Relaciones Pblicas V

Trabajo Practico N 3
Conociendo la realidad de la Institucin

Propato, Ignacio Daniel

52697

altamira.rosana@gmail.com

15 40886071

Altamira, Rosana

Arguello Yofre, Beatriz

De La Cruz, Nicols

Le Bourgeois, Alexis

Roman, Natalia

Relaciones Pblicas V

Lic. Daniel Yasky

Relaciones Pblicas

Segundo 2011 30/09/11

ndice

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ndice

ndice Pg. 1

Consigna Pg. 2

Desarrollo Pg. 3

Bibliografa Pg. 15

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RELACIONES PBLICAS 5

Conociendo la realidad de la institucin

TRABAJO PRACTICO N 3

Consignas para presentacin del trabajo numero 3

1. Identificar los elementos de realidad corporativa ms importantes

2. Puntos obligatorios para analizar:
La cultura (tipo, cumplimiento, caractersticas)

Datos objetivos, hechos reales, anteriores y presentes del sistema de comunicacin

La filosofa, el ambiente, el clima, las normas, las reglas de juego, las tradiciones y los
comportamientos organizativos.

3. Se recomienda abordar el material bibliogrfico de la materia para abordar el anlisis de

la realidad de la organizacin seleccionada. (Cultura organizacional y Comunicaciones
internas)
4. Se debe verificar un desarrollo de la cultura vinculada a la RSE.
5. Fecha de entrega: 30/9

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Es una empresa argentina, sustentada en la historia

sanitaria del pas y en la experiencia de su personal,
que trabaja con compromiso y responsabilidad en la
provisin de servicios fundamentales para la
comunidad y del medio ambiente.

AySA es nuestra. AySA es para todos.

La cultura organizacional est compuesta por un grupo complejo de valores,

tradiciones, polticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se
manifiestan en los smbolos, mitos, lenguaje. Constituye un marco de referencia
compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organizacin. Es la
manera en que actan sus integrantes.
Lo comparten todos los miembros de la organizacin y genera sentido. Es un
elemento distintivo que le permite diferenciarse de otras organizaciones.
Los elementos de la cultura organizacional estn dados por las caractersticas del
entorno compartidos, tecnologa, hbitos y modos de conducta, cargos y
funciones, roles, ritos, ceremonias y rutinas, redes de comunicacin, sistema de
valores, mitos y creencias.
Estos elementos ayudan a construir, transformar y generar condiciones a la
organizacin, con capacidad y autoorganizacin. Proporcionan un marco comn
de referencia y se conforma como patrn de comportamientos ante situaciones
especficas.
Es una red de significados que cuanto ms compartidos y arraigados estn en el
quehacer cotidiano de todos los integrantes, ms fuerte y slida es su identidad.
La cultura debe ayudarse de la comunicacin interna para generar el espacio
participativo en el que se puedan consolidar valores compartidos por toda la
empresa.
Tanto los elementos de la cultura organizacional como los valores son el conjunto
de creencias que la organizacin tiene sobre determinadas conductas especficas
y sobre los fines u objetivos de su existencia.

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Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los lderes actan
en cada organizacin, y a partir de ella establecen planes y estrategias. Son los
principios bsicos que deben ser cumplidos si se quiere sobrevivir en esa
organizacin.
Los valores dirigen a las organizaciones, surgen de la historia organizacional, las
decisiones de sus miembros, las acciones cotidianas y el da a da de la entidad.
Algunos son simblicos y funcionan como acuerdos tcitos entre los miembros y
constituyen marcos en el seno de un sistema social determinado.
Cada organizacin define sus propios valores. Y tienen que estar en
concordancia con los valores de justicia natural, que poseen los miembros, y que
permitir una identificacin ms comprometida de los miembros de la
organizacin.
Los valores conforman una herramienta necesaria para que la organizacin
pueda alcanzar las metas en forma coherente y eficiente, generando ventajas
competitivas.
En toda organizacin, la cultura se manifiesta en dos formas:
1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores,
ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc., la mayor parte de
las veces son observables, pero en realidad son la representacin de valores,
creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel ms profundo. Estos elementos
visibles explican cmo y por qu se hacen las cosas.
2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel ms
profundo en la mente de los miembros que forman la organizacin, en donde
residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones,
etc., que son difciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los
individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles constituyen el
inconsciente organizacional.
Sobre la base de este contexto terico se puede expresar que AySA es una
empresa argentina, sustentada en la historia sanitaria del pas y en la experiencia
de su personal, que trabaja con compromiso y responsabilidad en la provisin de
servicios fundamentales para la comunidad y del medio ambiente. La empresa
tiene como valores, la conviccin de acercar tanto a usuarios como a empleados
la visin de un sistema integrador, donde la comunicacin es el pilar fundamental
de esta premisa.

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Rene culturalmente la familia sanitarista incluyendo dentro del personal el

ingreso de hijos de empleados como una forma de seguir la tradicin comenzada
en OSN, donde se traspasaban los conocimientos de la tarea de generacin en
generacin.
No se puede explicar la cultura actual de la empresa si no se hace referencia a la
historia, a sus inicios, porque comportamiento y cultura provienen de una parte
interna de la identidad y es la esencia que le permite seguir adelante, con sus
valores ya establecidos.
Forma parte de esta cultura y con un arraigue importante, el aporte realizado por
el SGBATOS, Sindicato Gran Buenos Aires de Trabajadores de Obras Sanitarias,
que acompaa a lo largo de la historia, la actividad sustentada en la historia
sanitaria de nuestro pas y en la experiencia de su personal, como valores
fundamentales.
As comienza la historia
Como consecuencia de un brote de fiebre amarilla surgida en
la dcada de 1870 y con el objeto de mejorar la salubridad de
la poblacin se crea en 1912, el 1 Plan Nacional de
Saneamiento, y para su implementacin un organismo
denominado "OBRAS SANITARIAS DE LA NACION",
mediante el dictado de la Ley N 8889 del 27 de julio de 1912, destinado al
estudio, construccin y administracin de obras destinadas a la provisin de agua
potable para uso domstico "en las ciudades, pueblos y colonias de la Nacin".
Este acontecimiento, da cuenta de la cultura de la produccin y del trabajo, que
se encontraba vivo en infinidad de testimonios de sus protagonistas, muchos de
ellos an hoy se desempean en la organizacin.
Para hacer historia, se debe hacer mencin al proceso completo, porque no hay
que olvidar que el obrero comprometido por la tarea sanitarista de las plantas de
produccin, es el artfice de la cultura de la empresa.
En sus comienzos, y realizando un trabajo que abarque los aspectos vinculados
con la trama humana, muchos obreros, tcnicos y profesionales hicieron posible
tanto crecimiento y en particular la intensidad que se traduce en el arraigado
espritu de cuerpo que exista en todos los niveles de actuacin. Esa cultura
empresarial slida tanto en lo tcnico con en lo profesional, como en los lazos
internos que forjaron el valor en el desarrollo del saneamiento argentino durante
la primera mitad del siglo XX.
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Los valores esenciales fueron el orgullo y el sentido de pertenencia de aquellos

hombres que trabajaron en los talleres de OSN, y tuvieron como finalidad
principal atender todo lo relacionado con la conservacin, mantenimiento y
funcionamiento interno de la propia empresa.
En los talleres atendan las necesidades de toda la empresa y tambin haba en
ellos carpinteras donde se fabricaba el mobiliario y equipamiento de las oficinas,
reparacin de artefactos, refaccin y un sinfn de tareas ms.
Desde lo formal cada una de las tareas asignadas a los empleados, obreros y
directivos, todas estaban descriptas en el Digesto Administrativo Escalafn
1958. En l figuraban las misiones y funciones que cada empleado tena al
asumir su tarea, desde el plomero especializado de 3, hasta el plomero
ayudante.
Las actividades eran llevadas a cabo con el compromiso por la tarea, sabiendo
que el agua es un bien elemental para la vida.
El papel del un Estado fuerte, que afianzaba su presencia no solo en las obras de
saneamiento, sino tambin en tendidos ferroviarios, escuelas pblicas,
hospitales, etc., significaron de gran importancia para el crecimiento y pujanza de
la empresa.
Se destaca como consolidacin de la cultura empresarial de OSN, la formacin
de cuadros profesionales y tcnicos, con el ingreso de ingenieros especialistas en
el tema. La creacin de la Escuela de Aprendices y la experiencia previa, terico-
prctica de quienes ingresaban a la institucin, es uno de los sentimientos
colectivos que se iniciaba en el trato de los aprendices con los profesores y
artesanos de OSN encargados de la enseanza.
La escuela cre una camaradera y una
valoracin del trabajo sanitario que fue de gran
utilidad a sus egresados cuando debieron cumplir
eficazmente la labor en la institucin.
Luego de realizar esta resea histrica para
poder comprender el quehacer de OSN puertas
adentro, sobre los aspectos sociales, culturales y
tcnicos de la institucin, se pueden destacar
entre otros temas el boletn informativo para el
personal, el primer barrio de viviendas, el Club, la

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Biblioteca, etc. que acompaaron desde el trabajo cotidiano y contribuyeron a

una rica historia institucional.
El legado material y cultural merece ser conocido, valorado y preservado, para
dar testimonio de una etapa importante ligado a la cultura del trabajo y a la
produccin, al servicio de la higiene y salubridad de todos los argentinos.
Durante el gobierno de Carlos Menem y producto de una poltica neoliberal se
postula una nueva corriente econmica que demanda un papel diferente respecto
al estado y al mercado. El estado no debe intervenir en el orden del mercado, no
impedir la libertad y as el mercado poda autorregularse.
Menem se vio obligado a adoptar esta poltica neoliberal como consecuencia del
aumento del desempleo, y propone el retiro estatal del papel empresario con la
privatizacin de empresas pblicas.
Es as que el 1 de mayo de 1.993 Obras Sanitarias de la Nacin
pasa a manos de un consorcio liderado por la firma francesa Suez
que luego dio origen a Aguas Argentinas.
Aqu se produce un cambio no solo fundamental, sino cultural muy importante en
la empresa. Los nuevos dueos, provenientes del primer mundo introdujeron a
la cultura del trabajo del empleado sanitarista, fruto del aprendizaje en las plantas
de la tarea comn, de forjar el agua potable a la capital y al conurbano
bonaerense, la implementacin de tecnologa, herramientas modernas y
profesionales de gestin marcando as las diferencias y la modernizacin.
Para la implementacin del cambio se cont con el apoyo de la Entidad Gremial,
en lneas con los trminos del Acuerdo Marco celebrado entre las partes con
anterioridad a la toma de posesin.
La nueva empresa, redujo la dotacin de personal con un Plan de retiro
Voluntario, ya contemplado en las bases del concurso para la concesin, donde
se previ la desvinculacin de 1600 personas. Este plan alcanz finalmente a
3610 personas, asumiendo Aguas Argentinas el mayor costo que represent este
incremento de retiros.
Conforme a lo establecido en el estatuto social, Aguas Argentinas S.A. emite a
favor de sus empleados en relacin de dependencia bonos de participacin de
sus ganancias.
Con la implementacin de tecnologas de punta y Management internacional,
comenzaron su tarea, sin darse cuenta que los obreros tenan el conocimiento de
la tarea manual recomendada. Con el correr del tiempo tuvo que recontratar a
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esos empleados que solo ellos conocan el dominio de maquinarias

fundamentales para brindar el servicio.
Seguridad e Higiene fueron actividades implementadas desde el comienzo,
redactndose normas y procedimientos, incluyendo auditoras y objetivos para
minimizar los niveles de accidentes.
Implementaron un programa de capacitacin que consider cuatro mbitos a
saber:
Management para la conduccin
Oficios claves
Profesionalizacin de la funcin de Recursos Humanos
Acciones para la reconversin.
El personal afectado a funciones claves se traslad a Francia para su
entrenamiento, y se firm un convenio con el Instituto de Ingeniera Sanitaria de
la Universidad de Buenos Aires, incorporando luego al plantel a los jvenes
profesionales.
Se realizaron las Primeras Jornadas Tcnicas, induciendo a la presentacin de
innovaciones de Lyonnaise des Eaux en Francia.
El objetivo de la empresa era mantener e incrementar los niveles de eficiencia,
tanto en el polo operativo como en el polo funcional. Otro desafo fue redefinir un
modelo de negocio sustentable en el nuevo entorno econmico y social
argentino.
Para este fin tuvieron soporte de distintas Direcciones de la organizacin, pero
tuvo un gran desempeo la Direccin de Recursos
Humanos que se hizo cargo de los procesos de
cambio y desarrollo organizacional, en particular en
el Proyecto ADN (Visin-Cultura-Imagen) y
procesos de comunicacin interna. La comunicacin
fue definida con una estrategia de comunicacin
dentro y fuera de la empresa, dando soporte a sus
objetivos de negocio. Se implement el suplemento
interno de la revista ONDAS, con las novedades de
la empresa, y un sistema de correo interno por
computadora Lotus Notes.
Los valores fueron basados en el respeto, vocacin de servicio (disponibles las
24 horas de los 365 das del ao), humildad y autocrtica, donde fuera generado
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un ambiente de dilogo y de este modo lograr que toda la organizacin est

involucrada en la ejecucin alineada de las decisiones.
Otros valores de Aguas Argentinas fueron el profesionalismo, colaboracin,
espritu de equipo, creacin de valor, respeto por el medio ambiente y tica.
Para la concrecin de esos valores la empresa se apeg a reglas y normas claras
y gracias a su constante desarrollo, lograr una cultura empresarial que
compatibilice con el logro de sus objetivos individuales.
Contribuy en el adelanto de la tecnologa, fundamentalmente informtica, para
actualizar los sistemas de informacin. Se focaliz en la capacitacin para
satisfacer los requerimientos de los planes de carrera que detenan que cumplir
los empleados en virtud de su profesin, contenido del puesto, oportunidades.
El desarrollo del personal se bas sobre toda la organizacin, tratando de dar una
orientacin sistmica para que acten como agentes de cambio. Se ocup de la
promocin de empleados a travs de evaluaciones de desempeo.
Se implementaron charlas de motivacin y fiestas para las distintas
celebraciones, Da del empleado Sanitarista, Da de la mujer, Cumpleaos del
mes, Fiesta de Fin de Ao, etc. para todos los empleados con premios, como
muestra del resultado compartido.
A pesar del trabajo realizado por la empresa concesionada en cuanto a
implementacin de tecnologa, capacitacin, comunicacin, etc. lo que se puede
observar desde lo informal es la falta de informacin sobre polticas de ascenso.
Otro punto a destacar que el personal no consigui logros debidamente
reconocidos, por lo que se deja traslucir que este inconveniente como tambin la
comunicacin parecen haber sido problemas casi universales.
Es difcil motivar al trabajador que no puede saber cmo se asciende o quienes
ascienden, por lo que la motivacin fue un problema que en algunos casos pudo
haber llevado a la frustracin.
Respecto de la formacin profesional, el empleado reconoce el aporte realizado
por la empresa, quizs hubiera tenido que trabajar ms sobre las amenazas y
oportunidades que involucran tanto a la empresa como a cada trabajador en
particular.
Con respecto a la cultura de Aguas Argentinas, hay que tener cuidado al definir a
la organizacin como multinacional, ya que el hecho de que el comercio
globalizado, no signific que la cultura tambin lo sea, sobre todo en este caso
particular que es la sucesora de ms de 100 aos de Obras Sanitarias en
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Argentina. Siempre es importante aprender nuevas formas de conduccin y de

modernizacin en funcin de los niveles internacionales, pero no hay que olvidar
todo el potencial de los profesionales argentinos que durante muchos aos
supieron llevar grandes organizaciones adelantes desde una visin tica y
responsable.
Finalmente la empresa Suez de France, concesionaria de Aguas Argentinas,
anunci su decisin de dejar definitivamente el pas, luego de largas
negociaciones con el Gobierno cuando el presidente Nstor Kirchner rechaz un
proyecto de acuerdo que inclua un aumento escalonado de tarifas durante el ao
2006.
Y desde el 21 de marzo con el aporte del Gobierno Nacional,
que interesado por las obras de expansin de servicios dentro
del rea de la concesin, se involucra en la tarea convirtiendo la
empresa en un modelo innovador de gestin estatal que persigue
el objetivo de una gestin eficiente prestando servicios de ptima
calidad para todos los habitantes de su rea de accin.
La nueva imagen de marca con un carcter innovador, y con la vuelta del Estado
nacional cumple un papel fundamental y activo en la aplicacin de los objetivos
de acceso universal al agua potable y al saneamiento. El retorno a ese mbito
vincula de manera ntima a AySA con OSN. Por esa razn la empresa, busca
impulsar una visin dinmica de la trayectoria histrica y rescatar el impulso
fundacional y el espritu que dio armadura y sustento a sus grandes
concreciones.
Por eso AySA se basa en la cultura de la tradicin sanitarista, conciente de
brindar un servicio fundamental para la vida. Respetando al medio ambiente en
defensa de los recursos a travs de programas de concientizacin a favor del
ahorro del agua, buscando la inclusin social como un derecho para todos.
Recuperar el sentimiento sera una manera de hacer renacer el orgullo y el
sentido de pertenencia de sus integrantes y poner en valor esa trayectoria.
AySA surge como una Sociedad Annima con Participacin de Estado Nacional
(SAPEN) y mantiene el 10% del paquete accionario correspondiente a los
empleados, que en manos del Secretario General del Sindicato Jos Luis Lingeri,
quien asume como Director por la parte accionaria de la empresa.
Desde sus comienzos AySA trata de redefinir la Misin y Visn estratgica del
negocio e inician un perodo para delinear los valores, que fueron transmitidos
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por la historia de la empresa y por el sentimiento en este proceso de

transformacin, rescatando el pensar y la experiencia centenaria de sus
antecesores.
Los valores de la organizacin entonces se transforman en comprensin para
lograr un clima de conciliacin, confianza para favorecer las relaciones
transparentes, comunicacin para que circule en todos los niveles,
capacitacin para desarrollar a la gente, compromiso para trabajar con
responsabilidad, calidad para lograr el ms alto profesionalismo, celeridad para
el desempeo de la tarea, control para tener el dominio, coordinacin para
funcionar en conexin para la evolucin de la empresa, y, cohesin para lograr
una empresa slida.
Desde lo formal es una empresa que est en pleno crecimiento intentando forjar
interna y externamente un Plan Estratgico de largo plazo, con la participacin de
todas las reas de la empresa y en todos sus niveles.
Desde lo informal falta comunicacin interna para interiorizar a los empleados
sobre la identidad que persigue, no consiguiendo el compromiso completo que la
empresa busca.
Tanto Obras Sanitarias, Aguas Argentinas y en la actualidad AySA
S.A., a pesar de sufrir diferentes cambios en la organizacin,
siempre mantuvieron un nico sindicato: el de CAPITAL Y GRAN
BUENOS AIRES DE TRABAJDORES DE OBRAS SANITARIAS
(SGBATOS).
Se creo en conjunto con la empresa y los nicos afiliados eran los empleados de
la misma; con el transcurso del tiempo, se permiti la afiliacin de los empleados
del ente de control.
La privatizacin signific para los trabajadores afrontar cambios estructurales que
no solo implicaban la transformacin de una empresa estatal en privada, sino
tambin, las consecuencias que se vienen dando en el mundo productivo en
materia de las nuevas formas de organizacin del trabajo, en la estructura de
calificaciones, en las competencias requeridas, en la carga de trabajo y en los
requisitos que se exige a los trabajadores. SGBATOS se propuso comprender los
cambios tcnicos y organizacionales. De esta manera este aspecto cobr
importancia y permiti definir nuevos rumbos estratgicos.
Mediante el Acuerdo Marco se acord entre la Empresa y el Sindicato establecer
principios y fines compartidos para la creacin de todos los medios necesarios
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que permitieran la prestacin eficaz de los servicios sanitarios a travs de

recursos financieros, tcnicos y humanos, dentro de un mbito laboral motivador,
que permitiera la evolucin y superacin personal de los trabajadores.
Ambas partes asumieron el compromiso de desarrollar adecuados programas de
capacitacin y formacin de los trabajadores tendientes a la recalificacin laboral,
con la finalidad de elevar el nivel tcnico y profesional en la medida de los nuevos
mtodos y procedimientos de operacin, control y gestin.
El sindicato, el SGBATOS se mantuvo durante el transcurso de los aos, como
una suerte de mediador entre la empresa concesionada y los empleados, luch
por lo que se llam PPP (Programa de Propiedad Participada) donde el 10% del
paquete accionario pasa a manos de los empleados a travs de un Programa de
Participacin Accionaria nico en su tipo.

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Bibliografa

Villafae, Justo (2006). Quiero trabajar aqu. Pearson. Cap 1.

Ritter, Miguel (2008). Cultura organizacional. La cruja. Buenos Aires. Cap.

2.
Tarantini, Jorge Daniel. Obras Sanitarias de la Nacin 1912-1950. Origen y
apogeo de la primera empresa estatal de saneamiento. 1 ed. Buenos
Aires: AySA. Aguas y Saneamientos Argentinos, 2007.
Revista Ondas N 20 de Diciembre de 1999. Aguas Argentinas.
Grindiola, Gustavo. Administracin de Recursos Humanos. Descripcin,
comentarios y sugerencias. Empresa Aguas Argentinas. Seminario de
Integracin y Aplicacin. Cdigo 460 UBA.

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