O CLIENTE COMO ELEMENTO ESTRATGICO

I. Introduo
fundamental atender a todas as solicitaes do cliente e, diante do mercado to
dinmico, como fazer para estar permanentemente posicionando a empresa de forma
competitiva? A dificuldade de conquistar e cativar os clientes o grande desafio,
pois os clientes so o fator crtico de sucesso de uma empresa, que deve se preocupar
em utilizar ferramentas e metodologias que auxiliem na melhor traduo de suas
necessidades e expectativas.

Existem trs estratgias genricas que uma empresa pode utilizar para competir nos
mercados: liderana em custos, atravs de economia de escala, reduo de custos
pela experincia; diferenciao, atravs da criao de algo que o mercado perceba
como exclusivo; e foco, atravs do atendimento excelente em qualidade, servios e
custo a um segmento de mercado restrito e bem-definido.

O poder de competitividade de uma empresa depende principalmente do valor forne-

cido ao cliente, sendo o mesmo avaliado como a diferena entre o valor percebido
pelo consumidor e o preo pago pelo produto. Para o preo pago levamos em conta
custos associados a tempo, energia e desgaste psicolgico, incorridos no processo
de aquisio. De outro lado, o valor percebido formado por quatro fatores: produto,
servio, pessoal e imagem. O aumento da competitividade pode ser, portanto, obtido
atravs do aumento do valor percebido e/ou da diminuio do preo.

Com o advento da internet, os consumidores passaram a dialogar ativa e explicitamente

com fornecedores de bens e servios. Este aspecto novo do mercado estabelece
que as empresas tm nos consumidores uma nova fonte de competncias, podendo
utilizar o cliente como uma fonte de competncia para alavancar vantagens competitivas.

II. Estudos de Casos: Conceitos e Metodologias

Para PRAHALAD & RASMAWANY, a nova economia exige uma reforma dos sistemas tradicionais
de gesto e das estruturas organizacionais, para que as organizaes aproveitem as competncias
dos clientes. Os padres da nova economia devem levar em conta o capital intelectual. Os princpios
contbeis adotados por todas as empresas foram projetados para negcios estveis, nos quais
eram privilegiados os ativos fixos como: estoque, terrenos e instalaes fsicas. A competncia
dos consumidores um ativo intangvel e deve ser tratada como capital e no como um ativo fixo.
A compreenso dos ativos intangveis pelas empresas constitui fator crtico para o sucesso.

O ambiente encontrado na era da informao faz com que as organizaes dos setores de produo
e de servios tenham novas capacidades para competir com sucesso. A capacidade de mobilizar
e explorar os ativos intangveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar os ativos
tangveis. O gerenciamento dos ativos intangveis permite que uma empresa:

(I) Fidelize os clientes a partir de relacionamentos existentes e atenda novos clientes com eficin-
cia e eficcia;

(II) Inove com servios desejados por seus clientes;

(III) Customize servios e produtos com baixos custos de produo e alta qualidade;

(IV) Motive e explore as habilidades dos funcionrios para a melhoria contnua dos processos,
qualidade e tempos de resposta;

(V) Use tecnologia de informao, bancos de dados e sistemas.

Antes de tentar melhorar a qualidade de um produto, essencial entender em detalhes o ponto

de vista do cliente sobre o mesmo. Sem este conhecimento, os esforos das empresas em servir
os seus clientes podem ser de pouca valia ou at mesmo inteis, por conta das lacunas crticas
existentes. Um sistema de realimentao com o cliente um importante instrumento de admi-
nistrao de qualidade, especialmente no setor de servios.

O bom senso diz que os sistemas de feedback devem gerar retornos. Muitas empresas ouvem
seus clientes, mas espantoso como poucas delas conseguem traduzir em resultados tais esforos.
Embora essas pesquisas tenham potencial para promover melhorias de qualidade, elas so usadas
para pouco mais do que o gerenciamento das reclamaes. Assim, o nico retorno que se espera
que o sistema de realimentao convena os clientes que reclamaram a retornar, o que causa
pouco impacto na Organizao. No existe razo para no se considerar este sistema um inves-
timento que requer um retorno adequado.

Depois da internet, os clientes passaram a participar ativamente do dilogo com fornecedores de

bens e servios, sendo que esse dilogo j no mais controlado pelas grandes empresas, pois
qualquer pessoa pode buscar informaes e saber sozinha sobre diferentes negcios. Qualquer
um pode aproveitar o conhecimento do consumidor, sendo que, em boa parte das vezes, ele
prprio toma a iniciativa do dilogo.

Alguns setores j esto bem adiantados no uso das competncias dos consumidores, como a
indstria do software, que deixou de testar seu produtos em laboratrios para usar o ambiente
dos usurios. Mais de 650 mil usurios testaram a verso beta do Windows 2000, da Microsoft, e
contriburam oferecendo idias para aprimorar alguns recursos. Trabalhar com a verso beta de
um software uma forma de detectar como ele poder criar valor para a sua empresa, na tica do
cliente. Para o fabricante, os testes beta ajudam a eliminar problemas em verses iniciais do
software. O valor estimado do investimento coletivo pelos usurios da Microsoft em pesquisa e
desenvolvimento do Windows da ordem de U$ 500 milhes.

No fcil aproveitar as competncias do cliente, pois a empresa dever dominar quatro realidades
fundamentais: engajar seus clientes em um dilogo; mobiliz-los em grupos de clientes; gerenciar
as diferenas entre eles; e criar experincias personalizadas junto aos os clientes.

No entanto, no possvel aproveitar a competncia e administrar a experincia dos clientes sem

contar com a sua cooperao. preciso que eles estejam ligados ao que est por vir e, para
isso, as empresas precisam orientar suas expectativas, principalmente as que trabalham nos
segmentos de alta tecnologia. Para bem executar essa orientao, no basta lanar mo de
instrumentos de comunicao tradicionais. Os clientes tm que ser atrados a participar de fruns
pblicos, pois as empresas que pretendem introduzir produtos com tecnologias novas e radicais
so as que mais precisam investir na educao de seus clientes.

A Monsanto descobriu isso tarde demais, pois sua pequena atuao na orientao das expectativas
dos clientes quanto ao uso de sementes geneticamente modificadas levou a uma resistncia
mundial em massa, no s quanto aos produtos, mas tambm quanto ao prprio conceito de
engenharia gentica, sobre o qual estava estruturado todo o seu futuro. Em contraponto, ainda que
em pequena escala, cresce o uso e conceito de uma alimentao baseada em produtos orgnicos.

Se instrudos, os clientes podem se tornar ativistas da causa da empresa, como os clientes da

Macintosh, da Nike, ou de instituies de ensino tradicionais como o Colgio So Bento ou a
Harvard Business School. Mais que comprar os produtos ou ser usurio de seus servios, eles
advogam um estilo de vida baseado nessas empresas.

Quanto mais o cliente gostar de uma empresa, mais provavelmente falar bem dela quando
pedirem sua opinio ou mesmo sem que a peam. A melhor propaganda um cliente satisfeito
(Kotler, 1999).

No sculo 21, a exploso do mercado global cria clientes diferentes, produtos diferentes, servios
diferentes, organizaes diferentes, demandas administrativas e humanas que esto redefinindo
qualidade. Estas mudanas devem ser claramente reconhecidas e agressivamente entendidas
como condies para continuar a melhorar os resultados na entrada do novo milnio.

A satisfao do cliente com o produto leva, presumivelmente, a compras repetidas, aceitao de

outros produtos da mesma linha e recomendaes favorveis a terceiros. Se esta suposio correta,
o conhecimento dos fatores que afetam a satisfao do cliente essencial ao pessoal de marketing.

Um fator primordial e determinante na qualidade dos servios prestados a discrepncia entre

expectativas e impresses na avaliao dos clientes. A expresso expectativa tem dois sentidos
diferentes aquilo que os consumidores acreditam que ocorrer quando se defrontam com um
servio (previses) e aquilo que eles esperam que acontea (desejos). Uma das formas existentes
para se descobrir o que o cliente deseja o mtodo dos grupos de foco, ou focus group.

O grupo de foco somente um dos mtodos de coleta de informaes. A principal vantagem do

mtodo a convenincia, alm do custo reduzido e da rapidez para se coletar informaes de um
determinado nmero de indivduos. As informaes s sero teis se forem obtidas considerando
mtodos de planejamento da pesquisa e se forem feitas avaliaes da confiabilidade dos dados
coletados. O aspecto de imprevisibilidade existe nos grupos de foco, visto que ningum pode
prever o que acontecer numa reunio de um grupo representativo de uma sociedade. No se
sabe como vo se relacionar pessoas de diferentes grupos da sociedade, podendo ser de grande
valia na pesquisa.

Os grupos de foco propiciam riqueza e flexibilidade na fase de coleta de dados, ao contrrio do

que acontece quando se aplica um instrumento de pesquisa individual onde no se obtm tal
ganho nessas caractersticas, alm do ganho em espontaneidade pela interao entre os par-
ticipantes. Esses grupos apresentam como vantagens os seguintes fatores:
 1) Habilidade de coletar dados em um pequeno espao de tempo;

2) Mtodo rpido, econmico e eficiente para obter informaes;

3) A experincia de grupo geralmente positiva para os participantes;

4) Facilita a discusso entre os participantes;

5) Alguns indivduos preferem oportunidade de grupos, pois acham apoio de outros membros
do grupo;

6) Os membros do grupo tm a possibilidade de ouvir diversos pontos de vista;

7) Alta validade dos dados, ou seja, alm do procedimento medir efetivamente o que se deseja,
tem-se plena legitimidade e convico nos dados coletados;

8) Baixo custo em relao a outros mtodos; e

9) Permite ao pesquisador aumentar o tamanho da amostra dos estudos qualitativos.

A metodologia do grupo de foco desenvolvida nas seguintes etapas:

. Definir bem o escopo objetivo, o que se quer identificar no grupo;
. Selecionar os participantes do grupo: partes interessadas. O grupo dever ser segmentado.
importante o cuidado para no unir concorrentes no mesmo grupo de foco;
. Elaborar o roteiro para a dinmica de grupo realizada por um moderador isento/neutro;
. Realizar a dinmica de forma estruturada;
. Tabular e analisar as informaes obtidas; e
. Validar os resultados finais.

Estudos de Caso 1 SUCESSO NO MERCADO: Como Conquistar e Manter

Escola Superior de Propaganda e Marketing do Rio de Janeiro
Para a ESPM, marketing mais uma filosofia de negcios, pois devem as organizaes estarem
focadas para o mercado, conhecendo cada vez melhor os seus clientes e consumidores. Conquistar
e manter clientes so fundamentais, face ao alto grau de competitividade do mercado e de exigncia
dos clientes.

A competio cada vez mais desenfreada e os clientes mais escassos. H um excesso de

produtos e servios e, hoje, a questo a demanda e no a oferta, existindo ainda uma hiper-
competio, quando pode o marketing, em conjunto com os demais setores das organizaes,
atuar na falta de diferenciao. Os produtos e servios oferecidos no mercado so muito seme-
lhantes e com a quantidade de ofertas atuais, conquistar novos clientes e manter os atuais algo
bastante difcil, sendo investido muito pouco na melhoria desses diferenciais, at porque, nos
ltimos 10/15 anos, a pauta da agenda gerencial era cortar custos, o que levou as empresas a
confundirem estratgia com eficcia operacional, que um dado de realidade obrigatrio para as
empresas que querem se manter vivas dentro do sistema, no sendo porm uma estratgia.

A partir desse cenrio, tornou-se necessrio um novo modelo de negcios, saindo-se do modelo
produza-e-venda para o modelo perceba-e-responda, ou seja, deixando a empresa de olhar para
dentro da Organizao para olhar para fora, a fim de perceber o que o consumidor deseja para
produzir produtos que respondam a essas expectativas. tambm importante lidar com as duas
foras fundamentais que afetam as atividades produtivas, quais sejam: a comoditizao, no lado
da oferta, e a customizao, no lado da demanda, ressaltando que um terceiro item fundamental
deslocar o foco do portflio de produtos para o portflio de clientes.

No caso da ESPM RJ, essa alterao de estratgia com o foco nesse paradigma do mercado
ocorreu com base nas seguintes premissas:

APRENDIZADO REAL PARA UM MUNDO REAL;

ALUNO NO CLIENTE;

O ALUNO CO-RESPONSVEL PELO PROCESSO ENSINO-APRENDIZAGEM;

UMA BOA ESCOLA EST BASEADA NO BINMIO PROFESSOR ALUNO;

EMPREGABILIDADE ESTAR ATENTA S NECESSIDADES ATUAIS E FUTURAS DAS EMPRESAS

E DA SOCIEDADE.

Essas premissas demandam o controle de diversas variveis associadas ao negcio da ESPM, a saber:

Gerenciar ativos intangveis conhecimentos, processos, sistemas e informaes (ciclo longo);

Planejamento e controle dos recursos financeiros (ciclo curto);

Relacionamento cotidiano e de longo prazo com os alunos e professores presentes diariamente

na instituio;

Intangibilidade, variabilidade e perecibilidade dos servios prestados;

Treinamento constante dos funcionrios e professores;

Gerenciamento dos processos-chave; e

Medir constantemente a satisfao dos alunos, professores e funcionrios.

O grande desafio, ento, estava nas respostas s seguintes questes: Que modelo de gesto
adotar? Como traduzir a estratgia de maneira simples e objetiva? Como transformar essa estratgia
em responsabilidade de todos?

A sntese dessas questes foi feita na redao da viso de futuro e dos objetivos estratgicos,
detalhados no mapa estratgico construdo segundo a metodologia do balanced scorecard, a
saber:

Viso
Ser reconhecida como a melhor escola de comunicao, marketing e administrao do Brasil.

Objetivos estratgicos
Conquistar e reter alunos de alto valor real e potencial;

Gerenciamento do relacionamento com o mercado;

Garantir a eficincia operacional.

Os resultados alcanados no perodo 2000/2002 com esse direcionamento da estratgia, mais focada
no alto grau de exigncia do mercado, esto resumidos abaixo:

Alinhamento da equipe e definio da estratgia como nossa agenda central;

Conquistar e reter alunos de alto valor real e potencial.

. 70% dos alunos de graduao so das escolas de 1 a linha que visitamos;
. 80% dos alunos de MBA trabalham em grandes empresas cariocas;
. 60% de aumento no n0 de alunos;
. Queda de 22% para 7% na evaso;
. A no Provo do MEC em 2002 e 2001, tendo sido B em 2000;
. 72% de aumento no n 0 de entrantes;
. Gerenciamento do relacionamento com o mercado;
. Garantir a eficcia operacional;
. 51% de crescimento do faturamento sobre 2001;
. 43% de aumento no valor do MBA em 2000;
. 58% de aumento no valor da Graduao;
. Inadimplncia de 35% para 1,6% a/a.

Em suma, pode-se afirmar que a ESPM-RJ, com seu trabalho de redefinio de sua estratgia,
calcada no maior grau de competitividade exigido pelo mercado e seus clientes, conseguiu obter
resultados qualitativa e quantitativamente favorveis. Seu objetivo maior, o de se aproximar do
nvel de reconhecimento expressado em sua viso, tem sido atingido neste perodo inicial de
medio dos primeiros resultados.