INTRODUCCIN

Las personas tienen necesidades sociales y objetivos que necesitan de la

concurrencia de otras personas para ser satisfechos y logrados. Esta es la razn de
ser de los grupos humanos.

Esto mismo ocurre en las organizaciones, que estn formadas por personas con sus
necesidades sociales y sus metas. Por ello, en las organizaciones tambin existen
grupos, bien sean formales o grupos informales, basados en la atraccin entre las
personas que los forman, independientemente de la posicin que ocupan en el
organigrama de la empresa. Ambos tipos de grupos son necesarios para que tanto
las organizaciones, como las personas que las integran, puedan lograr sus metas y
objetivos.

Los cambios sociales, econmicos y tecnolgicos de los ltimos aos han generado
una nueva situacin en la que las empresas tienen necesidad de hacer ms con
menos, con plantillas menos dimensionadas, formadas por menos empleados
sustancialmente ms cualificados y con mayores niveles de responsabilidad. Poder
contar con los mejores efectivos humanos y saberlos orientar hacia la consecucin de
los objetivos globales son retos fundamentales que determinan el xito de una
organizacin.

En este marco, el trabajo en equipo es una de las respuestas al reto de la

productividad. La cohesin de los equipos de trabajo, el fomento del espritu
cooperativo, la identificacin de las personas con los objetivos de la empresa y la
comunin de intereses y esfuerzos hacia el fin comn son aspectos fundamentales
sobre los que trabajar para cimentar el xito o el fracaso.

Pero el trabajo en equipo va ms all. Es una tcnica de organizacin y una filosofa

de funcionamiento que genera buenos resultados en todos los sectores productivos y
en empresas de todos los tamaos. El trabajo en equipo es, en suma, una nueva
forma de entender la empresa.
 OBJETIVOS

Identificar las semejanzas y diferencias entre grupos y equipos de una

organizacin.
Reflexionar sobre la importancia de la administracin de los equipos en las
organizaciones.
LIDERAZGO EN LOS EQUIPOS

El liderazgo organizacional tiene la misin de motivar con la visin del conjunto

de la organizacin.

La accin integradora del lder del equipo

Podemos identificar 12 habilidades clave del liderazgo de equipos:

1. Los lderes expresan claramente el objetivo y las metas del equipo y trabajan
para hacer de ellos una visin compartida.
2. Los lderes estn disponibles y se interesan por los problemas de las personas.
3. Los lderes desarrollan un equipo con las competencias y las funciones
necesarias para cumplir sus objetivos.
4. Los lderes escuchan antes de decidir y otorgan participacin a miembros del
equipo en la solucin de problemas y cuestiones clave.
5. Los lderes coordinan y representan a los miembros del equipo.
6. Primero se esfuerzan ellos en un alto rendimiento y luego motivan a los otros
miembros a lograrlo.
7. Los lderes delegan trabajo que no es esencial que ellos hagan
8. Fomentan la concentracin en las actividades vinculadas a las metas y la
integracin entre los miembros para lograrlas.
9. Los lderes fijan parmetros y acuerdan niveles de alta calidad con el equipo.
10. Los lderes fijan metas factibles para el equipo, pero siempre los presionan para
una mejora continua.
11. Los lderes ensean y mantienen a los miembros del equipo actualizados.
12. Los lderes deben ser diseadores, creadores, innovadores, experimentadores,
y facilitar el aprendizaje del equipo.

CONFLICTO EN EQUIPOS

Relaciones conflictivas en el seno de un equipo

La conduccin ecunime, las normas y los valores son mecanismos establecidos que
si estn previamente consensuados permiten resolver el conflicto dentro del equipo. El
dilogo, la comunicacin y la capacidad de escuchar son valores que internalizados
en los miembros del equipo ayudan a abordar los conflictos y a hallar mecanismos y
alternativas de resolucin.

Siguiendo a Blake y Mouton, se pueden distinguir: cinco tcticas bsicas para abordar
el conflicto dentro de los equipos ( la sexta es propia):
1. Eludir el conflicto: Se la utiliza frecuentemente y se justifica invocando el dicho de
que el tiempo cura todas las heridas, lo cual slo parcialmente es verdad.
2. Suavizar el conflicto: Se invoca la lealtad, el espritu de equipo, la colaboracin y
la necesidad de mantenerse unidos para limar asperezas.
3. Supresin del conflicto: se hace uso del poder para impedir que las diferencias
afloren.
4. Solucin de Compromiso: cada parte se priva de algo por igual en beneficio de la
unidad.
5. Tratamiento del conflicto, negociacin: el conflicto se aborda directamente, a fin
de localizar las fuentes del conflicto, aclarar malentendidos y encontrar soluciones
mutuamente satisfactorias. Se busca el consenso.
6. Confrontacin: Ninguna de las estrategias anteriores ha dado resultado y el
conflicto se torna abierto. Puede versar sobre las normas, los consensos, la
legitimidad y la existencia misma del equipo.

En cualquier caso, hemos de recalcar que slo la tratamiento del conflicto (5 ) y la

disputa (6) aborda directamente las diferencias y, consiguientemente, solamente estas
tcticas llegan a las races del problema.

Los conflictos entre equipos: Son varios los factores que pueden hacer que un equipo
experimente un conflicto con otro equipo:

a. Interdependencia de las tareas: Cuando mayor sea la dependencia entre los

equipos, mayor probabilidad de que surja un conflicto.
b. Diferencias en los criterios de desempeo y sistemas de recompensa
c. Inconsistencias de status: las diferencias de status entre los individuos o
equipos tambin pueden provocar conflictos.
d. Ambigedades jurisdiccionales: Los conflictos pueden generarse cuando no
existe claridad respecto de las responsabilidades de las tareas.
e. Recursos escasos: Existe dependencia a recursos comunes compartidos.
f. Comunicacin inadecuada.

Estrategias para reducir conflictos: La causa fundamental es la competencia entre

equipos. Por lo tanto se debe dejar de lado la idea de competencia y dar pas a la
accin cooperativa.
Es mucho ms fcil prevenir el conflicto que resolverlo una vez que ha surgido, y
estas tcnicas incluyen:
Reconocer la interdependencia de los equipos y establecer mtodos para
situarlos en un contacto ms estrecho.
 Desarrollar la cooperacin.
Dar nfasis a las metas y efectividad al nivel de la organizacin.
Proveer tareas estables, claras y bien estructuradas.
Facilitar la comunicacin entre equipos.
Evitar situaciones donde existan ganadores y perdedores.

Thomas presenta nueve estrategias para la resolucin de conflictos:

Uso de reglas y reglamentos.

Delimitacin del campo de competencias de cada equipo.
Limitar la interaccin entre equipos.
Confrontacin y negociacin.
Conseguir que especifiquen y puntualicen los temas conflictivos entre ambos,
desarrollar la negociacin y la mediacin.
Rotacin de los miembros: Al rotar entre varios equipos, las personas llegan a
entender el marco de referencia, los valores y actitudes de los otros miembros.
Identificacin de tareas interdependientes y metas superiores.
Vincular a ambos equipos en los premios por los resultados en forma conjunta.
Aprendizaje nter-equipos.

Funcionalidad y disfuncionalidad del conflicto entre equipos: Para que el conflicto entre
equipos sea funcional, los equipos deben ser independientes unos de otros. La
competencia entre dos equipos opuestos puede ser disfuncional para la organizacin
en materia de logros.

EL CAMBIO EN LOS EQUIPOS

Etapas de introduccin de un proceso de cambio:

1) La deteccin de la necesidad del cambio,
2) La aclaracin o diagnstico del problema
3) Sensibilizacin para el cambio;
4) Propuesta de resolucin conjunta de problemas detectados en el diagnstico
y la adopcin por consenso de alguna(s) de ella(s);
5) El establecimiento de nuevas metas para el equipo,
6) El desarrollo de las acciones para la consecucin de las nuevas metas.
 7) La generalizacin institucionalizacin y estabilizacin del cambio,
trascendiendo el equipo en cuestin y avanzando sobre la cultura
organizacional y
8) Por ltimo, la terminacin de la relacin equipo-facilitador.

La forma de encarar el proceso de cambio

La experiencia, sin embargo, seala que, la tarea de desarrollar equipos partiendo de

grupos preexistentes, como de introducir programas de cambio en equipos
consolidados suele ser mucho ms eficaz si en vez de comenzar por los conflictos y
problemas del equipo se inicia por la tarea. Ello genera menos resistencia que el
abordaje directo de los problemas grupales e interpersonales, a la vez que cuando
logran resolver los problemas de la tarea en conjunto, se amalgama ms el equipo por
la satisfaccin del xito alcanzado. A partir de dicha experiencia positiva, se pueden
continuar abordando los problemas interpersonales, de convivencia y cohesin del
equipo y realizando la clnica de trabajo del mismo.

El rol del liderazgo en el proceso de cambio

Para lograrlo el lder deber, entre otras cosas:

1. Planificar el cambio.
2. Conseguir la participacin de otras personas en el proceso de cambio;
3. Otorgar participacin y obtener el compromiso y acuerdo de todos los
integrantes.
4. Comunicar el cambio.
5. Generar expectativas sobre los resultados.
6. Crear redes de influencia y de apoyo.
7. Obtener recursos adecuados.
8. Generar un apoyo importante para crear y mantener el mpetu.
9. Acompaar el proceso.
10. Persistir y estar preparado para pagar los costos del cambio.
11. Procurar la simplicidad de los procesos y tcnicas y mantener o disminuir costos
de ser posible.
12. Mostrar el cambio. Explotar el xito.
 CONCLUSIONES

La diferencia es notable entre un equipo de trabajo y un grupo de trabajo, la

principal diferencia es el grado de involucramiento del individuo con una
causa colectiva. Dentro de las organizaciones se presenta un fenmeno al
formarse grupos de trabajo por la diversidad funcional y la poca o nula
interaccin entre trabajadores. Aunque la organizacin tiene una meta que
todos comparten, cada integrante colabora con su parte e incluso se puede
carecer de apoyo mutuo.

En una organizacin, lo ideal es contar con equipos de trabajo, ya que a

pesar de que se presente poca interaccin entre trabajadores de reas o no
se perciba apoyo mutuo, se da una interaccin y apoyo mutuo
indirectamente bajo el concepto del pensamiento sistmico. Ya que el
esfuerzo individual de cada integrante y el logro de las metas de cada rea,
contribuye a la meta de la organizacin, la cual es compartida por todos.
 BIBLIOGRAFA

Stephen P. Robbins. (2004). Comportamiento organizacional. 10 edicin.

Pearson, Prentice Hall. Mxico.

Nicky Hayes. (2003). Direccin de equipos de trabajo: una estrategia para el

xito. 1 edicin. Paraninfo. Espaa.

Mara Teresa Palomo Vadillo. (2000). Liderazgo y motivacin de equipos de

trabajo. 1 edicin. ESIC Editorial. Espaa.