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INFLUNCIAS E RESTRIES
PROCESSO
PRODUTOS
INSUMOS
DE E/OU
SERVIOS
CONVERSO
SUBSISTEMA DE CONTROLE
Vrios fatores exercem influncia externa sobre a empresa como um todo e o sistema de
produo em particular. Quatro dos mais importantes so: as condies econmicas gerais do
pas, as polticas e regulaes governamentais, a competio e a tecnologia. Os fatores
econmicos por sua vez incluem taxa de juros, a inflao, a maior ou menor disponibilidade
de crdito e assim por diante. Taxas de juros altas, bem como restries ao crdito tendem a
inibir os investimentos e brecar o crescimento dos sistemas produtivos. A inflao pode ser
benfica por algum tempo, se conservada em nveis baixos, mas geralmente as tentativas para
combat-la trazem efeitos colaterais desagradveis.
1. Classificao Tradicional
A classificao dos sistemas de produo, principalmente em funo do fluxo do produto,
reveste-se de grande utilidade na classificao de uma grande variedade de tcnicas de
planejamento e gesto da produo. assim possvel discriminar grupos de tcnicas e outras
ferramentas gerenciais em funo do particular tipo de sistema, possibilidade essa que
racionaliza a apresentao didtica. Tradicionalmente, os sistemas de produo so agrupados
em trs grandes categorias:
De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha so tambm caracterizados por uma
alta eficincia e acentuada inflexibilidade. Essa eficincia derivada de uma substituio
macia de trabalho humano por mquinas, bem como padronizao do trabalho restante em
tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de produo devem ser mantidos para se
recuperar o custo de equipamentos especializados, o que requer um conjunto padro de
produtos estabilizados ao longo do tempo. Desta forma, problemtico modificar tanto a
linha de produtos como o volume de produo, o que leva inflexibilidade. quase certo que,
se as condies favorveis ao alto volume e produo padronizada estiverem presentes, a
competio forar o uso da produo contnua por causa da eficincia.
O sistema de produo para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores.
Na verdade, cada projeto um produto nico, no havendo, rigorosamente falando, um fluxo
do produto. Nesse caso, tem-se uma seqncia de tarefas ao longo do tempo, geralmente de
longa durao, com pouca ou nenhuma repetitividade. Uma caracterstica marcante dos
projetos o seu alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e controle. Exemplos de
projetos incluem a produo de navios, avies, grandes estruturas, etc.
No caso ainda de um sistema orientado para estoque, certas atividades, como a previso
da demanda, a gerncia de estoques e o efetivo planejamento da capacidade de produo so
cruciais. A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados, tirados do estoque,
com um certo nvel de atendimento. O estoque criado antes da demanda e usado para
atender s necessidades dessa demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade
segundo o que foi determinado pelo planejamento agregado da produo (geralmente o
planejamento anual, levando em conta a demanda de todos os produtos agregados em funo
da capacidade). O foco dos sistemas que operam orientados para o estoque est, pois, na
reposio desses estoques. ~ difcil identificar o cliente no processo de produo: os pedidos
atuais so atendidos pelo estoque e a produo atual vai atender demanda futura. As
medidas de desempenho esto ligadas utilizao dos ativos alocados produo
basicamente estoques e capacidade e tambm presteza no atendimento ao cliente, ou seja,
ao nvel de atendimento obtido na prtica. As medidas de desempenho podem incluir ainda a
rotao (giro) do estoque, o grau de utilizao da capacidade, o uso de horas extras para
atender s necessidades, etc. Em suma, o grande objetivo ode atender ao cliente ao mnimo
custo.
Na classificao cruzada, os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos requisitos das
duas dimenses que so levadas em conta. O Quadro 1.2 fornece alguns casos, tanto na rea
industrial como no setor de servios:
Como o leitor pode notar, os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clssica (por
fluxo). A produo continua, ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas orientados para
estoque, enquanto a produo ou fluxo intermitente, por sua vez, leva tanto a um como a outro
tipo de sistema, tanto que essa distino, muito clara, foi apresentada logo de inicio na
tipologia clssica. A vantagem da classificao cruzada exatamente a de mostrar que,
embora um sistema seja mais caracterstico de produo para estoque ou para encomenda, ele
pode se adaptar a casos especiais.
1. Conceituao
Vimos anteriormente que desenvolve-se cada vez mais uma conscincia da importncia
da Administrao da Produo e Operaes, devido a um reconhecimento do papel da
manufatura para a posio da empresa perante seus concorrentes. Nos ltimos anos, essa
conscincia acabou se cristalizando em um movimento que reala uma atividade vital dentro
das organizaes industriais: o planejamento racional das atividades de manufatura tendo em
vista us-la como uma arma competitiva. A essa tipo de Planejamento deu-se o nome de
Planejamento Estratgico de Manufatura.
Para dar uma idia mais clara do que seja o Planejamento Estratgico de Manufatura,
lancemos mo da classificao de Richardson, Taylor e Gordon (1985). Estes autores
tentaram diferenciar as empresas industriais segundo seus objetivos e polticas de manufatura,
ou seja, suas estratgias nesse setor. Distinguem seis tipos de organizao:
reduzir o preo para altos volumes de produo, habilidade para introduzir novos produtos e
uma forte orientao para a minimizao de custos de produo.
Mais adiante dar-se- uma idia dos principais passos para a implementao do
Planejamento Estratgico de Manufatura. Por ora, vamos introduzir o conceito de fbrica
focalizada, que muito tem a ver com a estratgia de manufatura da empresa.
Os critrios ganhadores de pedidos so aqueles com base nos quais o cliente vai decidir
quem vai ser seu fornecedor, entre aqueles qualificados, A distino muito importante, pois
assim como vo o esforo de aumentar excessivamente o nvel de desempenho nos critrios
qualificadores, uma vez atingida a qualificao compensador o esforo de aumentar o
desempenho nos critrios ganhadores de pedidos, j que nestes que o cliente baseia sua
escolha de fornecimento. Um exemplo domstico simples pode ilustrar a idia. Imagine como
o processo de escolha de um encanador de planto. Suponha que determinado cano da
instalao de sua casa estourou no Domingo de manh, o que o forou a fechar o registro
mestre e, portanto, ficar sem gua. Voc espera convidados para o almoo e, portanto, tem
urgncia no conserto. Voc liga para um primeiro encanador que , por exemplo, lhe diz que
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pode ir de imediato pelo equivalente a R$ 250,00. Voc acha caro e estabelece, por algum
mecanismo, o quanto est disposto a pagar pela urgncia ( o conserto deveria ser o quanto
antes), digamos o equivalente a R$ 100,00. Neste ponto, voc estabeleceu seu nvel
qualificador em termos do critrio competitivo preo. Para se qualificarem, os encanadores
devem fornecer um preo abaixo dos R$ 100,00. Por um preo acima deste valor, por
exemplo, voc prefere desculpar-se com os convidados e lev-los a um restaurante,
aguardando a Segunda-feira pela manh, quando voc sabe que seu encanador habitual estar
trabalhando e far o servio por um preo muito mais baixo. Voc liga para outros dois
encanadores de planto. Ambos se qualificam: o primeiro cobra R$ 90,00 e pode estar em sua
casa em 1 hora e o segundo cobra R$ 70,00 , mas s estar disponvel em trs horas. Neste
ponto, dado que ambos os fornecedores se qualificaram em preo (e tambm assumindo que
oferecem a mesma qualidade no servio), voc vai escolher com base no tempo, pois o tempo
de atendimento o que realmente importa (mas, conforme vimos, no a qualquer preo).
Neste caso hipottico, preo um critrio qualificador e tempo de atendimento um critrio
ganhador de pedidos.
Skinner advoga que h muitas formas de competir alm de produzir a baixo custo.
Argumenta que impossvel a uma empresa trabalhar bem em todas as frentes, e que a
simplicidade e a repetio trazem a competncia. Introduz o conceito de fbrica focalizada
sobre um conjunto no muito variado de produtos, para um particular mercado. A fbrica
pode assim melhor cumprir sua estratgia de manufatura.
O roteiro acima pode ser completado com algumas observaes contidas em outro traba-
lho do prof. Skinner, este de 1984. Segundo Skinner, podem aparecer alguns impedimentos
maiores mudana na estratgia de manufatura. Sem a remoo dessas restries, quaisquer
mudanas ficam ameaadas. Como um primeiro empecilho mais grave cita-se o ponto de vista
de curto prazo da rea financeira, focalizando em resultados imediatos e restries aos
investimentos em capital. Alm disso, muitas vezes a alta gerncia v a rea de produo
como uma espcie de mquina de produtividade ao invs de uma arma competitiva e um
recurso estratgico potencial. A produo deve deixar de ser um meio de melhorar o desem-
penho financeiro para tornar-se uma fonte de fora diante dos competidores. Finalmente,
preciso consertar a prpria casa: os gerentes de produo precisam se tornar melhores em
planejamento de longo prazo e desenvolver habilidades para colaborar efetivamente em reu-
nies de planejamento estratgico.