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Champ dapplication des PPP et nouvelles approches de gestion publique.

Introduction

Le recours au PPP est devenu au cours de ces dernires annes un phnomne


gnralis dans ladministration et la gestion publique. Des expriences difiantes mergent
un peu partout dans le monde, marquant une rupture radicale avec les approches de la gestion
publique traditionnelle et ouvrant une volution importante des conditions nouvelles dans
lesquelles doivent voluer les structures publiques.

Le PPP ouvre des perspectives prometteuses pour une gouvernance future qui
tablirait une culture de convergence et de complmentarits multiples entre le public et le
priv. Il marque le dbut dune deuxime gnration de projets de rforme du secteur public.

Au Maroc, o le secteur public demeure important, le PPP est devenu la rfrence


dans de nombreuses rformes tendant amliorer la gestion des services publics par
lintroduction de nouvelles formes de dlgation de services publics. Un projet de loi relatif
lorganisation de concessions sera bientt discut en Conseil de gouvernement, mais celui-ci
doit aller plus loin pour mettre en place un cadre lgislatif lgal et adapt aux fonctions des
PPP, lesquelles voluent trs rapidement.

Globalement, le PPP est devenu une nouvelle manire de grer des politiques
publiques ; il nest pas un sujet de droit mais une nouvelle approche pour raliser des projets.
Lexprience est en train de se gnraliser tous les secteurs dactivit (urbanisme,
environnement, ducation, dveloppement social, formation, santetc.) ; ce qui traduit une
nette volution du rapport de lEtat avec le priv, mais lexprience mrite dtre tudie et
value en vue de loptimiser davantage et den tirer le maximum de profit de cette approche
de la gestion des affaires publiques.

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Champ dapplication des PPP et nouvelles approches de gestion publique.

Plan

Axe 1 : le partenariat public-priv et la production de la ville.

Axe 2 : Processus dcisionnels et stratgies culturelles : le PPP comme outil de management


local.

Axe 3: entre le partenariat public-priv et la gestion des parties prenantes : le cas de


linsertion sociale.

Axe 4 : Manager le dveloppement : un nouveau champ de coopration entre collectivits


publiques et entreprises.

Axe 5: Le partenariat public-priv et la recherche scientifique

Conclusion

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Champ dapplication des PPP et nouvelles approches de gestion publique.

Axe 1 : le partenariat public-priv et la production de la ville.


Le PPP est une forme de coopration entre les acteurs qui font la ville. Celle-ci
sinscrit dans des cadres juridiques, le plus emblmatique dentre eux tant aujourdhui le PFI
(devenu PPP) britannique, et dans des logiques politiques et conomiques, elles-mmes
indissociables dune conception de la ville et de son fonctionnement, donc de sa gestion.

Cette forme de coopration existe quand des acteurs publics agissent en interaction
avec des acteurs privs pour raliser des objectifs communs qui, au moins dans certaines de
leurs dimensions, peuvent tre qualifis dobjectifs publics.

La logique du partenariat sapplique des grands projets aussi bien qu la production


dinfrastructures et dquipements comme des hpitaux ou des coles, comme la gestion de
services urbains ou mme la gestion de morceaux de ville. Il ny a aucune raison de sarrter
au seul modle du PFI, dailleurs le gouvernement britannique appelle local
strategic partnership le mode de gouvernance urbaine quil veut associer aux agences
charges du renouvellement urbain (urban renaissance).

Cette forme gnrale de coopration autorise des diffrences considrables qui


tiennent aux seuls effets du cadre juridique adopt, celles-ci sont lies la nature des objets
urbains quil sagit de produire, aux risques dont le partage sera au centre de la coopration,
aux caractristiques des acteurs qui cooprent.

Le PPP fait lobjet dun mouvement de mode. Le fait de linterroger cest donc se
demander dans quelle mesure il offre effectivement des voies pour rpondre ces situations
de crise.

Les grands types de situations de PPP

Il importe dabord de diffrencier les types de situation dans lesquelles on trouve cette forme
de coopration entre acteurs privs et publics. On les considrera partir de la manire dont
ils se situent dans le processus de production de la ville.

La gestion des services urbains

Cest le type le plus classique, existe depuis longtemps dans de nombreux pays. La
France a mis un soin particulier en dfinir les diverses formes juridiques. Mais, les enjeux
urbains de cette coopration peuvent diffrer fortement. Lorsquune municipalit confie la
gestion des cantines des coles publiques ou celle dune salle de sport municipale une
entreprise prive, il sagit dassurer un service bien dfini dans des conditions qui, elles
mmes, peuvent tre clairement prdfinies dans un cahier des charges et faire lobjet de
contrles relativement simples.

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Le prestataire de service ne se substitue pas lautorit publique dans lexercice de


responsabilits qui touchent la dimension politique et son action ninflue pas directement sur
la production et le fonctionnement de la ville. La situation change lorsquil est question de
services universels qui sont la base de la vie urbaine, et structurent trs fortement son
dveloppement, par exemple la fourniture deau et dlectricit, ou encore les services de
mobilit. La mission du prestataire priv peut ne pas tre seulement dassurer le
fonctionnement de service, mais de prendre en charge le dveloppement des infrastructures
support de ce service.

On voit donc que la situation est bien diffrente selon quil est question de services
universels ou structurants de la ville, de services dintrt gnral, mais nettement sectoriels
ou spcialiss, de services directement lis lexercice de lautorit publique, dexploitation
au sens troit du terme ou dune gestion beaucoup plus globale.

Ralisation et exploitation dinfrastructures et dquipements publics

Principales formes de partenariat public-priv dans la construction (typologie


simplifie)

Dispositif Contrat Proprit Investissement Risque Service Dure


des actifs en capital commercial dexploitation
maintenance
Public Rgie directe Public Public Public Public
Contrat de Public Public Public Public et priv 1-2
service ans
Partenariat Contrat de Public Public Public et Priv 3-5
grance priv ans
Public Affermage Public Public Priv Priv 8-15
ans
Priv Concession Public Public Priv Priv 25-30
dquipement ans
existant
Concession Priv puis Public et priv Priv Priv 20-30
dquipement public ans ou
construire plus
Priv Privatisation Priv Priv Priv priv
Source : J. Carassus, construction : la mutation . De pouvrage au service . Presses des
ponts et chausses. 2002, p.66.

Le cas le plus intressant est celui de la concession dquipement construire. Il en


existe une version bien rode : lorsquil est question dinfrastructures (routires par ex) dont
les usagers financent la construction et la gestion par lintermdiaire dun page. La
diffrence entre une autoroute concde la franaise et une autoroute prive, cest que dans
le premier cas la proprit finira par revenir lautorit publique qui sest donn les moyens
juridiques de contrler le montant des pages et les conditions gnrales dexploitation et de
maintenance. En revanche, dans le deuxime cas, les choses sont plus complexes o le service

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public de sant devra cooprer au quotidien avec des exploitants privs, et dans le cas dun
grand quipement complexe comme un hpital, ils se compliquent de problmes lis
lobsolescence.

En raison de lvolution des techniques mdicales, les britanniques ont explor un


programme sous le nom de Public Private Patenership grande chelle, o le PPP ne prsente
que 14 % des investissements publics et la commande publique classique reste dominante.
Les projets de PPP qui doivent faire lobjet dune autorisation gouvernementale, une grande
partie de leur intrt tient la complexit des problmes de gestion que posent les
quipements construire et limplication forte du priv dans cette gestion. Et une autre, la
dure des engagements contracts.

Les Franais ont utilis ce type de mthodes pour la construction et la maintenance


dimmeubles affects la police ou la gendarmerie ou pour les tablissements pnitentiaires.

La production de morceaux de ville et renouvellement urbain

Il sagit de mettre en place de partenariats stratgiques , on ne raisonne pas sur des


valeurs conomiques stabilises. Le cot de fonctionnement dun hpital peut varier en
fonction dune diversit de facteurs et cela reprsente un risque.

Dans les villes soumises au renouvellement urbain, lenjeu est de raliser une mutation
qui change lusage et la valeur despaces existants et qui leur redonne une attractivit, ce sui
suppose la coopration entre une diversit dacteurs, Etat, autorits locales, habitants,
investisseurs trangers et locauxetc, pour instaurer des cercles vertueux ou raliser un projet
collectif. Mais, on reste dans le domaine du pari au moins autant que dans le calcul de risques.

Faire un morceau de ville dans le contexte du renouvellement urbain cest de moins au


moins raliser un programme systmatique dont on sait quil rencontrera une demande et
donnera des rsultats financiers suffisants par rapport la structure de financement. Dun ct
les financements publics sont limits, on ne peut plus faire la ville avec une dominante
dinvestissements publics. Dun autre ct, les exigences des grands investisseurs privs, les
internationaux donnant le la aux nationaux et aux locaux, sont toujours plus prcises et
normes. la concurrence entre les villes saccrot, la demande est complexe et fluctuante,
mme le march du logement des insolvables reste incertain.

Les acteurs : changes et rgulation

Les acteurs du PPP ne sont pas trs diffrents de ceux des marchs publics classiques
ou de la production urbaine en gnral. Les investissements internationaux et les
multinationales prestataires de services urbains rentrent volontiers dans ce type de dispositifs,
principalement parce quelles en matrisent bien les techniques ; les organismes de contrle
tatique y jouent aussi un rle important. Tout cela sera ralis en tudiant leurs relations.

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On constate dabord que le PPP met les relations sous plus forte contrainte. Le tableau
en haut le montre bien. La concession dquipement construire est doublement
contraignante : limbrication entre partenaires public et priv y est plus forte, puisquil ya
transfert de proprit et association des investissements en capital. La coopration y est
galement sous forte contrainte temporelle, puisque destine durer plusieurs annes.

A lchelle du partenariat stratgique, le cas du secteur Disney (Val dEurope).Au


quotidien, les dcisions qui concernent lurbanisation et le dveloppement conomique du Val
dEurope doivent suivre des chemins trs codifis. Lquipe de Disney, celle de
ltablissement public damnagement qui reprsente lEtat franais et les investissements des
diffrents secteurs sont en interaction permanente et les collectivits territoriales tentent de
tenir leur place, ce qui leur est un peu difficile, sous leffet du dispositif et leur petite taille ce
qui ne leur permet gure de mobiliser les comptences ncessaires et dentrer de pli pied
dans proccupations de leurs partenaires. le temps joue un rle important.

A lchelle de la construction et gestion dquipements publics on retiendra lexemple


de lhtel de police de Strasbourg qui a fait lobjet dun dispositif de PPP destin assurer sa
conception, son financement, sa construction et sa gestion technique.

En fait, le PPP associe deux tendances presque contradictoires. La premire est de


procduraliser fortement les relations entre acteur public et prive. A partir du moment o
existe un rel partage des risques, cette procduralisation est invitable. Lorsquelle nexiste
pas, cest probablement que le public assume tout le risque, soit en tant prt payer, soit en
nayant pas dexigence prcise ( PPP dans la production dquipements). La deuxime est de
permettre une plus grande fluidit dans les relations entre acteurs et privs, qui doivent
pouvoir ngocier dgal gal et dfinir ensemble des objectifs, des manires de faire, des
critres dvaluation (= PPP stratgique dans la production de morceaux de villes). Il existe
des situations dans lesquelles les deux tendances peuvent se retrouver, soit pour sopposer soit
pour se composer.Le cas du Town centre management, en donne un bon exemple.

Ce type de dispositifs, que lon trouve dans divers pays dEurope et sous une forme un
peu diffrente aux USA a pour objectif dassocier des acteurs privs et les acteurs publics de
la gestion locale pour amliorer le fonctionnement dun centre ville et la satisfaction des
usagers, augmenter son attractivit, son CA commercial, ses valeurs fonciresetc.

Les spcialistes considrent 2 rgles qui doivent tre respectes, lquilibre du


partenariat et linteraction entre un niveau local et un niveau national. Dans le partenariat,
lobjectif est de concourir un projet de dveloppement local que la municipalit juge selon
ses propres critres et les commerants selon les leurs mais qui fait lobjet dun accord entre
eux. La structure de management est au service du projet. Pour assurer cette position, elle a
tout intrt appartenir une association qui lui transmet des informations et des savoir-faire
et qui en outre peut garantir sa comptence par un label.

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Deux questions sont souvent prsentes dans les dispositifs de partenariat. Dabord
celle de la dissymtrie entre les acteurs. En revanche elle connat mieux la situation locale qui
constitue un double dsquilibre, gnrateur de dysfonctionnements. Si elle veut employer
une technique de type PFI pour dvelopper ses quipements scolaires ou sportifs. les
grands acteurs spcialiss sont bien plus puissants que la plupart des collectivits. Dautre
ct, les collectivits peuvent placer trs haut la barre de la connaissance de la situation
locale. Un systme institutionnel comme celui de la Suisse facilite cette dmarche. La
dissymtrie ne risque donc pas de disparatre.

Lenjeu des expertises

La matrise des expertises constitue la cl de lquilibre du PPP, quel que soit le type
de situation considre. Mais de quelles expertises sagit-il ?

Dabord toutes celles qui permettent de prvoir et dvaluer ex-ante les effets de laction. La
dmarche britannique est lie une forte capacit danalyse du service rendu. Pour le
mesurer, il suffit didentifier le destinataire dune action. Cela ne pose pas de problmes dans
le cas dun quipement qui a des usagers. En revanche, quel est le service rendu par une
opration urbaine complexe ? Dans ce cas, le service rendu sapprcie difficilement dans
labsolu, tout dpend de la capacit des acteurs laborer des objectifs stratgiques clairs et
leur donner des traductions oprationnelles la fois prcises et formules dans le vocabulaire
des rsultats obtenus plutt que dans celui des moyens mis en uvre.

Evaluer laction ex-ante ne suffit pas. Il faut pouvoir la contrler ou lanalyser tout
moment. Les technologies du contrle dominent. De plus, organiser llaboration dun PPP et
son droulement suppose la matrise de trois expertises : Dabord celle de la dfinition des
projets. Dans le cas dun quipement, cela passe par la programmation. Alors, dans le cas
dun morceau de ville ou dune opration de renouvellement urbain, cest plutt la capacit de
construire des stratgies et de les traduire en termes oprationnels qui prvaut. Ensuite celle
de la commandeet enfin lacomptence dorganisation et de coordination devient
essentielle.

Tous les acteurs, quelle que soit leur position dans le partenariat, sefforcent de
dominer ces diffrentes expertises et, par exemple, ce nest pas toujours celui qui se
trouve dans la position du principal donneur dordres qui matrise le mieux la
technologie de la commande.

Comme la langue dEsope

Le PPP est, sans doute, la meilleure et la pire des choses. Il peut favoriser le dblocage
dune action publique obsolte et inefficace qui ne parvient pas se renouveler. Il peut
entraner, par un choc en retour, une transformation des organisations publiques, en particulier
tatiques et une amlioration de leurs performances. Il est galement loccasion dun
apprentissage collectif. Enfin, il augmente le niveau de rflexivit de laction collective.Le

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PPP parat donc un instrument efficace pour produire et grer la ville dans un monde
complexe.

Malgr les grandes diffrences entre les situations de PPP, ces avantages semblent les
concerner toutes, sous des formes diverses. Il en va de mme des inquitudes que lon peut
formuler :

- Le niveau de technicit demand par le PPP rend ce type dorganisation de laction


inaccessible ceux qui ne peuvent pas investir massivement dans la comptence. Cela risque
de laisser le terrain aux grandes entreprises, aux Etas et aux grandes collectivits locales qui
peuvent dvelopper les expertises ncessaires.

- Les relations entre les acteurs ne sont jamais dfinies en termes politiques. Cela peut
devenir inquitant quand le fonctionnement du PPP entrane des choix locaux importants en
matire de politique de sant, de dveloppement urbain ou dorganisation gnrale des
transports en commun.

- Le PPP normalise et ses productions risquent de se ressembler. Le PPP en modifie


les frontires en rintgrant certains objets ou contextes et en vacuant dautres, mais il ne
rsout pas le problme.

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Axe 2 : Processus dcisionnels et stratgies culturelles : le PPP comme outil


de management local
Entre cration de comptences et absence dobligations

Avec la dcentralisation des services publics de 1982, les comptences des


collectivits territoriales sont transformes dans la majorit des grands domaines de laction
publique. La culture na jamais t rellement dcentralis ni politiquement structure ; ce qui
constitue en soi une premire curiosit. Il ny a pas de comptences obligatoires prcises dans
des collectivits, clairement dfinies, charges du milieu culturel, si ce nest la prsence
systmatique dcoles de musique et conservatoire, de bibliothques municipales dans les
communes de plus de 50000 habitant. Le reste des activits culturelles est absent des
politiques de dcentralisation.

Les affaires culturelles ont par ailleurs t gnralises sans aucun relais
dpartemental. On peut noter la prsence de dlgations au niveau dpartemental ce qui est
pour effet doffrir la possibilit dune vritable contribution complmentaire des institutions
publiques dans les actions menes sur le territoire.

Labsence de structure de soutien dpartementale constitue ce que lon peut nommer


une autre curiosit du systme culturel. Cette curiosit semble tmoigner directement dune
absence de proximit voulue dans lesprit de la loi. La DRAC (Direction rgionale des
affaires culturelles) dtient un rle daide la diffusion et la cration, et daccompagnement
artistique, mais ne correspond rellement une structure dincitation au dveloppement
artistique.

De fait, la commune dveloppe presque naturellement cette mission : essentiellement


parce que les collectivits, sans comptences obligatoires, ont toutes voulu porter leur
niveau ces comptences culturelles. Cest donc en toute logique que les communes ont
dvelopp certaines comptences propres, non imposes par la loi.

Les grandes logiques publiques en question

Le systme culturel franais daujourdhui est trs empreint de logiques publiques. Le


systme public sest dvelopp de manire complexe, avec notamment llaboration
grandissante de normes publiques, et les variations peu prvisibles des politiques de la ville.
Cette complexit pourrait encore tre gre aisment si la prminence parisienne ne venait
davantage compliquer la tche. En effet, au niveau territorial le systme culturel public
tatique reste centralis sur la capitale parisienne.

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Les consquences de sa politique culturelle forte sur lensemble du territoire sont


dautant plus intressantes quelles influent directement sur les politiques des autres
collectivits.

Il est en effet difficile aujourdhui dimaginer une ville ne disposant pas de son propre
thtre municipal. Ce phnomne est dautant plus vrai quil est li la taille de la commune.
Les plus grandes chercheront installer des scnes nationales, tandis que dautres tenterons de
multiplier les structures dans le but de diversifier loffre de spectacles. Aucune ville ne peut se
passer de muses municipaux ou mme privs. Lintervention publique devient alors dintrt
gnral. On touche ici au patrimoine historique, et lon a besoin de repres importants en
termes culturels. Enfin, les manifestations locales, et autres festivals vnementiels, assurent
la commune une revalorisation de limage, rendue attractive.

Ainsi cest limage de la culture qui prend le pas aujourdhui. Elle se transforme en
formidable vhicule dinformations pour les acteurs locaux.

Aujourdhui, une grande consommation culturelle se fait au niveau des bibliothques


municipales, des centres de documentation, mais elle ne relve pas dune image culturelle
forte. Certes les comptences obligatoires des collectivits proposent des services culturels,
indpendamment des attraits dimage, nanmoins, labsence dun cadre rel de structuration
de laction publique culturelle entretien cette scissure au niveau de linvestissement public.

Le consommateur de produits culturels assiste une mise en commun des forces des
collectivits locales, afin de mieux dvelopper le champ culturel. Limage culturelle dune
ville est bien plus minente que celle dun dpartement. Dans la vision du consommateur,
seule la politique de sa ville compte. De plus, au niveau politique, lchelle du dpartement,
ne parat pas adapte la mise en uvre de projets culturels.

Les politiques publiques face la cration et la diffusion

Depuis 1998, les procdures daides la cration se dveloppent de faon


dconcentre, par lintermdiaire des rgions. A travers la cration de commissions
interrgionales, et les directions rgionales des affaires culturelles. LEtat cherche mettre en
place des mesures favorisant la production et la diffusion en garantissant de conditions
favorables au dveloppement de certains domaines touristiques.

Depuis 1999, lEtat a mis en place un dispositif de subventions, donnes par le biais
des collectivits locales, en faveur de structures comme les thtres, dsireuses dlargir leur
activit vers une discipline artistique plus particulire.

Aujourdhui, en termes de dpenses directes, les communes dpensent environ 5 fois


plus que les dpartements et 14 fois plus que les rgions dans la culture.

Processus de dcision et management public en matire culturelle

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Les enjeux de la dcision

Toute action publique est le fruit dun processus dcisionnel. Au niveau culturel, la
dcision publique se compose dobjectifs multiples mais surtout denjeux complexes,
politiques, historiques et sociologiques, constituant autant de contraintes prendre en compte
dans llaboration de la dcision.

Tout dabord, la prise de dcision en matire culturelle est dordre politique. Les
inspirations culturelles dun dcideur politique peuvent fortement influencer la couleur
culturelle locale. De plus, les rseaux publics locaux, tant souvent marqus de pressions de
lobbying politiques. Il nest pas rare dobserver un dveloppement dactions culturelles envers
un type de clientle, ou encore un type de spectacle.

Enfin, il existe des lobbyings associatifs locaux trs fort, influents dans les processus
de dcision. Lexemple de thtres associatifs montre que le tissu associatif local peut
constituer un enjeu prpondrant dans les prises de dcision en matire artistique. Les publics
habitus, les rseaux socitaux, constituent alors un formidable outil de proximit.

Le gestionnaire au centre de laction publique

Tout dabord, son rle est dfini dans lensemble de contraintes auxquelles il doit faire
face continuellement. Les budgets limits, les rseaux locaux et la prise en compte des
politiques publiques, constituent les principales limites de son action.

Si lon veut mesurer la performance, et donc la qualit dune action ou dune politique,
il faut avant tout valuer les moyens disposition : on ne produit pas en termes dintrt
gnral, nimporte quel prix ; et si tous les moyens sont bons pour atteindre une situation de
profit dans une entreprise, ce nest pas le cas ds lors que lon se place dans la sphre
publique.

Le gestionnaire doit tenir compte des exigences des spectateurs sans oublier que ce
dernier demande bien souvent indirectement des comptes, en tant que contribuable. Il doit
aussi rpondre des impratifs politiques et financiers, mais aussi artistiques. Il est donc
amen comprendre le systme, sil veut pouvoir mener bien ses programmes et objectifs.

Il doit aussi, satisfaire les envies princires. La couleur artistique locale tant souvent
le fruit dune volont particulire dun dcideur politique.

Enfin, il doit galement rpondre des objectifs de remplissage.

Le gestionnaire doit faire preuve dun grand savoir faire et dune connaissance accrue
du systme. Ainsi, certains types de gestionnaires se distinguent en fonction des impratifs qui
leurs sont attribus.

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- Le premier sinscrit dans une logique de politique locale. Il russit attirer par sa
programmation, quelle que soit, un public habitu, fidle et enthousiaste.
- Le deuxime sinscrit dans une logique de festivals. Il jouera alors sur lhistorique
dun vnement et se servira de limage.
- Le troisime se dcrit en milieu rural, comme un gestionnaire de la culture.
- Le quatrime uvre en situation priurbaine.
- Enfin, lon pourra dcrire des gestionnaires des petites salles, marginales par leur
gographie, ou encore par leur spcialisation.

Ce gestionnaire, sous quelque forme que ce soit, doit se confronter des contraintes
dordre financier notamment, et dobjectifs, au moment o la culture est rpute non rentable.
La vritable question du gestionnaire se trouve dans une capacit ou non rpondre la triple
contrainte, politique, artistique et financireIl doit donc comprendre la fois le systme
politique, la ralit du terrain, et la programmation artistique, o les exigences sont en dehors
des systmes financiers, et constituent le point de dpart de laction culturelle.

Les PPP comme solution managriale

La dcision publique, axe sur le domaine bien particulier de lexception culturelle


Franaise, ne dispose pas toujours des moyens ncessaires pour la mise en uvre des
oprations. Et comme nous avons dj vu que le rle des collectivits locales et les
organismes rgionaux dans la diffusion et la prise en charge financire des manifestations
culturelles, et de la diffusion artistique dans son ensemble. Il reste clairer les solutions
proposes pour ces processus dcisionnels.

La culture prend une place centrale dans le panel de biens et de services essentiels
pour chaque individu en socitPour tre tout fait efficace et cohrent, une vritable
rforme de la sphre publique ne peut se passer dune remise en cause en profondeur de tous
ses domaines dapplicationsans aucune exception.

La promotion des PPP au niveau national et international est notamment largement


encourage par les investisseurs publics internationaux. En effet, tous les nouveaux projets
dinfrastructures dans les pays en voie de dveloppement doivent faire lobjet de PPP pour
avoir droit aux investissements de la Banque mondiale. Ces promoteurs des PPP appuient
largement leur augmentation sur les bnfices quils engendrent.

Globalement, les PPP sont intressants au niveau politique en termes davantages


relatifs, au moins court terme. Mais plus quune simple rflexion politique, lon peut
envisager une consquence fonctionnelle positive. Au niveau des cots tout dabord, il est
dune vidence clart que lintervention prive dans la conception, met une rapidit
dinvestissement et donc une conomie lie. Elle permet en outre un transfert des risques
appropri, permettant de fait de rduire limplication publique dans les dmarches et donc de
diviser les prises de risque et les responsabilits. Ces diffrentes conomies de conception,

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rgulation des cots et des risques, nous amnent pourtant, derrire les aspects purement
financiers, mettre certaines rserves dutilisation des PPP dans le secteur culturel.

Le problme de lactivit culturelle nest pas le rendement mais bien laccs ce


produit fondamental. En dautres termes, si les PPP ne permettent pas damliorer le
rendement, ils peuvent permettre en outre damliorer la qualit daccs. Ainsi, ces
partenariats, sous condition dun contrle srieux des autorits locales, peuvent participer au
dveloppement culturel.

La culture se doit de respecter un rquilibrage dans sa diffusion. Que sa mission soit


dvoue la diffusion dun nouveau genre, ou une dmocratisation plus globale, la structure
culturelle ne peut envisager son expansion autrement que par rapport une ide de
citoyennet. Ainsi, si le fait de mler son dveloppement des entreprises prives, nuit ces
valeurs, en la poussant aux lois librales des marchs de biens, alors ces PPP sont une
mauvaise ide. Les PPP offrent un avantage non ngligeable en termes de cots et daversion
aux risques. Cest alors bien un change gagnant-gagnant qui est propos.

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Champ dapplication des PPP et nouvelles approches de gestion publique.

Axe 3: entre le partenariat public-priv et la gestion des parties prenantes :


le cas de linsertion sociale
Nous assistons depuis quelques annes laugmentation du nombre de partenariats
public-priv. Il devient en effet difficile dobserver un secteur dintervention publique sans
croiser, mme furtivement, une de ces formes dassociation entre les sphres publique et
prive.

Le terme de PPP est facilement adaptable et transposable, car il demeure encore


relativement imprcis, malgr les divers travaux de recherche quil a inspirs. Ce relatif
engouement tend, dans une certaine mesure, diffuser une image quelque peu idale du PPP.
Mais cette conception idyllique rsiste-t-elle lobservation de la ralit ?

Pour rpondre cette question, nous utiliserons une approche, dveloppe elle aussi
assez rcemment, celle des parties prenantes. Celle-ci doit nous permettre de comprendre
lapport du PPP laction sociale et linsertion.

Les liens thoriques entre PPP et parties prenantes

Tour dhorizon de la littrature

En France, le PPP russit le paradoxe dtre la fois une pratique inscrite


traditionnellement dans les politiques et la gestion publiques, et une innovation.

En effet, peuvent tre considres comme PPP les anciennes formes daccords trs
formaliss entre la puissance publique et un acteur priv dtermin, ainsi que les passations de
marchs publics, celles-ci intervenaient principalement dans les domaines de lamnagement
urbain, de lurbanisme, de la voirie ou des services urbains. Les relations entre les deux
partenaires sont trs formalises et rgies par un ensemble de textes juridiques prcis
dfinissant la production et la fourniture de service public.

De faon plus rcente, de nouvelles formes de PPP, moins formalises et


juridiquement encore peu encadres, sont apparues, encourages par lUnion europenne. En
effet, le mot partenariat est devenu progressivement rcurrent dans de nombreux documents
communautaires pour encourager tous les acteurs agir dans le cadre des actions en faveur du
dveloppement conomique et social.

Ces modalits transformes du PPP sont susceptibles daccueillir plus de deux


partenaires. Cette seconde forme de partenariat, envisage comme pragmatique, sinscrit
dans une perspective dun management public territorialis et qui peut tre dfinie comme un
ensemble de techniques disposition des autorits publiques et qui apporterait une valeur

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ajoute, par une meilleure cohrence, une rationalisation des moyens et des dpenses, ainsi
quune mise en commun des comptences.

Du point de vue du management public territorialis, le PPP reprsente un outil de


gestion susceptible de concrtiser la coordination, voire la coopration des nombreux acteurs
locaux pertinents par rapport un champ de comptence de la collectivit publique, et cela
quel que soit leur statut. Pour cela, lorganisation publique territoriale doit identifier ces
acteurs pertinents et les convaincre ensuite dinscrire leurs actions dans le cadre dun
partenariat.

Selon Freeman, une partie prenante est un individu ou un groupe pouvant affecter ou
tant affect par la ralisation des objectifs organisationnels. Son intrt renvoie lide
denjeu, voire de risque pour lorganisation et/ ou pour les parties prenantes. Ces derniers
concernent la gestion des conflits potentiels provenant dintrts divergents. En effet, en
labsence de ces dernires, lorganisation na rien grer dans ce domaine.

Les relations entre lorganisation et ses parties prenantes sont caractriss par
des liens de dpendance ou dinterdpendance o sexpriment des enjeux de pouvoir.
Chacun tente de satisfaire ses intrts, implicites ou revendiqus. Ces processus
relationnels sont dynamiques, ils ne sont pas figs dans le temps, ni continus. Ils doivent
tre envisags et grs sur le moyen ou long terme afin danticiper ou dnouer les
conflits potentiels et probables ns dintrts divergents.

Proposition dune dmarche mthodologique

Le choix des variables

Nous pouvons distinguer 2 variables : Le pragmatisme inhrent au PPP et la prise en


considration des attentes de lensemble des parties prenantes dune organisation. Dans la
premire, nous essaierons de voir dans quelle mesure les actions entreprises dans ce
partenariat se rvlent cohrentes. Quant la seconde variable, nous avons identifi 3
lments prendre en compte : le premier reprsente les intrts des parties prenantes et de
lorganisation publique territoriale participer une dmarche de type PPP, le suivant
concerne les relations entre les parties prenantes et lorganisation publique dans le cadre de la
construction et du droulement du partenariat. Enfin, le dernier permet denvisager la
dynamique de ces relations, dans lespace et dans le temps.

Le choix du terrain

Afin de tester ces lments, nous choisissons de nous intresser au champ de laction
sociale, en particulier de linsertion des individus.

Laction sociale est une des comptences dlgues aux collectivits locales
participant une logique de recherche dun dveloppement plus quilibr, plus harmonieux
du territoire. De plus, ce domaine na, jusqu prsent, gure t tudi sous langle des
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Champ dapplication des PPP et nouvelles approches de gestion publique.

parties prenantes et les PPP. Pourtant nombre dacteurs et dorganismes privs y interviennent
au ct des collectivits locales.

Lanalyse empirique

Description du partenariat

Le PPP choisie est linitiative dun conseil gnral et ses parties prenantes dans le
cadre de son action en matire dinsertion sociale. Lobjet du partenariat concerne laccueil et
la contractualisation des allocataires du RMI ainsi que diverses prestations relatives
linsertion. Cest le service public qui labore le cahier des charges ou loffre de march
public. En gnral, 6 mois au minimum sont ncessaires pour mettre au point un partenariat
autour dune action et obtenir sa validation par les instances du conseil gnral. Ensuite, 3
mois de recherche dinformations sur les territoires dintervention et didentification des
allocataires ayant besoin de cette prestation, suffisent pour le concrtiser. Le primtre
dintervention des partenariats sont gnralement ceux des Commissions Locales dInsertion
(CII). Chacun regroupe en gnral plusieurs arrondissements, et compte de 2800 5500
allocataires.

Les principales parties prenantes identifies sont des partenaires publics ou associatifs.
Parmi les premires, on peut citer les reprsentants dconcentrs de lEtat, les autres
collectivits comme la communeEt pour les deuximes, on retient 3 types : le GRETA qui
organise des ateliers pdagogiques pour les allocataires qui passent un concours ou qui
prparent une entre en formation. Ple 13 qui propose un accompagnement individuel
lemploi. Et enfin, ACADEL qui permet de contractualiser des nouveaux entrants dans le
dispositif du RMI et de les suivre jusqu leur rinsertion, en prenant en compte un grand
nombre de facteurs (formation, recherche demploi).

Il nexiste pas de parties prenantes reprsentant plus directement les allocataires du


RMI, ou que celles-ci ne soient pas visibles pour les acteurs dpartementaux de linsertion
sociale.

Etude du PPP en fonction des parties prenantes

Les intrts des parties prenantes et de lorganisation publique territoriale participer


cette dmarche.

Pour lorganisation publique lorigine du partenariat, il sagit principalement dobtenir


une plus grande efficacit en matire dinsertion sociale, plus de visibilit de son action sur le
territoire, et en consquence davantage de pouvoir et dinfluence pour ses dirigeants ou
responsables.

En ce qui concerne les intrts et les motivations des parties prenantes, ces derniers
recherchent plus de visibilit sur le territoire et davantage de pouvoir et dinfluence pour leurs
dirigeants ou responsables. Mais leur intrt principal est la survie.
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Champ dapplication des PPP et nouvelles approches de gestion publique.

Les relations entre les parties prenantes et lorganisation publique dans le cadre de la
construction et du droulement du partenariat

Ces relations sont caractrises par une forte dpendance des parties prenantes
associatives et une certaine interdpendance entre les partenaires publics territoriaux. Pour les
premires, la dpendance est double. Une partie dentre elles sont des manations du conseil
gnral. De plus, les relations de dpendance sont trs fortes, car si les reprsentants su
conseil gnral ne sont plus daccord pour financer, les structures priclitent. Les relations
entre les partenaires publics territoriaux sont davantage de type interdpendance, cest le cas
par exemple, de laction sociale applique la politique de la ville et au dveloppement social
urbain, o les organisations publiques territoriales peuvent difficilement refuser de collaborer.

Pour rsumer, les relations entre lorganisation publique et ses parties prenantes dune
manire globale, nous diront quelles dpendent de facteurs contextuels (les rformes
dcentralisatrices), organisationnels (formation et motivation personnel).

La dynamique de ces relations, dans lespace et dans le temps

Dun point de vue spatial, il est question de revoir les primtres dintervention afin
deffectuer des conomies dchelle suprieurs.

Dun point de vue plus temporel, cest la dcentralisation qui contribue de faire ces
partenaires.

Les acteurs territoriaux assistent la diminution de linfluence de lEtat, et


laccroissement des prrogatives et du pouvoir du conseil gnral sur les autres parties
prenantes. Depuis la mise en place du partenariat, de nouveaux collaborateurs ont t
nomms, notamment au sein du conseil gnral, et la nouvelle direction a une politique de
rtribution des prestations qui consiste faire travailler plus les oprateurs en les payant
moins.

Observation du pragmatisme inhrent au PPP

La cohrence des actions

Elle est lie au partage dinformation entre les partenaires, au processus de dcision collectif,
aux modalits de lvaluation prvues. En gnral, on enregistre une ou deux runions
formelles en moyenne par action (8 12 mois). De plus, tous les participants ne sont pas trs
bien forms la conduite de runion, et aux prises de notes donc les rencontres ne sont pas
assez riches ni motivantes.

La rationalisation des moyens

Les moyens mis en uvre sont rationaliss par le biais des conventions signes par les
partenaires. De plus, laccroissement des exigences en termes de rsultat du conseil gnral

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Champ dapplication des PPP et nouvelles approches de gestion publique.

auprs de ces derniers, doit thoriquement lui permettre damliorer sa productivit dans le
domaine de linsertion sociale. Il ny a pas de recul temporel ncessaire pour connatre et
valuer les rsultats des conseils gnraux dans leur gestion du dispositif RMI, rcemment
dcentralis.

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Champ dapplication des PPP et nouvelles approches de gestion publique.

Axe 4 : Manager le dveloppement : un nouveau champ de coopration


entre collectivits publiques et entreprises.
Le dveloppement durable comme idologie et comme pratique

La fortune de la notion de dveloppement durable apparat comme compromis entre


prservation de lenvironnement et dveloppement conomique, notamment au profit du tiers-
monde.

En 1992, la Confrence de Rio a consacr le DD comme norme daction collective en


prcisant quil sagissait dun modle de dveloppement conciliant les exigences de la
croissance conomique, de la cohsion sociale et de la prservation de lenvironnement. En
Europe notamment, avec le trait dAmsterdam, le DD est devenu un principe normatif part
entire.

Le DD sest impos comme rfrence oblige aussi bien laction de pouvoirs publics
qu celle des acteurs conomiques et de la socit civile, au moins dans les pays les plus
dvelopps.

DD et contexte conomique du PPP

Le PPP entre biens publics et activits marchandes

La thmatique du PPP repose sur un prsuppos idologique dautant plus fort quil reste
implicite. Le PPP est alors une faon de restreindre loffre de biens publics aux biens
collectifs purs, le secteur priv prenant en charge la partie des biens collectifs mixtes qui est
susceptible dune rgulation marchande classique.

Un prsuppos complmentaire est que lefficacit conomique du secteur marchand est


toujours suprieure celle du secteur public. Ce dernier postulat peut-tre dmenti par les
faits, comme le prouve la comparaison de la scurit ferroviaire privatise en Grande-
Bretagne et publique en France. On peut citer dautres exemples tel que : la fourniture en eau
de trois communes de lagglomration de Bayonne dans le sud-ouest de la France.Il ny a
donc pas de fatalit la supriorit conomique ou technique des activits marchandes.

Biens collectifs et externalits

Avec la faillite du modle sovitique, un sentiment de confiance sans nuances dans


lefficacit du march a conduit au dclin des rflexions sur les biens collectifs. Lusage des
biens et services collectifs est indivisible : ils ne sont lobjet daucune rivalit entre
consommateurs potentiels et ne peuvent donner lieu aucune appropriation prive.

La commodit daccs certains biens collectifs est souvent un lment important dans la
comptitivit des entreprises. En effet, la production de biens et services marchands implique
souvent des cots qui restent hors bilan, car ils relvent de la consommation de biens

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Champ dapplication des PPP et nouvelles approches de gestion publique.

collectifs. Il peut sagir de ressources externes disponibles gratuitement ou moindre cot


pour les entreprises dans leur environnement naturel ou humain.

A ct des externalits positives dont elles bnficient, les entreprises produisent aussi des
externalits ngatives, notamment les cots dirrversibilit lis lusage de biens non-
reproductibles ou le cot des nuisances et de la pollution. La gestion des externalits,
positives ou ngatives, conduit donc des interfrences multiples entre rgulation publique et
coordination des activits conomiques par le march.

DD et biens collectifs

Le processus de dcision conomique ne portent plus seulement sur des arbitrages internes
au champ des activits marchandes, mais doivent inclure critres sociaux et
environnementaux.

Les principes de DD accroissent considrablement la complexit des dispositifs de


rgulation : il sagit de mettre en jeu de multiples interactions systmiques entre activits
prives et actions publiques que lon sest efforc de rendre de plus en plus indpendantes. Le
PPP prend dans ce contexte une tout autre signification que la simple sous-traitance de
mission dintrt gnral par des entreprises prives.

Les mtamorphoses des jeux dacteurs

Puisque le DD impose dorganiser en permanence des arbitrages, des transactions entre


marchand et non marchand, entre biens individuels et biens collectifs, entre conomique,
social et environnemental, il exige quon repense laction collective, en sortant de logiques
institutionnelles marques par la seule rationalit juridique.

Les limites de la rationalit juridique

Toute notre organisation mentale du monde sest dtermine selon un principe de


spcialit qui imprgne nos classifications scientifiques, sociales et juridiques.

Cest ce principe de spcialit que le DD nous oblige aujourdhui remettre en cause :


agir pour un DD, cest au contraire penser le rel et ses transformations dans leur complexit,
sans chercher les simplifier artificiellement, cest accepter que toute action sinscrive dans
un jeu foisonnant dinteractions. La rgulation de laction collective fonde sur le droit
devient largement inoprante.

Les stratgies collectives, entre transactions sociales et mdiations

Cette situation implique une remise en cause des postures auxquelles se conforment
habituellement les acteurs de la scne sociale. Elle brouille bien des repres et semble voue
aux turbulences les plus imprvisibles.

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Champ dapplication des PPP et nouvelles approches de gestion publique.

Il ny a rien dvident ni de spontan dans la transition dune situation o les acteurs


sociaux sarc-boutent leurs prrogatives juridiques pour faire prvaloir leurs intrts
spcifiques vers un dispositif o il sagit de mettre en uvre des projets partags au service
dintrts collectifs. Cela suppose quun reprsentant de lEtat ou une collectivit territoriale,
renonce dfendre ses propres positions pour adopter une posture de mdiation face aux
inluctables divergences dapprciation entre groupes dintrts. Lobjet de ce type de
mdiation est de permettre entre catgories dacteurs sociaux des transactions de nature
diverse. Ces transactions se concrtisent dans ladoption de projets stratgiques communs.
Cela conduit des jeux dacteurs profondment renouvels, mme de lier coopration
conomique, transactions sociales et responsabilit partage de lenvironnement dans une
production en commun de lintrt gnral.

Management du DD et processus de dcision collective

De nouveaux cadres dcisionnels : les territoires

Cette complexit, que les logiques institutionnelles ont tant de mal prendre en compte,
fait du DD un objet minemment territorial.

- Le territoire comme organisation et comme systme

Lorsque lon dit que le DD implique un quilibre entre lconomique, le social et


lenvironnemental, il sagit quilibre dynamique qui suppose des interactions systmiques
permanentes entre champ conomique, champ social et champ environnemental. Il faut pour
cela que quelque chose fasse systme , cest--dire de donner au dispositif dinteraction
une stabilit et une cohrence, que ni lagencement sectoriel des activits conomiques, ni la
structuration des relations sociales, ni larchitecture institutionnelle ne peuvent sparment
garantir. Il revient prcisment aux territoires de servir de cadre et de support aux mcanismes
de rgulation croise inhrents aux stratgies de DD.

- Echelles territoriales, logiques entrepreneuriales et mdiations publiques

Lchelle territoriale laquelle se pense lactivit des entreprises, et qui est de plus en plus
celle de la plante, na donc rien voir avec les chelles o se manifestent les consquences
sociales ou environnementales des dcisions conomiques. La mdiation des pouvoirs publics
a un rle irremplaable jouer dans larticulation de ces chelles et dans la mise en cohrence
globale des processus, prcisment parce que la puissance publique est prsente tous les
niveaux de lorganisation territoriale.

De nouveaux objets de dcisions communes


- De la comptitivit conomique la performance globale

La qualit des RH, les facilits daccs la technologie et au savoir et lefficacit des
communications jouent un rle essentiel dans les performances des entreprises et leurs choix
de localisation.
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Champ dapplication des PPP et nouvelles approches de gestion publique.

Dans une logique de DD, ces synergies slargissent tous les aspects de la vie sociale et
de nombreuses amnits non-conomiques, qui dterminent les conditions de vie et de
travail et limage de marque du territoire et de ses acteurs. Pour cela, des collectivits
politiques et notamment locales soient conscientes des enjeux, quil sagisse dattirer de
nouveaux investisseurs ou de renforcer lefficacit des entreprises dj implantes.

- La diversit des domaines de coopration

Les domaines de coopration sont prioritairement concerns le dveloppement des


conomies externes par utilisation optimale des ressources communes et la rduction des
externalits ngatives par gestion collective des contraintes.

Certains actions peuvent contribuer la fois au dveloppement dexternalits positives et


la rduction dexternalits ngatives, comme les actions en faveur de la cohsion sociale et
territoriale ou le management environnemental.

De nouveaux processus dcisionnels

Les dcisions prises individuellement par chaque partenaire, sont privs de toute lgitimit
si elles ne sinscrivent pas dans la dmarche collective. Do limportance croissante des
nouveaux processus dcisionnels dsigns sous le terme gnrique de gouvernance.

- Le dveloppement de nouveaux modes de gouvernance

En 1975, Williamson a dfinit la gouvernance comme tant lensemble des mcanismes


de coordination rglant dune part lorganisation hirarchique interne lentreprise, dautre
part les relations entre lentreprise et ses partenaires, notamment dans le cadre de rapports
contractuels stables destins rduire les cots de transaction.

A la fin des annes 80, le terme gouvernance apparat dans le vocabulaire des institutions
financires internationales, qui dsignent par lexpression good gouvernance les rgles
dadministration publique prconises aux pays emprunteurs. Au mme moment, des
politologues anglais opposent urban gouvernance local gouvernment , pour dcrire
les effets des rformes thatchriennes sur les pouvoirs locaux. Cette notion de gouvernance
urbaine sest aujourdhui impose dans lanalyse des volutions du pouvoir local.

La gouvernance est donc un processus de dcision intermdiaire entre les procdures


hirarchiques et formalises, qui prvalent dans les entreprises intgres ou les institutions
politiques, et les modalits atomises de dcision des changes marchands et des initiatives
individuelles.

Les dispositifs de gouvernance marquent dons un changement fondamental dans la nature


des relations entre collectivits publiques et partenaires privs, en les rapprochant des modes
de coordination entre entreprises. Ils crent un continuum dcisionnel, dans lespace et dans le

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Champ dapplication des PPP et nouvelles approches de gestion publique.

temps, l o les procdures traditionnelles de dcision institutionnelle instauraient


segmentation et discontinuit.

- Gouvernance et DD

La gouvernance territoriale se justifie particulirement dans les dmarches de PPP qui sont
la fois marchandes et tatiques .

Le dispositif de gouvernance, ds lors quil est effectivement largi aux entreprises et aux
reprsentants de la socit civile, cesse dtre une instance de dcision essentiellement
politique : Il devient aussi le lieu des arbitrages conomiques antre intrts contradictoires, le
thtre des transactions sociales entre acteurs de la vie collective. Le succs du partenariat
entre collectivits publiques et entreprises repose largement sur le modle de gouvernance
auquel il sera fait appel.

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Champ dapplication des PPP et nouvelles approches de gestion publique.

Axe 5: Le partenariat public-priv et la recherche scientifique


Le dveloppement ne peut sentendre sans une recherche scientifique de qualit. Elle
constitue, en effet, un vritable dfi et lavenir devrait tre un enjeu majeur lensemble de
la socit.

Certes, au Maroc certaines initiatives ont dj t entreprises en ce domaine, mais elles


nont pas encore permis de transformer ses actions en ple de recherches reconnus, sauf peut
tre rares exceptions.

Le PPP peut, en effet, jouer une fonction stimulatrice parce que la recherche
scientifique requiert transdisciplinarit et travail intergroupes. Et en ce sens, il peut contribuer,
partir de programmes faisant appel diverses spcialisations, au processus de
dveloppement et lmergence de ples dexcellences.

Le rle des partenaires est de rechercher louverture sur leurs environnements


rciproques aux fins de mieux cooprer, communiquer et surtout se dsenclaver Cela
suppose la constitution de ponts inter et transdisciplinaires, et le dveloppement de vritables
interfaces entre les entreprises, les pouvoirs publics et la socit.

De lutilit de recherche-dveloppement

La timide exprience marocaine

Lexprience marocaine en la matire mrite dtre rappele. Le Maroc sest dt de toute


une srie de structures et dinstruments dont la principale mission est de coordonner, planifier
et programmer des activits en la matire.

Ainsi, des programmes thmatiques dappui la recherche scientifique ont t mis en


ouvre : le PARS (Programme dappui la recherche scientifique) et PROTARS (Programmes
thmatiques dappui la recherche scientifique), ici lEtat joue un rle la fois dinitiateur et
de facilitateur.

Les critres de la performance

Il sagit de savoir dans quelle mesure ces programmes son performants, utiles et peuvent
faire de la recherche scientifique une valeur ajoute et une attractivit pour linvestissement
crateur demplois. On distingue 5 critres pour ce dernier :

-Le 1er critre est que la recherche scientifique fonde sur le PPP doit avoir comme centre de
gravit lUniversit.

-Le 2me est que les Universits doivent se comporter comme des entreprises. Elles doivent
tre en situation de concurrence sur le march.

-Le 3me est que les chercheurs ne disposent pas une stabilit de lemploi.

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Champ dapplication des PPP et nouvelles approches de gestion publique.

-Le 4me est que la recherche scientifique est finance principalement sur la base de projets.

-Le 5me est que la recherche scientifique reoive le soutien des fondations, des entreprises et
des groupes puissants du pays.

Cela se traduit en fait pour lEtat en tant que tel, dencourager en amont le PPP, pour
justement promouvoir la recherche et la comptitivit de lensemble du tissu ducatif dabord
et conomique ensuite.

Difficile de dire que ces 5 critres se vrifient chez nous. Mais cela nest pas hors
datteinte dans labsolu si certaines conditions sont runies, notamment en mettant en place de
nouveaux instruments de gouvernance, dont le but est deffectuer des ralisations concrtes et
des changements manifestes pour que la recherche et le partenariat soient des facteurs de
dveloppement de lUniversit pour mieux lancrer au sein de la collectivit et pour mieux la
servir.

De la ncessit de dpasser les vritables obstacles

Il est vident que lobjectif recherche-dveloppement malgr tous ces avantages et atouts
rencontrera des obstacles dont il faut tre pleinement conscient.

Le financement, lment dterminant de la recherche-dveloppement

Trouver des solutions au problme du financement, cest dabord explorer et exploiter


toutes les possibilits actuellement offertes quil sagisse des moyens fournis par lEtat sous
forme de dotations budgtaires et subventions ou par la coopration internationale sous toutes
ses formes et particulirement dans le nouveau contexte euro-mditerranen, dans le cadre des
relations bilatrales ou interuniversitaire. De nombreuses possibilits demeurent exploitables
pour au moins ddoubler le degr de dveloppement de la recherche en procdant par une
dmarche active de prospection et dexploitation auprs de tous les partenaires potentiels afin
daugmenter le nombre et les domaines de coopration.

Le Maroc recle des atouts importants dans ce domaine. Il existe des possibilits de mettre
en place des entits de capital risque , permettant aux entreprises de satisfaire leurs besoins
pour faire face aux risques de linnovation. Il peut sagir aussi dinstaurer des entits dites R
and D Partner-Ship pour financer certains axes de recherche et de dveloppement.

LUniversit doit se repositionner pour tre le promoteur dune telle stratgie tant la
recherche doit tre parmi ses objectifs et ses dfis quotidiens. Pour ce faire, il faut insrer des
spcialistes et des ingnieurs de lindustrie et de linnovation au sein de ses enseignements et
ses laboratoires, amliorer le circuit de linformation spcialise, crer des banques de
donnes techniques, gnraliser les structures de recherche par branches spcialises et crer
des instituts spcialiss pour les PMI et PME, gnraliser les stages des tudiants dans les
entreprises le programme de promotion et de financement de la recherche est raliste et
ralisable, il suffit de savoir le conduire et le mener bien.
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Champ dapplication des PPP et nouvelles approches de gestion publique.

Linter-articulation entre lUniversit et lentreprise

Linter-articulation entre lUniversit et lentreprise doit tre favorise par des


initiatives et des encouragements, sans pour autant tre impose dautorit. Elle doit natre de
la concertation et du dialogue et de ladhsion qui doivent faire prendre conscience aux
parties concernes de lintrt mutuel qui existe pour ceux dentreprendre en commun ce
genre dinitiatives.

Elle peut donc stablir travers diverses institutions de dialogue et de concertation


qui peuvent tre des organes de liaison, comits consultatifs, fondations, associations de
recherche tout cela peut constituer une plate-forme et un bon instrument
daccompagnement pour la modernisation de lUniversit.

Sil naboutirait qu ce rsultat, en tenant compte de ses retombs sur lconomie qui
en a grand besoin, un grand pari serait engag.

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Champ dapplication des PPP et nouvelles approches de gestion publique.

Conclusion

Dire que la gestion publique est en mutation relve aujourdhui de lvidence ; de


nombreux ouvrages et rapports sont consacrs la question, et le nombre de pays signalant
des innovations dans cette direction augmente considrablement.

Laction publique est srieusement affecte dans ses fondements et ses rfrentiels
traditionnels ; sans doute, le dsengagement de ltat de la sphre des activits productives
apparat-il comme un phnomne gnral, mais ce mouvement sexplique bien davantage par
les contraintes de la globalisation que par le souci defficience publique.

On redcouvre, des degrs divers, les mrites de la gestion prive et les opportunits
offertes par la pratique des PPP qui ne cesse de stendre et de saffirmer dans de nombreux
domaines et activits. Le PPP offre une alternative crdible au modle de lEtat centralis.

En dfinitive , il faut insister sur le fait que ce nest pas le partenariat qui fait la bonne
gouvernance, cest la faon dont les acteurs sen emparent et se lapproprient pour faire
prvaloir des potentialits positives et faciliter linnovation et lexprimentation. Cest cela le
PPP, qui senrichit des jeux dacteurs, avec leur thique personnelle, leur capacit
diffrentielle se saisir des opportunits, leurs arrire-penses, leur culture corporative ou
communautaire et les anticipations rationnelles qui les inspirent.

Pour conclure, on peut considrer que les PPP comme un outil de performance de
laction publique, voir un outil de rforme de lEtat. Dans la mesure o il constitue une porte
de sortie idoine pour continuer lquipement infrastructurel du pays, la gestion des problmes
urbains, voire mme la satisfaction de certains besoins sociaux comme lducation ou la sant.
Ce mode de gouvernance alternatif, entre la dlgation-concession de service public et la
privatisation pure et simple semble offrir des opportunits prometteuses pour renouveler et
moderniser laction publique grce ses caractristiques contractuelles.

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Champ dapplication des PPP et nouvelles approches de gestion publique.

Bibliographies

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GRET, 2005
BELQAT Saad, Le Partenariat Public-Priv (PPP) : nouveau mode de gestion et de
financement des projets au Maroc , Troisime Dialogue Euro-Mditerranen de
Management Public, Tunis, Tunisie, 7 et 8 octobre 2010.
Thse sous thme : Pratiques du partenariat public/organisation sans but lucratif dans
l'offre d'un service public: Proposition d'un modle pour la rhabilitation de l'hopital
de Doruma en Rpublique Dmocratique du Congo par Francisca Lisa ILUNGA
KEBELA

Webographies :
http://www.strategie-aims.com/events/conferences/2-xixeme-conference-de-l-
aims/communications/19-principes-de-bonne-gouvernance-et-succes-des-partenariats-
public-prive-le-cas-de-la-sous-traitance/download
http://www.ummto.dz/IMG/pdf/Hayat_AIT_MOHAND.pdf

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