Pareto

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS

SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA

SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR
STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRA
EN INGENIERA INDUSTRIAL
PRESENTA:
ELDA GMEZ MENDIOLA
D IRECTOR DE TESIS:
M. EN C. FAUSTINO RICARDO GARCA SOSA
Mxico, D.F. 2010

ii
CARTA DE CESIN DE DERECHOS
En la Ciudad de Mxico D.F. el da 08 del mes enero del ao 2010, el (la) que suscribe Elda
Gmez Mendiola alumna (a) del Programa de Maestra en Ingeniera Industrial con nmero de
registro B071511 adscrito a la Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin de UPIICSA,
manifiesta que es autor (a) intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la direccin de M. en C.
Faustino Ricardo Garca Sosa y cede los derechos del trabajo intitulado IMPLEMENTACIN DE
LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING &
WHEELS S.A. DE C.V., al Instituto Politcnico Nacional para su difusin, con fines acadmicos y
de investigacin.
Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido textual, grficas o datos del
trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo
a la siguiente direccin eldagmz@yahoo.com.mx. Si el permiso se otorga, el usuario deber dar el
agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Elda Gmez Mendiola
Nombre y firma
iii
NDICE
Pg.
RESUMEN xii
ABSTRACT xiv
INTRODUCCIN xv
CAPTULO I.- CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA NUGAR
STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V. 1
1.1 Antecedentes generales. 2

1.1.1 Ubicacin fsica de Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. 2
1.2 Importancia de la empresa en estudio. 3
1.2.1 Misin. 4
1.2.2 Visin. 4
1.3 Productos realizados. 5
1.4 Organigrama. 5
1.5 Problemtica general en tiempos de ciclo inadecuados en lnea dos de arillos. 6
1.5.1 Descripcin del proceso. 7
CAPTULO II.- FUNDAMENTOS TERICOS DE LA ESTRATEGIA

DE MEJORA SEIS SIGMA. 15
2.1 Seis sigma. 16

2.1.1 Definicin. 16
2.2 Metodologa DMAMC. 17
2.3 Definir oportunidades. 19
2.3.1 Validar oportunidad de negocio. 20
2.3.2 Documentar y analizar el proceso 21
2.3.3 Definir los requerimientos crticos del cliente. 21
2.3.4 Construir equipos de trabajo efectivos. 21
2.4 Medir el desempeo. 22
2.4.1 Determinar qu medir. 23
2.4.2 Manejo de la variacin. 23
2.4.3 Entender la variacin. 23
2.4.4 Determinar el desempeo de sigma. 24
2.5 Analizar la oportunidad. 27
2.5.1 Determinar causa-raz. 28
2.5.2 Validar causa-raz. 29
2.6 Mejorar el desempeo. 29
iv
NDICE
Pg.
2.6.1 Generacin de mejoras de ideas. 29
2.6.2 Evaluar y seleccionar soluciones. 30
2.6.3 Implementar los cambios. 30
2.7 Controlar el desempeo. 30
2.7.1 Implementar soluciones. 31
2.7.2 Integracin del proceso. 31
2.8 Estadstica. 32
2.8.1 Diagrama de pareto. 32
2.8.2 Histograma. 34
2.8.3 Correlacin. 36
2.8.4 Regresin lineal mltiple. 37
2.9 Calidad. 39
2.9.1 Diagrama de ishikawa. 40
2.9.2 Estadstica y calidad. 42
2.9.3 Cartas de anlisis de modo y efecto de fallas. 43
CAPTULO III.- DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS

SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING
& WHEELS S.A. DE C.V. 45
3.1 Definir oportunidades. 46

3.1.1 Validar oportunidad de negocio. 46
3.1.2 Documentar y analizar el proceso. 48
3.1.3 Construir equipos de trabajo efectivos. 65
3.2 Medir el desempeo. 67
3.3 Analizar 70
3.3.1 Determinar qu medir 75
3.4 Analizar oportunidad. 92
3.4.1 Determinar causa-raz. 93
CAPTULO IV.- IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA SEIS SIGMA

PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A.
DE C.V. 95
4.1 Mejorar el desempeo. 95

4.1.1 Seleccin de la solucin. 95
v
NDICE
Pg.
4.1.2 Presentacin de recomendaciones. 98
4.1.3 Implementar el cambio. 99
4.2 Control de desempeo. 100
4.2.1 Desarrollar programa piloto. 100
4.2.2 Planear e implementar soluciones. 100
4.2.3 Integracin de procesos. 103
CONCLUSIONES. 108
BIBLIOGRAFA. 110
ANEXOS. 113
vi
N D ICE D E TAB LAS
Pg.
Tabla No. 1 Calidad de corto plazo y largo plazos, en trminos del PPM y el nivel de calidad sigma (ndice Z.cf). 27
Tabla No. 2 Reduccin de defectos de un nivel de sigma. 27
Tabla No. 3 Estructura de los datos para la regresin lineal mltiple. 38
Tabla No. 4 Team charter. 47
Tabla No. 5 Plan de proyecto. 48
Tabla No. 6 Significado del mapeo de procesos. 51
Tabla No. 7 Definicin de operaciones por significado. 53
Tabla No. 8 Significado de diferentes tipos de actividades. 57
Tabla No. 9 Datos para el anlisis de flujo de valor. 59
Tabla No. 10 Anlisis de flujo de valor en el proceso. 61
Tabla No. 11 Resumen de anlisis de flujo de valor. 61
Tabla No. 12 Demanda promedio de piezas. 62
Tabla No. 13 Disponibilidad de tiempo en lnea dos de arillos. 63
Tabla No. 14 Disponibilidad por turno. 64
Tabla No. 15 Beneficios. 64
Tabla No. 16 Equipo de trabajo. 65
Tabla No. 17 Anlisis ABC. 65
Tabla No. 18 Significado de abreviaturas del anlisis ABC. 66
Tabla No. 19 Tiempo de ciclo unificado. 68
Tabla No. 20 Alternativas del diagrama de Ishikawa. 70
Tabla No. 21 Ponderacin de causas potenciales. 73
Tabla No. 22 Significado de abreviaturas de causas potenciales. 74
Tabla No. 23 Criterio de evaluacin. 74
Tabla No. 24 Plan de medicin. 76
Tabla No. 25 Evaluacin de herramentales. 83
Tabla No. 26 Programa de actividades A2-04 cargador. 96
Tabla No. 27 Mejora 2-04 cargador. 99
Tabla No. 28 Programa piloto. 100
Tabla No. 29a Tiempo de ciclo en la lnea dos de arillos dependiente de la planeacin e implementacin de la solucin. 101
Tabla No. 29b Tiempo de ciclo en la lnea dos de arillos dependiente de la planeacin e implementacin de la solucin. 102
vii
N D ICE D E TAB LAS
Pg.
Tabla No. 30a Control de mejora de tiempo de ciclo en clula de soldadura lnea 2 de arillos. 103
Tabla No. 30b Control de mejora de tiempo de ciclo en clula de soldadura lnea 2 de arillos. 103
Tabla No. 31 Aceleracin del cargador. 105
Tabla No. 32 Tiempo de ciclo despus de implementacin de la estrategia de seis sigma. 106
viii
N D ICE D E GR FICAS
Pg.
Grfica No. 1 Actividades en lnea dos de arillos. 52
Grfica No. 2 Pareto de primer nivel por operacin en clula de soldadura. 55
Grfica No. 3 Pareto de segundo nivel por operacin en clula de soldadura. 56
Grfica No. 4 Anlisis de flujo de valor por clula. 57
Grfica No. 5 Tiempos de transporte en clula de soldadura. 58
Grfica No. 6 Anlisis de flujo de valor en clula de soldadura. 59
Grfica No. 7 Anlisis ABC de ruedas acero respecto a costos unitarios. 67
Grfica No. 8 Histograma de tiempo de ciclo en lnea dos de arillos previo a la fase de control. 68
Grfica No. 9 Tiempo de ciclo en clula de soldadura previo a la fase de control. 69
Grfica No. 10 Pareto de causas potenciales para clula de soldadura. 75
Grfica No. 11 Temperatura promedio por hora en turnos 1 y 3-unidad uno. 80
Grfica No. 12 Temperatura promedio por modelo-unidad uno. 80
Grfica No. 13 Posicin inicial promedio turno 1 y 3. 81
Grfica No. 14a Posicin final promedio turno 1 y 3. 82
Grfica No. 14b Evaluacin de herramentales. 84
Grfica No. 15 Desalineacin. 85
Grfica No. 16 Residual de espesores. 94
Grfica No. 17 Control de tiempo de ciclo en clula de soldadura lnea 2 de arillos. 104
Grfica No. 18 Vibracin actual del cargador despus de la mejora. 105
Grfica No. 19 Tiempo de ciclo a travs de un histograma dentro de la fase de control. 106
Grfica No. 20 Tiempo de ciclo en clula de soldadura en lnea dos de arillos posterior a la mejora 107
ix
N D ICE D E FIGUR AS
Pg.
Figura No. 1 Pareto. 34
Figura No. 2 Tipos de correlacin. 36
Figura No. 3 Diagrama de ishikawa. 41
Figura No. 4 reas que involucran a estadstica. 42
Figura No. 5 Lnea dos de arillos, clula de soldadura. 55
Figura No. 6 Mejora de flotantes. 77
Figura No. 7 Brazo uno. 78
Figura No. 8 Cargador. 79
Figura No. 9 Clula de soldadura. 85
Figura No. 10 Medicin 1. 86
Figura No. 11 Resultado de medicin 3 en desalineacin de 2.000 pulgadas en A2-06 VS A2-05. 87
Figura No. 12 Resultado de medicin Medicin 3: Resultado, desalineacin de 2.000 pulgadas en A2-06 Vs A2-07 y A2-05. 88
Figura No. 13 Medicin 4: desalineacin de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.1. 89
Figura No. 16 Posicin actual del arillo en el cargador. 91
Figura No. 17 Mejora 2-04 cargador. 98
Figura No. 18 Mejora 2 de partes de mquina desgastadas. 99
x
NDICE DE DIAGRAM AS
Pg.
Diagrama No. 1 Organigrama Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. 6
Diagrama No. 2 Proceso para centros. 9
Diagrama No. 3 Proceso para arillos. 11
Diagrama No. 4 Proceso para ensamble. 12
Diagrama No. 5 Proceso para pintura y acabado. 14
Diagrama No. 6 Mapeo de procesos en lnea dos de arillos. 50
Diagrama No. 7 Definicin de operaciones. 52
Diagrama No. 8 Ishikawa de tiempo de ciclo en clula de soldadura. 72
Diagrama No. 9 Actividades propuestas. 97
xi
RESUMEN
En este trabajo se implementa la estrategia de mejora seis sigma en el departamento de

produccin de la lnea dos de arillos. Esta lnea es la segunda etapa de un proceso de produccin de
ruedas de acero de diferentes caractersticas que comprende cuatro etapas las cuales son: centros,
arillos, ensamble y acabado y pintura. La aplicacin de la estrategia es con el objetivo de reducir el
tiempo de ciclo que se requiere en la produccin de las ruedas de acero.
La estrategia de mejora se hace en base a la metodologa DMAMC. En las fases de definir y

medir de esta metodologa se encuentra que en la clula de soldadura, rolados dos y rolados tres
existen cuellos de botella que propician un aumento en el tiempo ciclo de la produccin. En este
trabajo nos enfocamos slo al caso de clula de soldadura que actualmente utiliza un tiempo en
promedio de 7.29 segundos por pieza.
En la fase de analizar se haya que las variables: materia prima, temperatura y mquina y
equipo son las que ms impacto tienen sobre el tiempo de ciclo de produccin. En la parte de
materia prima se encuentran lminas con distintas propiedades mecnicas y espesores, en la parte de
mquina y equipo se encuentran maquinas desalineadas, mal calibradas, vlvulas mal calibradas,
exceso de vibracin de brazos, herramientas desgastadas y en malas condiciones, variacin en
presin hidrulica, exceso de fuga de aceite, aumento rpido de la temperatura del aceite y partes de
mquinas desgastadas.
En base a este anlisis en la fase de mejora se hacen cambios de bujes, pernos y guas de
mesas de cargador, cambios de guas de bronce de part stop, cambio de placa bar gap, de pernos y
rodamientos de pivotaje de brazos de gap, con el fin de eliminar el desgaste. Se cambia el
herramental con el fin de que el cargador tenga la conicidad. En la parte del cargador se cambia el
herramental que no tiene la conicidad correcta. Adems se cambian los resortes, los bujes y guas
del brazo uno con el fin de calibrar el brazo.
xii
En la fase de controlar (ltima) se implementa un programa piloto de mantenimiento con el
objetivo de conservar el tiempo de ciclo en la clula de soldadura en 6 segundos por pieza.
Logrando con esto reducir el tiempo de ciclo en un 18%.
xiii
ABSTRACT
In this work is implemented the strategy of improving six sigma in the department of
production of the line two of rings. This line is the second stage of a process of production of steel
wheels of different characteristics which comprises four stages which are: centers, rings, assembling
and finishing and painting. The implementation of the strategy is with the objective of reducing the
cycle time is required in the production of steel wheels.
The strategy of improvement is done based on the methodology DMAMC. In the stages of
define and measure of this methodology is that in the welding cell, rolled two and rolled three exist
bottlenecks that favor an increase in the time production cycle. In this work we focus only to the
case of welding cell that currently uses a time in average of 7.29 seconds per piece.
At the stage to analyze is that the variables: raw material, temperature and machine and
equipment are those that more impact on the time production cycle. In the part of raw materials are
posters with various mechanical properties and thicknesses, in part of machine and equipment are
misaligned machines, poorly calibrated, valves poorly calibrated, excess vibration of the arms, tools
and worn in bad conditions, variation in hydraulic pressure, excess of leakage of oil, rapid increase
in the oil temperature and machinery parts eroded.
Based on this analysis at the stage of improvement changes are made of hubs, bolts and
guides of tables of charger, changes of guides bronze part stop, change of plate bar gap, bolts and
tapered pivoting of arms of gap, in order to eliminate the wear and tear. Changing the tooling for the
purpose of the shipper has conicity. In the part of the shipper to change the tooling that do not have
the correct conicity.
At the stage of control (last) implements a pilot program of maintenance with the goal of
preserving the cycle time in the welding cell in 6 seconds per piece. Achieving with this reduce
cycle time in a 18%.
xiv
INTRODUCCIN
Debido a que las empresas en la actualidad se enfrentan ante un mundo de mercados

globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir de entre varias opciones. Las
organizaciones deben mejorar la integracin e interrelacin de sus diversas actividades. Y con ello
generar crecimiento econmico y potencial, lo que significa aumentar su rentabilidad.
Seis Sigma es una estrategia de mejora que se apoya en una metodologa altamente
sistemtica y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad y enfocada principalmente en las tres
reas de aplicacin ms importantes, la satisfaccin del cliente, la disminucin de defectos y la
reduccin de tiempo de ciclo de un proceso. Siendo esta ltima, temtica de inters para el
desarrollo de este proyecto.
Es precisamente lo que ocurre actualmente en la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A de
C.V. en el rea de produccin lnea dos de arillos. Ya que este proceso es el segundo ms importante
de cuatro procesos que tienen que realizarse para la produccin de ruedas de acero, las cuales son:
centros, arillos, ensamble y acabado y pintura.
Actualmente el tiempo de ciclo en el rea de produccin lnea dos de arillos, en la cual se

producen los arillos de las ruedas de acero (producto terminado) es de 7.29 segundos por pieza para
los modelos 6310-A, 6312-A, PNFF, PND, GS. Sin embargo el diseo de las mquinas de sta lnea
es de cinco segundos, lo que significa que en teora se deberan de generar ganancias de 1.2 millones
de dlares al ao, pero como ya se ha citado anteriormente la mayora de las ocasiones lo ideal, no
ocurre y es aqu donde hace acto de presencia la variabilidad del proceso en cuanto al tiempo de
ciclo igual a 7.29 segundos por pieza, lo que implica ms tiempo para finalizar la produccin de los
lotes y en consecuencia gastos de operacin y utilidades no generadas.
Requerimos incrementar el ritmo de produccin a 600 piezas por hora. Es decir, incrementar
un 18% en ritmo actual. Todo ello con el fin de reducir los gastos de operacin y tener un mejor
balance contable. La organizacin requiere aumentar la productividad y disminuir costos, por lo que
xv
a travs de la reduccin de tiempo de ciclo en la clula de soldadura se lograr un ahorro en gastos
de operacin (energa elctrica, gastos de produccin y gastos de administracin).
El alcance del proyecto se concentra en reducir el tiempo de ciclo del proceso de soldadura
de la lnea dos de arillos para todos los modelos.
Cabe mencionar que este proyecto que se presenta de estrategia de mejora seis sigma para
Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. est delimitado para la etapa dos, es decir, en la lnea dos de
arillos nicamente y de esta se genera otra vertiente que es la clula de soldadura, la cual pertenece
a dicha lnea y la cual se delimita en alcance de proyecto.
En el captulo uno se describe la caracterizacin de la compaa, el giro, el tipo de productos

que realiza y las operaciones de cada uno de sus procesos de produccin. En el captulo nmero dos
encontramos el respaldo terico de la estrategia de mejora seis sigma en la fase de definicin,
medicin, anlisis, mejora y control de la estrategia. En relacin al captulo nmero tres presentamos
el desarrollo de esta estrategia en las primeras tres fases antes citadas, en donde se recolect una
serie de datos de las causas potenciales que influyen en incremento considerable del tiempo de ciclo
en la lnea dos de arillos, particularmente en la clula de soldadura. Finalmente en el captulo cuatro
desarrollamos la implementacin de los cambios para mejorar y controlar el desempeo y de esta
manera la integracin de los procesos.
xvi
CAPTULO I
CAPTULO I
CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA
NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.
La empresa Nugar Stamping & Wheels se caracteriza principalmente por su giro automotriz
y que se dedica de manera particular a la produccin de ruedas de acero como tambin a la
elaboracin de estampado. Lo que la hace uno de los principales proveedores de compaas tales
como General Motos, Ford, Nissan entre otras.
Esta compaa se ha caracterizado a lo largo de su trayectoria manufacturera por realizar de

manera constaste anlisis estadsticos y aplicacin de herramientas de calidad dentro de sus procesos
de manufactura y produccin. Haciendo uso de manera frecuente de la elaboracin de lluvia de
ideas, diagramas de Ishikawa, as como paretos a diferentes niveles con el fin de proponer y
desarrollarla mejor tcnica para el anlisis y solucin de problemas estadsticos y de esta manera
traducir los datos de lneas de produccin en comportamientos de los mismos. Y de esta manera
partir de lo anterior para dar soluciones y mejora de procesos.
En este captulo encontraremos los antecedentes generales de la compaa y cmo fue

creciendo a lo largo del tiempo, la ubicacin de la misma, los clientes ms importantes de Nugar, su
misin y visin, los productos que realizan, las reas que participan directamente en el desarrollo del
proyecto, la descripcin de la problemtica general del tiempo de ciclo en la lnea dos de arillos y
finalmente la descripcin de cada uno de los procesos por los cuales debe de pasar las ruedas de
acero para su elaboracin.
1
CAPTULO I
1.1 Antecedentes generales.
Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V. es una organizacin de tamao grande, que
pertenece al sector secundario del tipo manufacturero, dentro del giro metal-mecnico y que se
dedica a la produccin de ruedas de acero. Este proceso comprende cuatro reas para su elaboracin,
las cuales son: centros, arillos, ensamble y pintura y acabado. Cabe mencionar que se ha realizado
esta investigacin presentada en esta tesis Implementacin de la estrategia de mejora seis sigma
para la segunda rea citada.
Respecto a los antecedentes generales de la organizacin es de inters hacer referencia en

que inici sus operaciones con rines de acero en el ao de 1962. En ese ao su nombre era
Lemmerz de Mxico y estaba bajo la direccin tcnica de Lemmerz Werke de Konigswinter de
Alemania.
En 1985 ocurre la descentralizacin de la operacin de frenos a la ciudad de Quertaro. En

1992, Kelsey Hayes Group of Companies de E.U. se divide en dos grandes empresas:
1) Kelsey Hayes Group of Companies (Kelsey), la cual se dedicar al negocio de frenos.

2) Hayes Wheels International (HWI).
En el 2007 se Asocia con Cie Automotive y se une al grupo Nugar Tultitln quedando lo que
era Stamping & Wheels S.A de C.V. como Nugar Tlalnepantla y como matriz.1
1.1.1 Ubicacin fsica de Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V.
Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. se encuentra fsicamente en la calle de Plano
Regulador #8, Tlalnepantla de Baz. Estado de Mxico, Col. Xocoyahualco Puente de Vigas C.P.
54080. Su produccin equivale a 6.1 millones de ruedas de acero al ao, su rea es igual a 221,284
1
Informacin proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.
2
CAPTULO I
ft2, de los cuales 150,717 ft2 corresponden al rea productiva y su personal est formado por 250
elementos. Los clientes de la empresa son:
General Motors
Polaris Industries INC.
Ford
Hummer
Nissan
Renault
Daimler Chrysler
Volkswagen
1.2 Importancia de la empresa en estudio.
Si bien es cierto, que el objetivo de cualquier organizacin ya sea de tamao micro, pequeo,
mediano o grande sin importar el tipo al que sta pertenezca. Ya sea de servicios o de produccin,
estas siempre buscan generar utilidades en porcentajes mayores a su inversin inicial al que stas
contribuyen y con ello la bsqueda de la mejora de procesos.
Dentro de la organizacin se involucran numerosas variables que permiten lograr ese

objetivo. Para lo cual, un punto de partida es la unificacin de todas las reas por las que estn
estructuradas, tales como produccin, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas (dejando claro
que no slo stas cuatro reas se encuentran precisamente en todas las organizaciones, ya que su
cantidad y definicin dependern de la complejidad de las empresas). Y en cada una de ellas se
abren diversas herramientas y temticas englobadas por una de ciencias tales como las naturales, las
sociales y las biolgicas que sirven de apoyo fundamental para que las empresas sean rentables,
productivas y competentes. Y en las cuales cada una de ellas utiliza sus propias herramientas,
tcnicas, teoras y fundamentos tericos. Por lo que resulta de inters mejorar la variacin de los
procesos y aplicacin de estrategias de calidad.
3
CAPTULO I
En particular, es aqu donde la literatura de Seis Sigma hace acto de presencia, la razn es
muy sencilla, actualmente las empresas buscan encontrar y eliminar las causas de los errores,
defectos y retrasos en los procesos del negocio, enfocndose hacia aquellos aspectos que son crticos
para el cliente.
La Metodologa antes citada es la DMAMC, por sus iniciales se enuncian como D: definir
oportunidades, M: medir el desempeo, A: analizar oportunidad, M: mejorar desempeo y C:
controlar el desempeo.
En este sentido al llevar a cabo el desarrollo de la Metodologa DMAMC, se pretende

alcanzar la meta mediante la estrategia de mejora Seis Sigma impulsada por la Gerencia de
Manufactura de la organizacin, con el objetivo de lograr mejoras en los retrasos de productos y
procesos y en consecuencia la reduccin de los costos finales de la empresa, y as cubrir con una de
las variables para contribuir a la generacin de utilidades y no a los costos.
1.2.1 Misin.
La Misin de la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. es:

Crear valor a sus Clientes afrontando y asumiendo retos. 2
1.2.2 Visin.
La Visin de la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. es:

Mantener un liderazgo con enfoque a Clientes.
Estar un paso adelante de la competencia participando en nichos de mercado con mayor
valor.
Su gente asumir retos con maestra y trabajo en equipo.
Desarrollar productos innovadores a travs de procesos de clase mundial que generen alta
rentabilidad y consoliden identidad como proveedor preferido del mercado. 3
2
Informacin proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.
3
Ibd.
4
CAPTULO I
1.3 Productos realizados.
La organizacin Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V se dedica a la produccin de los
siguientes modelos de ruedas de acero y para los cuales se realiz este proyecto de implementacin
de la estrategia de mejora seis sigma, respecto al tiempo de ciclo que generaban cada uno de ellos.
Cabe mencionar que los nombres de los siguientes modelos no significan nada en particular,
simplemente son nombres de cada producto de las ruedas de acero. Los productos son seis:
NB
CHEVY
POLARIS
GMT
GS
PN FULL FACE
1.4 Organigrama.
En el Diagrama No. 1 podemos observar la distribucin general de la compaa Nugar

Stamping & Wheeels S.A de C.V. que contribuyen a la realizacin del proyecto seis sigma en la
lneas dos de arillos.
Cada una de las gerencias aporta tanto informacin como mano de obra para la realizacin de
este proyecto. En este sentido son cuatro gerencias que participan, una contralora y el rea de
abastecimiento. Las cuales estn a cargo de la coordinacin de la Gerencia general que aporta su
liderazgo, apoyo, informacin, orientacin, mano de obra, tiempo, y capital para poder realizar los
cambios que fueron necesarios.
El organigrama de la compaa no slo est formado por la gerencia de aseguramiento y

calidad, recursos humanos, manufactura y mantenimiento, ingeniera, contralora y abastecimiento
5
CAPTULO I
sino que estas son las reas que contribuyeron de manera directa sobre el proyecto de
implementacin de la estrategia de mejora seis sigma. Dicho organigrama se distribuye de la
siguiente manera.
Gerencia de aseguramiento y calidad
Gerencia de recursos humanos
Gerencia general Gerencia de manufactura
Gerencia de ingeniera
Contralora
Abastecimiento
Diagrama No. 1 Organigrama Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. 4
1.5 Problemtica general en tiempos de ciclo inadecuados en lnea dos de arillos.
El aumento considerable del tiempo de ciclo igual a 34.3 segundos por pieza en el rea de
produccin en la lnea dos de arillos, contribuye a la generacin de retrasos de producto terminado o
bien arillos en dicha rea al proceso contiguo llamado, ensamble, lo que podra originar retrasos de
procesos, tiempos muertos, procesos ineficientes y en consecuencias entregas tardas, lo que implica
prdida de clientes y en consecuencia rentabilidad y finalmente utilidades no generadas.
Es por ello que la implantacin de mejora seis sigma ser la estrategia adecuada para
solucionar el problema antes citado. Es en este sentido, para evitar los problemas antes
mencionados, se puede asociar a la perspectiva de la estrategia de mejora seis sigma y es aqu,
donde sta juega un papel importante en la industrializacin, ya que ha creado ganancias rpidas.
Considerando aspectos de estadstica y calidad, se introduce en el terreno de la reduccin de tiempos
4
Elaboracin propia en base a la informacin proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.
6
CAPTULO I
de ciclo. Sinembargo, hoy en da se sabe que existen dismiles problemticas en las empresas y de
manera particular en la variabilidad de sus procesos.
Bsicamente, se aplican herramientas y tcnicas estadsticas tales como tormenta de ideas,

diagrama de ishikawa, regresin lineal mltiple, histogramas, diagramas de pareto, jerarquizacin,
entre otros y con ello encontrar la causa raz que esta originando los tiempos de ciclo inadecuados en
el rea de produccin, particularmente en la clula de soldadura y con ello eliminar el problema
antes citado.
1.5.1 Descripcin del proceso.
El proceso de ruedas de acero est formado por cuatro etapas primarias. La primera
comprende la elaboracin de centros, en la segunda etapa se realizan los arillos, una vez realizadas
ambas partes se envan a la tercera etapa llamada ensamble para que finalmente en la ltima etapa se
lleve acabo la pintura y acabado de las ruedas de acero.
Cabe mencionar que este proyecto que se presenta de estrategia de mejora seis sigma para
Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. est delimitado para la etapa dos, es decir, en la lnea dos de
arillos nicamente y de esta se genera otra vertiente que es la clula de soldadura, la cual pertenece a
dicha lnea y la cual se delimita en alcance de proyecto (Team Charter Tabla No. 1).
En los Diagramas No. 2, 3, 4 y 5 se presentan las operaciones que requiere cada una de las
cuatro etapas para la produccin de ruedas de acero.
En este sentido la rueda de acero5 requiere de cuatro etapas principales para su

elaboracin, la primera de estas la podemos ubicar en el Diagrama No. 2 observamos las
operaciones necesarias para la elaboracin de los centros6, en el cual una vez que la lmina de
acero ha llegado a la planta a travs de su cadena de abasto es inspeccionada por la gerencia de
5
A la rueda de acero se le conoce comnmente como rin.
6
Parte de lmina para realizar las ruedas de acero.
7
CAPTULO I
aseguramiento y calidad con el fin de que cubra los requerimientos tanto qumicos como mecnicos
y con ello evitar piezas sin calidad.
La lmina es llevada en rollos hasta la lnea uno de centros para que la desarrolladora7
extienda hasta la primera prensa8 y pueda ser cortada en circunferencia. En seguida se realiza el
formado de burbuja, que es realizar profundidad sobre la lmina.
Posteriormente se lleva a cabo el preformado de la lmina9 y finalmente se logra el

formado total de la misma, en seguida se realizan los orificios alrededor de la lmina preformada, a
esta operacin se le llama punzonado de ventanas, posteriormente se hace el doblez de la
circunferencia.
Una vez que se realizan los cortes de ceja10 y sellos11 de cada rueda de acero se realiza el
punzonado12 y calibrado de birlos13. Una vez realizados todas las operaciones antes descritas,
se inspecciona su apariencia, se estiban14, se valida por el rea de calidad y se almacena un
inventario de centros para despus sean manufacturados en el proceso llamado ensamble15.
7
Mquina que extiende la lmina.
8
Mquina para realizar las operaciones de centros.
9
Preparacin de la lmina en profundidades.
10
Eliminacin de excesos de lmina presentes en la circunferencia.
11
Nombre de la compaa y nmero de lote de fabricacin.
12
Se refiere a la operacin de perforacin que no produce trozos
13
Orificio para colocar accesorios de automviles.
14
Apilar.
15
Elaboracin propia.
8
CAPTULO I
Inspeccin de lmina (recibo)
Inspeccin de lmina (proceso)
Desenrollador
Soluble
Corte de blank y formado de burbuja
Soluble Preformado
Formado total
Punzonado de ventanas
Coinado de ventanas y doblez de piloto
Soluble Corte de ceja y sellos

Punzonado de birlos y calibrado
Estibado e inspeccin de apariencia

Retrabajo de arillo
Aseguramiento de calidad
Almacenaje
Centro / Arillo
Diagrama No. 2 Proceso para centros. 16
16
9
CAPTULO I
Una vez terminado el proceso de centros, el inventario de los mismos son llevados al proceso
de ensamble. En el Diagrama No. 3 se mencionan las operaciones necesarias para la elaboracin de
los arillos en el cual los rollos de lmina son inspeccionados por el rea de calidad con el fin de que
cumplan con los requerimientos qumicos y mecnicos.
Los rollos son colocados en la desenrrolladora de la lnea dos de arillos para alimentar a la
lnea completa. Cada segmento de lmina es cortado y en sus extremos se elimina el filo de los
mismos, para que sean cortados nuevamente hasta lograr los requerimientos de los clientes, son
sellados con la iniciales de la compaa y el nmero de lote al que pertenecen. Una vez sellado cada
segmento de lmina, esta es enrollada y es alineada para poder ser planchada17 en la unin de la
misma cuando se enroll. El aro es colocado en el cargador18 para ser trasladado a la
soldadora19, con el fin de unir con soldadura el arillo.
Terminadas las operaciones arriba citadas, al arillo se elimina la rebaba20 que se origin
debido a la soldadura y se plancha nuevamente en la unin en donde se hizo la soldadura.
Posteriormente se hace el despunte y redondeo del arillo, se inspecciona de manera visual la
soldadura, cada arillo es llevado a la mquina de enfriamiento en la cual el metal se endurece para
poder ser preformado y llevado a la prensa de rolado uno, rolado dos y rolado tres21. Cada arillo es
calibrado22 y se determinan las posibles fugas23 que puedan existir dadas las operaciones
previas tanto de soldadura como lo rolados realizados. La lmina es punzonada, se estiba e
inspecciona visualmente, nuevamente se realiza la inspeccin por una persona diferente al que
realiz la primera inspeccin y se construye el inventario de los arillos, con el fin de que el almacn
de arillos ms el almacn de centros sean llevados al proceso de ensamble24.
17
Operacin para eliminar los bordes de lmina.
18
Mquina que sostiene el arillo cortado, alienado y planchado.
19
Mquina que realizar la operacin de unir los extremos del arillo enrollado.
20
Exceso de lmina.
21
Operacin para hacer bordes a los arillos.
22
Establecer con exactitud la correspondencia entre las indicaciones de un instrumento de medida y los valores de la
magnitud que se mide con l.
23
Orificios en lmina no deseados.
24
Elaboracin propia.
10
CAPTULO I
LMINA DE ACERO
Inspeccin de lmina
Alimentacin del material
Matado de filos en extremos
Corte y sello de blank
Enrollado de blank
Alineacin y planchado de puntas
Soldadura unin arillo
Rebabeo y planchado
Despunte y redondeo
Soluble Inspeccin de soldadura
Enfriamiento
Preformado
Rolado 1
Rolado 2
Rolado 3
Calibrado
Prueba de fuga
Punzonado de lmina
Estibado e inspeccin de apariencia
Retrabajo de arillo Inspeccin final del arillo
Almacenaje
Diagrama No. 3 Proceso para arillos.25
25
11
CAPTULO I
Terminado los procesos de centros y arillos se realiza el proceso llamado ensamble, en el

cual se une un arillo con un centro y se hace la inspeccin de cordones, la inspeccin radial26 y
axial27de arillo unido. Los arillos se estiban para ser inspeccionados y balanceados28 y
finalmente almacenados y colgados en ganchos sujetos a cadenas para llevarlos al siguiente proceso
de pintura y acabado.
A Ensamble (centro arillo)
Soldadura Soldadura (centro arillo)
Inspeccin de cordones
Retrabajo
Inspeccin radial y axial
Soldadura Estibado
Inspeccin final de ensamble
Balanceo
Almacenaje
Colgado de rueda
A
Diagrama No. 4 Proceso para ensamble.29
26
Radial quiere decir en una direccin hacia el centro de rotacin de la flecha o del rotor. En las mediciones de vibracin
de maquinaria las mediciones radiales se hacen con el transductor orientado de tal manera que su eje sensible est en
direccin radial. Las mediciones radiales son las mejores para detectar el desbalanceo en rotores.
27
Es la simetra alrededor de un eje.
28
Simetra.
29
12
CAPTULO I
Finalmente terminado el proceso de ensamble el arillo es llevado al ltimo proceso llamado

pintura y ensamble, en el cual se realiza el desengrase en el rea de electroforesis30, se enjuaga
para eliminar el exceso de soluble31 y es transportado al rea con sales de titanio32 y fostafo33.
Se elimina el exceso de fosfato, pasa por el sello orgnico, se elimina el exceso de sello orgnico,
sigue por la cabina de electropositacin34, se realiza el enjuague, se deshidrata y son llevados el
horno de pintura y monitoreando los parmetros de calidad tales como espesor y temperatura. Los
rines son descargados de la cadena y se realiza la inspeccin visual para ser colocados en el punto de
variacin. Finalmente las ruedas de acero se inspeccionan, se empacan y se flejan35.
Cada etiqueta es verificada y etiquetada con la leyenda de aceptado, y colocada en la rueda

de acero para que se almacenen y puedan ser embarcados.
30
Tcnica para la separacin de molculas segn la movilidad de estas en un campo elctrico.
31
Sustancia para disolverse en otra.
32
Se utiliza como un pigmento blanco en pinturas exteriores por ser qumicamente inerte.
33
Son las sales o los steres del cido fosfrico.
34
Tcnica de anlisis, en la que se deposita el metal a analizar por electrlisis.
35
Asegurar bultos.
13
CAPTULO I
PCL Desengrase del rea de electroforesis

Diagrama No.________
Agua Desengrase del rea de electroforesis
Fixodine Enjuague del desengrase
Agua Sales de titanio
Agua Fosfatizado
Oxilite Enjuague del fosfato
Agua Sello orgnico
Agua Enjuague del sello

Arillo de agua RO
RC
Electropositacin
RC
RC Enjuague
Agua Enjuague
Enjuague
Deshidratado y prehorneo
Horneo de pintura y monitoreo de
Retrabajo
parmetros
Descarga de rines automtica
Inspeccin visual y colocacin del punto de
variacin
Estibar Inspeccin de rueda
Empaque
Flejado
Verificacin de empaque y etiqueta de aceptado
Almacn
Embarque
Diagrama No. 5 Proceso para pintura y acabado.36
36
14
CAPTULO II
CAPTULO II
FUNDAMENTOS TERICOS DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA
Seis sigma es una filosofa que se inicia en los aos 80 como una estrategia de negocios y
de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y
adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: General Electric, Allied Signal, Sony,
Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford,
ABB, Black & Decker, etc.
La historia de seis sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza
a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los
conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que
estadsticamente se conocen como desviacin estndar (alrededor de la media), que se representa
por la letra griega sigma. Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la
calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin.
Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en
la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos (por milln de oportunidades) en
los procesos; algo casi cercano a la perfeccin.
Durante la implantacin de Seis sigma en los aos 90 (con el empuje de Bossidy), Allied
Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este ejemplo fue seguido por
Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch,
se entera del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la
mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin. El empuje y respaldo de Jack Welch
transformaron a G.E. en una "organizacin seis sigma", con resultados impactantes en todas sus
15
CAPTULO II
divisiones37. Veamos cmo se desarrolla este captulo como respaldo terico a la implementacin
de la estrategia de mejora seis sigma.
2.1 Seis sigma.
Los sistemas de mejora continua deben mejorarse a s mismos y una forma de hacerlo es
sumando nuevos sistemas que incrementen su potencial. Seis sigma designa una metodologa
estructurada por la gestin de empresas cuyo fin es el mejoramiento de la eficacia y la eliminacin
de los defectos de los procesos.
Seis sigma ha sido utilizada, en primer lugar, sobre procesos industriales de fabricacin antes
de ser extendida a todos los tipos de procesos, hasta terciarios. El contexto actual de globalizacin
de la visin de empresa conduce a una gestin de empresas ms complejas.
En estadstica, la letra griega sigma representa la desviacin estndar. Seis sigma quiere
decir seis veces la desviacin estndar .38
2.1.1 Definicin.
Seis sigma (SS) es una estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y
eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, enfocndose hacia
aquellos aspectos que son crticos para el cliente. La estrategia SS se apoya en una metodologa
altamente sistemtica y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso;
tiene tres reas prioritarias de accin: satisfaccin del cliente, reduccin del tiempo de ciclo y
disminucin de los defectos.
La meta de SS, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad seis sigma, es decir,
procesos que como mximo generen 3.4 defectos por milln de oportunidades. Esta meta se
37
Enero 27 2010: http://www.seis-sigma.org/contenido/historia.asp
38
Marzo 15 2009: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/050716220917.pdf
16
CAPTULO II
pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseado e impulsado por la alta
direccin de una organizacin, en el que se desarrollan proyectos SS a lo largo y ancho de la
organizacin con el objetivo de lograr mejoras y eliminar defectos y retrasos de productos, procesos
y transacciones. La metodologa en la que se apoya seis sigma est definida y fundamentada en las
herramientas y el pensamiento estadstico .39
Seis sigma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo de directivos
encabezadas por Bob Galvin, presidente de la compaa, con el propsito de reducir los defectos de
productos electrnicos. Desde ese entonces SS ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un
gran nmero de compaas. Adems de Motorola, dos organizaciones que se han comprometido de
manera ejemplar con seis sigma y que han logrado xitos espectaculares, son Allied Signal40 que
inici su programa en 1994, y General Electric (GE),41 que inici en 1995. Un factor decisivo de
su xito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de
manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones. En Latinoamrica la empresa Mabe es
una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programa seis sigma ms exitoso.
2.2 Metodologa DMAMC.
Los datos por s solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es
necesaria una metodologa. En SS los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodologa
de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (en ingls DMAIC: Define Measure,
Analyze, Improve and Control).
(D) Definir el proyecto. En esta fase se debe tener una visin y definicin clara del problema que
se pretende resolver mediante un proyecto SS. Por ello ser fundamental identificar las variables
39
Gutirrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Romn. Control estadstico de calidad y seis sigma. Ed.
McGraw. Hill Mxico, 2004. p. 548.
40
Allied Signal es una compaa diversificada en reas como la aeroespacial, automotriz y materiales. Tiene ms de 70 mil
empleados y sus ingresos anuales rondan los 25 mil millones de dlares.
41
GE es un gigante corporativo desplegado en todo el mundo y en diversas tareas (aeroespacio, entretenimiento, equipo
mdico, etc.). Tiene ms de 300 mil empleados y su capital supera los 450 mil millones de dlares.
17
CAPTULO II
crticas para la calidad (VCC), esbozar metas, definir el alcance del proyecto, precisar el impacto
que sobre el cliente tiene el problema y los beneficios potenciales que se esperan del proyecto.
(M) Medir la situacin actual. En esta segunda etapa se miden las VCC del producto o el servicio
(variables de salida, las Y's). En particular se verifica que pueden medirse en forma consistente; se
mide la situacin actual (en Ingls conocida como baseline) en cuanto al desempeo o rendimiento
del proceso; y se establecen metas para las VCC.
(A) Analizar las causas raz. La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raz del problema o
situacin (identificar las X's vitales), entender cmo es que stas generan el problema y confirmar
las causas con datos.
(M) Mejorar las VCC. En esta cuarta etapa se tiene que evaluar e implementar soluciones que
atiendan las causas raz, asegurndose que se reducen los defectos (la variabilidad).
(C) Controlar para mantener la mejora. Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas,
en esta etapa se disea un sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X's vitales) y se
cierra el proyecto.
El programa seis sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodologa DMAMC
y sus herramientas relacionadas. Un aspecto que ha caracterizado a los programas seis sigma
exitosos, es que los proyectos DMAMC realmente logran ahorros y/o incremento en ventas. Esto
implica varias cosas: se seleccionan proyectos claves que realmente atienden sus verdaderas causas,
se generan soluciones de fondo y duraderas, y se tiene un buen sistema para evaluar los logros de los
proyectos. Seis sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los lderes en
los que se apoya el programa, y a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos .42
42
Gutirrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Romn, op. cit., pp. 550-551.
18
CAPTULO II
2.3 Definir oportunidades.
La definicin de la oportunidad debe describir el <<por qu>> de emprender la iniciativa

de mejora.
La Definicin de la oportunidad debe cuestionar:
Cul es el impacto en nuestros clientes?

Cul es el impacto en nuestra organizacin?
Cul es el impacto en nuestros empleados?
Qu tan extenso es el problema?
Qu est mal o no est funcionando?
Cundo y dnde ocurren los problemas?
Tiene sentido atender este problema?
La Definicin de oportunidad no:
Intenta identificar la causa raz del problema.

Crea suposiciones que no pueden ser apoyadas con datos.
Se enfoca en aspectos que no podrn satisfacer al cliente o aspectos que no crean valor.
Contiene o identifica una solucin.
La definicin de la meta debe cuestionar:
Qu es lo que espera obtener el equipo de trabajo?

Cmo ser medido el xito del equipo?
Qu parmetros especficamente sern medidos?
Cules sern las entregas/resultados tangibles?
Cules sern las entregas/resultados intangibles?
19
CAPTULO II
Cul ser el calendario de entrega de resultados?
El alcance del proyecto define los lmites de la oportunidad de negocios.

El alcance de proyecto cuestiona:
Cules son los puntos de inicio y fin del proceso?

Qu componentes del negocio estn incluidos?
Qu componentes del negocio no estn incluidos?
Qu pasa si algo est fuera de los lmites del proyecto?
Cules son las barreras a las que el equipo de trabajo debe enfrentarse?
Una vez que se haya completado un boceto del Team Charter43, se deber de evaluar para
asegurar su efectividad. Una metodologa para su evaluacin se conoce como SMART por sus siglas
en ingls. Este acrnimo es una lista de verificacin que asegura que el boceto sea efectivo y
completo 44.
2.3.1 Validar oportunidad de negocio.
Esta es una forma en la cual seis sigma se distingue de la administracin de la calidad total
(TQM, por sus siglas en ingls). Los proyectos de seis sigma suponen mejorar negocios.
Una oportunidad bien definida ser la base del por qu y el dnde se aplicar la metodologa
de mejora. Validar las oportunidades de negocios, se enfoca en la validacin de una oportunidad
conocida o la identificacin de un aspecto nuevo o emergente que es crtico para la empresa y que se
alinea con las prioridades estratgicas de la organizacin. Una organizacin puede tener muchas
oportunidades para mejorar. La clave ser asegurarse que cualquiera de los proyectos de mejora se
seleccione basndose en las prioridades de la organizacin.
43
En proyectos seis sigma se conoce como Team Charter que resume la validacin de la oportunidad del negocio y que
contempla el caso del negocio, definicin de laoportunidad, definicin de la meta, alcance del proyecto, seleccin del
equipo seis sigma y plan de proyecto.
44
Green Belt. AutoDesc Automotriz. Mxico. 2008.
20
CAPTULO II
Muchos equipos de trabajo no tomarn esas decisiones, pero les sern asignadas reas
generales de operacin o procesos que los lderes ya han determinado como importantes. Ser
decisin del equipo validar la existencia de oportunidades y cuantificarlas al grado que el proceso
pueda ser mejorado 45.
2.3.2 Documentar y analizar el proceso.
Para alcanzar la meta seis sigma, la permanente reduccin de defectos, un equipo de trabajo
debe primero documentar y analizar los procesos para ver donde existe la variacin. 46
2.3.3 Definir los requerimientos crticos del cliente.
El equipo de seis sigma comprende que los requerimientos del cliente se convierten en
requerimientos internos de la compaa a los que se llama requerimientos de diseo, estos suelen ser
las caractersticas globales del producto (casi siempre susceptibles de medirse). Los requerimientos
globales del producto se traducen en caractersticas crticas de las partes. Y la determinacin de las
operaciones de manufactura apropiadas. Finalmente las operaciones de manufactura se transforman
en requerimientos de produccin.47
2.3.4 Construir equipos de trabajo efectivos.
Para alcanzar las metas propuestas por seis sigma se requiere de equipos efectivos y
funcionales. Seleccionar la gente que integrar el equipo que lo desarrollar. Esta tarea por lo
general es de los champions48 (campeones o padrinos) con el apoyo de los Black Belt.49 Su
45
Ibd. p. 123.
46
Marzo 18 2009: http://www.conocimientosweb.net/portal/section-viewarticle-9.html
47
Marzo 23 2009: http://www.grupokaizen.com/mck/mck10.php
48
Es un master Black Belt que pueden eventualmente asistir o asumir las acciones de implantacin, como seleccin de
proyectos y administracin de las actividades de los Black Belt.
49
Persona que entrena en tcnicas de estadstica avanzada.
21
CAPTULO II
labor empieza por la seleccin de un lder del equipo, que puede ser un Black Belt, Green Belt50 o
un candidato a estas categoras, quien debe tener un buen conocimiento operativo del problema,
pero que no se sospeche que es parte del problema. No se puede asignar la responsabilidad del
equipo a gente que no tiene motivacin y el liderazgo que le permita encauzar al resto de los
miembros del equipo, debe tener un buen dominio de la metodologa. Lo ideal es designar como
lder de proyecto a gente que le gustan los retos, que es capaz de dar seguimiento y sabe de la
importancia de los resultados.
El resto de los miembros del equipo se pueden definir con base en lo que pueden aportar al
equipo y la necesidad de contar con diferentes puntos de vista, experiencias y especialidades. El
propio lder del equipo es copartcipe de la formacin del mismo. Quiz la formacin de ste quede
definida despus de iniciado el proyecto, una vez que se haya definido el problema y se tenga una
primera idea del reto que implica su solucin y de los recursos que implicar.
Este elemento provee la conexin entre concepto y realidad. La gente entiende la necesidad
del cambio, cuentan con las herramientas correctas y son exhortadas a entrar en accin.51
2.4 Medir el desempeo.
En esta segunda etapa se verifica que las variables crticas para la calidad (VCC) puedan
medirse en forma consistente, se mide su situacin actual (baseline52) y se establecen metas para las
VCC. Se realiza un estudio R&R53, y se elabora un estudio de capacidad y estabilidad de las VCC,
para saber el porcentaje de la variacin total del proceso observando con mayor precisin la
magnitud del problema actual y generar bases para encontrar la solucin. Por ello se recomienda
completar esta etapa desarrollando las siguientes actividades.54
50
Persona que entrena en tcnicas de estadstica.
51
Marzo 24 2009: ares.unimet.edu.ve/postgrado/telecomunicaciones/egtt17/unidades24/seissigma.pps
52
Baseline: Situacin actual.
53
Anlisis de repetibilidad y reproducibilidad.
54
22
CAPTULO II
2.4.1 Determinar qu medir.
Verificar que pueden medirse en forma consistente las VCC. Lo primero que se debe hacer dentro
de la fase de medicin del ciclo DMAMC, es verificar que las VCC que se han elegido en la etapa
anterior (definir) pueden medirse en forma consistente. Por tanto aqu lo ms indicado sera llevar a
cabo un estudio de repetibilidad y reproducibilidad al sistema de medicin de las VCC. Hacer un
estudio R&R es algo perfectamente factible para la mayora de las VCC que se presentan en la prctica;
como son variables de tipo fsico-qumico, contabilidades, conteos. Donde puede haber ms dificultades es en
el caso de variables lentas de tipo administrativo (quejas de cliente, por ejemplo). Con independencia del tipo
de variable, el equipo de mejora debe revisar con detalle la forma en que se miden sus VCC y asegurar que
estas mediciones se hacen en forma consistente, ya que a travs de estas variables se medir el impacto del
proyecto de mejora. 55
2.4.2 Manejo de la variacin.
Hacer un estudio de capacidad y estabilidad para las VCC. A las VCC especificadas en la etapa
anterior se les debe hacer un estudio detallado para determinar su estado en cuanto a capacidad y
estabilidad. Si las VCC no se han venido analizando mediante una carta de control, entonces se debe
hacer un esfuerzo por establecer una perspectiva clara sobre su magnitud y cmo han variado a
travs del tiempo.
2.4.3 Entender la variacin.
A medida que se incrementa la complejidad de las oportunidades de mejora se incrementan tambin

los beneficios potenciales. Lean tpicamente se enfoca en rapidez, eliminacin de desperdicios,
estandarizacin de actividades y flexibilidad. Muchos de estos esfuerzos Lean inician en el piso de
produccin aunque pueden ser aplicables a cualquier proceso administrativo. Los proyectos seis sigma son
las reas de ms alto impacto debido a que son enfocados profundamente en los costos ocultos de pobre
calidad. seis sigma es una metodologa enfocada en datos que busca la perfeccin en toda la organizacin,
55
Ibid, op. cit., pp. 560-567.
23
CAPTULO II
examina la variacin y las causas especiales del desempeo actual. Con seis sigma toda la organizacin es
expuesta bajo la lupa. La metodologa y herramientas estadsticas proveen una estructura y una progresin
lgicas para alcanzar el rompimiento de paradigmas en las mejoras. 56
2.4.4 Determinar el desempeo de sigma.
Por ejemplo, si se quiere tener un proceso tres sigma para el peso de costales de cemento se tiene
como especificacin que los costales deben de contener 50 kilos () con una tolerancia de ms menos 600
gramos. De esta forma la especificacin inferior es EI=49.4 kg, y la superior ES=50.6 kg. Tener costales con
menos de 49.4 implica, adems de clientes insatisfechos, potenciales multas de la autoridad gubernamental;
mientras que costales con un peso mayor a 50.6 kg, repercute en mayores costos para la empresa.
Para que este proceso se pueda considerar de calidad tres sigma, se requiere que la media coincida
con la calidad nominal (50 kg), y que los lmites reales sean iguales a las especificaciones. Esto se logra si la
media y la desviacin estndar del proceso son =50.0 y =0.2 kg, ya que los lmites reales seran:
Lmite real inferior = - 3 =50.0-3(0.02)=49.4

Lmite real superior = + 3 =50.0+3(0.02)=50.6
Estadstico Z: sta es la mtrica que establece el nmero de sigmas de un proceso. Mide la capacidad
de un proceso en unidades de la desviacin estndar, . De esta manera, para un proceso con doble
especificacin se tiene Z superior, Zs y el Z inferior, Zi. definidos de la siguiente manera:
ES y EI
Zs = Zi =

Por tanto 3Cps=Zs y 3 Cpi=Zi. De esta manera, para el peso de los costales.
50 .6 50 .0 0.6
Zs = = =3
0 .2 0.2
56
Abril 05 2009: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/050716220917.pdf.
24
CAPTULO II
De igual manera se puede ver que Zi=3. En otras palabras, el estadstico Z es igual al nivel de calidad
medido en trminos de sigmas. Adems la relacin entre la capacidad de corto, Z.ct y largo plazo, Z.lt est
dada por la siguiente ecuacin: Z.ct=1.5+Z.lt
Tener calidad seis sigma significa disear productos y procesos que logren que la variacin de las
caractersticas de calidad sea tan pequea, que la campana de la distribucin quepa dos veces dentro de las
especificaciones. En otras palabras, los lmites dados por 6 estn dentro o coincidan con las
especificaciones. En ese caso se tendra una tasa de defectos de 0.002 PPM57 lo que en trminos prcticos
equivale a un proceso con cero defectos lo que significara que en lugar de la desviacin estndar tenga un
valor de 0.2 (para calidad tres sigma), se requiere que =0.1. Es decir, reducir la variacin un 50% respecto a
la calidad tres sigma. En trminos del ndice Cp, un proceso seis sigma equivale a que el proceso tenga un
Cp=Cpk=2.0 y Zs=Zi=6.
Con un proceso seis sigma, si llegara a ocurrir a largo plazo que la media del proceso se moviera
hasta l.5 veces a partir del valor nominal, hacia la especificacin superior, entonces la media del proceso
sera: ' = + 1.5() = 50.0 + 1.5(0.1) = 50.15 y el Ppk y Z.lt sera ahora de
50 .6 50 .15
Ppk = C ps = = 1 .5
3(0.1)
50.6 50.15 0.45

Z .lt = = = 4 .5
0 .1 0 .1
En donde Ppk =1.5 corresponde a una tasa de calidad fuera de especificaciones de 3.4
defectos por cada milln de unidades producidas (3.4 PPM). Calidad seis sigma, a pesar de los
posibles desplazamientos, es un proceso de prcticamente cero defectos, y por tanto una meta para
procesos de clase mundial. Lo anterior se resume en la Tabla No.1, en donde en la parte izquierda
se aprecia el nivel de calidad de corto plazo, sin desplazamiento del proceso, y en la parte derecha
representa calidad de largo plazo donde se incluye un desplazamiento del proceso de 1.5=
57
PPM: partes por milln.
25
CAPTULO II
Zmov=1.5. En general, si se conocen las partes por milln fuera de especificaciones de largo
plazo, PPM, entonces el nivel de calidad en sigmas (de corto plazo) se obtiene con la siguiente
ecuacin (Schmidt y Launsby 1997):
Nivel de calidad en sigmas (Z.ct) = 0.8406 + 29.37 2.221x ln( PPM )
donde ln es el logaritmo natural. Supngase que un proceso tiene a largo plazo PPM = 20 000,
entonces este proceso tiene una calidad:
29.37 2.221 x ln(20000) = 3.56 sigmas + 0.8406

De la misma manera si se conoce el Z.ct es posible obtener las PPM que se esperan a largo
plazo
29.37 ( Z .ct 0.8406 ) 2

PPM .lt = exp[
2.221
Los niveles de calidad medidos en sigmas no slo son nmeros enteros, sino cualquier otro nmero.
Adems, pasar de un nivel de calidad sigma al siguiente superior no es tarea sencilla. Ya que a partir de la
Tabla No. 2 se pueden apreciar las siguientes relaciones, en cuanto a reduccin de defectos de un nivel de
sigma. 58
58
26
CAPTULO II
Calidad de largo plazo con un movimiento de

Calidad de corto plazo
1.5 s=Zmov=1.5
% de la
PMM fuera % de la curva
ndic Calidad en curva ndic PMM fuera de
de dentro de
e Sigmas dentro de e Especificaciones
especificacion especificacion
Cp (ndice Z.cf) especificaci Z.lt (DPMO)
es es
ones
0.33 1 68.27 317300 -0.5 30.23 697700
0.67 2 95.45 45500 0.5 69.13 308700
1.00 3 99.73 2700 1.5 93.32 66807
1.33 4 99.9937 63 2.5 99.379 6210
1.67 5 99.999943 0.57 3.5 99.9767 233
2.00 6 99.999999 0.002 4.5 99.99966 3.4
8
Tabla No. 1 Calidad de corto plazo y largo plazos, en trminos del PPM y el nivel de calidad sigma (ndice
Z.cf).59
Nivel de calidad en sigmas : Z .ct = 0.8406 + 29.37 2.221* ln( PPM )
29.37 ( Z .ct 0.8406 ) 2

PPM .lt = exp[
2.221
Implica una reduccin de defectos Reduccin porcentual

Pasar de A
FACTOR [%]
2 sigmas (308 537 PPM) 3 sigmas (66 807 PPM) 5 78
3 sigmas (66 807 PPM) 4 sigmas (6 210 PPM) 11 91
4 sigmas (6 210 PPM) 5 sigmas (233 PPM) 26 96
5 sigmas (233 PPM) 6 sigmas (3.4 PPM) 68 99
Tabla No. 2 Reduccin de defectos de un nivel de sigma.60
2.5 Analizar la oportunidad.
Esta es la parte en la que se hace el anlisis de los datos obtenidos. Aqu se utilizan los
datos del FMEA61 (por sus siglas en ingls <<failure mode effects and analysis>>), as como
59
Ibid, op. cit., p. 560.
60
Ibid, op. cit., p. 561.
61
FMEA: failure mode effects and analysis y en espaol es anlisis de modo y efecto de fallas.
27
CAPTULO II
otros de estadstica descriptiva, para entender la complejidad de los fenmenos problemticos. Se

busca la causa raz ya sea con el FMEA y puede combinarse con el uso de diagramas causa
efecto.62
2.5.1 Determinar causa-raz.
La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raz del problema (identificar las
variables Xs vitales), entender cmo es que stas generan el problema y confirmar las causas con
datos. Por tanto en esta fase se deben desarrollar ideas que expliquen cmo es que las causas raz
generan el problema, confirmar estas teoras con datos, para despus de ello tener las pocas causas
vitales que estn generando el problema. Las herramientas que son de utilidad en esta fase son muy
variadas, entre algunas de ellas: lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa, pareto de segundo nivel,
estratificacin, cartas de control, mapeo de procesos, los cinco porqus, diseo de experimentos,
prueba de hiptesis, diagrama de dispersin, etctera.
El riesgo de esta fase es que el equipo se conforme con identificar los sntomas del
problema. El equipo debe asegurarse que realmente encontr las causas de fondo y que adems ha
identificado el porqu de esas causas. Una forma de ilustrar el proceso que se espera en esta fase
lo da la tcnica de los cinco por qus. Las actividades que se proponen para completar esta fase se
describen a continuacin.
Generar causas mediante una lluvia de ideas, y organizarlas mediante un diagrama de

Ishikawa. Si el proyecto ya se ha delimitado sobre un proceso de transformacin fsica entonces en
esta actividad se deben listar las variables de entrada (independientes) del subproceso que
normalmente se controlan, como temperatura, velocidad, etc.
Relacionar las variables de entrada con las variables de salida y las VCC. La idea de esta actividad
es tener una visualizacin clara de las diferentes variables involucradas en este problema. Por ello
62
Marzo 03 2009: http://comecyt.edomex.gob.mx/temp/conferencias/Taller%2010.%20Ing.%20A.pdf
28
CAPTULO II
es deseable hacer un anlisis FDC (despliegue de la funcin de calidad) para relacionar variables de
entrada con las variables de salida del proceso y las VCC. 63
2.5.2 Validar causa-raz.
Seleccionar las principales causas (las X's vitales) y confirmarlas. En esta actividad se deben
seleccionar las que se crean son las causas principales, explicar cul es la razn (teora) y confirmar
con datos que efectivamente esto ha pasado. Se debe tener presente el estado de las VCC en cuanto a
capacidad y estabilidad.64
2.6 Mejorar el desempeo.
Esta es la parte en la que se desarrollan las alternativas a ser probadas, y en cuanto stas cumplan
con lo esperado sern implementadas: Es importante tomar en cuenta que cuando una alternativa fracasa es
necesario replantearla, lo que implica regresar a la etapa de anlisis y despus volver a probar hasta que se
tenga una alternativa que cumpla con las expectativas.65
2.6.1 Generacin de mejoras de ideas.
Una vez identificadas y confirmadas las causas raz en la fase anterior es necesario no dejarse llevar
por la emocin de estar llegando al final y quedarse con la primera solucin que se proponga. Es
recomendable generar diferentes alternativas de solucin que atiendan las diversas causas, apoyndose en
algunas de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, tcnicas de creatividad, hojas de verificacin,
diseo de experimentos, AMEF, poka-yoke66, etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente
del problema (causas) y no el efecto .67
63
64
Mayo 02 2009: elequilibrioperfecto.wordpress.com/2009/05/02/seis-sigma.
65
Prez Fernndez de Velasco. Gestin de la calidad orientada a los procesos. Ed. Esic. Mxico 2002.p. 67.
66
Sistema en el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual
se encuentren relacionados.
67
29
CAPTULO II
2.6.2 Evaluar y seleccionar soluciones.
Con base en una matriz de prioridades elegir la mejor solucin. Una vez que se generaron
diferentes alternativas de solucin es importante evaluarlas con base en una matriz que refleje los
diferentes criterios o prioridades sobre los que se debe tomar la solucin. A cada criterio el equipo le
asigna el peso que desea que tenga en la decisin. Despus por consenso o votacin los integrantes del
equipo jerarquizan las soluciones de acuerdo a cada criterio, asignando el nmero ms alto a la
solucin mejor evaluada de acuerdo a ese criterio. Despus, para cada solucin se multiplican las
jerarquas o rangos en que se le ubic por el peso de cada criterio y el resultado se suma, de forma que
la solucin que tenga una suma ms alta ser la mejor solucin de acuerdo a los diferentes criterios.
2.6.3 Implementar los cambios.
El sistema seis sigma es mucho ms que un trabajo en equipo, implica la utilizacin de

refinados sistemas de anlisis relativos al diseo, la produccin y el aprovisionamiento. En materia de
diseo se utilizan herramientas tales como: diseo de experimentos (DDE), anlisis del modo de fallos
y efectos (AMFE).
En cuanto a produccin se utilizan las herramientas bsicas del control de calidad entre los
cuales se encuentran: los histogramas, el diagrama de pareto, el diagrama de ishikawa, AMFE, SPC
(control estadstico de procesos). 68
2.7 Controlar el desempeo.
Aqu es donde se establecen las medidas de control requeridas para ser totalmente
preventivos, adems de aadir otras iniciativas necesarias de carcter externo que aseguren la
efectividad de las soluciones encontradas.
68
Mayo 05 2009: http://www.wikilearning.com/monografia/hacia_un_nuevo_paradigma_en_gestion-
herramientas_de_mejora_de_procesos_seis_sigma/11492-8.
30
CAPTULO II
Estas iniciativas de carcter externo no son otra cosa que acciones preventivas que inician una
reaccin en cadena de mejora en toda la organizacin.69
2.7.1 Implementar soluciones.
Para implementar la solucin es importante elaborar un plan en el que se especifiquen las

diferentes tareas, su descripcin (en qu consiste, cmo se va a hacer, dnde se va a implementar), las
fechas para cada una, los recursos monetarios que se requerirn, las personas responsables y
participantes en cada tarea.
Evaluar el impacto de la mejora sobre la VCC. Para la evaluacin de la solucin se debe

comparar el estado del proceso antes y despus de las acciones tomadas, es decir, volver a realizar
un estudio de capacidad y estabilidad para las VCC: Si los resultados no son satisfactorios, entonces
se debe revisar por qu no dio resultado y con base en eso revisar lo hecho en sta y la anterior etapa
del ciclo DMAMC.70
2.7.2 Integracin del proceso.
El objetivo de esta ltima actividad es asegurarse que el proyecto seis sigma sea fuente de
evidencia de logros, de aprendizaje y que sirva como herramienta de difusin para fortalecer la
estrategia de mejora Seis Sigma. Esta difusin ayudar a hacer que los cambios y aprendizajes
motiven a elevar el nivel de compromiso de los involucrados para mantener el xito del proyecto y
fortalecer el aprendizaje y la mejora continua en la organizacin.71
69
70
Pande Peter S., Neuman Robert. Las claves de seis sigma. Ed. McGraw Hill. Mxico, 2002. p.119.
71
Gonzlez Riesco, Montserrat. Gestin de la produccin. Ed. McGraw Hill. Mxico, 2002. p.56.
31
CAPTULO II
2.8 Estadstica.
En el mundo de hoy es cada vez ms aceptado que para aprender sobre algo primero se
tienen que recolectar datos. La estadstica es el arte de aprender a partir de datos. La estadstica
tiene que ver con la recoleccin de datos, su subsecuente descripcin, y su anlisis, lo cual con
frecuencia lleva a la obtencin de conclusiones.
Algunas veces un anlisis estadstico empieza con un conjunto dado de datos: por ejemplo, el
gobierno recolecta y publica regularmente datos sobre la precipitacin total, los temblores ocurridos, la
tasa de desempleo, el producto interno bruto y la tasa de inflacin anuales. La estadstica se puede
utilizar para describir, resumir y analizar estos datos.
En otras ocasiones no se cuenta an con los datos; en cuyo caso la teora estadstica se puede
usar para disear un experimento apropiado para generar los datos. El experimento que se escoja
depender del uso que uno quiera hacer de los datos. Por ejemplo, supongamos que un profesor quiere
determinar cul de los dos mtodos para ensear programacin a principiantes resulta ms efectivo.
Para averiguar esto el profesor puede dividir a los estudiantes en dos grupos, y emplea en cada grupo
uno de los mtodos de enseanza. Al final de la clase aplica un examen a lo estudiantes y luego
compara las calificaciones de los dos grupos. Si los datos, que resultan de las calificaciones obtenidas
por los miembros de cada grupo, son significantemente mayores en uno de los grupos, entonces puede
parecer razonable suponer que sea mejor el mtodo de enseanza empleado en ese grupo.72
2.8.1 Diagrama de pareto.
Joseph Juran populariz el principio de Pareto en 1950, despus de observar que gran parte
de los problemas de calidad eran resultado de pocas causas. Esta tcnica debe su nombre a Vilfredo
Pareto (1848-1923), economista italiano que determin que 85 por ciento de la riqueza de Miln era
propiedad de slo 15 por ciento de las personas. Por ejemplo, al analizar los costos en una fbrica de
72
M.Ross Sheldon. Probabilidad y Estadstica para Ingenieros. Ed. McGraw Hill. Mxico, 2002. p.1.
32
CAPTULO II
papel, Juran descubri que 61 por ciento de los costos totales de calidad se podan atribuir a una
categora: "roto" que, en la terminologa de la fabricacin de papel, es el trmino que se da al papel
defectuoso que se regresa para reprocesarlo. En un anlisis de 200 tipos de fallas en el campo entre
motores automotrices, slo cinco presentaron una tercera parte de todas las fallas; las 25 principales
presentaron dos terceras partes de las fallas. En una fbrica textil, se encontr que tres de las 15
tejedoras eran las que producan 74 por ciento de la tela defectuosa. El anlisis de pareto separa con
claridad los pocos elementos vitales de los muchos triviales y ofrece una direccin para seleccionar los
proyectos a fin de mejorar. El anlisis de Pareto se utiliza a menudo para examinar los datos recopilados
en las hojas de verificacin. Tambin es posible trazar una curva de frecuencia acumulada en el
histograma, este apoyo visual muestra con claridad la magnitud relativa de los defectos y se puede
utilizar para identificar las oportunidades de mejora.
Los problemas ms costosos o significativos saltan a la vista. Un buen ejemplo del anlisis de
Pareto se encuentra en Rotor Clip Company Inc., de Somerset, Nueva Jersey, importante fabricante de
retenes y abrazaderas para manguera auto-tensantes, y una empresa que cree en el uso de herramientas
sencillas para mejorar la calidad. Una aplicacin comprende el uso de un diagrama de Pareto para
estudiar el aumento de las cuotas de flete de primera para enviar los retenes. El estudio abarc tres
meses, a fin de recopilar suficientes datos para sacar conclusiones.
El diagrama de pareto se muestra en la Figura No.1, los resultados fueron asombrosos. La

causa ms frecuente de cuotas de flete ms elevadas eran las peticiones de los clientes. Se tom la
decisin de continuar el estudio a fin de identificar qu clientes aceleraban constantemente sus envos
y trabajar en forma estrecha con ellos para buscar formas de reducir los costos. El segundo factor
contribuyente ms importante era la falta de tiempo disponible para las mquinas. Una vez que se
instalaba un dado en una prensa troqueladora, funcionaba hasta que produca el nmero mximo de
piezas (por lo general, un milln) antes de quitarlo para darle mantenimiento de rutina.
33
CAPTULO II
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 Variable
Figura No.1 Pareto.73
Los diagramas de pareto ayudan a los analistas a enfocarse ms y ms en problemas

especficos. En cada paso, el diagrama de Pareto estratifica los datos en niveles ms detallados (o tal
vez requiera de una recopilacin de datos adicional), aislando con el tiempo los problemas ms
importantes.74
2.8.2 Histograma.
Una de las primeras cosas que generalmente se hace con una lista grande de informacin
numrica reunira en grupos (informacin agrupada). Un grupo, llamado algunas veces una categora,
se refiere al conjunto de nmeros que tienen el mismo valor xi, o al conjunto (clase) de nmeros en un
intervalo dado, donde el punto medio xi del intervalo, llamado la marca de clase, sirve como una
aproximacin a los valores del intervalo. Se supone que hay k grupos como ese donde representa el
nmero de elementos (la frecuencia) en el grupo con valor xi o marca de clase xi. De esa informacin
agrupada se obtiene una tabla, llamada una distribucin de frecuencia, de la siguiente manera:
73
. Evans, James, M. Lindsay William. Administracin y control de la calidad. Ed. Thomson. Mxico, 2005. pp. 651-
654.
74
bid. p. 651.
34
CAPTULO II
Valor (o valor de clase) X1 X.... XK

Frecuencia f1 f. fk
Por tanto, el nmero total de elementos o de datos es
n = f 1 + f 2 + ....... + f k = i =1 f i
k
Como es usual, representa una sumatoria de todos los valores del ndice, a menos que se
especifique lo contrario.
La tabla de distribucin de frecuencia, generalmente contiene, cuando sea aplicable, el final de

los intervalos de clase, denominado lmites de clase. Se supone que todos los intervalos tienen la
misma longitud, llamada amplitud de clase. Si un dato se encuentra en un lmite de clase, este se
asigna generalmente a la clase ms alta.
Algunas veces la tabla tambin contiene la funcin Fs de frecuencia acumulada, donde Fs est
definida como
Fs = f 1 + f 2 + ...... + f s = f
i< s
i
Es decir, Fs es la suma de las frecuencias hasta fs, por lo tanto, fk = n, el nmero de datos.
El nmero k de clases que se ha decidido utilizar para reunir los datos no debe ser ni muy
pequeo ni muy grande. Si este es muy pequeo, entonces se perder gran parte de la informacin de
los datos dados; si es muy grande, entonces se perder el propsito de agrupar los datos. La regla
prctica es que k debe encontrarse entre 5 y 12.75
75
Lipschutz Seymour, Lipson Marc. Probabilidad. Ed. McGraw Hill. Mxico, 2001. pp. 254-255.
35
CAPTULO II
2.8.3 Corrrelacin.
Los diagramas de dispersin son el componente grfico del anlisis de regresin; aun cuando
no proporcionan un anlisis estadstico riguroso, a menudo indican relaciones importantes entre las
variables, como el porcentaje de un ingrediente en una aleacin y la dureza del la aleacin. Por lo
regular, las variables en cuestin representan las posibles causas y efectos obtenidos de los diagramas
de Ishikawa. Por ejemplo, si un fabricante sospecha que el porcentaje de un ingrediente en una
aleacin ocasiona problemas de calidad al cumplir con las especificaciones de dureza, un grupo de
empleados podra recopilar los datos de las muestras sobre la cantidad del ingrediente y la dureza y
representar los datos en un diagrama de dispersin.
El anlisis estadstico de correlacin se usa para interpretar los diagramas de dispersin. La

Figura No. 2 muestra tres tipos de correlacin. Si la correlacin es positiva, un incremento en la
variable <<x>> se relaciona con un aumento en la variable <<y>>; si la correlacin es negativa, un
incremento en x se relaciona con un decremento en <<y>>, y si la correlacin es cercana a cero, las
variables no tienen ninguna relacin lineal.76
Correlacin positiva Correlacin negativa Sin Correlacin
Figura No.2 Tipos de correlacin.77
76
R. Evans, James, M. Lindsay William. op. cit., pp. 654-658.
77
Lipschutz Seymour, Lipson Marc. p. 255.
36
CAPTULO II
2.8.4 Regresin lineal mltiple.
En muchas situaciones prcticas existen varias variables independientes que se cree que
influyen o estn relacionadas con una variable de respuesta Y, y por lo tanto ser necesario tomar en
cuenta si se quiere predecir o entender mejor el comportamiento de Y. Por ejemplo, para explicar o
predecir el consumo de electricidad en una casa habitacin tal vez sea necesario considerar el tipo de
residencia, el nmero de personas que la habitan, la temperatura promedio de la zona, etctera.
Sea Xl X2, ...,Xk variables independientes o regresoras, y sea Y una variable de respuesta,
entonces el modelo de regresin lineal mltiple con k variables independes es el polinomio de primer
orden: Y = 0 + 1 X 1 + 2 X 2 + ......... + k X k +
donde los j, son los parmetros del modelo que se conocen como coeficientes de regresin y es el error
aleatorio, con media cero, E(e) = O y V(e) = o2. Si en la ecuacin anterior k = 1, estamos en el caso de
regresin lineal simple y el modelo es una lnea recta; si k = 2, tal ecuacin representa un plano. En general,
la ecuacin representa un hiperplano en el espacio de k dimensiones generado por las variables Xj.
El trmino lineal del modelo de regresin se emplea debido a que la ecuacin anterior es funcin
lineal de los parmetros desconocidos 0, 1,.. k. La interpretacin de stos es muy similar a lo ya explicado
para el caso de regresin lineal simple: 0 es la ordenada al origen, y j mide el cambio esperado en Y por
cambio unitario en Xj cuando el resto de las variables regresoras se mantienen fijas o constantes.
Es frecuente que en la prctica se requieran modelos de mayor orden para explicar el comportamiento
de Y en funcin de las variables regresoras. Por ejemplo, supongamos que se tienen dos variables
independientes y que se sospecha que la relacin entre Y y algunas de las variables independientes es
cuadrtica, por ello quiz se requiera un polinomio de segundo orden como modelo de regresin:
Y = 0 + 1 X 1 + 2 X 2 + 12 X 1 X 2 + 11 X 12 + 22 X 22 +
37
CAPTULO II
ste tambin es un modelo de regresin lineal mltiple, ya que la ecuacin es una funcin
lineal de los parmetros desconocidos 0,1,..22. Pero adems si definimos X3=X1, 3=12, X4=
X12, 4=11, X5=X22 y 5=22 entonces, la ecuacin puede escribirse as:
Y = 0 + 1 X 1 + 2 X 2 + 3 X 3 + 4 X 4 + 5 X 5 +
la cual tiene la misma forma que el modelo general de regresin lineal mltiple de la expresin anterior.
Con lo visto antes, estamos en posibilidades de abordar el problema de estimacin de los parmetros del
modelo de regresin mltiple, que ser aplicable a una amplia gama de modelos que pueden reducirse a la
forma general de la expresin primera.
Para estimar los parmetros de la regresin lineal mltiple se necesita contar con n datos (n > k), que
tienen la estructura descrita en la Tabla No.3. En sta se aprecia que para cada combinacin de valores de
las variables regresoras, (X1j,..Xki) se observa un valor de la variable dependiente, yi. En trminos de los
datos, el modelo de regresin lineal mltiple puede escribirse de la siguiente manera 78:
k
Yi = 0 + 1 X 11 + 2 X 21 + ...... + k X ki + i = 0 + j X ji + i i = 1,2,.....n
i =1
Y X1 X2 Xk
y1 x11 x21 xk1
y2 x12 x22 xk2

yn x1n x2n xkn
Tabla No. 3 Estructura de los datos para la regresin lineal mltiple.79
78
Gutirrez Pulido Humberto, De la Vara Salazar Romn. Anlisis y diseo de experimentos. Ed. McGraw Hill.
Mxico, 2008. pp. 360-363.
79
bid.
38
CAPTULO II
2.9 Calidad.
El significado histrico de la palabra calidad es el de aptitud o adecuacin al uso. El hombre

primitivo determinaba la aptitud del alimento para comrselo o la adecuacin de las armas para defenderse.
La aparicin de las comunidades humanas gener el antiguo mercado entre el productor y el usuario o
cliente. An no existan especificaciones. Los problemas de calidad podan resolverse con relativa facilidad
puesto que el fabricante, el comprador y las mercancas estaban presentes simultneamente. El comprador
poda determinar en qu grado el producto o servido satisfaca sus necesidades. En la medida en que se
desarrolla el comercio y se amplan los mercados el productor deja de tener contacto directo con el cliente.
La relacin comercial se da a travs de cadenas de distribucin, hacindose necesario el uso de
especificaciones definidas, garantas, muestras, etc., que tengan un papel equivalente a la antigua reunin
entre el fabricante y el usuario.
Un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas del cliente o
usuario, en funcin de parmetros como:
Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente.

Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir las funciones especificadas,
sin fallo y por un perodo determinado de tiempo.
Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso de fallo del producto o
servicio.
La Sociedad Americana para el Control de la Calidad (A.S.Q.C.), define la calidad como el

conjunto de caractersticas de un producto, proceso o servido que le confieren su aptitud para satisfacer las
necesidades del usuario o cliente.
Calidad no es necesariamente lujo, complicacin, tamao, excelencia, etc. muchos productos de

alta calidad son de diseos sencillos, con mnimas complicaciones. El tamao tampoco define la calidad
del producto, es decir, por ser ms grande no implica una mayor calidad. En definitiva, que tendr que ser
acorde con las necesidades del cliente o usuario.
39
CAPTULO II
Para algunos la relacin entre la calidad de un producto o servicio y el precio que el cliente
debe pagar no queda suficientemente contemplada en las expresiones anteriores y prefieren definir la
calidad como lo hace Peter F. Drucker, dejando as en claro la relacin calidad/precio, que ser, en
definitiva, el aspecto diferencial en el que se basar el cliente a la hora de adquirir un producto o un
servicio.
A partir del momento en que se hace necesario el uso de especificaciones, el concepto de

calidad genera otra serie de definiciones entre las que citaremos:
1) Caracterstica de calidad o propiedad de un producto o servicio que contribuye a su adecuacin al

uso, como por ejemplo: rendimiento, sabor, fiabilidad, apariencia, etc.
2) Calidad de diseo o adecuacin de las caractersticas de calidad diseadas para la generalidad de

usuarios.
3) Calidad de conformidad o calidad de fabricacin que indica la fidelidad con que un producto se
ajusta a lo establecido en su proyecto.
Slo obtendremos productos o servicios de calidad cuando se cumplan totalmente los tres
apartados anteriores, es decir, cuando podamos definir un conjunto de caractersticas de calidad que
garanticen una total adecuacin al uso por parte del cliente (se observar que esto es imposible de
definir sin tomar en cuenta al cliente o usuario como parte interesada). 80
2.9.1 Diagrama de ishikawa.
La variacin en los resultados del proceso y otros problemas de calidad pueden ocurrir por
muchas razones, como el material, las mquinas, los mtodos, las personas y la medicin. El objetivo
de la solucin de problemas es identificar sus causas para corregirlas. El diagrama de causa-efecto es
80
Pola, Maseda Angel. Gestin de la calidad. Ed. Alfaomega. Mxico, 2000. pp. 9-11.
40
CAPTULO II
una herramienta importante en esta tarea; ayuda a la generacin de ideas sobre las causas de los
problemas y esto, a su vez, sirve como base para encontrar las soluciones.
Kaoru Ishikawa introdujo el diagrama de causa-efecto en Japn, es por eso que tambin se le
conoce como diagrama de Ishikawa. Debido a su estructura, a menudo se le llama diagrama de espina
de pescado. La estructura general de un diagrama de causa-efecto se muestra en la Figura No.3 cada
ramificacin que se dirige al tronco principal representa una posible causa. Las ramificaciones que
sealan hacia las causas contribuyen a ellas.
El diagrama identifica las causas ms probables de un problema al recopilar y analizar ms

datos.
causa causa
Problema
causa
Figura No. 3 Diagrama de ishikawa.81
Los diagramas de causa-efecto se crean en una atmsfera de tormenta de ideas. Todos pueden
participar y sienten que son parte importante del proceso de solucin de problemas. Por lo general,
pequeos grupos tomados del departamento de operaciones o de la direccin trabajan con un
facilitador capacitado y con experiencia. El facilitador centra la atencin en la discusin del problema
y sus causas, no en las opiniones. Un diagrama de causa-efecto es un mtodo grfico sencillo para
81
Martnez Rodrguez, Ana Mara. Control estadstico de la calidad. Grupo editorial universitario. Mxico 2005. p
233.
41
CAPTULO II
presentar una cadena de causas y efectos, as como clasificar y organizar las relaciones entre las
variables. 82
2.9.2 Estadstica y calidad.
Queda implcita la necesidad de recoger informacin, ordenarla, analizarla e interpretarla para

poder valorar la calidad o tomar las acciones correctivas necesarias en un proceso de "mejora de la
calidad". As, el departamento de marketing necesita informacin sobre lo que desea el cliente;
compras procesa datos de los proveedores; produccin, de las caractersticas en funcin de
especificaciones; etc. Pero debemos considerar que existe una herramienta a nuestra disposicin
que permite procesar toda esta informacin. Estadstica es la ciencia que establece mtodos para
procesar dicha informacin.
Estadstica: Ciencia que establece mtodos para la recopilacin, ordenacin, anlisis,

interpretacin y presentacin de datos con el fin de conocer las caractersticas especficas de una
poblacin. En las ltimas dcadas la estadstica ha venido penetrando en la industria, alcanzando en la
actualidad gran importancia como herramienta imprescindible en cualquier tipo de empresa y en las
distintas reas. La Figura No.4 indica algunas reas dentro de la empresa que se caracterizan por el
uso que hacen de esta ciencia.
Estadstica
Resumen de datos Plan de muestreo Control de procesos Diseo Investigacin
Tablas, grficas Recepcin, fases Variables, atributos Experimentos Mercado
Figura No. 4 reas que involucran a estadstica. 83
82
R. Evans, James, M. Lindsay William. op. cit., pp. 654-656.
83
Newbold,Paul. Estadstica para administracin y economa. Ed. Prentice Hall. Mxico 2005. p. 26.
42
CAPTULO II
Es importante sealar, adems, que todos los actuales movimientos, todas las filosofas
modernas sobre temas relacionados con la empresa, ya sean de calidad (crculos, mejora continua,
control), de gestin de stocks, de fiabilidad, etc., consideran a la estadstica como una aliada de suma
importancia.
Tal vez la industria del automvil sea la que mas aplicacin ha dado a esta ciencia pero no se
desprecia la labor que se viene realizando en otros sectores como el textil, de alimentacin, del
plstico, qumico, farmacutico, etc., en cuanto a formacin de personal e implantacin de tcnicas
estadsticas. Aunque las aplicaciones se centran principalmente en las reas de produccin y control de
calidad, avanzan con rapidez hacia otros departamentos.84
2.9.3 Cartas de anlisis de modo y efecto de fallas.
Un AMEF de proceso es una tcnica analtica utilizada por el equipo responsable de

ingeniera de manufactura como un apoyo para asegurar, hasta donde sea posible, que los modos de
falla y sus causas o mecanismos han sido considerados y dirigidos. En su ms rigurosa forma, un
AMEF es un sumario de las experiencias del equipo de ingeniera (incluyendo un anlisis de las
caractersticas que pueden fallar, basados en la experiencia y en procesos similares anteriores). Este
sistema proporciona y formaliza la disciplina mental que un ingeniero normalmente debe tener en
cualquier proceso de planeacin de manufactura.
El AMEF potencial del proceso:
- Identifica modos de falla potencial relacionados con el producto.

- Evala los efectos potenciales de la fallas en los clientes.
- Identifica las causas potenciales de los procesos de manufactura o ensamble e identifica las variables
del proceso para enfocar los controles para reducir la ocurrencia o la deteccin de las condiciones de la
falla.
84
bid. pp. 25-30.
43
CAPTULO II
- Desarrolla una lista de modos potenciales de falla, para establecer un sistema preventivo de las
acciones correctivas consideradas.
- Documenta los resultados de los procesos de manufactura o ensamble.
Definicin de cliente:
La definicin de CLIENTE para un AMEF potencial de proceso debe normalmente ser visto
como el USUARIO FINAL. Sin embargo, el cliente puede ser la siguiente operacin.
El AMEF de proceso asume al producto como un diseo que puede se logrado conforme a las
intenciones bajo las cuales fue diseado. Las fallas potenciales que pueden ocurrir por una falla de
diseo no necesitan, pero pueden ser incluidas en un AMEF de proceso. Su efecto e impacto es
cubierto por el AMEF de diseo.85
85
Marzo 02 2008: http://www.valoryempresa.com/archives/amfespanol.doc
44
CAPTULO III
CAPTULO III
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA

NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.
Como bien se ha mencionado la compaa que es de tamao grande y uno de los

proveedores de los clientes ms importantes en Mxico como los es Nissan o Chrysler lo que
requiere necesariamente de procesos con una variacin mnima en lo mismo y en consecuencia de
los defectos que se encuentren en cada pieza que la compaa produzca. Lo que hace a Nugar
Stamping & Wheels una organizacin que debe de buscar mejora de sus procesos y con ello cubrir
los requerimientos crticos del cliente, los cuales se desarrollan ms adelante.
En este captulo encontraremos el desarrollo de la estrategia de mejora seis sigma para la

compaa, en la cual se establece la definicin de la oportunidad de la misma, que de manera
particular se basa en el tiempo ciclo de la lnea dos de arillos, que como se ha explicado en el
captulo uno, es el segundo proceso por el que debe de pasar la rueda de acero o bien como
comnmente se le conoce rin.
Adems de la validacin de la oportunidad que se estableci en el primer rango, en seguida

documentado y analizando el proceso, a travs de un mapeo del mismo. La toma de decisiones del
tiempo de ciclo a travs de pareto de primer y segundo nivel, determinando posteriormente el
anlisis de flujo de valor del proceso a estudiar; estableciendo y delimitndolos requerimientos
crticos del cliente y el anlisis ABC de las ruedas de acero respecto a costos unitarios.
En seguida se establece el desempeo del proceso y la generacin del diagrama de ishikawa

correspondiente y en este sentido determinar el plan de medicin de las variables definidas en los
anlisis previos. Veamos en este captulo cmo se desarroll la implementacin de la estrategia de
mejora seis sigma en cada uno de los temas antes citados.86
86
Elaboracin propia.
45
CAPTULO III
3.1 Definir oportunidades.
Actualmente tenemos un tiempo de ciclo promedio en el proceso de soldadura de 7.29

segundos por pieza para los modelos 6310-A, 6317-A, PN FF, PN B, GS, lo que nos lleva a tener
un ritmo de 493 piezas por hora promedio.
Requerimos incrementar el ritmo de produccin a 600 piezas por hora. Es decir, incrementar
un 18% en ritmo actual. Todo ello con el fin de reducir los gastos de operacin y tener un mejor
balance contable.
3.1.1 Validar oportunidad de negocio.
En la Tabla No. 4 encontramos el caso del negocio en el cual se requiere aumentar la

productividad y disminuir los costos a travs del tiempo de ciclo en la clula de soldadura; la
definicin de la oportunidad en que se requiere incrementar el ritmo de produccin a 600 piezas por
hora.
En seguida la definicin de la meta referido a la reduccin del tiempo de ciclo a seis

segundos por pieza, el alcance del proyecto, la seleccin del equipo seis sigma y el plan de proyecto.
El cual este ltimo se desarroll a lo largo de cinco meses con el apoyo y seguimiento de las reas
de electromecnicos, elctricos, mecnicos, manufactura, produccin y mantenimiento87. Veamos
cmo se desarrolla el team charter.
87
Elaboracin propia.
46
CAPTULO III
CASO DEL NEGOCIO DEFINICIN DE LA OPORTUNIDAD
La organizacin requiere aumentar la Actualmente tenemos un tiempo de

productividad y disminuir costos, por lo que a ciclo promedio en el proceso de soldadura de
travs de la reduccin de tiempo de ciclo en la 7.29 segundos por pieza para los modelos
clula de soldadura se lograr un ahorro en gastos 6310-A, 6317-A, PN FF, PN B, GS, lo que nos
de operacin (energa elctrica, gastos de lleva tener un ritmo de 493 piezas por hora
produccin y gastos de administracin). promedio.
Como resultado se podran ahorrar 1.2 Requerimos incrementar el ritmo de

millones de dlares al ao, los cuales son viables produccin a 600 piezas por hora. Es decir,
para utilizarlos en la mejora continua en otras incrementar un 18% en ritmo actual. Todo ello
reas de produccin. con el fin de reducir los gastos de operacin y
tener un mejor balance contable.
DEFINICIN DE LA META ALCANCE DE PROYECTO
Reducir el tiempo de ciclo de 7.29 a 6 El alcance del proyecto se concentra en

segundos por pieza promedio para todos los reducir el tiempo de ciclo del proceso de
modelos de arillos. soldadura de la lnea dos de Arillos para todos
los modelos.
El proceso de soldadura comienza con

el enrollado del blank y termina con despunte y
redondeo del arillo.
SELECCIN DEL EQUIPO SEIS SIGMA PLAN DE PROYECTO
Ver 3.3.4 Ver Tabla No. 5.
Tabla No. 4 Team charter. 88
88
Elaboracin propia.
47
CAPTULO III
En la Tabla No. 5 encontramos el plan de proyecto desde el mes de agosto hasta el mes de
diciembre del ao 2008, en el cual la fase de definicin se desarroll en el mes de agosto, la de
medicin en el mes de septiembre, en el mes de octubre la fase de analizar, la fase de mejorar en el
mes de noviembre y la ltima fase en el mes de diciembre.
Por otro lado tambin encontramos el tipo de actividades que se pudieron generar a lo largo
de este periodo de tiempo, en este caso todas las fases fueron realizadas.
PERIODO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

FASES
DEFINIR
MEDIR
ANALIZAR
MEJORAR
CONTROLAR
Actividades
realizadas
Tabla No. 5 Plan de proyecto.89
3.1.2 Documentar y analizar el proceso.
Con el objetivo de delimitar, documentar y analizar el proceso en donde se encuentra nuestro

problema, se presenta un mapeo de procesos de la lnea dos de arillos y de esta manera se observa la
complejidad de las operaciones y el nivel de la cadena de este proceso de produccin.
En el Diagrama No. 6 se presenta el mapeo de procesos que comprende la lnea dos de

arillos. En este se definen cinco reas en las que est dividida dicha lnea:
1. Alimentador
2. Clula de soldadura
3. Clula de Rolados.
89
Elaboracin propia.
48
CAPTULO III
4. Clula de Punzonado.
5. Estibado.
De las cuales en la clula nmero dos en donde se lleva a cabo este proyecto de mejora seis
sigma y determinada en el team charter, dentro del alcance del proyecto.
Para definir la clula donde se realiza seis sigma se efectan los diagramas de pareto, de
tiempo de ciclo y en base a ellos se observa cul de todos estos eran los que estn generando cuellos
de botella, definindola como el rea de oportunidad o bien rea de oportunidad (Key Area) y se
detallan las operaciones, transportes, demoras e inspecciones que se generan a lo largo de la lnea, lo
cual ser de utilidad para obtener la informacin acerca de aqullas actividades que estn generando
valor al proceso.
49
90
CLULA DE CLULA DE ROLADO
ALIMENTADOR CLULA DE PUNZONADO ESTIBADO
SOLDADURA
Elaboracin propia.
Inicio Enrollado Enfriamiento
Preformado
Prueba de fuga Estibado
Planchado de puntas
Rollos Rechazar ok?
Rolado 1
Alimentador Punzonado
Soldado Estiba
Desenrollado
Avellanado
Matado de filo Retrabajo
Rolado 2
Corte y sello de
Rebabeo
blank
Trmino
Rolado 3
Despunte y redondeo
Rechazar ok
Calibrado
Diagrama No.6 Mapeo de procesos en lnea dos de arillos.90

rea de
oportunidad
CAPTULO III
50
CAPTULO III
En la Tabla No. 6 se muestra el significado de cada simbologa utilizada en el mapeo de

procesos visto a priori.
Smbolo Significado
Operacin
Transporte
Demora
Almacenaje
Inspeccin
Decisin
Tabla No.6 Significado del mapeo de procesos.
Del Diagrama No.6 se puede inferir que el 42% de todas las actividades de la lnea dos de
arillos comprende procesos u operaciones, el 27% equivalen a transporte movimiento, el 13% son
demoras de procesos, el 8% son actividades de almacenaje, el 6% comprenden actividades de
inspeccin visual y finalmente el 4% a decisiones de que el producto cumple con la condiciones o
no las cumple. La informacin antes citada a podemos observar en la Grfica No. 1.
51
CAPTULO III
Paso del proceso u operacin
Transporte o movimiento
6% 4%
8% Demora
13 % 42 % Almacenaje
Inspeccin
27 %
Decisin
Grfica No. 1 Actividades en lnea dos de arillos.91
En el Diagrama No.7 observamos las nueve operaciones generales que se llevan a cabo para
realizar el proceso de manufactura en la clula de soldadura.
Enrollar segmento de lmina, de acuerdo a dimensiones requeridas por el cliente
Transportar hacia la mquina de planchado de puntas
Planchar la unin de lmina enrollada
Transportar hacia la mquina de soldadura
Soldar la unin de la lmina enrollada
Transportar hacia la mquina de rebabeo
Eliminraelelrebabeo
Eliminar rebabeo de
de soldadura
soldadura
Transportar hacia la mquina de despunte y redondeo
Eliminar puntas de lmina y hacer nuevamente redonda la lmina
Diagrama No.7 Definicin de operaciones.92
91
Elaboracin propia.
92
Elaboracin propia.
52
CAPTULO III
Cabe mencionar que en la Tabla No.7, se presenta la definicin de operaciones por

significado de dicho proceso, es decir, la interpretacin de vocabulario tcnico con el fin de
comprender y conocer el significado de cada variable tales como tiempo ciclo, redondeo, planchado,
rebabeo, enrollado, segmento, soldadura y despunte.
Variable Significado
Enrollar Dar al segmento de lmina forma de rollo.
Segmento Porcin o parte cortada o separada de un rollo de lmina.
Soldar Unir slidamente los dos costados del segmento de lmina fundiendo sus bordes.
Soldadura Material que sirve y est preparado para soldar.
Rebabear Accin de quitar la porcin de soldadura sobrante que se acumula en los bordes o en la superficie del
rollo de lmina.
Planchar Aplanar los bordes de unin de la lmina enrollada.
Despuntar Quitar la punta de los bordes de unin de la lmina enrollada.
Redondear Poner redonda la lmina enrollada.
Segundos que requiere la lmina para ser procesada desde el enrollado hasta el despunte y
Tiempo ciclo
redondeo en la clula de soldadura, trabajando automticamente dicha clula.
Tabla No.7 Definicin de operaciones por significado. 93
Por otro lado y siguiendo la metodologa DMAMC se generan los paretos, los cuales pueden
ser observados en la Grfica No. 2 que representa el primer nivel en clula de soldadura, el cual
muestra el tiempo de ciclo promedio actual por operacin comprendido en el mapeo de procesos:
1. Soldadura
2. Preformado
3. Rolado 1
4. Rolado 2
5. Rolado 3
Encontrando que: soldadura, rolado 3 y rolado 2 son las que estn generando el mayor
tiempo de ciclo dentro de la lnea dos de arillos y son en estas tres las operaciones que requieren
mejora del proceso. Sin embrago es la clula de soldadura la que genera el mayor tiempo de ciclo,
razn por la cual se decide realizar este trabajo en dicha clula, por lo que el rolado 3 y el rolado 2,
93
Elaboracin propia.
53
CAPTULO III
son candidatos a un prximo proyecto (no realizado en este trabajo) de mejora a travs de seis
sigma.
Dichos tiempos de ciclo son equivalentes a 7.29, 7.16 y 7.02 segundos por pieza que
representan 21.3, 20.9 y 20.5 % del total del tiempo de ciclo de la lnea dos. En consecuencia de
este primer pareto se desprende otro de segundo nivel (Grfica No. 3) que representa el tiempo de
ciclo actual por modelo, encontrando que son cinco los modelos que ocasionan mayor tiempo de
ciclo dentro de la clula de soldadura en lnea dos de arillos:
1. 6317-A
2. 6310-A
3. PN FULL FACE
4. GS
5. PN BSICO
Con tiempo de ciclo promedio equivalentes a 8.19, 7.41, 7.22, 7.13 y 6.88 segundos por
pieza que representan el 16.4, 14.8, 14.4, 14.2 y 13.7 % del total de tiempo de ciclo de los cinco
modelos que se procesan en la clula de soldadura, dichos datos tanto para el pareto de primer nivel
como el de segundo nivel se pueden ubicar a travs del rectngulo que se observa en la grfica.
Cabe mencionar que dichos valores de tiempo de ciclo promedio se obtuvieron del
levantamiento de informacin que se realiz con una muestra de 30 datos con dimensin equivalente
a segundos por pieza para cada modelo antes citados:
1. 6310-A 2. POLARIS
3. 6317-A 4. CLIO
5. PN FULLACE 6. GS
7. PN BSICO 8. CHEVY
54
CAPTULO III
El levantamiento de la informacin (tiempo de ciclo) se encuentra documentado en el Anexo

1, 2, 3, 4 y 5 de la clula de soldadura, preformado, rolado 1, rolado 2 y rolado 3 respectivamente.
Polaris es el nico producto que no se realiza en la clula de soldadura dadas las caractersticas que
posee la lmina con la cual el cliente requiere que sea fabricada.
Figura No. 5 Lnea dos de arillos, clula de soldadura.94
Pareto para Tiempo Ciclo promedio por Operacin para los modelos de Arillo
35 100
30
80
25
Percent
60
seg/pza
20
15
40
10
20
5
0 0
ra 2 3 o 1
Operacin u ad
ad la do lad
o rm lad
o
So
ld
Ro Ro ef o Ro
Pr
seg/pza 7,29 7,16 7,02 6,53 6,30
Percent 21,3 20,9 20,5 19,0 18,4
Cum % 21,3 42,1 62,6 81,6 100,0
5 Agosto 2008
Grfica No. 2 Pareto de primer nivel por operacin en clula de soldadura. 95
94
Elaboracin propia.
55
CAPTULO III
Pareto para Tiempo Ciclo promedio por Modelo en Soldado
50 100
40 80
Percent
60
seg/pza
30
20 40
10 20
0 0
A A O
7- 0- GS F F IO SIC EV
Y
Modelo 63
1
63
1 PN CL B CH
PN
seg/pza 8,38067 7,58067 7,46500 6,97400 6,95000 6,86667 6,83400
Percent 16,4 14,8 14,6 13,7 13,6 13,5 13,4
Cum % 16,4 31,3 45,9 59,5 73,2 86,6 100,0
Grfica No. 3 Pareto de segundo nivel por operacin en clula de soldadura.96
En la Grfica No.4 se presenta el anlisis de flujo de valor para las clulas de soldadura,
rolados y punzonado. Escalando las actividades que agregan valor al cliente (color azul), las
actividades que no agregan valor pero son necesarias para el desarrollo del producto (color verde) y
finalmente las actividades que no crean valor para el cliente y que deben y pueden ser eliminadas
(color amarillo).
95
Elaboracin propia.
96
Elaboracin propia.
56
CAPTULO III
Anlisis de flujo de valor por clula
Actividades que agregan valor al cliente
60 55
50 50 Actividades que no crean valor pero son
45
45 42
33 necesarias para el desarrollo del producto
% 30 25
15 Actividades que no crean valor para el
0 0 cliente, deben y pueden ser eliminadas
0
S OLDADUR A R OLADO P UNZONADO
Grfica No. 4 Anlisis de flujo de valor por clula. 97
Dicho anlisis se obtuvo a partir del desglose de actividades de la lnea dos de arillos ver
Grfica No. 4, en la cual se muestra con el nmero 1 (color verde), nmero 2 (color amarillo).
Nombre Significado
AVV Actividades que agregan valor al proceso.
Actividades No crean valor pero actualmente son necesarias para el
tipo 1 desarrollo del producto o para su produccin.
Actividades No crean valor de acuerdo al cliente y que pueden y
tipo 2 deben de ser eliminadas.
Tabla No. 8 Significado de diferentes tipos de actividades.98
Una vez que se realiza el anlisis de flujo de valor (Grfica No.4) para las tres clulas
soldadura, rolado y punzonado, observamos que es la primera de ellas en donde se genera el 50 % de
actividades que generan valor agregado al cliente y 59 % de actividades que no crean valor pero son
necesarias para el desarrollo del arillo. Mientras que en la segunda esta ltima actividad es equivalente
al 45%. Finalmente para la tercera clula el 42% y 33% equivalen a las actividades tipo 1 y 2
97
Elaboracin propia.
98
Elaboracin propia.
57
CAPTULO III
respectivamente. Es precisamente uno de los motivos por los que resulta conveniente la reduccin de
tipo de ciclo en la clula de soldadura.
Determinada a la clula de la lnea dos como el elemento a estudiar, se obtienen los tiempos
de transporte dentro de la clula de soldadura, los cuales tambin se pueden apreciar en Diagrama No.
6. Observando que es de planchado a soldadura el que est generando ms tiempo en desplazarse
equivalente a 1.24 segundos por cada pieza, en seguida 0.98 segundos por pieza de la operacin de
enrollado a planchado y finalmente los que originan menor tiempo de desplazamiento equivalen a
0.49 y 0.33 segundos por pieza, de soldadura a rebabeo y de rebabeo a despunte y redondeo
respectivamente.
Tiempos de transporte e n clula de soldadura
1,40 1,24
PLA: planchado
1,20 0,98 SOL: soldadura
1,00 EN: enrollado
seg/pieza
0,80 REB: rebabeo

0,60 0,49 DES: despunte y
redondeo 0,33
0,40
0,20
0,00
[PLA a SOL] [EN a PLA] [SOL a REB] [REB a DES]
Transportes
Grfica No. 5 Tiempos de transporte en clula de soldadura. 99
Actividades Tipo 1 = 50% = 3.04 SEG promedio

Tiempo de operacin promedio 4.25 segundos/ pieza
En base a estos tiempos se est generando el 50 % de actividades tipo 1 en la clula de

soldadura, las cuales son equivalentes a 3.04 segundos por pieza. Dichas actividades comprenden
los tiempos de transporte necesarios para el proceso, por lo que el tiempo de operacin promedio en
99
Elaboracin propia.
58
CAPTULO III
la clula de soldadura es de 4.25 segundos por pieza, lo que en promedio representa el tiempo de
ciclo actual de la clula de soldadura igual a 7.29 segundos por pieza promedio.
En la Tabla No. 9 nos indica los porcentajes de tiempo desglosados en las diferentes clulas
de la lnea dos de arillos, tales como soldadura, rolados y punzonado y explosionadas en los
diferentes tipos de actividades, las que agregan valor, las tipo uno y las actividades de tipo 2.
Encontrando que la clula de soldadura ocupa el 50% con actividades que agregan valor y con el
mismo parmetro para actividades que no crean valor pero actualmente son necesarias para el
desarrollo del producto o para su produccin.
Actividades
Clula Total
Agregan valor Tipo 1 Tipo 2 [%]
[%] [%] [%]
Soldadura 50,00 50,00 0 100
Rolado 54,55 45,45 0,00 100
Punzonado 25,00 41,67 33,33 100
Tabla No. 9 Datos para el anlisis de flujo de valor. 100
En la Grfica No. 6 encontramos anlisis de flujo de valor en clula de soldadura una vez
realizado el anlisis de transporte y mapeo de procesos antes descritos y graficados.
50 50
Grfica No. 6 Anlisis de flujo de valor en clula de soldadura.101
100
Elaboracin propia.
101
Ibid.
59
CAPTULO III
En la Tabla No. 10 encontramos a detalle cada una de las actividades que se realizan en las
clulas de soldadura, alimentador, rolado y punzonado; definiendo 28 actividades. Ocho de ellas
corresponden a la clula alimentador, nueve a la clula de soldadura, once a la clula de rolado y
finalmente once actividades para la clula de punzonado.
Clula Nmero de Descripcin Tipo de

actividad actividad
1 Almacenar rollos de lmina 1

ALIMENTADOR
2 Transportar rollos de lmina al alimentador 1

3 Alimentador No
4 Desenrollar lmina No
5 Matar filo No
6 Cortar y colocar sello de blank No
7 Rechazar lmina 2
8 Inspeccin visual 1
9 Enrollar lmina No
10 Transporte 1
SOLDADURA
11 Planchar puntas No
12 Transporte 1
13 Sueldar/soldar No
14 Transporte 1
15 Rebabear No
16 Transporte 1
17 Despuntar y redondear No
18 Enfriar No
19 Esperar (siguiente operacin) 1
20 Preformado No
ROLADO
22 Rolado 1 No
24 Rolado 2 No
26 Rolado 3 No
28 Calibrar No
60
CAPTULO III
Clula Nmero de Descripcin Tipo de

actividad actividad
29 Inspeccin visual 1
30 Prueba de fuga No
31 Punzonado No
PUNZONADO
32 Avellanado No
33 Inspeccin visual a producto terminado 1
34 Estibar arillos aceptados 1
35 Esperar montacargas 2
36 Transportar estiba 1
37 Almacenar arillos aceptados 1
38 Rechazar arillo 2
39 Almacenar arillo rechazado 2
40 Retrabajo 2
Tabla No. 10 Anlisis de flujo de valor en el proceso. 102
En este sentido encontramos que son 18 actividades que agregan valor a la lnea dos de
arillos y que corresponden al 45%, 17 actividades son tipo uno y que representan el 43% a la lnea
y finalmente son actividades tipo dos que representan el 13% sobre la lnea dos de arillos.
Actividades Nmero de actividades %

Agregan valor =No 18 45
Actividad Tipo 1=1 17 43
Actividad Tipo 2=2 5 13
Total actividades 40 100
Tabla No. 11 Resumen de anlisis de flujo de valor. 103
En la Tabla No. 12 se capturan la demanda de piezas que se realizan por semana y por da,
obteniendo que en seis das se realizan aproximadamente 45700 piezas, que en promedio semanal
resulta un equivalente a 29583 piezas, y por da 4931 piezas, considerando que un da est formado
por dos turnos y cada turno equivale a 7.5 horas. Son 14792 piezas que se producen por semana y
por cada turno, en resumen, por turno se estn generando 2465 piezas.
102
Elaboracin propia.
103
Elaboracin propia.
61
CAPTULO III
Demanda promedio
Semana
Da
31 32 33 34 35
1 3510 5200 5500 2200 3000
2 1515 4000 4800 3300 3000
3 2000 3500 4000 3200 2000
4 2400 2460 3000 5500 1300
5 2400 1500 1900 4300 900
6 4000 2400 2500 1500 3000
7 1550 19000 2660 1000
8 1743 1050 2500 4000
9 1500 1050 3000 2300
10 1618 3040 1500 1000
11 2720 2500 1200
12 3200
Suma [piezas/6 dias] 28156 45700 31360 29500 13200
Promedio [piezas /semana] 29583
Promedio [piezas /dia] 4931
Promedio [piezas /semana/turno] 14792
Promedio [piezas/turno] 2465
1 Dia: 2 Turnos
1 Turno: 7.5 Horas
Tabla No. 12 Demanda promedio de piezas. 104
Ahora analizamos la informacin obtenida de la demanda con el fin de ver la disponibilidad

de tiempo en lnea dos de arillos y asegurar que la propuesta de seis sigma para mejorar la
productividad de la lnea y reducir el tiempo de ciclo de la lnea dos de arillos es correcta. Por lo que
en Tabla No. 13 definimos los paros no planeados en la lnea tales como los de mantenimiento,
herramientas, porque la lmina es incorrecta y no cumple con los requerimientos de calidad o bien
por produccin, pero tambin cabe resaltar que muchos de ellos se deben a los cambios de modelo.
Generando 5.38% de tiempo no ocupado debido al mantenimiento de las prensas, el 1.69% para
herramientas, el 0.5% para la lmina que es inapropiada y finalmente el 3.26% debido a la
produccin, en general se destina 5.04% a los paros no planeados en la lnea dos de arillos durante
el turno uno y en el turno dos.
104
Elaboracin propia.
62
CAPTULO III
Cambio de Paros No Planeados [%]

Periodo modelo Mantenimiento Herramientas Lmina Produccin
[%]
Enero 15,43 3,6 1,4 0,11 4,89
Febrero 17,03 14,1 1,14 1,81 1,99
Marzo 13,66 5,2 1 0,07 6,1
Abril 7,55 4,36 0,74 0,09 1,21
Mayo 13,82 5,2 1,2 1,37 2,47
Junio 14,79 4,76 4,22 0,39 2,74
Julio 11,7 1,9 2,35 0,11 3,09
Agosto 21,12 3,92 1,47 0,05 3,57
Promedio
14,39 5,38 1,69 0,50 3,26
[%]
Suma [%] 25,22
Promedio
5,04
[%]
Tabla No. 13 Disponibilidad de tiempo en lnea dos de arillos. 105
En la Tabla No. 14 observamos que si con un tiempo de ciclo actual de7.29 segundos por
pieza se realizan 3586 piezas en el turno uno y en el tres, en total se estn produciendo 7171 piezas
en tiempo disponible de 7.27 horas, entonces si logramos el objetivo planteado en este trabajo se
produciran 4364 piezas por turno, solo si el tiempo de ciclo disminuye a 6 segundos por pieza,
obteniendo al da 8728 piezas en menos tiempo que trabajando con el tiempo de ciclo actual.
105
Elaboracin propia.
63
CAPTULO III
Turno Total
Estado Variables Unidades
1 3 1 Da
Jornada laboral 6:00-14:00 22:00-6:00 Horas
Horas tericas 8 8 Horas
Horas-comida 7,5 7,5 Horas
Paros no planeados (PNP) 2,52 2,52 %
PNP + 20 % 3,03 3,03 %
El 2,52 % de 7,5 0,23 0,23 1 Da Horas
Disponibilidad de tiempo 7,27 7,27 14,55 Horas
Piezas/disponibilidad
Actual Con 7,29 segundos/pieza 3586 3586 7171 de tiempo
Tiempo requerido 7,27 7,27 Horas
Piezas/disponibilidad
Con 6 segundos/pieza 4364 4364 8728
de tiempo
Objetivo
3586 piezas 3586 piezas
Con 6 segundos/pieza Produccin
en 6 horas en 6 horas
Tiempo requerido 6 6 12 Horas
Demanda promedio 2465 2465 7,5 Piezas/turno
Tabla No. 14 Disponibilidad por turno.106
En relacin a los beneficios que podemos obtener si se logra el objetivo es de

aproximadamente 1.2 millones de dlares al ao (Tabla No. 15) si el tiempo de ciclo se mantienen
seis segundos por pieza, lo cual resulta realmente atractivo.
Moneda Dlares
Costos
Nacional - 20%
Mano de obra directa 0
Gastos directos 767002
Energa elctrica 2194246
Depreciacin 0
Gastos de produccin 3955071
Gastos de administracin 0
Gran total 6916319
Mensual 1383263,8 100601,00
Diario 57635,9917 4191,71
Hora 3602,25 261,98
Minuto 60,0374913 4,37
2 Horas 7204,50 523,96
Ao 16599165,6 1207212,04
Ahorro $ 16,60 $1,2 millones
Tabla No. 15 Beneficios.107
106
Elaboracin propia.
64
CAPTULO III
3.1.3 Construir equipos de trabajo efectivos.
La construccin de equipos de trabajo efectivos se desarrolla en la Tabla No. 16, en la que se

muestra la descripcin de las reas que colaboraron para el desarrollo de este proyecto, tales como
gente del rea de electromecnicos, herramientas, operadores, lder green belt y champion.
rea Responsable
Champion Ing. Rafael Maya Flores
Lder Green Belt Ing. Emilio Prez Hernndez
Lder Ing. Elda Gmez Mendiola
Mantenimiento Manuel Mendoza Rodrguez
Mantenimiento Jos Rivas Cruz
Operador Daniel Prez Urbano
Electromecnico Marco Antonio Barajas Rojas
Electromecnico Ivn Domnguez Osnaya
Electromecnico Jaime Rodrguez Fernndez
Herramientas Alberto Milln Santilln
Tabla No. 16 Equipo de trabajo.108
Para la definicin de las ruedas de acero que resultaban con mayor impacto sobre el costo
unitario se realiza el anlisis ABC clasificando los modelos que requieren de una estricta planeacin
y control que se encuentran en el rango A, los de menor planeacin y control en el rango B y
finalmente los que requieren de una mnima planeacin y control como son clio y GMT.
KLA P UA CU J P VUA VUAA VAAT

DECISIN
[piezas] [$/pieza] [%] [$] [$] [%]
Rueda GMT900 8b plata 241,950 $ 177 1 14 $42,844,470 $ 42,844,470 41.7 Estricta planeacin
A
Rueda CHEVY 13x5J negra 228,120 $ 86 2 29 $19,669,339 $ 62,513,809 60.9 y control
Rueda GS 13x5J negra 206,768 $ 82 3 43 $17,009,342 $ 79,523,150 77.5 Menor planeacin
B
Rueda NB 16x7J 78,395 $ 162 4 57 $12,690,021 $ 92,213,172 89.8 y control
Rueda Clio negra 14x5.5J 75,847 $ 98 5 71 $ 7,416,303 $ 99,629,475 97.0 Mnima planeacin
C Rueda GMT900 16 17,650 $ 171 6 86 $ 3,013,078 $102,642,553 100.0
Rueda Hummer 16x7.5 174 $ 182 7 100 $ 31,670 $102,674,223 100.0 y control
Tabla No. 17 Anlisis ABC. 109
El significado de las abreviaturas utilizadas en el anlisis ABC se encuentra en la Tabla No. 18.
107
Elaboracin propia.
108
Elaboracin propia.
109
Elaboracin propia
65
CAPTULO III
Abreviatura Significado
KLA Clasificacin
P Producto
UA Uso anual
CU Costo unitario
J Jerarqua
VUA Valor de uso anual
VUAA Valor de uso anual acumulado
VAAT Valor de uso anual acumulado total
Tabla No. 18 Significado de abreviaturas del anlisis ABC.110
En la Grfica No. 7 encontramos el anlisis ABC de las ruedas de acero respecto a costos
unitarios y definiendo que el modelo GMT 900 de ocho birlos es el que genera mayor impacto sobre
su valor de uso anual en la lnea dos de arillos. En seguida se encuentra el modelo chevy, los cuales
se encuentran dentro del rango de estricto control. Posteriormente se ubica el modelo GS y NB, para
que finalmente encontremos como ltima clasificacin al modelo clio.
110
Elaboracin propia.
66
CAPTULO III
ANLISIS ABC DE RUEDAS DE ACERO

RESPECTO A COSTOS UNITARIOS
100
1,00E+08
80
Valor de Uso Anual
60
Percen t
50000000
40
20
0 0
8b Y
00 EV o rs
T9 GS NB C li he
Rueda de acero GM CH Ot
Valor de uso anual (VUA) 42844470 19669339 17009342 12690021 7416303 3044749
Percent 41,7 19,2 16,6 12,4 7,2 3,0
Cum % 41,7 60,9 77,5 89,8 97,0 100,0
Grfica No. 7 Anlisis ABC de ruedas acero respecto a costos unitarios.111
3.2 Medir el desempeo.
En la Tabla No. 19 definimos el levantamiento de informacin para determinar de manera

unificada el tiempo de ciclo en la lnea dos de arillos de manera particular en la clula de soldadura.
111
Elaboracin propia
67
CAPTULO III
Muestra Tiempo ciclo Muestra Tiempo ciclo

n [segundos/pieza] n [segundos/pieza]
1 7.27 16 7.29
2 7.29 17 7.29
3 7.34 18 7.27
4 7.25 19 7.19
5 7.31 20 7.27
6 7.28 21 7.36
7 7.26 22 7.32
8 7.21 23 7.32
9 7.29 24 7.29
10 7.30 25 7.35
11 7.27 26 7.30
12 7.30 27 7.38
13 7.28 28 7.31
14 7.28 29 7.32
15 7.31 30 7.30
Tabla No. 19 Tiempo de ciclo unificado.112
En la Grfica No. 8 muestra el comportamiento del tiempo de ciclo a travs de un

histograma.
16
14
12
Frecuencia
10
8
6
4
2
0
7.187142857 7.225428571 7.263714286 7.302 7.340285714 y mayor...
Clase
Grfica No. 8 Histograma de tiempo de ciclo en lnea dos de arillos previo a la fase de control.113
112
Elaboracin propia.
113
Elaboracin propia.
68
CAP
PTULO III
A continuaacin determ
minamos el valor
v de siggma en la faase de mediccin de deseempeo del
tiempoo de ciclo en
e la lnea dos
d de arilloos, generanddo media muuestral y dessviacin estndar de la
variabble.
X = Media
a muestral = 7.29 segun
ndos / piezam
mm
= Mediaa poblacional = 6 segunndos / pieza
= 0.5317754
7.29-6
Processs Capability Sixpa

ack for Tiempo ciclo previo a la fase de control
Individua
al and MR Chartt Capa
ability Histogram
m
7.45
UCL=7.407
Individual Value
7.35
Mean=7.29
7.25
LCL=7.173
7.15
7..25 7.30 7.35
Obser. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0
Norrmal Prob Plot
0.15 UCL=0.1433
Mov.Range
0.10
0.05 R=0.04387
0.00 LCL=0
7.2 7.3 7.4
Last 10 Observations Within Ca

apability Plot
7.35
StDev: 0.03388927 Pro
ocess Tolerance
Cp: 0.81 Within
7.30 Cpk: 0.77 I I I
Values
Overall
Overall I I I
7.25 StDev: 0.03 365907 S
Specifications
Pp: 0.87 I I
7.20 Ppk: 0.822 7.19 7.38
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0
Obserrvation Number
N 9 Tiempoo de ciclo enn clula de sooldadura preevio a la fasee de control.114

Grfica No.
114
Elabboracin propiaa.
69
CAPTULO III
3.3 Analizar.
Una parte importante de lo proyectos de seis sigma es tomar la decisin acerca del mtodo
que se deber de usar para identificar variables del proceso que estn impactando sobre el tiempo de
ciclo de la lnea dos de arillos. Es por tal motivo que se presenta la Tabla No. 20 en la cual se
proponen tres tipos de Ishikawa, el de las 6 Ms, el del flujo del proceso o el de enumeracin de
causas vistas en el captulo II.
Cada uno de los tipos que se mencionaron presentan las ventajas y desventajas de los
mismos, resultando que el tipo de Ishikawa de 6 Ms el que se utiliz para encontrar las posibles
variables de entrada del proceso que estn afectando considerablemente al incremento del tiempo de
ciclo de la lnea dos de arillos, la manera que se decidi por ese tipo de Ishikawa fue a travs de una
votacin de todo el equipo de trabajo efectivo que participamos en el proyecto. La informacin la
podemos ver a detalle en la Tabla No. 20.
Tipos de Ventajas Desventajas Votacin

Ishikawa equipo seis
sigma
Considera gran cantidad de En una sola rama se identifican
elementos asociados al demasiadas causas potenciales.
6 Ms problema Se concentra en pequeos 7
detalles del proceso.
Se considera al proceso Es fcil no detectar causas
completo como una causa potenciales por la
Flujo del potencial del problema. familiarizacin del proceso,
proceso Se puede usar para predecir creyendo que es normal. cero
problemas del proceso. Causas potenciales pueden
aparecer muchas veces.
Es menos complejo que los Es difcil definir subdivisiones
dos anteriores. principales.
Enumeracin Proporciona un Mayor conocimiento del
de causas agrupamiento claro de las proceso. cero
potenciales causas del Requiere de gran conocimiento
problema de causas potenciales.
Tabla No. 20 Alternativas del diagrama de Ishikawa.115
115
Ruz Jos. La gestin por calidad total en la empresa moderna. Ed. Rama. Mxico 2003. p.223.
70
CAPTULO III
Los factores que se consideraron en el Mtodo de las 6 Ms son: mquinas, material,

mediciones, medio ambiente, mano de obra. Ahora bien, una vez que se ha definido el tipo de
ishikawa a trabajar, a continuacin se desarrolla de manera prctica la lluvia de ideas de los
integrantes del equipo de trabajo del proyecto. As, en el Diagrama No. 8 consideramos el factor de
mtodo, materia prima, mano de obra, medio ambiente, mediciones y mquina y equipo y
finalmente como problema el tiempo de ciclo en la clula de soldadura. Para definir cada causa
correspondiente a cada factor se consideraron las cuestiones arriba citadas. En este sentido nuestras
Xs vitales, que es el objetivo por el cual se est desarrollando este diagrama, les llamaremos
variables independientes que generan mayor impacto en el tiempo de ciclo en la clula de soldadura,
las cuales se ubican en el factor mquina y equipo y dentro del rectngulo de color rojo y que se
describen como mquinas desalineadas, control de equipo de vlvulas, exceso de vibracin de
brazos, herramientas desgastadas, partes de mquinas desgastadas y el incremento rpido de la
temperatura del aceite. Veamos el diagrama.116
116
Elaboracin propia.
71
117
F(x)= Xs= Variables independientes
MTODO MATERIA MANO DE OBRA
Elaboracin propia.
Conocimiento del manejo
Conocimiento emprico de de timmers (manufactura,
ajustes mecnicos Lmina con diferentes
propiedades mecnicas, mantenimiento)
qumicas y espesores
Desconocimiento de
funciones de timmers
Habilitar lmina
Cultura Especificaciones de
organizacional parmetros inadecuados Falta de materia prima Tiempo ciclo
en clula de
soldadura
Incremento de presin Mediciones empricas
Mquinas no alineadas
hidrulica por
calentamiento del aceite Especificaciones
de herramentales Control de equipo de vlvulas
inadecuados Exceso de vibracin de brazos
Incremento de
Herramientas desgastadas y en malas condicion
temperatura ambiente
Variacin de la presin hidrulica
Intercambiador de calor Partes de mquina Exceso de fugas de aceite
inadecuado en Mxico desgastadas Incremento de temperatura de aceite
Diagrama No. 8 Ishikawa de tiempo de ciclo en clula de soldadura.117

Timmers del HNC 100
MEDIO AMBIENTE MEDICIONES MQUINA Y EQUIPO
CAPTULO III
72
CAPTULO III
Una vez que se identificaron las variables independientes, o bien las causas potenciales de
mayor impacto sobre el tiempo de ciclo, se hace una ponderacin respecto a cul de las seis
variables identificadas se har el primero de los anlisis de datos, la cual encontraremos en la Tabla
No. 21, cabe mencionar que en esta ponderacin participaron todos los integrantes del equipo de
trabajo para el proyecto seis sigma.
Por lo que para la primera causa que representa a mayor impacto es la de partes de mquinas
desgastadas con un 22.22% de participacin, seguido de herramental en malas condiciones con un
19.44% de participacin, con un 23.61% para las mquinas desgastadas, con 12.50% par a la causa
potencial de exceso de vibracin de brazos, del mismo porcentaje que el anterior para control de
equipo de vlvulas y finalmente con 9.72% para el incremento rpido de la temperatura del aceite.
Green Manteni- Herra-

Causas Champion
% Acumulado
Belt miento mientas Operador Electro-mecnicos
Abreviatura
potenciales de
Total
mayor Manufactura %
MMR
JRC
impacto sobre
AMS DPU MABR IDO
el tiempo
ciclo RFF JEP
a) Partes de
mquina PMD 5 5 5 5 1 3 5 3 32 22,22 22,22
desgastadas
b) Herramen-
tal en malas HMC 5 1 5 3 5 1 3 5 28 19,44 41,67
condiciones
c) Mquinas
desalinea-das MD 5 5 3 5 5 5 1 5 34 23,61 65,28
d) Exceso de
vibracin de EVB 3 3 1 1 1 5 3 1 18 12,50 77,78
brazos
e) Control de
equipo de CEV 3 1 1 1 3 3 5 1 18 12,50 90,28
vlvulas
f) Incremento
rpido de la
temperatura ART 3 1 3 1 1 1 1 3 14 9,72 100,0
del aceite
Tabla No. 21 Ponderacin de causas potenciales.118
118
Elaboracin propia.
73
CAPTULO III
Con el fin de comprender el significado de la Tabla No. 22 se presenta la Tabla No. 23, en la
cual podremos encontrar el significado del mismo.
Abreviatura Significado
MD Mquinas desalineadas
PMD Partes de mquina desgastadas
HMC Herramental en malas condiciones y desgastados.
EVB Exceso de vibracin de brazos
ART Aumento rpido de temperatura del aceite.
CEV Control de equipo de vlvulas
Tabla No. 22 Significado de abreviaturas de causas potenciales.119
Para la realizacin del pareto de la Grfica No. 7, se toma un criterio de evaluacin para
mayor control e importancia de las causas potenciales definidas en el diagrama de ishikawa, el
criterio de evaluacin es:
Atributo Valor
Muy importante 5
Importante 3
No tan importante 1
Tabla No. 23 Criterio de evaluacin.120
Una vez definido el criterio de evaluacin de las causas potenciales, se genera la Grfica No.
10, en la cual son tres las variables independientes que estn generando el incremento considerable
del tiempo de ciclo en la lnea dos de arillos y que son MD, PMD y HMC.
119
Elaboracin propia.
120
Elaboracin propia.
74
CAPTULO III
150
100
80
100
60
Porcentaje
Puntaje
40
50
20
0 0
Causas D C V B T
MD PM HM CE EV AR
potenciales
Puntaje 34 32 28 18 18 14
Porcentaje 23.6 22.2 19.4 12.5 12.5 9.7
Acumulado % 23.6 45.8 65.3 77.8 90.3 100.0
Grfica No. 10 Pareto de causas potenciales para clula de soldadura.121
3.3.1 Determinar qu medir.
Determinadas las causas potenciales, en la Tabla No. 23, encontramos las seis variables
independientes con la frecuencia con la que se estarn recolectando los datos, la ubicacin que se
refiere al rea particular en dnde se colocarn aparatos de medicin o instrumentos de medicin y
el inicio y trmino de captura de datos correspondiente a la variable que se medir. Veamos la
informacin de nuestro plan de medicin.
121
Elaboracin propia.
75
CAPTULO III
Variable Frecuencia Ubicacin Inicio Trmino

Durante seis das, Unidad hidrulica
Temperatura por modelo, cada 1: cargador.
[C] hora por turno. Unidad hidrulica Sbado 23 agosto Sbado 30 agosto
2: brazo
Posicin del Durante doce das, Sbado 6

cargador en por modelo, cada HNC100 Sbado 23 agosto septiembre
enrollado hora por turno.
[inch]
Posicin del Durante doce das,
cargador en por modelo, cada HNC100 Sbado 23 agosto Sbado 6
soldadora hora por turno. septiembre
[inch]
Bujes, pernos,
Desgaste 1 lectura guas. Domingo 5 octubre
[inch] Postizo de pistn Martes 14 octubre
de mesas.
Bujes de postes de
cargador.
Espesor de lmina 1 lectura Especificaciones. Jueves 16 octubre Jueves 23 octubre

[mm]
Soldadora-rebabeo
Alineacin 1 lectura y despunte (sin Viernes 31 octubre Jueves 13
[inch] herramientas noviembre
originales)
Tabla No. 24 Plan de medicin.122
A continuacin presentamos las mediciones de las causas potenciales que se seleccionaron

en el pareto, la primera variable ser el desgaste de herramentales.
Variable: desgaste
En la Figura No. 6 observamos el desgaste de las mquinas en: placa gap bar123; brazos
gap124, medias lunas125, bases medias lunas126, pernos127 y bujes de brazos gap128
122
Elaboracin propia.
123
Objeto de acero y que pertenece al cargador
124
Objeto de acero que pertenece al cargador y sostiene al arillo.
125
Objeto de acero que pertenece a la placa bar gap
126
Objeto de acero que sostiene a las medias lunas.
127
Pieza metlica, normalmente de acero o hierro, larga, cilndrica, semejante a un tornillo pero de mayores dimensiones
128
Pieza metlica colocada en los brazos gap.
76
CAPTULO III
cremallera de brazos gap129, sufridera de dedo130, vstagos de pistn131, guas de bronce part
stop132, brazo uno. La Figura No. 6 muestra en pulgadas las holguras133 presentes en los
flotantes134, las cuales presentan el desgaste en pulgadas de los flotantes que es una de las
variables encontradas que estn generando el incremento del tiempo de ciclo en la clula de
soldadura, como bien hemos mencionado dicha clula comprende varias mquinas, una de ellas es el
cargador, el cul contiene flotantes del lado izquierdo y derecho de ste, inicialmente las holguras
son equivalentes a 0.006 pulgadas en flotante derecho superior y 0.006 pulgadas en la parte inferior
del mismo; una vez realizada la mejora, las holguras de este flotante disminuyen a 0.003 pulgadas y
0.008 pulgadas respectivamente y son aceptables. Para el flotante del lado izquierdo del cargador
inicialmente las holguras son equivalentes a 0.064 pulgadas en flotante izquierdo superior y 0.007
pulgadas en la parte inferior del mismo; una vez realizada la mejora las holguras de este flotante
disminuyen a 0.008 pulgadas y 0.056 pulgadas respectivamente y son aceptables.
Side Side
stacker 0.006 0.003
d
0.006 0.008
pistn pistn
MEJORA
Side weld
0.064 0.008
0.007 0.056
pistn pistn
135
Figura No. 6 Mejora de flotantes.
129
Dispositivo metlico dentado.
130
Aplicador de piezas para cremallera.
131
Actuador neumtico.
132
Piezas de bronce de forma rectangular.
133
Diferencia que existe entre las dimensiones de dos piezas en el lugar donde se acoplan.
134
Pieza metlica.
135
Elaboracin propia.
77
CAPTULO III
En la Figura No. 7 observamos el desgaste del brazo uno, el cual pertenece a la lnea dos de
arillos. Cabe mencionar que el instrumento de medicin utilizado en esta variable fue GAGE136 de
lainas137 [inch], el cual toma la lectura en pulgada. Realizando la mejora del brazo uno las
holguras del mismo disminuyen a 0.0015 pulgadas cuando las especificaciones deben de ser igual a
0.002 pulgadas, lo que significa que el brazo uno ahora est dentro del valor aceptable y dentro las
especificaciones, ahora por parte del brazo uno, no debe de haber ningn inconveniente en cuanto a
su buen funcionamiento.
Especificaciones: 0.002 pulgadas
Holgura: 0.0015 pulgadas para bujes y guas
bujes
guas
resortes
Las holguras del brazo uno estn dentro de especificaciones
Figura No. 7 Brazo uno.138
En la Figura No. 8 observamos el desgaste presente en el cargador, el cual pertenece a la

clula de soldadura, en la cual inicialmente se usan calzas para poder nivelar la posicin del
cargador, ocasionando holguras fuera de especificaciones en las mesas de ste equivalente son 0.008
136
Conjunto de lainas de diferentes grosores dados en pulgadas.
137
Instrumento de medicin de holguras.
138
Elaboracin propia.
78
CAPTULO III
pulgadas y 0.056 pulgadas, las cuales una vez realizadas las mejoras estas disminuyen a 0.002
pulgadas y 0.35 pulgadas.
Con calza Presencia de desgaste=holgura
ACTUAL
Holguras fuera de
especificaciones
(mesas cargador)
[0.008,0.056]
Uso de calzas
Figura No. 8 Cargador.139
Variable: Temperatura.
En el Anexo No. 6 se encuentra la relacin de datos acerca de la variable temperatura del

intercambiador que se analizarn ms adelante. Los siguientes datos estn dados en segundos para el
tiempo de ciclo con intercambiadores respectivos. As en la Grfica No. 11 se observa el
comportamiento de la temperatura promedio en el turno uno como en el tres. El rango aceptable de
temperatura para las unidades hidrulicas 1 y 2 para que trabajen en condiciones ptimas que
establece el manual es de [-2,80 ]C. Sin embargo, por experiencia de electromecnicos se
argumenta que en 50 C, las condiciones de trabajo de estas unidades ya no son ptimas.
139
Elaboracin propia.
79
CAPTULO III
AGOSTO 25 AL 29 TEMPERATURA PROMEDIO POR HORA TURNO 1 Y 3

SEPTIEMBRE 1 AL 6 UNIDAD 1
50.0
C
40.0
30.0
06:00 07:00 08:00 09:00 11:00 12:00 13:00 22:30 23:30 00:30 01:30 02:30 03:30 04:30 05:30
TURNO 1
HORA TURNO 3
Grfica No. 11 Temperatura promedio por hora en turnos 1 y 3-unidad uno.140
En la Grfica No. 12 se observa el comportamiento de la temperatura promedio por modelo

de arillo en la que se observa se aproxima a los 50C pero no los sobrepasa, por lo cual concluimos
que no influye en el tiempo de ciclo.
CHEVY
GS
6310
50.0
C
40.0
30.0
06:00 07:00 08:00 09:00 11:00 12:00 13:00 22:30 23:30 00:30 01:30 02:30 03:30 04:30 05:30
TURNO 1 HORA TURNO 3
Grfica No. 12 Temperatura promedio por modelo-unidad uno.141
140
Elaboracin propia.
141
Elaboracin propia.
80
CAPTULO III
Variable: Posicin inicial y final del cargador.
En la Grfica No. 13 se observa el comportamiento de la posicin inicial del cargador en la

clula de soldadura durante el turno uno y tres, en donde el turno uno presenta una media de 0.004
pulgadas con un intervalo de variacin de 0.003 pulgadas a 0.006 pulgadas, mientras que el turno
3 presenta la misma media con una variacin de 0.003 pulgadas y 0.008 pulgadas, por lo que
concluimos que esta variable no influye en el tiempo de ciclo ya que se encuentran dentro del valor
aceptable [0.0025 pulgadas - 0.008 pulgadas]. Cabe mencionar que la grfica inicia con un valor de
0.000 pulgadas porque representa la posicin inicial del cargador, es decir, la posicin en donde
comienza el recorrido el cargador.
Turno 1, Intervalo de var iacin [0.003,0.006], = 0.004

0.009
0.008 Turno 3, Intervalo de var iacin [0.003,0.008], = 0.004
0.007 Turno 1 y 3 = 0.004
0.006
[inch]
0.005
0.004
0.003
0.002
0.001
0.000
06:00 07:00 08:00 09:00 10:30 11:30 12:30 13:30 23:00 01:30 02:30 03:30 04:30 05:30
HORA
Grfica No. 13 Posicin inicial promedio turno 1 y 3.142
En la Grfica No. 14a se observa el comportamiento de la posicin final del cargador en la

clula de soldadura durante el turno uno y tres, en donde el turno uno presenta una media de 43.823
pulgadas con un intervalo de variacin de 43.824 pulgadas a 43.846 pulgadas, mientras que el turno
3 presenta una media de 43.820 pulgadas con una variacin de 43.620 pulgadas a 43.839 pulgadas,
por lo que concluimos que en promedio la posicin final equivale a 43.830 pulgadas no influye en
el tiempo de ciclo ya est se encuentra dentro del valor aceptable 43.830 pulgadas mas menos
142
Elaboracin propia.
81
CAPTULO III
0.0001 pulgadas. Cabe mencionar que la grfica inicia con un valor de 43.600 pulgadas porque
representa la posicin final del cargador, es decir, la posicin en donde termina el recorrido el
cargador.
43.900
43.850
43.800
[inch]
43.750
Turno1, Intervalo de var iacin [43.824,43.846], = 43.823
43.700 Turno 3, Intervalo de var iacin[43.620,43.839], = 43.820
turno1y 3 : 43.830
43.650
43.600
06:00 07:00 08:00 09:00 10:30 11:30 12:30 13:30 23:00 01:30 02:30 03:30 04:30 05:30
HORA
Grfica No. 14a Posicin final promedio turno 1 y 3.143
Evaluacin de herramentales.
En la Tabla No. 25 se encuentra la evaluacin de herramentales para su anlisis posterior, en

la que se establecen los valores reales, la diferencia existente, el valor terico en pulgadas. Donde T:
valor terico, R: valor real y 1/64 pulgadas = 0.397 mm. Adems los bending bars, flattener, gap y
gripper son herramentales que pertenecen a la clula de soldadura y que corresponden al planchado
de puntas, gap y mordazas. En la tabla definimos los valores en los que se encuentra actualmente los
herramentales los cuales distan de 0.21 pulgadas a 0.99 pulgadas contra el valor terico que en
realidad debe de tener cada herramental mencionado, los datos de cada herramental por modelo se
encuentran en la Tabla No. 25 Evaluacin de herramentales144, por lo que concluimos que el valor
real de los herramentales influye en el tiempo de ciclo.
143
Elaboracin propia.
144
Elaboracin propia en base al Manual Hess Wheels. U.S.A 2000. p. 23.
82
CAPTULO III
VALOR REAL DIFERENCIA VALOR TERICO R [inch]
ABREVIATURA
DESCRIPCIN
R+calzas T-(R+calzas) T [inch]
HERRAMENTAL MODELO CALZAS [inch]
[inch] [inch] 186

ARENA 5707 0.00 0.93 0.21 0.73 0.93
CHEVY 3395 0.04 0.98 0.25 0.73 0.93
CLIO 4500 0.00 0.93 0.21 0.73 0.93
D21 4497 0.05 0.98 0.26 0.73 0.93
GMT 6310 0.14 1.08 0.35 0.73 0.93
Bendings bars, flattener B p.puntas GMT 6317 0.00 0.93 0.21 0.73 0.93
GMT 7306 0.03 0.96 0.24 0.73 0.93
GS 3492/93 0.05 0.98 0.26 0.73 0.93
HUMMER 6342 0.03 0.96 0.24 0.73 0.93
NB 6701 0.03 0.96 0.24 0.73 0.93
PN B 6202 0.01 0.95 0.22 0.73 0.93
Total Bendings bars, flattener 0.39 10.66 2.69 7.98 10.27
ARENA 5707 0.00 0.68 0.37 0.31 0.68
CHEVY 3395 0.00 0.15 0.16 0.31 0.15
CLIO 4500 0.00 0.33 0.02 0.31 0.33
D21 4497 0.00 0.45 0.14 0.31 0.45
GMT 6310 0.00 0.78 0.47 0.31 0.78
Gap G gap GMT 6317 0.00 0.78 0.47 0.31 0.78
GMT 7306 0.00 0.82 0.51 0.31 0.82
GS 3492/93 0.00 0.15 0.16 0.31 0.15
HUMMER 6342 0.00 0.78 0.47 0.31 0.78
NB 6701 0.00 0.82 0.51 0.31 0.82
PN B 6202 0.00 0.78 0.47 0.31 0.78
Total Gap 0.00 6.52 3.73 3.43 6.52
ARENA 5707 0.00 3.18 0.04 3.21 3.18
CHEVY 3395 0.00 3.24 0.02 3.21 3.24
CLIO 4500 0.00 2.95 0.26 3.21 2.95
D21 4497 0.00 3.24 0.02 3.21 3.24
GMT 6310 0.00 2.95 0.26 3.21 2.95
Gripper jaws-welder loader clamps C mordazas GMT 6317 0.00 2.64 0.57 3.21 2.64
GMT 7306 0.00 2.35 0.86 3.21 2.35
GS 3492/93 0.00 3.24 0.02 3.21 3.24
HUMMER 6342 0.00 2.51 0.70 3.21 2.51
NB 6701 0.00 2.51 0.70 3.21 2.51
PN B 6202 0.00 2.23 0.99 3.21 2.23
Total Gripper 0.00 31.04 4.45 35.36 31.04
.
Tabla No. 25 Evaluacin de herramentales.145
145
Elaboracin propia en base al Manual Hess Wheels. U.S.A 2000. p. 23.
83
CAPTULO III
En la Grfica No. 14b se observan las diferentes mediciones que existen para cada
herramental utilizado en el proceso de arillos en la lnea dos. Tomando como referencia el valor
terico vs el valor real en el cargador y planchado de puntas.
PN B, 0.95
HUMMER, 0.96
D21, 0.98
CLIO, 0.93
Valor actual
ARENA, 0.93
NB , 0.96
1
CHEVY, 0.98
GMT 6317, 0.93

GMT 6310, 1.08
GMT 7306, 0.96
GS 3492/93, 0.98
VALOR TERICO, 0.73
0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20
Dimensin [inch]
Grfica No. 14b Evaluacin de herramentales.146
Variable: Alineacin.
Desalineacin actual en clula de soldadura (Grfica No. 15), en la cual observamos que
existe variacin entre las mquinas. Cabe mencionar que dicha medicin est dada en milmetros.
146
Elaboracin propia.
84
CAPTULO III
25 22
20
15 13 13 Mquina
mm
9
10 7 Desalineacin [mm]
5
0
C a rga do r C a rga do r a B ra zo 1 a R e ba be o a B ra zo 2 a
bra zo 1 R e ba be o B ra zo 2 De s punte
MQUINA
Grfica No. 15 Desalineacin.147
En la Figura No. 9 se muestra el rea general en donde se desarrollar el estudio sobre la

alineacin de las mquinas que forman parte del proceso de la lnea dos de arillos y se muestra de
manera particular el proceso de lnea dos de arillos.
La Alineacin de las mquinas: A2-04, A2-05, A2-06, A2-07
rea para realizar

Figura No. 9 Clula de soldadura.148
147
Elaboracin propia.
148
Elaboracin propia.
85
CAPTULO III
En la Figura No. 10 se determina la medicin nmero uno que se realiza para una de las
mquinas (cargador) que forman parte del proceso de la lnea dos de arillos. En esta etapa se utiliza
el equipo de medicin easy lser (equipo de alineacin por lser), con el cual se determina la
desviacin del cargador (en su parte inferior planchador de puntas), el cual sostiene a la lmina de
acero, resultando 0.030 de la misma.
Medicin 1:A2 04:

Obtencin de la alineacin del cargador
CARGADOR
(Vista frontal) A2 A2
07 06 A2-05
Soldado
A2-04 Cargador
A2
A2-03 02 A2-01
0,000
0,030
Planchador de puntas
Lnea de referencia para alineacin = Lser proyectado
Figura No. 10 Medicin 1.149
149
Elaboracin propia.
86
CAPTULO III
En la Figura No. 11 se determina la desalineacin de A2-07 y A2-05 con respecto a A2-06,

la cual es igual a 2.000 pulgadas en vista frontal.
Vista Lateral Izquierda
Vista Posterior Vista Lateral Derecha
Vista Frontal
A2-06: Rebabeadora
A2-07: Despunteadora y A2-05:Soldadora
redondeo
0.000 0.000
VISTA
Lnea de referencia para alineacin = Lser proyectado FRONTAL
Figura No. 11 Resultado de medicin 3 en desalineacin de 2.000 pulgadas en A2-06 VS A2-

05.150
En la Figura No. 12 se determina la desalineacin de A2-07 y A2-05 con respecto a A2-06,

la cual es igual a 2.000 en vista superior. La medicin 3: Resultado, desalineacin de 2.000 en A2-
06 Vs A2-07 y A2-05.
150
Elaboracin propia.
87
CAPTULO III
VISTA SUPERIOR
0.000 0.000
2.000
A2-05:Soldadora A2-06: A2-07: Despunteadora y

Rebabeadora redondeo
Barra de acero= base de

referencia
Lnea de referencia para alineacin = Lser proyectado
Figura No. 12 Resultado de medicin Medicin 3: Resultado, desalineacin de 2.000

pulgadas en A2-06 Vs A2-07 y A2-05.151
En la Figura No. 13 se determina la medicin nmero cuatro la cual hace referencia a la

determinacin de la desalineacin de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2 y obteniendo el resultado 4.1,
en donde brazo 1 traslapa a brazo 2. Con la medicin 4: desalineacin de rebabeadora, brazo1 vs
brazo 2, resultado 4.1.
151
Elaboracin propia.
88
CAPTULO III
Medicin 4.1: Mordazas ABIERTAS

Base de medicin Resultado 4.1
0.196
0.000
Brazo 2
Brazo 1
Brazo 1
Brazo 2
A2-06: Rebabeadora
Lnea de referencia para alineacin = Lser

proyectado
Figura No. 13 Medicin 4: desalineacin de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.1.152

determinacin de la desalineacin de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2 y obteniendo el resultado 4.2,
en donde brazo 2 traslapa a brazo 1, en la medicin 4: desalineacin de rebabeadora, brazo1 vs
brazo 2, resultado 4.2.
152
Elaboracin propia.
89
CAPTULO III
Medicin 4.2: Mordazas CERRADAS

Base de medicin Resultado 4.2
0.196
Brazo 2 0.000
Brazo 1
Brazo 1
Brazo 2
A2-06: Rebabeadora
Lnea de referencia para alineacin = Lser

proyectado
Figura No. 14 Medicin 4: desalineacin de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado

4.2.153

determinacin de la desalineacin de rebabeadora, brazo 1 vs brazo 2 y obteniendo una variacin
igual a 0.196 de la lmina de acero respecto a las mordazas de las mquinas arriba citadas, en
medicin 4: desalineacin de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.3.
Mientras que en la Figura No. 16 se determina la medicin nmero cinco, la cual hace
referencia a la posicin actual del arillo en el cargador.
153
Elaboracin propia.
90
CAPTULO III
BRAZO 1 VISTA SUPERIOR BRAZO 2
Desalineacin=
0.196
Lser
proyectado
Figura No. 15 Medicin 4: desalineacin de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado

4.3.154
Modelo: NB
B 0.433
Herramientas No originales
A
B
A: Posicin del arillo con herramientas No originales
B: Posicin del arillo con herramientas originales 0.512 A
Electrodos
Electrodosdel del
cargador
cargador
Figura No. 16 Posicin actual del arillo en el cargador.155
154
Elaboracin propia.
91
CAPTULO III
3.4 Analizar oportunidad.
Anlisis de variable X2: Posicin inicial y final.
Para la posicin inicial del cargador se obtuvieron los datos de variacin del mismo, los
cuales ya se present su comportamiento en la Grfica No. 11.
Para la posicin final del cargador se obtuvieron las variaciones del mismo, los cuales ya se
present su comportamiento en la Grfica No. 12156.
Anlisis de variable X2: Posicin inicial (del cargador en enrollado) y final (del cargador en
soldadora)157
Al introducir los datos de posicin inicial y final del cargador se hizo con el fin de
determinar la relacin entre la posicin inicial y final y poder concluir si influye o no en el
tiempo de ciclo, por lo que como p value >0.05, la POSICIN INICIAL y FINAL NO influye
en el tiempo de ciclo de la clula de soldadura, y slo el 8.2 % de los datos tienen dependencia, por
lo que la regresin lineal no es significativa.
155
Elaboracin propia.
156
Elaboracin propia.
157
Elaboracin propia y la informacin de posiciones fue simulada en el software MINITAB.
92
CAPTULO III
3.4.1 Determinar causa-raz.
Aqu, determinamos la causa-raz del problema a travs de una regresin lineal,

considerando el tiempo de ciclo dado en segundos por pieza as como el espesor de la lmina dada
en milmetros158.
En el anlisis observamos la validacin de la causa-raz del problema antes citado definido a

travs de mtodos estadsticos comprendidos en el captulo II, determinando que p value < 0.05, el
ESPESOR de la lmina SI influye en el tiempo de ciclo de la clula de soldadura y el 89 % de los
datos tienen dependencia entre estas dos variables.
158
Elaboracin propia y la informacin de posiciones fue simulada en el software MINITAB
93
CAPTULO III
Residuals Versus the Fitted Values

(response is
Tiempo Ciclo)
0,3
0,2
0,1
Residual
0,0
-0,1
-0,2
7,0 7,5 8,0 8,5
Fitted Value
Grfica No. 16 Residual de espesores.159
159
Elaboracin propia y la informacin de posiciones fue simulada en el software MINITAB.
94
CAPTULO IV
CAPTULO IV
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA PARA LA

EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.
En este captulo encontraremos cmo es que se llev a cabo la implementacin de la

estrategia de mejora seis sigma en la fase de mejorar y contralar el desempeo, seleccionando
soluciones e implementando cambios. Adems del desarroll del programa piloto propuesto y
finalmente la integracin de procesos una vez realizados los cambios y en consecuencia las mejoras.
4.1 Mejorar el desempeo.
En el Diagrama No. 9 podemos observar las actividades planeadas con el fin de mejorar el
desempeo del tiempo de ciclo en la clula de soldadura. En donde se contemplan las reas de
mantenimiento, compras, manufactura, contabilidad y taller de herramientas.
4.1.1 Seleccin de la solucin.
En la Tabla No. 26 se muestra una serie de actividades en la lnea dos de arillos y de manera
particular en la clula de soldadura, contemplando los requerimientos, la utilidad y la accin a
seguir.
95
CAPTULO IV
Actividad Requerimiento Utilidad Accin

Cambio de bujes y pernos guias de mesas de Acero 9840
Desgaste Ejecutada
cargador Bronce SAE-64
Cambio de guias de bronce de Part Stop Bronce SAE 64 Desgaste No Ejecutada
Cambio de placa bar gap Placa Bar Gap Desgaste Ejecutada
Acero 4140-T
Cambio de pernos y rodamientos de pivotaje
Rodamientos Juego de piezas Ejecutada
de brazos de gap
MR-1745
Cargador
Realizar 4 porta herramientas para el
Por ejecutar
cargador
Realizar 4 vstagos de porta pistones Conicidad Por ejecutar
Brazo 1
Mediciones de holgura en:
Ejecutada
bujes, guas, resortes
Piezas internas de los resortes Altura Por ejecutar
Porta herramientas elaboradas pero no
Por ejecutar
cambiadas
Tabla No. 26 Programa de actividades A2-04 cargador.160
160
Elaboracin propia.
96
161
MANTENIMIENTO COMPRAS MANUFACTURA Y CONTABILIDAD TALLER DE HERRAMIENTAS
DETERMINACIN DE REFACCIONES COTIZACIN LLEGADA DE MATERIAL

NO APROBACIN SI PARA REFACCIONES
Elaboracin propia.
NO SE REALIZA PEDIDO Y ELABORAR
SOLICITA
EN CONSECUENCIA NO
HAY CAMBIO DE
REFACCIONES
REQUISICIN
REALIZAR PEDIDO
CAMBIO DE REFACCIONES
MEDICIN DEL EFECTO DADO
VERIFICAR POSICIN VERIFICAR POSICIN

DEL BRAZO 1 CON DEL CARGADOR CON
HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS
ORIGINALES
ALINEACIN
INCREMENTO DE
Diagrama No. 9 Actividades propuestas.161

VELOCIDAD
MONITOREAR EL TIEMPO
REALIZAR PLAN PREVENTIVO
97
CAPTULO IV
CAPTULO IV
4.1.2 Presentacin de recomendaciones.
En las imgenes podemos observar las acciones previas que se requirieron realizar para
lograr una disminucin del tiempo de ciclo en la clula de soldadura en la operacin del cargador.
CON CALZA SIN CALZA

ANTES DESPUS
Existencia de
Desgaste=Holgura
Eliminacin de
Desgaste=Holgura
Figura No. 17 Mejora 2-04 cargador.162
En la Figura No. 18 observamos la mejora que se obtuvo para la variable de partes de

mquina desgastadas.
162
Fotos, obtencin propia.
98
CAPTULO IV
PORTA MORDAZAS
CON BUJES NUEVOS
Y ALINEADOS Y
FLECHAS NUEVAS
Figura No. 18 Mejora 2 de partes de mquina desgastadas.163
4.1.3 Implementar el cambio.
En esta etapa podemos observar la mejora una vez implementados los cambios con respecto
al desgaste, calzas y holguras. Y se procede a realizar un levantamiento de informacin respecto a
los timmers del panel de control, el cual se ubica dentro de la clula de soldadura y el cual determina
el tiempo de ciclo que se genera dentro de la misma. Ver Anexo No.7.
ANTES DESPUS
Holguras fuera de Holguras dentro de
especificaciones especificaciones
[0.008, 0.056] [0.002, 0.003]
Uso de calzas Desuso de calzas
Desgaste Sin desgaste
Tabla No. 27 Mejora 2-04 cargador.164
163
Fotos, obtencin propia
164
Elaboracin propia.
99
CAPTULO IV
4.2 Control de desempeo.
Con el fin de mantener segundos por pieza en la lnea dos de arillos, se establece el programa
piloto que fue elaborado en base a la situacin actual de la compaa en cuanto a su disponibilidad.
4.2.1 Desarrollar programa piloto.
En la Tabla No. 28 se muestra el programa piloto que se deber de seguir en la lnea dos de
arillos y de manera particular en la clula de soldadura para desarrollar un mantenimiento
preventivo en la misma con el fin de evitar incrementar nuevamente el tiempo de ciclo que se logr
reducir equivalente a 6 segundos por pieza.
FECHA FECHA DIMENSIONES TOLERANCIA DE DIMENSIONES

PIEZA MQUINA
DE CAMBIO DE PRXIMA REVISIN ORIGINALES TRABAJO ACTUALES
Empaques de Pistones de clamps A2-04 b 3 de septiembre de 2008 3 de enero de 2009 Visual Roturas, dureza Sin roturas
Placa Bar Gap A2-04 b 13 de septiembre de 2008 12 de Diciembre de 2008 Visual Ralladura Planicidad
Ausencia de una aguja Sin fracturas

Rodamientos brazos de gap A2-04 b 12 de octubre de 2008 11 de Enero 2009 Visual Fractura de rejilla en contorno
Fractura del contorno ni rejilla
Bujes de mesas y clamps A2-04 b 18 de octubre de 2008 18 de Febrero de 2009 [0,002, 0,003]" Holgura >0,100" [0,002, 0,003]"
Flechas guas mesas A2-04 b 18 de octubre de 2008 18 de Febrero de 2009 [0,002, 0,003]" Holgura >0,100" [0,002, 0,003]"
Guas de bronce part stop 64 8.1" x 4" x 3/8" A2-04 b 19 de octubre de 2008 19 de octubre de 2009 0,008" Holgura >0,018" 0,008"
Guas de bronce part stop 64 8.1/8" X 2.5" X 3/8" A2-04 b 19 de octubre de 2008 19 de octubre de 2009 0,008" Holgura >0,018" 0,008"
Tabla No. 28 Programa piloto.165
4.2.2 Planear e implementar solucin.
En la Tabla No. 29a y No. 29b podemos observar el control del tiempo de ciclo en la lnea
dos de arillos dependiente de la planeacin e implementacin de la solucin, originando datos
165
Elaboracin propia.
100
CAPTULO IV
promedio equivalentes a 6.00, 6.02, 6.00, 5.99, 5.90 y 5.86 segundos por pieza, los cuales se
obtienen de los siguientes datos medidos en segundos por pieza:
MODELO GS PN BSICO CHEVY 6310-A 6317-A

HORA 11:45 A 12:00 12:00 A 12:15 12:17 A 12:21 12:22 A12:27 12:58 A :13:02
1 6.04 5.99 5.98 6.04 6.03
2 6.02 6.24 6 5.99 5.87
3 5.99 5.98 5.93 5.89 5.93
4 6.03 6 5.91 5.42 6.05
5 5.87 6.26 6.01 5.68 6.06
6 6.23 5.95 5.99 5.63 5.87
7 6.12 5.93 5.93 5.87 5.98
8 5.87 6.12 6.07 6.12 6.12
9 5.96 5.93 5.95 6.02 6.03
10 6.02 5.94 6.01 5.98 5.99
11 6.21 6.02 6.02 6.25 5.87
12 6.03 5.98 5.93 5.92 6.01
13 5.88 5.96 5.98 5.89 6.05
14 6.05 5.94 5.97 6.37 6.02
15 6.03 5.97 6.02 5.96 5.89
16 5.96 6.21 5.94 6.45 5.63
17 5.94 5.96 5.98 5.42 6.08
18 6.02 5.91 5.97 5.77 6.06
19 5.94 5.99 6.04 5.89 5.97
20 6.14 5.93 5.97 6.4 6
21 6.06 6.01 5.96 5.88 6.12
22 5.99 5.94 5.93 6.41 6
23 6.02 5.97 5.94 6.01 6.02
24 6.1 6.02 5.98 6.32 6.03
25 5.78 5.99 5.93 6.25 5.98
26 5.73 5.94 5.94 5.78 5.94
27 5.99 6.32 5.99 5.87 6.05
28 6 6.03 5.93 5.96 5.97
29 5.87 5.98 5.96 6.25 6.03
30 5.96 6.12 5.95 6.31 5.98
PROMEDIO 6.00 6.02 5.97 6.00 5.99
MODA 6.02 5.94 5.93 5.89 6.03
Tabla No. 29a Tiempo de ciclo en la lnea dos de arillos dependiente de la planeacin e
implementacin de la solucin.166
166
Elaboracin propia.
101
CAPTULO IV
La segunda parte de la informacin arriba citada es:
PN FULL FACE GS 6310-A

11:49 A 11:57 11:58 A 12:00 12:15 A 12:20
5.88 5.89 5.96
6.03 5.86 6.05
6.12 5.93 6
5.95 5.96 5.9
5.94 5.83 6.03
5.99 5.9 6.05
5.96 5.86 5.99
6 5.98 6.08
5.98 5.88 5.91
6.09 6.12 5.95
5.97 5.83 6.06
6.03 5.9 5.93
5.95 5.86 6.03
6.09 5.92 6.14
5.97 5.91 5.98
5.94 5.9 6
5.99 5.86 6.01
6.04 5.89 5.96
6 5.94 5.97
5.98 5.87 6
6.04 5.88 6.01
5.95 5.87 6.02
6.02 5.9 5.91
5.95 5.87 6
5.98 5.9 5.99
5.97 5.85 5.98
6.11 5.83 5.23
5.97 5.91 5.12
6.08 5.86 5.11
5.89 5.89 5.45
6.00 5.90 5.89
5.95 5.86 6.00
Tabla No. 29b Tiempo de ciclo en la lnea dos de arillos dependiente de la planeacin e
implementacin de la solucin.167
A continuacin se presenta el resumen del tiempo de ciclo (Tablas No. 30a y No. 30b)
durante la fase de control en la lnea dos de arillos durante ocho das, as como las piezas que se
lograron procesar, la hora de inicio y trmino, la temperatura de los intercambiadores de calor, los
problemas que se presentaron durante el levantamiento de informacin y finalmente las
observaciones que existieron durante esta etapa.
167
Elaboracin propia.
102
CAPTULO IV
FECHA TEMPERATURA [C]

PRUEBA MODELO PERIODO
[NOVIEMBRE 2008] ANTES DESPUS
1 12 GS 11:45 a 12:00 38.0 42.0
2 13 PN BSICO 12:00 a 12:15 40.0 41.5
3 14 CHEVY 12:17 a 12:21 41.5 44.0
4 17 6310-A 12:22 a 12:27 44.0 44.5
5 18 6317-A 12:58 a 13:02 44.0 44.5
6 19 PN FULL FACE 11:45 a 11:49 44.0 44.5
7 20 GS 11:58 a 12:00 44.0 44.5
8 21 6317-A 12:15 a 12:20 44.0 44.5
Tabla No. 30a Control de mejora de tiempo de ciclo en clula de soldadura lnea 2 de arillos.168
VELOCIDAD TIEMPO DE CICLO PIEZAS

PRUEBA [INCH/SEG] [SEG/PIEZA]
PRODUCIDAS
ANTES DESPUS ANTES DESPUS
1 (6/75) (80/90) 7.02 6.00 359
2 (6/75) (80/90) 7.1 6.02 340
3 (6/75) (85/95) 7.03 5.97 359
4 (6/75) (85/95) 7.69 6.00 360
5 (6/75) (6/75) 7.45 5.99 370
6 (6/75) (6/75) 7.89 6.00 360
7 (6/75) (6/75) 7.45 5.90 370
8 (6/75) (6/75) 7.35 5.89 375
Tabla No. 30b Control de mejora de tiempo de ciclo en clula de soldadura lnea 2 de arillos.169
<<ANTES>> hace referencia a la variable existente a priori del cambio.

<<DESPUS>> hace referencia a la variable existente a priori del cambio.
4.2.3 Integracin de procesos.
En la Grfica No. 17 podemos observar el comportamiento del tiempo de ciclo antes y

despus de la mejora durante la fase de control.
168
Elaboracin propia.
169
Elaboracin propia.
103
CAPTULO IV
Tiempo ciclo antes de la mejo ra

9
Tiempo ciclo des pus de la mejo ra
7.69 7.89
8 7.45 7.45 7.35
7.02 7.10 7.03
7
6.00 6.02 5.97 6.00 5.99 6.00 5.90 5.89
SEGUNDOS/PIEZA
6
5
2
1
0
12:00 12:15 12:21 12:27 13:02 11:49 11:58 12:20
11:45 12:00 12:17 12:22 12:58 11:45 12:00 12:15
HORA
Grfica No. 17 Control de tiempo de ciclo en clula de soldadura lnea 2 de arillos.170
En la Grfica No. 18 se muestra el comportamiento de la vibracin del cargador despus de

la mejora y durante el proceso de control. Las lecturas se tomaron cuando el cargador estaba en
movimiento, es decir, en ciclo vaco. Cabe mencionar que la velocidad antes del cambio era de 65
pulgadas por segundo y el equipo de medicin que se utiliz fue Predict DLI Watchman DCA-20
Data collector/Analyzer. Los datos son:
170
Elaboracin propia.
104
CAPTULO IV
AMPLITUD ACELERACIN
0.1 0.25
0.5 0.829
0.5 0.2
0.2 0.309
0.1 0.4
1 0.299
1 0.1
0.5 0.5
0.2 0.345
1 0.5
0.5 0.385
0.5 0.25
1 0.174
0.2 0.5
1 0.969 Tabla No. 31 Aceleracin del cargador.171
0.1 0.524
El comportamiento de la vibracin del cargador al aumentar la velocidad y colocar los

timmers172 adecuados a la clula de soldadura, se presenta en la Grfica No. 19, en la que se
aprecia un comportamiento estable y dentro de los rangos permitidos.
VIBRACIN ACTUAL GLOBAL DEL CARGADOR

Velocidad : [65/75] inch/segundo
1.5
Termina el ciclo, el Cargador llega a la soldadora y

1 coloca el arillo
A m plitud
Punto de llegada o parada:

0.5 Las mordazas se abren y cierran
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Desplazamiento o trayecto= [0,1 - 0,2]
25 26
0
Lecturas El intervalo entre una lectura
El intervalo entre una lectura y otra = 5 segundos
y otra =5 segundos
Grfica No. 18 Vibracin actual del cargador despus de la mejora.173
171
Elaboracin propia.
172
Tiempos de operacin en miisegundos.
173
Elaboracin propia.
105
CAPTULO IV
En la Tabla No. 32 podemos observar el levantamiento de la informacin con respecto al

tiempo de ciclo en la lnea dos de arillos. Se realiz una muestra equivalente a 30 lecturas.
Muestra Tiempo ciclo despus de implementacin Muestra Tiempo ciclo despus de implementacin
de la estrategia de seis sigma de la estrategia de seis sigma
n [segundos/pieza] n [segundos/pieza]
1 6.01 16 5.98
2 5.99 17 6.00
3 6.00 18 6.00
4 6.01 19 5.98
5 5.98 20 6.00
6 6.00 21 6.00
7 6.00 22 6.01
8 5.98 23 6.00
9 6.00 24 5.99
10 6.00 25 6.00
11 5.99 26 5.98
12 5.99 27 6.00
13 6.00 28 6.01
14 6.01 29 5.99
15 6.00 30 6.00
Tabla No. 32 Tiempo de ciclo despus de implementacin de la estrategia de seis sigma.174
En la Grfica No. 19175 podemos observar el comportamiento del tiempo ciclo a travs de
un histograma dentro de la fase de control.
15
Grfica No. 19 Tiempo

de ciclo a travs de un
10 histograma dentro de la
fase de control
Frequency
5.98 5.99 6.00 6.01
Tiempo ciclo en lnea dos de arillos (seg/pza) despus de la mejora
174
Elaboracin propia.
175
Elaboracin propia.
106
CAPTULO IV
En las grficas observamos el comportamiento del tiempo de ciclo antes de la

implementacin de la estrategia de mejora seis sigma, y en la cual se hicieron los cambios de partes
de mquinas desgastada, control de temperaturas de las vlvulas, modificaciones de dimetros de los
intercambiadores, control de especificaciones de timmers y tipo de materia prima que se requera.
inicialmente presentamos la capacidad del proceso (cp) equivalente a 0.81, lo que significa que no se
encuentra dentro de los parmetros de calidad. Sin embargo realizados los cambios arriba citados la
misma capacidad se incrementa a 1.77 originando un proceso estable y capaz.
Como ya se haba citado, la misma capacidad se incrementa a 1.77 originando un proceso

estable y capaz despus de la implementacin de la estrategia de mejora seis sigma. Veamos la
Grfica No. 20.
Process Capability Sixpack for Tiempo ciclo en lnea dos de arillos despus de la mejora
Individual and MR Chart Capability Histogram

6.035 UCL=6.034
Individual Value
6.010
Mean=6
5.985
LCL=5.966
5.960
5.98 6.00 6.02
Obser. 0 10 20 30
0.045 Normal Prob Plot
UCL=0.04169
Mov.Range
0.030
0.015 R=0.01276
0.000 LCL=0
5.98 6.00 6.02
Last 25 Observations Within Capability Plot

6.01 StDev: 0.0113108 Process Tolerance
Cp: 1.77 Within
6.00 Cpk: 0.29 I I I
Values
Overall
Overall I I I
5.99 StDev: 0.0096723 Specifications
Pp: 2.07 I I
5.98 Ppk: 0.34 5.89 6.01
10 20 30
Observation Number
Grficas No. 20 Tiempo de ciclo en clula de soldadura en lnea dos de arillos posterior a la
mejora.176
176
El tiempo ciclo se simul en sixpack distribucin normal del software MINITAB.
107
CONCLUSIONES
En este trabajo se redujo el tiempo promedio de ciclo del proceso de soldadura (variable
crtica de calidad) de la lnea dos de arillos de 7.29 segundos a 6 segundos por pieza para los
modelos de arillos 6317-A, PNB, GS, GMTS 900, Chevy producidos por la empresa con lo que se
logr incrementar la produccin un 18 % y un ahorro de aproximadamente 1.2 millones de pesos al
ao.
Para lograr obtener los resultados de reduccin del tiempo de ciclo se implement la
estrategia de mejora seis sigma en el rea dos de arillos. Esta rea es la segunda etapa de un proceso
de produccin de ruedas de acero que comprende cuatro etapas las cuales son: centros, dos de
arillos, ensamble y acabado y pintura.
En la fase de definir a travs de un diagrama de Pareto de tiempo de ciclo se detect que en

la clula de soldadura, rolados dos y rolados tres se estaban generando cuellos de botella que
incrementaban el tiempo de produccin de los rines. Mediante un anlisis de valor y un diagrama
80-20 en la lnea dos de arillos se defini que el rea de soldadura era la ms importante debido a
que sta tena el mayor tiempo de ciclo.
En la fase de medir se detect que el ndice de capacidad del proceso era de 1.21 y que
estaba muy por debajo del valor ptimo que es de dos.
Para solucionar el cuello de botella se propuso en la fase de analizar de la estrategia seis

sigma un diagrama de Ishikawa para detectar las variables que tenan mayor impacto en el tiempo
de ciclo en la clula de soldadura, observndose que las variables mquina y equipo, materia prima
y temperatura fueron las variables que ms impacto tenan. En la parte de mquina y equipo se
hallaron partes de mquina desgastadas, control de equipo de vlvulas mal calibradas, herramental
en malas condiciones, mquinas desalineadas y exceso de vibracin de brazos. En la parte de
108
materia prima se hallaron lminas con distintas propiedades mecnicas y espesores. En la parte de
temperatura se hall un aumento rpido de la temperatura del aceite.
En la fase de mejora de la estrategia seis sigma se propusieron las actividades siguientes con
el fin de resolver los problemas planteados en la fase de analizar: se hicieron cambios de bujes,
pernos y guas de mesas de cargador, cambios de guas de bronce de part stop, cambio de placa bar
gap, de pernos y rodamiento de pilotaje de brazos de gap con el fin de eliminar el desgaste. Se
cambia el herramental con el fin de que el cargador tenga la conicidad. En la parte del cargador se
cambia el herramental que no tiene la conicidad correcta. Adems se cambian los resortes, los bujes
y guas del brazo uno con el fin de calibrar el brazo.
Por ltimo en la fase de controlar se implement un programa piloto de mantenimiento para

la clula de soldadura con el objetivo de conservar el tiempo de ciclo (variable crtica de calidad) en
6 segundos por pieza, que es equivalente a tener un ndice de capacidad de 1.77 que se puede
considerar bueno dado que es mayor a 1.33 pero menor a 2.
109
BIBLIOGRAFA
1. Autodesc, Automotriz. Green Belt: Seis sigma. Mxico. 2008. 467 pp.
2. Breyfogle, Forrest W. Implementing six sigma: smarter solutions using statistical

methods. Ed. NJ Wiley. 2003. 1187 pp.
3. Coronado Morales Jos Luis. Estadstica aplicada con STATGRAPHICS. Ed.

Iberoamericana. Madrid. 298 pp.
4. Evans, James, M. Lindsay William. Administracin y control de la calidad. Ed. Thomson.

Mxico, 2005. 760 pp.
5. Fuenlabrada de la Vega Trucios, Samuel. Probabilidad y estadstica. Ed. McGraw Hill.

Mxico 2004. 256 pp.
6. Gutirrez Pulido, Humberto. Control estadstico de calidad y seis sigma. Ed. McGraw Hill.
Mxico 2004. 636 pp.
7. Gutirrez Pulido, Humberto. Anlisis y diseo de experimentos Ed. McGraw Hill. Mxico
2008. 545 pp.
8. Gonzlez Riesco, Montserrat. Gestin de la produccin. Ed. McGraw Hill. Mxico, 2002.
449 pp.
9. Hess Wheels. Manual.U.S.A 2000.
10. Kazmier, Leonard J. Estadstica aplicada a administracin y economa. Ed. McGraw-Hill.

Mxico. 2006. 406 pp.
11. Lipschutz Seymour, Lipson Marc. Probabilidad. Ed. McGraw Hill. Mxico, 2001.560 pp.
12. Magnusson, Kjell. Seis sigma: una estrategia pragmtica. Ed. Barcelona: Gestin
2000. 2006. 374 pp.
110
13. Martnez Rodrguez, Ana Mara. Control estadstico de la calidad. Grupo editorial
universitario. Mxico 2005. 455 pp.
14. M.Ross Sheldon. Probabilidad y Estadstica para Ingenieros. Ed. McGraw Hill. Mxico,
2002. 585 pp.
15. Newbold,Paul. Estadstica para administracin y economa. Ed. Prentice Hall. Mxico
2005. 645 pp.
16. Pacheco Espejel, Arturo. Metodologa crtica de la investigacin. Ed. CECSA. Mxico.
2006. 146 pp.
17. Pande Peter S., Neuman Robert. Las claves de seis sigma. Ed. McGraw Hill. Mxico, 2002.
405 pp.
18. Prez Fernndez de Velasco. Gestin de la calidad orientada a los procesos. Ed. Esic.
Mxico 2002. 235 pp.
19. Pola, Maseda Angel. Gestin de la calidad. Ed. Alfaomega. Mxico, 2000. 117 pp.
20. Ruz Jos. La gestin por calidad total en la empresa moderna. Ed. Rama. Mxico 2003.
567 pp.
21. Sheldon M., Ross. Probabilidad y estadstica para ingenieros. Ed. McGraw Hill. Mxico.
2000. 585 pp.
22. Marzo 02 2008: http://www.valoryempresa.com/archives/amfespanol.doc
23. Marzo 03 2009:

http://comecyt.edomex.gob.mx/temp/conferencias/Taller%2010.%20Ing.%20A.pdf
24. Marzo 15 2009: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/050716220917.pdf.
25. Marzo 18 2009: http://www.conocimientosweb.net/portal/section-viewarticle-9.html
26. Marzo 23 2009: http://www.grupokaizen.com/mck/mck10.php
111
27. Marzo 24 2009:
ares.unimet.edu.ve/postgrado/telecomunicaciones/egtt17/unidades24/seissigma.pps
28. Abril 05 2009: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/050716220917.pdf.
29. Mayo 02 2009: elequilibrioperfecto.wordpress.com/2009/05/02/seis-sigma
30. Mayo 05 2009:

http://www.wikilearning.com/monografia/hacia_un_nuevo_paradigma_en_gestion-
herramientas_de_mejora_de_procesos_seis_sigma/11492-8
31. Enero 27 2010: http://www.seis-sigma.org/contenido/historia.asp
112
ANEXO 1
CLULA SOLDADURA
Proceso: De enrollado a despunte y redondeo
Modelo
Muestra 6310-A 6317-A PN FULL FACE PN BSICO POLARIS CLIO GS CHEVY
1 7,51 8,27 6,99 6,98 6,96 7,36 6,81
2 7,72 8,45 6,90 6,79 6,93 7,35 6,90
3 7,68 8,47 7,05 6,95 6,99 7,43 6,79
4 7,65 8,36 6,92 6,81 6,88 7,35 6,76
5 7,67 8,38 7,02 6,94 6,86 7,31 6,99
6 7,53 8,50 7,05 6,85 6,85 7,33 6,84
7 7,59 8,36 6,91 6,83 6,94 7,34 6,85
8 7,51 8,27 6,85 6,76 6,93 7,35 6,82
9 7,63 8,46 6,86 6,77 6,94 7,52 6,86
10 7,67 8,37 6,93 6,87 6,92 7,43 6,88
No se realiza soldadura en Lnea dos

11 7,52 8,32 6,90 6,88 7,01 7,41 6,85
12 7,54 8,42 7,03 6,93 7,02 7,36 6,80
13 7,51 8,33 6,95 6,88 6,95 7,41 6,90
14 7,71 8,39 6,88 6,81 6,96 7,36 6,83
15 7,76 8,33 7,04 6,87 6,88 7,47 6,81
16 7,58 8,25 6,95 6,88 6,90 7,60 6,89
17 7,46 8,35 6,93 6,87 7,05 7,57 6,80
18 7,53 8,25 7,02 6,86 6,99 7,49 6,78
19 7,62 8,30 6,92 6,93 6,93 7,59 6,02
20 7,48 8,35 6,98 6,78 6,97 7,55 6,81
21 7,58 8,51 7,07 6,93 7,00 7,57 6,83
22 7,53 8,24 6,92 6,92 7,03 7,58 6,99
23 7,65 8,31 7,01 6,83 6,91 7,54 6,98
24 7,53 8,44 6,98 6,77 6,88 7,52 6,89
25 7,47 8,64 7,18 6,94 6,91 7,49 6,85
26 7,60 8,34 7,08 6,75 6,93 7,56 6,87
27 7,64 8,56 6,93 6,98 7,03 7,57 6,94
28 7,51 8,36 6,97 6,89 6,99 7,50 6,98
29 7,53 8,46 7,02 6,86 6,96 7,54 6,87
30 7,51 8,38 6,98 6,89 7,00 7,50 6,83
Estadstica descriptiva
Media 7,58 8,38 6,97 6,87 NF 6,95 7,47 6,83
Moda 7,51 8,36 6,92 6,87 NF 6,93 7,36 6,81
Mediana 7,56 8,36 6,98 6,87 NF 6,95 7,49 6,85
Curtosis -0,79 0,53 0,55 -0,89 NF -0,80 -1,49 21,21
Clula de soldadura-proceso de enrollado a despunte y redondeo. 177
177
Elaboracin propia. Los datos estn dados en segundos por pieza.
113
ANEXO 2
CLULA DE ROLADO (parte 1)

Proceso: Preformado
Modelo
Muestra 6310-A 6317-A N FULL FACPN BSICO POLARIS CLIO GS CHEVY
1 6,76 5,63 7,71 6,50 5,59 5,88 6,65 6,65
2 6,45 5,54 7,83 6,49 5,44 5,70 6,87 6,91
3 6,69 5,55 7,85 6,99 5,34 6,00 6,78 6,65
4 6,88 5,64 7,29 6,39 5,03 5,75 6,82 6,79
5 6,74 5,71 7,66 6,98 5,07 5,94 6,69 5,32
6 6,83 6,34 7,77 6,83 5,97 5,94 6,66 6,01
7 6,70 6,59 7,40 6,79 5,27 5,51 6,71 6,92
8 6,14 5,55 7,66 6,38 5,48 5,47 6,75 6,80
9 6,77 5,60 7,50 5,87 5,44 5,51 6,89 6,77
10 6,74 6,20 7,12 6,63 5,20 5,77 6,74 6,76
11 6,84 6,85 7,69 6,30 5,34 5,92 6,76 6,56
12 6,67 5,49 7,81 5,76 5,44 6,13 6,55 6,59
13 6,75 5,54 7,68 6,79 5,41 5,11 6,85 6,92
14 6,69 6,59 7,86 5,18 5,87 5,25 6,64 6,60
15 6,85 6,20 7,68 6,78 5,79 5,95 6,68 6,74
16 8,95 6,40 7,74 6,84 5,27 5,83 6,68 6,86
17 6,75 5,60 7,76 6,63 5,95 5,98 6,75 6,68
18 6,77 5,37 7,47 6,71 5,44 6,36 6,79 6,83
19 6,32 6,20 7,87 6,73 5,40 5,36 6,77 6,61
20 6,85 5,63 7,62 6,78 5,95 5,13 6,83 6,81
21 6,62 8,02 7,54 6,75 5,40 5,59 6,89 5,43
22 6,70 5,55 7,62 6,75 5,39 5,77 6,82 6,22
23 6,73 5,53 7,89 6,78 5,68 5,94 6,74 5,96
24 6,80 5,54 7,88 6,67 5,42 6,43 6,98 5,75
25 6,12 5,55 7,69 6,70 5,30 5,39 6,82 6,03
26 6,75 5,93 7,95 6,79 5,54 5,54 6,75 5,71
27 6,79 7,06 7,72 6,73 5,41 5,55 6,89 5,42
28 6,61 5,22 7,58 5,57 5,32 5,89 6,74 6,64
29 6,87 5,54 7,91 5,70 5,80 5,54 6,52 5,40
30 6,65 5,60 6,80 6,80 5,48 6,05 6,71 5,41
Media 6,76 5,93 7,65 6,52 5,48 5,74 6,76 6,36
Moda 6,75 5,54 7,66 6,79 5,44 5,94 6,82 6,65
Mediana 6,75 5,62 7,69 6,72 5,43 5,77 6,75 6,63
Curtosis 19,71 3,41 4,07 1,96 -0,11 -0,22 0,36 -0,92
Clula de rolado (parte 1)-proceso preformado.178
178
114
ANEXO 4

Proceso: Rolado 1
Modelo
1 7,57 8,46 7,61 6,52 7,23 6,89 7,01 6,52
2 7,54 8,58 7,63 6,82 7,49 6,80 7,20 6,56
3 7,91 8,43 7,73 6,57 7,23 6,84 7,08 6,21
4 7,57 8,62 7,62 6,68 7,53 6,97 6,94 6,71
5 7,58 8,58 7,58 6,55 7,89 6,79 7,28 6,97
6 7,52 8,60 7,74 6,84 7,52 6,74 7,39 6,86
7 7,51 8,69 7,61 6,50 7,71 6,96 7,04 6,27
8 7,67 8,64 7,53 6,58 7,95 6,79 7,06 6,78
9 7,54 8,59 7,48 6,71 7,53 6,72 7,22 6,94
10 7,64 8,52 7,60 6,67 7,27 6,94 7,00 6,36
11 7,65 8,72 7,80 6,33 7,32 6,81 6,86 6,01
12 7,54 8,54 7,59 6,73 7,44 6,81 7,01 6,35
13 7,57 8,64 7,53 6,78 7,54 6,97 6,79 6,16
14 7,49 8,48 7,38 6,45 7,47 6,99 7,76 6,07
15 7,62 8,64 7,04 6,80 7,61 6,89 6,73 6,59
16 7,78 8,50 7,36 6,75 7,51 6,59 7,23 6,18
17 7,43 8,63 7,50 6,58 7,48 6,80 7,35 6,59
18 7,59 8,75 7,60 6,67 7,86 6,60 6,80 6,57
19 7,56 8,43 7,45 6,71 7,80 6,99 7,19 6,26
20 7,61 8,44 7,74 6,67 7,29 6,91 7,00 6,76
21 7,62 8,37 7,53 6,70 7,44 6,88 7,31 6,53
22 7,61 8,22 7,62 6,67 7,52 6,75 7,18 6,55
23 7,56 8,43 7,50 6,82 7,55 6,98 6,89 6,95
24 7,43 8,55 7,60 6,76 7,40 6,75 7,30 6,54
25 7,71 8,19 7,00 6,60 7,38 6,98 7,06 6,30
26 7,78 8,29 7,37 6,58 7,63 6,87 6,82 6,73
27 7,63 8,26 7,44 6,89 7,23 6,90 7,00 6,39
28 7,57 8,47 7,66 6,67 7,55 6,92 7,40 6,33
29 7,81 8,55 7,50 6,59 7,94 6,51 7,02 6,66
30 7,42 8,60 7,40 6,68 7,53 6,66 7,08 6,68
Media 7,60 8,51 7,52 6,66 7,53 6,83 7,10 6,51
Moda 7,57 8,43 7,53 6,67 7,23 6,89 7,00 6,59
Mediana 7,58 8,55 7,56 6,67 7,52 6,86 7,06 6,55
Curtosis 1,09 -0,01 2,92 0,48 -0,15 0,13 1,22 -0,81
Clula de rolado (parte 2)-proceso rolado 1.179
179
115
ANEXO 4

Proceso: Rolado 2
Modelo
1 7,42 8,52 7,56 6,98 7,72 6,66 6,95 6,36
2 7,53 8,31 7,46 6,51 7,52 6,87 7,22 6,34
3 7,51 8,06 7,47 6,73 7,37 6,45 7,04 6,84
4 7,90 8,40 7,36 6,60 7,82 6,79 6,93 6,77
5 6,93 8,11 7,64 6,87 7,59 6,91 7,06 6,14
6 7,49 7,75 7,66 6,70 7,44 6,36 6,70 6,23
7 7,77 8,31 7,52 6,83 7,39 6,95 6,60 6,57
8 7,07 7,75 7,49 6,63 7,47 6,99 7,14 6,32
9 7,39 8,31 7,74 6,79 7,59 6,50 7,02 6,23
10 7,75 8,50 7,27 6,58 7,28 6,56 6,98 6,20
11 7,44 8,27 7,43 6,72 7,62 6,44 7,03 6,15
12 7,77 8,75 7,44 6,63 7,37 6,79 7,25 6,18
13 7,90 8,65 7,56 6,88 7,53 6,92 6,76 6,26
14 7,22 8,47 7,46 6,60 7,55 6,98 7,52 6,44
15 7,30 8,56 7,64 6,06 7,56 6,72 7,16 6,97
16 7,19 8,33 7,73 6,52 7,69 6,50 6,96 6,26
17 7,89 8,51 7,74 6,77 7,68 6,23 7,06 6,33
18 7,31 8,27 7,67 6,98 7,62 6,24 6,58 6,14
19 7,48 8,34 7,61 6,55 7,15 6,41 7,78 6,95
20 7,60 8,47 7,41 6,62 7,29 6,28 7,70 6,78
21 7,46 8,37 7,91 6,71 7,46 6,42 7,17 6,12
22 7,61 7,88 7,31 6,58 7,22 6,36 6,78 6,20
23 7,68 7,90 7,47 6,44 7,65 7,03 7,72 6,34
24 7,20 8,26 7,53 6,45 7,73 7,19 7,26 6,19
25 7,49 7,87 7,45 6,52 7,51 7,48 6,95 6,71
26 7,06 8,06 7,39 6,84 7,66 6,61 6,64 6,24
27 7,72 8,13 7,51 6,72 7,84 7,55 7,44 6,65
28 7,14 8,04 7,66 6,83 7,79 6,61 7,04 6,30
29 7,70 7,96 7,33 6,48 7,47 7,47 7,20 6,29
30 7,05 7,90 7,29 6,62 7,62 6,91 6,62 6,21
Media 7,47 8,23 7,52 6,66 7,54 6,74 7,08 6,39
Moda 7,90 8,31 7,56 6,98 7,62 6,79 6,95 6,34
Mediana 7,49 8,29 7,50 6,63 7,56 6,69 7,04 6,30
Curtosis -0,89 -0,85 -0,07 2,32 -0,32 -0,17 0,00 -0,13
180
116
ANEXO 6

Proceso: Rolado 3
Modelo
1 6,89 7,92 7,99 7,12 6,59 6,33 6,95 6,36
2 6,75 7,93 8,64 7,20 6,46 6,26 7,88 6,34
3 6,78 8,85 7,12 7,13 6,51 6,37 6,03 6,84
4 6,83 7,62 7,37 6,84 6,50 6,36 6,30 6,77
5 7,06 8,77 7,40 6,90 6,41 6,23 7,97 6,14
6 6,11 8,68 7,25 7,03 6,65 6,18 6,17 6,23
7 7,40 7,10 6,87 7,05 6,71 6,12 7,15 6,57
8 6,16 7,76 7,26 7,16 6,93 6,38 6,27 6,32
9 6,78 7,85 7,58 7,06 6,38 6,40 7,10 6,23
10 6,24 8,11 7,36 6,93 6,53 6,46 6,49 6,20
11 7,16 7,50 7,02 7,18 6,52 6,21 7,37 6,15
12 8,19 8,14 7,15 7,02 6,73 6,53 6,68 6,18
13 7,58 8,00 7,00 7,23 6,84 6,84 7,12 6,26
14 8,21 8,17 7,00 7,50 6,85 6,93 6,80 6,44
15 6,51 8,27 7,00 7,07 6,48 6,39 6,89 6,97
16 8,80 7,84 7,06 7,02 6,38 6,91 6,89 6,26
17 6,36 6,95 7,37 7,08 6,56 6,72 7,31 6,33
18 7,44 8,59 6,89 7,20 6,59 6,41 6,24 6,14
19 7,08 7,39 6,83 7,17 6,38 6,94 7,20 6,95
20 8,04 7,65 6,81 6,97 6,61 6,61 7,19 6,78
21 6,83 8,28 7,18 7,06 6,71 6,45 6,84 6,12
22 7,52 7,85 7,60 7,13 6,50 6,44 6,67 6,20
23 6,25 7,89 6,93 7,00 6,38 6,57 7,45 6,34
24 6,70 7,58 6,94 7,03 6,44 6,35 5,97 6,19
25 8,14 7,34 6,85 7,25 6,68 6,70 6,42 6,71
26 7,53 7,72 6,85 7,20 6,41 6,43 7,13 6,24
27 6,24 7,61 7,01 7,12 6,23 6,31 6,09 6,65
28 8,66 8,74 6,89 7,66 6,85 6,28 6,67 6,30
29 6,24 8,10 7,21 6,93 6,73 6,86 7,25 6,29
30 8,74 8,06 6,87 7,03 6,65 6,35 7,21 6,21
Media 7,17 7,94 7,18 7,11 6,57 6,48 6,86 6,39
Moda 6,24 7,85 7,00 7,20 6,38 6,35 6,89 6,34
Mediana 6,98 7,91 7,04 7,08 6,55 6,41 6,89 6,30
Curtosis -0,71 -0,18 6,14 3,98 -0,49 -0,44 0,47 -0,13
181
117
182
PRUEBA AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE INTERCAMBIADOR GRANDE
INTERCAMBIADOR INTERCAMBIADOR ELIMINACIN DE HOLGURAS MODELO DE ARILLO
CHICO GRANDE EN UNA MESA CHEVY CHEVY CHEVY GS CHEVY CLIO
1 2 3 4 06-Oct 01-Sep 12-Sep 12-Sep 22-Sep 23-Sep 03-Oct
M UESTRA
11:30 11:30 09:50 13:30 11:30 12:50 12:00
GMT
1 45.5 37.50 55.5 45.0 7.27 6.98 7.24 6.99 6.99 6.87 7.07 7.03 6.95
2 46.5 40.00 57.8 50.0 7.29 6.99 7.16 6.97 7 6.9 7.11 6.96 7.02
3 46.5 43.50 53.3 52.0 7.34 6.98 7.41 6.91 6.96 6.93 7.06 6.98 7.01
4 46.5 40.50 54.0 53.5 7.25 6.97 7.29 7.01 6.95 6.88 7.12 6.91 6.96
5 45.0 43.50 54.5 54.0 7.31 6.97 7.21 6.96 7 6.92 7.06 6.92 6.97
6 47.0 45.00 54.5 54.5 7.28 7.00 7.32 6.94 7.04 7.08 7.07 6.91 6.96
7 47.5 41.50 55.5 54.5 7.26 6.98 8.14 6.93 6.94 6.92 7.12 6.9 7.08
8 30.0 45.00 56.0 55.0 7.21 6.98 7.29 7.02 6.99 6.84 7.08 6.97 6.98
9 33.0 38.00 56.0 41.5 7.29 6.99 7.48 6.93 7.02 6.89 7.09 6.98 7
10 43.0 45.50 41.0 50.5 7.30 6.97 7.29 6.87 6.96 6.89 7.11 7.03 6.96
11 34.5 46.00 44.5 54.0 7.27 6.97 7.22 6.92 7.01 6.89 7.1 6.91 6.99
12 35.5 43.50 51.5 53.0 7.30 7.01 7.39 6.95 6.92 6.96 7.12 7.01 7.07
13 35.0 46.00 54.0 d 7.28 6.97 7.32 7 6.95 6.89 7.08 6.91 7
14 37.5 46.50 55.5 54.5 7.28 7.02 7.26 7.12 7 6.93 7.04 7 7.02
15 34.5 46.00 55.0 53.0 7.31 7.01 7.24 7.08 6.95 6.95 7.12 6.99 6.96
16 37.0 46.00 55.5 44.0 7.29 7.00 7.26 6.98 6.98 6.94 7.1 6.97 7

17 37.5 34.50 56.0 52.5 7.29 6.98 7.37 6.94 6.94 6.93 7.11 6.94 7.02
18 41.5 37.50 53.5 53.5 7.27 6.98 7.28 6.96 7 6.9 7.07 6.9 7.05
19 33.0 41.50 54.0 54.5 7.19 6.98 7.2 6.91 6.98 6.91 7.11 6.95 7.03
20 34.0 41.50 54.5 55.0 7.27 6.99 7.22 7.06 6.94 6.93 7.08 6.94 7.01
21 37.0 34.00 55.0 54.5 7.36 7.01 7.25 6.99 6.97 NA 7.1 6.85 7.14
22 40.0 36.50 54.0 54.5 7.32 7.00 7.39 6.98 6.96 NA 7.07 6.95 7.06
23 44.5 44.00 55.0 54.5 7.32 7.00 7.19 6.97 6.99 NA 7.06 6.94 7.04
24 45.5 46.00 55.0 44.0 7.29 6.98 7.17 6.91 6.94 NA 7.1 6.9 7.03
Tiempo ciclo con cambio de intercambiador.182

25 45.0 39.00 53.0 50.5 7.35 7.02 7.28 7.15 6.95 NA 7.08 6.95 6.99
26 39.0 44.50 54.0 53.5 7.30 7.02 7.27 6.98 7.08 NA 7.09 6.89 7.04
27 36.0 46.00 55.0 54.5 7.38 6.98 7.39 6.91 6.96 NA 7.02 6.99 7.01
28 43.0 38.00 55.0 54.5 7.31 6.99 7.33 6.99 6.93 NA 7.08 6.9 7.04
29 44.0 43.50 55.0 56.0 7.32 6.98 7.26 6.91 6.99 NA 7.06 6.97 6.98
30 45.0 46.00 55.5 54.5 7.30 6.96 7.29 6.85 6.96 NA 7.05 6.88 7.04
PROMEDIO 7.29 6.98 7.31 6.97 6.98 6.92 7.08 6.94 7.00
ANEXO 6
118
ANEXO 8
Timmers.183
183
Manual de mantenimiento Hess Wheels.
119
ANEXO 8
Plan de medicin para vlvulas 1.184
184
Elaboracin propia. Los datos estn dados en grados centgrados.
120
ANEXO 9
Plan de medicin para vlvulas 2.185
185
121
186
ESPECIFICACIONES: TERMINOLOGA:
R206: [-0.041] inch R206: Posicin del cargador en enrollado: posicin inicial [MIN]
R220: [43.831] inch R220: Posicin del cargador en soldadora: posicin final [MAX]
Los datos estn dados en pulgadas
"Plan de medicin del cargador en enrollado y en soldadora para chevy-turno 1.186
122
ANEXO 10
187
"Plan de medicin del cargador en enrollado y en soldadora para PN FF-turno 1.187
123
ANEXO 11
188
"Plan de medicin del cargador en enrollado y en soldadora para PN B-turno 3.188
124
ANEXO 12
189
"Plan de medicin del cargador en enrollado y en soldadora para GS NEGRO-turno 1.189
125
ANEXO 13
190
"Plan de medicin del cargador en enrollado y en soldadora para GS NEGRO- turno 3.190
126
ANEXO 14
191
Plan de medicin del cargador en enrollado y en soldadora para GS HUMMER-turno 1.191
127
ANEXO 15
192
Plan de medicin del cargador en enrollado y en soldadora para GS HUMMER-turno 3.192
128
ANEXO 16
193
Plan de medicin del cargador en enrollado y en soldadora para CLIO-turno 1.193
129
ANEXO 17
194
Plan de medicin del cargador en enrollado y en soldadora para 6310-turno 1.194
130
ANEXO 18
195
Plan de medicin del cargador en enrollado y en soldadora GS-turno 3.195

131
ANEXO 19

Pareto

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Pareto

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS

SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA

Mxico, D.F. 2010

Elda Gmez Mendiola

1.1 Antecedentes generales. 2

CAPTULO II.- FUNDAMENTOS TERICOS DE LA ESTRATEGIA

2.1 Seis sigma. 16

CAPTULO III.- DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS

3.1 Definir oportunidades. 46

CAPTULO IV.- IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA SEIS SIGMA

4.1 Mejorar el desempeo. 95

En este trabajo se implementa la estrategia de mejora seis sigma en el departamento de

La estrategia de mejora se hace en base a la metodologa DMAMC. En las fases de definir y

Debido a que las empresas en la actualidad se enfrentan ante un mundo de mercados

Actualmente el tiempo de ciclo en el rea de produccin lnea dos de arillos, en la cual se

En el captulo uno se describe la caracterizacin de la compaa, el giro, el tipo de productos

Esta compaa se ha caracterizado a lo largo de su trayectoria manufacturera por realizar de

En este captulo encontraremos los antecedentes generales de la compaa y cmo fue

1.1 Antecedentes generales.

Respecto a los antecedentes generales de la organizacin es de inters hacer referencia en

En 1985 ocurre la descentralizacin de la operacin de frenos a la ciudad de Quertaro. En

1) Kelsey Hayes Group of Companies (Kelsey), la cual se dedicar al negocio de frenos.

1.1.1 Ubicacin fsica de Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V.

1.2 Importancia de la empresa en estudio.

Dentro de la organizacin se involucran numerosas variables que permiten lograr ese

En este sentido al llevar a cabo el desarrollo de la Metodologa DMAMC, se pretende

La Misin de la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. es:

La Visin de la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. es:

1.3 Productos realizados.

En el Diagrama No. 1 podemos observar la distribucin general de la compaa Nugar

El organigrama de la compaa no slo est formado por la gerencia de aseguramiento y

Gerencia de aseguramiento y calidad

Gerencia de recursos humanos

Gerencia general Gerencia de manufactura

Diagrama No. 1 Organigrama Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. 4

1.5 Problemtica general en tiempos de ciclo inadecuados en lnea dos de arillos.

Bsicamente, se aplican herramientas y tcnicas estadsticas tales como tormenta de ideas,

1.5.1 Descripcin del proceso.

En este sentido la rueda de acero5 requiere de cuatro etapas principales para su

Posteriormente se lleva a cabo el preformado de la lmina9 y finalmente se logra el

Inspeccin de lmina (recibo)

Inspeccin de lmina (proceso)

Corte de blank y formado de burbuja

Coinado de ventanas y doblez de piloto

Soluble Corte de ceja y sellos

Estibado e inspeccin de apariencia

Diagrama No. 2 Proceso para centros. 16

Diagrama No. 3 Proceso para arillos.25

Terminado los procesos de centros y arillos se realiza el proceso llamado ensamble, en el

A Ensamble (centro arillo)

Soldadura Soldadura (centro arillo)

Diagrama No. 4 Proceso para ensamble.29

Finalmente terminado el proceso de ensamble el arillo es llevado al ltimo proceso llamado

Cada etiqueta es verificada y etiquetada con la leyenda de aceptado, y colocada en la rueda

PCL Desengrase del rea de electroforesis

Oxilite Enjuague del fosfato

Agua Sello orgnico

Agua Enjuague del sello

Estibar Inspeccin de rueda

Diagrama No. 5 Proceso para pintura y acabado.36

2.1 Seis sigma.

2.2 Metodologa DMAMC.