HACIA LA EFICIENCIA
EN LA GESTIN MUNICIPAL
RESUMEN
La Contralora General de la Repblica (CGR) dise
en 2002 una metodologa para evaluar la gestin
financiera de los gobiernos locales. Ms reciente-
mente, en 2012, public un modelo actualizado
que incluye cinco ejes de la gestin municipal. Esta
investigacin, de tipo mixto, propone un nuevo mo-
delo de gestin municipal, que permite evaluar la
eficiencia de los gobiernos locales con el propsito
de promover el desarrollo de la comunidad en nue-
ves reas: servicios municipales, innovacin organi-
zacional, sistema de capacitacin municipal, tecno-
logas de apoyo a la gestin, estrategia municipal,
rendicin de cuentas y comunicacin, administra-
cin financiera, promocin de procesos innovadores
y uso eficiente de tecnologas de la informacin. La
investigacin demostr que la satisfaccin de la co-
munidad, con el actual modelo de gestin, es bajo,
principalmente, influenciado por la calidad de los
servicios municipales y la inexistencia de un proceso
proactivo de rendicin de cuentas. El nuevo modelo
de gestin, conocido como SISTERA, evala la ges-
tin municipal en siete ejes estratgicos: servicios
municipales, innovacin organizacional, sistema
de capacitacin municipal y comunal, tecnologas
de apoyo a la gestin, estrategia municipal, rendi-
cin de cuentas y comunicacin y administracin
de recursos financieros. Mediante 71 indicadores,
cualitativos y cuantitativos, se evala el trabajo de
las municipalidades, ofreciendo recomendaciones
para mejorar el desempeo de los gobiernos locales.
PALABRAS CLAVE: DESARROLLO ECONMICO,
GESTIN MUNICIPAL, PLANIFICACIN ESTRAT-
GICA, PUNTARENAS, SERVICIOS MUNICIPALES, IN-
DICADORES DE GESTIN MUNICIPAL.
Revista Nacional de administracin, 3 (2) : 49-76 Julio-Diciembre, 2012
SEALTIEL LVAREZ SNCHEZ
Universidad Estatal a Distancia, Costa Rica.
sealtiels@gmail.com
ABSTRACT
The Contralora General de la Repblica (CGR) in 2002
designed a methodology to assess the financial mana-
gement of local governments. More recently, in 2012,
they published an updated model including five areas of
municipal management. This research proposes a new
model for municipal management designed to measure
the efficiency of local governments in order to promo-
te local development in nine areas: municipal services,
organizational innovation, municipal training system,
IT support management, municipal strategy, accoun-
tability and communication, financial management,
promotion of innovative processes and efficient use of
information technology. This research showed that the
community satisfaction with the current management
model is low, mainly because of the quality of municipal
services and the lack of a proactive process of accounta-
bility. The new management model, known as SISTERA,
evaluates municipal management in seven strategic
areas: municipal services, organizational innovation,
municipal training system, and communal technologies
to support management, municipal strategy, accounta-
bility and communication and management financial
resources. The model, composed by 71 indicators (qua-
litative and quantitative), assesses the work of munici-
palities, offering recommendations for improving the
performance of local governments.
KEYWORDS: ECONOMIC DEVELOPMENT, MUNICIPAL
MANAGEMENT, STRATEGIC PLANNING, PUNTARENAS,
MUNICIPAL SERVICES, INDICATORS OF MUNICIPAL MA-
NAGEMENT.
49
 RNA Revista Nacional de Administracin

INTRODUCCIN ayuntamientos en el establecimiento de estrate-

En Costa Rica, los gobiernos locales han entrado
en una nueva etapa, caracterizada por la nece-
sidad de rendir cuentas ante poblaciones ms
educadas y con mayores expectativas sobre las
funciones de la municipalidad. Ante este pa-
norama, el Gobierno Central ha decidido des-
centralizar algunas de sus funciones hacia los
ayuntamientos para fortalecer el papel de estos
organismos. Algunas actividades que fueron
descentralizadas durante las ltimas dcadas
son: el traslado y gestin del Impuesto de Bienes
Inmuebles y el giro de recursos hacia los ayunta-
mientos para la gestin de la red vial del cantn.
Estas condiciones influyen en la necesidad de
mejorar la gobernabilidad y gestin de los go-
biernos locales. El abordaje de esta cuestin
busca no slo constituirse en un aporte de corte
acadmico, sino adentrarse en una preocupa-
cin prctica para mejorar los estilos de gestin,
y, en la medida de lo posible, ofrecer una inter-
pretacin multidimensional sobre la utilidad de
la municipalidad, como medio para mejorar el
desarrollo econmico del cantn.
El tema de la gestin municipal no ha sido tratado
en forma regular en investigaciones cientficas, a
pesar de la importancia creciente que tienen los
Tabla 1
Indicadores de desarrollo humano en Costa Rica, 2011
Expectativas
Desempleo
Poblacin
Provincia
gias para optimizar el uso de los recursos pblicos
y coadyuvar, en el largo plazo, con el desarrollo
social y econmico de las regiones menos favo-
recidas. Por esta razn, Costa Rica carece de un
modelo integral de gestin municipal que permi-
ta evaluar la eficiencia de los gobiernos locales.
Pocos pases en Amrica Latina y el Caribe tienen
modelos integrales de gestin con este objetivo.
El caso chileno es una excepcin (Instituto Chile-
no de Estudios Municipales, 2009).
Dentro de este contexto, es de especial inters el
caso de las municipalidades en la provincia de Pun-
tarenas, pues la misma tiene un perfil socio-econ-
mico que la ubican en el ltimo lugar del ndice de
Desarrollo Humano, teniendo el segundo indica-
dor ms alto en el ndice de Pobreza Humano, solo
mejor que el de la provincia de Guanacaste.
Aunque la tasa de desempleo a largo plazo es
igual que el promedio del pas, comparte con Li-
mn, la expectativa de crecimiento del empleo
ms baja. Otros indicadores tambin evidencian
rezago, tales como: nivel de electrificacin ms
bajo que el promedio del pas, segunda tasa ms
alta de mortalidad bruta, tercer peor lugar en
cantidad de zonas francas y la tasa de robos ms
alta en Costa Rica por cada 100.000 habitantes.
La tabla 1 muestra los indicadores mencionados.
Cobertura Mortalidad Zonas

crecimiento EBAIS Colegios Robos

IDH IPH largo plazo elctrica bruta francas
empleo
Porcentajes Por cada 100.000 habitantes
San Jos 1 658 075 0,75 11,92 2,4% 22,0% 100,0% 4,33% 0,5 17,6 15,0 201,8
Alajuela 885 571 0,71 13,07 2,0% 9,0% 100,0% 4,08% 0,6 21,7 19,1 252,0
Cartago 456 329 0,77 10,77 2,5% 8,0% 100,0% 3,70% 0,7 23,4 16,2 242,6
Heredia 515 385 0,78 11,56 2,2% 15,0% 100,0% 3,77% 2,1 16,3 14,0 160,5
Guanacaste 280 232 0,73 22,15 2,4% 11,0% 100,0% 5,54% 0,0 31,0 28,2 479,6
Puntarenas 368 423 0,67 18,55 2,2% 7,0% 98,0% 4,99% 0,3 30,4 30,7 573,5
Limn 451 631 0,66 16,21 1,7% 7,0% 98,0% 3,25% 0,0 25,9 18,8 334,8
Total 4 615 646 0,73 13,56 2,2% 13,5% 99,6% 4,20% 0,6 21,5 18,2 270,4
Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos, 2011.

50 3 (2), Julio - Diciembre, 2012


Como se desprende de los indicadores de la Tabla
1, es importante identificar oportunidades para
favorecer el desarrollo econmico de la provincia
de Puntarenas. A nivel de Gobierno Central se han
realizado algunos esfuerzos con este objetivo. Por
ejemplo, esta provincia tiene ms colegios per c-
pita que las dems (30,7 colegios por cada 100.000
habitantes). Sin embargo, el impacto de este esfuer-
zo sobre otros indicadores del desarrollo humano es
limitado. En ese contexto, esta investigacin es de
ayuda para determinar cmo los gobiernos locales
pueden influir de forma ms directa en el desarrollo
econmico de los cantones puntarenenses.
Importancia de la gestin municipal
Desde la dcada del 90 Costa Rica inici un pro-
ceso de descentralizacin de las funciones del
Gobierno Central hacia los gobiernos locales. La
trascendencia de las decisiones municipales ha au-
mentado como resultado de esta transformacin
estructural. Sin embargo, a pesar de la importancia
creciente de los ayuntamientos, no existen mode-
los integrales de gestin que sirvan para medir la
eficiencia operativa de las municipalidades.
Se ha intentado compensar la carencia de un mo-
delo integral, mediante el desarrollo de modelos
especficos, que miden la eficiencia desde el pun-
to de vista financiero. Tal es el caso del modelo
de gestin municipal de la Contralora General
de la Repblica (CGR). Sin embargo, no todos los
aspectos del quehacer municipal son evaluados
mediante este indicador. Entre las reas que estn
excluidas del modelo de la CGR estn: liderazgo,
procesamiento y anlisis de informacin, relacin coger la informacin primaria se aplicaron dos
con los usuarios y calidad de la prestacin de ser-
vicio. La omisin de estas reas, es una importan-
te limitacin para evaluar desde una perspectiva
integral el trabajo de los ayuntamientos (Contra-
lora General de la Repblica, 2009).
La imposibilidad para determinar la eficiencia del
trabajo de las municipalidades, tiene influencia, en
el largo plazo, en el desarrollo econmico y social
de las comunidades. Varios autores, tales como
Revista Nacional de Administracin RNA
Asencio (2006), Moreno (2001) y Prez (2007) esta-
blecen una correlacin entre la labor municipal y
el desarrollo regional. Estos autores, entre otros, es-
tablecen la gestin municipal eficiente, como una
condicin necesaria (aunque no suficiente) para
el desarrollo de una regin. A esta variable se pue-
den sumar otras de naturaleza exgenas, que, en
el largo plazo, promueven o retrasan el desarrollo
socioeconmico de una regin. Entre las condicio-
nes exgenas que influyen en el desarrollo estn
aquellas de tipo econmico, tecnolgico, sociocul-
tural, poltico y ambiental (Araujo, 2009).
Por lo tanto, ante la necesidad de fortalecer el
desarrollo de una provincia como Puntarenas,
es necesario disponer de un modelo integral de
gestin municipal, que permita evaluar el tra-
bajo del gobierno local y determinar la influen-
cia del mismo sobre algunos indicadores, tales
como el ndice de Desarrollo Humano.
METODOLOGA DE INVESTIGACIN
La investigacin se realiz en los once canto-
nes de la provincia de Puntarenas, que suman
un total de 368.423 habitantes, segn el ltimo
estudio del Instituto Nacional de Estadstica y
Censos (INEC), realizado en el ao 2011. Como
se ha analizado, estas comunidades comparten
caractersticas similares, tales como: altas tasas
de desempleo y pocas zonas francas que ayu-
den a propiciar el crecimiento econmico.
La recoleccin de informacin se realiz me-
diante fuentes primarias y secundarias. Para re-
cuestionarios: uno a los alcaldes de las munici-
palidades y otro a una muestra seleccionada de
la poblacin de cada cantn. Para elegir la mues-
tra se utiliz un nivel de confianza del 95% y un
error estadstico del 4,78%. Estos parmetros
incrementan el nivel de precisin de la investi-
gacin incluso por encima de estudios similares
que utilizan errores estadsticos del 5%.
3 (2), Julio - Diciembre, 2012 51
 RNA Revista Nacional de Administracin
Para obtener el tamao de la muestra, se utiliza
la frmula de Balestrini para poblaciones finitas.
El tamao de la misma es de 420 individuos, que
estn distribuidos siguiendo los mismos criterios
demogrficos (lugar de residencia y gnero) de
la provincia de Puntarenas. Dentro de cada seg-
mento, los entrevistados se eligieron en forma
aleatoria simple y se entrevistaron en sus casas
de habitacin o sitios pblicos, tales como: par-
ques, iglesias y paradas de autobuses.
La investigacin es de tipo mixto y transversal. Se
evalan dos hiptesis relacionadas con la gestin
municipal y el desarrollo local. La primera hip-
tesis, que se acepta parcialmente, se prueba me-
diante un modelo de regresin y establece una
relacin positiva entre el desarrollo econmico
y la gestin municipal. La segunda hiptesis se
prueba mediante una tabla de correlaciones, utili-
zando el coeficiente de Spearman. Esta establece
una relacin entre el desarrollo local y la satisfac-
cin de la comunidad con el modelo de gestin
municipal. Tambin se acepta en forma parcial.
Durante el proceso de investigacin se siguie-
ron los pasos del mtodo cientfico: formulacin
del problema, identificacin de factores princi-
pales, formulacin de hiptesis, comprobacin
de la hiptesis, reconsideracin de la teora y
presentacin de resultados. Con el propsito de
mantener la validez externa del experimento, se
evit someter a los sujetos a factores condicio-
nantes, tales como: respuestas inducidas, esca-
las de medicin sin validez cientfica o influen-
cia poltica. Con el mismo propsito tambin se
eligi la muestra utilizando criterios estadsticos.
Estas caractersticas permiten extender, median-
te un proceso de generalizacin, el alcance del
estudio a otras esferas geogrficas.
Este proceso de generalizacin tambin se pue-
de aplicar a municipalidades de otras provincias,
que tienen problemas similares, relacionados
con la gestin municipal. El Instituto de Fomen-
to y Asesora Municipal (IFAM), con base en es-
tudios de la Contralora General de la Repblica
52 3 (2), Julio - Diciembre, 2012
(CGR), ha indicado que, los gobiernos locales
costarricenses tienen desafos comunes, tales
como: baja ejecucin del gasto presupuestado,
bajo cumplimiento de las metas programadas,
procesos de planificacin incipientes, limitada
participacin popular, dbil manejo de los in-
gresos propios, poca integracin entre los de-
partamentos de los gobiernos locales y recur-
sos humanos con problemas de capacitacin.
Tambin un informe del Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) seal que, con pocas excep-
ciones, las municipalidades de Costa Rica no tie-
nen sistemas integrados de apoyo a la gestin ni
procesos formales para promover la innovacin
tecnolgica (Aguilar, 2009).
Las fuentes anteriormente citadas confirman que
los gobiernos locales costarricenses tienen pro-
blemas comunes. Por lo tanto, los resultados del
estudio se puedan extender a otros ayuntamien-
tos, que tengan caractersticas similares a la po-
blacin investigada. Es posible teorizar, con base
en los indicadores de desarrollo humano (que se
analizaron al inicio de este captulo) que el bene-
ficio del estudio puede ser mayor para provincias
como Limn y Guanacaste, que tienen indicado-
res de desarrollo similares a Puntarenas. El uso y
aplicacin extendida del modelo requiere de un
proceso de revisin y homologacin que es posi-
ble desarrollar en investigaciones posteriores.
MODELO ACTUAL DE GESTIN
MUNICIPAL EN PUNTARENAS
Durante la investigacin se demuestra que la pro-
vincia de Puntarenas tiene un atraso importante
en el desarrollo de programas para promover
la innovacin a nivel de gobiernos locales. Los
ejemplos de ideas innovadoras son escasos y li-
mitados a situaciones especficas. Tal es el caso de
los programas nocturnos de recoleccin de basu-
ra o aseo urbano que se desarrollan en el cantn
de Golfito o del modelo de comunicacin muni-
cipal que tiene la municipalidad de Parrita.

La mayora de los gobiernos locales de esta pro-
vincia no realizan una gestin centrada en el
contribuyente como eje del proceso. Muestra de
ello es la inexistencia de encuestas de satisfac-
cin, as como su estructura organizacional, que,
en general, no tiene Contraloras de Servicio ni
Oficinas de Informacin para el contribuyente.
El modelo de gestin municipal tambin eviden-
cia carencias relacionadas con el reclutamiento,
seleccin y capacitacin de los funcionarios mu-
nicipales. No existen programas robustos de me-
joramiento contino ni procesos de evaluacin
para el personal de los gobiernos locales. Las
opciones de capacitacin que se ofrecen son li-
mitadas, tanto dentro de la municipalidad como
en la comunidad. No hay procesos articulados
consistentes que permitan ofrecer alternativas
educativas de calidad. La coordinacin con insti-
tuciones educativas, pblicas o privadas, y otras
instituciones del Estado es reducida, y general-
mente se limita a unos pocos cursos que ofrece
el Ministerio de Economa, Industria y Comercio
o el Instituto de Fomento y Asesora Municipal.
En relacin con la planeacin estratgica, se
determin que todos los ayuntamientos tienen
planes maestros. Sin embargo, en algunos casos
estn desactualizados, no tienen un seguimiento
adecuado o fueron creados sin la participacin
popular. Al analizar cuatro reas fundamentales
para el desarrollo local (educacin, agricultura,
salud y seguridad) se evidenci que las munici-
palidades no tienen polticas consistentes para
promover el mejoramiento de estos sectores. En
la mayora de los casos, las actividades realizadas
en estos ejes estratgicos son especficas o re-
queridas por ley. Tal es el caso de los programas
de fumigacin y las contribuciones econmicas
a las Juntas de Educacin.
La administracin de los recursos financieros
est regida por las leyes y reglamentos aplica-
bles a estas organizaciones pblicas. El ambien-
te de control se limita a los aspectos bsicos exi-
gidos por la legislacin y son pocas las acciones
Revista Nacional de Administracin RNA
que se toman para mejorarlo o extenderlo. Una
condicin que empeora esta situacin es la in-
consistencia en los procedimientos para denun-
ciar actos de corrupcin. En algunos casos no
existen rganos independientes que atiendan
las denuncias y aseguren el debido proceso de
las mismas. Es comn que las denuncias sean
atendidas por los jefes de departamento o por
el alcalde de la municipalidad.
Asimismo, la calidad de los servicios municipales
es un aspecto dbil de la gestin municipal en
Puntarenas. En general, la calidad de los servicios
no est acreditada por organismos reconocidos.
La nica excepcin es el mantenimiento de cami-
nos y vas pblicas, cuya calidad se revisa a travs
de la Unidad Tcnica Vial de cada gobierno local.
El proceso de rendicin de cuenta es heterogneo
y el nico mtodo que se utiliza en forma consis-
tente son las sesiones del Concejo Municipal. Aun-
que la informacin est disponible a la comunidad
(en razn de la naturaleza misma de las municipa-
lidades), en general, no se realizan esfuerzos con-
tinuos y eficientes con el propsito de informar al
contribuyente del accionar del gobierno local.
La investigacin permite establecer que el actual
modelo de gestin de las municipalidades punta-
renenses tiene deficiencias en las siguientes reas:
Generacin y fortalecimiento de la innova-
cin institucional.
Procesos de capacitacin para los funciona-
rios del gobierno local y las comunidades.
Desarrollo de planes estratgicos integra-
dos, coordinados y eficientes en las siguien-
tes reas prioritarias: salud, educacin, agri-
cultura y seguridad.
Promocin de un adecuado y sano ambien-
te de control interno.
Acreditacin de la calidad de los servicios
municipales.
Comunicacin y proyeccin comunal.
3 (2), Julio - Diciembre, 2012 53
 RNA Revista Nacional de Administracin
Percepcin del modelo de
gestin municipal en Puntarenas
La satisfaccin de la poblacin con el actual mo-
delo de gestin municipal en la provincia de Pun-
tarenas es moderada. Aproximadamente la mitad
de la poblacin, a saber, el 55,2% est mediana-
mente satisfecha con la gestin de los gobiernos
locales. Un 24,5% est muy satisfecho y el restante
20,2% tiene un alto grado de insatisfaccin.
La investigacin utiliza una matriz de compo-
nentes principales rotados Varimax para reducir
el nmero de variables y encontrar la estructura
subyacente de los datos. Mediante este anlisis
se crearon dos variables nuevas, denominadas
factores, que explican el nivel de insatisfaccin
de la poblacin con el modelo de gestin muni-
cipal vigente. Estos factores son:
Componente 1 - Eficiencia de la comunicacin
municipal: incluye comunicacin municipal,
uso de foros comunales, uso de perifoneo, uso
de volantes, entrevistas del alcalde en medios
de comunicacin y rendicin de cuentas.
Componente 2 - Atencin al pblico: integra-
da por actitud para atender al pblico, rapi-
dez en los trmites municipales y frecuencia
con que se recibe un buen servicio.
Como se ha indicado, las principales variables
que influyen en la percepcin del modelo de
gestin municipal estn relacionadas con el sis-
tema de comunicacin municipal y el servicio al
contribuyente. Por lo tanto es necesario que el
modelo de gestin incluya mediciones especfi-
cas para estos componentes.
Para investigar la percepcin de calidad del sis-
tema de gestin municipal se utiliza un anlisis
correlacional (utilizando el coeficiente de co-
rrelacin de Spearman). Este examen asocia el
concepto de calidad con las siguientes variables:
calidad general de los servicios ofrecidos al con-
tribuyente (r = 0,395); eficiencia de la comuni-
54 3 (2), Julio - Diciembre, 2012
cacin municipal (r = 0,223); uso eficiente de
recursos financieros (r = 0,181) y el estado de las
calles (r = 0,180). Por lo tanto, el manejo adecua-
do de estas condiciones es fundamental, para
promover el concepto de calidad de la gestin
municipal, en la poblacin. En todos los casos
la correlacin fue altamente significativa, con un
nivel de significancia de 1%.
El servicio al cliente tambin se investig si-
guiendo el mismo anlisis descrito en el prra-
fo anterior. Como resultado, se determin que
el concepto se asocia positivamente con las
siguientes variables: percepcin sobre el buen
uso de los recursos financieros (r = 0,230); cali-
dad general de los servicios que ofrece la mu-
nicipalidad (r = 0,216); estado de las calles (r =
0,213) y la calidad del servicio de agua potable (r
= 0,126). Estas correlaciones tambin tienen un
nivel de significancia del 1%, por lo que constitu-
yen conclusiones vlidas del estudio.
La mayora de la poblacin, representada por un
72,7%, no conoce el plan estratgico del gobierno
local. De aquellos que indican conocerlo, un 71,44%
afirma que el mismo tiene poca o moderada utili-
dad para promover el desarrollo del cantn. Solo
el 29,29% de quienes conocen el plan estratgi-
co concuerdan en que el modelo estratgico del
municipio es adecuado. Como resultado, se infiere
la importancia de involucrar a la comunidad en el
proceso de planeacin estratgica y realizar mejoras
en el proceso de comunicacin con la comunidad.
Otro campo en que la poblacin tiene una opinin
desfavorable de los gobiernos locales est relacio-
nado con los programas de capacitacin para la
comunidad. El 94,05% de los entrevistados afirma
no haber participado en ningn proceso educati-
vo que haya sido el resultado de la coordinacin
de la municipalidad con otras instituciones o que
estuviera patrocinado por el ayuntamiento.
Con base en el anlisis anterior, se calcul un n-
dice compuesto para medir la satisfaccin con
la gestin de los gobiernos locales. El promedio

de la provincia de Puntarenas es del 36,95%. Nin-
gn cantn alcanza un nivel de satisfaccin ma-
yor que el 57,69% (que es el mximo alcanzado
por la Municipalidad de Montes de Oro). El go-
bierno local con el menor ndice de satisfaccin
es Osa, con un 32,69%.
En conclusin, segn la opinin de la comunidad,
puede indicarse que todos los gobiernos locales
investigados tienen deficiencias en la gestin
municipal. Con base en estos resultados, se de-
termina necesaria la inclusin de los siguientes
componentes en el modelo de gestin integral:
Servicio y atencin al contribuyente.
Sistema de rendicin de cuentas y uso de
recursos pblicos.
Calidad de los servicios municipales.
Comunicacin comunal.
Sistema de capacitacin a funcionarios mu-
nicipales y la comunidad.
Desarrollo de planes estratgicos.
En consecuencia, es necesario que las munici-
palidades trabajen en los siguientes ejes estra-
tgicos para mejorar la gestin municipal: pla-
neacin estratgica, relacin con los usuarios de
servicios, informacin, comunicacin y anlisis,
Ejes estratgicos del Modelo SISTERA
S I S T E R A
Servicios Innovacin Sistema
Municipales Organizacional Capacitacin
Fuente: Elaboracin propia, 2012.
Revista Nacional de Administracin RNA
sistema de capacitacin municipal, prestacin
de servicios y uso eficiente de los recursos finan-
cieros y materiales.
EL MODELO SISTERA
El modelo de gestin municipal propuesto es
el resultado del anlisis e identificacin de reas
prioritarias que deben considerarse para promo-
ver la eficiencia de la gestin municipal. Este mo-
delo se denomina SISTERA e incluye los siguientes
ejes estratgicos que se muestran en la figura 1.
Estos ejes incluyen indicadores para todas las
reas identificadas como prioritarias durante el
proceso de anlisis. Estas reas son:
1. Prestacin de servicios municipales y servi-
cio al contribuyente.
2. Opciones de capacitacin para funcionarios
municipales y para la comunidad.
3. Planeacin estratgica.
4. Sistema de comunicacin municipal y ren-
dicin de cuentas.
5. Gestin de recursos financieros y materiales.
Tambin se incluyen dos reas adicionales, que se
consideran necesarias, para favorecer la gestin
Figura 1
Tecnologas Estrategia Rendicin Administracin
de Apoyo Municipal de Cuentas Financiera
3 (2), Julio - Diciembre, 2012 55
 RNA Revista Nacional de Administracin

eficiente del trabajo municipal. Estas reas son: la
innovacin y el uso eficiente de las tecnologas de la
informacin (Escorsa, 2003). El uso de estos siete
pilares fundamentales permite aplicar el modelo,
con pocos cambios, en otras regiones que tengan
caractersticas similares a la poblacin investigada
y cuyos gobiernos locales deseen promover la efi-
ciencia de la gestin (Hinojosa, 2006).
Entorno comunal: que comprende la presta-
cin de servicios y la rendicin de cuentas.
SISTERA es un modelo integral, porque conside-
ra los siete ejes estratgicos antes citados, agru-
pados en cuatro reas o ambientes principales.
A partir de esta concepcin se definen los indi-
cadores cuantitativos y cualitativos de medicin.

Conceptualmente el modelo se representa, en

forma resumida, mediante la figura 2.
El modelo SISTERA, tiene cuatro ambientes prin-
cipales, que incorporan variables endgenas y
exgenas. Las cuatro reas del modelo son:
Macro entorno: que incluye variables de tipo so-
cial, econmico, ambiental, cultural y poltico.
Entorno tecnolgico y de procesos: se ha se-
parado del macro entorno general dos va-
riables: la innovacin y la tecnologa, dada la
importancia que estas tienen para el trabajo
de las municipalidades.
Entorno institucional: con variables como
planeacin estratgica, gestin financiera y
capacitacin.
Indicadores cuantitativos
Se utilizan indicadores cuantitativos para evaluar
la gestin municipal en las siguientes reas: ser-
vicios municipales, innovacin organizacional,
sistema de capacitacin municipal, tecnologas
de apoyo a la gestin, rendicin de cuentas y
comunicacin, estrategia municipal y adminis-
tracin de los recursos financieros. En total, hay
71 indicadores cuantitativos.
Los indicadores cuantitativos se dividen en siete
reas: servicios municipales, innovacin organiza-
cional, sistema de capacitacin municipal y comu-
nal, tecnologas de apoyo a la gestin, estrategia
municipal, rendicin de cuentas y comunicacin y
administracin de recursos financieros. El peso de
cada grupo de indicadores se indica en la tabla 2.

Figura 2
Resumen del modelo SISTERA de gestin municipal

1. MACRO ENTORNO

2. Entorno institucional
3. Entorno comunal
Planificacin
Rendicin de cuentas
Gestin Financiera
Servicios Municipales
Capacitacin

4. Tecnologa e innovacin

Fuente: Elaboracin propia, 2012.

56 3 (2), Julio - Diciembre, 2012

 Revista Nacional de Administracin RNA

Tabla 2 Se asigna un peso, ligeramente mayor, a los

Peso de cada indicador cuantitativo
en el modelo SISTERA
Grupo Peso relativo
Servicios municipales 15%
Innovacin organizacional 14%
Sistema de capacitacin municipal y comunal 14%
Tecnologas de apoyo a la gestin 14%
Estrategia municipal 14%
Rendicin de cuentas y comunicacin 15%
Administracin de recursos financieros 14%
Total 100%
Fuente: Elaboracin propia, 2012.
servicios municipales; ya que, segn el estudio
realizado este tiene una influencia directa sobre
la percepcin de eficiencia en la gestin del go-
bierno local. Tambin, el grupo de indicadores
relacionados con la comunicacin tienen un
peso mayor considerando los resultados del es-
tudio factorial.
A cada indicador se le asigna un nivel de gestin:
bsico, intermedio o avanzado, con base en los
criterios indicados en el Anexo 1. El clculo de
cada indicador y su ponderacin se muestran en
la tabla 3.

Tabla 3
Clculo del indicador cuantitativo de gestin municipal

Promedio ponderado
Nivel intermedio

Nivel avanzado
Nivel bsico
%
reas e indicadores Razones para clculo /1

(S)ervicios municipales (15%)

Gasto programa aseguramiento calidad
#1 Inversin aseguramiento calidad 9%
Total del gasto
Gasto aplicaciones de ventanilla
#2 Inversin aplicaciones ventanilla 9%
Total del gasto
Usuarios satisfechos con servicios municipales
#3 Satisfaccin del contribuyente 10%
Total de usuarios entrevistados
#4 Tiempo respuesta atencin quejas, peticiones y Tiempo total usado en atender quejas, peticiones y reclamos
9%
reclamos Total de quejas, peticiones y reclamos
Total anual servicios cobrados de forma correcta
#5 Exactitud cobro servicios 9%
Total anual de cobros de servicios realizados
Promedio de disponibilidad de cada servicio municipal en horas
#6 Disponibilidad de servicios municipales 9%
Total de servicios municipales ofrecidos
Tiempo promedio de espera por servicio
#7 Tiempo espera para ser atendido 9%
Total de servicios municipales ofrecidos
Gasto en ayudas sociales a grupos socialmente vulnerables
#8 Ayuda social a grupos vulnerables 9%
Total del gasto
Gastos de limpieza y ornato del cantn
#9 Gasto en limpieza y ornato del cantn 9%
Total del gasto
Gastos en seguridad ciudadana
#10 Gasto en servicios de seguridad ciudadana 9%
Total del gasto
#11 Poblacin cubierta por servicio recoleccin de Poblados donde se presta el servicio de recoleccin de desechos slidos
9%
desechos slidos Total de poblados del cantn

3 (2), Julio - Diciembre, 2012 57

RNA Revista Nacional de Administracin
reas e indicadores
(I)nnovacin organizacional (14%)
#12 Horas por funcionario dedicado a innovacin
#13 Inversin en bienes que implican cambio tec-
nolgico
#14 Inversin en modernizacin organizacional
#15 Inversin en modernizacin de procesos
#16 Alianzas con organizaciones que promueven
innovacin
#17 Iniciativas presentadas sobre innovacin
#18 Iniciativas aprobadas sobre innovacin
#19 Proyectos activos sobre innovacin
#20 Funcionarios matriculados en cursos de inno-
vacin
(S)istema de capacitacin municipal y comunal (14%)
#21 Horas capacitacin por funcionario
#22 Horas capacitacin por cada 10.000 habitantes
#23 Alianzas con instituciones educativas
#24 Presupuesto dedicado a capacitacin funcionarios
#25 Presupuesto dedicado a capacitacin comunal
#26 Satisfaccin funcionario por capacitacin recibida
#27 Satisfaccin comunal por capacitacin recibida
#28 Cursos abiertos y cerrados por habitante
#29 Funcionarios con grado de bachiller universitario
#30 Funcionarios con grado de licenciado o mster
#31 Funcionarios que reciben becas de estudio
#32 Habitantes que reciben becas de estudio
58 3 (2), Julio - Diciembre, 2012
Promedio ponderado
Nivel intermedio
Nivel avanzado
Nivel bsico
%
Razones para clculo /1
Total de horas anuales dedicadas a trabajar en actividades de innovacin
9%
Cantidad de funcionarios municipales
Total de gasto en bienes de capital que impliquen cambio tecnolgico
9%
Total del gasto
Total de gasto en actividades de modernizacin organizacional
9%
Total del gasto
Total de gasto en actividades de modernizacin de procesos
9%
Total del gasto
Total de alianzas con organismos que promueven la innovacin 9%
Iniciativas recibidas que impliquen innovacin procesos u organizacin
9%
Total de iniciativas recibidas
Iniciativas aprobadas implementadas que impliquen innovacin
10%
Total iniciativas recibidas que impliquen innovacin
Total proyectos activos sobre innovacin 9%
Total anual de uncionarios matriculados en cursos de innovacin
9%
Total de funcionarios municipales
Total anual de horas de capacitacin a funcionarios municipales
8%
Total de funcionarios municipales
Total anual de horas de capacitacin a la comunidad
8%
Total de habitantes del cantn /10 000
Total de alianzas con instituciones educativas 8%
Total de gasto dedicado a actividades de capacitacin de funcionarios
9%
Total de Gasto
Total gasto dedicado a actividades de capacitacin comunidad
9%
Total de gasto
Funcionarios satisfechos con capacitacin recibida
9%
Total de funcionarios municipales que recibieron capacitacin
Participantes satisfechos con capacitacin recibida
9%
Total participantes municipales que recibieron capacitacin
Cursos (mnimo 8 horas) abiertos y terminados satisfactoriamente
8%
Total de poblacin del cantn/10 000
Funcionarios con grado mnimo de bachiller universitario
8%
Total de funcionarios municipales
Funcionarios con grado mnimo de licenciado o mster
8%
Total de funcionarios municipales
Funcionarios que reciben una beca o ayuda al estudio
8%
Total de funcionarios municipales
Personas que reciben una beca o ayuda al estudio
8%
Total de habitantes del cantn/10 000

reas e indicadores
(T)ecnologas de apoyo a la gestin (14%)
#33 Cumplimiento programas mantenimiento
equipos
#34 Inversin en tecnologa
#35 Computadoras por funcionario
#36 Funcionarios con acceso a email e Internet
#37 Trmites realizados por pgina web
#38 Trmites disponibles en lnea
#39 Procesos municipales soportado por las TICs
#40 Centros inteligentes por cada 10.000 habitantes
#41 Alfabetismo tecnolgico de funcionarios
#42 Funcionarios que trabajan en el Departamento
de TIC
(E)strategia municipal (14%)
#43 Ejecucin del Plan Estratgico
#44 Divulgacin del Plan Estratgico
#45 Participacin comunitaria en diseo del Plan
Estratgico
#46 Reportes sobre avance de metas
#47 Reuniones de verificacin de progreso
#48 Proyectos estratgicos en salud
#49 Proyectos estratgicos en agricultura
#50 Proyectos estratgicos en seguridad
#51 Proyectos estratgicos en educacin
Revista Nacional de Administracin RNA
Promedio ponderado
Nivel intermedio
Nivel avanzado
Nivel bsico
%
Razones para clculo /1
Programas anuales de mantenimiento ejecutados
10%
Programas anuales de mantenimiento programados
Gastos en hardware + gastos en software
10%
Total de gasto
Total de computadoras funcionales
10%
Total de funcionarios municipales
Funcionarios con acceso a internet y email
10%
Total de funcionarios municipales
Trmites anuales realizados mediante la pgina web
10%
Total de transacciones anuales realizadas
Total de trmites que estn disponibles en lnea
10%
Total de trmites que ofrece la municipalidad
Total de procesos internos soportados por las TIC
10%
Total de procesos internos
Cantidad de centros comunitarios inteligentes
10%
Total poblacin del cantn/ 10 000
Funcionarios con nivel satisfactorio de alfabetismo tecnolgico
10%
Total de funcionarios municipales
Funcionarios que trabajan en el departamento de las TICs
10%
Total de computadoras funcionales en la municipalidad / 50
Proyectos concluidos exitosamente
12%
Proyectos programados
Entrevistados que conocen al menos 25% de proyectos de Plan Estratgico
11%
Nmero total de entrevistados
Proyectos del plan estratgico gestados mediante procesos participativos
11%
Nmero total de proyectos incluidos en Plan Estratgico
Reportes anuales que el alcalde prepara y presenta al Concejo Muni-cipal
11%
sobre el avance de las metas estratgicas
Nmero anual de reuniones que el alcalde realiza con los jefes de de-parta-
11%
mento para dar seguimiento al Plan Estratgico
Proyectos del Plan Estratgico relacionado con el rea de Salud
11%
Total proyectos incluidos en plan estratgico
Proyectos del Plan Estratgico relacionado con el rea de agricultura
11%
Total proyectos incluidos en plan estratgico
Proyectos del Plan Estratgico relacionado con el rea de seguridad
11%
Total proyectos incluidos en plan estratgico
Proyectos del Plan Estratgico relacionado con el rea de educacin
11%
Total proyectos incluidos en plan estratgico
3 (2), Julio - Diciembre, 2012 59
 RNA Revista Nacional de Administracin

Promedio ponderado
Nivel intermedio

Nivel avanzado
Nivel bsico
%
reas e indicadores Razones para clculo /1

(R)endicin de cuentas y comunicacin (15%)

#52 Medios impresos de rendicin de cuentas
#53 Informes de rendicin de cuentas presentados
al Concejo
#54 Programas de radio y TV
#55 Visitas a seccin de rendicin de cuentas en
pgina web
#56 Procesos judiciales iniciados contra funcionarios
#57 Quejas por cada 10.000 habitantes
#58 Solicitudes de informacin atendidas oportu-
namente
#59 Cumplimiento recomendaciones rganos super-
visin nacionales
# 60 Cumplimiento recomendaciones rganos
supervisin internos
#61 Participacin de organizaciones civiles en moni-
toreo poltico
Cantidad anual de medios impresos utilizados para comunicacin
10%
Total de la poblacin del cantn / 10 000
Cantidad anual de informes sobre rendicin de cuentas presentados y aproba-
10%
dos por el Concejo Municipal
Participaciones anuales en radio y TV como estrategia comunicacin
10%
Total de la poblacin del cantn / 10 000
Visitas anuales seccin de pgina web utilizada para rendir cuentas
10%
Total anual de visitas a la pgina web
Procesos judiciales iniciados contra funcionarios actos contra inters pblico
10%
Total de funcionarios municipales
Quejas anuales presentadas por poblacin relacionadas con tica
10%
Total de la poblacin del cantn / 10 000
Cantidad anual solicitudes de informacin tramitadas oportunamente
10%
Total anual de solicitudes de informacin
Recomendaciones de rganos supervisores nacionales ya implementadas
10%
Total Recomendaciones de rganos supervisores nacionales
Recomendaciones de rganos supervisores interno ya implementadas
10%
Total Recomendaciones de rganos supervisores internos
Organizaciones civiles que participan en monitoreos de gestin pblica
10%
Total organizaciones civiles del cantn

(A)dministracin de recursos financieros (14%)

Ingresos propios reales
#62 Recaudacin de ingresos propios 10%
Ingresos propios presupuestados
Ingresos propios reales
#63 Ingresos propios por habitante 10%
Poblacin del cantn
Ingresos propios reales
#64 Ingresos propios por funcionario municipal 10%
Nmeros de funcionarios municipales
#65 Impuesto bienes inmuebles por unidad habi- Ingresos reales recaudados por impuesto de bienes inmuebles
10%
tacional Nmero de unidades habitacionales del cantn
Egresos ejecutados
#66 Ejecucin egresos respecto a lo presupuestado 10%
Egresos presupuestados
#67 Egresos destinados a prestacin de servicios Gastos de capital + gasto en prestacin de servicios comunitarios
10%
comunitarios Egreso total
Gastos de Administracin
#68 Egresos destinados a la administracin municipal 10%
Egreso total
Egreso total
#69 Total gasto ejecutado por habitante del cantn 10%
Poblacin del cantn
#70 Gasto ejecutado por habitante en prestacin Gastos de capital + gasto en prestacin de servicios comunitarios
10%
servicios Poblacin del cantn
#71 Gasto ejecutado por unidad habitacional en Gastos de capital + gasto en prestacin de servicios comunitarios
10%
prestacin servicios Nmero de unidades habitacionales del cantn
Fuente: Elaboracin propia, 2012 .

60 3 (2), Julio - Diciembre, 2012


Para obtener el promedio ponderado de tipo
cuantitativo, se multiplica cada ndice por el
peso ponderado del elemento para obtener
una calificacin del elemento. Entonces, se su-
man las puntuaciones de cada elemento y se
dividen entre cinco. Este ltimo clculo tiene
un valor entre 1 y 3 y permite ubicar al gobierno
local en uno de cinco niveles de gestin: nivel
bsico, transicin hacia el nivel intermedio, nivel
intermedio, transicin hacia nivel avanzado y ni-
vel avanzado, segn la tabla 4.
Tabla 4
Niveles de gestin segn
los indicadores cuantitativos
Nivel de gestin Nivel inferior
Nivel bsico 1,00
Transicin hacia intermedio 1,41
Nivel intermedio 1,81
Transicin hacia avanzado 2,21
Nivel avanzado 2,61
Fuente: Elaboracin propia, 2012.
Indicadores cualitativos
SISTERA reconoce que el clculo cuantitativo
no considera algunas caractersticas propias del
fenmeno investigado, en especial aquellas re-
lacionadas con la gestin del recurso humano
y el servicio al contribuyente. En otras reas, los
indicadores cualitativos proveen informacin
adicional que permite complementar el anlisis
cuantitativo. Existen 31 indicadores cualitativos
para evaluar la gestin municipal en trminos
cualitativos.
Se utilizan indicadores cualitativos para recolec-
tar informacin en las siguientes reas: a) pol-
tica de servicio al contribuyente, b) poltica de
recursos humanos, c) sistemas de informacin,
Revista Nacional de Administracin RNA
d) planificacin estratgica, e) transparencia en
la funcin pblica y f ) control gerencial. En el
Anexo 2 se muestran las tablas de valoracin
para estos indicadores.
El evaluador, pondera los resultados de las ca-
tegoras anteriores, obteniendo una calificacin
cuyo valor se ubica entre 1 y 3, y que correspon-
de con uno de los siguientes niveles de gestin:
nivel bsico, transicin hacia el nivel intermedio,
nivel intermedio, transicin hacia nivel avanzado
y nivel avanzado, que se asigna segn la misma
normativa de los indicadores cuantitativos.
Clculo de los indicadores
Nivel superior de gestin cantonales
1,40 Para obtener el indicador cantonal mixto se pon-
deran los indicadores cuantitativos y cualitativos
1,80 en las siguientes proporciones: 60% correspon-
2,20 de a la calificacin cuantitativa y 40% se asigna
con base en el anlisis cualitativo.
2,60
La ponderacin anterior est basada en la esca-
3,00
la del Modelo Analtico Jerrquico de Thomas
Saaty (conocido como AHP, por sus siglas en
ingls) y los resultados obtenidos mediante el
anlisis factorial. Este ltimo permite organizar
los indicadores cualitativos y cuantitativos de
acuerdo con su influencia sobre la gestin mu-
nicipal. Luego, mediante el Modelo AHP se orga-
nizan las variables en cinco grupos y se le asigna
un valor numrico a cada una. Las categoras
son las siguientes:
1 = igualmente preferida
3 = moderadamente preferida
5 = fuertemente preferida
7 = muy fuertemente preferida
9 = extremadamente preferida
3 (2), Julio - Diciembre, 2012 61
 RNA Revista Nacional de Administracin
Posteriormente se utiliza la clasificacin anterior,
para calcular un promedio ponderado y obte-
ner los pesos de los indicadores cuantitativos
y cualitativos, que son del 60% y 40%, respecti-
vamente. El uso preponderante de indicadores
cuantitativos es congruente con otros modelos
que tambin estn basados en investigaciones
mixtas y tiene las siguientes ventajas: facilita la
comparacin de los niveles de gestin entre los
cantones, permite repetir el clculo del indica-
dor de gestin con mayor facilidad y facilita la
recoleccin de los datos.
La calificacin global por cantn es un valor en-
tre 1 y 3, que se utiliza para ubicar el nivel de ges-
tin del gobierno local en una de las siguientes
opciones: nivel bsico, transicin hacia el nivel
intermedio, nivel intermedio, transicin hacia
nivel avanzado y nivel avanzado. La escala para
estos niveles de gestin es la misma ya descrita
para los indicadores cuantitativos.
Clculo del indicador
de gestin provincial
Para facilitar la comparacin de los niveles de
gestin, a nivel provincial, se calcula un indica-
dor compuesto que incluye las evaluaciones de
todos los cantones de la provincia de Puntare-
nas. Esta evaluacin global es un promedio pon-
derado de los resultados de cada ayuntamiento.
Se usa la poblacin de cada cantn como varia-
ble de ponderacin. Este valor permite ponde-
rar el indicador provincial con base en un crite-
rio que es homogneo en todos los municipios.
De esta manera, el peso de una municipalidad,
en trminos del indicador provincial, es igual a
la poblacin relativa del cantn, an y cuando
existan diversas diferencias en trminos del ta-
mao de los presupuestos municipales y las ca-
ractersticas de la poblacin.
Con base en los mismos lmites establecidos
para los indicadores cuantitativos se calcula el
62 3 (2), Julio - Diciembre, 2012
indicador provincial, que tambin toma valores
ubicados entre 1 y 3. Mediante una tabla cualitati-
va se ubica este valor en uno de cinco niveles de
gestin: bsico, transicin hacia intermedio, inter-
medio, transicin hacia avanzado y avanzado.
CONCLUSIONES
Las conclusiones finales de este trabajo estn
divididas en dos grupos. Primero se presentan
aquellas relacionadas con los ejes estratgicos
de la gestin municipal en Puntarenas. Despus
se ofrecen algunas generalizaciones razonables
a nivel pas.
Sobre los ejes estratgicos
de la gestin municipal
La influencia del modelo puntarenense de ges-
tin municipal sobre el desarrollo de la provincia
se mide utilizando seis ejes estratgicos. A con-
tinuacin se presentan las principales conclusio-
nes sobre cada uno.
Liderazgo y planificacin estratgica: aun-
que existen planes estratgicos a nivel de
todas las municipalidades puntarenenses,
no existe un proceso articulado y eficiente,
que permita, mediante un grupo de indica-
dores, medir el avance de los proyectos que
se consideran prioritarios de desarrollo de la
provincia. Al analizar las reas de educacin,
agricultura, salud y seguridad se evidencia
que la mayora de los proyectos no tienen
visin de largo plazo y se limitan a coordinar
esfuerzos especficos con algunas institucio-
nes, tales como el Ministerio de Salud y el
Ministerio de Seguridad Pblica. La mayora
de las acciones, se enfocan en problemas
puntuales y no estn diseadas para promo-
ver el desarrollo econmico de la provincia
en el largo plazo.

Compromiso con el desarrollo de las personas:
la educacin universal y de calidad es funda-
mental para promover el desarrollo de una
regin. El modelo de gestin municipal en
Puntarenas tiene pocas alternativas educa-
tivas para la comunidad y los funcionarios
municipales. Las opciones de capacitacin
que se ofrecen a los empleados del ayunta-
miento, se circunscriben a cursos gratuitos
de algunas instituciones como el IFAM y el
Ministerio de Economa, Industria y Comer-
cio. Estas alternativas de capacitacin se eli-
gen con base en la oferta disponible, y no
de acuerdo con las necesidades de entrena-
miento de los funcionarios municipales, ya
que, los ayuntamientos no realizan diagns-
ticos en este particular. En relacin con las
oportunidades educativas para las comuni-
dades, se determin que estas son escasas
y su oferta no guarda relacin con el plan
estratgico de desarrollo. En la mayora de
los casos, los ayuntamientos, no tienen con-
venios con otras organizaciones pblicas y
privadas, para promover una oferta educa-
tiva que concuerde con las necesidades es-
pecificas de los funcionarios municipales y
las comunidades. Esta situacin dificulta el
fomento de competencias y capacidades,
en el recurso humano, que se consideran
claves para el desarrollo del cantn.
Uso de recursos financieros y materiales: aun-
que el uso adecuado de los recursos dispo-
nibles promueve la eficiencia de gestin,
existen condiciones en la provincia de Pun-
tarenas que representan un riesgo para lo-
grar este objetivo. Aunque los gobiernos lo-
cales siguen la normativa legal aplicable (tal
como la Ley de Contratacin Administrativa
y la Ley de Control Interno), no existen r-
ganos independientes que atiendan las de-
nuncias de los ciudadanos. Slo la Municipa-
lidad de Osa tiene Contralora de Servicios y
en algunos ayuntamientos (como Parrita) la
Revista Nacional de Administracin RNA
funcin de auditora es desempeada por el
Departamento de Contabilidad.
Relacin con los usuarios de servicios: ninguna
municipalidad tiene un procedimiento regu-
lar y eficiente para medir la satisfaccin de los
usuarios de servicios. La dificultad para medir
o identificar reas de oportunidad, mediante
encuestas de satisfaccin, es una limitante
para tomar acciones orientadas a mejorar la
eficiencia de la gestin municipal.
Prestacin de servicios: los servicios pblicos
que prestan las municipalidades influyen so-
bre la calidad de vida de la comunidad y, por
lo tanto, en el desarrollo de la regin. En este
sentido es de importancia destacar que, con
excepcin de la construccin y reparacin
de las vas pblicas, no existe un sistema
de acreditacin de calidad de los servicios
municipales que se utilice en forma consis-
tente en la provincia de Puntarenas. Aun-
que existen algunas excepciones (como la
Municipalidad de Montes de Oro que tiene
un sistema de acreditacin de la calidad del
agua), estas se limitan a situaciones espec-
ficas y no abarcan la totalidad de servicios
que ofrecen los ayuntamientos. Esta situa-
cin impide que los gobiernos locales ten-
gan informacin confiable para identificar
reas de oportunidad en el ofrecimiento de
los servicios pblicos.
Informacin y comunicacin: aunque toda
la informacin est disponible, debido a la
naturaleza pblica de los gobiernos locales,
no existe un proceso proactivo de comuni-
cacin hacia la comunidad. La rendicin de
cuentas se limita, en la mayora de los casos,
a las opciones que por imperativo legal se
deben utilizar, tales como las sesiones del
Concejo Municipal. El uso de redes sociales,
pginas web actualizadas e informativas,
correo electrnico, y otros ms tradiciona-
3 (2), Julio - Diciembre, 2012 63
 RNA Revista Nacional de Administracin
les, como volantes, panfletos y reuniones
comunales es limitado, con pocas excepcio-
nes que ocurren en las Municipalidades de
Montes de Oro y Parrita.
Generalizaciones a nivel pas
Con base en la investigacin realizada, es posi-
ble deducir las siguientes generalizaciones a ni-
vel pas:
En relacin con la planeacin estratgica, no
hay un seguimiento efectivo del plan estra-
tgico ni se da seguimiento regular al mismo
para implementar un plan de acciones correc-
tivas que permita atender de manera oportu-
na cualquier debilidad que se identifique.
Con respecto al uso de las tecnologas de in-
formacin, las municipalidades no hacen uso
eficiente ni generalizado de las oportunidades
que ofrece la tecnologa para usarla una alter-
nativa para mejorar sus procesos de gestin y
la comunicacin con la comunidad.
Sobre las normas de calidad, los ayunta-
mientos no utilizan sistemas reconocidos
a nivel nacional o internacional, para certi-
ficar la calidad de los sistemas de gestin,
de forma tal que puedan medir, en forma fi-
dedigna, el porcentaje de cumplimiento de
las especificaciones tcnicas que tienen los
servicios que ofrecen a las comunidades.
Las municipalidades tienen una estrate-
gia de recursos humanos que no favorece
la eficiencia de la gestin municipal. No se
efectan en forma regular (al menos una vez
al ao) evaluaciones del desempeo de los
funcionarios municipales, ni se tienen pla-
nes de capacitacin acorde con las necesi-
dades identificadas.
64 3 (2), Julio - Diciembre, 2012
En relacin con el control interno, los me-
canismos de participacin ciudadana no
favorecen el involucramiento proactivo e
independiente de la sociedad civil en la pre-
sentacin de denuncias y sugerencias para
mejorar la gestin municipal.
Los ayuntamientos no utilizan, de manera
proactiva y constante, las opciones disponi-
bles para favorecer la comunicacin con la
comunidad y como medio para rendir cuen-
tas y mejorar la transparencia de la gestin
pblica. El uso de redes sociales, pginas
web, correo electrnico, volantes y reunio-
nes comunales es limitado.
RECOMENDACIONES
El Modelo SISTERA de gestin municipal consti-
tuye un instrumento para permitir a los gobier-
nos locales mejorar la eficiencia de su labor y, de
esta manera, promover el desarrollo local de sus
respectivos cantones. Las siguientes recomen-
daciones ayudan a potenciar los efectos positi-
vos de la aplicacin de este modelo:
1. Promover la participacin comunal. Es nece-
sario crear conciencia en la poblacin sobre
la importancia de participar, activamente,
en las actividades de la municipalidad como
medio de control poltico y como mecanis-
mo para promover el desarrollo local. Es im-
portante que la comunidad entienda cmo
la gestin municipal afecta su bienestar y
fomentar un compromiso compartido de
gestin entre sta y la municipalidad, de for-
ma tal que los habitantes del cantn tomen
parte activa en las actividades del gobierno
local. La experiencia de la Municipalidad de
Parrita es valiosa y consiste en realizar re-
uniones regulares con la poblacin como
medio de interaccin entre la municipalidad
y los ciudadanos. Estas reuniones ocurren
en el parque pblico y se realizan activida-
des culturales y recreativas para atraer las

personas. Asimismo, se realizan actividades
similares en las cabeceras de distrito. Esta
buena prctica de gestin municipal puede
ser imitada por otros gobiernos locales.
2. Mejorar el uso de la tecnologa como herramien-
ta de gestin municipal. Las municipalidades
puntarenenses hacen uso limitado de los re-
cursos tecnolgicos como herramienta de
gestin. Algunas municipalidades tienen p-
gina web, pero no se encuentra actualizada o
no se utiliza eficientemente como medio de
comunicacin con la comunidad. La Munici-
palidad de Esparza y la Municipalidad de Ga-
rabito son ejemplos positivos de cmo utilizar
las tecnologas de la informacin como medio
de comunicacin y rendicin de cuentas. Es-
tos gobiernos locales actualizan sus pginas
web en forma regular y ofrecen informacin de
importancia para la comunidad, entre estos:
requisitos para trmites municipales, rendicin
de cuentas, foros y formularios de contacto,
noticias y anuncios, preguntas frecuentes, in-
formacin geogrfica y turstica del cantn.
En el caso de la Municipalidad de Garabito,
incluso, se ofrece el pago de algunos servi-
cios en lnea. La posibilidad de pagar servicios
en lnea es valorada por los contribuyentes y
contribuye a disminuir el nivel de morosidad.
Internamente, tambin, es posible utilizar la
tecnologa para mejorar el nivel de servicio al
contribuyente, esto se logra mediante eficien-
tes sistemas de informacin basados en com-
putadora, acceso a portales municipales que
estn actualizados y con informacin relevan-
te, comunicacin con la comunidad mediante
medios electrnicos y un uso eficiente de las
redes sociales.
3. Mejorar la calidad de los servicios que se ofre-
cen a la comunidad. Dada la relacin que
existe entre la calidad de los servicios que se
ofrecen a la comunidad y el nivel de satisfac-
cin de los ciudadanos sobre la gestin que
Revista Nacional de Administracin RNA
realiza la municipalidad, es necesario, desta-
car la necesidad de mejorar la calidad de los
servicios municipales, mediante sistemas de
acreditacin. Existen algunos esfuerzos ais-
lados, en este sentido. Sin embargo, en ge-
neral, la calidad de los servicios municipales
no est acreditada en la provincia de Punta-
renas. Un caso especial, es la Municipalidad
de Montes de Oro que es el nico gobierno
local que administra directamente el sumi-
nistro de agua potable. Este municipio tiene
un acuerdo con el Instituto Costarricense de
Acueductos y Alcantarillados (ICAA) para la
evaluacin y acreditacin regular de la ca-
lidad del agua. La municipalidad oromon-
tana obtuvo una calificacin alta en el nivel
de satisfaccin comunal por la calidad del
servicio de agua potable. Es necesario que
las municipalidades continen trabajando
con el objetivo de certificar los servicios
municipales que ofrecen. Se debe evaluar
la creacin de un Sistema Nacional de Acre-
ditacin de los Servicios Municipales (como
el caso chileno), o hacer uso de alguno de
los sistemas de acreditacin que son comu-
nes en el mercado, tales como: las Normas
ISO o la normativa de las Naciones Unidas
sobre Carbono Neutral. Otro aspecto de
importancia sobre el tema de la calidad de
los servicios municipales es la necesidad de
crear Oficinas de Informacin y Contraloras
de Servicio, mismas que, por mandato de la
Contralora General de la Repblica, deben
promover la calidad de los servicios munici-
pales y servir de foro para recepcin de de-
nuncias por mala prestacin de servicios.
4. Promover programas formales de capacita-
cin para los funcionarios municipales. Los
funcionarios municipales adecuadamente
capacitados estn en una mejor posicin
para atender mejor sus responsabilidades.
Por lo tanto, es fundamental que los gobier-
nos locales se preocupen en forma activa
3 (2), Julio - Diciembre, 2012 65
 RNA Revista Nacional de Administracin
por mejorar las habilidades de sus colabo-
radores. El Instituto de Fomento y Asesora
Municipal (IFAM) tiene programas de forma-
cin municipal en reas como: moderniza-
cin municipal, cooperacin internacional,
administracin tributaria, tica, planificacin
regional y gestin del cobro. Existen otras
opciones de capacitacin con instituciones
como el Instituto Nacional de Aprendizaje,
que ofrece cursos en el rea de idiomas, ad-
ministracin de negocios y computacin,
o mediante las universidades pblicas. Es-
pecficamente la Universidad de Costa Rica
ofrece el programa de Maestra en Adminis-
tracin y Derecho Municipal y la Universidad
Estatal a Distancia tiene el Instituto de For-
macin y Capacitacin Municipal. Es nece-
sario que los gobiernos locales realicen un
esfuerzo proactivo para encontrar opciones
de formacin para sus funcionarios. El finan-
ciamiento de estas alternativas educativas
puede hacerse mediante recursos munici-
pales o mediante el aprovechamiento efec-
tivo de otras alternativas disponibles.
5. Planificar y gestionar polticas especficas en
agricultura, salud, educacin y seguridad.
Existen pocas polticas especficas en estos
sectores prioritarios para el desarrollo. En el
rea de seguridad, algunas municipalida-
des tienen programas de Polica Municipal,
entre ellas la Municipalidad de Aguirre y la
Municipalidad de Garabito. En el rea de
agricultura y salud, no existen polticas for-
males para desarrollar estos sectores. Mien-
tras tanto, el rea de educacin muestra un
desarrollo incipiente en las municipalidades
puntarenenses. Algunas municipalidades
ofrecen cursos a la comunidad, pero no tie-
nen un programa formal para tal efecto. Es
necesario que, los gobiernos locales enfo-
quen su atencin en estos sectores para el
beneficio de la comunidad.
66 3 (2), Julio - Diciembre, 2012
6. Fortalecer los programas sociales que contribu-
yen a disminuir la brecha social y aumentar la
cohesin social en el cantn. Las municipalida-
des deben fortalecer las polticas orientadas a
la proteccin de los sectores ms vulnerables:
nios, jvenes, personas de la tercera edad y
mujeres. Esto significa tomar acciones concre-
tas para solicitar la colaboracin de institucio-
nes pblicas y privadas (tales como el Instituto
Mixto de Ayuda Social, Fondo de Desarrollo de
Asignaciones Familiares, Instituto Nacional de
las Mujeres, Junta de Proteccin Social y otras
organizaciones no gubernamentales) para im-
plementar programas destinados a mejorar
la educacin y mejorar el acceso al alimento,
la salud, el empleo y los servicios bsicos en
estos grupos menos favorecidos. Tambin in-
volucra una coordinacin ms estrecha entre
los gobiernos locales y otras instituciones de
corte social, para mejorar, en conjunto, la distri-
bucin de ayudas disponibles para los grupos
menos favorecidos, siempre con fundamento
en criterios tcnicos y con adecuada supervi-
sin para evitar abusos en el ejercicio del po-
der poltico.
7. Fortalecer el uso eficiente de los recursos financie-
ros municipales. Los municipios deben mejorar
la planificacin financiera para ejecutar (con la
participacin y control de los ciudadanos) sus
presupuestos con un fuerte contenido social
y enfocados en la creacin de infraestructu-
ra cantonal, que promuevan la democracia
econmica y se orienten a la erradicacin de
la corrupcin en la funcin pblica. El gasto
administrativo y poltico debe ser el mnimo
posible, para dedicar esos recursos al desarro-
llo de la comunidad y el fortalecimiento de la
gobernabilidad cantonal. Eso implica mejorar
los sistemas de cobro y aumentar la eficiencia
en la recoleccin de los recursos propios, sin
olvidarse de establecer los mecanismos de
control interno apropiados que aseguren el
uso transparente de los recursos pblicos.
 Revista Nacional de Administracin RNA

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Recibido: 3 de julio de 2012
Aceptado: 29 julio de 2012

Anexo 1
Niveles de gestin para indicadores cuantitativos

A. Servicios municipales
Tabla 5
Nivel de los indicadores cuantitativos sobre servicios municipales

Indicador Nivel bsico Nivel intermedio Nivel avanzado

Porcentaje de inversin en programas de aseguramiento de la Mayor o igual que un 5%

Menor a un 5% Mayor o igual que un 8%
calidad pero menos que un 8%

Porcentaje de inversin en el desarrollo de aplicaciones de venta- Mayor o igual que un 5%

Menor a un 5% Mayor o igual que un 8%
nilla (pginas web, correo electrnico, catlogos digitales, etc.) pero menos que un 8%
Mayor o igual que un 70%
Nivel de satisfaccin del contribuyente Menor que 70% Mayor o igual que un 90%
pero menor que 90%
Tiempo de respuesta en atencin de quejas, peticiones y Mayor o igual de 336 Mayor o igual que 48 horas
Menor o igual que 48 horas
reclamos horas pero menor de 336 horas
Mayor o igual que un 80%
Exactitud del cobro de los servicios Menor que 80% Mayor o igual que un 95%
pero menor que 95%
Mayor o igual que un 80%
Disponibilidad de los servicios municipales Menor que el 80% Mayor o igual que un 95%
pero menor que 95%

3 (2), Julio - Diciembre, 2012 67

 RNA Revista Nacional de Administracin

Mayor o igual de 30 Mayor 15 minutos pero Menor o igual que 15

Tiempo de espera para ser atendido
minutos menor de 30 minutos minutos
Porcentaje de gasto en ayudas sociales a los grupos socialmente Mayor o igual que un 10%
Menor a un 10% Mayor o igual que un 15%
vulnerables pero menos que un 15%
Mayor o igual que un 5%
Porcentaje de gasto en limpieza y ornato del cantn Menor a un 5% Mayor o igual que un 8%
pero menos que un 8%
Mayor o igual que un 10%
Porcentaje de gasto en servicios de seguridad ciudadana Menor a un 10% Mayor o igual que un 15%
pero menos que un 15%
Porcentaje de la poblacin cubierta por el servicio de recolec- Mayor o igual que un 80%
Menor que 80% Mayor o igual que un 95%
cin de desechos slidos pero menor que 95%
Fuente: Elaboracin propia, 2012.

B. Innovacin organizacional

Tabla 6
Nivel de los indicadores cuantitativos sobre innovacin organizacional

Indicador Nivel bsico Nivel intermedio Nivel avanzado

Mayor o igual que 190

Horas anuales por funcionario dedicadas a trabajar en
Menos de 190 horas horas pero menos de 240 Mayor o igual que 240 horas
actividades de innovacin
horas
Porcentaje de inversin en bienes de capital que impliquen Mayor o igual que el 10%
Menos del 10% Mayor o igual que el 15%
un cambio tecnolgico pero menos del 15%
Porcentaje de inversin en actividades de modernizacin Mayor o igual que el 5%
Menos del 5% Mayor o igual que el 10%
organizacional pero menos de 10%
Porcentaje de inversin en programas de modernizacin Mayor o igual que el 5%
Menos del 5% Mayor o igual que el 10%
de procesos pero menos de 10%
Ms de dos alianzas pero
Vnculos con organizaciones que promueven mejoras de
Menor o igual a 2 alianzas menor o igual que 4 Ms de 4 alianzas
innovacin
alianzas
Porcentaje de iniciativas presentadas a la municipalidad Mayor o igual que el 10%
Menos del 10% Mayor o igual que el 30%
que impliquen innovacin en procesos y organizacin pero menos del 20%

Porcentaje de iniciativas aprobadas e implementadas que Mayor o igual que el 60%

Menos del 60% Mayor o igual que el 85%
impliquen innovacin en procesos y organizacin pero menos del 85%

Nmero de proyectos activos sobre innovacin organiza- Mayor que 3 pero menor o
Menor o igual que 3 Mayor o igual que 6
cional y de procesos igual que 5
Nmero de funcionarios municipales matriculados en Mayor o igual que 15%
Menor del 15% Mayor o igual que 25%
cursos de capacitacin sobre in-novacin pero menor que 25%
Fuente: Elaboracin propia, 2012.

68 3 (2), Julio - Diciembre, 2012

 Revista Nacional de Administracin RNA

C. Capacitacin municipal y comunal

Tabla 7
Nivel de los indicadores cuantitativos sobre capacitacin municipal y comunal

Indicador Nivel bsico Nivel intermedio Nivel avanzado

Cantidad anual de horas de capacitacin por funcionario muni- Mayor de 32 horas pero
Menor o igual de 32 horas Mayor que 48 horas
cipal (no incluyendo la capacitacin en innovacin) menor o igual que 48 horas
Cantidad anual de horas de capacitacin por cada 10.000 Menor o igual que 800 Mayor que 800 horas pero
Mayor que 1200 horas
habitantes del cantn horas menor o igual a 1200 horas
Alianzas con instituciones educativas que ofrecen opciones de Mayor que 2 pero menor o
Menor o igual que 2 Mayor que 4
capacitacin municipal y comunal igual que 4
Porcentaje del presupuesto total dedicado a la capacitacin de Mayor que un 3% pero
Menor o igual que un 3% Mayor que un 5%
los funcionarios municipales menor o igual que 5%
Porcentaje del presupuesto total dedicado a la capacitacin de Mayor que un 3% pero
Menor o igual que un 3% Mayor que un 5%
la comunidad menor o igual que 5%
Nivel de satisfaccin del funcionario municipal por la capacita- Mayor que 80% pero menor
Menor o igual que un 80% Mayor que 90%
cin recibida o igual que 90%
Nivel de satisfaccin de la comunidad por la capacitacin Mayor que 80% pero menor
Menor o igual que un 80% Mayor que 90%
recibida o igual que 90%
Nmero de cursos abiertos y cerrados (con una duracin mni- Mayor que 100 pero menor
Menor o igual que 100 Mayor que 150
ma de 8 horas) por cada 10.000 habitantes. o igual que 150
Porcentaje de funcionarios municipales con grado mnimo de Mayor que un 50% pero
Menor o igual que un 50% Mayor que un 80%
bachiller universitario menor o igual que un 80%
Porcentaje de funcionarios municipales con grado mnimo de Mayor que un 30% pero
Menor o igual que un 30% Mayor que un 50%
licenciado o mster. menor o igual que un 50%
Porcentaje de funcionarios que reciben becas o ayudas para el Mayor que 10% pero menor
Menor o igual que un 10% Mayor que un 15%
estudio o igual que 15%
Nmero de personas que reciben becas o ayudas para el estudio Mayor que 50 pero menor o
Menor o igual de 50 Mayor que 100
por cada 10.000 habitantes. igual que 100
Fuente: Elaboracin propia, 2012.

3 (2), Julio - Diciembre, 2012 69

 RNA Revista Nacional de Administracin

D. Tecnologa de apoyo a la gestin

Tabla 8
Nivel de los indicadores cuantitativos sobre tecnologa de apoyo a la gestin

Indicador Nivel bsico Nivel intermedio Nivel avanzado

Porcentaje de cumplimiento de los programas de manteni- Mayor que el 85% pero

Menor o igual que el 85% Mayor que 95%
miento de equipos menor o igual 95%
Mayor que 10% pero menor
Porcentaje de inversin en tecnologa (hardware y software) Menor o igual que 10% Mayor que 15%
o igual que 15%
Mayor que 0.7 pero menor
Computadoras por funcionario municipal Menor o igual que 0.7 Mayor o igual que 1
que 1
Porcentaje de funcionarios con acceso a correo electrnico e Mayor que 70% pero menor
Menor o igual que 70% Mayor o igual que 100%
Internet que 100%
Porcentaje de trmites que los contribuyentes realizan va Mayor o igual que un 10%
Menor que un 10% Mayor o igual que 15%
pgina web pero menor que 15%
Mayor o igual que un 40%
Porcentaje de trmites que estn disponibles en lnea Menor que un 40% Mayor que un 60%
pero menor que 60%

Cantidad de procesos municipales internos que se encuentran Mayor que un 70% pero
Menor o igual que un 70% Mayor o igual que un 90%
soportados por las tecnologas de la informacin y comunicacin menor que un 90%

Cantidad de centros inteligentes comunitarios por cada 10.000 Mayor que 2 pero menor o
Menor o igual que 2 Mayor que 4
habitantes igual que 4

Porcentaje de los funcionarios municipales que tienen un Mayor que 70% pero menor
Menor o igual que 70% Mayor o igual que 100%
alfabetismo tecnolgico satisfactorio que 100%

Funcionarios municipales que trabajan directamente en el Mayor que 0.5 pero menor
Menor o igual que 0.5 Mayor o igual que 1
Departamento de TICs por cada 50 computadoras que 1

Fuente: Elaboracin propia, 2012.

70 3 (2), Julio - Diciembre, 2012

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E. Estrategia municipal
Tabla 9
Nivel de los indicadores cuantitativos sobre estrategia municipal

Indicador Nivel bsico Nivel intermedio Nivel avanzado

Mayor que un 80% pero Mayor o igual que un

Porcentaje ejecutado del plan estratgico Menor o igual que un 80%
menor que un 100% 100%

Mayor que un 80% pero Mayor o igual que un

Divulgacin del Plan Estratgico Menor o igual que un 80%
menor que un 100% 100%

Mayor que un 30% pero Mayor o igual que un

Participacin comunitaria en el diseo del plan estratgico Menor o igual que un 30%
menor o igual que un 50% 50%

Cantidad anual de reportes preparados sobre el avance de Mayor que 12 pero menor o
Menor o igual que 12 Mayor que 18
metas estratgicas igual que 18

Reuniones realizadas para verificar avance de Plan Estra- Mayor que 12 pero menor o
Menor o igual que 12 Mayor que 18
tgico igual que 18

Porcentaje de proyectos estratgicos relacionados con el Mayor o igual que 10%

Menor que 10% Mayor o igual que 15%
rea de salud pero menor que 15%

Porcentaje de proyectos estratgicos relacionados con la Mayor o igual que 10%

Menor que 10% Mayor o igual que 15%
agricultura pero menor que 15%

Porcentaje de proyectos estratgicos relacionados con la Mayor o igual que 10%

Menor que 10% Mayor o igual que 15%
seguridad ciudadana pero menor que 15%

Porcentaje de proyectos estratgicos relacionados con la Mayor o igual que 10%

Menor que 10% Mayor o igual que 15%
educacin pero menor que 15%

Fuente: Elaboracin propia, 2012.

3 (2), Julio - Diciembre, 2012 71

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F. Rendicin de cuentas y comunicacin

Tabla 10
Nivel de los indicadores cuantitativos sobre Rendicin de cuentas y comunicacin

Indicador Nivel bsico Nivel intermedio Nivel avanzado

Nmero de medios impresos utilizados como medio de comu- Mayor que 12 pero menor o
Menor o igual que 12 Mayor que 18
nicacin y rendicin de cuentas por cada 10.000 habitantes igual que 18

Nmero de informes sobre rendicin de cuentas presentados y Mayor que 12 pero menor o
Menor o igual que 12 Mayor que 18
aprobados por al Concejo Municipal igual que 18

Nmero de programas de radio y televisin en que las autori-

Mayor que 12 pero menor o
dades municipales participaron para rendir cuentas por cada Menor o igual que 12 Mayor que 18
igual que 18
10.000 habitantes

Visitas realizadas a la seccin de la pgina web utilizada para Mayor que 50% pero menor
Menor o igual que un 50% Mayor que 75%
rendir cuentas o igual que 75%

Porcentaje de funcionarios municipales que tienen procesos Mayor que 0 pero menor o
Mayor que 2% Menor o igual que 0
iniciados por actos que lesionan el inters pblico igual que 2%

Cantidad de quejas por cada 10.000 habitantes relacionadas Mayor que 100 pero menor
Mayor o igual que 150 Menor o igual que 100
con la tica en la funcin pblica que 150

Nmero de solicitudes de informacin tramitadas oportuna- Menor que 100 pero mayor
Menor que 90% Mayor o igual que 100%
mente o igual que 90%

Porcentaje de cumplimiento con las recomendaciones de Menor que 100 pero mayor
Menor que 90% Mayor o igual que 100%
rganos de supervisin nacionales o igual que 90%

Porcentaje de cumplimiento con las recomendaciones de los Menor que 100 pero mayor
Menor que 90% Mayor o igual que 100%
rganos de supervisin internos o igual que 90%

Organizaciones de la sociedad civil del cantn que participan en Menor que el 30% pero Mayor o igual que el
Menor que 20%
el monitoreo de la gestin pblica mayor o igual que el 20% 30%

Fuente: Elaboracin propia, 2012.

72 3 (2), Julio - Diciembre, 2012

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G. Administracin financiera
Tabla 11
Nivel de los indicadores cuantitativos sobre administracin financiera

Indicador Nivel bsico Nivel intermedio Nivel avanzado

Recaudacin de ingresos propios respecto de lo presu- Mayor que 90% pero menor
Menor de 90% Mayor que 100%
puestado que 100%

Mayor que un 33% del salario Mayor que un 66% del

Menor a un 33% del salario
mnimo legal de un trabajador salario mnimo legal
Ingresos propios por habitante mnimo legal de un trabaja-
no calificado pero menor que de un trabajador no
dor no calificado
el 66% calificado

Mayor que 2,5 veces pero Mayor que 4 veces

Menor que 2,5 veces el
menor que 4 veces el salario el salario nico del
Ingresos propios por funcionario municipal salario nico del Contralor
nico del Contralor General de la Contralor General de la
General de la Repblica
Repblica Repblica

Mayor que un 15% del salario Mayor que un 30% del

Menor a un 15% del salario
Impuesto de bienes inmuebles sobre unidades habitacio- mnimo legal de un trabajador salario mnimo legal
mnimo legal de un trabaja-
nales no calificado pero menor que de un trabajador no
dor no calificado
el 30% calificado

Mayor que 0,60 pero menor

Ejecucin de egresos respecto de lo presupuestado Menor de 0,60 Mayor que 0,80
que 0,80

Egresos destinados a la prestacin de servicios comuni- Mayor que 0,50 pero menor
Menor que 0,50 Mayor que 0,70
tarios que 0,70

Mayor o igual que 0.30 pero

Egresos destinados a la administracin municipal Mayor que 0,50 Menor que 0,30
menor que 0.50

Mayor que un 30% del salario Mayor que un 60% del

Menor a un 30% del salario
mnimo legal de un trabajador salario mnimo legal
Total gasto ejecutado por habitante del cantn mnimo legal de un trabaja-
no calificado pero menor que de un trabajador no
dor no calificado
el 60% calificado

Mayor que un 20% del salario Mayor que un 30% del

Menor a un 20% del salario
Gasto ejecutado en prestacin de servicios comunitarios mnimo legal de un trabajador salario mnimo legal
mnimo legal de un trabaja-
por habitante del cantn no calificado pero menor que de un trabajador no
dor no calificado
el 30% calificado

Mayor que un 66% del salario Mayor que un 100%

Menor a un 66% del salario
Gasto ejecutado en prestacin de servicios comunitarios mnimo legal de un trabajador del salario mnimo legal
mnimo legal de un trabaja-
por unidad habitacional no calificado pero menor que de un trabajador no
dor no calificado
el 100% calificado
Fuente: Elaboracin propia, 2012 .

3 (2), Julio - Diciembre, 2012 73

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Anexo 2
Niveles de gestin para indicadores cuantitativos

A. Servicio al contribuyente
Tabla 12
Indicadores cualitativos de servicio al contribuyente

Clasificaciones

Cumplimiento

Cumplimiento

Justificacin
parcial bajo
parcial alto

No cumple
Factor

No aplica
Cumple
1. Se realizan en forma regular encuestas de satisfaccin del contribuyente por los servicios que recibe

2. Los funcionarios muestran cortesa, amabilidad y respeto al atender a los ciudadanos, an en circunstancias difciles

3. Existe flexibilidad para atender las necesidades del contribuyente cuando estas no estn previamente
definidas en un manual o es la primera vez que se presentan
4. La institucin tiene una estratgica para el desarrollo de los sistemas de informacin.

5. Las instalaciones fsicas tienen una apariencia moderna y pulcra.

Fuente: Elaboracin propia, 2012.

B. Poltica de recursos humanos

Tabla 13
Indicadores cualitativos de poltica de recursos humanos
Clasificaciones
Cumplimiento

Cumplimiento

Justificacin
parcial bajo
parcial alto

No cumple

Factor
No aplica
Cumple

1. Existen mecanismos para evaluar el desempeo de los funcionarios en una forma regular
2. Existen procedimientos para asegurar que el personal est en un proceso continuo de aprendizaje y capacitacin.
3. Existen procedimientos para asegurar que existe personal idneo en cada posicin.
4. Existen mecanismos para evaluar y mejorar el ambiente laboral.
5. Existen manuales de puestos que describan las responsabilidades de cada persona y los requisitos para
optar por la posicin.
6. Existen procedimientos para asegurar que se ofrecen opciones de capacitacin adecuadas para las nece-
sidades de la comunidad
Fuente: Elaboracin propia, 2012.

74 3 (2), Julio - Diciembre, 2012

 Revista Nacional de Administracin RNA

C. Sistemas de informacin
Tabla 14
Indicadores cualitativos de sistemas de informacin
Clasificaciones

Cumplimiento

Cumplimiento

Justificacin
parcial bajo
parcial alto

No cumple

No aplica
Factor

Cumple
1. Los sistemas de informacin permiten colectar informacin de relevancia para la toma de decisiones
polticas
2. Existen polticas de respaldo y sistemas paralelos para asegurar la continuidad de la operacin.

3. Existen polticas de auditora informtica que se ejecuten en una forma regular

4. La institucin tiene una estratgica para el desarrollo de los sistemas de informacin.

Fuente: Elaboracin propia, 2012.

D. Planificacin estratgica
Tabla 15
Indicadores cualitativos de planificacin estratgica

Clasificaciones
Cumplimiento

Cumplimiento

Justificacin
parcial bajo
parcial alto

No cumple
Factor

No aplica
Cumple

1. Existe un proceso de planificacin estratgica que defina objetivos y metas en el largo plazo.

2. Existe un procedimiento formal de planificacin operativa que defina objetivos metas y planes de accin.

3. Se realiza una evaluacin de riesgos instituciones

4. Se realiza un anlisis FODA para analizar el entorno interno y externo

5. Las fuerzas vivas de la comunidad participan activamente en la formulacin del Plan Estratgico

Fuente: Elaboracin propia, 2012.

3 (2), Julio - Diciembre, 2012 75

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E. Transparencia de la gestin
Tabla 16
Indicadores cualitativos de transparencia

Clasificaciones

Cumplimiento

Cumplimiento

Justificacin
parcial bajo
parcial alto

No cumple
Factor

No aplica
Cumple
1. Los funcionarios municipales muestran equidad, decoro y honestidad en todas sus labores
2. Existe un Cdigo de tica que es ampliamente conocido por todos los funcionarios.
3. Los funcionarios llegan a trabajar en forma puntual, toman solo el tiempo permitido para los descansos y
muestran responsabilidad hacia sus funciones
4. Se hace todo esfuerzo necesario para llegar a las comunidades ms distantes con informacin sobre la
rendicin de cuentas
Fuente: Elaboracin propia, 2012.

F. Poltica de control gerencial y administracin financiera

Las polticas de control gerencial, se evalan con base en la siguiente lista de indicadores cualitativos:

Tabla 17
Indicadores cualitativos de control gerencial

Clasificaciones
Cumplimiento

Cumplimiento

Justificacin
parcial bajo
parcial alto

No cumple

Factor
No aplica
Cumple

1. Existen procedimientos formales para determinar los niveles de riesgo operativo y financiero.
2. Existen procedimientos para el control operativo de cada departamento
3. Existen procedimientos formales para el control presupuestario.
4. Existen procedimientos para facilitar la presentacin de denuncias de fraude y malversacin de fondos.
5. Existe una Contralora de Servicios que sea funcional y que atienda en un horario regular
6. Existe un Departamento de Auditora Interna que sea funcional
7. Se sigue siempre un procedimiento previamente definido y legalmente apropiado para aprobar todas las
erogaciones de recursos
Fuente: Elaboracin propia, 2012.

76 3 (2), Julio - Diciembre, 2012