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MMOIRE PRSENT

En vue de lobtention du diplme dExpertise Comptable

LE MANAGEMENT DU CAPITAL HUMAIN


DANS LES CABINETS DE MOINS DE
10 COLLABORATEURS.

Guide mthodologique pour attirer, motiver et fidliser les


collaborateurs au sein de petits cabinets.

Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas les


hommes et les femmes pour leur donner des ordres, pour
expliquer chaque dtail et leur dire o trouver chaque
choseSi tu veux construire un bateau, fais natre dans le
cur de tes hommes et tes femmes, le dsir de la mer.

Antoine de Saint-Exupry.

SANDRINE BENTATA pouse COHEN-SOLAL


20, Promenade du Millnaire
92400 Courbevoie

- Session Mai 2012 -


Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique

Note de synthse

Note de Synthse

Plus que jamais auparavant, la profession vit de grands changements qui poussent les
cabinets sinterroger sur les dmarches et stratgies mettre en uvre afin dy faire
face.
Les grands changements rglementaires, louverture une nouvelle concurrence, la
publicit, mais galement une pyramide des ges qui affiche clairement des enjeux de
transmissions venir importants, peuvent reprsenter de belles opportunits pour les
professionnels du chiffre, mais elles les placent galement face dimportants dfis
stratgiques. Des dfis qui simposeront, indniablement, la majorit des acteurs au
cours des annes venir.
Dans cette tempte, linquitude est relle et palpable.
La profession, de manire inluctable, ne pourra plus travailler de la mme faon, le
monde bouge autour delle et elle change avec lui.
A ces changements rglementaires et conomiques, sajoute la vague dferlante des
technologies qui sont un incontournable intgrer dans les modes de fonctionnement et
de dveloppement des cabinets et ce, quelle que soit leur taille.
La prsence sur internet, le e-marketing, les rseaux distance sont autant de
paramtres stratgiques assimiler pour les cabinets.
Et, comme une vague peut en cacher une autre, celle de la nouvelle gnration (la
gnration Y) avec ses codes et ses valeurs, vient, elle aussi, agiter les eaux jusquici
calmes de la profession comptable.

Le contexte de lhistoire est pos, mais prise dans cette tempte que deviendra notre
hrone ? Quels vont tre ses choix afin que ces bouleversements se transforment en
opportunits et non pas en menaces ?
En ralit, chaque cabinet mnera sa course et cest chacun de prendre la mesure de
ce qui se joue et de mettre en place la stratgie la mieux adapte.

Ce mmoire propose de miser sur les hommes et les femmes du cabinet. Dans un
mtier de prestation intellectuelle, telle que lexpertise-comptable, la ressource
principale est incarne par lHomme qui est au cur du dispositif. Ce sont
essentiellement ses ressources, ses capacits, ses performances qui feront que le
cabinet daujourdhui demeurera et se dveloppera et ce, quelques soient les menaces
ou les changements auxquels il devra faire face. Partant de ce postulat, il apparat
indispensable pour chaque cabinet dadopter une stratgie visant grer au mieux ce

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique

Note de synthse

capital immatriel que reprsentent les ressources humaines afin den tirer le meilleur et
doptimiser le levier de performance quelles constituent.
Mais larrive de la nouvelle gnration et la pnurie de candidats imposent une remise
en question des modles managriaux jusquici dvelopps.
Il va falloir se dlester des modes de hirarchie verticale, du rapport au travail bas sur
le temps de travail, pour passer un management participatif, un management du
rsultat et de la performance.
Ce mmoire sattache dmontrer les fruits dun tel management qui prne le bien-tre
au travail, qui est porteur de sens et de respect de ses collaborateurs.
Toutes les tudes saccordent mettre en exergue les bienfaits, sur la performance et
les rsultats, dun management plus ouvert.
De plus, cette stratgie sinscrit dans le long terme. A linverse dun management
directif, qui ne sachant pas donner de place ses salaris, ni mme de sens ou
dimplication est un mode managrial qui ne peut provoquer des rsultats que sur le
court terme et dveloppera assurment une contre performance.

Comme toutes les ressources, les hommes ont besoin dtre grs, et pour utiliser des
termes plus adapts leur tat : entours, manags, couts, coachs, forms,
encourags, etc
Pour cela, les services de RH ne manquent pas doutils, mais quen est-il des cabinets
taille humaine , qui ne sont pas dots de spcialiste RH en interne, ni de service
ddi ? Ont-ils les moyens dattirer, de manager, de motiver et de fidliser leurs
collaborateurs ? Quels sont les leviers actionner pour cela ?
Ce mmoire qui sadresse plus particulirement aux cabinets de moins de dix
collaborateurs explique, comment ces derniers, avec les moyens et ressources qui sont
les leurs, peuvent mettre en place une politique RH la fois simple mais structure et
organise autour de valeurs bnfiques au dveloppement de la performance et
permettant de fidliser leurs collaborateurs.

Aprs avoir pos les bases du milieu conjoncturel dans lequel la profession volue, il
apportera une rflexion sur le fonctionnement de la motivation, ses facteurs, sur le sens
au travail mais galement sur un mal de sicle : le stress. Fort de ces premires
rflexions, le mmoire dveloppera en 3me partie une mthodologie pour aider la
mise en place dune politique RH dans les cabinets de petite taille, accompagne de ses
fiches outils.
Ces fiches outils ont fait lobjet dune cration de site internet www.idexpert.fr pour leur
mise en ligne et ainsi permettre une consultation facilite pour les cabinets cibls.

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Guide mthodologique

Note de synthse

Le site internet est articul autour de trois grands thmes : sduire et recruter, motiver et
fidliser. Chacun de ces thmes est lui-mme dclin en fiches sur un sujet cl, tel que :
dfinir son projet, introduire du sens au travail, amliorer lambiance de travail,
lentretien dapprciation
Ces fiches sont appuyes, pour aider leur mise en place, par des outils. Par exemple,
des tests de personnalit sont proposs avec la fiche outil n3 : Aprs la sduction,
choisir qui appartient la thmatique sduire et recruter .

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Guide mthodologique

Prambule

Prambule

En prambule, je prcise que des modifications mineures ont t apportes certains


paragraphes de section. Ceci afin de :
-clarifier les titres.
- fluidifier le droulement logique.

Un site internet a vu le jour, dans le but de matrialiser la diffusion des fiches outils et
faciliter ainsi leur accs aux cabinets dexpertise-comptable.
Ce site est consultable ladresse suivante : www.idexpert.fr.
Lobjectif de ce site est de poursuivre au-del du mmoire, la rflexion porte sur le
management humain au sein des cabinets de petite taille. Lide est de continuer
lalimenter doutils et dactualits touchant aux ressources humaines.

Concernant le terme Ressources Humaines , sa forme contracte RH tant


couramment utilise et admise dans de nombreux ouvrages, il a t retenu dans le
mmoire dutiliser galement cette abrviation.

Enfin, je tiens remercier toutes les personnes qui mont accompagne au cours des
mois passs. Tout dabord les professionnels, ceux dont jai pu faire connaissance
grce ce travail et ceux qui mentourent. Ils confirment la confraternit existante par
leur soutien dtermin et surtout prouvent la passion du mtier au travers dchanges
riches denseignements. Je pense aussi mes amis et ma famille, prsents avant
mme le dbut du stage et jusqu la dernire relecture.

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique

Plan synthtique

Plan synthtique

Note de synthse ......................................................................................... 1


Prambule .................................................................................................... 4

Liste des abrviations ............................................................................... 14


Introduction ............................................................................................... 15

Premire partie Conjoncture des cabinets .......................... 17

Chapitre 1 Le march du Travail............................................................ 17

Section 1- Ltat du march du travail de la profession comptable ...............17


Section 2- Limage du mtier .............................................................................19
Section 3- Le tournant de la profession. .....................................................20
La profession se transforme-t-elle ? ...............................................20

Chapitre 2 La Nouvelle gnration de collaborateurs : Gnration Y 25

Section 1- Quest-ce que la gnration Y ? ......................................................25


Section 2 Les attentes et besoins de la gnration Y.....................................29
Section 3- Particularits des femmes ...............................................................33
Section 4- Les enjeux de cette gnration pour la profession ........................38

Deuxime partie La motivation en Gestion des Ressources


Humaines .................................................................................. 41

Chapitre 1 Quest-ce que la motivation ?.............................................. 41

Section 1- Dfinir la motivation pour mieux la comprendre ............................41


Section 2- Les grandes thories de la motivation et facteurs de motivation .44
Section 3- Les indicateurs visibles de dmotivation .......................................49

Chapitre 2 Comment donner du sens au travail ? ............................... 51

Section 1- La notion de sens .............................................................................51


Section 2- Dfinir les critres de satisfaction des salaris .............................53

Chapitre 3 Le stress, alli ou ennemi de la motivation ? .................... 56

Section 1- Comprendre les mcanismes du stress .........................................56


Section 2- Les consquences du stress ...........................................................59
Section 3- La dmarche de prvention collective ............................................62

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique

Plan synthtique

Troisime partie Guide Mthodologique


Outils pour attirer, motiver et fidliser les collaborateurs au
sein de petits cabinets ............................................................. 65

Chapitre 1 Mthodologie pour faire natre ladhsion et rpondre aux


besoins de sens et de bien-tre des collaborateurs ............................... 66

Section 1- Dterminer une politique de recrutement .......................................66


Section 2- Dvelopper un projet clair et fdrateur pour le cabinet ...............68
Section 3- Valoriser limage du cabinet et de la profession ............................70

Chapitre 2 Mthodologie pour concilier bien-tre du collaborateur et


performance pour le cabinet .................................................................... 73

Section 1- Favoriser lquilibre vie professionnelle vie prive .......................74


Section 2- Rpondre aux besoins de perfectionnement .................................76
Section 3- Etablir la relation par la communication .........................................78
Section 4- Liens entre bien-tre et performance ..............................................80

Chapitre 3 Le management ................................................................... 82

Section 1- La fin dun management hirarchique ............................................82


Section 2- Dvelopper lautonomie ...................................................................86
Section 3- La gestion des comptences ...........................................................91
Section 4- 10 Fiches Outils ................................................................................99

Conclusion ............................................................................................... 113


Bibliographie ............................................................................................ 115

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique

Sommaire

SOMMAIRE

Note de synthse ................................................................................................... 1


Prambule ............................................................................................................ 3
Liste des abrviations utilises dans le mmoire ..............................................14
Introduction...........................................................................................................15

Premire partie Conjoncture des cabinets .......................... 17

Chapitre 1 Le march du Travail............................................................ 17

Section 1- Ltat du march du travail de la profession comptable ...............17

1-1 La pyramide des ges ........................................................................17


1-2 Lavenir des cabinets..........................................................................18
1-3 Une pnurie de candidats...................................................................19

Section 2- Limage du mtier .............................................................................19

2-1 Une profession peu attractive .............................................................19


2-2 Des conditions de travail difficiles .......................................................19
2-3 Exigences techniques ........................................................................19

Section 3- Le tournant de la profession.


La profession se transforme-t-elle ? ...............................................20

3-1 Les grands changements rglementaires ...........................................20


3-2 Les technologies de linformation et des communications, vers un
cabinet 2.0..........................................................................................21
3-2-1 Le web social ..........................................................................21
3-2-2 La mobilit ..............................................................................23
3-2-3 Le Cloud .................................................................................24

Chapitre 2 La Nouvelle gnration de collaborateurs : Gnration Y 25

Section 1- Quest-ce que la gnration Y ? ......................................................25

1-1 Qui sont-ils ? ......................................................................................25


1-1-1 Dfinition .................................................................................25
1-1-2 Leur monde.............................................................................26
1-1-3 Lre de la communication et des technologies .......................26
1-1-4 Une influence indite sur les autres gnrations .....................26
1-2 Conception de vie ..............................................................................27
1-2-1 La place de la vie prive .........................................................27

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique

Sommaire

1-2-2 Le retour la morale ...............................................................27


1-2-3 La place des amis, du rseau .................................................27
1-3 Conception du travail..........................................................................28
1-3-1 Fin de la valeur sacrificielle du travail ......................................28
1-3-2 Rapport donnant-donnant .................................................28
1-3-3 La hirarchie horizontale .........................................................29

Section 2- Les attentes et besoins de la gnration Y.....................................29

2-1 Attentes ..............................................................................................29


2-1-1 La recherche dun bien-tre ....................................................30
2-1-2 Vivre plusieurs vies .................................................................31
2-1-3 Evolution de carrire mais pas nimporte quel prix ...............31
2-2 Besoins ..............................................................................................32
2-2-1 La qute de sens ....................................................................32
2-2-2 Besoin dquilibre....................................................................32
2-2-3 Besoin de perfectionnement....................................................32
2-2-4 Besoin de reconnaissance ......................................................33

Section 3- Particularits des femmes ...............................................................33

3-1 Les femmes dans la profession ..........................................................34


3-1-1 Une minorit ...........................................................................34
3-1-2 Leur reprsentativit ...............................................................34
3-2 Leurs attentes et besoins ...................................................................35
3-2-1 Attentes...................................................................................35
3-2-2 Besoins ...................................................................................35
3-3 Leurs perspectives .............................................................................36
3-3-1 Dpart vers lentreprise ...........................................................36
3-3-2 La profession de demain ne se construira pas sans les femmes
...............................................................................................36
3-4 O en sommes-nous de la parit et de lquit ?................................37
3-4-1 Dficit de femmes ...................................................................37
3-4-2 Ecarts salariaux ......................................................................37
3-4-3 Une responsabilit familiale trop rarement partage ...............38

Section 4- Les enjeux de cette gnration pour la profession ........................38

4-1 La problmatique dattractivit ............................................................38


4-1-1 Casser limage morose et ennuyeuse de notre mtier. ......38
4-1-2 Limage du cabinet doit leur ressembler ..................................39
4-2 Ce que la profession a gagner avec cette gnration. .....................39

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique

Sommaire

Deuxime partie La motivation en Gestion des Ressources


Humaines .................................................................................. 41

Chapitre 1 Quest ce que la motivation ? .............................................. 41

Section 1- Dfinir la motivation pour mieux la comprendre ............................41

1-1 Un petit moteur intrieur .....................................................................41


1-1-1 Une force intrieure ................................................................41
1-1-2 Processus motivationnel .........................................................42
1-2 Les mcanismes de la motivation.......................................................42
1-2-1 Notion de besoin satisfaire ...................................................42
1 2-2 Satisfactions et insatisfactions ................................................43
1-3 Lien entre satisfaction, motivation et performance ..............................43

Section 2- Les grandes thories de la motivation et facteurs de motivation .44

2-1 Les grandes thories ..........................................................................44


2-1-1 La pyramide des besoins de Maslow ....................................44
2-1-2 Le modle ERD dAlderfer.................................................45
2-1-3 Le modle dElton Mayo et les relations humaines..................45
2-1-4 Le modle bi factoriel de F Herzberg .....................................46
2-2 Pas de motivation sans objectif ..........................................................47
2-2-1 Les 4 formes dengagement ....................................................47
2-2-2 La Motivation : rsultante du management..............................47
2-3 Et la rmunration dans tout a ? .......................................................48
2-3-1 Impact de la rmunration dans le processus motivationnel ...48
2-3-2 Limportance de la rmunration est fonction du niveau du
collaborateur. ..........................................................................49

Section 3- Les indicateurs visibles de dmotivation .......................................49

3-1 Absentisme ......................................................................................49


3-1-1 Quantifier le phnomne .........................................................49
3-1-2 Identifier les causes ................................................................49
3-2 Dgradation du climat social ..............................................................50
3-3 Turn Over ...........................................................................................50
3-3-1 Dfinition .................................................................................50
3-3-2 Identifier les causes ................................................................50
3-3-3 Consquences ........................................................................51

Chapitre 2 Comment donner du sens au travail ? ............................... 51

Section 1- La notion de sens .............................................................................51

1-1 Dfinition ............................................................................................51


1-2 Non-sens............................................................................................52
1-3 Les 6 caractristiques contribuant donner du sens ..........................52
1-3-1 Utilit sociale ...........................................................................52
1-3-2 Autonomie...............................................................................52
1-3-3 Occasions dapprentissage .....................................................52
1-3-4 Rectitude morale .....................................................................52

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique

Sommaire

1-3-5 Qualit des relations ...............................................................52


1-3-6 Reconnaissance .....................................................................53

Section 2- Dfinir les critres de satisfaction des salaris .............................53

2-1 Les perceptions ..................................................................................54


2-1-1 Perceptions positives ..............................................................54
2-1-2 Perceptions ngatives .............................................................54
2-2 Limplication au cabinet ......................................................................54

Chapitre 3 Le stress, alli ou ennemi de la motivation ? .................... 56

Section 1- Comprendre les mcanismes du stress .........................................56

1-1 Quest-ce que le stress ? ....................................................................56


1-1-1 Dfinition .................................................................................56
1-1-2 La socit source de chronicit des agents de stress .............56
1-2 Quels liens avec le travail ? ................................................................56
1-2-1 Identifier les facteurs de stress au travail ................................56
1-2-2 Facteurs de stress au cabinet .................................................57
1-2-3 Le technostress ou stress li aux TIC. ....................................58
1-2-4 Comprendre comment agissent ces facteurs de stress ...........58

Section 2- Les consquences du stress ...........................................................59

2-1 Consquences sur la sant des collaborateurs ..................................59


2-1-1 Mcanismes physiologiques ...................................................59
2-1-2 Les principaux symptmes du stress chronique ......................57
2-1-3 Pathologies associes au stress .............................................57
2-2 Consquences sur la sant des collaborateurs ..................................58
2-2-1 Consquences sur le fonctionnement .....................................58
2-2-2 Cot du stress .........................................................................58

Section 3- La dmarche de prvention collective ..............................................59

3-1 Conditions de russite dune dmarche de prvention du stress ........62


3-1-1 Une volont de la Direction .....................................................62
3-1-2 Sengager dans la dmarche mettre en uvre et accepter ce
quelle induit. ...........................................................................62
3-1-3 Se faire accompagner .............................................................62
3-2 Quelques exemples dactions dans le cadre dune dmarche de
prvention ..........................................................................................62
3-2-1 Autres types dinterventions. ...................................................62
3-3 Le cadre rglementaire ......................................................................62
3-3-1 Une directive europenne. ......................................................61
3-3-2 Quen est-il sur lhexagone ? ...................................................63
3-3-3 La responsabilit de lemployeur .............................................63

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique

Sommaire

Troisime partie Guide Mthodologique


Outils pour attirer, motiver et fidliser les collaborateurs au
sein de petits cabinets ............................................................. 65

Chapitre 1 Mthodologie pour faire natre ladhsion et rpondre aux


besoins de sens et de bien-tre des collaborateurs ............................... 66

Section 1- Dterminer une politique de recrutement .......................................66

1-1 Dceler la bonne personnalit ............................................................66


1-2 Savoir user des rseaux .....................................................................67
1-2-1 Rseau relationnel ..................................................................67
1-2-2 Rseaux sociaux numriques .................................................67
1-2 Dlguer un prestataire spcialiste .................................................68

Section 2- Dvelopper un projet clair et fdrateur pour le cabinet ...............68

2-1 Le projet comme lien fdrateur .........................................................68


2-2 Le projet pour donner du sens ............................................................69

Section 3- Valoriser limage du cabinet et de la profession ............................70

3-1 Dvelopper un sentiment de fiert ......................................................70


3-1-1 Une image leur image ..........................................................70
3-1-2 Un cabinet dynamique ............................................................71
3-2 Incidences sur la carrire ...................................................................73

Chapitre 2 Mthodologie pour concilier bien-tre du collaborateur et


performance pour le cabinet .................................................................... 73

Section 1- Favoriser lquilibre vie professionnelle / vie prive .....................74

1-1 Introduire de la flexibilit .....................................................................74


1-2 Le tltravail .......................................................................................74
1-2-1 Les diffrentes formes de tltravail........................................74
1-2-2 Intrts du tltravail ...............................................................74
1-2-3 Passer dun management de prsence un management du
rsultat ....................................................................................75

Section 2- Rpondre aux besoins de perfectionnement .................................76

2-1 Veiller aux attentes des collaborateurs en terme dvolution et


perfectionnement ........................................................................................76
2-1-1 Les entretiens dapprciation ..................................................76
2-1-2 La formation ............................................................................76
2-2 Problmatiques du petit cabinet .........................................................77
2-2-1 Des missions limites..............................................................77
2-2-2 Plusieurs casquettes ...............................................................77
2-2-3 La place du rseau .................................................................77

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique

Sommaire

Section 3- Etablir la relation par la communication .........................................78

3-1 Le rle de chaque acteur ....................................................................78


3-2 La communication institutionnelle .......................................................79
3-3 La communication informelle ..............................................................80

Section 4- Liens entre bien-tre et performance ..............................................80

4-1 Des conditions propices au dpassement ..........................................81


4-2 Performance individuelle et performance du cabinet ..........................82

Chapitre 3 Le management ................................................................... 82

Section 1- La fin dun management hirarchique ............................................82

1-1 La morale du manager .......................................................................82


1-1-1 Dvelopper une thique ..........................................................82
1-1-2 Etre congruent ........................................................................82
1-1-3 Savoir donner des signes de reconnaissance positifs .............83
1-2 Devenir un coach ..............................................................................83
1-2-1 Transmettre une dynamique dencouragement .......................83
1-2-2 Utiliser le bon niveau de coaching en fonction des ambitions
attendues ................................................................................83
1-3 Organiser sa disponibilit ...................................................................84
1-3-1 Le temps : un luxe sapproprier ............................................84
1-3-2 Les 12 lois de la gestion du temps .........................................85

Section 2- Dvelopper lautonomie ...................................................................86

2-1 Apprendre dlguer.........................................................................86


2-1-1 Pourquoi dlguer ? ................................................................86
2-1-2 Les temps forts dune dlgation russie ................................87
2-1-3 Les piges viter ..................................................................88
2-2 Contribuer lautonomie des collaborateurs ......................................88
2-2-1 Situer le degr dautonomie ....................................................88
2-2-2 Adapter son management au degr dautonomie ....................89
2-2-3 Cinq faons de dvelopper lautonomie ..................................90

Section 3- La gestion des comptences ...........................................................91

3-1 Adopter une approche proactive en matire de gestion des


Ressources Humaines. ......................................................................91
3-1-1 Une GPEC pragmatique pour un petit cabinet.........................91
3-1-2 Rendre cohrent lensemble des actes lis la gestion de la
ressource ................................................................................92
3-2 Evaluation ..........................................................................................93
3-2-1 Limportance de lentretien dapprciation ...............................93
3-2-2 La dmarche suivre..............................................................93
3-2-3 Les piges viter ..................................................................94
3-3 La formation .......................................................................................94
3-3-1 La dtermination des besoins de formation .............................94

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique

Sommaire

3-3-2 Rpondre aux besoins de formation........................................94


3-4 Le partage et la capitalisation des connaissances pour la prennit du
cabinet ...............................................................................................95
3-4-1 Le transfert des comptences entre gnrations.....................95
3-4-2 Dvelopper le savoir-faire collectif...........................................96

Section 4- 10 Fiches Outils ................................................................................99

4-1 Sduire et Recruter ............................................................................99


4-2 Motiver .............................................................................................103
4-3 Fidliser ...........................................................................................108

CONCLUSION .....................................................................................................113

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................115

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique

Liste des abrviations

Liste des abrviations utilises dans le mmoire

3G 3me gnration de tlphonie mobile donnant accs internet

AGC Association de Gestion et de Comptabilit

CROEC Conseil Rgional de lOrdre des Experts-Comptables

CSOEC Conseil Suprieur de lOrdre des Experts-Comptables

CV Curriculum Vitae

EC Expert-Comptable

GEIDE Gestion Electronique de lInformation et des Documents dEntreprises

H3C Haut Conseil du Commissariat aux comptes

OEC Ordre des Experts-Comptables

OMECA Observatoire des mtiers dexpertise-comptable et de commissariats aux


comptes

OS Operating system pour systme dexploitation

PDA Personal Digital Assistant pour assistant personnel numrique

RH Ressources Humaines

TIC Technologies de linformation et des communications

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique

Introduction

Introduction

Lpoque actuelle, re de la communication immdiate et de lultra libralisme, nous


confronte une ralit de socit conomique qui volue de plus en plus vite. Le jeu
combin de la drgulation des marchs, de la mondialisation, de la concurrence et de
la dissmination des technologies de linformation contraint les entreprises amliorer
sans cesse leurs performances qualitatives et quantitatives.
Dans ce contexte, les cabinets dexpertise-comptable ne sont pas pargns. Ils vivent
mme, actuellement, de grandes transformations, comme peut-tre jamais auparavant,
la profession nen avait connues.
Les changements intervenus et ceux qui sannoncent sont nombreux : autorisation de la
publicit, intgration des AGC, plus grande ouverture du capital, simplifications
comptables, autorisation des actes de commerce, sans parler de la rcente interdiction
dinterdire le dmarchage.
A cela, sajoutent les nouvelles technologies qui nous inondent, mais aussi lmergence
dune nouvelle gnration de jeunes collaborateurs : la gnration Y, qui nhsite pas
remettre en cause un certain nombre de valeurs dont celles lies au travail.
Toutes ces mutations vont impacter fortement et durablement la profession dans les
prochaines annes, annonant inluctablement une volution majeure sur la manire de
travailler et dapprhender le march.
Tout ceci positionne les cabinets en plein cur dune rflexion porter sur ce que sera
lavenir et avec quels lments le jouer. Dj les cabinets commencent ressentir les
premires consquences. Beaucoup sont inquiets, certains observent et dautres
ragissent et anticipent.
Charles Franklin Kettering1 disait propos du changement : Le monde dteste le
changement, cest pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser .
Et si tout simplement, la profession tait en train de vivre une poque de progrs

Toutefois, ces progrs, elle ne pourra les concrtiser quavec et grce aux hommes et
aux femmes qui la composent. Car, dans une profession offrant une prestation
intellectuelle ses clients, comme lexpertise-comptable, les hommes et les femmes
sont au centre du systme de production.
Aussi, dans ce contexte dincertitudes, le capital humain prend-t-il une toute autre
dimension. Il apparat comme lun des principaux leviers pour faire face cette
conjoncture, dvelopper la comptitivit et la performance du cabinet.

1
Charles F. Kettering (1874 - 1958) tait un brillant ingnieur lorigine de nombreux brevets tels la caisse
enregistreuse, le Delco, le moteur diesel Il travailla en tant que Directeur de recherche pour la Gnral Motor.

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique

Introduction

Mais, pour actionner ce levier, les modes de management doivent tre redfinis et la
politique de Gestion des Ressources Humaines (GRH) repense et organise.
Attirer et fidliser les jeunes talents est un objectif, qui pour tre atteint, impose la mise
en place dune politique RH qui prne le bien-tre, recherche la motivation et
limplication.
Cependant, tous les cabinets ne jouent pas avec les mmes cartes.
Comment les cabinets de moins de 10 collaborateurs peuvent-ils rivaliser avec des
structures dotes doutils managriaux et de ressources spcialises ? Comment
peuvent-ils dvelopper la motivation au sein de leurs quipes ? Sur quels leviers
peuvent-ils agir pour attirer et fidliser leurs collaborateurs ? Une politique RH est-elle
possible sans ressource ddie ?

Lobjectif de ce mmoire est de rpondre ces questions et dapporter une base de


rflexion lexpert-comptable issu de cabinet de petite taille afin de lui permettre de
trouver les cls et les pistes exploiter pour dvelopper sa politique RH.
Il est important de rappeler que, sagissant dun domaine trs tendu, comportant autant
de particularits que de personnalits, cest au dirigeant et manager dadapter, en
fonction de ses propres objectifs tels ou tels outils.
Ce mmoire sattache proposer une approche la fois base sur la rflexion dune
telle dmarche ainsi qu sa mise en place matrielle par la proposition doutils
formaliss par des fiches outils et leurs documents de supports.

La premire partie de ce mmoire permet de situer le contexte dans lequel la profession


volue et annonce la nouvelle donne conjoncturelle.
La seconde partie aide mieux comprendre le fonctionnement du processus
motivationnel, les facteurs de motivation mais galement limportance du sens au travail
et un mal trs rpandu dans nos socits modernes : le stress.
Enfin, la troisime partie propose, dans le cadre dun guide mthodologique, des pistes
de rflexion et des outils sur des thmes cls dvelopper dans le cadre dune politique
RH pour les cabinets de petite taille. Cette dmarche ayant pour but daccompagner le
professionnel dans la conduite de son projet RH.

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique

Premire Partie Conjoncture des cabinets

Premire partie Conjoncture des cabinets

Chapitre 1 Le march du Travail

Dans quel environnement voluent les cabinets, quelle est la nouvelle donne, les
opportunits, les menaces, quelle perspective se laisse entrevoir?
Il est important pour mieux comprendre les enjeux qui se jouent de prendre la mesure
de la conjoncture actuelle, dans laquelle la profession se meut.

Section 1- Ltat du march du travail de la profession comptable

1-1 La pyramide des ges

Commenons par un aperu de la profession comptable au travers de quelques


chiffres2 :
La profession reprsente environ 19.000 experts-comptables, 6.400 stagiaires et plus
de 120.000 salaris pour 16.200 cabinets.
Mais, depuis quelques annes dj, on observe un vieillissement au sein de la
profession. La pyramide des ges le dmontre trs bien.

Pyramide des ges de des experts comptables 2010

+66 ans

61-65

56-60

51-55
Tranche d'ge

hommes
46-50
femmes

41-45

36-40

31-35

25-30

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500


Nombre
3
fig. 1

2&3
Donnes issues du Rapport annuel 2010 du CSOEC Oct 2011

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Premire Partie Conjoncture des cabinets

Environ un expert-comptable sur six a atteint 60 ans, et un sur deux a 50 ans ou plus4.
La moyenne dge est de 51,5 ans.
Ce constat, reflet dmographique des professionnels du chiffre, nest pas sans
consquence pour lavenir de la profession.

1-2 Lavenir des cabinets

Si lon observe les schmas suivants (fig.2), on remarque alors que depuis quelques
annes les dparts en retraite se sont avancs. En 2003, sur le nombre de dparts en
retraite, 66% partaient aprs 65 ans dont 54% avaient plus de 70 ans.
En 2007, ils ne sont plus que 46% partir 65 ans rvolus dont 40% plus de 70 ans.
54% partent entre 60 et 65 ans.

5
fig. 2

Lge de dpart en retraite avanant et la population vieillissant (annexes 22 et 23), la


profession se trouve face des enjeux trs concrets de transmissions de cabinets. Les
tudes actuelles prvoient que, dici dix ans, un tiers des cabinets aura t transmis ou
sera restructur. Le remplacement des personnes sur le dpart, le passage de tmoin,
la transmission du savoir, la rorganisation des structures sont autant de
problmatiques auxquelles les cabinets seront confronts.

Mais, ces perspectives savrent dautant plus difficiles raliser que la profession a du
mal recruter et souffre dun manque dattractivit : elle peine attirer les jeunes
talents.

4
Soit environ 9000 experts comptables
5
Donnes issues du Flash Info Cavec oct-2008

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Premire Partie Conjoncture des cabinets

1-3 Une pnurie de candidats

La profession connat, actuellement, une vritable crise des vocations. A des degrs
divers, mais de manire vidente, les cabinets, quelque soit leur activit dominante, se
trouvent confronts de srieuses difficults de recrutement et de fidlisation de leurs
collaborateurs.

Section 2- Limage du mtier


Difficults recruter, manque de fidlisation, dmissions plus frquentes, la profession
nattire plus. Mais quelles sont les raisons de ce dsamour ?

2-1 Une profession peu attractive

Nous donnons limage dune profession bloque et nous sommes une profession
bloque qui na plus dattractivit, qui peine recruter des collaborateurs, des jeunes
diplms, des jeunes repreneurs. Pour en sortir, il faut briser notre carcan
Michel Giordano Ouverture N74 Sept 2008

De nombreux facteurs expliquent ce manque dattractivit de la profession : rythme


soutenu, image peu valorisante, dficit de plan de carrire en raison de la taille des
cabinets et des politiques de ressources humaines.
Les dix annes qui se sont coules ont t marques par un turnover dfavorable de
jeunes collaborateurs dynamiques qui quittent les cabinets.
A lvidence, les cabinets ne sont plus en position favorable sur le march de lemploi,
ils vont devoir changer et se prsenter sous un meilleur jour.

2-2 Des conditions de travail difficiles

Lexpertise-comptable traditionnelle apparat comme un mtier de service, exigeant en


matire de disponibilit, de spcificits techniques et de contraintes rglementaires. La
pression et le stress lis des priodes de clture et de rvision de comptes
particulirement intenses contribuent rendre peu attractifs des postes en cabinets.
Par ailleurs, la politique salariale est assortie de bien peu davantages annexes. Ceci
joue, incontestablement et de faon ngative sur limage de la profession.

2-3 Exigences techniques

Les matires sur lesquelles les professionnels interviennent sont mouvantes car elles
voluent constamment via de nouveaux textes de lois, des circulaires, des rglements,

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Premire Partie Conjoncture des cabinets

la jurisprudence Ceci impose une actualisation des connaissances sociales, fiscales,


comptables ou juridiques permanente.

Par ailleurs, et parce que lexpert-comptable est un partenaire important aux yeux de
ses clients, les attentes de ces derniers vis--vis de lui, en termes de conseils,
notamment, sont immenses. Ainsi, comptent-ils sur ses comptences et son savoir,
pour leur permettre de bnficier de divers avantages prvus par la lgislation ou de les
tenir informs sur les diffrentes options qui soffrent eux.
Lexpert-comptable est le conseiller permanent de lentreprise. Il apporte des rponses
ponctuelles et adaptes aux diffrents vnements de la vie de lentreprise.

Section 3- Le tournant de la profession.


La profession se transforme-t-elle ?

3-1 Les grands changements rglementaires

La profession comptable connat actuellement les plus importants bouleversements


depuis le dbut de son histoire. Ces volutions sont, pour les experts-comptables, les
signes clairs dune drglementation progressive de leurs activits.
A la source de ces volutions : souvent lEurope dont la logique protge justement leurs
clients entreprises.
Cest lEurope qui a apport la profession louverture la communication et la
publicit. Cest encore lEurope qui louvre au dmarchage (ou plus prcisment pour
lheure, interdit dinterdire totalement le dmarchage).
Cette leve des interdictions a galement t la rgle de la rforme de notre
ordonnance de 1945.
La loi du 23 juillet 2010 (annexe 24) a profondment modifi lOrdonnance de 1945
(annexe 25) rgissant la profession dexpert-comptable.
Cette loi comporte de nombreuses volutions dont, notamment, la possibilit dexercer
des activits commerciales accessoires et de manier des fonds dans un cadre dfini.
Mais encore, elle largit les formes juridiques dexercice de la profession, permet des
participations dans des entreprises de toutes natures, supprime lexigence de la qualit
dexpert-comptable pour les directeurs gnraux, la moiti des administrateurs, des
membres du conseil de surveillance,

La profession, voyant se lever toutes ces interdictions, se trouve subitement et plus que
jamais dans la posture dun entrepreneur qui doit construire sa stratgie pour profiter

20
Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Premire Partie Conjoncture des cabinets

des opportunits. Car, il faut le reconnatre, la profession na pas vraiment volu dans
des conditions normales de marchs, protge par ses instances.
Les cabinets sont alors confronts une nouvelle donne, celle dun march moins
protg, plus ouvert, o il va falloir se former aux techniques marketing, porter sa propre
rflexion stratgique pour jouer avec ces nouvelles rgles du jeu et en tirer son
pingle .
Jamais la profession naura t aussi inquite (annexes 26 et 27), mais jamais elle
naura eu autant dopportunits de dveloppement (annexe 28).

3-2 Les technologies de linformation et des communications, vers un


cabinet 2.0.

Cest une ralit socitale, les technologies de linformation et des communications


(TIC) inondent la plante. Leur utilisation est prsente dans toutes les sphres, que ce
soit prive ou professionnelle. Cest une vritable rvolution qui sest opre et qui ne
cesse de progresser. La communication passe inconditionnellement par les voies
dmatrialises du Web 2.0.6
Mais, quen est-il exactement ?

3-2-1 Le web social

3-2-1-1 Dfinition

Le Web social fait rfrence une vision d'Internet considre comme un espace de
socialisation, un lieu dont l'une des fonctions principales est de faire interagir les
utilisateurs entre eux afin d'assurer une production continuelle de contenu, et non plus
uniquement la distribution de documents.

 Les rseaux sociaux

Avec les succs du site Friendster, puis de Myspace et Facebook et le nombre


gigantesque de participants (prs dun milliard en tout), les rseaux sociaux en ligne ont
pris une place centrale dans le web social.

Les rseaux sociaux permettent aux individus de construire un profil public ou semi-
public dans un systme limit, darticuler une liste dutilisateurs auxquels ils sont relis,
de les voir et de naviguer travers leurs propres relations et celles faites par les autres
utilisateurs.

6
Le Web 2.0 est une volution du web vers plus de simplicit et dinteractivit, ne ncessitant pas de
grandes connaissances techniques. Cest en cela, quil est rvolutionnaire.
21
Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Premire Partie Conjoncture des cabinets

Au sein de la profession, des rseaux sociaux professionnels mergent, parmi eux


PACIOLI, COMPTA ON LINE ou encore NUAGE AGILE.

 Les blogs
Dans le monde actuel des rseaux sociaux, Twitter, Facebook et LinkedIn sont les outils
de prdilection pour les experts-comptables qui dveloppent leur rseau en ligne. La
plupart des utilisateurs diront que Twitter est gnial pour obtenir les informations de
dernire minute, que Facebook aide considrablement pour recruter de jeunes
collaborateurs, et LinkedIn (ou Viadeo) est davantage un moyen professionnel de rester
connect ou de se faire de nouveaux contacts.
Toutefois, bien que ces sites soient populaires et efficaces, le blogging reste loutil
roi. Ces experts-comptables qui ont commenc bloguer ont dj constat des
rsultats concrets. On peut citer comme exemple : les blogs dEspace Innovations ou de
Co-pilotes.
Les blogs permettent de mettre en avant son expertise. Cependant, ils requirent,
surtout dans les premiers temps, un engagement et une discipline pas toujours
compatibles avec lactivit du cabinet.

3-2-1-2 Objectifs

Lobjectif du social web est de crer linteractivit et faciliter les interactions sociales.
Lune des particularits des outils du web social est cette facilit dconcertante avec
laquelle on peut envoyer de linformation.

Le web social offre un arsenal doutils qui facilite la cueillette, la gestion et le partage
dinformations. Ceux-ci savrent particulirement utiles dans les contextes o de
nouveaux lments dinformations apparaissent continuellement.

Ainsi, les cabinets pourront, par cette voie, faciliter la communication avec leurs clients
et les prospects. Ils pourront dvelopper leur image, leur renomme par un contenu de
qualit et cibl.

Le web social est un outil privilgi pour dvelopper une stratgie marketing. A lheure
o les cabinets doivent apprendre agir dans ce domaine, le web est sans aucun doute
le mode privilgier pour marquer sa prsence.

Un autre objectif du web social peut sinscrire dans une stratgie sociale. Le Web social
reprsente une base de contacts inestimable accessible tous pour un cot drisoire.
Certains services, comme Linkedln, sont dailleurs expressment prvus pour ce genre
de service. Cest galement une base impressionnante dinformations sur un candidat
potentiel ou une relation professionnelle.

22
Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Premire Partie Conjoncture des cabinets

Enfin, il ne faut pas ngliger laspect communautaire et, l encore, la profession sait
tisser sa toile. Le cabinet de petite taille doit saisir cette opportunit pour ne pas se
laisser distancer, voire isol.

3-2-2 La mobilit

3-2-2-1 Dfinition

La mobilit ou le nomadisme numrique dsigne les usages des technologies


lectroniques et informatiques sans-fil permettant d'accder aux mdias numriques par
la tlphonie mobile ou par Internet et travailler quel que soit l'endroit o l'on se trouve.

Si le rseau des points d'accs continue se dvelopper, l'utilisateur sera


potentiellement reli l'info sphre 7 quand et o il voudra.

Le nomadisme se traduit par un usage en forte croissance de produits tels que les
tlphones 3G, 3G+ et/ou quips de GPS, de Wi-Fi ou de Bluetooth, les ordinateurs
portables, les PDA, les lecteurs MP3, les smartphones, les tablettes

Enfin, la mobilit est devenue une vidence. Il ne sagit plus dune simple tendance.
Depuis 2010, en effet, le nombre dutilisateurs de PC portables et de smartphones a
dpass celui des utilisateurs de PC de bureau installs. En 2011, prs de 50 millions
de tablettes ont dj t vendues soit 1,5 tablettes toutes les secondes. Mais, dici 2016,
ce sont prs de 900 millions de ces mmes tablettes qui trouveront preneurs.

3-2-2-2 Lavance des mnages sur lentreprise

La donne a chang avec lapparition du web 2.0, les premiers smartphones, les
nouveaux ordinateurs portables, les notebooks et maintenant les tablettes. Les
mnages ont de loin dpass les entreprises en termes de dotation.
Ainsi, il est intressant de constater quel point les mnages sont attachs changer
rgulirement de matriel et de se doter des dernires technologies. Il suffit dobserver
la rue dacheteurs qui se prcipitent auprs des revendeurs chaque sortie dune
nouvelle version de lIphone.
Aussi, les mnages changent-ils plus rapidement de matriel que les entreprises qui
attendent de lamortir.
Ceci nest pas sans consquence, car comment une entreprise peut elle rpondre un
besoin, en tant la trane ? Combien dentreprises ne sont pas encore prsentes sur le
Web, alors que le commun des mortels y passe au minimum deux heures par jour ?

7
Le monde de linformation numrique.
23
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Premire Partie Conjoncture des cabinets

Lavenir se jouera sur le Web. A chacun de choisir den tre acteur ou de voir passer le
train sans y monter.

Pour les cabinets dexpertise-comptable, lutilisation de ces technologies est une


vritable opportunit saisir, lheure de la drglementation qui met en exergue la
ncessit de travailler autrement.
Les enjeux socitaux sont donc nombreux et nous devons tre acteurs de lavenir et
crateurs de ce nouveau monde digital plutt que de le subir !

3-2-3 Le Cloud

3-2-3-1 Dfinition

Cloud signifie nuage en anglais. Le nuage


est l'image gnralement utilise dans le
monde informatique pour symboliser Internet.
Le cloud computing (annexe 29), ou
informatique en nuage, est un concept qui
consiste dporter sur des serveurs distants
des traitements informatiques
traditionnellement localiss sur des serveurs locaux ou sur le poste client de l'utilisateur.

Les utilisateurs ou les entreprises ne sont plus grants de leurs serveurs informatiques
mais peuvent ainsi accder de manire volutive de nombreux services en ligne sans
avoir grer l'infrastructure sous-jacente, souvent complexe. Les applications et les
donnes ne se trouvent plus sur l'ordinateur local, mais mtaphoriquement parlant
dans un nuage ( cloud ) compos d'un certain nombre de serveurs distants
interconnects au moyen d'une excellente bande passante indispensable la fluidit du
systme. L'accs au service se fait par une application standard facilement disponible,
la plupart du temps un navigateur Web.

3-2-3-2 Objectifs

Le concept d'informatique dans le nuage est comparable celui de la distribution de


l'nergie lectrique. La puissance de calcul et de stockage de l'information est propose
la consommation par des entreprises spcialises et facture d'aprs l'utilisation
relle. De ce fait, les entreprises n'ont plus besoin de serveurs ddis et confient cette
ressource une entreprise qui leur garantit une puissance de calcul et de stockage la
demande.

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Premire Partie Conjoncture des cabinets

L'informatique dans les nuages est un modle pratique, la demande, pour tablir un
accs par le rseau un rservoir partag de ressources informatiques configurables
(rseau, serveurs, stockage, applications et services) qui peuvent tre rapidement
mobilises et mises disposition et ce, en minimisant les efforts de gestion ou les
contacts avec le fournisseur de service.

Ainsi, les entreprises nont plus grer ni le cot, ni la maintenance des serveurs dont
les capacits voluent trs vite.
Par ailleurs, ces rseaux distance permettent le partage dinformations quelque soit le
lieu o lon se trouve. On imagine trs bien les possibilits que cela ouvre en termes
dchanges avec le client (transmission des pices dmatrialises, accs au dossier
par le client, ). Le cloud offre une meilleure optimisation du temps et de la relation
client. On reste ainsi en contact avec le client sans ncessairement lui confrer une
prsence physique, ce qui permet de librer du temps pour dautres sujets.
Les petits cabinets y trouveront une relle opportunit tant sur le plan financier, que sur
celui des ressources (pas de ressource ddie) mais aussi dun point de vue
organisationnel (gain de temps considrable).

Chapitre 2 La Nouvelle gnration de collaborateurs :


Gnration Y

Section 1- Quest-ce que la gnration Y ?


Gnration Y , non il ne sagit pas dun nouveau film de science fiction. Mais dune
gnration de jeunes diplms qui sont en train de marquer leur poque, tant ils cassent
les modles de ceux qui les ont prcds.

1-1 Qui sont-ils ?

1-1-1 Dfinition

La gnration Y (annexe 30) reprsente 13 millions de jeunes franais, levs aux


mdias et au pouvoir dachat. Ns aux environs de 1978 et 1991, on les appelle
galement le.gnration en rfrence aux nouvelles technologies, les Yes, we can ,
les echo boomer , la gnration why et bien dautres termes encore.

Ils reprsentent 20% de la population active et seront 40% dici 2015.

25
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Premire Partie Conjoncture des cabinets

1-1-2 Leur monde

Enfants des boomers, ils ont t levs par des parents trs accapars par leur travail,
souvent divorcs. Ils ont grandi avec la mondialisation, le chmage, dans lincertitude
du lendemain et nont donc pas dtat dme vis--vis de linconfort psychologique que
reprsente le contexte conomique et social actuel.

Ils voluent dans un monde o le sida a toujours exist, lappartenance europenne est
acquise, les jeux vido sont dans toutes les pices du logement et sont de plus en plus
violents, la tlralit inonde leurs crans,
Ils ont fait de longues, voire trs longues tudes et matrisent presque naturellement
toutes les nouvelles technologies.
Cette gnration dcomplexe, rode la ngociation, exprime lambition dexister
travers des valeurs et des modes de fonctionnement en conflit avec le systme
managrial tel quil existe lheure actuelle.

1-1-3 Lre de la communication et des technologies

Cest la gnration 2.0, la gnration internet. Pour eux, tout se passe sur le net. Ils y
font leurs courses, communiquent avec leurs amis, se crent des rseaux, vont y
chercher des conseils, mettent des avis, ils y cherchent un poste, se construisent un
profil, une e-rputationLes nouvelles technologies les passionnent et nont aucun
secret pour eux.

Les nouvelles technologies modifient notre faon de communiquer et modlisent la


relation au monde et aux autres. Les Y, qui ont grandi avec elles, ne connaissent pas
dautres modles.
Limmdiatet des changes et la sollicitation permanente ont cr un rapport au temps
et lespace diffrent. Les Y veulent que tout aille vite, ils sont impatients, hyper
connects, ont dimportants rseaux relationnels certes virtuels, mais dont les potentiels
sont bien rels.

1-1-4 Une influence indite sur les autres gnrations

Les baby-boomers, dans leur jeunesse, nont apparemment pas influenc leurs ans,
quant aux X, personne na jamais voulu ressembler un X. Les Y, en revanche,
semblent parfois tre des prescripteurs en matire de consommation.
Il suffit de voir lattrait de toutes les gnrations pour les smartphones, les nouveaux
sports en salle, les nouveaux jeux vido, les rseaux sociaux, la mode Il semble que
toutes les gnrations tombent dans lunivers des Y.

26
Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Premire Partie Conjoncture des cabinets

1-2 Conception de vie

Les Y veulent tres riches et clbres. Ils sont les cibles des missions de tlralit et
de la presse people. Ils diffusent beaucoup leur image mme sils semblent la matriser
car sont de nature mfiante.
Les Y veulent participer la marche du monde, donner leur avis, donner de
linformation, commenter, etc. Ils veulent tre auteur et acteur de ce qui se passe.

1-2-1 La place de la vie prive

Les Y ont plusieurs vies vivre et lactivit professionnelle nest quun lment de
lensemble.
Cette gnration veut vivre ce qui sous-entend quelle ne conoit pas de passer sa
vie au bureau. Il y a un temps pour tout. Elle tient avoir une vie prive qui ne soit pas
impute par des horaires trop lourds.
La critique des Y est importante sur les pertes de temps subies au quotidien ainsi que
sur cette croyance qui veut quil faille consacrer 10 heures de son temps par jour son
activit professionnelle pour tre efficace.

1-2-2 Le retour la morale

Assistant un croulement des valeurs du capitalisme, la gnration renoue et cre une


nouvelle morale. Ainsi, les Y dveloppent des valeurs cologiques, avec un respect
pour lenvironnement, ils consomment bio, prnent le commerce quitable. Ils se
considrent avant tout comme des citoyens du monde avant de revendiquer une
citoyennet nationale. Aussi, luttent-ils contre toute forme de discrimination. Leurs
valeurs morales se dveloppent dans une prise en compte des intrts des autres. Ils
recherchent le plaisir et respectent les comptences.
Paradoxalement aux difficults du monde dans lequel ils voluent, ils ont une vision
positive de celui-ci.

1-2-3 La place des amis, du rseau

Comme vu prcdemment, les Y ne veulent plus sacrifier leur vie prive. Ils en ont
une et ont bien dcid den profiter. Ds lors, les amis, comme la famille, ont
retrouv une place importante dans les relations qutablit cette gnration.

Paralllement, elle dveloppe un rseau d amis virtuels sur les diffrents rseaux
sociaux ou professionnels. L encore, les Y ont appris bien dissocier les diffrents
rseaux et se livrent de manire plus ou moins contrle sur les uns ou les autres.

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Premire Partie Conjoncture des cabinets

Ceci dmontre assez bien leur capacit dadaptabilit aux milieux. Par ailleurs, ils ont
compris galement limportance de dvelopper ce type de rseaux qui pourront, au
moment venu, tre actionns (recherche de poste, dveloppement dune clientle,
rfrences, ).
Amis proches ou plus virtuels, ceci sous-entend quil faut du temps aux Y pour entretenir
ces relations. Un temps prcieux que le travail ne doit pas absorber.

1-3 Conception du travail

Les Y posent sans cesse des questions, nimaginent pas faire toute leur carrire dans la
mme socit, sont connects sur les rseaux sociaux pendant les heures de travail,
ont troqu leur costume-cravate contre une tenue plus confortable. Ils bouleversent ainsi
les codes de lentreprise.

1-3-1 Fin de la valeur sacrificielle du travail

Plus individualistes que leurs ans et moins attachs la socit pour laquelle ils
travaillent, ils nhsitent pas changer dentreprise lorsque celle-ci ne rpond plus
leurs attentes. Les Y sont plus motivs par le poste quon leur propose que par le
prestige de lentreprise.

linverse des gnrations prcdentes, les Y s'attendent ce que l'entreprise s'adapte


leurs valeurs et non le contraire. Les jeunes ne partagent pas la valeur sacrificielle du
travail de certains baby-boomers et ils comprennent mal que lon puisse se dvouer
une entreprise et passer autant de temps dans une activit, quelquen soit lintrt. Ils
sont l pour remplir un contrat pour lequel ils estiment lgitime de faire valoir leurs droits
et si ncessaire ensuite, de faire respecter les promesses faites lors du recrutement.

1-3-2 Rapport donnant-donnant

Plus que tout autre, la gnration Y fait le lien avec la notion dquilibre entre effort et
apport : que mapporte le cabinet, par rapport ce que je lui apporte ?
Ils ont une vision trs contractualise du travail avec un tat desprit trs donnant-
donnant.
Cest galement la conscience de leurs capacits qui les conduit cette vision.
Lentreprise doit pouvoir les former, dvelopper leur exprience et expertise, leur
permettre un panouissement. En change, ils mettent profit leur savoir-faire, leurs
capacits et performances au profit de lentit qui les emploie.

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Premire Partie Conjoncture des cabinets

1-3-3 La hirarchie horizontale

Larrive de cette nouvelle gnration a galement profondment modifi le rapport la


hirarchie. La gnration Y est en qute de sens, elle a besoin de comprendre pourquoi
on lui demande deffectuer telle ou telle mission. Do lappellation gnration why
faisant allusion aux nombreuses questions quelle pose afin de comprendre.
Les managers ne peuvent plus se contenter de donner des ordres, ils doivent dsormais
se justifier pour donner un sens aux actions quils demandent. Mais, plus encore face
un Y, un manager doit justifier de son rle par une relle comptence. Le respect ne
sobtient plus grce au titre mais par lefficacit. Ils attendent de leur manager des
rponses rapides, des retours rguliers sur leurs travaux.

Ils considrent les rapports sociaux au sein de lentreprise de manire plus transversale
que leurs ans. Ils privilgient dsormais les relations entre services. On glisse
progressivement vers des rapports horizontaux.

Section 2 Les attentes et besoins de la gnration Y

2-1 Attentes

Cette gnration, comme les prcdentes, a des attentes. Mais, ce qui la diffrencie est
quelle a dcid de les faire entendre, et plus encore, elle veut y rpondre.

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Premire Partie Conjoncture des cabinets

2-1-1 La recherche dun bien-tre

Tout dabord, la gnration Y recherche un bien-tre. Cette gnration a toujours connu


linscurit tant conomique que sociologique. Elle na connu le monde du travail que
depuis les 35 heures. Elle est ne avec le sida, les crises financires, le chmage, la
mondialisation Et alors ? Dois-je pour autant ne pas profiter !
Leurs craintes vis--vis des difficults conomiques ne sont pas vcues de la mme
manire que leurs parents qui touffaient leurs attentes et dsirs en attendant des jours
meilleurs. Pour eux, il nen est pas question. Pour autant, ils sont conscients de la ralit
qui les entoure mais ils lont extriorise et savent prendre plus de recul.
En pleine crise et sries de suicides sur les lieux de travail, comment reprocher une
gnration entire de privilgier sens et qualit de vie au travail ?

2-1-1-1 Environnement et ambiance de travail


Les jeunes Y sont plus sensibles latmosphre de travail que leurs ans. Ils sont
rceptifs lesprit de famille parce que beaucoup dentre eux nont pas eu la chance de
le connatre au sein de leur propre famille.
Daprs une tude de la Cgos sur les 20-30 ans, lambiance de travail apparat comme
tant la premire cause motivant un dpart de lentreprise chez ces jeunes.
Il est impratif de se sentir bien et que la structure permette leur panouissement.

2-1-1-2 Intrts des missions


Une fois que lalchimie entre la personnalit du collaborateur et la culture du cabinet a
eu lieu, le jeune professionnel, trs attentif la qualit des missions qui lui sont
confies, va rechercher lintrt de ces dernires.
Les Y ont un meilleur accs linformation. Ils se dplacent sur les salons
professionnels, changent sur les rseaux et blogs. Ceci contribue ce quils aient une
ide assez prcise de ce quils recherchent et ce quoi ils tendent.

Il ne faut pas oublier quils reprsentent la gnration de linteractivit, de limmdiatet.


De ce fait, ils sont impatients : tout doit aller trs vite et leur progression galement.
En revanche, sils veulent progresser vite, ils ont conscience que cela se fait au travers
defforts dont ils ne sont pas avares. Cest une gnration particulirement performante,
ractive et astucieuse.

2-1-1-3 Notion du temps (horaires de travail)


Cette gnration Y possde une autre vision du monde et une autre notion du temps. Ils
sont connects dans tous les sens du terme et sont incontestablement dans
linstantan. Il faut toujours tre disponible car les jeunes de la gnration Y

30
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Premire Partie Conjoncture des cabinets

fonctionnent en temps rel. Pourquoi attendre demain, ce que nous pourrions obtenir
aujourdhui ? Cest ce que pensent les jeunes de la gnration Y. Ils attendent de leur
manager une capacit ragir trs vite.

2-1-2 Vivre plusieurs vies

2-1-2-1 Vie professionnelle


Si pour les Y, les valeurs sacrificielles du travail nont plus cours ; ils nen dveloppent
pas moins un dsir de carrire, de postes responsabilits, de dsir dentreprendre
Mais, cette ambition affiche nest pas synonyme de temps indfini pass au bureau.
Leurs valeurs consistent tre efficaces et efficients sur un temps dtermin. Une fois,
le temps de travail coul, vient celui du temps libre et priv.
Les Y ne cherchent plus prouver leur efficacit et gagner en image en passant leur vie
au bureau. Ils le dmontrent par des faits.
Par ailleurs, le concept de plusieurs vies sapplique galement au milieu professionnel. Il
nest pas question de faire carrire dans une seule et mme structure. L encore, ils
surfent dune entreprise lautre, dun cabinet un autre, conscients que leur volution
se joue galement comme cela.

Les Y cherchent se construire, se perfectionner, se renforcer travers leurs diverses


expriences professionnelles.

2-1-2-2 Vie de Famille

La famille reprend une place centrale pour les Y. Ils quittent assez tard le nid parental et
quand ils le quittent, ce nest jamais pour sen loigner beaucoup.
Les valeurs familiales sont des valeurs sres que les Y ne veulent pas sacrifier pour leur
seule vie professionnelle.
Les Y ont besoin de spanouir dans leur vie de famille. Les hommes Y sont de plus en
plus enclins grer seuls les enfants. Ils sabsentent pour garder un enfant malade, font
les adaptations de crche, participent aux sorties scolaires. Leur bien-tre passe par
ces moments de vie.

2-1-3 Evolution de carrire mais pas nimporte quel prix

Performants et conscients de leurs capacits, les Y ont soif de progresser et datteindre


des postes responsabilits.

Mais, si cette attente est trs clairement explicite, la qute ne se fera pas nimporte
quel prix. Les horaires de travail interminables ne peuvent tre une condition sine qua
non du pacte. Un management trop directif qui touffe ou soumet, une entrave leur

31
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thique, le manque de communication et de visibilit, etc. sont autant de raisons qui


pourraient conduire, un Y claquer la porte et trouver mieux ailleurs.
La gnration Y na dailleurs pas peur de tout lcher pour mieux recommencer.
En ce sens, elle nest pas particulirement fidle. Ds que ses attentes ne sont plus
servies par lentreprise (volution, progression, ambiance), elle nhsite pas lcher
prise.

2-2 Besoins

2-2-1 La qute de sens

La gnration Y est en qute de sens, dans tout ce quelle entreprend. Elle ne supporte
pas de perdre son temps, tout ce quelle fait doit avoir un objectif, une raison, doit servir,
tre efficace. Cest tout simplement la raison dtre de ses actions. Le gchis na pas de
sens.

Cela se confirme galement sur le lieu de travail.

Pour que le travail ait un sens, il doit procurer de la satisfaction la personne qui
leffectue, correspondre ses intrts, faire appel ses comptences, stimuler le
dveloppement de son potentiel et lui permettre datteindre ses objectifs.
Cest la raison pour laquelle un Y a besoin de comprendre la finalit de ce qui lui est
demand et confi. Toute action devant avoir un sens, il est indispensable quil en
comprenne lobjectif. Il se sentira dautant plus en harmonie si le travail confi apporte
une valeur supplmentaire.

2-2-2 Besoin dquilibre


La Gnration Y a besoin de vivre toutes ses vies. Elle recherche un juste quilibre,
car, ni la vie professionnelle, ni la vie prive ne doit prendre le pas sur lautre. Les deux
sont importantes voire vitales pour les Y.

2-2-3 Besoin de perfectionnement


Nous lavons dj abord, cette gnration veut aller vite, et elle va vite et mme trs
vite.
Elle sait trs exactement ce quelle veut, la carrire laquelle elle se prdestine.
Mais, pour y parvenir, elle est consciente des efforts quelle doit fournir. Pour ces
raisons, les Y cherchent se perfectionner. Ils ont soif dapprendre pour tre meilleurs.

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2-2-4 Besoin de reconnaissance


La gnration Y est une gnration que lon ne manage pas comme lancienne(annexe
31). Cest une gnration qui veut marquer son poque. Les Y sopposent limage des
petits moutons blancs qui suivent le troupeau. Le Y prfre encore tre le mouton noir,
celui qui est diffrent, celui que lon voit, qui existe. Il veut exister, il veut tre reconnu
pour ce quil est.
Pour cela, le manager devra apprendre donner des signes clairs de reconnaissances
et ne plus se focaliser sur les seuls checs ou faiblesses.

Section 3- Particularits des femmes


Force est de constater que malgr les incitations lgales et socitales, malgr les
dbuts dune guerre des talents et malgr les rsultats probants des tudes menes
auprs dquipes mixtes en termes de performances conomiques et humaines , le
vivier considrable des talents fminins reste largement sous-exploit, voire sous-
valu.

Les femmes ont faire face 4 types dobstacles :


a) Lexistence de diffrences entre hommes et femmes. Celles-ci sont supposes moins
combatives que les hommes et moins ambitieuses et, de fait, moins armes pour
rpondre aux normes de la performance.
b) Le poids du contexte organisationnel qui, reproduisant les normes et attentes
sociales lgard des femmes, leur attribue des tches comportant moins de pouvoir et
moins de responsabilits.
c) La discrimination institutionnalise en matire de management qui privilgie des
comportements masculins.
d) Linfluence du pouvoir dans lorganisation : les dcideurs tendent promouvoir ceux
qui leur ressemblent et donc carter les femmes.

Face ces obstacles, elles ont mis en place des stratgies visant :
- Dpasser les attentes de lentreprise
- Dvelopper un style qui convient aux hommes
- Rechercher des responsabilits difficiles et fortes visibilits
- Avoir un mentor influent

33
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3-1 Les femmes dans la profession

3-1-1 Une minorit


Proposons tout dabord quelques chiffres qui parleront deux-mmes et prsenteront
clairement la situation (annexes 32 et 33) :
La profession est compose8 de 79% dhommes soit 15.256 et 21% de femmes soit
4.057.
Au niveau des experts-comptables stagiaires, les femmes reprsentent 45,73% soit
2.648. Parmi elles, 66% choisiront une carrire en entreprise.
Ces chiffres dmontrent assez bien que mme lorsque les femmes choisissent cette
filire, dans le cadre de leurs tudes, plus de 2/3 dentre elles exerceront en entreprise
(annexe 32b), supposant que celle-ci leur permettra de mieux concilier vie de famille et
vie professionnelle.
Cependant, il est noter que, depuis 5 ans, la proportion de femmes chez les nouveaux
diplms ne cesse de progresser.

3-1-2 Leur reprsentativit


- Au Conseil Suprieur de lOrdre

Pour la premire fois de lhistoire de linstitution, une femme a accd la prsidence


du Conseil Suprieur, le 9 mars 2011. Il sagit dAgns BRICARD.

- Aux Conseils Rgionaux de lOrdre.


Au-del de la premire dentre elles, sur les 22 rgions, 7 sont prsides par des
femmes. Il sagit de :
- Franoise BERTHON pour la rgion Paris-Ile de France,
- Nicole CALVINHAC pour la rgion Toulouse Midi Pyrnes,
- Christiane COMPANY pour la rgion Provence Alpes Cte dAzur et Corse,
- Catherine DUMONT pour Montpellier,
- Frdrique GOIGOUX pour la rgion Auvergne,
- Isabelle SIAUX pour la rgion Rhne Alpes
- et Corinne de SEVERAC pour la Martinique.

Nous sommes encore bien loin de la parit mais les femmes commencent nanmoins
percer. Dans une rcente interview de la revue La Profession Comptable qui a ddi
son numro de mai 2011 aux femmes de la profession, les prsidentes de rgions
saccordent sur le fait que, comme bien dautres mtiers, il faut parfois tre

8
Source CFPC elearning 3e anne lexercice professionnel 11EXP118 Actualits de la profession 2011-
2012

34
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meilleures que les hommes pour se faire reconnatre, savoir sorganiser et proposer
certains modes dorganisation aux confrres masculins.

- A la prsidence de lIFEC.
Mme au sein des syndicats de la profession, la prsence fminine est marque. Ainsi,
Franoise SAVES prside, depuis 2009, le syndicat IFEC.

- A la prsidence du H3C.
Le H3C est prsid par une femme dexception quest Christine Thin.

3-2 Leurs attentes et besoins


3-2-1 Attentes

- Les femmes souhaitent avoir une carrire professionnelle et que le fait dtre des
femmes ne soit plus une entrave.
- Elles veulent parvenir concilier vie personnelle et professionnelle et, pour cela leurs
attentes sont grandes (flexibilit, organisation du temps de travail, tltravail)
- Elles aspirent un changement de regard sur la dure du temps de travail.
Il faut admettre certaines vidences commencer par le fait que le temps pass sur le
lieu de travail nest pas rvlateur du degr defficacit dun collaborateur.
On constate que si les hommes y trouvent une forme divresse, les femmes, disposant
de nettement moins de temps, le rationalisent mieux.
Le rapport de lIFEC, sur son enqute intitule Femmes et profession comptable ,
dmontre que lune des attentes premires des femmes est tout simplement de mieux
travailler et que ce travail soit reconnu sa juste valeur.

9
fig.3

3-2-2 Besoins
Le besoin principal des femmes rside dans une meilleure adquation et donc
conciliation du temps de travail et de leur vie personnelle.

9 er
Fig.3 issue de lenqute Femmes et profession comptable de lIFEC, 1 semestre 2010.
35
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Ce qui veut dire quen grande majorit, elles ont le besoin dadapter leur rythme de
travail. Le but tant de trouver dans cet quilibre un panouissement personnel et
professionnel. Et cet quilibre est fcond tant pour lun que pour lautre : cest un cercle
vertueux (annexe 33).
Le tltravail constitue assurment un moyen de rpondre aux aspirations des
professionnelles et des cabinets. Cependant, seulement 21% des cabinets ont dj
initi ce systme.

Les femmes ont besoin que la socit change de regard sur elles, ou du moins, ouvre
enfin les yeux et puisse se rendre compte du potentiel et des ressources que ces
dernires peuvent reprsenter. Pour cela, le monde du travail doit apprendre sadapter
cette catgorie de personnel sil veut en tirer le meilleur.

3-3 Leurs perspectives

3-3-1 Dpart vers lentreprise

Si le taux de reprsentativit des femmes dans les instances de la profession ne cesse


de progresser, larbre ne doit pas cacher la fort. Chaque anne, de jeunes et brillantes
diplmes abandonnent lOrdre pour rejoindre les entreprises. En effet, seulement 1/3
des jeunes diplmes choisissent lexercice libral (annexe 32b).

Lorsquelles sont interroges sur les raisons de cette dsertion, les rponses sont sans
quivoque : la surcharge de travail, les horaires de travail trs lourds, le manque de
disponibilit pour une vie de famille (annexe 34).
Lentreprise peut galement reprsenter ces mmes contraintes pour autant, elle attire
chaque anne de nombreux talents.

71% des consurs interroges estiment effectivement que les mtiers dexpert-
comptable et de commissaire aux comptes sont particulirement difficiles.

Une autre difficult pointe du doigt par les femmes est la crainte de lirrgularit de la
progression de carrire, notamment en fonction des vnements familiaux, savoir une
maternit.

3-3-2 La profession de demain ne se construira pas sans les


femmes
Pourtant, la profession ne se construira pas sans les femmes. Ceci est une vidence.
En pleine crise de dficit en capital humain, comment la profession pourra-t-elle relever
les dfis de demain si elle ne change pas de regard sur les femmes et ne met pas en
uvre une organisation leur permettant de choisir la voie librale ?
36
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3-4 O en sommes-nous de la parit et de lquit ?

3-4-1 Dficit de femmes


Le dficit est vident : les femmes ne reprsentent que 21% des membres de la
profession soit 4.057 femmes.

Au sein de la profession, les institutions ont pris conscience de la ncessit dagir pour
promouvoir les femmes.

a) La prise de conscience du CSOEC


En janvier 2010, le CSOEC, linitiative de Joseph Zorgniotti et dAgns Bricard, a cr
une Commission intitule Femmes Experts-Comptables. Cette dernire est
constitue dune trentaine de femmes experts-comptables issues de diffrentes rgions
de France, Agns Bricard en assure la prsidence. Cette commission a choisi de mettre
laccent sur la participation des femmes experts-comptables aux conseils
dadministration par lintermdiaire de lAssociation des Femmes Diplmes
dExpertise-Comptable, Administrateurs (AFDECA).
Au travers de cette association cre le 16 octobre 2010, le Conseil Suprieur de
lOrdre souhaite mettre en valeur les comptences des femmes experts-comptables et
dtablir des passerelles avec les entreprises susceptibles de les accueillir au sein de
leur conseil dadministration. Par cette action, le CSOEC a souhait participer un
enjeu politique majeur pour la comptitivit des entreprises franaises, reconnaissant
que la parit est indniablement un facteur de performance.

b) Lintrt du CROEC Paris Ile-de-France


Convaincu des difficults que peuvent rencontrer les jeunes consurs, Bernard
Lelarge, alors prsident du Conseil parisien, a dcid de crer, dbut 2009, une
Commission Femmes. Lobjectif de cette Commission est triple :
- Renforcer lattractivit de la profession auprs des jeunes.
- Amliorer le statut des femmes dans la profession.
- Favoriser lexercice libral.
La prsidence de cette Commission est assure par Marie-Pierre Holtzmann.

3-4-2 Ecarts salariaux


En termes de salaires, les expertes-comptables sont toujours la trane. Les derniers
chiffres fournis par l'enqute de Compta online rvlent de grosses disparits entre
hommes et femmes, notamment poste gal. Alors qu'un homme expert-comptable
gagne Paris, en moyenne, 57K euros par an, une femme gagne 46K euros. Et la
rmunration d'un homme la fois expert-comptable et commissaire aux

37
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comptes s'lve, en province, 64K euros contre seulement 43K euros pour une
femme.

3-4-3 Une responsabilit familiale trop rarement partage


Il est toujours trs difficile de prserver un quilibre entre vie professionnelle et vie
personnelle et, dans bien des cas, les obligations familiales des femmes les empchent
de progresser au mme rythme que leurs homologues masculins.
Deux temps se chevauchent : celui durant lequel on duque ses enfants et celui durant
lequel on construit son avenir professionnel.
Les femmes sont souvent contraintes de donner la primaut lun de ces temps au
dtriment de lautre.
Il est donc difficile pour une femme de commencer une carrire jeune, tout en aspirant
fonder une famille.
Ceci reprsente pour les femmes une injustice sociale car elles se retrouvent en
concurrence dloyale face des hommes qui se soucient moins de ces aspects.

Section 4- Les enjeux de cette gnration pour la profession

4-1 La problmatique dattractivit


Lavenir se jouera avec eux. Ils ne sadapteront pas nos rgles, nos conceptions. Ils
arrivent, comme nous lavons vu dans les paragraphes prcdents, avec une nouvelle
faon de penser, une nouvelle idologie de vie, un nouveau rapport au monde du
travail Cest donc au cabinet, sil veut les attirer, de sadapter et pour cela, il lui
faudra :

4-1-1 Casser limage morose et ennuyeuse de notre mtier.


Fini le strotype du comptable morose, portant sur le nez une grosse paire de lunettes,
une cravate aussi triste et grise que son costume et qui reste derrire son bureau
attach sa calculatrice. Limage est peut-tre pousse son paroxysme mais cest
pourtant bien cette image de morosit et de matire ennuyeuse qui colle tant la
profession comptable.

La profession doit donner delle une image plus dynamique, plus actuelle. On peut tre
un spcialiste des chiffres et de la comptabilit et avoir de lhumour, de louverture, du
relationnel et sintresser une multitude dautres domaines. Notre expertise doit tre
valorise sous un angle plus enclin au dynamisme qui nous incarne rellement.

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Premire Partie Conjoncture des cabinets

La gnration Y a besoin dun mtier qui lui ressemble, avec le dynamisme quelle
incarne, son social sans frontire, son ouverture et son intrt pour tout ou presque.

4-1-2 Limage du cabinet doit leur ressembler


Si limage de la profession doit leur permettre de se retrouver et correspondre la
propre image quils ont deux-mmes, cest identique pour le cabinet.
Les Y sidentifient la structure, aussi le cabinet, quelque soit sa taille, devra tre
dynamique, vivant avec son temps, utilisant les technologies de communications, il
devra tre moderne, social.

Parce que les Y recherchent un sens dans tout ce quils entreprennent, celui-ci passe
galement par une reconnaissance des valeurs de lentit dans leur propres valeurs et
convictions.

4-2 Ce que la profession a gagner avec cette gnration.


Si leur panouissement exige une place pour leur vie prive au sein du cadre
professionnel, en contrepartie, ils apportent aux cabinets leur flexibilit, leur trs grande
ouverture desprit. Ils sont connects en permanence et disposent donc dun accs
linformation immdiat et complet. Leur vision globale permettra la profession et aux
cabinets davancer plus vite sur certains points.

Pour les cabinets, le paysage concurrentiel se complexifie. La profession se doit de


travailler sa diffrence. En priode de crise, la russite des recrutements et la
performance des collaborateurs sont essentiels. Travailler la motivation, attirer des
profils plus diversifis, savoir faire preuve de crativit, cultiver ses atoutsseront les
cls pour russir demain.

La gnration Y nest pas que comptable dans lme. Ces personnes ont une capacit
douverture plus grande que certains avant eux. Avec eux, les cabinets pourront initier
des projets de plus en plus intressants pour eux-mmes et pour leur clientle.
Et surtout, ne ngligeons pas lopportunit que reprsente cette gnration ne avec
lInternet sur la matrise des TIC pour les cabinets. Dans le cadre de cration de site, de
blogs, ils pourront tre particulirement impliqus dans ces projets.


Cette premire partie dressant un tableau actuel de la profession a permis de mettre en
exergue les changements de conditions dans lesquels cette dernire volue. Une
drglementation en cours, une nouvelle gnration mergente avec ses codes et ses
modes, une fminisation de la profession, une transmission importante de cabinet

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Premire Partie Conjoncture des cabinets

venir Les cartes sont donnes, et ceux sont celles dun renouveau. Face cette
nouvelle donne, les cabinets vont devoir sadapter et revoir leur mode de
fonctionnement. Pour cela, toutes leurs ressources du cabinet seront mobilises. Et
parmi elles, demeure une richesse essentielle du cabinet : son capital humain, ses
hommes et ses femmes, qui vont avoir un rle prpondrant jouer pour accompagner
le cabinet dans ce changement de cap et dans sa recherche de performance. Mais
quels sont les leviers pour permettre cette richesse de sexprimer pleinement ? Cest
ce que nous allons aborder dans la deuxime partie de ce mmoire.

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Deuxime Partie La motivation en Gestion des Ressources Humaines

Deuxime partie La motivation en Gestion des


Ressources Humaines

Chapitre 1 Quest ce que la motivation ?

Section 1- Dfinir la motivation pour mieux la comprendre

1-1 Un petit moteur intrieur

La motivation est le petit moteur intrieur que nous avons tous en nous, mais que
nous nalimentons pas forcment avec le mme type de carburant.

1-1-1 Une force intrieure


La motivation dsigne les forces intrieures qui agissent sur une personne pour la
pousser se conduire dune manire spcifique, oriente vers un objectif.
La parabole de trois btisseurs de cathdrales au Moyen-ge, qui lon demandait ce
quils taient entrain de faire ; le premier rpondit : je taille une pierre , le second :
je gagne ma vie. et le troisime : je construis une cathdrale , nous permet
de comparer des perceptions tout fait opposes de la motivation au travail. Elle nous
permet aussi de constater que la motivation est relie un tat desprit, une motion
qui sexprime travers un comportement. La motivation peut se dfinir comme une
force qui pousse lindividu donner du sens ses besoins, ses dsirs, ses pulsions et
qui dtermine un comportement visant rduire un tat de tension et donc rtablir un
quilibre moyen et long terme (annexe36).
Les individus trs motivs ont trois caractristiques types :
- Ils sont en mouvement, c'est--dire quils ont des projets, se dveloppent,
voluent
- Ils sont positifs. Ils identifient, dans leur environnement, ce quils peuvent changer et
cherchent voir le bon ct des choses.

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Deuxime Partie La motivation en Gestion des Ressources Humaines

- Ils ont du plaisir, c'est--dire sont de bonne humeur devant la perspective de leur
journe de travail.

1-1-2 Processus motivationnel

La motivation est un processus particulirement complexe. Car, si toute motivation est


oriente vers un but, c'est--dire un rsultat auquel lindividu veut parvenir ; les motifs
sont nombreux et diffrent dune personne lautre. La manire dont les salaris
choisissent dobir certains enjeux plutt qu dautres et lintensit avec laquelle ils y
rpondent, varient considrablement.
Le processus motivationnel (fig.4) lie des besoins, des attentes ou une recherche
dquit. Lorsquils apparaissent, ces derniers agissent comme un manque combler
provoquant un comportement ou des actions visant rpondre ces manques.

Besoins

Attentes Rsultats
Manque combler

Equit
Fig.4

Lindividu est motiv pour agir l o il espre tre efficace et pouvoir en tirer des
rcompenses dsirables.

1-2 Les mcanismes de la motivation

1-2-1 Notion de besoin satisfaire

Le travail, pour tre motivant, doit rpondre des besoins. Cest la non-satisfaction de
ces mmes besoins qui peut engendrer une perte de motivation.

Un besoin est, pour les tres vivants, une sensation de manque, de privation,
d'insatisfaction qui les pousse accomplir des actes perus comme ncessaires, voire
indispensables. Le but de ces actes est de faire disparatre cette sensation de manque :
la satisfaction du besoin.
Les besoins sont illimits car on constate que, si au fur et mesure quun besoin est
satisfait, son intensit diminue, un autre apparat et la chane continue.

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
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Deuxime Partie La motivation en Gestion des Ressources Humaines

Seules les socits primitives se contentaient de satisfaire leurs besoins primaires, nos
socits ont, elles, cr dautres besoins, dautres envies qui augmentent
perptuellement sans connatre de limite.

1 2-2 Satisfactions et insatisfactions


La satisfaction et linsatisfaction font rfrence aux sentiments prouvs par lindividu
dans une situation concrte de travail. Ce sont des indicateurs de motivation qui ne
constituent, en aucun cas, une cause de la motivation.
Le sentiment de satisfaction au travail tient la prsence, sur le lieu de travail, dun
certain nombre de facteurs sources de satisfaction. Certains de ces facteurs sont
communs avec ceux qui prsident la motivation, do la confusion frquente entre les
deux termes. La satisfaction constitue dailleurs plutt un sentiment tandis que la
motivation constitue, elle, plutt un processus.

En rsum, nous pouvons tre satisfaits, sans tre rellement motivs mais nous
pouvons difficilement tre motivs sans ressentir un minimum de satisfaction.

1-3 Lien entre satisfaction, motivation et performance


Il ne faut pas confondre satisfaction dun besoin et motivation. Si la satisfaction dans le
travail peut tre considre comme un des indicateurs de la motivation, il convient de
garder lesprit quelle nest alors que leffet, et non pas la cause de la motivation. La
motivation prcde donc la satisfaction et lui donne sa raison dtre.

Rappelons que lon peut tre satisfait de son travail tout en tant improductif. La
satisfaction dans le travail ne dtermine pas ncessairement la performance ou
lefficacit.

La performance, elle, fait rfrence au rsultat de laction engage et notamment au


succs de cette action. Elle se situe donc en aval de la motivation qui concerne, elle,
lensemble du processus engag pouvant conduire la performance.

Motivation Satisfaction Performance

Notons, que lentreprise qui cherche dvelopper la motivation, recherche en ralit


davantage limplication de ses salaris pour amliorer la performance de lentreprise.
Et dun autre ct, lorsque les salaris parlent de motivation, ils sous-entendent
lamlioration de leur satisfaction.

43
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Guide mthodologique

Deuxime Partie La motivation en Gestion des Ressources Humaines

Section 2 Les grandes thories de la motivation et facteurs de


motivation

2-1 Les grandes thories

Evoquer le problme de la motivation, sans faire le point sur les thories et outils les
plus connus sur le sujet est impossible. Cest pourquoi il est propos ici un rapide tat
des lieux les concernant. Celui-ci mettra laccent sur les apports majeurs de chacun
deux.

2-1-1 La pyramide des besoins de Maslow (1943)


Selon Maslow, les besoins daccomplissement de soi et de considration ne peuvent
tre assouvis par les individus qu la condition que les besoins prcdents laient t. Il
tablit une hirarchie des besoins (fig.5) partir dobservations cliniques. Sa thorie
permet dapporter une rponse la question, quest-ce qui motive ? Quels sont les
facteurs de motivation ? La motivation de tout individu serait suscite par la volont de
satisfaire des besoins (force interne).
Aussi, est-il inutile dattendre quun collaborateur soit vraiment impliqu dans son travail,
si ses besoins physiologiques et ses besoins de scurit le laissent insatisfait. Enfin,
Maslow est le premier faire ressortir lide dun besoin de salaire minimum.

Se sentir utile,
dveloppement personnel

Etre reconnu

Pouvoir changer,
sexprimer

Physique : pas daccident


Economique : scurit de
lemploi

Psychologique : pas de
reprsailles
Manger, dormir, se loger,
se chauffer
(Fig.5)

44
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Deuxime Partie La motivation en Gestion des Ressources Humaines

2-1-2 Le modle ERD dAlderfer


Une seconde thorie des besoins est dveloppe plus tard par Alderfer (1969), la
thorie ERD. Elle est, ds lorigine, applique aux situations de travail. Cette thorie
suggre que la motivation de lindividu est provoque par une tension (force externe),
en loccurrence la ncessit de satisfaire trois types de besoins : les besoins dexistence
(E), les besoins de rapports sociaux (R) et les besoins de dveloppement personnel (D).
Contrairement Maslow, il nexisterait pas de hirarchie de prsance entre les
catgories de besoins. Chaque besoin peut agir de manire simultane. La motivation
dpendrait de lintensit dun besoin, elle-mme lie au degr de satisfaction du dsir :
plus il est satisfait, moins il est intense.

2-1-3 Le modle dElton Mayo et les relations humaines

Les exprimentations dE. Mayo se sont droules entre 1927 et 1932 au sein de lusine
Hawthorne de la Western Electric Chicago.
Au cours de son tude, les faits suivants ont t constats :

 En amliorant les conditions de travail (clairage, rythmes, etc.), la productivit


augmente
 Le retour une situation prcdente augmente encore la productivit
 On observe galement des gains de productivit lorsque les conditions de travail sont
labores avec les employs eux-mmes en petites quipes.
 Les conclusions dE. Mayo taient que les conditions matrielles jouaient un rle
secondaire par rapport aux motivations suscites par la libert psychologique, la
considration et le sentiment dappartenance un groupe

2-1-3-1 Importance du climat social

Au cours de ses observations et interviews des salaris, E. Mayo a pu mettre en lumire


le fait que les salaris avaient augment leur productivit. Ils avaient mieux travaill,
parce quon stait intress eux, leur travail et leurs conditions de travail.
Cela signifie aussi que, les actions visant amliorer ou dgrader leurs conditions de
travail taient secondaires, ce qui avait influ tait que lon ait reconnu leur existence.
E. Mayo a galement mis en avant, que le fait dentretenir de bonnes relations et de
crer un climat social chaleureux et attentif avait eu des rpercussions trs positives sur
la productivit.

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2-1-3-2 Importance des phnomnes affectifs, du besoin


dappartenance et destime
Pour Elton Mayo, lindividu est essentiellement motiv par ses relations avec les autres.
Le fait dtre accept par son groupe compte autant sinon plus, pour le salari, que les
motivations pcuniaires. Lindividu est capable dintgrer ses objectifs personnels et
ceux de lorganisation.

2-1-4 Le modle bi factoriel de F Herzberg (1971)


La thorie bi factorielle dHerzberg affirme galement que la motivation est suscite par
la recherche dune satisfaction optimale de certains besoins. Herzberg distingue deux
catgories de facteurs en milieu de travail qui interviennent de manire trs diffrentes
dans le mcanisme de la motivation.

2-1-4-1 Les facteurs dhygine


Ces facteurs nauraient pas la capacit dapporter de la satisfaction, au mieux, ils
susciteraient de lindiffrence et, plus gnralement, ils pourraient gnrer de
linsatisfaction. Ils ne sont pas lorigine de la motivation et poussent lindividu agir
sans vritable motivation. Ce sont des facteurs dhygine, dambiance ncessaires au
bon quilibre mental de lindividu. Il sagit des conditions de travail, des suprieurs
(qualits, dfauts), lambiance de travail, les relations avec les collgues, le prestige du
poste, la scurit de lemploi, la rmunration, les facteurs de vie personnelle (influence
de lentreprise sur cette dernire).
Ces facteurs sont extrinsques. Les satisfaire vite la dmotivation.

2-1-4-2 Les facteurs de motivation


Ces facteurs porteurs de satisfaction concernent essentiellement le contenu du travail
(intrinsque) ou les satisfactions quil procure, indpendamment des gratifications
matrielles. Ainsi, Herzberg mentionne :
 Le sentiment de saccomplir dans son travail
 La reconnaissance accorde par le suprieur ou par lentreprise,
 Lintrt du travail proprement dit,
 La possibilit davoir des responsabilits,
 La possibilit dobtenir de lavancement dans sa carrire, au travers du travail
accompli.

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2-2 Pas de motivation sans objectif

2-2-1 Les 4 formes dengagement

Sachant quil ny a pas de motivation sans objectif, le modle des quatre formes
dengagement est un outil qui permet chaque responsable de traduire de faon
concrte le concept de motivation, c'est--dire quil pousse chacun de ses
collaborateurs agir. (fig.610)

L'engagement Instrumental L'engagement Professionnel

- Les privilges - Les progrs


- Salaires, primes - Attraits pour la formation
- Grade, titre - Recherche d'changes avec des confrres
- Attachement l'organisation hirarchique - Confronter son point de vue avec d'autres
- Parking rserv, voiture de fonction, - Dfis personnels, attitude de remise en
bureau personnel, secrtaire cause
- Recherche de scurit

L'engagement Managrial L'engagement Communautaire

- Etre patron de ses affaires - Participer


- Animer et diriger son quipe - Travailler en groupe
- Qualit et coute dans les relations
- Amliorer la scurit sociales
- Augmenter son taux de pntration sur
son march - Rituels communautaires
- Dveloppement du sentiment
- Rduire ses dpenses d'appartenance
- Atteindre, voire dpasser les objectifs - Valeurs partages par le groupe
annuels - Coopration au sein d'une mme quipe

2-2-2 La Motivation : rsultante du management


Nul doute en effet quune entreprise sans grand dessein ne puisse motiver ses salaris,
et donner un sens laction , et cela mme si elle fixe des objectifs court terme.
Cependant, il apparat essentiel que lentreprise clarifie, pour elle-mme dabord et pour
ses salaris ensuite, ce quelle attend deux. Cest de cette rponse et de cette rflexion
que dpendront les moyens mis en uvre par lentreprise ou les salaris.
Lentreprise veut-elle dvelopper la satisfaction ? Limplication ? La motivation ?
(annexe 37)

Diminuer labsentisme, cest centrer son action sur la satisfaction.


Augmenter la performance, dvelopper lidentification aux objectifs de lentreprise,
cest centrer son action sur limplication.
Dvelopper lautonomie, permettre chacun de se raliser pleinement en tant lui-
mme, c'est--dire diffrent, cest centrer son action sur la motivation.

10
Les 4 formes dengagement. Manager son quipe au quotidien Bernard Diridollou p153

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Si les mots ont un sens, cest dans et par les actions mises en uvre quils se ralisent
pleinement. ( annexe 35)
La motivation est une force qui se manifeste au travers de la mission personnelle et
professionnelle que chacun se donne, et qui se ralise dans lexprience par le
truchement dactions et de comportements propres chacun. Donner chacun des
terrains daventures o il pourra dvelopper ses intrts professionnels est le
creuset du succs. Cest le garant du dveloppement du professionnalisme de chacun,
du bien-tre dans la fonction ainsi que de limplication et de la russite. Mais, cest
aussi, en contrepartie, accepter la diffrence (et non plus la conformit) ; cest
reconnatre chacun dans son identit et ses comportements atypiques ; cest
promouvoir lautonomie. Cest accepter, dabord et avant tout, de partager le pouvoir !

Cest lentreprise et au cabinet quil appartient de donner ces signes et ces rponses.

2-3 Et la rmunration dans tout a ?

2-3-1 Impact de la rmunration dans le processus motivationnel


Certains facteurs agissent plus fortement sur la motivation que sur la dmotivation et
inversement.
Par exemple, le salaire a un impact plus fort sur la dmotivation que sur la motivation.
Une rmunration trop faible dmotive alors qu' l'inverse, un salaire lev n'est pas un
facteur important de motivation. Par contre, augmenter son salaire peut tre un objectif
donc motivant. Lorsque cet objectif est atteint, s'il n'y a pas de nouvel objectif, la
motivation stagne.
Une prime mensuelle indexe aux rsultats reprsente chaque mois un nouvel objectif.
Rappelons ici que tout objectif atteignable est porteur de motivation.

Il est intressant de souligner que le salaire fait partie des facteurs dhygine et
dambiance selon Herzberg ; ce qui tend prouver quune augmentation de salaire, si
lgitime soit-elle, nest pas en soi un facteur de motivation, mais plus simplement un
lment qui vite la dmotivation. En outre, rappelons que ce nest pas le salaire, en lui-
mme, qui est satisfaisant mais bien plus le rapport que le salari peut faire entre ce
quil apporte et ce quil reoit. Ce que ces efforts mritent ses yeux et ce quil obtient
en retour.

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Adams, dans la thorie de lquit, ajoute un autre lment qui est la comparaison que
le salari peut faire entre ce quil reoit et ce que les autres reoivent.
Si ce quil reoit est aussi bien ou prfrable, il a de quoi tre motiv.

2-3-2 Limportance de la rmunration est fonction du niveau du


collaborateur.

Dun point de vue gnral, la rmunration revt une importance plus ou moins leve
en fonction du niveau de salaire dj acquis par le salari et le rapport quil entretient
avec ses besoins. Ainsi, un salari qui a du mal boucler ses fins de mois, portera plus
dattention au niveau de sa rmunration.
Lorsque le collaborateur estime avoir une rmunration lui permettant de rpondre
ses besoins (Maslow) alors la rmunration bascule un niveau infrieur dattention,
lintrt de la fonction et le dveloppement personnel passent devant.

Section 3- Les indicateurs visibles de dmotivation

3-1 Absentisme

3-1-1 Quantifier le phnomne


Labsentisme est coteux et source de dysfonctionnements. Comme le turnover, il
gnre des cots cachs. Il convient de l'tudier en comparaison dans le temps et dans
l'espace (par rapport l'ensemble des tablissements du groupe, au secteur d'activit,
etc.).

3-1-2 Identifier les causes

Labsentisme est caractris sous diverses formes : arrts maladie, congs


sabbatiques, petits retards rpts
Par consquent, les causes seront diffrentes selon le type dabsentisme et ne
transmettront pas le mme message aux dirigeants.
Pour mieux comprendre labsentisme, il convient didentifier les catgories de
personnel touches par ce facteur, la priodicit, la dure des absences, etc. Identifier
ces facteurs permet de diagnostiquer des symptmes propres chaque entreprise et de
cibler les services les plus concerns.
Labsentisme peut reflter la pnibilit du travail, le management ou le climat social par
exemple.

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3-2 Dgradation du climat social


Il est important dtre lcoute dune ventuelle dgradation du climat car cela reflte
incontestablement un mal-tre dont les raisons doivent tre recherches.
Quand il existe un mauvais climat social, une mauvaise ambiance de travail, tout
individu perd sa motivation aller travailler.

Il convient alors de prconiser aux responsables dentreprise de bien veiller au climat


social de leur entreprise, de faire en sorte de crer de bonnes conditions de travail et un
esprit de symbiose dans leurs quipes.

3-3 Turn Over

3-3-1 Dfinition
Le turnover correspond la rotation du personnel, cest dire le nombre de dparts
vers lextrieur.
Il est un facteur bien souvent non souhait par les entreprises et source de frustration
pour ces dernires.
Il est coteux et peut interrompre ou anantir des initiatives ou projets importants,
perturber des quipes, provoquer des surcharges de travail et engendrer de fortes
perturbations.

Le turnover entrane aussi des pertes de comptences et de savoir-faire, ceci implique


quil va falloir reformer le nouveau personnel. Tout ceci a des rpercussions sur la
productivit et lefficacit de lentreprise mais galement sur son image.

3-3-2 Identifier les causes


Par consquent, il convient de rechercher les causes du turnover en sintressant
celles qui sont une source de dmotivation.

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Parmi ces causes, peuvent tre releves :


- un problme de recrutement (dcalage entre la vision que stait faite le collaborateur
et la ralit).
- une dgradation du climat social (nouvelle direction, politique sociale inexistante,
objectifs non cohrents avec les moyens octroys pour les atteindre,).
- Un manque dvolution de carrire.
- Des rythmes de travail difficiles.

3-3-3 Consquences
Le turnover est donc une ralit qui cote cher aux entreprises les plus touches. Il est
un indicateur pertinent pour celles qui en souffrent le plus et doit tre imprativement
trait par les managers.
Il est donc primordial de suivre ce taux, danalyser les motifs de dparts et que les
entreprises touches parviennent une remise en question objective afin de rduire ce
phnomne.

Indicateurs de turnover

Fig. 7

Chapitre 2 Comment donner du sens au travail ?

Section 1- La notion de sens

1-1 Dfinition
En psychologie, ce qui a du sens est associ une exprience empreinte de
cohrence, de consistance, dquilibre, voire de compltude. Cette notion est aussi
associe la raison dtre et de vivre.

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Dans cette perspective, le sens du travail serait tributaire de la cohrence entre la


personne et le travail quelle accomplit, ses attentes, ses valeurs et les gestes quelle
pose quotidiennement dans son milieu.
Le travail et le milieu de travail ont du sens pour une personne lorsquelle peroit une
correspondance et des affinits entre son identit, son travail et son milieu de travail. Il
en rsulte une exprience empreinte de cohrence . En dautres mots, lemploy se
sent bien parce que son travail et son milieu de travail ont un sens ses yeux.

1-2 Non-sens
Lorsquun individu considre que son travail na pas de sens, son bien-tre
psychologique est menac. Cela entrane un sentiment dalination caractris par un
tat de vide, dapathie et dennui, ainsi quun sentiment dinauthenticit, de dissonance
motionnelle et dimpuissance.

1-3 Les 6 caractristiques contribuant donner du sens (annexes 40 et


41)

Un employ dveloppe une perception personnelle et subjective de son travail, mais


ragit comme lensemble de ses collgues des stimuli dans son milieu de travail. On
en dnombre six :

1-3-1 Utilit sociale


Pour quun travail ait du sens, il est important quil soit peru comme utile. Il faut quil ait
un but qui motive la personne accomplir les tches qui lui sont confies.

1-3-2 Autonomie
Il doit permettre lindividu qui lexcute dexercer ses comptences et son jugement,
de faire preuve de crativit.

1-3-3 Occasions dapprentissage


Un travail doit permettre de dvelopper ses comptences, de se perfectionner et de
spanouir.
1-3-4 Rectitude morale
Un travail a du sens lorsquil est ralis dune faon responsable et moralement
justifiable autant sur le plan de lexcution, que des rsultats.

1-3-5 Qualit des relations


Pour que le travail ait un sens, il doit tre ralis dans un milieu qui stimule le
dveloppement de relations professionnelles positives, de contacts intressants, de

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bonnes relations interpersonnelles et qui permet de dvelopper une complicit avec ses
collgues, dobtenir leur soutien et dexercer son influence au sein dune quipe ou
dune organisation.

1-3-6 Reconnaissance
Avoir le respect et lestime de ses suprieurs et de ses collgues, tre satisfait du
soutien, du salaire et des perspectives de promotion sont autant de facettes de la
reconnaissance en milieu de travail. Un membre dune quipe qui souligne la
participation de ses collgues dans la prparation de la prsentation de son projet pose
un geste vident de reconnaissance.

Section 2- Dfinir les critres de satisfaction des salaris

La satisfaction, est le plaisir qui rsulte de laccomplissement de ce quon attend,


dsire ou simplement dune chose souhaitable (Le Robert) . La satisfaction au travail
est dfinie par Locke11 (1976) comme un tat motionnel positif ou plaisant rsultant
de lvaluation faite par une personne de son travail ou de ses expriences du travail .
Il sagit dune rponse affective et motionnelle de la personne face son emploi. La
satisfaction rsulte de ladquation entre les perceptions que la personne a des
diffrents aspects de son emploi et les perceptions quelle a, quant ce que devraient
tre les diffrentes facettes de son travail. La satisfaction dpend du niveau de
divergence entre ce que la personne dsire et ce quelle en retire.

11
Locke E.A. The Native and Causes of Job Satisfaction . Psychologue amricain, ses recherches
ont permis denrichir notre comprhension de la motivation et la satisfaction au travail.

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2-1 Les perceptions


Le sens quune personne attribue son travail est subjectif. Il est donc, en partie,
tributaire de ses perceptions, positives ou ngatives.
Les caractristiques des tches et des conditions de travail peuvent tre une source de
stress ou diniquits, ce qui agit sur leurs perceptions.

2-1-1 Perceptions positives


La personne qui peroit positivement son travail y trouve un sens. Elle a tendance se
sentir bien, physiquement et psychologiquement, et le manifeste par ses
comportements et son attitude. Elle tend se prsenter lheure, faire preuve de
vigilance dans ses tches pour minimiser les erreurs. Elle aide ses collgues, agit en
fonction du rendement attendu et coopre pour atteindre les objectifs fixs au sein de
son quipe ou de son organisation.
Elle a un lien affectif envers son travail qui peut tre renforc par ses relations avec ses
collgues.

2-1-2 Perceptions ngatives


Lindividu qui peroit ngativement son travail a tendance considrer quil ny a pas de
sens, tout comme le milieu dans lequel il uvre, et avoir des symptmes de stress ou
mme de dtresse ainsi que des troubles de sant physique.
La qualit de sa prsence et celle de son engagement sont dficientes. Il fait acte de
prsence , mais dans un tat qui lempche de donner le meilleur de lui-mme. Sa
vigilance est affecte par le stress qui accrot les risques derreurs, doublis en plus
daffecter son rendement. Cette personne peut mme en arriver dvelopper des
tensions et des conflits avec ses collgues.

Dans un tel cas, lindividu adopte des stratgies dfensives : ajustement de ses
aspirations, modification de ses valeurs, augmentation de limportance accorde au
salaire. En dautres mots, dfaut de pouvoir rsoudre les tensions et les difficults
auxquelles il fait face, il prend des moyens pour se protger contre leurs effets nfastes.

2-2 Limplication au cabinet


Limplication se caractrise par une forte croyance dans les buts et les valeurs de
lorganisation, par une volont dexercer des efforts significatifs au profit de celle-ci et un
fort dsir den rester membre. Pour Mowday12, limplication peut tre vue comme une

12
Mowday R.T. (1998) Reflections on the study and relevance of organizational
commitment .Professeur luniversit de lOregon

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force gnrale conduisant lindividu sidentifier et sengager envers lorganisation


dans laquelle il travaille.

Selon Allen et Meyer13 (1990), on peut distinguer trois dimensions de limplication :

- Limplication affective se rfre lattachement motionnel et une


identification envers lorganisation.
- Limplication calcule se rfre une connaissance qua lindividu des
cots associs son dpart de lorganisation.
- Limplication normative, elle, se rfre un sentiment dobligation de rester
travailler dans lorganisation par devoir moral, loyaut ou pour achever un projet
dans lequel la personne se considre engage.

Porter, Steers, Mowday et Boulian14 (1974) considrent que si la satisfaction est une
raction affective, immdiate et indpendante de lenvironnement professionnel,
limplication organisationnelle est au contraire une attitude qui se dveloppe lentement
sur le long terme. Ils font ainsi lhypothse que la satisfaction au travail prcde
limplication organisationnelle.

Quel est alors le type dimplication pour le cabinet ?


Il est intressant de sapercevoir une fois encore que, dune gnration lautre,
limplication pour un mme cabinet peut tre trs rvlatrice.
Ainsi, les collaborateurs issus de la gnration X dveloppent plus souvent une
implication affective voire normative, alors que la gnration Y se positionne plus
souvent sur une implication calcule.
Les experts-comptables stagiaires, dont le lien principal avec le cabinet reposerait sur
limplication calcule , dcideraient dy rester la suite dun choix raisonn. Ils
jugeraient plus opportun de rester fidles au cabinet que de le quitter car, dans ce
deuxime cas, lopration serait dsavantageuse, compte tenu de lensemble des
investissements matriels et immatriels engags.

13
Allen et Meyer (1990) The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative
commitment to the organisation
14
Porter, Steers, Mowday et Boulian (1974) ) Organizational commitment, job satisfaction and
turnover among psychiatric technicans .

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Chapitre 3 Le stress alli ou ennemi de la motivation ?


Section 1- Comprendre les mcanismes du stress

1-1 Quest ce que le stress ?

1-1-1 Dfinition
Le stress est une raction de dfense ou dadaptation aux vnements perus par le
sujet comme menaant la satisfaction de ses besoins fondamentaux (besoin de
scurit, besoin didentit ). Cela veut dire que le stress peut tre vu comme une
alarme qui indique la prsence dun risque, dun danger.

1-1-2 La socit source de chronicit des agents de stress


Le problme est que notre socit se caractrise actuellement par des agents de stress
dintensit qui peut tre modre mais de forte frquence. Nos organismes ne sont tout
simplement pas faits pour grer des agents de stress chroniques. La priorit est donc de
rduire la chronicit des agents de stress, quels quils soient.

1-2 Quels liens avec le travail ?


Environ 20 % des salaris europens estiment que leur sant est affecte par des
problmes de stress au travail et plus de 83% disent connatre des situations de stress
au travail. Ce qui en fait lun des principaux problmes de sant au travail dclar.

On parle de stress au travail quand une personne ressent un dsquilibre entre ce


quon lui demande de faire dans le cadre professionnel et les ressources dont elle
dispose pour y rpondre (annexe 41).

1-2-1 Identifier les facteurs de stress au travail


Bien que nous ne ragissions pas tous de la mme faon face une situation
stressante, certains facteurs de stress ont t relevs et regroups en 5 catgories :

 Facteurs lis la tche ou au contenu mme du travail effectuer


Il sagit des fortes exigences qualitatives et quantitatives, la monotonie de la tche
 Facteurs lis lorganisation du travail.
On notera, les imprcisions des missions, des objectifs, labsence de planification,
linadaptation des horaires la vie sociale.
 Facteurs lis aux relations de travail.
Parmi eux, le peu dentraide, le management autoritaire, le manque de
reconnaissance...

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 Facteurs lis lenvironnement physique et technique.


Il sagit du bruit, de lergonomie du poste, du manque despace
 Facteurs lis lenvironnement socio-conomique de lentreprise.
Tous les lments lis la sant conomique de lentreprise, la comptitivit

1-2-2 Facteurs de stress au cabinet


Comme dcrit dans le paragraphe prcdent, nous ne ragissons pas tous de la mme
faon ni avec les mmes armes face au stress quel quil soit.
Les facteurs de stress cits ci-dessus correspondent galement notre mtier. Mais, ce
dernier engendre quelques facteurs spcifiques et certaines situations peuvent susciter
plus de stress que dautres. Nous pouvons citer les facteurs suivants :

 Les facteurs de temps :


Notre profession est tiraille par le respect des dlais. Les deadline dclaratives
sont nombreuses.
Il est dailleurs intressant de sarrter un instant sur cet anglicisme que nous utilisons
outrance : deadline qui, mot mot se traduit par la ligne de mort, est la ligne ne pas
franchir. Ce mot image assez bien la pression lie aux dates limites qui simposent
notre profession.
A ces dlais, sajoute la priode fiscale qui stale de janvier fin mai et, au cours de
laquelle, nous ne comptons pas nos horaires. La crainte de ne pas finir temps, la
surcharge de travail, les problmatiques de dossiers sont autant de facteurs qui
sadditionnent.

 Les facteurs organisationnels :


Manque de disponibilit de lexpert-comptable pour guider, superviser, manager.
Horaires de travail lourds.
Polyvalence des collaborateurs.
La sensation dtre parfois seul sur un dossier.
La pression du contrle de lexpert-comptable.

 Les facteurs techniques :


Lexigence de la matire.
Le manque ou crainte de manque de comptences techniques.
Des matires qui voluent trs vite. Lactualit comptable, fiscale, sociale en
permanente volution.
Des outils insuffisamment performants.

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 Les facteurs psychologiques


Manque de sens.
Problme de communication dobjectifs clairs et prcis.
Un projet de cabinet, pas clairement communiqu.
Absence ou faible reconnaissance du travail.
Besoin dvolution du collaborateur.
Grands changements au sein de la profession.
La peur de ne pas tre la hauteur, de ne pas savoir.

Bien videmment cette liste est loin dtre exhaustive dautant que, selon la taille dun
cabinet, sa typologie de clientle, les facteurs diffrent.
Cependant, elle a lavantage de mettre laccent sur le fait que notre mtier est lui-mme
gnrateur de stress, de par lexigence et la rglementation qui lentoure.

Il est important que les cabinets en soient conscients car si aujourdhui, beaucoup
dentre eux se plaignent dune pnurie de candidats ; il faut admettre que limage de la
profession y est pour beaucoup. Le facteur stress y est attach.

1-2-3 Le technostress ou stress li aux TIC.

Le technostress fait rfrence aux consquences de lutilisation importante des


nouvelles technologies sur la sant physique et mentale des personnes qui sen
servent.
Lutilisation massive des technologies pose, en premier lieu, un problme dergonomie.
Il semble que nous ne soyons tout simplement pas faits pour regarder un cran
dordinateur 50 cm de notre nez douze heures par jour. Ensuite, se pose le problme
de la gestion des temps improductifs. Les tlphones de dernire gnration laissent
peu de rpit aux cadres qui ne peuvent se dconnecter et crent une intrusion du
travail dans le domaine familial.

1-2-4 Comprendre comment agissent ces facteurs de stress

Il est important de comprendre que ces facteurs sont dautant plus toxiques pour la
sant quand :
 Ils sinscrivent dans la dure.
 Ils sont subis.
C'est--dire quils ne sont pas lis une dcision de la personne mais quils lui sont
imposs.
 Ils sont nombreux.

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Laccumulation des facteurs de stress est un lment aggravant.


 Ils sont incompatibles.
Par exemple la forte exigence de productivit et une faible marge de manuvre.

Section 2- Les consquences du stress

2-1 Consquences sur la sant des collaborateurs


Lorsque lon est stress, des mcanismes physiologiques et psychologiques sont mis
en uvre de manire simultane.

2-1-1 Mcanismes physiologiques


Le terme de stress a t introduit pour la premire fois par Hans Selye (1907-1982),
mdecin-endocrinologue autrichien. Pour Selye, le stress est une rponse non
spcifique de lorganisme face une demande . Il est l'origine du concept de
syndrome gnral dadaptation , qui dcrit les trois ractions successives de
lorganisme face une situation stressante (alarme, rsistance, puisement).

2-1-1-1 Les 3 phases du syndrome gnral dadaptation.

Les 3 phases du syndrome gnral dadaptation face une situation


stressante

Fig.8

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2-1-1-2 Bon ou mauvais stress ?


Les termes de bon ou mauvais stress sont couramment employs pour voquer
le stress au travail. Le bon stress permettrait une grande implication au travail et une
forte motivation tandis que, le mauvais stress rendrait malade.
Or, il ny a scientifiquement ni bon ni mauvais stress mais un phnomne
dadaptation du corps rendu ncessaire par lenvironnement.

2-1-2 Les principaux symptmes dun stress chronique


Les mcanismes physiologiques mis en jeu pour faire face une situation de stress
peuvent tre nfastes pour l'organisme.

En quelques semaines, peuvent apparatre des symptmes physiques, motionnels,


intellectuels et comportementaux (Fig. 9).
Symptmes physiques Douleurs, troubles du sommeil, de l'apptit et de la
digestion, sueurs inhabituelles

Symptmes motionnels Sensibilit et nervosit accrues, crises de larmes ou


de nerfs, angoisse, excitation, tristesse

Symptmes intellectuels Difficults de concentration, erreurs, oublis, difficults


prendre des initiatives

Symptmes comportementaux Modification des conduites alimentaires,


comportements violents et agressifs, isolement social
(repli sur soi, difficults cooprer), consommation de
produits calmants ou excitants (caf, tabac, alcool,
somnifres, anxiolytiques)

2-1-3 Pathologies associes au stress


Si la situation stressante se prolonge dans le temps et/ou si elle est trs intense, les
diffrents symptmes s'aggravent et/ou se prolongent, entranant des altrations de la
sant qui peuvent dans certains cas devenir irrversibles.
On observe les pathologies suivantes :
 Lobsit
 Le risque cardio-vasculaire
 Lanxit et la dpression
De 2001 2010, la consommation dantidpresseurs a augment de plus de 30%.
 Les troubles musculo-squelettiques

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 Les autres pathologies


Les tats de stress de longue dure induiraient dautres problmes de sant comme la
diminution de la rsistance aux infections, les maladies immuno-allergiques, les colites
fonctionnelles, le burn out, les dsordres hormonaux ou certaines pathologies de la
grossesse (prmaturit).

2-2 Consquences pour lentreprise

2-2-1 Consquences sur le fonctionnement


Les consquences du stress ne psent pas seulement sur lindividu en termes de
souffrance et de prjudice pour sa sant. Elles ont galement des rpercussions
organisationnelles et conomiques pour les entreprises, comme pour le cabinet, et un
cot pour la socit dans son ensemble.

Le stress au travail dsorganise. Dans les cabinets o le stress est lev, on peut ainsi
noter :
 une augmentation de labsentisme et du turn-over,
 des difficults pour remplacer le personnel ou recruter de nouveaux
collaborateurs,
 des accidents du travail,
 une dmotivation, une baisse de crativit,
 une dgradation de la productivit, une augmentation des erreurs ou des
manques dattention,
 une dgradation du climat social, une mauvaise ambiance de travail
 des atteintes limage du cabinet.
Ces dysfonctionnements sont des indicateurs de stress au travail.

2-2-2 Cot du stress


En raison de ces consquences sur le fonctionnement (absentisme, turn-over, perte de
productivit.), le stress cote cher. Plusieurs tudes ont montr quil est rentable
pour les entreprises dinvestir dans la prvention du stress au travail : les cots des
mesures de prvention collective sont amortis assez rapidement (de lordre dune
anne).
Le stress cote cher galement la collectivit et la socit en gnral.
Au niveau europen, le cot du stress dorigine professionnelle est estim environ 20
milliards deuros par an (si lon part de lhypothse quau moins 10 % des cots des
problmes de sant lis au travail ont un rapport avec le stress au travail). De plus, le
stress serait lorigine de 50 60 % de lensemble des journes de travail perdues.

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Guide mthodologique

Deuxime Partie La motivation en Gestion des Ressources Humaines

Section 3- La dmarche de prvention collective

3-1 Conditions de russite dune dmarche de prvention du stress


(annexe 42)

3-1-1 Une volont de la Direction


Avant toute dmarche, il est important que la Direction ait conscience du danger gnr
par le stress pour son bon fonctionnement, comme pour ses salaris.
Pour quune dmarche soit initie, la volont doit maner de la Direction qui pourra ainsi
obtenir ladhsion de lensemble du personnel.

3-1-2 Sengager dans la dmarche mettre en uvre et accepter


ce quelle induit.

Pour que cette dmarche ait toutes les chances de fonctionner, la direction doit
sengager dans une dmarche de prvention complte et durable. Un diagnostic sans
suite ferait natre de faux espoirs pouvant se rvler contre-productifs.

3-1-3 Se faire accompagner


Lintervention de professionnels spcialiss, institutionnels ou privs, peut tre
envisage plusieurs moments dune dmarche de prvention. Elle est, dans tous les
cas, ncessaire pour mener le diagnostic approfondi du stress dans lentreprise.

3-2 Quelques exemples dactions dans le cadre dune dmarche de


prvention
 Adapter le travail demand aux capacits et aux ressources des collaborateurs (en
tenant compte de leur niveau de formation, de leur exprience par exemple)
 Organiser le travail pour le rendre stimulant et donner l'opportunit aux
collaborateurs d'utiliser leurs comptences
 Dfinir clairement les rles et les responsabilits de chacun
 Donner la possibilit aux collaborateurs de participer aux dcisions et aux actions
de changements qui affecteront leur travail
 Amliorer la communication interne et rduire les incertitudes
 Faciliter les changes et le dialogue social entre tous les acteurs du cabinet

3-2-1 Autres types dinterventions.


 Renforcer la rsistance au stress des salaris
Par une gestion individualise du stress : de plus en plus de programmes de formation
sont dispenss devant lampleur du phnomne.

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Deuxime Partie La motivation en Gestion des Ressources Humaines

 Prendre en charge les salaris en souffrance


Il sagit de prendre en charge d'un point de vue mdical et/ou psychologique des
personnes qui souffrent dj de troubles de sant dus au stress et qui ne sont plus en
mesure de faire face aux contraintes imposes par leur travail.

3-3 Le cadre rglementaire


3-3-1 Une directive europenne :
Depuis 1991, en application de la directive-cadre europenne 89/391/CEE, la loi dfinit
une obligation gnrale de scurit qui incombe lemployeur (article L.4121-1 du Code
du travail). Il lui revient dvaluer les risques, y compris psychosociaux, et de prendre les
mesures ncessaires pour assurer et protger la sant physique et mentale ainsi que la
scurit de ses salaris.

3-3-2 Quen est-il sur lhexagone ?


En France, il n'existe pas de rglementation spcifique la prvention du stress
au travail. Toutefois, sur la base de l'approche globale de la prvention des risques
professionnels qui prvaut depuis 1991, l'absence de rglementation particulire relative
un risque spcifique n'induit pas un droit l'inaction.

3-3-3 La responsabilit de lemployeur

Le cadre rglementaire permet dapprcier les infractions qui pourront ventuellement


tre rprimes. Ainsi, le chef dentreprise pourra se voir reprocher un non-respect
dobligations particulires de prvention (non-respect des prescriptions obligatoires
relatives au bruit, au travail sur cran) ou la caractrisation dinfractions prcises
(agissements de harclement moral). La responsabilit pnale de lemployeur pourra
alors tre engage sur la base du Code du travail ou du Code pnal.
Sa responsabilit civile pourra galement tre recherche en cas de faute inexcusable.
Dans son arrt du 31 octobre 2002 (n00-18359), la Cour de cassation a affirm quil
importait peu que la faute de lemployeur ait t la cause dterminante de laccident du
salari. Il suffit quelle ait t la cause ncessaire .

Rcemment, la presse sest fait lcho du cas dune rdaction de journal dont la
direction sest vue condamne dans le cadre de faute inexcusable de lemployeur
verser son salari des indemnits consquentes. Le salari, rdacteur en chef du
journal a t victime dun accident cardiaque li un stress intense gnr par les
objectifs inatteignables de sa direction.

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Guide mthodologique

Deuxime Partie La motivation en Gestion des Ressources Humaines

Cet exemple dmontre bien quel point le stress est aujourdhui considr comme
maladie professionnelle et quil est important que tout employeur mette en uvre les
mesures pour viter son dveloppement nocif.



La gestion de la relation humaine est une facette particulirement dlicate, il nexiste


pas en la matire, de recette miracle, de rgle appliquer avec une assurance totale de
russite. Ceci est le fait que chaque individu est unique, chacun sa culture, sa
personnalit, son histoire, son ducation qui font que ses codes et son interprtation
des vnements de la vie peuvent savrer aussi divers quil y a dhommes.
Pour autant, cette seconde partie nous a permis de comprendre que les hommes et les
femmes fonctionnent aux sentiments, aux sensations. Ils ont des besoins satisfaire,
sont en qute de sens, recherchent dans leur travail un panouissement personnel, un
enrichissement mme. Tous ces lments, nous lavons vu, gnrent un processus
motivationnel qui, sactionnant, permet de dvelopper les valeurs dont le cabinet a
besoin, savoir : limplication, le dpassement, la crativit, lexpression des talents qui
sont des leviers de performance tant recherche.
Cette seconde partie aura mis en exergue le rle du management sur la motivation, le
bien-tre ou au contraire sur le stress.
Forts de cet clairage, comment les cabinets de petites tailles, avec les contraintes qui
sont les leurs, vont-ils pouvoir agir sur leur capital humain et lui permettre dexprimer
tout son talent ?

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Troisime Partie Guide mthodologique.


Outils pour attirer, motiver et fidliser les collaborateurs au sein de petits cabinets.

Troisime partie Guide Mthodologique


Outils pour attirer, motiver et fidliser les
collaborateurs au sein de petits cabinets

La premire partie de ce mmoire a pos le cadre conjoncturel dans lequel la profession


volue. La seconde partie nous a ensuite apport les cls dune meilleure
comprhension du facteur humain travers le processus motivationnel, le stress et les
risques encourus. Il demeure maintenant mettre en parallle ces deux aspects pour
porter une rflexion sur llaboration dune politique RH au sein de petits cabinets .
Une politique RH qui rponde la fois leurs besoins spcifiques, ceux de leurs
salaris mais aussi et surtout leurs moyens et ressources.

Lobjectif de cette troisime partie est dapporter quelques outils simples et adapts au
petit cabinet. Il nest pas ici, question de mettre en place une organisation et des
procdures complexes qui ne pourraient tre suivies correctement par lexpert-
comptable qui manque cruellement de temps. Le but est de lui offrir les cls dune
rflexion base sur la comprhension du facteur humain afin de tout mettre en uvre
pour fidliser ce capital et, surtout, lui apporter la motivation ncessaire qui sera un
vecteur de performance pour le cabinet.
Cette rflexion sera rsume en dernire section par le biais de fiches outils qui ont fait
lobjet dune cration de site internet www.idexpert.fr pour leur mise en ligne. Ainsi elles
pourront, plus aisment, tre proposes aux cabinets de petites taille . Le site
propose une mthodologie articule sous forme de fiches, sur des thmes cls lis aux
ressources humaines tel que le recrutement, la dlgation, le sens ou encore la gestion
de conflits. Ces fiches sont elles-mmes compltes par diffrents documents de suivi
ou de support.

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Troisime Partie Guide mthodologique.


Outils pour attirer, motiver et fidliser les collaborateurs au sein de petits cabinets.

Chapitre 1 Mthodologie pour faire natre ladhsion et


rpondre aux besoins de sens et de bien-tre des
collaborateurs

Section 1- Dterminer une politique de recrutement

Cela peut paratre vident, mais pour quune politique de motivation puisse donner ses
fruits, mieux vaut que le terrain soit fertile. Et cela commence par disposer de
personnalits et de comptences en interne pouvant transformer les actions entreprises
en levier de motivation.

1-1 Dceler la bonne personnalit


La premire tape consiste bien choisir ses collaborateurs ; non pas en cherchant
systmatiquement le mme profil mais en dterminant le profil correspondant au niveau
de poste confier, en termes de comptence mais galement en termes de
responsabilits, dautonomie, dvolution. Une recrue de qualit, mise en situation
dchec, ou a contrario en position de surcomptence, nira jamais chercher au fond
delle, lnergie, que lon souhaiterait la voir dployer.
La dfinition du poste est donc un pralable la recherche de la bonne adquation
entre une personnalit et son environnement (annexe 8).

Le deuxime lment est de pouvoir apprcier, ds la phase de recrutement, les


caractristiques de personnalits des collaborateurs prtendants.
Cest, sans contexte, lune des tches les plus difficiles. Dceler la bonne personnalit,
cest galement tenter de dcouvrir quelle personnalit se cache derrire un masque de
candidat bien investi. En fonction des personnalits dj en place, de la culture du
cabinet, de la personnalit mme de lassoci mais surtout des attentes sur le poste
pourvoir, certaines personnalits peuvent savrer non conciliables.
Pour cela, il existe un grand nombre de tests de personnalit qui sont mis la
disposition des employeurs (annexe 9 et 10). Pour une analyse plus complte du profil
du candidat, des tests en ligne sont proposs par des spcialistes de la psychologie au
travail qui permettent une grande flexibilit dutilisation et fournissent des rsultats
surprenants, parmi ces prestataires le cabinet AssessFirst propose le test PSV20
(annexe 9) qui a fait ses preuves au sein de nombreux cabinets dexpertise-comptable.

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1-2 Savoir user des rseaux

1-2-1 Rseau relationnel

Le recrutement est un mtier et dceler la personnalit dun parfait inconnu nest pas
chose aise.
De plus, recruter pour un cabinet de petite taille tient son importance, car les effets
induits sont dautant plus perturbants, que la structure comprend peu de personnes et
concentre ses comptences sur quelques lments. Compte tenu de cela, il ne faut pas
hsiter user de son rseau relationnel afin dobtenir des CV de candidats. Le rseau
pouvant apporter des rfrences relles et srieuses.

1-2-2 Rseaux sociaux numriques


Comment recruter aujourdhui sans passer par les rseaux numriques ? Les sites
(Cadre emploi, Monster), les rseaux sociaux professionnels (type Viado, Linkedin,
Twitter) ou encore les rseaux de la profession (tels que Pacioli, Compta on line,... )
sont, actuellement, les premires sources dinformations pour les jeunes collaborateurs
dans le cadre de leur recherche demploi.

1-2-2-1 Importance de ces rseaux pour la gnration Y

Si nous voulons les capter, il nous faudra les chercher sur leurs terrains de jeux que
sont ces rseaux numriques.
Nous ne reviendrons pas ici sur un dveloppement de limportance de ces rseaux
pour la gnration Y, ce sujet ayant dj t dvelopp dans la premire partie de ce
mmoire. Mais, il est toutefois important dinsister sur le caractre incontournable de ces
outils pour la jeune gnration.
Par ailleurs, gardons lesprit quun bon candidat se chasse et les rseaux
reprsentent une base inestimable de candidats potentiels.

1-2-2-2 Intgrer les collaborateurs la dmarche.


Il faut intgrer les salaris la dmarche : car qui mieux que le jeune sait capter le
jeune ? De plus :
- Ils sauront vous guider sur les sites utiliser.
- Ils ont dj un rseau toff sur les rseaux dont ils peuvent jouer.
- Ils ont des capacits sur le net pour lequel nous ne sommes pas toujours
aguerris.
- Ils sauront vous donner les cls pour vous dmarquer sur la toile.

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1-2 Dlguer un prestataire spcialiste


Si le cabinet ne dispose pas de ressources suffisantes en temps pour trier, convoquer,
recevoir et slectionner les candidats et si, par ailleurs, les prcdentes expriences
nont pas t trs concluantes, il ne faut pas hsiter se rapprocher dun prestataire.
Un partenariat avec une socit de recrutement, ou une socit dintrim, avec un
interlocuteur comprenant le cabinet - ce quil est et ce dont il a besoin - permettra de
limiter les erreurs et leurs consquences.

Section 2- Dvelopper un projet clair et fdrateur pour le cabinet

Le projet du cabinet permet dutiliser la culture de celui-ci comme un outil et un vecteur


de management. Il correspond la charte didentit du cabinet. A ce titre, il formalise sa
culture.
Le projet rpond trois questions : - Qui sommes-nous ?
- Pourquoi agissons-nous ?
- O voulons-nous aller ?
Lobjectif du projet est de : - Motiver
- Assurer la cohsion du personnel autour dun objectif
clairement dfini pour devenir un outil de pilotage.

Le projet a trois composantes :


- Un dessein : mission qui prcise le rle que le cabinet doit remplir. Ce sera la grande
ambition du cabinet.
- Des valeurs : le projet doit reprendre les signes rvlateurs de la culture du cabinet,
ce qui lidentifie, capitalise son image et fait lobjet de signes de reconnaissance et de
fiert.
- Un plan daction : la mission est prcise, mesurable et guide par des actions claires
et prcises. Ces dernires constituent la charte dengagement du cabinet et leurs
planifications ont fait lobjet, au pralable, dune rflexion participative.

2-1 Le projet comme lien fdrateur


Comme nous venons de le voir, le projet construit sur les valeurs et la culture du cabinet
joue un rle fdrateur.
Dans un premier temps, le projet du cabinet reprsente un facteur de socialisation
puisquil intgre le personnel sans lui imposer. Cest un vecteur didentit et dimage. Il
institutionnalise lorganisation en participant la construction de lidentit du cabinet en

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renforant sa lgitimit externe et une identit fdratrice et positive en interne


(sentiment dappartenance).

Par ailleurs, le projet est galement un facteur de performance. Car il motive, fdre et
est donc lorigine des synergies.
Il permet de pouvoir sentir ainsi la force du groupe, mais aussi de comprendre la force
de son action individuelle et collective. Il permet dobtenir la cohsion du groupe autour
dun objectif plus grand que les aspirations individuelles. Il transcende les intrts
partisans, focalise les nergies sur un but commun. Il attise le dsir de produire, de
crer et dagir ensemble et de faon cohrente.

Ainsi, lexpression du projet du cabinet a une double consquence sur lpanouissement


du personnel du cabinet : il rassure sur la capacit du chef bien gouverner et libre de
toute peur ou angoisse bloquante, car il fdre le groupe porteur dune force collective.

2-2 Le projet pour donner du sens

Il ny a rien de plus pnible que de prendre la route un jour de brouillard dense. Par
manque de visibilit, il est alors difficile davancer et la conduite est moins assure.

Ce constat est galement vrai en gestion des ressources humaines. Les collaborateurs
ont besoin de connatre leur destination (lobjectif suivre, le but atteindre) et les voies
que le cabinet dcide de prendre, pour y parvenir. Sans ces informations et cette
communication, les salaris avancent dans le brouillard, leurs actions nont pas de sens
car elles ne sont pas comprises. Cette situation conduit dailleurs un
dsinvestissement, des risques
derreur.
Le projet du cabinet cest lhorizon
que chaque membre regarde, ce vers
quoi chacun tend. Cest lui qui lie les
hommes et les femmes, qui donne
une direction et un sens leurs
actions. Ainsi, fdrant les acteurs et
donnant un sens collectif laventure,
le projet est source de motivation.

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Section 3- Valoriser limage du cabinet et de la profession

3-1 Dvelopper un sentiment de fiert


Donner du sens sa vie, cest tre en accord avec ses actions, cest agir et voluer
dans un ensemble cohrent avec ses idologies, sa culture, sa personnalit.
Donner du sens sa carrire professionnelle, cest en avoir une image satisfaisante, en
tre fier.
Ce sentiment de fiert est une notion importante qui va booster les actions des
collaborateurs.
Si je suis fier(e) de ce que je fais, du groupe auquel jappartiens, je ressens alors un
sentiment de bien-tre. Je suis en accord avec moi-mme, je me sens plus panoui(e)
dans mon travail.

3-1-1 Une image leur image


Derrire le besoin dappartenance la tribu cabinet, la qualit de limage de cette
tribu se pose. Elle est trs importante car elle se reporte sur chacun de ses membres
individuellement. Limage du cabinet est donc un des lments de la motivation des
collaborateurs. La simple fiert dappartenance une structure, qui - dfaut dune
notorit dpassant la proximit gographique - donne une image de srieux et de
qualit, autorise les collaborateurs, qui y travaillent, avoir envie de la communiquer et
de la propager, se valorisant ainsi eux-mmes.

Le collaborateur sidentifie au groupe auquel il appartient et pour lequel il agit. Aussi,


ses actions et ce quelles engendrent ne doivent pas tre en incohrence avec ce quil
est et limage quil souhaite donner de lui-mme.
Cest pourquoi, il est vital dapprendre connatre ses collaborateurs, faire tomber
les masques afin didentifier leur valeur, leur mode de fonctionnement.
Il faut dvelopper un management douverture qui prne lchange, qui ne rend pas
tabou toute remarque ngative mais qui soit lcoute. Il est ncessaire dapprendre
et pousser ses collaborateurs porter des critiques constructives. Jai rencontr tel
problme, jtais mal laise, peut-tre pourrions-nous prvoir lavenir .
Le cabinet tirera toujours des bnfices positifs sil implique les collaborateurs
lentretien de son image ; lun des principes de management qui vise la fidlisation est
la participation et limplication.

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3-1-2 Un cabinet dynamique


Nous lavons vu prcdemment, la jeune gnration est anime par un dynamisme trs
fort. Par ailleurs, les notions dappartenance, de reconnaissance et de partage de
valeurs avec lentit sont trs importantes ses yeux. Ainsi, comprend-on aisment que
si le cabinet veut plaire et attirer de nouveaux collaborateurs, il va devoir soffrir une
cure de jouvence afin de mettre en avant son dynamisme et sa capacit sadapter aux
changements.
Mais, quentend-on par cabinet dynamique ?
Le cabinet dynamique est celui qui est lcoute de son march, qui va profiter des
opportunits qui se prsentent, sintresser aux nouveaux outils, chercher moderniser
ses process, ses mthodes. Cest galement celui qui va rechercher travers les
nouvelles technologies un vecteur de performance, tenter de transmettre une image
moderne et active du cabinet vers ses clients et lextrieur.
Dans cette qute, intgrer les collaborateurs cette rflexion est ncessaire. Ils
pourront savrer tre dexcellents conseils.

3-1-2-1 Utilisation des nouvelles technologies


Lorsquun jeune collaborateur arrive dans un cabinet et quil doit rechercher des
informations sur un client, son premier rflexe va tre de saisir le nom sur le systme
informatique pour le trouver dans la base de donnes. Cependant, dans 40% des cas,
on le dirigera vers des archives papiers. Et dans 40% des cas, il stonnera de cette
faon archaque , son sens, de traiter les documents.
Ces lments sont sources de dmotivation et de perte de temps pour un digital native.

Le cabinet dynamique utilise les technologies actuelles pour gagner en temps et en


performance et ce quelque soit sa taille. Aussi, le cabinet taille humaine a-t-il tout
intrt sy intresser galement. Car, son manque de ressources peut parfois tre
compens, du moins en partie, par un renforcement de ces technologies qui apportent
un gain de productivit par une optimisation du temps, par une facilit de
rapprochement et une scurit de traitement et de sauvegarde des donnes

Parmi ces technologies, on retrouve la gestion lectronique de linformation et des


documents dentreprises, la GEIDE, qui est, trs certainement, lvolution la plus
importante au cours de ces dernires annes.
Ce secteur qui, ses dbuts, ne sintressait qu la numrisation de donnes pour un
archivage lectronique, a de loin dpass cet objectif pour devenir un vritable centre

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de gestion et dadministration des documents lectroniques. Il offre, par consquent, un


nombre important de services aux utilisateurs.

3-1-2-2 Le site, vitrine du cabinet

Etre prsent sur le net est un passage oblig. Les Y vous diront On trouve tout, sur le
net ! . Alors, si on y trouve tout, on doit vous y trouver !

Comment faire de la publicit aujourdhui sans passer par la toile ?


La communication sur Internet prsente de nombreux intrts. En effet, exposer la
vitrine de son cabinet via un site web permet dattirer ses futurs collaborateurs mais
aussi ses futurs clients. Dautant plus que les jeunes nhsitent pas se renseigner,
avant leur premier entretien, sur le site de leur ventuelle future entreprise. Il en est de
mme des clients potentiels. La dmarche de regarder sur le net, pour y voir si un site
existe, est devenu un reflexe de chacun. La visite des sites permet de se faire une
premire ide de limage du cabinet et de ce qui le diffrencie dun autre. Il ne faut donc
pas ngliger cet aspect.
Le site doit donner une image dynamique du cabinet et donner envie de prendre
contact. Encore une fois, cette vitrine qui sinscrit dans une dmarche marketing nest
pas lapanage des cabinets de grande taille. Un cabinet de taille plus modeste peut
dvoiler, de manire trs habile, le dynamisme et le srieux qui lincarne dans
llaboration de son site. Il est dailleurs intressant de comparer sur le web que les sites
les mieux conus ne sont pas forcment ceux des cabinets les plus importants.

Pour cela, il existe, sur le march, des logiciels trs accessibles tant financirement que
techniquement. Un non initi peut donc trs facilement monter un site.
Il sera toujours possible de confier le projet un collaborateur ou dintgrer un stagiaire
dcole dingnierie informatique ou de e-marketing qui font un travail spectaculaire.
Attention, ces stagiaires nont aucun mal trouver des stages. Depuis quelques annes,
ce sont les entreprises qui vont les chercher directement auprs des coles. Alors,
dposez vite une offre de stage.
Plus onreuse certes, est la solution de dveloppement par une socit spcialise,
mais cest souvent un gain de temps. De plus, le suivi est assur et leurs conseils sont
prcieux.
Une chose est sre, quelque soit le moyen choisi pour crer son site, linvestissement
sera bnfique.

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3-2 Incidences sur la carrire


Les collaborateurs daujourdhui choisissent le cabinet avec lequel ils feront un bout de
chemin. Ce choix sinscrit dans une dmarche stratgique de leur part.
Nous savons, dsormais, quils le choisiront sur des critres tels que son image, son
dynamisme, sa capacit dmontrer son modernisme et son attrait pour les
technologies,
A cela, sajoute la valeur ajoute que le cabinet pourra apporter au collaborateur en
terme dexpriences, de formation, de technicits, de rseaux cest le fameux rapport
donnant-donnant voqu en premire partie.

Les Y sont conscients des incidences que peuvent avoir des expriences passes sur
lvolution de leur carrire. De ce fait, leur choix est rflchi, stratgique et sinscrit dans
une logique cohrente dacquisitions de valeurs qui les portera vers lobjectif de carrire
quils se sont fixs.

Cela peut paratre tonnant dans un contexte conomique de crise et de chmage


important. Pour autant, il ne faut pas oublier que notre profession tire des signaux
dalarme sur la pnurie de candidats quoffre le march et, assez naturellement, cette
information nest pas passe inaperue aux oreilles des Y qui agissent en consquence.
Soyez donc vigilants sur les dsirs dvolution de vos collaborateurs, les
formations, les dossiers et problmatiques quils aimeraient traiter.

Chapitre 2 Mthodologie pour concilier bien-tre du


collaborateur et performance pour le cabinet

Le prcdent chapitre a permis de rpondre aux besoins de sens au travail, par


linstitution dun projet fdrateur, clair et identifi, que lexpert-comptable saura
communiquer son quipe. Il aura galement permis de prendre la mesure du besoin
dappartenance et destime de soi ressentie par les collaborateurs au travers de limage
du cabinet dont il tire une certaine fiert. Demeurent encore dautres besoins auquel il
faut tenter de rpondre en vue de tirer le meilleur de chacun.

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Section 1- Favoriser lquilibre vie professionnelle vie prive

1-1 Introduire de la flexibilit


La flexibilit des horaires constitue lun des critres de choix pour les jeunes (hommes
et femmes). En effet, ils souhaitent concilier leur vie professionnelle et personnelle. La
flexibilit des horaires est donc un moyen pour eux de rpondre ses besoins.
Le cabinet dexpertise-comptable peut mettre en place des plages horaires obligatoires
et dautres flexibles. Il peut galement proposer aux salaris de travailler domicile.
Ces deux solutions runies apportent au jeune collaborateur, un sentiment de
comprhension et, en gnral, il se sent plus impliqu dans la structure et nhsite pas
sinvestir beaucoup plus dans son travail quand il peut le faire distance.

1-2 Le tltravail
Pour les cabinets dexpertise-comptable, le tltravail permet une nouvelle forme
dorganisation. 72%15 des personnes interroges dans la profession dclarent travailler
depuis leur domicile et une proportion encore plus leve des stagiaires experts-
comptables lenvisage positivement.
Mais, seuls 40% des cabinets ont initi un systme de tltravail.

1-2-1 Les diffrentes formes de tltravail

Le tltravail dsigne, de manire gnrale, toutes les formes de travail distance,


excut sur un lieu autre que celui de travail habituel.
Il existe 3 formes de tltravail :
- Le travail domicile, tout ou partie du travail est excut du domicile du
salari, tout en restant en contact avec le bureau.
- Le travail mobile ou nomade : les salaris sont amens travailler divers
endroits (cas des consultants par exemple)
- Le travail dans des bureaux distance : le travail est excut dans des
bureaux de rassemblement ou dans une succursale.

1-2-2 Intrts du tltravail


Le tltravail permet une optimisation de la productivit par la flexibilit des ressources
humaines. Sa mise en place permet :
- Daugmenter la motivation par la responsabilisation des salaris et la confiance
qui leur est faite.

15
Etude OMECA-Etude prospective de la branche professionnelle Oct. 2010 .

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- De rduire des retards lis aux difficults de dplacement, notamment dans les
zones urbaines.
- Daugmenter la comptitivit du cabinet dexpertise-comptable,
- De rduire les postes frais gnraux et des dpenses par la rduction de cots de
dplacement.

1-2-3 Passer dun management de prsence un management du


rsultat

Sortons enfin de ce carcan culturel qui vise manager sur le temps de prsence et qui
considre que ladhsion des salaris des horaires extensibles est le seul moyen de
parvenir un niveau de performance leve. Ce sont ces mmes managers qui
simaginent tort que cela est un signe dimplication au travail et qui mettent en avant
les salaris dont les horaires tardifs font la fiert de lentit.

Il est grand temps douvrir les yeux et de voir les vidences : le temps de prsence ne
reprsente pas un temps de travail effectif, limplication nest pas synonyme dalination
des salaris, le bien-tre des salaris ne sera jamais atteint si on impute leur vie prive.

Par ailleurs, ce type de management ne peut conduire qu liniquit, un sentiment


dinjustice pour tous ceux qui ont le sentiment de fournir un travail de qualit avec des
rsultats probants mais qui ne jouent pas la carte des soires aux bureaux. Un
sentiment de mal-tre apparat rapidement au sein des salaris qui sont prisonniers
dhoraires impossibles et dont la vie prive nest pas respecte. La finalit recherche
de performance sen trouve ds lors dtourne. Bien au contraire, ce management de
prsence ne conduit qu une perte de performances, un dpart des lments les plus
qualifis, un climat social dsagrable, une monte du stress et du mal-tre social, une
baisse de lautonomie et de la prise dinitiatives, in fine des rsultats mdiocres. On est
alors bien loin du but recherch !

Passons alors un management plus constructif qui tient compte des seuls rsultats.
Les rsultats sont effectivement le seul lment rvlateur des comptences et des
performances de nos salaris. On laura compris tout au long de ce mmoire, un salari
heureux, bien dans sa peau, bien dans son poste sera toujours plus performant quun
salari stress mme sil reste deux fois plus de temps au bureau.

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Section 2- Rpondre aux besoins de perfectionnement

2-1 Veiller aux attentes des collaborateurs en terme dvolution et


perfectionnement
Mener une politique de fidlisation auprs de ses collaborateurs vise rester vigilant en
ce qui concerne leurs attentes et leurs besoins dvolution. Tant que lquilibre entre les
besoins / offres du cabinet et attentes / volutions des collaborateurs sera maintenu, la
relation pourra perdurer. En revanche, ds que le cabinet ne peut plus ou ne sait plus
rpondre ces attentes, la relation est en danger. Alors, comment rester vigilants ?

2-1-1 Les entretiens dapprciation


Les entretiens dapprciation seront dvelopps peu aprs dans la 3me section et en
8me fiche outil (4me section) pour ce qui concerne leur mise en place et leur dmarche.
Nanmoins, il tait ncessaire de les citer ici car ils constituent un moment
particulirement propice pour recueillir les attentes, les ambitions et les besoins
dvolution de vos collaborateurs.
Dans les diffrentes tapes de lentretien, il conviendra de ne pas omettre cette phase.

2-1-2 La formation
Lexpression des besoins de formation de la part des collaborateurs est une indication
prcieuse laquelle il faut essayer de rpondre.
Par ailleurs, il faut y prter une attention particulire car elles sont, bien souvent,
rvlatrices de lavenir qui peut se jouer entre le collaborateur et le cabinet. Tant que le
collaborateur a une soif dapprendre et dvoluer, cest quil se sent bien au cabinet. Il
est motiv et sera performant. Soyez cependant attentifs aux demandes qui sont hors
champs daction du cabinet. Elles rvlent un loignement entre les aspirations du
collaborateur et les besoins du cabinet, et, par consquent, un dtachement.
De la mme faon, un collaborateur qui ne formule plus aucun souhait de formation peut
rvler un manque dimplication, une dmotivation par rapport la mission.
Il ne faut pas ngliger galement la formation interne lie la gestion et au suivi de
nouveaux dossiers. Toute nouvelle exprience au cabinet, sur une problmatique
particulire, peut reprsenter une formation, un gain en terme de comptence pour le
collaborateur.
Il est important dans ce cadre, davoir un retour du collaborateur sur la nouvelle
exprience et dtre lcoute dventuels besoins que cette dernire a fait natre.

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2-2 Problmatique du petit cabinet

2-2-1 Des missions limites

Un cabinet de petite taille noffrira sans doute pas la mme tendue de missions que
peuvent loffrir de plus gros cabinets. Cest en cela que les collaborateurs pourront avoir
le sentiment de missions limites.
Cependant, il faut savoir mettre en avant les expertises du cabinet, ses spcialits
ventuelles, ses niches et les valoriser.

2-2-2 Plusieurs casquettes


Paradoxalement avec le paragraphe prcdent, les expriences en petites structures
ont un avantage non ngligeable quil convient de mettre en avant. Il sagit de la
polyvalence et de la vision densemble des missions qui sont offertes aux
collaborateurs.
Alors que les cabinets plus importants en termes de ressources humaines vont mettre
en place une spcialisation des collaborateurs ou des quipes avec des interventions
partielles en fonction de la spcificit et de lexpertise de lquipe ; dans un cabinet de
moins de 10 salaris, le collaborateur est plus souvent amen suivre son client tout
au long de la mission. De ce fait, la vision du mtier est plus globale.

2-2-3 La place du rseau


Le rseau, qui tient une place de plus en plus prpondrante au sein des cabinets de
petite taille, peut jouer l encore un rle essentiel en terme de management humain.
Beaucoup de cabinets ont dj compris comment pallier leur faiblesse de ne pas offrir
leurs collaborateurs un panel complet de missions et, ainsi, leur permettre dacqurir
une exprience sur des missions diverses et varies.
Afin de conserver une attractivit aux yeux de leurs collaborateurs, certains cabinets
leur offrent la possibilit deffectuer un stage auprs de confrres de leur rseau et ainsi
rpondent leurs besoins et attentes. Cet change sur un temps limit et ponctuel peut
savrer tre un levier intressant de fidlisation, de motivation et de dveloppement de
son capital humain
Ce soutien, dans le management humain du rseau, suit finalement la mme logique
que pour lexpert-comptable stagiaire qui ralise son stage auprs de deux confrres
lorsque le matre de stage principal na pas dhabilitation de la CNCC. Le co-matre de
stage assure les 200h minimum de commissariat aux comptes.

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Section 3- Etablir la relation par la communication

3-1 Le rle de chaque acteur


Se sentir acteur dans un groupe est fondamental en termes de motivation. Le
management doit permettre chacun de jouer son rle plein et entier dans
lorganisation et cela sera dautant plus facile que la communication sera claire et
efficace.

A cette fin, il est intressant de se pencher quelques instants sur le fonctionnement de


la communication et le rle de chacun dans cette relation.

Fig 10 Le bouclage du circuit de communication 16

Boucle de communication

Ecoute, reformulation, synthse, questionnement

Emission
Emetteur Rcepteur

Rcepteur Emetteur

Feed Back

On distingue donc un metteur ( lorigine du message) et un rcepteur qui reoit et


interprte le message envoy. Toute la difficult de la communication rside dans la
notion dinterprtation. Les mots ne sont pas les seuls vecteurs de la communication,
notre corps tout entier, nos intonations, nos actes, nos gestes reprsentent un ensemble
communicant dont la cohrence laissera plus ou moins passer lintention originelle du
message. A cela, sajoute les filtres intrinsques (fig.12) qui sont les valeurs, lhistoire, le
vcu de chaque individu qui interfre dans son interprtation et sa reprsentation du
message qui lui est livr. Mais galement, les filtres externes tels que les bruits, les
interfrences de toutes sortes, le lieu qui peuvent galement tre des facteurs de
dformation du message dorigine.

16
Tir de louvrage Diriger et Motiver de Nicole Aubert Collection Manuels EO/FP- p98

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Cest la raison pour laquelle il est important, en tant que manager, de tenter dagir sur
ces filtres, en rduisant dune part les filtres externes et dautre part, de tenir compte des
filtres internes afin de tenter de faire passer au mieux son message. Un message doit
tre adapt la personnalit qui en
est rceptrice.

Fig 11 Les deux plans de


17
communication

Fig 12- Notre systme de reprsentation18

3-2 La communication institutionnelle


On entend par communication institutionnelle, la communication officielle manant de
linstitution. Cette communication est formalise et matrialise. Elle est souvent
destine lextrieur (prospects, clients, tiers, partenaires) mais elle concerne
galement les ressources humaines.
Si les organisations trs structures en usent en quantit, disposant de ressources
destines cette fonction ; les petits cabinets ont tendance oublier son rle dans le

10 &18
Tir de louvrage Diriger et Motiver de Nicole Aubert Collection Manuels EO/FP- p102

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mcanisme motivationnel des individus. Les homos sapiens que nous sommes ont
besoin de savoir et de comprendre en permanence. Nous avons vu prcdemment que
cest ainsi que nos actions ont un sens. Il est donc indispensable que les petits cabinets
mettent en place une communication institutionnelle visant fournir des informations sur
les projets, les rsultats des actions, les fonctions de chacun, leur rle Elle doit
permettre dclairer les attentes de chacun (cabinet, dirigeant, salari). Elle est aussi
bien descendante, du manager vers les collaborateurs, quascendante, des
collaborateurs vers le manager.
Les entretiens dapprciation sont une forme de communication institutionnelle, de
mme, que les runions dinformations, de projets

3-3 La communication informelle


La communication informelle est celle dont on ne prend pas toujours conscience car elle
se ralise de manire moins contrle et devient, de fait, moins formalise.
Il sagit de la communication conviviale autour de lieux de dtente, par exemple salle
caf, kitchenette . Elle favorise les relations interpersonnelles. Elle contribue au bon
climat social, la convivialit, au bien-tre qui sont des leviers de performance.
Il revient donc au manager de permettre la mise en place de cette communication et de
ne pas voir dans une pause caf, un moment dinactivit et de non performance. Ces
moments contribuent des instants de convivialit, auxquels il faut prendre part. Ils
permettent galement de crer, de manire inconsciente, des changes privilgis car
non contractualiss par la relation au travail, et dveloppent lappartenance au groupe. Il
ne faut pas les ngliger, et participer aux actions, telles que les petits-djeuners au
bureau, les pots danniversaire des membres du cabinet Mme lors de ces moments
conviviaux, la communication est omniprsente et constitue une source non ngligeable
dinformations sur les sentiments de vos quipes, bien-tre, problmes rencontrs,
difficults professionnelles, personnelles, mal-tre, baisse de motivation, fatigue sont
autant de mesure de ltat de vos quipes.
Plus le manager initiera ces moments, plus il restera connect son quipe.

Section 4- Liens entre bien-tre et performance

Cest dans les annes 70 que la notion de qualit de lemploi et du travail est voque
pour la premire fois en France. Lobjectif est alors de chercher dvelopper des
modes dorganisation du travail innovants, capables de concilier lefficacit et lintrt du

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travail pour accrotre la fois la satisfaction professionnelle des salaris et la


performance des entreprises19.

4-1 Des conditions propices au dpassement

De nombreuses tudes ont dmontr limpact positif du bien-tre des salaris dans
laccomplissement des tches qui leur sont confies et la qualit de ces dernires.
Il semble que ltat de bien-tre procure au salari un certain degr de plaisir dans la
tche. Cet tat amne alors une plus grande attention et concentration, permet une
meilleure rationalisation du temps. Il dveloppe galement la motivation et limplication
qui vont galement agir sur la qualit du travail fourni et donc la performance
individuelle.
Ainsi, le bien-tre serait propice au dpassement.
La conciliation du bien-tre et de la performance passe par lamnagement de
conditions matrielles et de structures de lorganisation mais aussi, et de manire plus
simple, par la prise en compte du salari en tant que personne. Lobjectif tant de
repositionner lhomme au centre du cabinet.
Les principaux leviers de la performance et du bien-tre sur lesquels le petit cabinet
peut mener des actions sont :

 Lautonomie et la participation aux dcisions ;


 La charge de travail ;
 La clarification des rles ;
 La culture ;
 Le respect au travail ;
 La reconnaissance ;
 La conciliation entre vie professionnelle et personnelle ;
 La justice organisationnelle :
La justice organisationnelle est une notion importante pour les salaris car elle tablit
un quilibre entre les diffrents acteurs et les ressources.
On distingue plusieurs niveaux :
 Justice conomique :
La rmunration doit correspondre la valeur quils estiment de leur travail.
 Justice relationnelle : Les salaris sont sensibles lgalit de traitement entre les
diffrents membres de lentreprise.
 Justice morale : permet aux individus de se positionner dans lentreprise quant
leurs valeurs morales.

19
Source ANACT (Agence Nationale pour l'Amlioration des Conditions de Travail)

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 Justice oprationnelle : il sagit de lquilibre entre les objectifs fixs et les moyens
mis disposition pour y parvenir.

4-2 Performance individuelle et performance du cabinet

En gardant comme ralit principale que lhomme est un des acteurs majeurs de la
gnration de valeur pour lentreprise, la question de sa performance reste un enjeu
pour lorganisation.

Cest le dveloppement personnel qui sera lorigine dun accroissement de valeur et


de performance individuelle. Et cest cette performance, acquise dans le cadre de la
relation au travail, qui profitera donc lentreprise.
Il est donc important que dans toute dmarche managriale et dcision de changement,
une attention soit porte sur les retentissements que ces dcisions pourraient avoir sur
le bien-tre des collaborateurs.

Chapitre 3 Le management

Section 1- La fin dun management hirarchique

1-1 La morale du manager

1-1-1 Dvelopper une thique


Cela correspond mettre en uvre une certaine morale dans les relations tablies avec
et entre les collaborateurs ainsi que dans les dcisions prises. Pour cela :

Etape1 Donner sa confiance

Etape 2 Traiter les collaborateurs de faon quitable

Etape 3 Entretenir des relations simples et directes


Le temps des citadelles, des bastions est dpass. Ouvrez vos portes, vos oreilles,
soyez disponibles et lcoute. Vous nen serez que plus efficaces et plus crdibles car
vous verrez tout ce qui se passe et se ressent dans votre cabinet.

1-1-2 Etre congruent


Contrairement ladage bien connu Faites ce que je dis, pas ce que je fais , le
manager congruent Dit ce quil fait et fait ce quil dit .

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La crdibilit du responsable est l ! Cest par ladquation de vos mots et de vos actes
que vous gagnerez la confiance de vos collaborateurs.

1-1-3 Savoir donner des signes de reconnaissance positifs

Mettez en uvre un MANAGEMENT DU SUCCES : donnez des signes de


reconnaissance positifs directs.
Apprenez prendre les gens en flagrant dlit de bien faire !
Voici quelques conseils utiles pour exprimer efficacement une reconnaissance positive
directe, un compliment qui porte un signe de reconnaissance :
- cest une apprciation approprie,
- sincre,
- fonde sur des faits,
- dose, adapte la personne et sa russite.

Attention aux fausses reconnaissances qui sont dmagogiques et de lordre de la


flatterie. Elles produisent alors leffet contraire celui recherch.

1-2 Devenir un coach

1-2-1 Transmettre une dynamique dencouragement


Il nexiste pas de management par les comptences sans relle volont de succs, sans
une pdagogie de la russite. Sachez tre un vecteur dencouragement.

1-2-2 Utiliser le bon niveau de coaching en fonction des ambitions


attendues
Il existe trois niveaux dintervention en coaching et il est important pour le manager-
coach de savoir quel niveau il vise :

1 - Le coaching-coute
Cest la forme de coaching la plus rpandue. Son objectif est de fournir une coute
empathique, prendre la personne en charge au niveau motionnel, lui permettre de se
sentir mieux. Ce mieux-tre lui permettra daccder ses ressources et se
repositionner face ses problmes, prendre du recul.

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2 - Le coaching oprationnel
Son objectif consiste en la prvention et la rsolution de problmes. Concrtement, le
manager intervient prventivement et oprationnellement ds que le besoin sen fait
sentir.

3 - Le coaching transformationnel
Son objectif est daider lorganisation assurer la meilleure gestion des hauts potentiels
et responsables qui sont appels grandir (nominations, promotions).
Ce coaching vise transformer les personnes pour leur permettre de monter dun
cran .

1-3 Organiser sa disponibilit

Ceux qui emploient mal leur temps sont les


premiers se plaindre de sa brivet ?
Jean de la Bruyre

1-3-1 Le temps : un luxe sapproprier


Etre plus disponible pour couter ses collaborateurs, communiquer avec eux, les
conseiller, orienter leurs travaux, anticiper les changements venir. Mais, comment
faire, alors que vous navez plus le temps de rien !

Il ny a pas de recette miracle. En revanche, il existe des outils et mthodes pour gagner
un peu de temps au quotidien et augmenter ainsi son efficacit.

Etape 1 - Dterminer ses priorits et privilgier limportant.


Planifier en fonction de limportance et, si vous voulez mieux faire face aux imprvus,
considrez par avance quils existent et intgrez-les dans votre planning quotidien ou
hebdomadaire. En bref, ne planifiez que 70% de votre temps !

Etape 2 - Communiquer sur sa propre gestion du temps.


Quand on veut faire quelque chose, on sen donne les moyens ; quand on ne veut
pas, on se donne des raisons

Cest expliquer ses collaborateurs comment vous fonctionnez, ce que vous attendez
deux dans telle ou telle situation.
Cest donner vos collaborateurs les repres ncessaires pour mieux communiquer et
mieux fonctionner avec vous. Cest aussi favoriser lefficacit de la relation en restant
centr sur les rsultats, les objectifs de celle-ci.

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Etape 3- Ne pas pratiquer la politique de la porte ouverte outrance.


Sil est certain quune de vos fonctions majeures rside dans lcoute et la
communication, devez-vous pour autant tre disponible auprs de vos collaborateurs
tout moment ?

Sachez garder des moments de calme, propices la rflexion ou au traitement de


dossiers importants. Cest pourquoi, il faut savoir fermer sa porte.
Pour cela :
- informer vos collaborateurs sur vos plages horaires de disponibilit leur gard,
- dvelopper lautonomie et la responsabilisation.

Etape 4- Grer les interruptions.


Il y a des gens qui ne savent pas perdre leur temps tout seul. Ils sont le flau des
gens occups.
Sachez dire non :
- Dites demble que vous traitez une affaire importante.
- Faites prciser la question traiter ainsi que le temps ncessaire.
- Indiquez une priode plus propice pour rencontrer votre interlocuteur.
Sachez dire oui
- Assurez-vous que le sujet traiter ncessite un entretien immdiat
- Indiquez prcisment le temps dont vous disposez et vrifiez laccord de la
personne sur cette dure et tenez-vous-y.
- Allez directement lessentiel.

Etape 5- Saffirmer dans le non.


- Si vous refusez :
 Proposez des solutions de rechange,
 Evitez de vous justifier,
 Exprimez-vous fermement mais sans agressivit,
 Dites non la demande, pas la personne.

1-3-2 Les 12 lois de la gestion du temps


1- Premire loi : loi de Parkinson
Le travail se dilate jusqu occuper la totalit du temps disponible : fonctionner sous
forme dobjectifs plutt que sous forme de tches accomplir.

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2- Deuxime loi : loi de Murphy


Toute chose prend plus de temps quon lavait prvu : rien nest aussi simple quon ne
limagine au dpart.
3- Troisime loi : loi dIllich
Au del dun certain seuil de travail, lefficacit dcrot.
4- Quatrime loi : loi de Carlson
Faire un travail de faon continue prend moins de temps que de le faire en plusieurs
fois. Tout travail interrompu est moins efficace.
5- Cinquime loi : loi de Fraisse
Une heure nest pas toujours gale une heure. Ce qui nous plat passe vite, ce qui
nous dplat semble sterniser.
6- Sixime loi : loi de Pareto
20% de nos activits produisent 80% de nos rsultats. Lessentiel prend 20%,
laccessoire prend 80% de temps, de lespace et dnergie.
7- Septime loi
Rflchir avant dagir.
8- Huitime loi
Ne pas remettre plus tard les dcisions prendre.
9- Neuvime loi
Affecter un ordre de priorit aux tches accomplir.
10- Dixime loi
Le travail programm chasse les activits qui ne le sont pas.
11- Onzime loi
Alterner les tches de natures diffrentes en vitant la dispersion.
12- Douzime loi
Optimiser lutilisation de ses capacits crbrales.

Section 2 Dvelopper lautonomie

2-1 Apprendre dlguer


Si tout le monde saccorde pour dire que la dlgation est essentielle dans la fonction
de tout manager, dans la pratique, la ralit est bien diffrente.
Et, chacun trouve toujours de bonnes raisons pour ne pas dlguer.

2-1-1 Pourquoi dlguer ?


Les raisons qui encouragent une pratique volontariste de la dlgation sont
nombreuses. On peut dlguer pour :

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- Mieux grer son temps


- Faire face une surcharge de travail
- Utiliser et dvelopper les comptences de ses collaborateurs
- Augmenter leur sens des responsabilits
- Dvelopper la motivation au travail
- Installer la confiance.

2-1-2 Les temps forts dune dlgation russie

Dlguer, cest confier un collaborateur la ralisation dobjectifs ngocis en lui


laissant une autonomie relle quant aux moyens et aux mthodes mettre en uvre
lintrieur dun cadre dfini et en faisant le point sur les rsultats dans le cadre de
processus de contrle prvu.

1- Que dlguer ?
Tout ne se dlgue pas. Comme responsable, il vous appartient de distinguer parmi vos
responsabilits celles que vous devez conserver de celles que vous pouvez dlguer
(importantes et secondaires).

2- A qui dlguer ?
Le choix du dlgataire est une des cls de la russite de la dlgation. Il conviendra
dvaluer ses comptences pour mener bien la mission, sa motivation, sa disponibilit
et sa volont dlargir son champ de comptences.

3- Comment dlguer ?
Dlguer, cest mettre en uvre un processus ; cest crer les conditions de russite en
respectant les tapes suivantes :
1- Proposer la dlgation
Une dlgation ne simpose pas elle peut tre accepte ou refuse. Il convient de
vrifier lintrt que porte le dlgataire choisi la mission.

2- Dlimiter le champ de la dlgation


Il convient de prciser, au dlgataire, les limites de la dlgation ainsi que les rgles
du jeu mettre en uvre.

Ce sera le moment dexpliquer les deux principes fondamentaux :


 La coresponsabilit :
Dlguer, ce nest en aucun cas abandonner ses responsabilits,

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 Lirrversibilit sauf vouloir dmotiver votre collaborateur, une dlgation ne se


reprend pas en cours de route.

2-1-3 Les piges viter

En matire de dlgation, il faut viter de :


- confondre dlgation et rpartition des tches,
- ne pas dfinir des objectifs,
- ne dlguer que des missions peu enrichissantes,
- imposer une dlgation,
- viter de parler de lapprciation de la mission,
- ne pas laisser de marge de manuvre,
- proposer une mission trop difficile au dlgataire,
- dlguer sans contrler,
- tre interventionniste sur la faon de faire et la ralisation de la tche,
- ne pas donner un vritable droit lerreur, sattribuer la paternit de la russite de la
dlgation.

2-2 Contribuer lautonomie des collaborateurs


Si la dlgation est, nen pas douter, un moyen efficace de dvelopper les
comptences et lautonomie de ses collaborateurs, il convient de sinterroger sur la
faon dont il est possible, dans son management au quotidien, de dvelopper cette
dernire.

En effet, on ne manage pas de la mme faon un collaborateur de 25 ans qui dbute et


une personne de 40 ans qui possde une forte exprience et une comptence qui a
fait ses preuves .

2-2-1 Situer le degr dautonomie

Les niveaux dautonomie (annexe 46) se dterminent partir de 3 critres (fig. 13) :
- ce que la personne sait faire : ses connaissances, ses comptences
- ce quelle peut faire : sa marge de manuvre et les moyens sa disposition
- ce quelle veut faire : son envie, sa motivation

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Fig.13

De la rponse ces questions dcoule la position du collaborateur en terme de niveau


dautonomie.

On peut dterminer 4 niveaux dautonomie :


1- Lautonomie trs faible : le collaborateur ne sait pas faire et ne veut pas faire.
2- Lautonomie faible : le collaborateur ne sait pas bien faire, mais il veut bien essayer (il
sy intresse mais a besoin daide).
3- Lautonomie modre : le collaborateur sait faire, veut bien faire mais pose des
conditions de soutien
4- Forte autonomie : le collaborateur sait faire et veut faire (il a confiance en sa
capacit).

2-2-2 Adapter son management au degr dautonomie


Manager une quipe, cest grer des hommes chaque instant, en fonction des
missions particulires de chacun et dans un environnement changeant.
Le style dun manager dpend du contexte spcifique, de sa personnalit, de la
personnalit du manag et du degr dautonomie de celui-ci (annexe 45).

A chaque niveau dautonomie correspond un type de management adapt. Cela permet


davoir un management diffrenci en fonction de lge, de lexprience et des
comptences de chacun des collaborateurs.
Ainsi, plus lautonomie est forte et plus le manager dlguera, linverse, plus
lautonomie est faible, plus le manager sera directif.

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2-2-3 Cinq faons de dvelopper lautonomie (annexe 47)


1- Le collaborateur a peu dautonomie
Le collaborateur a besoin de savoir, cest le cas du dbutant.
Le management sera directif

Conseil : Attention cependant, ne pas rabaisser, humilier le collaborateur en sombrant


dans lautocratie.

2- Plus dautonomie
Le collaborateur commence savoir et vouloir, il dveloppe sa comptence.
Le management sera persuasif
Cest un management qui laisse une marge dinitiative tout en restant ferme sur les
objectifs atteindre. On partage, on discute, on change mais les dcisions majeures
restent la responsabilit du manager.

Conseil : Attention trop utilis, cest un style de management stressant.

3- Autonomie
Le collaborateur est en capacit dinnovation car il a lhabitude de participer aux
dcisions. Le management sera participatif
Cest un management qui permet de participer aux dcisions, dapporter sa contribution,
le manager travaille sur laxe de la coopration.

Conseil : Attention le manager reste un membre dcisionnel, il ne doit pas laisser faire
ou faire prendre des dcisions dj prises ou sans intrt.

4- Grande autonomie
Le collaborateur est dj comptent et autonome. Il a les moyens de prendre seul des
dcisions et le fait Le management sera dlgatif
Cest un management discret qui assure une mission de suivi et daide la demande.
Conseil : Attention, il nest pas question ici de se retirer ou de fuir ses responsabilits.

5- Autonomie acquise mais instable.


Le collaborateur a acquis son autonomie mais, face un contexte instable, il ne sait
plus faire. Le changement rvle le besoin de comptences nouvelles.
Le manager doit alors augmenter son degr dengagement et sa force de participation.
Le management sera adaptatif la situation et lenvironnement.

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Cest un management qui accompagne de faon souple.

Conseil : Attention aux incidences du changement. Il faut savoir revenir


laccompagnement des collaborateurs.

Section 3- La gestion des comptences

3-1 Adopter une approche proactive en matire de gestion des


Ressources Humaines.
Compte tenu du contexte dans lequel volue le petit cabinet, il est important pour lui,
pour sa comptitivit, son dveloppement mais galement sa continuit de service
rendu ses clients, danticiper les besoins en emplois et en comptences.
Il lui faut :
- Identifier les nouvelles comptences quil devra acqurir pour suivre ses clients
avec les nouvelles tendances, nouvelles technologies, nouvelles
rglementations
- Identifier les comptences qui risquent de disparatre.
- Identifier les besoins en termes demploi pour assurer le bon fonctionnement de
lentreprise.

Le cabinet devra tre ractif et anticiper pour maintenir et accrotre sa performance. La


gestion des comptences apportera au cabinet des sources de performance en
dveloppant la fidlisation, le dynamisme, ainsi quen fdrant, et en crant de la valeur.

3-1-1 Une GPEC pragmatique pour un petit cabinet.


Rien que le terme peut effrayer. Comment un petit cabinet dont le temps est compt, les
ressources limites, la polyvalence un tat de fait, pourrait-il se positionner sur une
Gestion Prvisionnelle des Emplois et Carrires ? A-t-il vraiment les moyens et peut-il
en tirer un avantage ?
La GPEC peut tre dfinie comme une dmarche danticipation visant faire voluer les
ressources humaines en adquation avec les besoins actuels et surtout futurs de la
structure.
A cette dfinition, il apparat clairement, compte tenu des volutions que connat la
profession, que tous les cabinets mme les plus petits doivent porter cette rflexion.
Elle reprsente, elle seule, une stratgie pour affronter les changements qui arrivent,
stratgie base sur le capital humain et ses ressources savoir ses comptences.

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Outils pour attirer, motiver et fidliser les collaborateurs au sein de petits cabinets.

La GPEC repose sur une adquation entre les besoins de comptences requises par le
cabinet pour rpondre une nouvelle problmatique de march, un objectif
stratgique et les besoins et demandes des collaborateurs qui possdent leur propre
stratgie dvolution personnelle et individuelle.

1- Dfinir les volutions recherches donc les objectifs atteindre.


2- Dterminer les comptences ncessaires pour leur atteinte.
3- Comparer aux comptences existantes.
4- En dduire les besoins de comptences.
5- Dterminer les besoins de formation des collaborateurs.
6- Rendre cohrents les points 4 et 5.

Lintrt de la GPEC est de rendre cohrentes les attentes des collaborateurs avec
celles du cabinet.
Une mise en place de GPEC simple et pragmatique pour le cabinet de moins de 10
collaborateurs est propose en Fiche Outil n9.

3-1-2 Rendre cohrent lensemble des actes lis la gestion de la


ressource
Considrant que les comptences des hommes et les femmes du cabinet reprsentent
la richesse de ce dernier, la gestion des ressources humaines dans son ensemble doit
permettre de consolider cette richesse et de la sauvegarder. Cela passe,
indniablement, par une politique RH qui soit cohrente dans ses actes (annexe 52).

Pour cela, la politique RH doit tre fonde sur la notion de comptences. Par exemple :
1- Le recrutement vise intgrer des comptences nouvelles pour rpondre aux
besoins du cabinet.
2- La mise en place dactions de formation a pour but de renforcer ou dvelopper
des comptences utiles au cabinet.
3- La valorisation (entretien dapprciation) est base sur le niveau de
comptences et lvolution de celles-ci.
4- Laffectation dun dossier se fera par rapport lacquisition de comptences
ncessaires au dossier.

La politique RH doit donc permettre des actions cohrentes ayant pour but de renforcer
les comptences existantes au cabinet. Par ailleurs, un autre niveau de cohrence

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intervient. Celui qui consiste concilier les besoins des collaborateurs avec ceux du
cabinet.

3-2 Evaluation

3-2-1 Limportance de lentretien dapprciation

Lapprciation est une activit stratgique de management, dans la mesure o elle est
un outil de progrs pour le cabinet travers le progrs des personnes, quand elle
fonctionne en cohrence avec la dfinition des missions et la fixation des objectifs.

Malheureusement, dans les cabinets de moins de 10 salaris, lentretien dapprciation


(ou valuation) passe trop souvent, par manque de temps, aux oubliettes.
Pour commencer, expliquons en quoi consiste lentretien dapprciation, il sagit :
- dapprcier le collaborateur par rapport son travail dans sa fonction et
inversement,
- de faire le bilan de lanne coule,
- de ngocier les objectifs de lanne venir,
- de proposer la formation ncessaire pour mieux tenir la fonction,
- de servir de base pour tablir les augmentations individuelles,
- denvisager le profil de carrire du collaborateur,
- de dvelopper une relation de qualit avec le collaborateur.

3-2-2 La dmarche suivre

Un dtail des diffrentes tapes est donn en fiche 8 de la section 4


1- Une prparation rciproque
2- Laccueil
Ne pas entrer directement dans le vif du sujet, dtendez latmosphre.
3- Le bilan
Deux tapes : lautovaluation par le collaborateur et lapprciation du responsable.
4- Lengagement rciproque :
Cest la ngociation sur les objectifs venir, les moyens et les dlais.
5- Lavenir
Comment le collaborateur lenvisage dans le cabinet
6- La conclusion de lentretien

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3-2-3 Les piges viter


A linverse des points prcdents, voici quelques conseils pour devenir un parfait
perdant en matire dapprciation. En dautres termes, voici ce quil faut bannir :

- Faire un monologue
- Apprcier la personne (porter des jugements de valeur sur la personne)
- Jouer au matre dcole qui corrige le mauvais lve
- Ne mettre en avant que les points faibles
- Estimer que vous ntes pas impliqu dans ce type dentretien
- Eviter daborder les situations problme
- Sappuyer sur des opinions pour valuer
- Chercher manipuler le collaborateur
- Ne rien dgager de concret de lentretien
- Dbuter et terminer lentretien par un reproche
- Comparer le collaborateur aux autres membres de lquipe
- Raisonner en termes de tout ou rien, cest bon ou mauvais
- Se rfrer au quinze derniers jours et non aux ralisations de toute lanne coule
- Improviser en permanence
- Mener lentretien en prsence dun tiers.

3-3 La formation
Dvelopper la responsabilisation et la motivation au travail passe, galement, on loublie
trop souvent, par le fait damener chacun se sentir responsable et donc choisir son
dveloppement professionnel. La formation rpond pleinement ce besoin. De plus,
elle est un vecteur essentiel de la performance individuelle et de fait, du cabinet.

3-3-1 La dtermination des besoins de formation


Dterminer les besoins de formation peut se faire dans le cadre de lentretien
dapprciation, comme nimporte quel moment de lanne (par exemple, la suite
dune mission qui a montr quelques faiblesses).

3-3-2 Rpondre aux besoins de formation


1- Les programmes de formation sont nombreux et les instances ne manquent
pas de proposer chaque anne un large choix. Les mthodes sont galement varies
et, mme si le mode prsentiel reste le plus dispens, le e-learning20 (apprentissage en

20
Formation dispense par voie dmatrialise sur internet

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ligne) connat un vritable essor qui offre une plus grande flexibilit que les petits
cabinets apprcieront.
2- La pratique. Former en interne ses collaborateurs sur des sujets prcis ou
utiliser son rseau pour rpondre aux besoins en formation de lun de ses
collaborateurs, savre tre un excellent moyen de formation quil ne faut pas ngliger.
Par ailleurs, il peut venir en appui dune formation thorique.

3-4 Le partage et la capitalisation des connaissances pour la prennit


du cabinet
Dans un environnement o les causes de ruptures des savoirs et savoir-faire savrent
nombreuses, il devient essentiel de structurer les connaissances au profit des
collaborateurs afin de dvelopper des savoir-faire collectifs au profit du cabinet.

3-4-1 Le transfert des comptences entre gnrations

Les gains de productivit lis linformatique et lindustrialisation du mtier masquent


une ralit inquitante : de nombreuses connaissances, souvent informelles, risquent de
disparatre avec le dpart des salaris actuels.
Pour les cabinets, il est essentiel de prserver et de dvelopper leurs connaissances.
Pour cela, il est important dorganiser la transmission et le partage du capital intellectuel.

Procdure en 6 tapes :
- Anticiper le besoin de transmission des comptences.
- Identifier les comptences cls transmettre.
- Identifier les besoins en termes demploi pour assurer le bon fonctionnement de
lentreprise.
- Identifier les personnes impliques dans le transfert et leur rle, cest--dire les
personnes dtenant les comptences cls identifies dans ltape principale et
ceux destins recevoir ces mmes connaissances.
- Former les transmettants .
- Contrler la russite du transfert.

La transmission peut se faire dans le cadre du mentorat


Le mentorat est une relation entre deux personnes dans laquelle une personne
exprimente, le mentor , consacre du temps pour soutenir une autre personne. La
relation dure pendant une priode dense et significative. Le mentorat permet de crer
des binmes entre des salaris expriments proches de la retraite et des jeunes
collaborateurs qui dcouvrent le mtier.

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ou par le Partenariat : binme parrain


Le parrain transmet son savoir. Le parrain est un rfrent de confiance, il nest pas un
suprieur hirarchique, il est volontaire, conscient du temps et de lattention quil doit
consacrer son filleul. Le parrain a une mission de confiance et il est clair que celle-ci
sera confie un collaborateur qui dispose pleinement de la confiance du dirigeant.

3-4-2 Dvelopper le savoir-faire collectif

Lenjeu du dveloppement des comptences collectives pour le cabinet repose


notamment sur deux points :
- La capacit de rpondre des situations professionnelles de complexits
croissantes.
- La capacit se diffrencier de la concurrence pour capter une clientle
supplmentaire.

Les comptences collectives ne se dveloppant pas spontanment, cest au


management de crer un environnement propice et de les organiser.

Cela peut se faire travers ce que lon appelle le Knowledge Management


(management des connaissances) qui reprsente les mthodes et outils logiciels
permettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de l'entreprise afin de les
organiser et de les diffuser.

Parmi ces mthodes : Le modle SECI


Le modle SECI, cre par Nonaka21 et Takeuchi est un modle pratique et facile
mettre en uvre. Il considre que le but premier de l'entreprise est de se dmarquer de
ses concurrents et, ainsi, de s'imposer sur le march. Cette avance sur les concurrents
s'obtient grce l'intelligence collective de l'entreprise. Ce modle consiste donc
thoriser l'obtention et la transformation de l'information dans l'entreprise.

Ce concept peut tre trs utile lorsqu'une entreprise cherche "recenser" son capital
intellectuel.

21
Ikujiro Nonaka, professeur mrite japonais l'Universit Hitotsubashi Graduate School of
International Corporate Strategy. Il tudie aux USA sous l'autorit intellectuelle de Herbert Simon, prix
Nobel d'conomie et il y rencontre son futur collgue de recherche, Hirotaka Takeuchi.

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Voici une courte description du principe de fonctionnement et une adaptation


possible au sein du cabinet :
Le modle SECI tire son nom (SECI) des quatre modes de conversion de l'information.
En passant par ces quatre tapes, le personnel d'une entreprise peut largir son savoir,
pour que celle-ci soit plus comptitive.
Les quatre modes sont :

- La Socialisation : la connaissance se transmet par lobservation et limitation. On


nacquiert pas de connaissance tacite sans passer par la pratique et lapprentissage
manuel.

Etape 1 : Dans le cabinet, cette tape est celle de la prise de conscience des
connaissances. Cest la phase didentification des savoirs cls du cabinet. Ceci peut
stablir par dossier client par exemple ou par discipline (juridique, social,..) ou encore
par secteur dactivit.

- lExternalisation : permet d'associer et de trier les savoirs tacites afin de pouvoir les
expliciter. Elle requiert un effort de structuration des ides pour la rendre
comprhensible pour les autres.

Etape 2 : Les savoirs identifis sont alors tris, structurs et mis en ligne (dossiers
partags, intranet, Cloud) pour permettre un partage avec lensemble du cabinet.

- La Combinaison : permet d'augmenter ses connaissances explicites en puisant dans


les connaissances de diffrents interlocuteurs.

Etape 3 : Cette tape est une phase dchange des savoirs avec les autres membres
du cabinet, voire avec lextrieur (rseau par exemple) afin de dvelopper ces savoirs.
Cela peut se drouler dans le cadre de runions dinformations o les collaborateurs
expliquent leurs problmatiques de dossiers et senrichissent de lavis et connaissances
des autres membres. Cette tape trouvera galement tout son intrt en favorisant le
mode de travail en binmes sur les dossiers clients, sur une spcialit, etc.

-L'Intriorisation (ou assimilation) : c'est ce moment que les employs intgrent dans
leur faon de travailler les connaissances qu'ils ont acquises.

Etape 4 : cest ltape de lutilisation, de mise en pratique des connaissances ainsi


partages et dveloppes par lquipe. Cest une tape de prise de conscience de
lacquisition du savoir collectif. Ce savoir, parce quil laisse ses traces dans la mmoire

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collective ( travers les hommes et les femmes mais galement par les outils
informatiques), perdurera au sein du cabinet bien au-del des personnes en charge du
dossier.

On peut schmatiser ce processus par le cercle vertueux de la connaissance :

Les quatre modes de la conversion de la connaissance agissent les uns sur les autres
dans ce modle. Cest une vritable spirale qui se dveloppe, permettant de crer son
tour de nouvelles spirales. La spirale devient de plus en plus grande durant son
volution.

Concrtement, dans le cabinet, ce modle peut se schmatiser ainsi :

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Section 4- 10 Fiches Outils

4-1 Attirer- Recruter

Fiche Outil 1 : Dterminer le projet du cabinet

Fiche Outil 1 - Dfinir le projet du Cabinet

Phase 1- Le savoir tre


Annexe 1
Dterminer les valeurs de lEC que le Valeurs LE SAVOIR
cabinet va sapproprier TRE

Il sagit de rdiger son histoire en quelques


lignes afin didentifier un fil conducteur. Capitalise Adhsion des
Pour savoir qui je suis, je regarde qui jai limage du collaborateurs
Fdre Climat
t, ce qui ma fait bouger. cabinet Cre des signes de
 Mes valeurs apparaissent alors social reconnaissance et
de fiert

Phase 2- Le savoir
Identifier ses comptences, les Annexe 2
connaissances acquises et celles LE SAVOIR

dvelopper

Phase 3- Le savoir faire


Annexe 3
Rflexion sur ses expriences, ses
LE SAVOIR
ralisations, ses checs FAIRE

Phase 4- Le dessein
En adquation avec ses valeurs, son savoir, Le projet se
lEC dfinit son ambition gnrale, ses formalise
objectifs
Annexe 4
VISION
DAVENIR

Que dois-je faire pour y parvenir?


Phase 5- Le Plan daction
Quelles sont les tapes poursuivre?

Interne  salaris
Phase 6- La Communication
Externe  clients,
prospects

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Fiche Outil 2: Marketer son offre

Fiche Outil 2 - Marketer son offre


Recruter aujourdhui devient stratgique. Alors, autant mettre toutes les chances de son ct pour recruter
le bon candidat, celui dtenant les comptences dont le cabinet a besoin. Celui dont la personnalit
permettra une adhsion au projet et la culture du cabinet, et celui dont le dynamisme sera source de
performance pour le cabinet Le candidat idal me direz-vous? Et bien, pourquoi pas ?...
En sachant se vendre, les petits cabinets vont, eux aussi, tirer leur pingle du jeu!

Lobjectif :
Se dmarquer et attirer de jeunes talents en soignant son image

Dmarche :
1- Faire un point des forces et faiblesses du cabinet
2- tendre son rseau physique et virtuel
3- Crer sa vitrine, dvelopper son image
4- Faire paratre loffre sur les bons supports

1- Analyse Swot du cabinet

Forces Faiblesses

Permet de concevoir loffre Annexe 5


avec une mise en avant des ANALYSE
SWOT
Opportunits Menaces forces et des opportunits

Annexe 5b
Pour vous aider prparer lanalyse ANALYSE
Swot du cabinet, ci joint lanalyse SWOT
Swot de la profession publie par OMECA
lOMECA

Apprendre communiquer sur ses forces


via les rseaux sociaux professionnels

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Fiche Outil 2 Marketer son offre (2/2)


2- Le cabinet doit exister sur la toile Annexe 6
EXISTER
 Crer un profil sur les rseaux sociaux SUR LA
a) Rseaux professionnels : TOILE
ex :PACIOLI, Compta on line
Montrer aux jeunes collaborateurs son attrait pour les groupes de discussion sur la Gnration Y, sur
le cabinet 2.0, le cabinet communicant Rester connect la profession et ses jeunes.

b) Le cabinet doit avoir sa page facebook.


Communiquez sur les forces du cabinet, son expertise ventuelle dans un secteur ou domaine
spcifique, sur lintgration des jeunes, relayez limage et la renomme du cabinet En dautres
mots, faites-vous connatre, vendez vous !

3- Crer sa vitrine le site Internet


Pourquoi?
 Aucune dmarche marketing nest aboutie aujourdhui sans un site Internet.
 Il est donc important de crer son site, car le premier rflexe dun candidat est daller sur Internet et
de taper le nom du cabinet avant de se rendre en entretien. Ne pas avoir de site Internet de nos
jours, cest noncer clairement son retard technologique. La gnration Y ne comprendrait pas.
Comment ?
 Pas de prcipitation, un site peut se monter trs vite mais l nest pas le but. Il doit donner une image
dynamique du cabinet, et pour viter toute fausse note:
 Prendre le temps de la rflexion pour sa conception
 Impliquer les collaborateurs au projet
 Se faire aider par des cabinets de dveloppement e-marketing

4- Dposer son offre sur les bons supports


Trois mots dordre :
1- Stop la rdaction consensuelle, un peu doriginalit dans les tournures de phrases, dans son style
rdactionnel.  Faites sortir loffre du lot.
2- Ne perdez plus votre temps avec des supports que plus personne ne consulte. Loffre doit apparatre sur
- les rseaux professionnels qui ont des rubriques ddies.
- le site de lOEC ( rubrique ddie)
Annexe 7
- votre site
LES
- votre page facebook SUPPORTS

- des sites spcialiss en ligne.


3- Ne pas sous-estimer la cooptation.

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Fiche Outil 3 : Aprs la sduction, choisir (recrutement)

Fiche Outil 3 Aprs la Sduction, choisir


Phase 1- Slectionner les BONS CV
Annexes 8
FICHES DE
POSTE &
METIERS
Percevoir les comptences Dlgation auprs dun cabinet
ncessaires au cabinet spcialis
Les expriences acquises
Dceler les traits de caractre en
fonction du dynamisme qui ressort
des documents crits
Aux vues de son Cv, que peut apporter le
candidat?
Prsentation dune slection de CV
En quoi ses expriences peuvent tre
intressantes pour le cabinet
75% des Cv sont maquills,
Veiller au potentiel, aux aptitudes, la
personnalit

Phase 2- LEntretien
Annexes
Se concentrer sur la personnalit du candidat  dceler le profil 9&10
LES TESTS
caractriel afin de juger de son adquation avec la culture et valeur du cabinet
Nhsitez pas utiliser les tests de personnalit. Ils existent en ligne
Percevoir ses ambitions (Si le cabinet ne peut y rpondre, il ne restera pas bien
longtemps. Donc, autant le savoir)
Noter son dsir dvolution ( Comment voit-il sa carrire dans 2-3 ans ? Le cabinet
est-il en mesure dy rpondre)
Quels sont ses leviers motivationnels?
Quelles sont ses attentes ? (Formation, exprience, volution,).
Toujours garder lesprit, que les candidats viennent avec une carapace. Il faut plus
dun coup dil pour percevoir leur vritable personnalit.
Ne pas hsiter voir les candidats deux fois.
Retenir que la prslection est dtermine par la raison, la dcision finale
peut tre une histoire de cur mais jamais linverse.
Comptences  Besoins du cabinet
Personnalit Ambiance de travail 
Phase 3- Le Choix implication
Ambition  Rponse possible 
Fidlisation

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4-2 Motiver
Fiche Outil 4 : Crer une ambiance de travail motivante

Fiche Outil 4 Ambiance de travail


Vous souhaitez faire voluer comportements et attitudes pour crer plus de
solidarit, plus dimplication entre vos salaris et le cabinet

1- Portez une attention particulire lespace de travail (confort, ergonomie, espace)


Noubliez pas que vos salaris y passent un temps certain. Par ailleurs, ces signes dattention sont
porteurs de motivation et de bien-tre.

2- Crez des lieux dchanges.


Quelque soit la taille des bureaux, rservez un espace informel qui ne soit pas destin au
travail.(kitchenette, salle caf) pour provoquer des changes entre vos collaborateurs non lis au
travail.

3- Ayez un projet clair.


Il reprsente lobjectif collectif et porte les valeurs, la personnalit et les spcificits du cabinet. Il sera
fdrateur pour votre quipe.

4- Multipliez les occasions de communiquer


Notion essentielle du rapport humain : le dialogue. Communiquez sur tous les modes formels, informels.
Donnez de linformation pour mieux en recevoir.

5- Soyez accessible ( management de la porte ouverte)


Montrez votre ouverture. Cela favorise la communication et les changes, dmontrez votre capacit
dcoute qui est une marque de reconnaissance, source de motivation.

6- Restez cohrent avec votre discours.


Dites ce que vous faites, faites ce que vous dites. Adoptez un discours crdible. Les mots doivent tre
suivis par des actes. Si vous dsirez acqurir le soutien de vos collaborateurs, ne les trompez pas avec
un double discours.

7- Permettez la crativit de sexprimer.


En encourageant vos salaris la prise dinitiatives et de responsabilits, ceux-ci la payent en retour
grce leur crativit et leur capacit innover.

8- Soyez juste en toute circonstance.


Considrez vos collaborateurs avec quit et sachez les reconnatre leur juste valeur.

9- Donnez des signes de reconnaissance. Il ny a rien de pire que lindiffrence. Prenez vos
salaris en flagrant dlit de bien faire.

10- Soignez lintgration du nouveau .


Informez lquipe en place. Dsignez un parrain dintgration pour permettre au nouveau collaborateur
de se sentir admis dans la tribu du cabinet.

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Fiche Outil 5 : Donner du sens

Fiche Outil 5 Donner du Sens

SIGNIFICATION UNE DIRECTION COHERENCE


Celle du travail , les Orientation du Entre les valeurs et attentes du
reprsentations, la valeur collaborateur dans son collaborateur et le travail quil
du travail aux yeux du travail. Ce quil y accomplit.
collaborateur. recherche et qui guide
ses actions.

L o le salari se sent impliqu, sa motivation augmente. En effet, chaque fois cest la reconnaissance
tmoigne au salari, lintrt qu'on lui porte, le rle qu'on lui donne qui dtermineront son sentiment
dappartenance au cabinet et son envie de sinvestir pour celui-ci.

Donner du sens au travail, cest donner un sens aux hommes et femmes du


cabinet.
Cest accepter et respecter que ces hommes et femmes aient des attentes et
besoins.

Pour cela, voici une mthode utiliser chaque fois que vous confierez une nouvelle tche lun de vos
collaborateurs. Cette mthode a pour but de permettre chacun de vos collaborateurs de sapproprier son
travail, dassumer de nouvelles responsabilits et de dvelopper lestime de soi.

Valence : personne ne fera deffort si ce que leffort lui apporte est sans valeur ses yeux.
Instrumentation : Personne ne fera deffort sil ne voit pas le lien entre la mesure de leffort consenti
et ce quil reoit en retour
Expectation : Personne ne fera deffort pour quelque chose quil se sent incapable de faire.

V.I.E. Identifier le problme


Valence - Sil accomplit cette nouvelle tche : est-ce que le fruit de ses efforts sera reconnu comme
il le souhaite? Est-ce que les avantages quil en tirera auront une valeur pour lui ?

Instrumentation - Est-ce quen cas defforts supplmentaires, jai la possibilit de lui donner trs rapidement
quelque chose ( qui a de la valeur pour lui) ? Et donc lui faire savoir, mengager ds
maintenant?

Expectation - Se sent-il capable de cet effort supplmentaire?

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Fiche Outil 5 Donner du Sens (2/2)


Sur quoi agir ?
Varit Puis-je mieux utiliser ses aptitudes et ses connaissances pour le travail quil a
accomplir ?
Identit A-t-il tous les lments lui permettant de situer son travail dans le processus densemble,
de mesurer la contribution personnelle quil apporte ?
Valeur de la tche Peroit-il lutilit de ce travail? Quen est-il ses yeux ?
Autonomie A-t-il lautonomie et lindpendance quil souhaite pour faire ce travail ?
Information Lai-je habitu lui donner un feed-back suffisant sur les rsultats de son travail ?
Sinon, je lui indique les points de contrle que je prvois.

Les postures managriales au quotidien doivent accorder de l'importance la cohrence des


comportements et des dcisions pour que l'anticipation, la capacit donner du sens ou la mise en
perspective des priorits ressortent comme des pratiques gagnantes.

Pratiques Gagnantes Pratiques contre-productives

Incarner une vision positive et motivante de l'avenir Dramatiser le devenir et tre dubitatif sur les choix de
l'entreprise

Communiquer de l'enthousiasme pour donner envie d'agir Se limiter la rationalit des chiffres et des procdures

Considrer le collaborateur comme une force de proposition Cantonner l'quipe dans un rle de production

Dfinir des dfis ambitieux mais ralistes tenant compte du Considrer que les objectifs constituent un tat de fait et
profil de l'quipe qu'ils s'appliquent tous de la mme manire

Clarifier les rgles du jeu Piloter vue

Laisser des marges de ngociation pour prendre en compte Imposer sa manire de faire en ayant pour but de
les ides et les suggestions des collaborateurs dmontrer la qualit de ses ides et de ses
mthodes

Partager l'information et jouer la carte de la transparence Garder pour soi l'information de manire conserver un
temps d'avance

Dfinir des objectifs prcis, mais associer les collaborateurs Donner des directives qui ne laissent pas de place aux
dans la dtermination des moyens initiatives

Privilgier l'quit plutt que l'galit Dfinir le mme niveau d'exigence vis--vis des chaque
personne

Favoriser la remonte d'informations par la mise en place Garder de la distance et limiter sa communication ce qui
d'changes informels est ncessaire au fonctionnement

Encourager les efforts et valoriser les performances par un Considrer les bonnes performances comme une chose
suivi personnalis normale

Etre agrable et stimulant dans sa manire de se comporter Mettre la pression ou transfrer son propre stress sur les
avec l'quipe autres

Respecter les personnes et faire des diffrences un Modeler chaque collaborateur son image
enrichissement

Montrer qu'on a besoin des autres et que la russite est une Prouver sans cesse aux autres sa supriorit sur le plan
affaire collective technique

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Fiche Outil 6 : Dlguer et dvelopper linitiative

Fiche Outil 6 Dlguer et


Dvelopper lInitiative

CONFIANCE RESPONSABILIT CONTRLE


Cest le fondement de Ne se dlgue pas. Il est indissociable de
dpart. Sans elle, la VOUS RESTEZ toute dlgation.
dlgation ne peut exister. RESPONSABLE.
Elle ne se dcrte pas mais
se gagne.

ETAPE 1- VOUS CONNATRE ETAPE 6 DFINIR


Interrogez-vous sur le mode de management Le cadre, la dure, le champs dapplication et
en noubliant pas de visualiser vos propres la limite de son autorit
freins laction. Pourquoi nai-je jamais
dlgu? Par manque de confiance? Par peur
(de perdre mon avantage, de perdre du temps,
de lchec)? Parce que je fais mieux que les
autres? Parce que je ny ai jamais song ? ETAPE 7 ACCEPTER UNE
CONDUITE DIFFERENTE
La dlgation concerne des objectifs, des
rsultats et non une trajectoire
ETAPE 2- CONNATRE VOS
COLLABORATEURS
Identifiez, pour chacun deux, ce quils savent
faire, les comptences quils pourraient
ETAPE 8 ORGANISER LE
dvelopper court terme. CONTRLE
Planifiez les dates de suivi. Adaptez la
frquence au profil.

ETAPE 3 SLECTIONNER LES


TCHES DLGUER
Vous les attribuerez celle ou celui qui vous ETAPE 9 FELICITER
semble le mieux plac.
Lobtention du rsultat pour valider
lacquisition et faire grandir
davantage
ETAPE 4 ECOUTER
Les autres ont aussi de bonnes ides

ETAPE 5- PROPOSER
La dlgation ne simpose pas au risque
dessuyer un refus.

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Fiche Outil 7 : Grer les conflits

Fiche Outil 7 Grer les conflits


Lhomme est un loup pour lhomme crivait Hobbes

1ER CAS : VOUS ETES CONCERNE PAR LE 2me CAS : VOUS ETES EXTERIEUR AU
CONFLIT CONFLIT

Cest bien sr la situation la plus dlicate. Sollicit pour rsoudre un conflit, trancher,
Impliqu, enjeux personnels , vous perdez le vous devez vous positionner en mdiateur
recul ncessaire.
Pour une dmarche efficace Amenez les acteurs cooprer dans la
recherche de solutions satisfaisantes
pour chacun.
Apprhendez le problme
1- dans une certain tat desprit,
2- en respectant une thique
3- avec la ferme volont daboutir
1 Demandez successivement chacun ce
quil veut et en quoi cest important pour lui
Etat desprit: Ethique : Volont
Etre convaincu Respecter les daboutir: Les objectifs sont formuls
que le conflit est intrts et Induit un en positions
source enjeux de comportement de
dvolutions, de chacun et faire coopration et de
changements. en sorte de ne ngociateur 2- Reformulez ce que chacun a dit jusqu
Gardez une lser personne plutt que de obtenir un accord
vision positive comptition

3 Demandez successivement chacun ce


que va lui apporter latteinte de lobjectif
bordez sparment les questions lies aux
personnes et lobjet du dsaccord. Les objectifs sont formuls
en intrts
asez votre attention sur les intrts et non les
positions.
4- Formulez un but commun jusqu ce que
rez un nombre suffisant de solutions chaque protagoniste soit daccord avec votre
complmentaires donnant des gains rciproques. formulation.
terminez des critres vrifiables de laccord.
5- Vrifiez chez chacun ladhsion la
demande
- Connatre son objectif et son -Jouer la confiance non nave
intrt 6- Donnez des clairages sur la situation sans
- Etre concret prendre position
- Ne pas confondre intrt et
- Dterminer au pralable ce
position
qui est non ngociable, 7- Soyez une force de proposition
- Accepter et reconnatre le
les points sur lesquels on
pouvoir de lautre 8- Ne dcidez pas en lieu et place de vos
peut discuter et la zone de
- Chercher connatre rupture collaborateurs. Exercez la pression
lobjectif de lautre ncessaire pour aboutir

107
Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique

Troisime Partie Guide mthodologique.


Outils pour attirer, motiver et fidliser les collaborateurs au sein de petits cabinets.

4-3 Fidliser
Fiche Outil 8 : Lentretien dapprciation

Fiche Outil 8 Lentretien dapprciation


Les diffrentes phases de lentretien

Conclusion positive

LAvenir

Lengagement
rciproque

Le Bilan

LAccueil

Prparation de lentretien
dapprciation par les 2
interlocuteurs.

Etape 1- Une prparation rciproque

Prparer de votre ct lentretien et demander vos collaborateurs den faire de mme, cest vous donner les
moyens de la russite.
Tout au long de lanne, chacun aura recens les faits et rsultats significatifs, les difficults rencontres, les
besoins qui se sont fait sentir, les grandes russites
La prparation sintressera aussi lanne venir en proposant des objectifs, des engagements du collaborateur
sur des points amliorer, sur des formations prvoir
 Conseils : Annexe 11
Se centrer sur lessentiel en portant son attention sur les faits marquants de toute lanne. AUTO
EVALUATION

Etape 2- Laccueil

Beaucoup entrent directement dans le vif du sujet : la phase dvaluation. Ils stonnent, ensuite, des ractions
possibles du collaborateur savoir : agressivit, peu dexpression, un collaborateur sur la dfensive.
 Conseils :
Limportance des enjeux de ce type dentretien amne souvent une tension, une inquitude chez le collaborateur. Il
vous faut donc le rassurer en dtendant latmosphre, en linvitant sinstaller confortablement, en vous
exprimant calmement, en vous montrant dtendu, en vous donnant les moyens de votre disponibilit.

Rassurez-le, galement, en lui rappelant la structure de lentretien (objectifs, dure, enjeux, les tapes, le
droulement).

Tous ces paramtres sont prendre en compte si vous voulez conduire un entretien dans un esprit de coopration.

108
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Fiche Outil 8 Lentretien dapprciation


Les diffrentes phases de lentretien
Etape 3- Le Bilan

On distingue deux tapes : lauto-valuation par le collaborateur et lapprciation du responsable.


Concernant lauto-valuation, laissez votre collaborateur sexprimer sans linterrompre sauf sil scarte de lobjectif,
sil se contente dnumrer des rsultats bruts ou adopte un discours flou bas sur des opinions.

Chacun connat ses points forts et ses points faibles. Laisser votre collaborateur faire sa propre valuation est
dautant plus important quon accepte plus aisment les critiques positives ou ngatives venant de soi que des
autres.

Lapprciation du responsable est la phase la plus dlicate et la plus sensible de lentretien. Vous allez donner
votre propre valuation, faire ressortir les points forts et les points amliorer ainsi que les raisons qui vous
amnent porter cette valuation.

Mener un entretien dapprciation, cest valuer les rsultats et non la personne.

Apprcier, cest valuer les rsultats ainsi que les conditions qui ont permis ou non de les atteindre.

Etape 4- Lengagement rciproque Annexe 12


LES
Responsable et collaborateur vont sengager sur : OBJECTIFS
- la dfinition des objectifs pour lanne venir
- les moyens mettre en uvre pour amliorer les points faibles. (formation, tutorat)

Attention, il ne sagit pas de dcision unilatrale mais dune ngociation entre les deux parties. Il conviendra de
ngocier les objectifs ainsi que les dlais, les moyens.

Etape 5- Lavenir

Cette phase de lentretien doit vous permettre de faire le point quant la faon dont votre collaborateur envisage son
avenir moyen terme dans lentreprise.

Etape 6- La conclusion de lentretien

Arriv au terme de lentretien, vous ferez en sorte de prendre cong de votre collaborateur de faon positive :
- invitez le collaborateur donner son sentiment sur la faon dont sest droul lentretien.
- rappelez lessentiel des constats et dcisions pris en commun
- raffirmez votre disponibilit en cas de besoin
- prcisez la date de votre prochaine rencontre

Lengagement des deux interlocuteurs est matrialis par la co-signature du formulaire. Annexe 13
Cet engagement rciproque est le gage dune coopration fructueuse pour lavenir et dveloppe EVALUATION
des relations contractuelles bases sur la confiance et le respect mutuel.

109
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Fiche Outil 9 : Une GPEC dans le petit cabinet, cest possible

Fiche Outil 9 Une GPEG pour le cabinet


Les diffrentes phases dune GPEC

Analyse de Collaborateur
lexistant

Stratgie dvolution
Se projeter dans le personnelle
Projet du futur. Dduire les
cabinet besoins de
comptences

Comptences renforcer
Mesurer les carts Comptences obsoltes remplacer Besoins
Comptences manquantes crer

Construire un plan dactions


-Rpertorier les actions conduire Adquation
-tablir des priorits

valuer le plan
dactions

Etape 1- Analyse de lexistant

Cette phase doit vous permettre dtablir une photographie un instant T de vos ressources
Annexe 14
humaines par thme : emploi et qualification, anciennets, formations, comptences cls cf. doc ANALYSE DE
en annexe. Cet tat des lieux doit vous permettre de faire apparatre les forces et les faiblesses de LEXISTANT
votre cabinet en matire de gestion des ressources humaines.

Etape 2- Se projeter dans le futur

Une analyse stratgique de lvolution de lenvironnement du cabinet est indispensable pour


dterminer vos besoins futurs en matire demplois et de comptences. En tenant compte de
lenvironnement de la profession et de celui du cabinet, listez les atouts, les ressources, les Annexe 15
comptences quil vous faut dtenir pour mener bien votre projet.
ANALYSE DE
LENVIRONNE
Etape 3- Mesurer les carts MENT

Dernire phase du diagnostic : la mesure des carts entre vos ressources actuelles et vos besoins
futurs en matire demplois et de comptences. Cest partir de cette comparaison que vous
pourrez dterminer, domaine par domaine : vos besoins en comptences moyen terme (3/5 ans),
les comptences renforcer, les comptences manquantes crer, comptences obsoltes faire
voluer. BESOINS
La difficult rside dans la recherche dune adquation entre ces premiers besoins dtermins et les
besoins de vos collaborateurs, qui ont leur propre stratgie dvolution.

110
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Fiche Outil 9 Une GPEG pour le cabinet


Les diffrentes phases de lentretien
Etape 4- Construire un plan dactions

Votre diagnostic emplois comptences vous a permis de reprer les ressources qui vous
manquent pour mener terme votre projet dentreprise et atteindre vos objectifs. A prsent, il
sagit de dfinir les actions mettre en uvre pour combler les carts reprs entre vos
ressources actuelles et vos besoins. Il existe une palette importante daction mme pour un
cabinet de petite taille (le recrutement, la formation professionnelle, la mise en place dun Annexe 16
dispositif de formation interne, la rorganisation interne, le travail en binme, le tutorat, ) PLAN
Pour cela: DACTIONS
1- Rpertorier les actions conduire.
2- Etablir des priorits
3- Affiner le plan daction en dfinissant dans le dtail chaque action mettre en uvre.

Etape 5- Evaluer la plan dactions

Lvaluation de votre plan dactions GPEC constitue une tape incontournable pour vrifier la
pertinence des actions conduites. Par ailleurs, il permet de rajuster, si ncessaire, les actions du
plan si les rsultats savraient insuffisants.

Pour contrler la ralisation de votre plan, pensez fixer des critres ou indicateurs dvaluation qui
seront des repres.
Dune action lautre, diffrents indicateurs peuvent savrer pertinents : gains de productivit,
accroissement de la polyvalence, amlioration du climat social, renforcement de la qualit du travail
fourni sur les dossiers clients
Action par action, vous pouvez complter votre valuation avec des paramtres complmentaires
comme le respect du calendrier initial, les moyens humains et matriels mobiliss, le bilan
financier

Au final, les actions de formation mises en


Prparez vous
uvre, associes au dveloppement dun
prenniser les effets management plus participatif, permettront de
de la dmarche. rduire les carts entre les comptences
requises et les comptences dtenues par les
salaris. Plus globalement, la dmarche GPEC
Inscrite dans la dure, la dmarche de GPEC conduite dans le cabinet aura des effets positifs
doit produire des effets moyen ou long pour tous. Pour les salaris : progression des
terme, pour le cabinet mais galement pour qualifications, optimisation des plannings,
les salaris, mme lorsque les actions sont amlioration des conditions de travail. Pour le
finalises. cabinet : croissance du chiffre daffaires,
diminution du turn over, gains de productivit,
accroissement de la fidlisation des
collaborateurs.

111
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Fiche Outil 10 : Parlons davenir

Fiche Outil 10 Parlons davenir

La socit actuelle volue dans un monde o tout va de plus en plus vite, les technologies , les
hommesAlors lavenir , on y vient vite !
Dans ce monde de course effrne, les impatiences sont grandissantes linstar de la jeune
gnration qui vous parlerait davenir ds lentretien de recrutement.
Alors, prparez vous en parler aussi !

But recherch : Adhsion But recherch : Bien-tre


Implication Implication
Fidlisation Fdration
Motivation Motivation

ETAPE 1- Se projeter dans un avenir moyen ETAPES 1 5 COMMUNIQUER


terme (3-5 ans) puis long terme Pour que vos collaborateurs soient impliqus
commencez par les impliquer la vie du
cabinet.
ETAPE 2- Dterminez votre vision pour le -Communiquez sur la stratgie du cabinet
cabinet , vos objectifs - les problmatiques rencontres,
Transmission  Vente - les russites, les checs.
Association  Dveloppement externe

ETAPE 3 Nhsitez pas communiquer sur ETAPE 6 tablir les rles de chacun
cette vision. Intgrez les collaborateurs la stratgie du
Soyez un prcurseur de cette communication, faites cabinet, aux mesures prises pour relever les dfis
tomber les masques, car sils nosent en parler les de demain et expliquez le rle quils auront jouer.
collaborateurs veulent savoir. Ce que vous attendez deux. ( ex : mise en place
dune GPEC avec formation pour acquisition de
nouvelles comptences par certains
collaborateurs, dfinition des rles dans le cadre
dune procdure de sauvegarde des savoirs
ETAPE 4 Ne faites jamais de promesses
collectifs
sans lendemain.
Ne laissez pas vos collaborateurs penser un avenir
auquel vous ne croyez pas vraiment. Ceci irait
lencontre du but recherch, en dveloppant de la
dmotivation.

ETAPE 5 FAIRE UN POINT


Au moins une fois par an ( par ex: entretien
dapprciation) faites un point sur lvolution ventuelle
du projet davenir afin de faire ressentir au collaborateur
tout le srieux du projet.

112
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Conclusion

Au terme de ce mmoire, nous pouvons raisonnablement conclure quau cours des


dix prochaines annes, la profession va connatre un raz-de-mare dune ampleur
sans prcdent
La profession comptable, sacheminant inluctablement vers une logique de
march, va devoir apprendre composer avec des outils relevant de cette logique
en dveloppant une dmarche marketing, en se dmarquant de la concurrence.
Afin que ces mutations soient vcues comme des opportunits et non pas comme
des menaces, les cabinets, quelle que soit leur taille, devront agir vite et pour cela
ils devront sentourer de tous les talents ncessaires.
Or, ces talents se font de plus en plus rares, la pnurie de candidats est relle.
Dans ce contexte, il apparat ncessaire pour les cabinets de dvelopper une
politique RH visant amliorer les conditions des collaborateurs, dvelopper un
bien-tre au travail, un sentiment dappartenance au cabinet, une implication, ceci
dans le but de les fidliser et leur permettre de dvelopper leur crativit source de
performance pour le cabinet.

Dans cette qute, ce mmoire a su dmontrer que la taille du cabinet ne


reprsentait pas un handicap pour la mise en place dune telle politique RH, fonde
sur les principes dun management participatif.

Effectivement, le petit cabinet dispose de nombreux atouts de sduction pour attirer


des collaborateurs et il ne doit pas hsiter les identifier et les mettre en avant.
Pour cela, il devra jouer la carte du dynamisme, des technologies avec une
prsence vidente sur le net et mener une politique RH juste, base sur les valeurs
humaines.

A la problmatique temps : lexpert-comptable de cabinet de petite taille manque


cruellement de temps , le mmoire a dmontr que la politique RH adapte ce
type de cabinet ne doit pas reprsenter des process supplmentaires lourds. Des
outils ont t proposs pour leur simplicit de mise en place et de suivi. Mais ce quil
faut retenir est que la dmarche de mise en place dune politique RH dans ces
cabinets sinscrit dans le dveloppement de valeurs et de culture qui place lHomme
au cur de ses proccupations. Car si les hommes et les femmes se sentent bien
dans le cabinet, leur performance nen sera que meilleure.

113
Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Guide mthodologique

Troisime Partie Guide mthodologique.


Outils pour attirer, motiver et fidliser les collaborateurs au sein de petits cabinets.

Par consquent, il sagit de promouvoir un tat desprit, lintgrer dans des process
parfois dj existants et de mettre laccent sur des sujets cls ne pas sous-
estimer.

Etre acteur de son avenir, et ne pas le subir, cest prendre les mesures qui
simposent pour mieux le matriser.
Mener les femmes et les hommes, leur permettre dvoluer et de se perfectionner,
cest faire grandir le cabinet. Il nen sera que plus fort pour affronter les
changements qui simposent lui.

Lavenir nest jamais que du prsent mettre en ordre.


Tu nas pas le prvoir, mais le permettre.
Antoine de Saint-Exupry

114
Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Bibliographie

Bibliographie

 Ouvrages spcialiss

 SEKIOU, BLONDIN, FABI, BAYAD, PERETTI, ALIS, CHEVALIER - La Gestion


des Ressources Humaines 2me dition
Editions de Boeck- Universit 2001 814 pages ISBN : 2-8041-3807-0

 Jean-Marie PERETTI - Gestion des Ressources Humaines 9me dition


Editions Vuibert Entreprise Nov 2000 284 pages
ISBN : 2-71117-7761-8

 Claude LEVY - LEBOYER - La motivation dans lentreprise modles et


stratgies
Editions dorganisation Nov 2000 242 pages.
ISBN : 2-7081-2532-X

 Nicole AUBERT - Diriger et motiver Art et pratique du management 2me dition


Editions dorganisation 2003 Coll Manuel EO/FP 355 pages.
ISBN : 2-7081-2623-7

 Sylvie GUERRERO - Les outils des RH - Les savoir-faire essentiels en GRH 2me
dition Editions Dunod Octobre 2004 243 pages.
ISBN : 2-10-007286-6

 Loc CADIN, Francis GUERIN, Frdrique PIGEYRE - La Gestion des Ressources


Humaines Pratiques et lments de thories 2me dition Editions Dunod Nov
2004 434 pages.
ISBN : 978- 2-10-048774-5

 Claude FLUCK - Comptences et performances Une alliance russie


Editions Demos coll Demos management/RH Juin 2001 182 pages.
ISBN : 2-910157-54-7

 Franoise KERLAN - Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences


Editions dorganisations Dec 1999 149 pages ISBN : 2-7081-2368-8

 Claude LEVY - LEBOYER - Evaluation du personnel Objectifs et mthodes 4me


dition Editions dorganisations Juin 2000 277 pages.
ISBN : 2-7081-2782-9

 Carol KENNEDY - Toutes les thories du management 5me dition Editions


Maxima coll Ifag 2008 444 pages.
ISBN : 978-2-84001-546-8

 Tous talentueux - Dvelopper les talents et les potentiels dans lentreprise


Sous la direction de J-Marie Peretti Editions dorganisations Eyrolles Nov 2008 445
pages.
ISBN : 978-2-212-54229-5

 Bernard DIRIDOLLOU - Manager au quotidien 4me dition Editions dorganisations


Eyrolles Juill 2009 206 pages.
ISBN : 978-2-212-53905-9

115
Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Bibliographie

 David AUTISSIER, Frdric WACHEUX. Manager par le sens


Editions dOrganisation Eyrolles 2007, 246 pages.

 Dominique PEREZ, Nathalie SAMSON - Le Guide complet du nouveau manager


Editions Groupe Express oct 2006 190 pages.
ISBN : 2-84343-439-4

 Eric DELAVALEE, Elsa JOLY, Anne YOLDJIAN - La culture dentreprise pour


manager autrement Editions dOrganisation Eyrolles mai 2002, 140 pages
ISBN : 978 270 8126961

 Elisabeth LAHOUZE-HUMBERT - Le choc Gnrationnel Faire travailler


ensemble 3 gnrations Editions MAXIMA mars 2010 239 pages.
ISBN : 978- 284 001 6380

 Julien POUGET - Intgrer et manager la gnration Y Editions Vuibert oct 2010


208 pages - ISBN : 978 231 100 1518

 Jacques SALOME, Christian POTIE Oser travailler heureux Editions Albin


Michel janv. 2001 220 pages - ISBN : 2-226-11504-8

 Mmoires dexpertise comptable

 Jeanne DAVID - Accompagner la performance et comptitivit des cabinets par


une meilleure gestion du capital humain. Nov 2009, 159 pages.

 Sylvie ZERR LLUBES - Amliorer la performance de son cabinet par la


motivation du personnel. Mai 2003, 135 pages.

 Khadija BOUTKHIL - Une nouvelle approche du management humaniste pour un


cabinet performant. Nov 2004, 159 pages.

 Bruno DA SYLVA - La motivation des hommes dans le cabinet dexpert


comptable Nov 1999, 114 pages.

 Articles, revues et publications

 D-cryptages N 1 - Septembre 2011


Experts-comptables : lheure des grands dfis. de Philippe BARRE 72 pages

 Revue Ouverture N 84 Mars 2011


Dossier : Les Femmes dans la profession pages 19-37.

 Revue Ouverture N 84 Mars 2011


Dossier : Les Femmes dans la profession pages 19-37.

 IFEC, Franoise SAVES Dossier Femmes et Profession comptable 1er semestre


2010, 14 pages.

 IFEC Economie et Comptabilit N 239 Juin 2008

116
Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Bibliographie

Dossier Ressources humaines Comptence + croissance = relations humaines 50


pages

 Articles IFEC Economie et Comptabilit N 240 Septembre 2008


Mettre en place un processus de gestion de comptences durable pages 30-34
Dvelopper vos talents de managers grce lintelligence motionnelle page 38-40

 IFEC Les cahiers pratiques Isabelle ARITZEGUI Mai 2011


Dossier Gnration Y 42 pages

 IFEC Mag

 N 42 - Dossier Comment intgrer la gnration Y dans les cabinets ? Mars


2010 pages : 1 16
 N 44 - Septembre 2010
- Franoise SAVES les rseaux sociaux sonnent le glas dune certaine forme
de pouvoir page 5.
- Rforme de la profession dexpert-comptable : En route vers la
pluridisciplinarit - pages 10-13
 N 45 1er semestre 2011
- Dossier Rforme de lordonnance : Quels nouveaux mtiers autour de
lexpertise comptable pages : 22 36
 N 48 4me trimestre 2011
- Article : Les experts comptables au cur du capital humain page 19
- Dossier : Gestion des cabinets ? Positionner vous avez dit culture
commerciale ?!

 SIC

 N 284 - Avril 2010


- Quoi de neuf en 2020 ? page 12
 N 289 - Octobre 2010
- A travail gal, salaire gal : illustration du travail gal page 38.
 N 290 Novembre 2010
- Le march de la profession comptable pages 17 22
- Formation continue : panorama 2010-2011 pages 40-41
 N 291 Dcembre 2010
- La rforme de lordonnance page 35
 N 293 Fvrier 2011
- experts comptables : la place des femmes dans la profession. pages 32 et
33.
- BORDAS Christian, Innover dans sa communication : une exprience vcue
au quotidien page 44
 N 295 Avril 2011
- BRICARD Agns 2011-2012 : Deux annes pour dvelopper la marque expert
comptable pages 10 et 11
- Les femmes mises lhonneur ! page 22
 N 296 Mai 2011
La profession dans le nuage page 43

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Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Bibliographie

 Le Francilien des experts comptables

 N67 Automne 2009 2010, Femmes experts comptables, donnons-nous les


moyens dexercer notre profession ! page 22
 N72 Hiver 2010, La profession et les jeunes page 26

 Enqute Label Copilote: En 2012, quel Avenir pour lExpert-Comptable ?


Octobre 2011.

 Etude prospective de la branche professionnelle des experts-comptables et


commissaires aux comptes et llaboration dun rpertoire des mtiers par
lOMECA (Observatoire des mtiers de lexpertise comptable du commissariat aux
comptes et de laudit) Octobre 2010.

 Le guide du cabinet communicant : Matriser la communication 2.0 Congres


OEC 2010 ( Cap 2020).

 Dossier de lOrdre des Experts- comptables : le March de la profession


comptable Octobre 2010

 La lettre de lobservatoire de lOEC N 1 - Pratiques de cabinets, spciale


ressources humaines - Sept 2010

 Francilien Info entreprises e-dossier , La lettre des experts comptables N 48


La Profession Comptable en France Juillet 2008.

 Francilien Info e-dossier N87 Russir lintgration des jeunes dans lentreprise.
Novembre 2010

 CSOEC Rapport annuel 2009 du conseil Suprieur de lordre des experts


comptables La Profession Comptable en France Oct 2010.

 CSOEC Dossier : Gnration Y - Voyage au pays des 18- 30 ans


Aot 2010.

 Patrick ROUSSEL La motivation au travail Concept et thorie - Les notes du


LIRHE, note 326 - Oct 2000 20 pages.

 Moniteur et Cegos Les 20-30 ans et le travail : Regards croiss des jeunes salaris
et des DRH. Fev 2007 pages 57-137.

 Revue sciences de gestion, N223 Performances ou management


responsable ? Avril 2009.

 La profession comptable N340 Les femmes en chiffres p 26


Les femmes dans les 300 premiers
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 APEC Gnration Y, mode demploi Mai 2008


http://recruteurs.apec.fr/Recrutement/Pratique-RH/Tous-les-dossiers-Mobilite/Evaluer-
les-competences-internes/Generation-Y-mode-d-emploi

 Dpartement des tudes et de prospective statistiques, Etude : Diffusion et


utilisation des TIC en France et en Europe en 2009 Fev 2010
http://www.culture.gouv.fr/nav/index-stat.html

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Bibliographie

 Philippe CHAPELLIER Cabinets dexperts comptables : limpact dInternet sur la


relation client et la performance.
www.iae.univ-poitiers.fr/afc07/Programme/PDF/p87.pdf

 HAYS Comprendre et fidliser vos collaborateurs Etude de rmunrations.


36 pages.
http://www.hays.fr

 Le web social par le professeur Sbastien PAQUET


http://benhur.teluq.uquebec.ca/SPIP/inf6107/index.php

 Confrences, sminaires

 Estivales 2011 ANECS et CJEC 1er et 2 juillet 2011- Paris.


Actualit et volution de la profession avec Agns BRICARD et Claude
CAZES

 24me RMC : Le cabinet model par la gnration Y


20 mai 2011 lIFEC, Paris.

 65me Congres du CSOEC Cap 2020 14 au 16 oct 2010


sur les missions de demain et le cabinet du futur .

 Romain CHEVALLET (ANACT) Evolution des technologies et des conditions de


travail lhorizon 2020, lment de prospective oct 2010
Prsentation au 65e congres du CSOEC

 Sites internet

 www.inrs.fr dossier stress au travail dec 2010

 www.indicerh.net articles de Guillaume PERTINANT


Comprendre le stress , Reconnatre les manifestations du stress , le
technostress Identifier les risques du stress , reprer le stress , Comment
mesurer le stress

 www.actuel-expert-comptable.fr
Philippe BARRE- Avant daller dans le grand bain mieux vaut savoir nager !
juin 2011
Cline CHAPUIS - La rforme de notre profession est adopte 13 juin 2010
Cline CHAPUIS - Quelle est la place des femmes expert comptables 6 juillet
2011
Cline CHAPUIS- Nous proposons un coaching pour aller jusquau DEC 6 juillet
2011
Ludovic ARBELET- Le dmarchage par lexpert comptable, suscite espoir et
crainte 16 mai 2011

 www.questions-de-management.com Blog dEric DELAVALEE


Motivation et performance des relations moins simples quil ne parait priori sept
2010

119
Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs.
Bibliographie

Motivation au travail : rle cl des managers


Lapproche de la motivation par le contenu
Lapproche de la motivation par le processus
Vers une approche oprationnelle de la motivation au travail sept 2010

 www. generationy20.com
Benjamin CHAMINADE La culture Y au-del de leffet mode
La gnration Y nexiste pas
Gnration Y, cest quoi pour vous ?

 www. EXPRESS.fr
Caroline POLITI Gnration Y, le choc des cultures en entreprise avril 2010

 www.pacioli.fr
David BERNARD Gnration Y, faut-il tout leur laisser passer ? juin 11

 Rseaux Sociaux

PACIOLI www.pacioli.fr
Groupes : Comment intgrer la gnration Y dans les cabinets
Femmes et profession comptable
Attractivit profession comptable/ jeunes
Recruter mieux et dvelopper les talents !
Les comptences du futur collaborateur
Cloud computing

COMPTA ONLINE www.compta-online.fr


Dossier le stress au travail juin 2011
La charge de travail des experts comptables stagiaires

 Support de formation

 Management des quipes et choix professionnels Cycle 3 Module 2


 La communication Cycle 1 3

120