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Reportagem / Toyota
moda da Toyota
Um mergulho na Dana, a fabricante de autopeas convertida em um
laboratrio vivo da produo sem desperdcio de inspirao
japonesa
Alexandre Teixeira, de Gravata
ESPAO VAZIO
No segundo andar da sede da Dana, em Gravata (RS) trabalhavam 60 executivos. Foram todos demitidos,
num dos lances mais dramticos da reestruturao da empresa
No meio da tarde da ltima segunda-feira de agosto, com as linhas de produo no cho de fbrica a todo
vapor, o segundo andar administrativo da sede da Dana est s moscas. O espao que um dia foi o centro
nervoso da unidade gacha da maior fabricante de componentes de suspenso e direo da Amrica do Sul
est vazio h meses. E seguir assim at que se encontre algo til para ocup-lo. Quase todos os mais de 60
executivos que trabalhavam ali de gerentes a vice-presidentes foram demitidos, em um dos lances mais
dramticos da reestruturao que h dois anos vem transformando essa empresa americana de autopeas em
um laboratrio vivo da adoo da chamada filosofia lean. Sala aps sala, ao longo de um corredor com vista
para a fbrica um pavimento abaixo, cada escritrio exibe apenas a placa com a identificao do setor que
antes abrigava e uns poucos mveis abandonados. Contabilidade, logstica, exportaes... Parte da equipe de
engenheiros de processo sobreviveu s mudanas trazidas pela converso desta tradicional indstria de
Gravata, na Grande Porto Alegre, manufatura enxuta de inspirao japonesa. Mas os remanescentes
foram realocados l embaixo, dando suporte a operrios e operadores de mquinas. Vazia como uma pequena
cidade fantasma, a antiga rea administrativa da fbrica funciona hoje como um museu da ineficincia.
claro que ainda h gestores na companhia. As reas de suporte de todas as fbricas da Dana na Amrica do
Sul foram concentradas em um departamento de servios compartilhados, em Gravata. Para uma operao
que hoje gera US$ 1,2 bilho em vendas anuais, restaram 233 pessoas na retaguarda. H dois anos, eram 2,5
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,ERT177063-16642,00.html 15/10/2010
mil. O simbolismo do mezanino abandonado poderoso. As pessoas sempre acham que no andar de cima
que as coisas importantes acontecem. No , afirma Jos Roberto Ferro, presidente do Lean Institute Brasil,
uma instituio dedicada disseminao no pas da filosofia de trabalho da Toyota. Ferro est visitando a
Dana a convite de Harro Burmann, o engenheiro gacho que desde setembro de 2008 preside as operaes
sul-americanas do grupo. Burmann est convencido de que, nestes 24 meses, avanou muito. A disposio de
receber o mais conceituado especialista brasileiro em manufatura enxuta, no entanto, no se confunde com a
pretenso de lhe apresentar uma obra acabada. Esta uma longa caminhada, que nunca termina, diz
Burmann.
Antes de reconstituir esses passos, convm deixar claro que manufatura lean (enxuta, em ingls)
praticamente sinnimo de Sistema Toyota de Produo. Criado no ps-guerra como uma alternativa japonesa
ao tradicional modelo fordista de produo em massa, tal sistema enxuto por princpio, livre de excessos e
desperdcios de qualquer ordem, organizado e executado com a economia de movimentos e a fora
concentrada de uma arte marcial. Em uma das poucas evolues organizacionais dignas do adjetivo
revolucionria, o jeito Toyota de produzir superou o das rivais americanas ento dominantes (Ford, GM e
Chrysler) em menos de duas dcadas e ganhou o mundo. As montadoras e fabricantes de peas no Japo
exportaram o Sistema Toyota de Produo quando passaram a construir um grande nmero de novas
unidades em outros pases, no final da dcada de 80, afirma Koichi Shimokawa na introduo ao livro O
Nascimento do Lean, recm-lanado no Brasil.
A experincia de muitas empresas sugere que, em geral, os operrios sentem-se mais valorizados quando
passam a ser o centro de uma organizao e no mais, apenas, o andar de baixo. Mas, no caso da Dana, o
trauma provocado pela mudana de paradigma no se restringe aos funcionrios de colarinho branco. A
devastao nas linhas de produo foi, proporcionalmente, menor do que na rea administrativa. Mas no
menos dolorosa. As medies para definir a necessidade de mo de obra em cada atividade, introduzidas por
Burmann, resultaram na demisso de mil trabalhadores na fbrica de Gravata.
Taylor queria que o operador fosse estpido. No Lean, ele tem de saber
cada vez mais, afirma o consultor Jos Roberto Ferro
A tesoura foi passada cientificamente. Com cronmetro nas mos, anotando meticulosamente cada
movimento, os lderes de equipe foram encarregados de responder tecnicamente uma pergunta capital: o que
um operador faz ao longo de um turno de oito horas? Ao anotar na ponta do lpis desperdcios de tempo com
gestos que vo de caminhadas desnecessrias de um ponto a outro da estao de trabalho at uma rpida
conversa com o colega ao lado, qualquer clula de produo acaba descobrindo que tem de 30% a 40% a
mais de pessoas do que precisaria ter se cada uma delas trabalhasse com preciso de relojoeiro. Resultado:
setores que antes abusavam do uso de horas extras, alegando carncia de braos, acabam produzindo o
mesmo (ou mais) depois de cortar um tero dos operrios. No fundo, disso que se trata a produtividade de
uma fbrica quanto do meu pessoal eu transformo em peas.
Vista da perspectiva da mo de obra a ser transformada em mercadoria, uma realidade cruel. Cludio, um
lder de equipe h 16 anos na empresa, enfrentou nos ltimos meses a tarefa mais ingrata de sua carreira.
Reduziu seu time de cinco para trs pessoas. Com a padronizao do trabalho que foi instrudo a criar,
revelou ociosidade e desperdcio de tempo entre seus subordinados. Uma mudana de leiaute ceifou dois dos
cinco empregos abaixo dele. Cludio diz, sem muita convico, que para os que ficaram a essncia do
trabalho melhorou. As coisas esto acontecendo mais rpido. Os operadores tm mais autonomia, afirma.
A incerteza, porm, ainda no se dissipou. No vou dizer que no h preocupao com mais demisses...
TEORIA E PRTICA
Acima, o especialista Jos Roberto Ferro (de culos), presidente do Lean Institute Brasil, e o engenheiro
Harro Burmann, que comanda a reestruturao na subsidiria da Dana
O medo uma sensao nova em uma planta industrial onde boa parte dos operrios conta seu tempo de casa
em dcadas. Funcionrios com 12, 13 anos de emprego so apresentados como da nova gerao. Burmann
comeou sua carreira na Dana como estagirio na forjaria, a seo mais quente, barulhenta e insalubre da
fbrica. H 20 anos, quando ele chegou, havia mais de 120 funcionrios nas forjas. Hoje, so 25. O
profissional que o recebeu est l at hoje.
Os resultados da reestruturao, no entanto, esto aparecendo. Burmann afirma que a operao sob seu
comando est crescendo 44% em vendas neste ano. E alega ter R$ 1,2 bilho em caixa, um recorde. Seu
prximo passo atacar os escritrios. Ou o que restou deles. Burmann acredita que ainda haja um excesso de
funcionrios administrativos da ordem de 30% a 40%. E avalia que, diferentemente do cho de fbrica, a rea
gerencial ainda no tem processos bem desenhados. A pergunta formulada nas clulas de produo O que
o funcionrio est fazendo agrega valor para o cliente? vale para compras, RH, TI etc. Cada atividade
pode ser desmembrada em pequenos gestos, cronometrados e estudados. Atender o telefone, enviar um e-
mail, entrevistar um candidato a estagirio. No fim, quase sempre possvel economizar tempo, fazer melhor
e mais rpido, com menos desperdcio de energia, menos disperso.
Lembrou do Charles Chaplin desumanizado de Tempos Modernos? Quem comeou a transformar operrios
em mquinas foi Frederick Winslow Taylor, mais conhecido como F.W. Taylor, o pai da chamada
administrao cientfica ou, simplesmente, taylorismo. Sim, os japoneses levaram a repetio cientfica
dos movimentos em uma fbrica ao paroxismo. Mas no a alienao do trabalhador. Se voc olhar de longe,
a produo lean a fbrica do Chaplin, a explorao taylorista do trabalho. Mas o operador participa o tempo
todo do processo de melhoria e reorganizao das atividades, diz Ferro. Taylor queria que o operador fosse
estpido. No lean, ele tem de saber cada vez mais.
Tudo comeou em 1947, quando o engenheiro Taiichi Ohno futuro vice-presidente da Toyota analisou a
seo de usinagem de uma fbrica e identificou desperdcio de tempo, com homens parados, esperando o
ajuste de mquinas. Outros conceitos-chave do que viria a ser o Toyota Production System (TPS) j haviam
sido desenvolvidos, mas a filosofia de melhoria contnua de Ohno faria as vezes de catalisador da
transformao. Eu disse a todos os funcionrios que no estariam justificando seus salrios se no
trouxessem ao menos uma mudana para o trabalho padronizado durante um ms inteiro, afirmou o prprio
Ohno.
Ele queria operrios se movimentando de modo repetitivo e controlado, mas consciente e com propsito. E
no como os autmatos da administrao cientfica ocidental, de que era estudioso, porm crtico. Ao admitir
que haver problemas e que todos precisaro se engajar para identific-los e solucion-los, a manufatura
enxuta reverte a lgica segundo a qual um grupo pequeno de iluminados pensa e um grupo grande de
estpidos executa.
O radicalismo de Burmann no trato com seus colegas executivos parece ser um fruto espinhoso da evoluo
da filosofia da Toyota para alm do cho de fbrica. Para que o movimento de adoo da manufatura lean
no seja s uma onda, ele tem de se impregnar na gesto, afirmou James Womack, coautor do clssico A
Mquina Que Mudou o Mundo, em sua passagem por So Paulo, no incio de agosto. Womack diz ter
visitado muitas companhias onde os gerentes no tm a mnima ideia de como funcionam os processos que
gerenciam, e delegam esse entendimento aos tcnicos. incrvel como os gestores que mais se aplicam em
padronizar o trabalho alheio entendem que essa padronizao s vale para os outros e no prestam ateno no
modo como trabalham, diz Womack.
Exigir de todos, operadores de mquina ou executivos, uma mudana profunda de comportamento ,

portanto, parte inerente do processo de transformao. Mas, at pelo estresse a que a Dana vem sendo
submetida nos ltimos anos, Ferro entende que hora de dar descanso guilhotina. Demisses devem ser
evitadas ao mximo, a no ser de pessoas com a atitude errada e que no se engajam na mudana, afirma.
Neste estgio da transio, o foco deveria ser mais na padronizao, estabilidade e soluo de problemas.
Mais cedo ou mais tarde, Burmann pode ter de enfrentar um dos paradoxos do lean. Ningum apoiar de boa
vontade um processo de melhoria contnua se ele resultar em uma espiral de demisses.
Fonte_Lean Institute Brasil
COZINHA LEAN
Engenheiros convertidos manufatura enxuta so sujeitos obsessivos. Os mais bem-humorados riem de si

prprios. Circula entre eles a piada do recm-casado que, incomodado com o vai e vem da mulher pela
cozinha e o excesso de movimentos para manusear ingredientes e utenslios, resolveu ensinar a ela como
preparar o jantar de modo lean. Ele at hoje cozinha com invejvel economia de gestos. E janta sozinho toda
noite.
A orquestrao do trabalho em uma fbrica da Dana tem o rigor de uma equao matemtica. Em mdia, as
clulas de produo so times autnomos de dez integrantes, supervisionados por um lder de equipe. Para
cada 50 operrios, em mdia, h um lder de grupo. E, acima dele, gerentes de rea, para batalhes de 200 a
300 pessoas. No seriam chefes demais numa era de achatamento dos nveis hierrquicos? No exatamente.
No lean, h muitos degraus, mas a estrutura no baseada em comando e controle. Os vrios lderes esto l
para ajudar os operadores. E no para lhes dizer como fazer seu trabalho.
Quem entra pela primeira vez na fbrica da Dana em Gravata percebe logo que cada parede, cada divisria,
ocupada com painis repletos de indicadores de desempenho. Posicionados entrada das sees, os quadros
com dados mais gerais permitem identificar problemas na unidade e, a partir dali, mergulhar entre mquinas
e operrios at encontrar a clula onde est o desvio de padro. So s cinco indicadores: segurana,
qualidade, entrega, produtividade e eficincia. Quase todos os painis tm dados em vermelho, indicando
problemas. At certo ponto, assim que tem de ser. Se estiver tudo verde, 100% do tempo, sinal de que a
fbrica est trabalhando com folga. Como no esta a inteno, o esforo para que os problemas apaream.
E o papel da liderana desafiar o sistema para expor desvios de padro e oportunidades de melhora. Com os
nmeros mostra, difcil falsear a realidade.
A planta de Gravata tem mais de 40 anos e est visivelmente gasta, mas bem cuidada. Limpeza e arrumao
so meios para expor problemas, mas no necessrio um ambiente hospitalar. Aqui no est nada
brilhando, mas no h nada de errado com isso, afirma Ferro, no exato momento em que passa por ele um
carrinho como os usados nos campos de golfe, com duas pessoas transportando apenas duas pequenas caixas.
Isso sim um problema. Muito carrinho e muita gente para pouca carga. O transporte em si um
desperdcio porque no cria valor, ensina o livro Kaizen Express, de Toshiko Narusawa. Obviamente,
peas e produtos precisam ser transportados, mas qualquer movimento alm do mnimo absoluto
desperdcio.
Numa clula de produo enxuta, toda caminhada tambm perda de tempo. Ferro chama a ateno para isso
ao ver um operrio dando trs ou quatro passos, de um lado para outro de uma bancada, na rea de montagem
de cruzetas pesadas (componentes para eixos e diferenciais). H uma justificativa para isso. At
recentemente, trs operrios faziam o que este faz sozinho hoje, e o processo ainda no est devidamente
padronizado. fcil reparar que h muito espao livre em vrios pontos da planta. Haver mais ainda em
breve, j que o prximo passo aproximar as mquinas para reduzir movimentos considerados inteis.
H oportunidades de melhora sempre que um operador no est agregando valor o tempo todo. Mais ainda
quando se observam oscilaes no acompanhamento hora a hora da produo, registrado em painis
preenchidos pelos lderes de cada equipe. Se produz menos (ou mais) que o previsto, o lder preenche seu
quadro em vermelho. E tem de registrar a ocorrncia e a ao corretiva. No incio do turno dessa manh,
houve queda na produo de um dos componentes devido a uma interrupo no fluxo de matria-prima. O
lder de equipe corrigiu o problema adicionando um homem a mais sua clula, para correr atrs do prejuzo.
A produo aumentou, claro. Mas essa sempre a soluo mais fcil para qualquer dificuldade, disse
Ferro. Para isso, no precisa de lean.
Ao fim da visita fbrica, Ferro observa: Uma das coisas importantes do lean o ritmo padronizado de
trabalho, e vimos uma linha que parou por falta de material, foi socorrida com o emprstimo de uma pessoa
de outra rea e depois parou de novo por problema mecnico, diz. Isso mostra que o processo est instvel.
O planejado e o real nunca batem. Quatro fatores so responsveis por 90% dos problemas de instabilidade
em fbricas: material, mo de obra, mtodo de trabalho e mquinas. Pelo menos trs deles revelaram-se
vulnerveis na Dana.
Fonte_James Womack, presidente do Lean Enterprise Institute
SINALIZAO
Painis repletos de indicadores, posicionados entrada das sees, possibilitam identificar e ento corrigir
eventuais problemas em cada unidade de produo na indstria de autopeas
VOLTA POR CIMA
Ainda uma obra aberta, a converso da Dana manufatura enxuta uma histria de redeno. Em maro de
2006, sufocada pela crise da indstria automobilstica americana e por dcadas de gesto ineficiente , a
fabricante de autopeas faliu. Sem crdito na praa, entrou com um pedido de reorganizao judicial e
enfrentou uma dolorosa concordata por 23 meses. Em fevereiro de 2008, saiu do regime especial e anunciou
a contratao de Gary Convis, um executivo com status de lenda nos Estados Unidos, para liderar sua
imerso na filosofia lean. Convis trabalhou na Toyota por mais de duas dcadas e foi o primeiro presidente
no japons da montadora nos Estados Unidos. Em 1984, gerenciou a criao da NUMMI, joint venture com
a GM na Califrnia, encerrada em abril passado.
A primeira avaliao feita por Convis, ao final do primeiro trimestre de 2008, revelou uma companhia
inchada. No meu primeiro ms de trabalho, ficou claro que a empresa estava muito mais atrasada nas boas
prticas de manufatura do que eu e o conselho tnhamos pensado, escreveu ele em seu relatrio inicial.
Convis disse algo brutal para um grupo de executivos que haviam se tornado burocrticos e complacentes:
Vocs so uma empresa de manufatura e precisam agir como tal. Ou seja, saber desenhar processos,
resolver problemas, dividir o conhecimento adquirido e disseminar a cultura da companhia.
Ainda no incio de 2008, cinco executivos do Brasil foram convidados a participar da implantao do sistema
lean em todas as operaes da Dana. Entre eles, Burmann, poca vice-presidente da diviso de caminhes
pesados, responsvel por 16 operaes internacionais. Era preciso virar o jogo em um ano, afirma. A maior
crise financeira desde a Segunda Guerra Mundial certamente dificultou as coisas e atrasou o cronograma da
virada. Mas o mercado deu Dana o reconhecimento mais palpvel de que sua reestruturao estava no
caminho certo. As aes da companhia subiram 1.364,9% no ano passado.
Como se viu no Brasil, a reestruturao teve um custo social elevado. A Dana reduziu seu quadro de pessoal
no mundo de 75 mil para 26 mil funcionrios. Antes da chegada de Convis, a corporao era dividida por
unidades de negcios. Cada vice-presidente administrava sua rea como julgava melhor. Os resultados, na
maioria das vezes, eram inconsistentes. Com a reestruturao, apenas um deles foi poupado. uma guerra;
h vtimas, diz Burmann. Sou o nico sobrevivente. Casado, pai de trs filhos, com duas dcadas de
carreira na Dana, ele voltou dos Estados Unidos no ano passado para comandar, a partir de Gravata, a
reestruturao das subsidirias sul-americanas no grupo. O restante da nova cpula foi recrutado no mercado.
No modelo Lean, cabe aos chefes formular aquelas perguntas que podem
levar os liderados a encontrar as melhores solues o tempo todo
Durante meses, a Dana viveu dias de revoluo cultural. As quintas-feiras eram especialmente difceis. Das 6
da manh s 6 da tarde, a alta gerncia internacional dedicava-se chamada reunio de cadncia. Eram
sesses interminveis, com as 106 plantas reportando-se matriz. Quem no estava na meta, tinha
recuperao no sbado de manh. Era um castigo, afirma Burmann. Nos Estados Unidos, 60% dos
gerentes de fbrica foram trocados. Na Europa, 40%. No Brasil, nenhum. Ns aqui no estivemos nem perto
de uma crise financeira, diz Burmann. O Brasil era no apenas um mercado de baixo custo, mas tambm
uma das operaes que melhor aplicavam as ferramentas lean.
Burmann trouxe com ele Juarez Santos, um veterano, para ser o lder regional de operaes. Entre as
prioridades, a mais importante era formar um time. Isso significava trazer profissionais de alto potencial do
mercado e manter as melhores pratas da casa. Burmann e Santos foram estagirios na rea fabril e
galgaram posies at chegar ao topo. Era essa a tradio na Dana. Mas isso havia se perdido. A empresa
decidiu, ento, reaproximar-se da Universidade Federal do Rio Grande do Sul e disputar seus melhores
engenheiros. Meses atrs, selecionou 60 estagirios entre 2.460 candidatos. No incio, todos trabalharo no
cho de fbrica.
O que mantm alinhada uma empresa tradicional a pirmide de comando e controle. No modelo lean, o
chefe que diz ao funcionrio o que deve ser feito d lugar ao que faz perguntas que levam os liderados a
encontrar as melhores solues o tempo todo. Isso s d resultado em ambientes controlados. Convis diz que
a manufatura como uma estufa de plantas. Tire uma orqudea viosa, leve para casa e ela murcha. Pe gua
demais, e a flor morre afogada.
Esse o problema de levar gente da Toyota para resolver os problemas de uma empresa qualquer. O prprio
Convis, no caso, a planta. Ele, Burmann e companhia trabalham para fazer da Dana um ambiente
climatizado. As primeiras mudas j floresceram. O calor no cho de fbrica e a aridez no deserto
administrativo, porm, ainda parecem excessivos.
EM TEMPO REAL
Acompanhado de Burmann, presidente da gacha Dana, Ferro analisa indicadores de desempenho e de
produtividade da unidade industrial em Gravata
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Exigir de todos, operadores de mquina ou executivos, uma mudana profunda de comportamento ,

Fonte_Lean Institute Brasil

Engenheiros convertidos manufatura enxuta so sujeitos obsessivos. Os mais bem-humorados riem de si

Fonte_James Womack, presidente do Lean Enterprise Institute

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