OCANO ROJO / OCANO AZUL

El autor se basa en la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si quieres

ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs de la innovacin.

En este artculo el autor se diferencia de dos situaciones competitivas ms habituales en cualquier tipo de

industria: los ocanos azules y los ocanos rojos. Los ocanos rojos representan todas las industrias que

existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidos.

En los ocanos rojos los limites de las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal cual son.

Entre ms competidores haya, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se

estandarizan al mximo y la competencia se torna sangrienta. Por el contrario los ocanos azules se

caracterizan por la creacin de mercados en areas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan

oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.

Principios para desarrollar una estrategia de ocano azul

Crear nuevos espacios de consumo: El primer principio para la creacin de una estrategia de estas

caractersticas es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del mercado tal y como se

concibe hoy en da. Para esto hay que seguir cinco caminos: 1. La empresa debe luchar no solo con sus

competidores de su propia industria si no tambin con otros sectores que comercializan productos o servicios

alternativos.

2. Las empresas de una industria suelen competir por un segmento de clientes.

3. Es sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por otro. 4. Son muy escasos

los productos o servicios que son utilizados con total independencia de otros.

5 .Lograr hacer nuevos espacios en el mercado apelando a los sentimientos y emociones de los

consumidores.

Centrarse en la idea global, no en los nmeros: En la mayora de las empresas, la planificacin

estratgica se basa en como competir en los mercados actuales (los ocanos rojos): como incrementar la

cuota de mercado, como reducir continuamente los costes, los gestores pasan gran parte de su tiempo

haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en cmo alejarse cada vez mas de las competencias.

En esta estrategia los autores realizan el proceso tradicional de planificacin estratgica: en lugar de elaborar
un documento formal, resulta ms recomendable dibujar sobre un lienzo y de la manera ms clara posible, la
estrategia que queremos implementar. Para realizar un lienzo estratgico coherente, los autores del libro han

desarrollado un mtodo iterativo que ha sido utilizado con xito en muchas empresa, el mtodo consta de 4

pasos que son los siguientes:

1. Despertar visual: Dibuja el lienzo comparando nuestra empresa con los competidores (estableciendo los

factores competitivos y su respectiva ponderacin), para alcanzar los posibles ocanos azules se debe

analizar la situacin actual, ver donde pensamos a priori en donde debe cambiar nuestra estrategia.

2. Exploracin Visual: En esta fase plasmaremos en nuestro lienzo aquellos factores que podemos

modificar, eliminar o crear.

3. Trabajo de campo: Es el momento de contrastar nuestro lienzo, que ya va tomando forma, y obtener el

feedback de nuestros clientes, los clientes de las competencias y los que nunca han sido clientes nuestros.

4. Comunicacin Visual: Nuestro lienzo estratgico est terminado. En l se reflejan la situacin actual y la

situacin deseable de nuestra empresa, por contraposicin al lienzo de la competencia.

Es posible elaborar lienzos especficos para cada una de las lneas de negocio de una empresa. Si este fuera

el caso el lienzo estratgico podra estar compuesto por los denominados pioneros: son lneas de negocio en

la que hemos identificado un posible ocano azul. Colonos: son lneas de negocios que tienen un lienzo

estratgico idntico al de la competencia. Y los migrantes: que estara situado en algn punto intermedio.

Ir ms all de la demanda existente: Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberan corregir

dos practicas estratgicas convencionales: la que consiste en centrarse nicamente en resolver las

necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentacin excesiva de los mercados. El

inconveniente es que cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores

mediante una segmentacin excesiva, se corre el riesgo de crear mercados-objetivo demasiados pequeos.

Para esto el ocano azul deben ser los no-clientes. A pesar que el sector de no-clientes normalmente ofrece

grandes oportunidades para instituir ocanos azules.

1. El primer nivel de no-clientes est constituido por personas que en algn momento han analizado

nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con

sus expectativas.

2. El segundo nivel forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o servicios de

una industria como inaceptable o como mas all de sus posibilidades econmicas, acercarse a este tipo de no
clientes es lucrativo.
 Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul: Es cuando validamos la estrategia para validar la

estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir riesgo que entraa la

implantacin de una estrategia de este tipo. Y como segundo aspecto que determina la viabilidad de la

estrategia de la viabilidad de la estrategia de ocano azul es el establecimiento de un precio apropiado.

Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratgico, la posibilidad de ser imitado por la

competencia se reduce.