NTRODUCTION

Lvaluation du rendement est une activit essentielle au dveloppement optimal des

ressources humaines de lentreprise. Elle permet de prendre un temps darrt privilgi pour
regarder lvolution de lemploy en fonction de lenvironnement, du contexte et de la culture de
lorganisation. Dune part, le gestionnaire reconnat la contribution de ses employs et fait part
de ses attentes pour la prochaine priode en fonction des orientations de lentreprise. Dautre
part, lemploy prend conscience de ses forces et des lments quil doit amliorer et sengage
ainsi prendre part son dveloppement. Lvaluation du rendement influence donc
grandement la rmunration, la formation et le dveloppement de carrire des employs.
Lvaluation du rendement est bien plus quune rencontre annuelle. Elle est un processus
continu de mobilisation des employs vers une performance optimale. Le gestionnaire et
lemploy doivent sentendre pralablement sur les objectifs atteindre et sur les critres
dapprciation. Au courant de lanne, un suivi est effectu et de la rtroaction est donne pour
sassurer dune progression adquate. Finalement, la rencontre dvaluation permet de faire le
point sur la performance de lemploy.

Guide de gestion des ressources humaines

MODULE 8 VALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYS

BJECTIFS
Prciser les attentes de rendement et les critres dvaluation.
Prciser les besoins de soutien, de formation et de dveloppement.
Discuter des possibilits de progression.
Faire le point sur le rendement, les forces et les points amliorer.
changer sur les difficults rencontres, les changements venir, etc.
Valoriser lemploy dans lexcution de son travail et dans ses relations interpersonnelles.

MARCHE

Guide de gestion des ressources humaines Page 3

 MODULE 8 VALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYS

NFORMATIONS PERTINENTES

LVALUATION SOUS TOUTES SES FORMES!

Le processus dvaluation du rendement prsent dans ce module fait rfrence une

valuation faite par le suprieur immdiat. Cette forme dvaluation est essentielle, car elle
joue un rle important dans la relation employ-suprieur. En effet, elle est notamment un
outil de mobilisation, de reconnaissance et de dveloppement. Toutefois, dautres sources
peuvent venir complter les donnes dvaluation afin dobtenir un portrait global du
rendement de lemploy.
Lvaluation par les pairs : utile lorsque le suprieur immdiat a difficilement accs aux
informations touchant certains aspects du travail.
Lvaluation par les subordonns : permet dobtenir la perception quils ont de leur
suprieur et de sa faon de les superviser.
Lautovaluation : utile lorsque lemploy est valu en termes dobjectifs, elle permet
lemploy de sengager davantage atteindre les objectifs.
Lvaluation par la clientle : utile pour valuer la satisfaction des clients envers le
produit ou le service rendu par lemploy.
La rtroaction 360 degrs : consiste obtenir de linformation relative au rendement
de lemploy auprs dun plus grand nombre possible de personnes concernes (une
combinaison des sources numres prcdemment).

Source
Dolan, S.L., T. Saba, S.E. Jackson et R.S. Schuler, (2002). La gestion des ressources
humaines. Tendances, enjeux et pratiques actuelles, ditions du Renouveau
Pdagogique inc., 713 p.

Page 4 Guide de gestion des ressources humaines

MODULE 8 VALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYS

LVALUATION SOUS TOUTES SES FORMES! (SUITE)

Employs difficiles ou employs en difficult?

Suite une valuation o le rendement a t jug insatisfaisant, il importe de se questionner
avant dagir : a-t-on affaire un employ difficile ou un employ en difficult?
Un employ difficile prsente un comportement inacceptable ou fournit un pitre rendement
depuis longtemps. Le comportement a des rpercussions sur le rendement de lemploy et
souvent sur celui de lquipe. Dans ce cas, le gestionnaire doit faire part lemploy que son
comportement est inacceptable. Diffrentes actions peuvent tre prises pour rgler la
situation selon la nature du problme (voir la fiche technique 4 de ce module pour plus de
dtails).
Un employ en difficult fait temporairement face une situation stressante ou des
problmes personnels qui affectent le rendement et le comportement au travail. En gnral, il
est possible didentifier le moment o les difficults ont commenc. Dans ce cas, le
gestionnaire doit observer davantage le comportement de lemploy et lui en parler. Il doit
diriger lemploy vers les ressources appropries et viter de tenter de rsoudre le problme
lui-mme.

Guide de gestion des ressources humaines Page 5

 MODULE 8 VALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYS

NFORMATIONS PERTINENTES (SUITE)

RFRENCES UTILES
Bernatchez, Jean-Claude, (2003). L'apprciation des performances au travail De l'individu
l'quipe, Les Presses de lUniversit du Qubec, 190 p.
Cet ouvrage, la fois thorique et pratique, prsente le concept global d'apprciation des
performances. De manire claire et concise, il expose les conditions de succs d'un
programme d'apprciation ainsi que les critres et les mthodes permettant une
apprciation thique des performances.
Kinlaw, Dennis C., Cindy Coe et Amy Zehnder, (2007). Coaching for Commitment:
Achieving Superior Performance from Individuals and Teams, Pfeiffer, 272 p.
Dans ce livre, les auteurs indiquent comment le coaching est devenu une stratgie qui
permet damliorer la performance. Diffrentes stratgies et mthodes sont prsentes afin
de russir offrir du coaching dans une optique damlioration de la performance.
Malassingne, Pascaline, (2001). Conduire avec succs un entretien dvaluation, ditions
dOrganisation, 123 p.
Ce livre prsente la faon de bien se prparer et de conduire efficacement un entretien
dvaluation. Une srie doutils est fournie pour chacune des tapes.
Comit sectoriel de main-duvre de lindustrie du textile du Qubec, (2008). Guide
pratique de gestion des ressources humaines pour PME, ditions Yvon Blais.
TECHNOComptences, (2003). Guide de gestion des ressources humaines, Emploi-
Qubec et TECHNOComptences, 132 p.
Lvy-Leboyer, Claude (2007). Le 360 degrs - Outil de dveloppement personnel, Editions
d'Organisation, 144 p.

Page 6 Guide de gestion des ressources humaines

MODULE 8 VALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYS

TAPES DE LVALUATION DE LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYS

1. DTERMINER LES ATTENTES

La premire tape consiste clarifier les critres sur lesquels lemploy sera valu. Pour ce
faire, lemploy et son suprieur immdiat doivent sentendre sur les objectifs atteindre pour la
priode dtermine ainsi que sur le soutien dsir pour arriver aux rsultats escompts. Cette
tape est primordiale, car la dfinition dattentes claires contribue mobiliser les employs
fournir un rendement permettant datteindre les objectifs fixs.

MTHODE

Identifier les attentes envers lemploy en tenant compte des lments suivants :
a. les responsabilits dcrites dans le profil de poste;
b. les objectifs organisationnels;
c. les objectifs du secteur/dpartement;
d. les objectifs spcifiques lemploy.

Rencontrer lemploy pour :

a. lui communiquer les attentes en regard des objectifs organisationnels et de ceux du
secteur/dpartement;
b. discuter avec lui des objectifs personnels pouvant tre mis de lavant;
c. sentendre sur des objectifs atteindre pendant lanne;
d. lui indiquer les critres qui seront utiliss pour lvaluation de rendement;
e. discuter des moyens mettre en place pour assurer latteinte des objectifs;
f. identifier les besoins de formation et de perfectionnement;
g. changer sur les aspirations professionnelles et les objectifs de carrire.

Voir loutil #47 : Aide-mmoire Rencontre didentification des objectifs annuels

(pages 9-10)

Voir loutil #48 : Entente sur les objectifs annuels (page 11)

RLES ET RESPONSABILITS
Le suprieur immdiat a la responsabilit de rencontrer tous ses employs afin de leur
communiquer ses attentes et dtablir leurs objectifs annuels.

Guide de gestion des ressources humaines Page 7

AIDE-MMOIRE RENCONTRE DIDENTIFICATION DES OBJECTIFS ANNUELS OUTIL #47

OUVERTURE DE LA RENCONTRE
tablir un climat de confiance.
Bonjour Jean, comment vas-tu?
Rappeler le but de la rencontre.
Je tenais te rencontrer pour nous permettre de faire le point, dchanger et pour que
nous puissions convenir de tes objectifs pour la prochaine anne.
Susciter lintrt.
Nous avons une anne trs intressante devant nous ou Selon toi, quels sont les
avantages de cette rencontre?
tablir les rgles du jeu.
Je te prsenterai dabord les objectifs de lorganisation, puis ceux de notre secteur. Si tu
as des questions, nhsite pas minterrompre. Nous disposons denviron une heure.
Obtenir laccord de lemploy.
Est-ce que a te convient?

DISCUSSION
Prsenter les objectifs organisationnels et ceux du secteur/dpartement.
Discuter des objectifs personnels, des besoins de formation et des aspirations
professionnelles (complter loutil #47 Entente sur les objectifs annuels).
Discuter des moyens mettre en place pour assurer latteinte des objectifs.
Ritrer les comportements attendus et indiquer les critres qui seront utiliss pour
lvaluation de rendement (se rfrer aux outils #51-52 Grille dvaluation du rendement).

Comportements adopter pendant la rencontre

Adopter une attitude favorable et positive.
Manifester de lempathie.
couter activement.
Questionner mthodiquement.
Observer le non-verbal.
Vrifier les perceptions.

Guide de gestion des ressources humaines Page 9

 OUTIL #47 AIDE-MMOIRE RENCONTRE DIDENTIFICATION DES OBJECTIFS ANNUELS

CONCLUSION
Rsumer les points cls et obtenir lengagement de lemploy.
Un des buts de la rencontre tait de convenir ensemble de tes objectifs pour la prochaine
anne et des moyens de soutien que nous pourrions mettre en place pour taider les
atteindre. Nous avons convenu que On sentend donc pour raliser ces actions au
cours de la prochaine anne.
Susciter des commentaires.
Es-tu satisfait de notre rencontre? Peux-tu me dire en quelques mots ce que tu retiens
de?
Remercier lemploy.
Merci davoir particip. Japprcie ton engagement!

Tir de TECHNOComptences, (2003). Guide de gestion des ressources humaines, Emploi-

Qubec et TECHNOComptences, 132 p.

Page 10 Guide de gestion des ressources humaines

ENTENTE SUR LES OBJECTIFS ANNUELS OUTIL #48

Nom de lemploy : Titre demploi :

Suprieur immdiat : Date :

OBJECTIFS ANNUELS

MOYENS METTRE EN PLACE/SOUTIEN SOUHAIT

BESOINS DE FORMATION/PERFECTIONNEMENT

ASPIRATIONS PROFESSIONNELLES/OBJECTIFS DE CARRIRE

Signature de lemploy Signature du suprieur immdiat

Tir de TECHNOComptences, (2003). Guide de gestion des ressources humaines, Emploi-

Qubec et TECHNOComptences, 132 p.

Guide de gestion des ressources humaines Page 11

MODULE 8 VALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYS

TAPES DE LVALUATION DE LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYS (SUITE)

2. FAIRE LE SUIVI DE LA PERFORMANCE

Quelques mois aprs la rencontre didentification des objectifs, il est suggr de faire un suivi
de lentente afin de valider si les actions prvues ont bel et bien t entreprises et si des
mesures de soutien supplmentaires doivent tre mises en place. Cette rencontre entre le
gestionnaire et lemploy permet donc de faire le point sur les engagements respectifs de
chacun. De mme, afin de mobiliser davantage lemploy, la dmarche peut se faire
ponctuellement, mais de faon informelle en donnant un feed-back constructif.

MTHODE

Observer le travail de lemploy pendant les mois suivant la rencontre o les

attentes ont t fixes.

Rencontrer lemploy pour :

a. faire le point sur les attentes spcifies lors de la premire rencontre;
b. examiner les progrs raliss;
c. identifier les mesures de soutien additionnelles mettre en place, si ncessaire.

Voir loutil #49 : Suivi de la performance (page 15)

Donner du feed-back constructif de faon continue.

Voir loutil #50 : Guide de feed-back constructif (page 17)

RLES ET RESPONSABILITS
Le suprieur immdiat a la responsabilit de faire le suivi de la contribution de ses
employs en observant leur travail, en leur donnant du feed-back et en les rencontrant pour
faire le point sur les attentes fixes pralablement.

Guide de gestion des ressources humaines Page 13

SUIVI DE LA PERFORMANCE OUTIL #49

Nom de lemploy : Titre demploi :

Suprieur immdiat : Date :

FORCES ASPECTS AMLIORER

ATTEINTE DES OBJECTIFS

SOUTIEN SUPPLMENTAIRE FOURNIR

NOTES COMPLMENTAIRES

Signature de lemploy Signature du suprieur immdiat

Tir de TECHNOComptences, (2003). Guide de gestion des ressources humaines, Emploi-

Qubec et TECHNOComptences, 132 p.

Guide de gestion des ressources humaines Page 15

GUIDE DE FEED-BACK CONSTRUCTIF OUTIL #50

Brivement, dites la personne comment le

1. J'ai le sentiment que ou
comportement de l'autre vous a affect
Jai limpression que
(sentiment).

Dcrivez le comportement de la personne en

2. Quand tu...
utilisant des faits spcifiques.

Indiquez quelles sont (seront) les

3. Parce que...
consquences de ce comportement.

Laissez l'autre personne ragir. coutez

4. Pause attentivement et faites preuve de
comprhension.

Dcrivez les changements que vous voulez

5. J'aimerais que...
que la personne considre.

Expliquez comment ces changements

6. Parce que... rsoudront les problmes et/ou quels seront
les bnfices.

Soyez ouvert. coutez attentivement et faites

7. Qu'en penses-tu?
preuve de comprhension.

Guide de gestion des ressources humaines Page 17

MODULE 8 VALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYS

TAPES DE LVALUATION DE LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYS (SUITE)

3. VALUER LE RENDEMENT
La troisime tape se veut lvaluation plus formelle du rendement. partir des attentes fixes
au dbut du processus, la rencontre dvaluation du rendement permet au gestionnaire et
lemploy de faire le point sur la performance des derniers mois en insistant sur les forces de
lemploy ainsi que sur les lments amliorer. Lvaluation du rendement doit tre signe par
les deux parties et conserve au dossier de lemploy.

MTHODE

Rencontrer lemploy pour la runion dvaluation du rendement.

Voir loutil #51 : Conditions de succs dune rencontre dvaluation du rendement

(page 21)

Voir loutil #52 : Grille dvaluation du rendement Personnel de production

(pages 23 25)

Voir loutil #53 : Grille dvaluation du rendement Personnel administratif

(pages 27 29)

Lorsque les attentes sont atteintes, reconnatre la performance de faon :

a. formelle (bonis, lettre de flicitations, etc.);
b. informelle (mots dencouragement, flicitations, etc.).

Lorsque les attentes ne sont pas atteintes, prendre des mesures correctives
(voir fiche technique 4, pages 31-32).

RLES ET RESPONSABILITS
Le suprieur immdiat a la responsabilit de rencontrer tous ses employs pour valuer
leur rendement.

Guide de gestion des ressources humaines Page 19

CONDITIONS DE SUCCS DUNE RENCONTRE DVALUATION DU RENDEMENT OUTIL #51

Informer lemploy, dans un dlai raisonnable, du moment et du lieu de lentrevue.

Sassurer de ne pas tre drangs.
Soulever les aspects positifs et les forces de lemploy.
Formuler des commentaires prcis et spcifiques.
Fournir des exemples.
Se concentrer sur les actions et les rsultats plutt que sur la personnalit de lemploy.
Rester calme, couter et ne pas argumenter.
Questionner pour dcouvrir les raisons qui expliquent les points de divergence.
Laisser la chance lemploy dexprimer ses ractions et ses besoins.
Faire des suggestions dactions prcises pour maintenir ou amliorer le rendement.
Mettre laccent sur le soutien pouvant tre apport par le gestionnaire ou dautres membres
de lquipe.
Vrifier la comprhension et reformuler tout dtail qui peut tre mal interprt.

Guide de gestion des ressources humaines Page 21

GRILLE DVALUATION DU RENDEMENT PERSONNEL DE PRODUCTION OUTIL #52

Nom de lemploy : Titre demploi :

Priode couverte par lvaluation : du au
Date de lvaluation :

CRITRES DVALUATION
valuation : 1 Ne rencontre pas les attentes 3 Rencontre les attentes
2 Ncessite une amlioration 4 Dpasse les attentes

valuation
Critres Commentaires
1 2 3 4
Qualit
Respecte les procdures
et les mthodes de travail.
Rencontre les exigences
et spcifications du produit.
Productivit
Rpond aux exigences relatives
la quantit de travail effectuer.
Maintient un rendement constant
et utilise son temps efficacement.
Connaissance du travail
Possde les connaissances
techniques ncessaires pour
effectuer son travail.
Effectue correctement les activits
relies son travail.
Respect des normes
Travaille de manire scuritaire
et applique les normes de scurit.
Veille au bon fonctionnement
et lentretien de son quipement.

Guide de gestion des ressources humaines Page 23

 OUTIL #52 GRILLE DVALUATION DU RENDEMENT PERSONNEL DE PRODUCTION

valuation
Critres Commentaires
1 2 3 4
Attitudes et comportements
au travail
Traite ses collgues
et son suprieur avec respect.
Maintient des relations
harmonieuses et collabore
avec ses collgues.
Fait face aux imprvus et aux
urgences en gardant son calme.
Fait preuve de souplesse face aux
changements qui lui sont apports.
Respecte les politiques
et les rglements de lentreprise.
Respecte ses horaires de travail.
Fait preuve de ponctualit
et dassiduit.

RVISION DES OBJECTIFS

valuation des rsultats : 1 Objectif partiellement atteint 2 Objectif atteint 3 Objectif dpass

Objectifs poursuivis Principales ralisations valuation des rsultats

Page 24 Guide de gestion des ressources humaines

GRILLE DVALUATION DU RENDEMENT PERSONNEL DE PRODUCTION OUTIL #52

VALUATION GLOBALE
Forces de lemploy

Points amliorer

Programme de dveloppement
(moyens prendre pour supporter lemploy ou aider son dveloppement)

Commentaires de lemploy

Signature de lemploy Signature du suprieur immdiat

Guide de gestion des ressources humaines Page 25

GRILLE DVALUATION DU RENDEMENT PERSONNEL ADMINISTRATIF OUTIL #53

Nom de lemploy : Titre demploi :

Priode couverte par lvaluation : du au
Date de lvaluation :

CRITRES DVALUATION
valuation : 1 Ne rencontre pas les attentes 3 Rencontre les attentes
2 Ncessite une amlioration 4 Dpasse les attentes

valuation
Critres Commentaires
1 2 3 4
Qualit
Fait preuve de rigueur
dans son travail.
Sassure de la qualit de son travail
en faisant les vrifications
et les suivis ncessaires.
Organisation du travail
Planifie et organise son travail
de faon adquate.
Utilise efficacement son temps
pour raliser les tches qui lui sont
confies.
Respecte les dlais et les
chanciers qui lui sont fixs.
Prise de dcisions
Cerne efficacement les donnes
dun problme.
Propose des solutions possibles
aux problmes rencontrs.
Prend les moyens pour atteindre
les rsultats.

Guide de gestion des ressources humaines Page 27

 OUTIL #53 GRILLE DVALUATION DU RENDEMENT PERSONNEL ADMINISTRATIF

valuation
Critres Commentaires
1 2 3 4
Attitudes et comportements
au travail
Traite ses collgues
et son suprieur avec respect.
Maintient des relations
harmonieuses et collabore
avec ses collgues.
Fait face aux imprvus et aux
urgences en gardant son calme.
Fait preuve de souplesse face aux
changements qui lui sont apports.
Respecte les politiques
et les rglements de lentreprise.
Fait preuve dthique
professionnelle et dintgrit dans
tous les aspects de son travail.
Fait preuve de ponctualit
et dassiduit.

RVISION DES OBJECTIFS

valuation des rsultats : 1 Objectif partiellement atteint 2 Objectif atteint 3 Objectif dpass

Objectifs poursuivis Principales ralisations valuation des rsultats

Page 28 Guide de gestion des ressources humaines

GRILLE DVALUATION DU RENDEMENT PERSONNEL ADMINISTRATIF OUTIL #53

VALUATION GLOBALE
Forces de lemploy

Points amliorer

Programme de dveloppement
(moyens prendre pour supporter ou aider au dveloppement de lemploy)

Commentaires de lemploy

Signature de lemploy Signature du suprieur immdiat

Guide de gestion des ressources humaines Page 29

MODULE 8 VALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYS

TAPES DE LVALUATION DE LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYS (SUITE)

4. PRENDRE DES MESURES CORRECTIVES

Suite lvaluation du rendement, il se peut que le rendement de lemploy soit jug
insatisfaisant malgr les actions prises pendant le processus. Selon la nature et limportance du
problme, diffrentes actions administratives ou des mesures disciplinaires peuvent tre prises
pour amliorer la situation. Il est important de comprendre que chaque situation est particulire
et que plusieurs aspects lgaux doivent tre considrs. Par consquent, les informations qui
suivent nont pas pour objectif dindiquer comment agir lors de telles situations, mais plutt de
faire prendre conscience que ce type de situation est complexe grer et quil faut absolument
se rfrer aux lois. De plus, il faut tre conscient que si des dcisions ou des actes non
adquats sont poss, les employs ont des recours lgaux contre lemployeur.

MTHODE

Lorsque lemploy a un rendement insatisfaisant en raison dun manque de

comptences ou daptitudes pour exercer lemploi :
a. clarifier nouveau les attentes lies lemploi;
b. donner le support et la formation ncessaires;
c. donner lemploy la possibilit de samliorer et le temps ncessaire pour le faire;
d. prvenir lemploy des consquences auxquelles il sexpose sil namliore pas son
travail;
e. si le rendement ne correspond toujours pas ce qui est demand par lemploi,
diffrentes actions peuvent tre prises telles que le transfert de lemploy dans un
autre poste, la restructuration du poste, la rtrogradation et, dans certains cas, le
congdiement.

Guide de gestion des ressources humaines Page 31

 MODULE 8 VALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYS

MTHODE (SUITE)

Lorsque lemploy a un rendement insatisfaisant en raison de ngligence ou

dinsubordination, dun refus d'excuter les tches demandes, de retards ou
absences injustifis ou dun comportement agressif envers des collgues de
travail ou des suprieurs, des mesures disciplinaires peuvent tre prises en
suivant la gradation suivante (il est noter toutefois que la nature et la gradation
des sanctions peuvent varier selon les entreprises et la gravit de la faute) :
1re mesure : entrevue de conciliation et avertissement verbal;
2e mesure : entrevue de conciliation et avertissement crit;
3e mesure : entrevue de conciliation, avertissement crit et mesure disciplinaire;
4e mesure : suspension et/ou congdiement.
Il est important de conserver un compte rendu complet des faits et de mettre au dossier
de lemploy les notes concernant les actions prises.

Voir loutil #54 : Description des mesures disciplinaires (pages 33-34)

Voir loutil #55 : Avertissement verbal pour une mesure disciplinaire (page 35)

Voir loutil #56 : Avertissement crit pour une mesure disciplinaire (page 37)

RLES ET RESPONSABILITS
Le gestionnaire a la responsabilit de faire connatre lemploy les normes et les
politiques de lentreprise en regard du rendement attendu. Il doit rencontrer lemploy
lorsque le comportement est insatisfaisant et linformer des consquences envisager si la
situation ne samliore pas. Il conserve des traces crites de ses actions et prend les
mesures ncessaires pour assurer un processus juste et quitable.
La personne responsable des ressources humaines conseille et soutient les
gestionnaires dans lapplication des mesures disciplinaires et dans la production de la
communication crite. Elle sassure de luniformit du traitement des dossiers dans
lensemble de lentreprise.

Page 32 Guide de gestion des ressources humaines

DESCRIPTION DES MESURES DISCIPLINAIRES OUTIL #54

1re mesure : Entrevue de conciliation et avertissement verbal (phase explicative)

Lentrevue de conciliation doit se faire en priv.
On discute du problme ou de la situation et une solution est recherche conjointement afin
dy remdier. Une priode de temps sera dtermine afin de permettre lemploy
dapporter les corrections qui simposent.
Lavertissement peut tre verbal ou crit.
Une note crite de ce qui a t discut lors de lentrevue doit tre porte au dossier de
lemploy.

2e mesure : Entrevue de conciliation et avertissement crit (phase incitative)

Lentrevue de conciliation doit se faire en priv.
On discute des solutions envisages antrieurement et on value si elles ont t mises en
application correctement. On fait ressortir les comportements positifs et les comportements
inadquats. On indique clairement les attentes et spcifie les changements attendus.
Lavertissement doit tre consign par crit et remis lemploy.
Une note crite de ce qui a t discut lors de lentrevue et lavertissement crit doit tre
porte au dossier de lemploy, de mme quune copie de lavertissement crit.

Guide de gestion des ressources humaines Page 33

 OUTIL #54 DESCRIPTION DES MESURES DISCIPLINAIRES

3e mesure : Entrevue de conciliation pour mesure disciplinaire (phase corrective)

Si les changements souhaits ne se produisent pas au cours de la priode dtermine
lentrevue prcdente, la direction aura recours aux mesures disciplinaires. La mesure
disciplinaire approprie doit tre dtermine par la direction en considrant la gravit de
linfraction commise, le dossier de lemploy, son anciennet et les circonstances entourant
linfraction. Sil sagit dune infraction rpte que lon tente de corriger depuis plusieurs fois, la
suspension sans solde est approprie. Il faut faire attention, car chaque cas nvolue pas de la
mme faon.
Lentrevue doit se drouler en priv.
Un rapport de la rencontre doit tre rdig et les mesures disciplinaires doivent tre crites
et portes au dossier de lemploy.
Lemploy doit contresigner le rapport port son dossier et une copie doit galement lui
tre remise.
Si lemploy est en dsaccord avec les points discuts, il peut en faire mention et crire une
note cet effet sur le rapport.
La mesure disciplinaire choisie par lemployeur doit tre applique. cette tape, et
toujours selon la gravit de la faute commise, la mesure corrective pourrait tre la
suspension sans solde dune dure de deux ou trois jours.

4e mesure : Suspension et/ou congdiement (phase punitive)

Lorganisation peut mettre pour des raisons juges srieuses, des avertissements crits, en
fixant des priodes raisonnables pour permettre un rajustement. Si lemploy ne se conforme
pas aux demandes de lemployeur, il pourra subir lune ou lautre des mesures disciplinaires
suivantes : suspension sans solde ou congdiement.
Pour une mme faute, il ne serait pas dmesur de congdier un employ qui un total de
quatre mesures disciplinaires aurait t impos lintrieur dune priode dun an et ce, toujours
suivant la gradation des sanctions. Il importe de mentionner que la dcision finale revient
lemployeur quant lapplication des procdures et du rythme de gradation des sanctions. Il est
noter que, pour en arriver un congdiement, lemploy doit avoir commis une faute grave,
tel un vol, ou il faut que lensemble des sanctions ait t appliqu de faon progressive. Le
dossier de lemploy doit tre complet et contenir des informations prcises de toutes les
sanctions imposes et des faits reprochs lemploy dans le cas o ce dernier dposerait une
plainte la Commission des normes du travail pour un congdiement sans cause juste et
suffisante.

Tir de TECHNOComptences, (2003). Guide de gestion des ressources humaines, Emploi-

Qubec et TECHNOComptences, 132 p.

Page 34 Guide de gestion des ressources humaines

AVERTISSEMENT VERBAL POUR UNE MESURE DISCIPLINAIRE OUTIL #55

Nom de lemploy : Titre demploi :

Date de lvnement :

Description de la situation et nonc des faits justifiant lavis

Attentes du gestionnaire
(changements apporter par lemploy pour amliorer la situation ou y remdier)

Lemploy sengage corriger la situation dici le :

Rencontre de suivi prvue avec lemploy le :

Signature du gestionnaire Date

Guide de gestion des ressources humaines Page 35

AVERTISSEMENT CRIT POUR UNE MESURE DISCIPLINAIRE OUTIL #56

AVIS REMIS LEMPLOY EN MAINS PROPRES LE

Nom de lemploy : Titre demploi :

Date de lvnement :
Date de la rencontre avec lemploy :
Est-ce le : 1er avis 2e avis 3e avis ?

Rsum de la situation et raisons qui justifient lavis crit

Attentes du gestionnaire
(changements apporter par lemploy pour amliorer la situation ou y remdier)

Lemploy sengage corriger la situation dici le :

Rencontre de suivi prvue avec lemploy le :

Commentaires de lemploy

Signature de lemploy Signature du suprieur immdiat

Guide de gestion des ressources humaines Page 37