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Gestion Prvisionnelle des

Emplois et Comptences
GPEC
DEFINITIONS
GPEC: Dfinition
Les emplois et les comptences sont au
cur de la GPEC. Elle permet danticiper
sur lvolution des emplois et de mettre en
uvre, travers le recrutement, la mobilit
et plus particulirement la formation,
(apprhende comme une composante de
la production et du dveloppement des
comptences) des solutions adaptes aux
besoins des organisations,
Elle consiste en la conception, la mise en uvre et le
suivi des politiques et plans daction cohrents, visant
rduire de faon anticipe, les carts entre les besoins en
ressources humaines de ltablissement, tant en terme
deffectifs que de comptences, en fonction de son plan
stratgique ou au moins dobjectifs moyens terme bien
identifis et en impliquant le salari dans le cadre dun
projet dvolution personnelle.
La GPEC: 4 composantes
La notion de Gestion,
La notion de Prvision,
La notion dEmploi,
La notion de Comptence.
La notion de gestion
Rappelle que la GPEC est avant tout, une
question de management.
La notion de prvision
La prvision, est affecte dun caractre alatoire d
lincertitude de lavenir. Comme gouverner cest
prvoir , le besoin de raisonner sur lavenir simpose au
gestionnaire quel que soit le secteur o il exerce son
activit. Ainsi, lapplication de mthodes de prvision,
concerne priori aussi bien les marchs, les prix que les
ressources humaines.
Pour ces dernires, la prvision peut reposer sur
divers indicateurs allant du turn-over et de labsentisme,
la pyramide des ges en passant par une rflexion sur
lvolution des mtiers et de lactivit.
volution des conceptions de la
gestion prvisionnelle

Conceptions de Situation Objectifs Thorie sous- Instruments


la GPRH demploi centraux jacente caractristiques
Gestion Modles de
Ajustements Management
prvisionnelle Plein emploi simulation et
Quantitatifs scientifique
des effectifs doptimisation
Conjuguer
Gestion
satisfaction au cole des relatons Plan individuel de
prvisionnelle Plein emploi
travail et hummes carrire
des carrires
efficacit
Gestion Rpertoire des
viter tes Entreprise
prvisionnelle Crise de lemploi mtiers, carte des
situations de crise citoyenne
des emplois emplois
Dvelopper
Gestion Modle de
lemployabilit Rfrentiel de
prvisionnelle Crise de lemploi production
dans et hors de comptences
des comptences flexible
lentreprise
Notion demploi
La dfinition de la notion demploi
saccompagne par la dfinition de notion
connexes.
Fonction
La fonction est une donne
organisationnelle. Dterminer une fonction
cest isoler un rle dans un systme de
travail. La fonction se dfinit comme un
ensemble de tches connexes.
Un salari peut donc exercer plusieurs
fonctions et une mme fonction peut tre
exerce par plusieurs salaris.
Emploi
Lemploi dun salari dcrit lensemble
des fonctions qui lui sont confis, en partage
ou titre exclusif.
Lemploi et la fonction concident si le
salari exerce une seule fonction et lexerce
sans partage.
Emploi-type
Lemploi-type est une notion cre par le
CEREQ qui dsigne un ensemble de postes
concrets prsentant des proximits
suffisantes en terme de contenu dactivits
et de comptences pour tre tudi
globalement.
Un emploi-type rassemble des postes
suffisamment comparables pour tre tenu
par une mme personne.
*Centre d'tudes et de recherches sur les qualifications
Rfrentiel demploi
Un rfrentiel demploi, appele aussi
rfrentiel dactivits professionnelles
(RAP), contient la description des activits
dun emploi. Le rfrentiel demploi-type
dtaille les niveaux dactivits et tches
quun groupe dagents occupant les postes
constituant cet emploi-type doit accomplir.
Un rfrentiel demploi
est un document contextualis , car
associ un service, un environnement
local. il dcrit un mtier avec ses
spcificits.
Un rfrentiel demploi-type
est un document gnrique en ce sens
quil est ralis au niveau central (national,
interrgional ou local).
Lemploi-type ne dcrit pas une
situation relle ; il a valeur de modle,
permettant de mieux comprendre le
fonctionnement dune organisation de
travail.
Un rfrentiel demploi-type
Les emplois-types peuvent tre rpertoris
en 3 sous-catgories :
Les emplois cls : indispensables au
fonctionnement de lentreprise et dont la
suppression, mettrait en jeu la survie de
lentreprise.
Les emplois sensibles : sont les emplois
dont le contenu est en perptuel volution.
Les emplois cibles sont des emplois dont
la configuration souhaitable est projete
un horizon dtermin.
Poste
Le poste se dfinit comme le couple
un emploi*une localisation . Il qualifie une
situation de travail individuelle et localise. Il
peut tre dcrit terme dactivits.
Mtier
Le mtier est un ensemble de savoir
faire professionnels acquis par
lapprentissage (mtier de base) ou par
lexprience (qui peut donner laptitude
tenir un second mtier). Le mtier se dfinit
effectivement comme une somme de
capacits techniques de travail que possde
lindividu. Avoir un mtier ne signifie pas
avoir un emploi mais possder un ensemble
de capacits reconnues.
La famille professionnelle
dsigne un ensemble de mtiers ayant des
domaines dactivits communs, selon deux
critres : la technicit dominante et la culture
socioprofessionnelle.
La notion de comptence
Bien que couramment utilise en
ressources humaines, sa dfinition ne fait
pas lobjet dun consensus doctrinal.
La notion de comptence
Ainsi, Gilbert et Palier la dcrivent comme
un ensemble de connaissances, de
capacits, dactions et de comportements
structurs en fonction dun but dans un type
de situation donn .
La notion de comptence
Pour Guy Le Boterf, les comptences sont la
rsultante de trois facteurs :
Le savoir-agir ;
Le vouloir-agir qui se rfre la motivation de
lindividu et au contexte plus ou moins incitatif ;
Le pouvoir-agir qui renvoie lexistence dun
contexte, dune organisation de travail, de choix
de management, de conditions sociales qui
rendent possibles et lgitimes la prise de
responsabilit et la prise de risques de
lindividu
La notion de comptence
Norme AFNOR homologue X50 750
"terminologie"
LAFNOR donne la dfinition suivante
de la comptence : mise en uvre en
situation professionnelle, de capacit qui
permettent dexercer convenablement une
fonction ou un mtier
La notion de comptence
Nous optons, pour une dfinition plus simplifie et
oprationnelle de cette notion :
ce sont des savoirs, des savoir-faire et savoir-tre
mis en uvre pour raliser une activit.
Des savoirs, nous entendons par l, lensemble de
connaissances gnrales ou spcialises possder
pour raliser une activit. Il peut sagir de connaissances
thoriques ou de la maitrise de certains langages
scientifiques et techniques.
Les savoir-faire concernent la maitrise doutils et
mthodes pour raliser une activit. Ils peuvent tre
transfrables dautres situations de travail.
Les savoir-tre renvoient aux aptitudes et aux
comportements des personnes au travail, les faons
souhaitables dagir et dinteragir.
Il convient de ne pas confondre
comptence et qualification . Cette
dernire tant plutt un titre contractuel ou
lgal classant les individus sur une chelle
de valeurs (diplmes par exemple) tandis
que la comptence est justement la capacit
de puiser de faon pertinente dans ses
connaissances.
La comptence nest pas non plus la performance, mais
lun des lments la composant.
En effet, Francis Minet dfinit la performance par
ladquation : P= C.O.M.M.E avec
P =performance ;
C=comptence ;
O=objectif ;
M=moyens dorganisation ;
M=motivation ;
E=environnement.
Rfrentiel de comptence
Le rfrentiel de comptence
rassemble les comptences ncessaires
lexercice dun poste ou dun emploi-type.
Un rfrentiel est un inventaire
dactivits ou de comptences ncessaire
lexercice de ces activits.
De la logique des postes la
logique des comptences.
La logique des postes sinscrit dans
une logique taylorienne. La remise en cause
du modle taylorien conduit reconsidrer
la notion de poste et favoriser la notion de
comptence et de concept demployabilit.
La notion de poste
Forge par Frederick Winslow Taylor, la notion de poste
prsente 4 spcificits.
Elle est prescriptive, fonde sur lOST qui dfinit la
pratique la plus efficace.
Elle est procdurale, fonde sur un certain nombre de
tches effectuer selon une squence dfinie.
Elle est individuelle, dtermine pour une personne
indpendamment de lquipe.
Elle est stable afin de permettre un amortissement des
cots de conception de lorganisation.
Donnadieu la definit ainsi
Cest une situation de travail entirement
dfinie par lorganisation quant son lieu
dexercice, son contenu et ses modalits
dexcution indpendamment de son
titulaire.
Or le nouveau modle productif remet en cause ces
caractristiques:
Lexistence de one best way est aujourd'hui intgre;
Le caractre procdural est source de rigidits
inadaptes;
Le caractre individuel se heurte aux interdpendances.
Ladditivit des performances sous estime les synergies
ventuelles;
La stabilit est rarement garantie dans un
environnement technologique et conomique mouvant.
Cette remise en cause de la notion de
poste conduit un changement de
problmatique qui se caractrise par le
passage du couple poste/qualification au
couple fonction/comptences.
Le tableau suivant illustre lenchainement
des concepts du changement de
problmatique labor par G. Donnadieu.
Notions de base Emplois Personnes
Lentreprise taylorienne Le poste Le titulaire du
poste

Lentreprise post taylorienne La fonction, les activits, les Le titulaire dune


missions fonction

Ces notions se dclinent en Dexigences De comptences


termes

Ce qui suppose une mesure Dvaluation Dapprciation


dsigne sous le nom (de la capacit)

Qui appelle ensuite une De classification De qualification


comparaison sur une chelle
hirarchique
Lmergence de la comptence
La comptence renvoie aux notions de
savoir-faire, de capacits, dhabilets.
7 principales caracteristiquesa
La comptence est une mise en situation
La comptence est contingente, contextualise une
finalit;
La comptence est une construction dans le temps
La comptence est un attribut de lhomme
La comptence doit tre reconnue, valide par les
autres;
La comptence a un caractre permanent si elle est
mise en uvre;
La comptence est transfrable dans le cadre dune
procdure dapprentissage.
Dans la logique de comptence un poste se
dfinit par un certain nombre dexigences en
terme de comptences requises pour les remplir
convenablement. Ces exigences sont en partie
indescriptibles du fait de multiples imprvus et le
salari doit prsenter une capacit dadaptation
forte.
Progressivement la dmarche comptence
conduit un management par les comptences.
Le management par les
comptences
QUEST-CE QUON APPRECIE ?

LE TRAVAIL REALISE PAR LINDIVIDU

LES PERFORMANCES

LES COMPETENCES

Le projet professionnel
La ralisation effective par Les comptences utilises pour de dveloppement
rapport aux objectifs fixs et atteindre ces objectifs individuel.
ngocis

Linterprtation de lcart entre La personne en


objectif/rsultat action dans un
poste
La performance : rsultats obtenus par le
cadre dans le poste par rapport aux
objectifs fixs et ngocis, cest dire
linterprtation de lcart entre objectifs et
rsultats (ce quil sait faire).
Le potentiel : ce que le cadre est capable
de faire (peut faire).
Les motivations : ce quil a envie de
faire, (ce quil veut faire).
Si lon considre un cadre dans lexercice de ses
fonctions, la performance cest atteinte de rsultats
spcifiques par des actions spcifiques en
comportements professionnels cls qui sont, en fait
des indicateurs de comptence.
Les comptences se relient la performance par un
simple modle causal qui indique que les
caractristiques personnelles (connaissances, savoir,
aptitude, motivations), lorsquils sont activs par une
situation prdisant des comportements qui leur tour
prdisent la performance.
Les comptences incluent une intention une action et
rsultat.
Intention
Action Rsultat
CARACTERISTIQUES
PERSONNELLES COMPORTEMENTS PERFORMANCES
Comptence
Motivation
Traits de
caractre
Image de soi
Savoirs
Connaissances
Laccent est mis sur latteinte des rsultats, mais
galement sur la manire dont ces rsultats ont t
atteints comme il sagit de pronostiquer la russite
dune personne dans un poste ,on analyse la
personne en action dans un poste, par lapproche des
comptences.
On se rfre, alors, un rfrentiel par des
comportements professionnels et partir du quel,
chaque unit peut identifier un profil de comptence
ou model de comptence pour chaque type de poste.
Un modle de comptence est un ensemble de
comptences reconnues comme prdictives de
russite dans une fonction et un contexte donn
Il y a
Les comptences critiques : celles qui
expliquent la russite (performance
suprieur la norme).
Les comptences indispensables, celles
quil est impratif de dtenir pour tenir le
poste de faon acceptable.
Les emplois
La description des postes prsente tous les aspects
importants du poste et en particulier les comptences
ncessaires. Le succs dun recrutement ou dune
mutation dpend de la qualit de la description . Il faut
donner une information complte et objective. Le profil et
la description du poste doivent correspondre la ralit.
Cela implique une analyse de poste approfondie.
Une part importante des checs aprs recrutement ou
mutation rsulte dune analyse insuffisante du poste
pourvoir, des comptences ncessaires, de son
environnement et de linformation apporte au candidat.
Lanalyse de ces notions est une tape importante
dans la mise en place dune gestion prvisionnelle
des emplois et des comptences. En effet, le p
de le GPEC na de sens que si la gestion des
emplois et des comptences est dj
oprationnelle. La mise en uvre de la gestion
des emplois et des comptences, ncessite la
dfinition dun rfrentiel demploi et des
comptences permettant de dcrire des profils de
poste et dagent et ainsi, caractriser les
ressources disponibles et les besoins.
Les objectifs de la GPEC :
La GPEC, vise sept objectifs :
1) Une meilleure anticipation de ladaptation des
comptences aux emplois ;
2) Une meilleure matrise des consquences des
changements technologiques et conomiques ;
3) Une meilleure synthse entre les facteurs de comptabilit,
organisation qualifiante et dveloppement des comptences
des salaris ;
4) Une meilleure sauvegarde de lemployabilit de chacun ;
5) Une meilleure gestion des carrires ;
6) Une rduction des risques et des cots lis aux
dsquilibres ;
7) De meilleures slections et programmation des actions
dajustement ncessaire.
A cela, nous ajoutons,
viter la perte de savoir dans lentreprise
(dpart en retraite, dmissions). Ce qui
permettra lentreprise, dacqurir un
avantage comptitif pour faire face la
concurrence. Parce quil ne sagira plus de
grer les comptences uniquement comme
des ressources, mais comme des sources de
cration de valeur.
Les enjeux de la GPEC :

Les enjeux (c'est--dire ce quon peut perdre


ou gagner dans une comptition) de la GPEC
sont diffrents selon que lon se place du ct
de la direction, de lagent ou des
reprsentants du personnel.
Pour la direction, lentre dans une
dmarche de GPEC prsente:
Des enjeux conomiques (sauvegarde de la
comptitivit) ;
Des enjeux de professionnalisation
(adaptation des comptences, reconversion) ;
Des enjeux dmographiques (transmission des
comptences, maintien dans lemploi) et
Des enjeux technologiques.
Pour les agents, les enjeux sont :
Des enjeux de dveloppement professionnel,
de scurit et demployabilit (c'est--dire,
des potentiels demploi que lagent est
capable de mobiliser pour changer de
mtier) ;
Des enjeux de visibilit des mutations et des
volutions de mtiers de la structure
Des enjeux de reconnaissance.
Pour les reprsentants du personnel,
il sagit essentiellement dun enjeu de lgitimit.
En effet, ces derniers vont devoir passer dun
comportement dfensif avec comme attaque le
maintien des acquis, un comportement
offensif de valorisation des comptences, et,
simultanment, de lgitimation de leur propre
action.
Faire converger ces diffrents enjeux est une
condition de russite dune dmarche de GPEC,
ce qui suppose que chaque acteur reconnaisse
la lgitimit des enjeux des autres partenaires.
La GPEC, recle quatre types de gestion :
La gestion prvisionnelle des effectifs :
La gestion prvisionnelle des comptences :
La gestion prvisionnelle des emplois :
La gestion prvisionnelle des carrires
La gestion prvisionnelle des effectifs
Lvolution dune population de salaris du
point de vue collectif et quantitatif.
La gestion prvisionnelle des
comptences
Elle se proccupe de laspect qualitatif du
travail que le salari apporte son entreprise.
Elle se focalise, sur la notion de comptence,
qualit qui nest observable que par lactivit
professionnelle. Cest pourquoi, la description
du contenu dun mtier est base sur ces
activits.
La gestion prvisionnelle des emplois
Lidentification de lvolution ou les
changements dans les contenus et la structure
des mtiers, des qualifications et des emplois.
La gestion prvisionnelle des carrires
Permet lidentification de parcours indicatifs
de carrires aux salaris de lentreprise.
Lanalyse des postes et des
emplois
.
Lanalyse des postes et des
emplois
Lanalyse des poste prsente une large gamme dutilisation
possible:
Dfinition des besoins
Recrutement et slection
Apprciation
Formation
Mobilit interne
Dveloppement des comptences
Dtermination des grilles de rmunration
Organisation de lentreprise et management des
comptences
Amlioration des conditions de travail.
Les mthodes doivent tre adapts aux buts
poursuivis. Les mthodes les plus
frquemment utilises sont lobservation,
lentretien, le questionnaire, la mthode des
incidents critiques.
Lanalyse respecte 2 principes. Elle sattache
ce qui est fait dans la ralit du poste (au
poste tel quil est et non tel quil devrait tre)
Aux taches (non loprateur)
Lanalyse doit rpondre 2 proccupations
Connatre lutilit du travail
Dcrire es composantes (matrielles,
organisationnelles, environnementales) du
travail.
Lobservation
Un ou plusieurs spcialistes observent de
bout en bout lexcution des taches correspondant
un poste. Cette observation est directe,
immdiate, sur le lieu de travail. Elle est assez
longue pour permettre denregistrer tous les
mouvements du cycle des oprations.
Lobservation est complte par lanalyse de tous
les moyens dont dispose lexcutant: instructions,
manuel de procdures, notes de service.
Lobservation
Avantages
Moins de biais du fait de lobservation dun observateur
de lextenseur
Homognit des grilles et des critres danalyse.
Inconvnients:
La mthode requiert beaucoup de temps
Elle est limite des processus de production court
(taches rptitives)
Lobservation suscite les rticences du personnel
observ.
Tous les lments que seul le travailleur peut apporter
(le pourquoi de telle mthode) sont absents.
Lobservation
Aussi cette mthode nest elle utilise
que dans le cadre de lOST. Elle est parfois
remplace par lenregistrement technique
des activits (par la vido ou linformatique).
Lentretien
Aprs analyse de la documentation
existante, lanalyste btit son plan
dentretien. Ainsi par exemple le guide
dentretien prsent ci aprs comporte 5
rubriques:
1) Identification de ragent et du poste

Nom, prnom.
Poste.
Unit.
ge du tenant.
chelle, chelon.
2) Tches
Quoi ? (Ce qui se fait tous les jours, toutes
les semaines, tous les mois...).
Avec qui ? (Rception, excution,
transmission.)
Supports, outils.
Qui dcide ?
Qui contrle ?
3) Relations
Hirarchiques.
Fonctionnelles.
Relations de travail.
4) Exigences
Physiques.
Intellectuelles.
Formation : gnrale ; technique
Exprience.
Formation au poste.
5) volution de carrire
Anciennet.
Promotion attendue.
Remarques
La mthode permet de recueillir les
donnes relatives au poste plus facilement
et plus rapidement. Elle assure une
objectivit satisfaisante.
L'oprateur peut entraner un risque de
surestimation ou de sous-estimation des
difficults du poste et des exigences
requises.
Lentretien
Relations:
Hirarchiques
Fonctionnelles
Relations de travail
Exigences:
Physiques
Intellectuelles
Formation: gnrale; technique
Expriences
Formation au poste.
Lentretien
Remarques
La mthode permet de recueillir les
donnes relatives au poste plus facilement
et plus rapidement. Elle assure une
objectivit satisfaisante.
Loprateur peut entraner un risque de
surestimation ou de sous estimation des
difficults du poste et des exigences
requises.
Questionnaire
Les salaris eux mme remplissent un
questionnaire sur travail. Les informations
sont ainsi recueillies la source par les
principaux intresss.
La mthode est peu coteuse.
Cependant les donnes recueillies
prsentent un caractre trs subjectif et
doivent etre valides et interprts par le
manager de proximit.
La mthode des incidents critiques

Cette mthode a t mise au point par


J-C.Flanagan. Elle implique dtablir un
inventaire dtaill de toutes les anomalies,
erreurs et insuffisances effectivement
observs dans laccomplissement dune
tache et de les pondrer suivant linfluence
quelles exercent sur les rsultats
normalement attendus.
La mthode des incidents
critiques
Chacun des incidents critiques est dcrit:
Les causes et les circonstance de lincident
Les faits prcis excuts par le travailleur
Les consquences visible du comportement critique.
Les incidents critiques sont rsums et classs pour
former un tableau des caractristiques essentielles du
poste. Ces catgories permettent la construction
dinventaires des comportements efficaces et inefficaces
au travail. Cest une technique simple permettant
dobtenir des descriptions oprationnelles. Elle saisit les
comportements effectifs.
Le journal
Cette mthode permet denregistrer au
jour le jour, la semaine et/ou au mois les
taches principales excutes par le salari.
Le titulaire du poste dcrit librement ce
quil fait.
La confrence technique
Il sagit de runir un groupe dexperts
(compos, par exemple dun formateur et
dun salari expriment). Ce groupe
rassemble de linformation concernant un
emploi prcis et procde immdiatement
la description des taches.
Les tapes
Prparation (dfinir les objectifs et les
responsabilits, informer les salaris)
Identification des emplois (dcider les
services tudis et dans quel ordre)
Choix de la mthode (dterminer la
mthode approprie)
Recueil de linformation (grce la
mthode choisie)
Description du poste.
Exemple danalyse de poste
Intitul du poste/ de la mission Finalit(s) du poste ou de la mission
No m ou titre donn au post e/ l a missi on que l entr epri seA quoi ce poste sert-il lentreprise ?
confiera au nouveau salari Quelle est sa contribution spcifique aux objectifs de lentreprise
Commercial(e) Promouvoir et vendre les produits de la socit
Principales fonctions Activits principales Comptences requises
Dans quel s do mai nesQue f ait concr t ement l a per sonne qui Que doit connaitre le titulaire du poste pour mener sa mission ?
doi t i nt er veni r laoccupe le poste ? Que doit il savoir ?
per sonne qui occupe l eQuelles actions prcises ralise-t-elle ? Quel s co mport ement s doit il adapt er dans l e cadr e de sa
poste ? Quels outils utilise-t-elle et comment ? mission ?
Quel t ype de r el ati ons- a-t- ell e avec ses
interlocuteurs ?
1)Conseil (conseiller Proposer une offre sur mesure, Connai tr e l es pr odui ts mai son, l es mar ges, l es pr odui t s
adapte au client concurrents
le client)
Et r e capabl e d l aborer et pr sent er un argu ment ai r e, de
r ef or mul er l es pr opos du cli ent, d anal yser r api de ment l a
demande, de rdiger une offre claire et concise
Et r e avenant, ent housi ast e, convai ncant, ri gour eux dans l e
sui vi des pr opositi ons et des r el ances, avoi r l a di pl omati e,
une bonne capacit dcoute
2)Prospection Participer aux manifestations Connai tr e l es pr odui ts mai son, l es mar ges, l es pr odui t s
(prospecter pour commerciales (vnements concurrents, limplantation de la concurrence
largir et fidliser la promotionnels, salons) Et r e capabl e d l aborer et pr sent er un argu ment ai r e, de
clientle) r pondr e aux obj ectifs avec perti nence, d ani mer et de
di ri ger un entr eti en, de pr sent er et d ani mer un st and
val ori sant l es pr odui ts de l entr epri se et son i mage de
marque
Et r e avenant, ent housi ast e, convai ncant, avoi r de l a
di pl omati e, une t enue et une pr sent ati on en cohr ence
avec la fonction et limage de marque de lentreprise...
Exemple dune fiche de poste:
Directeur gnral adjoint.
PDG

Direction Commerciale

Direction Administrative et Financire

Direction Ressources Humaines

Directeur Gnral Adjoint

Direction Fabrication

R&D
Mthode

LABO Contrle
Service Achats

Service Entretien & Travaux Neufs

ATELIER 1 ATELIER 2 ATELIER 3


I- Identification de lemploi
1.1- Intitul : Directeur Gnral Adjoint.
1.2- Famille : Direction.
II- Mission de lemploi
Animer et coordonner les services placs
sous son autorit : leur fixer des objectifs
et contrler leur ralisation.
Diriger la socit en labsence du PDG.
III- Inventaire des attributions
Animer et coordonner les services fonctionnant
sous son autorit, dtecter et pallier les
faiblesses de ces services.
Veillez la cohrence des politiques de
fabrication et de commercialisation.
Rechercher lamlioration de la rentabilit de
lentreprise et la cration de valeur.
Assurer lintrim du PDG (congs, absences,
maladies).
Prsenter un rapport dactivit trimestriel de
synthse.
IV- Description des activits
4.1- Informations initiales
Reoit mission
Danimer et coordonner les services placs sous son
autorit ;
Dlaborer toute recommandation concernant la
rorganisation de ces services ;
De diriger lentreprise en cas de dabsence du PDG.
Reoit de la Direction les informations relatives la
politique gnrale de lentreprise et les orientations
propres au secteur fabrication.
A connaissance des problmes de lentreprise.
IV- Description des activits
4.2- Informations complmentaires
Analyse les lments de la politique du personnel.
Sinforme de la norme standard de fabrication et des carts constats.
Etudie les dsaccords entre les services (par exemple entretien et
fabrication).
Recueille toutes les informations ncessaires au calcul de la rentabilit et
de la Fabrication.
Se tient inform :
Des programmes de fabrication des diffrents services ;
De la situation de la fabrication par rapport aux dlais commerciaux ;
Des mthodes dentretien et dorganisation ;
De ltat du programme dAchat et de prix de revient.
Centralise les demandes dtudes et dessais.
IV- Description des activits
4.3- Schmas de rfrence
Connaissances thoriques en Electricit,
Physique et Chimie.
Technologie de la fabrication
Technique de Fabrication et dEntretien.
Programmation Gestion et Contrle budgtaire.
Informatique.
Comptabilit gnrale et analytique.
Technique de gestion des ressources humaines.
IV- Description des activits
4.4- Elaboration du plan de travail
Fixe les objectifs des services sous ses ordres ;
Investissement
Equipement
Recherche
Donne son accord quant aux propositions des budgets
annuels des diffrents services.
Prvoit et fournit les moyens de ralisation des objectifs
(moyens matriels et humains).
Elabore et amliore les cots standards.
IV- Description des activits
4.5- Ralisation au plan de travail
Rgle les litiges entre les diffrents services.
Contrle la ralisation des objectifs fixs. Ajuste ces
objectifs en fonction des rsultats obtenus (cot, qualit
de production, livraison).
Intervient pour rgler les problmes que lui soumettent
les dlgus du personnel.
Prend connaissance des comptes rendus des ingnieurs
concernant les problmes de fabrication.
Vrifie les tats de la fabrication.
Effectue les ajustements ncessaires loptimisation de
lensemble budgtaire.
IV- Description des activits
4.6- Circuits de communications.
Anime et coordonne les activits des Chefs de service placs sous son autorit.
Est en liaison avec
A lextrieur :
Les fournisseurs (ngociation des prix),
Les Entreprises de sous traitance,
Les administrations,
Les entreprises de travail intrimaire,
Les organismes professionnels.
A lintrieur
Le PDG
Responsabilit des objectifs,
Direction provisoire en cas dabsence,
Les chefs de service :
Animation, coordination,
Rglement des litiges,
Dtermination des investissements,
Equipements, recherche,
Le personnel
maintien dun bon climat social,
rglement des revendications.
Met en place les structures de communication les plus efficaces afin de prvenir les situations
conflictuelles.
V- Marge dautonomie
Ne peut dcider de la promotion et de
laugmentation des cadres.
Doit en rfrer au PDG
Quant aux augmentations de leffectif,
Pour les investissements suprieurs 15 000
F.(Toute latitude lui est laisse pour
lamnagement des budgets prvisionnels).
VI- Contrle par le suprieur
Le PDG assure un contrle sur le DGA en
observant :
Les rsultats obtenus par rapport aux
objectifs fixs :
Le climat social.
Le DGA effectue un compte rendu
journalier sur la gestion qui lui est confie.
VII- Moyens
7.1- Humains
10 cadres
50 employs et dessinateurs,
80 Agent de matrise.
800 ouvriers.
7.2- Matriels
Lusine et ses quipements.
7.3- Autres moyens
A la signature dans lentreprise.
Peut faire appel des sous-traitants.
Peut faire appel des organismes de conseil.
Construction et Mise en place de la
G.P.E.C.

1
La GPEC
1. Description claire des emplois existants
2. Construction et mise disposition dun socle pour la GPRH (objectifs,
activits, comptences)
3. Dfinition dun rfrentiel de comptences valable pour tous les emplois
4. valuation objective des emplois (cest leur pese)
5. Dtermination des positions de ces emplois les uns par rapport aux autres
(cest la carte des mtiers)
6. Ralisation dun processus dapprciation individuel. (prparation, entretiens,
suivi)

Vers une gestion par les comptences


Pour un management de la performance fond sur un
socle solide et concert
2
La gestion prvisionnelle
des Ressources Humaines
ETAPE 1 CARTOGRAPHIE DE L'EMPLOI

ETAPE 2 ENTRETIEN D'EVALUATION

ETAPE 3 COMITE PERSONNEL DUNITE

EVALUATION DES POTENTIELS


ETAPE 4

COMITE PERSONNEL
ETAPE 5
DIRECTION GENERALE

FORMATION & PREPARATION DES POTENTIELS


ETAPE 6

ETAPE 7 NOMINATION SUR LISTE

3
Objectifs
1. Construire une base de donnes des
emplois existants Dimension
collective:
2. Construire la cartographie des emplois
Lemploi
par filire et niveau de responsabilits et
de comptences

3. Construire et mettre disposition les


lments dvaluation des diffrents Dimension
individuelle:
emplois
Le titulaire
4. Raliser et mettre en uvre un processus
dapprciation des titulaires des emplois

4
Distinction entre la famille professionnelle, les mtiers, les emplois repres,
les emplois et les postes
Niveau
danalyse
Famille professionnelle Filire

Mtier Mtier Mtier Missions

Emploi repre Emploi repre Comptences

Emploi Emploi Emploi Emploi Activits

Poste Poste Poste Tches

Lemploi repre est le niveau adquat pour traiter la fois gestion collective et gestion
individuelle

5
Les diffrentes tapes de la mise en place de la GPEC

PHASE 1 Construction de la carte des emplois et des comptences

Etape pralable : Constitution du COPIL et explication de la dmarche

Etape 1 : Session de lancement / cadrage

Etape 2 : Auto-description des emplois repres

Etape 3 : Consolidation / Synthse des ADER

Etape 4 : Choix des comptences-cls

Etape 5 : Finalisation de la carte des emplois et des comptences

6
ETAPE pralable : Constitution du COPIL et explication de la dmarche
(DRH)

1. Constitution du COPIL par la DRH


2. Validation du COPIL par le CODIR
3. Dtermination des diffrents emplois repres (DRH)
4. Prsentation au CODIR de la dmarche sous forme de document de
synthse
5. Validation du calendrier (DRH )

Rappel:
COPIL (comit de pilotage)
CODIR (comit de direction)

7
PHASE 1 Construction de la carte des emplois et des comptences

Cette phase se droule en 5 tapes successives :

Etape 1 : Session de lancement / cadrage (Copil)

1. Prsentation de lensemble de la dmarche et de sa mthodologie


2. Validation des enjeux et des bnfices attendus
3. Validation du format retenu pour dcrire les emplois
4. Validation des emplois repres et des personnes rencontrer ( raison d 1
personne retenue par emploi repre)
5. Dtermination de lordre de passage des mtiers
6. Fixation de lchancier global et des rendez-vous dauto-description des emplois.

8
PHASE 1 Construction de la carte des emplois et des comptences

Etape 2 : Auto-description des emplois repres (ADER)

1. Entretiens approfondis avec chacun des titulaires retenus par emploi repre, partir
de la grille de description des emplois valide l Etape 1.

2. Prvoir 2 heures par entretien ADER et en prsence d un facilitateur dsign par le


COPIL (si besoin), si cette option a t retenue lEtape 1.

9
Exemple de structure dune fiche emploi

Une fiche demploi comporte plusieurs rubriques, voici un exemple de structure:

I- SIGNALETIQUE

II- RAISON DTRE/ MISSIONS/ OBJECTIFS

III- ACTIVITES / DOMAINES PRINCIPAUX DE


RESPONSABILITES
IV- INTERACTIONS

V - COMPETENCES REQUISES

VI- DIMENSIONS

10
Les trois types de comptences
Classiquement, on distingue trois types de comptences qui peuvent tre dveloppes et
amliores.
Ces comptences requises pour le bon exercice de lemploi permettent de dfinir son profil
de comptences.
Elles seront reprises, une fois valides, dans la grille dapprciation individuelle, pour
estimer de faon objective et rigoureuse ladquation ou linadquation entre lemploi tenu
et la personne qui le tient.
Les comptences professionnelles , cest--dire lies au mtier (par exemple la
vente, le marketing, la comptabilit, la finance, la gestion du personnel, la production,
informatique)
Les comptences managriales , cest--dire lies lorganisation / planification /
coordination / contrle de son travail et du travail de son quipe. Les comptences
managriales peuvent tre aussi analyses dans un cadre fonctionnel (logique de projets).
Les comptences comportementales (ou qualits personnelles)
lies la rflexion, laction et la communication pour lexercice des activits de la
fonction tenue.

11
Les comptences managriales
COMPETENCES MANAGERIALES DEFINITIONS ET COMMENTAIRES

Gestion de son temps, fixation des priorits


1 ORGANISATION DE SON TRAVAIL hebdomadaires, analyse personnelle de ltat davancement
et actions correctives

ORGANISATION DU SERVICE / Dfinition et rpartition des activits / responsabilits au


2 DEPARTEMENT sein de lquipe et mode de fonctionnement de lquipe.

Dfinition des priorits et objectifs annuels du service /


3 PLANIFICATION DES PRIORITES
dpartement et rpartition cohrente au sein de lquipe.

Conduite de runions (ordre du jour et compte-rendu),


animation de groupes de travail et dquipe projet, suivi
4 TECHNIQUES DANIMATION des dcisions.

Elaboration et suivi priodique des budgets


5 dinvestissement et de fonctionnement , analyse des carts,
CONTRLE DE GESTION reporting et mise en uvre dactions correctives.

Collecte, traitement et circulation des informations


OPTIMISATION DE
6 LINFORMATION
montantes, descendantes et transverses. Communication et
reporting. 12
Les comptences managriales
COMPETENCES MANAGERIALES DEFINITIONS ET COMMENTAIRES

Analyse priodique des rsultats / performances des


collaborateurs et de lquipe: suivi des volutions et
7 PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
anticipation. Dcisions et mise en uvre de plans dactions
correctives.
Suivi des axes de progrs, gestion de lvolution
DEVELOPPEMENT DES
8 COLLABORATEURS
professionnelle et de la mobilit des collaborateurs.
Enrichissement des fonctions des collaborateurs.
Expliquer le pourquoi des dcisions et des actions.
9 MOTIVATION ET RETRIBUTION Encourager, reconnatre et rcompenser les ralisations des
collaborateurs.

Organisation (cahier des charges, cots, dlais) du projet.


10 MANAGEMENT DE PROJET Planification en phases et tapes. Organisation de lquipe
projet. Organisation et gestion du reporting et des moyens.

En position non hirarchique: transmettre linformation et


COOPERATION
11 TRANSVERSE
cooprer avec les collatraux, conduire des actions
complmentaires renforant la synergie collective.

Adhrer et faire adhrer lide que rien nest


12 ADAPTATION AU CHANGEMENT dfinitivement acquis et quon peut remettre en cause de
faon constructive et trouver des solutions meilleures.
13
Les comptences comportementales :
structure densemble
Les comptences comportementales peuvent relever de trois registres:
La rflexion nature des modes de pense requis par lemploi
Laction nature des faons de faire requises par lemploi
La communication nature des qualits relationnelles requises par lemploi

COMPETENCES COMPORTEMENTALES

Rflexion Action Communication


1 Rsolution de 6 Initiative 11 Force de conviction
problmes
2 Innovation 7 Matrise de soi 12 coute

3 Prise de dcision 8 Rigueur 13 Esprit dquipe

4 Anticipation 9 Ractivit 14 Sens de lentreprise

5 Ouverture sur 10 Adaptabilit 15 Sens pdagogique


lenvironnement
14
Les comptences comportementales: liste dtaille
(1/3)
COMPETENCES QUELQUES
DEFINITION
COMPORTEMENTALES MOTS-CLES

Capacit apprhender une situation, Intelligence conceptuelle: analyse,


trouver une solution une question synthse
rsoudre, par une dmarche intellectuelle Intelligence concrte: bon sens,
1 Rsolution de problmes adapte, efficace et pragmatique, raisonne sens de lobservation
et/ou intuitive. Intelligence intuitive : feeling,
coup dil
Capacit concevoir ou adapter des solutions Capacit crer, improviser,
2 Innovation innovantes, proposer des ides nouvelles faire voluer, faire changer.
dans tous les domaines.

Capacit faire des choix ou prendre des Capacit hirarchiser, prioriser,


3 Prise de dcisions dcisions rapidement, quels que soient les trancher, rgler une incertitude
enjeux. ou un diffrend.

Capacit prvoir des situations futures et Capacit prvoir une volution,


4 Anticipation sorganiser en consquence (volutions de une nouvelle demande ou un
son environnement professionnel) incident.

Capacit, aspiration et volont de suivre en Ouverture desprit, curiosit


5 Ouverture sur lenvironnement permanence les volutions de son intellectuelle, veille technologique
environnement professionnel et concurrentielle.

15
Les comptences comportementales: liste dtaille
(2/3)
COMPETENCES QUELQUES
DEFINITION
COMPORTEMENTALES MOTS-CLES

Capacit faire avancer les choses , Capacit sengager, tre


agir dans le sens des intrts collectifs autonome, assumer avec courage,
6 Initiative avec autonomie, mais dans le cadre de ses faire des propositions.
dlgations.

Capacit contrler ses motions et Self Control, affirmation de soi,


ractions en situation de stress et rsistance au stress
7 Matrise de soi persvrer dans laction afin datteindre
les buts fixs.

Capacit travailler avec ordre et Sens de la qualit, sens du contrle


mthode, rechercher la qualit des et de la vrification, aller jusquau
8 Rigueur
ralisations, respecter toutes les normes bout dun projet (tnacit), sens du
et procdures ncessaires. dlai
Capacit agir rapidement, en toute Dynamisme, rapidit de raction et
autonomie, signaler tout dexcution
9 Ractivit
dysfonctionnement important, ragir
face aux alas, saisir les opportunits.
Capacit agir en cohrence permanente Flexibilit intellectuelle, souplesse
avec tout nouvel environnement desprit et de comportement, par
10 Adaptabilit
commercial, organisationnel, opposition rigidit.
technologique. 16
Les comptences comportementales: liste dtaille
(3/3)
COMPETENCES QUELQUES
DEFINITION
COMPORTEMENTALES MOTS-CLES

Capacit argumenter et convaincre, Capacit de persuasion, de


faire adhrer une personne ou un groupe ngociation, dargumentation
11 Force de conviction
un point de vue, un projet, une ide, Combativit
une dcision.
Capacit prendre en considration lavis Etre attentif ses interlocuteurs,
ou la position de ses interlocuteurs et sadapter ses interlocuteurs, prendre
12 Ecoute intgrer les attentes, dans la recherche de en compte les besoins des clients
latteinte des objectifs communs. internes ou externes

Capacit privilgier les intrts collectifs Sens du collectif, capacit intgrer


dune quipe de travail, crer une un groupe / une quipe capacit
13 Esprit dquipe
dynamique et des synergies dans le cooprer avec dautres.
groupe.
Capacit et volont dadapter ses Sens de lintrt gnral, capacit
comportements aux valeurs et adhrer aux choix et politiques de
14 Sens de lentreprise aux enjeux de lentreprise et de les faire lentreprise
partager. Sens du rsultat / de la performance
/ se dpasser / sinvestir
Volont et capacit transmettre ses Sens de lassistance, de la
comptences et favoriser le dlgation et du conseil
15 Sens pdagogique dveloppement professionnel des autres, Got du transfert de savoir et de
en particulier de son quipe. savoir-faire.
17
Les comptences : Mode demploi
Comptences professionnelles

18
Les comptences : Mode demploi
Comptences managriales Non requise Requis

0 1
ORGANISATION DE SON TRAVAIL
ORGANISATION DU SERVICE /
DEPARTEMENT
PLANIFICATION DES PRIORITES

TECHNIQUES DANIMATION
CONTRLE DE GESTION

OPTIMISATION DE LINFORMATION

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

DEVELOPPEMENT DES
COLLABORATEURS
MOTIVATION ET RETRIBUTION

MANAGEMENT DE PROJET

COOPERATION
TRANSVERSE
ADAPTATION AU CHANGEMENT 19
Les comptences : Mode demploi
Non
Comptences comportementales requise Requis

0 1
Rsolution de problmes
Innovation
Prise de dcisions
Anticipation
Ouverture sur lenvironnement
Initiative
Matrise de soi
Rigueur
Ractivit
Adaptabilit
Force de conviction
Ecoute
Esprit dquipe
Sens de lentreprise
Sens pdagogique
20
PHASE 1 Construction de la carte des emplois et des comptences

Etape 3 : Consolidation / Synthse des ADER (Auto-description des emplois repre)


1. Construction / homognisation de lensemble des rfrentiels des emplois
2. Recueil de lensemble des ADER , et ralisation dun contrle de cohrence entre
elles (exemple: la liste des responsabilits dun adjoint ne peut tre suprieure la
liste des responsabilits dun responsable hirarchique)
3. Contrle et validation des ADER par la hirarchie oprationnelle
4. Rdaction finale des rfrentiels demplois par mtiers
5. Ralisation du document de synthse de lensemble des ADER afin de constituer
la base de donnes des emplois repres.
6. Prsentation / validation COPIL

21
PHASE 1 Construction de la carte des emplois et des comptences

Etape 4 : Choix des comptences-cls

1. Su r proposition, validation par le COPIL du rfrentiel de comptences choisi


(comptences - cls, liste, dfinition et contenu des comptences et des niveaux) et
du systme de pese des emplois

2. Premire pese des emplois repres, partir de leur profil de comptences.

22
Les comptences cls : prsentation gnrale
De faon assurer la prennit et la croissance de lentreprise, capacit
Orientation / influencer le rsultat financier (marge nette, part de march, matrise des
Performance cots), en se fixant et atteignant des objectifs ambitieux et en optimisant les
moyens et les ressources dans le respect de la qualit du service au client
Responsabilit / Ncessit de faire de toutes les capacits souhaitables dautorit, dimplication,
Initiative de force de proposition, de reporting,
Capacit dvelopper la coopration et lesprit dquipe autour de soi, par le
Management / souci dune information / communication adapte, par un traitement
Animation quitable de tous, par lexemplarit et le leadership, par la recherche et
lencouragement de la contribution de chacun la progression du groupe.
Capacit appliquer, ajuster, dfinir des principes, des moyens, des
Organisation /
actions dune organisation efficiente, dans le respect de la qualit des
Mthodes
services au client et de loptimisation des processus.
Aptitude tablir facilement et entretenir durablement des contacts, savoir
Relation /
communiquer et changer des informations utiles, sinsrer dans un rseau
Communication
de relations.
Niveau requis de la matrise technique, dans un mtier donn, grce la
Matrise Technique constitution, le dveloppement et la mise disposition des autres, dun
ensemble de savoir-faire finaliss obtenus par exprience et / ou formation
Le systme de pese pour tablir
une cartographie

24
COMPETENCE CLE 1:
ORIENTATION / PERFORMANCE

Dfinition:
De faon assurer la prennit et la croissance de lentreprise, capacit influencer le rsultat financier
(marge nette, part de march, matrise des cots), en se fixant et atteignant des objectifs ambitieux et en
optimisant les moyens et les ressources dans le respect de la qualit du service au client.
Niveaux :
- 1. Excuter les tches confies dans le respect des consignes et procdures

2. Veiller attentivement, dans chaque activit, aux impacts conomiques dune


erreur ventuelle
3. Contribuer, dans un cadre donn, par une analyse cots / bnfices de
lactivit, la rentabilit souhaite
4. Participer en direct, dans lactivit, latteinte du rsultat conomique voulu,
par tous les moyens de mesure et de suivi disponibles.
5. Dterminer ses propres normes de profitabilit, dfinir et faire partager son
tableau de bord, tre un rel responsable de centre de profit.

6. Prouver une envergure entrepreneuriale, en visant, par ses activits, la


performance globale de lentreprise
+
25
COMPETENCE CLE 2 :
RESPONSABILITE / INITITIATIVE
Dfinition:
Ncessit de faire preuve de toutes les capacits souhaitables dautorit, dimplication, de force de
proposition, de reporting, danticipation, et de rsolution de problmes.

Niveaux :
- 1. Agir correctement, dans un cadre fix, en simpliquant dans le respect des
directives et de la latitude daction accorde
2. Savoir faire respecter les rgles du jeu, et saisir les opportunits de faon
approprie la situation
3. Dfinir clairement les dlgations, savoir les suivre, crer des opportunits et
rsoudre les problmes de court terme
4. Savoir prendre des dcisions en face dune situation critique, et savoir rsoudre
des problmes non courants
5. Etre autonome dans sa dcision, sa force de proposition, et sa prise dinitiative
en face de problmes nouveaux
6. Etre reconnu comme un lment cl de la hirarchie, un facteur danticipation,
efficace dans la rsolution des problmes et loptimisation des moyens.
+
26
COMPETENCE CLE 3 :
MANAGEMENT / ANIMATION
Dfinition:
Capacit dvelopper la coopration et lesprit dquipe autour de soi, par le souci dune information /
communication adapte, par un traitement quitable de tous, par lexemplarit et le leadership, par la
recherche et lencouragement de la contribution de chacun la progression du groupe.
Niveaux :
- 1. Tenir informe lquipe de faon claire et actualise, partager toute information
utile.
2. Solliciter, par coute active, les apports des membres du groupe, tre
exemplaire dans le prise en compte des besoins.
3. Animer lquipe, organiser la contribution une dmarche collective tout en
encourageant linitiative individuelle, savoir rsoudre les conflits rels.
4. Prouver, de faon exemplaire, un rle de coaching , de relation daide
chacun et tous, savoir rsoudre les conflits rels et potentiels.

5. Etre un dveloppeur dhommes et dquipes, constructeur et garant de la


coopration et de lidentit du groupe.
6. Etre un manager-leader, DRH de ses troupes, lment cl de rfrence pour la
reconnaissance sociale de lentreprise.
+
27
COMPETENCE CLE 4 :
ORGANISATION / METHODES

Dfinition:
Capacit appliquer, ajuster, dfinir des principes, des moyens, des actions dune organisation
efficiente, dans le respect de la qualit de service au client et de loptimisation des processus.

Niveaux :
- 1. Connatre et appliquer les outils, les mthodes, les procdures, veiller la
bonne transmission des informations et des communications utiles en vue dune
coopration des quipes.
2. Faire appliquer les rgles dorganisation et procdures, en vue dune bonne
ractivit densemble.
3. Faire voluer les modes dorganisation en vue damliorer la qualit et la
fiabilit des prestations.
4. Prendre les mesures ncessaires en termes de modes organisationnels pour
viter la rptition des dysfonctionnements.

5. Etre une force de proposition constructive sur les principes et les actions
dorganisation, dinformation, de communication.
6. Etre un expert reconnu dans lEntreprise, former et conduire des missions de
+ conseil sur les principes dorganisation
28
COMPETENCE CLE 5 :
RELATIONS / COMMUNICATION
Dfinition:
Aptitude tablir facilement et entretenir durablement des contacts, savoir communiquer et changer des
informations utiles, sinsrer dans un rseau de relations

Niveaux :
- 1. Savoir tablir des contacts et communiquer dans un cadre fix

2. Avoir des relations aises avec les autres en vue dchanger des informations
professionnelles avec des collgues, des clients ou des partenaires.

3. Instaurer et maintenir des contacts professionnels, en vue de relations de travail


personnalises.
4. Savoir utiliser et dvelopper des rseaux de relations, internes et externes,
profitables lentreprise.
5. Pratiquer des relations gagnant / gagnant durables et rsoudre les litiges.

6. Contribuer, par sa force de conviction dans ses contacts, dvelopper une


image forte et valorisante de lentreprise.
+
29
COMPETENCE CLE 6 :
MATRISE TECHNIQUE
Dfinition:
Niveau requis de la matrise technique, dans un mtier donn, grce la constitution, le dveloppement
et la mise disposition des autres, dun ensemble de savoir-faire finaliss obtenus par exprience et / ou
formation.
Niveaux :
- 1. Possder les savoir-faire techniques requis pour occuper une fonction donne

2. Vrifier et sassurer rgulirement de la validit de ses savoir-faire en vue


dune mise niveau priodique
3. Faire preuve dun comportement professionnel permettant de ragir
opportunment aux situations standard rencontres.
4. Faire preuve dun comportement professionnel permettant de faire face
techniquement des situations nouvelles et des contextes particuliers.
5. Transmettre son expertise sur un ou deux domaines prcis, en vue dune
appropriation par dautres quipes.
6. Etre reconnu comme un expert / conseil sur plusieurs domaines techniques
utiles pour le dveloppement de lEntreprise.
+
30
SYSTEME DE PESEE
DES EMPLOIS REPERES

Niveaux Points
6 120
5 100
4 80
3 60
2 40
1 20

31
SYSTEME DE PESEE
DES EMPLOIS REPERES

1 pas = 20 points = 1 niveau


Poids de lemploi = des points

Formule du calcul du poids:


POIDS = des niveaux * 20

32
SYSTEME DE PESEE
DES EMPLOIS REPERES : exemple

Comptences cls
OP RI MA OM RC MT
(Orientation / (Responsabilits / (Management / (Organisation / (Relations / (Matrise
Performance) Initiative) Animation) Mthode) Communication) technique)

Niveaux
3 3 4 2 2 4

Points
60 60 80 40 40 80

POIDS de lemploi repre : 360 points

33
Les 6 postures des membres du Comit de Pilotage

D personnaliser

O bjectiver

F actualiser

A cter

C ommuniquer

O rganiser

34
Les 3 tapes de la cartographie des emplois

1. Verticalit :
Les emplois repres sont positionns par Famille
professionnelle (Divisions et Services).

2. Horizontalit :
Lissage :
Mise en cohrence du positionnement des emplois repres
entre les familles professionnelles (Divisions et Services).

3. Globalit :
Dtermination des classes en lien avec la convention
collective.
35
PHASE 1 Construction de la carte des emplois et des comptences
Etape 5 : Finalisation de la carte des emplois et des comptences
(COPIL)
1. Pesage et lissage de lensemble des emplois repres (vertical)
Cha que emploi repre donne lieu une valuation qu antifie (son poids ) et aboutit
ltablissement d un profil de comptences.
Cha que profil de comptences nest autre que la liste des niveaux de lemploi repre pour
chacune des comptences cls retenues.
Une grille 6 comptences cls et 6 niveaux permet dtablir un systme de pese.
A cha que niveau correspond un nombre de points (dfini par COPIL et CODIR) dont la
somme fournit le poids de lemploi repre.
2. Construction et stabilisation des profils de comptences de l ensemble des emplois-repres
3. Rpartition des emplois-repres dans les classes (horizontal)
4. Proposition de la classification densemble de la cartographie
5. Fixation / validation par le COPIL de la version finale, qui sera volutive, ralise lissue
de la dmarche : La carte des Emplois
6. Prsentation et validation CODIR
7. Rflexion sur linformatisation du systme
36
PHASE 2 Construction du systme dapprciation (process et outils)

Etape 1 : Session de lancement / cadrage (Copil)


Prsentation / validation par le COPIL de la problmatique de l apprciation.
Fixation des enjeux, des bnfices attendus, des facteurs de succs.
Dtermination des objectifs et des grandes lignes du processus d apprciation, et des
outils optimiser.
Etape 2 : Elaboration des documents utiles lapprciation

Rdaction du guide dentretien, des livrets daccompagnement pour le manager et le


manag, du lexique (si besoin)
Conception / rdaction du process de mise en uvre de l apprciation.

Etape 3 : Validation / Mise en uvre de l apprciation


Validation finale par le COPIL et le CODIR des diffrents documents
Constitution des instances mettre en place
Plan de communication
37
ANNEXES

38
Mthodologie Emplois / Comptences
5 ETAPES SUCCESSIVES

ACTIONS RESULTATS

1 Choix des emplois repres Liste des reprsentants

2 Auto-Description des Contenu des emplois repres


Emplois repres

3 Consolidation / Synthse Rfrentiels des emplois repres

4 Choix des comptences-cls Rfrentiels des comptences

5 Dtermination des classes Carte des emplois/comptences

39
LEXIQUE
Poste : situation de travail dfinie par un ensemble de tches accomplir, qui peut
tre occupe par une ou plusieurs personnes dans une organisation donne.

Emploi : Unit dorganisation qui regroupe des activits sous une responsabilit
commune.

Emploi repre (ou emploi type) : Emploi gnrique, pouvant regrouper un certain
nombre demplois tenus, sils sont suffisamment proches en termes dactivits et de
comptences requises.

Mtier : Regroupement dun certain nombre demplois repres, autour de missions ou


de responsabilits communes.

Famille professionnelles (ou filires) : Regroupement de mtiers dans un mme


champ de finalit et de responsabilits.
40
Quelques ouvrages

Levy-Leboyer C. (1990) : La Gestion des Comptences, Editions dorganisation

BATAL Christian (1999) :La gestion des Ressources Humaines dans le domaine
public, Tome 1 et 2, Editions dorganisation,

Le Boterf, G (1999) : De lingnierie de la formation lingnierie de la


comptence : quelles dmarches ?, quels acteurs ? In Carr, P. & Caspar, P.,
Trait des sciences et des techniques de la formation, Dunod

Le Boterf, G (2004), Construire les comptences individuelles et collectives,


3me dition, Editions dorganisation.

41
Mise en place de la GPEC au sein
de lentreprise
Les diffrentes manires dentrer dans
une GPEC
Il existe diffrentes manires de dmarrer
une GPEC, et lentreprise doit se poser certaines
questions. En effet, il faut quelle identifie les
raisons qui la poussent mettre en place, un
management par les comptences. De plus, elle
doit choisir le mode dentre qui lui convient, en
fonction de sa taille, de sa stratgie et surtout, des
problmes concrets et prioritaires dadaptation en
matire de gestion des ressources humaines
Mise en place de la GPEC au sein de lentreprise
Thierry et sauret proposent cinq entres, en fonction de la politique en
matire demploi:
- lentre par le moyen terme;
- Lentre par les units: GPEC aux problmes spcifiques de lunit;
- Lentre par les familles professionnelles: lobjectif est de
dvelopper la mobilit professionnelle avec une gestion transversale
inter-structures et inter-units du mtier.
- Lentre par les mtiers prioritaires (emplois sensibles)
- Lentre par les investissements o il faudra adapter les comptences
et lorganisation en fonction des investissements prioritaires
Mise en place de la GPEC au sein de lentreprise
Lentre par le moyen terme : il faut
dterminer, les politiques globales en matire
demploi avec une gestion prvisionnelle des
flux de personnel ;
Lentre par les units : mme principe que la
prcdente, sauf que lon se situe ici au niveau
des units de production. Cela suppose un fort
degr dautonomie, et permet dadapter la
GPEC aux problmes spcifiques de lunit ;
Lentre par les familles professionnelles :
lobjectif est de dvelopper la mobilit
professionnelle avec une gestion transversale
inter-structures et inter-units des grands
corps de mtiers ;
Mise en place de la GPEC au sein de lentreprise
Lentre par les mtiers prioritaires (emplois
sensibles) : il sagit didentifier les emplois-cibles qui
reprsentent pour lentreprise, des enjeux et des
contraintes majeures. Ce sont des emplois cls de
lentreprise, ceux qui sont difficiles trouver sur le
march de travail, ceux qui sont en effectif rduit,
ceux dont le contenu doit voluer. Il faut donc
adapter les comptences par rapport au contenu de
lactivit avec une volution des comptences
collectives et des actions de formation pour ces
mtiers ;
Lentre par les investissements : o il faudra
adapter les comptences et lorganisation en
fonction des investissements prioritaires, avec une
gestion des comptences impactes par le projet.
Mise en place de la GPEC au sein de lentreprise

Dans le mme esprit, Mallet propose 4 logiques :


Comptable des besoins et des ressources ;
Focalise sur le mtier avec une analyse de son
volution ;
Focalise sur la carrire pour envisager la mobilit
des salaris et enfin,
Organisationnelle, lenjeu est alors la rpartition des
tches et des responsabilits.
Les tapes cls de la dmarche GPEC

Avant toute dmarche danalyse des


ressources humaines de lentreprise, il est
important de recenser les facteurs de contingence
qui peuvent influer sur lentreprise, danalyser les
raisons stratgiques qui la poussent mettre en
place une GPEC et, enfin, didentifier les forces et
faiblesses de lentreprise. La dmarche GPEC
sintgre donc dans une mthodologie globale du
problme prsent rsoudre.
Les tapes cls de la dmarche GPEC

1. 2. 3. 4.
Identification Adoption Vrification de la Prise en compte
prcise du dune disponibilit des du contexte de
problme dmarche informations de ltablissement
rsoudre GPEC pour y base sur les (moyens, climat
faire face effectifs existants social.)
Les tapes cls de la dmarche GPEC

La mthodologie dune dmarche GPEC


consiste, partir des objectifs de la structure,
analyser lexistant, identifier les facteurs de
changement et tablir un diagnostic.
Ce nest quaprs avoir men ce travail que
ltablissement va pouvoir dfinir ses plans
daction.
Les tapes cls de la dmarche GPEC
Plan stratgique

diagnostic

Analyse besoins-ressources Intgration


Diagnostic des carts stratgique

gestion

Moyens collectifs dadaptation

recrutement
Dpart et
Mobilit et Organisation et reconversions
reconversions amnagement du Formation externes
internes travail
Analyser lexistant
Cette premire tape, consiste raliser un tat
des lieux, identifier le ou les problmes rsoudre.
Quelques interrogations, pourront nous aider dans ce sens,
savoir :
Quelle est la situation de lentreprise dans son
environnement ? et quel est son projet ?
Quelle est la situation actuelle des emplois, des effectifs et
des comptences ? quel est limpact du projet dentreprise
sur ces paramtres ?
Quels seront les emplois, les effectifs et les comptences
lhorizon dtermin si aucune dcision ne vient modifier les
orientations actuelles ?
Pour rpondre ces interrogations, certains outils
existent, notamment :
Le tableau de bord
Cest un outil qui permet en faisant priodiquement le
point par rapport aux objectifs fixs, dentreprendre des actions
correctives
Cest en ensemble dindicateurs organiss en un systme,
suivis par la mme quipe ou le mme responsable pour aider
dcider, coordonner, contrler les actions dun service.
Ils peuvent contenir des informations trs
diversifies,(structuration des emplois, effectif rmunr sur
poste, absentisme) notamment le tableau de bord prospectif,
qui en plus de la dimension financire, a une dimension sociale.
Si ces tableaux de bord nexpliquent rien, ils permettent tout de
mme, une valuation qui doit susciter des ractions et
rflexions.
Le tableau de bord
Lanalyse de lexistant donne une photographie un
moment donn de lentreprise. ceci, il faudrait identifier les
besoins venir pour anticiper sur les besoins futurs.

partir des donns prsentes, il faut faire des projections


pour faire ressortir les besoins futurs de lentreprise.
Le rpertoire des emplois
Ce rpertoire, se compose de lensemble des fiches emploi de
ltablissement.
La fiche emploi est un outil qui permet une identification des domaines et
niveaux de comptences requis pour chaque emploi, ainsi quune dlimitation des
principaux champs daction des professionnels. Ces fiches dcrivent comme nous
lavons vu :
La finalit : mission principale ;
Les principales structures concernes : parties de lorganisation dans lesquelles, on
rencontre lemploi ;
Lenvironnement : principaux interlocuteurs, travail autonome ou en quipe ;
Les niveaux de comptences requis, capacits et aptitudes pour tenir le poste
(expert, spcialiste, utilisateur, culture gnrale, aucune maitrise)
La description synthtique des activits ;
Les principaux axes daction ;
La famille professionnelle : comptences ncessaires et connaissances, aptitudes ;
La formation et/ou exprience professionnelle.
Il permet didentifier et de grer de manire prventive, les mtiers
nouveaux et ceux en dclin et donc danticiper les volutions en matire de formation
et de recrutement. Il est gnralement complt, par la fiche de poste.
La carte prvisionnelle des emplois et
Lvolution quantitative
La carte prvisionnelle des emplois : qui permet de
prvoir lvolution qualitative des emplois

Lvolution quantitative peut se baser sur :


Estimation des besoins par la hirarchie
Lanalyse des tendances
Mthodes de rgression
Intgration des objectifs de production
Identifier les besoins
Lanalyse de lexistant, fait ressortir les
besoins prsents de lentreprise. A ceci, faudrait
identifier, les changements venir, pour
anticiper sur les besoins futurs. Un certain
nombre doutils vont rendre possibles les
projections court (3-6mois) et moyen terme
(3-5 ans) :
Les outils permettant de faire des simulations
des besoins court terme
La pyramide des ges : permet de visualiser par
mtier, lchancier des dparts la retraite. Il sagit
dun indicateur important car qui dit pertes de
ressources dit perte des connaissances et des
pratiques, de lexprience et dun capital relationnel
interne et externe important.
La pyramide des anciennets : cest un indicateur qui
reflte la dynamique interne plus ou moins forte en
termes dadaptabilit et demployabilit au sein de
ltablissement.
Les outils permettant de faire des simulations
des besoins court terme
Lintgration des mouvements certains de
personnel: il sagit des dparts la retraite, des
mutations et promotions certaines
La diversit qui peut tre source dinnovation, de
richesse. Facteur important, lors du dploiement dans
une nouvelle localit gographique.
La rpartition selon le sexe
Les outils permettant de faire des simulations
des besoins moyen terme
Le projet de lentreprise : Lentreprise, doit faire une
projection des axes de dveloppement, sur le moyen
terme (3-5 ans venir), et donc, planifier ses
objectifs et moyens quil compte mettre en uvre
pour les atteindre. Dans notre contexte, les
paramtres considrer sont :
Les hypothses de promotion ;
Les hypothses de dpart la retraite ;
Lvolution dmographique moyen terme.
laboration des rponses aux besoins identifis, mise en uvre
des solutions et valuation de leur mise en uvre
Les solutions choisies, doivent permettre un ajustement
entre les ressources actuelles et les besoins identifis. Elles
diffrent, selon que lon se projette dans le court terme, moyen
terme ou le long terme.
La dmarche propose, doit tre comprise et porte par les
membres de lentreprise. Elle doit tre explique aux salaris, afin
dobtenir leur adhsion. Ceci est indispensable au droulement de
laction, le salari se sent ainsi acteur, et responsable. A cet effet,
une dmarche communication doit tre mene, avant, pendant et
en fin de processus auprs des acteurs cls de laction. Lavancement
de la dmarche doit tre frquemment communique aux salaris
concerns. Ceci permet de les impliquer davantage, et deffectuer
ventuellement des rajustements si besoin.
La mise en place dune dmarche GPEC, met en jeu de
nombreux outils, de pilotage, danimation, dvaluation. Ainsi que la
mise en place dun management favorisant une approche
contractuelle et personnalise avec les salaris. Cette approche
participative, est gage de succs.
laboration des rponses aux besoins identifis, mise en uvre
des solutions et valuation de leur mise en uvre

Les moyens dadaptation le plus souvent utiliss,


sont :
Lentretien annuel dvaluation
Lentretien annuel dvaluation, le bilan des comptences
individuels et des potentiels, les politiques de mobilits et de gestion des
carrires, les plans de recrutement et les plans de formation.
Dfinition: moyen dchanges et de dbats entre un salari et son (ses)
suprieur(s), est loccasion pour les deux interlocuteurs, de sexprimer
sur ce qui a t vcu positivement ou ngativement.
Buts:
Pour le salari, de dissiper les malentendus, exprimer librement son
opinion sur ses aptitudes, ses difficults, ses aspiration et savoir, ce que
son subordonn pense de son travail
Pour lentreprise, dceler surtout les besoins en formation.
Le bilan des comptences et des potentiels
individuels

Cest outil qui permet lemploy, danalyser ses


comptences professionnelles et personnelles ainsi
que ses aptitudes et motivations afin de dfinir un
projet professionnel et le cas chant, un projet de
formation.
Politiques de mobilit et de gestion de carrires

La carrire est une succession de postes, et donc de


mobilits choisies ou subies.

On distingue:

- La mobilit externe:

- La mobilit interne:

Pour lentreprise, ceci permet de rorganiser ses


ressources humaines, et mieux exploiter les comptences du
personnel disponible au sein de lentreprise.
Politiques de mobilit et de gestion de carrires
La mobilit externe: qui peut tre souhaite (dmission), ou subie
(licenciement ou fin de contrat dure dtermine)
La mobilit interne: donc les formes frquemment rencontres sont:
Mobilit professionnelle ou horizontale correspondant un
changement de mtier, impliquant donc de nouvelles comptences
Mobilit denvironnement ou gographique(mutation),
implique lintgration dans une nouvelle quipe, mais la fonction
reste la mme.
Mobilit catgorielle ou verticale qui correspond une promotion.
La formation
Permet au salari de sadapter un environnement en perptuel
volution par lacquisition de nouvelles comptences.
Les besoins en formation dcoulent soit de la logique de
lorganisation, soit de la motivation individuelle, soit de la pdagogie.
Une fois que le DRH (directeur des ressources humaines) a
identifi les besoins en formation, il fixera:
- Les objectifs
- Le budget allou
- Les contenus
- Les bnficiaires et
- La dure de(s) formation (s)
Le recrutement

Permet lentreprise de se doter des ressources humaines


dont elle en a besoin, court, moyen ou long terme.
Elle choisira parmi diffrents statuts, ce qui conviendra sa
stratgie dorganisation:
- CDI
- CDD
- Le travail temporaire
- Lexternalisation
- Les contrats temps partiel
Les conditions de succs dune GPEC

Bien identifier la raison qui pousse mettre en place une GPEC


Bonne politique de communication entre dirigeant et salaris
pour que tous sy impliquent
Intgrer les organisations syndicales dans la dmarche
Assurer la prennit du systme par des mises jour soit du
rfrentiels des mtiers et comptences, soit par les entretiens
annuels, soit par des politiques de mobilit adquates.