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psicomtrico slo puede ser utilizado por
Psiclogos acreditados LIDERAZGO

COMPENDIO


EDITADO POR ACP
REVISION 2006
LIDERAZGO
COMPENDIO
El presente Compendio se elabora a fin de entregar un constructo
terico que permita determinar un marco explicativo para el empleo
de algunos instrumentos en el mbito organizacional.
ACP, dedicado a la tarea de elaborar instrumentos de medicin,
baremacin e investigacin en las reas organizacional, social y
educativo cumple con ordenar diferentes artculos y teoras que
circulan en el mbito acadmico y profesional a fin de brindar
perspectivas tericas y metodolgicas que permitan justificar
estudios e investigaciones de envergadura en nuestro medio, por lo
tanto el empleo de las referencias que presenta en sus
compendios, han sido rigurosamente analizados y compilados por
miembros de nuestro equipo, comprometindonos en seguir
ampliando estos contenidos contando con la colaboracin de
nuestros clientes y usuarios a quienes dedicamos el nuestra
atencin.
Agradeciendo vuestro inters y empleo de nuestros productos
les presentamos algunos contenidos tericos cobre el
Liderazgo Organizacional, al cual anexamos algunos
instrumentos de medicin.
Atentamente
Josu EGOAVIL
DIRECTOR
LIDERAZGO
El presente documento tiene por objetivo explicar y entregar
una perspectiva acerca del concepto de Liderazgo, su tipologa,
as como diversas propuestas para su anlisis y estudio
prctico en el mbito organizacional.
LIDERAZGO 1
Es el proceso de influir en las actividades de una
persona o un grupo en los esfuerzos para alcanzar una meta en
cierta situacin: El proceso de liderazgo esta en funcin del
lder, el seguidor y otros variables situacionales.
El liderazgo hoy en da no solo se centra en la
administracin de empresas tambin se ejerce liderazgo en
hospitales, instituciones educativas, polticas y en la propia
familia. El liderazgo constituye un conjunto de capacidades que
1
Hersey, Paul y otros, Administracin del Comportamiento Organizacional,
Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. Mxico 1998, P. 91
permite interactuar con todos los agentes que integran una
institucin. Esta interaccin se da a trabes del proceso de
comunicacin, interaccin y gestin 2 con el objetivo de encaminar una forma de ser3 este valor esta enfocado al propio ser, los
a cada integrante hacia un logro de las aspiraciones institucionales.
Cuando se habla de liderazgo, se cree que sea tarea y
cualidad lo tienen solo hombres y mujeres o personas que tienen
grandes puestos importantes dentro de las escuelas o
universidades. Pero en las Instituciones Educativas los profesores
son los grandes lideres valiosos para el logro de metas comunes,
pues la educacin presenta muchos retos para los nuevos tiempos.
Para Peter Drucker (1996) despus de varios estudios en
empresas de EE.UU, respecto a lo sealado anteriormente,
manifiesta que no existe personalidad definida del lder, el
liderazgo puede aprenderse, no es una cualidad o rasgo innato que
posees algunas personas. Todo el mundo puesto en una
determinada situacin puede exigirse en lder del grupo. Los lideres
de relaciones humanas, pues en sus manos esta que sus
seguidores se sientan bien trabajando en la consecucin de metas
comunes.
EL LDER
La persona que dirige a un grupo de persona en un sistema
concreto. Dentro de cada persona hay un lder, que se requiere
descubrir ese inmenso potencial.
La primera caracterstica que un lder puede desarrollar se
encuentra en el ser, es decir en la practica y en la vivencia de
los valores que haya concordancia, los valores que planea
desarrollar la Organizacin.
2
Dilts B, Liderazgo Creativo, Edic. Urano , Espaa 1999 P. 23
Los valores ticos son las primeras caractersticas de los
lideres y deben ser interiorizados de tal manera que se vuelvan
valores ticos de cada persona se construye a si misma a
travs de sus decisiones y haciendo uso de su libertad, de su
inteligencia y de su voluntad. Si el lder es tico, tendr la
autoridad moral de dirigir con equidad, respeto hacia los dems
de corregir llevndolas por el camino de la actuacin correcta.
HABILIDADES DE UN LDER
La capacidad de ser proactivo, los lideres no esperan
tener permiso para trabajar o actuar, tomar la iniciativa y
hacer suyo la responsabilidad de lo que pueda ocurrir en
su propia vida.
La capacidad de crear futuro, los lideres tienen la
habilidad de estimular a las personas para que piensen
mas all del presente y se proyectan al futuro. (visin)
desarrollando metas.
La capacidad de motivar a los dems. El lder mueve la
voluntad de las personas y los persuade de hacer lo que
realmente se proponen, y tambin inspiran a otros para
lograr metas.
La capacidad de desarrollar relaciones humanas. Las
relaciones humanas se desarrollan gracias a que nos
podemos comunicar.
El lder desarrolla esta habilidad para transmitir sus
pensamientos, sus metas, sus conocimientos y su
experiencia. Demostrar congruencia es provechoso en
una relacin. Un lder congruente es una persona integra
3
Polinar Varela, Miriam del Consuelo. Liderazgo en la labor docente,
Ed. Trillas, Mxico, 2001, P. 20.
 y confiable, lo cual es fundamental para la interaccin y la
relacin con sus seguidores.
CARACTERSTICAS DEL LDER:
Segn Manuel Alvarez Fernndez (2001) el lder debe
caracterizarse por ser:
Facilitador.- Fundado en su propia experiencia que ayuda a
sus colaboradores personales a:
Descubrir valores, capacidades y destrezas personales.
Planificar su carrera personal dentro y fuera de la escuela a
mediano y largo plazo.
Crear un clima de intercambio para discutir sus inquietudes
e interrogantes sobre su carrera profesional.
Tener visin de futuro tanto el como sus seguidores.
Evaluador.- Que facilite Feedback y diagnostico sobre la
actuacin de los colaboradores dentro de la escuela:
Proporciona informacin acerca de la organizacin, realidad
y perspectiva de futuro.
Ayuda a sus colaboradores a acceder libremente a las
fuentes de investigacin que posee la organizacin con el fin
de que se desarrollen y adquieren experiencia.
Seala las tendencias emergentes que el conoce sobre los
posibles mercados y productos de otras organizaciones.
Facilita la comprensin de la poltica educativa y estrategias
de la escuela y proporciona la visin de futuro de la misma.
Supervisa con carcter constructivo la actividad de sus
colaboradores implicndolas en los procesos de auto
evaluacin y toma de decisiones.
Asesor .- Que implica roles de formador de cara aquellas
competencias de las que por momento carecen sus
colaboradores; desarrollando las siguientes acciones:
Facilita informacin sobre las estrategias y tcnicas mas
avanzadas para llevar adelante las actividades de las
que cada colaborador es responsable.
Ayuda a disear objetivos realistas y deseables respecto
a la carrera de sus colaboradores.
Relaciona los objetivos potenciales de la carrera con la
estrategia poltica de la organizacin.
Seala las posibles fuentes de apoyo e informacin y los
obstculos que es necesario para alcanzar los objetivos
profesionales de cada uno.
Incentivador.- Que provoca la motivacin por el logro en
sus colaboradores.
Facilita recursos en todo tipo que ayudan a alcanzar
ms eficazmente los objetivos de cada colaborador.
Proporciona contactos tiles con otras personas de otras
organizaciones y de la misma organizacin.
Conecta a las personas con los medios y recursos
disponibles para poner en marcha sus planes personales
de formacin.

TEORIAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Escuela de Liderazgo tico .- Representante William
Greenfield.
Los Directores enfrentan a diario obligaciones morales con la
sociedad la profesin, la escuela, los alumnos encuentran a
menudo que no queda claro lo que es correcto e incorrecto, que
debemos hacer y que accin es correcta en trminos morales.
Las escuelas son instituciones morales, diseadas para
promover normas sociales y los directores son los agentes
morales que a menudo deben tomar decisiones que favorecen
en valor moral sobre otro. El proceder del lder debe ser
deliberadamente moral, los profesores deben estar convencidos
de que el punto de vista de que el director refleja los valores
morales diseadas para promover normas sociales y los
directores son los agentes morales que a menudo deben tomar
decisiones que favorecen un valor moral sobre otro. El proceder
del lder debe ser deliberadamente moral, los profesores deben
estar convencidos de que el punto de vista del director refleja
los valores morales que apoyan.
Liderazgo de Contingencia .- Representante Fred Edward
Fiedler .
Se denomina tambin mtodo de situacin, es un modelo que
toma en cuenta lo siguiente: el tipo de trabajo que desarrolla el
lder, el tamao de grupo, su madurez, y el grado que se refiere
de participacin, cooperacin de los miembros de grupos entre
otros.
Propone el desempeo de los grupos eficaces de una
vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con
sus subordinados y el grado en que la situacin le permite
ejercer el control de influencia.
Para medir esas variables Fiedler desarrollo la escala el
compaero de trabajo menos deseado escala que mide el
grado de indulgencia con que el lder evala incluso al
colaborador menos deseado.
Liderazgo lateral.- Representantes: Roger Fisher ,
propone liberar equipos sin ser el jefe, el Liderazgo Lateral,
debe responder a preguntas:
Quin soy dentro del equipo?
Quin aspira a convertirse en lder no necesita carisma,
sino virtudes como la dedicacin al trabajo y la integridad.
Cundo el jefe designado a un equipo no ejerce el
liderazgo, se tiene la responsabilidad pero no la autoridad
para que el equipo realice la tarea encomendada.
El que aspira a ser lder debe preguntarse:
Siempre hago lo que dije que hara?
Piensan en m como en alguien que siempre dice la verdad
y admite sus errores?
Se presentan cinco pasos tiles para aprender a ser un lder
lateral:
1. Fijar Metas.- Las personas logran ms cuando
tienen un conjunto claro de objetivos.
2. Pensar Sistemticamente.- los lderes eficaces
aprender a pensar sistemticamente, es decir, se
renen y despliegan los datos necesarios,
analizan las causas de la situacin y proponen
acciones basadas en ese anlisis.
3. Aprender de la experiencia sobre la marcha.-
con frecuencia, los equipos llevan adelante un
 proyecto y, a su trmino, realizan una evaluacin para
saber que aprendieron. Es ms eficaz aprender a
medida que se avanza, lo que significa que parte del
trabajo diario de un equipo es realizar breves
revisiones de los hechos hasta entonces, para hacer
las correcciones necesarias sobre la marcha.
4. Involucrar a otros.- un equipo de alto desempeo
compromete el esfuerzo de cada integrante, y los
lderes eficaces encuentran la mayor adecuacin
entre los intereses de los participantes y las
actividades a realizar.
5. Proporcionar feedback o retroalimentacin.- si
eres el jefe qu tipo de retroalimentacin puedes
brindar? El reconocimiento siempre es valorado.
Liderazgo situacional, representante Kenneth Blanchard.
La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la
conducta de los lderes en situaciones muy diversas, como
ayuda a los directivos en el diagnstico de cada situacin
caracterstica.
Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones
crticas del comportamiento del lder: cantidad de direccin
(conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional
(conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una
situacin a raz del nivel de madurez de sus subordinados.
Liderazgo transformacional, representante Bernard Bass.
Habla de Liderazgo transformacional como opuesto al
Liderazgo transaccional que es ms rutinario y diario. El
liderazgo transformacional logr sus excepcionales efectos
sobre los subordinados cambiando las bases motivaciones
sobre las cuales opera. Los lderes transformacionales son
aquellos que articular una visin e inspiran a sus seguidores,
elevando sus deseos de logro y auto desarrollo, mientras que
a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.
Sobre todo tienen la capacidad de motivar, moldear la cultura
organizacional y crear un ambiente favorable al cambio
organizacional.
Teora de la participacin del lder, representante Vctor
Harold Vroom
El modelo de la participacin del lder o teora de la
participacin del lder es una teora de liderazgo que
proporciona una serie de reglas para determinar la forma y la
cantidad de la toma de decisiones participativa en diferentes
situaciones, asume que el lder puede ajustar su estilo a
diferentes situaciones.
Relacionaba el comportamiento y la participacin del
liderazgo en la toma de decisiones. El primer modelo de
Vroom y Yetton era normativo: proporcionaba una serie
secuencial de reglas que deba respetarse para determinar la
cantidad de participacin deseable en la toma de decisiones
participativa en diferentes situaciones.
Era un rbol complejo de decisiones que incorporaba 7
contingencias (cuyas relevancias poda ser identificada
mediante opciones si o no) y cinco estilos alternativos
de liderazgo:
En fecha ms reciente el trabajo de Vromm y Arthur Jago
Ha dado como resultado la revisin de esta modelo. El
nuevo modelo conserva los mismos cinco estilos
alternativos de liderazgo, pero expande las variables de
contingencia a 12, diez de las cuales son contestadas a
lo largo de una escala de 5 puntos.
 El modelo supone que cualquiera de los 5 estilos
alternativos de liderazgo podra ser posible en una situacin
dada.
ESTILOS DE LIDERAZGO
De las diversas teoras vistas anteriormente han sido aplicadas
en sus inicios a investigaciones en empresas. Pero la educacin
necesita cambios e innovaciones y recurre a estas teoras para ser
estudiadas y aplicadas. Hoy en da el Director que ejerce el
liderazgo en las instituciones adopta estilos ante determinadas
situaciones. Un buen liderazgo se logra acogiendo el estilo
apropiado.4
Estilo autocrtico: Centrado en si mismo, dominante, dirige el
imperio desde el centro. Enva las respuestas desde la cima, no
consulta.
El lder define los roles y les dice a las personas que hacen
como y cuando. Dirige mediante la habilidad para dar a negar
recompensas y castigos. Es recomendable para resolver
situaciones emergentes, o cuando los subalternos evidencien poca
madurez laboral y emocional.
El estilo democrtico o participativo, conoce las respuestas,
hace que las personas se sientan confiadas en su tarea y dignas
de confianza. Si consulta a los dems, el lder tiene un
comportamiento directivo y de apoyo a la vez. Es el estilo ms
recomendable con las labores pedaggicas y administrativas y con
este estilo se evidencia mayor grado de motivacin, tan necesario
para el aprendizaje5 y a pesar que las decisiones se tomen sus
4
Molinar Varela, Miriam. Liderazgo en la labor docente, Ed. Trillas
Mxico, 2001, p. 22.
5
Alvarado Oyarce, Otoniel, Gerencia y Marketing Educativo, Universidad
Alas Peruanas, Lima, 2003, p. 46
subalternos, la autoridad final en asuntos de importancia sigue
en sus manos.
Estilo tolerante.- Diga que las personas resuelvan los
conflictos, rara vez se involucra, participa poco, la funcin
principal del lder es facilitar y comunicar.
Estilo liberal.- Esta a sido definida en dos acepciones: una
de tipo permisivo y otro que enfatiza la debilidad. El rasgo de
permisividad alude a un lder que no dirige, sino que orienta
directamente dando lugar a que cada subalterno investigue,
pruebe y descubra, el camino por si mismo. Esto surge por la
falta de una direccin real.
Este lder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Cuando el equipo y el lder cuentan con grandes niveles de
madurez y autogobierno, este estilo de liderazgo origina un
grupo de trabajo ptimo con grandes niveles de creatividad y
autonoma, y el lder para a hacer como un consultor o asesor.
Estilo demaggico: Se genera expectativa en las personas,
se ofrece, se promete, se genera una ilusin por el proyecto o
plan que se propone pero no se cumple, todo se queda en
palabras o en los papeles, crea expectativas insatisfechas,
creando desconfianza e incredulidad. Generalmente son
personas con facilidad de palabras, carisma y nada ms.
En realidad son varios los estilos que proponen las diversas
escuelas o teoras acerca de liderazgo, slo se analizaron cinco
de las posiciones ms definidas. Siempre se ha cado en el
error de preguntar Qu estilo de liderazgo uso tu director? Y la
respuesta etiqueta a la persona o a quien dirige la institucin
escolar. Los estilos de liderazgo hoy en da se utilizan de
acuerdo a la circunstancia a la necesidad de adaptacin y
flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo.