PLANIFICACION DE LA ASIGNATURA: INTRODUCCIN A LA

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

CDIGO

NMERO DE CRDITOS 3

AREA ACADMICA :

TUTOR : ING. HCTOR LPEZ e-mail: halp24@gmail.com

(Ingeniero en Administracin de Empresas
de Servicios y Recursos Humanos, con No. Telfono : 098547257
estudios de 4 to nivel en Seguridad y Salud
Ocupacional, actualmente docente de la
Universidad Tecnolgica Equinoccial,
Universidad Cristiana Latinoamericana y
Empleado de Aseguradora del Sur.

1.- IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA.-

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que
se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la
valoracin del conocimiento.

Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin de un
hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en contraposicin a
una concepcin de "indispensable" para lograr el xito de una organizacin.

Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona como un

instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee habilidades y
caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en
adelante se utilizar el trmino Talento Humano.

La prdida de capital o de equipamiento posee como vas posibles de solucin la cobertura de una
prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento humano estas vas de
solucin no son posibles de adoptar.

Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de
trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento
humano como su capital ms importante y la correcta administracin de los mismos como una de
sus tareas ms decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es una tarea muy sencilla.

Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias
en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se
componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las
organizaciones, y particularmente la Administracin del Talento Humano.

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo
influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente
de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos
cambios conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como
capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus
capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse
por s mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con
cmo es reconocido.

La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos como la tecnologa y la
informacin; sino que "la clave de una gestin acertada est en la gente que en ella participa". Lo
que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la
aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro,
entender la empresa y nuestra misin en ella.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin por Competencias; tal
herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a
elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que
hacer de la empresa.

La Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los
trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y
deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal
capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

2. DESARROLLO DE COMPETENCIAS:
2.1.- COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA:
CONOCIMIENTOS HABILIDADES / COMPORTAMIENTOS
DESTREZAS

INTERACCIN ENTRE Planificacin, Pensamiento El estudiante estar en capacidad de

analtico. identificar la forma en que se
PERSONAS Y LA relacionan los empleados con la
ORGANIZACIN organizacin y tener las bases
necesarias para realizar una
planificacin del talento humano
ptima.
ANLISIS Y Pensamiento analtico, Evaluacin El estudiante podr establecer
de soluciones. claramente cuales la funcin, las
DESCRIPCIN DE actividades y las tareas que requiere
CARGOS un puesto de trabajo y los
requerimientos de formacin de la
persona para desempearlo.
SELECCIN DE Planificacin, Pensamiento analtico, El estudiante podr establecer el
Evaluacin de soluciones proceso ms adecuado para contratar o
PERSONAL seleccionar al personal idneo.

EVALUACIN DEL Organizacin de la informacin, El estudiante estar en la capacidad de

Planificacin, Pensamiento analtico, identificar necesidades reales de
DESEMPEO Y Evaluacin de soluciones. capacitacin y formacin orientndose
DESARROLLO DEL a tener personal con mejor
TALENTO HUMANO rendimiento y productividad

3. ESQUEMA CONCEPTUAL DEL CURSO: QU ES LO QUE

VAMOS A ESTUDIAR:
 RECURSOS HUMANOS

INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y LA

ORGANIZACIN

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

SELECCIN DE PERSONAL

EVALUACIN DEL DESEMPEO Y

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

3. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL CURSO

Los objetivos que se pretende alcanzar son:

Entender la relacin hombre-organizacin.

Tener una visin general del manejo del recurso humano dentro de una
organizacin.
Entender la importancia del manejo adecuado de los subsistemas de Recursos
Humanos dentro de una organizacin.

Generar propuestas correctas de desarrollo del recurso humano.

4. MODULO: (SEALE EL TEMA CENTRAL DEL MODULO)

 4.1 ESQUEMA CONCEPTUAL DEL MODULO I:

INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y LA

ORGANIZACIN

LA ORGANIZACIN

LAS PERSONAS

LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIN

DESAFIOS DE LA GESTIN DE RECURSOS

HUMANOS

GESTIN DEL RECURSO HUMANO EN UN

AMBIENTE DINMICO Y COMPETITIVO

SISTEMA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

PLANEACIN DE LA GESTIN DE RECURSOS

HUMANOS

4.2 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL MODULO:

Analizar cmo se relacionan las personas y la organizacin.

 Generar propuestas para que las organizaciones sean dinmicas y competitivas.

Entender cmo funciona un sistema de recursos humanos.

Entender la importancia de realizar una adecuada planificacin de la gestin de

recursos humanos.

4.3 CONTENIDO DE LA UNIDAD TEMATICA:

INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES.

1.1. LAS ORGANIZACIONES.

La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseada

artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organizacin
debe ser el grupo de personas que la conforman.

La organizacin tambin es un conjunto de roles que s interactan y que se entrelazan.

Es un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada
estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades
aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. La gestin de una organizacin tiene
una enorme importancia. Para entenderla, debemos estudiar formalmente las
organizaciones, su gente, sus procesos y su estructura.

1.2. LAS PERSONAS.

Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y
operen. Sin personas no existe organizacin.
El estudio de las personas constituye la unidad bsica de las organizaciones y, en especial,
de la Gestin del Talento Humano, es decir, las personas como personas dotadas de
caractersticas propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes,
motivaciones y objetivos individuales; las personas como recursos, dotados de habilidades,
capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional.

1.3. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES.

Las personas y las organizaciones estn unidas con fuertes lazos pues una, no podra vivir
sin la otra; sin embargo, no pocos conflictos existen entre ellos toda vez que los objetivos
de las personas no son siempre, los objetivos de las organizaciones.

Los objetivos organizacionales estn dados por la rentabilidad, la produccin, la reduccin

de costos, el crecimiento organizacional, la eficiencia, la calidad, la creacin de nuevos
productos, la mejora de tecnologa, entre muchos otros.

En cambio los intereses de las personas van por la satisfaccin de sus necesidades de sobre
vivencia en cuanto a alimentacin, salud, jubilacin; Necesidades de seguridad en cuanto a
vivienda, proteccin ante las inclemencias del tiempo, proteccin personal ante las
agresiones de otros, Necesidades sociales, de vivir junto a otras personas, de ser aceptado
socialmente, de contar con amigos; Necesidades de Autoestima en cuanto a reconocimiento
por parte de los dems, de lograr una posicin, y Necesidades de poder, de dirigir a los
dems, de dominio y ello implica la mayor de las veces, un puesto de trabajo, una
remuneracin, una posicin destacada en la organizacin, capacitacin, etc.

Este intercambio de satisfaccin de intereses contrapuestos, da lugar a un acuerdo tcito, no

escrito, de lo que la organizacin y las personas esperan uno del otro, denominado
contrato psicolgico. Para obtener estas satisfacciones, las personas estn dispuestas en
efectuar inversiones personales (esfuerzos) como, desempearse bien, ser creativos,
cumplir con las normas internas, lograr resultados, etc; Y las organizacin, invertir en
remuneraciones, compensaciones, capacitacin / entrenamiento, ascensos, u otros
beneficios.

En la medida que el contrato psicolgico funcione bien, tanto las organizaciones como las
personas, crecern y sobrevivirn, configurando un sentimiento de reciprocidad, donde
cada uno sopesa la inversin que est ofreciendo y lo que est recibiendo a cambio.

De lo contrario, cuando uno de ellos tenga ms peso que el otro, se presentaran conflictos
estableciendo una convivencia desequilibrada que en cualquier momento puede romperse
por uno u otro lado.

Es deseable esperar el balance adecuado de las expectativas (tanto de las personas como de
las organizaciones) establecidas en el contrato psicolgico donde las satisfacciones,
divididas por las inversiones, es igual a uno.

Estas expectativas que dan lugar al contrato de trabajo se ven distorsionadas por el
mercado laboral.

En los pases donde existe un equilibrio entre la oferta y demanda de empleo la relacin es
ms o menos equitativa en cuanto a la satisfaccin de sus respectivos intereses se refiere;
Sin embargo, en los pases donde la demanda de empleo es mayor que la oferta, el
predominio de las organizaciones sobre las personas es evidente.

Las organizaciones tienden a crear mayores o menores exigencias a las personas,

dependiendo de su complejidad, de su nivel de desarrollo, pero sobre todo, considerando el
estado en que se encuentra el mercado de trabajo en cuanto a oferta y demanda del empleo.

Basndose en estas diferencias a que da lugar el mercado laboral, no siempre las

organizaciones actan dentro del marco de responsabilidad, de equidad, de justicia social,
en su relacin con las personas. A efectos de cuidar las relaciones entre las personas y las
organizaciones, el Estado establece normas que regulen la relacin.
El pas cuenta con un sistema normativo laboral que contiene los derechos fundamentales
en el trabajo. Este sistema se conformado por normas que van de lo general a lo particular;
de mayor a menor prevalencia: La Constitucin; Las Leyes, Decretos Legislativos y de
Urgencia; Los reglamentos como el Reglamento Interno de Trabajo; los Convenios
colectivos y las costumbres.

Estos dispositivos norman las relaciones individuales y colectivas de las personas con las
organizaciones.

El grado de satisfaccin tanto de las personas como de las organizaciones, las podemos
medir no solo en funcin de la inversin efectuada por las partes, tambin por el numero de
dispositivos emitidos por el Estado orientados a buscar equidad, por las infracciones
laborales denunciadas, por cantidad de huelgas, por el numero de litigios en los juzgados
laborales, por la jurisprudencia laboral existente; etc.

La actuacin del Estado se mide por su capacidad para determinar los niveles de infraccin
a la normatividad existente y para corregirlas, buscando la equidad en la relacin.

Como bien sabemos, la situacin actual es que no todas las empresas cumplen con la ley y
el estado no est en capacidad de garantizar plenamente la equidad que se requiere.

Esto constituye un problema en la medida que, unos necesitan de otros para lograr
posicionarse en el mercado internacional en el marco de la globalizacin.

En tanto esto no sea comprendido por las personas como por las organizaciones, uno y otro
pierden.

1.4. DESAFOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

La Gestin del Talento Humano es un enfoque estratgico de direccin cuyo objetivo es
obtener la mxima creacin de valor para la Organizacin, a travs de un conjunto de
acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y
habilidades en la obtencin de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno
actual y futuro.

Nosotros analizamos la Gestin del Talento Humano en dos dimensiones: interna y

externa.

En la dimensin interna abordamos todo lo concerniente a la composicin del Talento

Humano y en la externa lo elementos o factores del entorno que inciden en la captacin,
desarrollo y permanencia del Talento.
Ahora bien, las preguntas claves son las siguientes:

Cmo Gestionar el Talento Humano ?

Qu actividades realizar para lograrlo ?

Las respuestas a estas interrogantes se han convertido en el eje central de la Gestin del
Talento Humano para asimilar los desafos actuales y los que estn por darse:

Elaborar una propuesta metodolgica para la Gestin del Talento Humano en aras
de la Innovacin Tecnolgica y la Adaptabilidad al Cambio en las
Organizaciones.

Para aplicar con xito la Gestin del Talento Humano en aras de la Innovacin Tecnolgica
en la Empresa debemos transitar por diferentes etapas que nos llevan a obtener un impacto
en el destino deseado.

1. Diagnosticar la composicin del talento que tenemos en nuestras Empresas.

2. Identificar el talento que se requiere para cada rea Estructural o Funcional de la
Empresa, as como para cada puesto de trabajo.
3. Ubicar el Talento en correspondencia con los requerimientos para que generen
impactos.
4. Estimular el desarrollo y la retencin del talento.
5. Reclutamiento y seleccin de nuevos talentos.

1.5. GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN UN AMBIENTE DINMICO Y

COMPETITIVO.

Es importante destacar que ningn modelo o tendencia terica es superior a otra,

simplemente lo que hay que analizar es la adaptabilidad a la Empresa u Organizacin en
cuestin, pues de una forma u otra se entrelazan entre s. Ahora bien, existe un elemento
que si es comn a todas, y es que cada una de ellas de una forma u otra hacen alusin al
Talento Humano como el factor decisivo en la supervivencia y prosperidad de las
Empresas, algunas le otorgan mayor peso, otras menos, pero lo cierto es que est presente
en todas. Sin embargo es la tendencia que menos adeptos prcticos posee ya que su fruto
no lo genera ella misma sino el efecto de su Gestin, es por eso que los directivos
empresariales comprenden que es una fuente para el progreso, pero no la han concientizado
lo necesario como para aplicarlo con xito.

Por tal motivo es que es vital comprender la importancia de la Gestin del Talento
Humano en el logro de la Innovacin Tecnolgica y la Adaptabilidad al Cambio en las
Empresas.

A continuacin se presenta un grfico que resume las ideas anteriores y que ejemplifica la
dinmica a seguir por las Empresas si quieren alcanzar altos niveles de competitividad.
Como se puede apreciar el Talento Humano juega un rol protagnico en el desarrollo
actual y futuro de las Organizaciones, pues es el activo ms flexible y el que le otorga
mayor vitalidad a la Organizacin ya que a travs de l es que se pueden implementar,
reacomodar , adaptar y hacer factibles cualquier adelanto tecnolgico, concepto terico o
aplicacin prctica , incluso es el que le abre las puertas a la Innovacin Tecnolgica; y es
esta ultima precisamente una de las vas fundamentales que deben desarrollar las
Organizaciones que aspiren a un posicionamiento de elite dentro del mercado territorial,
nacional o internacional . Por eso es importante Gestionar la Innovacin, para obtener los
impactos positivos deseados, teniendo en cuenta varios elementos como son:

De todos los elementos antes expuestos, es nuestro objetivo tratar el tema del Talento
Humano y su gestin como elemento decisivo dentro del proceso de Innovacin
Tecnolgica, partiendo de la idea de que es el hombre el nico que las puede generar y
desarrollar. El esquema que aparece a continuacin nos demuestra la veracidad de esta idea.

Esta visin nos tiene que llevar a un estilo de trabajo diferente y es que si la meta de toda
Organizacin es Innovar y Adaptarse a los Cambios con rapidez , la principal va para
lograrlo con efectividad es a travs de la Gestin del Talento Humano, ya que este es el
que te permite adaptar las nuevas tecnologas segn las caractersticas que posea la
Organizacin, entonces trabajemos sobre la causa y no sobre el efecto , para que veamos
que de esta manera se generan los resultados por la naturaleza misma de la dinmica
Empresarial.

Es por tal motivo que todas las Empresas estn obligadas a gestionar ese Talento que
tienen en sus personas y a incorporar nuevos Talentos para Innovar y Adaptarse a los
Cambios, permitindole mantenerse con vida y desarrollarse con xito.

1.6. SISTEMA DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

Cuando hablamos de un sistema estamos hablando de un conjunto de elementos que

interactan, se interrelacionan y que a su ves son interdependientes, buscando siempre una
relacin de insumo producto, es decir, que los productos o los resultados de un sistema son
insumos para otro subsistema.

Cuando hablamos de Gestin del Talento Humano estamos hablando de varios aspectos que
involucran el desarrollo y bienestar de las personas en relacin del xito de las
organizaciones, estos aspectos los vamos a resumir de la siguiente forma:

ANLISIS Y SELECCIN DE
DESCRIPCIN DE PERSONAL
CARGOS

PLANEACIN DE
LA GESTIN DEL
TALENTO
HUMANO

DESARROLLO DEL EVALUACIN DEL

TALENTO DESEMPEO
HUMANO
La Gestin del Talento Humano abarca muchos ms aspectos, sin embargo, estos 4
subsistemas son su base, y por supuesto su esencia es la planeacin, ya que de ello
depender el xito de su correcta aplicacin.

1.6. PLANEACIN DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados

que tendr una organizacin.

Al determinar el nmero y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento de

personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms.
(Werther, William B. Jr., 2000)

Esta permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal

adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente
prioritaria.

Propsitos:

Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se
necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin.
Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los
discapacitados.
Organizar los programas de capacitacin de empleados.

Ventajas:

Mejorar la utilizacin de recursos humanos

Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos
globales de la organizacin
Economizar en las contrataciones
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
 Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores
niveles de productividad mediante la aportacin de personal ms capacitado.

La planeacin de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la

funcin de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos.
La planeacin de recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o
informal. El proceso de planeacin de recursos humanos tiende a seguir un modelo
congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronsticos, planes y programas,
evaluacin.

Una empresa que ni haga planeacin de recursos humanos no podr llegar a satisfacer
adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales.

La planeacin de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal

as como las rpidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones
tecnolgicas, condiciones del merado de trabajo, legislacin laboral. Por tanto, la
planeacin de personal es un proceso continuo y amplio.

1.7. CONCLUSIONES.

Es de suma importancia conocer cmo se da la relacin entre las personas y las

organizaciones.

Se debe desarrollar procesos mediante los cuales los estudiantes relacionen los
conocimientos con la prctica.

Este mdulo permite visualizar al estudiante la conexin de los conocimientos con

la vida prctica.
 CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN

1. Explique cmo se relacionan las personas y las organizaciones?

2. Qu desafos plantea la Gestin del Talento Humano?

3. Cmo acta la Gestin del Talento Humano en un ambiente dinmico?

4. Grafique el sistema de Gestin del Talento Humano y explique cmo se relacionan sus
subsistemas.

5. A que se refiere la planeacin de la Gestin del Talento Humano?

6. Realice un ideograma de las ventajas y desventajas de la planeacin de la Gestin del

Talento Humano

7. Qu pasos se deben tomar en cuenta para una aplicacin exitosa de la Gestin del
Talento Humano?
 4.2 ESQUEMA CONCEPTUAL DEL MODULO II:

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

CONCEPTO DE CARGO

CONCEPTO DE DISEO DE CARGOS

MODELOS DE DISEOS DE CARGOS

DESCRIPCIN DE CARGOS

ANLISIS DE CARGOS

MTODOS DE ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

2 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL MODULO:

Diferenciar un puesto de un cargo, una funcin de una actividad y una tarea.

Entender cmo se disea un cargo.

Facilitar el entendimiento de una descripcin de cargos.

Conocer los mtodos para analizar y describir un cargo.

 4.3 CONTENIDO DE LA UNIDAD TEMATICA:

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS.

2.1. CONCEPTO DE CARGO.

Dentro de una estructura organizacional un cargo se refiere a una funcin determinada que
comprende un conjunto de actividades y esta a su ves un conjunto de tareas, que debe
desempear una persona (empleado o trabajador)

2.2. CONCEPTO DE DISEO DE CARGOS.

EL diseo de cargos est basado en la descripcin de la funcin, la definicin de sus

actividades, y de sus tareas, adems de su ubicacin jerrquica y posicional en las
estructuras orgnicas funcionales, orgnicas posicionales.

2.3. MODELOS DE DISEO DE CARGOS.

El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos

individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.

1.- Modelo Clsico: destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos
y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la
cooperacin entre la administracin y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la
mejor manera de desempear las tareas de un cargo y la utilizacin de incentivos salariales
establecidos. El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran
las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador.

La sper especializacin del trabajador y la exagerada simplificacin de las tareas tenan las
siguientes ventajas:
a) Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores.
b) Reduccin de los costos de entrenamiento.
c) Normatizacin de las actividades y facilidad de supervisin y control.
d) Aplicacin del principio de la lnea de montaje.

Presenta las siguientes desventajas:

a) La rutina excesiva provoca apata, fatiga psicolgica, desinters y prdida del

significado del trabajo.
b) Los cambios sociales y econmicos indican que la sper simplificacin de cargos
crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen.

En realidad, la administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente:

Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se

enfrentaran fsicamente con una tarea.
Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.
Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la
prdida de tiempo.
Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin, etc. No
reduzcan la eficiencia.
Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn relacionadas
con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el
trabajador y su cargo son tratados como mquinas.

2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clsico. La diferencia
est en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse ms en el
contexto del cargo y en las condiciones en que se desempea. Permite una mayor
interaccin entre las personas y sus superiores y la participacin en algunas decisiones
acerca de las tareas de la unidad.
3.- Modelo de recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos
niveles de desempeo mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de autodireccin y
autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los
empleados logran su satisfaccin al ejercer la capacidad de autodireccin y de autocontrol,
en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador.

De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para que rena
cuatro dimensiones profundas:

Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafo.
Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su
trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qu procedimientos va a
seguir.
Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efecte
un trabajo integral para poder identificar con claridad los resultados de sus
esfuerzos.
Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el empleado cuando
est trabajando. Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas
en el diseo mayor ser la satisfaccin del ocupante.

El problema de la satisfaccin intrnseca en el cargo

Varios autores se han preocupado por verificar qu tipos de condiciones deben existir para
que un trabajador halle satisfaccin intrnseca en el cumplimiento de su tarea.
Tres condiciones son bsicas:

Es importante que el individuo se sienta responsable por el xito o el fracaso de

las tareas.
El trabajo que se realiza debe tener bastante significacin para el individuo.
 El individuo va descubriendo su propio desempeo a medida que ejecuta el
trabajo. Estas tres condiciones estn estrechamente relacionadas con las cuatro
dimensiones profundas del modelo de recursos humanos para el diseo de cargos.

Enriquecimiento y ampliacin del cargo

Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el "enriquecimiento del
cargo", el cual consiste en ampliar las responsabilidades, los objetivos y el desafo de las
tareas del cargo. Puede ser lateral (adicin de responsabilidades en el mismo nivel) o
vertical (adicin de responsabilidades de nivel gradualmente ms elevado). Si bien el
enriquecimiento del cargo produce efectos convenientes y positivos, tambin puede generar
efectos colaterales inconvenientes (mayor ansiedad, mayor conflicto, etc.).

2.4. DESCRIPCIN DE CARGOS.

Establecer las diferencias de un puesto a otro mediante el detalle de su funcin a travs de

la descripcin de sus actividades, tareas y periodicidad, el planteamiento del objetivo del
puesto, y delimitacin de los deberes y responsabilidades del cargo.

2.5. ANLISIS DE CARGOS.

Anlisis de los requerimientos extrnsecos, es decir, los requisitos que el puesto exige a su
ocupante, como son:

a. Requisitos Intelectuales:

Instruccin necesaria (formal y no formal).

Experiencia.
Iniciativa.
Aptitudes.
 b. Requisitos Fsicos:

Esfuerzo fsico.
Concentracin visual o intelectual.
Destrezas o habilidades.
Constitucin fsica.

c. Responsabilidades:

Supervisin de personas.
Materiales, equipos, herramientas.
Dinero, ttulos o documentos.

d. Condiciones de Trabajo:

Ambiente de trabajo.
Riesgos propios del trabajo.

2.6. MTODOS DE DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS.

La descripcin y el anlisis de cargos son responsabilidades de lnea y funcin de staff, es

decir, las responsabilidades por las informaciones que se dan es de lnea nicamente, en
tanto que la prestacin de servicios de obtencin y manejo de informacin es
responsabilidad de staff (analista de cargos). El analista de cargos puede ser un funcionario
especializado del staff, como el jefe de departamento en el que est localizado el cargo que
va a describirse y a analizarse, como tambin puede ser el propio ocupante del cargo.

Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y el anlisis de cargos son:

1.- Observacin Directa

Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo como por su eficiencia.
Su aplicacin resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, de
tiempos y de mtodos. El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin directa y
dinmica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el
analista de cargos anota los puntos claves de su observacin en la hoja de anlisis de
cargos. Como no siempre responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo
general la observacin va acompaada de entrevista y discusin con el ocupante o con su
supervisor.

Caractersticas

a) El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observacin de

las actividades que realiza el ocupante.

b) La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es activa; la

del ocupante es pasiva.

Ventajas

Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente y al hecho de
que esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.

a) No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.

b) Mtodo ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de correspondencia adecuada
entre los datos obtenidos y la frmula bsica del anlisis de cargos.

Desventajas

a) Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo el analista de cargos requiere
invertir bastante tiempo.
b) La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no permite
obtener datos realmente importantes para el anlisis.

c) No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o repetitivos.

2.- Cuestionario

El anlisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo que ser
analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de anlisis de cargos, o que
responda a las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo,
su contenido y sus caractersticas.

Caractersticas

a) La recoleccin de datos se efecta mediante un cuestionario de anlisis del cargo que

llena el ocupante o su supervisor.
b) La participacin del analista de cargos en la recoleccin es pasiva (recibe el
cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

Ventajas

a) Proporciona una visin ms amplia de su contenido y de sus caractersticas,

adems de que participan varias dependencias de la empresa.
b) Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos.
c) Es el que ms abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de
cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido. Esto no
ocurre con los otros mtodos.
d) Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las
actividades de los ejecutivos.

Desventajas
a) No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel en el que el ocupante tiene
dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b) Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c) Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las respuestas
escritas.

3.- Entrevista Directa

Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la
eliminacin de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el contacto y en los
mecanismos de colaboracin y de participacin.

Caractersticas

a) La recoleccin de datos se hace mediante una entrevista del analista con el ocupante del
cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
b) La participacin del analista y del ocupante es activa.

Ventajas

a) Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor.

b) Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
c) Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el
anlisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
d) Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.

Desventajas

a) Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo
que resulta en falta de comprensin y no aceptacin de sus objetivos.
b) Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
c) Si el analista no se prepar bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
d) Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su
trabajo.

4.- Mtodos Mixtos

Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se
recomienda utilizar mtodos mixtos. stos son combinaciones eclcticas de dos o ms
mtodos de anlisis. Los ms utilizados son:

a) Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y despus se

hace una entrevista rpida; el cuestionario se tendr como referencia.
b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d) Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.
e) Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.
f) Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, etc.

La eleccin de estas combinaciones se har segn las particularidades de cada empresa,

tiempo, objetivos del anlisis y descripcin de cargos.

2.7. CONCLUSIONES.

Se debe dar mayor importancia al cmo generar una buena descripcin de cargos ya
que es la base de tener una buena organizacin en el trabajo.

La descripcin de cargos promueve el contar en las organizaciones con personal

ms capacitado y acorde a las necesidades de su actividad.

Estimula a las personas a desarrollarse profesionalmente y al cumplimiento de

objetivos organizacionales.
 CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN

1. Defina:

Cargo.
Diseo de cargos.
Descripcin de cargos.
Anlisis de cargos.
2. Realice un ideograma en base a los modelos de diseo de cargos.

3. Tome un modelo de diseo de cargos y explique a que se refiere y cmo aplicarlo.

4. Realice un cuadro sinptico en base a los mtodos de descripcin y anlisis de cargos.

5. Tome como base un mtodo de descripcin y anlisis de cargos y aplquelo aun cargo
de nivel directivo, uno de nivel administrativo, y uno de nivel operativo.

4.3 ESQUEMA CONCEPTUAL DEL MODULO III:

 SELECCIN DE PERSONAL

RECLUTAMIENTO

PRESELECCIN

SELECCIN

CONTRATACIN

INDUCCIN

2 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL MODULO:

Identificar las formas de reclutar personal.

Entender cmo funciona la preseleccin de candidatos.

Asimilar un proceso de seleccin de acuerdo al cargo a ocupar.

Conocer los distintos contratos y formas de contratar.

Saber cmo manejar una induccin.

 4.3 CONTENIDO DE LA UNIDAD TEMATICA:

SELECCIN DE PERSONAL

3.1. RECLUTAMIENTO.

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es
en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser
eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de
modo adecuado el proceso de seleccin.

El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con la

intervencin de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un nmero suficiente de
personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos.

Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos

Reclutamiento Interno
Reclutamiento Externo

Reclutamiento Interno.

Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la

reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical,
transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno implica:

1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
 3. Transferencias con ascensos de personal
4. Programas de desarrollo de personal
5. Planes de profesionalizacin de personal

Las ventajas del reclutamiento interno son:

Es ms econmico
Es ms rpido
Presenta mayor ndice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

Aunque presenta las desventajas siguientes:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para
poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y
en sus ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro.
Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido
promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podran subestimar el desempeo
de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin
denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posicin donde no
pueda demostrar competencia, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo
de su incompetencia.
Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la
cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin.
Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto el
reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una
 sustitucin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al
antiguo ocupante del cargo.

Reclutamiento Externo.

Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas
extraas. El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento:

Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontnea o

proveniente de otros reclutamientos.
Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con asociaciones gremiales.
Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio.
Intercambio con otras empresas.
Anuncios en diarios, revistas, etc.
Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en
cuenta que stas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preseleccin y no
slo captacin de hojas de vida, ya que de ser as nicamente fungen como buzn de
recepcin.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de

ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y
casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la
empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la
par de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar
 externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:

Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la

utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas
fuentes que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del
cargo, ms previsin deber tener la empresa, para que la unidad o rea de
reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestacin de sus servicios.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que
la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra
importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de
evaluacin e investigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante un
contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a
la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en
una prctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste
pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional,
considerando la prctica como desleal hacia su persona.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la
oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

3.2. PRESELECCIN.

Una vez terminado el proceso de reclutamiento, los candidatos ingresan a la fase de

preseleccin de personal, donde se realiza un anlisis comparativo entre el tipo y nivel de
calificacin de cada candidato y la requerida por el puesto a cubrir especificada en el perfil
de exigencias del mismo.

En esta etapa se realizan los siguientes pasos.

1) Verificacin de la informacin de las hojas de vida.

2) Entrevistas telefnicas.
3) Se preselecciona las hojas de vida que ms se ajusten a los requerimientos mnimos del
cargo.

3.3. SELECCIN.

La fase de seleccin es muy importante, ya que en esta conocemos a profundidad las

competencias, habilidades, destrezas y conocimientos de los aspirantes a ocupar la vacante,
a travs de ponderaciones, es decir, el asignar un valor a cada factor que se busca en
referencia al cargo a desempear.

La seleccin de personal puede variar de un esquema tradicional a uno por competencias.

En un sistema tradicional se aplica:

Una entrevista preliminar con la persona responsable de Talento Humano.

La aplicacin de una batera de pruebas.
Una entrevista con el jefe inmediato o con el responsable del rea donde se
encuentra la vacante.

En un sistema por competencias se aplica.

Una entrevista por competencias.

Un assessment center.

3.4. CONTRATACIN.
Una vez identificada la persona idnea para cubrir la vacante se procede a la contratacin
en donde se da a conocer al aspirante el tipo de contrato, sus obligaciones y sus derechos,
as como beneficios que est obligada la empresa a proporcionarle por ley como los
adicionales.

3.5. INDUCCIN.

Proceso mediante el cual el nuevo elemento humano de una organizacin se adapta a su

nuevo entorno, para lo cual vamos a tomar en cuenta los siguientes puntos:

Hacerle conocer a la organizacin (misin, visin, objetivos, etc)

Presentar al nuevo empleado a sus compaeros.
Descripcin de las actividades inherentes a su cargo (importancia, impacto, frecuencia)
Supervisin del desempeo de sus nuevas actividades.
Evaluacin.

3.6. COCLUSIONES.

La seleccin de personal permite contar con personal calificado y aliado a la visin

de la organizacin.
La seleccin de personal genera nuevos mecanismos de vinculacin de las personas
a las organizaciones de acuerdo a las necesidades de las personas y al perfil
profesional del mercado laboral.
Es importante tener en cuenta los indicadores de oferta y demanda laboral.
 CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN

1. Qu tipos de reclutamiento se pueden dar en una organizacin?

2. Que fuentes de reclutamiento podemos tomar en cuenta para un cargo de supervisor,

analista financiero y una secretaria?

3. Qu herramientas se utilizan en la preseleccin?

4. A que se refiere la aplicacin de una batera de pruebas?

5. Qu es prueba psicomtrica?

6. Qu tipos de contratos hay?

7. Qu es y para qu sirve el assessment center?

8. Qu es y cmo se utiliza el headhunting?

9. Grafique un proceso de seleccin de personal para un nivel ejecutivo y un nivel

operativo?
 4.4 ESQUEMA CONCEPTUAL DEL MODULO IV:

EVALUACIN DEL DESEMPEO Y

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

EVALUACIN DEL DESEMPEO

MTODOS DE EVALUACIN DEL

DESEMPEO

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DEL

PERSONAL

2 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL MODULO:

Entender porqu se debe evaluar al personal.

Identificar los mtodos adecuados de evaluacin del personal.

Entender la importancia del entrenamiento y capacitacin del personal.

Desarrollar planes de capacitacin y entrenamiento

 4.3 CONTENIDO DE LA UNIDAD TEMATICA:

EVALUACIN DEL DESEMPEO Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.

4.1. EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades
de alguna persona.

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son:

1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar

su plena aplicacin.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la
empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la
forma de administracin.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos
los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos
empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.

Los beneficios de la Evaluacin del Desempeo son:

Para la Jefatura:

1. Evala mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con base a las

variables y los factores de evaluacin, por medio de un sistema que evite la
subjetividad;
2. Identificar las necesidades de capacitacin de su personal.
3. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn
de comportamiento de sus subordinados;
4. Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que comprendan la
mecnica de evaluacin del desempeo.
Para el Subordinado

1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms

en sus trabajadores.
2. Conoce cules son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeo y sus
fortalezas y debilidades.
3. Sabe que medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo.
4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo
y autocontrol.

Para la Empresa

1. Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo

y definir la contribucin de cada empleado.
2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones
de promocin o transferencias.
3. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.

El sistema de evaluacin del desempeo facilita la toma de decisiones, no slo

administrativas que afectan a los trabajadores, sino tambin centradas en el progreso e
investigacin organizacional. Se trata de una serie de tcnicas que ayudan a evaluar cmo
el personal pone en prctica los conocimientos, experiencias adquiridas, as como el manejo
de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo.

Estos sistemas efectivos de evaluacin del desempeo pueden aplicarse a travs de:

Tcnicas orientadas a la tarea

Tcnicas orientadas a las personas
 Sistemas de retroalimentacin
Sistemas de mejora del rendimiento

4.2. MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Tcnicas o mtodos para analizar, evaluar y calificar el desempeo del empleado en un

puesto.

1. Tcnica de escala grafica de calificacin.

Es una escala que lista varios factores o caractersticas y un rango de desempeo para cada
una. Al empleado se le califica al identificar la calificacin que mejor describa su nivel de
desempeo por cada factor o caracterstica.

2. Mtodo de alternancia en la clasificacin

Se clasifican a los empleados sucesivamente desde el mejor al peor en torno a una
caracterstica en particular.

La forma de realizar la evaluacin, es colocar el nombre del mejor empleado en el nivel

superior, despus colocar el nombre del empleado con menor calificacin en la siguiente
lnea y as sucesivamente hasta terminar.

3. Mtodo de comparacin de pares.

Clasifica a los empleados mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos, para
cada caracterstica, con el propsito de indicar al mejor empleado de esos pares.

Ayuda a que el mtodo de clasificacin sea ms eficaz; se establece una caracterstica y

cada subordinado se compara con el resto de los subordinados por pares, indicando quien es
el mejor de ese par (con + 0 -) identificando quien es el mejor empleado de todos los
evaluados.
4. Mtodo de distribucin forzada
Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categoras de desempeo.

El propsito es lograr una mayor diferenciacin entre los empleados de tal manera que los
empleados sobresalientes puedan ser identificados.

La metodologa consiste en establecer intervalos en porcentajes, donde slo pueden entrar

los subordinados que renan los criterios de evaluacin encuadrndolos en los intervalos no
entrando ms personas con porcentajes diferentes a los establecidos.

5. Mtodo del incidente critico

El supervisor lleva un registro por cada subordinado de la conducta relacionada con su
desempeo; se identifican los incidentes de trabajo poco comunes, sean buenos o malos que
posteriormente son comentados entre supervisor y subordinado para evaluar el desempeo.

Se recomienda que se utilice el mtodo para complementar una tcnica de calificacin, con
la limitante que no es til para comparar a los empleados o toma de decisiones salariales.

6. Formas narrativas
Se presenta un formato en el que se pide al supervisor:

1. Que califique el desempeo del empleado en trminos de los criterios del puesto, y
2. Que presente ejemplos crticos y un plan de accin para el mejoramiento diseado para
ayudar al empleado a cumplir o exceder esos criterios.
3. Finalmente una conclusin de la discusin de la evaluacin haciendo nfasis en la
solucin del problema.

7. Escalas de calificacin basadas en el comportamiento

Mtodo cuya finalidad es combinar los beneficios de los incidentes crticos, narrativos y
calificaciones cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en ejemplos narrativos
especficos de buen o mal desempeo.
Combina los beneficios de las formas narrativas y las calificaciones cuantificadas
relacionando una escala cuantitativa con ejemplos especficos de un buen o mal
desempeo.

a) Pasos
Segn los promotores, es la tcnica ms adecuada y equitativa que las anteriores y
comprende cinco pasos:

1. Generar incidentes crticos.

2. Desarrollar dimensiones del desempeo.
3. Reasignar incidentes.
4. Calificacin de los incidentes
5. Desarrollar un instrumento final.

b) Ventajas

Un indicador ms preciso.
Criterios ms claros.
Retroalimentacin
Dimensiones independientes.
Consistencia.

8. El mtodo de la administracin por objetivos (APO)

Adopta objetivos medibles especficos para cada empleado y despus se comenta su

progreso. Un programa de evaluacin y establecimiento de objetivos a nivel organizacin,
se puede elaborar de la siguiente manera:

1. Establecer los objetivos de la organizacin.

2. Fijar los objetivos por departamentos.
3. Comentar los objetivos por departamentos.
4. Definir los resultados esperados.
5. Revisar el desempeo.
6. Proporcionar retroalimentacin.

a) Problemas que se deben evitar

Establecimiento de objetivos no claros y no medibles.

Demanda mucho tiempo.
Esfuerzo supremo pugna supervisor empleado.

9. Integracin de los mtodos

En la prctica, las organizaciones combinan varios mtodos de evaluacin del desempeo,

no existe una norma o una receta que indique como se debe integrar dicha evaluacin.

D. Como enfrentar los cinco problemas principales de la escala de calificacin para

la evaluacin.

1. Criterios poco claros

En una escala grfica puede producirse una evaluacin poco justa, debido a que las
caractersticas y grados de mritos quedan abiertas a la interpretacin y en ocasiones
confusas.

La forma de rectificar el problema es incluir frases descriptivas que definan cada

caracterstica.

2. Efecto de halo

La calificacin de un subordinado en una cierta caracterstica influye en la manera en cmo

se califica otra caracterstica, este efecto se da entre empleados amistosos o poco amistosos
con el supervisor.

Tener conciencia del problema y una buena capacitacin de los supervisores, pueden aliviar
el problema.
3. Tendencia central

Se presenta en una escala grfica de calificacin cuando se va a calificar ya que la persona

que evala el desempeo, generalmente evitara los niveles altos y los bajos de calificacin,
lo que significa que todos los empleados son calificados como promedio.

Clasificar a los empleados puede evitar este problema.

4. Condescendencia o severidad

Este problema es serio con las escalas grficas de calificacin, debido a que el supervisor
puede calificar a todos los subordinados en un nivel alto o bajo, pero todos por igual.

Para corregir este problema se recomienda completar a la escala grfica con el mtodo de
distribucin forzada.

5. Preferencias

Las diferencias entre los subordinados tales como edad, raza y sexo, con frecuencia afectan
las calificaciones que recibe el empleado en su desempeo.

Cuando se evale el desempeo, es importante hacerlo objetivamente, tratando de eliminar

la influencia de cosas como el desempeo previo, la edad o raza.

E. Como evitar problemas en la evaluacin

Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin:

1. Es necesario conocer bien los problemas.

2. Elegir la tcnica de evaluacin adecuada..
3. Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin.

1. Lista de verificacin para desarrollar un proceso de evaluacin

1. Realizar un anlisis de puesto. Indagar las caractersticas necesarias para el desempeo
del puesto.
2. Incorporar las caractersticas del puesto al instrumento de calificacin. Verificar la
literatura para saber que instrumentos de calificacin se recomiendan con las condiciones
de un puesto especfico.
3. Proporcionar criterios de desempeo definitivos a quienes califican y van a ser
calificados.
4. Dimensiones individuales claramente definidas del desempeo del puesto. No utilizar
medidas globales y no definidas.
5. Evitar nombres abstractos. Cuando se emplean escalas grficas, evitar nombres como
lealtad, honestidad.
6. Emplear calificaciones de supervisin objetivas.
7. Capacitacin a los supervisores. Instrucciones para aplicar los criterios de evaluacin
del desempeo cuando se hacen juicios a fin de evitarse preferencias.
8. Permitir a los evaluadores tener contacto cotidiano con el empleado que se evala.
9. La evaluacin debe de realizarla ms de un evaluador. Las evaluaciones deben de
realizarse de manera independiente a fin de evitar errores y preferencias entre los
evaluadores.
10. Utilizar mecanismos de apelacin formales y la revisin de calificaciones.
11. Documentar las evaluaciones y razones para un despido (si existe).
12. Proporcionar normas correctivas. Ayuda al empleado a mejorar su rendimiento y
desempeo.

F. Cmo se debe realizar la evaluacion?

Existen varias opciones para calificar el desempeo:

1. Evaluacin del supervisor inmediato

Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en la
mejor posicin para observar y evaluar el desempeo de su subordinado.
2. Evaluacin de los compaeros

Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cual es el
mejor candidato entre los compaeros para ser promovido.

3. Comits de calificacin

Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y
tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y
valido que las evaluaciones individuales. , debido a que eliminan problemas de preferencia
y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros
niveles detectan diferentes facetas del desempeo de un empleado.

4. Auto calificaciones

La desventaja de la auto calificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de

lo que lo hara su supervisor.

5. Evaluacin por los subordinados

Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de
retroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos
gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones
correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.

G. La entrevista de evaluacin del desempeo

Existen tres tipos de entrevistas de evaluacin: Satisfactorio Promovible, Satisfactorio

No pro movible y No satisfactorio Corregible
1. Principales tipos de entrevista.

Tipo de entrevista de evaluacin de Objetivo de la entrevista de evaluacin

desempeo
1) Satisfactorio Promovible
2) Satisfactorio No promovible
3) No satisfactorio Corregible
No satisfactorio No corregible
1) Elaborar planes de desarrollo
2) Mantener el desempeo
3) Plan de correccin
Despedir o tolerar (no se requiere entrevista)

2. Como prepararse para la entrevista de evaluacin del desempeo

Son tres cosas las que se deben de hacer:

1. Reunir los datos. Estudiar la descripcin del puesto del empleado, comparar su
desempeo con los criterios y revisar los archivos de las evaluaciones previas de
desempeo.

2. Preparar al empleado. Es necesario darle un aviso una semana antes para que revise
su trabajo.

3. Momento y lugar. La entrevista se debe realizar en un lugar privado donde no surjan

interrupciones por llamadas telefnicas, visitas, entre otras.

4.3. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DEL PERSONAL.

La capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo, en tanto que el propsito

de la educacin es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.

Educacin: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda
su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser
humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y
predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios
principios personales.

El tipo de educacin que nos interesa es la educacin profesional.

La educacin profesional es la educacin, institucionalizada o no, tendiente a la preparacin

del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero
perfectamente diferenciadas:

Formacin profesional: es la educacin profesional que prepara al hombre para una

profesin.
Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educacin profesional que
perfecciona al hombre par una carrera dentro de una profesin.
Capacitacin: es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargo o
funcin.

La formacin profesional es la educacin profesional, institucionalizada o no que busca

preparar y formar para el ejercicio de una profesin en determinado mercado de trabajo.
Sus objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo plazo, buscando cualificar al
hombre para una futura profesin. Puede darse en las escuelas, y tambin dentro de las
propias empresas.

El desarrollo profesional es la educacin tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al

hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que se
vuelva ms eficiente y productivo en su cargo.

Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al

mercado externo de trabajo.

Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probables que las vacantes que

identifica el plan de recursos humanos puedan llenarse en el mbito interno.
Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn
desarrollando una carrera y que no tienen solo un puesto temporal.

La capacitacin es la educacin profesional que busca adaptar al hombre para

determinada empresa.

Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada,

mediante el cual personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de
objetivos definidos. En el sentido utilizado en administracin, la capacitacin implica la
transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de
la organizacin, de la tarea ya sea compleja o simple.

Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de

objetivos de capacitacin y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se
dispondr. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeo individual.

Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentacin sobre

el programa y los participantes.

Los principales objetivos de la capacitacin son:

1- Preparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas particulares de la

organizacin.
2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en sus cargos
actuales sino tambin para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales estn crear un
clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin y hacerlos ms
receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
El contenido de la capacitacin puede involucrar cuatro tipos de cambios de
comportamiento.

1- Transmisin de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de

capacitacin es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo
de conocimientos. A menudo, las informaciones son genricas, referentes al trabajo:
informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organizacin, su
poltica, sus reglamentos, etc. puede cobijar tambin la transmisin de nuevos
conocimientos.

2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente

relacionados con el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata
de una capacitacin a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que
van a ejecutarse.

3- Desarrollo o modificacin de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes

negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin,
desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin, en cuanto a los
sentimientos y relaciones de las dems personas. Tambin puede involucrar e implicar la
adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o
usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o
tcnicas de ventas.

4- Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar conducida a elevar el nivel de

abstraccin y conceptualizacin de ideas y de filosofas, ya sea para facilitar la aplicacin
de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin,
capacitando gerentes que puedan pensar en trminos globales y amplios

Estos cuatro tipos de contenido de capacitacin pueden utilizarse separada o

conjuntamente.
Como beneficia la capacitacin a las organizaciones:

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes mas positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.
Crea mejor imagen.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve le desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lideres y dirigentes.
Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin:

Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de decisiones.

Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de

polticas:

Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.
Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales.
Hace viables las polticas de la organizacin.
Alienta la cohesin de grupos.
 Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

La capacitacin es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el

aprendizaje.

El aprendizaje es un cambio del comportamiento, basado en la experiencia. El aprendizaje

es un factor fundamental del comportamiento humano ya que afecta poderosamente no solo
la manera como las personas piensan, sienten y hacen, sino tambin sus creencias, valores y
objetivos.

Factores del aprendizaje

El individuo tiende a continuar la respuesta que percibe como recompensa. De manera

similar, tiende a discontinuar al comportamiento que no le trae ninguna recompensa.
Este fenmeno, que tiende a repetir el comportamiento recompensador y eliminar el
comportamiento no recompensador, se denomina ley del efecto.
La frecuencia de los estmulos es otro factor importante en el aprendizaje. Por lo
general, los estmulos repetidos tienden a desarrollar patrones estables de reaccin, en
tanto que los estmulos no frecuentes tienden a ser respondidos con mayor variacin.
La intensidad de la recompensa afecta el aprendizaje. Si la recompensa es grande, el
aprendizaje tiende a ser rpido; sin embargo, si la recompensa es pequea, esta no
consigue atraer la misma atencin del individuo.
El tiempo transcurrido entre el desempeo y la recompensa tambin afecta el
aprendizaje. Una recompensa inmediata parece producir aprendizajes ms rpidos que
una recompensa retardada.
Otro factor es la dificultad para desaprender varios viejos patrones de comportamiento,
que entran en conflictos con los nuevos que debern sustituirlos. Se necesitan tres
condiciones para esta sustitucin: operacin diferente, tiempo y nuevo ambiente. Estas
condiciones debern estar asociadas a recompensas mayores para llevar a la persona a
desaprender cosas viejas y adquirir cosas nuevas.
El aprendizaje est afectado por el esfuerzo exigido para producir la respuesta. Algunas
respuestas son mucho ms difciles y complejas, el proceso de aprendizaje debe
 comenzar por los aspectos ms simples y concretos y, paulatinamente encaminarse,
hacia los ms complejos y abstractos.

Principios del aprendizaje

El aprendizaje en si no es observable, son sus resultados los que se pueden observar y

medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de
aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresin y etapas de estabilizacin. El
capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:

1. Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeo.

2. Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios

principios de aprendizaje para acelerar el proceso:

Participacin: el aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien

aprende puede participar en forma activa.

Repeticin: es posible que la repeticin deje trazos mas o menos permanentes en la

memoria.

Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene

sentido e importancia para quien recibe la capacitacin.

Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del
puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.

Retroalimentacin: proporciona a las personas que aprenden, informacin sobre su

progreso.

Otros principios del aprendizaje

El individuo debe acompaar los resultados de su desempeo.

El individuo aprende mejor cuando esta motivado para aprender.
 El aprendizaje es profundamente influenciado por la recompensa y por el castigo.
La distribucin de los periodos de aprendizaje debe considerar la fatiga, la monotona y
los periodos adecuados para la asimilacin de lo aprendido.
El ejercicio y la practica muchas veces son indispensables para el aprendizaje y la
retencin de habilidades.
El aprendizaje eficiente depende de la utilizacin de tcnicas adecuadas. Estas tcnicas
varan segn el tipo de material que va a ser aprendido: van desde la presentacin
comprensiva hasta las tcnicas de adquisicin de habilidades motoras.
El aprendizaje depende de la aptitud y de las capacidades individuales.

El proceso de la capacitacin

Primer paso: Determinacin de necesidades de capacitacin

Si la actividad de capacitacin no esta fuertemente alineada con los intereses del negocio es
muy difcil justificarla.

Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y
desarrollo. Estos proyectos suponen la realizacin de actividades que no se estn haciendo
en el presente.

Solo un milagro hara que los involucrados realicen correctamente actividades que nunca
hicieron sin que mediase una accin de aprendizaje. Por lo tanto, la bsqueda de
necesidades de capacitacin no es mucho ms que la clarificacin de las demandas
educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.

La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de lnea y una

funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la responsabilidad por la percepcin
de los problemas provocados por la carencia de capacitacin.

A l le competen todas las decisiones referidas a la capacitacin, bien sea que utilice o no
los servicios de asesora prestados por especialistas en capacitacin.
Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin
son:

Evaluacin de desempeo: es posible descubrir no solo a los empleados que vienen

efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino tambin averiguar qu
sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables del
entrenamiento.

Observacin: verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo dao de
equipo, atraso con relacin al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero
acentuado de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, etc.

Cuestionarios: investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin ( check list)

que pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento.

Solicitud de supervisores y gerentes: cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un

nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar
entrenamiento para su personal.

Entrevistas con supervisores y gerentes: contactos directos con supervisores y gerentes,

con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se
descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores.

Reuniones interdepartamentales: discusiones interdepartamentales acerca de asuntos

concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

Examen de empleados: prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan
determinadas funciones o tareas.

Modificacin de trabajo: siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de

la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los
nuevos mtodos y procesos de trabajo.
Entrevista de salida: cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas
apropiado para conocer no solo su opinin sincera acerca de la empresa, sino tambin las
razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la
organizacin, susceptibles de correcciones.

Anlisis de cargos: el conocimiento y la definicin de lo que se quiere en cuanto a

aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados
de capacitacin para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos especficos segn las
tareas, adems de formular planes de capacitacin concretos y econmicos y de adaptar
mtodos didcticos.

Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin. Estos

indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de
capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento
ya existentes (indicadores a posteriori).

Indicadores a priori:

Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionaran necesidades futuras de capacitacin

fcilmente previsibles. Los indicadores a priori son:

Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados.

Reduccin del numero de empleado.
Cambio de mtodos y procesos de trabajo.
Sustituciones o movimiento de personal.
Faltas, licencias y vacaciones del personal.
Expansin de los servicios.
Modernizacin de maquinarias y equipos.
Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios.
Indicadores a posteriori:

Son los problemas provocados por las necesidades de capacitacin no atendidas. Estos
problemas por lo general, estn relacionados con la produccin o con el personal y sirven
como diagnostico de capacitacin.

Problemas de produccin:

Calidad inadecuada de la produccin.

Baja productividad.
Averas frecuentes en equipos e instalaciones.
Comunicaciones defectuosas.
Prolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el campo.
Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
Exceso de errores y desperdicios.
Elevado nmero de accidentes.

Problemas de personal:

Relaciones deficientes entre el personal.

Nmero excesivo de quejas.
Poco o ningn inters por el trabajo.
Falta de cooperacin.
Faltas y sustituciones en demasa.
Errores en la ejecucin de rdenes.
Dificultades en la obtencin de buenos elementos.

Segundo paso: Programacin de la capacitacin

Una vez hecho el diagnostico de capacitacin, sigue la eleccin y prescripcin de los

medios de capacitacin para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha efectuado
la determinacin de las necesidades se procede a su programacin.
La programacin de la capacitacin esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes
aspectos, que deben ser analizados durante la determinacin:

1. Cul es la necesidad?

2. Dnde fue sealada por primera vez?

3. Ocurre en otra rea o en otro sector?

4. Cul es su causa?

5. Es parte de una necesidad mayor?

6. Cmo resolverla, por separado o combinada con otras?

7. Se necesita alguna indicacin inicial antes de resolverla?

8. La necesidad es inmediata?

9. Cul es su prioridad con respectos a las dems?

10. La necesidad es permanente o temporal?

11. Cuntas personas y cuantos servicios alcanzaran?

12. Cul es el tiempo disponible para la capacitacin?

13. cul es el costo probable de la capacitacin?

14. quin va a ejecutar la capacitacin?

La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes

informaciones, para que la programacin de la capacitacin pueda disearse:

a) QU debe ensearse?
b) QUIN debe aprender?
 c) CUNDO debe ensearse?
d) DNDE debe ensearse?
e) CMO debe ensearse?
f) QUIN debe ensear?

Planeacin de la capacitacin

La programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluya lo siguiente:

Enfoque de una necesidad especifica cada vez.

Definicin clara del objetivo de la capacitacin.
Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos.
Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa disponible.
Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin, como
tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o
herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado,
considerando:

Nmero de personas.
Disponibilidad de tiempo.
Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
Caractersticas personales de comportamiento.

Local donde se efectuara la capacitacin, considerando las alternativas en el puesto de

trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
poca o periodicidad de la capacitacin, considerando el horario ms oportuno o la
ocasin ms propicia.
Calculo de la relacin costo-beneficio del programa.
Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos crticos
que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o
comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitacin, el siguiente paso
es la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin con el fin
de optimizar el aprendizaje

Tcnicas de capacitacin

Estas se dividen en:

1. Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo:

Capacitacin en el puesto: contempla que una persona aprenda una responsabilidad

mediante su desempeo real.

En muchas compaas, este tipo de capacitacin es la nica clase de capacitacin disponible

y generalmente incluye la asignacin de los nuevos empleos a los trabajadores o los
supervisores experimentados que se encargan de la capacitacin real.

Existen varios tipos de capacitacin en el puesto. Probablemente la ms conocida es el

mtodo de instruccin o sustituto, en la que el empleado recibe la capacitacin en el puesto
por parte de un trabajador experimentado o supervisor.

En los niveles ms bajos, la instruccin podra consistir solamente en que los nuevos
trabajadores adquieran la experiencia para manejar la mquina observando al supervisor.

Sin embargo esta tcnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia. Por
ejemplo, la posicin de asistente se utiliza para capacitar y desarrollar a los futuros gerentes
de alto nivel de la compaa.

La rotacin de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos

planeados es otra tcnica.

La capacitacin en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente econmica, los

trabajadores en capacitacin aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de
instalaciones costosas fuera del trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje
programados.

El mtodo tambin facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo

realmente el trabajo y obtienen una retroalimentacin rpida sobre lo correcto de su
desempeo.

Sin embargo, existen varios factores relacionados con el instructor que se deben tener en
consideracin cuando se disea un programa de capacitacin en el puesto.

Los instructores mismos se deben capacitar cuidadosamente y deben recibir los materiales
necesarios de capacitacin. Los trabajadores experimentados que se eligen como
instructores debern ser capacitados a fondo en los mtodos apropiados de instruccin.

Paso 1: PREPARACIN DEL APRENDIZ

10. Haga que se sienta tranquilo.

11. Explique por qu se le ensea.
12. Cree inters.
13. Explique el por qu del puesto.
14. Coloque al empleado tan cerca como sea posible de la posicin de trabajo
normal.
15. Familiarice al empleado con el equipo, materiales, herramientas y trminos
de oficio.

Paso 2: PRESENTACIN DE LA OPERACIN

1. Explique los requerimientos de calidad y cantidad.

2. Realice el trabajo al ritmo normal.
3. Realice el trabajo en un ritmo lento varias veces explicando cada paso.
4. Revise de nuevo el trabajo lentamente explicando puntos claves.
5. Haga que el empleado explique los pasos conforme el instructor realiza el
trabajo lentamente.
Paso 3: PRUEBA DE DESEMPEO

1. Haga que el empleado realice el trabajo varias veces, lentamente, al tiempo

que explica cada paso. Corrija las fallas.
2. El instructor hace el trabajo a ritmo normal.
3. Haga que el empleado realice el trabajo aumentando gradualmente la pericia
y la velocidad.
4. Tan pronto como el empleado demuestre la capacidad para hacer el trabajo,
djelo en libertad, pero no lo abandone.

Paso 4: SEGUIMIENTO

1. Designe a quin debe recurrir el empleado para obtener ayuda si la requiere.

2. Reduzca gradualmente la supervisin, y verifique el trabajo ocasionalmente
en relacin con las normas de calidad y cantidad.
3. Corrija los patrones de trabajo defectuosos que empiecen a surgir y hgalo
antes de que se conviertan en hbitos.
4. Elogie el trabajo satisfactorio.

Rotacin de puestos: A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios

puestos, algunas empresas alientan la rotacin del personal de una a otra funcin. Cada

movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesin de

instruccin directa. Adems de proporcionar variedad en su labor diaria, esta tcnica

ayuda a la organizacin en perodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la

participacin activa del empleado como el alto grado de transferencia constituyen

ventajas importantes de la rotacin de puestos.

Relacin experto aprendiz: En las tcnicas de capacitacin que utilizan una relacin

entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas en la retroalimentacin que

 se obtiene prcticamente de inmediato en especial para el grupo de los trabajadores

calificados, como: plomeros, carpinteros y expertos en zapatera.

2. Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:

Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares: Las conferencias, la

exhibicin de videos, pelculas, audiovisuales, etc. tienden a depender ms de la
comunicacin y menos de la imitacin y la participacin activa. Las conferencias
permiten generalmente economa de tiempo as como de recursos; otros mtodos
pueden requerir lapsos de preparacin ms amplios y presupuestos ms considerables.

Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencias y repeticin que estas

tcnicas muestran, pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones
de discusin al terminar la exposicin.

En muchas compaas se ha popularizado la prctica de exhibir un audiovisual en ocasiones

especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organizacin, una
convencin de ventas o una celebracin especial; otros se inclinan por pelculas, videos,
expositores profesionales.

Existe un mtodo de capacitacin, adems que dada su posibilidad de retroalimentacin

instantnea y de repeticin indefinida resulta muy diferente de las otras: las simulaciones
por computadora.

Para objetivos de capacitacin y desarrollo este mtodo asume con frecuencia la forma de
juegos. Los jugadores efectan una decisin y la computadora determina el resultado que
depende de su programacin. Esta tcnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la
toma de decisiones, un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error
resultan muy costosos.

Simulacin de condiciones reales: A fin de evitar que la instruccin interfiriera con las
operaciones normales de la organizacin, algunas empresas utilizan instalaciones que
 simulan las condiciones de operacin real. Ejemplo: bancos y grandes instalaciones
hoteleras.

Cuando se emplean estas tcnicas, se proponen reas especiales, dotadas de equipos

similares a los que se utilizan en el trabajo. Esta tcnica permite transferencia, repeticin y
participacin notables as como la organizacin significativa de materiales y
retroalimentacin.

Actuacin o sociodrama: La tcnica de actuacin o sociodrama obliga al capacitando a

disear diversas identidades. Se puede pedir a un chofer de un camin que distribuye
muebles, por ejemplo, que desempee el papel del despachador del almacn que le
entrega la mercadera (mercanca), y el despachador que asuma las funciones del
chofer. A continuacin se les pide que lleven a cabo una actuacin comn en su labor
diaria, como puede ser el envo de un juego de sala a un sector de la ciudad.

Es muy comn que cada participante tienda a exponer la conducta del otro. Uno de los
frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse con la forma en que
lo perciben sus compaeros de trabajo.

As mismo, esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad, as como tolerancia
de las diferencias individuales. Esta tcnica se utiliza para el cambio de actitudes y el
desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan actualmente todos los capacitados y
obtienen retroalimentacin de muy alta calidad. La inclusin de otros principios de
aprendizaje depende de la situacin.

Una importantsima desviacin de esa tcnica ha conducido a sesiones en que los

empleados practican habilidades especialmente importantes, como una entrevista de ventas,
una sesin disciplinaria o una reunin durante la cual un supervisor debe motivar a sus
subordinados. Como es obvio, la vida real no permite representaciones ni preparacin de
estos campos y los errores suelen ser muy costosos.

Estudio de casos: Mediante el estudio de una situacin especfica real o simulada, la

persona en capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable aprender en
 circunstancias anlogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas, as
como con las propias. Adems de aprender gracias al caso que se estudia, la persona
puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos estn bien
seleccionados, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, tambin hay
cierta transferencia. Existe tambin la ventaja de la participacin mediante la discusin
del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentacin y repeticin.
Lectura, estudios individuales, instruccin programada: Las materias de instruccin
para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersin
geogrfica por ejemplo, o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un
programa de capacitacin. Asimismo, estas tcnicas se emplean en casos en que el
aprendizaje requiere poca interaccin.

En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones, fascculos
de instruccin programada y ciertos programas de computadoras.

Los fascculos de instruccin programada consisten por lo general en folletos con una serie
de preguntas y respuestas. Despus de leer y responder a una pregunta, el lector verifica su
respuesta, si fue correcta, contina. Si no, vuelve a revisar la teora para descubrir la causa
de su error.

Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascculos de instruccin

programada. Partiendo de planteamientos tericos muy similares, permiten avanzar en
determinado tema el ritmo que se desee. Especialmente alentados por la rpida
popularizacin de las computadoras personales, estos materiales han alcanzado amplsima
difusin.

Los materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin,

relevancia y retroalimentacin. La transferencia, tiende a ser baja.

Capacitacin en laboratorio (sensibilizacin): La capacitacin en laboratorios

constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea en primer lugar para
desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar tambin para el desarrollo
de los conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras
 responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo, el
mejoramiento de sus habilidades de RR.HH. Mediante la mejor comprensin de s
mismos y de otras personas.

Esta tcnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas,

percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un
profesional de psicologa como moderador de estas sesiones.

El proceso se basa en la participacin, la retroalimentacin y la repeticin. Una forma

comn de capacitacin en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir
los sentimientos y las actitudes de las otras personas.

Tercer paso: Ejecucin del entrenamiento

Presupone el binomio instructor/aprendiz.

Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico de la empresa y que
necesita aprender, o mejorar los conocimientos que tiene sobre alguna actividad o trabajo.

Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico, expertos o
especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de
manera organizada a los aprendices.

Adems el entrenamiento presupone una relacin de instruccin/aprendizaje.

La instruccin es la enseanza organizada de cierta tarea o actividad.

Aprendizaje es la incorporacin al comportamiento del individuo de aquello que fue

instruido.

La ejecucin del entrenamiento depender principalmente de los siguientes factores:

Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la organizacin.

La decisin de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la

necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados
disponibles. El entrenamiento debe ser la solucin de los problemas que dieron origen a las
necesidades diagnosticadas o percibidas.

La calidad del material del entrenamiento presentado.

El material de enseanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la
ejecucin del entrenamiento. El material de enseanza busca concretar la instruccin,
objetivndola debidamente, facilitar la comprensin del aprendiz por la utilizacin de
recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea
del instructor.

La cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa.

El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y
funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de
entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, adems de implicar un costo que
debe ser considerado como una inversin que capitalizar dividendos a mediano plazo y a
corto plazo y no como un gasto superfluo.

Es necesario contar con un espritu de cooperacin del personal y con el apoyo de los
dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la
ejecucin del programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva sobre la
vida de un supervisor y, del mismo modo, ste sobre cada uno de los empleados.

El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una direccin adecuada y
abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar con una
supervisin eficiente.

La calidad y preparacin de los instructores.

El xito de la ejecucin depender de inters, del esfuerzo y del entrenamiento de los

instructores. Es muy importante el criterio de seleccin de los instructores. stos debern
reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivacin por
la funcin, raciocinio, capacidades didcticas, exposicin fcil, adems del conocimiento de
la especialidad.

Los instructores podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y reas de la empresa.
Deben conocer a la perfeccin las responsabilidades de la funcin y estar dispuestos a
asumirla. La tarea no es fcil e implica algunos sacrificios personales. Como el instructor
estar constantemente en contacto con los aprendices, de l depende la formacin de los
mismos.

Es muy importante que este instructor llene un cierto nmero de requisitos. Cuanto mayor
sea el grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempear su funcin.

La calidad de los aprendices.

Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados

del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una
seleccin adecuada de los aprendices, en funcin de la forma y del contenido del programa
de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal ms adecuado
para cada trabajo.

Cuarto paso: Evaluacin de los resultados del entrenamiento.

La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los resultados obtenidos.

Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de entrenamiento se refiere a la

evaluacin de su eficiencia

Esta evaluacin debe considerar dos aspectos principales:

1. Determinar hasta qu punto el entrenamiento produjo en realidad las

modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la
consecucin de las metas de la empresa.
Proceso de cambio:

El proceso de capacitacin y desarrollo se constituye un proceso de cambio. Los empleados

mediocres se transforman en trabajadores capaces y probablemente los trabajadores
actuales se desarrollen para cumplir nuevas responsabilidades.

A fin de verificar el xito de un programa, los gerentes de personal deben insistir el la

evaluacin sistemtica de su actividad.

Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin:

En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se inicie el

proceso de capacitacin.

Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitacin y

la comparacin entre ambos resultados permitir verificar los alcances del programa. Si la
mejora es significativa habrn logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las
normas de evaluacin y si existe la transferencia al puesto del trabajo.

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se basan en los
resultados que se refieren a:

Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.

Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin.
Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin.
Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin como
menor tasa de rotacin, de accidentes o ausentismo.
Adems ser necesario determinar si las tcnicas de capacitacin empleadas son ms
efectivas que otras que podran considerarse. La capacitacin tambin podr comparase con
otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como el mejoramiento de las
tcnicas de seleccin o estudio de las operaciones de produccin.

Evaluacin a nivel empresarial

La capacitacin es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar

resultados como:

a) Aumento de la eficacia organizacional.

b) Mejoramiento de la imagen de la empresa.
c) Mejoramiento del clima organizacional.
d) Mejores relaciones entre empresa y empleado
e) Facilidad en los cambios y en la innovacin.
f) Aumento de la eficiencia.

Evaluacin a nivel de los recursos humanos.

El entrenamiento debe proporcionar resultados como:

a) Reduccin de la rotacin del personal.

b) Reduccin del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d) Aumento de las habilidades de las personas.
e) Elevacin del conocimiento de las personas.
f) Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones

A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:

a) Aumento de la productividad. Reduccin de la rotacin del personal.

 b) Reduccin del ausentismo.

c) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.

d) Reduccin del ciclo de la produccin.

e) Reduccin del tiempo de entrenamiento

e) Reduccin del ndice de accidentes.

f) Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos Proyecto de

Capacitacin

Ya no alcanza con convocar a los mejores, ahora las empresas deben buscar alternativas
inteligentes para retener a sus empleados talentosos. Consecuentes de ello, los profesionales
exigen cada vez ms beneficios y los consiguen. Despus de todo, el nuevo paradigma
indica que la mejor compaa es la que tiene la gente capacitada.

4.4. CONCLUSIONES.

La evaluacin del desempeo es esencial en una organizacin para determinar la calidad de

trabajo de sus colaboradores y determinar la calidad de organizacin con la que se cuenta.
La evaluacin del desempeo permite focalizar las necesidades de mejora de las
organizaciones.
Se deben desarrollar programas de mejora y capacitacin en base a las reales necesidades de
las personas determinadas en los resultados de la evaluacin del desempeo.
Hay que procurar tener al personal capacitado a las nuevas tecnologas, para tener una
mejor dinmica organizacional.
 CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN

1. A que se refiere la evaluacin del desempeo?

2. Cules son los resultados de la evaluacin del desempeo?

3. Realice un cuadro sinptico de los mtodo de evaluacin ms conocidos?

4. Cul considera que es el mtodo de evaluacin ms objetivo y porqu?

5. Realice un ideograma del proceso de Desarrollo del Talento Humano?

6. Defina:
Aprendizaje.
Habilidad.
Conocimiento.
Destreza.
Competencia

7. Realice una grafica en la que se explique y demuestre la relacin de insumo y producto

de los subsistemas de Gestin del Talento Humano estudiados en el mdulo.
 CARGA DE TRABAJO:

Es necesario cuantificar la carga de trabajo presencial y no presencial. (Sistema

semipresencial : 8 horas presenciales y 24 horas no presenciales por crdito)

No. De HORAS HORAS NO TOTAL

Crditos PRESENCIALES PRESENCIALES

3 24 72 96
4 32 96 128

5. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE:

ACTIVIDADES CARGA DE TRABAJO

DE
APRENDIZAJE PRESENCIA AUTONOMA ASESORIA CALIFICAC
DE LAS L DIDACTIC ION
UNIDADES A
TEMATICAS

CAPTULO I: 6 horas 18 horas Informacin, 20

Interaccin entre documentos,
personas y entrevistas.
organizacin.

El estudiante deber
identificar una
empresa, o simular
una, deber partir de
su planificacin y
desarrollar la
planificacin de
talento humano en
funcin de los 4
subsistemas a tratar.

CAPTULO II: 6 horas 18 horas Informacin, 20

Anlisis y documentos,
Descripcin de entrevistas.
Cargos.

De acuerdo a la
planificacin
realizada de talento
humano el
estudiante deber
enfocarse en el
primer subsistema a
tratar y generar un
manual de cargos
que contenga
descripcin y
perfiles
profesionales.

CAPTULO III: 6 horas 18 horas Informacin, 60

Seleccin de documentos,
Personal. entrevistas.

Se simulara una
vacante en la
empresa en la que
estas desarrollando
el trabajo y debern
simular un proceso
de seleccin y
contratacin.

CAPTULO IV: 5 horas 18 horas Informacin,

Evaluacin del documentos,
Desempeo y entrevistas.
Desarrollo del
Talento Humano.

Los estudiantes
debern elegir un
mtodo de
evaluacin que ser
aplicado a un grupo
de personas de la
empresa y en donde
se debe identifiacr
puntos dbiles y
generar un
programa de
capacitacin

TOTAL HORAS 24 HORAS 72 horas 100

Y
CALIFICACIN
6.- EVALUACION DE LAS COMPETENCIAS:

CRITERIOS DE EVALUACION:

CONOCIMIENTOS INSTRUMENTOS DE INDICADORES

EVALUACION
INTERACCIN ENTRE CONTROL DE LECTURA, Intervenciones por clase,
PERSONAS Y DEBATES, dudas, cuestionamientos.
ORGANIZACIN PARTICIPACIN.

ANLISIS Y DESCRIPCIN CONTROL DE LECTURA, Intervenciones por clase,

DE CARGOS DEBATES, dudas, cuestionamientos.
PARTICIPACIN,
TALLERES
SELECCIN DE CONTROL DE LECTURA, Intervenciones por clase,
PERSONAL DEBATES, dudas, cuestionamientos.
PARTICIPACIN,
TALLERES
EVALUACIN DEL CONTROL DE LECTURA, Intervenciones por clase,
DESEMPEO Y DEBATES, dudas, cuestionamientos.
DESARROLLO DEL PARTICIPACIN,
TALLERES
TALENTO HUMANO

HABILIDADES /
DESTREZAS

ANLISIS Y ESTUDIO DE EXPOSICIONES, FOROS, Capacidad de respuesta,

CAOS DEBATES. seguridad en la expresin,
presentacin de trabajo
COMPORTAMIENTOS

Interpreta la informacin de los INTERVENCIONES, Intervenciones,

procesos de produccin para la toma de CUESTIONAMIENTOS cuestionamientos.
decisiones gerenciales.
Analiza las interrelaciones funcionales INTERVENCIONES Intervenciones
de la organizacin para mejorar la
calidad y productividad empresarial.
Optimiza los procesos administrativos INTERVENCIONES Intervenciones
y de produccin
Genera propuestas de mejora en base a INTERVENCIONES, Intervenciones, propuestas,
las herramientas proporcionadas. PROPUESTAS, APORTES aportes

FACTORES DE VALORACION CUANTITATIVA

ACTIVIDADES DE CALIFICACIO
 APRENDIZAJE N

CUESTIONARIOS OBLIGATORIOS 20

ACTIVIDADES PRACTICAS 40

PROYECTO 40

TOTAL : 100

DOCUMENTOS DE APOYO DIDCTICO:

Chiavenato, Idalberto, Gestin del Talento Humano, Mc Graw Hill, 2000.

Chiavenato, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, Quinta
Edicin.
Sherman, Arthur W.;Bohlander, George W., Administracin de los Recursos Humanos.
Werther William B.;Davis, Keith, Administracin de Personal y Recursos Humanos.
http://www.monografias.com/trabajos16/gestion-del-talento/gestion-del-talento.shtml

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REVISADO COORDINADOR ACADEMICO: ..

FECHA: .

Jdlt/08-2010