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VII SEMEAD ESTUDO DE CASO

MARKETING

MARKETING DE RELACIONAMENTO: REFLEXES A PARTIR DA


EXPERINCIA DE GESTO NO CONTEXTO DE MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS

Mario Nei Pacanhan Doutorando FEA/USP - Docente da FACCAR e Faculdades


Metropolitana Londrina Pr marionei@usp.br
Cludio Luiz Chiusoli Doutorando FEA/USP Docente da FIAP SP e Faculdades
Metropolitana Londrina Pr chiusoli@usp.br
Luciane Maria Stahl - Mestranda em Administrao do PPA - UEM / UEL
lucianestahl@sercomtel.com.br
Henrique Akira Hartori Graduado em Administrao pela UEL
Henrique_akira@yahoo.com.br

RESUMO:
A busca de diferenciais competitivos tem levado grandes corporaes a estreitarem seus
relacionamentos com os clientes, de modo a personalizar cada atendimento, atitude essa
comum nas pequenas empresas varejistas, que conhecem cada particularidade de seus
clientes. Apesar deste relacionamento prximo entre empresa-cliente, os pequenos
comerciantes no possuem a conscincia de que esto desenvolvendo marketing de
relacionamento. Essa atitude intuitiva no permite que elas desenvolvam qualquer
planejamento, no sendo capazes de perceber claramente as vantagens dos processos de
relacionamento e fidelizao. Atravs do estudo de caso de uma empresa do segmento
alimentcio de uma cidade de mdio porte, buscou-se estabelecer alguns princpios para a
utilizao das teorias de Nickels e Wood (2001), Kotler (1998) e McKenna (1993), de modo a
adapt-las ao contexto vivido pelas pequenas organizaes, levando-as assim, a refletirem
sobre suas polticas de gerenciamento de clientes.
Marketing de relacionamento: reflexes partir da experincia de gesto no contexto de
micro e pequenas empresas

INTRODUO
As pequenas empresas de todos os setores econmicos tm buscado
encontrar alternativas estratgicas para enfrentar a concorrncia dos grandes grupos varejistas
nacionais e internacionais que esto em amplo processo de expanso. Polticas de reduo de
custos, ampliao do mix de produtos e servios (MENEZES; ANGELO, 1999),
desenvolvimento de marcas prprias (OSTWALD, 2001) e alianas estratgicas
(PACANHAN, 2002) so algumas das alternativas que esto sendo adotadas pelos pequenos
empresrios para enfrentar um cenrio cada vez mais competitivo.A necessidade crescente de
buscar e, acima de tudo, manter clientes tem despertado grande interesse da comunidade
cientfica surgindo como um outro caminho para se adquirir vantagem competitiva, ou seja,
atravs do marketing de relacionamento. Estudos recentes como os de Peppers e Rogers
(1994), Nickels e Wood, (2000), McKenna (1998) focalizam essencialmente a realidade
norte-americana, suas particularidades e especialmente o contexto das grandes organizaes.
O marketing transacional (NICKELS; WOOD, 2000), que aborda cada venda como uma nova
operao para um novo cliente, mesmo que um s cliente efetue compras repetidamente, era
at a dcada de 1990 a viso mais comum para as grandes redes varejistas. Hoje essas
empresas j conseguem manter certo tipo de controle sobre a relao de venda/cliente, atravs
de centrais informatizadas, cartes de crdito, sistema bancrio ou atravs dos softwares de
CRM. Este ltimo prov alm de dados numricos de compras por cliente, informaes como
produtos mais consumidos, relao de venda entre produtos e sistema de pagamento. A
contribuio tecnolgica foi fundamental para o desenvolvimento de programas de
relacionamento para as grandes empresas. No entanto, pouco se fala das empresas que
realmente exploram o marketing de relacionamento e seus benefcios no seu dia-a-dia, muitas
vezes sem saber que o fazem e que o faz a muito mais tempo: o pequeno varejista. O pequeno
varejista nacional desempenha papel essencial na cadeia de distribuio das grandes
organizaes, uma vez que se responsabiliza por interiorizar os produtos aos mais particulares
dos mercados. Embora haja conscincia dessa importncia, os estudos dedicados realidade
da pequena empresa e as especificidades de sua sustentao ainda so insuficientes. Por serem
de pequeno porte, tm suas atividades restritas s pequenas zonas de influencia onde esto
localizadas, o que possibilita ao empresrio conhecer as necessidades de seus clientes e,
principalmente, desenvolver um relacionamento direto com seu pblico-alvo, criando uma
relao que vai muito alm da simples troca de produtos.

METODOLOGIA
O presente estudo, utilizando-se a taxionomia de Vergara (2000, p. 47) se caracteriza como
um estudo exploratrio, haja vista que os estudos que enfocam o marketing de relacionamento
normalmente so aplicados em grandes empresas. Inicialmente buscou-se, atravs da pesquisa
bibliogrfica, identificar as principais teorias que discorrem sobre o marketing de
relacionamento utilizando-se para isso dos estudos de Nickels e Wood (2001), Peppers e
Rogers (1994), McKenna (1993), Vavra (1992) e Kotler (1998) e alguns conceitos sobre
competitividade e vantagem competitiva de Porter (1986 e 1989). Diante da necessidade de se
averiguar a sua utilizao dentro do contexto das pequenas e mdias empresas lanou-se mo
do estudo de caso, de modo a obter maiores detalhes a cerca de sua aplicao. O estudo de
caso surge como um instrumento vlido na medida em que propicia ao pesquisador verificar
in loco o seu problema de pesquisa, partindo de um fenmeno contemporneo inserido em um
contexto da vida real, de modo que no pode ser isolado deste. O estudo de caso tem sua
validade dentro de certos padres especficos como responder questes do tipo como e por
qu, e quando o pesquisador possui pouco ou nenhum controle sobre os eventos estudados
(YIN, 2001). Deve-se ressaltar que o estudo de caso, como experimento, no representa uma
amostragem, e o objetivo do pesquisador expandir e generalizar teorias e no enumerar
freqncias (generalizao estatstica), ou ainda, o objetivo nico do caso fazer uma anlise
generalizante e no particularizante (YIN, 2001). Ainda assim, busca-se atravs das
anlises do caso, fornecer parmetros para que estudos posteriores sobre o tema verifiquem
que tais eventos ocorrem em outras realidades, permitindo assim a aplicao de seus
resultados em outros casos. Atravs do estudo de caso busca-se entender profundamente o
porqu de certas aes e resultados, para isso o pesquisador deve lanar mo de diversas
estratgias de coleta de dados a fim de evitar possvel vis ou no compreenso de todas as
partes do problema. Neste estudo foram realizadas trs modalidades de coleta de dados, alm
da pesquisa bibliogrfica, sendo eles a observao no-participante, a entrevista semi-
estruturada e o questionrio fechado. No que concerne a escolha da amostra ela foi no-
probabilstica por acessibilidade na escolha do caso, por jris na determinao dos sujeitos da
entrevista e intencional para a aplicao do questionrio (MARCONI; LAKATOS, 1996).
Deve-se ressaltar que a escolha intencional dos clientes a serem questionrios se deu atravs
da indicao dos 25 principais clientes da loja, segundo informaes obtidas junto prpria
empresa e que dizem respeito aos clientes com maior freqncia e volume de compras na loja.
Na anlise buscou-se estabelecer correlaes entre os dados coletados e entre esses dados e as
discusses tericas acerca do tema, utilizando para isso os pressupostos de Kotler (1998),
Nickels e Wood (2001).

REVISO DA LITERATURA

Marketing
Em 1948 a American Marketing Association (AMA), definiu o marketing
como a realizao de atividades de negcios dirigidos ao fluxo de bens e servios do
produtor ao consumidor ou usurio (NICKELS; WOOD, 2001, p.4). J no ano de 1985 a
AMA definiu o Marketing como o processo de planejar e executar a concepo, definio de
preo, promoo e distribuio de idias, bens e servios para criar trocas que satisfaam os
objetivos individuais e organizacionais (NICKELS; WOOD, 2001, p.4). Muitos outros
autores procuraram entender melhor a definio de Marketing aprimorando e discutindo seus
conceitos. Nickels e Wood (2001, p.4), definem Marketing como sendo o processo de
estabelecer e manter relaes de troca mutuamente benficas com clientes e outros grupos de
interesses, para Kotler (1998, p.27) um processo social e gerencial pelo qual indivduos e
grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de
valor com outros. H que se ressaltar que muito antes de ocorrer estes avanos nos conceitos
de marketing to difundidos atualmente, as empresas j possuam uma leve tendncia para
este aspecto. No passado, a preocupao maior estava voltada para a produo propriamente
dita e o marketing, mesmo sem ter esta denominao j era praticado, porm sem muita
relevncia. A preocupao estava na qualidade e quantidade daquilo que estava sendo
produzido e no havendo interesse na opinio dos consumidores. Este pensamento, hoje
considerado retrgrado, pode ser mais bem visualizado na poca em que a Ford viveu
momentos de glria produzindo apenas carros na cor preta, deixando para ltimo plano os
desejos dos seus clientes. Taylor tambm apresenta suas prticas administrativas na passagem
do sculo XIX dando nfase apenas na eficincia dos processos, visando maximizao dos
mtodos industriais. A etapa seguinte na evoluo do Marketing se encontra no perodo das
crises decorrentes da II Guerra Mundial, na qual houve uma exploso na produo e uma
necessidade latente de vender seus produtos, neste perodo o enfoque era vender, no se
preocupando, mais uma vez, com o que o cliente desejava comprar. A terceira fase foi
marcada pela valorizao das vendas aliada a uma anlise mais detalhada do mercado na qual
o professor Theodore Levitt (1960) em sua obra Miopia em Marketing mostra que o futuro
do Marketing estava diretamente relacionado com as necessidades dos consumidores e estes
sim deveriam ser valorizados. Nesta etapa podemos destacar duas frentes, a do marketing
transacional e a do marketing de relacionamento. O marketing transacional marketing como
uma relao de diversas transaes independentes, desconsiderando a duplicidade de
transaes num mesmo consumidor durante sua vida. Nickels e Wood, (2001, p.5), diz que
os vendedores colocam o foco em trocas individuais e isoladas que satisfazem as
necessidades de um cliente em uma hora e local determinados ressaltando que os vendedores
priorizam atrair novos clientes em detrimento dos clientes atuais. Esse tipo de relao
comum no marketing business to business, mas s recentemente passou a ser aplicado no
business to customer (NICKELS; WOOD, 2001). Essa nova abordagem, na qual o
consumidor passou a ser o centro na tomada de decises, levou as organizaes a mudarem
seu foco de atuao buscando agora valorizar o cliente e mant-lo satisfeito.

No Lugar dos 4 Ps os 8 Processos Universais


O padro atual no mercado indica mudanas constantes e rpidas em todas
as reas de uma empresa, especialmente no marketing, com a adeso de novas tecnologias,
consumidores mais criteriosos, novos mercados e multiplicao da concorrncia. Assim como
os 4 Ps, os oito processos de Nickels e Wood (2001, p.11) uma alternativa para desenvolver
uma ordem de prioridades para que o processo decisrio de marketing seja mais eficaz e atinja
plenamente seus objetivos.
2
Pesquisa e
anlise de
1 marketing 3
Busca e Segmento,
anlise seleo de
ambiental mercado-alvo

8 4 produto
Construo de Desenvolvimen
relacionamento to de produto e
diferenciao

7 promoo 5 preo
Comunicao Determinao
integrada de valor e
6 praa
de marketing preo
Gerenciamento
canais e cadeia
de valor

Fonte: NICKELS; WOOD, 1999, p. 13


Figura 1 - Os oito processos universais

O primeiro processo o de busca e anlise ambiental. O segundo processo


a pesquisa e anlise de marketing. O terceiro passo a segmentao, seleo de mercado-alvo
e posicionamento. O quarto processo diz respeito ao desenvolvimento de produto e
diferenciao. Determinao de valor e preos o quinto processo e o gerenciamento de
canais e da cadeia de valor o sexto processo. O stimo processo a comunicao de
marketing integrada (CMI) e o ltimo processo se refere a construo de relacionamento.

O Marketing de Relacionamento
O conceito de Marketing de Relacionamento relativamente recente, e
passou a receber maior importncia a partir da dcada de 1990. Como todos os demais
conceitos da rea da administrao este tambm surgiu de uma necessidade, imposta pelo
mercado: a reformulao da relao empresa/consumidor. A disponibilidade de informao e
a grande concorrncia do mercado esto fazendo com que os consumidores assumam uma
posio privilegiada no relacionamento de compra/venda. So eles que passam a determinar o
significado de valor e assim controlar a relacionamento com a empresa. Segundo Vavra
(1992) quando o mercado se abre para a concorrncia, as empresas devem cortejar
rapidamente seus clientes para eles permanecerem fiis. Essas empresas expressaram uma
nova disposio em modificar seu produto de modo a atender as exigncias dos clientes,
procurando estabelecer uma real interao empresa-cliente, onde o cliente interage com a
empresa, expondo suas necessidades e assim ajudando a empresa a lanar novos produtos.
Nickels e Wood (2001) tratam o marketing de relacionamento como um processo de
estabelecer e manter relacionamento de longo prazo mutuamente benficos entre organizaes
e clientes, empregados e outros grupos de interesse, ou seja, enfatiza a continuidade nas
transaes de troca entre as partes, formando um elo de fortalecimento e compromisso entre a
empresa e seus stakeholders. Kotler (1998) diz que o marketing de relacionamento a prtica
da construo de relaes satisfatrias no longo prazo com alguns atores chave
consumidores, fornecedores e distribuidores para reter sua preferncia e manter suas
relaes comerciais, afirmando ainda que as empresas inteligentes devem tentar desenvolver
confiana e relacionamentos do tipo ganha-ganha com consumidores, distribuidores,
revendedores e fornecedores. O resultado esperado com a prtica do marketing de
relacionamento a construo de um ativo exclusivo da empresa chamado rede de
marketing. Uma rede de marketing, segundo Kotler (1998), formada pela empresa e todos
os interessados que a apoiam: consumidores, fornecedores, funcionrios, distribuidores,
varejistas, agncias de propaganda, cientistas universitrios e outros com quem se estruturam,
relacionamentos comerciais mutuamente rentveis. Outro ponto a ressaltar a importncia e o
reconhecimento, que as empresas passaram a dedicar a sua equipe de vendas. A chave para o
sucesso e a conquista do cliente depende cada vez mais do poder de persuaso de um bom
vendedor, por isso a empresa deve estar atenta: recompensar as estrelas do atendimento,
promover constantemente cursos de aperfeioamento e/ou reciclagem, desenvolver polticas
salariais e de carreira, incentivar o trabalho em equipe e valorizar a iniciativa individual so
medidas necessrias para agregao de valor ao relacionamento. O marketing de
relacionamento baseado na premissa de que os clientes importantes precisam receber
ateno contnua. Os vendedores que trabalham com clientes-chave devem fazer mais do que
visitas para recolhimento de pedidos, devendo tambm visit-los em outras ocasies, receber
e fazer sugestes, ou seja, deve estar inserido na vida da empresa e dos clientes. Esse processo
de interao continuada de ps-venda uma parte muito importante do ps-marketing e to
necessria quanto a venda, se uma organizao deseja contar com oportunidades continuadas
de negcios com o mesmo cliente no futuro (VAVRA, 1992).
Segundo Kotler (1998, p. 20) as principais etapas envolvidas no
estabelecimento de um programa de marketing de relacionamento so:
(a) Identificao de clientes-chave que merecem ateno especial
(b) Designao de um gerente de relacionamento habilitado a cada cliente-chave
(c) Desenvolvimento de uma clara descrio das tarefas dos gerentes de marketing de
relacionamento. Devem ser descritos seus objetivos, responsabilidades e critrios de
avaliao.
(d) Indicao de um gerente-geral para supervisionar os gerentes de relacionamento. Esta
pessoa dever desenvolver descries de tarefas, critrios de avaliao e recursos de
apoio para aumentar a eficcia dos gerentes de relacionamento.
(e) Cada gerente de relacionamento deve desenvolver um plano longo prazo e um plano
anual de relacionamento com o cliente.
Planejamento Estratgico para o Marketing de Relacionamento
Uma estratgia nunca pode ser resumida a um grupo de decises e sua
aplicao pelas pessoas da organizao. Para Nickels e Wood (2001), existem trs nveis de
estratgia. A primeira delas, chamada estratgia de nvel corporativo que estabelece a direo
geral para toda a organizao. A estratgia de nvel de negcio que direciona a forma como
um negcio, ou diviso, especficos sero administrados, e por fim, as estratgias de nvel
funcional, que possuem o escopo mais restrito, guiando as atividades de marketing, finanas e
outras funes. O foco das estratgias das empresas deve estar sempre nos clientes. Quando as
empresas adotam outro ponto de vista que no este, esto correndo um grande risco de
desenvolver o que Theodore Levitt (1960) chamou de miopia de marketing. A miopia de
marketing uma expresso utilizada para apontar os caminhos errneos da estratgia de uma
empresa, na qual a organizao tende a olhar apenas para a produo dos bens e servios,
deixando de lado a satisfao dos clientes. Ainda em seu livro, Levitt (1960) prope a
sustentao do marketing de relacionamento no como um flerte passageiro, mas, em vez
disso, como um casamento de um cliente com a organizao, onde cada parte possui
expectativas distintas e necessidades especficas. Ao planejar uma estratgia para o marketing
de relacionamentos, necessrio olhar alm as simples transaes. Uma estratgia eficaz
deveria ser concebida para (1) atrair novos clientes e (2) conseguir fazer mais negcios com
os clientes atuais, maximizando o valor de vida til deles. A estratgia fornece a estrutura e o
propsito que agrega todos os oito processos de marketing, e deve comear a se constituir a
partir das necessidades dos clientes, de modo a definir as metas e objetivos organizacionais. A
definio dos objetivos estratgicos deve partir de uma srie de anlises ambientais, como
prope Nickels e Wood (2001) j no seu primeiro processo, e para este processo se encontra
disponvel uma srie de ferramentas, tais como: a) Matriz das cinco foras (PORTER, 1986);
b) Anlise de SWOT: que uma anlise geral que busca identificar os pontos fortes
(strengths), pontos fracos (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaas (threats); c)
Matriz de crescimento-participao (Boston Consulting ou BCG). O nico problema desse
procedimento o risco da empresa se preocupar demasiadamente com o mercado e se
esquecer de buscar a vantagem competitiva na satisfao de necessidades e desejos dos seus
consumidores. Para evitar esse problema a empresa deve unir essa anlise de mercado ao
processo de segmentao, onde ir definir quem a empresa quer como cliente, identificando
o pblico-alvo, os formadores de opinio e definindo qual o posicionamento mais adequado
da empresa/produto. Como resultado final do processo de administrao de marketing a
empresa deve buscar a construo de relacionamento com seus clientes, para tanto Nickels e
Wood (2001, p. 31) enumeram os cinco princpios bsicos do planejamento desta construo:
a) Os relacionamentos se baseiam em comunicao aberta. Envolve fazer perguntas
investigativas e sondagens, alm de ser um bom ouvinte e mostrar interesse no que o outro
tem a dizer;
b) Os relacionamentos so construdos com base na confiana. A confiana adquirida com o
tempo e deve-se cumprir com as promessas feitas, prazos e assumir as responsabilidades;
c) Os relacionamentos so reforados quando as partes mantm contato com os clientes, com
o objetivo de identificar necessidades e desejos, visando desenvolver novos produtos e
servios;
d) Os relacionamentos dependem de confiana e honestidade e comportamento tico.
Qualquer indcio que a empresa no est sendo correta e tica, com qualquer de seus pblicos,
ir enfraquecer os relacionamentos; e
e) Parceiros em um relacionamento mostram que se preocupam. Deve ser feito um esforo
para mostra esta preocupao, recompensando at aqueles que so leais.

Marketing de Relaes: a Viso de Regis McKenna


Para McKenna (1993) a base essencial e mais importante para o
desenvolvimento do marketing de relacionamento o posicionamento. Isso se deve em funo
de que o processo de relacionamento tem seu incio justamente calcado na figura do
consumidor e o esforo do posicionamento tem incio partir desse ponto. So eles que iro
analisar e comparar produtos e empresas, que definiram suas cadeias de hierarquia de valores,
desejos e necessidades baseadas em seus conhecimentos empricos e nas informaes que
recebem do meio onde esto inseridos, por isso a importncia do posicionamento da empresa,
atravs dele que a empresa expe ao mercado e aos seus clientes seus valores, seus
conceitos, suas polticas e ser por meio dele que o cliente definir tomar suas decises. Os
consumidores passam a analisar e comparar produtos e empresas com relao aos
concorrentes. Os consumidores definem uma hierarquia de valores, desejos e necessidades
com base em dados empricos, opinies, referncias obtidas atravs de propaganda de boca e
experincias anteriores com produtos e servios. Alm disso, os clientes usam essas
informaes na tomada de decises. Muitas empresas j perceberam isso e adotam como
estratgia de marketing a conquista de posies singulares no mercado, bem como para seus
produtos e servios. No centro de toda boa estratgia de marketing est inserida uma boa
estratgia de posicionamento visto que a diferenciao no est mais relacionada ao servio
ou ao setor, mas sim na percepo e desejo dos consumidores. Isto significa que o marketing
moderno uma batalha pela fidelidade do cliente (McKENNA, 1993, p.45), e deve
compreender mais do que a simples conscincia de uma hierarquia de marcas e nomes de
empresas. Demanda uma relao especial com o cliente e a infra-estrutura do mercado. As
estratgias de marketing tradicionais tornaram-se inadequadas devido as mudanas constantes
dos hbitos dos consumidores e por no considerar a tecnologia como fator crtico de sucesso.
Atualmente o mais importante o desenvolvimento e a manuteno de boas relaes com os
clientes, pois as compras se repetem e as necessidades no se extinguem, impelindo o
consumidor a repetir suas compras, levando-o a refletir suas experincias anteriores no seu
processo de deciso. O posicionamento dinmico, ao contrrio do tradicional, um processo
multidimensional que compreende trs etapas sobrepostas: posicionamento do produto,
posicionamento no mercado e posicionamento da empresa, sempre havendo uma interao
entre elas, influenciando-as. Na primeira etapa, a empresa tem que determinar como deseja
colocar seu produto no mercado, como ele dever ser percebido dentro do ambiente
competitivo. Na segunda o produto tem que ganhar o reconhecimento do mercado e
credibilidade junto ao consumidor. No posicionamento da empresa o estgio final do
processo as empresas tm que posicionar no os seus produtos, mas a elas mesmas, e isso
feito principalmente atravs do sucesso financeiro. importante lembrar que s vezes a
posio da empresa pode ser estabelecida com base em apenas um ou dois produtos chave,
chamados de bala de prata, visto que so particularmente importantes nos negcios
baseados em tecnologia. Segundo McKenna (1993, p.137) se uma empresa escolher
cuidadosamente suas balas de prata, e ganhar uma aceitao altamente visvel por sua
comercializao, poder construir uma reputao slida, mesmo se o resto de sua linha de
produtos for medocre. O ideal, portanto, que as empresas ofeream um mix balanceado de
produtos, desenvolvam as suas balas de prata a fim de construir uma imagem de liderana
tecnolgica, mas nunca se esqueam de ampliarem sua linha de produtos, pois a estagnao
pode levar a empresa a perder suas vantagens competitivas uma vez que as vantagens
advindas do produto podem ser facilmente superadas pela concorrncia.

Seleo e Relacionamento com os Clientes


Autores como McKenna (1993) e Peppers e Rogers (1994) ressaltam a
importncia de selecionar os clientes, claro que no se ir impedir algum de ser cliente,
mas os esforos no sentido de buscar a fidelizao devem ser focalizados. No mercado
business to business essa seleo de clientes pode ser feita pela probabilidade de crescimento
e sucesso na prxima dcada, ou seja, empresas emergentes podem se tornar grandes clientes,
principalmente por ainda no terem suas estruturas to consolidadas e restrita a novos
produtos e fornecedores. No caso do business to costumer, esse processo mais complexo e
ser guiado, na maioria das vezes, pelo volume de compras ou freqncia das mesmas e pelo
poder que determinados clientes exercem em seus grupos de influncia. Em ambos os casos
existem alguns pressupostos para que o marketing de relacionamento possa se desenvolver,
como por exemplo, o dilogo. atravs do dilogo que as relaes so construdas e os
produtos concebidos, adaptados e aceitos. No novo marketing, comunicar-se com os clientes
fundamental e compreende tanto ouvir quanto falar. Ouvir opinies, crticas e sugestes e
saber expor os pontos de vista tanto do cliente quanto do empresrio pode melhorar a relao,
promovendo ganhos para ambos os lados.

Marketing One to One


O mercado tem passado por diversas alteraes nos ltimos anos, a
introduo da tecnologia da informao, a rpida melhora dos sistemas logsticos e a
internacionalizao de mercados e clientes tem gerado uma srie de conflitos no processo de
gesto empresarial. Essa nova conformao altamente dinmica tem obrigado as
organizaes a reverem suas estratgias de manuteno das relaes comercias e da
competio, conduzindo a um novo padro de medida de eficincia: enquanto a medida do
sucesso dos programas de marketing tradicional o aumento da participao no mercado
medido por categoria de produto, uma de cada vez, os programas one to one tm seu sucesso
medido em termos da participao do cliente medindo cliente a cliente. O marketing
tradicional procura mais clientes para produtos especficos, enquanto o one to one, procura
mais produtos e servios para os seus clientes. A empresa que trabalha com o marketing
tradicional gerencia produtos e seus executivos so remunerados pelas vendas trimestrais
desses produtos, enquanto que a empresa one to one gerencia clientes e seus executivos so
remunerados pelo desenvolvimento desses clientes ao longo do tempo at o seu valor
esperado. Para Peppers e Rogers (2001, p.10) o processo de implementao de um programa
de marketing one to one pode ser pensado como uma srie de quatro passos bsicos:
identifique seus clientes; diferencie seus clientes; interaja com seus clientes; personalize.
Outro fator fundamental no marketing individualizado a capacidade em identificar a
ocorrncia de eventos que determinam mudanas nas necessidades dos consumidores,
participando, assim mais ativamente da vida de cada cliente. At pouco tempo, a qualidade e a
tecnologia eram fatores chaves que determinavam o sucesso de uma empresa, servindo de
diferenciais entre os produtos. Atualmente essa concepo por si s no garante as
possibilidades de sucesso, apesar de serem de extrema importncia, no devem ser
considerados primordiais. A essncia do marketing one to one tratar clientes diferentes de
forma diferente pelo simples fato que os clientes so diferentes, e ignorar essas diferenas,
no os torna todos iguais. (PEPPERS; ROGERS, 2001) Essa diferenciao deve ter como
base o valor que o cliente tem para a organizao e as diferentes necessidades que cada um
apresenta nas distintas situaes em que ele interage com a empresa. importante tratar de
forma especial os clientes especiais para desenvolver obstculos que impeam a mudanas e
maximize a sua fidelidade, concentrando-se ao mximo nas suas vontades e necessidades, na
busca de se o dono de suas preferncias. Peppers e Rogers (2001, p.18) afirmam que o ser
humano infiel por natureza, pelo menos como consumidor, sempre querendo experimentar
novos servios e produtos, justamente por isso importante tratar de forma especial os
clientes especiais, de forma a desenvolver obstculos que impeam a mudana e maximize a
fidelidade, o que ir impedir que um cliente troque de fornecedor a inconvenincia de
mudar, ou seja, o custo de mudana.
O MARKETING DE RELACIONAMENTO NO CONTEXTO DE UMA PEQUENA
EMPRESA
A empresa analisada a Irmos Furuta e Cia. Ltda., que atua no ramo
alimentcio na cidade de Londrina. Seu mix de produtos variado, englobando produtos
bsicos (componentes da cesta bsica), cereais, bebidas, produtos sazonais e produtos
importados, contando com 12 funcionrios. A loja est localizada em um mercado municipal,
que atualmente focaliza o pblico das classes A e B e j se tornou sinnimo de qualidade
e produtos diferenciados. Presente no mercado desde 1968, a empresa familiar e foi fundada
pelos pais dos atuais proprietrios, que ainda mantm o poder de deciso concentrado em suas
mos. Um dado importante que esta empresa ocupa aproximadamente 20% do espao fsico
do mercado, e se destaca na cidade de Londrina como a principal loja de produtos nobres,
tendo como principais concorrentes uma outra loja de pequeno porte e as grandes redes
supermercadistas. Segundo o proprietrio o objetivo da empresa prestar um atendimento
diferenciado aos clientes, sempre oferecendo mercadorias de qualidade e para isso se prope
a buscar os lanamentos no mercado nacional e internacional, compondo um ponto de
encontro dos apreciadores de produtos nobres, como queijos, vinhos, chocolates, etc. Nestes
35 anos no mercado a empresa viu seu foco de trabalho se alterar drasticamente. No incio, o
seu mix de produtos era composto basicamente de produtos da cesta bsica e o pblico que
freqentava o mercado municipal era muito mais heterogneo. A entrada das grandes redes
supermercadistas alterou este quadro. A variedade oferecida pela empresa, antes um
diferencial, passou a ser um ponto negativo, j que essas grandes empresas oferecem mais de
30 mil itens. Essas mesmas empresas foravam o preo para baixo, reduzindo as margens de
lucro das pequenas empresas do setor. Este novo cenrio segmentou o pblico, deixando para
o mercado municipal os clientes que buscavam atendimento personalizado, produtos de alta
qualidade e que no so sensveis s guerras de preos. Este novo perfil do consumidor foi de
imediato percebido pelas lojas, que ampliaram seus servios e passaram a selecionar ainda
mais seus produtos, criando assim o ambiente perfeito para o desenvolvimento de um
processo de fidelizao, o que inconscientemente comearam a fazer, ou seja, buscaram
promover o marketing de relacionamento, no intuito apenas de satisfazer seus clientes. O
proprietrio da loja, em diversos momentos de sua entrevista demonstra a preocupao em
disponibilizar um atendimento diferenciado (personalizado), onde seus funcionrios procuram
atender seus clientes pelo nome, oferecendo produtos para degustao, sistema de entrega em
domiclio gratuito e recebe encomendas para produtos que ainda no oferece no seu mix. Os
fornecedores so atendidos preferencialmente s teras-feiras pelo proprietrio, aps este
conversar com seus vendedores, ento verificado os produtos necessitam de reforo na
reposio de estoques mnimos de segurana. Na pesquisa junto aos clientes foi possvel
verificar que essa preocupao est sendo reconhecida, visto que 88% dos clientes considera
como grande motivo para suas compras na empresa o atendimento diferenciado e 80%
considera ainda como fator decisivo a qualidade dos produtos oferecidos. Os vendedores so
responsveis pelo atendimento diferenciado da loja, sendo que 76% dos entrevistados
afirmam que todos so bem treinados e aptos para sanar dvidas durante o processo decisrio
de compras e apenas 24% acredita que o atendimento poderia ser ainda melhor. Deve-se
ressaltar que cada funcionrio se especializa em um determinado setor da loja e
conseqentemente adquire maior afinidade nas vendas de determinado produto, como vinhos,
queijos, massas, entre outros, o que os permite conhecer profundamente os produtos de modo
a auxiliar o processo de escolha de seus clientes, visto que segundo a pesquisa realizada junto
aos clientes 80% deles afirmam que costumam aceitar as sugestes dos vendedores,
adquirindo produtos novos ou pouco conhecidos. No que diz respeito ao treinamento dos
funcionrios foi encontrado o quadro tpico de uma pequena empresa, a transferncia de
conhecimentos atravs das experincias dirias, onde os funcionrios mais antigos ensinam os
mais novos, sem qualquer estruturao ou planejamento prvio. Nota-se tambm que por se
tratar de uma pequena empresa os clientes possuem um canal de comunicao muito amplo
com vendedores e gerentes, e que atravs deste contato se sentem a vontade para fazer crticas
e sugestes a empresa, sendo que 64% percebem que suas sugestes so aplicadas, o que os
incentiva a manter o dilogo com a empresa. Ainda segundo os dados coletados, os clientes se
mostraram fiis loja, visto que 44% afirmaram que so clientes da loja h mais de 10 anos,
48% dizem que conhecem a loja entre 2 e 10 anos e apenas 8% dentre os entrevistados so
clientes novos, ou seja, compram a menos de 2 anos na loja. No que diz respeito s polticas
promocionais a empresa mantm uma linha conservadora, suas polticas de preo so estveis
e focalizadas no valor agregado pelo servio e pela qualidade, fornecendo descontos apenas
quando os produtos no esto com bons rendimentos ou quando obtm descontos dos
fornecedores. No h preocupao quanto a utilizao de mdias de divulgao, pois a
gerncia considera mais importante o padro dos servios prestados aos clientes fiis,
preferindo manter um portflio menor de clientes atender um pblico maior perdendo a sua
identidade de personalizao. Por se tratar de clientes das classes econmicas A e B no
h comparao de preos e os apelos promocionais ligados a ele no surtem grandes efeito
(segundo a gerncia), para comprovar se esta viso estava correta foi questionado aos clientes
como eles tomam conhecimento das promoes: 68% relatou que s sabem de uma promoo
quando vm a loja e 20% disse que no toma conhecimento de qualquer promoo, com
relao a questo preo deve-se ainda destacar que apenas 8% consideram isso como um fator
que os leva a comprar na loja, ponto onde se destaca a prestao de servio, como a entrega
domicilio com 48% das inferncias. Outra poltica utilizada pela empresa diz respeito as suas
margens de lucratividade, ao se utilizar descontos estratgicos para propiciar poder de
barganha ao cliente. A empresa tem como concepo desde a sua criao a concesso de
pequenos descontos ao final das compras, quando requisitado pelo cliente, essa atividade j
est prevista no momento de formao dos preos, que so reajustados incluindo um desconto
estratgico a ser fornecido ao cliente de modo a evitar a diminuio da sua margem de lucro,
criando no cliente a percepo de que ele importante, que pode barganhar e que est obtendo
uma vantagem no prevista inicialmente. Uma outra forma de fidelizao quela voltada aos
funcionrios. A empresa oferece seu mix de produtos com 20% de desconto, alm de
facilidades de pagamento, visando assim evitar que os funcionrios comprem em outros
lugares e vistam a camisa da empresa.

ANLISE DOS PROCESSOS DE RELACIONAMENTO DO ESTUDO DE CASO


Analisando os pressupostos de Kotler (1998) e suas etapas envolvidas no
programa de marketing de relacionamento, buscou-se uma correlao com a empresa objeto
de estudo. A seleo dos clientes a serem abordados com tratamento diferenciado, na busca de
sua fidelizao est diretamente relacionada aos trs itens considerados importantes, no
feedback entre as partes: volume gasto em recursos monetrios, freqncia de visita loja e
confiana e credibilidade no pagamento. H ainda que ressaltar que todo o processo de
identificao destes clientes vips feita de maneira gradativa, ou seja, primeiramente os
laos entre o profissionalismo e a amizade so estreitados a ponto dos vendedores conhecerem
os clientes nominalmente e quais os produtos que so frequentemente alvo de suas compras.
Quanto a designao de um gerente de relacionamento habilitado a cada cliente chave,
conforme proposto por Kotler (1998) pode ser aplicado no business to business ou no caso de
grandes empresas, mas no cabe aplicao como proposto em empresas de pequeno porte
como no caso em anlise, onde este papel exercido por vendedores, que desenvolvem
empatia junto a certos clientes, e portanto se responsabilizam pelo relacionamento para com
estes. Tendo como parmetro que na empresa analisada o vendedor adquire as funes de
gerente de relacionamento e que se trata de uma empresa basicamente familiar, no h
qualquer definio, por escrito, de seus objetivos, responsabilidades e critrios de avaliao,
sendo todas essas atividades realizadas de forma subjetiva, estando isso implcito dentro das
funes do vendedor. Assim como as duas atividades anteriores no possvel a contratao
de um gerente especfico para as atividades de gesto dos gerentes de relacionamento, mas
sim a sua adaptao a realidade de uma pequena empresa. Essa atividade , portanto,
subordinada ao gerente geral, que busca despender uma ateno especial a cada vendedor na
inteno de desenvolver nele a conscincia da importncia de um atendimento personalizado.
No foi constatado qualquer instrumento ou poltica explicita para o
desenvolvimento de um plano de longo prazo voltado a fidelizao e relacionamento. Assim
pode-se inferir atravs da observao e dos dados coletados e da literatura que isso no
ocorre, pois toda a poltica de marketing de relacionamento ainda no est clara e estruturada,
sendo ainda concebida segundo os critrios intuitivos dos proprietrios, sem qualquer
pesquisa ou constatao emprica de seus resultados.

CONSIDERAES FINAIS
As estratgias de marketing de relacionamento esto emergindo dentro do
contexto organizacional e suas ferramentas j so amplamente utilizadas pelas grandes
empresas e, mesmo que instintivamente, esto presentes nas pequenas organizaes. Como
analisado no caso anterior a sua aplicao feita sem qualquer estruturao, sempre na busca
de manter os seus clientes diante da competitividade imposta pelas grandes corporaes.
Deste caso pode-se tirar algumas recomendaes importantes para a sua aplicao nas
pequenas empresas:
a) Quanto seleo dos clientes: a escolha dos clientes deve ser baseada em alguns
critrios que indiquem a sua importncia para a empresa, como o volume ou
freqncia das compras, confiana e credibilidade no pagamento, e no caso das
empresas business to business a perspectiva de crescimento das compras;
b) Quanto ao treinamento dos vendedores: este processo extremamente importante na
medida em que, nas pequenas empresas, o vendedor ser o ponto de contato da
organizao com seu cliente, ele representar a empresa e servir como canal de
comunicao entre as partes, isso deve estar claro para todos os vendedores, ou seja,
eles devem estar cientes de que as sugestes e crticas tecidas pelo cliente devem ser
repassadas organizao, e que delas dependem o sucesso da relao;
c) Quanto ao atendimento: os vendedores precisam despender uma maior ateno aos
clientes preferenciais, com os quais a empresa pretende desenvolver o relacionamento
e isso s possvel atravs da troca de informaes;
d) Quanto gerncia: deve estar atenta s reclamaes e sugestes dos seus clientes e,
percebendo qualquer alterao na freqncia de compra, buscar junto a este os
motivos para tal comportamento;
e) Ateno s necessidades: a empresa que busca estabelecer relacionamentos com seus
clientes deve tambm estar atenta s aes da concorrncia e, principalmente, s
necessidades e desejos do consumidor, procurando sempre inovar e agregar valor s
suas relaes seja atravs da insero de novos servios ou da diferenciao de seus
produtos;
f) Vantagens competitivas: a empresa deve buscar estabelecer vantagens competitivas
que impeam a mudana de seus clientes para o concorrente, implantando custos de
mudana, desta forma, estabelecendo vantagens competitivas no monetrias a
empresa poder se eximir das guerras de preo travadas no mercado, aumentando
consideravelmente a sua lucratividade;
g) Influncias no processo de compra: tambm necessrio verificar junto aos clientes
quais so as referncias por ele utilizadas no processo de compra, quais so os seus
grupos de referncias, onde buscam informaes sobre novos produtos/servios
(ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). Essa ateno deve-se ao fato de muitas
vezes os prprios vendedores atuarem como um formador de opinio, apresentando
produtos, suas vantagens e utilidades, influenciando diretamente o processo decisrio.
Embora os cuidados acima sejam importantes de serem observados, cabe
organizao a manuteno de uma coerncia entre os objetivos desejados e as prticas
empregadas em prol disso. A busca do relacionamento e da fidelizao tem como objetivo
estabelecer vantagens competitivas que de certa forma so mais difceis de serem igualadas
pela concorrncia, mesmo que a um pequeno e seleto grupo de clientes, que na maioria das
vezes corresponde a um grande percentual do faturamento da empresa. Ao alcanar a
fidelidade de um grupo de cliente empresa consegue fixar o seu posicionamento estratgico
para este grupo, de modo a estabelecer novas diretrizes para seu planejamento estratgico,
passando a ser reconhecida no mercado atravs dos seus diferenciais, alterando a estrutura da
industria e estabelecendo novas relaes com clientes e fornecedores, de modo a ampliar o
seu prprio poder de barganha, evitando as guerras de preos e aumentando a sua
lucratividade.

REFERNCIAS
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