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LES TABLEAUX DE BORD.

DES OUTILS POUR DECLINER


LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE.
(suite)

Des objectifs la mise en forme des indicateurs

1-3 Choisir ses indicateurs et ses repres ou ses normes

* La qualit des indicateurs.

Les indicateurs doivent permettre de vrifier en cours de processus que les plans
dactions se droulent correctement et, au final, que les objectifs sont atteints.
Un indicateur est donc une information (souvent chiffre) qui exprime selon les cas,
l'volution d'une variable daction, la performance d'un processus ou qui vrifie que
lobjectif vis est atteint.

Un bon indicateur doit prsenter un certain nombre de qualits.


Il doit tre :

* Objectif .
Il ne doit pas dpendre de linterprtation de lobservateur.
* Quantifiable.
Tout jugement sur une situation suppose de disposer dune mesure absolue ou
relative de celle-ci.
* Exhaustif .
Il doit couvrir intgralement le champ de responsabilit tant du point de vue de la
performance que du pilotage.

Il est souvent difficile de rassembler ces trois qualits dans un mme indicateur.

Par exemple si lon cherche vrifier lefficacit de la politique de motivation dans


lentreprise plusieurs solutions semblent acceptables :
Mesurer le taux de dparts volontaires cest un indicateur quantifiable et
objectif partir du moment o la mthode de mesure est clairement dfinie, mais
ce n'est pas un critre exhaustif, le manque de motivation pouvant se traduire par
d'autres phnomnes (absentisme, non qualit...)
Recenser toutes les expressions mesurables de la non motivation (dparts
volontaires, absentisme, erreurs...) et construire un indicateur pour chacune.
Mais comment alors quantifier cela dans un indicateur unique simple et
comprhensible ?

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Conserver la seconde mthode en construisant un indicateur synthtique
partir des indicateurs lmentaires. Mais on fait alors intervenir la subjectivit de
lexpert dans les diffrentes pondrations des indices lmentaire (un dpart =
combien de retards ?).

* Fidle.
Il sagit dune qualit technique de lindicateur qui doit donner toujours la mme
rponse lorsque les situations mesures sont strictement identiques.
Cette qualit dpend souvent de la prcision de la dfinition des lments
constitutifs de lindicateur (quest-ce quune absence , quest-ce quun
dfaut ?) ; et de la qualit des procdures de saisie et de traitement de
l'information.

* Simple et comprhensible.
Ds lors que des responsabilits seront actives partir des rsultats fournis par
lindicateur, il est essentiel que sa mthode de calcul soit comprise et accepte par
ceux dont il mesure laction. Une opacit dans le calcul ou une trop grande
complexit peuvent le rendre inoprant. (Cest souvent le cas des indices trop
synthtiques).
La simplicit facilitera en outre sa reprsentation (graphique ou autre) et sa
communication.

* Sensible.
Lindicateur doit tre ractif vis vis du phnomne quil est cens mesurer.

* Prdictif.
Lorsque cela est possible il vaut mieux construire lindicateur sur des donnes
anticipes que sur des donnes ralises. Le systme est alors plus ractif.
(Par exemple pour mesurer lvolution de lactivit un indicateur assis sur le
carnet de commandes semble plus pertinent quun indicateur assis sur les
facturations.)

* Consolidable
Il doit pouvoir tre ventuellement agrg avec d'autres indicateurs de niveau
infrieur pour fournir un indicateur global qui sera communiqu au niveau
hirarchique suprieur.

Cette liste nest bien sr pas exhaustive (il faut en particulier faire attention aux
possibilits de biais induite par la construction de lindicateur ou tre vigilant aux
possibilits de manipulation de celui-ci par ceux quil est cens juger).
Voir en annexe laudit des indicateurs

* typologie des indicateurs et critres utiliss.

* Les indicateurs portant sur la ralisation des objectifs (indicateurs de rsultat)


Ces indicateurs sont exprims le plus souvent en niveau dactivit, marge, niveau
de qualit, cot, etc.

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* Les indicateurs de moyens
Ils mettent en perspective les rsultats obtenus avec les moyens engags. Ils sont
exprims le plus souvent sous forme de ratios du type moyens/ units produites.

* Les indicateurs portant sur les variables daction : indicateurs davancement de


plan daction
Ils permettent dvaluer la progression des efforts entrepris au niveau des
variables dactions (% de personnel form, nombre de propositions mises).

* Les indicateurs denvironnement


Ils renseignent le responsable sur les ralisations des autres acteurs internes
(services lis) ou externes (concurrents, march...).

Quelque soit le type choisi, les indicateurs de pilotage doivent permettre de mesurer la
performance d'une activit ou l'atteinte d'un objectif selon plusieurs critres choisis au
minimum parmi les six suivants :

@- le niveau (ou le volume d'activit)


Les indicateurs prennent en compte un volume d'activit ralis ou prvu pour une
priode dtermine.

Par exemple l'activit dmarcher la clientle aura comme indicateur


volumique le nombre de visites effectues pendant la priode.

@- l'efficacit
L'efficacit mesure la capacit atteindre les objectifs fixs.

Par exemple pour une activit "gestion des commandes", si les ralisations
sont de 12.400 lignes de commandes pour un chiffre d'affaires de 39.000 K
alors que le budget prvoyait 11.000 lignes pour un CA de 33.000 K
L'indicateur nbre de lignes/ CA donne 3,15 K/ligne ralis pour un objectif de
3 K/ligne. ce qui traduit une amlioration de l'efficacit de 5%.

@- l'efficience
Elle mesure la capacit minimiser les moyens employs pour obtenir un rsultat
donn.

Par exemple un indicateur du type nombre de lignes traites en une heure pour
l'activit prcdente.
S'il tait prvu 550 heures pour traiter les 11.000 lignes et que l'on a utilis
680 heures pour traiter les 12.400 lignes relles, l'indicateur donne 18,24
lignes/heures contre 20 prvues, ce qui traduit une baisse de l'efficience.

@- la qualit
Les indicateurs mesurent le niveau de fiabilit (ou de dfaut) d'une activit par
rapport un objectif de qualit totale. (Ils permettent souvent de calculer les cots
de la non qualit).

Par exemple un indicateur du type

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nombre de colis retourns/ nombre de colis expdis.

@- le cot
Ils mesurent l'volution des ressources consommes par une activit (ils
permettent d'tudier une ventuelle externalisation, de l'activit).

Par exemple le cot de traitement d'une ligne de facture.

@- les dlais.
Les dlais participent la valeur perue par le client et constituent donc ce titre
un lment de diffrenciation vis vis de la concurrence.

Voir en annexe 2 : quelques exemples dindicateurs.

* Les normes ou rfrences.

Les rfrences peuvent tre fixes par rapport des donnes passes ( maintenir ou
amliorer), par rapport des ples dexcellence internes ou externes (benchmarking).

Voir en annexe 3 : la mthode du benchmarking

1-4 Construire le tableau de bord

Le tableau de bord se veut avant tout un outil daide la dcision.


Il doit donc faire apparatre sans ambigut les lments susceptibles daider le manager
valuer une performance ou prendre une dcision et ce en utilisant une forme de
reprsentation du rel qui soit adapte au profil de lutilisateur (intuitif ou au contraire
raisonneur...).

Les indicateurs figurant dans le tableau doivent tre choisis avec soin et tre les plus
reprsentatifs ou les plus synthtiques du domaine pilot par le responsable.

On utilisera selon les cas ou conjointement :

des symboles, (dans le cas le plus simple : une flche oriente),


des restitutions cartographiques (avec ou sans possibilits de zoom),
des graphiques, des tableaux etc., ainsi que des codes de couleur : rouge =
danger ; vert = satisfaisant...).

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Month and year go here
Sunday Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday Saturday
00 00 00 00 00 00 00

00 00 00 00 00 00 00

00 00 00 00 00 00 00

00 00 00 00 00 00 00

00 00 00 00 00 00 00

Voir en annexe 4 : une illustration de ces diffrents procds.

1-5 Mettre en place un systme d'information qui permette la collecte des


informations

Les informations qui vont nourrir les indicateurs doivent :

- exister (dans l'entreprise ou l'extrieur),


- tre accessibles aux responsables chargs de les laborer,
- et cela dans les dlais imposs.

Pour chaque indicateur, il est souhaitable de prciser dans un document de type "cahier
de bord" :

le type dinformation collecte et ventuellement la valeur standard retenue.


(dfinition prcise de ce quest une absence par exemple)

le lieu et le mode de la collecte


( latelier demballage et de conditionnement, par remplissage bordereau)

la priodicit de la collecte ou la date prcise


(le premier mardi de chaque semaine)

le responsable de la collecte ou de lindicateur

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objectif Variables Indicateurs Standards Responsable Priodicit de date limite de
daction publication collecte

....
Indic A1(*) Maxi 5% Chef Jour lendemain
Obj A production 10h
Indic A2 (*) Min 80% id Mois
1er jour mois
.....

Dir
Variable B1 Ind B11 (*) Min 200 commercial semaine
ObjB Ind B12 entre 0 et 5% semaine lundi
lundi
Variable B2 Ind B21 ... jour
18h

(*) les numros renvoient un rfrentiel dcrivant chaque indicateur avec prcision

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Annexe : Audit des indicateurs
Les biais et hypothses implicites

Trs souvent les indicateurs voient leur champ de validit limit par des imperfections
tenant des hypothses implicites ou des biais de construction.
La recherche de ces lments nest pas vidente. On peut par exemple chercher ce que
donnerait lindicateur dans des situations extrmes qui nous feraient sortir du champ de
nos hypothses implicites.

Exemple :
Soit lindicateur suivant sens reprsenter la productivit globale de l'outil
technique :
Cot de Production / Chiffre daffaires

Cet indicateur repose sur quelques hypothses non exprimes, savoir :

1. le mix produit reste stable (hypothse pouvant tre vrifie sur courte priode)
ou alors la part de cot de production dans chaque produit est la mme
(hypothse rarement rencontre),
2. les fluctuations de stocks de produits sont faibles (sinon on aura un fort
dphasage entre les quantits ayant gnr le chiffre d'affaires et celles qui ont
gnr les cots de production)
etc.

Certaines hypothses implicites ne remettent pas forcment en cause la construction de


lindicateur et peuvent tre acceptes sous certaines conditions.

Dans notre exemple :


1. Si le mix produit est stable et que l'entreprise n'a pas de projet en cours visant
remettre en cause ce mix, l'hypothse est acceptable
2. si l'entreprise est soumise d'importantes fluctuations saisonnires, alors la
seconde hypothse n'est pas acceptable et l'indicateur doit tre rejet

Lorsque ce nest pas le cas lindicateur doit tre abandonn ou modifi.

1re modification possible.


Il s'agit de remplacer le Chiffre d'affaires par la Production totale figurant dans
les soldes intermdiaires de gestion.
Cot de production / Production totale
Il subsiste toutefois un biais car la partie de la production qui est stocke est
valorise au cot de revient et le Chiffre d'affaires au prix de vente.
Si l'cart entre les deux n'est pas excessif, le biais est acceptable et le nouvel
indicateur l'est aussi (il faut simplement apprcier le degr de prcision obtenu),
sinon on peut proposer la modification 2.

2de modification possible.

Cot de production / Production totale valorise au prix de vente

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Le biais est supprim mais qu'en est-il du cot de fabrication du nouvel
indicateur.
Ce choix pose donc un nouveau problme, sans compter d'autres biais possibles.

La signification

L'indicateur signifie-t-il effectivement ce qu'on croit qu'il signifie ? L'tude de sa valeur


dans les cas extrmes est alors riche d'enseignement.

Exemple :
Pice retourne par les clients / Total de pices livres

Cet indicateur est sens reprsenter la qualit perue par le client.


Il sagit dune interprtation discutable. L'indicateur est peut tre acceptable
pour reprsenter la qualit fournie au client mais la qualit perue passerait
plutt par la voie indirecte d'un taux de fidlisation ou d'accroissement de part de
march...

L'quit

Le problme de l'quit se pose lorsqu'un indicateur vise rendre compte de la


performance de plusieurs units similaires (plusieurs usines par exemple ).
La question est d'apprcier si chaque unit bnficie des mmes conditions de dpart
pour faire voluer son indicateur.

Si une usine est neuve et l'autre usage, il est certain qu'il n'y a pas galit de
chances face des objectifs identiques sur des indicateurs d'efficience, par
exemple.

La solution la plus simple consiste jouer sur les niveaux-cibles.


Attention nanmoins aux effets pervers que peuvent avoir certains indicateurs
comptables fonds sur les cots complets.

Dans l'exemple ci-dessus, le jeu de cls d'imputation fondes sur les heures
directes peut renforcer le handicap de dpart de l'usine la plus ancienne. Qu'en
sera t'il de la motivation partir de l ?

La fonctionnalit

A ce dernier point de vue, il s'agit de s'assurer que l'indicateur induit bien un


comportement pertinent, cohrent et convergent.

GIBERT P. [1980] fait remarquer que "lorsqu'un indicateur est mis en place, il
tend remplacer dans l'esprit des responsables l'objectif dont il donne une
reprsentation quantifie. Par consquent, si en tentant [d'optimiser] le montant
de cet indicateur, les responsables vont dans le sens de l'objectif qui leur a t
fix, l'indicateur remplit son rle : on dira qu'il est fonctionnel. Si, au contraire,
les responsables arrivent bien se placer par rapport l'indicateur tout en

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s'loignant de l'objectif dont ils sont en principe chargs, l'indicateur joue un rle
ngatif. . on dira qu'il est dysfonctionnel."

La recherche de la fonctionnalit est un problme dlicat constamment pos, le plus


souvent sous le critre de la convergence (lintrt de certains responsables ne
concidant pas forcment toujours avec lintrt de lentreprise).
* contradiction entre acheteurs et units de production sur le plan du rapport
cot/qualit des achats
* contradiction entre producteurs et commerciaux sur le plan des dlais ou de la
nature des produits (quel compromis entre les spcificits des besoins des clients et
les contraintes de production)
*mais parfois aussi du simple confort individuel (tranquillit du petit fut qui,
sans effort, a trouv la faille lui permettant d'obtenir un indicateur florissant sans
effort et sans que l'intrt de l'organisation soit rellement pris en compte).

Les contradictions sont parfois flagrantes et rvlent une quasi-ccit organisationnelle


tel le cas de cet organisme de formation dont le but affich tait la marge et l'indicateur
de rfrence des responsables oprationnels le nombre de journes vendues. Rsultat, la
vente d'un nombre consquent de journes bas prix et le dpt de bilan au bout de
l'anne.

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Annexe 2 : exemples dindicateurs courants.
Dans les activits de services

Objectif Variable daction Indicateur

Augmenter le Faire preuve de Nombre de nouveaux clients


nombre de nos clients dynamisme commercial (ou nouveaux clients/ total client)
stables
(conqute des clients) Nombre de contacts tablis avec
des prospects
(contact = entretien + remise de
documentation)

Nombre de contacts transforms


(Nbre nouveaux clients / Nbre de
contacts tablis)

Offrir une prestation de % de clients satisfaits


qualit (enqute priodique)

( fidlisation des clients) Nombre de rclamations reues


des clients.

% de dossiers (ou de prestation)


effectus en retard

Accrotre la Amliorer la chane de Temps moyen de traitement dun


productivit du travail traitement dossier.
(ou nbre de dossier trait par un
employ)

Amliorer la Nombre de jours moyen de


comptence des salaris formation par salari

Amliorer la Amliorer la procdure Nbre de nouveaux salaris prsents


qualit du recrutement dembauche aprs un an / Cohorte de nouveaux
recruts

Assurer un Nbre heures parrainage par salari


accompagnement rel du nouveau
nouveau recrut

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Dans LINDUSTRIE

Objectif Variable daction Indicateur

Augmenter ses Faire preuve de Evolution du carnet de


parts de march dynamisme commercial commande (le plus souvent en quantit)

Assurer une production Taux de produits non conformes


de qualit (dtects)
Nombre de rclamations clients
(non dtect)
Nbre de jours de formation
qualit

Fiabiliser ses dlais de Nbre de commandes


livraison temps / Nbre de commandes en
retard

Diminuer les cots Matriser les Production / Nbre de salaris


de production rendements de la main Ou VA produite / Nbre de salaris
duvre

Rduire les pertes Consommation relle/


matires consommation prtablie

Amliorer lutilisation Temps machine effectif / temps


des capacits disponibles disponible
...

Assurer la paix sociale Motiver le personnel Taux dabsentisme


Taux de participation aux
groupes de travail

Garantir la scurit Nbre accidents avec arrt / Nbre


de salaris
(ou Nbre dheures travailles)
(ou Nbre dheures machines)

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Annexe 3 Le Benchmarking.

Il est ncessaire de mettre au point des indicateurs de veille qui indiquent comment
l'entreprise se situe par rapport ses concurrents. (benchmarking)
"Qui veut s'amliorer doit mesurer ses rsultats, qui veut tre le meilleur doit se comparer
aux autres" (Robert Camp Socit Xerox)

La mthode du benchmarking comporte cinq tapes :


TAPE 1 - IDENTIFIER

- facteurs cls de succs


- chane de valeur
- critres de satisfaction des clients

Le positionnement de l'entreprise sur ses marchs est li sa capacit rpondre aux


attentes des clients et de sa capacit identifier et dvelopper ses comptences
essentielles (FCS facteurs cls de succs). Ces facteurs doivent tre uniques et difficiles
imiter. La recherche et l'amlioration de ces FCS permettent alors de fidliser la
clientle et d'assurer la croissance.
Tous les processus participant la chane de cration de valeur seront identifis, ce qui
suppose parfois une rorganisation de l'entreprise. Les tches inutiles, redondantes ou
sans valeur pour le client seront limines. On parle de "dpenses ajoutes " par
opposition la valeur ajoute).
Le benchmarking doit tre men sur les processus cls (ou processus "primaires" )
soumis directement au jugement des clients par opposition aux processus "secondaires"
(tels que la GRH ou la maintenance des quipements qui ne se traduit pas par une
prestation directe pour le client). Ces processus seront mis en vidence par une analyse
approfondie des attentes et des critres de satisfaction des clients.

Par exemple dans le processus de relance et de recouvrement des crances on peut


isoler trois services (ou activits) qui sont concerns par le processus :
- les commerciaux qui appellent ou se dplacent chez les clients pour traiter
les litiges commerciaux
- le service facturation qui signale les retards de rglement et remet des
documents aux commerciaux pour relancer ou recouvrer les crances
- le service comptabilit qui dite les balances ges et participe aux
relances

Traiter Relancer Suivre et Processus:


les litiges les encaisser relancer et
commerciaux clients les crances recouvrer les
crances

Activits

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Dans cet exemple, on peut comparer l'efficacit du processus de relance et de
recouvrement avec celui d'autres entreprises, par exemple sur les points suivants :
* pour quels cots (combien cote une relance client)
* dans quel dlai (quel est le temps moyen de recouvrement)
* avec quelle efficience (quel est le cot moyen par litige)
...
A la suite de ces comparaisons, une rorganisation suivant les meilleures
pratiques pourra tre mise en uvre, en remdiant par exemple aux causes des
difficults de recouvrement (manque de vrification de la solvabilit des clients au
moment de la prise de commande, dysfonctionnements dans les livraisons, dans la
qualit des produits...).

TAPE 2 - RECHERCHER
LA RFRENCE
- interne
- externe

Etalonnage interne entre services de diffrentes filiales par exemple.


Etalonnage externe au sein du secteur d'activit (pratiques des concurrents).
Etalonnage par rapport d'autres secteurs ayant des pratiques ou processus
semblables.

TAPE 3 - ANALYSE DES


PROCESSUS
- forces
- faiblesses

Aprs avoir dtermin les carts de performances, il faut fixer le nouveau niveau
de performance atteindre.
TAPE 4 - APPLIQUER
CHANGER LES PRATIQUES

Mise au point d'un plan d'action et mise sous contrle l'aide d'un systme de
pilotage.
(actions permettant de changer la faon de faire et suivi des ralisations au moyen
d'indicateurs de performance).

TAPE 5 - SURVEILLER
S'INFORMER

veille permanente, outil d'anticipation et de ractivit constante.


Les informations utiles doivent tre recherches dans les banques de donnes, les
observatoires conomiques, professionnels ou privs, Internet. Les commerciaux
sur le terrain sont aussi une source prcieuse d'information sur les actions de la
concurrence (apparition de nouveaux produits par exemple).

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Le benchmarking
* facilite la dynamique de progrs et de changement ("faisable" puisque d'autres le
font)
* suscite l'innovation et l'mulation
* gnralise les meilleures pratiques (effet globalisant)
* pousse reprer et matriser les FCS et avantages concurrentiels
* diminue la courbe d'apprentissage
* dveloppe la veille stratgique
* facilite la dfinition des objectifs.

Le benchmarking c'est aussi un tat d'esprit :


@ s'intresser aux autres (ouverture de l'entreprise sur l'extrieur)
@ admettre que l'environnement bouge (les comptences doivent voluer)
@ accepter d'apprendre en regardant les autres

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Annexe 4 : lments de reprsentation
Utilisation de symbole et de code de couleur

Ralis Attendu
Taux de croissance des + 4% + 3%
Ventes mensuelle (n/n-1)

Nbre de livraisons retardes 20 10



Heures absences / heures 4% 3,5%
ouvres

Cartographie
Avec possibilit dextraction (drill down)

CA HT Attendu ralis
Moselle 2.000 2.100
Meurthe et Moselle 3.500 3.700
Meuse 500 500

Color Coding

qualit dlai cot

Usine A

Usine B

Usine C

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Graphique

Exportations

Prvisionnel
Ralis

mois

Un graphique doit prsenter certaines qualits

* tre correctement renseign titre, nature et chelle des axes, lgende de chaque
srie..
* ne pas tre surcharg : il vaut mieux raliser souvent plusieurs graphiques de
petite taille qu'un seul grand graphique entremlant plusieurs sries.
*utiliser une chelle correcte (ou ne garder que la partie significative de faon ne
pas avoir un graphique trop plat)
*viter les chelles multiples qui complique la lecture
*bien discriminer la reprsentation de chaque srie sur un mme graphique
(paisseur du trait, discontinuit, signe caractristique des points) ;
* ne pas oublier que les couleurs ne passent pas sur une imprimante monochrome
(utiliser des hachures diffrentes dans les histogrammes).

Le Choix du type de graphique

En principe, les histogrammes et les barres doivent tre rservs des variables
discrtes avec des sries courtes (jusqu' 10 valeurs environ) et les courbes des
variables continues et des sries longues (approximation).

Le tableau suivant suggre comment utiliser les graphiques proposs par un tableur courant
pour reprsenter diffrentes catgories de phnomnes.

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DECOMPOSITION
On veut faireapparatre la part relative des divers
composants d'un ensemble.
A
Cette reprsentation n'est possible que pour un B
nombre limit de composants (8 10). il s'agit C
d'une variable discrte, il n'existe donc pas de D
E
reprsentation en courbe.
Exemple : Rpartition des ventes en % par familles
de produits.
REPARTITION
50%
Visualiser la rpartition des valeurs prises par un 40%
phnomne sur un rfrentiel donn. Si ces valeurs 30%
sont rparties en tranches, on adopte l'histogramme, 20%
dans les autres cas, on utilise une courbe de Gauss 10%
ou ses drivs. 0%
A B C D E
Exemple : La pyramide des ges dans l'entreprise.

POSITION

Visualiser la situation d'un ensemble compar D

d'autres ensembles. Une reprsentation par courbe C

est sans signification. B

A
Exemple : comparaison des rsultats de plusieurs -500 0 500 1000
usines.
EVOLUTION
Visualiser comment la valeur d'un phnomne
varie dans le temps. 1500

ler exemple: montant net des investissements au 1000

bilan de chaque anne. : A reprsenter en colonnes 500

puisque cette variable est par nature discontinue 0


(on ne sait pas ce qui se passe entre les deux dates). 2001 2202 2003 2004

2d exemple : CA cumul mois par mois, sur 1200


l'anne. 1000
800
A reprsenter en courbe car cette variable est par 600
nature continue. 400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

CORRELAT1ON
600
Visualiser la situation relative de deux phnomnes 500
400
lis. Exemple : rmunration moyenne des salaris 300
en fonction de leur anciennet. 200
100
0
0 10 20 30 40

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Liaison DE PLUSIEURS INDICATEURS

Le graphique en radar permet de visualiser la


position de plusieurs indicateurs ( pratiquer A

gnralement en indices, 100 pouvant reprsenter


la valeur cible). E B

Exemple pour 5 indicateurs. La zone entre le D C

pentagone parfait et le trac rel reprsente les


carts par rapport aux valeurs-cibles.

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