NA CHINA NO BEM ASSIM

Caso preparado pelo Prof. Leonardo Trevisan, ESPM SP.

2008

Destinado exclusivamente ao estudo e discusso em classe, sendo proibida a sua utilizao ou reproduo em
qualquer outra forma. Direitos reservados ESPM.

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 Observao Importante

Como o material utilizado para a construo do caso pblico e como no inteno do autor
julgar ou avaliar o movimento estratgico ou operacional da empresa, reiteramos que se
trata apenas da elaborao de um texto para reflexo em ambiente acadmico. A entrevista
original do senhor Joo Lemos, com partes utilizadas para a elaborao da situao ima-
ginria citada neste case, foi publicada no jornal Gazeta Mercantil, edio de 12 de novembro de
2007, na pgina A26.

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 ESTRUTURA

Introduo

A seduo da internacionalizao

O grupo Embraco

A imposio do crescimento via internacionalizao

A Embraco na China

Os desafios dos executivos expatriados

As decises no contexto chins

Bibliografia

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INTRODUO
Aquela no seria uma sexta-feira como outra qual-
quer para a famlia Lemos em Pequim. A matriz bra-
sileira definiu um prazo para uma resposta e Joo
Lemos, o gerente-geral da fbrica da Embraco na
China, sabia que no poderia passar daquele dia a
conversa com a mulher e as filhas. O assunto poderia
estragar o final de semana, mas era preciso avisar a
famlia que eles teriam que mudar de um lado para
outro da cidade, mais de 50 quilmetros de distncia.
E as escolas das crianas? Com certeza, esta seria a
primeira pergunta da mulher.
Esta resposta estava longe de ser a mais difcil que
Joo teria de dar naquela primeira sexta-feira do ms
de outubro de 2004. Ele deveria, naquele dia, tam-
bm concluir o relatrio definindo sua posio sobre
a proposta de mudana de fbrica de compressores
da Embraco, da regio sul da capital chinesa no ter-
ceiro anel de Pequim, para o lado norte da cidade, na
zona industrial perto do aeroporto.
Joo sabia que deveria fazer essa mudana sem in-
terromper a produo, seria impossvel parar as m-
quinas, com as entregas previstas e programadas.
Joo tambm sabia que poucos operrios aceitariam
a mudana e os que ficassem na fbrica a ser fecha-
da teriam que continuar a trabalhar at que a fbrica
nova estivesse pronta. O que dizer para eles? E o
pessoal que trabalhava com ele no escritrio, como
contar que a vida deles iria mudar tanto? E pior, seria
mesmo um bom negcio confiar no scio chins, e
aceitar a mudana que multiplicaria tanto e to rpi-
do a produo?
Na frente do espelho, fazendo a barba, Joo riu com
cuidado para no se cortar quando descobriu que s
tinha uma certeza nisso tudo: essa situao a do
sujeito que deve trocar o pneu com o carro andando,
dizem que impossvel, mas ele sussurrou: eu vou
ter de fazer. Lavou o rosto e parecia que a deciso
estava tomada: no relatrio vou concordar com todos
os estudos de viabilidade e escrever que acho tudo
certo, que possvel sim operar os dois cenrios, fe-
char uma fbrica e abrir outra, ao mesmo tempo,
mesmo na China. Lavou o rosto e descobriu uma se-
gunda certeza: essa a deciso e a situao mais
difcil que eu j vivi na China, bem mais do que a
deciso de vir para c.
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Lemos era um dos executivos pioneiros que chegaram
a Pequim em maro 1995, vindo direto da sede em
Joinville, Santa Catariana, para desenvolver a primei-
ra fbrica de compressores brasileiros da Embraco
na sia, e ficou por toda a primeira fase do negcio
at o final de 1999 e voltou para a China em 2003.
Quando recolocou a toalha no cabide sussurrou de
novo: no tenho a menor idia de quando volto a
trabalhar no Brasil. Nesse momento a esposa cha-
mou de novo: o caf est pronto. No caminho da
cozinha, j ouvindo mulher e filhas falando de lies
de casa, a dvida voltou: ser que eu devo mesmo
dizer que concordo em fazer a mudana desse jeito,
to rpido.
Parou no meio da escada e avaliou como seria seu
dia. Alm de voltar a escrever o relatrio para a ma-
triz e fechar a produo da semana, teria que almo-
ar com aquele jornalista que veio do Brasil para co-
nhecer a fbrica e conversar com ele. claro que ele
sabe alguma coisa da possibilidade da nova fbrica,
caso contrrio, no viria. Com essa dvida percebeu
que trabalharia at na hora do almoo: vou passar
tenso o dia todo. Nesse momento, tomou uma de-
ciso firme: vou conversar com elas s na hora do
jantar. Deixa o dia passar e a noite conto da hipte-
se da mudana para uma nova fbrica. E enquanto
respondia o j vou, quando a mulher chamou de
novo para o caf, ele voltou a sussurrar: agora, o
melhor a fazer.
A SEDUO DA INTERNACIONALIZAO
A impresso foi boa quando a secretria apresentou
o jornalista, um sujeito de meia idade, que pareceu
calmo e vivido, trabalhando para um grande jornal de
So Paulo. Joo apenas pensou, melhor do que aque-
les meninos irrequietos e apressados que apareciam
l na fbrica de Joinville.
De fato, a conversa comeou tranqila sobre os moti-
vos das empresas brasileiras no internacionalizarem
a produo. A proposta de expandir o negcio para
fora do Pas sempre atraiu o executivo brasileiro con-
cordaram Joo e o jornalista.
A idia de internacionalizar a produo nasce, na
maioria das vezes, como um desafio, destinado aos
fortes, e que se auto-justifica pelos bons lucros que
acompanhariam a deciso de participar da competi-
o em mercados internacionais. Essa vontade apa-
rece tanto para o empreendedor que domina um ci-
clo tecnolgico de baixa ou mdia intensidade, como
para o responsvel por grandes empresas, que te-
mem ser engolidos por gigantes multinacionais.
O impulso pela internacionalizao mltiplo e pode
despertar interesse tanto no pequeno empresrio,
como no produtor, com amplo domnio da evoluo
tecnolgica de seu produto. Esses eram os tpicos da
conversa que Joo resumia no seu bloco de anota-
es, sem esconder do jornalista que estava fazendo
isso. Ele ficou contente quando percebeu que o jor-
nalista no se incomodou com as anotaes.
A pergunta era natural e Joo conhecia bem a respos-
ta: sim o quadro enfrentado pela Empresa Brasileira
de Compressores, Embraco, desde o incio dos anos
1990, era mais ou menos esse que conversamos.
Joo descreveu com entusiasmo como a empresa se
associou em 1995 com a municipalidade de Pequim,
com a estatal da cidade que fabricava geladeiras, em
uma joint-venture que comeou com 40% de partici-
pao chinesa e que foi formada a partir da viso de
futuro que se tinha para o crescimento chins e que
esse processo de aproximao tem razes quando a
Embraco comeou a exportar compressor hermtico
para a China no final dos anos 80. Lemos lembrou
que essa evoluo s foi possvel porque a Embraco
sempre teve base tecnolgica forte e em toda a sua
histria procurou criar tecnologia local e nos incio
dos anos 1990 vislumbrou a possibilidade de se in-
ternacionalizar devido ao tamanho da produo que
j tinha no Brasil.
Joo insistiu muito que quem comprou a idia de
internacionalizao, quem fez esse processo foi o
presidente da Embraco Ernesto Heinzelmann, com
uma primeira experincia na Itlia, e depois, per-
cebendo o potencial do mercado chins, instalou a
primeira fbrica, a joint-venture com a prefeitura de
Pequim para produzir 800 mil compressores por ano,
e eu vim para c nesse processo, lembrou ele.
Joo, nesse momento, pra um pouco de falar, pensa
uns instantes e repete duas vezes a mesma frase:
os primeiros cinco anos aqui foram de aprendizado,
muito aprendizado. Ele percebeu que o jornalista
tomara nota de quase tudo que falou, mas que pres-
tara muito mais ateno na sua ltima frase.
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O GRUPO EMBRACO
Joo tambm percebeu que o jornalista conhecia
pouco da empresa e falou mais sobre o grupo. A Em-
braco, Empresa Brasileira de Compressores, foi fun-
dada em 10 de maro de 1971 por trs empresas
fabricantes de refrigeradores - Consul, Springer e
Prosdcimo com o objetivo de substituir a impor-
tao de compressores e em 1987 lanou o primeiro
compressor produzido com tecnologia prpria.
Na dcada de 1990 a empresa iniciou o processo de
globalizao. Em 1994 assumiu o controle da fbri-
ca italiana Aspera. Em 1995 foi instituda a Embraco
Snowflake Compressor Company Ltda., joint-venture
na Repblica Popular da China. Em 1999 foi inau-
gurada a Embraco Eslovquia. A maior fbrica de
compressores da EMBRACO se localiza em Joinville
(SC), regio Sul do pas, onde tambm est a Admi-
nistrao e o Centro de Pesquisa e Desenvolvimen-
to da empresa. Na cidade tambm esto a Fundio
Embraco, que produz componentes utilizados tanto
pela planta do Brasil quanto de outros pases, e a
EECON - Embraco Electronic Controls, que desenvol-
ve, fabrica e comercializa sistemas eletrnicos para
eletrodomsticos. Em Itaipolis (SC), a EMBRACO
tem outra fbrica, dedicada produo de compo-
nentes eltricos e trocadores de calor utilizados em
unidades condensadoras e seladas. Em 1995 a em-
presa inaugurou sua primeira unidade de produo
em Pequim em parceria com uma estatal chinesa.
Porm, chegou o ponto em que Joo precisava conter
o entusiasmo e falar com cautela sobre o momento
em que estava a empresa na China e a deciso a ser
enfrentada. O jornalista tambm percebeu que o in-
terlocutor conteve o entusiasmo e perguntou: mas
quais so os planos dessa expanso para o prximo
ano, 2005? Joo achou que era a dica certa para falar
do futuro que ele considerava certo. Joo se lembrou
da proposta dos chineses de construir a fbrica nova
da Embraco em tempo recorde de 12 meses, ao lon-
go do trimestre final de 2004, inaugurando a empre-
sa no final do ano seguinte e explicou ao jornalista:
Se tudo avanar como programado, em 2006, a Em-
braco desativar a primeira unidade e iniciar a pro-
duo s na segunda fbrica na China, a Embraco
Snowflake, joint-venture sino-brasileira, localizada
em uma zona industrial no norte de Pequim. Essa
segunda unidade praticamente dobrar a capacidade
da companhia no pas asitico e poder atingir um
total de 4,5 milhes de compressores por ano previs-
tos para o final de 2007.
Nos custos previstos naquele momento, em 2004, a
fbrica nova prevista custaria US$ 65 milhes em in-
vestimentos feitos em joint-venture. A nova unidade
ocuparia rea de 32 mil metros quadrados e estaria
beneficiada pela localizao e incentivos oferecidos
pelo governo s empresas que deixassem o centro de
Pequim em virtude da reurbanizao da cidade, que
ser sede dos Jogos Olmpicos de 2008.
A IMPOSIO DO CRESCIMENTO VIA
INTERNACIONALIZAO
O jornalista ficara impressionado com as perspectivas
e Joo deu um tempo na conversa perguntando se ele
j queria ir almoar e recebeu um tudo bem como
resposta. Mas, o jornalista emendou uma pergunta
interessante: a Embraco, quando veio para a China
estava preparada para isso ou foi obrigada a vir?
Joo nunca tinha pensado no assunto nesses termos
e comeou a responder dizendo que ao longo dos
anos a Embraco avanou no mercado brasileiro, con-
solidou posio e comeou a perceber que precisava
crescer; quando observava o crescimento de outros
pases to continentais quanto o Brasil, identifican-
do a possibilidade de aumentar suas vendas nesse
novo mercado potencial. Essa percepo, na opinio
dele, ocorreu ainda na primeira segunda metade dos
anos 1990, e forou a expanso dos negcios da
companhia para o promissor mercado chins.
O jornalista se ajeitou melhor na cadeira e Joo no-
tou que ele queria ouvir mais sobre isso. O quadro
de atuao da Embraco na China apresentava uma
evoluo histrica bastante consistente, porm algo
moderado, insistiu Lemos. A presena do fabricante
brasileiro de compressores no mercado chins come-
ou na segunda metade dos anos 1980, quando a
empresa, aps bem sucedidas operaes de expor-
tao em 1986 e 1987, identificou bom potencial de
demanda naquele mercado.
O jornalista interrompeu Joo para perguntar: foi
isso? A exportao que empurrou vocs para c? E
Joo achou que deveria deixar as coisas mais claras:
no s, disse ele, e procurando dar mais nfase na
voz, reafirmou: a histria da Embraco, toda carac-
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terizada por forte acumulao de base tecnolgica
local sustentou a possibilidade de internacionalizar a
produo, devido ao tamanho da operao que j se
tinha no Brasil, dizendo, j rindo, que o jornalista
deveria colocar aspas nessa frase.
A conversa mudou de rumo e Joo percebeu que o
jornalista estava mais a vontade para perguntar. Com
o gelo inicial quebrado o reprter insistiu que proces-
sos de internacionalizao obedecem a etapas. Joo
percebeu que ele queria entender melhor o assunto e
explicou que a internacionalizao da Embraco cum-
priu os parmetros propostos no conceito paradig-
ma ecltico da produo, elaborado por Dunning em
livro de 1988, construdo a partir da teoria dos custos
de transao que analisa custos relativos e benefcios
dos mecanismos da internalizao em outros merca-
dos, reunindo as vantagens especficas das imper-
feies do mercado que permitiriam administrar um
conjunto de ativos em diferentes pases.
Tomando todo cuidado para no parecer professor e
com isso irritar o reprter Joo parou de falar. Quem
insistiu foi o jornalista perguntando quais so os fa-
tores que constroem esse paradigma ecltico. Joo
se convenceu que o sujeito queria mesmo entender
do qu se tratava e voltou a explicar: o processo de
expanso no mercado externo da Embraco atendeu
os trs fatores do paradigma ecltico; o primeiro foi
a vantagem especfica da propriedade de firmas no
exterior. O segundo foi a propenso natural a inter-
nalizar novos mercados e o terceiro foi a atratividade
da localizao da produo no exterior. Lemos insis-
tiu que era possvel encontrar cada um deles nas de-
cises de internacionalizar da empresa.
O jornalista cobrou que essa forma de internacionaliza-
o podia estar desligada da globalizao porque no
vinculava empresas uma s outras. Joo percebeu que
ele tinha entendido exatamente o conceito de paradig-
ma ecltico e fez questo de inform-lo que em outro
texto de Dunning, de 1997, esse autor revisou o con-
ceito de paradigma ecltico para incorporar aspectos
associados globalizao. O primeiro seria a incluso
de vantagens da propriedade em alianas estratgicas
para conquista de novos mercados. Depois atribuiu no-
vas vantagens localizao destacando a integrao
espacial das atividades em rpidas mudanas. E, por
ltimo, destacou que empresas internalizam produo
para reduzir custos globais e atingir determinadas me-
tas de competitividade.
Joo foi claro, dois anos antes deste texto ser pu-
blicado, de fato, a Embraco, calada em cada um
dos motivos apontados por Dunning, tinha decidido
iniciar a produo de compressores em uma joint-
venture no promissor mercado chins.
A EMBRACO NA CHINA
Mas , porque a China? perguntou o jornalista, co-
brando: porque no outros mercados?. Joo gostava
dessa pergunta por que j a respondera muitas vezes.
O impulso internacionalizao da empresa, a partir
de decises internas coincidia com a consolidao do
processo de internacionalizao de empresas brasilei-
ras nesse perodo. Professores brasileiros, um deles o
professor Fleury da USP, lembrou Joo ao jornalista, j
tinham mencionado especificamente o caso da Embra-
co como um exemplo em que as competncias tecno-
lgicas (capacidade de projetar e executar novos tipos
de produto) e a competncia na gerncia de operaes
(capacidade de manufaturar no exterior a padres de
qualidade e de custos internacionais) permitiram
empresa acesso ao mercado chins. Porm, o proble-
ma maior, alertou Joo, tinha sido a primeira fase des-
se acesso, ainda marcada por grave desconhecimento
das reais condies de operao.
A provocao foi aceita pelo jornalista que foi direto
ao ponto: Porque era complicado no comeo, quan-
do voc chegou China? Joo preferiu comear por
essa informao dizendo que ele era um tpico exe-
cutivo da Embraco expatriado para a China desde os
primeiros momentos da presena da empresa nes-
se mercado. Naquele momento, se vislumbrava um
mercado da ordem de 7 milhes de compressores
por ano, sem um real conhecimento desse mercado
que era muito fracionado. E isso levou a empresa a
passar por alguns momentos difceis, primeiro para
entender melhor essa cultura local, resumiu Joo sa-
bendo que iniciava um ramo novo na conversa.
Lemos foi direto ao que considerava o ponto central
dos problemas: ns prestamos muita ateno nos es-
tudos de viabilidade, que mostravam a demanda mui-
to maior que a capacidade de produo que se regis-
trava na China naquele momento. Joo notou que o
jornalista estava surpreso com a sinceridade da infor-
mao, mas continuou: a primeira planta industrial
da Embraco na China, de 1995, tinha capacidade para
800 mil compressores ano e cinco anos depois, essa
capacidade de produo tinha apenas dobrado.
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Dando um tempo para o jornalista anotar com calma,
Lemos continuou: esse perodo foi de grande apren-
dizagem de que a China demanda muito por tecno-
logia mas demanda muito tambm por qualidade. O
chins muito competitivo e muito exigente disse
ele olhando bem para qual seria reao do jornalista,
que notou e ficou impassvel.
Joo tinha experincia, inclusive com outros executi-
vos, de contar coisas sobre a China e sabia que esse
comportamento do jornalista, de parecer impassvel,
iria mudar quando ele falasse da hiptese dos novos
investimentos: Nesse ano, 2004, surgiu a possibi-
lidade de um novo investimento com os chineses,
propondo uma nova fase para a joint-venture da Em-
braco, mais audaz e mais alinhada com o que se vi-
nha praticando no mundo, em termos de inovao de
produo. Olhou bem o jornalista e disparou: nessa
hora o aprendizado que fizemos da cultura chinesa
contou muito na deciso.
O reprter parou de anotar e preferiu ouvir mais que
escrever. Lemos foi adiante dizendo que a mudana
no perfil do consumo chins tambm deveria pesar
muito na deciso de aceitar a construo de uma
nova fbrica. Lemos pensou que deveria ser bem
claro e disse: acabou o tempo do refrigerador sim-
ples, aquele modelo que refrigerava e fazia gelo, este
deixou de ser suficiente para os chineses no comeo
desta dcada. Agora, ponderou o gerente olhando a
reao do jornalista, esse produto tem de ser bonito,
tem de ser maior e bem adaptado aos novos padres
de consumo de energia. E esse captulo, de economia
de energia uma presso parte do governo chins,
disse o gerente. O jornalista quis saber mais sobre
isso e Joo lembrou que o governo chins impe ago-
ra muitos requisitos de proteo ao meio ambiente
com legislaes rigorosas, em especial quanto aos
padres de consumo de eletrodomsticos.
Lemos aproveitou o momento para dizer ao jornalista
que esse perfil, de economia de consumo, foi muito
considerado na joint-venture com o fabricante brasilei-
ro de compressores de reconhecido internacionalmen-
te e de baixo consumo. Alinhar-se a esse conjunto de
exigncia explica a oferta para a construo de uma
nova fbrica do scio chins reafirmou Lemos. O jor-
nalista repetiu a frase final de Lemos para certificar-se
que a tinha entendido bem.
OS DESAFIOS DOS EXECUTIVOS EXPATRIADOS
Era preciso dar um tempo para o jornalista digerir as
informaes recebidas e Joo insistiu no convite do
almoo. A conversa continuou no caminho do restau-
rante da empresa. Andando, o reprter comeou a
falar mais e perguntou se a Embraco confiou a inter-
nacionalizao de sua produo a executivos espec-
ficos que foram expatriados e desde ento vivem na
China. Sem esperar a resposta, o jornalista reconhe-
ceu que a carreira do executivo, nessas condies,
est exposta a um duplo risco: aceitar os termos ins-
titucionais de uma mudana de ambiente operacio-
nal e tambm conciliar essa mudana com um novo
ambiente cultural que ele sabe muito refratrio a
aceitar alteraes. At que ponto o executivo expa-
triado pode comprar riscos nesse quadro? Quais os
limites desse risco para sua carreira?
Joo preferiu circunscrever de forma bem clara qual
o tamanho desse risco para o jornalista com uma
pergunta: voc sabe qual a taxa de insucesso de
joint-ventures na China? Ele mesmo respondeu di-
zendo que na dcada de 1990, apenas 15% dessas
alianas deram certo, ou tiveram sucesso nas suas
palavras. Motivo? no entenderam o conceito de ne-
gcio e o bom uso do capital, muitas vezes queima-
ram todos os recursos logo no incio, sem esquecer
as barreiras culturais, a necessidade de uma comu-
nicao mais alinhada, sem perceber que os modelos
mentais das duas culturas eram muitas vezes total-
mente diferentes.
O executivo Joo percebeu que o reprter no o en-
tendera bem e, portanto, buscou um exemplo bem
prtico para explicar o que dizia, lembrou da dificul-
dade que tinham para lidar com qualidade na produ-
o, e perguntou ao jornalista: como voc imagina
que falar em qualidade em uma empresa que no
tinha, e que no acumulava nenhuma cultura de qua-
lidade?. O jornalista falou em convencimento e trei-
namento e Joo apenas balanou a cabea , dizendo
pode esquecer. Sem dar tempo para o reprter ar-
gumentar, Lemos afirmou: a nica forma possvel
comear a botar disciplina.
Nesse momento, Joo parou, buscando a palavra
certa, mas no resistiu: trabalhadores chineses no
so disciplinados como os japoneses, por exemplo,
um aspecto cultural que pesa. O jornalista olhava
para Joo mais do que surpreso. Em tom bem baixo,
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Lemos ponderou para o jornalista : quando a gente
fala em 5 S, voc sabe, a teoria de Senge, tenta-
mos treinar os chineses em 5S e no avanvamos,
era por um engano nosso, porque ns nem sabamos
como os chineses viviam. E emendou: aos poucos
eu fui visitando a casa dos funcionrios que trabalha-
vam comigo porque eu era o responsvel por quali-
dade e engenharia e me preocupava porque ns no
conseguamos fazer o 5S como deveramos, como
era feito em Joinville. Apenas no dava certo.
Os dois pararam de andar. O jornalista tirou o bloco
de anotaes do bolso e de p voltou a escrever. Joo
no se importou e continuou: na verdade, demorou
para que eu percebesse coisas simples, conceito de
limpeza por exemplo, no 5S inteiro, tudo tem que ser
limpo, branco, no tem sujeira acumulada na parede.
Voc entende a dificuldade dessa absoro quando
voc vai na casa do trabalhador chins, bom traba-
lhador, e v que eles vivem em um ninho, em que
no h o conceito de limpar como no Ocidente. At
por uma herana cultural recente, na Revoluo Cul-
tural dos anos 1960 a 1976, era proibido jogar qual-
quer coisa fora, at a sujeira. Isso gerou um modelo
mental nessa gerao, que hoje tem 40, 50. E no
fazendo parte da cultura, isso passava para dentro
da empresa.
O jornalista desistiu de anotar e ligou o gravador.
Joo nem respondeu se ele concordava em gravar e
continuou: veja, apesar de todas as resistncias, a
primeira coisa que ns fizemos quando assumimos a
fbrica em 1995 foi construir um banheiro decente
para os trabalhadores, com portas e ambientes indi-
viduais, porque a qualidade da produo comeava
nesses detalhes, que eram culturais e ns no saba-
mos ou no reconhecamos.
O jornalista o interrompeu perguntando: voc quer
dizer que impossvel transferir a cultura de uma
empresa de origem alem, como a Embraco, para
uma realidade como a chinesa? Joo olhou bem para
ele e afirmou no foi isso que eu disse, o que eu re-
pito que prato feito no d certo aqui, pode desistir
antes de comear. Trazer uma empresa pronta para
c no adianta nada. Morei aqui de 1995 a 1998 e de
2003 at hoje e tudo que vi que para ter sucesso
na China, sem maiores riscos voc precisa valorizar
o aspecto cultural, respeitar a cultura chinesa. Essa
gente tem uma histria de milhares de anos e tem
orgulho disso, no se engane, eles so muito nacio-
nalistas. Joo baixa a voz e sem esconder o tom de
conselho afirma: de qualquer forma, quem pensar
em mudar a China, apenas no vai conseguir. Quem
vem trabalhar aqui se adapta ou nada faz.
O jornalista no retrucou e Joo fez questo de en-
fatizar que aprendeu isso na prtica, no processo de
assimilao da primeira fbrica em 1995, e contou: o
processo de treinamento que a gente utilizou muito
no incio foi se aperfeioando e se transformou em
processo educacional. Fazer treinamento com traba-
lhadores chineses eu diria que no a melhor receita,
imagine trazer modelo de gesto que a gente acha
que o melhor para a China. No bem assim no.
O jornalista sentiu-se a vontade para uma pergunta
provocativa: alm dessa cultura social, como foi tra-
zer uma cultura de competio empresarial para uma
cultura de produo que era completamente estatal?
Isso no gera um risco para a carreira do executivo?
Joo esperava essa questo e apenas reconheceu
que esse era um desafio a parte e bem complicado.
Inicialmente, o processo de gerar lucro em uma Chi-
na socialista visava essencialmente comunidade lo-
cal e no era bem recebido quando se falava na parte
do acionista. Observando a reao do jornalista ele
insistiu: Isso mudou. Hoje, mesmo o acionista esta-
tal, que alis continua sendo, passou a olhar para o
aspecto lucro. A empresa tem que gerar valor para o
acionista e isso de algum modo facilita o trabalho e
diminui o risco do gestor nesse processo. O jornalis-
ta ouviu em silncio sem replicar, mesmo porque eles
tinham acabado de chegar ao restaurante.
AS DECISES NO CONTEXTO CHINS
As regras conhecidas pelos executivos brasileiros
para processos de mudanas institucionais valem
em um contexto como o chins? Como enfrentar um
desconhecimento cultural ainda maior, exatamente
no difcil momento de enfrentar a tpica resistncia
mudana que sempre assola funcionrios, tanto da
linha de produo como os de gerncia na convivn-
cia obrigatria com as novas situaes? Joo preferiu
brincar: Faz quanto tempo que voc chegou na Chi-
na? J se acostumou com a comida? Ao saber que
o reprter estava no pas a menos de trs dias, ape-
nas comentou: Voc vai gostar muito daqui, pre-
ciso tempo. Agora, rode a oferta de pratos na mesa
e escolha pela impresso. Eu vou explicar cada um
deles para voc. O jornalista apenas sorriu agrade-
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cido. Era tudo que Joo Lemos queria: vamos falar
de comida chinesa na hora do almoo. Eu quero res-
ponder essas suas perguntas de um jeito um pouco
diferente. De novo Joo notou que o reprter gostou
da proposta.
Depois do almoo, fora do restaurante, Joo procurou
retomar com rapidez a iniciativa da entrevista. Pesan-
do as palavras que diria, Lemos falou sobre tomada
de deciso, sobre liderar processos de mudana, sem
mencionar nenhuma teoria, como aconteceu quando
falou no 5S ou de internacionalizao. Primeiro, ele
props ao jornalista que respondesse quelas suas
perguntas no sentado no escritrio, mas andando
na fbrica.
O jornalista perguntou se poderia tirar fotos e ele res-
pondeu com outra pergunta: por que no? Depois
de cumprimentar operrios com acenos de cabea e
pedir que chefes de rea explicassem alguns detalhes
tcnicos da produo que ele mesmo traduzia, Joo
retomou o assunto do processo de deciso sem que
fosse cobrado pelo jornalista. Comeou dizendo que
no incio da joint-venture tinha muita dificuldade em
transferir uma ordem simplesmente porque no tinha
percebido o quanto a cultura chinesa era hierrquica:
Aqui o chefe no pode delegar certas decises para
o subordinado e, portanto, a idia de autonomia
muito restrita . Joo ponderou, lembrando das con-
versas que tinha com os chefes de rea, que a lide-
rana chinesa amadureceu, e que cada responsvel
por um setor estava agora muito mais autnomo, em
especial nesta fbrica nova, o que tornava mais fcil
disseminar alguma estratgia, entender uma diretriz
e tomar aes desdobradas dentro de um plano de
ao previamente pensado. E insistiu: o que voc
viu no foi nada fcil.
Parado na frente de uma mquina, ao lado de oper-
rios chineses que continuam trabalhando indiferentes
presena deles, Joo repetia para o jornalista que
o processo de mudana cultural na organizao era
lento e no seria atravs de treinamento que se con-
seguiria mudar o modelo mental chins. Ele contou
que viu empresas chegarem com o que chamou de
novo de prato pronto e quebraram a cara.
Joo descreveu dois exemplos de empresas ameri-
canas que vieram para c, gastaram um fortuna no
hotel para passar todo aquele prato feito sobre pro-
cedimentos americanos durante seis meses e deu em
nada. Joo fez questo de explicar para o jornalista
o que, em sua opinio, deu errado nessa estratgia:
Naturalmente o chins j v esse processo como im-
posio, falta de respeito, mas no diz diretamente,
eles vo e cozinhando isso, se voc fez errado o pro-
cesso, sem dividir com eles, sem persuadi-los, sem
fazer com que eles acreditem naquilo. Eles vo dei-
xar a coisa acontecer e, quando voc v, voc perdeu
o jogo e no tem mais volta.
Esse lento cozinhar define todo o processo de deciso
na China reafirma Joo. O jornalista no faz nenhu-
ma pergunta, s anota. Joo vai adiante e conta que
toda liderana da Embraco que veio foi para a China
foi escolhida, se preocupou com isso, e sabia que
qualquer mudana no aconteceria por treinamento,
que era um processo educacional, lento, e a consis-
tncia desse processo seria o fator chave para que a
coisa toda ocorresse na joint-venture da Embraco de
forma sustentvel.
Aqui, continuava Joo, aos poucos, voc entende que
no treina para delegar, vai ensinando, com pacin-
cia total, porque um processo de mudana mental.
S quando o que voc pede para fazer passou a ser
modelo para o chins ele pratica, porque comeou a
creditar no que voc disse. Enquanto ele no tiver res-
peito por voc, ele apenas ouve tua pregao e no
vai mexer uma palha para mudar nada no jeito dele
de fazer as coisas. E isso sem te desobedecer, ser
tudo adeso externa ao que voc fala. Voc pergunta,
fez o que te pedi?, e o chins te diz que sim, voc vai
l, olha, e no est feito. Para despertar a vontade de
fazer preciso quebrar vrios modelos mentais .
Nesse ponto, o jornalista o interrompeu: isso ser
diferente na nova fbrica? Joo sorriu e disse fazer
uma mudana organizacional aqui na China se gasta
o triplo do tempo que se gasta no Brasil. A fbrica
nova, com novos trabalhadores, criar um sonho de
futuro, planta industrial nova, casa nova, alta tecnolo-
gia, tudo vai ajudar, mas s funcionar porque apren-
demos muito com a fbrica velha. Mas, perguntou o
jornalista: ento a deciso de construir uma fbrica
nova j est tomada? Joo Lemos apenas sorriu, e
repetiu mais uma vez: No foi isso que eu disse.
A entrevista estava perto do fim. O jornalista quis
saber alguns detalhes da produo da nova fbrica,
se ela fosse aceita e construda. Joo no se fez de
rogado explicando ao jornalista os detalhes: os chi-
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neses so muito precisos e tem uma grande diferen-
a conosco: eles planejam lentamente e constroem
muito rapidamente. Ns fazemos o contrrio. Desse
modo, j nos avisaram que se a fbrica for aceita
o lanamento da pedra fundamental ser em maro
de 2005, e em onze meses a fbrica estar pronta,
prdio, instalaes eltricas, mquinas e escritrio,
tudo. O terreno j est escolhido, prximo ao aero-
porto de Pequim e a diviso do capital social j est
definida por eles: 69,6% da Embraco e 30,4% do
scio chins. At o final de 2007, continuou Joo, a
capacidade instalada dessa novo fbrica ser de 4,4
milhes de compressores por ano, o que quer dizer
que multiplica-se a capacidade de produo da Em-
braco na China por seis vezes, desde que chegamos
aqui, em 1995. O maior desafio ser transferir a f-
brica velha para a nova sem parar a produo.
Agora a interrupo foi do jornalista: Todos os em-
pregados da velha vo para a nova fbrica?. Joo
respondeu eu no acredito nisso, os operrios pre-
ferem ficar mais perto de suas casas e menos de
20% aceitaro mudar. diferente com o pessoal de
escritrio, mais de 80% deve aceitar a mudana.
Esse ponto o que mais me preocupa. O jornalis-
ta no resistiu: Ento, vocs no mudam?. Joo
ponderou: No isso, que precisaremos manter
a produo de 1,6 milhes de compressores ao ano
porque temos contratos a cumprir. Os empregados
da fbrica velha tero de cooperar, mesmo sabendo
que a fbrica vai fechar em pouco tempo. Essa ser
a maior dificuldade?, perguntou o jornalista. Joo
apenas respondeu: sempre foi, a grande dificuldade
da China para o estrangeiro a comunicao, voc
enfrenta o modelo mental chins quando precisa se
comunicar, no a lngua, mas a traduo das pala-
vras. Voc pode at falar chins, mas eles precisam
confiar para que acreditem que voc est dizendo a
eles onde realmente quer chegar com teu discurso,
com tuas palavras.
Nesse momento quem sorriu foi o jornalista enten-
dendo bem a dificuldade do que ouvia. Despedindo-
se de Joo e agradecendo a entrevista, disse: voc
ter, se construir a nova fbrica, de trocar o pneu
com o caro andando, Joo riu e apenas disse: al-
gum j me disse isso hoje.
Joo voltou para o escritrio e comeou a fazer o
relatrio de produo da semana. Na segunda-feira
escreveria sua posio quanto mudana. Uma hora
antes de ir para casa Joo pensou que a entrevista
que concedera ao jornalista o ajudaria na difcil de-
ciso a tomar. Lembrando dessa longa conversa ras-
cunhou uma srie de questes para ajudar sua outra
conversa, a da hora do jantar com a mulher e filhas.
As questes eram estas:
1. Ser que a forma como eu decidia as coisas no
Brasil me ajuda ou me atrapalha nessa deciso de
aceitar a mudana para a nova fbrica?
2. Olhando a cultura chinesa como vou conseguir
construir uma cultura organizacional com os princ-
pios que eu acredito e pratico na Embraco?
3. Quais so os fatores que impedem ou ajudam
a minha aprendizagem e a da empresa sobre esse
novo ambiente internacional que encontrarei na nova
fbrica?
4. Vou precisar de gente nova do Brasil. Vo me per-
guntar quais habilidades eu quero do executivo para
vir trabalhar aqui comigo. O que eu peo?
5. Ser que na nova fbrica eu devo tentar controlar
as pessoas ou o sistema de produo?
6. Ser que na fbrica nova, cuidando s da evoluo
tecnolgica e da operao, gesto do sistema, eu no
corro o risco de perder o controle do empreendimen-
to nessa cultura to diferente?
Joo levou para casa as perguntas, mas nem sequer
pensou em apresent-las para a esposa. Estava con-
vencido que com a famlia sua deciso teria outros
parmetros.
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