GESTION DEL TALENTO I

CASO: MODELO DE COMPETENCIAS

ANTECEDENTES

Denominacin: Sol Meli

Actividad: Hotelera
Sector: Hostelera y Turismo.
Perfil: Organizacin emprendedora y de expansin, posee una cultura
multinacional. Desarrolla un modelo de competencias vinculado a la
estrategia empresarial Sol Meli y la cual est enfocada en la:
Poltica de Formacin y Desarrollo.
Poltica retributiva.
Poltica de Seleccin y Promocin Interna.
Desafos: Superar dificultades y potenciar ventajas del modelo de gestin por
Competencias en Sol Meli.

DESARROLLO

Un perfil emprendedor y de expansin:

Sol Meli es una empresa familiar (ms del 50% del capital es espaol) y multinacional hotelera
que dispone de ms de 21 millones de estancias distribuidas en ms de 330 hoteles repartidos en
30 pases y 4 continentes, denotando un concepto de globalidad propia de las caractersticas que
forman parte de la compaa.

La compaa espaola de gestin hotelera Sol Meli, cuenta con una plantilla integrada por ms de
30.000 empleados y una inversin global de ms de 900 millones de euros.

A nivel internacional la compaa cuenta con 5 grandes divisiones de negocio, formados por la
lnea implantada en Europa; Europa Urbana y Europa Vacacional, Asia-Pacfico, Amrica latina y
Cuba, localizndose en estos distintos puntos del mundo.

Los acuerdos de gestin y franquicia son la principal forma de crecimiento de la empresa, junto
con las inversiones directas en toma de participacin y la constitucin de joint ventures.

Sol Meli gestiona hoteles en propiedad, alquiler, gestin y franquicia; cada una de estas frmulas
permite una expansin rentable y sostenida de la compaa.

En este sentido, la misin de Sol Meli es ofrecer productos y servicios hoteleros en todo el
mundo donde el compromiso de nuestros empleados hace posible la satisfaccin de nuestros

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clientes y un crecimiento rentable y sostenido. Todo es posible con alegra en el servicio; bajo
este lema Sol Meli apuesta por la calidad de un servicio sencillo y clido.

Una cultura multinacional:

En Sol Meli la filosofa de la compaa est formada por el estilo y cultura de trabajo a travs de
sus principales valores:

Calidad-Precio Empresa de ambiente familiar

Servicio Personalizado Predicar con el ejemplo
Austeridad, trabajo, sencillez y tica Delegar
Superacin contina Potenciar la responsabilidad
Formacin-Promocin Control

En lo que respecta al estilo y cultura de la empresa como valores relacionados con las personas
que forman la organizacin y compaa Sol Meli, se distinguen y forman parte del da a da del
funcionamiento y resolucin de las tareas del trabajo los siguientes:

Espritu Emprendedor Direccin orientada al cliente

Fortalecer al personal mediante Comunicacin franca: abierta y
delegacin honesta
Orientacin al Mercado Transferencia de experiencias
Trabajo en Equipo

Estos valores se reflejan en la gestin por competencias de Sol Meli, sostenindose como los
pilares fundamentales desde los que parti la gestin en lnea con la estrategia empresarial de la
compaa. Un claro ejemplo de este anlisis es que a las personas que se integran en la compaa
se les entrega un manual de bienvenida en soporte informtico, que contiene una tarjeta con los
valores de la compaa. Al mismo tiempo tambin estn desarrollados en la Intranet de la
compaa.

Siendo pilar fundamental los valores de la compaa, estos tienen reflejo en toda la gestin que
lleva a cabo el conjunto de la organizacin y como tal hay que ser conscientes de las tres
herramientas y apuestas realizadas por la compaa en lnea estratgica hacia la direccin y visin
de la misma.

Por esta razn, Sol Meli ha apostado por las nuevas tecnologas como herramientas de gestin
desarrollando:

Intranet: que entre numerosas ventajas en la gestin empresarial, destaca el hecho de disponer de
una calidad de la informacin que parte siempre de la misma fuente y que es progresivamente
actualizada.

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Internet: cuya pgina web (http://www.solmelia.com) ofrece entre distintos servicios la posibilidad
de disponer de informacin actualizada de los hoteles de la compaa.

SOLRES: es el sistema central de distribucin y reservas de Sol Meli en tiempo y capacidad real.

Adems, Sol Meli cuenta con unos intensos programas de fidelizacin y corporativos, producto
de los objetivos de la compaa:

Optimizar la rentabilidad. Considerar cada hotel como ncleo

Estandarizacin de la calidad. de la organizacin.
Dirigir nuestro crecimiento. Trabajo conjunto con la integrada
Evolucin en Internet. cadena TRYP.

Para llevar a cabo la gestin en Sol Meli se utilizan potentes herramientas informticas, como es
el sistema SAP que dentro de RR.HH. (SAP RR.HH.) proporciona la optimizacin de la gestin
dentro del rea de los Recursos Humanos de la compaa descentralizando as la toma de
decisiones y agilizando los procesos tanto en su implantacin como en su desarrollo.

Gestin por Competencias vinculada a la Estrategia Empresarial Sol Meli:

El modelo de gestin por competencias de Sol Meli parte de la estrategia empresarial y de la
necesidad de saber quines somos, donde estamos y donde queremos ir. As, Javier Alonso,
responsable de la gestin por competencias en la compaa, afirma que la gestin por
competencias nace de una necesidad de la compaa de gestionar sus recursos, cuando estaba
experimentando un cambio muy fuerte. De esta manera, se sita el origen de la gestin, como la
necesidad de conocer el reciente gran xito que estaba experimentando Sol Meli. Pero adems, y
llevndolo a su concrecin prctica, se trataba de hacer una fotografa de las competencias
claves de aquellos directivos con xito para saber por una parte, qu recursos son los que posee
Sol Meli y las caractersticas que hacen diferenciarse con el resto de la compaa, y por otro lado,
se trataba de conocer las carencias o aquellas caractersticas que faltaban a Sol Meli para
alinearse ante los cambios venidos en el futuro.

Para conocer estos criterios y buscar los nuevos, se realiz un estudio cuantitativo y cualitativo
contando con el apoyo de una consultora y de esta forma se identificaron las competencias clave
de la compaa.

Para ello se utilizaron como herramienta bsica, las entrevistas estructuradas y tomando como
grupo referente los directivos estrella de la compaa. El resultado obtenido fue la creacin de
un sistema de gestin por competencias que tomando como referencia los objetivos de la
compaa se vincul inicialmente a tres polticas estratgicas y bsicas para la gestin hotelera,
como son: la seleccin, el desarrollo y la compensacin.

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De esta manera, la Gestin de Recursos Humanos queda vinculada a la gestin por competencias
como modelo implantado y que adems gracias al sistema informtico, queda de manera integral
en la compaa. En este sentido, en Sol Meli se realiza la Gestin de Recursos Humanos desde el
Know-How de la compaa.

Se ha tratado adems que siempre la gestin quede vinculada a la participacin, puesto que en
todos los niveles y en toda la organizacin se realiza una vinculacin que en mayor o menor
medida viene a reforzar y desarrolla el sistema de gestin creado especficamente para la gestin y
labor diaria de Sol Meli.

Es esta precisamente la dificultad ms gravosa de la compaa, ya que trasladar la gestin por

competencias desde los expertos de RR.HH. al resto de personas es una labor difcil y que depende
en gran parte del plan que se ha trazado desde RR.HH. y que debe funcionar con el resto de
gestores de Sol Meli.

En sentido contrario al anterior se sita el plan de comunicacin de la empresa, que se convierte

en un elemento facilitador y que, a favor del desarrollo de la gestin por competencias, identifica
y comunica las competencias en el da a da. Como caso prctico de este elemento, se pueden
resear los cursos desarrollados en Sol Meli para todos los mandos intermedios buscando la
comprensin e implantacin del modelo, que mediante acciones formativas permite que
realmente la gestin diaria funcione en las lneas trazadas minuciosamente para alcanzar las metas
propuestas.

La organizacin del trabajo de Sol Meli est muy marcada por la estructura de sus hoteles, cuyo
valor aadido fundamental es que el cliente no distinga en qu tipo de hotel se encuentra; en Sol
Meli se distinguen los hoteles en propiedad, en franquicia y en management, teniendo estos dos
ltimos propietarios distintos al de Sol Meli.

Por esta especial caracterstica de la estructura de hoteles en Sol Meli, la organizacin est
especialmente cuidada sobre todo en lo que respecta a las tres figuras claves sobre las que gira la
gestin de competencias de Sol Meli; esto es, el Director de hotel, el Jefe de ventas y el Director
Administrativo. Son los puestos tipo sobre los que se aplica las competencias S.O.L. de la
compaa porque son estas tres figuras las que representan y son el Know-How de la compaa.

Se trata de que los procesos que se llevan a cabo tengan unos criterios uniformes y objetivos
dentro del sistema de gestin. Para ello, se utiliza una herramienta clave en la organizacin Sol
Meli: el Cuadro de Mando que dependiendo del sistema de gestin integral de la compaa,
valora el sistema de los puestos-tipo a travs del sistema. Hay, como un sistema preciso,
desarrollando en cada direccin general un mximo de tres personas por nivel, de manera que el
desarrollo personal y profesional de esa persona sea discriminado sobre la base de las
competencias claves a desarrollar y adems, vinculando a las bandas salariales establecidas para
cada una de ellas.

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Es entonces donde se encuentra una dificultad en el funcionamiento del sistema ya que

discriminar niveles de competencias y definir en qu grado se ha desarrollado una competencia
concreta entraa dificultad y no por la complejidad del sistema, ya que el modelo de gestin es
sencillo y viene desarrollndose desde 1996. Para salvar esta dificultad se utiliza como
instrumento de gestin, la entrevista de incidentes crticos.

En este sentido, no hay que olvidar otra de las caractersticas fundamentales de la compaa, y es
su carcter global en lo que entraa ser una multinacional.
Para salvar esta dificultad, y poder adaptar el modelo de gestin por competencias, Sol Meli
distingue dos tipos de empleados: Los Global Players y los Local Players, aplicando a los
primeros las competencias fundamento del modelo, poniendo el nfasis en el valor globalidad
como potencialidad principal y adaptando el modelo de competencias a los segundos.

Como resultado se obtiene la aplicacin de la gestin por competencias toda la compaa y como
adaptacin se realiza un Plan de Desarrollo Global y/o un Plan de Desarrollo Local, dependiendo
del enfoque que se necesite realizar.

El Modelo S.O.L. Meli de Gestin por Competencias y las Polticas de Recursos Humanos.

COMPETENCIAS HORIZONTALES

Competen- Competen- Competen- Competen-

cias cias cias cias
Transver-
sales
S Transver-
sales
O Transver-
sales
L Transver-
sales

Superacin Orientacin Liderazgo

Continua al cliente

En el modelo S.O.L. de Sol Meli se han establecido las competencias horizontales; aquellas que
afectan a una posicin en concreto dentro de la organizacin, como puede ser el Director
Comercial o el Director de Hotel. Y las Competencias transversales; aquellas que afectan a todas
las personas que integran la organizacin.

A su vez, dentro de estas competencias transversales se han establecido las competencias de

carcter estratgico o tambin llamadas crticas; son las competencias S.O.L. (Superacin
Contina, Orientacin al Cliente y Liderazgo) que necesariamente deben poseer todas las personas

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de Sol Meli y que se distinguen como competencias crticas transmitiendo estos conceptos al
proceso de seleccin basado en competencias de Sol Meli.

Todo este conjunto de competencias descritas pertenecen a las competencias blandas o

competencias intangibles asociadas a los comportamientos ligados a las caractersticas
personales que garantizan los resultados superiores.

Asimismo, se distinguen las competencias duras o Competencias Tangibles, de carcter tcnico,

que son los conocimientos y habilidades necesarios, pero que no garantizan los resultados
superiores y que se han establecido sobre la base de las figuras-clave que se analizaron en el
momento de la creacin del modelo y que se han desarrollado en su implantacin posterior.

Para obtener el Perfil de Competencias Sol Meli el proceso seguido fue a travs de:

1. El Panel de Expertos: formado por personas clave dentro de la organizacin que se las
seleccion por su conocimiento de los puestos de trabajo de la organizacin y de las
personas que lo desempean.
2. La BEIS: Behavior Event Interview, el departamento de RR.HH. de Sol Meli realiz un
curso de entrevistas basadas en incidentes crticos e identificacin de competencias,
apoyndose en esta fase del proyecto en el asesoramiento de Hay Management. De esta
manera, se efectuaron entrevistas basadas en Incidentes Crticos a las figuras consideradas
estrella, descomponiendo el anlisis posterior de las entrevistas e competencias.

El reto no slo es encontrar que competencias eran discriminantes, sino tambin saber con qu
nivel. En este sentido y siendo comn a otros modelos, que las competencias definidas queden
graduadas en una escala de niveles, en Sol Meli se distinguen de 4 a 5 niveles dependiendo de la
competencia especfica objeto de desarrollo. Adems, el umbral (mnimo en este caso, que
garantiza el desarrollo de la persona en un tiempo razonable y considerado como el punto de
corte para la seleccin, llamado Nivel Umbral de Competencia -N.U.C.-; y que se distingue del
Nivel de Competencia Consolidada-N.C.C.-) establecido para cada nivel de desarrollo de cada
competencia es distinto, porque la esencia del modelo de Sol Meli es el Desarrollo de Las
Personas, de manera que es esta una de las razones que definen la competencia superacin
continua como clave para las personas que forman parte de la cultura de Sol Meli.

Poltica de Formacin y Desarrollo:

Otro factor determinante del establecimiento de distintos umbrales para la graduacin de niveles
de cada competencia es que se haga perfectamente tangible la definicin de la competencia que
en ese momento se est determinando por la persona de la compaa (ya sea gestor o
colaborador de Sol Meli).

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Es honestamente interesante en este sentido un instrumento bsico facilitador de esta labor, La

gua de recursos para el desarrollo de las competencias, cuyo nfasis se pone en las tres figuras
pivote de Sol Meli y que se hace generalizable al resto de las personas.

Esta gua se convierte en un instrumento de concrecin del Plan de Autodesarrollo Individual y se

establece sobre la base de un paquete que incluye sugerencias para alcanzar los umbrales de cada
competencia, los indicadores claves para conocer en qu nivel de competencia est la persona, en
una gua donde se reflejan la principal bibliografa de consulta de contenido de estas
competencias, en un compendio de los comportamientos efectivos para alcanzar el nivel de
competencia y se facilitan unos libros de desarrollo de esa competencia.

Este instrumento es parte integrante de los Programas de Desarrollo Interno (P.D.I.), que son la
base para la formacin y desarrollo al servicio de los objetivos bsicos de la compaa.

Los P.D.I. estn orientados a identificar, formar y promocionar a los colaboradores con mayor
proyeccin de la compaa, permitiendo formar a jvenes profesionales con potencial en
aquellos puestos estratgicos para la expansin de Sol Meli.

1. Se identifica el perfil de competencias del Director de Hotel, del Director Administrativo y

del Jefe de Ventas.
2. Se disea la campaa de reclutamiento y seleccin; que se inicia a travs de una campaa
de comunicacin a los colaboradores de la compaa mediante la Intranet de Sol Meli,
plan que refleja un dato fundamental, que las oportunidades de promocin lleguen a
todos los colaboradores de la compaa.
3. Se desarrolla el Development Center en base a competencias, teniendo en cuenta los dos
tipos de competencias: las duras y las blandas y el nivel re-querido de cada una de ellas.
4. Se realiza la seleccin de hoteles y tutores; el criterio para la seleccin es seleccionar
aquellos de los que se puede aprender ms y mejor
5. Se define la metodologa formativa que se pone en prctica, llevando a cabo una
cronografa de cada empleado que participa en el proyecto formativo.

En resumen, estos programas apoyan la implantacin en Sol Meli de la Gestin por Competencias
bajo un enfoque prctico y dinmico que junto a la gestin del desempeo, mejoran la gestin de
establecimientos hoteleros en calidad y rentabilidad.

Poltica Retributiva:
Esto permite que la estrategia y los objetivos de la empresa se traduzcan en objetivos para cada
persona, consiguiendo el personal adems conocer con certeza qu se espera de l y obtener un
asesoramiento constante para la consecucin de sus objetivos y con ello el reconocimiento y
recompensa adecuada.

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De esta manera, se vincula la retribucin variable a la calidad y al desempeo de las tareas y

funciones, teniendo tambin en cuenta los trminos econmicos. Se trata de crear y aplicar el
modelo de retribucin variable sobre el Autodesarrollo y la superacin continua como base
fundamental de aplicacin de competencia crtica.

As los puestos claves de los hoteles conocern cules son y cmo desarrollar que tiene en comn
los mejores profesionales de Sol Meli, de acuerdo con las responsabilidades propias comenzando
a poner en prctica del plan de desarrollo personalizado de cada asistente. Esto consigue
desarrollar una compaa centrada en las personas, desarrollando las conductas que caracterizan
a los profesionales, y disear la formacin y retribucin de forma justa y eficaz.

Poltica de Seleccin y Promocin Interna:

Sol Meli ha fundamentado el modelo sobre la base de Encontrar las diferencias entre un
desempeo destacado y un desempeo normal en Sol Meli, determinado las figuras claves de
aplicacin del modelo: Director gerente; Director Administrativo; Director Comercial y/o Jefe de
Ventas; mandos Intermedios.

Se trata entonces de identificar cules son las competencias que concierte en mejores a las
personas que integran o van a formar parte de la organizacin. Por este motivo, se ha creado un
sistema objetivo de seleccin que permite no solamente seleccionar, sino tambin promocionar a
las personas de Sol Meli que demuestran el conjunto de competencias requeridas.

Para ello se identifican el perfil de competencias duro o de conocimientos, identificndose las

reas de conocimientos especficos para un adecuado desempeo de tareas requeridas, como
puede ser, idiomas o informtica. Y a continuacin se disean herramientas concretas con objeto
de analizar si la persona posee o puede desarrollar las competencias establecidas en el perfil
blando o de comportamientos.

Esto se aplica a travs del Development Center si se trata de promocin interna o a travs de la
Entrevista basada en Competencias si se trata de contratacin externa.

En el primer caso, Development Center; cada participante realiza varias pruebas en las que
demuestra su nivel de competencias y distintos evaluadores externos e internos, formados
especficamente, evalan la realizacin de los ejercicios. As, todas las competencias son evaluadas
por distintas pruebas y por distintos observadores.

En el segundo caso, Entrevista basada en Competencias; se parte de que RR.HH. no puede hacer
todas las entrevistas de entrada y slo son los directivos de lnea los que pueden garantizar la
aplicacin del sistema de seleccin basado en competencias. Por este motivo, se crea una
herramienta de seleccin basada en competencias y se imparten cursos de Formacin en

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Seleccin por Competencias para Directivos porque hay que considerar que el Directivo implicado
en un primer momento no se considera un gran entrevistador en competencias.

La herramienta creada funciona sobre la base de los siguientes tems:

Recepcin por distintas vas de la solicitud de empleo.

Aplicacin de unos cuestionarios de personalidad basada en competencias.
Batera de preguntas vinculada a las competencias duras.
Gua de entrevista basada en las competencias clave.

En todo caso y para las dos vertientes se tiene en cuenta que El xito de hoy no garantiza la
supervivencia del maana.

De manera que el resultado, es que se dispone de la definicin de competencias para las figuras-
clave de Sol Meli y se disea e implementa una Poltica de Promocin Interna y basada en
competencias, y se mantiene siempre en reto el ser capaces de crear y mantener un sistema de
seleccin externa basada en competencias.

Superar Dificultades y Potenciar las Ventajas del Modelo de Gestin por Competencias en Sol
Meli.

Una primera dificultad a la que cada da tiene que enfrentarse Sol Meli en la gestin continua de
sus Recursos desde la Gestin por Competencias es su caracterstica de multinacional.

Esto hace que partiendo de un solo Modelo de Gestin por Competencias de la compaa, tenga
que tener en cuenta las diferentes culturas y a las que adaptar el modelo. As, como ejemplo Sol
Meli tiene en cuenta que al definir y aplicar la competencia orientacin al cliente no va a
obtener el mismo desarrollo y anlisis en Repblica Dominicana que en Espaa. Por ello, necesita
adaptar progresivamente el modelo a los valores propios de cada cultura para mantener la
coherencia con el cliente interno y externo de la organizacin.

De esta manera, se obtiene el valor aadido para la compaa y es que Sol Meli parte de la
premisa de las competencias nos permiten obtener los mejores clientes internos para lo que
queremos llegar a ser.

Como comenta uno de los responsables de la gestin de competencias de la compaa romper

barreras porque entender la promocin en base a la gestin por competencias es complicado y
hay que dominarlo tcnicamente para crecer y desarrollar el modelo.

Salvando esta dificultad, se tuvo que realizar un self assessment comparando cada perfil de los
directivos de la compaa con los perfiles de competencias realizados por los expertos de Sol
Meli.

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Se entiende entonces que el proceso de adaptacin y aplicacin de la gestin por competencias no

es lineal sino que es un proceso de ensayo-error.

Superar una ltima dificultad ha tenido consecuencias positivas en el modelo, y es la influencia

que el estilo directivo imprime a la cultura de la empresa y con ello vincula a la gestin por
competencias.

Por esta razn, ha sido necesario partir de la fotografa de la organizacin para saber qu es lo
que se tiene, donde se est y que se quiere conseguir en el futuro. As, se tiene en cuenta en el
desarrollo del modelo y con ello en el desarrollo de las personas, las competencias de futuro de
Sol Meli que permita asumir los nuevos retos de la compaa.

En definitiva, para Sol Meli, gestionar competencias significa tambin integrar la gestin del
cambio como parte de la gestin integral de los Recursos Humanos de la compaa.

Potenciando las ventajas del modelo, Sol Meli obtiene la primera ventaja que consiste en
vincular a todas las personas de la organizacin a travs de un mismo lenguaje; se trata de
obtener un mismo canal de comunicacin de enlace entre las personas que integran la Direccin
de Recursos Humanos y la Direccin General de la compaa.

Adems, a travs de la sistematizacin de los parmetros vlidos para toda la organizacin se

vincula a los directivos de Sol Meli en la Gestin por Competencias y se les responsabiliza en su
desarrollo.

Se trata de orientar el Desarrollo de Sol Meli gestionado a travs de competencias porque no

sopla el viento para aquel que no sabe a dnde ir.

En el centro del anlisis realizado que la gestin por competencias en Sol Meli se orienta a la
empresa que se quiere en el futuro: una empresa de alto rendimiento, centrada en:

La Rentabilidad. La Mejora Continua

La Innovacin. Preparada para crecer.
La Implicacin.

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