3767 12228 1 PB

Rev. Elet.
Gesto e Servios
v.3 n.2/v.4 n.1, Jan./Jun. 2013
ARTIGO ORIGINAL
ORIGINAL ARTICLE
Estrutura organizacional e os The organizational structure and its

impactos de sua mudana no modelo change in the business model and in
de negcio e no modelo de gesto de people management: a case study in
the financial market
pessoas: um estudo de caso no setor
financeiro
Marcos Aurlio de A. Ferreira1

Renata Marques Valente2
Jos Floro Sinatura Barros3
Joel Souza Dutra4
Resumo Abstract
We have observed the recent global movement of
Observa-se o recente movimento mundial de
consolidation of financial institutions due to
consolidao das instituies financeiras em razo de
socioeconomic changes, accompanied by the
transformaes socioeconmicas, acompanhadas da
convergence of new technologies. This last factor has
convergncia de novas tecnologias. Este ltimo fator
had a strong influence in the shaping of these
tem tido forte influncia na definio dos modelos de
institutions business models, reinforcing the
negcios destas instituies, reforando a perspectiva
strategic approach assumed by the areas of
estratgica assumida pelas reas de tecnologia da
information technology (IT). In this sense, the article
informao (TI). Neste sentido, o artigo analisa, por
examines, through a case study of the Brazilian unit
meio de estudo de caso da unidade brasileira de uma
of one of the worlds largest financial institutions, the
das maiores instituies financeira do mundo, a
transformation of the IT area into a business unit,
transformao da rea de TI em unidade de negcios,
impacting the business model and the management
por conseguinte, a repercusso no modelo de negcios
of people. For the analysis 15 interviews were
e de gesto de pessoas. Para a anlise foram realizadas
conducted and 400 questionnaires were applied,
15 entrevistas e aplicados 400 questionrios,
analyzing the impact on the business model and the
verificando-se o impacto no modelo de negcios e o
professionals challenge to adapt to the new model.
desafio dos profissionais em adaptarem-se ao novo
modelo.
Keywords: Business model; organizational structure;
career
Palavras-chave: Modelo de negcios; estrutura
organizacional; carreira
1
Professor Formado em Administrao de Empresas, Especialista em Gesto Financeira, Executive MBA pela BSP
560
e Univ. de Toronto; Mestre e Doutorando FEA USP.

2
Formada em administrao de empresas, ps-graduada (MBA) com nfase em Gesto de Pessoas. Executiva em
instituio fianceira, Superintendente de Recursos Humanos.
Pgina
3
Formado em Engenharia Eltrica; ps-graduado em Administrao de Empresas (EMBA) pela BSP e Univ. de
Toronto; especialista em consultoria de carreira. Atua como Executive Coach e consultor de carreira
4
Prof. Dr. da Faculdade de Administrao da FEA USP.
Artigo recebido em: 20 de Maro de 2013. Artigo aceito em 20 de Maio de 2013
Revista Eletrnica Gesto e Servios v3, n.2/v4, n.1, pp. 560-586, Janeiro / Junho 2013
ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista.br
FERREIRA; VALENTE; BARROS e DUTRA
Introduo
Os ltimos anos no Brasil tm-se caracterizado por intensas transformaes
sociais, econmicas e polticas, particularmente a partir do incio dos anos 1980 e meados
de 1990. Neste perodo, observou-se um movimento de mobilizao da sociedade pelo fim
da ditadura militar, que perdurava por quase trinta anos (1964 a 1984), chamado Diretas
J. No plano poltico viu-se a ascendncia dos partidos ditos de esquerda e centro-
esquerda, que subiram ao poder nos anos subsequentes e travaram uma verdadeira
batalha pelo domnio do drago da inflao, que na poca chegava a atingir 80%
mensais.
Neste mesmo perodo, tinha incio, no cenrio econmico mundial, um forte
movimento de consolidao de vrios segmentos, ressaltado pelo crescente nmero de
processos de fuses e aquisies. Diante da instabilidade, e seguindo a tendncia mundial,
o sistema financeiro nacional, que na dcada de 1990 recebeu a incurso de vrios bancos
estrangeiros, foi alvo de alteraes na legislao possibilitando, ao Brasil, reforar seu
sistema financeiro via investimentos internacionais.
Deu-se, desta forma, um forte movimento de combinao (fuso, aquisio,
consolidao) de instituies financeiras privadas e a privatizao de outras, com nfase
nos bancos de capital estadual. O sistema financeiro brasileiro consolidou-se, desde ento,
de maneira que, em junho de 2008, conforme a Figura 1, mais de 75% dos ativos,
excluindo-se intermediao financeira, eram geridos por apenas oito grupos financeiros.
Figura 1 - Maiores instituies em junho/2008 (ativo total exceto intermediaes em

bilhes)
561
Pgina
Fonte: Camargo (2009).
A concentrao das operaes em poucos bancos decorre, em parte, das mudanas

na legislao brasileira, que buscava fortalecer o mercado e a economia brasileira com
entrada de recursos e aumento da oferta de crdito s organizaes (cf. SANTOS, 2006).
Observa Wood Jr. (2001, p. 72) que o setor empresarial passaria ento por ampla
reestruturao, em funo da adoo de polticas governamentais de estabilizao e ajuste,
com nfase para a abertura comercial, a liberalizao dos fluxos financeiros e o avano do
programa de privatizao.
Observa Mirandola (2010) que este cenrio alterou-se na dcada de 1990. A fase de
fuses e aquisies acelerou-se, dando incio concentrao atual observada no segmento,
tanto pela integrao dos mercados financeiros quanto pelo processo de globalizao do
setor financeiro brasileiro nas ltimas duas dcadas, suscitado, segundo Camargo (2009),
pelos recordes de rentabilidade no Brasil naquele perodo, haja vista o momento de
inflao alta e do financiamento do governo brasileiro por meio de captao de recursos, o
que permitia alto retorno e baixo risco quelas instituies.
Um fator subjacente discusso, observado pelo movimento de entrada de novos
concorrentes e o fortalecimento das instituies instaladas no Pas, foi o investimento, e
respectivo desenvolvimento tecnolgico, capitaneado pelas instituies financeiras, a
partir da dcada de 1980 e continuando at os dias atuais. A competitividade crescente e a
inflao so consideradas algumas das principais razes que levaram os bancos a
investirem fortemente em sua capacidade de processamento eletrnico de transaes,
sendo este reconhecido como um dos mais eficientes no mundo.
Camargo (2009) chama ateno para o alto volume de transaes que passam a ser
executadas por meios alternativos transao executada por atendentes nos caixas das
agncias. Enquanto o atendimento em caixas das agncias atingiram 10,4% do total, o
autoatendimento chegou a 32,4%, seguido do call center, com 3,3%, internet banking, com
16,8%, dbito automtico, com 24,5%, cheques, 4,7%, e correspondente bancrio com 8%
de participao. Tais transformaes ocorreram muito rapidamente, exigindo das
instituies financeiras, flexibilidade para adequar suas estruturas e, assim, adaptar-se s
562
contingncias.
Percebe-se que as transformaes do sistema financeiro e sua composio, dada a
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relevncia da tecnologia da informao (TI) no negcio, tm influenciado os modelos de

negcio e gesto adotados pelas instituies financeiras. Assim sendo, as reas de
tecnologia da informao destas instituies passam a ter sua contribuio acentuada para
o negcio, seja pelo crescente nmero de meios de interao, muitos dos quais
notoriamente eletrnicos, seja pela ampliao da capacidade de processamento daquelas

instituies e, talvez, mais importante, pelo domnio de produtos e servios oferecidos
quase que exclusivamente dependentes da TI.
Diante deste contexto, o presente trabalho prope-se a analisar a reestruturao da
diretoria de tecnologia de uma das oito maiores instituies financeiras do Brasil, de
maneira a verificar a mudana no modelo de negcios da unidade e respectivos impactos
nos modelos de gesto e estrutura. Para tanto, o mtodo de pesquisa qualificado como
estudo de caso, tendo como instrumentos de coleta de dados entrevistas com
superintendentes de negcio e de recursos humanos, anlise de documentos internos da
organizao e questionrio aos demais funcionrios.
Fundamentao terica
Estrutura organizacional centralizada x descentralizada
Diante deste contexto de crescente complexidade, observa Fabian (2000) que
medida que a sociedade se transforma, novos modelos de gesto e organizao surgem,
pois se altera a maneira como as relaes so vistas e, por conseguinte, as expectativas e as
necessidades. Corroboram este pensamento Quinn et al. (2004), ao observarem que, neste
ltimo sculo, emergiram diferentes modelos de gesto que visavam atender s foras
internas e externas organizao. Citam os autores (p. 3-11, passim):
1900-1925: a emergncia do modelo de metas racionais e do modelo de

processos internos;
1926-1950: a emergncia do modelo de relaes humanas;
1951-1975: a emergncia do modelo de sistemas abertos;
1976-Hoje: a emergncia de premissas inclusivas
A proposta destes autores identificar e apresentar os vrios fatores influenciados

pela atmosfera econmica, poltica e social do perodo, assim como os critrios de eficcia
considerados, como observado no esquema apresentado na figura 2. Esta perspectiva de
563
anlise parece atender ao que prope Collin (1997), citando Pepper, sobre a necessidade de
uma viso contextualista baseada no pressuposto da anlise do evento histrico, no no
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passado, mas do momento, ou seja, as aes, em sua essncia, que explicam as razes para
esta ou aquela deciso. Assim sendo, os tomadores de deciso passam a responder de
acordo com o cenrio e o contexto que lhes imposto, sendo, simultaneamente, agentes
ativos da construo deste mesmo cenrio.

Para Collin (1997), no cenrio atual preciso adotar uma viso dispersiva e de
sntese, definida como contextualista, em oposio viso mecanicista vigente nos dois
primeiros perodos indicados por Quinn et al. (2004).
Figura 2 Caractersticas dos quatro modelos gerenciais
Fonte: Quinn et al. 2004, p. 11.
Reforam Jussani e Vasconcellos (2007) a interdependncia e inter-relao destes

fatores como condicionantes para a deciso quanto ao grau de centralizao e
descentralizao de uma organizao. No entanto, Vasconcellos (1979) chama a ateno
para a importncia sobre uma deciso baseada em critrios previamente definidos, haja
vista o custo e o alto risco de uma escolha errada. Para tanto, sugere a adoo de uma
matriz de anlise que auxilie na deciso.
Neste sentido, a centralizao ou a descentralizao envolve trs dimenses, a
saber: (1) autoridade; (2) atividade; ou (3) funcional (cf. VASCONCELLOS, 1979). Quanto
564
dimenso de autoridade, a avaliao dar-se- pela concentrao ou distribuio do poder

de deciso, enquanto que a de atividade, quando h concentrao ou disperso de reas
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que conduzem a execuo de determinada atividades. Quanto dimenso funcional,

refere-se relao de subordinao (cf. VASCONCELLOS, 1979). Complementa Hall (1984)
que a estrutura organizacional deve levar em conta, alm do grau de centralizao e/ou
descentralizao, a formalizao e a complexidade do negcio, ao que chama de funes

da organizao. Para Gerstein (1994), a anlise conjunta de fatores e condicionantes
essencial para o sucesso da organizao no atendimento de seus propsitos, pois a
estrutura deve atender s contingncias a que est sujeita e, assim, definir a estratgia
mais adequada. Portanto, a estrutura adequada estratgia promove melhores resultados
(cf. VASCONCELLOS, 2008; GERSTEIN, 1994).
Consonante a esta abordagem, Jussani e Vasconcellos (2007, p. 4-5) destacam a
necessidade de considerar vrios fatores para a tomada de deciso quanto melhor
estrutura a ser adotada por uma organizao, tendo em conta foras internas e externas.
Adicione-se a esta anlise outros aspectos como: (1) a deciso sobre o nvel de formalidade
e informalidade; (2) a estrutura quanto aos processos e gesto de projetos; (3) a hierarquia
e demais condicionantes e teremos uma percepo da complexidade envolvida na
definio de alternativas e critrios para a tomada de deciso do modelo a ser adotado por
uma organizao. Segundo Vasconcellos (1989, p. 3), poderamos definir estrutura
organizacional como resultado de um processo atravs do qual a autoridade
distribuda.
Dessa forma, as vantagens da descentralizao seriam: o atendimento mais rpido
s demandas, o atendimento mais adaptado s necessidades da unidade, o
desenvolvimento de capacitao gerencial, os efeitos positivos sobre a motivao dos
funcionrios, que assumem autonomia e, por conseguinte, as possibilidades de lidar com
nveis maiores de complexidade. Sobre o tema, Callahan (2000) acrescenta que h diversas
vantagens na estrutura descentralizada, no que se refere ao aumento de flexibilidade da
organizao quanto a vendas, atendimento a clientes e metas estratgicas.
Vasconcellos (1979) apresenta os aspectos referentes a cada uma das
condicionantes (fatores de descentralizao) que iro exercer influncia sobre a definio
da estrutura ideal, considerando-se a estratgia, o modelo de negcios e, por conseguinte,
o modelo de gesto de pessoas: (1) clareza dos objetivos e facilidade de medir resultados;
(2) grau de diversificao tecnolgica dos servios; (3) grau de interdependncia entre
565
atividades; (4) volume da demanda; (5) flutuao da demanda; (6) turbulncia do

ambiente; (7) disperso geogrfica, dificuldades de acesso e comunicao; (8) capacitao
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do fator humano; e (9) estrutura informal e clima organizacional.
Figura 3 Relao dos fatores que favorecem a descentralizao
Fonte: Jussani e Vasconcellos (2007, p. 5)
A anlise dos fatores, de forma detalhada, gerar informaes para a escolha entre
as alternativas de uma descentralizao parcial, descentralizao ou centralizao totais,
ou, ainda, a utilizao de uma das formas puras, mas introduzindo mecanismos auxiliares.
Para Quinn (1996), toda organizao apresenta algum grau de centralizao, assim como
de descentralizao, a fim de atender s contingncias contemporneas, principalmente
quando associadas s atividades e negcios ligados tecnologia e inovao. Tal
afirmao deve-se insistncia do autor de que no h estruturas absolutas.
A descentralizao de atividades e reas de TI tem alcanado nveis cada vez
maiores, em alguns casos chegando ao que Quinn (1996) reconhece como terceirizao
estratgica de servios especializados. Neste movimento de descentralizao, outras
formas de organizao das atividades e das responsabilidades tiveram que ser
incorporadas, inaugurando, assim, as estruturas matriciais com trs principais modelos: (1)
gesto departamentalizada; (2) gesto por projetos; e, (3) gesto por processos. Estes dois
ltimos modelos definem a estrutura matricial.
566
Estrutura matricial
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A estrutura matricial passou a ser considerada mais eficiente em ambientes

inovadores (M-form), pois tem por premissa autonomia dos responsveis pela operao de
determinadas atividades, levando concentrao dos altos executivos nas decises
estratgicas (cf. CHI; NYSTROM, 1998). Observam, contudo, Laslo e Goldberg (2001) que,
apesar da popularidade do modelo matricial baseado em duas dimenses linhas
funcionais versus linhas por projeto e/ou produto , as evidncias verificadas neste modelo
levaram a questionar tais benefcios. Segundo Laslo e Goldberg (2001), o modelo foi
introduzido nos anos 1960 como alternativa aos modelos tradicionais, interpondo
agilidade e reduo de custos de desenvolvimento de produtos e execuo de servios. No
obstante, nos anos 1980, os gestores funcionais e de projeto foram surpreendidos
concorrendo diametralmente por recursos e, dessa forma, levando a decises que
passaram a comprometer os resultados a que se tinham proposto otimizar.
Apesar de estruturas mais geis, em virtude de restries atinentes ao modelo,
ajustes so propostos e novas formas surgem, por exemplo, a combinao de estruturas
matriciais que resultam na proposta de estruturas laterais e naquelas com ausncia de
hierarquia formal. Para Laslo e Goldberg (2001), o equilbrio estimularia os gerentes
funcionais a atuarem como integradores e facilitadores, simultaneamente, conforme
sugerem Quinn et al. (2004), para uma gesto efetiva dos negcios e das pessoas. Segundo
Brown e Eisenhardt (1995), as estruturas matriciais inicialmente propostas, assim como
seus desdobramentos, ainda so recentes e seria oportuno um olhar atheoretical,
complementado pela viso de como a comunicao efetivamente ocorre em uma
organizao.
No entanto, a perspectiva racional, segundo Brown e Eisenhardt (1995), d nfase
aos resultados positivos da gesto de projetos com intento de desenvolvimento de
solues a partir de trs condicionantes: (1) planejamento cuidadoso de solues
inovadoras para mercados importantes e (2) a consecuo do projeto por um time
multidisciplinar altamente competente que opera com (3) o apoio e suporte da alta
gerncia. Laslo e Goldberg (2001) complementam a proposta considerando que, dentre
todos os fatores que influenciam o sucesso de um projeto, h trs principais caractersticas
na equipe de projetos que devem receber ateno diferenciada:
requisitos de recursos especficos projetos requerem um conjunto nico de
567
capacidades dinmicas que envolvem a combinao de habilidades da equipe,

processos distintos e investimento prvio em equipamentos, materiais e espao
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apropriado;
atividades multidisciplinares maior nmero de decises pontuais, mas podem
causar problemas de coordenao. Se o projeto exige alta interdependncia entre
diferentes reas, o modelo de gesto por projetos crucial. Isto ocorre pela
complexidade de gesto de diferentes recursos, reas e interesses;
variabilidade no projeto projetos que envolvem pesquisa e desenvolvimento so
de difcil previso de prazos e do trabalho exigido; muitos dos obstculos podem
ser imprevisveis. Desta forma, o prazo do projeto estar diretamente associado
variedade e complexidade do projeto (p. 145-146).
Nesse sentido, Dunn (2001) chama a ateno para a configurao do poder e da
autoridade s quais esto submetidos os participantes de estruturas matriciais em que
gerentes funcionais e gerentes de projeto compartilham o tempo e as competncias dos
times de trabalho no que o autor denomina situao de subordinao-dupla. Enquanto o
gerente funcional conhecido pelo controle e cuidado das pessoas de seu time, o gerente
de projeto preocupa-se somente com a entrega definida na concepo do projeto. Ou seja,
o gerente de projetos definido como algum responsvel pelo planejamento,
organizao, direo e controle dos recursos da organizao por um perodo especfico e
curto de tempo que foi estabelecido como necessrio para entrega do propsito do
respectivo projeto (cf. DUNN, 2001).
Quanto s caractersticas, muitas das vezes conflitantes, da combinao de
subordinao das equipes a gerentes com objetivos, no raro, distintos e concorrentes,
quanto aos recursos e aos resultados, estas enfrentam uma srie de desafios (cf.
VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2002; DUNN, 2001; QUINN et al., 2004). Para Dunn (2001),
quanto mais horizontal a organizao, mais familiarizadas esto as equipes e a alta
gerncia para uma organizao por projetos.
Outrossim, recomendam Quinn et al. (2004) um trabalho de desenvolvimento e
formao de gestores no sentido de dominarem o maior nmero de estilos de gesto, pois,
em estruturas matriciais, devero estar atentos combinao de trs fatores: (1) o modelo
de negcios; (2) o enfoque do projeto a ser desenvolvido; e, (3) a maturidade da equipe. A
figura 2 apresenta o esquema proposto por estes autores a partir do cruzamento de duas
dimenses, cabendo ao gestor identificar e navegar entre os diferentes modelos de
568
maneira a garantir os melhores resultados e utilizao do potencial de cada time e dos

respectivos participantes.
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Para Quinn et al. (2004), as organizaes, representadas por suas gerncias e times,
esto inseridas em contextos cada vez mais complexos, haja vista a crescente
competitividade entre concorrentes e novos entrantes, locais e globais, assim como a
convergncia de novas tecnologias. Adicione-se a este cenrio o momento de crises
econmicas e restrio de recursos financeiros e humanos, e compreende-se a

preocupao por modelos de negcio que deem conta dos desafios e garantam os
resultados esperados. Diante de novos modelos de negcio, modelos alternativos de gesto
de pessoas so necessrios; por conseguinte, viso de negcios e habilidade de inovar e
criar, conforme proposto por Quinn et al. (2004).
Segundo Vasconcellos (1979), Wood (2001), Laslo e Goldberg (2001) e Brown e
Eisenhardt (1995), a capacidade de os gestores adaptarem-se exigncia de estruturas mais
geis e com maior atribuio de responsabilidades, associada estratgia (viso de
negcios) e gesto de pessoas e do negcio (competncias gerenciais), essencial para
estruturas matriciais, assim como uma das principais restries das organizaes
pesquisadas.
No captulo seguinte ser apresentada a metodologia de pesquisa utilizada no
estudo de caso de uma das oito maiores instituies financeiras no Brasil que decidiu
alterar o modelo e a estrutura de sua rea de tecnologia a fim de buscar maior velocidade e
inovao nas solues, instituindo-a como uma unidade de negcios independente. Dessa
forma, o departamento de tecnologia passa a atuar como negcio, sendo seus executivos
exigidos a gerenciar a rea a partir de trs demandas: (1) gesto do negcio gerao de
receitas, controle do oramento; (2) gesto dos projetos atendimento do prazo,
qualidade e custo; (3) gesto de pessoas treinamento e desenvolvimento de sucessores.
Mtodo
No presente trabalho, optou-se pelo estudo de caso como tcnica que melhor
responde aos objetivos da pesquisa e do prprio objeto em estudo, pois so fenmenos
sociais complexos e propcios a esta proposta. Tal afirmao baseia-se no modelo
apresentado por Yin (2003) e corroborado por Dub e Par (2003) e Eisenhardt (1989),
como apresentado a seguir. O estudo de caso possibilita um olhar holstico, privilegiando
analisar o evento em sua complexidade e contexto.
Nesse sentido, o estudo de caso tem sido a estratgia de pesquisa privilegiada nas
anlises clnicas e longitudinais sobre processos organizacionais, incluindo os processos de
569
diversificao, mudanas organizacionais e estudos sobre poltica e cultura organizacional

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(cf. ANSELMO, 1995). Para tanto, deve seguir procedimentos que garantam a seleo do
caso, uma fundamentao terica consistente com a situao, assim como tcnicas de
coleta e anlise que o subsidiem. Para Yin (2003) e Eisenhardt (1989), h trs
consideraes a serem feitas antes de decidir-se pelo mtodo: (1) estratgia de pesquisa;
(2) unidade de anlise; (3) amostra.

Quanto amostragem por convenincia, deve-se ao propsito de trabalhar com
um caso que contribua para a pesquisa. Adicionalmente, busca-se de saturao sobre o
tema, alcanado por comparaes entre os dados coletados nas diferentes tcnicas
propostas. Segundo Eisenhardt (1989): a ntima conexo com a realidade emprica que
autoriza o desenvolvimento de uma teoria testvel, relevante e vlida1, de maneira a
construir um mapa que permita a elaborao de teorias, avaliando prs e contras e
fornecendo um guia para futuros estudos. Na figura 4, delineia-se um esquema da viso
consolidada de Yin (2003) e Eisenhardt (1989), propondo a relao entre a validao das
etapas, respectivas tticas de estudo e a fase da pesquisa.
Figura 4 Etapas de Validao

ETAPA TTICA ESTUDO DE CASO FASE DA PESSQUISA
Validao do Uso de mltiplas fontes de evidncia Coleta de dados
Construto Definio das relaes de evidncia Coleta de dados
Rever os dados aps emisso do relatrio Composio
Validade Alinhar as anlises Anlise de dados
Interna Construir as bases de anlise Anlise de dados
Confrontar dados coletados Anlise de dados
Uso de modelos lgicos Anlise de dados
Validade Uso da teoria em casos nicos Definio da Pesquisa
Externa Replicar o estudo em casos mltiplos Definio da Pesquisa
Credibilidade Uso de protocolo de pesquisa Coleta de dados
Construir uma base de dados do caso Coleta de dados
Fonte: adaptado de Yin (2003) e Eisenhardt (1989)
Figura 5 - Caracterizao dos entrevistados

Posio na UN rea Identificao
Superintendente Executivo Varejo SE-V
Superintendente Varejo Servios Central S-V-SIG

Superintendente Varejo_Solues Corporativas S-V-SCOR
Superintendente Executivo GB&M / Banco de Atacado SE-G
Superintendente Meios de Pagamento S-MP
Superintendente RH S-RH
570
Fonte: Autores, 2012

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1
It is the intimate connection with empirical reality that permits the development of a testable, relevant,
and valid theory.
Para a instituio selecionada para o estudo de caso, optou-se por uma das oito
maiores instituies financeiras apresentadas na Figura 1. O trabalho foi realizado
conforme as fases e o protocolo de coleta de dados indicado a seguir:
Figura 6 Instrumentos principais de pesquisa
Instrumento Caracterizao Coleta Referncia

Anlise de registros impressos e digitais Quinn et al.
Documentos da instituio
Anlise disponibilizados pela instituio pesquisada que (2004);
disponibilizados, garantindo-
Documental descrevam seus processos, sistemas de gesto e Vasconcellos
se confidencialidade.
polticas internas. (1979)
Coleta de informaes a partir da percepo e
anlise dos respondentes sobre duas questes Aplicao do questionrio
gerais: aspectos que considerava desenvolvidos aberto queles com funo de
Questionrio Yin (2003)
pelos gestores e aqueles que necessitavam de gesto: de Superintendncia
desenvolvimento, haja vista a alterao Executiva a lder de projetos.
estrutural da Nova Unidade de Negcios.
Conversas conduzidas de forma estruturada que 6 entrevistas realizadas: 2
objetivam fornecer ao pesquisador as com superintendentes
informaes necessrias. O carter interativo executivos, 1 com Yin (2003;
Entrevistas deste instrumento permite ao pesquisador tratar superintendente direto do CEO Eisenhardt
de temas complexos que dificilmente poderiam e 2 com superintendentes de (1989)
ser investigados de forma profunda por meio de varejo e a superintendente de
questionrios. RH
No tocante aos entrevistados, quatro eram superintendentes e dois eram

superintendentes executivos, sendo que os primeiros respondem hierarquicamente aos
segundos. Contou-se, ainda, com aproximadamente 400 questionrios respondidos por 15
superintendentes, 50 gerentes executivos e 300 profissionais subordinados aos gerentes
executivos.
Apresentao do caso: instituio financeira E
A Instituio Financeira E centenria, tendo crescido e ampliado sua presena no

Brasil por uma combinao de crescimento orgnico com aquisies de outras
571
instituies, com maior nfase a partir dos anos 1990. Tem uma rede de atendimento com
mais de 10 mil postos, proveniente da combinao das agencias prprias, postos de
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atendimento bancrio e correspondentes bancrios. A base de clientes supera os 8

milhes, dos quais mais da metade correntista. Para tanto, apresenta uma estrutura com
a seguinte segmentao:
pessoa jurdica: organizaes com faturamento superior a 20 milhes de reais,

subdividindo o segmento em construo e incorporao, metais e minerao,
varejo etc.;
GB&M (Global Banking & Market): segmento direcionado para grandes
conglomerados;
gesto de recursos: foco na gesto de recursos de terceiros (Private Banking);
governo e instituies: atua com organizaes pblicas.
Quanto presena fsica, a regio Sudeste o principal mercado, com 79,1% das
agncias; em segundo lugar, a regio Sul, com 16,1%, e as demais regies com 1% a 2%
(BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2009). H alguns anos a Instituio E decidiu seguir a
tendncia, em discusso entre instituies financeiras tanto do Brasil quanto do exterior,
que avaliava a alternativa de transferir atividades de desenvolvimento de solues em
tecnologia, infraestrutura e processamento para organizaes especializadas. Em alguns
casos, a opo est em estabelecer parcerias estratgicas, terceirizar e/ou instituir
unidades de negcio independentes.
As razes que sustentavam tais consideraes foram obtidas por meio de anlise
conduzida por consultoria especializada contratada pela Instituio E para anlise de
aes associadas s reas de tecnologia da informao nas casas-matriz, conforme Figura 7
a seguir. Dentre estas instituies, foram consideradas as seis maiores, e principais
concorrentes no Brasil. No intuito de preservar a identidade da instituio, conforme
condio apresentada ao pesquisador, as instituies no foram identificadas.
Como departamento, a superintendncia de desenvolvimento de solues em TI
reportava-se funcionalmente respectiva Diretoria de Tecnologia, responsvel pelo
conjunto de atividades atinentes tecnologia da informao. Esta diretoria, por sua vez,
reportava-se Vice-Presidncia e, respectivamente, ao presidente do grupo no Brasil. Uma
vez instituda a independncia, apesar de ambos pertencerem integralmente ao mesmo
grupo, iniciativas de negociao foram institudas, de maneira a garantir ganhos
simultneos a cada operao, seja para a Instituio E como cliente, seja para a unidade de
572
negcios de TI como fornecedora, assim como para o prprio grupo, razo da nova
estrutura.
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Figura 7 Iniciativa das instituies quanto s unidades de tecnologia da informao
Fonte: Instituio Financeira E, 2011
Note-se que cada superintendncia reporta-se, funcionalmente, ao Chief

Executive Officer (CEO) e, matricialmente, respectiva rea do corporativo. Para uma
gesto centralizada destas operaes nos pases, foi criada uma rea corporativa qual
cada unidade de negcios reporta-se matricialmente. Assim sendo, so replicadas, em cada
pas, considerando a complexidade do negcio, superintendncias que espelham o
corporativo. No Brasil, no incio de 2011, criou-se a funo de superintendente executivo
que congregou reas com maior complexidade. Nota-se, portanto, que se reduziu o
nmero de reportes ao CEO, contudo mantiveram-se posies de superintendncia.
No novo organograma da unidade de negcios a linha de reporte do CEO da
unidade passa a ter uma linha de reporte funcional com a unidade corporativa de
desenvolvimento de solues em TI para o Brasil e demais unidades internacionais.
Anlise dos resultados

A partir do cruzamento dos dados coletados, ao que Yin (2003) chamou de
573
triangulao, observou-se uma transformao significativa na estrutura da nova unidade

de negcios, consonante o que descrevem Vasconcellos e Hemsley (2002), Vasconcellos
Pgina
(1979) e Quinn et al. (2004), conforme apresentado a seguir.

Quanto aos aspectos referentes centralizao e descentralizao pode-se verificar
a primeira alterao significativa na operao, ratificada pela narrativa do entrevistado SE-
V:
SE-V: Nossa estrutura alterou-se, pois enquanto departamento de

tecnologia da informao do Banco ramos uma rea funcional que
trabalhava para que as reas de negcio tivessem sucesso e, desta forma,
atuvamos de maneira centralizada, respondendo aos procedimentos.
Atualmente somos [TI] o prprio negcio, que deve prover ao cliente
(Instituio E) solues, ou seja, deixar de entregar para ofertar. Neste
modelo, a descentralizao essencial, pois a criatividade e a inovao
passam a ser as bases de nossa sobrevivncia como negcio.
Narrativa similar foi apresentada pelos demais entrevistados, apesar de

considerarem que seus times ainda no haviam assimilado esta nova realidade e um
esforo significativo deveria ser direcionado para o desenvolvimento de competncias
novas, pertinentes gesto de negcios. Estas competncias, como departamento, no
haviam sido exigidas, pois, em se tratando de rea tcnica, o requisito bsico para entrega,
e mesmo para crescimento, estava associado s competncias tcnicas, como observado
pelo respondente S-RH:
S-RH: O principal desafio da rea de RH trabalhar o desenvolvimento

de competncias at ento consideradas como de menor importncia
para um profissional de TI. Ou seja, as competncias gerenciais
associadas gesto de negcio e de gesto de pessoas. As [competncias]
de negcio referem-se a ter dor de dono, ser responsvel, tanto pelo
oramento quanto pela gerao de novos negcios, apresentar solues
novas, persuadir o cliente a investir. Mas, para tanto, preciso conhecer
o negcio do cliente [Instituio E], de maneira a ajudar as reas a
identificar melhores solues para o cliente final. No tocante gesto de
pessoas, no basta formar novos tcnicos; precisamos tornar-nos,
principalmente, superintendentes e gerentes executivos, em lderes de
lderes.
574
Quanto s observaes de S-RH, h consenso entre os demais respondentes (S-V-

SIG; S-V-SCOR; SE-G; S-MP), que apresentam, em suas narrativas, trs principais
Pgina
consideraes, luz do que observam Quinn et al. (2004), quanto ao papel e funo dos
gestores na nova estrutura:
domnio tcnico: era, e continua sendo, imprescindvel: (1) identificao de novas

tecnologias; (2) participao em fruns; (3) ressignificao da relao com
fornecedores;
gesto do negcio: viso de negcio e inovao: (1) controle do oramento; (2)
gerao de novos negcios; (3) gesto da relao prazo e qualidade;
gesto de pessoas: (1) autodesenvolvimento; (2) formao e desenvolvimento de
novos executivos: (3) plano sucessrio; (4) avaliao e feedbacks constantes; (5)
executive coaching.
Percebe-se segurana dos respondentes quanto capacidade tcnica das equipes.
Contudo, h preocupao quanto s demais competncias, aspectos estes ratificados pela
anlise dos 400 questionrios respondidos no perodo de coleta dos dados. Os
respondentes em funes de superintendncia e superintendncia executiva (15, no total)
apresentam observaes recorrentes quanto ao nvel de domnio das competncias
gerenciais, avaliando os gerentes executivos com nvel abaixo do desejvel para a funo
e/ou desafios atuais.
Os gerentes executivos (50) observam que as equipes no esto ainda preparadas
para o exerccio de um papel de fornecedores, tendo dificuldades em ajustar-se nova
configurao, o que implica alterar o processo de negociao. Entretanto, as equipes,
compostas por gerentes de projeto, lderes e times de projeto (300) avaliam que seus
superiores deixam a desejar em trs principais aspectos: (1) no escutam os times; (2) no
do feedback; (3) no reconhecem o trabalho executado.
Nesse sentido, evidenciam-se as dificuldades apontadas por Vasconcellos e
Hemsley (2002) e Jussani e Vasconcellos (2007) quanto ao modelo de descentralizao,
que exige profissionais mais bem preparados e com maior segurana ao assumir maior
autonomia na tomada de deciso. Dentre estas, podem-se evidenciar os fatores tratados
por Vasconcellos (1979).
Clareza quanto aos objetivos da unidade de negcios em contrapartida aos
objetivos enquanto departamento: a mudana da estrutura e do modelo de
575
negcios exige reconfigurao dos objetivos e adequao dos instrumentos de

avaliao, como indicadores de custo de oportunidade das horas dos consultores
Pgina
versus horas de desenvolvimento.

o Enquanto departamento, a gesto dava-se pela ausncia ou presena no
ambiente de trabalho. No modelo atual, a alocao de horas em projeto
determina maior remunerao e, portanto, impacto na lucratividade da

unidade de negcios.
Grau de diversificao tecnolgica: os times continuam trabalhando em solues
tecnolgicas; entretanto, esperado que, como fornecedores, na condio de um
negcio (consultoria), apresentem solues que atendam equao inovao x
qualidade x preo, logo, efetividade.
Grau de interdependncia: a centralizao favorecia o modelo anterior; no entanto,
o modelo atual privilegia solues integradas para o grupo. Logo, a interao entre
as reas da unidade de negcio no Pas, com outros pases e com o corporativo
determina vantagem competitiva tanto para o negcio em si quanto para a
Instituio Financeira E em seus diversos mercados, locais e internacionais.
o No modelo atual, a unidade de negcios precisa manter-se informada e
integrada com solues desenvolvidas em outras regies, de maneira a criarem
sinergia entre as unidades. Deste modo, equipes atuam remotamente, haja
vista solues comuns, assim como ociosidade de recursos em uma unidade e
crescente demanda em outra.
o A alocao de horas, sendo um indicador de resultado, no modelo atual
estimula o compartilhamento de conhecimento e recursos.
Volume e flutuao de demanda: este um critrio que parece gerar maior
discusso entre os executivos da unidade de negcio, de maneira a ajustarem o
grau de centralizao e descentralizao. Centralizar em So Paulo privilegia a
flutuao, enquanto o volume de demanda, considerando os pases em que o
cliente (Instituio E) est presente, favorece a descentralizao.
Capacitao do fator humano: como observado anteriormente, h concorrncia do
tempo e da ateno dos superintendentes em garantir a consecuo do novo
modelo de negcios e, simultaneamente, treinar e desenvolver seus times para
maior autonomia e abertura a riscos.
o Fator considerado como o mais delicado no momento, impactando, inclusive,
576
o fator seguinte pertinente ao clima organizacional. Razo esta que pode

explicar o investimento e as iniciativas adotadas pela superintendncia de RH
Pgina
em aes como uso de executive coaching com todos os superintendentes e

gerentes executivos, treinamento e prticas de formao de lderes, negociao
e gesto de pessoas.
Ao analisar a deciso de centralizao, relevante considerar que,
simultaneamente, proposta uma estrutura matricial de reporte e de gesto dos projetos,

assim como da gesto do dia a dia dos sistemas e das solues desenvolvidas no cotidiano
da Instituio E. Ou seja, as solues so implementadas e a Instituio E exige um service
level agreement (SLA) quanto garantia de manuteno das solues implementadas.
Outrossim, o organograma da unidade de negcios no capaz de representar a
complexidade das relaes formais e informais, internas e externas, resultante da
combinao de fatores para o funcionamento da unidade de negcios e garantia de
atendimento ao cliente. De maneira geral, pode-se observar que o modelo atual de
negcios adotado pela unidade de negcios est em fase de ajuste e acomodao. A
seguir, proposta uma viso do pesquisador a partir do conjunto de dados e informaes
coletados, ressaltando a necessidade de maior reflexo para validao.
Verificou-se que, em grande medida, as descobertas de Brown e Eisenhardt (1995)
explicam a prpria realidade da unidade de anlise deste estudo, pois representam as
etapas, restries e oportunidades, assim como os desafios da transio do modelo atual e,
por conseguinte, a ressignificao necessria das relaes inter e intraorganizao. Nesse
sentido, a prxima etapa ser a apresentao do esquema abaixo para os superintendentes
da organizao, a fim de verificar sua acuidade como representao da realidade atual da
organizao.
H duas representaes necessrias para a compreenso das relaes: (1)
intraorganizao quando associada a uma viso interna quanto compreenso da
atividade da respectiva superintendncia na unidade de negcios; e, (2) interorganizao
quando associada Instituio E.
Mais do que uma representao, observa-se que a relao de poder entre as reas
implcita, pois, enquanto h aquelas que representam o negcio diante do cliente, h
outras em que a atuao, em relao Instituio E, de bastidor. Uma considerao
importante refere-se, inclusive, s unidades de negcio em si, pois a unidade Varejo
responde por aproximadamente 50% do quadro funcional da unidade de negcios,
enquanto apenas GB&M e Varejo contam com superintendncias em suas estrutura.
577
Varejo conta com dez superintendncias e, concomitantemente, 50% das gerncias

executivas, aproximando-se de 30, de um total de 62 (perodo da pesquisa abril 2012).
Pgina
Figura 8 Representao da viso intraorganizao
Outra ao decorrente foi a criao de novas posies de superintendentes,

ascendendo pelo menos dez gerentes executivos nova funo. Simultaneamente,
criaram-se novas posies de gerncia executiva (aproximadamente 15). Possveis
explicaes podem ser inferidas das seguintes observaes:
SE-V-SIG: O nmero de reportes para o CEO estava muito

grande, as reunies passaram a ter mais participantes e as
discusses estratgicas concorriam com as tticas. Desse modo,
houve a indicao de superintendentes que passaram a assumir a
Superintendncia Executiva, mas vrios tiveram a sensao de
rebaixamento, deixando de reportar ao CEO.
S-RH: O mercado de tecnologia est muito aquecido, no s no

segmento bancrio, mas na indstria, nos servios. H uma caa
aos profissionais tcnicos. Precisvamos elevar o nvel de
578
responsabilidade e reconhecimento [promoo, remunerao,

benefcios] daqueles profissionais que queramos manter.
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A partir da anlise da configurao de funes, cargos e posies ocupados na

empresa, nmero de atividades que foram transferidas para fornecedores e parceiros em
diferentes modelos, verifica-se que o modelo hierrquico e piramidal d lugar a uma

representao em formato de barril, conforme Figura 10. Atualmente, a representao do
que chamam de body shop e fbrica na unidade de negcio conta com aproximadamente o
equivalente ao nmero de profissionais formalmente contratados.
Segundo a anlise das entrevistas e narrativa dos entrevistados, associadas aos
comentrios obtidos nos questionrios, observa-se que a mudana estrutural ocorreu,
contudo, ainda no foi completamente assimilada; principalmente na migrao do campo
de ao, ou espao organizacional, indicados por Quinn et al. (2004), conforme seria
esperado, haja vista o modelo escolhido. Confirma-se esta inferncia ao analisar-se o
esforo da superintendncia de RH no direcionamento de parte significativa do oramento
da rea em 2011 e 2012 para a formao e desenvolvimento de competncias gerenciais,
tipicamente comportamentais, com nfase nos estilos de gesto afetivos, como estilo
coach, estilo mentor, participativo e democrtico. Aspectos estes relevantes, at ento,
para posies de alta gerncia, uma vez que os maiores recursos eram direcionados para
capacitao tcnica.
A unidade de negcios em desenvolvimento de solues em TI, objeto de estudo,
conta, atualmente, com aproximadamente 800 funcionrios em regime de CLT e outros
800 como terceiros. Os terceiros possuem, internamente (informal), duas categorizaes.
H aqueles que trabalham para empresas fornecedoras, contratados pelo terceiro para
atividades especficas e, desse modo, a relao temporal e, no raro, de curto prazo. H,
entretanto, aqueles contratados no regime de body shop e, nesse caso, a relao de mdio
e longo prazos, sendo estes profissionais considerados parte do time, participando,
inclusive em aes de confraternizao. Alguns esto nesta condio h mais de um ano,
trabalhando inseridos nas prprias reas, sem qualquer distino.
Observa-se, desse modo, que parte significativa das posies de analista, segundo
Dutra (2013), atividade de baixa complexidade, so atribudas a organizaes
especializadas, como as fbricas de programao. Apesar da reduo do nmero de
profissionais alocados em atividades operacionais, aqueles que permaneceram na
579
organizao passaram a desenvolver atividades de maior complexidade, ou seja, anlise e

recomendaes. Outro aspecto observado foi o incremento de profissionais em posies
Pgina
de gesto (gerentes de projeto, gerentes executivos e superintendentes e superintendentes

executivos). A representao da posio, e correspondente complexidade, pode ser mais
bem observada na proposta de Hiplito e Dutra (2004) na Figura 9.
Figura 9 Carreira e nveis de complexidade
Nvel de Autonomia e
Estruturao Grau de
Eixo de Nvel de Abrangncia Escopo de das Atividades Utilizao de Superviso
Carreira Atuao da Atuao Responsabilidade Informao
Estratgica Internacional Baixo nvel de Decide / Alto nvel de

VI Organizao padronizao, Responde autonomia
estruturao e
rotina
V Unidade Analisa /
de negcio
Recomenda
Nacional
IV
Sistematiza /
Ttica rea
Organiza
III
Regional
II
Alto nvel de
padronizao, Baixo nvel
estruturao Coleta
I Operacional Local Atividades de
e rotina autonomia
Fonte: Hiplito in Dutra, 2004
Um aspecto inusitado observado o fato de que muitos destes profissionais body

shop servem como um estoque de recursos disposio da organizao, pois ao se abrir
uma nova posio, contam com profissionais familiarizados, no s com os sistemas,
linguagem e ferramentas da organizao, mas tambm com a cultura organizacional.
Desta forma, a contrao a formalizao de uma relao j construda e validada por
contratante e contratado. Em um cenrio de forte demanda por profissionais qualificados,
a organizao conta com um rpido processo de substituio, ou atendimento, nova
demanda de profissionais, uma vez que o prprio gestor j indica, a partir da experincia
prvia de trabalho, o profissional externo que deseja para a posio requisitada.
Esta movimentao apresenta, como resultado, eliminao de atividades de mais
baixa complexidade e introduo da posio de superintendente executivo em nvel mais
elevado. Concomitantemente, temos a ampliao proporcional de profissionais em
580
atividades de mdia complexidade. Desse modo, a imagem que melhor representaria a

organizao deixa de ser uma pirmide para assumir um formato similar ao de um barril,
Pgina
como representado na Figura 10.
Figura 10 Nova configurao da estrutura
Fonte: adaptao de Dutra, 2013
Como se observa na Figura 10, h uma alterao na representao da organizao

luz das movimentaes na organizao, caracterizada no estudo de caso, conforme
observa Dutra (2013), decorrente da mudana na estrutura do negcio em resposta s
demandas do mercado s reas de tecnologia das instituies financeiras. O mesmo
movimento pode ser observado, em maior ou menor grau, nas demais organizaes
financeiras concorrentes daquela que caracterizou o estudo de caso, estabelecendo um
padro de movimento e modelo de negcios.
581
Consideraes finais
Pgina
Ao analisar-se, de maneira integrada, o conjunto de documentos disponibilizados

pela organizao, as entrevistas conduzidas pelo pesquisador com a alta gerncia da nova
organizao e os questionrios respondidos luz dos quatro modelos gerenciais proposto

por Quinn et al. (2004), observa-se que a unidade de negcios, enquanto departamento,
estava concentrada nos Modelos I e II (Figura 2), ou seja, enfoque nos processos e
procedimentos internos (controle x interno). Para o modelo atual, a anlise das narrativas
aponta para uma convergncia e consonncia das superintendncias; notria a proposta
de nfase nos Modelos III e IV, estimulando o gerenciamento da mudana, minimizando o
impacto no clima organizacional e o pensamento criativo.
Adicionalmente, h necessidade de os executivos atuarem simultaneamente nas
dimenses internas e externas, no mais no controle, mas delegando autoridade para os
nveis inferiores, a fim de atuarem mais fortemente nas relaes com clientes e
fornecedores, em uma nova forma de negociao e articulao poltica. No obstante,
devem continuar atentos e responsveis pelo desenvolvimento e promoo dos times,
auscultando os impactos na cultura organizacional, na percepo dos times quanto ao sua
prpria atuao como gestores.
Apesar das recorrentes observaes dos entrevistados quanto necessidade de
desenvolvimento dos times, percebe-se a preocupao e questionamento de S-RH quanto
assimilao do novo papel destes. A narrativa de S-RH parece resumir a concluso desta
pesquisa, pois chama ateno para o principal desafio da nova estrutura que, de
centralizada, passa simultaneamente a descentralizada e matricial, para uma proposta e
uma expectativa de atuao e resultados diametralmente diferentes daqueles aos quais as
equipes estavam dispostas at ento.
As anlises discutidas na seo anterior ratificam a necessidade de acelerar o
desenvolvimento dos profissionais atuais da organizao, de maneira a sensibiliz-los para
as competncias comportamentais e gerenciais, uma vez que ainda investem e colocam em
evidncia suas competncias tcnicas. Esta concluso aplica-se, inclusive, s posies de
superintendncia. Assim sendo, percebe-se que, de maneira geral, os gestores, assim com
os gerentes de projeto atuam em funes inferiores s ocupadas Superintendentes no
espao dos gerentes executivos, e estes no dos gerentes, que por sua vez atuam no espao
582
dos lideres de time.

Ou seja, o ideal seria os superintendentes alocarem algo como 80% de seu tempo
Pgina
nos Modelo de Sistemas Abertos (III) e de Relaes Humanas (IV) e 20% de seu tempo nos
Modelos Processos Internos (I) e Metas Racionais (II). No entanto, percebe-se que
dedicam 40% nos Modelos III e IV, por conseguinte 60% nos Modelos I e II. Exatamente a
distribuio ideal que deveria ser exercidas pelos gerentes executivos. Esta ingerncia dos
Superintendentes em espao que seria dos gerentes executivos fora estes ltimos a
atuarem no espao dos gerentes de projeto sob sua gestao. As evidncias demonstram
portanto que a REAL alocao da ateno, tempo e atividades dos superintendentes
aquela esperada como IDEAL para os gerentes executivos, respectivamente atuao
REAL destes prxima daquela IDEAL esperada dos gerentes de projeto. Assim sendo,
os gestores de maneira geral atuam em nveis inferiores sua responsabilidade, ocupando
espao de seus subordinados diretos.
Conclui-se, desta forma, que as consideraes propostas no referencial terico
pelos respectivos autores e discusses so, em sua integralidade, verificadas na unidade de
anlise deste estudo de caso. Chama-se ateno para que, nesta unidade de anlise
especificamente, podem-se observar vrios dos movimentos de estrutura ocorrendo
simultaneamente, o que exigiria um aprofundamento na pesquisa e acompanhamento
longitudinal a fim de verificar como sero tratados os pontos de ateno destacados.
Limitaes de pesquisa
O presente artigo teve por base um estudo de caso que restringe as concluses,
permitindo, no entanto, pelo relato dos prprios entrevistados, observar que movimento
semelhante adotado por organizaes do mesmo segmento. Contudo, uma ampliao
dos casos de estudo contribuiria sobremaneira para o aumento das concluses, alm de
permitir avaliar se h explicita relao entre o modelo de negcios e a estrutura, ou se esta
consequncia daquela, ou ainda, se no h relao, mas deve-se a outra(s) varivel(is)
independente(s).
Outro aspecto a ser considerado deve-se ao efeito dos diferentes mtodos de coleta
de dados aplicados com os executivos em nveis gerenciais ttico-estratgicos e o
instrumento no formato de questionrio descritivo aplicado aos profissionais em nveis
operacionais, em sua grande maioria. Desse modo, a anlise da mudana considerada
luz dos executivos, e os efeitos, na percepo dos profissionais. Associe-se a este fato a
incipiente mudana, para que, neste momento, as consideraes sejam tomadas como
583
iniciais, necessitando um acompanhamento longitudinal para validar a manuteno do

fenmeno, ou t-lo como transitrio no perodo da mudana da estrutura.
Pgina
Contribuies para pesquisas futuras

Observou-se, no decorrer da coleta de dados, da respectiva anlise e inferncias
atinentes submisso dos dados ao referencial terico, a necessidade de analisar a
velocidade da adoo de estruturas mistas nos diferentes segmentos e negcios do

mercado. O movimento, aparentemente acelerado, desta iniciativa nas organizaes e/ou
das reas de tecnologia, principalmente instituies financeiras, uma tendncia ou
resposta ao contexto especfico de alguns negcios.
Neste sentido, faz-se relevante ampliar o estudo longitudinal, assim como em
diferentes indstrias e reas, mas, especificamente, naquelas caracterizadas pela natureza
tecnolgica, logo, da demanda de profissionais com maior qualificao e busca de
atividades de maior complexidade. Ademais, torna-se relevante submeter a nova estrutura
a uma anlise a partir da atuao e dos efeitos desta, dos novos superintendentes
executivos e gerentes, sejam eles executivos ou de projeto, de maneira a avaliar a
manuteno ou deformao da imagem de barril sugerida. Para tanto, sugerem-se
entrevistas com os demais nveis da organizao, principalmente operacionais, de maneira
a confrontar os resultados da anlise com aqueles prvios obtidos por meio de mtodo
equivalente com os executivos e nveis ttico-estratgicos.
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Rev. Elet.

Estrutura organizacional e os The organizational structure and its

Marcos Aurlio de A. Ferreira1

e Univ. de Toronto; Mestre e Doutorando FEA USP.

Artigo recebido em: 20 de Maro de 2013. Artigo aceito em 20 de Maio de 2013

Figura 1 - Maiores instituies em junho/2008 (ativo total exceto intermediaes em

Fonte: Camargo (2009).

A concentrao das operaes em poucos bancos decorre, em parte, das mudanas

relevncia da tecnologia da informao (TI) no negcio, tm influenciado os modelos de

notoriamente eletrnicos, seja pela ampliao da capacidade de processamento daquelas

1900-1925: a emergncia do modelo de metas racionais e do modelo de

A proposta destes autores identificar e apresentar os vrios fatores influenciados

ativos da construo deste mesmo cenrio.

Figura 2 Caractersticas dos quatro modelos gerenciais

Fonte: Quinn et al. 2004, p. 11.

Reforam Jussani e Vasconcellos (2007) a interdependncia e inter-relao destes

dimenso de autoridade, a avaliao dar-se- pela concentrao ou distribuio do poder

que conduzem a execuo de determinada atividades. Quanto dimenso funcional,

descentralizao, a formalizao e a complexidade do negcio, ao que chama de funes

atividades; (4) volume da demanda; (5) flutuao da demanda; (6) turbulncia do

do fator humano; e (9) estrutura informal e clima organizacional.

Figura 3 Relao dos fatores que favorecem a descentralizao

Fonte: Jussani e Vasconcellos (2007, p. 5)

A estrutura matricial passou a ser considerada mais eficiente em ambientes

capacidades dinmicas que envolvem a combinao de habilidades da equipe,

maneira a garantir os melhores resultados e utilizao do potencial de cada time e dos

econmicas e restrio de recursos financeiros e humanos, e compreende-se a

diversificao, mudanas organizacionais e estudos sobre poltica e cultura organizacional

(2) unidade de anlise; (3) amostra.

Figura 4 Etapas de Validao

Figura 5 - Caracterizao dos entrevistados

Superintendente Varejo Servios Central S-V-SIG

Fonte: Autores, 2012

Figura 6 Instrumentos principais de pesquisa

Instrumento Caracterizao Coleta Referncia

No tocante aos entrevistados, quatro eram superintendentes e dois eram

Apresentao do caso: instituio financeira E

A Instituio Financeira E centenria, tendo crescido e ampliado sua presena no

atendimento bancrio e correspondentes bancrios. A base de clientes supera os 8

pessoa jurdica: organizaes com faturamento superior a 20 milhes de reais,

Figura 7 Iniciativa das instituies quanto s unidades de tecnologia da informao

Fonte: Instituio Financeira E, 2011

Note-se que cada superintendncia reporta-se, funcionalmente, ao Chief

Anlise dos resultados

triangulao, observou-se uma transformao significativa na estrutura da nova unidade

(1979) e Quinn et al. (2004), conforme apresentado a seguir.

SE-V: Nossa estrutura alterou-se, pois enquanto departamento de

Narrativa similar foi apresentada pelos demais entrevistados, apesar de

S-RH: O principal desafio da rea de RH trabalhar o desenvolvimento

Quanto s observaes de S-RH, h consenso entre os demais respondentes (S-V-

domnio tcnico: era, e continua sendo, imprescindvel: (1) identificao de novas

negcios exige reconfigurao dos objetivos e adequao dos instrumentos de

versus horas de desenvolvimento.

determina maior remunerao e, portanto, impacto na lucratividade da

o fator seguinte pertinente ao clima organizacional. Razo esta que pode

em aes como uso de executive coaching com todos os superintendentes e

simultaneamente, proposta uma estrutura matricial de reporte e de gesto dos projetos,

Varejo conta com dez superintendncias e, concomitantemente, 50% das gerncias

Figura 8 Representao da viso intraorganizao

Fonte: Autores, 2013

Outra ao decorrente foi a criao de novas posies de superintendentes,

SE-V-SIG: O nmero de reportes para o CEO estava muito

S-RH: O mercado de tecnologia est muito aquecido, no s no