Texto resumido de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS - William B.

Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill

EVALUACIN DEL DESEMPEO
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de
los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y
las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo
individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes.
Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal
puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso
las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del
departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible
sobre el empleado
Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas
utilizan esta informacin para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de
evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos
humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia
procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo del
puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema
debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos
relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al
departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del

desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la
necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede
desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores,
empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en
pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del
supervisor del empleado.
Ventajas de la evaluacin del desempeo.
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin

compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.

Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el
desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades
profesionales especficas.
 Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la
informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro
aspecto del sistema de informacin del departamento de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin
del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la
familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Preparacin de las evaluaciones del desempeo.

El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en
que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de
medicin o estndares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se
entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el
puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la
evaluacin es
Prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede
conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y
comparables.
En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a la
estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas industrias del mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:
Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que
constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma
directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo
mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la
descripcin
del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en
todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden
desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas
con el supervisor inmediato.
Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso
fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan
el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o
indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son
menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del
desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las
mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el
nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de
materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda
expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las
calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando
las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden
conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor
frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
 1. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal
anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado.
2. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran
medida

por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o
malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las
actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
3. Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy
altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al
promedio.
4. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a
asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo,
basado en la simpata o antipata que el empleado le produce.
5. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y
conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente
benvolas o sistemticamente estrictas.
Mtodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de mtodos subjetivos
para la medicin deldesempeo, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de
distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de
evaluacin. Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo
durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.
Elementos interculturales:
El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prcticas, creencias, tradiciones, etc., de
su propio grupo son las mejores, y que las prcticas y creencias de otros grupos son "atrasadas",
"excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Este fenmeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO,
y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores.
Todo evaluador del desempeo tiene determinadas expectativas sobre la conducta del
personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se basan en elementos
culturales.
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado.
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre
algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la
imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:
1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa
nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder
valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas
empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas
son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca
capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas:
es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se
eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos.
La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad
de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados
cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.
2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione
oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El
 evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del
supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la
lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el
nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en
la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa
del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el
uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el
puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa
capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la
posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin
inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad
de conceder puntuaciones relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del
desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas
expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la
afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes,
los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad
de aprendizaje, el desempeo
desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno
de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto
resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que
necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el
evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es
prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se
basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su
utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede
percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora
diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas
(positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos
caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran
solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su
control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para
proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos
recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos
supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente
decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas
observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los
acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos,
el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga
Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del
empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la
reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de
desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto,
otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el
desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede
contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de
administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los
registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.
6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la
puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento
de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A
continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se
enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y
posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien
registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que
aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga
que este mtodo sea
un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea

Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse

en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la
comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo
general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma
de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y
distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con
frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos
importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan
comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad
resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas
externas.
8. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de
mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es
sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que
intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y
explicacin.
9. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada
categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este
mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de
excesivo

rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones
bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el
mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus
subordinados).
10. Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado
contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es,
por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado
superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de
distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las
dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad.
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro.
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado el
establecimiento de objetivos de desempeo.
1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir
una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos
probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan
para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las
autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de
mejoramiento.
2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado
establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos
se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se
encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado en
su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de
lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo
embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados
obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los
objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades
especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en
ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es
probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la
calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran
objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para
asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.
3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su
funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior.
La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos,
conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo
prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de
motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo
de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin
global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de
ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente
se reserva a gerentes jvenes y brillantes.
4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin
de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores.
Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran
gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro
especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A
continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista
en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que
participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo,
actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos
de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este
mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus
funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para
ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin

Implicaciones del proceso de evaluacin.

Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del
departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el
pasado y en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de
carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado,
en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin.
Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La
autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos
especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es
necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea.
Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen
mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin.
Capacitacin de los evaluadores: Independientemente de que se opte por cualquiera de los
mtodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.
Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su
congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los
evaluadores un manual que describe en detalle los mtodos y polticas en vigor.
Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes de conceder los
aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha
del aniversario del ingreso del empleado a la organizacin.
Entrevistas de evaluacin: Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los
empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador
puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento (utilizada
con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura
convencer al empleado para que acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al
empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar
estas reacciones mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo mejor) y la de solucin
de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeo del
empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o
reubicacin).
Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del empleado, el
evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para
lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin capacita al empleado para hacerse una idea
global de los aspectos fuertes y dbiles de su desempeo.
La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado
puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es satisfactorio. La
entrevista de evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada
con su desempeo.
Retroalimentacin sobre la administracinde los recursos humanos y la funcin de
personal.
El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital respecto a la forma en
que se administran los recursos humanos de una organizacin.
La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de
personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de bajo nivel es frecuente en la
organizacin, sern muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y
transferencias, ser alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de
dinamismo de toda la empresa.
Los niveles altos de empleados que no se desempean bien pueden indicar la presencia de
errores en varias facetas de la administracin de personal.
EVALUACIN DE DESEMPEO
EVALUACIN DE DESEMPEO

DEFINICIN

Consiste en la realizacin de una comparacin de lo realizado durante un perodo

determinado por un empleado contra lo que la organizacin en la que trabaja considera el
desempeo ideal para ese cargo, este ideal lo define la organizacin y est establecido en la
descripcin y especificacin del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor
o superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN

- Conocimiento del trabajo.

- Calidad del trabajo.

- Relaciones con las personas.

- Estabilidad emotiva.

- Capacidad de sntesis.

- Capacidad analtica.

PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIN DE DESEMPEO

1. Definir objetivos

2. A quien est dirigido: Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.

3. Quin es el evaluador: Puede ser un jefe de sector.

4. Quin revisar la evaluacin: Puede ser un gerente superior.

5. Periodicidad: Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.

6. Eleccin del mtodo.

7. Capacitacin del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y

el rol a desempear. Puede incluirse una actividad prctica para verificar que exista
unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las ltimas modificaciones de los factores,
puntajes, distribucin de puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan
inconvenientes.

9. Aplicacin: Se pone en funcionamiento el procedimiento.

10. Anlisis: Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener
nocin de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organizacin.

11. Utilizacin de los resultados.

12. Comunicacin de los resultados: Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al

trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

MTODOS

Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones.
Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de
stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y
caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el buen
funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.

Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se contina

utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis
en dimensiones diversas.

Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin, escalas

de calificacin conductual, etc.).

Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin

(mtodo de eleccin forzada u obligatoria).

Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin o

verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables, etc.).

Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de

incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).

Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del grupo,
contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos comparativos, de
evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).

Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:

1. Mtodo de Escala Grfica:

Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple,
pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el
prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos
los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben
aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y
montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y
procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de
orden personal de los evaluadores.

Caractersticas:

Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente

definidos y graduados.

Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas

horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que
se intenta evaluar.

Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde
los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio.

El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse

mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala
grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.

Ventajas:

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple

aplicacin.

Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las
caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada
empleado ante ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica

enormemente.

Desventajas:

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento
y no est a las caractersticas del evaluado.
 Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a
generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin.
Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e

influencia personal de los evaluadores.

Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

2. Mtodo de eleccin forzada:

Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses,

durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas
armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de
evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al
trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, este problema se presente
cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el
proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados
de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan
resultados efectivos.

Caractersticas:

Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de

determinadas alternativas de tipos de desempeo individual.

La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composicin:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al

juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la
que menos se ajusta al desempeo del evaluado.

Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor

o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.

Ventajas:

Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales,

por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).

Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores.

Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

 Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas:

Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy

cuidadoso y demorado.

Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado

globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor
informacin.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una

complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial
de desarrollo.

Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus
subordinados.

3. Mtodo de investigacin de campo:

Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en

evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo
de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal
desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que
permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear
junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
Caractersticas:

Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con
asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada
una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos
subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los

tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo
menos satisfactorio.

Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada
funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de
preguntas del especialista al jefe.

Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede
implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento,
desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
 Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada
funcionario.

Ventajas:

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y

de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor
una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad,
sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al

supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de
personal.

Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,

localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar

mejoramiento del desempeo.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.

Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.

Es el mtodo de evaluacin ms completo.

Desventajas:

Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.

Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada
funcionario subordinado y al supervisor.

4. Mtodo comparacin por pares:

Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de

la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin
pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser
ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.

Caractersticas:

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el
mismo grupo.

La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.

 El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para
que constituya un ndice.

Ventajas:

Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad.

Proceso simple de fcil aplicacin.

Desventajas:

Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

EVALUACIN EN 360

La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una

herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo
indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos:
supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.

Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente
est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones
administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).

Objetivos:

Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias

requeridas por la empresa y el puesto en particular.

Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.

Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de
la organizacin.

Usos:

Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:

Medir el Desempeo del personal.

Medir las Competencias (conductas).

Disear Programas de Desarrollo.

Propsito:

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de
la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la
eliminacin de las fuentes de error.

Ventajas:

El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias

perspectivas.

La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante

que la cantidad).

Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los

clientes internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms

personas, no slo de una.

La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del

empleado.

Desventajas:

El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las

respuestas.

La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado

siente que quienes respondieron se "confabularon".

Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

LOS EVALUADORES

El Jefe

La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie tiene
o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeo de cada
subordinado, diagnosticando cules son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes
directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y
desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su personal, que es funcin
del rgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el
seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de
su crculo de accin. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de lnea y evala el
trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras el
rgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por
intermedio de orientacin e instrucciones necesarias para la buena aplicacin del plan.

El Empleado

Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluacin por parte de los empleados como
un mtodo de evaluacin del desempeo. Este mtodo es poco comn, ya que se requiere
de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar un auto
evaluacin, libre de subjetivismo y distorsiones personales.

Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas
posiciones en la empresa.

En este mtodo, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su

superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del
desempeo que deben ser alcanzados.

Este mtodo no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:

Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de

comportamiento profesional.

No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluacin, dentro de los requisitos
establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y prdida de precisin de
los mismos.

Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su superior sobre
la evaluacin del desempeo.

Los objetivos del desempeo pueden tornarse demasiado personales y subjetivos.

COMISIN DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

En algunas empresas la evaluacin del desempeo puede ser atribuida a una comisin
especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diversos
rganos o departamentos. La evaluacin en este caso es colectiva y cada miembro tiene
igual participacin y responsabilidad en los juicios.

ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES

Como se ha mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensin
del plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento
encaminado, en estas dos reas: La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin; la
primera rea comprenderla la informacin y explicacin de todas las generalidades y los
principios de evaluacin, as como el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el
evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo
enseado.

FORMA DE ENTRENAR A LOS EVALUADORES

El entrenamiento se puede realizar a travs de conferencias o explicaciones directas;

debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluacin; ejercicio prctico de
evaluacin de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la
informacin pertinente al caso, etc. La empresa deber escoger los medios de
entrenamiento que ms le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de
la misma.

TIPOS DE ENTREVISTA DE EVALUACIN

Se hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluacin:

a) De persuasin: Decir y convencer

b) De recopilacin de informacin: Decir y escuchar

c) De solucin de problemas: Conjuntos (entre directivos y docentes por ejemplo)

d) Sugerencias sobre la evaluacin de desempeo

e) Ser cordial

f) Hablar claro

g) Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivos

h) Indicar los aspectos negativos o dificultades

i) Presentar las posibilidades de desarrollo

j) Hablar de salario, sueldo, incrementos, etc

k) Darle un cierre cordial que deje una sensacin satisfactoria, tanto en el entrevistador
como en el entrevistado.

l) Evitar las emociones y planea la reunin de evaluacin.

CMO REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIN

1. Solicitar una autoevaluacin

2. Invitar a la participacin

3. Demostrar aprecio

4. Minimizar la critica

5. Intentar cambiar conductas

6. Enfocarse en la solucin de problemas

7. Apoyar

8. Establecer metas

9. Dar seguimiento en forma cotidiana

10. Adems se debe considerar lo siguiente:

Prepararse para la entrevista

Alistar el ambiente o sala, muebles, documentos, etc.

Tener habilidades comunicativas bien desarrolladas.

REUNIN DE EVALUACIN

Debe comenzar con un saludo clido que distienda la entrevista (establecer raport o
vinculacin diplomtica casi amigable), se debe realizar un resumen: asegurndose que el
empleado comprenda la forma en que fue evaluado y adems abordar los puntos fuertes y
despus de expresar todos los aspectos positivos, a continuacin los aspectos o puntos
dbiles. Siempre es importante dar oportunidad para que el empleado exprese sus
sentimientos y de alguna forma se defienda de los aspectos que el considere han sido
tomados en cuenta, despus de eso hablar sobre el salario anunciando el nuevo salario y la
fecha en que ser efectivo si su desempeo y dedicacin con el puesto de trabajo mereci
un aumento. Para el cierre se debe concluir con una frase positiva excepto que el
desempeo sea muy malo.

CAPITAL HUMANO

Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las

capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el
entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las
habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen
potencialmente til.

CUIDADO DEL CAPITAL HUMANO

Una empresa que cuida de su capital humano es una empresa que asume prcticas
consecuentes con la realidad de ellos. Y no simplemente una que otra poltica, sino que
busca crear una cultura en la que el cuidado por los que hacen la organizacin se nutra y se
extienda a clientes, proveedores y a la comunidad en general.

GESTIN POR COMPETENCIA

Es el mtodo de trabajo que permite que todos los miembros de una organizacin trabajen
para cumplir con las metas. ste a su vez puede convivir con subsistemas de seleccin de
personal, como lo son descripcin del puesto; atraccin, eleccin e incorporacin de
personas; evaluacin de desempeo; remuneraciones y beneficios; capacitacin y
entrenamiento; y desarrollo y planes de sucesin.

PLANEAMIENTO DEL DESARROLLO

El plan de desarrollo personal puede surgir de un proceso de revisin formal de la ejecucin

de las tareas, o puede ser creado para generar una mayor competencia cuando un hueco o
fallo en la ejecucin haya sido identificado, existiendo diferencias entre lo que se espera de
un individuo y su nivel actual de trabajo.

CAPACITACIN POR DESARROLLO

La capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo prepararla para el

ambiente dentro o fuera de su trabajo, todos los miembros de la organizacin al ser
capacitados desempear su trabajo actual y sus beneficios pueden prolongarse a toda su
vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades. Las actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo de
responsabilidades futuras independientemente de las actuales.

TRANSFERENCIAS

Una gran parte de las relaciones internas con los empleados tiene que ver con las
transferencias, promociones, renuncias y retiros. El movimiento lateral de un trabajador
dentro de la organizacin se conoce como transferencia. sta puede ser iniciada tanto por el
trabajador o por la empresa. El proceso no implica que una persona reciba una promocin o
sufra una democin. Las transferencias tienen varios propsitos. En primer lugar las
empresas las consideran necesarias para la reorganizacin. Se crean y se eliminan
departamentos en respuesta a las necesidades de la organizacin. Para llenar los puestos que
se crean debido a la reorganizacin, la empresa debe trasladar a los empleados sin
promoverlos. Las recolocaciones son ms comunes por transferencias que por promociones.
Una situacin similar existe cuando se cierra una oficina o departamento. En vez de cesar a
los empleados valiosos, la administracin los transfiere a otras reas dentro de la
organizacin. Estas transferencias implican transferir a un empleado a otro escritorio en la
misma oficina o a un lugar ubicado en cualquier parte del mundo.

Otra razn de las transferencias es satisfacer los deseos personales de los empleados, las
razones para desear una transferencia son numerosas. Un empleado puede necesitar
acompaar a su cnyuge transferido a una nueva ubicacin, o trabajar cerca de su hogar
para cuidar de su padres ancianos o bien le disgusta recorres largas distancias de ida y
vuelta al trabajo. Factores como estos pueden ser tan importantes para que los empleados
puedan renunciar si no se aprueba una transferencia solicitada. En vez de perder a un
empleado valioso, la empresa acepta la transferencia.

Las transferencias tambin son un medio eficaz para manejar choques de personalidad.
Simplemente algunas personas no se llevan bien con otras. Como cada uno de estas
personas puede ser un empleado valioso, la transferencia puede ser una solucin adecuada
para el problema. Pero los gerentes deben ser cautelosos con el sndrome de el pasto
siempre es ms verde del otro lado de la barda. Cuando algunos trabajadores encuentran
un problema, solicitan inmediatamente una transferencia incluso antes de intentar
resolverlo.

PROMOCIONES

Los empleados que desean ascender, con frecuencia exploran posibles cambios laterales
para aprender nuevas habilidades. Si el trabajador inicia la solicitud de transferencia, esto
se debe analizar en cuanto a lo que es ms conveniente tanto para la empresa como para el
empleado, ya que es posible que haya rupturas cuando el empleado es transferido. Por
ejemplo, quiz no haya un empleado calificado disponible para ocupar el puesto vacante.
La administracin debe establecer polticas claras con relacin a las transferencias. Estas
polticas permiten a los trabajadores conocer de antemano cuando es probable que se
apruebe una solicitud de transferencia y cules sern sus repercusiones. Por ejemplo, si la
transferencia es por motivos personales, algunas empresas no pagan costos de mudanzas.
La organizacin debe definir con claridad si se pagar o no estos gastos.

MTODO DE EVALUACIN DEL DESEMPEOMEDIANTE ESCALAS

GRFICAS
ste es el mtodo de evaluacin ms empleado y divulgado; asimismo, el ms
simple. Su aplicacin requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la
subjetividad y los prejuicios del evaluador, los cuales pueden interferir en los
resultados. Es objeto de muchas crticas cuando reduce los resultados a
expresiones numricas por medio de tratamientos estadsticos o matemticos para
neutralizar las distorsiones de orden personal de los evaluadores. El mtodo de
evaluacin del desempeo mediante escalas grficas mide el desempeo de las
personas empleando factores previamente definidos y graduados. De este modo,
utiliza un cuestionario de doble entrada, en el cual las lneas horizontales
representan los factores de evaluacin del desempeo ,mientras que las columnas
verticales representan los grados de variacin de esos factores. stos son
seleccionados y escogidos previamente a efecto dedefinir las cualidades que se pretende
evaluar en el caso de cada persona opuesto de trabajo. Cada factor es definido mediante una
descripcin sumaria,simple y objetiva. Cuanto mejor sea esa descripcin, tanto mayor ser
laprecisin del factor. Cada uno es dimensionado a efecto de que retratedesde un
desempeo dbil o insatisfactorio hasta uno ptimo o excelente.Entre estos dos extremos
existen tres alternativas:1.

Escalas grficas continuas:

Son escalas en las cuales slo se definen losdos puntos extremos y la evaluacin del
desempeo
se puede situar enun punto cualquiera de la lnea que los une. En este caso, se estableceun
lmite mnimo y un lmite mximo para la evaluacin del factor evaluado. La evaluacin se
puede ubicar en un punto cualquiera deesa banda de variacin.

Escalas grficas semicontinuas:

El tratamiento es idntico al de lasescalas continuas, pero con la diferencia de que, entre los
puntosextremos de la escala (lmite mnimo y mximo), se incluye puntosintermedios
definidos para facilitar la evaluacin.

Escalas grficas discontinuas:

Son escalas en las cuales la posicinde sus marcas se ha establecido y descrito previamente,
elevaluador tendr que escoger una de ellas para valorar eldesempeo del evaluado. Todos los ejemplos que
presentaremosa continuacin sern de escalas graficas discontinuas.A efecto de facilitar las
evaluaciones, las escalas discontinuas sonrepresentadas con grficas de dos entradas: en las
entradashorizontales (lneas) se colocan los factores de evaluacin deldesempeo y en las
entradas verticales (columnas) se colocan losgrados o las calificaciones de los factores. De
ah surge el cuadro dedos entradas caracterstico de este mtodo evaluacin.

Ventajas del mtodo de evaluacin del desempeo mediante escalasgraficas

1.Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluacin fcil deentender y sencillo de
aplicar.
2.Permite una visin integral y resumida de losfactores de evaluacin, o sea, las
caractersticas del desempeo que son ms importantespara la empresa y la situacin de
cada evaluado ante ella
.3. Simplifica enormemente el trabajo del evaluador y el registro de laevaluacin no es muy
complicado.
 Desventajas del mtodo de evaluacin del desempeo medianteescalas grficas
1.No brinda flexibilidad al evaluador, quien se debe ajustar alinstrumento, en el lugar de
que ste se ajuste a las caractersticas delevaluado.
2.Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de losevaluadores, quienes tienden a
generalizar su apreciacin de lossubordinados en todos los factores de evaluacin. Cada
persona

Definir objetivos
2. A quien est dirigido.
Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador.
Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin.
Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad.
Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador.
Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una actividad
prctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema.
Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de puntajes, definicin de
criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicacin.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis.
Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la capacidad y debilidades
de los recursos humanos de la organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados.
Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.
RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO
Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneracin, promocin
y plan de carreras.
Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen el comportamiento
relacionado con el trabajo.
Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeo.
La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del
trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.

COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?

Existen varias opciones para calificar el desempeo:
1. Evaluacin del supervisor inmediato:
Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en la mejor posicin
para observar y evaluar el desempeo de su subordinado.
2. Evaluacin de los compaeros:
Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cual es el mejor candidato
entre los compaeros para ser promovido.
3. Comits de calificacin:
Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro
supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y valido que las evaluaciones
 individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores:
con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeo de un empleado.
4. Autocalificaciones:
La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de lo que lo hara su
supervisor.
5. Evaluacin por los subordinados:
Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de retroalimentacin
hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas
potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta
forma se utiliza para el desarrollo.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin, la medicin y el
seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo con
las polticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como rgano
asesor de la administracin en materia relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un
programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organizacin, iniciando por la
alta direccin, la cual nombra una comisin que es coordinada por el responsable de recursos humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin, como respuesta a los
cambios ocurridos en la GRH.
Lo tradicional La tendencia

El jefe
El evaluado
El jefe Evaluador
Los clientes
Los compaeros

Pasivo y receptivo Rol del evaluado Activo

Definidos en los puestos de trabajos Los fijan los participantes
o procedimientos generales
Criterios

Perodo fijo El evaluado dice cuando y bajo criterios por

Periodicidad monitoreos del proceso

Compensacin Multipropsitos individuales y organizacionales.

Propsito

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO

Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluacin del desempeo
se encuentran:
Que se definan criterios de desempeo inequitativos.
Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no sigan pautas
basadas estrictamente en los mritos.
Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo como una oportunidad sino
como una obligacin.
Que se desarrollen prejuicios personales.
Que se presente el efecto "halo".
Que se sobrestime o subestime al evaluador.
Que se presente el efecto de tendencia central.
Que se produzca un efecto de indulgencia.
Que se evale por inmediatez.
Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.
 Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION?

Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin:
Es necesario conocer bien los problemas.

Elegir la tcnica de evaluacin adecuada.

Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin.

CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEO

No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los objetivos del rea.
Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones.
Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad.
Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad.
El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas
establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino.
Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los objetivos de tarea y de
desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.

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