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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ

GALLO

ESCUELA DE POSGRADO

ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO PARA LA GESTIN DE LAS


DIMENSIONES: ADMINISTRATIVA, PEDAGGICA Y
COMUNITARIA EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA N5130
PACHACUTEC" ASENTAMIENTO HUMANO PACHACUTEC -
DISTRITO VENTANILLA - PROVINCIA DE CALLAO -
DEPARTAMENTO DE LIMA.

TESIS

PRESENTADA PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO


DE MAESTRA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN CON
MENCIN EN GERENCIA EDUCATIVA ESTRATGICA

AUTORES:

Br. OLGA JUANA RAMOS GARCA

Br. VICTOR MARTIN CUEVA IBARRA

LAMBAYEQUE - PER 2016


1
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO PARA LA GESTIN DE LAS DIMENSIONES:
ADMINISTRATIVA, PEDAGGICA Y COMUNITARIA EN LA INSTITUCIN
EDUCATIVA N5130 PACHACUTEC" ASENTAMIENTO HUMANO
PACHACUTEC - DISTRITO VENTANILLA - PROVINCIA DE CALLAO -
DEPARTAMENTO DE LIMA.

PRESENTADA POR:

______________________________ _________________________

Br. OLGA JUANA RAMOS GARCA Br. VICTOR MARTIN CUEVA IBARRA
AUTORA AUTOR

Dr. MANUEL BANCES ACOSTA.


ASESOR

APROBADO POR:

_________________________
PRESIDENTE DEL JURADO

_________________________
SECRETARIO DEL JURADO

_________________________
VOCAL DEL JURADO

LAMBAYEQUE, PERU 2016

2
DEDICATORIA

Olga Juana

Vctor Martn

3
AGRADECIMIENTOS

Queremos expresar nuestro Agradecimiento:

A los docentes de la Maestra de la Universidad Nacional


Pedro Ruiz Gallo, por socializar sus conocimientos y la
confianza que depositaron en nosotros, el apoyo que nos
han prestado en la realizacin de la tesis, as como sus
acertados consejos para que ahora seamos mejores
personas y profesionales desde todo punto de vista.

A nuestro asesor, Dr. Manuel Bances Acosta, por su valiosa


ayuda y paciencia para guiarnos por el camino correcto de
la investigacin cientfica

A los compaeros (as) de la maestra que hicieron posible


la culminacin de nuestros estudios y la realizacin de este
trabajo de investigacin,

Olga Juana y Vctor Martn

4
INDICE

Pgina

Resumen
Abstrac

CAPTULO I:

1.0 ANLISIS DE OBJETO DE ESTUDIO


1.1 Ubicacin 15
1.2 Evolucin Histrico Tendencial del Objeto de restudio 31
1.3 Caractersticas del Problema 46
1.4 Metodologa 49

CAPTULO II:

2.0 MARCO TERICO


2.1 La Gestin Educativa 53
2.1.1 Caractersticas de la Gestin Educativa 58
2.1.2 Dimensiones de la Gestin Educativa 60
2.2 La gerencia educativa moderna 72
2.2.1 La escuela como empresa 75
2.3 Liderazgo 76
2.3.1 Teora de liderazgo transformacional 78
2.3.1.1 Liderazgo Transaccional de Bass. 81
2.3.1.2 Liderazgo Transformacional de Nichols 82
2.3.1.3 Liderazgo Transformacional de Kouzes y Posner 83
2.3.1.4 Caractersticas del liderazgo transformacional 84
2.3.1.5 Personalidad de un lder transformador 86
2.3.1.6 Los valores asociados al liderazgo transformacional. 70

CAPITULO III:
3.0 ANALISIS E INTREPRETACION DE LOS RESULTADOS
3.1 Anlisis e Interpretacin de la encueta a Docentes 88
3.2 Estrategias de liderazgo transformacional segn Kouzes y Posner 102

CONCLUSIONES
SUGERENCIAS
ANEXOS

5
RESUMEN

El proceso educativo a nivel de las instituciones educativas, dependen


estratgicamente de la gestin educativa, por ello Institucin Educativa N5130
Pachacutec" del Asentamiento Humano Pachacutec - Distrito Ventanilla, se observa
deficiencias en la gestin educativa, esto se manifiesta en el desconocimiento
de las dimensiones relacionados a la gestin institucional: administrativo,
pedaggico y comunitario; lo que trae como consecuencia la baja calidad
educativa que no permiten lograr los objetivos estratgicos previstos por la
institucin.

El trabajo de investigacin identific a travs de una encuesta administrada a


los docente, los niveles que han alcanzado y las deficiencias en la gestin
institucional en las dimensiones: administrativo, pedaggico y comunitario;
permiti percibir la gestin educativa actual que se encuentra en crisis,
caracterizados por tener directivos autoritarios, ausencia de liderazgo,
desarrollo de la gestin administrativa incipiente, institucin educativa aislada
de la comunidad, deterioro de relaciones interpersonales, entre otros; trayendo
consigo la baja calidad educativa

El diagnstico de las dimensiones, permiti plantear la solucin se da a travs


del liderazgo transformacional, para elevar la calidad de gestin institucional,
que lgicamente conducen a la eficiencia, eficacia, pertinencia, relevancia y
equidad.

Determinados los elementos tericos, se elaboraron estrategias para cada


dimensin que en forma lgica y con una metodologa secuencial que integra
cada dimensin y hace posible una gestin ms democrtica y pertinente a la
Institucin Educativa N5130 Pachacutec" del Asentamiento Humano Pachacutec -
Distrito Ventanilla.

6
PALABRAS CLAVES: Gestin Institucional, liderazgo transformacional.
Dimensiones: administrativo, pedaggico y comunitario.

ABSTRACT

The educational process at the level of educational institutions, strategically


dependent education management, therefore in the institution educational N5130
Pachacutec" del Asentamiento Humano Pachacutec - Distrito Ventanilla No. 10859, is
observed deficiencies in educational management, this manifests itself in
ignorance of the dimensions related to institutional management: administrative,
pedagogical and community; which brings as a consequence the low quality of
education that do not allow to achieve the strategic objectives laid down by the
institution.

Research work identified through a survey administered to the educational


levels reached by deficiencies in the institutional management in dimensions:
administrative, pedagogical and community; it allowed to perceive the current
educational management that is in crisis, characterized by having authoritarian
managers lack of leadership, development of administrative management
incipient, isolated from the community, deterioration in relationships, educational
institution among others; bringing with it the low quality of education

Diagnosis of the dimensions, allowed to raise solution is given through


transformational leadership, to rise the quality of institutional management
which logically lead to efficiency, effectiveness, relevance, relevance and equity.

Determined the theoretical elements, were drawn up strategies for each


dimension in a logical way and with a sequential methodology that integrates
every dimension and makes possible a more democratic and relevant
management to the in the institution educational No. 10859, San Pablo de Huasicaj
Incahuasi.

Keywords: Institutional management, transformational leadership. Dimensions:


administrative, pedagogical and community.

7
INTRODUCCIN

En la Institucin Educativa N5130 Pachacutec" del Pueblo joven Pachacutec -


Distrito Ventanilla - Provincia de Callao del Departamento de Lima, se percibe
una carencia de liderazgo en la direccin, que obstaculiza desarrollar polticas
institucionales a nivel de coordinacin, trabajo en equipo, innovacin, cambio en
la gestin educativa y alto nivel de aprendizajes de los estudiantes, cuya
consecuencia son: que los estudiantes no tienen una formacin integral, bajo
rendimiento acadmico, fracaso escolar en general y repitencia y todo ello
producto de deficiente gestin institucional.

Sobre la misma situacin, en Espaa, en las Instituciones Educativas de las en


las Islas Canarias, en el ao 2012 los graves problemas educativos como los
mencionados, solventaran reduciendo las vacaciones y modificando el salario
de los docentes. El informe, realizado por expertos de la OCDE, a peticin del
Gobierno de Canarias, pretende ofrecer recomendaciones para mejorar la
calidad y la equidad de los resultados del aprendizaje. Y surge despus del
decepcionante resultado de Canarias en el PISA 2012, donde el 70% de ellos
desaprobaron, en las competencias bsicas de estudiantes de 15 aos de edad
en lectura, ciencias y matemticas. Molina (2010:12).

Un problema no menos importante es que, aunque se considera que Amrica


Latina, en general, muestra un panorama menos grave en torno a la educacin
que otros pases y regiones en desarrollo, es, desafortunadamente, el rea
donde los presupuestos gubernamentales asignan menos recursos al sector
educativo. As, mientras que, en promedio, el presupuesto destinado a la
educacin en Amrica Latina y el Caribe es del 14.3% del gasto gubernamental,
para los pases rabes la cifra es de 20.5%, en tanto el frica subsahariana
gasta el 17.5%.

8
Nadie en nuestros das pone en duda la necesidad del liderazgo educativo,
pues se admite ampliamente que su ejercicio es un elemento clave en la mejora
de lo que acontece en la educacin superior y un factor que incide en el
desarrollo interno de stas en cuanto son organizaciones educativas que han
de garantizar el aprendizaje de todos los estudiantes.

Es necesario formular planes estratgicos que garanticen el xito en todos los


mbitos funcionales y estratgicos de la institucin educativa. Estas exigencias
requieren que esta cuente con recursos humanos altamente calificados y que
adems le permitan cambiar y renovarse de forma continua. De esta manera, la
institucin tiene que disponer de un modelo de planificacin estratgica que
rompa con los viejos paradigmas de la educacin tradicional y que sirva de
instrumento para otras instituciones educativas, tanto pblica como privada.

As mismo se debe entender a cabalidad el significado de liderazgo que es un


trmino que ha estado muy cargado de adherencias gerenciales bastante
alejadas de los valores de los docentes en el nivel secundario y las primeras
aportaciones estuvieron orientadas por la consideracin de que ste estaba
ligado a los rasgos y caractersticas del lder. La tendencia a moverse ms all
de modelos tcnicos, jerrquicos y racionales para ir hacia enfoques que
enfatizan las facetas culturales, morales, simblicas del liderazgo se refleja,
particularmente en torno a los aos 90, en la nocin de liderazgo
transformacional, una concepcin originada en el campo empresarial y
trasladado pronto al mbito educativo. Este nuevo liderazgo, es un liderazgo
carismtico, visionario, transformativo, ms flexible e inclusivo, comunitario y
democrtico.

El que en lugar de acentuar la dimensin de influencia en los seguidores en la


gestin, se enfoca en la lnea de ejercer el liderazgo mediante significados
(visin, cultura, compromiso.) de un modo compartido con los miembros de una
institucin educativa. Liderazgo que segn las investigaciones realizadas por

9
Leithwood y colaboradores (1999) es el ms idneo para un modelo de
direccin transformacional para el logro de una calidad educativa, ya que
favorece las metas comunes y compartidas.

Por otro lado, el enfoque de la educacin est tomando auge en la actualidad y


como seala Bolvar (2000) el aprendizaje organizativo proporciona un marco
para entender cmo los cambios cognitivos en la educacin, son dependientes
de la emergencia de nuevas estructuras organizativas y modelos mentales. En
este sentido el aprendizaje organizativo es un medio para alcanzar un modelo
de direccin transformacional, una organizacin inteligente en la medida que es
capaz de organizar su propio cambio. Lograr esto requiere un liderazgo
entendido como un proceso de influencia y distinguindolo de otros trminos
como autoridad o poder.

La gestin educativa, est cada vez deteriorada, debido a que los profesionales
en educacin, de un tiempo a esta parte, asumen a las direcciones de las
instituciones educativas, docentes que no tienen los requisitos mnimos, donde
las encargaturas se dan a diestra y siniestra, por favoritismo poltico u otro,
cuyas consecuencias son letales, que las instituciones educativas son
administradas sin ningn horizonte, haciendo del servicio educativo de psima
calidad, donde el bajo rendimiento acadmico prima desde todo punto de vista.
(Seminario de Fortalecimiento de Capacidades del Docente).

En la regin Lima, el impacto de la supervisin en el mejoramiento de la calidad


de la gestin, los servicios de supervisin y apoyo escolar provistos por la
administracin del sistema educativo constituyen elementos fundamentales
para asegurar el mejoramiento de la calidad de la gestin de las instituciones
educativas. Sin embargo, a pesar del reconocimiento que reciben, estos
servicios han sido descuidados por los responsables de la formulacin de
polticas educativas, ms an cuando el financiamiento educativo comenz a
disminuir. Esta situacin tambin ha contribuido al deterioro de la calidad
educativa en razn de que muchas instituciones educativas, especialmente las

10
que se hallan ubicadas en las zonas rurales, son escasamente supervisadas, y
con ello un buen nmero de docentes.

La gestin educativa en el Departamento de Lima y particularmente en


Ventanilla, est cada vez deteriorada, debido a que los profesionales en
educacin, de un tiempo a esta parte, asumen a las direcciones de las
instituciones educativas, docentes que no tienen los requisitos mnimos, donde
la encargatura se dan a diestra y siniestra, por favoritismo poltico u otro, cuyas
consecuencias son perjudiciales ya que las instituciones educativas son
administradas sin ningn horizonte, haciendo el servicio educativo de psima
calidad, donde el bajo rendimiento acadmico prima desde todo punto de vista.

Durante la investigacin se logr observar la problemtica existente En la


Institucin Educativa N10859, San Pablo de Huasicaj Incahuasi, de una
psima aplicacin de una direccin tradicional, lo que se expresa en: el
autoritarismo, verticalismo, falta de liderazgo y de toma de decisiones, poca
capacidad de trabajo en equipo, mnima habilidad para gestionar conflictos, no
se tiene en cuenta las opiniones de los participantes y menos an preocupa la
formacin de valores y principios en los educandos.Todo ello impide lograr la
calidad educativa.

El problema que dio origen a la investigacin se plante en el sentido de que,


Se observa que en la Institucin Educativa N5130 Pachacutec" del
Asentamiento Humano Pachacutec del Distrito Ventanilla deficiencias de
gestin en las dimensiones: administrativa, pedaggica y comunitaria lo que
trae como consecuencia dificultades en el proceso de gestin institucional.

Cuyo objeto de estudio es el proceso de Gestin Institucional en la Institucin


Educativa N5130 Pachacutec" del Asentamiento Humano Pachacutec -
Distrito Ventanilla

En las Instituciones Educativas los docentes no hemos tomado conciencia


suficiente de la importancia del enfoque de los modelos del desempeo
docente, por ello se debe ubicar el mbito de la gestin conjuntamente con los
que van hacer directores o gerentes educativos, es as que, es necesario

11
considerar, que, se deben conocerse las diversas formas de organizacin de los
procesos de gestin institucional, se debe utilizar alternativas de propuestas en
vistas a construir un sistema propio de gestin, ya que cada Institucin
Educativa dentro del Magisterio Nacional tienen sus propias caractersticas, por
lo tanto tiene fundamento lo mencionado.

Para el sustento de este enfoque que ofrece ventajosamente el poder articular


un sistema de gestin, las tres dimensiones, que nos permitir establecer los
aspectos ms significativos de anlisis, para lo que se establecen formas de
apreciacin: ventajas relacionadas a la gestin de la institucin educativa,
ventajas relacionadas a los aprendizajes que desarrollan los docentes, ventajas
relacionadas al mejoramiento de la gestin y ventajas referidas a la
construccin de un sistema de informacin ms transparente en lo
administrativo, pedaggico y comunitario en la Institucin Educativa N5130
Pachacutec" del Asentamiento Humano Pachacutec - Distrito Ventanilla

Por otro lado, las ventajas relacionadas a la gestin institucional, es que


permitir motivar mejoras tanto a nivel administrativo y la superacin y
perfeccionamiento de todo el personal docente por lo que debe lograrse a
travs de comparaciones que puede realizarse con otras instituciones. Debe
promoverse el desempeo de las funciones en forma responsable y efectiva en
relacin a todos los diferentes actores quienes estn involucrados en el proceso
educativo y contribuir a establecer expectativas de los logros permitiendo
monitorear el progreso de la implementacin de las mismas, a fin de mejorar los
procedimientos y contenidos que sean necesarios para la superacin de
directivos y de docentes.

Por otro lado tambin existen ventajas relacionadas a los aprendizajes, a travs
de promover y generar conocimientos sobre los factores que influyen en los
aprendizajes ya que su factor fundamental es la razn de ser del sistema
educativo, permite disear innovaciones a travs de programas especficos de
mejoramiento del desempeo docente frente a la aplicacin de los aprendizajes
ofrecidos en la Institucin Educativa y finalmente hacer comprender la relacin

12
existente entre: mejor docente igual a mejores aprendizajes este aspecto es
relevante pues elevar sustantivamente el auto estima del docente.

El objetivo general disear y elaborar estrategias basadas en el liderazgo


transformacional, para superar las deficiencias de la gestin en las
dimensiones: administrativa, pedaggica y comunitaria, con la finalidad de
mejorar el proceso de gestin institucional en la Institucin Educativa N5130
Pachacutec" del Asentamiento Humano Pachacutec - Distrito Ventanilla

Los objetivos especficos:

a) Identificar las deficiencias del proceso de gestin educativa, en las


dimensiones: administrativa, pedaggica y comunitaria en la Institucin
Educativa N5130 Pachacutec" del Asentamiento Humano Pachacutec -
Distrito Ventanilla

b) Elaborar el marco terico, sustentado en las teoras cientficas de la gestin


educativa, para describir el problema y elaborar el anlisis e interpretar los
resultados.
c) Elaborar el modelo de liderazgo transformacional, para superar la deficiencia
de la gestin institucional, administrativa, pedaggica y comunitaria.

El campo de accin se determin como: estrategias de liderazgo


transformacional, para las dimensiones de la gestin: administrativas,
pedaggicas y comunitarias en el proceso de gestin en la Institucin Educativa
N5130 Pachacutec" del Asentamiento Humano Pachacutec - Distrito
Ventanilla

La hiptesis Si se disea y elabora estrategias basadas en el liderazgo


transformacional de Kouzes y Posner, para superar las deficiencias de la
gestin en las dimensiones: administrativa, pedaggica y comunitaria, entonces
se mejorar el proceso de gestin en la Institucin Educativa N5130
Pachacutec" del Pueblo joven Pachacutec - Distrito Ventanilla

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El presente trabajo de investigacin est estructurado en tres captulos: El
primer captulo contiene los elementos sustantivos de la investigacin cientfica
que son: el anlisis del objeto de estudio; ubicacin; la evolucin histrica
tendencial del objeto de estudio, las caractersticas o manifestaciones del
problema y la descripcin de la metodologa, luego de culminada la
investigacin.

El segundo captulo, contiene el marco terico presentado a travs de un


estudio documental de diferentes fuentes escritas que permita una comprensin
conceptual del problema de estudio.

El tercer captulo, se inicia con los resultados de la investigacin en funcin a


las variables de estudio, se describen los cuadros estadsticos, resaltando los
porcentajes significativos, se presenta la propuesta del modelo de gestin.

Se culmina el trabajo con las conclusiones, que hacen referencia a los


hallazgos significativos de la investigacin; y las recomendaciones referidas al
compromiso de apropiarlas y hacer de ellas parte de la prctica educativa de los
docentes y si fuera posible aplicarlas en todas las reas de aprendizaje y
finalmente se presenta la bibliografa y los anexos.

Los Autores

CAPTULO I

1.0 ANLISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO


1.1 Ubicacin del objeto de estudio

14
La Institucin Educativa N 5130 PACHACUTEC se encuentra ubicado en el
sector A Mz. L-M-N- Pachacutec del distrito de Ventanilla.

El Distrito de Ventanilla es uno de los siete distritos y el ms grande de


la Provincia Constitucional del Callao, en el Per y el segundo en poblacin.

Ha pasado por un proceso de cambios econmicos,


sociales, culturales, polticos, urbanos, etc., Muchos de ellos no planificados,
presentndose como un distrito con poblacin mayoritariamente pobre,
territorialmente desarticulado, desordenado, con preocupantes niveles
de contaminacin ambiental y que ha crecido con ritmos que han rebasado la
capacidad de gestin local.

Cuenta la historia que los antiguos corsarios y piratas que surcaban el mar del
Callao, divisaban desde sus artilladas naves hacia los escarpados cerros que
coronaban sus playas costeras, innumerables cuevas y grutas las semejantes a
diminutas ventanas, las cuales eran golpeadas por el apacible oleaje marino de
esa poca, por lo que las consideraron lugares propicios para esconder y
enterrar los cuantiosos tesoros virreinales, producto de sus incursiones
violentas en fortines y naves tomadas por asalto.
Los primeros pobladores del Callao y Puente Piedra, atrados por las
enigmticas formaciones rocosas a manera de cuevas en la prolongacin del
Cerro Salinas, y con el afn por innato de buscar tesoros de piratas, doblones
espaoles o joyas virreinales, hicieron conocida la zona identificndola, la playa
de las ventanillas, por las innumerables cuevas y grutas con la aparicin de
pequeas ventanas en L.
Como principales caractersticas podemos indicar:
a) Creacin como distrito: Decreto ley 17392 (28/01/69)
b) Ubicacin: A 34 kilmetros al Nor - Oeste de Lima y 18 kilmetros al
norte del Callao.
c) Superficie: 7,352 has.

15
d) Poblacin a 1993: 94,497 hab.
e) Poblacin al 2000: 250,000 hab.
f) Poblacin al 2007: 277,685 hab.

Fsicamente, el distrito de Ventanilla limita por el sur con el cercado del Callao y
el Distrito de San Martn de Porres, siendo el cauce del ro Chilln su
lmite natural; por el norte, los cerros existentes los separan del Distrito de
Santa Rosa, por el este con el Distrito de Puente Piedra y, por el oeste limita
con el Ocano Pacfico. Su articulacin fsica con el resto de la provincia
del Callao se da principalmente a travs de la autopista Nstor Gambetta y su
principal acceso a Lima Metropolitana es por la carretera Panamericana Norte.

El Escudo, fue creado por Samuel Guzmn Mendoza. La letra V que destaca
en forma preponderante, representa la V inicial del nombre Ventanilla, adems
esa letra es la V de la Victoria, moderno smbolo del xito y del triunfo. Esta
V que aparece envuelta en los colores patrios, se asienta firmemente sobre
una base, integrado por diversos elementos lticos, que suponen la unidad que
debe haber para dar fuerza y solidez a dicho soporte, sobre el que se apoya el
ideal de nuestro pueblo.

En la parte inmediata superior aparece en el horizonte un sol esplendoroso y


vivificante, caracterstico del paisaje ventanillense unido a su inmenso mar. Al
centro, como protegido por la V la silueta de una casa, es decir, el techo,
elemento primario y bsico de nuestro hogar, razn fundamental cuya
necesidad dio origen y forma a nuestra ciudad. En la parte superior del escudo
est inscrito el nombre de la ciudad, no solo para identificarla, sino para
enunciar a la ciudad, por donde quiera que se vea su emblema.

Los agregados posteriores al Escudo estn constituidos por cinta que orla la
parte superior, no solamente para llenar un acabado decorativo, sino para portar
las palabras: Libertad, Unin y Justicia, como lema de la ciudad y pueblo de

16
Ventanilla. Ellas representan tres principios elementales de convivencia humana
aprobados universalmente, sin la prctica de los cuales no sera posible el logro
de una comunidad prspera y feliz.

Y por ltimo, los laureles, que adornan el dibujo tienen el smbolo de la gloria,
aspiracin humana a la que se supone, no escapa nuestro pueblo.
Historia
La Historia De
Ventanilla como
distrito no tiene larga
data pues su
creacin como tal
recin se dio
en 1969, teniendo
como antecedente
inmediato la
ocupacin de la Ciudad Satlite.
Fundadores De Ventanilla reunidos con Regidores.

Ventanilla surge a partir de la ejecucin del proyecto


ciudad Satlite, habilitacin urbana que inici su
construccin en 1960 como parte de la poltica de
desconcentracin del Centro de Lima y Callao bajo
la modalidad de ciudades planificadas y dotadas de
todos los servicios bsicos.

La ciudad Satlite fue proyectada para 20,000 viviendas (aproximadamente


100,000 habitantes) distribuidas 10 urbanizaciones de las cuales solo se
edificaron dos: Satlite y Almirante Miguel Grau del Per (Naval) con 2,451 lotes
en total, con servicios de agua, desage, y luz; aunque en el caso, inicialmente
el servicio no era permanente.

17
En materia de equipamiento se ejecut la construccin parcial de centros
educativos, la iglesia San Pedro Nolasco, el mercado particular ubicado en la
calle 10 y 11 de la urbanizacin Satlite.

El transporte no merece una mencin especial en tanto fue uno de los


problemas de mayor influencia en la poblacin. El servicio pblico era escaso y
desproporcionado con el volumen de usuarios, la nica va que una a
Ventanilla con la capital era la norte, pues la va que podra unir este sector con
El Callao solo estaba asfaltada hasta el ro Chilln.

Ventanilla llega a convertirse en un importante lugar de recreacin de verano de


la poblacin del Callao despus de la construccin del balneario y de la va que
une la Panamericana Norte con su playa de 7.8 kilmetros de longitud y que
tiene un potencial de recepcin de 40,000 baistas.

En 1969, mediante decreto ley 17392 del 28 de enero, la ciudad Satlite se


eleva a categora de distrito con la creacin del distrito de Ventanilla fruto del
desmembramiento de Puente Piedra y a solicitud de sus habitantes (ya para
entonces alrededor de 16,000 pobladores liderados por el comit Cvico Pro-
Distrito). Para esta poca el distrito tena una densidad de 2,28 habitantes
por h.

Durante esta dcada, se produce una lenta consolidacin del distrito, tanto de
sus habilitaciones residenciales como su industria.

Con la aparicin de la urbanizacin Los Prceres y tras la adjudicacin de


1,000 lotes a la Asociacin de vivienda Los Licenciados de las Fuerzas
Armadas y la primera invasin producida en Ventanilla Alta, se agudiza el dficit
de abastecimiento de agua ocurriendo lo mismo con los dems servicios de
infraestructura bsica.

18
En este factor de necesidades comunes, trajo consigo una mayor y
participacin de los vecinos logrando mejores condiciones de seguridad por la
que pequea dotacin policial resultaba suficiente. En lo referente a la
participacin de las mujeres, est qued restringida a actividades educativas.
Por otra parte, en esta dcada, el gobierno militar promueve la ejecucin de
ejes industriales y proyectos de desarrollo. La carretera Ventanilla (hoy Nstor
Gambetta) se convierte en un eje industrial importante desde la provincia del
Callao donde se localizan medianas y grandes industrias, muchas de ellas
incompatibles con el uso residencial, (caso de la Refinera de petrleo La
Pampilla y el parque industrial de su alrededor). Se puede afirmar que la
consolidacin del rea industrial de ventanilla era de tipo enclave porque la
mayora de sus trabajadores eran forneos.

Por otro lado, se formularon dos grandes proyectos de desarrollo que, por su
magnitud, generaron grandes expectativas en la poblacin Ventanillenses:
1. Proyecto Parque Porcino (impulsado por el Ministerio de Agricultura) y
concebido para ser dedicado exclusivamente a la crianza de ganado
porcino como una estrategia de gestin dirigida principalmente a la
actividad privada.
2. Proyecto complejo Pesquero del Centro (conducido por el ministerio de
pesquera).

Para entonces, el ro Chilln era una rica fuente de vida pues en l se


obtenan camarones y en sus riberas se extendan reas agrcolas. La
recreacin se restringa a actividades en la playa, el balneario (bsicamente de
uso local) y el cine Marbella.

Durante esta poca se desarrollan las principales ocupaciones populares,


promovidas o reguladas por el estado como espontneas, inicindose un
proceso de habilitacin y consolidacin precaria que involucra alrededor del
63.7% de la poblacin del distrito.

19
Por el lado de los proyectos habitacionales aparecen: Angamos en 1984
promovido por la municipalidad provincial del callao y, Antonia Moreno de
Cceres (Ex Ciudad del Deporte) promovido por el estado y financiado por
FONAVI. A fines de la dcada se inaugura el proyecto especial de Pachacutec,
pero los adjudicatarios del terreno no lo habitan.

Tambin como productor de las invasiones producidas y como parte del


crecimiento del gran de Lima, aparecen varios asentamientos humanos en el
rea contigua a la Panamericana Norte: A.H. Villa los Reyes (sobre Parque
Zonal), San Pedro y Luis Felipe de las Casas. Posteriormente surge AH. Hijos
de Ventanilla, A.H. Hijos del Almirante Miguel Grau, al costado de la
Urbanizacin Naval, y el AH. Vctor Ral Haya de la Torre, al costado del ro
Chilln. En General, lo que se dio es un crecimiento poblacional extensivo de
baja densidad, donde se articulan los procesos urbanos diferenciados: las
urbanizaciones con servicios y los asentamientos populares que tiende a
consolidarse carentes de servicios bsicos a pesar de que, con el caso del
agua, se haba creado una Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado
de Ventanilla (EMAPA).

Estas ocupaciones provocaron un desequilibrio entre la oferta de equipamiento


de educacin y salud, a pesar que aparecan ms colegios y centros de salud,
existe una fuerte dficit para la poblacin ya que la demanda sobrepasa
notablemente los servicios existentes. En cuanto a equipamiento recreativo, el
balneario se mantiene como lugar de esparcimiento local y se inicia la
construccin del estadio municipal.

El comercio crece aceleradamente y el rea comercial se consolida en la zona


central del distrito habindose construido dos Mercados del Pueblo que nunca
funcionaron (Ex Zona Comercial y Antonia Moreno de Cceres) por lo que el
abastecimiento de alimentos segua dndose principalmente en el mercado de

20
la calle 10 y en mercadillos descentralizados as como la principal oferta de
servicios.

En cuanto a la actividad industrial, es limitada, si bien tiene una poca de


inestabilidad e impuls a mediados de la dcada, no contribuye a que Ventanilla
deje de ser una ciudad dormitorio.

El transporte urbano es deficitario y catico a pesar del ingreso de Enatru Per


S.A. que operaba dos rutas superpuestas, la V (Satlite) y la V1 (Mi Per), a
mediados de la dcada se ampla la autopista Nstor Gambetta que une el
tramo comprendido entre el Ovalo 200 millas (Callao) y la Panamericana Norte
(Puente Piedra) y la va que conduce del A.H. Vctor Ral Haya de la Torre al
Parque Porcino.

Los recursos naturales corren igual suerte: por un lado, se inicia el deterioro del
Ro Chilln producto de la contaminacin por residuos tanto domsticos como
provenientes de la industria y de las chancheras clandestinas existentes en el
Parque Porcino, por otro lado, parte del rea de los humedales empieza a ser
ocupada para fines de vivienda o para dedicarlas a la instalacin de avcolas y
establos.

El proceso democrtico, iniciado en los 80, permite que los ciudadanos elijan a
su alcalde, sin embargo las decisiones sobre el territorio del distrito sigue en
manos del gobierno central y del provincial principalmente en lo que a
reubicaciones de pobladores se refiere, ya que el gobierno local distrital careca
de instrumentos legales para orientarla.

Aparecen muchas organizaciones femeninas (comedores, vasos de leche,


promotoras de salud) y las mujeres asume roles ms protagnicos tanto las
organizaciones vecinales como en la vida poltica distrital (candidatas a
regidoras).

21
El aumento poblacional, evidentes cultura heterognea, cultural, econmica,
social, de idiosincrasias diversas, trae como consecuencia el aumento
delincuencial, el incremento de la venta y consumo de drogas y la presencia del
terrorismo lo que motiv la instalacin de un puesto de la guardia civil en
Ventanilla con una mayor capacidad operativa.

Durante la dcada del '90, se hace ms evidente el crecimiento desordenado y


desarticulado del distrito, la existencia de poblacional heterognea y su falta de
identidad distrital. El crecimiento poblacional se acelera motivado
principalmente por los incentivos del estado para construccin de mdulos
bsicos y adquisicin de lotes sin servicio, a travs del programa social del
banco de materiales.

El mayor porcentaje de la poblacin de ventanilla habita en asentamientos


humanos, luego le siguen las urbanizaciones y finalmente las zonas
agropecuarias. Espacialmente la poblacin se congrega en un 80% sobre el
rea central del distrito, considerando el eje que va desde Mi Per hasta
Angamos.

Aparecen nuevas urbanizaciones como Pedro Cueva, y se produce el


crecimiento vertical de la urbanizacin Antonia Moreno de Cceres. En Mi Per
(reconocido como centro poblado menor en 1994) tambin se efectan
invasiones en su zona perifrica y, el proyecto Pachacutec se va consolidado
por una mayor y acelerada ocupacin de los lotes, en especial la provocada por
la reubicacin de la de pobladores de villa el
Salvador (a principios del ao 2000), sin
dotacin de servicios bsicos y sacrificando
algunas reas de equipamiento.

22
Ventanilla Siempre Sers Grande
Las urbanizaciones satlite, la Naval, Antonia Moreno de Cceres y Prceres
constituyen reas privilegiadas respecto a la dotacin de equipamiento y
servicios aunque tambin se presentan algunas reas de hacinamiento en ellas.
En esta poca se construyen los principales parques recreacionales y la plaza
cvica, aparecen entidades bancarias (mi banco y banco de la nacin),
EDELNOR, se crea la compaa de bomberos N 75 Lorenzo Giraldo Vega
construyndose su local institucional y de operaciones, aumenta el nmero de
colegios y se crea el instituto tecnolgico taller empresario, ahora SENATI, un
terreno cedido por la municipalidad distrital de ventanilla. En General, hay una
fuerte presencia del estado (CTAR Callao es CORDELICA, INFES, SEDAPAL,
etc.) en la ejecucin de obras pblicas que son realizadas de manera
descentralizada, en coordinacin con la municipalidad distrital de Ventanilla.

El desempleo se agudiza producto de la grave crisis que afecta al pas, decae


de manera notable la industria mediana relacionada con la agroqumica,
alimentacin, mobiliario, confecciones y surgen microempresas de manera
reducida. Paralelamente se instalan grandes empresas industria pesada
(SOLGAS, ETEVENSA, Termoelctrica). Especficamente en cuanto a la
refinera la pampilla y las almaceneras de gas han crecido sin que esto incida
mucho a favor del distrito, en aspectos econmicos, sociales y culturales.

La contaminacin ambiental se agudiza en el distrito llegando a las playas que


se han convertido en lugares donde quedan depositadas varias toneladas
mtricas de basura trasladadas por el ro chilln desde Canta hasta la playa de
ventanilla producto de la corriente marina del sur a norte.

Puntos a favor en materia ambiental, constituyen, la intervencin de la ex


CORDELICA hoy CTAR Callao y la polica ecolgica para la erradicacin de
las chancheras clandestinas que ocupaban el parque porcino por no cumplir
con las normas sanitarias mnimas y, el reconocimiento de la poblacin de la

23
existencia de los humedales como rea de reserva ecolgica del distrito con
potencialidades educativas, recreativas y turstica comenzando a valorarlos.
El transporte urbano dentro de ventanilla aumenta considerablemente para las
rutas Ventanilla Lima y Ventanilla Puente Piedra, se construye y se asfalta la
va Ventanilla Santa Rosa de Puente Piedra, as como el mejoramiento del
asfaltado e iluminacin de la autopista Ventanilla Callao, adems de
comenzar a circular vehculos menores (moto taxis) para el servicio interno.

En cuanto a la situacin de las organizaciones vecinales, se construye local


institucional del programa del vaso de leche.
La administracin de justicia se descentraliza a travs de la construccin del
mdulo bsico de justicia de Ventanilla, ubicado en el primer sector de la
urbanizacin Antonia Moreno de Cceres en terreno cedido por la municipalidad
distrital de Ventanilla.

Asimismo para una mejor atencin mdica dotada de nueva tecnologa y con
mucha comodidad para la comunidad se construyen moderno policlnico
ESSALUD (primera etapa), cedido por la municipalidad de Ventanilla.
Por ltimo, un hecho que tambin caracteriza esta dcada es el incremento de
problemas de inseguridad, ya que crece la delincuencia, drogadiccin,
existencia de pandillas y bandas juveniles, lo que ha llevado a que se
conformen una serie de organizaciones de la propia comunidad para velar por
la seguridad ciudadana.
La P.N.P moderniza su local central y accede a mayor nmero de efectivos
policiales, camionetas y porta tropas. Se construye la comisara de C.P.M. Mi
Per y se ponen en funcionamiento los puestos policiales de Villa Los Reyes y
Pachacutec, as como el puesto de la polica ecolgica en el AA.HH. Mariano
Ignacio Prado (parque porcino)

Las Atracciones tursticas del distrito de ventanilla existen diversos atractivos


que permitieran desarrollar la actividad turstica y recreativa de manera

24
permanente, es decir, durante todo el ao, constituyndose en uno de los ejes
de desarrollo econmico del distrito. Dentro de los recursos tursticos,
recreativos y culturales con los que cuenta Ventanilla, estn:
Los Humedales
Restos Arqueolgicos
Balneario y Playas
Acantilados e Islotes
Cuevas y Monumentos Naturales
Ro Chilln

De los estudios desarrollados por alternativa durante los aos 1997, 1998, 1999
y 2000 se han podido registrar los siguientes:
a) Flora Fanergama: Se han identificado 53 especies de flora, que estn
comprendidas en 49 gneros y 22 familias botnica. El 54% de la flora
vascular de los umbrales de ventanilla corresponden a especies de que
crecen en forma natural en este tipo ecosistemas costeros e inclusive
alto andinos o amaznicos; el 46% restante lo constituyen especies
cultivadas (11%) y plantas invasoras de cultivos (35%), algunas de las
cuales ya se han naturalizado en los humedales de la costa peruana.
b) Plancton y Peces: El volumen hdrico de los humedales de ventanilla
regularmente significativo y las condiciones natureolgicas existentes en
la zona, favorecen la proliferacin de organismos que conforman el
fitoplancton y zooplancton, que se pueden encontrar en los espejos de
agua; a pesar de eso se han encontrado una baja diversidad de especies
acuticas.
c) Avifauna: La diversidad de la avifauna, est compuesta de 62 especies
entre residentes (37%), migratorias locales (37%), migratorias alto
andinas (3%), migratorias del norte del pas (2%), migratorias del
Norteamrica (19%) (2%), siendo las especies residentes, migratorias
locales y de Norteamrica las de mayor representatividad en nmero de
especies e individuos.

25
Las aves se distribuyen en los hbitats acuticos e inundados (29 especies),
marino (6 especies) y terrestre (27 especies), siendo los espacios acuticos los
ms frecuentados a pesar que representan una rea mnima de 9.6 Ha., a la
que se suma espejos de agua temporales durante los periodos de incremento
de la capa fretica pero que no superan el rea total de humedal (538.68 ha.).
Cabe sealar que la fluctuacin de los niveles poblaciones de la avifauna en los
humedales de Ventanilla, est sujeta a los cambios de estacin, disponibilidad
espacio fsico los de abundancia pues hace que recursos alimenticios.

Zonas arqueolgicas.- Ventanilla cuenta con varias zonas arqueolgicas pero


lamentablemente no se encuentra en buen estado de conservacin. 1 la
infraestructura de servicios asociada a estos atractivos prcticamente no existe,
sin embargo consideramos que su cercana a Lima Metropolitana constituye un
valor importante para desde all organizar algunas formas de explotacin de
estos recursos previa puesta en valor de los mismos.

Entre las zonas arqueolgicas existentes podemos sealar:


1. El Complejo Chivateros, al margen del ro Chilln. Talleres Lticos
expresados en masas de lascas, esquirlas, ncleos, implementos rotos e
inconclusos como bifaces, lanzas, raspadores, buriles, puntas de
proyectiles y hachas de cuarcita dura.
2. El Puente del Inca es una obra importante de ingeniera precolombina,
rodeado por estructuras del intermedio tardo; forma parte del sistema de
murallas y caminos del seoro Collic.
3. Pampilla, las ruinas del Paraso y la Ciudad seorial de Oquendo,
construida en la poca pre inca son evidencia de la importancia y
antigedad del poblador de Ventanilla. Actualmente, estos restos se
encuentra fsicamente entre lo distrito de Ventanilla, San Martn de
Porres y el cercado del Callao.

26
4. Zona arqueolgica Punta Grande: es un conchal de la poca arcaica
tarda, una aldea de pescadores construida sobre cuatro terrazas en un
lugar protegido por el cerro Cachito, cerca al mar.
5. Huaca Pampa de los Perros: forma parte del complejo arqueolgico El
Paraso, de la poca arcaica final 2000 1500 AC aproximadamente.
Fue una aldea cuyos terrenos eran surcados por quebradas profundas,
aprovechados para cultivos y, para sbados por un huayco, fueron
venerados posteriormente como Templo.

Existen otros restos en proceso de investigacin como la Huaca Cerro Respiro,


Huaca Media Luna y Cementerio Arqueolgico La Pampilla.

Balnearios y playas
Ventanilla cuenta con una extensa playa de 7.8 kilmetros de longitud, su
balneario Costa Azul, constituye un importante espacio de recreacin de verano
para la poblacin de Lima Norte y El Callao al que se puede acceder a travs
de la carretera Panamericana Norte o la carretera Callao Ventanilla, por otro
lado, cuenta con infraestructura de recreacin, un malecn 1,600 m. de
extensin e instalaciones que brindan servicios de alimentacin, vestuario,
bao, estacionamiento, etc. a los veraneantes. La Municipalidad est trabajando
actualmente para convertir este espacio en una playa de inters turstico.

Por otro lado, en la zona norte y sur de la playa de Ventanilla, semi-ocultas


entre los cerros y acantilados, existen 5 playas menores de 0.65 a 0.15
kilmetros de largo, una de ellas denominada Costa Blanca por la claridad y
limpieza natural de su arena y el hermoso paisaje de su entorno.

Acantilados e islotes
Entre las playas de Ventanilla y la Refinera La Pampilla, existen acantilados
continuos e integrados a los cerros y colinas, en contacto con el mar y
separados por playas cerradas tipo ensenadas, con alturas hasta de 50 metros.

27
En la zona marina costera a lo largo del litoral de la provincia constitucional del
Callao, existen 23 islas e islotes. En el norte de Ventanilla, existen islas de130
metros de dimetro y otras de 160 a 170 metros de largo, con alrededor de 30
metros de altura. Son ecosistemas marinos de alto potencial geofsico,
climtico, biolgico y socio econmico, constituyendo:
Hbitats recogido de aves marinas, medios ecolgicos marinos de mayor
desarrollo biolgico en ambientes rocosos, playas y fondos marinos
someros, los que contienen un alto potencial en diversidad biolgica y
oferta de recursos (peces, moluscos mamferos, algas, etc.)
Ambientes de alto potencial socioeconmico (pesca, recoleccin),
confines de subsistencia y comercializacin.
Ambientes de alto potencial turstico y recreativo de aventura.

Las cuevas y monumentos naturales


El territorio del distrito de ventanilla est conformado geolgicamente por
cadenas cerros y colinas propias de la zona costera, las mismas que adoptan
caprichosas formas y estructuras elicas producto de los procesos y
transformaciones geo-naturales.
Entre cuevas tenemos: Las Cuevas del Pirata, La Cueva del Lobo, La
Cueva del Diablo, cada una con sus diversas historias. Cerca de estas cuevas
existen extraas e inmensas esculturas labradas en rocas con formas
caprichosas como de los animales entre ellos tenemos: El Cerro El Gran
Caimn, El Cerro Lagarto, Cerro Tortuga, Cerro Len, enigmticas figuras
petrificadas en el tiempo y la imaginacin.

El Ro Chilln
El distrito de Ventanilla tiene como lmite natural por el lado sur, 4 kilmetros de
cauce del ro chilln, forma parte de la Cuenca baja, inicindose el sector
jurisdiccional desde el puente del Inka (lmite de Puente Piedra y San Martn de
Porres), hasta su desembocadura en el Ocano Pacfico (jurisdiccin del Callao
y Ventanilla). Actualmente se vienen desarrollando programas de vivienda como

28
los jardines de ventanilla y las casuarinas de ventanilla que albergara a 3000
familias.

El ro Chilln es un recurso natural con un tpico ecosistema fluvial, cuya flora y


fauna abundante en dcadas pasadas (peces, camarones, etc.), pues ya est
casi en extincin por los elevados niveles de contaminacin de la Cuenca por
actividades antrpicas que han degradado sus hbitats y paisajes naturales.
En sus riberas se han asentado poblaciones donde antes eran tierras agrcolas
y zonas arqueolgicas, entre los que podemos citar los asentamientos humanos
Vctor Ral Haya de la Torre, Mariano Ignacio Prado, 18 de octubre, etc.
Autoridades:

Cabe destacar la labor de las autoridades polticas locales y de las autoridades


educativas son de gran coordinacin, de liderazgo y de gestin .Por lo que las
II. E.E han destacado siempre en la UGEL Ventanilla junto con los grandes
avances de la gestin Municipal y regional. Por esa razn la regin callao es
lder en educacin de calidad.

La Institucin Educativa N 5130 PACHACUTEC se encuentra ubicado en el


sector A Mz. L-M-N- Pachacutec del distrito de Ventanilla. Inici su labor
educativa el 17 de abril del 2000. Sus coordinadores fueron: la Lic. Giovanna
Romanet y la profesora Griselda Verstegui, en su etapa inicial.
Su creacin oficial fue el 22 de mayo del 2001, con la Resolucin Directoral N
001245.

Sus directores fueron Profesor Mximo Snchez, Lic. Gerardo Urea, y la Lic.
Ana mara Ormeo Ramrez, el profesor Rodrigo Guevara Sieza, La lic. Elen
Valverde Caldas, La Profesora Gladys Flores Medina, en la actualidad dirige el
colegio el Mg. Irma Huaman Herrera.

29
En la actualidad albergando a 1944 estudiantes en los niveles Primaria y
secundaria en ambos turnos; maana y tarde. Cuenta con una plana docente
capacitada y efectiva.

La Institucin Educativa 5130 Pachacutec cuenta con una infraestructura


moderna en un 85 %, gracias al apoyo del gobierno central a travs de INFES,
y al Gobierno regional del callao; Cuenta con adecuados servicios de agua, luz
y desage. Su inmobiliario est en condiciones adecuadas para llevar un
desarrollo normal de las actividades escolares. Cuenta con una biblioteca.
Funciona adems el aula de innovacin pedaggica AIP a cargo de docentes
de turno maana y tarde se cuenta adems con dos patios de recreo ,uno para
el nivel primario y el otro para el nivel secundaria. Cuenta una cancha sinttica
donde se deportivas y culturales y asimismo cuenta espacios para proyeccin
de reas verde.

En cuanto a la realidad de los estudiantes, podemos referir que se encuentra en


un buen nivel de acadmico. Estos nios provienen de familias de escasos
recursos donde padre y madre trabajan obligadamente. Las viviendas que se
encuentran alrededor de la Institucin Educativa son de material noble en un
50%, otras son de material rustico. No se cuentas con los servicios bsicos de
agua desage pero si de luz elctrica, adems de ello se tiene en cercana a
una posta mdica de salud, un mercado modelo de abastos Hatun Inca
Pachacutec con productos de primera necesidad entre otros.

La gestin de los directores de la I.E. siempre se han caracterizado por der


vertical, parcial, democrtico y de gestin empresarial, priorizando las
necesidades de sus usuarios como son los pobladores de Pachacutec.

Misin de la I.E.

Esta Institucin naci con la finalidad de brindar un servicio educativo de calidad


para los miles de jvenes y nios de esta comunidad de Pachacutec.

30
Visin de la I.E.

Queremos convertir a esta casa de estudios en una Institucin prestigiosa, para


ello estamos preparndonos y capacitndonos en diferentes especialidades que
se retribuir en beneficio de los propios alumnos.

1.2 Evolucin Histrica Tendencial del Objeto de Estudio.

1.2.1 A Nivel Mundial

La tradicin europea, que fue heredada por Amrica Latina, pona a las
universidades y las empresas econmicas en polos opuestos. Segn esta
tradicin, las universidades se dedican a la bsqueda del conocimiento, de la
educacin y de la cultura, mientras las empresas son organizaciones que tienen
por objetivo la ganancia monetaria, las empresas tienen una lgica de corto
plazo, mientras que las universidades tienen la perspectiva de los siglos
(Schwartzman, 1996). Desde esta ptica pedir a las universidades que
actuasen basadas en criterios de eficiencia y productividad parece inadecuado
ya que la racionalidad imperante es que a la universidad no deba importarle el
costo que tenga para que su producto sea de calidad en trminos
educacionales, cientficos o culturales.

Sin embargo, en los ltimos aos, la barrera aparentemente infranqueable entre


las universidades y las empresas econmicas ha empezado a fracturarse en
distintos puntos, y la aproximacin y los paralelos entre las dos se han tornado
cada vez ms frecuentes. En el lmite, hay quienes argumentan que las
universidades tendran que portarse y ser tratadas como empresas econmicas,
tanto del punto de vista de la evaluacin de sus resultados como de su forma de
financiacin, por la venta de productos al mercado, y no ms por subsidios o
donaciones pblicas.

31
El factor ms evidente en esta transformacin es la limitacin presupuestaria de
los gobiernos, ante la demanda creciente de costos de los sistemas de
educacin superior. En el pasado, cuando la educacin superior no atenda sino
a cinco o menos por ciento de la poblacin, era posible suponer que los
recursos para la educacin superior seguiran siempre existiendo, y que las
universidades podran continuar sin preocuparse por la eficiencia de su trabajo
o con la recuperacin de costos de sus operaciones.

El mercado pas a desempear un rol ms decisivo para el desarrollo de las


naciones y la cultura que tradicionalmente haba justificado la produccin estatal
de los servicios pblicos se debilit para dar paso a una concepcin basada en
la diversidad de las ofertas, en la eficiencia competitiva y el control de costos.
Con ello, tambin las instituciones intelectuales, entre ellas las de educacin
superior, se han visto forzadas a transitar hacia modalidades descentralizadas
de organizacin y trabajo, ms sensibles a las demandas externas y que
aceptan un mayor grado de competencia y una participacin ms variada de
diversos agentes. De un ethos de bien pblico, patrocinio estatal y tradiciones
corporativas se est pasando a un ethos que justifica y reconoce, en grados
variables, los ingresos privados, el sentido empresarial, las redes contractuales
y una diversidad de misiones y propsitos institucionales en el mbito de la
educacin superior (Brnner, 1995).

La lgica econmica est siendo introducida en los sistemas universitarios en


todo el mundo por los mecanismos de evaluacin establecidos por los
gobiernos y ministerios de educacin, en su esfuerzo de hacer ms racional y
transparente la asignacin de recursos para las instituciones de educacin
superior. Estas evaluaciones combinan, tpicamente, dos elementos. Por una
parte, se han desarrollado sistemas de indicadores cuantitativos de
performance (que abarcan, por ejemplo, desde el nmero de reportes
publicados, al nmero de alumnos por profesor); y por otra, se han creado
mecanismos de evaluacin de tipo cualitativo, que tratan de aadir una

32
dimensin cualitativa a los resultados brutos de los indicadores numricos.
Estos mecanismos de evaluacin ponen a las universidades en un mercado
competitivo por resultados, eficiencia y reconocimiento, a los cuales estn
asociados recursos que vienen de los fondos pblicos, y llevan a la introduccin
de mecanismos de gestin de tipo empresarial en la direccin de las
universidades.

Si hablamos entonces de control, eficiencia, resultados, etc. Estamos hablando


de liderazgo, es conveniente entonces tener en cuenta a Leithwood (1994)
quien estima que ante los desafos en que se encuentran las escuelas y a los
que debern enfrentarse en el futuro, el liderazgo instructivo se ha ido agotando
y ha quedado insuficiente, siendo ms adecuada la imagen transformadora:
esta teora es potencialmente ms poderosa y sugestiva como descripcin de
liderazgo eficiente en el contexto de reestructuracin de la escuela, afirma

El liderazgo instructivo, piensa Leithwood, era coherente con el movimiento de


eficacia escolar, donde la supervisin pedaggica era una estrategia de
control de las prcticas docentes. Pero ahora precisamos, ms bien, estrategias
de compromiso, y no limitarse a nivel de aula (cambios de primer orden) sino
hacer frente a cambios estructurales y organizativos (segundo orden), como
pretende el movimiento de reestructuracin de la escuela.

En el contexto de las organizaciones de clase mundial, el estilo de liderazgo se


centra en otros aspectos, como son: las emociones; las estimulaciones; la
autoestima; la seguridad; los valores; la motivacin; la visin y la misin: y se
conoce como liderazgo transformacional, e implica el incremento de las
capacidades de El lder ejerce influencia a travs de fuentes de poder como
son: de recompensa, coercitivo, legtimo, de experto y de referente, entre otras.

El liderazgo transformacional: sustento de las organizaciones de clase mundial


los miembros de la organizacin para adoptar decisiones y resolver (individual o

33
colectivamente) los problemas que se presenten. El liderazgo transformacional
es pues la cultura del cambio, el agente transformacional de la cultura
organizativa. (Bernal, 2001).

Los lderes transaccionales identifican las necesidades de sus subordinados


para cumplir con eficiencia y eficacia los objetivos institucionales; para ello,
definen las funciones y tareas organizacionales, establecen una estructura
organizacional formalizada e intencional de papeles y posiciones que les
permita el desempeo de sus deberes, premiando el desempeo y la
productividad. Los lderes Transformacionales proyectan una visin y una
misin e inspiran a sus seguidores para su logro o alcance; poseen la
capacidad de motivar, alimentando el estmulo y la autoestima; de conformar la
cultura institucional, promoviendo el cambio y la innovacin.

En Repblica Dominicana, la Secretara de Educacin (Repblica Dominicana,


2006), lanz, a la luz pblica, su Nuevo Modelo de Gestin de Calidad para los
Centros Educativos. Dicho modelo fundamenta que la vida de los seres
humanos est guiada por propsitos, por necesidades y por valores. Los
valores son aspiraciones que para este caso se constituyen en objetivos que
expresan necesidades personales o sociales de desarrollo, en un contexto
histrico determinado; desde esta perspectiva, los Centros Educativos
Dominicanos deben asumir un Modelo de Gestin que articule un conjunto de
valores que haga posible que stos se organicen para asegurar un aprendizaje
de calidad, respondiendo a los intereses de las personas y de la sociedad. Este
nuevo modelo es un instrumento, no acabado, que procura la transformacin de
las prcticas de gestin de centros educativos desde la propia escuela,
convirtindola en un verdadero centro de aprendizaje, en el que se promuevan
la creatividad y la innovacin.

El objetivo fundamental consiste en potenciar una educacin de calidad


caracterizada por prcticas creativas e innovadoras. La licenciada Alejandrina

34
Germn, dijo que el Modelo de Gestin de Centros procura dar significado y
proporcionar sentido a la accin educativa, a partir de un conjunto de principios,
valores y criterios. Seal, adems, que a travs de esta iniciativa socializadora
e integradora, han sido convocadas las diferentes instancias del Estado para
colaborar en este gran esfuerzo, que desde la cartera que dirige busca dar
impulso a una cultura de calidad en los centros educativos del pas.

La falta de una formacin integral para dirigir una institucin educativa sea
privada o estatal en los pases del Sur de Amrica es un problema que se
acrecienta en la actualidad y que demanda especial atencin, ya que la falta de
liderazgo en los Directores o Gerentes marca el precedente de una mala
formacin sin valores ni moral, creando un ambiente de ilustracin que afectara
al estudiante posteriormente en su vida profesional lo que consecuentemente
afectara su desempeo laboral tanto y lo que redundara en el desarrollo y
progreso regional, nacional e internacional.

Los enfoques tericos no operan por s mismos, son llevados a la prctica a


travs de modelos que responden de manera concreta a condiciones concretas.

1) EL ENFOQUE PROSPECTIVO, se inici de los 70, sostiene que el


futuro es previsible, a travs de la construccin de escenarios
mltiples y, por ende, incierto. Se ha pasado de un futuro nico
y cierto a otro mltiple e incierto. La planificacin se flexibiliza.
Se caracteriza por las reformas profundas y masivas ocurridas
en Latinoamrica (Chile, Cuba, Colombia, Per, Nicaragua) las
que notablemente, presentaban futuros alternativos y
revolucionarios.

Recin, a inicios de los 90 se empieza a considerar este


enfoque en la prctica de la planificacin y gestin en el
mbito educativo. Se plantean diagnsticos basados en el

35
anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades,
amenazas) que pone en relieve la visin y la misin de la
institucin educativa.

2) EL ENFOQUE ESTRATGICO-SITUACIONAL, mediados de los 80. A


la dimensin estratgica se introduce la dimensin situacional.
Sostiene que el anlisis y el abordaje de los problemas hacia un
objetivo, es situacional.

3) EL ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL, se inicia en los 90. Se


refiere a la planificacin, el control y la mejora continua, lo que
permitira introducir estratgicamente la visin de la calidad en
la organizacin (Juran, 1998). Los componentes centrales de la
calidad son: la identificacin de usuarios y sus necesidades, el
diseo de normas y estndares de calidad, el diseo de
procesos que conduzcan hacia la calidad, la mejora continua de
las distintas partes del proceso y la reduccin de los mrgenes
de error.

Surgen dos hechos importantes. Se reconoce la existencia de un


usuario y Preocupacin por los resultados del proceso
educativo. Se orientan a mejorar los procesos mediante
acciones tendientes, entre otras, a disminuir la burocracia,
reducir costos, mayor flexibilidad administrativa y operacional,
aprendizaje continuo, aumento de productividad y creatividad
en los procesos. Se generaliza el desarrollo de sistemas de
medicin y evaluacin de la calidad.

La preocupacin por los resultados lleva a analizar y examinar


los procesos y los factores que en ellos intervienen para orientar
las polticas educativas.

36
4) EL ENFOQUE NORMATIVO, domin los aos 50 y 60 hasta inicios
de los 70. Es una visin lineal desde la planificacin en un
presente, hacia un futuro nico, cierto, predecible y alcanzable,
como resultado de la planificacin en el presente.

5) EL ENFOQUE DE LA REINGENIERA, mediados de los 90. Se sita


en el reconocimiento de contextos cambiantes dentro de un
marco de competencia global. Las mejoras no bastan, se
requiere un cambio cualitativo, radical. Implica una
reconceptualizacin fundacional y un rediseo radical de los
procesos. Principales exponentes son Hammer y Champy.

Se reconoce mayor poder y exigencia acerca del tipo y la calidad


de la educacin que se espera. En el paradigma sobre educacin
y aprendizaje, si se quiere una mejora en el desempeo, se
necesita un cambio radical de los procesos.

6) EL ENFOQUE DE LA TENDENCIA COMUNICACIONAL, se ubica en la


segunda mitad de los 90. Es necesario comprender a la
organizacin como una entidad y el lenguaje como formador de
redes comunicacionales. El lenguaje es el elemento de la
coordinacin de acciones, esto supone un manejo de destrezas
comunicacionales, ya que los procesos de comunicacin
facilitarn o no que ocurran las acciones deseadas.

Se comienza una gestin en la que se delega decisiones a grupos


organizados que toman decisiones de comn acuerdo; con la
responsabilidad compartida, acuerdos y compromisos asumidos de
forma corporativa en un trabajo de equipos cooperativos; asimismo se
quiebra el proceso integrador de la planificacin y se multiplican los
lugares y entidades planificadoras, lo que da lugar a la
descentralizacin educativa.

37
1.2.2 A nivel Latinoamericano

La mayora de los pases de Amrica Latina han adoptado recetas de


administracin concebidas en otros ambientes culturales, en funcin de
intereses econmicos y objetivos polticos con frecuencia distintos a los de otros
pases de su entorno.

En Amrica Latina, se ha pasado de la perspectiva de la administracin a la de


la gestin. Bajo el rgimen de sistemas educativos centralizados; hasta fines de
los ochenta, existieron dos corrientes cercanas a la disciplina: por una parte se
daba la planificacin y por otra la administracin. En el fondo, esta tradicin
corresponde a una visin autoritaria o verticalista de la gestin en la cual por
una parte, se encuentran los sujetos encargados de planificar y por otra parte
se encuentran los sujetos encargados de administrar o ejecutar los planes. Esta
prctica, que acompa a los sistemas educativos centralizados, ha sido
superada por un proceso de descentralizacin, que cambia las competencias de
gestin de los actores involucrados.

Gestin es un concepto ms genrico que administracin. La prctica de la


gestin hoy va mucho ms all de la mera ejecucin de instrucciones que
vienen del centro. Las personas que tienen responsabilidades de conduccin,
tienen que planificar y ejecutar el plan.

El concepto gestin, connota tanto las acciones de planificar como las de


administrar. La administracin, como ejecucin de las instrucciones de un plan,
independientes de los contextos, no es lo que ocurre en las situaciones reales.
Por ejemplo los directores de escuelas encargadas de ejecutar un plan, tienen
que realizar una serie de operaciones de ajustes, tales como lograr la viabilidad
poltica del plan, adecuar los recursos disponibles con las necesidades de la
ejecucin de un plan, determinar el nivel de competencias de las personas para
llevar adelante el plan.

38
En la prctica, el plan es solo una orientacin y no una instruccin de ejecucin.
Por ejemplo, en su trabajo de traducir de un plan en acciones concretas, los
directores de escuelas se encuentran frecuentemente en la necesidad de re-
planificar, administrar y demostrar talento poltico para encauzar el plan. El
contexto externo est constituido por todo lo exterior a la organizacin.

En trminos de la educacin, el entorno externo de las escuelas est constituido


por entidades tales como los padres y apoderados, las otras organizaciones
sociales, la economa que entorna a las escuelas, el sistema legal, el cultural o
el poltico. Las organizaciones no existen en un vaco existen en el entorno. La
organizacin se nutre de su entorno, y en este sentido depende de l. Por ello,
el tema de las escuelas con su entorno es muy importante, sin embargo hasta
la fecha, las relaciones de la escuela con el entorno tienden a ser de carcter
pasivo (descripcin del conocimiento del entorno) ms que activo (interaccin
concreta con el entorno). Desde el punto de vista de la gestin, sta debe
orientarse a facilitar una relacin de interaccin con el entorno externo.

El contexto interno lo constituyen las personas que son los miembros de la


organizacin. Esto llama la atencin a que las personas son el contexto interno,
pero no en cuanto a cualquiera caracterstica de las personas, sino a aquellas
caractersticas que los hacen miembros de esa organizacin. En las escuelas,
el contexto interno est constituido por personas, pero solo en cuanto ellas son
alumnos, docentes, tcnicos, directivos, y no en tanto de seres humanos. La
gestin educativa, es la gestin del entorno interno orientado hacia el logro de
los objetivos de la escuela.

En el caso de la gestin educativa, nos confrontamos con un problema especial


que es el hecho de que el objeto de la gestin es la formacin de seres
humanos y por ello, en el mbito de la educacin, el contexto interno, o al
menos parte del contexto interno (los alumnos) tiende a mezclarse
conceptualmente con el fin de la organizacin. Esta es una situacin propia de
la educacin que no se da en otras organizaciones, La interaccin concreta de
un sistema con sus entornos internos y externos, le es propia a dicho sistema.

39
Por ello, la utilidad de las recetas de gestin es limitada a su aspecto ilustrativo,
pero nunca pueden reemplazar la reflexin sobre la realidad concreta en la cual
opera el sistema. Este aspecto es importante, pues si se opera sin una reflexin
sobre la situacin concreta, la accin se abstrae de la realidad y se opera en
forma alienada, separada de la realidad. Por el contrario, si se opera de manera
cercana a la realidad, es posible abrirse al sujeto. Cuando ello ocurre, es
posible pensar de una manera nueva, a la posibilidad de que existen maneras
radicalmente diferentes de organizar las escuelas y el sistema educativo. Pues
se logra comprender lo que dice el sentido comn, que la gestin es trabajar
con personas.

Comprender esto es importante, pues se produce un cambio en la comprensin


de lo que son las personas. Este es un aspecto central de la reflexin con
relacin a la gestin educativa. Las personas son no triviales. La trivialidad se
dice de un objeto del cual se obtiene el mismo resultado cuando se le aplica un
insumo determinado. Un automvil es una maquina trivial, pues si quiero girar
hacia la derecha, hago girar el volante hacia la derecha entonces el vehculo
girar hacia la derecha. Un ser humano es no trivial pues, cuando se le aplica
un insumo, el resultado variara segn el individuo. Sin embargo, al parecer en la
gestin se tiende a actuar como si las personas funcionaran como maquinas
triviales.

Las reformas educativas de los aos 90 se centraron en la gestin. La gestin,


fue por lo tanto el foco principal de la poltica, pero por lo mismo, ante la
dificultad de asegurar la coherencia de la gestin del sistema tambin pas a
ser el principal problema. Las polticas de reestructuracin del sistema,
mediante las polticas de descentralizacin y de centralizacin, cambiaron las
reglas del funcionamiento del sistema educativo. Esto, que de por s constituye
una gran transformacin en el diseo, present dificultades serias en cuanto a
su ejecucin, provocando por ello una situacin de desequilibrio entre la poltica
y la prctica. Por ello se gener, por un lado, un freno a las polticas mismas y
por otro, se gener un nivel de tensin muy alto entre los actores involucrados

40
al nivel de la direccin del sistema, la burocracia, y los actores al nivel de la
escuela.

Un primer problema tiene que ver con la ausencia de la dimensin educacin


en la gestin educativa. La gestin educativa, como aplicacin de los principios
generales de la gestin y de la educacin, supone que los principios de ambos
campos deberan estar representados en la estructuracin de la disciplina. Sin
embargo, en la formalizacin de la disciplina, la dimensin propia de la
educacin est ausente. Debemos preguntarnos qu es lo educacional en la
gestin educacional? La dimensin educativa las escuelas y su quehacer
aparecen slo como un soporte para contener los conceptos de la gestin. En la
constitucin de la disciplina, el objeto lo educativo - no ha funcionado como un
elemento que tenga la especificidad suficiente como para alterar la construccin
de la prctica de gestin. En la teora de la gestin, los procesos que llevan a la
produccin del producto se formalizan en funciones. Estas funciones son
bsicamente las de planificacin, gestin financiera, gestin de recursos
humanos y la vinculacin con los usuarios. Estas funciones han sido aplicadas
a la gestin educativa.

En este planteamiento, el supuesto es que los procesos educativos pueden ser


abstrados de manera tal que los principios generales de la gestin pueden ser
aplicados sin alteraciones sustanciales. Sin embargo, es difcil abstraer lo que
uno pude llamar procesos educativos, principalmente porque no es fcil definir
y ponerse de acuerdo acerca de si efectivamente hay un producto de la
educacin, y si lo hubiera, es difcil ponerse de acuerdo acerca de cul sera el
producto de la educacin. Si hubiera acuerdo de que los procesos educativos
corresponden a los de una manufactura, habra que afirmar, al menos, que lo
que resulta de la actividad educativa no es un producto cualquiera. La materia
prima sobre la cual se trabaja en educacin son los alumnos y por lo tanto no
se trata de una materia trivial sino de un sujeto no trivial.

En el nuevo impulso que recibi el sector educativo y la educacin dentro de las


estrategias nacionales de desarrollo en la dcada de los noventa, este tema fue

41
soslayado. Sin embargo, dada la importancia que ha sido signada a la gestin
en los procesos de reforma educativa, es ya tiempo de reflexionar ms con
detenimiento acerca de temas tales como las restricciones y condicionantes que
imponen las caractersticas de la educacin a la gestin; si stas permiten la
transferencia pura y simple, sin adaptacin, de las tcnicas de gestin a la
situacin educativa, o bien si las particularidades de los objetivos, los sujetos y
los contextos educativos son los suficientemente especficos que demanden un
tratamiento especial.

Un segundo problema revela una tensin conceptual y valrica producto de la


re-conceptualizacin de la educacin desde la economa. En la ltima dcada,
los conceptos que dominan la reflexin de la poltica educativa tienen su raz en
la economa. Conceptos tales como la eficiencia, la eficacia, la evaluacin,
productividad, competitividad, incentivos (y por cierto la gestin misma, de la
que se hablara ms en el prximo apartado) han copado la literatura y el
discurso de la poltica educativa. Sin llegar a decir que las polticas educativas
tienen un fin econmico explcito, s se puede afirmar que la orientacin valrica
de las polticas ha estado dominada por los conceptos econmicos. En este
mismo contexto, es necesario agregar que no deja de sorprender la notable
facilidad con la que se ha impuesto la introduccin de las categoras y el
lenguaje econmico en la educacin y la poca resistencia efectiva que ello ha
generado.

Esta re-conceptualizacin de formas de entender los procesos educativos ha


sido muy rpida y ha ocurrido en el momento crucial de la dcada de las
reformas. Con lo cual, esta re-conceptualizacin se ha consolidado como una
nueva ideologa de la educacin, cuyos bloques constructivos de base son los
conceptos de la economa.

1.2.3 A Nivel del Per.

En los aos cincuenta y sesenta hasta inicios de los setenta, la planificacin en


la regin estuvo dominada por la visin normativa. Fue la poca en la cual se

42
iniciaron los planes nacionales de desarrollo y, en consecuencia, se disearon
los planes nacionales de desarrollo educativo, ejercicio de gobierno en sus
intentos de alcanzar el futuro desde las acciones del presente. Ella se construye
a partir de tcnicas de proyeccin de tendencias a mediano plazo y su
consecuente programacin.

En el mbito educativo, fue una planificacin orientada al crecimiento


cuantitativo del sistema. De hecho, el plan consisti en la asignacin de
recursos destinados a expandir la oferta educativa. La visin normativa expresa
una visin lineal del futuro. Desde el punto de vista terico, en esta perspectiva
el futuro es nico y cierto. Desde el punto de vista tcnico la planificacin
consisti en la aplicacin de tcnicas de proyeccin del presente hacia el futuro.

Este modelo es la expresin de un modelo racionalista weberiano, con un alto


nivel de abstraccin y donde la dinmica propia de la sociedad estaba ausente.
Sin embargo, desde el punto de vista cultural, esta visin normativa se
ensambla bien con la cultura normativa y verticalista del sistema educativo
tradicional.

A fines de los aos sesenta se constat que el futuro realizado no coincida con
el futuro previsto en la dcada anterior. La crisis cristalizada por el aumento del
precio del petrleo en 1973 marc un quiebre en las tcnicas de la previsin
clsica expresada en la visin normativa. En la visin prospectiva, se establece
que el futuro no se explica necesariamente slo por el pasado. Tambin
intervienen las imgenes del futuro que se imprimen en el presente y que, en
consecuencia, lo orientan. De esta manera, el futuro es previsible a travs de la
construccin de escenarios. Pero, al mismo tiempo que se conciben mltiples
escenarios del futuro, se est diciendo que el futuro es tambin mltiple, y por
ende incierto. Observemos que se ha pasado de un futuro nico y cierto, hacia
un futuro mltiple e incierto.

La necesidad de considerar la idea de futuros alternativos en la planificacin, y


de reducir la incertidumbre que ello produce, genera desde las fuentes ms

43
diversas, lo que podra ser considerado como la flexibilizacin del futuro en la
planificacin. Se desarrolla, entonces, una planificacin con criterio prospectivo
donde la figura predominante es Michel Godet quien formaliza el mtodo de los
escenarios.

Desde el punto de vista metodolgico, por una parte, los escenarios se


construyen a travs de la tcnica de matrices de relaciones e impacto entre
variables. Por otra parte, para intentar reducir la incertidumbre, se desarrolla
una serie de tcnicas a travs de mtodos tales como Delfi, el baco de Reiner
y otros.
En este perodo de inicio de los setenta, se intentaron reformas profundas y
masivas las que, notablemente, representaban futuros alternativos. Ello se
puede observar desde los planteamientos revolucionarios que acompaaron las
visiones alternativas de la sociedad de poca, a otros esfuerzos ms tcnicos
apoyados en el instrumental de los ejercicios de la programacin linear. Fueron
ejercicios que trataron de captar distintos escenarios de futuro proyectando
trayectorias, actores y estrategias alternativas. Al mismo tiempo, se inician
esfuerzos para copar el territorio con la micro-planificacin, los mapas escolares
y el desarrollo de las proyecciones de requisitos en recursos humanos. El estilo
predominante continu siendo el ejercicio cuantitativo. De hecho, el instrumental
de la visin prospectiva es el mismo enfoque proyectivo de la visin normativa,
slo que aplicado mediante matrices de impacto a la construccin de distintos
escenarios.

La crisis de los aos ochenta no hace sino acentuar esta tendencia que vincula
las consideraciones econmicas a la planificacin y la gestin, consideraciones
que estaban ausentes en la dcada de los sesenta. Ya no estamos en una
situacin como a inicios de los aos setenta, en los cuales la planificacin
tenda a operar en un vaco societal. Con la crisis se introducen los elementos
de programacin presupuestaria en las unidades rectoras, que era en lo que se

44
haban constituido las unidades de planificacin ante situaciones de
presupuesto decrecientes.

El esfuerzo comparativo y la escasez de recursos permiten asociar este perodo


con una etapa de consideraciones estratgicas. Es decir, una forma de hacer
visible una organizacin a travs de una identidad institucional (anlisis de tipo
FODA que pone en relieve la misin, la visin, las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas).

Dicho enfoque permiti que las organizaciones pudieran adquirir presencia y


permanencia en un contexto cambiante. Sin embargo, es solo a inicios de los
noventa que se empieza a considerar este enfoque en la prctica de la
planificacin y de la gestin en el mbito de la educacin.

Cabe destacar, que el pensamiento estratgico tiene en su base un


pensamiento de tipo militar. Se reconocen las identidades organizacionales pero
su visin de la accin humana se sita en una perspectiva competitiva de
organizaciones y personas que se constituyen en aliados versus enemigos.

1.3 Caractersticas del Problema

En la Institucin Educativa N5130 Pachacutec" del Asentamiento Humano


Pachacutec - Distrito Ventanilla, en los procesos de gestin institucional se ha
quedado relegada al igual que otras instituciones educativas del Distrito de
Ventanilla, es una organizacin que no verifica el cumplimiento del proceso
pedaggico en el aula y tambin se ha descuidado de su desarrollo institucional
al no buscar el sistema de alianzas estratgicas que le permita lograr metas
macros en funcin de sus problemas y necesidades no satisfechas por el propio
Estado. Pese a que las leyes educativas le dan un margen de libertad para la
forma de convenios interinstitucionales, est an no ha logrado llegar a realizar

45
tal desempeo. No hay una visin estratgica, sino unitaria y cortoplacista y
coyuntural, con gran temor por ir ms all de lo que la ley no manda ni prohbe.

En la Institucin Educativa N5130 Pachacutec", subsisten varios problemas


como limitaciones de capacitacin, carencia de material educativa, deficiencias
infraestructurales, actualizacin de sus docentes en manejo de tcnicas y
estrategias metodolgicas, lo que implica que no podran resolverlos solos,
siendo similar el hecho en el contexto de la provincia de Chiclayo, con otras
instituciones. Esto entonces exige un manejo gerencial estratgico para asumir
juntos un problema colectivo.

En el transcurso de la prctica docente hemos observado una serie de


deficiencias en la gestin institucional, administrativa, y pedaggica, dentro
de las cuales, existen algunos vacos en el despliegue del liderazgo durante
el desarrollo de la gestin educativa, originando la pasividad en dicha gestin,
cuyos procesos tambin van marchando con lentitud y obstaculizando una
eficiente gestin en toda y de toda la institucin que pudiese tener si es que
se desprendera un desempeo ptimo del director quien encabeza la
institucin con un liderazgo a carta cabal.

La eficiencia institucional est cada vez disminuida, por el desinters de los


docentes, padres de familia y estudiantes, la equidad se observa de lejos por
la cultura tradicional que tienen la poblacin. Por otro lado a ello se suma,
materiales educativos insuficientes y si lo hay deficientemente utilizados;
prctica pedaggicas pasivas y repetitivas, aulas sin condiciones mnimas,
algunos docentes con preparacin inadecuada e ingresos bajos; procesos
pedaggicos caractersticos de la escuela tradicional, autoestima baja en los
docentes, entre otros.

En la Institucin Educativa N5130 Pachacutec, se tiene una concepcin


equivocada del concepto de gestin educativa, producto de la
reconceptualizacin de la educacin desde la economa, y para la economa,

46
mas no as de la educacin, debido a la poltica educativa con raz en la
economa. La constante pugna sin fundamento alguno entre paradigmas
educativos que conllevan ms a la confusin, con matices de imponente,
prepotencia de algunos dicentes y actores educativos, mientras otros indican
que la sociedad necesita la construccin del mundo con una visin holstica y
otros plantean que el mundo y la sociedad est en la fase terminal, todo ello
afecta el proceso de gestin educativa.

Otra situacin que enfrenta la gestin educativa tiene que ver con la divergencia
de los objetivos de la gestin desde la perspectiva de la escala y valoracin
donde la institucin educativa casi siempre est tildada como escuela poco
productiva, debido a la desacertada gestin. Asimismo, las normas no son
adecuadas al contexto, debido a que se desconoce el proceso de
descentralizacin, ms prima el centralismo, desde todo punto de vista. Por otro
lado existe desfase entre la formacin en gestin y las demandas de la poltica
educativa institucional, porque los directores siempre fueron improvisados. Hay
ausencia de investigacin educativa, por tanto hay muy poca innovacin
pedaggica. Tambin existe una pugna constante entre la visin autoritaria y la
visin democrtica de la gestin, sin resultados, porque existe poca capacidad
ntrelos actores para resolver el problema, esta situacin se suscita por
simplemente poner en desequilibrio al encargado de la direccin de la
institucin educativa.

La carencia del liderazgo, trajo consigo, el estancamiento del desarrollo


institucional, en la gestin institucional, se ha visto claramente que no existe
una planificacin adecuada, organizacin, cuya ejecucin es desastroso,
asimismo, casi o nada se desarrolla el proceso de control, donde est
ausente la supervisin, la evaluacin y el monitoreo; el clima institucional esta
deteriorado, asimismo la cultura organizacional est ausente. Por otro lado, la
gestin administrativa, donde los recursos humanos, se encuentra en
abandono, respecto a la actualizacin y promocin; los recursos materiales

47
no vienen siendo bien administrados, mucho menos implementados con
nuevas tecnologas, respecto a los recursos financieros son administrados
ineficientemente, ms an no generan ingresos. Respecto a la gestin
pedaggica, no se han actualizado el currculo, la elaboracin de las
programaciones y unidades didcticas en forma individual y no en equipo,
existe ausencia del desarrollo profesional docente (capacitacin), reina el
individualismo en todo sentido.

Cuya consecuencia de todo ello, se viene observando la baja calidad de


servicio educativo, caracterizados en que no tienen una formacin holstica,
el bajo rendimiento acadmico de los estudiantes, escasos logros de
aprendizaje, es decir en trminos genricos, se est conduciendo al fracaso
escolar, que repercute al estancamiento del desarrollo de la comunidad,
distrito, provincia, regin y el pas en general. A pesar de los esfuerzos
mnimos de utilizar modelos de liderazgo en la institucin educativa no han
dado resultados positivos y actualmente se viene aplicando el liderazgo
tradicional, con caractersticas de pasivo, permisivo y autoritario.

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un


liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder
transformacional se centra en transformar a otros a ayudarse mutuamente, a
mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera
para la organizacin como un todo. En este mandato, el lder aumenta la
motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.

En resumen, la gestin educativa en la Institucin Educativa N5130


Pachacutec", viene atravesando una crisis generalizada, que refleja en la baja
calidad de servicio educativo hacia los estudiantes y a la comunidad, y necesita
una gestin participativa de todos los actores de la educacin, mas no as tan
solamente de la Direccin.

1.4 Metodologa

48
La presente investigacin es de carcter cuantitativo y cualitativo y se enmarca
dentro del diseo descriptivo analtico prospectivo, debido a que nos permite
elaborar estrategias de liderazgo para mejorar la gestin de la Institucin
Educativa N5130 Pachacutec", en las tres dimensiones: administrativo,
pedaggico y comunal..

La informacin se recogi, a travs de una entrevista al Director y una encuesta


a los docentes, que nos permiti obtener informacin respecto a las condiciones
que en la que se encuentran las dimensiones de gestin en la institucin
educativa.

La en entrevista y la encuesta nos permiti determinar las causas y efectos por


lo que la gestin de la institucin est atravesando, lo que nos llev a proponer
estrategias adecuadas desde el punto de vista del liderazgo transformacional,
que permita que la institucin se enrumbe hacia la superacin de las
dificultades que afronta.

Ahora bien, la planificacin estratgica prospectiva se torna necesaria porque


va a permitir tener una visin de lo que se quiere como institucin y enrumbar a
travs de planes estratgicos de desarrollo a mejorar la gestin

La metodologa constituye la forma cmo se ha procedido para contribuir a la


solucin del problema de investigacin, en este caso particular, la metodologa
utilizada es de naturaleza cuantitativa y cualitativa.

Constituye una investigacin con sesgo cualitativo puesto que, las variables de
estudio son de naturaleza cualitativa; es decir las estrategias permiten la
participacin de todos los miembros de la comunidad educativa. Sin embargo el
enfoque predominante para la comunicacin de los resultados es el de la
investigacin cuantitativa al procesar la informacin de manera estadstica de
los instrumentos aplicados.

49
Se utiliz un diseo explicativo - propositivo, ya que existe la necesidad de un
anlisis crtico sobre la gestin de la Institucin Educativa, con la finalidad de
proponer una alternativa viable para la solucin del mismo.

La poblacin y muestra estuvo constituida por totalidad de los docentes (37)


que trabajan en la Institucin Educativa

De otro lado, En la investigacin realizada se utiliz el mtodo histrico; que


permiti conocer la evolucin y desarrollo del objeto de investigacin, se hace
necesario revelar su historia, las etapas principales de su desenvolvimiento y
las conexiones histricas fundamentales. Asimismo, mediante el mtodo
histrico se analiz la trayectoria de las tendencias histricas. De otro lado con
los mtodos de anlisis y sntesis, permitieron manejar juicios de reflexin sobre
lo trabajado y observado al aplicar las estrategias.

Dentro de las tcnicas utilizadas se tuvo:

El Fichaje: permiti fijar conceptos y datos relevantes, mediante la elaboracin y


utilizacin de fichas para registrar organizar y precisar aspectos importantes
considerados en las diferentes etapas de la investigacin. Las fichas utilizadas
fueron:

a) Ficha de Resumen: utilizadas en la sntesis de conceptos y aportes de


diversas fuentes, para que sean organizados de manera concisa y
pertinentemente en estas fichas, particularmente sobre contenidos
tericos o antecedentes consultados.

b) Fichas Textuales: sirvieron para la trascripcin literal de contenidos,


sobre su versin bibliogrfica o fuente informativa original.

c) Fichas Bibliogrficas: Se utilizaron permanentemente en el registro de


datos sobre las fuentes recurridas y que se consulten, para llevar un
registro de aquellos estudios, aportes y teoras que dieron el soporte
cientfico correspondiente a la investigacin.

50
Los instrumentos que se aplicaron fueron los siguientes: Encuesta (que se
utiliz para recopilar informacin sobre la manifestacin del objeto de estudio y
del problema propiamente dicho, aplicada a los docentes, present 6 tems.

Gua de observacin, se utilizaron para verificar la existencia de los documentos


normativos de gestin.

Las estrategias, constituyen un plan estructurado, organizado y evaluado,


constituido de una estrategia sobre planeamiento prospectivo que brinda los
lineamientos necesarios, donde adems se involucra a toda la comunidad
educativa; para mejor la gestin.

La poblacin considerada es la totalidad de 37 docentes, de la Institucin


Educativa N5130 Pachacutec". Para probar la hiptesis se trabaj con un solo
grupo; conformado por 37 docentes.

La recoleccin de datos se realiz a travs de la encuesta, con un total de 20


tems referidos a la variable independiente: las tres dimensiones de la gestin
educativa. La gua de encuestas se aplic en la primera instancia a un grupo
piloto, el cual tuvo que reajustarse en cinco tems por presenta correlacin
inversa, el instrumento en el periodo comprendido entre Julio y Agosto (2015).

El procesamiento y anlisis de datos, tiene un inicio con el conteo,


sistematizacin, el procesamiento, la interpretacin y el anlisis de los datos,
considerando los indicadores de los instrumentos, los objetivos y la hiptesis
formulada, as como el tipo y diseo de investigacin y muestra se utiliz la
estadstica, entre ellas las puntuaciones alcanzados en cada uno de los
indicadores, que fueron sometidos al procesamiento a travs de una tabla
estadstica, tomando en cuenta la moda y porcentual; para lo cual, el puntaje
en la distribucin que tuvo o presenta la mayor frecuencia entre los otros
puntajes.

51
CAPTULO II

2.0 MARCO TERICO

2.1. La Gestin Educativa

En el presente siglo se presentan diversos acontecimientos y procesos


mundiales que producen una serie de cambios sociales, econmicos, polticos y
tecnolgicos, como la revolucin tecnolgica, la sociedad del conocimientos e
informacin, el conocimiento cientfico, la globalizacin, entre otros que influyen
en la sociedad, la economa y las organizaciones obligndolas a iniciar diversas
transformaciones, ante estos procesos de cambio mundial la educacin se ve
afectada y es all en donde se le presentan una serie de retos y desafos de
transformacin en las organizaciones educativas.

Como se mencion anteriormente los cambios mundiales afectan a los sistemas


educativos, obligndolos a pensar en el fin de sus organizaciones y la forma de
conduccin de los mismos por parte de los que tienen a cargo la gestin ya que

52
se ven enfrentados a un trabajo complejo que necesita un alto nivel de
competencia profesional.

Entre los cambios que enfrenta la educacin en el siglo XXI se encuentra la


sociedad del conocimiento, ante se esto segn J. Delors (1995), propuso un
nuevo paradigma que implica la educacin permanente a lo largo de la vida, en
donde se considera los pilares del conocimiento entre los que tenemos el
aprender a aprender, el aprender a ser, el aprender a emprender y el aprender a
convivir.

El aprender a aprender que implica la capacidad de buscar y seleccionar


informacin y por ende a aplicarla que conlleva a la solucin de problemas; el
aprender a ser relacionado con la tica y la equidad esto implica un compromiso
social; el aprender a emprender relacionado con la creatividad y la capacidad
de tomar decisiones y finalmente el aprender a convivir que implica la habilidad
de relacionarse con las personar adems de desarrollar la tolerancia por la
diversidad.

Es por ello que en las instituciones educativas para enfrentar estos cambios se
propiciar una gestin eficiente que permita resolver situaciones problemticas o
alcanzar sus objetivos y metas, considerando a la gestin como un conjunto de
acciones que se encuentran integradas. As tenemos la definicin de la
UNESCO que seala que Gestin Educativa es un conjunto de procesos
tericos prcticos integrados y relacionados, tanto horizontal como
verticalmente, dentro del sistema educativo para entender y cumplir las
demandas sociales realizadas por la educacin.

De igual forma UNESCO manifiesta que la gestin educativa se puede entender


como las acciones desarrolladas por los que gestionan las organizaciones
educativas que integra diversos procesos como el conocimiento y la accin, la
tica y la eficacia, la poltica y la administracin procesos que tienden al
mejoramiento continuo de las prcticas educativas; a la exploracin y

53
explotacin de todas las posibilidades; y a la innovacin permanente como
proceso sistemtico.

Entonces el proceso de gestin educativa implica una serie de actividades que


van permitir el logro de la visin, misin institucional, que se fortalezcan los
proyectos educativos, que la organizaciones educativas mantengan su
autonoma, que los recursos humanos, materiales y econmicos se administren
eficientemente, adems es importante mencionar que mediante el proceso de
gestin educativa se puede contribuir a que se promueva el liderazgo y la
convivencia escolar y que se sobre todo se encuentre enfocada en el
aprendizaje; todo ello con el propsito de lograr sus objetivos y metas de
manera exitosa

Toda la accin educativa puede concebirse como un proceso mediante el cual


los diversos elementos (docentes, materiales, estudiantes, currculo, otros.) se
organizan e integran para hacerlos interactuar armnica y coordinadamente en
aras del logro de los objetivos educativos. Esta concepcin terica permite
identificar la educacin y su gestin como sistemas que se integran con una
serie de elementos o factores, cuyas funciones y relaciones entre s buscan el
logro de propsitos especficos y definidos, para efectos de realizar un
inevitable anlisis descriptivo del sistema educativo nacional, es indispensable
precisar previamente algunos elementos conceptuales de un sistema en s.
Rojas (2001).

Una definicin generalizada sintetiza este concepto como el conjunto de


elementos interrelacionados e interdependientes que interactan para alcanzar
determinados propsitos, constituyendo un ente total concreto o abstracto,
como toda institucin educativa, los que en armoniosa interaccin permiten
lograr los objetivos para los cuales existen. Esta definicin destaca dos ideas
subyacentes: primero, cualquier ente o fenmeno real o abstracto puede y debe
ser visualizado como totalidad, en vez de una forma parcial o segmentada de la
misma. Segundo, es posible de esta manera es posible establecer, analizar y

54
comprender mejor las interrelaciones entre sus elementos interactuantes e
interdependientes. Estas ideas permiten identificar otra categora conceptual,
que lo sistmico, entendido como la visin conceptual, una abstraccin o una
representacin lgica, de la operacin total de una institucin, fenmeno o
proceso (la educacin, ministerio, instituto, otros.).

Lo sistmico permite, por un lado, la representacin mental de un sistema


mediante el uso de modelos, para efectos de anlisis del todo o de las partes en
interaccin con el anlisis de sistemas, identificando problemas y posibles
soluciones, a efectos de lograr el mantenimiento, la autorregulacin o el
desarrollo del propio sistema. De las mltiples definiciones sobre planificacin
educativa sta se puede sintetizar como el proceso de ordenamiento racional y
sistemtico de actividades y proyectos a desarrollar, asignando adecuadamente
los recursos existentes, para lograr los objetivos educacionales.

El sistema de gestin educativa, necesita de la planificacin, es ms sigue


siendo un consenso internacional que la planificacin educativa aun constituye
una actividad oficial necesaria y obligada, pese a que existe una fuerte
tendencia a considerar a la educacin como un servicio sujeto a las reglas del
mercado y que, por tanto, es posible desregular su funcionamiento para que
sea el mercado quien decida su desenvolvimiento. Rojas (2001).

La gestin educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de los proyectos


educativos de las instituciones, que ayuda a mantener la autonoma institucional
en el marco de la polticas pblicas, y enriquece los procesos pedaggicos con
el fin de responder a las necesidades educativas locales regionales, 1 se
considera que la gestin educativa es el proceso mediante el cual los directivos
de las instituciones educativas determinan las acciones a seguir, que estn en
relacin con los objetivos a lograr y en los resultados que se desean alcanzar,
as tambin este proceso se encuentra influenciado por las polticas educativas

1
La Gestin Educativa. http://www.educando.edu.do/articulos/directivo/la-gestin-
educativa/

55
y la manera de aplicarse en los mbitos locales, regionales y nacionales, ya que
estas polticas orientan su accin.

Es as pues que en la gestin educativa se da la interaccin de diversos


elementos internos y externos como la forma de relacionarse los miembros
educativos, las reglas, las normas, los principios, los ambientes de aprendizaje;
estos elementos se interrelacionan y se articulan entre s.

La gestin educativa ha evolucionado hasta nuestros das y en ese proceso de


evolucin se han presentado diversos modelos, as tenemos el modelo de
gestin educativa estratgica que se considera como una nueva forma de
comprender, organizar y conducir, tanto el sistema educativo como la
organizacin escolar,2 es as que este modelo permite que las organizaciones
educativas puedan tomar decisiones considerando el presente para as
proyectarse al futuro pero de una manera estratgica, as pues el modelo
estratgico contribuye a que las instituciones educativas logren potenciar su
recursos para que de esta manera lograr los objetivos propuestos.

Sin embargo es importante mencionar que para que la gestin educativa


estratgica contribuya al logro de los objetivos es necesario que se implemente
desde la planificacin hasta la evaluacin, esto conllevara su afianzamiento y
por ende al mejoramiento de los procesos y los resultados.

La gestin hace referencia a la mayor complejidad administrativa de las


organizaciones sociales modernas en interaccin con un entorno dinmico
delimitado por una racionalidad social. Arismendi y Otros. (2009).

De manera muy clara, Brandstadter (2007) presenta la etimologa del trmino


gestin, que proviene del latn gestionis, accin de llevar a cabo, que a su vez
deriva del supino de gerere: llevar, conducir, llevar a cabo, mostrar. Por otro
lado, apunta que el vocablo gestin proviene de la familia etimolgica de gesto:
gestus, actitud o movimiento del cuerpo.
2
Modelo de Gestin Educativa Estratgica. Programa Escuelas de Calidad. 2009. Mxico.

56
La gestin educativa, es el conjunto de procesos, de toma de decisiones y
ejecucin de acciones que permiten llevar a cabo las prcticas pedaggicas, su
ejecucin y evaluacin. Ministerio de Cultura y Educacin de la Nacin
Argentina, (1996). La gestin educativa involucra las acciones y decisiones
provenientes de las autoridades polticas y administrativas que influyen en el
desarrollo de las instituciones educativas de una sociedad en particular.
Escalante (2009).

Se ha definido la gestin escolar como, el conjunto de acciones que se


conciben conscientemente y se ejecutan con vistas al cumplimiento de objetivos
que dicen relacin con la formacin integral de las personas para que puedan
insertarse en la sociedad eficientemente. Integrar sus aristas administrativas
gerenciales, el quehacer educacional y los valores resulta ser significativo en la
gestin y la razn de ser en las instituciones escolares a cualquier nivel. Soubal
(2004).

El objeto de estudio de la gestin educativa es el estudio de la organizacin del


trabajo en el campo de la educacin, con el aporte de las teoras generales de
la gestin y los de la educacin, donde se pretende aplicar los principios
generales de la gestin al campo especfico de la educacin. Arismendi y
Otros. (2009).

Las reformas orientadas a dar mayor autonoma a las escuelas dan cuenta de
una transformacin en la manera de concebir a las escuelas peruanas. Si antes
eran instituciones normadas y administradas centralmente, con un currculo
prescrito, hoy en da se exige a la escuela que defina su propia identidad (su
visin y misin, objetivos y las estrategias que emplear para llegar a ellos) y
que asuma responsablemente la tarea de asegurar el aprendizaje de sus
alumnos. Dado que el PEI es considerado el instrumento central de
planificacin y de gestin, el anlisis sobre la gestin escolar partir,

57
inicialmente, del anlisis del PEI como marco general de la gestin escolar.
Guglievan y Rojas (2007).

La gestin escolar: Interviene sobre la globalidad de la institucin, recupera la


intencionalidad pedaggica y educativa, incorpora a los sujetos de la accin
educativa como protagonistas del cambio educativo y construye procesos de
calidad para lograr los resultados buscados. Campos y Otros. (2003). Asimismo,
la autonoma escolar es que las escuelas conocen mejor que nadie sus propias
necesidades y pueden resolver ms rpidamente sus problemas, generando as
un clima propicio para la introduccin de cambios radicales en el aula.
Casassus (1997).

2.1.1 Caractersticas de la Gestin Educativa

La gestin educativa estratgica presenta las siguientes caractersticas:


a. Centralidad en lo pedaggico: se dejan de lado las formas rutinarias y
rgidas de las acciones educativas, para proponer alternativas de gestin
en donde las escuelas son consideradas como la unidad de organizacin
y la clave de los sistemas educativos, debido a que son la clave de
esencial para generar aprendizajes para todos los estudiantes
b. Reconfiguracin, nuevas competencias y profesionalizacin: que implica
que los diversos actores educativos desarrollen las capacidades
necesarias para comprender los diversos procesos que les permita
afrontar los problemas que se le presenten.
c. Trabajo en equipo: en donde los miembros de la institucin educativa
tengan una visin compartida, considerando en donde se encuentra y
hacia donde se quiere ir, de las concepciones y los principios que se
desean promover, teniendo en cuenta que para ello deben desarrollar de
forma conjunta.
d. Apertura al aprendizaje y a la innovacin: que involucra la capacidad de
los actores educativos para resolver los problemas, de innovar, de

58
aprender y desaprender para lograr los objetivos, as cumplir con las
metas propuestas.
e. Asesoramiento y orientacin para la profesionalizacin: permite que
existan espacios de formacin permanente y esto implica crear redes
para el intercambio de experiencias docentes, para su desarrollo
profesional.
f. Cultura organizacionales cohesionadas por una visin de futuro: que
implica que las organizaciones tengan claro los objetivos, para que se
conviertan en organizaciones inteligentes en donde se desarrollen
propuestas creativas y adems se estimule la participacin, la
responsabilidad y el compromiso.
g. Intervencin sistmica y estratgica: que permita visualizar una situacin
educativa para disear una estrategia y articular las metas, para el logro
de objetivos.

2.1, 2 Dimensiones de la Gestin Educativa

El Manual de Gestin para Directores de Instituciones Educativas propone


cuatro dimensiones de la gestin educativa que van a permitir observar y
analizarla desde el interior de la organizacin para tomar decisiones oportunas
as tenemos la gestin institucional, pedaggica administrativa, y la comunitaria:

A.- Dimensin Institucional:

Contribuir a identificar las formas cmo se organizan los miembros de la


comunidad educativa para el buen funcionamiento de la institucin 3, est
referida a la forma de organizacin que implica los cuadros de distribucin del
personal, la distribucin de los cargos jerrquicos, directivos, docentes y
administrativos, de igual forma incluye factores culturales como las ceremonias,
ritos, las creencias y los valores propios de la institucin educativa y que las
diferencia de otras.

Como se menciona en la dimensin institucional implica todo lo referente a la


3
Manual de gestin para directores de las instituciones educativas

59
organizacin de las instituciones educativas, pero su importancia radica en el
fortalecimiento de ellas a travs de la forma de cmo se dirige, adems de
permitir el desarrollo de las capacidades y habilidades docentes y
administrativas, logrando que las instituciones educativas sean dinmicas y
estn predispuestas al cambio que les permita superar todas aquellas
dificultades que se les presenten en el futuro, para ello es importante incentivar
la participacin activa de los integrantes de la comunidad educativa para la
toma de decisiones estratgicas considerando la visin para que de esta
manera se logren los objetivos propuestos y la calidad de la educacin.

B.- Dimensin Pedaggica:

Las organizaciones educativas tiene por objetivo primordial brindar enseanza y


de garantizar el aprendizaje de los estudiantes y es all en donde radica la
importancia de esta dimensin porque bsicamente se refiere a todos los
procesos de enseanza aprendizaje que se desarrollan en el aula,
considerando que estos procesos deben ser gestionados para lograr el xito de
los mismos.

Por otro lado esta dimensin incluye la metodologa utilizada por los docentes,
la cual debe de ser dinmica y en donde se propicie la participacin activa de
los estudiantes, en donde se consideren sus saberes previos y en donde ellos
sean los constructores de su aprendizaje y as se priorice el aprender a
aprender, sin embargo es importante considerar que en el momento de sugerir
las estrategias metodolgicas estar deben de considerar las inteligencias
mltiples y los estilos de aprendizaje propios de cada estudiante.

De igual forma es importante la planificacin de la sesin de aprendizaje,


porque adems de indicar la secuencia de las estrategias didcticas a utilizar se
indica los logros de aprendizaje a alcanzar y la evaluacin de los mismos pero
de manera concreta sin dejar a subjetividades y para ello los instrumentos de
evaluacin cumplen un rol importante.

60
Esta dimensin debe ser propicia para fomentar en los estudiantes la reflexin
sobre sus aprendizajes, reflexin que tambin deben de realizar los docentes,
en donde busquen respuestas de la manera de cmo estn dirigiendo su
aprendizaje y si las estrategias que utilizan son las ms indicadas para la
diversidad de estudiantes que atiende.

La dimensin pedaggica debe de ser propicia para generar en el personal


docente actitudes de superacin, en donde se evite al mximo el estancamiento
y el conformismo laboral haciendo a un lado la exigencia profesional, es all en
donde las capacitaciones y las actualizaciones constantes son un factor
determinante para el desarrollo personal y profesional de los docentes, por ello
deben de ser promovidas por los directivos de las instituciones.

Para Bocanegra (2001) la dimensin acadmica es en muchos sentidos la ms


significativa dentro de la gestin . Esto se debe a que las actividades que se
desarrollan dentro de esta dimensin se relacionan directamente con el
principal propsito de la escuela: lograr el aprendizaje de los estudiantes.

Es el conjunto de operaciones, actividades y criterios de conduccin del


proceso educativo. El rea de gestin pedaggica tiene la responsabilidad de
planificar, organizar, dirigir, coordinar y evaluar las acciones pedaggicas y las
relacionadas con el desarrollo de la cultura, la ciencia y la tecnologa, el deporte
y la recreacin en el mbito local. Molocho (2010).

Esta dimensin se refiere al proceso fundamental del quehacer de la institucin


educativa y los miembros que la conforman: la enseanza-aprendizaje. La
concepcin incluye el enfoque del proceso enseanza-aprendizaje, la
diversificacin curricular, las programaciones sistematizadas en el proyecto
curricular (PCI), las estrategias metodolgicas y didcticas, la evaluacin de los
aprendizajes, la utilizacin de materiales y recursos didcticos. Comprende
tambin la labor de los docentes, las prcticas pedaggicas, el uso de dominio
de planes y programas, el manejo de enfoques pedaggicos y estrategias

61
didcticas, los estilos de enseanza, las relaciones con los estudiantes, la
formacin y actualizacin docente para fortalecer sus competencias, entre otras.
Ministerio de Educacin (2009).

El objetivo del desempeo individual y colectivo de los actores debe tener un


efecto positivo sobre el aprendizaje de los estudiantes. Con este propsito, los
directivos escolares coordinan el desarrollo de programas de apoyo, organizan
reuniones de consejo tcnico y eventos acadmicos, promueven el
conocimiento y el uso del plan, programas y materiales de apoyo vigentes y la
participacin en actividades de autoformacin.

Para el equipo de la UPN (2003), la dimensin pedaggica representa la serie


de vnculos que se establecen por los actores escolares para orientar los
procesos y prcticas educativas. Las relaciones se construyen con base en el
conocimiento y en los modelos didcticos que se implementan, las modalidades
de enseanza, las teoras del aprendizaje y la enseanza, as como en los
criterios de evaluacin de los procesos y los resultados. As, todas las
decisiones en torno al currculo y los criterios evaluativos deben ser
acordados en colectividad.

En la nueva cultura escolar, propone una visin ms amplia de los conceptos de


calidad y gestin, se pretende que los docentes jueguen un papel ms dinmico
dentro sus escuelas, de manera que no estn esperando las respuestas a sus
problemas desde fuera, sino que sean ellos mismos quienes propongan las
posibles vas de solucin, participando activamente desde y en su propio
contexto. Murillo (2003). Por eso, es necesario que la gestin educativa
considere que la gestin no se limite a la administracin de los recursos, sino
abarque el liderazgo pedaggico. Cassasus, (1999).

Las funciones de gestin pedaggica, son las siguientes:

62
a. Difundir, orientar y supervisar la aplicacin de la poltica normativa
educativa nacional y regional en materia de gestin pedaggica, as
como evaluar sus resultados.
b. Promover y facilitar la ejecucin de los procesos de diversificacin,
desarrollo curricular y uso de materiales educativos.
c. Ejecutar programas de actualizacin y formacin continua del personal
directivo, docente y administrativo de las instituciones educativas.
d. Desarrollar y adoptar nuevas tecnologas de comunicacin e informacin
para fortalecer el sistema educativo con una orientacin intersectorial.
e. Formular y ejecutar programas y proyectos de investigacin,
experimentacin e innovacin pedaggica y evaluar su impacto en la
comunidad.
f. Participar en las acciones de evaluacin y medicin de la calidad
educativa que ejecuta la Direccin Regional de Educacin de Lima
Metropolitana y el Ministerio de Educacin.
g. Incentivar la creacin e implementacin de centros de recursos
educativos y tecnolgicos que desarrollen tecnologas que mejoren el
aprendizaje.
h. Promover y ejecutar en coordinacin con las instituciones educativas,
estrategias de alfabetizacin, la educacin intercultural y programas
estratgicos acordes con las caractersticas socio culturales y lingsticas
de cada localidad.
i. Desarrollar programas de prevencin y atencin integral de bienestar
social para los estudiantes en coordinacin con los gobiernos locales e
instituciones pblicas y privadas especializadas, dirigidos a la poblacin
en situacin de pobreza y extrema pobreza.
j. Formular proyectos de desarrollo educativo para captar recursos de
cooperacin tcnica y financiera de la comunidad local, regional, nacional
e internacional.
k. Promover y fortalecer centros culturales, bibliotecas, teatros, talleres de
arte, deporte y recreacin en coordinacin con los gobiernos locales y los

63
organismos descentralizados, propiciando la participacin de la
comunidad.
l. Orientar, promover y supervisar que los centros de educacin tcnico
productiva oferten servicios que tengan relacin con los requerimientos
del mercado y el desarrollo regional.
m. Cumplir en lo que corresponda, con la aplicacin de los reglamentos de
los niveles y modalidades educativas teniendo como marco la mejora
permanente del servicio educativo.
n. Coordinar y asesorar las subsanaciones, convalidaciones, revalidaciones
y pruebas de ubicacin, de acuerdo a lo establecido por los niveles de
educacin bsica y alternativa
o. Elaborar informes trimestral, semestral y anual, referente al desarrollo
tcnico pedaggico de las instituciones educativas y del rea de gestin
pedaggica.
p. Realizar las coordinaciones y las subsanaciones de acuerdo a lo
establecido por los niveles de educacin bsica y la educacin
comunitaria.
2.2.3.

C.- Dimensin Administrativa:

Esta dimensin se encuentra referida al manejo de los recursos, econmicos,


materiales, humanos; que implica la distribucin de los mismos as como la
previsin y la forma de articularlos, garantizando de esta manera la utilizacin
adecuada y que se encuentren orientadas a la solucin de la problemtica
institucional.

As tambin la dimensin administrativa implica garantizar acciones de


seguridad e higiene, control de la informacin relativa de la escuela y
cumplimiento de la normatividad, as como la supervisin escolar en sus
funciones de enlace entre las normas y disposiciones de la autoridad

64
administrativa4, es decir la dimensin administrativa se encarga de velar por el
cumplimiento de las normas que son establecidas por el organismos de
gobierno nacional, regional, local e inclusive institucional, adems entre sus
acciones se encuentra el proceso de la supervisin y monitoreo, aspectos que
va permitir observar y analizar el grado de cumplimiento de las funciones de los
docentes y administrativos, para realizar las mejoras y reajustes necesarios y
lograr los objetivos institucionales.

La gestin administrativa, es el responsable de aquellos procesos y actividades


que tienen que ver con (la seleccin y desarrollo de los recursos humanos
(estudiantes, docentes y personal administrativo), materiales (infraestructura,
mobiliario, medios y materiales, bibliografa y equipamiento) y financieros
(recursos fiscales e ingresos propios); as como el conjunto de procedimientos
administrativos que se derivan de la interrelacin interna y externa. Muoz
(2002).

En esta dimensin se incluyen acciones y estrategias de conduccin de los


recursos humanos, materiales, econmicos, procesos tcnicos, de tiempo, de
seguridad e higiene, y control de la informacin relacionada a todos los
miembros de la institucin educativa; como tambin, el cumplimiento de la
normatividad y la supervisin de las funciones, con el nico propsito de
favorecer los procesos de enseanza-aprendizaje. Esta dimensin busca en
todo momento conciliar los intereses individuales con los institucionales, de tal
manera que se facilite la toma de decisiones que conlleve a acciones concretas
para lograr los objetivos institucionales. Ministerio de Educacin (2009).
Los principios de la gestin administrativa son los siguientes: Ramrez (2011):
a. Divisin del trabajo.- En el sector educativo tiene como propsito el logro
de objetivos y metas determinadas en el Plan estratgico, la divisin del
trabajo tiene sus limitaciones que la experiencia puede ayudar a superar.
b. Autoridad y responsabilidad.- La autoridad, comprendida como el
derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer, sealando que la
4
Modelo de gestin educativa

65
autoridad debe ir siempre acompaada de su respectiva responsabilidad.
A su vez, afirma que a todo aquel al que se le asigna una
responsabilidad debe estar revestido de la correspondiente autoridad.
c. Disciplina.- La disciplina es esencialmente obediencia, aplicacin,
energa, comportamiento y una muestra externa de respeto, observada
de acuerdo con el convenio entre la institucin y sus colaboradores.
Declara que la disciplina requiere del ejemplo de los superiores en todos
los niveles y el cumplimiento de leyes y reglamentos de educacin.
d. Unidad de Mando.- El principio significa que nadie debe recibir rdenes
de ms de un superior.
e. Unidad de Direccin.- Este principio establece que las actividades que
tengan un mismo objetivo deben tener un solo plan de trabajo. Se
pretende evitar as que dentro de un mismo organismo, se enfoque un
mismo problema con dos o ms planes diferentes.
f. Subordinacin del inters particular al inters general.- este principio se
explica por s solo; el inters de un profesor o grupo de docentes no debe
prevalecer frente al inters institucional.
g. Remuneracin del personal.- Se refiere a que la remuneracin y la forma
de pago deben ser justas y a tiempo y proporcionar la mxima
satisfaccin, tanto a las autoridades como a los colaboradores.
h. Jerarqua.- Se define la jerarqua como la serie de niveles que existen
dentro de la estructura institucional, desde la autoridad ms alta hasta los
puestos de menor importancia. Entindase por va jerrquica, el camino
que siguen las comunicaciones y rdenes pasando por todos los niveles
de la institucin, desde o hacia la ms alta autoridad. Este camino puede
modificarse saltando algunos niveles, cuando sea necesario y no afecte
el proceso administrativo.
i. Orden.- Se puede interpretar este principio como orden en el mbito
pedaggico, financiero, administrativo operativo, material y orden en lo
social. Para lograr una armona dentro de la Institucin educativa y su
contexto.

66
j. Equidad.- Es la relacin entre la lealtad del grupo y la bondad y justicia
que los superiores aplican a sus relaciones con los colaboradores. Es
decir, la administracin requiere obtener la lealtad y bondad del personal.
Ello se obtiene por medio de la cortesa y justicia en su trato.
k. Estabilidad del personal.- Es la necesidad de dar seguridad al personal y
evitar el frecuente cambio de colaboradores.
l. Iniciativa.- Se entiende como la libertad de proponer y la de ejecutar; es
una de las mayores satisfacciones que un hombre puede experimentar.
Fayol aconseja a los administradores que Sacrifiquen su vanidad
personal con el fin de permitir a sus subordinados utilizar su iniciativa.
m. La unin del personal.- Fayol sintetiza este principio en la expresin la
unin hace la fuerza, para hacer hincapi en la necesidad del trabajo del
grupo. Para lograr esa armona y la unin entre el personal, necesarios
para el trabajo de grupo, es fundamental la comunicacin horizontal.
Debe evitarse el abuso de las comunicaciones escritas y las divisiones
en el personal, por sus efectos debilitantes en el espritu de cuerpo de la
institucin.

La gestin administrativa, tambin se refiere al conjunto de funciones


administrativas y que debe realizar las instituciones referidas a: planificar,
organizar, dirigir y controlar sus actividades educativas. Es el rgano de apoyo,
responsable de conducir los sistemas administrativos de personal,
abastecimientos, contabilidad, infraestructura, tesorera, que demanda la
presentacin del servicio educativo en las instituciones y programas educativos.
Molocho (2010). Bocanegra y otros (2001) como la UPN (2003) sostienen que
la administracin est relacionada con el manejo de recursos materiales,
personales y financieros, lo cual permite a la institucin operar cotidianamente,
tratando de resolver los problemas que se susciten.

Los recursos humanos, es de mayor importancia pues, el autor manifiesta que,


la administracin es para las personas y mediante las personas; por ello que el

67
administrador debe estar consciente de que las personas necesitan ser
persuadidas, comunicadas y capaces de desempear trabajos satisfactorios.
Ramrez (2011).

La Ley General de Educacin y la Ley de Carrera Pblica Magisterial


establecen que el director de la institucin educativa es la mxima autoridad y el
representante legal de la misma. En este sentido, es responsable de los
procesos de gestin educativa, pedaggica y administrativa, debiendo lograr
ptimas condiciones para el adecuado desempeo profesional de los docentes,
a fin que los estudiantes obtengan las competencias necesarias, por grado y
edad. Ministerio de Educacin (2009).

La gestin administrativa, tiene como principios: la motivacin, desarrollo de


potencialidades, retener a los ms capaces, separar a los ineficaces,
ineficientes e deshonesto y retiro oportuno y decoroso. Y los componentes son:
incorporacin de personal, desarrollo del personal, condiciones laborales y
evaluacin del personal. Dentro de esta perspectiva de la reingeniera se sita
en el reconocimiento de contextos cambiantes dentro de un marco de
competencia global. Casassus (1997).

La gestin de recursos materiales, viene a ser un conjunto interrelacionado de


criterios, procedimientos y normas orientadas a la racional adquisicin,
suministro, empleo y conservacin de los bienes y servicios que requiere la
institucin educativa. Ruiz (2004). Es decir las tendencias generales
(flexibilizacin, trabajo multidisciplinario, participacin de los actores, respecto
del entorno) influencian la planificacin y gestin de los recursos fsicos.
Delannoy (1997).

Dentro de los recursos, los bienes y servicios que constituyen parte de los
factores que hacen posible la labor educativa. Los bienes, estn constituidos
por aquellas cosas materiales, fsicamente tangibles y mensurables, cuyo uso

68
est destinado a satisfacer necesidades o requerimientos de quienes operan
dentro de una organizacin. Estn constituidos infraestructura, el mobiliario, los
equipos, tiles y materiales.

La gestin de recursos financieros, es el conjunto interrelacionado de criterios,


procedimientos y normas orientadas a la racional generacin y disposicin de
los recursos financieros en el sostenimiento de la marcha operativa de la
institucin educativa. Los valores y principios de la eficacia, eficiencia como:
Generacin de ingresos, racionalidad del gasto, utilidad y rentabilidad social y
crecimiento. Tambin desde una perspectiva econmica, la inversin alude a la
creacin de bienes de capital mediante la colocacin de disponibilidades
lquidas; igualmente invertir significa trastornar las cosas o el orden de ellas.
(Diccionario de la Real Academia Espaola: 1989) en LARRAAGA (1995).

Esta dimensin ofrece un marco para la sistematizacin y el anlisis de las


acciones referidas a aquellos aspectos de estructura que en cada centro
educativo dan cuenta de un estilo de funcionamiento. Entre estos aspectos se
consideran tanto los que pertenecen a la estructura formal como los
organigramas, as como la cultura que identifican a la institucin. Ministerio de
Educacin (2009).
2.2.4.

D.- Dimensin Comunitaria:

Esta dimensin implica las relaciones de las autoridades directivas y docentes


con los padres de familia y la manera de cmo ellos se integran y participan en
las actividades de la institucin educativa, as tambin considera tambin la
manera de informales sobre el logro de aprendizajes de los estudiantes y la
necesidades que ellos tiene, es importante mencionar que la manera de cmo
se maneja esta relacin puede influir en la calidad de los aprendizajes ya que el
apoyo de la familia es importante en la formacin integral del estudiante.

69
As tambin las relaciones con otras organizaciones de la comunidad pueden
ser satisfactorias para los aprendizajes con los estudiantes y esto puede ser
saludable en la medida en que se establezcan alianzas estratgicas con el
objetivo de buscar la calidad de la educacin.

Bocanegra y otros (2001) sealan que la gestin escolar plantea la necesidad


de que la escuela se proyecte a la comunidad y que se relacione con ella.
Tambin sugiere que hay mltiples problemas dentro de la escuela, en donde la
colaboracin de actores distintos a los docentes y directivos puede ser
relevante y provechosa.

Con el fin de relacionar la escuela con la comunidad, la funcin de los


directivos, en este mbito de la gestin, consiste en promover la integracin y
operacin de sociedades de padres de familia, de estudiantes y comits
escolares, para que apoyen las actividades educativas, cvicas y sociales;
representar a la escuela en actos cvico-educativos que se realicen fuera del
plantel escolar; atender las exigencias o expectativas de servicio educativo en
la comunidad donde se ubica el plantel, y establecer y mantener vnculos entre
la escuela y la comunidad de manera que el trabajo realizado en el centro se
proyecte hacia el exterior. Bocanegra y otros (2001).

Esta dimensin hace referencia al modo en el que la institucin se relaciona con


la comunidad de la cual es parte, conociendo y comprendiendo sus
condiciones, necesidades y demandas. Asimismo, cmo se integra y participa
de la cultura comunitaria. Tambin alude a las relaciones de la institucin
educativa con el entorno social e interinstitucional, considerando a los padres
de familia y organizaciones de la comunidad, municipales, estatales,
organizaciones civiles, eclesiales, otros. La participacin de los mismos, debe
responder a un objetivo que facilite establecer alianzas estratgicas para el
mejoramiento de la calidad educativa. Ministerio de Educacin (2009).

La visin que la UPN (2003) establece sobre la dimensin comunitaria da mayor

70
importancia a la intervencin de los actores, no slo a la resolucin de
problemas, sino en el diseo de estrategias de accin. Refiere como dimensin
comunitaria al conjunto de actividades que promueven la participacin de los
diferentes actores en la toma de decisiones. Desde esta perspectiva, resulta
imprescindible el anlisis y la reflexin sobre la cultura de la escuela, pues esto
permitir tener identificados, caracterizados, organizados y jerarquizados los
problemas educativos que se afrontan y facilitar la resolucin colectiva de las
mismas.

Fuente: Manual de Gestin para Directores de Instituciones Educativas-MINEDU (2015)

71
2.2. La gerencia educativa moderna

En el mundo laboral, tanto en la productividad como en la competitividad, se


buscan acciones que estn ntimamente relacionadas con el tipo de seres
humanos, centradas en la imaginacin, creatividad, liderazgo y autonoma para
gerencial el sistema educativo.

El concepto de gerencia educativa de Juan Manuel Manes, dice: Proceso de


conduccin de una institucin educativa, por medio del ejercicio de un conjunto
de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar
la gestin estratgica de todas aquellas actividades necesaria para alcanzar la
eficacia pedaggica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y
trascendencia cultural, nos abre a la realidad de que aunque la gerencia
educativa tiene caractersticas similares a otros tipos de gerencia como: la
planeacin, la organizacin, la direccin, el control, etc.; tambin tiene una
caracterstica particular, esta busca que lograr un desarrollo de las sociedades a
travs de la inserta de personas preparadas para desenvolverse en diferentes
mbitos profesionales de la misma gracias a las competencias adquiridas en
esa casa de estudio.

La gerencia educativa no puede ver la institucin como un negocio debe


mantener siempre claro los objetivos sociales que persigue y debe haber una
armona absoluta entre la parte administrativa de la institucin con la parte
acadmica, ya que toda la planificacin, estructuracin, y ejecucin de ideas
debe ser en torno a la bsqueda del mejoramiento educativo y de la excelencia
acadmica.

Pero as como se crea en 1908 la escuela de Negocios de Harvard y declara


las ideas de Taylor como el enfoque de la administracin moderna. Las ideas de

72
Taylor deben considerarse por una parte como la promulgacin de la ingeniera
aplicada a la administracin y por otra como una respuesta a los tericos del
bienestar por considerar a sus ideas como una solucin parcial al problema del
trabajo mientras que los rendimientos en la escala de produccin con la
aplicacin de la administracin era una solucin sostenible. Henry Fayol fue
ingeniero metalrgico llamado el padre de la gerencia moderna tena una visin
amplia de la administracin.

A tal efecto que los educadores deben construir escenarios probables y


deseables, as como tambin, seleccionar las mejores estrategias para alcanzar
cada escenario, tratando de reducir la complejidad que es donde se forma la
incertidumbre y la fatalidad.

Al respecto, Nidia Arenas interrelaciona la concepcin de la administracin con


un enfoque estratgico, donde se plantean escenarios futuros que se
interrelacionan a su vez con la educacin, y propone la siguiente cita: La
administracin, puede entenderse como: una ciencia compuesta de principios,
tcnicas y prcticas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzos cooperativos a travs de los cuales se puede
alcanzar propsitos comunes que individualmente no es posible lograr.

Un sistema social que por medio de procesos de planeacin, organizacin,


ejecucin y control, coordina los recursos humanos, financieros y materiales de
una entidad, en funcin de sus objetivos y fines siendo dinamizado por un
sistema de comunicaciones y teniendo directrices condicionadas por los dems
sistemas sociales.

Con esta finalidad la gestin educativa juega un papel preponderante en el


sistema social, con una organizacin moderna, dinmica, democrtica y
participativa de la misin y visin institucional con una reingeniera del
pensamiento.

La gestin gerencial, trata en esencia, de organizar y Administrar mejor las


actividades de la empresa, orientadas a la aceleracin de su desarrollo

73
econmico, de asegurar el pleno aprovechamiento de las posibilidades
materiales y humanas, y de agrupar an ms estrechamente a todos los
trabajadores en torno a las metas establecidas.

En otras palabras, llamamos gestin gerencial al proceso de toma de


decisiones que deben realizar los trabajadores con niveles de responsabilidad,
para que la entidad cumpla sus objetivos.

Tomar decisiones exige del gerente y trabajadores, estar informado de diversos


aspectos econmicos, jurdicos, organizativos, administrativos, etc. As como de
conocer las tcnicas y mtodos ms adecuados para concretar dichos
conocimientos en acciones.

2.2.1. La escuela como empresa

Hoy en da se plantea a la escuela como empresa, sealando que el servicio


educativo es ofrecido y demandado por un mercado que lo constituye la
sociedad. La oferta est en el sector pblico bsicamente y, en menos
proporcin en el sector privado. Se considera a la educacin en este enfoque
como un proceso de produccin que implica la prestacin del servicio educativo
y debe tomar como resultado la transformacin de una cierta materia prima
inicial, el alumno que ingresa, y un producto al alumno que egresa y este
proceso se realiza a travs de a la aplicacin de un conjunto de insumos,
tcnicas y secuencias que la demanda lo hacen los ciudadanos o las familias,
que pueden usar criterios de consumos, cuando demandan educacin por el
simple goce del aprendizaje, o criterios de inversin, cuando la demanda se
hace por que los beneficios del aprendizaje son superiores a los costos.

Este enfoque fue recusado por quienes consideraron que la persona humana,
como ser inteligente y libre, no puede ser equiparada al insumo de la
produccin empresarial. De ah que la idea del director o gerente del centro
educativo, est ahora en revisin y se piensa ms en el director como lder.

74
2.3. Liderazgo

El lder como persona comprometida asume una posicin de poder debido a un


compromiso y conviccin dentro de un ambiente de un equipo de trabajo. Lo
que diferencia a un lder con los dems, es su carisma y espritu de lucha
incesante con el fin de lograr un bien comn o meta en la vida. Un buen lder se
distingue por tener autoridad y decisin es la persona con la capacidad de dirigir
para llegar a cubrir las necesidades que tenga tanto en el ambiente laboral
como en el ambiente personal.

El lder, tiene autoridad frente a un grupo y que influye sobre otras para obtener
resultados. La gestin de las organizaciones educativas e influencia en los
resultados depende de un liderazgo Lpez. (2010). Para Alayn (2001), el
liderazgo es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo
nuevo, novedoso o provechoso pero en compaa de las dems personas.
Asimismo, Chiavenato (2005), el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida
en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos.

El liderazgo debe encargarse de los cambios que surgen en el contexto externo


e interno de las organizaciones escolares, con el fin de proyectarla hacia un
entorno dinmico. Uribe (2005), considerndose un factor decisivo para el logro
de los objetivos escolares y por tanto del alcance de la calidad esperada.

De acuerdo con Casteln (2003) es necesario que el director de la institucin


educativa ejerza un liderazgo acadmico que se fundamente en la construccin
de consensos con su grupo de colaboradores. Al respecto Fernndez (2002)
citado por Molocho (2010), sostiene que, la satisfaccin de los beneficiarios y la
obtencin de un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante un
adecuado liderazgo de los directivos en el proceso de transformacin de la

75
organizacin mediante el establecimiento de oportunas polticas y estrategias,
un adecuado aprovechamiento de los recursos y alianzas de todo tipo y una
buena gestin de sus procesos todo lo cual lleva a conseguir la visin de la
organizacin con excelentes resultados.

El ejercicio de un liderazgo eminentemente pedaggico por parte de los


directores y la transformacin radical de sus tradicionales funciones
administrativas se mantiene como parte del perfil ideal para conseguir el
propsito. Rivera (2001:2).

a) Es capaz de sensibilizar a su equipo de trabajo a seguir un sendero de


optimizacin.
b) La percepcin del lder es de respeto sentimiento de respeto
c) Evala y busca nuevas estrategias.
d) Transforma el proceso.
e) El lder imagina y desarrolla su creatividad
f) Visionario, futurista.
g) Es soador
h) Generador de procesos e ideas
i) Busca la eficacia
j) Tiene una visin ms futurista
k) Otorga responsabilidades a los ms eficientes para realizarlos
l) Crea escenarios para cumplir sus objetivos.
m) Es cohesionador y crea ambientes colaborativos
n) Es audaz

La importancia del liderazgo se en que tiene la capacidad suficiente para guiar y


dirigir, garantiza el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control de
la institucin y es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin, porque la presencia de un liderazgo dinamiza todo.

76
El lder se caracteriza porque tiene responsabilidad de ser miembro, no es
importante sus rasgos, cada grupo elabora su prototipo ideal, organiza, vigila,
dirige, que refleja la carisma, por la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo.
Para ello tiene que tener alta capacidad para implicar a los actores,
despertando su inters y no utilizando chantajes o coaccin, utiliza estrategias
de motivacin y la conducta y actitud que poseen, sirven de ejemplo de valor
humano y trascendental.

Por eso el docente que ejerce el liderazgo en las instituciones educativas, ha


desarrollado su inteligencia emocional en grado relevante. Cautn (2001). Por
tanto, el lder est expuesto a desarrollar la inteligencia emocional, una empata
con todos de la institucin. A su vez, los lderes en educacin son competentes
en reconocer los estados emocionales de sus colaboradores. Rojas (2005). As
que los docentes, saben que hay emociones que abren y emociones que
cierran posibilidades, saben que las emociones intensas embargan totalmente a
quienes son posedos por ellas. Reconocen que las emociones intensas
impiden la escucha, y por ende, la coordinacin de las acciones y el lenguaje
puede cambiar el estado emocional. Adonis y Otros (2009).

El concepto de liderazgo no se circunscribe exclusivamente al director o a los


equipos directivos, como tradicionalmente se establece. Este nfasis, si bien
depende en alguna medida de las variables estructurales y legales de los
sistemas educativos de cada pas, se sustenta en la forma y sentido del cmo
se realizan las actividades en la misma institucin educativa y, por ello, tiene
que ver con una realidad y mbitos de accin ms cercanos, por tanto, de
voluntad, resolucin y control ms bien directo [Uribe, M. 2005: 108].

2.3.1 Liderazgo Transformacional

En un contexto de cambios acelerados, conjuntamente con las crisis


econmicas, polticas, sociales y morales que viven las empresas hoy da, se
obliga a pensar y repensar sobre el liderazgo, comprobando la validez,

77
aplicacin y utilidad de los conceptos existentes en la comprensin, generacin
de cambios en el mbito de las organizaciones y de sociedad en general. Pirela
y Otros (2004).

En cuanto a la dificultad, en la diferenciacin entre la direccin y liderazgo,


Burns afirm que las diferencias en las caractersticas y comportamientos, son
relacionados. l estableci dos conceptos: El liderazgo transformacional y
liderazgo transaccional. Segn Burns, el estilo de transformacin genera
cambios significativos en la vida de las personas y organizacin, rediseos
percepciones y valores, los cambios de expectativas y aspiraciones de los
empleados. Al contrario que en el estilo transaccional, no se basa en un dar y
tomar la relacin, pero en la personalidad del lder, los rasgos y la capacidad de
hacer un cambio a travs de la visin y metas.

Los investigadores, Bass y Avolio (1993), encuentra dos categoras (de


liderazgo transformacional y transaccional) en un continuo y ha creado ms
etapas en el paso entre los dos estilos de liderazgo y le denomin la gama
completa de liderazgo.

MacGregor y Burns. 1978, introdujeron por primera vez los conceptos de


liderazgo transformacional, segn Burns, el liderazgo transformacional es un
proceso en el que los lderes y seguidores hacen entre s para avanzar a un
nivel ms alto de la moral y la motivacin.

El liderazgo transformacional est definido por la capacidad del lder de generar


acciones por compromiso y no por coercin y que entregue sus mayores
esfuerzos, por conviccin propia y con motivacin. UNESCO (2006). Maureira
(2004), plantea que este agente moral que despierta en quienes le siguen
aspiraciones, motivaciones y un cambio de valores. El lder educativo plantea
las metas a alcanzar, de forma que involucre a toda la comunidad, definiendo
as tareas y responsabilidades compartidas. Segn Bryman (1996), citado por

78
Maureira. (2004), la fuente de influencias de un docente, se centra en dar
significado a la tarea, el compromiso y su visin son sus dimensiones ms
relevantes.

Bass (1985), propuso la teora del liderazgo transformacional que se suma a los
conceptos iniciales de (Burn, 1978). La medida en que es lder
transformacional, se mide en primer lugar, en trminos de su influencia sobre
los seguidores. Los seguidores de este lder se siente confianza, admiracin,
lealtad y respeto al lder y lo harn ms de lo esperado al principio. El lder
transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la excitacin intelectual y
consideracin individual. Adems, este lder busca de nuevas formas de trabajo,
mientras que trata de identificar nuevas oportunidades frente a las amenazas y
trata de salir del statu quo y modificar el medio ambiente.

El liderazgo transformacional es aquel que transciende cuando los seguidores


se desarrollan, l que es capaz de lograr en sus seguidores que pasen los
objetivos individuales para el logro de un objetivo comn. De esta manera, el
proceso de liderazgo depende del lder de lo que hace y del papel que cumple
en la organizacin- y de la percepcin del seguidor sobre lo que significa el
lder para l, o lo que debe hacer el lder para ser obedecido. Seplveda (2009).

Un lder transformacional tiene la habilidad de brindar apoyo a los


requerimientos de las personas, logrando que estos sobrepasen sus propias
expectativas y metas, por medio de un ambiente de motivacin e
involucrndolos con la organizacin. Es decir convertir a los subordinados en
lderes auto dirigidos. Hellriegel (1999).

El modelo de lder transformacional es: el carisma, aquella persona que la


posee crea sentimientos de estimacin, afecto, admiracin, respeto y confianza
en sus colaboradores. Estos lderes tambin demuestran su entusiasmo por
medio de emociones de la fe, entre otros. Asimismo estimulan nuevas formas

79
de pensar, rechazando el conformismo y mantienen una relacin estrecha con
cada individuo. Comer (1995).

Un lder transformacional es capaz de contribuir y modificar la cultura escolar


aumentando la capacidad individual y colectiva de resolver los problemas, de
esta manera identifica metas a conseguir por una institucin y busca las
mejores estrategias para lograrlo.

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un


liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder
transformacional se centra en transformar a otros a ayudarse mutuamente, a
mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera
para la organizacin como un todo. En este mandato, el lder aumenta la
motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.

El lder transformacional, se caracteriza fundamentalmente por: generar


entusiasmo y cambio, visin del proyecto educativo, delegacin
(Empowerment), comunicacin, iniciativa, autocontrol e inteligencia emocional.
Para Burns, el lder transformacional tambin reconoce la existencia de
necesidades en el potencial de los seguidores pero tiende a ir ms all,
buscando despertar y satisfacer necesidades ms altas, comprometer la
personalidad total del seguidor. Burns (1978), citado por Mendoza (2005).

En sntesis, el liderazgo transformacional sera la interseccin que se presenta


entre los componentes que conforman lo que hace, lo que significa la
personalidad del lder transformador para el seguidor. Catena (2004).

2.3.1.1 Liderazgo Transaccional de Bass.

Esta teora tuvo sus orgenes en Burns (1978), fue Bass (2002) quien retoma
los conceptos fundamentales y es quien ms ha defendido esta perspectiva
terica. Burns (1978) distingui dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo,
los cuales denomin: transaccional y transformacional. El liderazgo

80
transaccional enfatiza en los intercambios entre el lder y los seguidores, los
cuales reciben cierto incentivo como resultado de su trabajo, es la relacin de
intercambio que se traduce como un factor de costo beneficio; mientras que el
liderazgo transformacional est enfocado en elevar el inters de los seguidores,
el desarrollo de la autoconciencia y la aceptacin de la misin organizacional y
el ir ms all de sus propios intereses por el inters de bienestar del grupo.

2.3.1.2 Liderazgo Transformacional de Nichols

El modelo de Nichols (1988) citado por Pers (1998), habla de ocho estilos de
liderazgo basado en tres dimensiones: motivacin, poder y grado de
compromiso que rige las relaciones en la bsqueda de la satisfaccin de las
necesidades. Estos factores se explican a continuacin:

1. MUTUALIDAD DE INTERESES: Se mueve entre la persecucin de los


intereses del lder o compartir intereses de los seguidores.

2. PODER: Oscila entre un reducido uso del poder y el autoritarismo


3. COMPROMISO: Flucta entre lder comprometido con el resto del grupo,
interesndose en sus necesidades y su intensin de satisfacerlas, y el
lder que se relaciona con el grupo slo por el hecho de intercambiar
elementos de valor econmico, psicolgico, polticos entre otros, este
estilo describe al lder que hace suyo los intereses grupales, haciendo
poco uso del poder que el confiere su cargo en la organizacin y
manteniendo una actitud de compromiso grupal que lo lleva a fomentar el
crecimiento del grupo.

2.3.1.3 Liderazgo Transformacional de Kouzes y Posner.

Kouzes y Posner (2000). Estos autores al observar con detenimiento el proceso


dinmico del liderazgo mediante el anlisis de casos y encuestas, reconocieron
cinco prcticas fundamentales a travs de las cuales los lderes logran realizar
cosas extraordinarias. El modelo del liderazgo cobr vida, carcter y color

81
cuando empezaron a escuchar historias de personas corrientes que obtenan
logros fuera de lo comn.

Las Sub-escalas del liderazgo transformacional de Kouzes y Posner (2000),


son:
a. DESAFIAR LOS PROCESOS: Los lderes son pioneros, es decir, gente que
busca oportunidades y se aventura en lo desconocido. Estn dispuestos a
correr riesgos. Hacen innovaciones y experimentan: consideran que los
errores son oportunidades de aprendizaje. Adems, los lderes estn
preparados - fsica, mental y emocionalmente para enfrentar cualquier
desafo que se les interponga. Para desafiar los procesos es necesario:
buscar oportunidades y experimentar.
b. INSPIRAR UNA VISIN COMPARTIDA. Los lderes hacen un gran esfuerzo
por atisbar ms all del horizonte del tiempo, imaginando qu tipo de futuro
les gustara crear. Mediante el entusiasmo y una esmerada comunicacin,
los lderes enrolan las emociones de otras personas para que compartan esa
visin como si fuera propia. Les sealan a los dems cmo se pueden lograr
intereses mutuos comprometindose a lograr un objetivo en comn. Para
inspirar una visin compartida es necesario: visualizar el futuro y enrolar a
otras personas.
c. HABILITAR A LOS DEMS PARA QUE ACTEN: Los lderes conquistan el
apoyo y la ayuda de todas las personas que deben lograr que el proyecto
funcione o que deben vivir con los resultados de ste. Es necesario sealan
metas cooperativas y crean relaciones de confianza mutua. Los lderes
hacen que sus colaboradores se sientan importantes, fuertes e influyentes.
Para habilitar a los dems es necesario: reforzarlos y promover la
colaboracin.
d. MODELAR EL CAMINO: Los lderes tienen muy claros sus valores y
creencias en cuanto a negocios. Mantienen sus proyectos dentro de la ruta
trazada y, para ello, se apegan constantemente a esos valores y sealan
con el ejemplo cmo esperan que los dems se comporten. Por otra parte,

82
facilitan a los dems el logro de sus objetivos enfocndose en las
prioridades fundamentales y dividiendo los grandes proyectos en
fragmentos a su alcance. Para esto es necesario: poner el ejemplo y
planear metas claras y concretas.
e. DAR ALIENTO AL CORAZN: Los lderes deben prodigar nimo y
reconocimiento si desean que su gente persista. Sobre todo si la cuesta es
difcil y empinada. Para seguir en pos de la visin, la gente necesita
corazn. Los lderes prestan corazn a los dems al: reconocer las
aportaciones individuales y celebrar los logros.

2.3.1.4 Caractersticas del liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional es una relacin de mutua estimulacin entre el


lder y los seguidores de tal manera que se produce una transformacin y una
elevacin de la moral interna en procura de lograr resultados importantes para
la organizacin. Visto de esta manera, podemos decir que el liderazgo
transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios
sustantivos en los seguidores, tiene una connotacin participativa, comunitaria,
democrtica y flexible, centrada en generar cambios en la visin, la estrategia y
la cultura de un grupo humano u organizacin; y con capacidad de afrontar
situaciones de conflicto y tambin promover innovaciones en la dinmica
institucional. Pedraja-Rejas (2008),

Las caractersticas de liderazgo transformacional pueden sintetizarse para


alcanzar ms de lo esperado, ampliar ms los intereses, atencin personalizada
a cada seguidor en el grupo, necesidad de cambio, crea nuevas visiones y
satisfaccin con las decisiones tomadas. Bryman (1996): Objetivos para
hombres comunes, se centra ms en dar significado a la tarea visin amplia y
cultura y el compromiso social. Leithwood (1996): establecer metas claras, tener
visin para situar los objetivos prcticos y crear culturas de colaboracin.
Kouses (1997): inspirar a los seguidores a superarse, proporcionar

83
reconocimiento individual, estimulan a los seguidores a buscar nuevas
alternativas o formas de pensar y subordinacin de intereses propios por los
objetivos del grupo.

Asimismo, para cambiar el statu quo, innovar y dar nuevas orientaciones a los
problemas o situaciones y mantener una postura abierta de participacin y
comunicacin con los seguidores, mejora de la relacin lder seguidor.
Mendonca (2001): uso la estrategia de empowerment y el poder referente y
experto para provocar cambios en los seguidores acerca de sus creencias y
valores, lderes ms ticos sin ofender la dignidad de los seguidores y visin
clara del estado futuro de la organizacin.

Por otro lado, comunicar directrices que transformen los valores y normas de la
organizacin, crear confianza en su organizacin, profesando ante todos su
posicin de manera clara y luego actuando conforme a ella y conocimiento de
fortalezas y debilidades en el grupo, ocupndose de enfatizar las fortalezas y
minimizar sus debilidades. Tichy y DeVanna: reconocer la necesidad de un
cambio, creacin de una visin que acte como mapa conceptual acerca del
posicionamiento de la organizacin en el futuro y cmo sta ser vista,
institucionalizar el cambio y derribar las viejas estructuras y establecer otras
nuevas, encontrando los seguidores apropiados para implementar las nuevas
ideas.

2.3.1.5 Personalidad de un lder transformador.

Crawford (1995) seala las seis caractersticas centrales de personalidad que


se encuentra en un lder transformacional y que fueron propuestas por
Hackman y Johnson (1991) y son:

1. CREATIVO: manifiesta un desafo constante el statu quo, buscando


nuevas ideas para afrontar el futuro.
2. INTERACTIVO: para poder favorecer el crecimiento de los miembros de
la organizacin mantiene una postura abierta con los mismos. El lder

84
escucha con inters y sin la involucracin del ego. Esta interaccin no es
negociable.
3. VISIONARIO: Comunica una visin de la organizacin que supera a la
anterior, fomentando que sea compartida por el resto de los miembros.
4. EMPOWERING (INVESTIR DE PODER). Capacidad de trasladar la
intencin a la realidad y mantenerla. Promociona la responsabilidad,
trasladndola a los seguidores.
5. APASIONADO: Se encuentran tan apasionados con la gente como con
las tareas organizacionales. Su pasin les permite mantener un fuerte
compromiso con la visin.

6. TICO: Poseen patrones ticos ms altos. Tienen la capacidad para


hacer lo correcto en cada momento.

2.3.5 Los valores asociados al liderazgo transformacional.

El lder transformador busca valores que permitan una actuacin creativa,


independiente y la autorrealizacin. Su objetivo es buscar el xito personal y
organizacional, mediante la motivacin inspiracional. Gestiona por medio del
respeto, dignidad, autorrealizacin, vocacin, flexibilidad, empatas,
generosidad, colaboracin, cooperacin, creatividad, innovacin, diversin y
visin. Mora y Barrionuevo (2008).

EL BINOMIO DE LA TICA Y EL LIDERAZGO, la tica en cuanto tal, es lo


que podra definirse simplificadamente como la conducta que es
razonable y justa ms all de la obligacin, de la obediencia a las leyes y
de las reglamentaciones. El liderazgo no es otra cosa que el ejercicio de
virtudes, de entre las cuales se encuentran la prudencia. Ser prudente es
acertar en la direccin y por tanto, con visin de futuro proponer objetivos
estratgicos. La administracin del recurso humano requiere un darse
cuenta que las personas son seres libres e inteligentes. El sentido tico
aflora en los valores de responsabilidad, confianza, delegacin, justicia,
dignidad y equipo. Kotter (1990).

85
EL SENTIDO DE LA VIRTUD, se refiere al saber hacer en forma lcita,
saber hacer las cosas bien, en forma prudente y honrada, lo ms
importante es hacerlo. Ser prudente, significa saber qu principios se
deben introducir en la vida y qu circunstancias de la realidad modifican
las normas. La prudencia exige tener claridad del objetivo que se persigue
y comunicarlo adecuadamente es un arte, para que otros armnicamente
pongan el medio.

El liderazgo desde el punto de vista TICO-TRANSFORMACIONAL, es


abordado desde una perspectiva tica, donde los valores compartidos
juegan un papel determinante en el proceso de transformacin. En este
sentido el nuevo liderazgo propone el planteamiento de una nueva forma
de decidir, fundamentada en lograr un equilibrio entre el decidir sobre la
base de frmulas cientfico mecanicistas y el decidir sobre la base de la
intuicin y los valores.

El LIDERAZGO MORAL ha de ser un liderazgo que est plenamente


consciente de las dinmicas de desintegracin - integracin que
caracterizan a nuestra poca y que conscientemente se alinea con los
procesos de integracin; tener una visin clara de la sociedad que se
desea crear y de algunas de las estrategias que ayudarn a lograrla, y en
base a esta visin y a estas estrategias, luchar activamente para construir
una sociedad mejor; llevar un profundo compromiso personal de luchar por
la transformacin individual por medio del desarrollo y ejemplificacin de
una vida basada en principios ticos y morales, caracterizado por
cualidades tanto de la rectitud como la bondad, y de luchar por una
transformacin colectiva por medio de acciones que promuevan la unidad
y la justicia.

86
CAPITULO III

3.0 ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

3.1. Anlisis e Interpretacin de la encuesta a docentes de la Institucin


Educativa N5130 Pachacutec" del Asentamiento Humano Pachacutec
del Distrito Ventanilla.

A.- Dimensin Administrativa

Cuadro N 01: La Institucin Educativa tiene una poltica


institucional
Alternativas F %
Si 05 13,5
No 25 67,6
N. C 07 18,9
Total 37 100.00
Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015.

El 657,62% de los docentes indican que la Institucin Educativa, no cuenta con


una poltica institucional, el 13,5% sostienen s y un 18,92%, no contesto la
pregunta.
Segn los resultados podemos deducir que la gestin de la Institucin Educativa
N5130 Pachacutec", no tiene un horizonte preciso, ni contar con un liderazgo
que oriente la organizacin y el cumplimiento de los objetivos, a travs de una
poltica educativa coherente

Cuadro N 02 Considera que el clima institucional es favorable en la Institucin


Educativa

Alternativas F %
Siempre 04 10,8
A veces 10 27,0
Nunca 23 62,2
Total 37 100.00
Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015.

87
Los docentes de la Institucin Educativa sostienen en un, 62,2% sostiene que
nunca se percibe un clima institucional favorables, el 27,0% dicen que a veces
es favorable y el 10,8% sostiene que siempre es favorable.

Un clima desfavorable perjudica el logro de los objetivos institucionales, segn


los resultados podemos deducir que el la Institucin Educativa, el clima
Institucional no es favorables para la gestin, por otro lado un clima institucional
desfavorable dificulta la comunicacin entre los miembros de la comunidad
educativa y genera dificultades para ejercer el liderazgo.

Cuadro N 03: Considera que la gestin de la Institucin Educativa N5130


Pachacutec" obedece a un planeamiento estratgico.

Alternativas F %
Si 05 13,5
No 25 67,6
N.C. 07 18,9
Total 37 100.00
Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015.

Si la gestin de la institucin educativa obedece a un planeamiento, el 67,6% de


los docentes sostiene que no obedece a un planeamiento, el 13,5%, dicen que
s y el 18,9% no contestaron a la pregunta
.
El planeamiento es una actividad cotidiana para la gestin y administracin de
las instituciones educativas, los datos nos dicen que en la Institucin Educativa
N5130 Pachacutec", no se planifica las actividades de gestin, asimismo, no
se ejerce liderazgo para sensibilizar a los docentes para la planificacin de las
actividades para una ofrecer una educacin de calidad
.

Cuadro N 04: En su opinin en la Institucin Educativa existe una cultura


organizacional

88
Alternativas Fi %
Si 06 16,2
No 31 83,8
Total 37 100.00
Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015

Sobre la existencia de una cultura organizacional en la Institucin Educativa


N5130 Pachacutec", el 83,8% de los docentes indican que no se evidencia en
la institucin educativa la existencia de una cultura organizacional; el 16,2%
dicen que s.

La cultura organizacional genera identidad con la Institucin, compromiso que


asumen los directivos y docentes frente al desarrollo de la educacin de los
estudiantes, sin embargo por las respuestas de los docentes se deduce que en
la Institucin Educativa N5130 Pachacutec", no existe un liderazgo que
promueva una cultura organizacional.
.
Cuadro N 05: Participan de los docentes en los procesos de gestin

Alternativas Fi %
Siempre 08 21,6
A veces 09 24,3
Nunca 20 54,1
Total 37 100.00
Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015
.

El 54,1% de docentes dicen que nunca la participan en los procesos de gestin


de la institucin educativa, el 24,3%, sostienes que a veces participan y otro
21,6% dicen que siempre participan.

Cuando se establece una gestin horizontal y el liderazgo es compartido, la


participacin en los procesos de gestin, es un acto cotidiano y las actividades
diarias que corresponde a la gestin no se ven interrumpidas, sin embardo de
las respuestas de los docentes, deducimos que en la Institucin Educativa
N5130 Pachacutec", los docentes no participan en la gestin, podra darse
este hecho por falta de liderazgo de directivos y docentes

89
Cuadro N 06: En la Institucin Educativa se realiza el monitoreo a los procesos
de gestin

Alternativas Fi %
Siempre 04 10,8
A veces 09 24,3
Nunca 24 64,9
Total 37 100.00
Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015
.

Cuando se pregunt a los docentes si en la Institucin Educativa se realiza el


monitoreo a la gestin, el 64,9%, sostiene que nunca se realiza, el 24,3% dicen
que a veces; el 10,8%, sostienen que siempre.

En los procesos de gestin, de toda institucin educativa el monitoreo es una


actividad cotidiana, que permite verificar las fallas y detectar los logros, sirve
para tomar decisiones para un mejoramiento continuo, pero vemos por los
resultados que e en la Institucin Educativa N5130 Pachacutec", no se realiza
el monitoreo a los procesos de gestin

Cuadro N 07: La Institucin Educativa tiene documentos de gestin (PEI, RI,


PCI, PAT);

Alternativas Fi %
Si 06 16,2
No 25 67,6
N.C. 06 16,2
Total 37 100.00
Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015

.
El 67,6% de docentes manifiestan que la institucin educativa no cuenta con
documentos de gestin, el 16,2% dicen que s, y un 16,2% no contesto a la
pregunta.

Los documentos de gestin, (PEI, RI, PCI, PAT); son documentos que son
elaborados por todos los docentes y directivos de la institucin educativa, son

90
documentos que deben estar de obligado cumplimiento, para determinar si los
procesos de gestin estn encaminados a hacia la calidad de la educacin que
se imparte a los estudiantes, sin embargo en la Institucin Educativa N5130
Pachacutec", no se existen los documentos de gestin, asimismo, un liderazgo
que promueva su elaboracin, llama la atencin adems que algunos docentes
no contesten a la pregunta lo que induce a pensar que no estn enterados de
los procesos de gestin que se llevan a cabo en la Institucin Educativa.

Cuadro N 08: En la Institucin Educativa N5130 Pachacutec", se fomenta el


trabajo en equipo en los procesos de gestin

Alternativas Fi %
Siempre 04 10,8
A veces 08 21,6
Nunca 25 67,6
Total 37 100.00
Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015

El 67,6% de docentes opinan que nunca se fomenta el trabajo en equipo en los


proceso de gestin, el 21,6% dicen que a veces y el 10,8% sostienen que
siempre.

Los proceso de gestin en las instituciones educativas, son asumidas por medio
de los trabajo en equipos, el liderazgo que ejercen es fomentar equipos
interdisciplinarios entre los docentes, padres de familia y administrativos para
un eficaz proceso, de los resultados mostrados, se constata que e en la
Institucin Educativa N5130 Pachacutec", no se trabaja en equipo

Cuadro Resumen de la Dimensin Administrativa

Alternativas No %
La Institucin Educativa tiene una poltica institucional 25 67,6
Considera que el clima institucional es favorable en la 23 62,8
Institucin Educativa
Considera que la gestin de la Institucin Educativa 25 67,6
N5130 Pachacutec" obedece a un planeamiento
Existe una cultura organizacional en la Institucin 31 83,8
Educativa

91
Los docentes participan en los procesos de gestin 20 54.1
En la Institucin Educativa se realiza monitoreo al proceso 24 64,9
de gestin
La Institucin Educativa tiene Documentos de Gestin 25 67,6
(PEI, RI, PCI, PAT);
Se fomenta el trabajo en equipo en los procesos de 25 67,6
gestin
Fuente: Encuesta a los docentes, aplicada el 20 de agosto del 2015

El anlisis efectuado a la dimensin administrativas, en los procesos de gestin


en la Institucin Educativa N5130 Pachacutec, muestra que tiene muchas
deficiencias, se induce que ello se produce por la falta de liderazgo en la
comunidad educativa, tanto de los directivos como de los docente.

B.- Dimensin Pedaggica

Cuadro N 09: Siente Ud., que hay responsabilidad en la gestin educativa

Alternativas Fi %
Si 00 0,0
No 28 75,7
N.C. 09 24,3
Total 37 100.00
Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015

Cundo se pregunt a los docentes si percibe que existe responsabilidad en la


gestin educativa en la Institucin Educativa, el 75,7% manifiestan que no
existe en la institucin educativa responsabilidad de la gestin de la institucin;
el 24,36%, no contesto la pregunta, mostrando cierto temor al responder..

La responsabilidad es una actitud que se asume frente a lo que se planifican o


gestiona, la responsabilidad no solo acarrea asumir los fracasos, sino tambin
ser reconocido o ameritado por los logros, sin embargo los resultados de la
encuesta a los docentes nos permite deducir que en la Institucin Educativa
N5130 Pachacutec, no existe responsabilidad de los procesos de gestin, ni
directivo que ejerza el liderazgo.

92
Cuadro N 10: Existe una comunicacin horizontal entre los docentes

Alternativas Fi %
Siempre 03 8,1
A veces 11 29,7
Nunca 23 62,2
Total 37 100.00
Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 20153

El 62,2% de docentes opinan que nunca entre docentes existe una


comunicacin horizontal en los procesos pedaggicos, el 29,7% dicen que a
veces; y el 08,1%, sostienen que siempre.

En la dimensin pedaggica uno de los elementos claves para un proceso de


calidad es la comunicacin y si esta se realiza en forma horizontal permite
cumplir los objetivos propuestos as como un proceso de enseanza-
aprendizaje eficaz, los resultados no muestran que en la Institucin Educativa
N5130 Pachacutec", no existe una comunicacin horizontal entre los docentes
y directivos, tal como exige el liderazgo transformacional.

Cuadro N 11: En la Institucin Educativa, se procesa la gestin curricular

Alternativas Fi %
Siempre 04 10,8
A veces 08 21,6
Nunca 25 67,6
Total 37 100.00
. Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015

Se les pregunt a los docentes si en la Institucin Educativa N5130


Pachacutec", se realiza gestin curricular, el 67,6% opinaron que nunca, el
21,6% sostienen que a veces y el 10,8% dijeron que siempre.

La gestin curricular es un proceso que implica la planificacin, ejecucin y


control de todo el proceso de enseanza-aprendizaje, si esto no se hace

93
entonces los actividades se realizan en forma emprica y sin ningn sentido en
la Institucin Educativa N5130 Pachacutec. .

Cuadro N 12: Se actualiza el proyecto curricular institucional

Alternativas Fi %
Siempre 00 0,0
A veces 09 24,3
Nunca 28 75,7
Total 35 100.00
. Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015

El 75,7% de docentes manifiestan que nunca actualizan el Proyecto Curricular


Institucional; el 24,3% sostienen que a veces.
El proyecto curricular institucional es un documento necesario en toda
institucin educativa porque determina todas las acciones que debe hacer para
una educacin de calidad, su ausencia y su no actualizacin fomenta que no
tenga ningn sentido pedaggico

Cuadro N 13: La institucin educativa programa capacitacin docente sobre los


procesos pedaggicos
Alternativas Fi %
Siempre 02 05,4
A veces 09 24,3
Nunca 26 70,3
Total 37 100.00
Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015
.

El 70,3% de los docentes indican que nunca se programado capacitacin sobre


los procesos pedaggicos, el 24,3% sostiene que a veces y el 05,4% dicen que
siempre.
La capacitacin de los docentes en los procesos pedaggicos debe ser en
forma permanente, ya que no solo se de planificar, lo ms importante ser su
desarrollo y mejoramiento continuo. Por los datos obtenidos, en la Institucin
Educativa N5130 Pachacutec, la capacitacin de los docentes es nula.

94
Cuadro N 14: En la Institucin Educativa N5130 Pachacutec, se planifican las
sesiones de aprendizaje
Alternativas Fi %
Siempre 00 00
A veces 07 18,9
Nunca 30 81,1
Total 37 100.00
. Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015

Segn el 81,1% de los docentes nunca se planifican las sesiones de


aprendizaje, con fines de desarrollar el proceso de enseanza-aprendizaje; el
18,9% sostenes que a veces se planifica.

La gran mayora de los docentes de la institucin educativa no planifican las


sesiones de aprendizaje, podemos determinar de ello que las clases se
desarrollan en forma espontnea y sin ningn sentido pedaggico.

Cuadro N 15: En su opinin los estudiantes adquieren aprendizajes de calidad

Alternativas Fi %
Siempre 00 00,0
A veces 11 29,7
Nunca 26 70,3
Total 37 100.00
Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015

El 70,3% de los docentes sostiene que nunca los estudiantes logran


aprendizajes de calidad y el 29,7% sostiene que a veces logran aprendizajes de
calidad.

Los documentos de gestin como (PEI, RI, PCI, PAT), son orientan la educacin
de calidad, como se ha comprobado que la institucin educativa no cuenta con
ellos, y que el liderazgo no se ejerce para que los docentes elaboren dichos
documentos la educacin de los estudiantes no tiene calidad.

Cuadro Resumen de la Dimensin Pedaggica


Alternativas No %
Siente Ud., que hay responsabilidad en la gestin 28 75,7

95
educativa
Existe una comunicacin horizontal entre los docentes 23 62,2
En la Institucin Educativa, se procesa la gestin curricular 25 67,6
Se actualiza el proyecto curricular institucional 28 75,7
La institucin educativa programa capacitacin docente 26 70,3
sobre los procesos pedaggicos
En la en la Institucin Educativa N5130 Pachacutec, se 30 81,1
planifican las sesiones de aprendizaje
En su opinin los estudiantes adquieren aprendizajes de 26 70,3
calidad
Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015
.

Los resultados de la encuesta sobre dimensin pedaggica, en los procesos de


gestin en la Institucin Educativa N5130 Pachacutec, muestra que tiene
marcadas deficiencias, que est orientada a los aprendizaje se los estudiantes y
repercute en un educacin de baja calidad, se induce que ello se produce, por
la falta de liderazgo en la comunidad educativa, tanto de los directivos como de
los docente

c.- Dimensin Comunitaria

Cuadro N 16: La institucin educativa se realiza proyeccin social

Alternativas Fi %
Siempre 01 02,7
A veces 08 21,6
Nunca 28 75,7
Total 37 100.00
Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015
.
Se pregunt a los docentes si en la Institucin Educativa N5130 Pachacutec,
se realiza programas de proyeccin social, el 75,7% de los docentes opinan que
la institucin educativa nunca realiza proyeccin social, que beneficie la relacin
de la institucin con la comunidad; el 21,6% sostiene que a veces se realiza la
proyeccin social y el 02,7% dicen que siempre se realiza..

Las actividades de proyeccin social de las instituciones educativas hacia la


comunidad, es muy importantes para la realizacin de proyectos educativos,

96
que beneficie el aprendizaje de los estudiantes y adems fomenta una
vinculacin permanente entre la comunidad e institucin educativa, de los
resultados obtenidos deducimos que en la Institucin Educativa N5130
Pachacutec, no realiza proyeccin social dentro de la comunidad

Cuadro N 17: La gestin de la institucin educativa promueve la participacin


de los padres de familia

Alternativas Fi %
Siempre 03 08,1
A veces 07 18,9
Nunca 27 73,0
Total 37 100.00
Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015

Referente a la participacin de los padres de familia en la gestin de la


institucin educativa, el 73,0% dijeron que nunca se promueve la participacin
de padres de familia, el 18,9% sostiene que a veces participan y un 08,6%
dijeron que siempre participan

Los padres de familia deben participar permanente en las actividades de la


institucin educativa, sea a travs de la APAFA y a nivel de aula o
individualmente, para ayudar en la educacin e sus hijos, entonces es
necesario que se fomente su participacin, de las respuestas de los docentes
se percibe que en la Institucin Educativa N5130 Pachacutec, la participacin
de los padres es casi nula.

Cuadro N 18: La gestin en la institucin educativa fomenta alianzas


estratgicas con otras instituciones pblicas o privadas

Alternativas Fi %
Siempre 00 00,0
A veces 07 18,9
Nunca 30 81,1

97
Total 35 100.00
Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015

Referente a que si la institucin educativa fomenta alianzas estratgicas con


instituciones pblicas o privadas, el 81,1% de los docentes manifiestan que
nunca la institucin educativa promueve alianzas estratgicas con las
instituciones pblicas y privadas de la comunidad y el 18,9% dice que a veces
se promueven.

Las alianzas estratgicas con otras instituciones pblicas y privadas, permite


enfrentar los retos conjuntamente, compartir fortalezas para enfrentar
amenazas y superar debilidades, en la Institucin Educativa N5130
Pachacutec, a no generar alianzas estratgicas tiene demasiadas dificultades
para hacer una gestin eficiente y un a educacin de calidad, que demuestra a
su vez la falta de liderazgo.

Cuadro N 19: Participacin de la comunidad en la Institucin Educativa

Alternativa Fi %
Siempre 00 00,0
A veces 07 18,9
Nunca 30 81,1
Total 37 100.0
. Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015

El 81,1% de los docentes opinan que nunca se promueve la participacin de la


comunidad en las actividades de la institucin educativa; el 18,9% sostienen
que a veces.

As como la institucin educativa no participa mediante actividades de


proyeccin social, no establece alianza estratgica, la comunidad no se siente
motivada a participar en las actividades de la institucin educativa, se induce
que puede ser por la falta de liderazgo de directivos y docentes.

98
.
Cuadro N 20: La Institucin Educativa tiene impacto dentro del Asentamiento
Humano

Alternativas Fi %
Si 20 54,1
No 10 27,0
N.C. 07 18,9
Total 37 100.00
Fuente: Encuesta aplicada el 20 de agosto del 2015

El 54,1% de los docentes indican que s la institucin educativa impacta


positivamente en el Asentamiento Humano, 27,0% sostiene que no impacta y el
18,9% no contestaron la pregunta dicen que siempre.

El impacto dentro de la comunidad tiene que ver con la eficiencia de las tres
dimensiones analizadas y los resultados nos indican que estn bien llevadas y
los resultados provocan una contradiccin con los otros resultados y deducimos
que ello se da por ser una nstitucin dnde convergen la mayora de los nios
en edad escolar, para la participacin de la Institucin en los desfiles y otras
actividades

Cuadro Resumen de la Dimensin Comunitaria

Alternativas No %
La institucin educativa se fomenta la proyeccin social 28 75,7
La institucin educativa promueve la participacin de los 27 73,0
padres de familia
La institucin educativa fomenta alianzas estratgicas con 30 81,1
otras instituciones
Participacin de la comunidad en la Institucin Educativa 30 81.1
La Institucin Educativa tiene impacto en la comunidad SI 20 54.1

Los resultados de la encuesta sobre dimensin comunitaria en los procesos de


gestin en la Institucin Educativa N5130 Pachacutec, muestra que

99
proyeccin social, el fomento de alianzas estratgicas y la participacin de
Asentamiento Humano, es nulo y de muestra que la Institucin no se integra a
su comunidad.
Sin embargo la Institucin Educativa N5130 Pachacutec, tiene un impacto
bastante favorable, su ponemos se deba a los desfiles escolares.

3.4. ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE KOUZES Y


POSNER, PARA LA GESTIN DE LAS DIMENSIONES:
ADMINISTRATIVAS, PEDAGGICAS Y COMUNITARIAS, EN LOS
PROCESOS DE GESTIN EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA N5130
PACHACUTEC" DEL PUEBLO JOVEN PACHACUTEC - DISTRITO
VENTANILLA

PRESENTACIN

La propuesta de estrategoas de liderazgo tranformacional implica que se


desarrollen a travs del trabajo grupal, cada cual con sus respectivas y diversas
actividades que requieren la participacin activa y cooperativa de todos los
agentes que participan dentro de la Institucin Educativa N5130 Pachacutec.

As mismo se detallan conceptos y definiciones para clarificar los temas que se


van a tratar en cada estrategia a desarrollar, cuenta adems con los objetivos,
la metodologa detalla de las estrategias orientada estas hacia su correcta
aplicacin, con mirar a mejorar la gestin educativa y por ende la calidad de la
educacin a travs delliderazgo de directivos y docentes.

Las estrategias a desarrollar se fundamentan bsicamente en la teora de


Kouzes y Posner, que dan soporte al liderazgo transformacional, como
elemento eje de los procesos de gestin.

As mismo las estrategias de lierazgo toman como uno de los aspectos


importantes al trabajo en equipo, referido a la colaboracin de todos los
integrantes de comunidad educativa, con una visin compartida acerca de las
concepciones y principios educativos que se desea establecer. Propicia en los

100
docentes su participacin activa y el rompimiento de su egocentrismo. La
creatividad e innovacin son capacidades requeridas en todas las entidades
productivas y de servicio y en el plano educativo el liderazgo cobra importancia
porque debe ser desarrollado en los directivos, docentes y estos a su vez
desarrollarlo en sus alumnos para lograr una eficiente labor.

Las estrategias de liderazgo responden a la preocupacin de todos los


directivos, docentes y padres de familia, como agentes de la comunidad
educativa, que siendo nuestro objetivo principal brindar una educacin de
calidad a nuestros estudiantes que participan en nuestro diario quehacer
educativo y siendo la gestin la encargada de orientar el proceso en el cual se
busca el desarrollo integral de la persona permitindole participar activamente
dentro de la sociedad.

Es por ello que resulta indispensable implementar en la Gestin basada en el


liderazgo transformacional, mediante estrategias que inciten la adquisicin de
habilidades y capacidades tanto en los directivos, docentes y padres de familia,
sson los directos responsables de la formacin de los estudiantes que integran
el sistema educativo; los primeros para que hagan suyos y lo hagan parte de su
personalidad que los ayude a planificar y organizar una gestin activa y
dinmica tomando en cuenta los nuevos parmetros de liderazgo que impone
la sociedad actual; y los ltimos para que puedan formar y desarrollar una
personalidad dinmica , activa y puedan desenvolverse acertadamente dentro y
fuera de su contexto social.

La gestin se configura como un proceso complejo, multidimensional, que la


caracteriza por ser sistemtico, dialctico, consciente y al mismo tiempo
catico, cuyo principio es la interaccin con los diferentes actores educativos
como directivos, docentes, estudiantes, padres de familia e inclusive con la
sociedad civil, para obtener resultados en el excelente desarrollo de
capacidades en conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores). Su
desafo es dinamizar los procesos y la participacin protagnica de cada uno de

101
los actores que intervienen en el proceso educativo, construyendo procesos de
calidad para lograr los resultados deseados

FUNDAMENTOS TEORICOS

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El liderazgo transformacional est definido por la capacidad del lder de generar


acciones por compromiso y no por coercin y que entregue sus mayores
esfuerzos, por conviccin propia y con motivacin. UNESCO (2006). Maureira
(2004), plantea que este agente moral que despierta en quienes le siguen
aspiraciones, motivaciones y un cambio de valores. El lder educativo plantea
las metas a alcanzar, de forma que involucre a toda la comunidad, definiendo
as tareas y responsabilidades compartidas. Segn Bryman (1996), citado por
Maureira. (2004), la fuente de influencias de un docente, se centra en dar
significado a la tarea, el compromiso y su visin son sus dimensiones ms
relevantes.

El liderazgo transformacional es aquel que transciende cuando los seguidores


se desarrollan, l que es capaz de lograr en sus seguidores que pasen los
objetivos individuales para el logro de un objetivo comn. De esta manera, el
proceso de liderazgo depende del lder de lo que hace y del papel que cumple
en la organizacin- y de la percepcin del seguidor sobre lo que significa el
lder para l, o lo que debe hacer el lder para ser obedecido. Seplveda (2009).

Un lder transformacional tiene la habilidad de brindar apoyo a los


requerimientos de las personas, logrando que estos sobrepasen sus propias
expectativas y metas, por medio de un ambiente de motivacin e
involucrndolos con la organizacin. Es decir convertir a los subordinados en
lderes auto dirigidos.

102
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un
liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder
transformacional se centra en transformar a otros a ayudarse mutuamente, a
mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera
para la organizacin como un todo. En este mandato, el lder aumenta la
motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.

El lder transformacional, se caracteriza fundamentalmente por: generar


entusiasmo y cambio, visin del proyecto educativo, delegacin
(Empowerment), comunicacin, iniciativa, autocontrol e inteligencia emocional.
Para Burns, el lder transformacional tambin reconoce la existencia de
necesidades en el potencial de los seguidores pero tiende a ir ms all,
buscando despertar y satisfacer necesidades ms altas, comprometer la
personalidad total del seguidor. Burns (1978), citado por Mendoza (2005).

El liderazgo transformacional es la interseccin que se presenta entre los


componentes que conforman lo que hace, lo que significa la personalidad del
lder transformador para el seguidor.

DIMENSIONES DE LA GESTIN EDUCATIVA

A.- Dimensin Administrativa:

Esta dimensin se encuentra referida al manejo de los recursos, econmicos,


materiales, humanos; que implica la distribucin de los mismos as como la
previsin y la forma de articularlos, garantizando de esta manera la utilizacin
adecuada y que se encuentren orientadas a la solucin de la problemtica
institucional.

La gestin administrativa, es el responsable de aquellos procesos y actividades


que tienen que ver con (la seleccin y desarrollo de los recursos humanos
(estudiantes, docentes y personal administrativo), materiales (infraestructura,
mobiliario, medios y materiales, bibliografa y equipamiento) y financieros

103
(recursos fiscales e ingresos propios); as como el conjunto de procedimientos
administrativos que se derivan de la interrelacin interna y externa.

B.- Dimensin Pedaggica:

Las organizaciones educativas tiene por objetivo primordial brindar enseanza y


de garantizar el aprendizaje de los estudiantes y es all en donde radica la
importancia de esta dimensin porque bsicamente se refiere a todos los
procesos de enseanza aprendizaje que se desarrollan en el aula,
considerando que estos procesos deben ser gestionados para lograr el xito de
los mismos.

Por otro lado esta dimensin incluye la metodologa utilizada por los docentes,
la cual debe de ser dinmica y en donde se propicie la participacin activa de
los estudiantes, en donde se consideren sus saberes previos y en donde ellos
sean los constructores de su aprendizaje y as se priorice el aprender a
aprender, sin embargo es importante considerar que en el momento de sugerir
las estrategias metodolgicas estar deben de considerar las inteligencias
mltiples y los estilos de aprendizaje propios de cada estudiante.

c.- Dimensin Comunitaria:

Esta dimensin implica las relaciones de las autoridades directivas y docentes


con los padres de familia y la manera de cmo ellos se integran y participan en
las actividades de la institucin educativa, as tambin considera tambin la
manera de informales sobre el logro de aprendizajes de los estudiantes y la
necesidades que ellos tiene, es importante mencionar que la manera de cmo
se maneja esta relacin puede influir en la calidad de los aprendizajes ya que el
apoyo de la familia es importante en la formacin integral del estudiante.

El liderazgo transformacional, es importante en la gestin educativa


participativa, constituye uno de los modelos ms aceptados en las instituciones
educativas, ya que apertura las posibilidades de que los directivos, docentes,

104
estudiantes y los padres de familia, estn integrados y comprometidos con las
polticas institucionales.

Los contenidos a tratarse son: liderazgo transformacional y las dimensiones de:


la gestin administrativa, pedaggico y comunitario.

Se aplicar estrategias de liderazgo transformacional para fortalecer las


dimensiones de la gestin administrativa, pedaggica y comunitaria.

Teora de Liderazgo Transformacional de Kouzes y Posner.

Kouzes y Posner (2000). Oobservaron con detenimiento el proceso dinmico


del liderazgo mediante el anlisis de casos y encuestas, reconocieron cinco
prcticas fundamentales a travs de las cuales los lderes logran realizar cosas
extraordinarias. El modelo del liderazgo cobr vida, carcter y color cuando
empezaron a escuchar historias de personas corrientes que obtenan logros
fuera de lo comn.

Las Sub-escalas del liderazgo transformacional de Kouzes y Posner (2000),


son:
a. DESAFIAR LOS PROCESOS: Los lderes son pioneros, es decir, gente que
busca oportunidades y se aventura en lo desconocido. Estn dispuestos a
correr riesgos. Hacen innovaciones y experimentan: consideran que los
errores son oportunidades de aprendizaje. Adems, los lderes estn
preparados - fsica, mental y emocionalmente para enfrentar cualquier
desafo que se les interponga. Para desafiar los procesos es necesario:
buscar oportunidades y experimentar.
b. INSPIRAR UNA VISIN COMPARTIDA. Los lderes hacen un gran esfuerzo
por atisbar ms all del horizonte del tiempo, imaginando qu tipo de futuro
les gustara crear. Mediante el entusiasmo y una esmerada comunicacin,
los lderes enrolan las emociones de otras personas para que compartan esa
visin como si fuera propia. Les sealan a los dems cmo se pueden lograr

105
intereses mutuos comprometindose a lograr un objetivo en comn. Para
inspirar una visin compartida es necesario: visualizar el futuro y enrolar a
otras personas.
c. HABILITAR A LOS DEMS PARA QUE ACTEN: Los lderes conquistan el
apoyo y la ayuda de todas las personas que deben lograr que el proyecto
funcione o que deben vivir con los resultados de ste. Es necesario sealan
metas cooperativas y crean relaciones de confianza mutua. Los lderes
hacen que sus colaboradores se sientan importantes, fuertes e influyentes.
Para habilitar a los dems es necesario: reforzarlos y promover la
colaboracin.
d. MODELAR EL CAMINO: Los lderes tienen muy claros sus valores y
creencias en cuanto a negocios. Mantienen sus proyectos dentro de la ruta
trazada y, para ello, se apegan constantemente a esos valores y sealan
con el ejemplo cmo esperan que los dems se comporten. Por otra parte,
facilitan a los dems el logro de sus objetivos enfocndose en las
prioridades fundamentales y dividiendo los grandes proyectos en
fragmentos a su alcance. Para esto es necesario: poner el ejemplo y
planear metas claras y concretas.
e. DAR ALIENTO AL CORAZN: Los lderes deben prodigar nimo y
reconocimiento si desean que su gente persista. Sobre todo si la cuesta es
difcil y empinada. Para seguir en pos de la visin, la gente necesita
corazn. Los lderes prestan corazn a los dems al: reconocer las
aportaciones individuales y celebrar los logros.

OBJETIVO:

Proponer estrategias de liderazgo transformacional, para las dimensiones:


administrativas, pedaggicas y comunitarias, en la Institucin Educativa N5130
Pachacutec" del Pueblo joven Pachacutec - Distrito de Ventanilla, con la
finalidad de mejorar la gestin institucional

106
ESTRATEGIAS TEORA DE LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
DE LIDERAZGO
DE KOUZES Y POSNER.
LAS

TRANSFORMA
ESTRATEGIA N 01 Liderazgo transformacional para la Gestin Administrativa

ESTRATEGIA N 03 Liderazgo transformacional para la Gestin Comunitaria

107
CIONAL DE Desafiar los
ESTATEGIA N 02 Liderazgo transformacional para la Gestin pedaggica
procesos:
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, PARA

KOUZES Y
Inspirar una visin
POSNER, PARA
DIMENSIONES: ADMINISTRATIVA, PEDAGGICA Y COMUNITARIA

compartida.
LA GESTIN Habilitar a los dems
DE LAS para que acten:
DIMENSIONES: Modelar el camino:
Dar aliento al
ADMINISTRATI corazn:
VAS,
PEDAGGICAS
Y
COMUNITARIA
TEORA DE LIDERAZGO
S, EN LOS TRANSFORMACIONAL
PROCESOS DE
GESTIN EN Relacin de mutua
estimulacin entre el lder y
LA los seguidores
INSTITUCIN Produce cambios
EDUCATIVA sustantivos en los
N5130 seguidores,
Tiene una connotacin
PACHACUTEC" participativa, comunitaria,
DEL PUEBLO democrtica y flexible,
JOVEN centrada en generar
cambios en la visin
PACHACUTEC -
DISTRITO
VENTANILLA
ESTRATEGIAS N 01 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE GESTIN
ADMINISTRATIVA

Objetivo: Desarrollar capacidades en gestin de los procesos


administrativos de la Institucin Educativa N5130
Pachacutec" del Asentamiento Humano Pachacutec del
Distrito Ventanilla
Duracin: 06 sesiones de 02 horas cada una
Responsables: Director, Personal Directivo, Investigadores
Participantes: Docentes de la Institucin Educativa N5130 Pachacutec" del
Asentamiento Humano Pachacutec. Directivos. Padres de
familia, representante de estudiantes.
ACTIVIDADES:
Actividad N 01. Clima institucional
Actividad N 02 Documentos de gestin (PEI, PAT, RI y PCA).
Actividad N 03 Proceso de Planificacin.
Actividad N 04 Cultura organizacional
Actividad N 05 Estrategias de direccin institucional.
Actividad N 06 Sistema de control
METODOLOGA:
Discusin de grupos.
Desarrollo de habilidades de investigacin (observacin, anlisis e
interpretacin)
Exposiciones.
Actualizacin de los documentos de gestin.
Discusin en grupos.
Reflexiones y comentarios.
Plenarias.
Elaboracin y validacin de instrumentos de control institucional.
Mesas de trabajo
MATERIALES: Tic, bibliografa especializada, pizarra, plumones, fichas,
papelotes,
EVALUACIN: Tareas individuales y grupales.
Elaboracin y validacin de documentos de gestin institucional.

108
CRONOGRAMA
Actividades Marzo Hora Lugar Responsables
Actividad N 01. 1era 10 a 12 Sala de Cuerpo Directivo
Clima institucional semana Docentes Investigadores
Actividad N 02 1era 4 a 6 Sala de Cuerpo Directivo
Documentos de semana p.m. Docentes Investigadores
gestin (PEI, PAT, RI
y PCA).
Actividad N 03 2da 10 a 12 Sala de Cuerpo Directivo
Proceso de semana Docentes Investigadores
Planificacin
Actividad N 04 2da 4 a 6 pm Sala de Cuerpo Directivo
Cultura semana Docentes Investigadores
organizacional
Actividad N 05 3era 8 a 10 Sala de Cuerpo Directivo
Estrategias de semana Docentes Investigadores
direccin institucional
Actividad N 06 3era 2 a 4 pm Sala de Cuerpo Directivo
Sistema de control. semana Docentes Investigadores

ESTRATEGIA N 02 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL PARA LA


GESTIN PEDAGGICA

Objetivo: Desarrollar capacidades de gestin pedaggica, en los directivos,


docentes, padres de familia y estudiantes de Institucin Educativa
N5130 Pachacutec" del Asentamiento Humano Pachacutec del
Distrito Ventanilla
Duracin: 07 sesiones de 02 horas cada una
Responsables: Director y Personal Directivo
Participantes: Docentes de la Institucin Educativa N5130 Pachacutec" del
Asentamiento Humano Pachacutec. Directivos. Padres de
familia, representante de estudiantes.
ACTIVIDADES:
Actividad N 01. PEN, PER y PEL.
Actividad N 02 Teora curricular.

109
Actividad N 03 Pedagoga
Actividad N 04 Didctica
Actividad N 05 Contextualizacin del currculo
Actividad N 06 Programacin curricular.
Actividad N 07 Sesiones de aprendizaje
METODOLOGA:
Discusin de grupos y desarrollo de habilidades de investigacin
(observacin, anlisis e interpretacin)
Exposiciones.
Actualizacin de los documentos de gestin.
Discusin en grupos - Reflexiones y comentarios.
Plenarias.
Elaboracin y validacin de instrumentos de gestin pedaggica.
Mesas de trabajo
MATERIALES: Tic, bibliografa especializada, pizarra, plumones, fichas,
papelotes,
EVALUACIN: Elaboracin de las programaciones de largo y corto plazo
Fichas de sesin de aprendizaje. Matriz de contextualizacin de
currculo. Diseo, elaboracin y validacin de sesiones de aprendizaje.
CRONOGRAMA
Actividades Mayo Hora Lugar Responsables
Actividad N 01. 1era 8 a 10 Sala de Cuerpo Directivo
PEN, PER y PEL. semana Docentes Investigadores

Actividad N 02 1era 2 a 4 Sala de Cuerpo Directivo


Teora curricular. semana p.m. Docentes Investigadores

Actividad N 03 2da 8 A 10 Sala de Cuerpo Directivo


Pedagoga semana Docentes Investigadores

Actividad N 04 2da 2 A 4 pm Sala de Cuerpo Directivo


Didctica semana Docentes Investigadores
Actividad N 05 3era 8 a 10 Sala de Cuerpo Directivo
Contextualizacin del semana Docentes Investigadores
currculo

Actividad N 06 3era 2 a 4 pm Sala de Cuerpo Directivo


Programacin semana Docentes Investigadores
curricular
Actividad N 07 4ta 8 a 12 Sala de Cuerpo Directivo
Sesiones de semana Docentes Investigadora
aprendizaje

110
ESTRATEGIA N 03 GESTIN COMUNITARIA BASADO EN EL
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Objetivo: Insertar a la Institucin Educativa N5130 Pachacutec" del


Asentamiento Humano Pachacutec, con la sociedad.

Duracin: 04 sesiones de 02 horas cada una


Responsables: Director - Personal Directivo Investigadores

Participantes: Docentes de la Institucin Educativa N5130 Pachacutec" del


Asentamiento Humano Pachacutec. Directivos. Padres de
familia, Representantes de las instituciones pblicas y privadas
del Asentamiento humano Pachacutec y representante de
estudiantes.

ACTIVIDADES:
Actividad N 01. Convenios interinstitucionales
Actividad N 02 Actividades extracurriculares
Actividad N 03 Presupuesto participativo
Actividad N 04 Evaluacin de impacto hacia la sociedad

METODOLOGA:
Reuniones con las instituciones.
Mesas de trabajo.
Participacin en las actividades de la comunidad.
Participacin activa en las reuniones citadas por las instituciones.
Trabajo interinstitucional para la evaluacin de impacto de la gestin
educativa.

MATERIALES: Tic, bibliografa especializada, pizarra, plumones, fichas,


papelotes,

EVALUACIN:
Ficha de evaluacin de impacto.

111
Perfil de Proyecto de cooperacin e integracin social
CRONOGRAMA
Actividades Junio Hora Lugar Responsables
Actividad N 01. 1era 8 A 10 Sala de Cuerpo Directivo
Convenios semana Docentes Investigadores
interinstitucionales
Actividad N 02 2da 8 A 10 Sala de Cuerpo Directivo
Actividades semana Docentes Investigadores
extracurriculares
Actividad N 03 3era 8 A 10 Sala de Cuerpo Directivo
Presupuesto semana Docentes Investigadores
participativo
Actividad N 04 4ta 8 A 10 Sala de Cuerpo Directivo
Evaluacin de semana Docentes Investigadores
impacto hacia la
sociedad

112
CONCLUSIONES

1. Segn los resultados de la encuesta aplicada a los docentes, existen


marcadas deficiencias de gestin en las dimensiones: administrativas,
pedaggicas y comunitarias, en el proceso de gestin en la Institucin
Educativa N5130 Pachacutec" del Asentamiento Humano
Pachacutec del Distrito Ventanilla.

2. Las estrategias de liderazgo transformacional, permiten orientar y al


mismo tiempo comprometer a todos los actores a cumplir el rol de
liderazgo y participar en equipos de trabajo, que viabiliza el cambio y
la transformacin de la gestin en la institucin educativa en las
dimensiones: administrativas, pedaggicas y comunitarias, en el
proceso de gestin en la Institucin Educativa N5130 Pachacutec"
del Asentamiento Humano Pachacutec del Distrito Ventanilla

3. Las estrategias de liderazgo transformacional basado en teoras


Kouzes y Posners, como propuesta y proceso, permite asumir un
compromiso con la institucin educativa, en cuya ejecucin
participarn los directivos, docentes, estudiantes, padres de familia y
la sociedad civil, que travs de actividades que tienen por objetivo,
sensibilizar, capacitar y fortalecer las capacidades y competencias de
los mismos, para que la poltica institucional se encaminen acorde a
las exigencias actuales del contexto social.

4. Las estrategias propuestas a travs de actividades de trabajo, con


una metodologa participativa adecuadas a las caractersticas de los
actores de la institucin educativa, sostenida por el liderazgo
transformacional permite un eficiente y eficaz proceso de gestin en
las dimensiones: administrativas, pedaggicas y comunitarias, que
mejoran los proceso de gestin en la Institucin Educativa N5130
Pachacutec" del Asentamiento Humano Pachacutec del Distrito
Ventanilla.

113
RECOMENDACIONES

1. La gestin educativa en Institucin Educativa N5130 Pachacutec" del


Asentamiento Humano Pachacutec del Distrito Ventanilla, debe
promover el liderazgo transformacional para una gestin democrtica
y participativa

2. Que las estrategias de liderazgo transformacional basado en teoras


de Kouzes y Posners, se siga fortaleciendo con la unidad de los
actores educativos dentro de un clima organizacional favorable, y ello
permitir el cambio y transformacin en forma continua la calidad de
gestin educativa, reflejando directamente en la mejor calidad
educativa de los estudiantes.

3. Las estrategias de liderazgo transformacional, para superar las


deficiencias de la gestin en las dimensiones: administrativas,
pedaggicas y comunitarias, debe ser una gua para otras
instituciones educativas del Asentamiento Humano Pachacutec Y del
Distrito Ventanilla

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122
ANEXOS

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO LAMBAYEQUE

FACULTAD DE CIENCIAS HISTRICO SOCIALES Y EDUCACIN

SECCIN DE POSGRADO UNIDAD DE MAESTRA

ENCUESTA A DOCENTES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA


ASENTAMIENTO HUMANO PACHACUTEC - DISTRITO VENTANILLA.

123
ESTIMADO COLEGA: La presente es sobre diversos aspectos referidos a la
gestin educativa. El objetivo es identificar las caractersticas de la
Gestin Educativa en tres dimensiones. Los resultados de este estudio
servirn para mejorar el proceso de gestin en nuestra institucin
INSTRUCCIONES. Marca con un aspa, entre los parntesis segn creas es
tu respuesta a la pegunta planteada.

A.- DIMENSIN ADMINISTRATIVA


Pregunta N 01: La Institucin Educativa cuenta con una poltica institucional

Siempre ( )
A Veces ( )
Nunca ( )
Pregunta N 02 Clima institucional es favorable en la Institucin Educativa

Siempre ( )
A Veces ( )
Nunca ( )
Pregunta N 03: La gestin de la Institucin Educativa obedece a un
planeamiento

Siempre ( )
A Veces ( )
Nunca ( )
Pregunta N 04: Existe una cultura organizacional en la Institucin Educativa

Siempre ( )
A Veces ( )
Nunca ( )
Pregunta N 05: Los docentes participan en la gestin

Siempre ( )
A Veces ( )
Nunca ( )
Pregunta N 06: En la Institucin Educativa se realiza el monitoreo a la
gestin

Siempre ( )
A Veces ( )
Nunca ( )

124
Pregunta N 07: la Institucin Educativa tiene Documentos de Gestin (PEI,
RI, PCI, PAT)

Siempre ( )
A Veces ( )
Nunca ( )
Pregunta N 08: Se fomenta el trabajo en equipo en los procesos de gestin
no se trabaja en equipo

Siempre ( )
A Veces ( )
Nunca ( )

B.- DIMENSIN PEDAGGICA

Pregunta N 09: Existe responsabilidad en la gestin educativa

Siempre ( )
A Veces ( )
Nunca ( )
Pregunta N 10: Existe una comunicacin horizontal entre los docentes

Siempre ( )
A Veces ( )
Nunca ( )
Pregunta N 11: En la Institucin Educativa N5130 Pachacutec" del
Asentamiento Humano Pachacutec, se realiza gestin
curricular
Siempre ( )
A Veces ( )
Nunca ( )
Pregunta N 12: Se actualiza el proyecto curricular institucional

Siempre ( )
A Veces ( )
Nunca ( )
Pregunta N 13: En la institucin educativa se programa capacitacin
docente sobre los procesos de gestin
Siempre ( )

125
A Veces ( )
Nunca ( )
Pregunta N 14: En la en la Institucin Educativa N5130 Pachacutec" del
Asentamiento Humano Pachacutec, se planifican las sesiones
de aprendizaje
Siempre ( )
A Veces ( )
Nunca ( )

Pregunta N 15: Los estudiantes adquieren aprendizajes de calidad

c.- DIMENSIN COMUNITARIA

Pregunta N 16: La institucin educativa fomentas la proyeccin social

Siempre ( )
A Veces ( )
Nunca ( )
Pregunta N 17: En la institucin educativa se promueve la participacin de
los padres de familia

Siempre ( )
A Veces ( )
Nunca ( )
Pregunta N 18: La institucin educativa fomenta alianzas estratgicas con
otras instituciones
Siempre ( )
A Veces ( )
Nunca ( )
Pregunta N 19: La Institucin Educativa tiene impacto en la comunidad
Siempre ( )
A Veces ( )
Nunca ( )
Pregunta N 20: Participacin de la comunidad en la Institucin Educativa

Siempre ( )
A Veces ( )
Nunca ( )

126