Introduo

Administrao
ALESSANDRA HENRIQUES FERREIRA
ANDR LUIZ PARREIRAS
ANDR RICARDO DE OLIVEIRA
CLAUDIO STAREC
DELSON FERREIRA
KELLY CRISTINA VIEIRA
LESLEY C. L. ATTADIA
LUCIA SILVA
MARCELO PEREIRA MARUJO
MARCIA MITIE MAEMURA
MARCOS FIGUEIREDO RODRIGUES
MURILO CARNEIRO
NELSON LUIZ FERNANDES BRAVO
RAFAEL ALTAFIN GALLI
ORGANIZAO

JUAREZ JONAS THIVES JR

SOLANGE FERREIRA DE MOURA
1 edio
SESES
rio de janeiro 2014
Comit editorial juarez jonas thives jr, marcos lemos e solange ferreira de moura

Organizadores do livro juarez jonas thives jr e solange ferreira de moura

Autores dos originais alessandra henriques ferreira, andr luiz parreiras, andr ricardo de
oliveira, claudio starec, delson ferreira, kelly cristina vieira, lesley c. l. attadia, lucia silva,
marcelo pereira marujo, marcia mitie maemura, marcos figueiredo rodrigues, murilo carneiro,
nelson luiz fernandes bravo e rafael altafin galli

Projeto editorial roberto paes

Projeto grfico paulo vitor fernandes bastos

Diagramao paulo vitor fernandes bastos

Superviso de reviso aderbal torres bezerra

Capa paulo vitor bastos

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por quais-
quer meios (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou
banco de dados sem permisso escrita da Editora. Copyright seses, 2014.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)

I61 Introduo Administrao

Juarez Jonas Thives Jr. [organizador].
Rio de Janeiro: Editora Universidade Estcio de S, 2014.
144 p

1. Administrao. I. Ttulo.

cdd 658

Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro rj cep 20261-063
Sumrio

1. Organizaes 5

Conceitos bsicos 6
Componentes das organizaes 7
Tipos de organizaes 8
Nveis organizacionais 9

2. A Administrao como campo do conhecimento 15

Antecedentes histricos da Administrao 16

O conceito de Administrao 19
Eficincia e eficcia (efetividade) 21
A Administrao como cincia 23
Desafios Administrao 25
Consideraes finais 29

3. Competncias e papis gerenciais do administrador 33

Habilidades do administrador 34
Papel do administrador 36
Papis interpessoais 37
Papis informacionais 37
Papis decisrios 38
Atividades do administrador 40

4. Processo administrativo 47

Funes administrativas 48
Planejamento 50
Organizao 58
Direo 60
Controle 64
Consideraes finais 66

5. reas funcionais da Administrao 69

Operaes/produo 72
Recursos Humanos (Gesto de pessoas) 74
 Marketing 78
Finanas 83
Pesquisa & Desenvolvimento 85

6. reas funcionais da administrao 89

Ambiente externo 93
Globalizao e competitividade 95
tica e responsabilidade social 98

7. Ambiente Interno 109

Liderana, poder e autoridade 110
Cultura e comportamento organizacional 116
Clima organizacional 118
Comportamento organizacional 119
Tomada de deciso 120
Negociao e conflitos 126

8. O administrador profissional 131

O campo privativo de atuao profissional 132

Histria da profisso 132
Profisso e carreira 133
1 Organizaes
1 CONCEITO
Modus vivendi
Condio convivncia flexvel de como teoria do conhecimento diante de sua magnitude, uma forma de
maneira que as partes se permitem,
mesmo diante de tanta contrariedade,
construrem constantemente novos
conhecimentos.
6 captulo 1
Organizaes
Conceitos bsicos
A Administrao, na contemporaneidade, carece de ser compreendida
adquirir mais informaes, saberes e conhecimentos, um meio e tam-
bm um fim de conhecer a realidade e suas vrias generalidades que
tanto propulsionam nosso modus vivendi a empreender estratgias di-
ferenciadas diante das constantes emergncias socioambientais (MA-
RUJO, 2013). H tempos, a Administrao apresenta-se como rea de
atividade humana fundamental orientao da sociedade. A sociedade
humana necessita do constante norteamento da cincia da Administra-
o para sua melhor previso e, sobretudo, para o seu provisionamento
a fim de atender s necessidades da sociedade contempornea.
Este livro apresenta a Administrao como condio necessria e in-
terdependente do mercado e da sociedade, a qual vem buscando di-
versificadas propostas mais responsivas para suprir as intensas e imi-
nentes demandas globais e locais. Compreende-se como relevante
desafio para os profissionais, no apenas aos futuros profissionais de
Administrao, mas para todos os demais, o redimensionamento do
conhecimento sobre essa cincia que tanto se fez e, ainda, muito se faz
presente no desenvolvimento das organizaes (MAXIMIANO, 2007).
ainda muito comum, nos dias de hoje, uma grande parcela de-
sinformada da populao acreditar que administrar coisa fcil,
algo que qualquer um pode fazer e ter sucesso. Isso porque quase
todas as pessoas desempenham, constantemente, tarefas de admi-
nistrao. As pessoas diariamente administram a utilizao de seus
recursos, sejam eles financeiros, materiais, tecnolgicos, humanos
ou intangveis (conhecimento, tempo, espao), para atingir seus ob-
jetivos. Contudo, administrar organizaes diferente, no basta o
conhecimento emprico, superficial, para saber conduzir um grupo
de pessoas para atingir determinado fim. Exige uma variedade muito
maior de papis para levar a organizao a seus objetivos estabele-
cidos. Diferentemente do que uma minoria pensa, um bom admi-
nistrador no nasce pronto. Inmeros casos de fracasso gerencial e
organizacional so em virtude desse pensamento de que administrar
fcil e que qualquer um pode faz-lo. Pesquisas realizadas pelo Se-
brae sobre a mortalidade das empresas at 2004, apontavam que, de
cada 10 pequenas empresas abertas no Brasil, apenas duas sobrevi-
viam at o quinto ano de vida. Isso equivalia a 80% de empresas fali-
das. As principais razes para esses fracassos eram a falta de conheci-
mento, a incompetncia para se relacionar com o mercado, fidelizar clientes e expandir
negcios, e a falta de estratgias de curto, mdio e longo prazo. Em recente pesquisa
divulgada em 2013, o Sebrae constatou que esses nmeros melhoraram e que a taxa de
sobrevivncia das empresas, considerando os dois primeiros anos de sua existncia,
passou a ser de 75,6%, sendo 24,4% a mortalidade.

Organizaes

As organizaes fazem parte de nossas vidas, uma vez que existem para satisfazer as nos-
sas necessidades. No h duas organizaes iguais. Um administrador bem-sucedido em
uma organizao pode no s-lo em outra, pois no existe uma nica maneira certa de
um administrador agir ou de conduzir.
Enquanto as organizaes eram de tamanho pequeno, no sofriam quase impactos do
ambiente externo e no apresentavam muitas dificuldades e desafios a enfrentar; admi-
nistrar era considerado algo relativamente fcil. A partir do momento que seu tamanho e
complexidade aumentaram, que o ambiente no qual atua passou a ser mais exigente, que
o nmero de funcionrios aumentou e a competitividade ficou mais acirrada, surgiu a ne-
cessidade de que a Administrao fosse tratada como Cincia, assim, com o surgimento de
uma Teoria da Administrao, os dirigentes (gestores) teriam modelos e estratgias ade-
quados a seguir para a soluo de seus problemas organizacionais.
Segundo Sobral e Peci (2008, p.4): As organizaes so grupos estruturados de pessoas
que se juntam para alcanar objetivos comuns. Podem ser formais ou informais:

ORGANIZAES Quando so estabelecidas por estruturas, regimentos etc., como no caso

FORMAIS das igrejas, foras armadas, empresas.

ORGANIZAES Quando se juntam sem exigncias burocrticas para determinado fim,

INFORMAIS que pode ser provisrio ou no, como grupos para jogar futebol, vlei etc.

Toda organizao tem um propsito, uma finalidade, uma misso. a razo de sua
existncia. Para conseguir alcan-la, necessrio desenvolver uma estrutura com regras,
procedimentos, cargos, funes e responsabilidades, capaz de suport-la e lhe prover o ar-
cabouo necessrio para atingir seus objetivos. As organizaes podem ser de vrios tama-
nhos e existem com a finalidade de fornecer todos os tipos de produtos e servios.

Componentes das organizaes

Agora, vamos entender o que organizao. A sociedade humana feita de organizaes,
uma empresa uma organizao, e toda organizao composta por trs partes bsicas:
pessoas, tarefas e administrao. Maximiano (2008) define uma organizao como sendo
um sistema de recursos que procura realizar um objetivo (ou um conjunto de objetivos).
A figura a seguir ilustra essa definio.

captulo 1 7
 PESSOAS
INFORMAO ORGANIZAO OBJETIVOS
CONHECIMENTO

Estrutura de uma organizao. Adaptado de Maximiano (2008).

A partir das definies apresentadas anteriormente, podemos estabelecer alguns rela-

cionamentos. Vamos pensar!

De acordo com Maximiano (2004b), o principal recurso das organizaes

so as pessoas, as quais utilizam de recursos materiais espao, insta-
RECURSOS laes, mquinas, mveis, equipamentos e recursos intangveis, tais
como tempo e conhecimento.

Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p. 147) apontam que os objetivos

so resultados finais que uma organizao, departamento ou indivduo
OBJETIVOS desejam atingir. De acordo com tais autores, os objetivos devem ser
integrados, possveis de serem atingidos e mensurveis.

Organizaes tambm fornecem meios de subsistncia para muitas pessoas (remunerao) em

retribuio ao seu trabalho.

So esses rendimentos que permitem s pessoas adquirirem os bens e servios de que necessitam.

Para atender s expectativas dos clientes, as empresas (organizaes) precisam ser bem
administradas.

Ento...
A Administrao faz com que as organizaes sejam capazes de utilizar corretamente
seus recursos e atingir seus objetivos.

Tipos de organizaes
As organizaes podem ser lucrativas (empresas) e no lucrativas (Foras Armadas, Igreja,
Servio Pblico, Entidades Filantrpicas, Organizaes No Governamentais ONG etc.).
No caso dessas organizaes que no visam lucro, os objetivos para os administradores so
mais difceis de definir, como a efetividade de suas aes, a equidade e a justia. Entende-
se por efetividade quando os resultados alcanados de forma eficiente pela organizao
trazem impactos positivos para seus clientes que, na maioria das vezes, a prpria socie-
dade. Em outras palavras, no adianta construir uma ponte de forma eficiente (conforme

8 captulo 1
projetada e com o mnimo de recursos possveis) e dentro do prazo estabelecido, se ela
estiver ligando nada a nada, ou seja, no h efetividade na ao.

Empresas

As empresas diferenciam-se das organizaes tradicionais, sobretudo, por visarem lucro.

Esto sujeitas s leis do mercado e sofrem constantemente as interferncias das variveis
do ambiente externo, precisando se adequar e se adaptar rapidamente a elas para que no
sejam afetadas negativamente.

Dimenso da organizao

Nas grandes organizaes, a preocupao do administrador com o planejamento muito

maior e formal do que nas pequenas organizaes, em que o planejamento mais infor-
mal, tendo em vista o escopo de sua atuao. As estruturas das grandes organizaes so
mais complexas e burocratizadas, alm de exigirem um sistema de avaliao e controle
mais sofisticado. J nas micro e pequenas empresas, em virtude do tamanho e escopo de
atuao ser bem menor, o administrador , por vezes, obrigado a acumular funes dos
diversos nveis hierrquicos.

Identificao do negcio

Afinal de contas, qual o verdadeiro negcio da empresa? Em um mundo em constante tran-

sio e mudana, no se pode ter ou manter um negcio sempre da mesma forma. O ne-
gcio precisa ser flexvel, mutvel, porm, consistente e com identidade. O negcio no
se resume ao produto ou servio que as empresas oferecem ao mercado, mas finalidade
maior que esse produto ou servio oferece para satisfazer s necessidades do cliente (con-
sumidor). Logo, a definio do negcio depende do que o consumidor percebe, pensa, acre-
dita e quer em determinado momento. um processo de satisfao do cliente e no um
processo de produo de produtos/ servios. Assim, preciso definir o negcio em funo
do mercado em que ele atua e no pelos seus produtos.

EXEMPLO
Antigamente, os proprietrios da enciclopdia Barsa definiam seu negcio
como Venda de enciclopdias (por produto), hoje seu negcio Distribuir
informao (por mercado).

Nveis organizacionais
O mundo que conhecemos hoje um mundo de organizaes que fornecem produtos
e servios para que a sociedade tenha suas necessidades e desejos atendidos. Essas ne-
cessidades surgem em inmeros momentos da vida das pessoas, sendo algumas delas:

captulo 1 9
 saneamento, energia, sade, alimentao, entretenimento, educao, vesturio entre
outras. Alm disso, as organizaes, obviamente, proporcionam a troca de trabalho por
diversas formas de remunerao.
As organizaes assumiram tamanha importncia na vida das pessoas que, pratica-
mente, tudo que existe hoje tem como pano de fundo a estrutura de uma organizao, seja
ela ligada direto ao mundo fsico ou ao mundo virtual.
Para que determinado nvel de qualidade de vida seja alcanado, preciso que as orga-
nizaes sejam sadias, sustentveis, ticas e com responsabilidade social, e isso pode ser
conquistado por meio da excelncia no desenho e no desempenho de suas estruturas.
Essas estruturas so compostas por pessoas que ocupam diferentes posies com dife-
rentes nveis de responsabilidades e autoridades. A diviso do trabalho, que se caracteriza
pela especializao do funcionrio ou grupos de funcionrios para a melhoria da produ-
o, um componente vital para a eficincia e a eficcia na realizao dos objetivos por
meio de estratgias e planos de ao.
Associado a cada nvel organizacional, apresenta-se, cada um dentro do seu grau de
importncia e impacto, um grande volume de tomadas de deciso, que so realizadas dia-
riamente para que a estrutura, como um todo, possa responder de forma adequada aos
grandes desafios dos tempos atuais.

Nvel organizacional

Todos os administradores desempenham as funes de planejar, organizar, dirigir e contro-

lar, porm a intensidade dessas funes varia de acordo com o nvel hierrquico do gestor.
Por exemplo, um administrador do nvel estratgico ou institucional despende mais
tempo com o planejamento e organizao do que nos demais nveis (ttico ou gerencial e
operacional ou superviso).
Para lidar com os grandes desafios e mudanas do mundo atual, as organizaes se es-
truturam por meio de trs nveis que podem ser descritos como:

Este o nvel mais elevado da organizao. Nele so tomadas as

principais decises para o futuro da organizao. composto por
proprietrios, acionistas majoritrios e os altos executivos ou alto
escalo, formado por executivos das diversas reas, sendo o prin-
cipal deles o Presidente ou CEO (Chief Executive Officer). Sua
NVEL INSTITUCIONAL principal preocupao observar o mundo externo onde eventos
OU ESTRATGICO cada vez mais incertos e fora de controle podem impactar de forma
drstica o resultado esperado da organizao.
Neste nvel, elaborado o que se vai alcanar no futuro, ou seja, a
viso da organizao para a sustentabilidade no mercado do seu
negcio estabelecendo diretrizes, valores e polticas que devem ser
permeadas pela organizao.

10 captulo 1
 Este nvel tambm chamado de gerencial por seu carter mediador
entre os nveis estratgico e operacional. Lida com a captao dos
recursos para por em prtica as decises tomadas pelo nvel superior.
composto por profissionais de mdia gerncia com a responsa-
NVEL INTERMEDIRIO bilidade de traduzir as estratgias definidas para o alcance dos ob-
OU TTICO jetivos, em planos de ao, que sero executados pelo nvel ope-
racional. o grupo de pessoas que deve agir sempre que houver
um desalinhamento entre a execuo e os objetivos estabelecidos,
redefinindo aes e prioridades.

Conhecido como o nvel mais tcnico que concentra o maior nmero

NVEL OPERACIONAL
de pessoas e tem como responsabilidade fazer com que a execuo
programada e cotidiana dos planos de ao acontea de forma efi-
ciente, ou seja, com a boa utilizao dos recursos e no tempo certo.
Est diretamente associada produo de bens e servios.
Neste nvel, os funcionrios e/ou colaboradores tm contato direto
com mquinas e equipamentos das linhas de montagem, e, em
se tratando de servios, no contato direto com o pblico externo
pelos balces de atendimento.
O grau de cumprimento de rotinas e procedimentos deve obede-
cer a uma regularidade e continuidade, limitando ao mximo o n-
vel de incertezas dos processos em execuo.

A figura a seguir apresenta o relacionamento entre os nveis administrativos e a cadeia

escalar, representada pelos cargos que podem ocupar tais nveis.

PRESIDENTE

NVEL DIRETOR
INSTITUCIONAL
SUPERINTENDENTE
CADEIA ESCALAR
GERENTE DIVISO DE AUTORIDADE
NVEL
INTERMEDIRIO GERENTE DEPARTAMENTO

CHEFE

NVEL OPERACIONAL OPERAES OU TAREFAS

Os trs nveis administrativos e a cadeia escalar de autoridade. Chiavenato (2000, p. 59).

captulo 1 11
 CONCEITO
reas funcionais
So definidas pelo agrupamento de tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam (MAXI-
MIANO, 2004b, p. 28). Podem ser classificadas em (MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI Jr, 1998):

So as funes essenciais para o desenvolvimento da empresa. So elas:

PRINCIPAIS Operao (produo, fabricao ou prestao de servio), Marketing (dis-
tribuio, vendas) e Finanas (aquisio e utilizao de fundos, oramento);

So atividades de suporte s funes principais, tais como: pessoas, conta-

bilidade, compras, relaes pblicas, pesquisa e desenvolvimento, engenha-
ria, manuteno e atividades jurdicas.
DE APOIO Para Chiavenato (2004), cada nvel dentro da organizao tem como foco
sua realidade na busca de resultados, que variam em abrangncia com rela-
o ao grau de incerteza e sua lgica de sistema aberto ou fechado, como
demonstrado na figura a seguir.

Definio da viso, objetivos e

Nvel ALTO GRAU DE INCERTEZA
estratgias, alm das polticas
institucional
gerais. Lgica de
ou estratgico
Altos executivos e acionistas sistema aberto

Definem os planos de ao
Nvel MEDIAO ENTRE O GRAU
para o alcance de objetivos e
intermedirio
estratgias.
DE INCERTEZA E A
ou gerencial LGICA DO SISTEMA
Mdia gerncia

Execuo das rotinas e

Nvel INCERTEZA LIMITADA
procedimentos bsicos na
operacional
produo de bens e servios. Lgica de
ou superviso
Tcnicos e demais colaboradores sistema fechado

Nveis organizacionais e relaes Adaptado de Chiavenato (2004)

O grupo de nvel intermedirio ou gerencial merece uma especial ateno, pois enfren-
ta os desafios tanto do lado das incertezas quanto da maior racionalidade das rotinas e
procedimentos. Deste nvel exigem-se maior flexibilidade e capacidade de adaptao s
variaes externas para que causem poucos impactos ou perturbaes no nvel operacio-
nal, que no possui muita flexibilidade para mudana. Manter o equilbrio, absorver fortes
impactos e assegurar a operao no rumo estabelecido so grandes desafios dos adminis-
tradores no nvel ttico-gerencial.
Nas organizaes, as pessoas no atuam isoladamente, mas por meio de interaes ali-
nhadas com os objetivos comuns a toda a estrutura. O maior ou menor grau de interao

12 captulo 1
tem grande influncia no resultado final dos planos e projetos executados. Segundo Chia-
venato (2008), a colaborao entre as pessoas est relacionada s vantagens e satisfaes
que cada indivduo percebe na sua relao direta com o trabalho.

RESUMO
Nos trs nveis organizacionais apresentados, as pessoas esto continuamente tomando decises, sejam
relacionadas ou no ao trabalho que esto responsabilizadas nas suas funes. Sendo assim, pode-se
entender uma organizao como um local onde um complexo processo de decises programadas e no
programadas acontece e dita o rumo e a velocidade com que os objetivos sero alcanados.

captulo 1 13
12
A Administrao
como campo do
conhecimento
2 A Administrao como campo
do conhecimento
Antecedentes histricos da Administrao
A trajetria da Administrao no mundo

Na busca da Administrao, inclusive como cincia, pelo mundo ser observada sua sempre
integrao com o mercado e a sociedade como fator preponderante para o desenvolvimento.

CURIOSIDADE
Para muitos estudiosos de Administrao, a sua histria inicia-se na Sumria, em torno do ano 5000 a.C.,
quando os antigos sumerianos buscavam melhorias das formas de contornar situaes problemticas em
suas prticas cotidianas, assim exercitando a arte de administrar.

Na Antiguidade, a Administrao sempre se fez presente e necessria. Comprova-se tal

condio com base nas interpretaes dos papiros egpcios (1300 a.C.) que j indicavam e
reconheciam como importantes a organizao e a Administrao nos estados burocrticos
da Antiguidade (KOONTZ; ODONNELL, 1959).
As organizaes de outrora e que na atualidade continuam importantes surgiram nesse
perodo, como o caso do Imprio romano, da Igreja catlica e dos exrcitos que j mostra-
vam a Administrao como propulsora ao progresso.
Na Idade Mdia, a Administrao comea a se estruturar pela hierarquia de nobres
com o incondicional apoio do sacerdcio e de estudiosos da Matemtica, pelas relaes
de trabalho hierarquizadas, ampliao de mercados e avanos tecnolgicos e talvez o mais
curioso, os primeiros passos da terceirizao, ou seja, o comrcio comeava a produzir e a
negociar mercadorias de terceiros.
A Idade Moderna marcada pelas agitaes sociais nos diversos continentes, grandes e
marcantes revolues, domnio pleno da classe burguesa, institucionalizao dos variados
nveis de poder, pelo proletariado e, principalmente, pela Revoluo Industrial.
A Revoluo Industrial, nesse cenrio mundial, passa a ser a significativa circunstncia
para que a Administrao surja como rea independente, uma vez que suas problemticas
relacionadas com a produo carecem de aes efetivas para favorecer o processo de pro-
duo das fbricas (SOBRAL; PECI, 2008).

ATENO
Para tanto, pode-se dizer que foi a partir da Revoluo Industrial, com as grandes indstrias e seus impo-
nentes maquinrios, que os problemas de Administrao surgem com mais evidncia e fora. Justamente
essas situaes indesejveis nas fbricas, referentes produo, passaram a ser objeto de insatisfao e,
consequentemente, de estudos para se buscar a melhoria contnua do processo de produo.

16 captulo 2
 REFLEXO
Grande variedade de ideias e tcnicas da rea de Administrao tem suas origens na Antiguidade e sempre
esteve relacionada com a resoluo de problemas que as organizaes enfrentaram e continuaro a enfrentar.

Ao longo dos sculos, esses pensamentos evoluram at sua forma atual, adaptando-
se aos desafios de cada nova etapa. Passo a passo, as teorias administrativas ampliaram
seu enfoque: da preocupao com a tarefa do operrio no cho de fbrica at a focalizao
externa no contexto ambiental que envolve a organizao. Mais do que isso, a teoria admi-
nistrativa cresceu devido constante mudana de paradigmas. H mudanas em todos os
tipos de ambientes (competitivo, tecnolgico, econmico, social), as quais levaram ao sur-
gimento de novos conceitos e tcnicas para administrar as organizaes.
De acordo com Maximiano (2004a, p.41), paradigmas so modelos ou padres, que servem
como marcos de referncia para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situaes.
Eventos como a Revoluo Industrial (sc. XXI), a Revoluo Digital (final do sc. XX) e a glo-
balizao so fatores que influenciaram a mudana nos paradigmas da Administrao. Abaixo,
tem-se a confrontao entre os paradigmas tradicionais e os paradigmas do terceiro milnio.

PARADIGMAS TRADICIONAIS PARADIGMAS DO TERCEIRO MILNIO

Revoluo Digital substituio e potenciali-
Revoluo Industrial substituio e poten-
zao das funes humanas de deciso, co-
cializao do trabalho humano por mquinas.
municao e informao por computadores

Trabalhadores em servio e do conhecimen-

Classe operria numerosa, em conflito com
to e profissionais liberais mais numerosos
uma classe de patres e gerentes.
que os operrios clssicos.

Trabalhador especializado operador de m-

Grupos de trabalhadores autogeridos e poli-
quinas qualificado apenas para a realizao
valentes, com educao de nvel superior.
de uma tarefa.

Desemprego, empregabilidade, terceirizao,

Emprego e carreira estveis.
economia informal, empreendedorismo.

Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas.

nfase na eficincia. nfase na competitividade.

tica e responsabilidade social, cidadania

Interesse da empresa e do acionista.
empresarial.

Fonte: Maximiano ( 2004a, p. 43)

captulo 2 17
 Como resultado desse processo, surgiram grandes corporaes de negcios. As organi-
zaes sempre operaram em um contexto dinmico e complexo, sendo que, para lidar com
essas mudanas, as empresas desenvolveram novas tcnicas e conceitos. Nascia assim, a
moderna sociedade industrial e organizacional.

O momento atual
A sociedade moderna, no diferente das demais pocas, prossegue com indispensveis
avanos Administrao, especialmente por compreender tal condio como necessria
diante da consolidao do capitalismo e, ainda, devido s imensurveis e incontrolveis
disputas pela hegemonia global.
A ps-modernidade ostenta com veemncia a tecnologia e sua consequente profuso de
informaes como varivel imprescindvel para se manter consonante com a competitivi-
dade desenfreada e incontrolvel peculiar da mundializao, a qual deve incessantemente
buscar corresponder s emergenciais demandas do mercado progressivamente dinmico
para atender ao capitalismo.

REFLEXO
No existem pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos, e sim pases que sabem administrar a tec-
nologia e os recursos disponveis e potenciais e pases que ainda no o sabem (DRUCKER, 2001, p. 65).

Os governos desprovidos de competncias, habilidades, tica e valores imprescindveis

ao bom funcionamento das administraes pblicas, praticamente situao comum de qua-
se todos os pases, ratificam o quanto a cincia em questo faz-se primordial (MATOS, 2008).
No diferente, organismos internacionais como as Organizaes das Naes Unidas
(ONU) mostram considerveis fragilidades organizacionais diante da Administrao no
responder, simultnea e proativamente, s indispensveis contingncias de seus pases
membros e de seus variados organismos (UNESCO, FAO, OIT etc).
Diante do extenso cenrio internacional, corrobora-se que a Administrao converte-
se em uma rea fundamental, independentemente de se tratar de Administraes Pblica,
Privada e do Terceiro Setor, sociedade. As administraes carecem cada vez mais de redi-
mensionar sua capacidade orgnica, para se tornar mais capaz de prever e prover contingen-
cialmente alternativas ascenso do mercado em maior harmonia com a sociedade global.
Empresas multinacionais e do Terceiro Setor, nesse mesmo nvel, tambm foram e so
acometidas pelo fantasma da ineficincia da Administrao, conjuntura que se instaura
em empresas que no acompanham as tendncias e as novidades, condies imprescind-
veis para se manterem no mercado globalizado.

REFLEXO
As instituies privadas ou pblicas, formais ou informais, com ou sem fins lucrativos, no existem por
conta prpria, mas para satisfazer uma necessidade exclusiva da sociedade, da comunidade ou do in-
divduo. Existem para cumprir uma finalidade social definida. No so fins em si, so meios para que as
necessidades sejam atendidas (DRUCKER, 2001, p, 97).

18 captulo 2
 As empresas privadas, em geral, possuem administraes mais con- CONCEITO
sistentes, uma vez que investem naqueles profissionais mais qualifica-
dos e em tecnologia. Tambm, essas empresas mantm continuamente E-commerce
programas de profissionalizao, capacitao e qualificao dos seus Trata-se da mais emergente modalidade
empregados em seus diversos nveis. de comrcio que realiza todas as suas
As organizaes do Terceiro Setor, apesar de sofrerem com o proble- transaes financeiras por intermdio
ma da falta de administrao, fator que vem mostrando as suas fragili- de dispositivos e plataformas eletrni-
dades e que se converte na principal causa de sua inrcia, pouco propor- cas, como computadores e celulares.
cionam de profissionalizao do seu pessoal.

ATENO
Sinaliza-se que a necessidade da formao e da profissionalizao continuada pas-
sa a ser uma exortao para melhoria da qualidade dos servios e da prpria desen-
voltura das organizaes para atenderem uma clientela cada vez mais informada e
consciente de seus direitos.

Sob outro prisma, as empresas virtuais tambm devem ser objeto

dessa reflexo pelo fato de se tornarem significativas e de se converte-
rem na tendncia do mercado futuro.
Essas empresas carecem de uma estruturao estratgica bastante
complexa, especialmente por necessitarem de parcerias (terceirizaes
e quarteirizaes) para promover suas atividades de maneira satisfatria.
Contudo, essa questo no se relaciona s empresas multinacionais
que j contm as suas prprias empresas virtuais.
Nessa mesma linha, o e-commerce (comrcio eletrnico) j realida-
de para muitas empresas tradicionais e, sem nenhuma dvida, a gran-
de tendncia do mercado, mediante o avano das tecnologias da infor-
mao e da comunicao.
Essa viso geral da trajetria da Administrao no mundo e de suas
distintas organizaes, como das administraes pblicas, privadas e
do terceiro setor, nos ajuda a compreender a sua importncia e o quanto
se faz procedente para a manuteno dessa via.
Assim, a apresentao sobre o quanto a Administrao acompanha,
(re)desenha e impulsiona a nossa histria mundial serve para mostrar a
sua expressividade para o desenvolvimento das organizaes, do merca-
do e, por conseguinte, da sociedade.

O conceito de Administrao
A prtica administrativa no nenhuma novidade. Nas sociedades primiti-
vas, as expedies para a caa de grandes animais eram empreendimentos
coletivos. A necessidade de antecipar a rota da caa, o local de acampa-
mento e a carga de suprimentos gerava uma situao que demandava de-

captulo 2 19
 cises de planejamento e diviso de trabalho. Podemos, ento, afirmar que essas expedies
foram os embries de empresas e seus lderes o modelo dos gerentes (MAXIMIANO, 2008).
As teorias ou escolas da Administrao, so mais atuais do que as expedies de caa
das sociedades primitivas, mas tm razes antigas, tendo sido originidas da inteno de
resolver problemas e atender s necessidades das pessoas.
O entendimento desse contexto muito importante, sobretudo quando lembramos que
a administrao um processo evolutivo e interativo, ou seja, tudo o que acontece hoje em
administrao est correlacionado, direta ou indiretamente, com os fatos e acontecimen-
tos do passado e certamente ir influenciar os acontecimentos futuros (OLIVEIRA, 2009).
Para entendermos como ocorreu o processo de evoluo na forma de organizao das
empresas, precisamos conceituar as palavras administrao e organizao, que so usadas
com frequncia no nosso cotidiano.
Primeiramente, vamos conceituar o termo administrao. O quadro abaixo apresenta
algumas definies de diferentes autores.

A palavra administrao vem do latim: ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou

obedincia), e significa aquele que presta um servio a outro. No entanto, a palavra sofreu uma
radical transformao em seu significado original. Segundo Maximiano (2004, p.33), significa
um processo dinmico de tomar decises sobre a utilizao de recursos, para possibilitar a re-
alizao de objetivos. Com o mesmo significado, encontramos tambm os termos manejo (que
vem do ingls management) e gesto (que vem do espanhol, gestin, e do francs, gestion). Uma
definio mais completa do termo dada por Sobral e Peci (2008, p.5):

De acordo com Maximiano (2004a, p. 26) o processo de administrar (ou processo administra-
tivo) inerente a qualquer situao onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum
tipo de objetivo.

Wren (2005) afirma que administrar essencial para organizar empreendimentos e desenvolver
funes que obtenham de maneira efetiva a aquisio, a alocao e a utilizao de esforos
humanos e recursos fsicos para atingir alguma meta.

Oliveira (2009) afirma que Administrao o sistema estruturado e intuitivo que consolida um
conjunto de princpios, processos e funes para alavancar o processo de planejamento de situ-
aes futuras e seu posterior controle, direo e avaliao, sendo que todas as aes devem ser
orientadas para os resultados esperados, buscando minimizar os conflitos interpessoais.

Bateman e Snell (1998, p.27) definem Administrao como o processo de trabalhar com pes-
soas e recursos para realizar objetivos organizacionais.

Conceitos do termo administrao

Existem outras palavras que so utilizadas com o mesmo sentido de Administrao.

A seguir, seguem algumas delas, acompanhadas de seus respectivos significados:

20 captulo 2
 (Do latim administratione.) I. Ao de administrar. II. Gesto de ne-
gcios pblicos ou particulares. III. Governo, regncia. IV. Conjunto
de princpios, normas e funes que tm por fim ordenar os fatores
ADMINISTRAO de produo e controlar sua produtividade e eficincia, para se ob-
ter determinado resultado. V. Prtica desses princpios, normas e
funes. VI. Funo de administrador; gesto, gerncia. VII. Pessoal
que administra; direo (Novo Dicionrio Aurlio, 1. ed.).

(Do latim gerentia, de gerere, fazer.) I. Ato de gerir. II. As funes do

gerente; gesto, administrao. III. Mandato de administrao (Novo
GERNCIA Dicionrio Aurlio, 1. ed.) Gesto: (do latim gerentia, de gerere, fa-
zer.) I. Ato de gerir. II. As funes do gerente; gesto, administrao. III.
Mandato de administrao (Novo Dicionrio Aurlio, 1. ed.).

Rerum curatio, tomar conta das coisas. Italiano: amministrazione,

ADMINISTRATIO governo. Francs: gouvernement, administration. Espanhol: direc-
ADMINISTRATIONIS cin, gobierno. Ingls: management administration (Lexicon totius
latinitatis, Pdua, 1940).

I. Ao ou maneira de administrar; manejo (handling), direo ou con-

trole. II. Habilidade para administrar. III. Pessoa ou pessoas que contro-
lam e dirigem os negcios de uma instituio ou empresa. IV. Coletivo
MANAGEMENT de executivo, considerados como classe, distinta da mo de obra, la-
bor. Derivado do latim manus, mo. (Websters Encyclopedic Unabri-
dged Dictionary of the English Language, 1994, Gramercy Books).

(Do italiano maneggiare.) Administrao, gerncia, direo, manejo:

MANEJO manejo de negcios (Novo Dicionrio Aurlio, 1. ed.). Maximiano
(2004b, p. 33)

Eficincia e eficcia (efetividade)

Administrao um processo que consiste na coordenao do trabalho dos membros da
organizao e na alocao dos recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabe-
lecidos de uma forma eficaz e eficiente.
Dessa definio, os termos processo e coordenao sero vistos em mais detalhes
nos prximos captulos deste livro. Em princpio, pode-se adiantar que:

Consiste em uma sequncia de atividades interligadas que utili-

PROCESSO zam os recursos organizacionais para atingir objetivos.

captulo 2 21
 COMENTRIO
No basta ser eficiente, se no
for eficaz
Neste caso, a empresa utiliza com ma-
estria seus recursos, reduzindo seus
gastos e evitando desperdcios, mas
no consegue atingir seus objetivos, ou
seja, todos os esforos foram em vo.
No basta ser eficaz se a em-
presa no for eficiente.
Neste caso, a empresa atinge seus obje-
tivos sem se preocupar com a forma que
conseguiu isso, ou seja, pode ter sido de
forma ineficiente, desperdiando recur-
sos, ou at mesmo de forma ilegal.
22 captulo 2
Consiste em conduzir as partes desse pro-
COORDENAO cesso de forma harmoniosa e coerente para
o atingimento dos objetivos.
Quanto aos conceitos de eficncia e eficcia importante defi-
ni-los agora, tendo em vista que esto intrinsecamente ligados forma
pela qual os objetivos devem ser alcanados, ou seja, o alcance dos ob-
jetivos no pode ser de qualquer jeito, mas de forma eficiente e eficaz.
fazer a coisa de forma correta, utilizando
o mnimo de recursos possveis. O foco est
EFICINCIA nos meios, isto , na utilizao ponderada e
econmica dos recursos organizacionais.
atingir os resultados, alcanar os objetivos
EFICCIA estabelecidos. O foco est nos fins, nos re-
sultados.
Conforme afirmam Sobral e Peci (2008, p.5): (...) Uma administrao
de sucesso consiste em obter simultaneamente eficcia e eficincia na
utilizao dos recursos organizacionais. Logo, no basta ser eficiente,
se no for eficaz. Assim como tambm no basta ser eficaz se a empresa
no for eficiente.
Portanto, o sucesso da empresa s est garantido se ela for eficiente
e eficaz ao mesmo tempo, como mostra o quadro abaixo:
SUCESSO EMPRESARIAL
ADMINISTRAO EFICIENTE ADMINISTRAO EFICAZ
Fazer bem as coisas Fazer as coisas certas
Objetivar nos meios Objetivar nos fins
Buscar otimizar a aplicao dos
Buscar a melhor aplicao dos
recursos para melhor alcance dos
recursos
resultados
Reduzir os custos Aumentar os lucros
Administrao Eficiente x Administrao Eficaz
 CONCEITO
Ser eficaz atingir os objetivos organizacionais.
Ser eficiente atingir os objetivos com um mnimo de perda de recursos, isto , fazer o melhor uso possvel
do dinheiro, de tempo, materiais e de pessoas.

A Administrao como cincia

De acordo com Silva (2002), h trs possveis abordagens da Administrao: cincia, arte e
profisso. A figura abaixo ilustra essas abordagens.

CINCIA ARTE

ADMINISTRAO

PROFISSO

Trs abordagens da administrao. Adaptado de Oliveira (2009).

Podemos notar que a Administrao pode ser considerada uma cincia ou uma arte,
mas o principal que ela resulta em uma profisso.

Administrao como cincia

Como cincia, a Administrao se concretiza como um conjunto de conhecimentos adqui-

ridos pelos administradores (leitura, observao, tcnicas, metodologias), os quais podem
ser aplicados respeitando sempre a realidade de cada empresa. O interessante que a ci-
ncia exige procedimentos sistematizados e constante observao, o que leva anlise e
validao dos procedimentos administrativos na empresas.
Uma observao importante a ser feita que a Administrao no uma cincia exa-
ta, mas sim uma cincia social, o que amplia o campo de conhecimento e atuao dela
(OLIVEIRA, 2009).
Entender a Administrao como cincia e tambm associ-la s mais variadas atividades
humanas que promovem o progresso passa a ser uma condio muito importante, em espe-
cial por entender que a inter-relao teoria e prtica deve se tornar condio indissocivel
construo de novos conhecimentos sobre essa expressiva cincia e suas peculiaridades.
Nessa perspectiva, o conhecimento cientfico e o conhecimento do senso comum de-
vem ser a unidade capaz de proporcionar a organicidade e o dinamismo necessrio, poss-
vel de favorecer a prospeco das administraes pblica, privada e do terceiro setor.
Sendo assim, observa-se a imprescindibilidade de compreender a Administrao
moderna de maneira necessria e simultaneamente sistmica e complexa, como condi-

captulo 2 23
 es que favoream pesquisar/trabalhar as variadas especificidades da Administrao
de forma mais integrada.

CONCEITO
Unidade
Nesta obra, deve ser entendida como a integrao necessria e interdependente que se funde em uma
nica condio para o desenvolvimento, tanto na prospeco do profissional quanto do organizacional,
constante e simultaneamente.

Sistmica
Refere-se condio atualmente necessria de se compreender as organizaes, ou seja, como um sis-
tema orgnico, dinmico e interdependente. Pois, a prpria organizao compe esse sistema juntamente
com o mercado e a sociedade, para tanto so partes integrantes de um nico sistema que devem se retro-
alimentar de informaes e necessidades.

Complexa
Condio de se (re)pensar as organizaes como de sistema complexo ou orientadas pela Teoria da Com-
plexidade (MORIN, 2013). Passa a ser um impeditivo simplificar os processos; logo, necessitando que
desprezemos os processos simples e comecemos a compreender que tudo deve ser pensado de forma
complexa, mas no complicada.

O mercado vem se mostrando mais necessitado de novas estratgias organizacionais

capazes de atender mais tempestivamente a obsolescncia de produtos, de servios e, prin-
cipalmente, de conhecimentos que se convertem em circunstncias emergentes que tanto
precisam de respostas pontuais para as suas necessidades e que, por consequncia, vem
fragilizando as administraes

Administrao como arte

Como arte, a Administrao a habilidade que os profissionais tm de aplicar adequada-

mente tcnicas, metodologias e conceitos administrativos, dependendo, assim, muito dos
conhecimentos desenvolvidos pela cincia administrativa (OLIVEIRA, 2009).

Administrao como profisso

Como profisso, a Administrao o exerccio das atividades administrativas. Os admi-

nistradores trabalham em todos os tipos de organizaes: grandes e pequenos negcios,
hospitais, escolas, governos e igrejas, sendo que todos podem se beneficiar de uma admi-
nistrao eficiente e eficaz (BATEMAN; SNELL, 1998).

LEITURA
Leia mais sobre a questo de a Administrao ser considerada cincia e arte no artigo: Administrao
cincia ou arte? O que podemos aprender com este mal-entendido? De Pedro Lincoln C. L. de Mattos.

24 captulo 2
Disponvel em: http://www16.fgv.br/rae/redirect.cfm?ID=5472
O Conselho Federal de Administrao CFA o rgo que regula, orienta e disciplina a profisso de
administrador. No site do CFA, no menu Administrador, voc ir encontrar os campos de atuao e outras
informaes sobre a profisso.
Disponvel em: <http://www.cfa.org.br>.

A Administrao, muito mais que uma cincia, mostra-se

ser a maneira multifuncional que a sociedade humana se
expande mediante suas inter-relaes familiares, sociais,
profissionais e governamentais.
Igualmente, percebe-se tambm que a globalizao fez com que a Administrao pas-
sasse a manter-se mais resiliente e proativa para com as polticas globais e suas demandas
globalizadas (LACOMBE; HEILBORN, 2008), fatores que precisam de maior ateno para
atender mais prontamente as variadas caractersticas dos mercados/sociedades.
Esse cenrio emergencial e contemporneo evidencia que a Administrao sempre
influenciou, e de forma bastante contundente promove as organizaes, propiciando o
dinamismo necessrio que o mercado vem demandando e assim favorecendo o desen-
volvimento da sociedade.
Portanto, acredita-se que a Administrao est cada vez mais conectada com o mercado
e a sociedade global online, full time, on time , situao de integrao que demanda um
processo formativo mais redimensionado, de forma que um maior entendimento sobre as
variadas reas de conhecimentos torna-se um imperativo.
Pode-se concluir que, nessa dimenso global, a Administrao, muito mais que uma
cincia, mostra-se ser a maneira multifuncional que a sociedade humana se expande me-
diante suas inter-relaes familiares, sociais, profissionais e governamentais.
Entende-se que a Administrao deve manter-se validada tambm para os seus pro-
fissionais cada vez mais integrada com as constantes novidades globais, condio que
deve se aliar, fundamentalmente, com as Tecnologias da Informao e da Comunicao
(TIC), to efervescente e imprescindvel ao progresso da sociedade moderna.
Nessa perspectiva, ratifica-se que a Administrao, a partir de seu processo histrico, o
qual suscitou necessrias proposies tericas mediante problemticas industriais em di-
ferentes momentos, e atravs de sua pertinncia em prover novos conceitos e tcnicas para
o melhor desenvolvimento das organizaes, indubitavelmente se converte em rea muito
importante sociedade contempornea.

Desafios Administrao
Para que possamos entender qualquer processo de mudana e/ou reestruturao, primei-
ramente devemos pensar nas organizaes como organismos vivos, pelo fato de que so
criadas, idealizadas imagem e semelhana de ns, seres humanos, portanto apresentam
um ciclo de vida: nascem, desenvolvem-se, perpetuam ou morrem, isso depender de como
o processo ser conduzido. Essa a diferena entre o homem e a empresa.

captulo 2 25
 A mudana nas organizaes s possvel se mudarmos as pessoas. Os treinamentos
trabalham o processo do pensar, mas so insuficientes, pois ignoram o sentir e o agir no dia
a dia. A soluo est dentro das organizaes e no fora. Cada empresa tem uma identidade
especfica e nica, que os programas tradicionais de mudanas no consideram.
Vrios fatores contribuem para isso: mudanas econmicas, tecnolgicas, sociais, cul-
turais, legais, polticas, demogrficas e ecolgicas que atuam de maneira conjugada e sis-
tmica, em um campo dinmico de foras que produz resultados inimaginveis, acarreta
imprevisibilidade e incerteza para as organizaes (CHIAVENATO, 2008).
Atualmente, as empresas enfrentam dificuldades e desafios em lidar com as mudanas
e suas necessidades para atingir a excelncia e obter vantagem competitiva. As transfor-
maes de grande amplitude visam responder urgncia de se tornarem classe mundial
(BATEMAN; SNELL, 1998).
Esta perspectiva aponta para um dinamismo corporativo que requer conhecimento
e domnio de ferramentas para lidar com os desafios ambientais, demanda habilidades
gerenciais para o desencadeamento do processo de mudana orientado s estratgias
de negcio.

REFLEXO
O importante percebermos que nosso modo habitual de pensar e perceber no o nico possvel, nem
tampouco um que venha acontecendo h muito tempo. o modo pelo qual passamos a pensar, pelo qual
passamos a perceber (BARFIELD, Owen. History, Guilty and Habit. Wesleyan University Press, 1979, p.74).

Inicialmente, parafraseando Scrates: uma vida sem desafios no vale a pena ser vi-
vida. O principal desafio da Administrao est no resgate do ser humano, porque antes
de qualquer premissa precisa-se de pessoas melhores. Acredita-se que pessoas melhores
tero percepes mais abrangentes e se tornaro administradores e gestores mais respon-
sveis e comprometidos; assim, favorecendo as empresas e todo o horizonte profissional.
Em outra viso, a competio de todas as formas tambm se torna um fator assustador
e cada vez mais incontrolvel. O que precisa ser mais bem pensado e realizado no exter-
minar a competio, e sim fazer com que a competio no se desenvolva em detrimento
da cooperao. Pois, entende-se que a cooperao deve favorecer, mutuamente, a competi-
tividade de maneira interessante s partes.
O desafio Administrao est na mudana de pensamento dos administradores e tam-
bm da Administrao. Por isso, os administradores precisam entender melhor as novas
tendncias, logo proporcionando s empresas manterem-se contingentes para com essas
intensas mudanas.

REFLEXO
A reforma do conhecimento exige a reforma do pensamento. A reforma do pensamento exige um pensa-
mento que possa religar os conhecimentos entre si, religar as partes ao todo, o todo s partes, e que possa
conceber a relao do global com o local, do local com o global. Nossos modos de pensar devem integrar
um vaivm constante entre esses nveis (MORIN, 2013, p. 184).

26 captulo 2
 Da mesma forma, essa mudana deve acontecer nas instituies for- CONCEITO
mativas, principalmente na formao inicial (graduao), em que as ins-
tituies devem procurar mostrar o quanto a Administrao necess- Capital intelectual
ria e abrangente, fator que demanda novas competncias e habilidades, Constitui a matria intelectual utilizada
inclusive sobre outras reas do conhecimento. para gerar riqueza, que o produto do
Sob outro prisma, a economia global tem passado por constantes conhecimento. difcil identific-lo, distri-
mudanas (JOHNSON, 1993). A mesma situao tem ocorrido com as bu-lo de forma eficaz. Na economia atual
empresas, as quais esto buscando maior flexibilidade para conviverem compramos e vendemos conhecimento,
com os seus instveis ambientes; desse modo, mudanas e perspectivas no so mais os produtos e servios, pu-
refletem as transformaes ocorridas na economia. ros e simples, nem mesmo os recursos
Essa uma questo que vem problematizando todos os pases pol- naturais os frutos de renda da econo-
tica e economicamente. Indiferentemente, os governos e as empresas mia, mas sim a inteligncia, a capacidade
constantemente vm buscando alternativas para tentarem conviver me- mental utilizada para desenvolv-los.
lhor com tanta vulnerabilidade.

ATENO
O problema da Administrao contempornea est, justamente, na ineficaz capa-
cidade de manter interligadas todas as variveis da sociedade, assim provendo
um pensamento administrativo e/ou empresarial possvel de enfrentar com mais
naturalidade todos os desafios da complexidade do mundo real. As solues esto
muito menos em frmulas padres e/ou receitas nicas e absolutas; mas, sim,
em proposies multivariadas inovadoras em conformidade com diagnsticos me-
diante abordagens complexas, sistmicas e contingenciais que devem se tornar
comuns s organizaes.

Para Chiavenato (2003) a Administrao considerada uma criado-

ra de novas oportunidades. Modernamente, percebe-se que a Adminis-
trao que produz e impulsiona o desenvolvimento econmico e social:
o desenvolvimento econmico e social o resultado direto e concreto da
Administrao (p. 613).
Na era da informao, os valores se invertem, o capital financeiro d
lugar ao capital intelectual, o qual passa a significar o indispensvel re-
curso s organizaes; assim, representando a sua maior riqueza.
Mudanas so premncias orgnicas para o desenvolvimento das
empresas. Porm, referem-se s mudanas poltica, cultural, tecnolgi-
ca e, acima de tudo, das pessoas, a fim de tornarem as empresas propen-
sas a entenderem a importncia de estar, contingencialmente, buscan-
do as novidades para adequ-las prpria empresa e vice-versa.
Na contemporaneidade, a Administrao se relaciona com o pro-
cesso de expanso do capitalismo, com a crescente concentrao de
capitais e, ainda, com o aparecimento e disseminao das grandes cor-
poraes, o que exige considervel capacidade efetiva de gerenciamen-
to de recursos humanos, de tecnologias, dos sistemas de produo e
de distribuio das mercadorias.

captulo 2 27
 Para a empresa criadora de conhecimento, o principal negcio a inovao constante.
Mesmo assim, poucos administradores captam a verdadeira natureza desse tipo de empresa
e, menos ainda, sabem como administr-la. O motivo bem simples: no compreendem o que
o conhecimento e o que as empresas devem fazer para explor-lo (NONAKA, 2005, p. 122).
Nessa dimenso, a sondagem ambiental mais abrangente possvel passa a ser uma
varivel sinrgica composio da base para as previses e consequentes provisionamen-
tos das empresas.
Os dois resultados mais populares para os quais provvel que a Administrao bus-
que previses so as receitas futuras e as novas conquistas tecnolgicas. No entanto, pra-
ticamente todos os componentes do ambiente da organizao podem ser foco de previso
(ROBBINS, 2006, p. 94).
O ambiente de mercado carece de compor as estratgias para a ascenso das empresas.
Logo, passa a ser uma premissa bsica conexo total com o mercado e a sociedade glo-
bal/local para a busca de se manter o mais responsivo possvel s constantes mudanas
e consequentes e diversificadas demandas.
Alm disso, a responsabilidade socioambiental passa a ser uma exortao indispens-
vel s empresas na atual conjuntura e, ainda, diante de uma populao mais cidad e cons-
ciente de seus deveres e direitos, devem ser cada vez mais conscientes da importncia da
preservao e da conservao do ambiente.
Por fim, os desafios so muitos, complexos e impossveis de serem mensurados, mas se
faz necessrio manter-se sempre preparado para enfrent-los. A informao tambm deve
ser incondicional aliada na busca de novidades e para manter-se sagaz em um mercado re-
pleto de mudanas e inovaes. Portanto, entender e lidar com as mudanas constantes
tornam-se condies imprescindveis para o desenvolvimento e, realmente, o nosso desafio.
A gesto empresarial nos dias atuais requer do gestor conhecimento, domnio e uma
abordagem integradora e sistmica de diversas e diferentes variveis, que proporcionam
um conjunto de ferramentas capazes de obter eficcia nos negcios, como tambm desen-
volvimento e satisfao no trabalho por parte das pessoas.
Gerenciar requer muito mais que somente o exerccio das funes administrativas; ne-
cessita da sntese de funes, papis e capacidades que sero desenvolvidas tanto por meio
da aquisio de conhecimento, quanto por sua aplicabilidade que gerar competncia.
A busca de alternativas dessa aplicao e domnio das ferramentas abarcadas na funda-
mentao da cincia trar a habilidade, portanto adquirir esta expertise ser oportuno tanto
para que se saiba lidar com os grandes desafios que o mundo corporativo enfrenta e que so
ameaas, quanto com as oportunidades advindas dos clientes, da concorrncia e das mu-
danas do contexto socioeconmico, que sinteticamente representamos na figura abaixo:

ATUAO DA FORA DE TRABALHO

NOVAS FORMAS DE ORGANIZAO

DESAFIOS GERENCIAIS
GLOBALIZAO

SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL
Desafios gerenciais. Elaborado pela autora

28 captulo 2
 A adequao da fora de trabalho, a compreenso das novas formas de organizao, a
influncia exercida pela interdependncia dos pases e os ajustes de estrutura organizacio-
nal acerca das responsabilidades com o meio em que est inserida demandam segundo
Griffin e Moorhead (2006), entendimento dos referidos desafios:

Adequao da fora de trabalho para se chegar ideal e depois mant-la, tanto em relao ao nme-
ro quanto origem. Isso requer a aplicabilidade de ferramentas de downsizing, expanso e terceiriza-
o, em que a primeira um programa de enxugamento de colaboradores quanto reduo de nveis
hierrquicos, a segunda a aplicabilidade de flexibilizaes quanto contratao de temporrios, ao
planejamento e alocao das pessoas em seu tempo correto e, por ltimo, a contratao de empre-
sas para desempenhar algumas funes organizacionais, que geralmente esto ligadas s atividades
meio e deixam de gerar valor agregado empresa, permitindo a reduo de custos.

Novas formas de organizao outro desafio, j que antes as empresas apresentavam estru-
turas hierrquicas em forma de pirmide, com poder controlador no topo e polticas e proce-
dimentos rgidos; hoje, adotam uma forma mais enxuta e flexvel com capacidade para tomar
decises rpidas acerca dos negcios. As caractersticas destas empresas so: poucos nveis
gerenciais, maior nmero de subordinados ligados a um mesmo gestor, poucas normas e
regras, visto que se prioriza um modelo baseado em equipes autogerenciveis.

A globalizao trouxe para a economia mundial mais interdependncia, e isso impe desafios
e ajustes na gesto das empresas que fica rodeada de ameaas e oportunidades ao mesmo
tempo. Essa internacionalizao gera mudanas no comportamento organiza-cional, afetan-
do as normas de trabalho e o padro de atitudes e leva consequentemente a ajustes nas
relaes de superviso, no modo e na tomada de deciso e na configurao das corporaes.

A sustentabilidade organizacional est ligada a uma mudana cultural a respeito das respon-
sabilidades das empresas na sociedade, permeando os valores institucionais quanto res-
ponsabilidade social e s questes ticas. Dentro dessa perspectiva, os aspectos atitudinais
da liderana, os ajustes da cultura e as normas de conduta dos grupos fazem-se necessrios
criao de programas que envolvam as trs dimenses da sustentabilidade social, ambien-
tal e econmica. A base de sustentao da empresa do futuro est vinculada ao equilbrio
das questes econmicas e sociais.

Diante desta diversidade, os administradores necessitam desenvolver competncias

e habilidades para lidar com a competitividade e conceber o alinhamento do desenvolvi-
mento organizacional a partir das pessoas que o compe.

Consideraes finais
Pode-se concluir que a Administrao aliada informao busca seu modus vivendi para
enfrentar as constantes incertezas peculiares do mundo globalizado.

captulo 2 29
 Essas indeterminaes variadas esto associadas instabilidade do mercado. Essa situ-
ao instvel e indesejvel do mercado faz com que a sociedade, orientada pelo mercado,
fique da mesma forma, sempre dependente e desestabilizada.
Numa pertinente retrospectiva, mergulhando na historicizao da Administrao, per-
cebe-se que as tcnicas, as estruturas, as pessoas, os sistemas e a tecnologia se conver-
gem e, especialmente, compreendem a unidade necessria e capaz de potencializar, tanto
Administrao quanto ao administrador, uma viso e decorrente capacidade proativa
para lidar com as frequentes transformaes.
Indiscutivelmente so muitos os desafios advindos da era da informao, no entanto
somente se tornaro contornveis, positiva e favoravelmente, quando forem entendidos
como precpuos aliados e, essencialmente, propulsores do desenvolvimento sustentvel
provedor de responsabilidade socioambiental to necessrio sobrevivncia do planeta.
Alm do mais, observa-se que as empresas vm buscando reorientaes para se man-
terem mais harmnicas com as tendncias do mercado global/local. Possibilidades essas
capazes de favorecer suas perspectivas, sobretudo por se manterem consonantes com as
expressivas variveis poltica, social, econmica, ambiental e cultural que tanto pro-
porcionam um desenvolvimento mais sustentvel. Independentemente do setor (1, 2 e
3) a que pertencerem as empresas, a tica e o profissionalismo devem se converter no fator
essencial para seu desenvolvimento; assim, em procedentes condies possveis de pro-
porcionar-lhes mais credibilidade e visibilidade.
Alm disso, as teorias da Administrao sempre corresponderam s problemticas das
organizaes; logo, proporcionando-lhes novas alternativas. Situao comum e no dife-
rente s organizaes atuais, em que as variadas reas da Administrao integradas a ou-
tras reas de conhecimento continuam na busca incessante por inovaes.
Nessa mesma tica, acredita-se que os desafios da era da informao devem se conver-
gir em alternativas providenciais para a Administrao frente ao delicado e suscetvel qua-
dro atual, conjuntura que requer um alerta permanente no que se refere aos inesperados
acontecimentos globais.
Tem-se por certeza que a Administrao representa o eixo primordial e capaz de im-
pulsionar o desenvolvimento mais qualitativo das empresas, as quais so dependentes de
um mercado voltil que convive, continuamente, com imensurveis desafios para o prprio
progresso da sociedade contempornea.
Finalmente, constatou-se que os fatos sempre denotaram que a Administrao funda-
mental prosperidade da sociedade. Atualmente, no diferente e, muito pelo contrrio,
a Administrao estabelece-se necessria e proativamente em todas as organizaes com o
objetivo de prover estratgias contingenciais imperativo diante dos desafios do mercado
e da sociedade global e local.

30 captulo 2
 LEITURA
Acesse <http://www.journal.ufsc.br/index.php/adm/article/viewArticle/8064> e leia o artigo Os desafios
decorrentes das mudanas de cenrio e o perfil do administrador para o sculo XXI. O trabalho sugere cami-
nhos a serem seguidos pelo administrador em relao s qualidades tcnicas e pessoais, aos problemas e
caractersticas organizacionais a serem enfrentados pelo administrador no sculo XXI.
Acesse <http://www.ufjf.br/mba_gep/files/2009/04/formacaode-admn-e-empregabilidade.pdf> e leia
o artigo Empregabilidade dos administradores: quais os perfis profissionais demandados pelas empresas?
O trabalho apresenta o perfil desejado de recm-formados em administrao demandados por grandes
empresas privadas.

captulo 2 31
 Competncias

13 e papis
gerenciais do
administrador
3 Competncias do
administrador
Os administradores necessitam de certas competncias especficas para desempenho
de seus cargos, que variam de acordo com o nvel organizacional. Segundo Sobral e Peci
(2008): As competncias so definidas como o conjunto de conhecimentos, aptides e ati-
tudes relacionados com o desempenho eficaz de um administrador.
Segundo Chiavenato (2007, p.69), as competncias fundamentais so as seguintes:

o saber acumulado pelo processo de aprendizagem, contudo precisa ser

CONHECIMENTO til para ter valor. Aprender a aprender, aprender continuamente e comparti-
lhar conhecimento fazem parte dessa competncia.

o saber fazer. Exigem uma viso ampla, sistmica e global da situao. Trabalho
HABILIDADES em equipe, motivao e comunicao fazem parte dessa competncia.

o saber analisar cada situao. O administrador define exatamente o que,

JULGAMENTO como, quando e por que fazer. Esprito crtico, ponderao e priorizao fazem
parte dessa competncia.

o saber fazer acontecer. Com ela, o administrador torna-se um formador de

ATITUDE opinio e um agente de mudana na organizao. Atitude empreendedora,
inovao, assumir riscos e autorrealizao fazem parte dessa competncia.

ATENO
Principais competncias: pesquisa realizada pelo Conselho Federal de Administrao (CFA), em 2011,
aponta como principais competncias que um administrador deve possuir as seguintes: identificao de
problemas, formulao e implantao de solues, enfrentar desafios e solucionar conflitos. Como atitudes
desejveis, sobressaem o comprometimento, o comportamento tico e o profissionalismo.

Habilidades do administrador
Para desempenho de seus papis, os administradores devero possuir certas habilidades.
Para Robert Katz (1955), existem trs tipos de habilidades necessrias para que o admi-
nistrador possa trabalhar com sucesso: tcnicas, humanas e conceituais.

Habilidades tcnicas

Consistem na capacidade do administrador para utilizar ferramentas, mtodos, tcnicas

e equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio da expe-

34 captulo 3
rincia e educao. So muito importantes para o nvel operacional. A AUTOR
Habilidade tcnica necessria para realizar as tarefas especficas da
empresa. preciso ter esta capacidade para desenvolver as atividades Robert Katz
de sua responsabilidade, as quais esto relacionadas com as operaes Robert Katz foi o responsvel por um dos
dos processos produtivos. primeiros estudos a respeito das habili-
dades necessrias para se ter uma boa
Habilidades humanas (interpessoais) liderana. Foi professor em Harvard e
Stanford e tambm dirigiu empresas e
As Habilidades humanas consistem na capacidade do administrador atuou como consultor.
para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e
motivaes e liderar grupos de pessoas. So muito importantes para
todos os nveis da organizao. A Habilidade interpessoal necessria
para a comunicao, a compreenso e a motivao das pessoas e grupos.
Grande parte do desempenho organizacional est ligada ao modo de
se tratar os colaboradores, e o sucesso vinculado ao trato com dignida-
de, respeito, objetividade e franqueza na conduo das equipes.

Habilidades conceituais e analticas

As Habilidades conceituais consistem na capacidade do administrador

para compreender a complexidade da organizao como um todo e o
ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permi-
te analisar e interpretar situaes abstratas e complexas, compreender
as relaes de causa e efeito e encontrar as melhores solues para as
dificuldades. So muito importantes para o nvel institucional ou estra-
tgico. a aptido do gestor de racioci-
nar por meio de abstraes, sendo capaz
de enxergar a situao no seu todo; a isto Nvel institucional
ou estratgico
chamamos de viso sistmica. Isso sig-
nifica que ele v oportunidades onde os
outros enxergam problemas.
Conforme ilustra a figura ao lado, e Nvel intermedirio
ou gerencial
afirma Katz, na medida em que se sobe
para os nveis mais elevados da organiza-
o, diminui a necessidade de habilidades
tcnicas, enquanto aumenta a necessida- Nvel operacional
ou superviso
de de habilidade conceitual. J as habili-
dades humanas so igualmente importan-
tes em todos os nveis hierrquicos, pois
Habilidade tcnica Habilidade humana Habilidade conceitual
fundamental saber lidar com as pessoas.

RESUMO
A capacidade tcnica constitui-se uma das aptides necessrias para realizar ta-
refas especficas na organizao.

captulo 3 35
 AUTOR
Chiavenato
Idalberto Chiavenato um dos autores
nacionais mais conhecidos e respeita-
dos nas reas de Administrao de Em-
presas e de Recursos Humanos, tendo
seus livros utilizados por administrado-
res no Brasil, nos pases da Amrica
Latina, em Portugal, na Espanha e nos
pases africanos de lngua portugue-
sa. Atualmente, Chiavenato atua como
conselheiro no Conselho Regional de
Administrao do Estado de So Pau-
lo (CRA-SP), presidente do Instituto
Chiavenato de Educao.
AUTOR
Mintzberg
Henry Mintzberg, um dos mais concei-
tuados autores de gesto na atualidade,
nasceu em 1939 e permanece atuante
com publicaes de peso no contexto
da gesto corporativa.
36 captulo 3
O gerente utiliza sua capacidade interpessoal para se comunicar, compreender e
motivar sua equipe.
O gerente usa sua capacidade conceitual para raciocinar por meio de abstraes.
O gerente usa sua capacidade analtica para perceber as relaes de causa e efeito e
encontrar as melhores alternativas para os problemas (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
Papel do administrador
Papel um padro de comportamento que se espera de algum dentro
de uma organizao. Umas das pesquisas mais importantes sobre o pa-
pel dos administradores foi realizada por Henry Mintzberg (1973).
REFLEXO
Mintzberg estudou detalhadamente cinco administradores de alto nvel. Como con-
cluso de sua pesquisa, Mintzberg salientou os seguintes aspectos sobre a natureza
do trabalho do administrador:
As atividades do gerente so muito variadas (regulares, programadas e no pro-
gramadas) e no obedecem sequncia racional das funes administrativas (pla-
nejar> organizar>dirigir>controlar);
O administrador , ao mesmo tempo, um generalista e um especialista, ou seja,
deve ter uma viso holstica e sistmica e, simultaneamente, ser capaz de analisar
situaes especficas;
A informao o insumo principal para tomada de deciso, principalmente a que
se recebe verbalmente;
As atividades dos administradores so caracterizadas por rapidez, variedade e
fragmentao;
O trabalho administrativo mais arte do que cincia e se baseia muitas vezes em
processos intuitivos e na sensibilidade do que certo;
O trabalho administrativo cada vez mais complexo, obrigando o administrador a
saber lidar com os diversos paradoxos que se apresentam.
Exemplificando tais paradoxos, Chiavenato (2007, p.73) menciona:
Na verdade, o administrador precisa ao mesmo tempo ser concreto (nos
resultados) e abstrato (nos conceitos), precisa alcanar no curto prazo
(no imediato) e no longo prazo (no horizonte estratgico), deve saber li-
dar com as pessoas (habilidades humanas), com tecnologias (habilidades
tcnicas) e com a estratgia da sua organizao (habilidades conceitu-
ais). Precisa ser duro (com quem negligencia) e suave (com quem cola-
bora), precisa focar o interior da organizao (buscando eficincia nas
operaes) e viver em contato com o mundo dos clientes, fornecedores,
concorrentes (buscando eficcia do negcio).
 Portanto, para Mintzberg, os administradores, alm de planejar, organizar, dirigir e con-
trolar tm muitas outras funes, outras responsabilidades gerenciais e desempenham v-
rios papis em cada organizao.
Segundo Mintzberg, os gerentes desempenham dez papis, divididos em trs amplas
categorias:

Papis interpessoais
Representam as relaes com pessoas de dentro e de fora da organizao: funcionrios,
chefes, diretores, clientes, fornecedores, acionistas etc. A sua natureza social, portanto
a principal tarefa do gestor relacionar-se com outras pessoas, exercendo muitas vezes a
figura do representante da empresa em diferentes situaes.
Os papis interpessoais incluem os de:

O gerente age como um smbolo e representa a organizao (rela-

SMBOLO OU es pblicas). Acompanha visitantes, assina documentos legais, fala
REPRESENTAO em pblico, comparece a solenidades;

Dirige as atividades dos subordinados: motivando, persuadindo, orien-

LDER tando, aconselhando, treinando, levando-os realizao dos objetivos
da organizao;

Envolve a rede de relacionamentos que o gerente deve manter, tanto

ELEMENTO dentro como fora da organizao, e que permite o intercmbio de
DE LIGAO informao. Acompanhamento da correspondncia, construo de
(CONTATO) coalizes de alianas, integrao de sua equipe a outras.

No papel de lder ele contrata, treina e estabelece um ambiente propicio para o desen-
volvimento dos membros de sua equipe. Por fim, no papel de contato, ele cuida do relacio-
namento com outras pessoas do ambiente externo da organizao.

Papis informacionais
Descrevem as atividades usadas para manter e desenvolver informaes, envolvendo a co-
leta, o processamento e a comunicao de informaes. Est relacionado com o proces-
samento de informaes, em que o gestor pode exercer o papel do monitor que procura
informaes acerca do ambiente em que sua empresa est inserida e que possam ser teis;
medida que transmite e repassa a mensagem ele executa a funo de propagador; se ele
se posicionar para o pblico externo, ele ser o porta-voz.
Os trs papis informacionais desempenhados pelos administradores, segundo
Mintzberg, so:

captulo 3 37
 Envolve a necessidade e a capacidade de obter informaes sobre a orga-
MONITOR nizao e seu ambiente de saber lidar com essa variedade de fontes de in-
formao: revistas, relatrios, contatos pessoais, participao em eventos;

Responsvel pela disseminao interna da informao, seja ela externa

DISSEMINADOR ou de um subordinado para outro. Reunies formais ou informais com
grupos, telefonemas e e-mails informativos, memorandos e relatrios;

Envolve a transmisso da informao de dentro para fora da organi-

PORTA-VOZ zao. Fala oficialmente em nome da organizao. Comunicados de
imprensa, entrevistas mdia, participao em reunies de acionistas.

Papis decisrios
Envolvem todos os eventos e situaes que implicam a tomada de deciso. Compreende
quatro papis: o de empreendedor que d incio as mudanas, inovaes e novas estrat-
gias empresariais. O solucionador de conflitos resolve as desavenas entre as pessoas dos
diversos nveis hierrquicos. O gestor de recursos toma decises sobre os recursos dispo-
nveis. O negociador representa a empresa em discusses acerca de acordos e negociaes.
Os quatro papis decisrios identificados por Mintzberg so:

O gerente identifica oportunidades de novos negcios e inicia e pla-

neja mudanas para a melhoria da organizao. Inicia projetos, as-
EMPREENDEDOR sume riscos, realiza reunies de brainstorming com os funcionrios,
entre outras iniciativas;

O gerente resolve situaes de distrbios que esto parcialmente

SOLUCIONADOR DE fora de controle gerencial. Atua em eventos imprevistos, implementa
CONFLITOS aes corretivas em casos de disputas ou crises, resolve conflitos
entre os subordinados, adapta a equipe a mudanas e crises;

Esse papel est presente em praticamente qualquer deciso do ge-

rente. Segundo Mintzberg, envolve a administrao do prprio tem-
ADMINISTRADOR po, a programao do trabalho alheio e a autorizao das decises
DE RECURSOS tomadas por terceiros. O gerente decide a quem atribui os recursos
organizacionais, alm de planejar, programar, orar e estabelecer
prioridades para os mesmos;

Consiste em representar a organizao nas principais negociaes.

NEGOCIADOR Negociao com sindicatos, clientes, credores, empregados e insti-
tuies financeiras.

38 captulo 3
 RESUMO

CATEGORIA INDICAO PAPEL

Como o administrador interage smbolo ou representao
INTERPESSOAL com as pessoas e influencia seus lder
subordinados. elemento de ligao

monitor
Como o administrador intercam-
INFORMACIONAL bia e processa a informao.
disseminador
porta-voz

empreendedor
Como o administrador utiliza a in- solucionador de conflitos
DECISRIO formao em suas decises. administrador de recursos
negociador

As categorias e os dez papis do administrador segundo Mintzberg

O nvel hierrquico, as habilidades e competncias individuais, o tipo e tamanho da

organizao, o ambiente organizacional, todos esses fatores condicionam a importncia
atribuda ao papel do administrador.

EXEMPLO
Por exemplo, o administrador de uma pequena empresa dar mais importncia s aes para o exterior, de
modo a obter novas oportunidades de negcios, priorizando, assim, o papel de porta-voz.
J o de grandes empresas priorizaro as aes direcionadas para o interior, como a alocao de recursos
a equipes. Por outro lado, medida que o administrador sobe na hierarquia (nvel operacional > ttico >
estratgico), seu papel de lder diminui ao passo que o papel de monitor aumenta.

Conforme Chiavenato (2007, pg. 68):

Quanto mais o administrador se preocupar em saber ou aprender a fazer as coisas (habilidade

de executar), mais ele estar se preparando para atuar no nvel operacional da empresa. Quanto
mais se preocupar em desenvolver conceitos (habilidade de pensar e diagnosticar), mais ele
estar se preparando para atuar no nvel institucional da empresa.

captulo 3 39
 Atividades do administrador
Administradores

De acordo com Sobral e Peci (2008, p.6):

Os administradores ou gestores so os membros que tm como funo guiar as organizaes

de forma alcanar seu propsito.

Para atingir esses objetivos, eles decidem onde e como aplicar os recursos. Ento, nem
todas as pessoas que trabalham na organizao so administradores. Os administradores
coordenam as atividades de outras pessoas. So eles os diretores, gerentes, supervisores,
lderes de equipes.
J aqueles que s executam as tarefas que lhes so solicitadas no so administradores,
mas, sim, funcionrios, subordinados, trabalhadores, operrios, empregados ou, como
so chamados atualmente, colaboradores ou parceiros. Sobral e Peci (2008, p.4) ainda re-
foram dizendo:

Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou insucesso das organizaes
depende da qualidade de sua administrao. So os administradores que estabelecem objetivos e
guiam a organizao de forma a alcan-los. So tambm eles que preparam a organizao para
a mudana, procurando adapt-la a um ambiente cada vez mais dinmico e imprevisvel.

Como pode se notar pela citao anterior, em um mundo cada vez mais globalizado e
competitivo, principalmente por conta de ferramentas como a internet, primordial para as
organizaes que aspiram ao sucesso que os administradores sejam mais bem preparados e
atentos s diversas demandas advindas tanto do ambiente interno quanto do externo em-
presa. Essa competio muitas vezes desmedida e at mesmo destrutiva para se obter mais
fatias do mercado (marketshare) nos mostra que hoje no h mais espao para amadores.

REFLEXO
Mas, ento, como ficam os empreendedores que esto comeando o seu negcio?
Aqueles que no tiverem conhecimento e prtica em administrar tero de ter a humildade para pedir ajuda
aos rgos ou pessoas preparadas para tal (Cursos Superiores e Tecnolgicos de Administrao, Cursos
Superiores de Tecnologia em Gesto, Universidades em geral, Sebrae, Senai, Senac, Consultorias, profis-
sionais da rea etc.), pois o percentual considerado de fracassos e falncias das empresas nos primeiros
anos do negcio d-se, principalmente, pela falta de preparo e conhecimento em administrar. Mesmo
aqueles que possuem tais conhecimentos precisam ser humildes e pedirem ajuda quando necessitarem.

Oliveira (2009), com base nesse contexto e em questes prticas das empresas, conside-
ra as seguintes finalidades da administrao:

Consolidar mecanismos que sustentem e facilitem o processo dos profissionais das empre-
sas pensarem e agirem de forma otimizada.

40 captulo 3
Essa finalidade mostra que a empresa precisa saber ouvir as demandas do mercado para,
assim, atender a suas reais necessidades. Bons administradores precisam ter o conheci-
mento efetivo do negcio da empresa e conhecer tambm como aplicar as ferramentas ad-
ministrativas que proporcionam a sustentao necessria ao sucesso do negcio.

Proporcionar mais qualidade ao processo decisrio e de estabelecimento de prioridades,

facilitando-os.
Essa uma finalidade bsica da Administrao. Todo administrador ter em sua carreira dois
grandes desafios: definir quais so as prioridades e tomar decises! As decises so a essn-
cia da administrao e geralmente envolvem pessoas, oramento (dinheiro), compra e venda
(comercializao), negociaes e aes futuras (estratgia e planejamento). interessante
observarmos que administradores como Bill Gates e Henry Ford tambm so lembrados por
terem tomado decises que mudaram o comrcio, a indstria e a histria (CRAINER, 2002).

Identificar quem quem na empresa.

Quando aplicada de forma plena e adequada, a administrao permite identificar quais so
os bons profissionais das empresas. Dessa forma, a organizao poder planejar de forma
clara suas aes.

Estruturar o desenvolvimento de novos negcios, bem como consolidar vantagens competiti-

vas para os negcios atuais e futuros das empresas.
A Administrao fornece ferramentas que possibilitam a anlise de novos negcios, permitindo
o estabelecimento de estratgias diferenciadas. O conjunto de instrumentos e ensinamentos
da administrao permite amplas discusses que proporcionam vantagens para as empresas.

Com essas finalidades em mente, podemos prosseguir com os ensinamentos da Admi-

nistrao, bem como com o conhecimento das funes da administrao.
A Administrao, para Oliveira (2009), deve apresentar tambm quatro premissas:

Deve sustentar a constituio e a continuidade das empresas.

Organizaes bem administradas so importantes devido ao impacto sobre a qualidade de
vida da sociedade (MAXIMIANO, 2008). Trs elementos compem o trip de sustentao
das empresas, conforme apresentado na figura a seguir.

CONHECIMENTO DE ADMINISTRAO

SUSTENTAO DAS EMPRESAS

CONHECIMENTO DOS PRODUTOS E SERVIOS CONHECIMENTO DOS MERCADOS

Trip de sustentao das empresas Oliveira (2009)

captulo 3 41
 Segundo Bateman e Snell (1998), a Administrao trata sobre como ajudar as empresas
a sobreviver diante de uma competio com outras empresas e a venc-la. O conhecimento
da Administrao permite s empresas alcanar sucesso e liderana nos negcios.

Sua aplicao deve estar sustentada pelo uso equilibrado da teoria e das prticas administrativas.
Segundo Ferreira (2000), teoria um conjunto de princpios fundamentais de uma cincia.
Os conhecimentos administrativos so produzidos pela observao e pela anlise crtica da
experincia prtica das organizaes e de seus administradores. H duas fontes principais
desses conhecimentos: a experincia prtica e os mtodos cientficos (MAXIMIANO, 2008).
O administrador deve ter domnio da teoria e da prtica: a teoria a base de susten-
tao do processo decisrio; por ser verstil, adapta-se s mudanas de circunstncias,
descobrindo novas possibilidades e combinaes; j a prtica esttica e desenvolve bem
o que conhece (OLIVEIRA, 2009).
Assim, podemos afirmar que importante o uso equilibrado entre teoria e prtica.

Sua qualidade est diretamente correlacionada ao estilo de atuao e ao nvel de conheci-

mento administrativo dos executivos e funcionrios das empresas.
Administradores competentes conhecem as metodologias e as tcnicas administrativas
e sabem aplic-las da melhor maneira, executando aes rpidas quando os problemas
aparecem, e so capazes de mudar assim que seja necessrio. O processo administrativo
adequadamente executado envolve ampla variedade de atividades. O Quadro 2 apresenta
algumas caractersticas que contribuem para uma administrao eficaz.

UM BOM ADMINISTRADOR DEVE...

ter uma conscincia humilde das complexidades da Administrao;

ter um entendimento de como se deve tomar decises;

saber que tipo de pessoas deve contratar;

saber como gerar a motivao e o envolvimento dos funcionrios.

Caracterstica para uma administrao eficaz. Adaptado de Bateman e Snell (1998).

Sua correta aplicao deve estar baseada em modernas metodologias e tcnicas administrativas.
As metodologias e as tcnicas administrativas correspondem ao como as atividades devem
ser desenvolvidas e operacionalizadas (OLIVEIRA, 2009).
Podemos considerar seis princpios no estudo da Administrao (OLIVEIRA, 2009).

Ter aplicao e abrangncia universais.

Segundo Bateman e Snell (1998), os administradores so universais. As prticas adminis-
trativas podem e devem ser aplicadas em todo e qualquer tipo de organizao, em todos os
nveis e em todas as reas funcionais.

42 captulo 3
 Saber que a Administrao est em constante evoluo.
Os pensamentos e as prticas administrativas continuam a evoluir, as mudanas esto
ocorrendo mais rpida e intensamente que em qualquer outro perodo da histria. Como
os laboratrios da administrao so as empresas, os ensinamentos administrativos evo-
luem de forma natural.

Saber que a Administrao permite generalizaes e particularizaes decorrentes das ca-

ractersticas das empresas e pessoas.
Em um contexto mais amplo, a Administrao respeita a realidade de cada empresa. As-
sim, os administradores podem e devem adaptar e aplicar os conceitos, as metodologias e
as tcnicas administrativas realidade da empresa.

Ter forte abordagem de relatividade no tratamento dos assuntos da Administrao.

Complementando o princpio anterior, existe uma relatividade na abordagem dos assun-
tos administrativos, de acordo com as caractersticas de cada empresa. Bons administra-
dores conhecem todas as funes do seu negcio, pensam estrategicamente, traduzem as
estratgias em objetivos especficos e coordenam os recursos juntamente com os grupos de
trabalho, gerando um ambiente de trabalho positivo.

Considerar toda a empresa de forma interativa.

Este princpio considera que, para um administrador tomar uma deciso, deve considerar a
empresa de uma forma ampla, sistmica. A moderna teoria administrativa leva em considera-
o as seguintes variveis: competitividade, ambiente, pessoas, tarefas, tecnologia e estrutura.
Na figura abaixo, podemos visualizar essas variveis e suas relaes (CHIAVENATO, 2004).

COMPETITIVIDADE

TECNOLOGIA PESSOAS

ORGANIZAO

ESTRUTURA AMBIENTE

TAREFAS

As principais variveis da administrao Chiavenato (2004, p. 55)

O comportamento das principais variveis da Administrao complexo e sistmico,

ou seja, cada um influencia e influenciado pelos demais. Adequar e integrar essas vari-
veis constitui-se num desafio para a Administrao! (CHIAVENATO, 2004).

captulo 3 43
 Saber que o foco da administrao so as pessoas que trabalham e/ou interagem com as
empresas.
Uma das maiores dificuldades da Administrao fazer com que todos os profissionais
envolvidos trabalhem para o bem comum e para os resultados comuns estabelecidos pela
empresa. Para tal, administradores precisam desenvolver habilidades de conduzir, motivar
e comunicar-se eficazmente com as pessoas que os circundam. A habilidade de se relacio-
nar bem com diversos tipos de pessoas e trocar informaes com elas vital para uma ad-
ministrao de sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998).

LEITURA
Leia mais sobre a evoluo do pensamento administrativo em:<http://www.administradores.com.br/infor-
me-se/artigos/teoriasadministrativas-a-evolucao-emdecorrencia-das-necessidades/35538>.

As empresas e suas necessidades

REFLEXO
A organizao a maneira pela qual a sociedade consegue que as coisas sejam feitas. E a Administrao
a ferramenta, a funo ou o instrumento que torna as organizaes capazes de gerar resultados e produzir
o desenvolvimento (CHIAVENATO, 2003, p. 612).

As empresas atuais, tanto as nacionais quanto as multinacionais, vm necessariamente

se aliando TIC (Tecnologia da Informao e Comunicao), condio que passa a ser um
imperativo para sua sobrevivncia em um mercado bastante dinmico, progressivamente
competitivo e sem fronteiras.
A economia global est sem rumo. A cada dia mais certeza temos sobre a incerteza da
economia mundial, que indiscutivelmente afeta muito as empresas em sua totalidade.
Esse panorama determina que as empresas devam se redesenhar continuamente para
conviverem melhor diante de tantas incertezas; logo, declinando de estratgias mais prag-
mticas e promovendo criativamente novos produtos e servios em conformidade com a
emergncia do mercado.

ATENO
Com tal situao, as empresas multinacionais esto conseguindo maior efetividade global em detrimento
da diminuio de seus negcios somente centrados na exportao.
Circunstncia que propulsiona as estratgias peculiares dessas empresas, como: ampliao do poder de
operacionalizao, maior gerao de receita fora do pas matriz, credibilidade e consequente visibilidade da
marca, redimensionamento da cadeia de suprimentos e da empregabilidade local.

As empresas nacionais contam com uma experincia sobre crises, pois conviveram
muitos anos com trocas de moedas e contnuos ajustes econmicos, embora a dinamicida-
de do mundo esteja muito efervescente.

44 captulo 3
 Alm do mais, as empresas nacionais contam com um considervel CONCEITO
senso de criatividade, criticidade e improviso, comum do seu povo, para
contornar as mais diferentes problemticas e adversidades, cotidiana- Terceirizao
mente, apresentadas como surpresas do mercado. A terceirizao ou outsourcing uma
No poderamos deixar de ratificar a eloquncia da tecnologia, no seu necessidade do atual mercado, por se
cerne, como organizao potencial tendncia do mercado materiali- tratar de atividades com o intuito de
zada na empresa virtual. Com caracterstica bem distinta pela sua concen- otimizar o custo e a constante melhoria
trao e, na maioria, das vezes sem nenhuma diviso de departamentos. da qualidade de servios e/ou produtos.
Segundo Robbins (2006), a organizao virtual tem uma estrutura Geralmente, utiliza-se para atividades
altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalizao volumosas de empresas que tm signi-
e grande recurso terceirizao para muitas das principais funes da ficante potencial produtivo.
organizao. (p. 189)
Vale ressaltar que conviver com os desafios de lidar com a terceirizao Quarteirizao
(outsourcing) e/ou quarteirizao mais um, dentre vrios, enigmas e in- A quarteirizao emerge do processo
cgnitas inquietantes para as empresas em um mercado muito competiti- de terceirizao, ou seja, as atividades
vo e compulsivo por permanentes inovaes. que deveriam ser desenvolvidas por
uma empresa contratada passam a ser

A empresa modelo, se que devemos falar realizadas por outra empresa, por se
tratar de outra contratada pela empresa,
de modelo, deve ser processo, e no produto,
inicialmente contratada, para provisio-
de conhecimentos para sua ascenso e, nar tais atividades.
principalmente, para sua manuteno/
regenerao.

Tais possibilidades so encaradas como partes das estratgias de

muitas empresas uma vez que algumas, em sua prpria constituio, j
optarem por tal condio para empreender seus negcios.
Assim, desvelam-se mais caractersticas de empresas e parcerias
que, intensamente, redesenham a dinmica de mercado a fim de aten-
der as imprevisibilidades capazes de proporcionar o redimensionamen-
to do prprio mercado orientador da sociedade.

ATENO
No se pode caracterizar um perfil ideal de empresa na atualidade. Porque as em-
presas atuais carecem de empreender estratgias para lidar melhor com tantas si-
tuaes problematizadoras da sociedade global. Mas, entende-se por obstinao
para sua prospeco, a imperiosa condio de ser mais criativa, crtica, inovadora,
resiliente e proativa.

No que se refere interface problema-oportunidade, as empresas

nacionais, perante a supracitada exposio, convivem melhor com as
crises e incertezas, por terem amadurecido em tais complexas e desafia-
doras situaes, assim desenvolvendo competncias e habilidades para
transformarem os problemas em oportunidades.

captulo 3 45
 REFLEXO
A prtica da Administrao exige o conhecimento da organizao inteira, permitindo a compreenso dos
reflexos que as decises e aes dos administradores tm sobre toda a organizao, uma vez que tais
decises so tomadas no topo, e se espalham de cima para baixo (DRUCKER, 2001).

Em geral, as empresas esto mais cientes de suas imprescindveis responsabilidades e,

sobretudo, de propagarem suas potencialidades intrnsecas e responsividade s iminentes
demandas globais e locais.
As multinacionais e as empresas nacionais devem, mais do que nunca, manter-se total-
mente conectadas com as novidades, na inteno de acompanharem a voltil descartabili-
dade de produtos, servios e, em especial, de conhecimentos.
As empresas devem promover sua prpria performance, consonantes com o mercado e, da
mesma forma, orientadas pelas imensurveis e suscetveis situaes do mercado global/local.
Fatores esses que as mantero capazes de corresponderem de maneira resiliente e
proativa diante das mais diferenciadas situaes: poltica, social, econmica, ambiental
e cultural. A empresa modelo, se que devemos falar de modelo, deve ser processo, e no
produto, de conhecimentos para sua ascenso e, principalmente, para sua manuteno/
regenerao. Todavia, deve-se primar pela incondicional manuteno da total harmonia
com as tendncias do mercado e da sociedade globalizada.

46 captulo 3
14 Processo
administrativo
4 CONCEITO
Feedback
Feedback se refere ao retorno que um
profissional recebe em relao ao de-
sempenho das suas funes, das suas
habilidades, competncias para execu-
tar determinada tarefa (habilidades e
competncias) ou sobre suas atitudes e
comportamentos.
Competitividade
Neste livro, entendemos competitivida-
de no sentido estritamente econmico:
qualidade de quem tem a capacidade de
competir com outros fornecedores, ven-
dedores, mercados. o ato de buscar
uma vantagem para se diferenciar da
concorrncia e ganhar ou manter uma
participao relativa nos mercados alvo.
AUTOR
Peter Drucker
Peter Drucker (1909-2005) foi um es-
critor, professor e consultor. Ele consi-
derado o pai da Administrao moderna.
Peter Ferdinand Drucker nasceu em
Viena e reconhecido como um dos
mais importantes pensadores do fen-
meno dos efeitos da globalizao na
economia e nas organizaes modernas.
48 captulo 4
Processo administrativo
Funes administrativas
REFLEXO
Daqui a vinte anos, a empresa tpica ter pouca semelhana com a empresa indus-
trial da dcada de 1950 e, provavelmente, se parecer com organizaes s quais
nem os gerentes praticantes nem os estudiosos de Administrao do hoje muita
ateno: o hospital, a universidade e a orquestra sinfnica. A nova empresa ser
baseada no conhecimento, uma organizao composta, sobretudo por especialistas,
que dirigem e disciplinam seu prprio desempenho, por meio de feedback sistem-
tico de seus colegas, dos clientes e da alta administrao. Peter Drucker (O advento
da nova organizao. In: Havard Business Review, 2000).
A viso de Peter Drucker, considerado o pai da Administrao mo-
derna, retrata uma nova organizao envolvida em uma concorrncia
sem fronteiras, disputando mercados com produtos e servios simila-
res, preos equivalentes e margens cada vez menores. Esse cenrio de-
safiador fez com que as organizaes, de maneira geral, repensassem a
busca por diferenciais competitivos, ou seja, maneiras de tornar a con-
corrncia irrelevante. No mundo dos negcios, uma empresa conside-
rada competitiva quando consegue se diferenciar em um determinado
mercado, aumentando a sua participao e conquistando mais e melho-
res resultados, isto , obtendo retorno e lucratividade acima da mdia.
Em resumo: competitividade ocorre quando uma empresa consegue se
colocar numa situao de vantagem diante de seus concorrentes, au-
mentando seu tamanho, sua participao no mercado e/ou sua lucrati-
vidade (CLARK & GUY, 1998).
ATENO
Em um ambiente competitivo cada vez mais turbulento, no basta ter uma vantagem
momentnea, preciso mant-la ao longo do tempo. Mais importante ainda que ela
seja sustentvel. Assim, para que uma vantagem competitiva possa ser sustentada
por um prazo mais longo, a empresa necessitar monitorar constantemente as vari-
veis e os fatores que afetam sua competitividade, alm de inovar para se posicionar
de forma diferenciada dos seus concorrentes, isto , implementando estratgias que
no possam ser facilmente copiadas.
Administrar, como j foi discutido neste livro, pressupe a existn-
cia de uma instituio a ser gerida, ou seja, uma estrutura organizacio-
nal constituda de pessoas, recursos e processos que se relacionam em um determinado
ambiente, que tenham objetivos comuns e que sejam orientados para alcanar determina-
dos resultados desejados.
Segundo Maximiano (2000): administrar uma combinao de esforos individuais
que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se
possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa sozinha.
O autor argumenta que uma empresa multinacional ou uma pequena oficina, uma or-
questra ou o clube de futebol, um hospital ou uma igreja so exemplos de organizaes que
tm como maior objetivo gerar resultados para seus acionistas ou para a sociedade.
A Cincia da Administrao surgiu da aplicao de mtodos e metodologias de diversas
cincias aps a Revoluo Industrial. A organizao do tipo comando e controle que des-
pontou pela primeira vez em 1870, segundo Drucker (ver no primeiro captulo deste livro os
antecedentes histricos da Administrao), deu origem abordagem funcional da Admi-
nistrao proposta por Henri Fayol. Drucker afirma que um dos aspectos mais importantes
da teoria de Fayol foi separar a tarefa da administrao das tarefas operacionais e tcnicas.
justamente o que voc ver a seguir.

O processo administrativo

Administrar fazer previso e planejar,

organizar, comandar e controlar.
Jules Henri Fayol (Administrao Industrial e Geral)

Entender o processo administrativo a essncia do enfoque funcional da Administrao.

O processo administrativo engloba os seguintes subprocessos ou funes administrativas:
planejar, organizar, dirigir e controlar, que so apresentados na figura a seguir:

AMBIENTE EXTERNO

Planejar Organizar
Definir Distribuir
Programar
P O Alocar

ENTRADAS SADAS

Controlar
Avaliar
C D Dirigir
Liderar
Realinhar Executar

AMBIENTE INTERNO
Figura 1 O processo administrativo e o ambiente organizacional

captulo 4 49
 O processo administrativo um elemento chave na gesto empresarial. um conjunto
estruturado de funes inter-relacionadas, interdependentes e indispensveis que trans-
formam as informaes do ambiente de negcios em produtos ou servios com a finalida-
de de atender s necessidades e expectativas dos clientes internos ou externos.

Planejamento
Planejar definir os objetivos e escolher o melhor caminho para alcan-los. O planeja-
mento define onde se quer chegar, o que deve ser feito para atingir o objetivo, quando o
plano (cada ao) deve ser colocado em prtica (os prazos), por quem (responsabilidades),
e quanto vai custar. Na prtica, planejar estabelece os objetivos da empresa, especificando
o caminho de como sero alcanados e os recursos necessrios para isso. Parte de um ce-
nrio futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. o primeiro
dos subprocessos administrativos e serve de base para todos os demais.
Inicialmente, vamos conceituar a funo planejamento. O quadro a seguir apresenta
algumas definies na opinio de diferentes autores.

FUNO PLANEJAMENTO

De acordo com Oliveira (2009, p. 120), a metodologia administrativa que permite diag-
nosticar e analisar situaes atuais, de estabelecer resultados objetivos e metas a se-
rem alcanados pelas empresas e de delinear aes estratgias para se alcanar estes
resultados, bem como de leis e normas polticas que servem de sustentao a esse
procedimento administrativo.

Bateman e Snell (1998, p.121) definem planejamento como o processo consciente e siste-
mtico de tomar decises sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma
unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro.

Para Fayol (1994, p. 65) planejar (prever) significa ao mesmo tempo calcular o futuro e
prepar-lo; , desde logo, agir.

Definies da funo planejamento

A funo planejamento tem uma importncia especial, pois ela est no incio do proces-
so administrativo das empresas. Podemos identificar fatores que validam essa afirmao
(OLIVEIRA, 2009):

As empresas s conseguem consolidar a sua funo de organizao se, previamente, a funo

planejamento identificou para onde a empresa quer ir.

50 captulo 4
 Os gestores s conseguem exercer a funo de direo se antes for definido o que a em-
presa quer alcanar e como seus recursos esto organizados.

As empresas s conseguem gerir e desenvolver seus funcionrios se, de antemo, so co-

nhecidos os resultados a serem alcanados.

As empresas somente podem avaliar o que anteriormente foi planejado.

Ento, podemos afirmar que o planejamento constitui-se em um esforo que tem um

propsito, sendo desenvolvido por administradores que desejam desenhar um mapa claro
de suas atividades futuras (BATEMAN;SNELL, 1998).
Em um contexto turbulento e incerto como o atual, e com a concorrncia sem fronteiras
e cada vez mais agressiva, inconcebvel administrar uma organizao sem um plano de
negcio ou um planejamento formalizado. Mas, infelizmente, as pesquisas revelam que a
realidade bem diferente.
Um pesquisa feita com os fundadores de cem companhias includas na lista das 500
empresas de crescimento mais rpido nos Estados Unidos, em 1989, revelou que os em-
preendedores americanos dedicavam poucos esforos ao planejamento dos seus negcios
(Mintzberg, 2000 p.105):

Simplesmente no tinham plano de

41% negcios

28% 28% Redigiram um plano completo

41%
Tinham apenas um esboo
5% 26% rudimentar de plano
26%
Elaboraram projees financeiras
5% para investidores

No universo corporativo brasileiro, Longenecker, Moore e Petty (1997) afirmam que a

quantidade de planejamento praticada pelas micro e pequenas empresas (o que represen-
ta 99% dos estabelecimentos formais no Brasil) no o ideal, e o pouco de planejamento
que existe limitado e assistemtico. importante registrar que o nmero de pequenas
e mdias empresas no Brasil est aumentando a cada ano em decorrncia dos incentivos
do governo. O pouco caso em relao ao planejamento provocado pelo fato de a gerncia
concentrar sua ateno em questes consideradas prioritrias como produo e vendas,
e consequentemente, deixa o planejamento para segundo plano; isso acaba virando uma
rotina e compromete o resultado de toda a organizao.
Levantamentos do Sebrae (Servio brasileiro de apoio s micro e pequenas empresas)
reforam esse ponto: das quase 500 mil empresas que so abertas todos os anos nas Juntas
Comerciais do Brasil, quase metade fecha as portas nos dois primeiros anos de existncia e
60% delas no sobrevivem a quatro anos de mercado.

captulo 4 51
 COMENTRIO
Estudo do Sebrae
A Pesquisa do Sebrae Sobrevivn-
cia das empresas no Brasil, divulgada
em 2013, tomou como referncia as
empresas brasileiras constitudas em
2007. O estudo foi elaborado a partir do
processamento das bases de dados da
Secretaria da Receita Federal (SRF).
Esse relatrio analisa a taxa de sobrevi-
vncia das empresas com at 2 anos de
atividade no Brasil, e pode ser acessado
no portal do Sebrae.
52 captulo 4
O impacto da mortalidade das empresas se reflete diretamente na
perda da competitividade do pas, apontada por vrios indicadores in-
ternacionais.
Entre 2000 e 2002, mais de 772 mil empresas fecharam, o que pro-
vocou a eliminao de 2,4 milhes de empregos formais, um prejuzo
estimado em 20 bilhes de reais com o fim desses negcios. Segundo
o Sebrae, as principais causas do fechamento prematuro das empresas
brasileiras esto direta ou indiretamente ligadas falta de planejamen-
to: falhas gerenciais e logstica operacional.
REFLEXO
A concluso clara ao apontar que as questes relacionadas ao gerenciamento
do negcio so determinantes para o sucesso ou o fracasso do empreendimento
e constatar que as empresas brasileiras morrem mais devido a falhas gerenciais do
que a problemas conjunturais ou taxao tributria.
As falhas gerenciais podem estar relacionadas falta de planejamen-
to na abertura do negcio o empreendedor brasileiro tem dificuldade
para avaliar fatores importantes para o sucesso do negcio, deixando
de verificar, por exemplo, a necessidade de ter um fluxo de caixa, a con-
corrncia, se existem clientes potenciais, posicionamento do negcio,
segmentao etc. Falhas que possivelmente acabaram provocando de-
cises equivocadas.
O mais recente estudo do Sebrae atestou que a taxa de sobrevivncia
das empresas com at 2 anos de atividade passou para 75,6% em 2007.
Essa taxa foi superior taxa calculada para as empresas nascidas em
2006 (75,1%) e em 2005 (73,6%). A pesquisa revelou um novo perfil do
empreendedor brasileiro est se capacitando mais e se preocupando
em planejar melhor para enfrentar os desafios do mundo dos negcios.
importante entender que o administrador moderno precisa lidar com
trs tipos de planejamento como mostra a figura a seguir:
PLANO ESTRATGICO
PLANO TTICO
PLANO OPERACIONAL
Figura 2 Os trs tipos de planejamento
Figura 2 Os trs tipos de planejamento. Starec, 2014.
Fonte: Starec, 2014
Planejamento estratgico

o planejamento mais diretivo, capaz de mudar os rumos da organizao. definido e

aprovado pelos principais executivos da organizao. Envolve a tomada de decises sobre
os objetivos e estratgias de longo prazo, ou seja, uma metodologia administrativa que
permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa. Os planos estratgicos tm uma
orientao externa forte e envolvem as partes principais da organizao.

EXEMPLO
Retorno sobre o investimento para os acionistas, decises de abertura de novas unidades, de posiciona-
mento estratgico do negcio ou outras definies estratgicas.

Um processo sistemtico de planejamento estratgico uma sequncia de anlises e de-

cises que compreende as seguintes etapas (MAXIMIANO, 2008), mostradas abaixo.

ANLISE DO
AMBIENTE

ANLISE DA DEFINIO DE ESTRATGIAS

EXECUO E
SITUAO OBJETIVOS E FUNCIONAIS E
AVALIAO
ESTRATGICA ESTRATGIAS OPERACIONAIS
ANLISE DOS
PONTOS FORTES
E FRACOS

Processo de planejamento estratgico. Maximiano (2008).

Planejamento ttico

O planejamento ttico transforma os objetivos e planos estratgicos mais amplos em objetivos

e planos especficos que so relevantes para uma parte especfica da organizao, geralmente
uma rea funcional, como marketing ou recursos humanos. o planejamento feito no nvel
departamental ou de unidade de negcio, tendo como metas: objetivos especficos dos depar-
tamentos ou objetivos gerenciais. Esses planejamentos focam as principais aes que uma uni-
dade deve empreender para realizar sua parte do plano estratgico (BATEMAN; SNELL, 1998).

EXEMPLO
Implementar um novo sistema de gesto e de vendas ou melhorar a qualidade de um produto e ou servio.

Oliveira (2009) afirma que o planejamento ttico fica no meio do campo, entre o plane-
jamento estratgico (ataque) e o planejamento operacional (defesa). A figura a seguir apre-
senta uma sistemtica de desenvolvimento do planejamento ttico.

captulo 4 53
 PLANEJAMENTOS TTICOS

MARKETING

PRODUO

PLANEJAMENTO GESTO DE PLANEJAMENTOS

RESULTADOS
ESTRATGICO PROCESSOS OPERACIONAIS

FINANAS

PROCESSOS E
TECNOLOGIAS

RETROALIMENTAO E AVALIAO
Desenvolvimento de planejamentos tticos. Adaptado de Oliveira (2009).

Traando um paralelo, podemos considerar que o planejamento ttico, em relao ao

planejamento estratgico:

Possui prazo mais curto, de risco e amplitude menor, pois considera apenas uma parte da empresa;

Est relacionado s atividades-fim e de apoio.

Apresenta flexibilidade menor, por depender de orientaes gerais do plano estratgico.

Planejamento operacional

o planejamento de curto prazo e feito no nvel operacional.

O planejamento operacional identifica os procedimentos e os processos especficos so-
licitados nos nveis inferiores da organizao. Os gestores operacionais geralmente desen-
volvem planos para perodos de tempo curtos e focalizam tarefas rotineiras, como lotes de
produo, roteiros de entrega, entre outras (BATEMAN; SNELL, 1998).
O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogneas do pla-
nejamento ttico e deve conter, com detalhes (OLIVEIRA, 2009):

Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implementao;

54 captulo 4
 Os procedimentos bsicos a serem adotados;

Os resultados finais esperados;

Os prazos estabelecidos;

Os responsveis por sua execuo e implementao.

EXEMPLO
Admitir profissionais de controle de qualidade ou consultores de vendas e incentivar o debate de novas
ideias que diminuam as falhas na produo ou que possibilitem o aumento nas vendas.

Normalmente, o planejamento operacional elaborado pelos nveis mais baixos da hie-

rarquia, com foco nas atividades do dia a dia da organizao.
Segundo Oliveira (2009), traando um paralelo, podemos considerar que o planejamen-
to ttico, em relao ao planejamento operacional:

Possui prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos operacionais.

Apresenta amplitude maior, pois considera uma parte significativa da empresa.

Apresenta risco maior, devido aos dois fatores anteriores.

Relaciona-se s atividades-fim e de apoio da empresa, enquanto o planejamento operacional

relaciona-se basicamente s atividades de apoio.

de menor flexibilidade, por considerar uma parte significativa da empresa.

REFLEXO
As questes estratgicas normalmente so amplas e atuam no longo prazo, causando mais impacto na efi-
ccia de longo alcance da organizao em termos de como esta pode direcionar as necessidades de seus
clientes. Para se obter sucesso essas estratgias precisam estar alinhadas com a estratgia coorporativa.
As decises tticas direcionam eficientemente a programao dos insumos dentro das restries estrat-
gicas estabelecidas anteriormente. J as decises referentes ao planejamento e ao controle operacional
so estreitas e de curto prazo, estando relacionadas a atividades como escala de trabalho, prioridades de
produo, entre outras situaes que esto fortemente vinculadas ao cho de fbrica.
Dentro de seus limites, uma operao deve atuar continuamente. Com isso, podemos afirmar que qualquer

captulo 4 55
 operao produtiva requer planos e controle que possibilitem o gerenciamento das atividades, de modo a
satisfazer de forma contnua a demanda (FERREIRA, 2008).

Levando em considerao o fato de que o planejamento estratgico, isoladamente,

no atende a todos os aspectos necessrios para estruturar os caminhos a serem segui-
dos pela empresa, os planejamentos ttico e operacional devem ser desenvolvidos e
implantados de forma integrada.
Segundo Oliveira (2009), essa interao deve ser feita de maneira estruturada, conside-
rando o fato de que o planejamento estratgico aborda toda a empresa, o planejamento t-
tico considera uma parte homognea da empresa e o planejamento operacional evidencia
os planos detalhados e especficos de assuntos ou partes do planejamento ttico. O quadro
abaixo permite visualizar essa situao.

TIPO NVEL
PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESTRATGICO
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
DE RECURSOS TTICO
MERCADOLGICO FINANCEIRO DA PRODUO ORGANIZACIONAL
HUMANOS

Plano de Plano de Plano de re-

Plano de Plano diretor
preos e capacidade crutamento
despesas de sistemas
produtos deproduo e seleo

Plano de Plano de
Plano de Plano de Plano de
controle de estrutura or-
promoo investimento treinamento
qualidade ganizacional

Plano de Plano de
Plano de Plano de Plano de
cargos e rotinas admi-
vendas compras estoques OPERACIONAL
salrios nistrativas

Plano
Plano de Plano de
Plano de deutilizao Plano de
fluxo de informaes
distribuio demo de promoes
caixa gerenciais
obra

Plano de Plano de Plano de Plano de

Plano ora-
pesquisas expedio capacitao comunica-
mentrio
de mercado deprodutos interna es

Tipos e nveis de planejamento nas empresas

Caractersticas essenciais do planejamento

Quais so as premissas de um bom planejamento? Enumeramos 10 caractersticas essen-

ciais que so detalhadas a seguir:

56 captulo 4
 O planejamento um processo permanente e contnuo. O planejamento uma relao
1 entre as coisas a fazer e o tempo disponvel para a execuo das tarefas e aes.

O planejamento deve ter o foco no futuro. Para alguns autores, o planejamento muito
mais uma questo de foco no futuro do que uma juno de planos e programas de ao. A
2 razo muito simples: o passado j se foi, e o presente est acontecendo (pouco se pode
alterar), por isso, com o futuro que o planejamento se preocupa.

O planejamento uma tcnica que procura definir de forma antecipada, estudada e efetiva
3 a alocao dos recursos disponveis da empresa ou da unidade.

O planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisrio, dando-lhe maior

consistncia e buscando minimizar as incertezas do ambiente competitivo, melhorando o
4 processo de tomada de deciso; isto , imprime maior dose de segurana e de consistn-
cia nas escolhas/decises a serem feitas.

O planejamento sistmico e deve levar em considerao tanto o sistema como os

subsistemas que o compem; deve observar a totalidade da empresa, da diretoria ou
5 departamento para o qual foi feito, sem omitir os relacionamentos internos e externos
entre os atores envolvidos.

O planejamento interativo. Ele envolve passos ou fases que se sucedem. um subpro-

6 cesso do macroprocesso administrativo.

O planejamento possibilita, medida que executado, a avaliao e mensurao para

7 novos planejamentos com informaes e perspectivas mais assertivas.

O planejamento uma funo administrativa que interage e est intimamente relacionado

8 com as demais funes administrativas, (organizao, direo e controle), influenciando e
sendo influenciado por todas elas a todo momento e em todos os nveis da organizao.

O planejamento uma tcnica de coordenao e integrao. O planejamento permite a coor-

9 denao, sincronizao e integrao de vrias atividades para o alcance dos objetivos definidos.

O planejamento uma tcnica de mudana e inovao. O planejamento uma das melho-

res maneiras de se introduzir mudanas em uma empresa, de forma previamente definida
e programada para o futuro. Aps examinar todas as alternativas possveis, o planejamento
deve produzir como resultado prtico um plano de ao, que uma etapa essencial entre o
planejamento e a sua implementao. Todos os planos tm um objetivo em comum: a pre-
10 viso, a programao e a coordenao de uma sequncia lgica de eventos, os quais, se
aplicados com sucesso, devero conduzir ao alcance dos resultados desejados. Como um
plano um curso de ao, um caminho a ser seguido, ele precisa proporcionar respostas
s questes: por qu, o qu, como, onde, quanto, quando e por quem. H vrias maneiras
diferentes para se fazer ou percorrer esse caminho; preciso compar-las e escolher a
mais adequada. E a escolha o resultado de um processo de tomada de deciso.

captulo 4 57
 CONCEITO
Organizao
Organizao o conjunto de atividades
que, em funo do planejamento formu-
lado, estabelece a melhor disposio dos
recursos das empresas. De modo geral,
organizao a forma como se prepara
para atingir os resultados pretendidos,
em outras palavras, arrumar a casa,
as aes e planos a serem executados.
58 captulo 4
COMENTRIO
O prazo pode ser explicitado por meio de um cronograma, que um grfico de
planejamento e controle. O cronograma retrata o comeo e o fim de cada evento
de um processo operacional, permitindo a sincronizao das tarefas e dos prazos
de cada etapa do planejamento.
Organizao
Organizao uma palavra que vem do grego, organon, que significa ins-
trumento, utenslio ou aquilo com que se trabalha. O termo organi-
zao apresenta duas referncias bsicas. Por um lado, a palavra utiliza-
da para se referir a uma espcie de ordenamento, ao ou resultado de
organizar os processos ou organizar-se. Por outro lado, designa-se com o
termo de organizao, quele sistema desenhado para atingir satisfato-
riamente determinados objetivos ou metas.
Nesse sentido, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer re-
laes entre eles e suas atribuies. As organizaes precisam ser orga-
nizadas para produzirem melhores resultados.
O processo de organizar aplica-se a qualquer conjunto de recursos,
como, por exemplo, a uma empresa organizada que tem uma estrutura
organizacional que identifica as responsabilidades, a autoridade e a co-
municao entre seus colaboradores (FERREIRA, 2008).
Vamos conceituar a funo organizao: o Quadro 9 apresenta algu-
mas definies na opinio de diferentes autores.
FUNO ORGANIZAO
De acordo com Oliveira (2009, p. 121), a metodologia administrativa que
orienta a capacidade de ordenao, estruturao e apresentao de um sis-
tema, de um projeto, de um trabalho e dos recursos alocados, visando alcan-
ar os resultados estabelecidos pela funo planejamento das empresas.
Bateman e Snell (1998, p.28) definem a funo organizao como aquela
que visa a reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, fsicos, de
informao e outros necessrios ao atingimento dos objetivos.
Para Fayol (1994, p. 77), organizar uma empresa dot-la de tudo que
til a seu funcionamento: matrias-primas, utenslios, capitais e pessoal.
Definies da funo organizao. Elaborado pela autora.
 Como subprocesso administrativo, organizar o ato de definir melhor o trabalho a ser
realizado e determinar as responsabilidades pela sua execuo; tambm o processo de dis-
tribuir os recursos disponveis segundo algum critrio preestabelecido; a forma de coorde-
nar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da
melhor forma segundo o planejamento que foi estabelecido.
Organizar , como todas as funes da administrao, um processo de tomar decises:
dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de co-
municao e coordenao, ordenar e alocar recursos e criar condies para que as pessoas
trabalhem em equipe e alcancem o mximo sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998).
Na administrao contempornea, as principais etapas no processo de organizar so
apresentadas a seguir (MAXIMIANO, 2008):

Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.

Dividir o trabalho, de acordo com os critrios mais apropriados para a realizao dos objetivos.

Definir as responsabilidades pela realizao do trabalho.

Definir os nveis de autoridade.

Desenhar a estrutura organizacional.

Dependendo das circunstncias, a ordem das etapas poder variar. A Figura 11 apresen-
ta as principais etapas do processo de organizao.

DEFINIO DE
RESPONSABILIDADES

DESENHO DA
ANLISE DOS DIVISO DO
ESTRUTURA
OBJETIVOS TRABALHO
ORGANIZACIONAL

DEFINIO DE
AUTORIDADE

Etapas da funo organizao. Maximiano (2008, p. 83).

importante conhecermos a diferena entre responsabilidade e autoridade, segundo

Bateman e Snell (1998):

Responsabilidade significa que se atribui a uma pessoa uma tarefa que ela deve desempenhar.

Autoridade significa que a pessoa tem o poder e o direito de tomar decises, dar ordens, prover
recursos.

captulo 4 59
 Entretanto no basta alocar recursos. fundamental que as pessoas que fazem parte da
organizao se integrem (trabalhem em equipe), se comuniquem e se comprometam a atu-
ar de forma coordenada para alcanar os resultados esperados, o que ser discutido a seguir.

Direo
Direo, execuo e liderana

Direo o processo de realizar atividades e utilizar recursos necessrios para atingir os

objetivos desejados. Dirigir faz com que os funcionrios executem o que deve ser feito. A
direo estabelece que as relaes hierrquicas estejam claras e definidas, ou seja, que a
forma como as equipes se relacionam, assim como o grau de participao e colaborao
que se espera de cada um para a realizao dos objetivos definidos, estejam explicitados.
O quadro abaixo apresenta algumas definies na opinio de diferentes autores.

FUNO DIREO

De acordo com Oliveira (2009, p. 211), essa funo da administrao cuida da capacidade e
habilidade de se supervisionar e orientar os recursos (humanos, financeiros, tecnolgicos, mate-
riais, equipamentos) alocados nas atividades das empresas, visando otimizar o processo decisrio
direcionado ao alcance dos resultados estabelecidos nos planejamentos.

Para Fayol (1994, p. 26), dirigir conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando
obter as maiores vantagens possveis de todos os recursos de que ela dispe, assegurar a mar-
cha das funes administrativas.

Para Bateman e Snell (1998), direo tratada como liderana, ou seja, estimular as pessoas a
serem grandes executores, dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionrios.

Definies da funo direo. Elaborado pela autora.

A implantao de qualquer planejamento seria invivel, ou melhor, pouco efetiva, sem

uma coordenao das atitudes, tarefas e esforos de toda a empresa, para alcanar as metas
estabelecidas e acordadas. Para que essa coordenao seja de fato eficaz, surge a necessi-
dade de se ter um responsvel, um gestor, um lder. relevante assinalar que o modelo de
gesto tipo comando e controle adotado por boa parte das organizaes modernas foi ins-
pirado em instituies militares. O chefe ou comandante tinha e exercia o papel de capataz,
no admitia contestaes e agia como o senhor da verdade.
Hoje, mais do que em qualquer outra era, o papel do chefe ganhou outras conotaes,
exigindo desse profissional novas competncias, um alinhamento institucional e uma ca-
pacidade de envolver a equipe nos objetivos organizacionais a serem alcanados. O capataz
se transformou em condutor, da vem a origem palavra coach, que define o que se espera da
liderana nos dias de hoje.

60 captulo 4
 A liderana um processo dinmico de exercer influncia sobre o indivduo ou grupo,
para impulsionar esforos em funo do alcance de objetivos, em determinada situao.
importante ressaltar que a habilidade de liderana no nata nem exclusiva de alguns. Ela
pode ser aprendida e incorporada para fazer parte do cotidiano do trabalho de adminis-
tradores, gerentes e de profissionais que ocupam posio de comando nas organizaes.
Mas vale o alerta de Stheven Covey (2002): de acordo com o autor, fundamental que o lder
saiba a diferena entre gerenciar (controlar e administrar) e liderar (inspirar).
Se faz, assim, necessrio ressaltar algumas caractersticas essenciais da liderana moderna:

FOCO NOS Comprometimento na busca dos objetivos individuais, da equipe e or-

OBJETIVOS ganizacionais.

ORIENTAO O lder pe a mo na massa e orienta a ao, a execuo das tarefas.

PARA AO

Em si e na sua equipe. Lderes inseguros acabam tornando suas equi-

AUTOCONFIANA pes inseguras tambm.

HABILIDADE NO Deve saber ouvir e saber falar. Ter empatia e simpatia. Resistncia
RELACIONAMENTO frustrao. Suportar presso da funo.
HUMANO

Atitude de abertura e receptividade. Uma constante predisposio a

FLEXIBILIDADE negociaes e mudanas se forem necessrias.

Estabelece prioridades, analisa alternativas e informaes, utiliza to-

TOMADA DE dos os recursos disponveis para minimizar os riscos do processo de
DECISO tomada de deciso.

O lder deve ter um profundo orgulho do seu trabalho e da sua equipe.

Ele cuida do negcio como se fosse scio e est voltado para a ob-
BUSCA DA teno de resultados. No individualista. Busca a eficincia, a efic-
EXCELNCIA cia, a produtividade e a qualidade. Consegue se automotivar e motivar
as outras pessoas pelos desafios e pelas recompensas.

um pioneiro. Encoraja a criatividade e a inovao. um modelo ins-

VISO DO FUTURO pirador, traz emoo para o local de trabalho, sem perder o foco nos
objetivos traados.

O processo de direo consiste em realizar atividades planejadas que envolvam gasto de

energia fsica e intelectual, para as quais h sempre um plano. As execues baseiam-se nos
processos de planejamento e organizao, que so seus dados de entrada. A figura a seguir
mostra os resultados do processo de direo, que podem ser produtos ou servios

captulo 4 61
 CONCEITO
Stakeholders
Stakeholder um termo usado em di-
versas reas como gesto de projetos,
administrao e arquitetura de software
referente s partes interessadas que
devem estar de acordo com as prti-
cas de governana corporativa execu-
tadas pela empresa. O termo foi usado
de forma mais ampla pelo filsofo Ro-
bert Edward Freeman. Segundo ele, os
stakeholders so elementos essenciais
ao planejamento estratgico de ne-
gcios. De maneira mais ampla, com-
preende todos os envolvidos em um
processo, que pode ser de carter tem-
porrio (como um projeto) ou duradouro
(como o negcio de uma empresa ou a
misso de uma organizao).
62 captulo 4
PLANEJAMENTO E PROCESSO DE
RESULTADOS
ORGANIZAO DIREO
Aquisio e Atividades
mobilizao de realizadas
recursos Fornecimento de
produtos
A lista pode ser muito maior, mas esses fatores e os seus impactos
no dia a dia das organizaes fazem do administrador que reunir tais
caractersticas, um verdadeiro lder. O maior desafio para qualquer lder
justamente trabalhar o processo de comunicao de forma integrada
para divulgar os objetivos, metas, estratgias e aes por meio de um ou
mais canais entre a empresa e seus diversos stakeholders (influenciado-
res ou partes interessadas).
importante registrar que no existe falta de comunicao nas or-
ganizaes, e sim m comunicao. Acredita-se que a comunicao se
confunde com a prpria vida: o ato de comunicar, que vem do latim co-
municare, tornar comum, passa a ser uma necessidade bsica do ho-
mem e das empresas como regra geral, por ligar as equipes funcionais
aos valores, objetivos e estratgias com a cultura organizacional.
Em O Corpo Fala, Weil e Tompakow (1998) argumentam que impos-
svel no se comunicar. Os autores argumentam que o homem se comu-
nica o tempo todo, principalmente por meio da comunicao no verbal,
que seria responsvel por mais de 90% da comunicao interpessoal. O
processo de comunicao seria formado por trs momentos simultneos:
O que voc diz, ou seja, as palavras, corresponde a 7% do impacto
7% que voc causa.
Como voc diz, a maneira como fala seu tom de voz e sua infle-
38% xo, tm 38% deimpacto.
Os 55% do impacto restante da comunicao esto ligados
55% postura comunicacional, isto , o corpo fala.
Se isso vale para pessoas, acredita-se que possa valer tambm para
organizaes.
Um fator importante a deficincia encontrada pelas empresas
para se comunicar internamente. A m comunicao interna apon-
tada como uma das principais falhas que ocorrem nas organizaes. O
maior problema que, quando a comunicao falha, a primeira vtima
o comprometimento do funcionrio, afinal, como ele pode vestir a
camisa de uma organizao e ajud-la a alcanar suas metas e objetivos
sem saber onde ela quer chegar?
 Uma pesquisa, que pode ser encontrada no livro O oitavo hbito de Stheven Covey, refor-
a essa tese. O levantamento feito pelo Instituto Harris Interative com 23 mil empregados
em tempo integral de empresas americanas, nas mais diversas reas, constatou o seguinte:

40%

35%

30%

25%

20%
37%

15%

10% 20% 20%

17%
13%
5%

0%
Entendem Entusiasmados Confiana e Comunicao Confiam
claramente com as metas colaborao transparente plenamente

Apenas 37% dos empregados disseram entender claramente o que sua organizao
37% est tentando atingir e por qu.

Apenas um em cada cinco estava entusiasmado com as metas de sua equipe e de sua
20% organizao, pois tinha uma viso clara sobre suas metas e as da empresa.

Apenas 13% deles diziam ter relaes de grande confiana e intensa colaborao
13% entre os departamentos.

Apenas 17% sentiam que suas organizaes promoviam comunicaes diretas, obje-
17% tivas, transparentes e abriam espao para o dilogo.

20% Apenas 20% dos funcionrios confiavam plenamente na organizao em que trabalhavam.

RESUMO
Em resumo, papel da liderana dar a direo e propsito para a organizao e para as equipes. O maior
desafio de um lder de sucesso alcanar os trs Es (Eficincia, Eficcia, e Efetividade). Mas como
possvel saber se a empresa est realmente caminhando no rumo certo? o que vamos discutir a seguir.

captulo 4 63
 Controle
O controle o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessida-
de de modific-los. Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permi-
tam assegurar que as aes executadas so as mais adequadas e esto alinhadas com o que
a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabili-
dade de que tudo ocorra conforme o planejado, alm de minimizar os riscos.
Oliveira (2009) nomeia essa funo de avaliao e controle e a descreve como sendo a
metodologia administrativa que, por meio da comparao com padres preestabelecidos,
procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das aes, com a finalidade de retor-
nar com informaes aos gestores (feedback), de forma que estes possam corrigir ou refor-
ar esse desempenho, para assegurar que os resultados estabelecidos pelo planejamento
sejam alcanados. Vamos conceituar a funo execuo e controle. O Quadro 20 apresenta
algumas definies na opinio de diferentes autores.

FUNO CONTROLE

Para Bateman e Snell (1998, 29), a funo controlar assegura que os objetivos sejam atingidos.
Ela pergunta e responde questo: Nossos resultados esto consistentes com nossos objetivos?
E faz ajustes quando necessrio.

Para Fayol (1995), em uma organizao, o controle consiste em verificar se tudo caminha de acor-
do com o programa adotado, as ordens dadas e os princpios definidos.

O controle a funo que objetiva a obteno de informaes sobre o desempenho or-

ganizacional para comparar o que foi realizado com o resultado planejado, verificar se esse
resultado est sendo alcanado, identificar desvios e corrigir o rumo. Por isso, o planeja-
mento se torna insumo da funo controle, pois s se pode controlar o que foi planejado. O
controle composto de quatro grupos de atividades essenciais:

Definio de indicadores de desempenho alinhados com os objetivos identificados no planejamento;

Medio do desempenho;

Medio entre o realizado e o previsto;

Adoo de aes corretivas dos desvios negativos identificados, assim como de aes preven-
tivas das causas desses desvios.

O processo de execuo e controle est ligado consecuo dos objetivos, sendo, ento,
o complemento dos processos de planejamento e direo.
Ele produz e usa informao para tomar decises. As informaes e decises permitem
manter o sistema orientado para a meta. A execuo informa:

64 captulo 4
 Quais os objetivos que devem ser atingidos;

O sistema sobre seu desempenho em comparao com os objetivos;

O que dever ser feito para que os objetivos sejam alcanados.

Na Administrao, o processo de controle no tem o significado popular de fiscalizao.

Nesse contexto, ele o processo de produzir e usar informaes para tomar decises sobre
a execuo das atividades e sobre os objetivos. As informaes e decises de controle per-
mitem manter uma empresa orientada para seus objetivos (MAXIMIANO, 2008b).
Problemas de controle podem causar desvios indesejados em relao s metas preten-
didas. As empresas usam sistemas de controle para minimizar esses problemas. Nesse
sentido, o controle uma necessidade administrativa (BATEMAN; SNELL, 1998). A figura a
seguir mostra um sistema de controle tpico, como seus passos principais.

ESTABELECER
MEDIR O DETERMINAR
PARMETROS DE COMPARAR
DESEMPENHO DESVIO
DESEMPENHO

DENTRO DOS
PARMETROS
LIMITES

TOMAR MEDIDAS
NO SIM
CORRETIVAS

CONTINUAR O
TRABALHO

Sistema de controle tpico. Adaptado de Bateman e Snell (1998).

O processo de controle fornece informaes e possibilita tomar decises sobre (MAXI-

MIANO, 2008b):

Quais objetivos devem ser atingidos pela organizao;

O desempenho da organizao em comparao aos objetivos preestabelecidos;

O que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos;

A eventual necessidade de mudar o objetivo.

captulo 4 65
 Maximiano (2004a, p. 123) escreve:

[ ] em essncia, um processo de tomar decises que tem por finalidade manter um sistema na
direo de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades do prprio sistema
e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o critrio ou padro de avaliao do desempenho do sistema.

Ainda em relao ao controle, ele gera insumos que subsidiaro uma nova rodada de
planejamento, tornando o processo administrativo um ciclo que se repete sucessivamente.
Indicadores que mostram quando as empresas no vo bem so claros: queda de ven-
das, perda de participao de mercado, reclamao de clientes, retrabalho, entre outros.
No mundo empresarial, no falta informao, no existe escassez de conhecimento.
Falta ao, capacidade de sair da inrcia corporativa e aplicar aquilo que se sabe para obter
a to almejada vantagem competitiva sustentvel.

Consideraes finais
Como foi discutido neste captulo, o processo administrativo uma funo-chave na gesto
empresarial. O administrador precisa entender que esse conjunto estruturado de ativida-
des inter-relacionadas, interdependentes e indispensveis a melhor forma de adminis-
trar, ou seja, de gerar mais e melhores resultados.
Na prtica corporativa, o processo administrativo utilizado para que os gestores/admi-
nistradores possam ter uma viso sistmica da realidade da empresa, fornecendo informa-
es essenciais, sejam elas operacionais, tticas ou estratgicas, para auxiliar no processo
de tomada de deciso, em qualquer nvel organizacional. Esse um dos maiores desafios
do administrador do sculo XXI, minimizar os riscos do processo de tomada de deciso.
O processo administrativo no complexo, mas tambm no simples de ser trabalha-
do de forma efetiva em cada momento. Uma dura crtica que se faz ao profissional brasilei-
ro, de maneira geral, que ele no planeja o suficiente e que improvisa demais. E o resulta-
do um s: perda de competitividade para as organizaes e para o pas.
Da mesma forma que preciso planejar mais e melhor, organizao essencial para
executar os planos traados; o papel da liderana fundamental, mas tambm no basta
ter organizao adequada se no tiver uma direo para que o planejamento possa sair do
papel. Ao final do processo, indispensvel avaliar, mensurar e controlar tudo o que foi fei-
to, isto , criar mtricas e indicadores para checar se o que foi pensado foi realizado como
se deveria e se existem aes corretivas a serem feitas.
As empresas, de maneira geral, esto deixando de ser apenas o local onde se faz, para se
tornarem, cada vez mais, os lugares onde se pensa. A produo se rende Era da Inovao.
Essa nova revoluo ou choque de gesto impacta todo o processo administrativo, por isso
papel do administrador planejar, organizar, dirigir controlar. Em resumo, o primeiro pas-
so fazer um planejamento do que precisa ser feito, depois o administrador deve organizar
tudo, o terceiro passo agir, dirigir at alcanar o que foi planejado, e o ltimo passo con-
trolar pra que no saia do plano combinado ou fazer os ajustes necessrios.

66 captulo 4
 ATIVIDADE
Questes para reflexo e discusso em sala de aula:
1. Escolha uma empresa (de preferncia a que voc trabalha ou j trabalhou) e comente cada etapa do
processo administrativo.
2. O que um processo administrativo?
3. Por que to importante para um administrador conhecer cada etapa do processo administrativo?
4. Toda empresa deveria ter processos desenhados?
5. Como as empresas deveriam gerenciar seus processos administrativos

captulo 4 67
15 reas funcionais
da Administrao
5 reas funcionais da
administrao
Administrar aplicar o conhecimento ao.
Peter Drucker (2001)

O objetivo deste captulo apresentar as reas funcionais da Administrao inseridas de

forma prtica e atual nas organizaes do sculo XXI. Como foi visto no captulo anterior,
funes administrativas so conjuntos estruturados de tarefas e atividades inter-relaciona-
das, interdependentes e indispensveis ao alcance da viso, misso, objetivos e metas de
uma organizao. importante ressaltar que organizaes de uma mesma indstria, setor
ou ramo de atividade, provavelmente, possuem funes similares.
Existem funes que no so especficas de nenhum ramo de atividade, mas que so
essenciais para qualquer organizao. So funes ligadas no ao objetivo fim do neg-
cio, mas que podem ser entendidas como tarefas de suporte. Em qualquer organizao
pblica ou privada, governamental ou no governamental, nacional, multinacional ou
transacional, de grande, mdio ou pequeno porte, virtual ou no, independentemente
de sua rea de atuao , h a necessidade de administrar seus recursos e o seu pessoal
para produzir ou entregar seus servios, que de fato atendam ou superem as necessida-
des e expectativas dos seus clientes.
Uma organizao segue o critrio funcional (Maximinano, OPERAES
2000) quando cada departamento corresponde a uma funo
ADMINISTRAO COMERCIAL
principal. Em uma estrutura organizacional dividida segundo
o critrio funcional, um administrador/executivo comanda CONTABILIDADE
tudo e cada diretor/gerente/coordenador responsvel por
uma funo especfica como mostra a figura ao lado. DEPARTAMENTO PESSOAL
Nas organizaes modernas, o trabalho organizado de
DISTRIBUIO
acordo com as principais atividades de cada setor, rea ou
departamento. Com a evoluo da Administrao, como foi Principais funes da organiza-
visto nos dois primeiros captulos deste livro, as organizaes o (adaptado de Maximiano,
passaram a adotar as seguintes funes organizacionais: 2000)

FINANAS
PRODUTOS
OPERAES
ADMINISTRAO

INSUMOS
RECURSOS HUMANOS CLIENTE
INFORMAES
MARKETING
SERVIOS
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

As reas funcionais das organizaes modernas (Starec, 2014).

70 captulo 5
As funes organizacionais COMENTRIO
Independentemente do seu porte, ramo de atuao ou complexidade, as Compartilhar informaes e
organizaes, de maneira geral, apresentam as seguintes caractersticas: experincias
O modelo de tomada de deciso centralizado, isto , a adminis- Apesar de ser desejvel, o compartilha-
trao central ou o principal executivo tem amplo controle sobre o cami- mento de informaes, conhecimentos
nho que a organizao deve seguir. e experincias ainda apontado como
Uma vez que as responsabilidades esto bem definidas e entendi- um dos maiores desafios organizacio-
das para todos os atores envolvidos, as tarefas ficam claras e possvel nais. Vrias pesquisas de clima organi-
cobrar responsabilidades. zacional feitas em grandes empresas
A gesto de pessoas mais bem controlada, o que quer dizer: como Petrobras apontam que boa parte
administrar o nmero de gerentes necessrios para executar as ativi- das informaes e dos conhecimentos
dades essenciais. existentes no compartilhada interna-
Compartilhar informaes e experincias se torna possvel, uma mente. Isso se deve crena de que in-
vez que os especialistas de cada rea esto reunidos num mesmo local formao poder, quando, na verdade,
ou departamento. o entendimento deveria ser informao
Quanto maior for a complexidade da organizao, h uma tendn- poder fazer.
cia a aumentar a especializao, ou seja, a diviso de tarefas e atividades,
o que pode dificultar a integrao e a comunicao dentro das reas.
Apesar de existirem muitos modelos de estrutura organizacional, boa
parte das organizaes possui funes semelhantes. A misso da organi-
zao desdobrada em cinco grandes funes: Operaes ou Produo,
Marketing e Vendas, Recursos Humanos, Finanas e Pesquisa e Desenvolvi-
mento. O quadro abaixo detalha as atividades de cada uma dessas funes:

PESQUISA E
RECURSOS
OPERAES DESENVOLVI- FINANAS MARKETING
HUMANOS
MENTO

Produo Pesquisa e Adm. Dimen. de Inteligncia

Manuteno inovao finaceira pessoal competitiva
Tecnologia Auditoria Recrutamento Vendas
Engenharia Controladoria e seleo Comunicao
Utilities: Contabilidade Cargos e integrada
servios Tesouraria salrios Gesto de
gerais e Remunera- marcas
segurana o e Promoo
benefcios Publicidade
Treinamento Relaes
e desenvol. Pblicas
Gesto de Pesquisa
desempenho Atendimento
Comunicao ao cliente
interna Responsabili-
dade social

reas funcionais da Administrao (Starec, 2014)

captulo 5 71
 Vamos ver agora cada uma dessas cinco reas detalhadamente.

Operaes/produo
A essncia de toda e qualquer empresa (indstria, comrcio ou prestadora de servios)
atender s necessidades de seus consumidores. Mas como isso ocorre nas empresas? As
empresas atendem s necessidades dos seus consumidores oferecendo-lhes um ou vrios
produtos, que assumem em vrios casos, a forma de bens ou de servios.
Toda organizao deve possuir uma rea funcional de operaes ou de produo. na pro-
duo que ocorre o processo dos insumos em bens ou servios que so entregues para os
clientes finais.
As tarefas dessa rea compreendem um ciclo de atividades produtivas que vo desde a de-
terminao da quantidade de produtos a serem fabricados ou clientes a serem atendidos,
at a entrega efetiva dos produtos e servios (Maximiano, 2000).
a funo produo a responsvel pelas atividades e decises relacionadas produo e
entrega desses produtos.
A funo produo, em algumas empresas chamada de operaes, a rea central respons-
vel por reunir os recursos necessrios para se produzir os bens e/ou servios que sero desti-
nados a atender aos consumidores.
Vamos definir a funo produo e operaes da seguinte maneira:

A Administrao da Produo e Operaes diz respeito quelas atividades orientadas para a

produo de um bem fsico ou a prestao de um servio.
Moreira (2004, p.1)

Mas no se esquea: independentemente se o que a empresa gera um bem tangvel ou

um servio, ambos so considerados produtos e ser a partir da oferta desses produtos ao
mercado que as empresas atingiro seus objetivos.
No entanto, nas empresas mais voltadas para a produo de bens, geralmente, o termo
mais utilizado produo, manufatura ou fabricao. J nas empresas que produzem tipi-
camente servios, o termo operaes mais utilizado.
Na sequncia, vamos relacionar as principais atribuies da funo produo, organizadas
em trs grandes blocos.

PROJETO
Projeto da produo de maneira geral;

Projeto dos bens e dos servios;

Projeto dos processos produtivos;

Estudo dos tempos;

72 captulo 5
 Projeto das tecnologias de automao;

Projeto da rede e da localizao das operaes produtivas;

Projeto do arranjo fsico, ou seja, do layout.

PLANEJAMENTO E CONTROLE
Planejamento da capacidade produtiva;

Previso e planejamento da demanda;

Planejamento da produo;

Planejamento das necessidades de matrias;

Planejamento e controle de estoque;

Planejamento da cadeia de suprimentos;

Planejamento de projetos.

CONTROLE E MELHORIA
Controle da produo;

Qualidade;

Preveno de falhas;

Melhorias da produo.

Na rea industrial, a funo de operaes engloba a produo, uma funo essencial

porque faz a engrenagem da organizao se movimentar em direo ao objetivo traado. O
maior desafio da rea de operaes fornecer e gerir os recursos (bens e servios) e liderar
pessoas no dia a dia corporativo.
Na indstria, a produo tem a responsabilidade de transformar matrias-primas em
produtos com maior qualidade e menor custo possvel. J no setor de servios, a produo
ganha forma de operaes. A produo de um servio precisa ter uma srie de cuidados
especiais para garantir uma entrega de qualidade na percepo do cliente. Para evitar as
falhas na entrega ou as lacunas na qualidade do servio e garantir a confiabilidade ou cre-
dibilidade do prestador de servio preciso Do it right, the first time, que, traduzindo do

captulo 5 73
 COMENTRIO
Organizao baseada em
servios
importante registrar que o setor de
servios j corresponde a 67,3% do
PIB (Produto Interno Bruto) do Brasil.
A indstria responsvel por 26,9%
da indstria e a agricultura por apenas
5,8%. Esse o maior percentual entre os
pases que compem os BRICS (Brasil,
Rssia, ndia, China e frica do Sul). Fon-
te: O Globo 29/03/2012 [Fundo Mo-
netrio Internacional e Banco Central].
COMENTRIO
Procons do Brasil
Pesquisa realizada pelos Procons do
Rio e de So Paulo podem ser encon-
tradas no site Portal do Consumidor.
COMENTRIO
Recursos humanos
Os seis subsistemas de RH so: Di-
mensionamento de Pessoal, Cargos
& Salrios, Recrutamento & Seleo,
Re
munerao & Benefcios, Treina-
mento & Desenvolvimento e Gesto do
Desempenho. Cada subsistema precisa
estar alinhado com as diretrizes do pla-
nejamento estratgico da organizao.
Cada vez mais o RH ganha uma posio
mais estratgica nas empresas. O RH
tambm responsvel, de acordo com
uma pesquisa da Associao Brasileira
de Recursos Humanos RJ, pela Comu-
nicao Interna, na maior parte das em-
presas que possuem departamentos de
Comunicao Interna.
74 captulo 5
ingls, quer dizer fazer certo na primeira vez. Essa deveria ser a misso
de qualquer organizao baseada em servios.
O planejamento das atividades de operaes e produo conside-
rado um dos mais importantes das funes do administrador, porque
est diretamente ligado capacidade de atender as necessidades e ex-
pectativas dos clientes. muito comum empresas quebrarem ou serem
acionadas judicialmente porque foram incapazes de entregar o que
combinaram com seus clientes. Essa a principal queixa registrada pe-
los consumidores nos Procons do Brasil.
Recursos Humanos (Gesto de pessoas)
Jack Welch, considerado um dos mais admirados executivos e adminis-
tradores do sculo passado por ter tornado a GE (General Eletric) uma
das maiores e mais valiosas empresas do mundo, dizia que no eram os
objetivos e nem mesmo as estratgias que levavam as empresas a atingi-
rem seus resultados, e sim as pessoas. Essa a misso da rea funcional
de Recursos Humanos: encontrar as pessoas certas para os lugares cer-
tos, no momento certo, e a um custo adequado realidade da empresa.
de responsabilidade da rea de RH (Recursos Humanos) adminis-
trar todas as relaes da empresa com seus empregados, desde o recru-
tamento e contratao, passando pela remunerao e benefcios, pelo
desenvolvimento de competncias e habilidade necessrias a uma boa
atuao e at pela gesto do desempenho de cada empregado contrata-
do ou terceirizado.
A economia global mudou, e para sobreviver nesse ambiente de alta
competitividade, as empresas perceberam que precisam de pessoas
mais qualificadas e preparadas, capazes de criar solues, dar respostas
precisas e aumentar a produtividade.
Atualmente, muitas companhias reconhecem a importncia do pes-
soal na realizao de seus objetivos. A administrao de RH, portanto,
deve equilibrar duas responsabilidades principais:
Ser um parceiro estratgico nos negcios;
Ser um representante dos empregados.
A Administrao de Recursos Humanos a parte da organizao
que trata da dimenso pessoas (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins
(2001) constatam que a administrao de recursos humanos pode ser
considerada por um dos dois modos: pela funo de apoio aos funcio-
nrios organizao e tambm como uma funo a ser exercida por to-
dos os administradores de todas as reas. Afinal, os administradores de
cada um dos setores de uma organizao tambm gerenciam pessoas.
 Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado s demais reas da empre-
sa. O RH sozinho no toma decises: elas so tomadas em conjunto com os demais depar-
tamentos da organizao. Para que uma medida seja adotada, o RH precisa da colaborao
e da integrao de todos os demais departamentos.
A Administrao de Recursos Humanos uma rea extremamente sensvel mentali-
dade que predomina nas organizaes. Por isso, ela contingencial e situacional, depen-
dendo da cultura existente nas organizaes e da estrutura organizacional adotada.
O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuies nas organizaes, como
pode ser visto na figura a seguir.

1. AGREGAR

6. MONITORAR 2. APLICAR

5. MANTER 3. RECOMPENSAR

4. DESENVOLVER

Seis funes principais da administrao de Recursos Humanos. Decenzo e Ronnins (2001, p. 5).

Como a figura evidencia, o processo todo se autoalimenta: ou seja, de acordo com as

necessidades da organizao, o setor de Recursos Humanos ir desenvolver estratgias
para o acompanhamento dessas necessidades.
Assim, os processos no tm um ponto final: so constantemente revalorizados e de-
senvolvidos.
Essas seis principais funes podem ser assim descritas (DECENZO, ROBBINS, 2001):

Processos de agregar pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pesso-

1 as na empresa. So as funes de recrutamento e seleo de pessoas.

Processos de aplicar pessoas: so os processos utilizados para desenhar as atividades

2 que as pessoas iro realizar na empresa. So as funes de descrio e anlise de cargos.

Processos de recompensar pessoas: so os processos utilizados para incentivar as

3 pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. So as funes res-
ponsveis pelas recompensas e pela remunerao de funcionrios.

captulo 5 75
 Processos de desenvolver pessoas: so os processos utilizados para capacitar e
4 incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionrios. So as aes de
treinamento e desenvolvimento de pessoas.

Processo de manter pessoas: so os processos utilizados para criar condies am-

5 bientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas (higiene e segurana
no trabalho, clima e cultura organizacionais).

Processos de monitorar pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e

6 controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. So os processos de avaliao
de desenvolvimento e de comunicao entre a empresa e o funcionrio.

ATENO
As organizaes que iro sobreviver no futuro cheio de incertezas sero aquelas que descobrirem como incen-
tivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis, em todos os setores da
organizao. As organizaes que aprendem s sero possveis porque, no fundo, todos so aprendizes (Senge,
1999). No existem organizaes inteligentes, que aprendem sem que seus colaboradores aprendam.

A ideia da organizao que aprende (Learning Organization Senge, 1999) uma realidade
no cenrio globalizado. Mas importante registrar que no existem organizaes que apren-
dem no sentido de se ter todas as respostas certas. Na prtica, as organizaes, apesar do uni-
verso de informaes disponveis, so tomadas por uma inrcia que se origina, muitas vezes, no
fato de se saber muito e se fazer muito pouco com aquilo que se sabe (STAREC, 2011).

A NOVA ORGANIZAO EM TRANSIO

MODELO ANTIGO ORGANIZAO DO SCULO XXI
Mais flexvel com redes de
Hierarquia rgida Organizao
parcerias e alianas estratgicas

Desenvolver a maneira Estimular mudanas com valor

Misso
atual de fazer negcios agregado - reinventar-se sempre

Autocrtica e centralizada Liderana Inspiradora e participativa

Domsticos Mercados Globalizados

Centralizada = Poder Informao Compartilhada = Poder fazer

Ferramentas para Ferramentas para

Tecnologia
desenvolver a mente desenvolver a colaborao

Homognea Fora de trabalho Heterognea multicultural

Equipes isoladas Processos de trabalho Equipes interfuncionais

76 captulo 5 Sobrevivncia e segurana Expectativa do funcionrio

Desenvolvimento pessoal,
qualidade de vida e reconhecimento
 Ferramentas para Ferramentas para
Tecnologia
desenvolver a mente desenvolver a colaborao

Homognea Fora de trabalho Heterognea multicultural

Equipes isoladas Processos de trabalho Equipes interfuncionais

Desenvolvimento pessoal,
Sobrevivncia e segurana Expectativa do funcionrio
qualidade de vida e reconhecimento

Tarefa da empresa com parcerias

Tarefa da escola ou universidade Educao e treinamento
com escolas e universidades

Modelos das organizaes. Starec, 2009. Adaptado de Meister, 1999.

Para a organizao ter sucesso, isto , alcanar os resultados planejados, precisa lidar
com duas questes fundamentais: a primeira a externa, a mudana contnua do ambiente
competitivo, e a segunda deve ter ligao sistmica com a cultura organizacional: a neces-
sidade de aprender sempre. Senge (1999) defende que esse aprendizado corporativo se d
por meio do desenvolvimento de cinco disciplinas:

Tem relao com o autoconhecimento, a necessidade de autodesenvolvi-

MAESTRIA PESSOAL
mento e o aumento das responsabilidades para cada empregado.

Trata de como as pessoas influenciam e so influenciadas pela sua viso de

MODELOS MENTAIS
mundo e, em funo dessa viso particular, interagem e tomam decises.

Aborda as questes relacionadas com os objetivos e metas a serem alcan-

OBJETIVOS COMUNS adas e a comunicao desses objetivos com toda a organizao (compar-
tilhamento de informaes).

Est relacionado ao desenvolvimento de habilidades coletivas, adoo de

APRENDIZADO EM
melhores prticas e vivncias e de aes coordenadas para que se possam
GRUPO
alcanar os objetivos comuns.

PENSAMENTO ter a viso do todo e de ter todo aprendizado de alguma forma interliga-
SISTMICO do. um aperfeioamento do processo de aprendizagem.

O principal objetivo da rea de Recursos Humanos encontrar, atrair e manter as pes-

soas na organizao (MAXIMIANO, 2004 p.31). Entre as atividades mais importantes da
funo Recursos Humanos esto as seguintes:

Quantificar o nmero de empregados (mo de obra) e qualificar as competncias

DIMENSIO-
e habilidades necessrias (mente de obra) para atender as demais reas ou fun-
NAMENTO DE
es administrativas. O dimensionamento de pessoal precisa estar alinhado com
PESSOAL
o planejamento estratgico e com as diretrizes da organizao.

CARGOS & A definio dos cargos, funes, responsabilidades e salrios fundamental

SALRIOS para montar uma boa equipe, um time de alta performance.

captulo 5 77
 S depois de dimensionado que a rea de RH comea o recrutamento e a
seleo de profissionais que atendam as necessidades da organizao. cada
RECRUTAMENTO
vez mais comum a utilizao da internet e das redes sociais para a busca desses
& SELEO
profissionais. Ex.: para contratar estagirios de comunicao, uma agncia de
comunicao de So Paulo colocou as vagas na rede social Twitter.

Para sobreviver neste ambiente de alta competitividade, as empresas percebe-

ram que precisam de pessoas mais qualificadas e preparadas, capazes de criar
solues e dar respostas precisas para aumentar a produtividade. A Petrobras,
TREINAMENTO
que atua numa das reas mais afetadas pela escassez de profissionais prepara-
& DESENVOLVI-
dos e necessita de gente extremamente qualificada, a de energia, vislumbrou h
MENTO
50 anos que a sada para ter pessoal qualificado seria investir na formao de
seus quadros. A Petrobras uma das empresas que mais investem em educao
corporativa no mundo (STAREC, 2011).

Essa atividade considerada uma das mais importantes, pois avalia o desempe-
nho de cada colaborador e mede o quanto ele contribuiu ou no para o alcance
AVALIAO DE dos resultados planejados. Com base em indicadores de avaliao de desempe-
DESEMPENHO nho que muitas organizaes esto direcionando a participao nos resultados,
que uma prtica cada vez mais utilizada para recompensar aqueles empregados
que tiveram melhor desempenho.

CONCEITO
Domenico de Masi (1999) argumenta que os brain workers (trabalhadores do conhecimento ou mente de
obra) desempenham um papel central na Sociedade ps-industrial, marcada por cinco aspectos:
1) a passagem da produo de bens para a economia de servios;
2) a preeminncia da classe dos profissionais e dos tcnicos;
3) o carter central do saber terico, gerador de inovao e das ideais diretivas nas quais a coletividade
se inspira;
4) a gesto do desenvolvimento tcnico e o controle normativo da tecnologia;
5) a criao de uma nova tecnologia intelectual.
Mas foi Peter Drucker quem pela primeira vez usou o termo trabalhador do conhecimento num artigo na
dcada de 1960.

Marketing
As empresas, atualmente, esto passando por grandes transformaes que influenciam
diretamente em sua forma de gesto. Mudanas de ordem econmica, social, poltica e
tecnolgica esto provocando alteraes no comportamento do consumidor,nas formas
de concorrncia, nos processos administrativos,e a busca constante por inovaes e a
adoo de estratgias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao
passam a ser um desafio no cotidiano destas empresas.

78 captulo 5
Nesse cenrio, a gesto de marketing nas organizaes ganha mais impor- CONCEITO
tncia por estar relacionada com um personagem muito importante no
ambiente empresarial: o cliente. A Gesto de Marketing abrange todas as Plano de negcios
atividades direcionadas para a satisfao das necessidades e dos desejos O Business Plan ou Plano de Negcios
do consumidor, e estes so satisfeitos com a compra de bens e servios. um documento essencial para o em-
A rea funcional do Marketing responsvel por criar e manter o re- preendedor avaliar as possibilidades,
lacionamento da empresa com o seu mercado, de maneira geral, e com oportunidades e riscos do lanamento
seus clientes de forma ainda mais especfica. Conhecer seu pblico de um negcio, novo produto ou servi-
essencial para que as aes do Marketing sejam mais efetivas. Empresas o no mercado. Geralmente, o business
orientadas para o mercado, em geral, do muita importncia para as ati- plan composto por trs partes: Plano
vidades da rea de Marketing. Operacional, Plano de Marketing e Pla-
importante ressaltar que no plano de negcios ou no processo no Financeiro.
do planejamento estratgico os contedos e conceitos do Marketing
so muito utilizados.
Muitas pessoas referem-se ao marketing apenas como vendas e
propaganda, talvez pelo fato de as empresas que o utilizam estarem
constantemente divulgando seus produtos e suas marcas na mdia.
Entretanto, todas as situaes citadas acima envolvem marketing.
Assim, vendas e propaganda constituem apenas duas das muitas fun-
es do marketing.
Existem inmeras definies e conceitos sobre o que marketing.
Segundo a AMA Associao Americana de Marketing (American
Marketing Association):

O Marketing uma funo organizacional, uma atividade ou conjuntos

de conhecimentos e os processos de criar, comunicar, entregar e trocar
ofertas que tenham valor para os clientes, bem como a administrao do
relacionamento com eles, de modo que beneficie a organizao e a socie-
dade como um todo.

O marketing tem sido definido de vrias maneiras:

AUTORES DEFINIES

Marketing so as atividades sistemticas de uma or-

RICHERS ganizao humana voltadas busca e realizao
(1986) de trocas para com o seu meio ambiente, visando a
benefcios especficos.

Marketing uma filosofia de negcios, em que toda a

SEMENIK E estratgia de planejamento e execuo dos projetos
BAMOSSY de marketing da empresa tem como propsito funda-
(1995) mental a satisfao das necessidades de seus clientes.

captulo 5 79
 Viso empresarial da American Marketing Association -Marketing o pro-
CHURCHILL E cesso de planejar e executar a concepo, a determinao do preo, a pro-
PETER (2000) moo e a distribuio de ideias, produtos e servios para criar trocas que
satisfaam metas individuais e organizacionais.

KOTLER E Marketing um processo administrativo e social pelo qual indivduos e

ARMSTRONG grupos obtm o que necessitam e desejam, por meio e a criao, oferta e
(2003) troca de produtos e valor com os outros.

Definies de Marketing

Philip Kotler (2012), considerado um dos maiores pensadores sobre marketing na

atualidade, observa ainda que o Marketing a arte de descobrir oportunidades, de-
senvolv-las e lucrar com elas. Marketing do sculo XXI a arte de criar, conquistar e
dominar mercados.
Seguindo a definio de Kotler, o Marketing pode ser entendido como uma espcie de
radar que tem a misso de monitorar o ambiente competitivo no qual a empresa est inseri-
da, para identificar oportunidades de negcio e evitar ameaas como mostra a figura abaixo.

Evitando ameaas. Starec, 2014 adaptado da apresentao do Dr. Carlos Alberto Schneider, 2008

A funo do Marketing muito ampla e abrange atividades como:

Anlise mercadolgica e concorrencial;

Segmentao dos mercados a serem atendidos;

Pesquisa de mercado e identificao das necessidades e de tendncias mercadolgicas;

80 captulo 5
 Posicionamento estratgico;
COMENTRIO
Outros 4 "Ps"
Desenvolvimento de produtos e/ou servios; O composto de Marketing ou Marketing
Mix foi formulado pelo professor da uni-
versidade de Michigan Jerome McCharty
Definio de praa, canais, distribuio e logstica: desenvolvimento de ca-
na dcada de 1960. Como o mundo dos
nais de distribuio e gesto dos pontos de venda;
negcios mudou muito nos ltimos anos,
em virtude da abrangncia, complexida-
Definio de preo (Pricing): determinao das polticas comerciais e es- de do prprio marketing, vrios autores,
tratgias de preo no mercado; liderados por Philip Kotler, entendem que
os 4 Ps iniciais j no representam
Administrao da Comunicao Integrada de Marketing com o pblico-alvo, mais todo o cenrio corporativo e propu-
envolvendo promoo, publicidade, propaganda e assessoria de imprensa. seram novos Ps aos j existentes.

Como o principal objetivo conquistar e manter um bom relacio-

namento com seus clientes e com o mercado, os profissionais utilizam
o composto de marketing tambm conhecido como marketing mix. O
composto de marketing define a estratgia de marketing da empresa ao
trabalhar com decises sobre 4 ps: Preo, Praa, Promoo (comu-
nicao) e Produto; e atualmente envolvendo outros 4 Ps: Pessoas,
Processos, Programas (so todas as atividades da empresa direcionadas
aos clientes) e Performance (resultado) (KOTLER, 2012 p.24).
Veja a seguir um descritivo de cada P do composto de marketing:

Definir as especificidades do produto a ser fabricado ou

servio a ser oferecido , provavelmente, uma das mais
PRODUTO importantes decises que a organizao pode tomar. As
(PRODUCT) decises sobre produto envolvem investimentos e ou
financiamentos e precisam levar em considerao as
competncias tcnicas e os recursos existentes.

Definir corretamente o preo de um produto ou servio

outro desafio do composto de marketing. A definio
de pricing* no pode ser feita apenas olhando os custos
PREO
operacionais ou valor praticado pela concorrncia, deve
(PRICE)
levar em considerao a expectativa do cliente, isto , se
ele est disposto a pagar pelo preo estabelecido.
* Pricing, em ingls, significa precificar.

captulo 5 81
 No basta planejar corretamente o produto ou servio e o seu preo se o admi-
PRAA nistrador ou o profissional de Marketing no definir claramente o mercado no qual
(PLACEMENT) ser adquirido ou contratado pelo consumidor. O planejamento de praa compre-
ende decises sobre canais de distribuio, logstica, e segmentao de mercado.

Definir de forma assertiva a comunicao um passo importantssimo para que

o produto ou servio alcance os resultados esperados. Como a audincia est a
cada dia mais pulverizada, as organizaes passaram a adotar o conceito da co-
PROMOO
municao integrada de Marketing, o que quer dizer usar mdias combinadas para
(PROMOTION)*
fazer com que o cliente atual ou potencial saiba da existncia e das caractersticas
e diferenciais do produto e ou servio.
* O termo Promotion, em ingls, significa comunicao.

Os novos Ps da Administrao moderna de Marketing (KOTLER, 2012 P.24) podem

ser definidos como:

Reflete o endomarketing (marketing interno) e o fato de os empregados

terem um papel importantssimo no sucesso de qualquer estratgia de
PESSOAS Marketing. Esse novo P sinaliza que as empresas devem ter sempre o
(PEOPLE) foco do cliente, ou seja, conhecer bem o seu pblico para gerar relaciona-
mento de longo prazo e no apenas defini-lo como algum que compra e
consome produtos ou contrata servios.

Reflete a administrao de marketing, todos os processos e atividades envol-

vidas para gerar relacionamentos de longo prazo com seus clientes e benef-
PROCESSOS
cios mtuos. Segundo Kotler (2012), processos levam a organizao a gerar
(PROCESS)
de forma criativa insights, ideias e inovaes em bens, servios e atividades
de Marketing.

Reflete o conjunto de atividades e esforos de marketing direcionados

PROGRAMAS aos consumidores. Eles englobam os antigos 4 Ps e outras atividades
(PROGRAM) de Marketing que devem ser integradas para que os objetivos sejam al-
canados.

Kotler (2012) define performance como o conjunto de indicadores de

PERFORMANCE
avaliao de resultado que tenham implicaes financeiras, no financei-
(PERFORMANCE)
ras (valor da marca) e de responsabilidade social, tica e cultural.

Alm dos quatro novos Ps propostos por Philip Kotler, dois outros Ps, Posiciona-
mento e Pesquisa, deveriam completar a lista:

82 captulo 5
 Conceito popularizado pelos consultores Al Ries e Jack Trout, autores o livro
POSICIONAMENTO
Posicionamento A batalha por sua mente. Os dois autores mostram a impor-
(POSITIONING)
tncia de se criar uma posio nica na mente do consumidor.

o P da informao e da inovao. No Marketing, como na Administrao e

PESQUISA na vida, impossvel tomar boas decises sem ter boas informaes e inovao,
(RESEARCH) pela necessidade das organizaes se reinventarem sempre para que possam
continuar competitivas.

Finanas
A funo financeira considerada uma das mais crticas e aparece de forma prioritria na
agenda de administradores e executivos pelo fato de ser a responsvel por apontar se os
resultados financeiros planejados esto sendo alcanados pela organizao. Os impac-
tos das decises financeiras precisam ser avaliados, principalmente pela utilizao eficaz
dos recursos disponveis.
De acordo com Assaf Neto (2003), a rea financeira de uma organizao possui as quatro
seguintes funes principais:

A PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Procura evidenciar as necessidades de expanso da organizao, assim como identificar eventuais
desajustes futuros. Por meio do planejamento, ainda, possvel ao administrador financeiro selecio-
nar, com maior margem de segurana, ativos mais rentveis e condizentes com os negcios da orga-
nizao, de forma a estabelecer mais satisfatria rentabilidade sobre os investimentos empreendidos.

B CONTROLE FINANCEIRO
Dedica-se a acompanhar e avaliar todo o desempenho financeiro da organizao. Anlise de des-
vios que venham a ocorrer entre os resultados previstos e realizados e propostas de medidas cor-
retivas necessrias so algumas das funes bsicas da controladoria financeira.

C ADMINISTRAO DE ATIVOS
Deve perseguir a melhor estrutura, em termos de risco e retorno, de investimentos empresariais e
proceder a um gerenciamento eficiente de seus valores. A administrao dos ativos acompanha
tambm as defasagens que podem ocorrer entre entradas e sadas de dinheiro do caixa, o que
geralmente associado gesto do capital de giro.

D ADMINISTRAO DE PASSIVOS
Obteno de recursos financeiros e o gerenciamento de sua composio, procurando, assim, de-
finir a estrutura mais adequada em termos de liquidez, de reduo de custos e de risco financeiro.

captulo 5 83
 ATENO
Nos dias de hoje, muito difcil encontrar algum planejamento ou mesmo plano de ao sem ter um desdo-
bramento financeiro. O ROI (do ingls return of investments), indicador que mede o retorno financeiro dos
investimentos (qualquer que seja o investimento), est muito presente no dia a dia corporativo. No mundo
corporativo, acionistas, executivos e administradores querem saber se o investimento a ser feito vai trazer
algum retorno para a organizao, qual esse retorno e em quanto tempo ele vir.

Como preo e qualidade dos produtos esto a cada dia mais similares entre concorren-
tes (como foi visto no captulo anterior) e as margens, de maneira geral, cada vez menores,
em funo do aumento da concorrncia obrigatrio pensar no planejamento financeiro
sempre que decises ou opes estratgicas precisem ser tomadas.
A administrao financeira no uma tarefa simples. Na realidade, bastante comple-
xa, por abranger uma srie de outras funes e atividades. Decises de planejamento estra-
tgico so afetadas principalmente pelas questes de investimento (em funo do fluxo de
caixa, do dinheiro disponvel depois dos pagamentos efetuados) e financiamento (identifi-
cando as opes de crdito).
misso da rea financeira gerar recursos para que a organizao consiga manter em
dia seus compromissos com impostos e tributos, pessoal e infraestrutura (custos fixos e
variveis), e ainda gerar caixa para financiar seus novos projetos ou aqueles que ainda esto
em andamento.
Em resumo, a funo finanas abrange decises de:

a aplicao de algum tipo de recurso financeiro com a expectativa de

INVESTIMENTO
obter algum retorno futuro superior ao valor investido.

O financiamento uma transao financeira em que uma instituio finan-

ceira (banco ou financeira) fornece dinheiro ou crdito para a compra, lo-
FINANCIAMENTO
cao ou leasing (espcie de aluguel com opo de compra) de um bem
previamente acordado.

Entre as perguntas mais relevantes para ajudar no processo decisrio esto:

Quanto custa lanar um novo produto ou um novo servio no mercado?

mais interessante, do ponto de vista financeiro, lanar um novo produto/servio ou melhorar o atual?

De onde vir o dinheiro para o lanamento de um novo produto ou a abertura de uma nova filial?

Quais alternativas de investimento e financiamento oferecem as melhores condies para a empresa?

84 captulo 5
 Qual o retorno sobre o investimento desse novo produto/servio?
CURIOSIDADE
O gnio da lmpada
Esse um bom negcio, em termos de retorno, para a empresa? O termo gnio da lmpada foi recu-
perado da matria Thomas Edison, o
Encontrar as respostas para essas questes um dos grandes desa- gnio da lmpada, capa da revista Su-
fios da Administrao financeira. E para os administradores nas orga- per Interessante de dezembro de 1988.
nizaes do sculo XXI, a inovao um dos grandes objetivos a serem O texto reconta a histria de Thomas
alcanados, como voc vai ver a seguir. Edison, o gnio da lmpada conside-
rado o mais frtil inventor de todos os
tempos; criou o fongrafo, a lmpada
Pesquisa & Desenvolvimento eltrica, o projetor de cinema e aperfei-
oou o telefone. Ele traou desse modo
A literatura comenta que, antes de Thomas Edison inventar a lmpada o perfil do mundo de hoje, intensivo em
eltrica, ele levou um ano inteiro e tentou, pelo menos, umas cinco mil energia, entretenimento e comunica-
de vezes. Edison acreditava que o sucesso de uma inveno era medido o (indstria criativa).
pela seguinte frmula: 1% de inspirao e 99% de transpirao. Foi as-
sim que o gnio da lmpada teve outra ideia luminosa e criou uma
das maiores empresas de todos os tempos, a GE (General Eletric), se
transformando num dos homens mais ricos e admirados da sua poca.
Edison acreditava que a criatividade representava uma pequena parte
no desenvolvimento de novos produtos e servios.
Nos dias de hoje, o sucesso organizacional sinnimo de resultado
e est diretamente ligado qualidade com que os administradores uti-
lizam a informao disponvel para melhorar o processo de tomada de
deciso, e tambm pelo conhecimento dos empregados e pela compe-
tncia das suas aes, ou seja, por sua capacidade de inovar.

ATENO
No contexto atual da competitividade, em que a nica certeza a mudana, inovar
passa a ser uma questo de sobrevivncia para as organizaes. A sociedade mu-
dou e continua mudando cada vez de forma mais intensa. As organizaes tentam se
adaptar aos novos e turbulentos tempos, as fronteiras desapareceram, novos merca-
dos esto surgindo a todo instante, e os administradores precisam acompanhar e se
adaptar a essas mudanas radicais.

Nas organizaes modernas, a rea de Pesquisa & Desenvolvimento

[P&D] tem o desafio de planejar o desenvolvimento de novos produtos
ou servios monitorando o ambiente competitivo e identificando ten-
dncias e oportunidades criadas pelo mercado.
A funo de P&D transformar informaes de Marketing e ten-
dncias de mercado em ideias originais, que os avanos tecnolgicos
vo transformar em novos produtos e servios. Alm de incentivar a
inovao, a rea de Pesquisa & Desenvolvimento tambm poder ser

captulo 5 85
 responsvel por identificar e introduzir novas tecnologias no processo produtivo, ou seja,
melhorar o processo de fabricao de determinado produto ou da entrega de um servio.
Entre os critrios apontados por diversos autores (Maximiano, Kotler, Chiavenato, Sta-
rec) que influenciam o processo de inovao, esto os seguintes:

Compatibilidade com a cultura organizacional;

Adeso da alta administrao e sensibilizao de toda a equipe;

Alinhamento com a estratgia macro da organizao e com o planejamento estratgico;

Custos do processo de inovao e tempo de desenvolvimento;

Mapeamento de riscos envolvidos;

Base tecnolgica disponvel;

Disponibilidade de mente de obra (pessoas com as competncias necessrias);

Taxa de ROI (Retorno sobre o Investimento);

Margem de lucro esperada;

Complexidade com os processos de produo/entrega existentes.

Consideraes finais
S sei que nada sei. Scrates

A frase de Scrates bem que poderia sintetizar a premissa de toda vantagem competitiva sus-
tentvel, que est na capacidade de aprender mais rpido e colocar esses aprendizados em
ao antes que os seus concorrentes o faam (GEUS, 1997). A prtica corporativa atesta que
no basta inovar ou ter uma vantagem competitiva se essa inovao ou vantagem competitiva
no forem colocadas em prtica antes que os concorrentes o faam (STAREC, 2011).
No cenrio competitivo atual, as empresas simplesmente no competem mais com pro-
dutos ou servios. Cada vez mais a competio se dar com informao (DRUCKER, 2001),
ou com base nas possibilidades de aplicao do conhecimento em termos de melhoria de
produtos ou processos, o que se pode classificar de inovao (STAREC, 2011).
As organizaes perceberam a importncia da gesto para aprendizagem, com foco
na criao de conhecimento, na inteligncia aplicada e inovao nos negcios. Na reali-
dade, o acesso informao j no o grande desafio da Sociedade da Informao e do

86 captulo 5
Conhecimento, mas sim a aplicabilidade da informao na gerao de novos conheci-
mentos, que, por sua vez, podem gerar melhorias nos produtos ou servios, ajudar a mo-
nitorar tendncias de mercado, identificar novas oportunidades de negcio e at mesmo
evitar ameaas competitivas (STAREC, 2011).
A nova organizao tem agora a misso de aprender a se reinventar mais rpido do que
seus concorrentes na busca por diferenciais competitivos sustentveis. E esse aprendizado
deve ser colocado em prtica tambm de forma mais rpida que os concorrentes. Essa
uma tarefa das mais difceis de ser alcanada no mundo corporativo. Por isso, hoje, mais
do que em qualquer outra poca, a educao est sendo construda em vrias frentes com
distintos objetivos como fruto da demanda da Sociedade.
As novas organizaes se caracterizam essencialmente pelo desafio de facilitar a comu-
nicao da informao, o compartilhamento das melhores prticas e o incentivo aquisi-
o/construo de novos conhecimentos pelos seus colaboradores. O sucesso desse mo-
delo organizacional tem uma ligao direta com as facilidades propiciadas pela revoluo
tecnolgica, ao fazer com que as informaes se tornem mais acessveis o tempo todo.
Essa nova e desafiante fronteira da Administrao surgiu em funo dos avanos tecno-
lgicos que contaminaram de forma decisiva indivduos, organizaes, governos e socieda-
des. O advento da nova organizao s foi possvel a partir da constatao de que no existe
organizao sem pessoas e de que informao e conhecimento so as principais riquezas
da Sociedade do Aprendizado.

ATIVIDADE
Questes para reflexo e discusso em sala de aula
1. Como as reas funcionais devem atuar?
2. Qual a funo do Marketing?
3. O que faz a rea de operaes nas organizaes?
4. Qual o papel essencial dos Recursos Humanos?
5. Como a rea Financeira pode ajudar as demais a atingirem os resultados?
6. Por que importante para um administrador inovar?
7. Na sua empresa quais so as reas funcionais mais crticas?
8. Por que as reas funcionais precisam operar em sinergia?
9. Por que difcil compartilhar informaes e conhecimentos?
10. O que voc faria para incentivar a troca de informaes na sua organizao?

captulo 5 87
16 reas funcionais
da administrao
6 REFLEXO
reas funcionais da
administrao

Todas essas instituies necessitam de uma Administrao, rgo eficaz e ativo que faz com que haja
desempenho. Nenhuma instituio existiria sem Administrao. A Administrao a funo ou processo
especfico da instituio moderna, cujo desempenho determina o funcionamento e a prpria sobrevivncia
da entidade (GARRET; TACHIZAWA, 2006, p. 26).

Iniciaremos com o conceito de ambiente bastante abrangente, com a inteno de dar

conta da expressiva temtica, dessa forma realinhando-se com a viso ambiental de totali-
dade como possibilidade de se compreender melhor a sociedade a partir, respectivamente,
das organizaes e do mercado.

Figura 1 Totalidade global Ambiente organizacional

Um considervel conhecimento sobre

AMBIENTE ORGANIZACIONAL
os diversos ambientes se converte em si-
tuao necessria para lidar com as res-
postas ao mercado. Em especial, por tal
ambiente compreender a sociedade e seus
distintos governos, polticas, economias,
culturas e tecnologias.

Definies

A seguir, apresentamos algumas definies de variados estudiosos sobre o ambiente or-

ganizacional, pois se entende que essa diversificada situao proporciona maior reflexo
sobre os ambientes e suas particularidades.
Para Megginson et al. (1998), o ambiente organizacional uma composio de variadas
foras externas que intervm no funcionamento e, consequentemente, influenciam na to-
mada de deciso das organizaes e so constitudos nos seguintes ambientes:

Compreende os fatores controlados internamente e direto da organizao, como

INTERNO a estrutura organizacional, os recursos humanos, financeiros, materiais e, ainda,
tecnolgicos.

Compreende os fatores que favorecem a interao direta com a organizao

OPERACIONAL quando colocada em funcionamento, como fornecedores, concorrentes, clien-
tes e grupos de interesses especiais.

90 captulo 6
 Compreende os fatores que, possivelmente, influenciam potencialmente as
EXTERNO estratgicas decises das organizaes, como os elementos da ao indireta
(polticos, normativos, econmicos, sociais e tecnolgicos).

Assim, a relevncia do ambiente organizacional associa-se, necessariamente, a toda teoria e

conceitos sobre as gestes. Essa condio favorece tal construo com base na observao me-
diante situao real e consequente anlise do funcionamento operacional das organizaes.
O ambiente organizacional deve ser caracterizado e desenvolvido com base na concep-
o de totalidade, a qual necessita para se empreender com mais coerncia a viso sistmi-
ca e complexa sobre o panorama global das organizaes e tambm promover a formao
humana. Portanto, o dado fundamental para se entender o ambiente de uma organizao
que ela cria incerteza potencial (ROBBINS, 2006, p. 89).
Sob essa tica, Mariotti (2007) concebe o ambiente, em sua totalidade, convertendo-o
em base slida para se buscar novos horizontes, onde o ser humano deve manter-se prota-
gonista de seu processo formativo, assim contribuindo com a organizao:

O desenvolvimento humano um processo interminvel. Seu primeiro passo consiste em sa-

ber como pensamos e como adquirimos conhecimento. Para dar esse passo, importante ter
em mente que o conhecimento ocorre nos organismos vivos em decorrncia de sua inteno
com o ambiente, onde esto, claro, outros seres vivos. Desenvolver o conhecimento de uma
pessoa equivale a desenvolv-la por inteiro. Um indivduo desenvolvido far bom uso de seus
conhecimentos, o que por sua vez levar a bons resultados. E aqui a expresso bons resultados
significa no apenas os econmico-financeiros, mas tambm os relativos responsabilidade
sociocultural e ambiental (p. 172).

Para Nonaka e Takeuchi (1997), a organizao vive se recriando e ao mesmo tempo des-
truindo o seu prprio sistema de conhecimento, logo encontrando novas alternativas de
criar, criticar e refletir com a inteno de refazer as suas diversificadas aes e atividades.
Consideram-se tais condicionantes fundamentais para promover com criatividade uma
gesto responsiva e mais eficiente diante das novidades da concorrncia e, em especial,
das expectativas de uma clientela mais esclarecida sobre a qualidade/preo, seus direitos,
melhor distribuio das riquezas e preservao/conservao do planeta.

O desenvolvimento da sociedade organizacional cria padres mais fragmentados e diferenciados

de crenas e prticas baseadas na sua estrutura ocupacional, mesclando os padres tradicionais
de ordem social em termos de ideias comuns, valores e crenas (MORGAN, 1996. p. 117).

As organizaes com seus ambientes interno e externo so capazes de proporcio-

nar ao mercado suporte para sua desenvoltura e orientao da sociedade. Porque a
organizao como conjunto interativo de pessoas ou de organismos uma sociedade
(GARRET; TACHIZAWA, 2006, p. 26).
Os ambientes emergem da construo de aes realizadas atravs de grupos de indi-
vduos e organizaes, pois cada qual procede ativamente com base nas suas prprias in-
terpretaes sobre uma sociedade (ambiente) que , com efeito, orgnica e mutuamente
definida (MORGAN, 1996).

captulo 6 91
 O ambiente interno microambiente deve levar em considerao todas as princi-
pais representaes e caractersticas do mercado onde a atuao da empresa mais convin-
cente e onde sofre maiores influncias capazes de afetarem suas prprias decises.
Tal situao compreende a organizao nos seus diferentes setores e departamentos; as-
sim, oportunizando a promoo de cursos de capacitao e formao profissional, reestrutu-
rao de modelos de gesto e outras aes capazes de personaliz-la.
Concebe-se que, a luz dessas circunstncias, ganham-se mais facilidades para a pos-
svel insero de novos produtos e/ou servios, ou ainda, a possibilidade de redirecionar
mais rapidamente suas alternativas frente s demais organizaes e/ou tambm responder
mais prontamente ao mercado. Como afirma Schopenhauer, os mesmos acontecimentos,
ou situaes exteriores, afetam de modo diverso cada pessoa e, em igual ambiente, cada
um vive em um mundo diferente (2005, p. 86).
No concernente ao ambiente externo macroambiente , podem-se apreender infor-
maes mais genricas sobre o mercado, as quais interferem nas organizaes, embora con-
tribuam muito para se redesenhar o prosseguimento das atividades das organizaes.
Num outro aspecto, o ambiente externo tambm pode ser constatado por meio do
marketing. Para Kotler e Armstrong (2007, p. 58), a empresa e todos os seus participan-
tes operam em um macroambiente mais amplo de foras que oferecem oportunidades
e impem ameaas.
As foras ambientais para esses autores so: demogrficas, econmicas, naturais, tec-
nolgicas, polticas e culturais.

As empresas e seus fornecedores, intermedirios de marketing, clientes, concorrentes e pblico

operam em um macroambiente de foras e tendncias que do forma a oportunidades e impem
ameaas. Essas foras representam fatores no controlveis que a empresa precisa monitorar e
aos quais precisa responder. Na arena econmica, as empresas e os consumidores so cada vez
mais afetados por foras globais (KOTLER, 2000, p. 160).

Para Kotler (1999) e Kotler e Armstrong (2007), as organizaes que mais investem em
capital intelectual possuem olhares diferenciados para os ambientes interno e externo de
seus negcios. Logo, reconhecem mais facilmente o ambiente e suas novas oportunidades
e ameaas, fatores que compreendem a relevncia do ambiente.
Em consequncia da apresentao e suas significativas contribuies, com base na
viso de vrios autores, considera-se o ambiente organizacional cada vez mais influen-
ciado e afetado pela hipercompetitividade peculiar do neoliberalismo que vem afetan-
do os custos, o crescimento da produtividade, a precariedade da empregabilidade e da
competio mais justa e responsvel.
Sendo assim, o ambiente que deve ser objeto de reflexes para sua melhor com-
preenso o ambiente real global e local dinmico em demasia e muito incom-
preensvel; ento, conhec-lo sempre melhor passa a ser uma condio importante s
estratgias das organizaes.
Nesse momento, registra-se a expressividade dos ambientes, objeto das reflexes ante-
riores, como alternativas indispensveis para as organizaes confrontarem informaes
com o intuito de converterem as ameaas do mercado em oportunidades.

92 captulo 6
Organizao como sistema
Os conhecimentos terico e prtico so fundamentais para um bom administrador, contu-
do tais conhecimentos precisam se falar e se relacionar uns com os outros.
preciso estudar Administrao dentro de um conceito sistmico em que todas as teo-
rias se interpenetram e interagem uma com as outras, de forma a poder sempre estar adap-
tado e contextualizado s ocorrncias histricas e contingncias atuais e preparado para as
demandas futuras de um ambiente de negcios cada vez mais competitivo.
Um sistema um conjunto integrado de partes inter-relacionadas que existem para atin-
gir um determinado fim. Conforme mostra
a figura 4, uma empresa (microambiente) Sociedade (Macroambiente)
pode ser considerada um sistema, que faz
parte de um sistema maior, que a socie- Empresa Organizao
dade (macroambiente), sendo seus depar-
tamentos subsistemas. As empresas atual- Departamento Departamento
mente so sistemas abertos que interagem
constantemente com o ambiente externo. Figura 4 Organizao como sistema
Quando no h a interao da organiza-
o com seu ambiente externo, ela considerada um sistema fechado, ou seja, voltada para
dentro de si mesma, nica e exclusivamente para seus processos internos.
Contudo, as organizaes no so autossuficientes, elas precisam dos insumos do ambien-
te externo (matrias-primas, recursos humanos, capital, produtos e servios) para produzir, as-
sim como os resultados por elas produzidos (bens ou servios) tero repercusso nesse ambien-
te em que elas esto inseridas. Esse mesmo ambiente lhe retornar informaes (feedback) que
indicar como elas devero se adaptar adequadamente para atender s demandas externas.

Ambiente externo
Ambiente global e suas influncias

A era planetria construiu e desenvolveu uma realidade transcultural que associa as diferentes cultu-
ras em uma cultura mundial simultaneamente una e diversa (MORIN, 2013, p. 63).

O ambiente no decorrer do texto foi desenhado como sistmico e complexo com a inteno
de contribuir para se compreender melhor a organizao diante dos inmeros desafios globais.
O ambiente organizacional no est dissociado em hiptese alguma do ambiente glo-
bal. Da, a necessidade de apresentar um panorama das tendncias globais e suas ques-
tes possveis de provocar interferncias diretas e/ou indiretas nos diversos ambientes,
tanto presente quanto futuro.
Toda essa explanao pretende tornar o ambiente organizacional mais integrado ao
ambiente global e local, sobretudo pela incondicional necessidade de pensar globalmente
para agir localmente (NFC, 1991).

captulo 6 93
 REFLEXO
As fronteiras nacionais esto se tornando cada vez mais insignificantes na definio de fronteiras de ne-
gcios. Os avanos na tecnologia da comunicao e as redues s barreiras comerciais entre as naes
contriburam para a criao de uma aldeia verdadeiramente global (ROBBINS, 2006, p. 6).

Acredita-se que tal proposio torna-se uma premissa essencial para se demandar
aes mais agregadas para, com as mltiplas necessidades das organizaes frente s no-
vas aes, consolidarem seus respectivos ambientes.
Em uma projeo real com o mundo atual, considera-se interessante mostrar de qual
sociedade se comenta nessa investigao: uma sociedade capitalista movida por estrat-
gias que priorizam, pura e simplesmente, o desenvolvimento econmico a qualquer custo.
Essa tendncia de desenvolvimento est muito clara e, ainda, suas aes no se harmo-
nizam com uma sociedade que respeita os seus distintos ambientes, sequer o ser humano.
A carncia de polticas globais mais responsveis vem ampliando as problemticas sobre
o crescimento desenfreado de ambientes e pessoas, especialmente nos grandes centros
urbanos, onde hoje se encontra quase 60% da populao do planeta (a previso da ONU
de que nas prximas duas dcadas esse percentual seja de 70%).
Atualmente, com uma populao global de aproximadamente 7,2 bilhes (previso de 9,6
bilhes em 2050) sinaliza-se, minimamente, um alerta sobre como a natureza ambiente
prover tantos recursos se o consumo se mantiver incontrolvel e insustentvel (ONU, 2014).
Parte-se desse cenrio preocupante para apresentar a poltica e a economia como fato-
res que mais problematizam o desenvolvimento sustentvel do planeta.
O ambiente vem sendo dominado pelo poder poltico-econmico, o qual somente se
condiciona ao seu autodesenvolvimento, logo desprezando e/ou colocando em um segun-
do (terceiro, quarto...) plano todas as demais condicionantes sociais to expressivas para
um desenvolvimento capaz de promover uma melhor qualidade de vida populao.
Julga-se necessrio esclarecer que, a partir desse momento, o desenvolvimento deve ser
progressivamente contemplado de forma que o poltico, econmico, social, ambiental e
cultural estejam associados, necessria e interdependentemente, ao global e o local; sendo
considerados, assim como os conhecimentos, a tecnologia e a inovao, como variveis
indispensveis para retroalimentar o processo.

REFLEXO
Os avanos podem ser feitos se a formao se libertar do mercado e no continuar refm dele. No ficar
muito distante do que se pratica no trabalho, mas tambm no ser dependente (MOTTA, 1998, p. 57).

Motta (1998) mostra que o ambiente de mercado , ao mesmo tempo, importante e pe-
rigoso, porque a aproximao necessria, embora a dependncia passe a se constituir em
um problema. Esses fatores denotam muito bem o quanto o ambiente cheio de situaes
indesejveis, mas que deve ser vivenciado em sua essncia, porm com maiores distines.
O ambiente nessa dimenso constitui-se em questo emergentssima que, antes de ser um
espao comum a todos, a base indispensvel para o desenvolvimento. Pois, converte-se em
questo potencialmente possvel criao de novos ambientes (organizacionais), em especial

94 captulo 6
quando orientada pela tecnologia e inovao na constante busca pelo autodesenvolvimento.
Ainda, as exposies revelam que, na busca de uma adaptao estratgica alm da pre-
dominncia de um comportamento que contemple uma viso mais sistmica e complexa,
a organizao sofre com intensas influncias das polticas governamentais globais e locais.
Assim, essas polticas atuais em seus mais variados nveis influenciam as organizaes,
sobretudo quando denotam sua ausncia nas interferncias diretas sobre o ambiente com
forte determinao ambiental; logo, reduzindo a tenso ambiental em prol do desenvolvi-
mento das organizaes.
Ter uma metaviso sobre o ambiente (percepo necessria do ambiente sob vrios n-
gulos e pontos de vista) muito importante. Esta condio nos impulsiona para a expanso
do cenrio em evidncia, em que variadas reas fazem-se necessrias para tal composio
e, consequentemente, proporcionam um melhor entendimento sobre o cenrio global e
sua potencialidade.
O ambiente global, sem nenhuma dvida, um espao muito influenciado por variados
fatores. Essas influncias so originadas de toda relao homem e natureza. Portanto, o
desafio est em promover uma simbiose maior onde as partes em questo saibam respeitar
os seus prprios limites.
Por meio de uma influncia mais tecnolgica, a Tecnologia da Informao e da Comu-
nicao (TIC) passa a ser nesse processo, no mais um ator, mas uma varivel de integrao
do homem com a natureza de forma a promover um desenvolvimento capaz de respeitar e
privilegiar as partes.

A globalizao, a ocidentalizao, o desenvolvimento so, assim, os trs alimentos da mesma dinmi-

ca que produz uma pluralidade de crises interdependentes, justapostas, entre elas a crise cognitiva,
as crises polticas, as crises econmicas, as crises sociais que por si ss, produzem as crises da
globalizao, da ocidentalizao, do desenvolvimento. A gigantesca crise planetria a crise da hu-
manidade que no consegue atingir o estado de humanidade (MORIN, 2013, p. 33).

O incio dessas consideraes busca apresentar o ambiente em sua plenitude diante

de suas mutveis relaes com uma sociedade humana que prima cada vez mais por um
mundo melhor para todos.
Essas consideraes demonstram que as mudanas convergem-se no diferencial
inovador para se administrar melhor e com mais coerncia o ambiente organizacional.

Globalizao e competitividade
Um ponto importante da sabedoria de vida consiste na
proporo correta com a qual dedicamos a nossa ateno
em parte ao presente, em parte ao futuro, para que um no
estrague o outro. Muitos vivem em demasia no presente:
so os levianos; outros vivem em demasia no futuro: so
os medrosos e os preocupados. (SCHOPENHAUER).

captulo 6 95
 REFLEXO
Em todo o mundo, existe a conscincia de que o ambiente uma questo sistmica, que envolve todas as
naes e o comportamento de cada pessoa. Praticamente, todas as necessidades humanas precisam ser
atendidas por algum tipo de produto ou servio que cobra um preo da natureza. Sem limites, a produo
de bens e servios acabar comprometendo a capacidade de renovao dos recursos naturais e a quali-
dade da vida. No extremo, a sobrevivncia da espcie humana ficar comprometida pelo atendimento de
suas necessidades (MAXIMIANO, 2007, p. 409).

Inicialmente, faz-se necessrio valorizar o ambiente global onde as fronteiras no repre-

sentam mais limites e que o desenvolvimento das cincias, as diferenas polticas, sociais,
econmicas, ambientais, culturais e as tecnologias tanto nos proporcionam e nos fazem
cada vez mais entender a importncia do todo e de suas partes como uma unidade: ambiente.
Para Morin (2013), na contemporaneidade, o ambiente deixa de ser uma unidade unica-
mente territorial para ser entendido como uma realidade organizadora.
So com essas caractersticas e representaes ambientais que devemos comear a
compreender o ambiente mercado e sociedade que tanto se (re)orienta continuamen-
te, assim contribuindo para se redimensionar a sociedade contempornea.
O ambiente organizacional, com base nessa dimenso, deve passar a ser o cenrio dos
fatos reais e tambm imaginrios e, especialmente, das necessidades capazes de promo-
ver o desenvolvimento do mercado e, consequentemente, da sociedade para um planeta
melhor para todos.
Evidencia-se que tal condio se relaciona com as proposies orientadoras apresen-
tadas no Captulo 1, no que concerne, na contemporaneidade, se trabalhar em harmonia
com a viso sistmica e complexa , assim, ratificando a sua importncia para entender
melhor a dinmica do mercado e da sociedade.
Nesse aspecto, a cultura organizacional mostra-se como protagonista importante capaz
de promover criativa e criticamente as necessidades orgnicas s organizaes.
Em um profundo mergulho histrico na cultura, embora mostrando total atualidade e
sua conformidade com a nossa viso, para Tylor (1912), Cultura um todo complexo que
inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade
ou hbitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade (p. 46).
Na sociedade atual, a Cultura transfigura-se em um quesito extremamente significativo;
portanto, o que mais afeta os ambientes , justamente, a sua carncia e/ou ausncia. A cul-
tura limitada um dos fatores que mais atrapalham o desenvolvimento das organizaes
e, certamente, dos pases.
A cultura organizacional, com base nos ambientes interno e externo, favorece o enten-
dimento da importncia da transparncia no ambiente organizacional para as necessrias
polticas que precisam ser demandadas para atender um mercado extremamente compe-
titivo e insustentvel.
O ambientalismo outra interessante ramificao que vem instituindo-se por meio de
diferentes movimentos (ambientalistas, estudantis, black blocks, rolezinhos etc.), demons-
trando a magnitude da especialidade, inclusive por meio da tecnologia da informao, lan-
ando novas concepes sobre a territorialidade.

96 captulo 6
 REFLEXO
O chip de silcio e outros avanos na informtica alteraram permanentemente as economias mundiais e,
como em breve demonstraremos, o modo como as pessoas trabalham. A eletrnica digital, o armazenamento
tico de dados, os computadores mais poderosos e portteis que podem comunicar-se entre si esto mudan-
do a maneira como a informao criada, armazenada, utilizada e distribuda (ROBBINS, 2006, p. 7).

O horizonte de ameaas e oportunidades ambiente global descortina-se nas infi-

nitas influncias das polticas econmicas globais. Vem-se constatando que a sociedade
global com uma populao crescente passa a ser o maior bem da humanidade; todavia,
tambm a maior preocupao para os governantes.
Estrategistas internacionais mostram que o incontrolvel aumento da populao mun-
dial, o qual se alia e igualmente redimensiona o consumo, da mesma forma incontrolvel,
converge-se em um dos maiores problemas ambientais do planeta.
O ambiente organizacional e suas expressivas questes mostram suas necessrias con-
dies que favorecem a interao e, sobretudo, a compreenso dos contextos poltico,
econmico, social, cultural e ambiental que tanto proporcionam o acesso s informa-
es e suas novidades; contudo, sinalizam tambm a complexidade para lidar com uma
sociedade progressivamente globalizada e competitiva. Logo, considera-se o ambiente or-
ganizacional a proposio central comum subjacente Administrao.
O panorama que veremos no decorrer deste captulo oportunizar o entendimento so-
bre diversos posicionamentos tericos de renomados autores, em nvel nacional e interna-
cional, seus distintos contextos relacionados ao ambiente organizacional e suas inmeras
necessidades intrnsecas ao desenvolvimento das organizaes.
Dessa maneira, teremos a possibilidade de dialogar com teorias e autores que constru-
ram suas referncias baseadas na prtica, condio que favorecer a maior compreenso
e, ainda, melhor visualizao e posicionamento mediante o dinamismo caracterstico do
mercado. Quanto mais dinmico o ambiente, maior a incerteza e mais provvel que a ad-
ministrao desenvolva previses imprecisas (ROBBINS, 2006, p. 97).

REFLEXO
Inovao um tipo especial de mudana. Conquanto mudana se refira a tornar as coisas mais diferentes,
inovao diz respeito a uma ideia nova aplicada criao ou melhoria de um produto, processo ou servio.
Por isso, todas as inovaes envolvem mudana, mas nem todas as mudanas envolvem necessariamente
ideias novas ou conduzem a melhorias significativas (ROBBINS, 2006, p. 474).

Na era da informao, no poderamos deixar de tecer o fechamento trazendo s refle-

xes sobre o ambiente organizacional duas variveis to expressivas: mudana e inovao.
O pensar global faz com que as mudanas se convertam em reais necessidades para se pro-
mover aes norteadas por inovaes mais eficazes, eficientes e efetivas para com as constantes
demandas de um mercado extremamente competitivo. Espera-se que a competitividade se reo-
riente mais harmonicamente com a essncia da competitividade citada na sequncia.

captulo 6 97
 A competitividade a nossa capacidade de produzir bens e servios que passem no teste da com-
petio internacional, enquanto nossos cidados desfrutam um padro de vida que seja ao mesmo
tempo crescente e sustentvel (KRUGMAN, 1999, p. 6).

As constantes modificaes, o crescimento das organizaes, a concorrncia travada

por essas organizaes, o desenvolvimento tecnolgico, os fenmenos econmicos da in-
flao e a internacionalizao das atividades exigem novas formas, outros modelos de or-
ganizao onde as problemticas socioambientais possam favorecer a construo de uma
mentalidade compatvel com os novos desafios do mundo global e local, com a finalidade
de transformar esses problemas em oportunidades.
Essa condio caracteriza muito bem o que o ambiente organizacional representa: po-
lticas desencontradas e estratgias divergentes em que os protagonistas no encontram
objetivos comuns.
Contudo, tentar repensar e redimensionar esse ambiente organizacional diante de
tantas ameaas e oportunidades passa a ser um desafio considervel para os administradores.
So essas condies que influenciam e proporcionam a (re)construo e/ou desconstru-
o de uma cultura capaz de tornar o ambiente organizacional mais responsivo s deman-
das de um mercado cada vez mais orientador da sociedade.

tica e responsabilidade social

A tica empresarial vem sendo cada vez mais questionada e exigida pela sociedade. Atitudes que
no estejam de acordo com os valores considerados ticos no so mais aceitveis por clien-
tes e pelos demais envolvidos com as organizaes. Cabe a mesma considerao em relao a
produtos e servios. As empresas esto tendo que rever com urgncia os seus procedimentos
ticos, tendo em vista sua sobrevivncia no mercado e por conta dessa presso demandada por
parte significativa dos consumidores e constatada por inmeras pesquisas de opinio. Nesse
contexto, aspectos importantes de sustentabilidade empresarial precisam ser valorizados. En-
tram a os valores morais, que sustentam as reas econmica, social e ambiental das empresas.
Diversas mudanas sociais que ocorreram recentemente provocaram, e ainda provo-
cam como ato reflexo, mudanas profundas no mundo dos negcios. Esses processos so-
ciais foraram, a expresso no vigorosa demais, as empresas a um maior comprometi-
mento com os valores ticos, sob pena de fecharem suas portas. Escndalos financeiros,
desastres ambientais e prticas negativas de conduta das corporaes levaram a sociedade
a uma cobrana maior da tica empresarial. Exemplos como a concordata da grande em-
presa norte americana de energia, a gigante Enron, em dezembro de 2001; o indiciamento
da Arthur Andersen, responsvel pela sua auditoria; o vazamento de quarenta toneladas de
gases letais da fbrica de pesticidas da Union Carbide, em Bophal, na ndia, em 1984, ma-
tando mais de dezesseis mil pessoas; ou o escndalo do uso de trabalho infantil na China,
principalmente em indstrias eletrnica, txtil, alimentcia, de plsticos e de brinquedos,
so focos atuais de discusses e acalorados debates em escala internacional.
O conceito de tica nos negcios geralmente se refere aos valores que apoiam a to-
mada de deciso e o comportamento dos empregados, dos gestores e dos diretores de uma

98 captulo 6
empresa (CCI, 2008). Eles devem estar voltados para o bem comum. Machado Filho (2006)
sugere que esses valores tenham padres mais altos que os estabelecidos por lei.
Dessa forma, o surgimento das chamadas prticas de responsabilidade social um dos
reflexos da compreenso empresarial quanto necessidade de se ter comportamento tico
nas organizaes.
A confiana da sociedade nas organizaes vem caindo. Nas duas ltimas dcadas, po-
de-se conferir a influncia cada vez maior de grupos na sociedade no combate poluio, na
proteo dos consumidores, no combate discriminao social e racial, dentre tantas outras
reivindicaes levadas adiante pelos chamados novos movimentos sociais. cada vez maior a
presso da sociedade e de seus grupos organizados junto ao poder pblico e aos polticos, dire-
cionando mudanas nas leis e impondo modelos mais ticos de gesto pblica e empresarial.
A sociedade est, portanto, mais atenta ao desempenho das empresas quanto s suas
tarefas sociais, como proteo dos consumidores, sade e segurana, preservao dos re-
cursos naturais, melhoria da qualidade de vida das comunidades onde se situam e onde
fazem negcios, bem como de seus funcionrios.

tica empresarial
Maria do Carmo Whitaker
Os lderes empresariais descobriram que a tica passou a ser um fator que agrega valor ima-
gem da empresa. Eis a razo da crescente preocupao, entre os empresrios, com a adoo de
padres ticos para suas organizaes.
Sem dvida, os integrantes dessas organizaes sero analisados atravs do tica empresarial
pode ser compreendida como um conjunto complexo de princpios, normas, regras, condutas e
atitudes prticas que devem ser seguidos por todos em uma empresa para que se estabelea e
se pratique, no dia a dia da gesto e conduo regular dos negcios, um comportamento moral
exemplar que seja consciente do ponto de vista das decises e das aes no mercado compor-
tamento e das aes por eles praticadas, tendo como base um conjunto de princpios e valores.
Da mesma forma que o indivduo analisado pelos seus atos, as empresas (que so formadas
por indivduos) passaram a ter sua conduta mais controlada e analisada, sobretudo aps a edi-
o de leis que visam a defesa de interesses coletivos.
A credibilidade de uma instituio o reflexo da prtica efetiva de valores como a integridade,
a honestidade, a transparncia, a qualidade do produto, a eficincia do servio, o respeito ao
consumidor, entre outros.
Nessa dimenso tica, distinguem-se dois grandes planos de ao que so propostos como de-
safio s organizaes: de um lado, em termos de projeo de seus valores para o exterior, fala-se
em empresa cidad, no sentido de respeito ao meio ambiente, incentivo ao trabalho voluntrio,
realizao de algum benefcio para a comunidade, responsabilidade social etc.
De outro lado, sob a perspectiva de seu pblico mais prximo, como executivos, empregados, colabo-
radores, fornecedores, acionistas, envidam-se esforos para a criao de um sistema que assegure
um modo tico de operar, sempre respeitando a filosofia da organizao e os princpios do direito.
So muito pesados os nus impostos s empresas que, despreocupadas com a tica, enfrentam
situaes que muitas vezes, em apenas um dia, destroem uma imagem que consumiu anos para
ser conquistada. Multas elevadas, quebra da rotina normal, empregados desmotivados, fraude
interna, perda da confiana na reputao da empresa, so exemplos desses nus.

captulo 6 99
 Da o motivo de muitas empresas terem adotado elevados padres pessoais de conduta para
seleo de seus empregados, cientes de que, atualmente, a integridade nos negcios exige pro-
fissionais altamente capazes de compaginar princpios pessoais e valores empresariais.
perfeitamente plausvel e absolutamente necessrio aliar lucros, resultados, produtividade,
qualidade e eficincia de produtos e servios, alm de outros valores tpicos de empresa, com
valores pessoais, tais como: honestidade, justia, cooperao, tenacidade, compreenso, exign-
cia, prudncia, entre outros.
Por essa razo, muitas empresas de respeito empreendem um esforo organizado, a fim de en-
corajar a conduta tica entre seus empregados. Para tanto, elegem princpios e valores que so
erigidos como baluartes da organizao.
Sob a gide desses postulados, implantam cdigos de tica, idealizam programas (hoje em dia
programas virtuais) de treinamento para seus executivos e empregados, criam comits de tica,
capacitam lderes que percorrem os estabelecimentos da organizao incentivando o desenvol-
vimento de um clima tico, alm de outras aes.
Nessa perspectiva, as empresas que se utilizam de todos estes instrumentos, conquistam um cli-
ma muito favorvel assimilao, por parte de todos os seus colaboradores, daqueles princpios
e valores, que pouco a pouco vo se disseminando por toda a organizao. Adquirem a consci-
ncia de que a tica nasce de um imperativo, que emerge de uma convico interior, reclamando
coerncia entre os princpios defendidos e as atitudes tomadas.
Com efeito, a empresa que desenvolve programas de tica, preocupando-se com a criao e
desenvolvimento de clima tico no ambiente de trabalho, ter agregada sua imagem excelente
fator de competitividade.
Disponvel em: <http://www.eticaempresarial.com.br/artigos_eticaempresarial.htm>. Acesso
em: 16/03/2008.

Responsabilidade social das empresas e o relacionamento com stakeholders

Em uma definio simplificada, stakeholder qualquer pessoa ou organizao que tenha

interesse ou envolvimento por um determinado projeto de uma empresa.
Se dividirmos a palavra ao meio teremos: stake interesse, participao, risco e holder
aquele que possui.
O perfil dos gestores e os fatores estruturais que facilitaram a difuso das normas de
responsabilidade social no ambiente corporativo so indcios de que essas normas presen-
tes no ambiente institucional penetram nas empresas e influem na sua estrutura organiza-
cional e na maneira como se relacionam com seus pblicos de interesse.
Analisar este comportamento empresarial se faz altamente relevante e necessrio na atua-
lidade porque as foras globais de mudana demonstram uma alterao significativa no pro-
cesso de gesto das organizaes empresariais, apontando um salto qualitativo na inter-re-
lao entre instituies e comunidades, revelando que uma precisa da outra para prosperar.
Se o foco das organizaes em relao comunidade at pouco tempo atrs estava ape-
nas direcionado para o mercado, era apenas uma forma de analisar seus desejos e a sua ca-
pacidade de consumo, agora ela tambm se volta para os aspectos sociais, avaliando aquilo
que a sociedade necessita.

100 captulo 6
 H aes nomeadas de responsabilidade social empresarial que em muitos casos se
restringem apenas ao marketing social da empresa. A crtica necessria e relevante para
esses casos, por demonstrar que a qualidade desses projetos de extrema importncia e
porque essas empresas ao adotarem projetos de carter social, esto buscando associar
a sua imagem a um comportamento tico e socialmente responsvel. Dessa forma, essas
empresas buscam adquirir o respeito das pessoas e das comunidades que so atingidas
por suas atividades e, assim, so reconhecidas pelo engajamento de seus colaboradores e
atingem a preferncia dos consumidores.
Atualmente empresrios e empresas divulgam nos meios de comunicao a participa-
o em projetos sociais ou o apoio a eles por meio de doaes. S que a gesto de respon-
sabilidade social abrange muito mais do que simples doaes financeiras ou materiais. H
definies que englobam a relao tica e socialmente responsvel da empresa em todas as
suas aes, em todas as suas polticas e prticas.
Porm, um projeto de ao socialmente responsvel precisa ser bem elaborado para
atender aos stakeholders, ou seja, todas as partes envolvidas com a entidade: propriet-
rios, scios ou acionistas, diretores, funcionrios, prestadores de servio, fornecedores,
clientes, governo, meio ambiente e comunidade. A empresa deve desenvolver a capaci-
dade de ouvir os diferentes interesses das partes envolvidas para incorpor-los no pla-
nejamento de suas atividades, promovendo assim a melhoria da qualidade de vida da
comunidade como um todo.
Cada vez mais, com o mercado competitivo, as empresas devem estar atentas ao pblico
que gera e sofre impacto nos negcios. No mbito empresarial, quando se fala em respon-
sabilidade social a empresa age de forma estratgica por meio de metas que so traadas
para atender s necessidades sociais de forma que o seu lucro seja garantido, assim como
a satisfao do cliente e o bem-estar social.
Em sociedades altamente amadurecidas quanto a RSE, esse conceito assimilado no
apenas como gesto estratgica de algumas empresas, mas como um comportamento eco-
nmico adquirido, ou seja, como postura empresarial de quem atua na esfera coletiva e
social exigindo, antes de qualquer resultado, um compromisso efetivo com essas aes.
Essas so empresas que assumem uma administrao de dimenso tica e poltica, tendo
clareza de que o desenvolvimento social responsabilidade e compromisso de um Estado
democrtico e de uma sociedade civil organizada.

Nessa perspectiva, o conceito de responsabilidade social corporativa entendido como um com-

portamento da empresa com a sociedade na busca da melhoria da qualidade de vida da comu-
nidade (MACHADO FILHO, 2006).

A relao estabelecida entre um projeto e os cidados usurios no pode ser vista de

forma assistencialista. Em um projeto social, tambm se faz necessrio, como em qualquer
outro projeto, a potencializao de talentos e o desenvolvimento da autonomia de seus ato-
res. As empresas atualmente so consideradas grandes polos de interao social, tanto com
os fornecedores como tambm com a comunidade e com seus prprios funcionrios. Exa-
tamente por isso, o processo de elaborao de projetos sociais, bem como os investimentos
sociais de origem privada destinados a estes projetos, deve ser encarado com muita lgica,
desmistificando a ideia de que esse campo de atuao requer apenas aes voluntariosas.

captulo 6 101
 ATENO
A noo de responsabilidade social empresarial decorre da compreenso de que a ao empresarial deve,
necessariamente, buscar trazer benefcios para a sociedade, propiciar a realizao profissional dos empre-
gados, promover benefcios para os parceiros e para o meio ambiente e trazer retorno para os investidores.
A adoo de uma postura clara e transparente no que diz respeito aos objetivos e compromissos ticos da
empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades, refletindo-se positivamente no conjunto de suas
relaes (INSTITUTO ETHOS apud MACHADO FILHO, 2006).

Sustentabilidade do negcio
Em primeiro lugar, preciso no confundir o que algum tempo atrs se chamava de
longevidade do negcio (sobrevivncia, perpetuidade) com o conceito atual de susten-
tabilidade do negcio.
Para o negcio ser sustentvel, a empresa precisa crescer e fazer com que parte da so-
ciedade com o qual interage e tambm o meio ambiente cresam junto com ela. o que
chamamos de responsabilidade social da empresa.
O desenvolvimento sustentvel hoje um objetivo global. A sustentabilidade apoia-se
sempre em trs pilares, como mostra a figura 5:

Social A Socioeconmico
B Ecoeficincia
A C
D C Socioambiental
Econmico B Ambiental D Negcio Sustentvel

Figura 5 Os trs pilares da sustentabilidade do negcio

Econmico os resultados da empresa devem incluir, alm do lucro, ganhos am-

bientais e sociais; caso contrrio, sua imagem ficar arranhada;
Social respeito pelos direitos humanos, pela cidadania, pela soberania e pelo de-
senvolvimento econmico local;
Ambiental produo mais limpa e matrias-primas menos txicas, a fim de reduzir
o impacto ao meio ambiente.
Ao mesmo tempo em que representa um desafio, a busca pela sustentabilidade pode
representar novas oportunidades de negcios. A tendncia de os consumidores preferirem
produtos e servios sustentveis um exemplo disso.

102 captulo 6
Ambientalismo

O ambientalismo um movimento organizado que congrega cidados, empresas e agncias go-

vernamentais engajados, com a finalidade de proteger e melhorar o ambiente em que vivemos
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 526).

O ambientalismo e suas tendncias objetivam apresentar um panorama capaz de mate-

rializar a expressividade do ambiente organizacional comum da aldeia global (LEVY, 2000).
Ainda, apresentar que essa conjuntura contempornea afeta e interfere tanto nos contex-
tos (formas) quanto nas necessidades humanas (contedos).
Em uma sociedade em que a conexo com o global converte-se em cena real, que a po-
pulao est mais esclarecida e conhecedora de seus direitos, empresas mais associadas s
altas tecnologias e governos mais acessveis, sinaliza-se a necessidade de governana em
que atores protagonizariam todas as propostas para o desenvolvimento.
Sob um foco mais abrangente, a geopoltica internacional nos dias atuais ratifica suas re-
laes diretas e indiretas com a poltica e com a economia nessa mesma perspectiva: mundial.
Apesar disso, precisa-se ancorar nestas variveis poltica e economia para se re-
pensar nossas necessidades formativas, as quais nos propiciaro vivenciar e, por conse-
guinte, demandar estratgias mais ousadas s organizaes.
A sociedade capitalista vem priorizando tais variveis por serem possveis de promover
o crescimento e o progresso. Mas afinal, qual progresso se deseja alcanar?
Neste momento, considera-se muito pertinente diferenciar crescimento de desenvolvi-
mento, especialmente no que se refere o progresso das diferentes sociedades.
Em geral, sem estabelecer parmetros com variveis especficas, pode-se entender que:
O crescimento visa a um aumento sem precedentes com foco em determinada questo.
J o desenvolvimento busca uma relao com certa(s) situao(es) a fim de favorecem
vrias outras. Para Furtado (1996), o desenvolvimento se relaciona tambm ao grau de sa-
tisfao das necessidades humanas.

Podemos resumir a evoluo da ideia de desenvolvimento, no ltimo meio sculo, apontando para
a sua complexificao, representada pela adio de sucessivos adjetivos econmico, social,
poltico, cultural, sustentvel... (SACHS, 2004, p. 37).

De agora em diante, passa-se a entender o ambiente como parte do todo, ambiente global,
que tanto integra e ao mesmo tempo integrado pelos diferenciados ambientes organizacionais.
Outro movimento na contracorrente das polticas atuais que vem ganhando muita for-
a nas ltimas dcadas, principalmente por aliar o ambiente sustentabilidade e que de-
fende a importncia dos recursos naturais sobrevivncia do planeta, conhecido como
ambientalismo sustentvel.

Um nmero cada vez maior de empresas est adotando polticas de ambientalismo sustentvel
desenvolvimento de estratgias que no somente conservam o ambiente, mas tambm geram lucros
para a empresa. A sustentabilidade crucial, porm difcil (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 526).

captulo 6 103
 Esse movimento vem se expandindo bastante e buscando maior sensibilizao sobre
a emergncia da temtica em questo ambiente em uma crescente e incontestvel
sociedade que, apesar de entender sua importncia, no consegue promover alternativas
mais sustentveis para a sua desenvoltura com mais respeito e dignidade para o ser huma-
no e para o planeta.
Em conformidade com a proposio apresentada e tambm mencionada por Kotler e
Armstrong (2007), o ambientalismo sustentvel passa ser uma condio indispensvel
previso e por consequncia ao provisionamento do ambiente organizacional.

Desenvolvimento sustentvel aquele que atende s necessidades do presente sem comprometer

a possibilidade de as geraes futuras atenderem a suas prprias necessidades. (NFC, 1991, p. 46)

Assim sendo, no se compreende na atual conjuntura o desenvolvimento de um am-

biente organizacional que no esteja fundamentado na perspectiva da sustentabilidade
como condio provedora de responsabilidade socioambiental.
Para tanto, a sustentabilidade dever passar a ser entendida na seguinte dimenso:

A sustentabilidade na sociedade contempornea passa a ser uma incontestvel condio para o de-
senvolvimento das organizaes, do mercado e, consequentemente, da sociedade. Pois tal condio
precisa ser necessria e simultaneamente empreendida de forma a contemplar as variveis polti-
ca, econmica, social, ambiental e cultural como promotoras de responsabilidade socioambiental
(MARUJO, 2013, p. 12).

Essa proposio fundamenta-se em uma sociedade em que o desenvolvimento deve ser

orientado de forma que a ateno com as condies j citadas propiciem alternativas mais
ambientveis capazes de favorecerem a qualidade de vida.
Com esse entendimento, a sustentabilidade converge-se em um eixo motriz capaz de fa-
vorecer a evoluo e o progresso das polticas globais. Em consequncia, se apresenta como
um paradigma emergente dominante que vem propondo o recrudescimento econmico, sim,
entretanto no desprezando as demais variantes sociais como intensamente vem ocorrendo.
Com a mesma semelhana, o socioambiental tambm deve ser compreendido como a
unidade constituda do global e do local como dispositivo necessrio para todas as propo-
sies favorveis ascenso das organizaes.
O ambientalismo vem demonstrando que a relao ambiental est mais comum s so-
ciedades e que antes de ser uma necessidade , sem dvida, uma questo de sobrevivncia.

Sustentabilidade se define como um princpio de uma sociedade que mantm as caractersticas

necessrias para um sistema social justo, ambientalmente equilibrado e economicamente prspero
por um perodo de tempo longo e indefinido (NFC, 1987, p. 34).

certo da maior responsabilidade e comprometimento de todos com o ambiente. Des-

sa maneira, compreende-se que uma melhor harmonizao dos atores sociais cidados,
empresas, governos e terceiro setor torna-se fundamental para o benefcio das geraes
presente e futuras. Enfim, trata-se de um desafio especial para todos.

104 captulo 6
A trajetria da Administrao no Brasil
O Brasil, no diferente dessa historicizao da Administrao no mundo, por meio da ordem
e do progresso pauta-se nesta cincia (e por que no arte?) para empreender suas variadas
atividades polticas, econmicas e sociais, sobretudo por possuir um imenso territrio com
significativa potencialidade natural e cultural.

Mesmo em contextos de adversidade cultural, existem

administradores aptos a guiar suas organizaes com
eficcia e eficincia, e os brasileiros demonstram isso."
(SOBRAL e PECI, 2008, p. 19)

A Administrao no Brasil marcada pela chegada da Famlia Real, primeiramente na

Bahia e logo depois no Rio de Janeiro. Pelo fato de o Rio de Janeiro se tornar a sede da corte
portuguesa, inicia-se o processo de estruturao organizacional, j naquela poca peculiar
da Administrao, para o maior crescimento poltico e econmico do Brasil.
As proposies polticas da colnia evidenciaram a fora e a pertinncia da Admi-
nistrao, materializada por meio da abertura do comrcio s naes amigas, estmulo
s indstrias, construo de estradas, reforma porturia, criao do Banco do Brasil e
da cmara de comrcio. Tais aes mostram o quanto se fez presente a Administrao
para o progresso do pas.
No sculo xix, perodo do Imprio no Brasil, a organizao mais consolidada mostrava
o quanto um pas precisa de estruturao administrativa para se manter em crescimento.
Na Era Vargas (a partir dos anos 1930), a Administrao, enquanto Cincia, comea a
ganhar credibilidade e importncia. Nessa conjuntura, o poder pblico comea a se orien-
tar pela Administrao cientfica, condio que foi evidenciada pela seguinte proposio
governamental: governar administrao (Enap, 2007).
Na mesma dimenso, nas dcadas seguintes, o setor privado, em conformidade com a
ousadia do poder pblico, comea tambm a dar mais nfase Administrao. Como se
vislumbrava o processo de industrializao, da a necessidade de se preparar e se organizar
previamente para responder as possveis demandas.

ATENO
Mais especificamente em 1938, foi criado o Departamento de Administrao Geral, centralizando as fun-
es administrativas de todos os ministrios em um nico rgo. Assim surge a elaborao e verbalizao
do pensamento administrativo brasileiro (Enap, 2007).

Em relao s organizaes privadas em atividade no pas, na dcada de 1950, as mesmas

eram geridas por processos prticos com base na maneira com que os seus proprietrios,
familiares e funcionrios exerciam suas atividades. Essa situao de gesto se convertia em
uma situao fundamental para insero de processos administrativos cientficos.
Alguns estudiosos sinalizam ser esse momento cenrio nacional frtil como pro-
pulsor das pesquisas e decorrentes publicaes sobre a administrao de organizaes e

captulo 6 105
 seus diversos processos de produo, circunstncias que suscitaram o incio da profissio-
nalizao do administrador nas organizaes.
Essa possibilidade provm do mais interessante dos recursos: o humano, que tem
como caracterstica promover, de fato e significativamente, as transformaes em distin-
tos ambientes, dessa forma adequando-os s necessidades da organizao e do mercado
(MORGAN, 1996).

REFLEXO
Tanto o processo de construo de conhecimento quanto o seu produto refletem o desenvolvimento e a
ruptura ocorridos nos diferentes momentos da histria. Em outras palavras, os antagonismos presentes em
cada modo de produo e as transformaes de um modo de produo a outro sero transpostos para as
ideias cientficas elaboradas pelo homem (ANDERY, 2007, p. 13).

No Brasil, em meados do sculo xix, esta interessante e orgnica relao teoria e pr-
tica vem favorecer a Administrao. Surgem as possibilidades das cincias administra-
tivas redesenharem novos processos nas organizaes frente s suas variadas atividades,
pois essa sinergia sempre favorece a construo de novas prticas administrativas.
Na dcada de 1960, a Administrao se manifestou com carter mais cartesiano e buro-
crtico, de maneira que as questes administrativas se associaram com as questes polticas.
Nos anos 1980, observou-se uma Administrao voltada para o empreendimento, uma
vez que havia forte postura empreendedora no pas.
A cultura um fator bastante influente para condicionar a Administrao. Diante dessa
concepo, somos possuidores de valores expressivos, especialmente a criatividade, que
tanto proporciona redimensionar com mais distino necessidades organizacionais. Pos-
sivelmente, trata-se de uma condio diferencial para o desenvolvimento de novas aes.
Para Sobral e Peci (2008, p. 19), mesmo em contextos de adversidade cultural, existem
administradores aptos a guiar suas organizaes com eficcia e eficincia, e os brasileiros
demonstram isso.

ATENO
O ambiente nacional tem particularidades muito especficas que as organizaes tm de passar a conviver
com mais ateno. Essas diferenas se tornam desafios para se conservarem no mercado, porque so
fatores complicadores, como: intensa tributao, pouca possibilidade de financiamentos, burocracia etc.

Observa-se que a Administrao no Brasil, semelhante aos demais pases do mundo,

sempre foi uma varivel relevante para o seu progresso, fator que at hoje se faz necess-
rio para prever e prover a indispensvel integrao das Administraes Pblica, Privada e
tambm, mais recentemente, do Terceiro Setor (KWASNICKA, 2004).
A Administrao, por meio da governana, converte-se na possibilidade mais marcante
dos eloquentes setores 1, 2 e 3 respectivamente, governo, empresas e organizaes
no governamentais (ONGs) favorecerem o desenvolvimento sustentvel do mercado e,
consequentemente, da sociedade local e global.
Na Administrao pblica, tal situao tambm evidenciada nos Governos (Federal, Es-

106 captulo 6
taduais, Distrital e Municipais) mediante o descontentamento com as re- CONCEITO
feridas administraes e suas respectivas atividades e aes profissionais,
ou melhor, em sua maioria pela ausncia e/ou deficincia das mesmas. Laranjas
Da mesma forma, a Administrao Privada vem encontrando os O termo "laranja" designa, na lingua-
mesmos problemas, talvez com menor intensidade. A necessidade de gem popular, a pessoa ou empresa
constante busca por melhoria do desempenho administrativo uma que intermedeia transaes financei-
constante e real necessidade. ras fraudulentas, emprestando seu
Vale ressaltar que tal situao torna-se mais clara quando a iniciativa nome, documentos ou conta bancria
privada passa a gerir empresas do governo e a mesma mantm-se inerte para ocultar a identidade de quem a
e, muitas das vezes, at com menos eficincia e efetividade. contrata. A criao de laranjas tem,
entre outras motivaes, o intuito de
EXEMPLO escapar do pagamento de taxas, im-
postos e outros tributos oficiais.
Como exemplo pode-se citar as empresas das reas de transportes: rodovirio, fer-
rovirio e aquavirio, situaes essas que vm impulsionando os problemas de mo-
bilidade urbana nos grandes centros. CONCEITO
Caixa dois
REFLEXO O termo caixa dois refere-se a recur-
sos financeiros no contabilizados e no
Tal conjuntura intrnseca Administrao serve para mostrar que nem tudo que declarados aos rgos de fiscalizao
pblico, concernente Administrao, ruim; nem tudo que privado, bom competentes. utilizado por algumas
e satisfatrio; mas, sim, que Administrao uma rea que deve ser objeto de organizaes, que deixam de emitir ou
constante desenvoltura. emitem notas fiscais com valor menor ao
da transao realizada, para que sejam
Infelizmente, algumas empresas privadas optam por caminhos es- devidos menos tributos, o que constitui
cusos, muitas vezes bancando campanhas polticas a fim de se benefi- sonegao fiscal.
ciarem das administraes pblicas. Logo, visando ascenso, mas con-
trariando o senso tico-profissional que deve predominar nas polticas
organizacionais e, principalmente, nas Administraes Pblicas.
Nesse mesmo objetivo, algumas organizaes do Terceiro Setor, no
muito distantes das mencionadas situaes que ocorrem com as empre-
sas privadas, tambm servem de laranjas para fazer o caixa dois para
campanhas e/ou investimentos estanques para fins eleitoreiros.
Essas so as administraes exemplos, mas que no devem ser em
hiptese alguma seguidas. Tais situaes vo de encontro aos princ-
pios da Administrao e do seu Cdigo de tica, em conformidade com
o Conselho Federal de Administrao (cfa, 2014):

Art. 1 So deveres do Profissional de Administrao: I exercer a pro-

fisso com zelo, diligncia e honestidade, defendendo os direitos, bens e
interesse de clientes, instituies e sociedades sem abdicar de sua dignida-
de, prerrogativas e independncia profissional, atuando como empregado,
funcionrio pblico ou profissional liberal. (p. 10)

captulo 6 107
 O momento torna-se propcio para confirmar que aes dessa natureza, antes de qual-
quer premissa, convertem-se em uma total falta de tica e responsabilidade profissional, a
qual afeta direta e indiretamente a todos.
Para Drucker (2001), a Administrao como um rgo da sociedade que deve ser capaz
de transformar os recursos disponveis, promovendo o progresso organizacional.

RESUMO
Observa-se que o panorama da Administrao no Brasil no muito diferente do restante do mundo. Diante da
atual conjuntura nacional pode-se perceber que as problemticas nos setores supracitados mostram semelhan-
as com as administraes globais.

108 captulo 6
17 Ambiente Interno
7 Ambiente interno

Liderana, poder e autoridade

Liderana

A liderana pode ser entendida como o processo de influenciar pessoas e equipes de forma
a direcion-las para o desenvolvimento de atividades. De acordo com Chiavenato (2000, p.
314), a liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio
do processo de comunicao humana consecuo de um ou mais objetivos especficos.
O lder, portanto, a pessoa que exerce tal influncia, a qual pode ter carter mais ou
menos centralizador (autocrtico). De acordo com Megginson,Mosley e Pietri Jr (1998, p.
377), os lderes podem ser classificados quando abordagem de sua atuao como:

Lderes autocrticos: chamados de autoritrios, tomam todas as decises, em vez de permitir a

seus seguidores que participem delas;

Lderes democrticos ou participativos: envolvem bastante os seguidores no processo de de-

ciso. Usam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e para determinar objetivos e
estratgias bsicas e para determinar as funes dos cargos;

Lderes do tipo laissez-faire: chamados lderes de rdea solta so frouchos e permissivos,

deixando os seguidores fazerem o que querem.

Outra forma de abordar a questo da liderana analisar o direcionamento do compor-

tamento do lder, o qual pode ter dois tipos de orientao:

ORIENTAO Quando o lder est voltado principalmente s questes do trabalho a

PARA A TAREFA ser desenvolvido;

ORIENTAO revelado por meio de comportamentos que valorizam as pessoas

PARA PESSOAS contribuem para que o trabalho seja desenvolvido.

importante ressaltar que nem todos os chefes so lderes. A liderana no se baseia

somente na autoridade formal imposta pelo cargo, mas em diversos fatores que geram obe-
dincia e respeito dos liderados.
O quadro a seguir realiza a comparao entre as caractersticas da autoridade formal e
da liderana.

110 captulo 7
 AUTORIDADE FORMAL LIDERANA
Fundamenta-se em leis Fundamenta-se no respeito s qualidades do lder

Obedincia lei e no pessoa Obedincia ao lder

Limitada no tempo e no espao geogrfico, so-

Limitada ao grupo que acredita no lder
cial ou organizacional

Temporria Produtos de inmeros fatores

Obedincia s regras

Atributo singular

Comparao das caractersticas da autoridade formal e da liderana. Adaptado de Maximiano (2004).

ATENO
Liderana diferente de AdministraoMuitas vezes, quando nos remetemos a um lder, estamos
falando de um administrador. Tal fato faz surgir um mal entendido quando se fala que liderar o mes-
mo que administrar. A liderana elemento componente da funo direo da Administrao, a qual
abrange muitas outras funes, tais como planejamento, organizao e controle. (Megginson, Mosley
e Pietri jr, 1998)

Poder

As pessoas tm certa averso natural ao poder (MARTINELLI, ALMEIDA,1997). Algumas

pessoas acreditam que o poder corrompe as pessoas. Outras, que as pessoas mudam quan-
do detm algum tipo de poder.
Independente das opinies correntes: o fato que o poder um componente presente
em toda e qualquer negociao. O caso que sem poder, um grupo no consegue realizar
seus objetivos.
O poder um forte componente que explica uma srie de comportamentos dentro das
organizaes. Explica, tambm, de que maneira as partes se comportaro em uma negocia-
o. Veremos nos prximos tpicos algumas abordagens sobre o poder nas organizaes,
entender como este poder constitudo. A compreenso das fontes do poder gera conheci-
mento e a descoberta de novos meios de se gerenciar este poder.
O poder pode ser definido como a capacidade de influenciar o comportamento de outro
indivduo no sentido de que faam algo que normalmente no fariam (ROBBINS, 2000 p. 404).
Dizemos que algum detm poder sobre outra quando esta pessoa possui algo que a outra
parte necessita. Quanto maior for esta necessidade,maior ser o poder de uma parte sobre a
outra. Ou seja: o poder basicamente uma relao de dependncia de uma pessoa sobre outra.
Alguns autores (ROBBINS, 2000; ROBBINS, 2005; WAGNER III; HOLLENBACK, 2003;
BLOCK, 2004; MATINELLI; ALMEIDA, 1998) apontam algumas categorias de fontes de po-
der. So essas fontes que determinam, afinal, como o poder constitudo:

captulo 7 111
 PODER FORMAL PODER COERCITIVO
Poder coercitivo Poder de talento

Poder de recompensa Poder de referncia

Poder Legtimo Poder carismtico

Fontes de poder. Martinelli, Almeida (1997), Robbins (2000), ROBBINS (2005), WAGNER III; HOLLENBA-
CK, 2003; Block, 2004

Poder formal
O poder formal constitudo, basicamente, pela posio que a pessoa ocupa dentro da
organizao.
Neste sentido, o cargo da pessoa pode conferir-lhe poder devido pessoa ter meios de
enquadrar outras dentro de um comportamento esperado por meio do uso do poder co-
ercitivo (uso de ameaas para obteno de resultados), do poder de recompensa (quando a
pessoa tem o poder de recompensar comportamentos oferecendo, por exemplo, promo-
es) e o poder legtimo (o poder que a pessoa tem de usar e controlar todos os recursos da
organizao).
Um quarto tipo de poder formal o poder de informao. Fazendo uso desse tipo de
poder, o indivduo tem o controle das informaes da organizao.
Um exemplo de como o poder de informao utilizado pode ser visto no quadro a seguir:

O poder dos manuais de Lamborghini

A informao correta em mos habilidosas realmente geram uma importante fonte de poder.
Que o diga Ferruccio Lamborghini, o criador dos exticos (e carssimos) carros esportivos que
levam seu nome.
Lamborghini, durante a Segunda Guerra Mundial, estava em Rhodes com o exrcito italiano.
Seus superiores estavam impressionados com suas habilidades mecnicas, com seu talento
inacreditvel para consertar tanques e outros veculos que ningum mais conseguia consertar.
Depois de terminada a guerra, ele admitiu que seu talento devia-se, em boa parte, ao fato de
ter sido o primeiro da ilha a receber os manuais dos veculos, que decorou e depois os destruiu.
Tornou-se, assim, indispensvel a todos na ilha.

Poder pessoal
O poder formal reside nas caractersticas pessoais de cada pessoa. Assim, no necessaria-
mente quem tem o poder formal (conferido pela organizao) tem o poder pessoal (carac-
tersticas pessoais que geram poder sobre outras pessoas).
Em muitas situaes, um lder informal tem maior influncia sobre as pessoas do que
um lder formal. A histria do sindicalismo nos mostra claramente essa relao.
As fontes de poder pessoal so trs: o poder de talento (a influncia que a pessoa exerce
como resultado de uma especialidade), o poder de referncia (a admirao que outras pes-
soas tm sobre a pessoa).

112 captulo 7
 Um tipo de poder muito especfico e atualmente em voga o denominado poder caris-
mtico. O poder carismtico uma extenso do poder de referncia. caracterizado pela
conquista de pessoas por meio de caractersticas pessoais, assuno de riscos e capacidade
de ter comportamentos no convencionais motivadores.

Comunicao

A comunicao fundamental em qualquer atividade coletiva. Sem troca de informaes,

no h deciso nem organizao no grupo (MAXIMIANO, 2008). O quadro a seguir apresen-
ta definies na opinio de diferentes autores.

Para Bateman e Snell (1998, p. 402), a comunicao a transmisso de informao e signifi-

cado de uma parte para outra atravs da utilizao de smbolos partilhados.

Comunicao o processo interativo e de entendimento, assimilao e operacionalizao de

uma mensagem (dado, informao, ordem) entre o emissor e o receptor por um canal, em de-
terminado momento, e visando um objetivo especfico da empresa (OLIVEIRA, 2009, p. 214).

Definies de comunicao

Oliveira (2009) afirma que devem ser consideradas algumas questes no sistema de co-
municao das empresas:

O que, Como, Quando, Por que, Quanto deve ser comunicado?

De quem, Para quem deve vir a informao?

O processo de comunicao compreende a transmisso de informao e de significa-

dos. Se no h transmisso de um, de outro no h comunicao.
Em qualquer processo de comunicao, existem os seguintes elementos: emissor, re-
ceptor, mensagem, canal de comunicao, rudos e feedback. A figura abaixo apresenta um
modelo geral do processo de comunicao.

MENSAGEM
TRANSMISSOR RECEPTOR
CANAL DE COMUNICAO

RUDO
Um modelo do processo de comunicao. Adaptado de Maximiano (2008).

Existem alguns tipos de comunicao nas empresas: formal, informal, de cima para
baixo, de baixo para cima e horizontal.

captulo 7 113
 Formal
A comunicao formal, segundo Oliveira (2009), planejada, facilitada e controlada. Ela
segue a corrente de comando na estrutura hierrquica da empresa. Ns estudamos as es-
truturas organizacionais no captulo anterior!

Informal
Este tipo de comunicao surge espontaneamente nas empresas, em reao necessida-
de de seus funcionrios, executivos e prestadores de servios. Ela poder ser ruim para a
empresa, quando permitir a propagao de muitos boatos, ou ser boa, quando facilitar a
ajuda entre seus membros (OLIVEIRA, 2009).
A comunicao informal pode ser administrada por meio de alguns cuidados. Primeiro,
se o gestor ouve uma histria que pode vir a gerar situaes desagradveis para a empresa,
ele dever conversar com as pessoas-chave envolvidas para obter os fatos. Em segundo lu-
gar, sugestes para impedir esse tipo de situao (boatos) incluem: explicar coisas que so
importantes, mas no foram explicadas; dispersar a incerteza fornecendo fatos e trabalhar
para estabelecer comunicaes abertas e confiana ao longo do tempo. Em terceiro lugar,
neutralizar os rumores que j surgiram: desconsiderar os rumores caso sejam sem sentido;
confirmar abertamente quaisquer partes que sejam verdadeiras; fazer comentrios pblicos;
negar o rumor se a negao for baseada na verdade; garantir que as comunicaes sejam con-
sistentes; selecionar um porta-voz com conhecimento adequado (BATEMAN; SNELL, 1998).

De cima para baixo

A comunicao de cima para baixo refere-se ao fluxo de informaes que parte dos nveis
mais altos da hierarquia da organizao, chegando aos mais baixos. Nesse caso, os funcion-
rios devem receber a informao que precisam para desempenhar suas funes. Um proble-
ma desse tipo de comunicao o fato de que, medida que as informaes vo passando de
cima para baixo atravs de vrios nveis organizacionais, muita informao se perde. A figura
a seguir mostra o percentual de perda de informao na comunicao de cima para baixo.

100% CONSELHO

63% VICE PRESIDENTES

56% SUPERVISORES GERAIS

40% ADMINISTRADORES DE FBRICA

30% SUPERVISORES

20% TRABALHADORES

Percentual de perda de informao. Adaptado de Bateman e Snell (1998).

114 captulo 7
De baixo para cima
A comunicao de baixo para cima vai dos nveis mais baixos da hierarquia para os mais
altos. Esse tipo de comunicao importante por vrios motivos (BATEMAN; SNELL, 1998):

um meio para os administradores saberem o que est acontecendo; os gestores obtm um

quadro mais ntido das realizaes, dos problemas, dos planos e das atitudes dos funcionrios,
alm das ideias e sugestes.

Os funcionrios se beneficiam da oportunidade de comunicar para cima, o que gera maior

motivao e participao.

Facilita a comunicao de cima para baixo medida que se torna uma via de mo du-
pla. Aqui, h um problema: como a comunicao de cima para baixo, medida que
as informaes vo passando atravs de vrios nveis organizacionais,muita informao
tambm se perde.

Horizontal
A comunicao horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho, por-
que muita informao precisa ser partilhada por pessoas da mesma hierarquia, ou entre
pessoas de diferentes departamentos. Esse tipo de comunicao tem vrias funes impor-
tantes (BATEMAN; SNELL, 1998):

Permite a partilha de informaes, a coordenao e a soluo de problemas entre as unidades.

Ajuda a solucionar conflitos.

Ao permitir a interao entre pares, fornece apoio social e emocional s pessoas.

Ser um comunicador habilidoso essencial para ser um bom administrador e lder

de equipe. Alm do mais, a comunicao tambm deve ser administrada no dia a dia
das empresas.

LEITURA
A Associao Brasileira de Comunicao Empresarial ABERJE uma organizao que visa difundir o
conhecimento e as experincias profissionais relacionadas comunicao empresarial. No site da AERJE,
podem ser encontrados vrios artigos sobre como desenvolver adequadamente a comunicao empresa-
rial. Acesse: <http://www.aberje.com.br/>.

captulo 7 115
 Cultura e comportamento organizacional

Cultura a aprendizagem acumulada e compartilhada por determinado grupo, cobrindo os elemen-

tos comportamentais, emocionais e cognitivos do funcionamento psicolgico de seus membros
(SCHEIN, 1999).

Compreende-se que a potencial fora da cultura organizacional vem da Administrao.

A cultura organizacional surge em decorrncia da necessria confirmao das atividades
organizacionais impulsionadas pelos tericos das cincias administrativas.
Cultura, no diferente das demais temticas, ser redimensionada para que o seu en-
tendimento contemple o ambiente em sua totalidade. Pois a Cultura no representa so-
mente conhecimento, manifestao comum de variadas organizaes e grupos e transmis-
so atravs da herana social.

Figura 2 A interdependncia do ambiente e Cul-

ENTE ORGANIZACIONAL
AMBI tura organizacional

Outrora, o conceito de Cultura j deno-

CULTURA ORGANIZACIONAL
tava essa necessria abrangncia por ser
entendida como matria-prima fundamen-
tal para o desenvolvimento da sociedade,
como o todo complexo que inclui conheci-
mentos, crenas, arte, moral, leis, costumes
ou qualquer outra capacidade ou hbitos
adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade (TYLOR, 1912, p. 25).

A cultura no um poder, algo ao qual podem ser atribudos casualmente os acontecimentos

sociais, os comportamentos, as instituies ou os processos; ela um contexto, algo dentro do
qual eles [smbolos] podem ser descritos de forma inteligvel isto , descritos com densidade
(GEERTZ, 1978, p. 24).

Percebe-se que os autores Tylor (1912) e Geertz (1978) se orientam, respectivamente, em

bases diferentes uma ambiental e a outra social , embora as suas essncias fundamen-
tem-se na disseminao de conhecimentos e aes efetivas entre os atores sociais.
Segundo Schein (1992), referncia sobre a temtica em questo, Cultura tem conside-
rvel aporte nas teorias implcitas e nas crenas que circulam no contexto e atravs de seus
membros. Trata-se de condicionantes que inconscientemente so externadas e, portanto,
representam a organizao e o seu prprio ambiente.
Para o mesmo autor, cultura organizacional compreende certo:

Padro de pressupostos bsicos que o grupo criou, descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar
com seus problemas de adaptao externa e integrao interna, os quais funcionam suficiente-
mente bem, podendo, assim, ser ensinados aos novos membros como o modo correto de perceber,
pensar e sentir em relao queles problemas (SCHEIN, 1992, p. 9).

116 captulo 7
 Nos dias atuais, para se construir uma cultura organizacional, precisa-se de um con-
sistente processo de aprendizagem com base na teoria e na prtica, uma vez que envolve
a promoo, tanto de alterao quanto de incorporao, de conceitos e princpios. Logo,
deve-se primar pela cognio como fator delineador de todo processo formativo organiza-
cional com o intuito de tornar a aprendizagem mais significativa e representativa mediante
a liberdade de se criar e inventar mais.
A organizao se recria destruindo o sistema de conhecimento existente e encontrando
novas formas de pensar e fazer (redesenhando) as coisas, de forma que se desenvolvam
mais consonantes para com suas necessidades diante da instabilidade comum do mercado
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A criao da cultura e a sua constante recriao passam a ser condies norteadoras para o
processo de aprendizagem organizacional. Para tanto, incorporando teoria, conceitos e princ-
pios de maneira que essa circunstncia passe tambm a ser comum aos seus membros, impul-
sionando aprendizagem de nvel criativo, inovativo e reflexivo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A cultura organizacional fator preponderante na formao de seus componentes e da pr-
pria organizao. a sua marca, a sua base para construo de um processo constitutivo capaz
de promover uma personalidade singular moldada com base em valores intangveis, como a
tica, a moral e o profissionalismo, atualmente to esquecidos na sociedade contempornea.
Igualmente, a cultura um interessante balizador capaz de proporcionar o alinhamen-
to entre os ambientes, embora se compreendam Inter dependentemente, ainda que se con-
verta em um fator que contribua para uma melhor aproximao dos variados ambientes
das organizaes.

REFLEXO
Hoje, espera-se que as empresas ajam como cidados responsveis. A sociedade espera que as corpora-
es, por exemplo, contribuam com as instituies beneficentes, apoiem programas comunitrios e adotem
polticas benficas ao ambiente. A responsabilidade social um bom negcio (ROBBINS, 2006, p. 9).

No concernente Administrao, para Barbosa (2002), o termo cultura organizacional

surge em decorrncia da valorizao do universo simblico das organizaes.

Uma cultura organizacional pode ser conhecida pelos smbolos, imagens, mitos, estrias, lingua-
gem, rituais, cerimnias, hbitos e valores, alm de artefatos visveis da organizao, tais como a
organizao espacial, arquitetura, mveis e espao fsico (SCHEIN, 1985, p. 27).

A organizao constitui a sua identidade por meio de suas atividades cotidianas pro-
fissionais, sociais e culturais tornando-se elementos fundamentais para nortear e man-
ter-se propensa s mudanas.

Todo sistema social constitutivamente conservador, este se encontra em contnua mudana

estrutural devido perda de seus membros; incorporao de novos membros (com propriedades
diferentes); e mudana das propriedades de seus membros, que surgem de mudanas estrutu-
rais (MATURANA, 1998, p. 71).

captulo 7 117
 CONCEITO
Modus operandi
Condies que, nas organizaes, de-
signam a maneira de realizar variadas
atividades mediante certa padronizao
para o seu adequado funcionamento.
118 captulo 7
O fato de adentrar e permanecer em uma organizao faz com que o
indivduo necessite conhecer, entender e aprender para ampliar as nor-
mas, os valores, as distintas maneiras de se posicionar e executar todas
as atividades em conformidade com as expectativas aguardadas pela or-
ganizao. Essa trajetria comea, de fato, com a entrada do indivduo
na organizao e persegue toda sua trajetria socioprofissional na orga-
nizao (ROBBINS, 2006).
Administrar manter renovada a cultura organizacional. Em uma poca
de grandes transformaes, administrar a instabilidade demanda estra-
tgia da empresa que corresponda a valores (cultura e filosofia empre-
sarial), orientaes (polticas) e planejamento da ao (estratgias) (MA-
TOS, 2008, p. 42).
Ainda para Maximiano (2007, p. 420), cultura organizacional com-
preende normas de conduta, valores, rituais e hbitos das pessoas de
uma organizao.
Em relao cultura organizacional, pode-se perceber diante de to-
das as exposies que so traos representativos que materializam os
conhecimentos e saberes das organizaes mediante seus ambientes;
por conseguinte, proporcionando personalizao de todas as suas ativi-
dades a partir de suas particularidades.
Clima organizacional
O clima organizacional refe-
ENTE ORGANIZACIONAL re-se ao ambiente interno que
AMBI
URA ORGANIZACION
CUL
T AL existe entre os participantes de
uma empresa e est relaciona-
CLIMA
do com o grau de motivao de
seus participantes. Ele a qua-
lidade do ambiente organiza-
cional, que percebida ou expe-
O clima organizacional integrado Cultura rimentada pelos participantes
e Ambiente organizacional. da empresa e influencia o seu
comportamento. O clima trata
especificamente das propriedades motivacionais da organizao, ou seja,
daqueles aspectos internos da empresa que levam ao surgimento de dife-
rentes espcies de motivao nos seus participantes (SAUAIA, 2008, p. 33).
O clima organizacional a materializao das infl uncias organiza-
cionais. Caracteriza-se pela condio de ser, estar e vivenciar a cultura da
organizao; logo, (re)signifi cando-se por meio de seu modus operandi.
Sob um ngulo semelhante, o clima nas organizaes est funda-
mentado no ambiente vivenciado onde as diferenas peculiares do con-
texto organizacional (Cultura) passam a infl uenciar os seus componentes, essencialmente,
no que se refere ao desempenho de suas atividades laborais e/ou socioculturais.

Comportamento organizacional
De acordo com Lacombe (2005, p. 8), organizao um grupo de pessoas que se constitui de
forma organizada para atingir objetivos comuns. Dessa forma, a razo de existir de uma or-
ganizao servir a esses objetivos, que podem ser definidos como uma situao desejada,
que a organizao almeja alcanar.
Quando uma organizao atinge estes objetivos, dizemos que essa organizao eficaz.
Quando uma organizao utiliza seus recursos de maneira econmica, dizemos que essa
organizao eficiente.
Uma das vrias abordagens que contribuem para a melhoria da eficcia organizacional
o estudo do comportamento organizacional.

Robbins (2002, p. 6) define comportamento organizacional como um campo de estudos que

investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro
das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da
eficcia organizacional.

So identificadas as seguintes premissas do comportamento organizacional (ROBBINS,

2002):

Cada pessoa um mundo individualmente diferente, sendo nica a experincia de cada

indivduo. Isso significa que no existe um padro de gerenciamento pelo contrrio,
importante saber identificar as diferenas individuais;

Os diferentes traos e caractersticas humanas podem ser estudados separadamente ou

utilizados pela organizao de forma diferente, mas numa anlise final eles so parte de um
todo denominado pessoa;

O comportamento tem certas causas, as quais esto relacionadas s necessidades das pessoas;

Todo trabalho d direito pessoa que o realiza de ser tratada com respeito e reconhecimento; e

Para cada papel desempenhado na organizao h uma padro de expectativa em termos

de comportamentos a serem desempenhados.

Dentro desse contexto, o estudo do comportamento organizacional dividido em dois

segmentos distintos, mas que esto inter-relacionados: o comportamento individual e o
comportamento coletivo. Assim, o comportamento organizacional aplica o conhecimento
obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para

captulo 7 119
 fazer com que as organizaes trabalhem mais eficazmente (ROBBINS, 2002).
O estudo do comportamento organizacional uma das vrias abordagens que auxilia
na melhoria da eficcia organizacional. Este pode ser dividido em trs nveis: do indivduo,
do grupo e dos sistemas organizacionais.
O objetivo do estudo do comportamento organizacional a melhoria dos ndices de produ-
tividade, rotatividade, absentesmo e satisfao do seu quadro de pessoal. Os temas estresse
e diversidade no trabalho ganham fora em decorrncia das mudanas na vida profissional.
importante destacar que muitos aspectos do comportamento humano seja do ponto
de vista individual ou coletivo ou do ambiente organizacional no so observveis dire-
tamente, pelo fato de serem intangveis ou por somente serem possveis de ser inferidos
(MAXIMIANO,2006).
Cabe tambm ressaltar que, na maior parte dos casos, no h uma forma de mensurar
objetivamente os aspectos do comportamento humano ou do ambiente organizacional,
dificultando a anlise do problema e, muitas vezes, gerando concluses erradas ou super-
ficiais. Isso implica em uma pesquisa e/ou anlise mais profunda e estruturada sobre o
aspecto analisado (ROBBINS, 2002).
Vamos entender melhor, por meio de um exemplo, o que foi explicado?

EXEMPLO
Veja o caso do sentimento das pessoas. Muitas vezes, encontramos um colaborador mal-humorado, que
parece estar sempre brigado com o mundo. primeira vista, podemos concluir que este colaborador odeia
o trabalho que faz. Mas, aps uma conversa mais profunda com ele sobre sua vida particular e sobre as
suas expectativas em relao ao trabalho na empresa, podemos identificar que a causa do mal humor do
colaborador est relacionada com a sua vida particular, e no com o trabalho que realiza na empresa.

Assim, deve-se tomar cuidado para no generalizar concluses obtidas para determina-
do aspecto do comportamento humano e organizacional (ROBBINS, 2002).

Tomada de deciso
O processo decisrio

Tomamos vrias decises no nosso dia a dia: Qual restaurante ir noite? Para onde iremos
nas frias? Qual carro comprar? Onde estudar? Uma organizao pode ser compreendida
como um complexo sistema de decises em que alternativas so apresentadas para o me-
lhor alcance dos objetivos definidos no seu planejamento. Todos os nveis da organizao
tomam decises diariamente. Os tomadores de deciso seguem preferncias e estudam a
melhor estratgia (melhor caminho) para pr em prtica sua deciso.

REFLEXO
Se existem alternativas, h uma deciso a ser tomada e mesmo quando existe apenas uma opo para a
resoluo de um problema, tambm uma deciso deve ser tomada: de seguir ou no adiante com a nica

120 captulo 7
opo. No universo organizacional, escolher a melhor opo de ao pode ser a AUTOR
diferena entre estar competitivo ou no.
Chester Barnard
O conceito de tomada de deciso foi introduzido no mundo da Admi- Chester Irving Barnard (18861961) foi
nistrao por Chester Barnard por volta de 1938, onde foi feita a distin- um pensador da Escola das Relaes
o entre decises pessoais e decises organizacionais. Mas creditada Humanas, corrente da Administrao,
a Herbert Simon, economista e psiclogo norte-americano, a origem da surgida com a Crise de 1929. Foi o cria-
Teoria das Decises, que ele concebeu para explicar o comportamento dor da Teoria da Cooperao, em que es-
humano nas organizaes. tuda a autoridade e a liderana, e um dos
Segundo Simon, a organizao um sistema de decises no qual cada primeiros tericos da administrao a ver
indivduo participa de forma consciente (racional) ou inconsciente por o homem como um ser social, e a estu-
meio de decises pessoais a respeito de alternativas racionais de comporta- dar suas organizaes informais dentro
mento e limitadas pela dificuldade de se obter informaes completas, ela- das empresas. Para ele, as organizaes
borando, ento, estratgias reducionistas para a resoluo de problemas. eram sistemas sociais que exigiam coo-
Henry Mintzberg, posteriormente, e contrapondo a abordagem do perao.
processo administrativo de Henry Fayol, descreve os diferentes tipos de
tomadores de deciso com foco na rea gerencial, em que os gerentes
respondem com velocidade s variaes e mudanas no ambiente orga- AUTOR
nizacional, ao invs de obedecerem a um processo sistemtico de exe-
cuo (CHIAVENATO, 2006; PECI e SOBRAL, 2008; MINTZBERG, 2010). Herbert Simon
As decises podem ser conceitualmente definidas como uma esco- Herbert Alexander Simon (19162001)
lha entre diversas alternativas possveis para que o administrador possa foi um economista estadunidense e pes-
alcanar uma nova situao desejada e, assim, resolver um problema ou quisador nos campos de psicologia cog-
aproveitar uma oportunidade. Ao final da execuo, ou mesmo no seu nitiva, informtica, administrao pblica,
andamento, novos problemas ou oportunidades podem surgir e, assim, sociologia econmica e filosofia. Rece-
realimentar (feedback) o processo para novas decises. Essas etapas es- beu o Prmio Nobel de Economia em
to visualizadas na figura a seguir. 1978, pela sua "pesquisa precursora no
processo de tomada de decises dentro
IDENTIFICAO DO de organizaes econmicas".
TOMADA DE ANLISE DO
PROBLEMA OU EXECUO
DECISO RESULTADO
OPORTUNIDADE

FEEDBACK
CURIOSIDADE
Etapas do processo de deciso Adaptado de Maximiano (2004) Deciso
A palavra deciso originada do latim
Dois elementos cruciais para a tomada de deciso so: a informao de+caedere em que de (extrair, fora)
e a comunicao da informao. se antepe a palavra caedere (parar
Existem diversas vises sobre a palavra informao que podem de cortar ou deixar de fluir). Levando
ser pesquisadas pelo estudante com muita facilidade. A definio b- em considerao esse significado, po-
sica vem do Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa: dados acerca de demos entender o ato de decidir como
algum ou de algo. um julgamento com o objetivo de encer-
Ter uma informao vital pode causar transformaes, de ordem rar algo, finalizar (GOMES e GOMES e
quantitativa ou qualitativa, no sistema organizacional. Quantitativa, por ALMEIDA, 2012).
exemplo, quando podemos facilmente mensurar e comparar os resulta-
dos de desempenho interno e/ou externo da organizao. Qualitativa,

captulo 7 121
 quando usamos a informao para aprofundamento e estudo de novos conceitos, compor-
tamentos e/ou gerarmos hipteses para serem testadas e avaliadas.
A qualidade da informao e como ela circula na organizao podem trazer impactos
no desempenho, tanto positivos quanto negativos. Em uma poca de grandes incertezas,
a qualidade da informao, a velocidade com que circula entre os nveis organizacionais e
sua disponibilizao podem ser fundamentais para criar e manter uma vantagem compe-
titiva perante concorrentes.
Para que os nveis executivo, gerencial e operacional tomem decises apropriadas e alinha-
das com os objetivos definidos no planejamento organizacional, a implantao de ferramen-
tas tecnolgicas de grande relevncia para o desempenho da organizao como um todo.
O sig (Sistema de Informao Gerencial) pode ser um grande aliado dos tomadores de
deciso se as informaes forem inseridas com qualidade e no tempo apropriado. Para
apoio na tomada de deciso dos atuais gestores, ferramentas como softwares de BI (Busi-
ness Intelligence) esto cada vez mais presentes nas grandes e mdias corporaes. O gran-
de desafio dos gestores transformar a informao em conhecimento (RODRIGUEZ, 2002).

Modelos de processos decisrios

A Teoria da Administrao apresenta alguns modelos relacionados ao processo decisrio.

So eles:

Procedimentos lgico-formais so priorizados e o tomador da deci-

MODELO CLSSICO so examina, inicialmente, os fins, antes de escolher os meios para
OU BUROCRTICO a resoluo do problema. A escolha de melhor deciso ir garantir
o sucesso do resultado.

Os gestores se utilizam de previses sobre o comportamento das

MODELO pessoas na organizao, evitando situaes desagradveis que
COMPORTAMENTAL possam comprometer o sucesso das decises.

O foco est no que deve ser feito. Utilizado para problemas re-
MODELO correntes ou altamente previsveis nos ambientes tcnicos e/ou
NORMATIVO profissionais.

MODELO Foco na maximizao dos objetivos definidos pela alta direo e

RACIONAL acionistas majoritrios.

Cada rea funcional de uma organizao vivencia, a todo o momento, a identificao

de questes que precisam ser respondidas pelos gestores para o melhor desempenho da
organizao (SOBRAL e PECI, 2008). Alguns exemplos so:

122 captulo 7
 Quais dos novos produtos recebero investimentos?
Qual a melhor poltica de preos?
MARKETING Como vamos desenvolver competncias nos vendedores?
Como ser a distribuio dos produtos?
Qual empresa ser responsvel pela propaganda?

Quais fornecedores sero utilizados?

Quais processos podem ter um melhor desempenho?
PRODUO Qual investimento para a atualizao dos equipamentos?
Quanto deve ser produzido no ms?
Como melhorar a qualidade da produo?

Como promover um programa de novas lideranas?

Quais nveis salariais e benefcios devem ser implantados para reten-
RECURSOS o de talentos?
HUMANOS Qual programa de treinamento de novas competncias pode ser de-
senvolvido para o prximo ano?
Qual estratgia seguir para a captao de talentos no mercado?

Quais investimentos devem ser priorizados?

Como ser a poltica de distribuio de lucro para os funcionrios?
Quais metas de resultados financeiros sero cobradas?
FINANAS Quais critrios sero aplicados na avaliao dos resultados finan-
ceiros?
Onde aplicar os recursos monetrios da organizao?

Riscos e incertezas

Risco pode ser definido como um acontecimento possvel, mas de difcil previso. A infor-
mao disponvel suficiente para que o administrador, por meio de tcnicas estatsticas,
modelos matemticos e at a sua prpria experincia, seja capaz de encontrar uma chance
probabilstica para que o evento acontea e, assim, elaborar planos de contingncia, tam-
bm conhecidos como planos de continuidade de negcios, para situaes no desejadas.
Devido impossibilidade de se ter um conjunto de informaes completas sobre deter-
minada situao, as empresas vivem constantemente sob o domnio das probabilidades,
que so resultados dos impactos das diferentes variveis que compem o ambiente compe-
titivo de uma organizao.

Tipos de deciso

Como vimos antes, de acordo com as variveis dos ambientes externo e interno, do grau de
qualidade da informao disponvel, alm do nvel organizacional em que a deciso ser

captulo 7 123
 tomada, podemos categorizar as decises em programadas e no programadas. Vamos de-
finir melhor cada uma das duas.

Decises programadas
So aquelas em que se conhece muito bem o resultado esperado. Problemas enfrentados
anteriormente, cujas variveis so plenamente conhecidas no seu comportamento estats-
tico devido a sua recorrncia e os mecanismos de monitoramento e controle, so tambm
bem desenvolvidos. As aes de correo j esto predeterminadas e fica mais simples para
o administrador agir.
Quando determinado lote apresenta os seus produtos fora da conformidade esperada,
mecanismos de correo so acionados para eliminar o problema. No h gasto excessivo
de tempo, pois as definies de aes de correo j foram elaboradas. Quanto mais opera-
cional for o nvel da deciso, mais a soluo ser padronizada em virtude do grande volume
de informao j armazenada e til para resolver a situao no desejada.
Um problema maior ocorre quando no h a descoberta da falha na produo, por
exemplo, e o produto vai para o mercado, conforme veremos a seguir.

EXEMPLO
Em 2013, um determinado produto da marca Ades, pertencente empresa Unilever, foi disponibilizado
para o mercado e, posteriormente, identificada a sua no conformidade com a legislao de sade pblica
brasileira, o que foi amplamente divulgado nas principais mdias do pas.
O problema rapidamente foi corrigido na linha de produo (nvel operacional), mas o arranho na imagem da
marca foi profundo. Nesse caso, decises no programadas tiveram de ser tomadas, para corrigir a mancha
na imagem e convencer o pblico consumidor de que h responsabilidade e segurana na fabricao de seus
produtos, mesmo com as indefinies sobre as reaes da imprensa em geral e dos habituais consumidores.

Decises no programadas
So tomadas para resolver situaes no padronizadas e, portanto, pouco frequentes e
que afetam de forma significativa a imagem e o futuro da organizao. Levam mais tempo
para serem tomadas, pois o melhor entendimento e anlise do problema ou oportunidade
podem demandar esforos no definidos e obteno de informao ainda no disponvel
dentro da organizao.
A maioria dessas decises acontece no nvel estratgico da organizao o e seu resul-
tado afeta toda a estrutura da empresa. A partir do momento que o administrador alcana
responsabilidades mais elevadas e sobe no nvel hierrquico, mais decises no programa-
das so tomadas por ele.
Nas decises no programadas, o julgamento pessoal do administrador essencial para a
melhor escolha entre as alternativas, uma vez que nem todas as informaes esto disponveis.

ATENO
Faz-se importante ressaltar que so poucas as situaes em que existem certezas absolutas, assim como
total incerteza. Dessa forma, as decises programadas no eliminam completamente o julgamento do

124 captulo 7
gestor, assim como as decises no programadas tambm podem seguir alguns procedimentos e polticas
j estabelecidos na organizao.

CERTEZA RISCO INCERTEZA

NVEL NVEL NVEL

OPERACIONAL GERENCIAL / TTICO ESTRATGICO

PROGRAMADA TIPO DE DECISO NO PROGRAMADA

Tomada de deciso Adaptado de Peci e Sobral, 2008

Etapas do processo decisrio

A Teoria das Decises, segundo Herbert Simon, engloba seis elementos essenciais para a
escolha dentre as alternativas elaboradas para a soluo do problema em questo. So eles:

TOMADOR O foco est no que deve ser feito. Utilizado para problemas recorrentes
DE DECISO ou altamente previsveis nos ambientes tcnicos e/ou profissionais.

Onde se quer chegar com a deciso tomada, ou seja, quais resultados so

OBJETIVOS esperados aps a deciso de agir ou no agir.

Quais parmetros ou padres daro suporte ao julgamento e prefern-

CRITRIOS cias do tomador de deciso.

Qual caminho seguir para que os objetivos possam ser alcanados levan-
ESTRATGIA do-se em conta os recursos disponveis.

AMBIENTE Variveis no percebidas e que esto fora do controle do tomador de deciso.

SITUACIONAL

A resposta das aes que foram executadas levando-se em conta a es-

RESULTADO tratgia elaborada.

O processo decisrio pode ser dividido em etapas, sendo que o desempenho de cada
uma delas vital para o sucesso dos resultados alcanados pela administrao. Deve ficar
claro que o final do processo decisrio pode desencadear novas oportunidades ou proble-
mas que sero tratados em um novo ciclo de etapas.

captulo 7 125
 IDENTIFICAO DO
TOMADA DE ANLISE DO
PROBLEMA OU EXECUO
DECISO RESULTADO
OPORTUNIDADE

FEEDBACK

Etapas do processo de deciso. Adaptado de Maximiano (2004)

Racionalidade e intuio no processo de deciso

Na prtica, impossvel ter todos os elementos perfeitamente identificados para uma to-
mada de deciso completamente racional. Vrios podem ser os motivos: faltam informa-
es precisas ou essas esto incompletas, os objetivos no esto claros, existem restries
de recursos e de tempo, nem todos os critrios e preferncias foram identificados e ponde-
rados eficazmente, probabilidades atribudas so expectativas com certo grau de incerteza.
A deciso completamente racional uma utopia.
Ento, podemos afirmar que existe uma racionalidade limitada que composta pela
qualidade e organizao das informaes e da opinio, sentimentos, crenas e intuio
que nasce da experincia do administrador. Esse conjunto de objetividade e subjetividade
induz uma escolha que deve ser implementada com responsabilidade e comprometimento
por todos os envolvidos na organizao.
Aps a exposio dos contedos e exemplos da vida real apresentados neste captulo, fica
evidente que toda estrutura organizacional apresenta nveis de responsabilidades e de po-
der que podem, dependendo do nvel da deciso tomada, impactar no desempenho de uma
organizao, assim como no seu entorno: sociedade, governo, meio ambiente entre outros.
A qualidade da informao e o tempo de sua disponibilidade so vitais para a melhor
racionalidade na escolha das alternativas para o tomador de deciso. Quanto mais tcnicas
e prximas da operao, mais facilidade de acerto na escolha ser possvel.
Nos nveis gerenciais e estratgicos, o volume de decises no programadas maior, fa-
zendo do risco um companheiro presente na vida do gestor. As incertezas do mundo atual
e a velocidade dos acontecimentos muitas vezes fornecem uma falsa viso de futuro para
os administradores. Mitigar o risco um desafio que sistemas com tecnologias de ltima
gerao podem auxiliar o gestor diante da complexidade das variveis que se apresentam
para anlise e futura tomada de deciso. Sempre presente, a intuio tem grande influncia
nas decises tornando a racionalidade do processo limitada.

Negociao e conflitos

De acordo com Matos (2003), a negociao uma constante dentro da atividade gerencial.
Desde a estratgia s prticas operacionais, a negociao deve estar presente para que a
participao, a cooperao, a iniciativa e a criatividade surjam (MARTINELLI, 2002).

126 captulo 7
 At a dcada de 1980, poucas eram as referncias ao tema negociao, tanto no mbito
nacional, quanto no internacional (MARTINELLI, 2002). A negociao era vista como uma ha-
bilidade inata do ser humano (KOZICKI, 1999) ou como uma atividade derivada da experin-
cia prtica,despertando pouco interesse do meio acadmico (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
No entanto, com as mudanas ocorridas no ambiente competitivo, a partir da dcada
de 80, o tema negociao passou a receber especial ateno,sendo amplamente discutido,
tanto no contexto empresarial como no acadmico (MARTINELLI, 2002).
Observa-se na literatura a existncia de vrias definies a respeito do tema negociao,
abrangendo diferentes aspectos e vises. A seguir, apresentada uma retrospectiva hist-
rica dessas definies:

Cohen (1980): define a negociao como o uso da informao e do poder, com o fim de in-
fluenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso;

Fisher E Ury (1985): enxergam a negociao como um processo de comunicao bilateral com
o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta;

Acuff (1993): negociao o processo de comunicao com o objetivo de atingir um acordo

satisfatrio sobre diferentes ideias e necessidades;

Steele, Murphy e Russill (1995): definem a negociao como o processo onde as partes se
movem de suas posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser obtido; e

Barzeman e Neale (1998): negociao tomar as melhores decises de forma racional com a
finalidade de maximizar os interesses de ambas as partes.

No incio da dcada de 1980, a negociao tinha uma conotao ganha-perde (MAR-

TINELLI; ALMEIDA, 1997), na medida em que era vista como um processo de influncia
em relao ao comportamento da outra parte, atravs do uso do poder e da informao
(COHEN, 1980).
A ideia de negociao estava vinculada capacidade do negociador conseguir tirar van-
tagem e maximizar os interesses individuais.
De certa forma, existia uma postura competitiva entre os negociadores, fundamentada
pelo objetivo de vencer a negociao (MARTINELLI;ALMEIDA, 1997).
Consequentemente, as relaes negociais tinham como foco o curto prazo e resultados
imediatos, j que a parte que perdeu a negociao dificilmente estaria disposta a manter
contato e realizar novas negociaes, j que foi prejudicada uma vez e no gostaria de ser
lesada novamente (MARTINELLI, 2002).
No Brasil, essa viso ganha-perde de negociao pode ser expressa pelo jeitinho bra-
sileiro, que uma caracterstica cultural formadora da capacidade de flexibilidade e adap-
tao do povo brasileiro, sendo muito positiva a princpio; no entanto, h um revs: o uso
recorrente do jeitinho acaba por causar uma certa averso a regras e a mincias, gerando
indisciplina mental e um comportamento excessivamente persuasivo para alcanar os in-
teresses pessoais (COHEN, 2000).

captulo 7 127
 Em um segundo momento, a negociao reconhecida como um processo de comu-
nicao bilateral (FISCHER; URY, 1985) e satisfatrio para ambas as partes (ACUFF,1993;
BAZERMAN; NEALE; 1998).
Isso significa que a negociao passa a ser vista como um processo ganha-ganha, pauta-
do pelo entendimento recproco das necessidades de cada uma das partes e por um esforo
conjunto para o fechamento de um acordo satisfatrio (STEELE; MURPHY; RUSSILL, 1995).
Observa-se uma mudana de foco na negociao, enfatizando o longo prazo, a obteno
de resultados compartilhados e a manuteno do relacionamento duradouro entre as par-
tes (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

Mitos da negociao

Por ser um conceito em formao e estar amplamente relacionado com a forma como as
pessoas se relacionam e como as empresas estabelecem seus acordos, verifica-se a existn-
cia de vrios mitos em torno do tema negociao (MARTINELLI, 2002).
Este item tem como objetivo discutir e esclarecer os mitos mais conhecidos (SHELL, 2001):

Bons negociadores nascem bons negociadores: isto inexato; existem muito pou-
cos negociadores naturais, na verdade, eles so produzidos pelo meio. A negociao
1 pode ser vista como uma habilidade a ser aprendida e desenvolvida, sendo para isso
necessrio o estudo e a prtica dos conceitos que permeiam esta capacidade;

A experincia a chave da negociao bem-sucedida: o aprendizado gerado pela

experincia, sem dvida, fundamental para o aprimoramento da capacidade de nego-
2 ciao. No entanto, o foco excessivo na experincia individual pode bloquear a troca de
conhecimentos com outras pessoas e tambm promover um excesso de autoconfiana,
levando muitas vezes, o negociador ao erro;

Negociadores efetivos se arriscam sempre: na verdade, os negociadores efetivos

correm riscos calculados, ou seja, antes de se arriscarem eles analisam muito bem a
3 situao, buscando obter o maior nmero de informaes a respeito da situao de
deciso. Mediante uma anlise crtica de todas as alternativas de soluo, eles, ento,
tomam sua deciso; e

Bons negociadores no contam com a organizao: isto uma crena falsa. Os

bons negociadores contam com a organizao no s para ajud-los a levantar as infor-
4 maes necessrias para tecer um acordo otimizado, como tambm para dar suporte a
cada uma das etapas do processo de negociao.

Falamos de mitos sobre negociao. Mas quais so as condies essenciais para se ne-
gociar com xito? Eles esto sintetizados a seguir (MATOS, 2003):

128 captulo 7
 PRECISAR NEGOCIAR Implica a conscincia da necessidade;

QUERER NEGOCIAR Leva vontade firme de obter acordos de cooperao; e

SABER NEGOCIAR Significa ter a capacidade de acionar os meios adequados.

De acordo com o autor, a motivao e o conhecimento so fundamentais para o proces-

so de negociao. Saber decodific-los em linguagem inteligvel, em atitudes e comporta-
mentos integrativos, condiciona o xito do processo. A vontade, o conhecimento situacio-
nal, a inteligncia, a atitude afetiva e a tecnologia de conversao criam o cenrio, o clima e
a ao para bons desempenhos e resultados. Assim, alm da conscincia das necessidades
e da vontade sincera de encontrar solues mutuamente satisfatrias, preciso o conheci-
mento especfico, uma metodologia para negociar.

Conflito

A palavra conflito vem do latim conflitu, que significa choque, embate, peleja ou, ainda, do
verbo confligere, que significa lutar (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). De acordo com Fer-
reira (2000) a palavra conflito, substantivo masculino significa: (1) Embate dos que lutam;
(2) Discusso acompanhada de injrias e ameaas desavena; (3) Guerra; (4) Luta, com-
bate; (5) Coliso, choque: as opinies dos dois entram sempre em conflito; (6) Psiq. Penoso
estado de conscincia devido a choque entre tendncias opostas e encontrado, em grau
varivel, em qualquer indivduo.
O conflito, conforme citado por Thomas1 (1976 apud BATAGLIA, 2006), pode ser enten-
dido como a percepo da existncia de incompatibilidades ou pontos de oposio entre as
partes envolvidas em um processo de deciso.
Ainda segundo Rubin, Pruitt e Kim (1994, p. 5), Conflito significa divergncia perce-
bida entre as partes, ou crena de que as aspiraes correntes no podem ser atingidas
simultaneamente. Como interesses, entendem-se os sentimentos das pessoas sobre aqui-
lo que desejvel. importante observar que nos processos de conflito os interesses so
expressos por aspiraes, ou seja, representaes comportamentais de coisas que as partes
envolvidas lutam por conseguir ou devem superar.
O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus
prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procu-
ra atingir seus objetivos. O nascedouro do conflito se manifesta a partir das diferenas de
valores entre indivduos e seus pares, equipes de trabalho, dirigentes, sociedade, organiza-
o e seus colaboradores.
Weeks (1992) prope que conflitos podem ter vis positivo ou negativo dependendo da
maneira com que se encara e lida com as caractersticas dos conflitos. Mais especificamente:

Como nossa diversidade humana, existem diferenas entre percepes, necessidades, valores,
poder, desejos, objetivos, opinies, e muitos outros componentes de interaes humanas. De-
pendendo da maneira com que lidamos com tais diferenas e desacordos, o conflito pode ser
positivo ou negativo (WEEKS,1992, p. 33-34).

captulo 7 129
 Quando alternativas disponveis so compatveis com essas aspiraes, nenhum con-
flito experimentado. Quanto mais pobre o alinhamento percebido entre as alternativas
disponveis, mais severo o conflito (RUBIN; PRUITT; KIM, 1994).
Quanto maior a rigidez das partes em relao s suas aspiraes, mais o conflito difcil
de ser resolvido, e, portanto, considerado mais profundo (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Alternativas de soluo que atendam s aspiraes de todas as partes envolvidas no conflito
so chamadas de integrativas.
Dessa maneira, ao lidar com conflitos, para Weeks (1992, p.136-137) a preocupao
principal no excluir as diferenas entre as partes, mas sim:

A Aumentar a compreenso sobre a outra parte e sobre a relao de ambos.

B Considerar que ideias e possibilidades desconsideradas previamente podem ser vlidas.

Analisar se existem aspectos no relacionamento que podem ser melhorados, para a

C melhoria geral do relacionamento.

O objetivo principal desses trs focos de reflexo , basicamente, no deixar que a mera exis-
tncia de pontos de vista diferentes entre as pessoas defina todo o relacionamento entre elas.
Na busca de melhorias na soluo de conflitos enfrentados, surgem diferentes aborda-
gens: desde abordagens mais indiretas, como a manuteno de conflitos em nvel baixo
(ROBBINS, 2006) a abordagens mais diretas, como o uso da negociao na soluo de con-
flitos. E, em casos de evoluo e intensificao do conflito, o uso de terceiros na negociao,
por meio do sistema judicial vigente ou mtodos alternativos de soluo de conflitos, como
a arbitragem e a mediao.
A forma de enxergar um conflito est muito relacionada ao perfil psicolgico do lder
(ALBRECHT; ALBRECHT, 1995) e ao estilo de negociao utilizado por ele para solucion-lo
(MARTINELLI, 2002).
Como negociador eficaz, o lder precisa concentrar-se nas razes do conflito, ter objeti-
vidade no equacionamento dos problemas e saber interpretar o comportamento das pesso-
as (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Outro ponto importante que exercendo o papel de negociador, o lder deve facilitar as
relaes e o dilogo entre as partes envolvidas no conflito, incentivando a reflexo e mos-
trando que muitas vezes as posies assumidas entre as partes no so opostas, e sim, com-
plementares (MELLO, 2003).

ATENO
Voc sabia que o gestor tem papel fundamental na gesto do conflito?
Se o gestor tem a postura de ignorar o problema ou supervaloriz-lo, a tendncia os funcionrios segui-
rem esse padro. Por isso, fundamental que o lder esteja preparado para lidar com situaes de conflito,
sem mascar-los.

130 captulo 7
18 O administrador
profissional
8 O administrador profissional

O campo privativo de atuao profissional

REFLEXO
A Administrao uma rea recente no Brasil, da dcada de 1950, quando outros profissionais como
advogados e economistas exerciam as atividades administrativas. Atualmente, o curso de graduao um
dos mais procurados, alm de contar com uma gama enorme de cursos de especializao e aperfeio-
amento em Administrao para atender a uma demanda crescente de outros profissionais que se veem
diante de necessidades mercadolgicas que requisitam este conhecimento de nossa rea.
Muito se fala da abrangncia do curso, isto fator positivo por se tratar de uma atuao que associa a
rea de humanas rea de exatas, alm de promover a interface entre processos, pessoas e estratgias,
viabilizando a sustentabilidade do negcio.

Histria da profisso
A fundamentao deste item foi retirada do site oficial do Conselho Federal de Administrao.
A entidade afirma que os cursos de Administrao no Brasil so recentes e datam de
1952, se comparado com o EUA que iniciaram a formao em 1881. O surgimento se deu
pela necessidade de desenvolvimento da formao social brasileira, na qual se tornou im-
prescindvel a presena de profissionais com a funo de controlar, analisar e planejar as
atividades corporativas.
Foi a partir de 1943 que surgiu a preocupao com as questes econmicas devido
industrializao do pas. O curso que estudava esta temtica era o Direito, mas em 1945 foi
proposta a criao dos cursos de Cincias Contbeis e Cincias Econmicas para atender
complexidade que havia atingido os negcios pblicos e as organizaes.
A expanso do ensino de Administrao ocorreu aps 1964, com a acentuao do pro-
cesso de industrializao causado pela importao de tecnologia americana. Foram a Fun-
dao Getlio Vargas (FGV) a Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de
So Paulo (USP) as primeiras instituies educacionais a oferecerem a referida formao.
Vale ressaltar que a FGV, desde 1948, mantm visitas em entidades americanas a fim de
conhecer as diferentes formas de estruturao dos cursos de Administrao. Foi em 1952
que Fundao instalou a Escola Brasileira de Administrao Pblica com o apoio da ONU
e da Unesco. Posteriormente, para atender aos empresrios, em 1954, com o apoio do go-
verno federal e do governo estadual de So Paulo, implantou-se a Escola de Administrao
de Empresas de So Paulo com o primeiro currculo especializado na rea. Na dcada de
1960, iniciaram-se os cursos de especializao, em 1965 foi a vez do mestrado, em 1970, o
doutorado.

132 captulo 8
 A Faculdade de Economia e Administrao da USP foi criada para atender interesses p-
blicos e privados causados pelo crescimento econmico acelerado, mas foram os cursos de
ps-graduao os primeiros a entrar em funcionamento, mesmo antes dos de graduao
em 1960 e 1963, respectivamente.
A dcada de 1960 foi marcada pelo avano das multinacionais e pelo crescimento das em-
presas estatais, por isso a necessidade de profissionalizao. Na sequncia, em 1965, ocorreu
a regulamentao da profisso e a expanso do curso para outras instituies de ensino.
Uma vez regulamentado a rea, surgiram os Conselhos Regionais de Administrao (CRAs)
com o objetivo de fiscalizar o desempenho da profisso e expedir as carteiras profissionais.
O Ministrio da Educao e Cultura (MEC) destaca a evoluo dos cursos de Administrao:
O impulso expanso dos cursos de
AT 1960 2 CURSOS; Administrao ocorreu com participao
da rede privada de ensino superior, que,
1960 31 CURSOS; na dcada de 1980, correspondia a 79%
dos alunos, com concentrao concen-
1970 247 CURSOS; trao nas regies Sudeste e Sul.
oportuno enfatizar que a formao
1980 305 CURSOS; dos administradores precisa contemplar
metodologias ajustadas s novas formas
1990 823 CURSOS;
de organizao. Precisam ser preparados
para atuar em associaes de bairro, co-
2000 1.462 CURSOS;
operativas, pequenas empresas e starups
2010 1.805 CURSOS. o que requer combinaes entre as tcni-
cas consagradas e as inovadoras.

Profisso e carreira
LEITURA
Visitem os links abaixo para tomarem cincia das referidas leis:
<http://www.cfa.org.br/institucional/legislacao/leis/1965/Lei4769.pdf >
<http://www.cfa.org.br/institucional/legislacao/leis/1980/Lei6839.pdf >

O exerccio da profisso fundamentado pela Lei n 4769 de 9 de setembro de 1965, e a

Lei n 6839, de 30 de outubro de 1980, dispe sobre o registro de empresas nas entidades
fiscalizadoras do exerccio da profisso.
O Patrono da Administrao o administrador e professor Belmiro Siqueira e, que de
acordo com o CFA, o ttulo foi outorgado post-mortem. Anualmente h um concurso com
seu nome. Abaixo a sua atuao:

rea federal: funcionrio de carreira iniciou como assistente administrativo e tcnico de ad-
ministrao. Foi diretor geral do Departamento Administrativo do Servio Pblico nos anos de
1967 e 1968.

captulo 8 133
 rea estadual: foi assessor/consultor de vrios governos, como no rio de janeiro o cargo de
diretor da escola de servio pblico do ento estado da Guanabara (1966).

Foi colunista de vrios jornais, autor de vrios trabalhos sobre administrao e professor de
vrias faculdades.

No Conselho Federal de Administrao (CFA) foi eleito Conselheiro federal em 1977 e, assim
que assumiu, foi levado a vice-presidente, permanecendo at 1986, ano de seu falecimento, em
Porto Velho/RO. Na ocasio, encontrava-se no exerccio do cargo de Presidente do CFA. Era
mineiro de Ub, nascido a 22 de outubro de 1921.

Alm do patrono, outra referncia importante o Dia Nacional do Administrador, co-

memorado em 9 de setembro, devido assinatura da Lei n 4769 que criou a profisso em
1965. O dia do Administrador foi institudo em 1968, mas o juramento s foi consolidado
em 1978. Segue abaixo o juramento:

Prometo DIGNIFICAR minha profisso, consciente de minhas responsabilidades legais, obser-

var o cdigo de tica, objetivando o aperfeioamento da cincia da administrao, o desenvolvi-
mento das instituies e a grandeza do homem e da ptria.

O significado do juramento constitui o dever inicial da profisso qual se deve respeitar

e obedecer.
Toda profisso tem um smbolo e o do administrador apresenta a seguinte explicao:
a forma aparece como intermedirio entre o esprito e a matria.
O smbolo foi criado em 1979, por meio de um
concurso nacional que contou com a participao
de grupos de todos os estados brasileiros. O vence-
dor foi um grupo de Curitiba Oficina de Criao.
A justificativa da figura apresentada pelos idea-
lizadores a seguinte:
Smbolo da Administrao O quadrado o ponto para atingir o smbolo,
uma condensao expressiva e precisa correspondente ao intensivo/qualitativo, em con-
traposio ao extensivo/quantitativo. O quadrado o ponto de partida porque uma for-
ma bsica, pura, onde o processo de tenso de linhas recproco. Sendo assim, os limites
verticais/horizontais entram em processo recproco de tenso.
Uma justificativa para a profisso que possui tambm certos limites em seus objetivos:
organizar, dispor para funcionar, reunir, arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os
diferentes aspectos de uma questo para um objetivo comum.
O quadrado regularidade, possui sentido esttico, quando apoiado em seu lado, e sen-
tido dinmico, quando apoiado em seu vrtice (a proposio escolhida).
As flechas indicam um caminho, uma meta, a partir de uma premissa, de um princpio
de ao (o centro). Considerando o ser humano um elemento pluralista, para atingir estes
objetivos, atravs dos elementos propostos, as flechas centrais se dirigem para um objetivo
comum, baseado na regularidade; para atingir o mundo das ideias/para obter o suprassu-

134 captulo 8
mo, chegando a uma meta comum, atravs de uma exposio prvia de fundamentos, parte
das razes de um parecer (movimentao interna das flechas).
Em relao ao quadrado inscrito em outro quadrado: o quadrado inscrito destacado do
centro, isto , vazado, os vrtices verticais tentam encontrar o centro atravs de dobramento.
Outro objeto de importante representao o anel do administrador que tem como pe-
dra a safira de cor azul escura, pois cor que identifica as atividades criadoras em que os
homens demonstram sua capacidade de construir refletindo para o aumento de suas rique-
zas, tendo em vista suas preocupaes no serem especulativas. Em um dos lados da pedra
safira, dever ser aplicado o smbolo da profisso do administrador.
A orao do administrador reflete os valores institudos pelo administrador Rui Ribeiro
de Arajo:

Senhor, diante das organizaes devo ter conscincia de minhas responsabilidades como
administrador. Reconheo minhas limitaes, mas, humildemente, junto com meus compa-
nheiros de trabalho busco o consenso para alcanar a soluo e tornar o trabalho menos pe-
noso e mais produtivo; Senhor, despido do egosmo, quero crescer, fazendo crescer, tambm,
os que me cercam e que so a razo de minha escolha profissional; Senhor, ADMINISTRE o
meu corao para que ele siga o caminho do bem, pois a mim caber realizar obras sadias para
tornar as organizaes cada vez melhores e mais humanas.

Uma das carreiras que mais cresce no pas a de administrador. Para saber o nmero
de profissionais atuantes em nosso pas, veja a tabela abaixo que retrata dados de agosto de
2013 separados por estado e divididos entre pessoas fsicas e jurdicas.

PESSOAS FSICAS
AC AL AM AP BA CE DF ES GO
1.311 2.309 7.270 1.486 21.305 6.633 18.445 14.375 8.990

MA MG MS MT PA PB PE PI PR
3.747 36.924 3.746 5.153 7.324 2.468 6.231 3.654 17.161

RJ RN RO RR RS SC SE SP TO
41.629 4.429 3.458 1.910 20.847 18.843 2.202 61.135 4.270

TOTAL 333.265

PESSOAS JURDICAS
AC AL AM AP BA CE DF ES GO
225 342 605 198 2.625 1.879 1.484 2.187 949

MA MG MS MT PA PB PE PI PR
795 2.641 529 494 367 532 877 376 1.431

RJ RN RO RR RS SC SE SP TO
4.892 446 419 175 1.872 1.356 510 7.684 72

TOTAL 35.962
Profissionais atuantes - Conselhos Regionais de Administrao

captulo 8 135
 Os resultados de uma pesquisa nacional realizada pela instituio em 2011 apontam
para os prximos cinco anos a consolidao definitiva da imagem do administrador, com
o aprofundamento de sua formao por meio da utilizao da informtica e de prticas
voltadas ao mercado. Trata-se de um reconhecimento pautado em conhecimentos, compe-
tncias e habilidades, ajustado s expectativas organizacionais e da sociedade.
A pesquisa ainda destaca que o administrador um dos profissionais com o perfil mais
adequado para contribuir com o pas na estruturao de polticas pblicas e no desenvolvi-
mento de aes ajustadas a uma nova demanda social.
O cenrio traado pela referida pesquisa enfatiza que fundamental a sociedade estar
preparada para o enfrentamento de crises, o que requer profissionais altamente capacita-
dos tecnicamente para criar estratgias e desenvolver projetos de alta produtividade e com-
plexidade, aes estas que necessitam de uma viso sustentvel para os negcios.
Para nortear o comportamento dos administradores contamos com as diretrizes do C-
digo de tica da categoria que destaca os deveres, proibies e direitos:

Art. 1 So deveres do profissional de Administrao:

I - exercer a profisso com zelo, diligncia e honestidade, defendendo os direitos, bens e inte-
resse de clientes, instituies e sociedades sem abdicar de sua dignidade, prerrogativas e in-
dependncia profissional, atuando como empregado, funcionrio pblico ou profissional liberal;
II - manter sigilo sobre tudo o que souber em funo de sua atividade profissional;
III - conservar independncia na orientao tcnica de servios e em rgos que lhe forem
confiados;
IV - comunicar ao cliente, sempre com antecedncia e por escrito, as circunstncias de interesse
para seus negcios, sugerindo, tanto quanto possvel, as melhores solues e apontando alternativas;
V - informar e orientar o cliente a respeito da situao real da empresa a que serve;
VI - renunciar, demitir-se ou ser dispensado do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer forma,
tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiana para com o seu trabalho, hipte-
se em que dever solicitar substituto;
VII - evitar declaraes pblicas sobre os motivos de seu desligamento, desde que do silncio
no lhe resultem prejuzo, desprestgio ou interpretao errnea quanto sua reputao;
VIII - esclarecer o cliente sobre a funo social da organizao e a necessidade de preservao
do meio ambiente;
IX - manifestar, em tempo hbil e por escrito, a existncia de seu impedimento ou incompatibi-
lidade para o exerccio da profisso, formulando, em caso de dvida, consulta ao CRA no qual
esteja registrado;
X - aos profissionais envolvidos no processo de formao dos pro-fissionais de Administrao,
cumpre informar, orientar e esclarecer os princpios e normas contidas neste Cdigo.
XI - cumprir fiel e integralmente as obrigaes e compromissos as-sumidos, relativos ao exer-
ccio profissional;
XI - manter elevados o prestgio e a dignidade da profisso.

136 captulo 8
Art. 2 vedado ao profissional de Administrao:
I - anunciar-se com excesso de qualificativos, admitida a indicao de ttulos, cargos e especializaes;
II - sugerir, solicitar, provocar ou induzir divulgao de textos de publicidade que resultem em
propaganda pessoal de seu nome, mritos ou atividades, salvo se em exerccio de qualquer car-
go ou misso, em nome da classe, da profisso ou de entidades ou rgos pblicos;
III - permitir a utilizao de seu nome e de seu registro por qualquer instituio pblica ou privada
onde no exera pessoal ou efetivamente funo inerente profisso;
IV - facilitar, por qualquer modo, o exerccio da profisso a terceiros no habilitados ou impedidos;
V - assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou elaborados por
leigos alheios sua orientao, superviso e fiscalizao;
VI - organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada por lei;
VII - exercer a profisso quando impedido por deciso administrativa do Sistema CFA/CRAs
transitada em julgado;
VIII - afastar-se de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, sem razo fundamen-
tada e sem notificao prvia ao cliente ou empregador;
IX - contribuir para a realizao de ato contrrio lei ou destinado a fraud-la ou praticar, no
exerccio da profisso, ato legalmente definido como crime ou contraveno;
X - estabelecer negociao ou entendimento com a parte adversa de seu cliente, sem sua au-
torizao ou conhecimento;
XI - recusar-se prestao de contas, bens, numerrios, que lhes sejam confiados em razo do
cargo, emprego, funo ou profisso, assim como sonegar, adulterar ou deturpar informaes,
em proveito prprio, em prejuzo de clientes, de seu empregador ou da sociedade;
XII - revelar sigilo profissional, somente admitido quando resultar em prejuzo ao cliente ou
coletividade, ou por determinao judicial;
XIII - deixar de cumprir, sem justificativa, as normas emanadas dos Conselhos Federal e Regio-
nais de Administrao, bem como atender s suas requisies administrativas, intimaes ou
notificaes, no prazo determinado;
XIV - pleitear, para si ou para outrem, emprego, cargo ou funo que esteja sendo ocupado por
colega, bem como praticar outros atos de concorrncia desleal;
XV - obstar ou dificultar as aes fiscalizadoras do Conselho Regional de Administrao;
XVI - usar de artifcios ou expedientes enganosos para obteno de vantagens indevidas, ga-
nhos marginais ou conquista de contratos;
XVII - prejudicar, por meio de atos ou omisses, declaraes, aes ou atitudes, colegas de pro-
fisso, membros dirigentes ou associados das entidades representativas da categoria.

Art. 3 So direitos do Profissional de Administrao:

I - exercer a profisso independentemente de questes religiosas, raa, sexo, nacionalidade, cor,
idade, condio social ou de qualquer natureza discriminatria;
II - apontar falhas nos regulamentos e normas das instituies, quando as julgar indignas do
exerccio profissional ou prejudiciais ao cliente, devendo, nesse caso, dirigir-se aos rgos com-
petentes, em particular ao Tribunal Regional de tica dos Profissionais de Administrao e ao
Conselho Regional de Administrao;

captulo 8 137
 III - exigir justa remunerao por seu trabalho, a qual corresponder s responsabilidades assu-
midas a seu tempo de servio dedicado, sendo-lhe livre firmar acordos sobre salrios, velando,
no entanto, pelo seu justo valor;
IV - recusar-se a exercer a profisso em instituio pblica ou privada onde as condies de
trabalho sejam degradantes sua pessoa, profisso e classe;
V - participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas expensas ou quando
subvencionados os custos referentes ao acontecimento;
VI - a competio honesta no mercado de trabalho, a proteo da propriedade intelectual sobre sua
criao, o exerccio de atividades condizentes com sua capacidade, experincia e especializao.

Vale destacar que para o exerccio o profissional conta com o registro profissional dife-
renciado para Administradores e Tecnlogos em Administrao. O Conselho Regional de
Administrao expede carteira de identidade profissional na cor azul para administradores
e verde aos tecnlogos.
Sendo assim, o campo de atuao do administrador : administrao de recursos hu-
manos, organizao e mtodos, oramento, administrao de materiais, administrao
financeira, administrao mercadolgica, administrao de produo, segurana e sade
do trabalho.

O referido rgo informa que a atuao como profissional liberal ou celetista envolve atividades
privativas da profisso que so:

elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, laudos;

realizao de percias, arbitragens, assessoria e consultoria em geral, pesquisas, estudos, anli-

ses, interpretaes, planejamento, implantao, coordenao e controle de trabalhos;

exerccio de funes e cargos de administrador (somente quando for bacharel em Administra-

o) do servio pblico federal, estadual, municipal, autrquico, sociedades de economia mista,
empresas estatais, paraestatais e privadas, em que fique expresso e declarado o ttulo do cargo
abrangido;

exerccio de funes de chefia ou direo, intermediria ou superior, assessoramento e consul-

toria em rgos, ou seus compartimentos, da administrao pblica ou de entidades privadas,
cujas atribuies envolvam principalmente, a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas
de administrao;

magistrio em matrias tcnicas dos campos da administrao e organizao.

Quanto ao piso da categoria, o Conselho Federal menciona que a competncia dos

sindicatos e federaes, portanto em sua pesquisa nacional revelou-se que a mdia pratica-
da no pas de 11,5 salrios mnimos.

138 captulo 8
 A atuao do administrador requer uma base slida de ferramentas e instrumentos a
serem aplicados na conduo dos negcios, assim grande sua responsabilidade em apro-
fundar seus conhecimentos.
Por isso, no se deve acreditar que apenas um diploma seja sinnimo de competncia
porque, como vimos no incio desta disciplina, isto no verdade.
Faa desde j uma trajetria que se consolidar mediante os estudos e o entendimento
das ferramentas, concomitantemente aplicao sua rotina. Somente desta maneira que:

COMPETNCIA = CONHECIMENTO + PRTICA

ATIVIDADE
Responda s questes abaixo e assinale a que mais aproxima de sua preferncia quanto estrutura or-
ganizacional. Ao final, some os pontos, em que discordo plenamente vale 1, discordo parcialmente vale 2,
estou indeciso vale 3, prefiro parcialmente vale 4 e prefiro plenamente vale 5.

1. Os objetivos so definidos somente pela cpula da organizao.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

2. Os mtodos e procedimentos de trabalho so previamente especificados.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

3. Apenas a alta administrao toma as decises mais importantes.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

4. Minha lealdade conta mais que minha habilidade para executar o trabalho.
5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

captulo 8 139
 5. A organizao apresenta linhas claras de autoridade e responsabilidade.
5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

6. A alta administrao firme e decidida.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

7. A minha carreira planejada por mim mesmo.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

8. Eu posso me especializar em qualquer tipo de atividade.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

9. Meu tempo de servio to importante quanto meu nvel de desempenho.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

10. A empresa me oferece apenas a informao necessria para meu trabalho.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

140 captulo 8
11. A empresa tem uma cadeia de comando bem estabelecida.
5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

12. As regras e procedimentos da empresa so aceitos igualmente por todos.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

13. As pessoas aceitam a autoridade hierrquica dos chefes.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

14. As pessoas so leais aos seus chefes.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

15. As pessoas fazem exatamente o que lhes foi instrudo e ordenado.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

16. As pessoas se orientam com seus chefes antes de fazer suas tarefas.
5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

captulo 8 141
 ANOTAES











































 ANOTAES











































 ANOTAES