Qu son el PMI y el TIC de Edward de Bono?

Como dijera Edward de Bono en su famoso libro "Seis sombreros para pensar":
Si mirramos una fotografa tomada hace 40 aos veramos que todos llevaban sombrero.

En el siglo XXI el uso del sombrero es raro, siendo seguramente ms comn su uso en organismos
conservadores como lo son los ejrcitos o las religiones. Quizs si uno lo necesita por seguridad, como en
la construccin; o por higiene, en la industria alimentaria, pero seguro estoy de que es algo poco comn
en la actualidad.

Los sombreros tienden a definir un rol. Se usa sombrero como parte de un uniforme, algo que de por s
define un rol. Se puede decir que un esposo autoritario que da rdenes a su familia lleva puesto
el sombrero de director de escuela" o el "sombrero de ejecutivo". Una mujer de negocios podr
distinguir los dos roles que desempea dicindole a su audiencia cul sombrero se ha puesto; "el
sombrero de ejecutivo" o "el sombrero de ama casa". La ex-Primer Ministro de Inglaterra Mrs.
Thatcher comentaba que el manejo del gobierno obliga a la prctica, la prudencia y la frugalidad de
un ama de casa.
Pero existen otros sombreros que solemos ponernos con regularidad, como el sombrero para
pensar (otros consultan con la almohada) que usamos para considerar una propuesta.
Usemos como ejemplos dos dilogos cotidianos:
 "No estoy seguro de querer vender el coche. Pues pngase el sombrero para pensar y llmeme por
telfono maana."

El CEO en una reunin: "Esta es una empresa arriesgada. Tendremos que ponemos los sombreros para
pensar y ver cmo podremos salir de este embrollo."

El ponerse un sombrero de un modo deliberado es algo muy preciso.

Antiguamente, el que el dueo de casa se pusiera la galera constitua seal cierta de que iba a salir. No
haba posibilidad de equivocacin. La seal era definitiva.

Cuando un polica se pone su sombrero est sealando claramente su deber y su actividad. Un soldado sin
gorra nunca aparenta la misma seriedad ni inspira el mismo respeto que con la gorra puesta.

Es una lstima que no exista un autntico sombrero para pensar que se pueda adquirir en las tiendas.
En algunos pases europeos existe un sombrero para estudiante que es una especie de gorro de sabio. Pero
la erudicin y el pensamiento raramente coinciden. Los eruditos suelen estar muy ocupados aprendiendo
sobre el pensamiento de otros como para pensar por s mismos.
Consideremos la utilidad de un verdadero sombrero para pensar planteando algunas situaciones y
utilidades:

"No me molestes, no ves que estoy pensando?"

"Voy a interrumpir esta discusin para que todos nos podamos poner los sombreros para pensar y
dedicarnos a este tema."

"Quisiera que pensaran sobre esto en este preciso momento. Me agradara que se pusieran sus
sombreros para pensar."

"Qu te parece si pensamos intensamente esta temtica? Hasta ahora, solo me has dado repuestas
impulsivas. Ponte el sombrero para pensar."

El imaginarnos a alguien usando un verdadero sombrero para pensar podra servir para evocar el estado
mental tranquilo y despreocupado, necesario para que cualquier pensamiento implique algo ms que
"meras reacciones frente a una situacin".

Esto nos llevara a ver y analizar los distintos tipos de pensamiento. Existe el pensamiento tpico del
caminar (pensamiento automtico), hablar, respirar, que ponemos en prctica todo el tiempo.
Contestamos el telfono. Cruzamos la calle. Entramos y salimos de las rutinas. No necesitamos ser
conscientes de cul pierna sigue a la otra cuando caminamos, o de cmo respirar. Hay un apoyo
permanente en este tipo de pensamiento automtico. Pero hay tambin una clase diferente de
pensamiento que es consciente y exige mayor concentracin; me refiero al pensamiento deliberado y al
sombrero para pensar del que venamos hablando.
Mientras el pensamiento automtico sirve para encarar rutinas, el pensamiento deliberado es para hacer
las cosas mejor, no solo para encararlas y resolverlas al paso. Todos podemos correr, pero un atleta corre
 de modo deliberado y se entrena para eso. No hay una forma sencilla para indicarnos que queremos salir
del modo rutinario de pensar para ingresar al tipo de pensamiento deliberado. As pues la
expresin "sombrero para pensar" resulta una precisa seal que nos podemos dar y dar a los dems.

COMPAREMOS ESTOS DOS TIPOS DE PENSAMIENTO

Cuando conduces un automvil debes elegir la ruta, seguirla y mantenerte fuera del camino de los dems
automviles. Gran parte de la actividad que se va dando de un momento a otro depende del momento
anterior y del posterior. Buscas seales y reaccionas. Esto es pensamiento reactivo. As pues, el tipo de
pensamiento del caminar, hablar o respirar es muy semejante a conducir en una ruta. Lees las seales de
trnsito y tomas decisiones. Pero no trazas el mapa.
El otro tipo de pensamiento est relacionado con el trazado de mapas. Investigas el tema y dibujas el
mapa; hoy da con las aplicaciones de iPhone a muchos se nos hace imposible este ejemplo. Lo realizas
desde una posicin objetiva y neutral. Para hacer esto debes mirar de un modo amplio, general, lo cual es
muy diferente del mero reaccionar a las seales de trnsito a medida que van apareciendo.
Este contraste se manifiesta en el ejemplo siguiente (Fuente Edward de Bono):
Imagina que intentas ganar una discusin. Presentas tu caso y expones todos los puntos que lo favorecen.
Escuchas a tu oponente solo para atacarlo y dejar en evidencia sus puntos dbiles. Ests constantemente
atacando o defendiendo. Cada una de la partes reacciona frente a la otra.

Ahora comparemos esto con el modo de trazar un mapa y resaltemos algunos puntos (Edward de Bono
los llama PMI):
En lugar de solo reaccionar ante una determinada situacin, uno traza un mapa simple. Para hacerlo,
contemplamos primero la direccin "Plus" (positiva) y anotamos lo que observamos.
Luego dirigimos nuestra atencin a la direccin Minus (negativa).
Finalmente vamos hacia la direccin "Interesting (interesante) y all anotamos todas las cosas que
vale la pena destacar pero no encajan ni en "Plus" ni en "Minus".

El mapa est listo; el pensador tiene toda la informacin para eligir su ruta.

El PMI puede parecer artificial y quizs hasta te parezca tonto, pero al finalizar el mapa uno descubre
(siempre) que la atencin es dirigida sistemticamente. Para explicarlo de forma clara les contar un
caso real de un cliente con el cual estaba trabajando en un proyecto de Innovacin, que me pregunt si
conoca algn medio que ayude a la negociacin; la situacin era tal que durante meses haban estado
discutiendo con una importante empresa petrolera. Le dije que pidiera a todos los ejecutivos involucrados
que hicieran un PMI en la prxima reunin. Pocas semanas despus me cont que el problema se
solucion en veinte minutos. Una vez trazado el "mapa", se pudo elegir un camino.
Lo mismo podemos hacer a nivel familiar, en nuestras casas, para decidir conjuntamente decisiones
radicales. Por ejemplo una pareja con sus hijos, planeando mudarse de Montevideo al interior del pas, a
Salto, por decir algo. Puede que al final de este breve ejercicio se cancele la mudanza, o se consiga el
 beneficio de hacer partcipes a los hijos de la decisin; de todos modos el resultado ser "atencin dirigida
sistemticamente".

El tipo de pensar que traza mapas requiere cierto distanciamiento. No as el tipo automtico de
pensamiento; caminar, hablar, respirar. En realidad, este tipo de pensamiento reactivo solo puede
funcionar cuando hay algo ante lo cual reaccionar. Por esto la nocin de que el pensamiento crtico es
la forma ms completa de pensamiento puede resultar muy peligrosa.
Hay una tonta creencia, basada en una defectuosa interpretacin de los grandes pensadores griegos, que
sostiene que el pensamiento se basa en el dilogo y en la argumentacin dialctica. (Edward de Bono)

Esta creencia tan bien definida en su libro por Edward de Bono ha hecho mucho dao al pensamiento
occidental. La costumbre de la argumentacin y la dialctica es defectuosa; excluye lo creativo y lo
generativo. El pensamiento crtico vale para reaccionar ante lo que se pone enfrente pero no hace nada
para producir propuestas.
Los escolares se preocupan mucho de reaccionar frente a lo que se les presenta: material bibliogrfico,
comentarios de los maestros, series de TV, entre otras cosas. Pero tan pronto como el joven termina la
escuela deber hacer mucho ms que solo reaccionar. Necesita iniciativa, planes y accin. Y no
obtendr esto a partir del pensamiento reactivo.
Edward de Bono acu el trmino operabilidad para referirse a este "pensar actuante". Es la habilidad
para hacer, y el pensamiento que implica. La palabra operabilidad debe ser paralela a "literabilidad" (la
capacidad para leer y escribir) y a "numerabilidad" (la capacidad para usar nmeros); como l, estoy
firmemente convencido de que la operabilidad debera ser un ingrediente bsico de la educacin, en un
pie de igualdad con la capacidad para leer, escribir y usar los nmeros. En efecto las lecciones TIC
(Tareas de Investigacin Cognitiva) de pensamiento se ocupan de la operabilidad; establecimiento de
objetivos, evaluacin de prioridades, generacin de alternativas. Y el PMI es la primer leccin.

EN CONCLUSIN

Si no solo buscamos reaccionar frente a lo que se nos presenta, necesitamos poseer un modo de dirigir
la atencin.

El PMI es una de las formas de hacerlo.(otro ejemplo)

A la hora de imprimir algo a color los colores estn separados. Primero se pone un color en el papel.
Luego se imprime encima otro color. Luego el siguiente y el siguiente hasta que un dibujo, foto o mapa
completo queda a la vista.

En el libro "Los seis sombreros para pensar" los sombreros corresponden a los diferentes colores que
se usan normalmente en una impresora.
Este es el mtodo que us Edward de Bono para dirigir la atencin. Por lo tanto no solo se trata de
ponerse un sombrero para pensar, sino tambin de escoger de qu color ser el sombrero que se va a
utilizar.
En el prximo post profundizaremos en el simbolismo y los usos de los diferentes sombreros.