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ANALISIS DE DESICIONES

CONTEXTO ACTUAL
Contexto externo
Principalmente: tendencia global y polticas publicas
Tendencias Globales:
1. Innovacin: introduccin a cambios para la mejora de la empresa/procesos.
2. Experiencias nicas: Experiencia del consumo del producto/Productos nicos para el consumidor.
3. Responsabilidad Social: beneficia a ambas partes?
4. Comercio Justo tica
5. Competitividad.

Polticas Pblicas: orientadas a articulacin social, reinversin local, sostenibilidad ambiental, competitividad.

QUE ES COMPETITIVIDAD?
Competitividad es la capacidad que tienen las empresas de aprovechar en forma efectiva sus ventajas competitivas
para ser mejores que sus competidores

Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva.


Globalizacin de la economa
Avances tecnolgicos
Desarrollo de las comunicaciones
Nivel de demanda de los productos de alta calidad.
Principios de la competitividad empresarial:
Innovacin tecnolgica
Productividad
Polticas Empresariales.
Redes empresariales
Capital Humano.
Elementos claves para la competitividad en la empresa: DESARROLLAR, FOMENTAR Y MATENER:
Flexibilidad y adaptacin a los cambios.
Ruptura de paradigmas.
Control, evaluacin y retroalimentacin.
Capacidad de aprendizaje.
Orientacin a resultados.
Visin global.
Enpowerment
Liderazgo efectivo
Espacios geogrficos
Redes Empresariales Clusters

NUEVO CONTEXTO
Incertidumbre.
Hiper-competencia.
Implicancias de la globalizacin.
Cambio en los valores claves.
Conversin de aspiraciones en obligaciones.
Reduccin del ciclo de vida de las estrategias.
De las ventajas comparativas a las ventajas competitivas.
Rpida depreciacin del capital intelectual.
Mayor demanda vs menor oferta de trabajo.
Concentracin de la riqueza global.
Nuevo ambiente gerencial.
CONCEPTOS
Tomar decisiones es una tarea que ocurre cotidianamente en todos los mbitos de la vida, y llega a realizarse de manera
inconsciente y hasta refleja, eligiendo la opcin que se considera como la mejor. Por ejemplo, cmo vestir, qu
alimentos ingerir, qu programa de televisin ver, qu ruta seguir para llegar a un lugar, elegir amistades, etc.

El DECISOR enfrenta la necesidad de tomar decisiones con respecto a sus clientes, colaboradores, etc., y acta, segn
el caso.

Existen, sin embargo, suficientes razones para afirmar, que ante el mismo problema, las decisiones tomadas pueden
variar entre un DECISOR y otro.

A que se debe lo anterior?


Entre otras razones a:
Empata lograda.
Disposicin y forma de expresarse el problema.
Momento y lugar en que ocurre.
Comprensin de la informacin obtenida por interrogatorio y exploracin fsica por parte del DECISOR
(conocimientos y experiencia).
Bsqueda dirigida de datos no referidos.
Interpretacin inicial a la que llega el DECISOR

QUE ES UNA DECISIN?


La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas para resolver
diferentes situaciones de la vida, ya sean a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.

QUE ES ANALISIS DE DESICIONES?


El anlisis de decisiones es una disciplina que ha mostrado su utilidad para ayudar a las personas a tomar
decisiones en situaciones complejas, con incertidumbre, con objetivos en conflicto y en las que hay mucho
en juego.
Es un procedimiento lgico para el balanceo de los factores que van a influenciar la decisin.
Es la disciplina que consiste en evaluar alternativas complejas en trminos de valores y de incertidumbre.
Brinda informacin sobre las diferencias entre las alternativas definidas, y genera sugerencias de nuevas y
mejores alternativas.
Se utilizan nmeros para cuantificar valores e incertidumbres subjetivas, lo cual nos permite comprender la
situacin de decisin.
Los resultados numricos deben reconvertirse para generar informacin cualitativa.

PROCESO DEL ANLISIS DE DECISIONES


Identificar y analizar el problema
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
Definir la prioridad para atender el problema
Generar las alternativas de solucin
Evaluar las alternativas
Eleccin de la mejor alternativa
Aplicacin de la decisin
Evaluacin de los resultados

COMO AYUDAN LAS TCNICAS DEL ANLISIS DE


DECISIONES A TOMAR MEJORES DECISIONES?

El anlisis de decisiones ayuda al ejecutivo de empresa a tomar mejores decisiones.


La calidad de las decisiones hace la diferencia entre el xito y el fracaso.
Su propsito es determinar y valorar los factores que afectan la decisin.
Su fin es hacer una buena decisin para buenos resultados.
Aumentan la probabilidad de obtener buenos resultados.
ANALISIS DE DECISIN
Es una tcnica que obliga a quien la aplica a:
Identificar y delimitar el problema en el tiempo.
Buscar informacin adicional.
Mostrar de manera explcita las alternativas de accin y todas las posibles consecuencias.
Estimar las probabilidades con la que cada una de ellas puede ocurrir.
Tomar una decisin con base en un procedimiento lgico y cuantitativo.

Delimitar el Problema:
Etapa inicial del proceso en la que se deber clarificar y explicitar la situacin de salud que se desea afrontar.
Debe reunirse toda la informacin necesaria para distinguir el problema en cuestin a fin de diferenciarlo de
otros que pueden tener soluciones o consecuencias distintas.

Identificar Alternativas de Accin:


Constituye la parte medular del anlisis.
Implica sealar todos los posibles caminos a seguir a partir de un
punto.
Se representa grficamente conformando un rbol en el que
aparecen smbolos y lneas de conexin entre ellos.
Se utilizan cuadrados para los llamados nodos de decisin
(alternativas de accin), y crculos para los nodos de
probabilidad (consecuencias).

Asignar probabilidades:
Etapa que implica la bsqueda de informacin que tenga la
mayor validez y confiabilidad para estimar la probabilidad con
que ocurren las distintas consecuencias identificadas.
Tomar en cuenta los niveles de evidencia proporcionados por las
fuentes de datos consultadas.
La suma de probabilidades para cada nodo debe ser igual a la
unidad.

Asignar Utilidades:
No todas las consecuencias tienen el mismo valor para el
paciente o para el mdico, y se busca cuantificar las preferencias.
Suelen emplearse valores de 0 a 1 para los desenlaces extremos
(muerte vs sobrevida o curacin total), e intermedios para otros
resultados.
En este punto pueden considerarse estimaciones de calidad de
vida.

Estimar La Utilidad Esperada:


Etapa en la que se calcula la probabilidad con que ocurrir cada
proceso en toda rama del rbol.
Para ello, se multiplica de derecha a izquierda, la probabilidad
de cada nodo por la previa, hasta llegar al nodo de decisin. La
suma en estos puntos debe ser igual a 1.
Realizar Anlisis De Sensibilidad:
Consiste en repetir el proceso al modificar las condiciones del anlisis, la probabilidad de sobrevida u otro
desenlace, o bien los valores de la utilidad asignada.
Para ello pueden emplearse los valores obtenidos de otras fuentes consultadas, o los lmites inferior y superior
de los intervalos de confianza reportados.
El inters radica en observar el efecto sobre las utilidades esperadas.

Tomar la Decisin:
Al comparar los valores de la utilidad esperada para cada nodo de decisin, se elegira el ms alto como la
mejor opcin para el caso.

* PARA EL EJEMPLO:
Se lograrn mejores resultados si no se opera el enfermo.
Es posible esperar algunos meses; la probabilidad de que el individuo mejore espontneamente es muy alta.

* DECISIN: Es el resultado de un proceso sistemtico, compuestos de elementos claramente definidos y escalonado


en una secuencia de etapas bien determinadas.

UNIDAD ESTRATGICA
Conjunto de productos o servicios afines que cumplen una funcin o satisfacen beneficios especficos, de un grupo
determinado de clientes externos y que es resultado de la aplicacin de una tecnologa especfica o de la ejecucin de
un proceso especfico

Ambiente Externo:
El propsito de una auditoria externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a la
empresa y de amenazas que deberan eludir.
Como sugiere la palabra "finita", la auditoria externa no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los
factores que podran influir en un negocio.
Por el contrario, su propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables.
Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando
estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mnimo las consecuencias de
las amenazas potenciales.

Fuerzas Externa Clave


Se pueden dividir en cinco categoras generales:
fuerzas econmicas; competidores, proveedores,
fuerzas sociales, culturales, distribuidores, acreedores,
demogrficas y ambientales; clientes, empleados, Oportunidades y
fuerzas polticas, comunidades, gerentes, Amenazas de
gubernamentales y legales; accionistas, sindicatos,
fuerzas tecnolgicas; y una Organizacin
gobiernos, Asoc. Comerciales,
fuerzas de la competencia servicios, Mercados.

Factores Econmicos
Dependen del sistema econmico en el cual opera la organizacin, de las caractersticas de los mercados de
productos e insumos, y de las variables poltico monetarias y fiscal del pas, entre otras. Son Factores Econmicos:
tendencia del PBI
niveles de tasas de inters
tasas de inflacin
nivel de desempleo
control de precios
devaluaciones-revaluaciones
distribucin del ingreso.
Factores Socio Culturales
Son las costumbres, usos y valores que caracterizan la sociedad en la cual opera la empresa, y que afectan desde
los productos que compran hasta creencias respecto al bien comn.
tasas de crecimiento de la poblacin
cambios de estilo de vida
expectativas de vida
tasa de nacimiento
rol de la mujer en la fuerza laboral
tasa de formacin de familias
cambios regionales en la poblacin
apertura del pas
grado de envejecimiento de la poblacin.

Factores Tecnolgicos
Se refiere a como la empresa combina sus recursos para obtener las materias primas que se usarn en los procesos
productivos.
En la empresa la tecnologa se ve reflejada en la mejor funcin y por lo tanto quien tenga la mejor tecnologa
tendr los menores costos y la mejor posicin competitiva.
gasto de la industria en investigacin y desarrollo
proteccin de patentes
nuevos productos
mejoramiento de la calidad a travs de la automatizacin
transferencia de nueva tecnologa desde el laboratorio al mercado.

Factores Poltico Legales


El sistema legal define parcialmente lo que una organizacin puede o no puede hacer.
La estabilidad del sistema poltico-legal es un elemento importante del largo plazo.
estabilidad del gobierno
leyes impositivas
actitud hacia las empresas extranjeras
leyes de proteccin al medio ambiente
leyes sobre el empleo
regulaciones al intercambio extranjero
regulaciones antimonopolio
incentivos especiales.

LAS 5 FUERZAS DE PORTER


(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes.
(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores.
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes.
(F4) Amenaza de productos sustitutos.
(F5) Rivalidad entre los competidores.

Rivalidad con la Competencia:


Qu define el grado de rivalidad?
El nivel de recursos y esfuerzo que se requiere para anticipar acciones de la competencia y lo atractivo o no que
resulta para una persona nueva el participar en el negocio.
Barreras de Entrada y Salida:
La decisin de entrar a un rea de la industria depende de que tan fcil es entrar y que tan fcil salirse si se
desea cuando se est dentro.
Por ejemplo, el crear una nueva industria automotriz implica acceso a alta tecnologa, un problema de capital
invertido, un producto que tiene un mercado ya repartido y con identidad de marca
Sin embargo, el crear una nueva Botella a una colonia nueva es, en forma relativa, un negocio sencillo en
trminos de tecnologa, inversin y administracin.

Algunas de las barreras ms comunes son:


- las economas de escala
- el grado de diferenciacin del producto
- la identificacin de marcas
- los costos de cambio de los consumidores
- el acceso a los mercados
- la inversin de capital
- el acceso a tecnologa
- materia prima y fuerza laboral
- el grado de proteccin gubernamental
- la especializacin de activos de produccin
- las consecuencias en imagen de otros sectores de la empresa
- restricciones del gobierno
- y la siempre popular barrera emocional.

Acciones de Grupos Externos:


Muchas veces una industria se vuelve atractiva o se le quita el atractivo por la emisin de leyes o normas.
Por ejemplo, mayores tarifas o proteccin industrial.
Otros aspectos que pueden hacer poco atractiva una industria tienen que ver con otros grupos de influencia,
por ejemplo la guerra que existe en la actualidad entre los ambientalistas y los productores de madera en
ciertos bosques que, aunque en forma ilegal, evitan la tala.

Amenaza de los Nuevos Competidores:


Las empresas externas al producto mercado.
Que pueden superar los obstculos de ingreso al mercado.
Las empresas para que la entrada en el mercado constituira una sinergia evidente.
Las empresas para que las entrada en el mercado en el mercado es la prolongacin lgica de su estrategia.
Los clientes o los proveedores que pueden llevar a cabo una integracin hacia adelante o hacia atrs.

El Poder de Negociacin:
El poder de negociacin proviene de determinar "hay que saber quien tiene el sartn por el mango".
El jaloneo para ver quin se queda con el sartn viene de quien tiene el poder para negociar y esto depende
de factores como:
- el nmero de proveedores o clientes,
- la disposicin de substitutos para los productos que se venden o se compran,
- los costos para cambiar de producto,
- la amenaza de que los clientes se vuelvan productores o los proveedores en competidores,
- la contribucin de los productos comprados o vendidos a la calidad en la siguiente etapa de la cadena,
- la participacin del producto comprado en el costo final y
- el margen de utilidad que se tiene.

El Poder de negociacin de los Clientes:


Pueden influir en la rentabilidad potencial de una actividad obligando a rebajar los precios, exigiendo
servicios ms amplios, condiciones de pago ms favorables o enfrentando a un competidor con otro.
El grupo de clientes esta concentrado y compra grandes cantidades en relacin con las cifras del vendedor.
Los productos comprados por el cliente representan una parte muy importante de sus propios costes, lo que
conducir a una dura negociacin.
Los productos comprados estn poco diferenciados y los clientes estn seguros de poder encontrar otros
proveedores.
Costes de transferencia o el cambio de proveedor son reducidos para el cliente.
Los clientes representan una amenaza real de integracin hacia atrs y son por tanto competidores potenciales
peligrosos.
El cliente dispone de informacin competa sobre la demanda, los precios reales de mercado y costes del
proveedor.

El Poder de Negociacin de los Proveedores:


El poder radica en que pueden incrementar los precios, reducir la calidad o de limitar las cantidades vendidas
a un cliente en concreto.
Los proveedores poderosos pueden as restar rentabilidad a una industria.
El grupo de proveedores est dominado por unas pocas empresas y est ms concentrado que la industria a
la que vende.
El proveedor no est enfrentado a nos productos susceptibles de sustituir a los que proporciona.
La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
El producto es un medio de produccin importante para el cliente.
El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos.
El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integracin hacia el consumidor.

QUINES SON LOS STAKEHOLDERS?

Se refiere a: Quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.
Estos grupos o individuos son los pblicos interesados ("stakeholders"), deben ser considerados como un
elemento esencial en la planificacin estratgica de negocios.

Todos aquellos impactados por, o que pueden impactar a una organizacin, incluyendo individuos, grupos y
organizaciones.
Los stakeholders poseen atributos y los ms importantes son: la legitimidad, el poder y la urgencia.
* Legitimidad.- Es la validez percibida de la demanda de un stakeholders.
* Poder.- La habilidad o capacidad para producir un efecto en la empresa.
* Urgencia.- Es el grado de las demandas que exigen la atencin inmediata.

Los Stakeholders Son Importantes?


La identificacin de los stakeholders consiste en el proceso que efecta una organizacin para definir quines
son los stakeholders que se ven impactados y cules pueden impactar a la organizacin.
La importancia de la identificacin radica en el carcter dinmico de los stakeholders, por lo que se hace
necesario un proceso de identificacin claro y con una metodolgica definida.
Se hace tambin presente la importancia de categorizar el tipo de organizacin de que se trata, su ubicacin
geogrfica, el tipo de stakeholder, su tamao, etc.
TIPOS DE STAKEHOLDERS
Partes Interesadas INTERNAS Partes Interesada EXTERNAS
Gerencia: Proveedores:
Alta Gerencia. De insumos
De servicios
Outsourcing
Propietarios: Clientes:
Inversionistas Consumidor final
Socios Aliados comerciales
Distribuidores
Clientes potenciales
Pases.
Empleados: Sociedad:
Empleados formales Comunidad local.
Empleados por contrato Comunidad de empleados.
Practicantes Comunidad colindante
Sindicatos Comunidad de impacto
Familias Comunidad de inters
Medio Ambiente:
Agua.
Energa.
Materia Prima.
Recursos renovables.
Acreedores.
Bancos
Instituciones Financieras
Gobierno:
Estado
Sociedad Civil.

MATRIZ IP
MATRIZ EFE

Consideraciones
Los valores ponderados obtenidos van a priorizar el uso de
factores externos en la matriz FODA.
El valor ponderado total no puede ser mayor a 4
El valor ponderado promedio es de 2.5.

Interpretacin de resultados
Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa
responde bien a las oportunidades y amenazas
Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se estn
aprovechando las oportunidades y que las amenazas pueden hacer
mucho dao.

EJEMPLO:

MATRIZ EFI (Evolucin de los Factores Internos)


Un paso resumido para realizar una auditora interna de la
administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI.
Este instrumento para formular estrategias resume y evala las
fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas
funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar
y evaluar las relaciones entre dichas reas.

Consideraciones.
Sin importar cuntos factores se incluyan, la calificacin total
ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4.
Sin importar el nmero de factores el valor total no puede ser
mayor de 1
Se deben analizar de entre 10 y 20 factores.
El puntaje promedio se ubica en 2.5

Interpretacin de Resultados:
Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza
a empresas que son dbiles internamente
Un puntaje total por encima de 2.5 indica
que la empresa mantiene una posicin
interna fuerte.

EJEMPLO
MATRIZ FODA
Se genera una matriz de 8 cuadrantes.
La informacin a ser utilizada en los cuadrantes de esta matriz proviene de aquellos factores que obtuvieron
los totales ponderados ms altos de la matriz EFI y la matriz EFE.
Se deben seguir ocho pasos:
Se toman los factores que han obtenido los mayores puntajes en el total ponderado de la EFI y la EFE.
Se hace la lista en los cuadrantes correspondientes en la matriz.
Se deben cotejar las fortalezas listadas con las amenazas listadas y tratar de identificar aquellas que hacen
sinergia.
Con esos factores se deber idear una estrategia de manera que se utilicen las fortalezas para aprovechar
las oportunidades.
A rengln seguido se deben cotejar las fortalezas con las oportunidades identificando aquellas que hacen
sinergia
Definir las estrategias a seguir.
Se deber repetir el mismo procedimiento entre debilidades amenazas y debilidades oportunidades.
As al final tendremos como se mencion anteriormente cuatro tipos de estrategias: FO-FA-DO-DA.

Formar la Matriz FODA indicando las cuatro estrategias


alternativas conceptualmente distintas.

Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la


empresa para aprovechar las oportunidades externas.
Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas del entorno.
Las estrategias DO se enfocan en mejorar las debilidades al
tomar ventaja de las oportunidades del entorno.
Las estrategias DA utilizan tcticas defensivas las mismas
que van dirigidas a reducir las debilidades y evitar las
amenazas externas.

Problemas en el anlisis de la Matriz FODA:


1. GRADO DE OBJETIVIDAD.
2. PELIGROS DE GRUPOS DE ANLISIS:
INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo ignorando signos de peligro
FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervencin no son aprobatorios.
PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder capacidad analtica, volvindola irreal.
CONDUCTA ESTERIOTIPADA. Cdigos de silencio.
EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden ser falsas en sus causas y ciertas en sus
consecuencias.
OPINIONES. Base en anlisis de hechos reales.
MEZCLAR OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS NO COMPATIBLES. Crear escenarios
simulados, no es lo correcto; la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de hechos
concretos y objetivos.
EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura organizacional de la Empresa ignorar situaciones
visibles y previsibles.
LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la introspeccin y/o el anlisis.
MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERRQUICAS. Esto puede generar tambin el efecto
MIOPIA, ya que a mayor nivel jerrquico hay mayor alejamiento de la realidad.
MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE.
Equilibrio de partes para garantizar mayor valor agregado.
CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO HAY RECETAS! Cada situacin
es diferente por lo tanto no existe un formato nico de anlisis.
PERIODICIDAD DEL FODA. Cada cundo debe hacerse un FODA?... Depende del dominio del
mercado, competitividad, condiciones polticas, variaciones de precios.