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N4 FEBRERO 2017

RECURSOS HUMANOS
PLAN 179
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Antonio Garamendi
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54 CANCIONES
PLAN CARTA DEL PRESIDENTE

El talento y la formacin,
una prioridad para las pymes
Uno de los principales retos para nuestras empresas ante el nuevo El objetivo no es otro que alcanzar la formacin que necesita
modelo productivo que se perfila tras la crisis que hemos vivido nuestro pas para acabar de consolidar un nuevo ciclo de creci-
en la primera dcada de este siglo es la gestin del conocimiento, miento, cimentado sobre slidas bases de productividad.
la capacitacin y la cualificacin del capital humano, como claves
para impulsar la productividad y la competitividad de las empre- Igualmente, es preciso situar a la educacin y a la formacin
sas. Es fundamental que las empresas capten el talento, o lo gene- como prioridades de la poltica de Estado y promover una me-
ren internamente, y puedan retenerlo ante la competencia de las jora en la calidad de los sistemas educativos y formativos en su
empresas de mayor escala. relacin con el empleo. Se tratara de corregir los desequilibrios
del sistema educativo, tanto entre niveles como entre especiali-
Sin embargo, la empresa espaola, en general, sufre de un doble dades formativas, estimulando particularmente la formacin
desajuste en la adecuacin entre el contenido tecnolgico de los profesional, para adecuar la cualificacin de la poblacin a las
puestos de trabajo que ofrece y el nivel formativo de los trabaja- necesidades y retos del sistema productivo. Se deben detectar
dores que los cubren. Aproximadamente el 54% de los asalariados tempranamente las necesidades de cualificacin que requiere el
espaoles poseen una formacin en lnea con los requerimientos mercado de trabajo y trasladarlas aceleradamente a las ofertas de
del puesto de trabajo que desempean, si bien, casi la mitad de es- educacin y formacin.
tos asalariados desempean puestos de trabajo bsicos dotados de
cualificaciones bsicas; otro 11% est en puestos de trabajo medios Y hay que configurar un marco integral y coordinado de educa-
y el 18% restante en puestos de trabajo avanzados. cin y formacin que favorezca el aprendizaje permanente a lo
largo de toda la vida laboral e incentivar la inversin en capital
Por el contrario, muchos trabajadores poseen una formacin supe- humano e innovacin aumentando la eficiencia del gasto en edu-
rior a la que requiere su puesto de trabajo, y este desajuste afecta cacin y formacin.
al 30% del total de asalariados, mientras que el 16% restante son
asalariados que desempean trabajos que requieren cualificacio- En este sentido, es fundamental favorecer la participacin de
nes superiores a las que en efecto poseen. Para resolver este grave las empresas en la formacin y desarrollar una oferta integral y
problema es preciso adoptar medidas radicales con el concurso de flexible de formacin permanente, adaptada a las distintas situa-
todos los agentes. ciones de la poblacin. Adems, la formacin en todas sus moda-
lidades, de base, profesional, tcnica o universitaria, y continua,
Medidas que no se han adoptado a la escala adecuada en nues- es la mejor garanta para que los trabajadores accedan a carreras
tro pas, pues se trata de una verdadera emergencia nacional para profesionales slidas y bien remuneradas y amplen sus posibili-
asegurar la prosperidad y la igualdad futuras, en las prximas d- dades y expectativas de mejora profesional.
cadas. El capital humano es un factor clave para competir en una
economa global y la formacin es un objetivo estratgico para Y, por ltimo, para afrontar con xito el reto del empleo es im-
hacer a las empresas ms competitivas en un mundo en constante prescindible avanzar en un marco institucional de las relaciones
evolucin. laborales, adaptado a las nuevas relaciones econmicas y en el
que la normativa laboral ofrezca opciones que permitan reducir
Las pymes necesitan trabajadores cualificados si, por otra parte, costes no salariales, mejore los mecanismos de flexibilidad inter-
han de acompaar exitosamente un proceso de digitalizacin que na e incentive la creacin de empleo, especialmente en el caso de
tambin deberan acometer cuanto antes. Por ello, la formacin las pequeas y medianas empresas.
profesional dual debe llegar a las pymes para que sus efectos sean Antonio Garamendi
completos y efectivos sobre la mejora de la productividad de la Presidente CEPYME
economa espaola @agaramendil

PLAN 5
SUMARIO PLAN

sumario
4
PLAN N4 FEBRERO 2016
PLAN CMO SE LEE PLAN PLAN PLAN CARTA DEL PRESIDENTE STAFF PLAN PLAN ESPECIAL RRHH

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El talento y la formacin,
una prioridad para las pymes
Febrero 2017 10 preguntas
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Antonio Garamendi Mikel Egidazu Publicidad relevantes


en materia
Uno de los principales retos para nuestras empresas ante el nuevo El objetivo no es otro que alcanzar la formacin que necesita Presidente CEPYME Editor Jefe & Director 681 605 340
meguidazu@upthemedia.com
modelo productivo que se perfila tras la crisis que hemos vivido nuestro pas para acabar de consolidar un nuevo ciclo de creci-
en la primera dcada de este siglo es la gestin del conocimiento, miento, cimentado sobre slidas bases de productividad. Borja Echegaray Gabriel Vzquez Suscripciones
la capacitacin y la cualificacin del capital humano, como claves Secretario General Redactor Jefe planmagazine.es
gvazquez@upthemedia.com
para impulsar la productividad y la competitividad de las empre- Igualmente, es preciso situar a la educacin y a la formacin

de RRHH
sas. Es fundamental que las empresas capten el talento, o lo gene- como prioridades de la poltica de Estado y promover una me- Carla Domnguez Cristbal Terceiro
ren internamente, y puedan retenerlo ante la competencia de las jora en la calidad de los sistemas educativos y formativos en su Directora Comunicacin Director Tcnico Edita
empresas de mayor escala. relacin con el empleo. Se tratara de corregir los desequilibrios c.dominguez@cepyme.es cterceiro@upthemedia.com UpTheMedia Smart Publishing
del sistema educativo, tanto entre niveles como entre especiali- Marcos Cuba
Sin embargo, la empresa espaola, en general, sufre de un doble dades formativas, estimulando particularmente la formacin Produccin Editorial
Arte y maquetacin
desajuste en la adecuacin entre el contenido tecnolgico de los profesional, para adecuar la cualificacin de la poblacin a las mcuba@upthemedia.com J. de Haro Artes Grficas Informe Randstad de Tendencias de RRHH
puestos de trabajo que ofrece y el nivel formativo de los trabaja- necesidades y retos del sistema productivo. Se deben detectar PLAN es una publicacin de la Beatriz Belda
dores que los cubren. Aproximadamente el 54% de los asalariados tempranamente las necesidades de cualificacin que requiere el Confederacin Espaola de la Pequea DEPSITO LEGAL: B 10415-2016
Directora Comercial
espaoles poseen una formacin en lnea con los requerimientos mercado de trabajo y trasladarlas aceleradamente a las ofertas de y Mediana Empresa. CEPYME beatriz.belda@upthemedia.com
del puesto de trabajo que desempean, si bien, casi la mitad de es- educacin y formacin.
Pilar Aquino
tos asalariados desempean puestos de trabajo bsicos dotados de
Responsable Comercial
cualificaciones bsicas; otro 11% est en puestos de trabajo medios Y hay que configurar un marco integral y coordinado de educa-
Sur de Espaa
y el 18% restante en puestos de trabajo avanzados. cin y formacin que favorezca el aprendizaje permanente a lo pilar.aquino@upthemedia.com
largo de toda la vida laboral e incentivar la inversin en capital
Antonio Garamendi
ENTREVISTA
Por el contrario, muchos trabajadores poseen una formacin supe- humano e innovacin aumentando la eficiencia del gasto en edu- Rafael Castillo
rior a la que requiere su puesto de trabajo, y este desajuste afecta cacin y formacin. Director Desarrollo Negocio
rcastillo@upthemedia.com
Twitter de Antonio Garamendi
al 30% del total de asalariados, mientras que el 16% restante son El presente estudio, titulado Informe Randstad de tenden- Tambin se ha medido la predisposicin de las empresas a con-
Web de CEPYME asalariados que desempean trabajos que requieren cualificacio- En este sentido, es fundamental favorecer la participacin de cias de RRHH, es el resultado de un trabajo iniciado en la pri- tratar en el futuro prximo, as como un anlisis de los canales
Web de CepymeNews

nes superiores a las que en efecto poseen. Para resolver este grave las empresas en la formacin y desarrollar una oferta integral y Beatriz Gmez mavera de 2016, con la realizacin a 869 empresas que operan ms utilizados para seleccionar profesionales adecuados, as
Sandra Garca @Plan_Magazine
Twitter de CEPYME

876 INTERACCIONES
Facebook de CEPYME
problema es preciso adoptar medidas radicales con el concurso de flexible de formacin permanente, adaptada a las distintas situa- en Espaa y a casi 5.700 profesionales de sendas encuestas para como los considerados ms eficaces, y las principales carencias
Eric Thompson

#tengoPLAN
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todos los agentes. ciones de la poblacin. Adems, la formacin en todas sus moda- conocer, desde los dos puntos de vista -el empresarial y el de los detectadas en la actualidad en los profesionales que participan en
Web de CEPYME Emprende

lidades, de base, profesional, tcnica o universitaria, y continua, Antonio Gonzlez trabajadores-, sus valoraciones respecto a una serie de aspectos los procesos de seleccin.
Medidas que no se han adoptado a la escala adecuada en nues- es la mejor garanta para que los trabajadores accedan a carreras Redactores considerados relevantes en materia de recursos humanos, tanto

732 ENLACES
tro pas, pues se trata de una verdadera emergencia nacional para profesionales slidas y bien remuneradas y amplen sus posibili- respecto a la situacin actual como a elementos que van a marcar El tema de la fidelizacin del talento ha sido analizado de manera
asegurar la prosperidad y la igualdad futuras, en las prximas d- dades y expectativas de mejora profesional. la evolucin futura de las tendencias en este mbito. Las dos en- especfica, estudiando a travs de qu vas -adems del salario-
cadas. El capital humano es un factor clave para competir en una cuestas han ofrecido una informacin muy rica, que adems ha las empresas estn buscando conseguir dicho objetivo. Asimismo,

17 VIDEOS
economa global y la formacin es un objetivo estratgico para Y, por ltimo, para afrontar con xito el reto del empleo es im- sido utilizada para contrastar en determinados aspectos la visin se ha valorado la eficacia de las diferentes medidas contrastan-
hacer a las empresas ms competitivas en un mundo en constante prescindible avanzar en un marco institucional de las relaciones de empresas y profesionales. do la propia opinin de las empresas con la de los trabajadores.
evolucin. laborales, adaptado a las nuevas relaciones econmicas y en el Tambin la rotacin y sus causas ha sido objeto de anlisis en el
que la normativa laboral ofrezca opciones que permitan reducir El Informe Randstad de tendencias de RRHH aborda cuestio- informe.

29 DOCUMENTOS
Las pymes necesitan trabajadores cualificados si, por otra parte, costes no salariales, mejore los mecanismos de flexibilidad inter- nes relacionadas con los desafos en materia de recursos humanos
han de acompaar exitosamente un proceso de digitalizacin que na e incentive la creacin de empleo, especialmente en el caso de que afrontan las organizaciones, as como el grado de prepara-
tambin deberan acometer cuanto antes. Por ello, la formacin las pequeas y medianas empresas. cin de las mismas para hacer frente a dichos desafos. Igual-

54 CANCIONES
profesional dual debe llegar a las pymes para que sus efectos sean Antonio Garamendi mente, se ha valorado la capacidad de las organizaciones para
completos y efectivos sobre la mejora de la productividad de la Presidente CEPYME atraer a los mejores profesionales, ofreciendo la visin tanto de

RECURSOS HUMANOS PORQUE TODAS LAS EMPRESAS NECESITAN UN PLAN


economa espaola @agaramendil trabajadores como de los responsables de las empresas.

PLAN 179 PLAN 179 PLAN 179 178 PLAN PLAN 179

PLAN ESPECIAL RRHH PLAN ESPECIAL RRHH PLAN PLAN ENTREVISTA PLAN ESPECIAL RRHH PLAN ESPECIAL RRHH

LA GESTIN SOLUCIONES Antonio La el primer


DEL TALENTO, ASEGURADORAS garamendi Felicidad servicio de
GENERACIN PARA LA OPTIMIZACIN DE en el contratacin
RECURSOS
Presidente de la Confederacin Espaola de la Pequea y Mediana Empresa | CEPYME

DE VALOR
"LAS MEDIDAS RECIENTEMENTE APROBADAS
EN EL MBITO FISCAL SUPONEN UN CLARO PERJUICIO
Trabajo digital
HUMANOS
PARA LAS EMPRESAS, ESPECIALMENTE PARA LAS PYMES" Adecco | @Adecco_prensa Felipe Navo | Co-fundador & coCEO Jobandtalent

6 DE CADA 10 TRABAJADORES CREEN


QUE SU EMPRESA AN NO APLICA POLTICAS
ngel Crespo Castro | Subdirector de Desarrollo de Negocio de Vida Colectivos de MAPFRE VIDA
Jos Manuel Snchez Ruiz | Director de Desarrollo de Negocio Salud de MAPFRE ESPAA
DEDICADAS AL BIENESTAR Y SATISFACCIN
La actualidad manda... Qu opinas de las decisiones Por otro lado, si bien es esencial el cumplimiento de los compro-
DEL EMPLEADO
del gobierno sobre el aplazamiento del IVA de pymes y
SIN DUDA, EL ACIERTO EN LA ELECCIN
misos de nuestro pas en materia de estabilidad presupuestaria,
En un mercado competitivo, la gestin de talentos es un impulsor En definitiva es importante saber qu talento necesitamos y cmo autnomos? Y sobre los cambios del Impuesto de So- no creemos que la mejor va sea el ajuste va ingresos por la que
del xito organizacional y de la creacin de valor. La gestin de
talentos es la puesta en prctica de estrategias diseadas para au-
lo vamos a medir. Por tanto, tenemos que saber el valor real del
talento que adquirimos y no basta con hacer, sino que hay que DE LOS INSTRUMENTOS DE PREVISIN SOCIAL ciedades?
Las medidas recientemente aprobadas en el mbito fiscal supo-
ha optado el Gobierno con estas modificaciones presupuesta-
rias que, por el contrario, pueden resultar perjudiciales para la
mentar la rentabilidad de la empresa, siendo este un activo estra- hacer bien. As la fuerza laboral debe desempearse mejor que el EMPRESARIAL MS ADECUADOS PARA LA nen un claro perjuicio para las empresas, especialmente para las competitividad y la capacidad de creacin de empleo de nuestras

RACIONALIZACIN DE LOS COSTES DE RRHH,


tgico y no un gasto. El desarrollo de subsistemas mejorados para estndar del mercado, generando valor en la empresa mediante pymes, por varios motivos. En primer lugar, porque quebrantan empresas. Solo un 10,7% de los trabajadores espaoles considera que las Los aspectos mejor valorados por los encuestados por
atraer, desarrollar, conservar y aprovechar a las personas con las una eficaz direccin estratgica dentro de la cual incluye, la es- la seguridad jurdica necesaria para que la actividad econmica empresas de nuestro pas estn incluyendo seriamente entre sus Adecco a la hora de conseguir esa felicidad laboral son
habilidades y aptitudes requeridas para resolver las necesidades
comerciales actuales y futuras del mercado es una necesidad del
tructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los procesos como:
modelos de competencia, evaluacin de desempeo, planes de
SER UNA DE LAS CLAVES PARA CONSEGUIR y la inversin puedan desarrollarse eficazmente. La adopcin de Con los ltimos datos de la EPA de enero en la mano polticas de Recursos Humanos medidas relacionadas con la fe- disfrutar de un buen ambiente en el trabajo (8,38 puntos Qu es Jobandtalent? Qu es un servicio de contratacin digital?
LA SOLVENCIA FINANCIERA Y ASEGURAR
medidas de urgencia en materia tributaria, adems, perjudica la Qu conclusiones podemos sacar? licidad laboral de sus empleados. El 31% restante cree que lo sobre 10), disfrutar de un horario que permita conciliar Jobandtalent es la plataforma de empleo lder y la primera apli- Desde comienzos del 2016, Jobandtalent es la primera aplica-
da a da. transicin de carrera & outplacement. imagen de nuestro pas y retrae la inversin nacional y extranjera. Los resultados de la EPA del cuarto trimestre de 2016 reflejan empiezan a hacer ahora tmidamente. trabajo y vida personal (8,24) y un buen salario (8,22 pun- cacin en integrar y digitalizar los procesos de seleccin, con- cin de empleo que ofrece un servicio de seleccin, contratacin

El desafo ms grande en la gestin de la fuerza laboral es crear EL FUTURO DE LA EMPRESA Pero es que, adems, con estas modificaciones se cierra a las py-
mes la posibilidad de aplazar o fraccionar las obligaciones tri-
moderacin de la tendencia positiva del mercado laboral que, sin
embargo, no puede empaar la realidad de que en el pasado ao En cambio, la mitad de los encuestados considera un
tos). tratacin y gestin de empleados. Los emprendedores de xito,
Juan Urdiales y Felipe Navo, fundaron esta empresa en mitad
y gestin de empleados totalmente digital y automatizado. Pero,
qu significa esto? Qu es un servicio de contratacin digital?
la capacidad de competir por talento y generar a partir de este I.- GESTIN DEL TALENTO butarias, entre ellas el Impuesto de Sociedades, pero tambin el Espaa ha creado ms de 413.000 empleos, alcanzando un nivel aspecto fundamental a la hora de buscar trabajo encon- Sin embargo, casi 6 de cada 10 trabajadores renuncia- de la crisis econmica en 2009, con los objetivos de mejorar los
una ventaja competitiva. Efectivamente, es un punto de apalan- La gestin del talento se refiere al proceso que desarrolla e incor- IVA. de ocupacin de 185 millones de personas, similar al registrado trar ese tipo de polticas entre los paquetes de benefi- ran a tener mejor sueldo a cambio de gozar de mayor procesos de bsqueda de trabajo, de ayudar a las empresas a con- Para explicar qu es un servicio de contratacin digital, basta con
camiento estratgico de los negocios en la actualidad. pora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que adems que en 2011 y reduciendo el paro a niveles de 2009, algo ms de 42 cios de las empresas. Un 40,9% las valoran positivamen- felicidad en el trabajo (disminuye este sacrificio en 3 tratar el mejor talento y de cambiar el mercado laboral en todo analizar cmo son los pasos tradicionales y offline de la seleccin
retiene a un recurso humano existente. Este busca bsicamen-
Este aplazamiento parece que, segn las ltimas declaraciones millones de parados. te aunque no sean decisivas y slo un 9,4% de ellos no les puntos porcentuales con respecto al ao anterior). el mundo. y contratacin de trabajadores y compararlos con lo que hace
La gestin de talentos ha surgido como la nueva moda de nues- te destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido
del ministro de Hacienda Cristbal Montoro ser posible para da importancia. Jobandtalent.
tros directivos y es que ofrece un enorme valor de negocio hoy como talento, dentro de su puesto de trabajo. Adems retener o
los autnomos, pero no as para las pymes y, en cualquier caso, la Otros datos positivos que nos deja el panorama laboral en 2016 Adems, 8 de cada 10 encuestados piensan que una En el ao 2016, Jobandtalent cerr una ronda de finan-
en da, es compleja y cada vez creciente, influidos por factores incluso atraer a aquellas personas con talento ser una prioridad
Administracin todava no ha aclarado cmo se articular. Esta son que algo ms de la mitad de los empleos generados son inde- Preguntados por su ndice de felicidad laboral, los tra- mayor racionalizacin de los horarios o la posibilidad ciacin de 42 millones de dlares, alcanz los 10 mi- Pongamos un ejemplo, la tienda de ropa Trendy necesita un
externos como la globalizacin, la macroeconoma, la expansin y es que el proceso de atraer y de retener a colaboradores produc-
incertidumbre no favorece el clima ms propicio para el desen- finidos y que la contratacin indefinida representa el 75% del to- bajadores espaoles rozan el Notable. En una escala del de teletrabajar ocasionalmente les reportara mayores llones de usuarios registrados y las 150.000 empresas nuevo trabajador durante la campaa de verano y rebajas. Busca
internacional y la digitalizacin. tivos, se ha tornado cada vez ms competitivo entre las empresas
volvimiento de las empresas. tal en nuestro pas. Igualmente, se aprecia un destacado aumento 1 al 10, el trabajador espaol se encuentra en un 6,3 (tres ndices de satisfaccin laboral. clientes, convirtindose as en una de las plataformas ms tiles un perfil joven, con ingls y francs y con experiencia en el sector
y tiene adems importancia estratgica de la que muchos creen.
del empleo a tiempo completo frente al empleo parcial. dcimas menos que un ao atrs). y dinmicas para las pequeas y medianas empresas. retail o atencin al cliente.

PLAN 179 ALFONSO ESTEBAN


PLAN 179 178 PLAN PLAN 179 PLAN 179 PLAN 179

ESPECIAL RRHH PLAN PLAN ESPECIAL RRHH PLAN ESPECIAL RRHH PLAN PLAN ENTREVISTA PLAN ESPECIAL RRHH

20 consejos
para mejorar
Millennials
y su espritu
la clave
est en la Silvia DE LA
FORMACIN A LA
tu curriculum
en menos
emprendedor
un reto para
CONCILIACIN
LA CONCILIACIN ES CLAVE
Leal Experta en inno-liderazgo y transformacin digital
TRANSFORMACIN
CORPORATiva Tommaso Canonici | Director General Opinno Europa

de veinte
PARA EL 45% DE LOS TRABAJADORES

los modelos A LA HORA DE ELEGIR EMPRESA "SI UNA EMPRESA CONTRATA UN TRABAJADOR EL NUEVO ROL DE LA FORMACIN CORPORATIVA
PUEDE ESPERAR DOS COSAS DE L, Y LA RSC EN LA TRANSFORMACIN DIGITAL

minutos
Alfredo Santos | Director general de Bsqueda y Seleccin de Hudson
tradicionales
QUE HAGA LO MNIMO PARA SOBREVIVIR
(EL RESULTADO SI NO LE MOTIVA)
O QUE SE DEJE LA PIEL

"ES IMPORTANTE QUE EL CV TENGA


LA INFORMACIN NECESARIA,
de gestin (EN UN ENTORNO MOTIVADOR)"

QUE NO TENGA ERRORES


Y QUE SEA FCIL DE LEER" de talento? Lorena Martnez | Directora de Diagnstico y Lista 8,3 millones de empleados en Espaa afirman que la
Bio
Silvia Leal es doctora en Sociologa, ex- Obtuvo su Doctorado en Sociologa en la Entre sus publicaciones se encuentran In-
Great Place to Work Espaa conciliacin entre la vida laboral y personal se encuen- perta en innovacin, e-liderazgo y trans- Universidad Pontificia de Salamanca. genio y Pasin, Ingenio Sexo y Pasin Todos conocemos la famosa conversacin entre el director finan- En este contexto, el papel de la formacin corporativa y el de-
tra entre los cinco atributos ms importantes a la hora formacin digital, temas sobre los que y recientemente E-Renovarse o Morir ciero y el director general de una empresa. El director financie- sarrollo del talento se convierte en una piedra angular de una

"ANLISIS DE LAS RESPUESTAS de elegir una empresa para trabajar. ejerce como conferenciante y Consejera
de empresas.
Actualmente es Consejera de la Comisin
Europea (e-liderazgo, emprendimiento di-
donde presenta las siete tendencias digita-
les que van a cambiarnos la vida.
ro pregunta: Qu pasar si invertimos en la formacin estrategia que tiene que estar muy alineada con el negocio y sus
de nuestros empleados y luego se van de la empresa?. directrices estratgicas globales. De esta breve reflexin viene la
DE 12.000 MILLENNIALS Para el 10% de los trabajadores espaoles, el equilibrio
Licenciada en ciencias econmicas. Tie-
gital, perfiles profesionales) y Directora de
Programas de Innovacin y Tecnologa en Est reconocida como una de las diez
A lo que el CEO contesta: Qu pasar si no invertimos pregunta: Cmo podemos impulsar desde nuestros programas
y se quedan? .
A NUESTRA ENCUESTA ANUAL
entre trabajo y vida personal es determinante para de- formativos la transformacin corporativa?
sarrollar la carrera laboral en una compaa u otra. ne una amplia formacin de posgrado: el IE Business School. expertas ms influyentes de Espaa por
DE DIAGNSTICO DE CULTURA El 52% de los profesionales ocupados en Espaa est
EMP-MBA en la Universidad Comercial
de Deusto, Groupe Esc-Nantes Atlanti- Es, adems, colaboradora habitual de nu-
Las Top 100 Mujeres Lderes de Espa-
a (Mujeres&Cia) y en 2016 obtuvo el
Nunca esta conversacin haba resultado tan actual como ahora. Como nos dicen los expertos, los procesos de change manage-
En un momento de cambios radicales en todos los negocios, el ment pasan siempre por tres grandes retos:
ORGANIZACIONAL" insatisfecho con su jornada laboral. que y Bradford University. CPIM - Cer- merosos medios de comunicacin como Premio Fomento de la Innovacin en la talento es clave para la transformacin, sea digital o no, a la que
tification in Production and Inventory El Pas, RTVE (Emprende y Emprende Era Digital 2016, concedido por unanimi- se enfrentan las empresas; es el punto de partida imprescindible Hacer que nuestros empleados Quieran transformarse,
Uno de cada tres empleados en Espaa prefiere tra- Management, por el APICS. Executive Digital), Expansin y Agenda EFE (donde dad por el FEED, Foro del Empleo en la para llevarla a cabo, un cambio que implica la reconversin de los Sepan transformarse y Puedan transformarse.
bajar horas variables, mientras el 16% tendra jornadas Master en e-Business Administration del incluso tiene su propio blog). Era Digital. perfiles de las empresas hacia las habilidades que puedan garan-
ms largas a cambio de una semana laboral ms corta. IE Business School. tizar su supervivencia.

178 PLAN PLAN 179 PLAN 179 178 PLAN PLAN 179 PLAN 179

ESPECIAL RRHH PLAN PLAN ESPECIAL RRHH PLAN ESPECIAL RRHH PLAN PLAN ENTREVISTA PLAN ESPECIAL RRHH

Stockholm Stockholm
#7 #7 Moscow Moscow
#22 #22
London London
Toronto Toronto Berlin Berlin
#1 #1
#3 Chicago #3 #12 Amsterdam #12
Chicago New York New York Amsterdam

Luis el ciclo del


#13 #13 #6 #5 #5
#6 Milan Milan
Pars #18
Pars #18
#4 #4 Beijing Beijing
#19 #19
Madrid Madrid
#16 #16 Seoul
Seoul Tokyo Tokyo
San Francisco #11 #15 #11 #15
San Francisco
Shangai Shangai

talento:
#8 #8
#21 #21
Los Angeles Los Angeles
#14 #14

Prez
Mexico City Dubai Dubai
Mexico City
#23 #17 #17
#23 Mumbai Mumbai Hong Kong Hong Kong
#29 #29 #9 #9

Bogot
#26
Bogot
#26
Lagos
#30
Lagos
#30 Kuala Lumpur
#20
Kuala Lumpur
#20

identificar
y retener
Singapore Singapore
#2 #2
Jakarta Jakarta
#28 #28 Director de Relaciones Institucionales de Randstad

"EN RANDSTAD NOS MOSTRAMOS CAPACES


So Paulo Rio de Janeiro So Paulo Rio de Janeiro DE PROPORCIONAR A LAS PYMES
UNA MAYOR FLEXIBILIDAD
#25 #25
EL 30% DE LOS NUEVOS EMPLEOS
#27 #27

Johannersbur Johannersbur Sydney Sydney


#24 #24 #10 #10
Y ADAPTABILIDAD AL CAMBIO" ESTN RELACIONADOS

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Intellectual
and
CAPITAL capital
INTELECTUALTechnology
E INNOVACIN
innovation
TECNOLOGA
readiness and
City
REDcapital
Intellectual
CAPITAL
DE COMUNICACIONS
gateway
E INNOVACIN
innovation
Transportation
TRANSPORTE
INTELECTUALTechnology
TECNOLOGA
E INFRAESTRUCTURA
and
readiness
REDHealth,
City
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SALUDsafety,
Y security
and SEGURIDAD and
DE COMUNICACIONS
Sustainability
Eand
SOSTENIBILIDAD Health,
Transportation
TRANSPORTE
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MEDIO AMBIENTEand
natural
INFRAESTRUCTURA
infrastructure
DEMOGRAFA
Demographics
SALUD safety,
YY security
NIVEL
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NIVEL
Economic
Sustainability
SOSTENIBILIDAD
YECONMICO
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SEGURIDAD clout
MEDIO
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FACILIDAD
Ease of doing
DEMOGRAFA
Demographics
AMBIENTE YPARA
natural HACER
business
NIVEL
and livability
DE VIDA
NIVELCOSTE
Cost DE VIDA FACILIDAD
Economic
ECONMICO
clout PARA
MEDIA
Ease Score
of doing
HACER
business
COSTE
Cost DE VIDA MEDIA
Score CON EL ENTORNO DIGITAL
environment environment NEGOCIOS NEGOCIOS
30 1 London
London 184 1 London
30184 London 142142 184184187187 130130
142142 133
187133
187 115115
130130 133133 162162 115115 152152 194
162162 194 67 152
67 152 7,33
1,466 194
194 67 67 7,33
1,466
29 2 Singapore
Singapore 13613629 2 Singapore
Singapore 167167 136136 146146 167167 174174 136136
146146 9595174174 108
136 108
136 9595 107107 108108 209
209 1071079999 6,86
1,377 209
209 9999 6,86
1,377
28 3 Toronto
Toronto 1663 Toronto
16628 Toronto 121121 99 99
166166 121121126126 9999 150150 126126151151 147147
150150 98151
98151 182182
147147 9898 126126 6,83
1,366 182182 126126 6,83
1,366
27 4 Paris
Paris 1684 Paris
16827 Paris 121121 168168 169169 121121130130 169 125
125
169 130130143143 125125 165165 110110
143143 163
165 163
165 66
110
11066 6,80
1,360 163163 6666 6,80
1,360
26 5 Amsterdam
Amsterdam 1665 Amsterdam
16626 Amsterdam 140140 146146
166166 117117
140140 146146134134 117117 145145 151151
134134 101
101
145145 143
151143
151 10110191 91 6,67
1,334 143143 91 91 6,67
1,334
25 6 New
New
York
York 158158
25 6 New
New
York
York 140140 142142
158158 140140133133 111111
142142 106
106
133
133 111111 165165 106106 142142 158
165 158
165 69142
69142 6,62
1,324 158158 6969 6,62
1,324

Qu aporta Randstad a las pymes? Qu diferencia a Randstad de las dems empresas de

la mquina
24 7 Stockholm
Stockholm 14614624 7 Stockholm
Stockholm 139139 84146
146 84 139139 152152 8484 137137 168168
152152 133
137 133
137 101101
168168 133133173173 8383
101101 6,51
1,316 173173 8383 6,51
1,316
23 8 San
San
Francisco
Francisco 171171
23 8 San
San Francisco126126
Francisco 96171
96171 126126 141141 9696 121121 136
141 136
141 121121157157 126126
136136 144
157144
157 84126
126 84 6,51
1,302 144144 8484 6,51
1,302
Randstad puede aportar a las pymes un ahorro real en tiempo servicios y soluciones de RRHH?
22 9 Hong
Hong
Kong
Kong 131131 22 9 Hong
Hong
Kong
Kong 129129 131131 159159 122122
129129 122122
159159 100
122100
122 129129
122122 9898
100100 129129 205205 9898 9595 6,45
1,290 205205 9595 6,45
1,290
21 10Sydney
Sydney 147147
21 10Sydney
Sydney 100100 97147
147 97 100100 129129 97 97 140140 129129168168 122
140 122
140 116
116
168168 135135
122122 91 91
116116 6,22
1,245 135135 91 91 6,22
1,245 y recursos. La externalizacin de los servicios de contratacin y Desde Randstad nos centramos en ofrecer el mejor servicio a
20 11Seoul
Seoul 136136
20 11Seoul
Seoul 115115 136136136136 115115 122122 117117
136136 122122151151 119119
117117 8888
151151 119119156156 8888 9898 6,19
1,238 156156 9898 6,19
1,238 seleccin supone una inversin para stas. nuestros clientes para poder, as, construir una relacin de con-
19 12 Berlin
Berlin 131131 19 12 Berlin
Berlin 8383 108108 142142 137137 143143 146146 70 70143143 146146 124124 6,15
1,230
131131 8383 108108 142142 137137 146
146 70 70 146146 124124 6,15
1,230
fianza a largo plazo. Para ofrecer las mejores soluciones de recur-

Las 30 de la Felicidad
18 13 Chicago
Chicago 146146
18 13 Chicago
Chicago 104104 110
146 110
146 104104 139139 110110 111111 124
139 124
139 111111133133 82
12482
124 147147
133133 8282 116116 6,06
1,212 147147 116116 6,06
1,212
18 14 Los
Los
Angeles
Angeles 151151
18 14 Los
Los Angeles118118
Angeles 95151
15195 103103
118118 9595 114114 111111
103103 114114 158158 84111
111 84 153
158 153
158 8484 125125 6,06
1,212 153153 125125 6,06
1,212 En Randstad nos mostramos capaces de proporcionar a las pymes sos humanos hay que tener un profundo conocimiento del mer-
16 15 Tokyo
Tokyo 149149
16 15 Tokyo
Tokyo 123123 149149153153 106106
123123 153153 153153 108108
106106 122
122
153153 91 91
108108 134134
122122 70 70
91 91 6,04
1,209 134134 70 70 6,04
1,209 una mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio. cado, lo que nos permite entender las necesidades de nuestros
15 16 Madrid
Madrid 79 79 15 16 Madrid
Madrid 8888 79 79 141141 8888 127127 141141127127 131131
127127 120
127 120
127 119
119
131
131 130130
120120 119119113113 5,87
1,175 130130 113113 5,87
1,175
14 17 Dubai
Dubai 9494 14 17 Dubai
Dubai 91 91 9494 160160 91 91 153153 93
16093
160 54 54 153153 9393107107 54 54 9898 105
107 105
107 9898 119119 5,37
1,074
105105 119119 5,37
1,074
clientes y nos lleva a actuar conforme a ellas.

mejores ciudades
13 18 Milan
Milan 87 87 13 18 Milan
Milan 76 76 87 87 8484 76 76 115115 8484 116116 1 32
1151151 32 83116
11683 19132
91
1 32 114114
8383 91 9177 77 4,87
975 114114 77 77 4,87
975 Segn el estudio Zeitarbeit in Deutschland del IW Consult En un entorno cada vez ms globalizado y enormemente com-
12 19 Beijing
Beijing 108108 12 19 Beijing
Beijing 9595 108108 164164 8686
9595 5555164164 868689 89 5555 8888 89 89 135135 8588
88 85 51 51
135135 4,78
956
8585 51 51 4,78
956
GmbH en 2011, publicado en un informe del Ciett y The Boston Recientemente hemos puesto en marcha la iniciativa Randstad petitivo, el verdadero valor de las empresas lo constituyen sus
11 20 Kuala
Kuala
Lumpur
Lumpur 6565 11 20 Kuala
Kuala 67 67
Lumpur
Lumpur 6565 128128 67 67 110110 42128
42128 110 67
67110 42 42 67 67 67 67 9898 67 67 151151 9898 119119 4,75
914 151151 119119 4,75
914
Consulting Group, las empresas que utilizan los servicios de in- Valores, un proyecto que tiene como objetivo difundir entre las propios trabajadores: es lo que se conoce como capital humano.
COMO GOOGLE SE HA CONVERTIDO
10 21 Shanghai
Shanghai 4,50
9292 Shanghai9292
10 21 Shanghai 9292 149149 92928989 6464
149149 898989 89 6464 8989 89 89 111111 6589
6589 61
11161
111 65901
65 61 61 4,50
901
9 22Moscow
Moscow 9696 Moscow 9393
9 22Moscow 9696 116116 9393 9292 42 42
116116 9292 120120 42 42 9595 76 76120
120 90
9590
95 76 766666 4,43
886
9090 6666 4,43
886 termediacin laboral ven ms rpida su salida de la crisis. empresas la importancia de la gestin por valores y la necesidad

para trabajar
EN UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR
8 23Mexico
MexicoCity
City 4,05
811104104
7 24Johannesburg
Johannesburg
6868 8 23Mexico41
Mexico 41
City
City 6868 6464 41 41 9090 6464 74 74 909091 91 74 74 112112 8080
91 91 104
112104
112 8080 87 87
3,92
785110110
87 87 4,05
811
de actuar en funcin de unos elevados cdigos ticos y morales. Asimismo, la transformacin digital est tomando cada vez ms
51 51 3535
7 24Johannesburg
Johannesburg 51 51 82 82 3535 75 75 5858
82 82 75 75 99 99 6262
5858 9974
9974 6262 110110 74 74 139139 139139 3,92
785
6 25S o
S o
Paulo
Paulo 4343 6 25S o
S o 6262
Paulo
Paulo 4343 67 67 6262 78 78 4343
67 67 78 78 91 91 4343 71 71 5691
91 56 7177
7177 5656 100100 3,46
688
77 77 100100 3,46
688
Estudios como este nos demuestran que aquellas compaas que fuerza, hasta convertirse en un proyecto estratgico bsico en
5 26Bogot
Bogot 6868 Bogot61 61
5 26Bogot 3030
6868 61 61 75 75 3030 3939 75 75 8484 3939 6565 5484
84 54 9999
6565 5454 107107 3,41
6829999 107107 3,41
682 quienes utilizan agencias de empleo poseen mayores niveles de Adems, Randstad dispone de un centro de investigacin muy todo tipo de empresas. Por este motivo, debe tratarse de una
4 27RioRio
dede
Janeiro
Janeiro 4040 37 37 52 52 9595 45 45 7691
7691 8080 3,29
659
52 52 4343 9595100100 91 91
4 27RioRio
dede
Janeiro
Janeiro 4040 37 37 4343 100100 4545 76 76 8080 3,29
659
ingresos en comparacin con otras empresas, siendo Randstad, potente sobre el mercado laboral espaol, que rene a reconoci- iniciativa global y transversal a toda la organizacin, influyendo
PwC | Cities of Opportunitiy
3 28Jakarta
Jakarta 2,86
41 41 3 28Jakarta42 42
Jakarta 41 41 61 61 42 42 5959 61 6142 42 4949
5959 4343
42 42 4949 7777 4356
43 56 77 77 103103 56573
56 103103 2,86
573
2 29Mumbai
Mumbai 4343 47 47
2 29Mumbai
Mumbai 4343 4343 47 47 6464 4343 4040 5959
6464 40405050 5959 81 81 5058
50 58 81 81 8383 2,84
58568
58 8383 2,84
568 as, una buena respuesta a las necesidades de las pymes. dos profesionales en materia laboral y econmica. tambin en todas las fases de la gestin del talento.
1 30Lagos
Lagos 1,58
316
26 26 13 13
1 30Lagos
Lagos 26 26 15 15 13 13 11 11 15 15 11 11 11 11 6060 9 9
11 11 60606464 9 923 23 6464 8484 23 23 8484 1,58
316

178 PLAN PLAN 179 PLAN 179 178 PLAN PLAN 179 PLAN 179

PORQUE TODAS LAS EMPRESAS NECESITAN UN PLAN


6 PLAN
PLAN SUMARIO

PLAN ESPECIAL RRHH PLAN SALUD EN EL TRABAJO ESPECIAL RRHH PLAN PLAN ESPECIAL RRHH PLAN ESPECIAL RRHH ESPECIAL RRHH PLAN

prioridades 12 consejos Una mejor Perfiles + INTERIM Instituto


de la nueva para una postura gestin de demandados MANAGEMENT: Iberoamericano
hoja de ruta saludable Frente los gastos de 2017 CMO GESTIONAR CON XITO de Interim
al ordenador representacin LOS PROCESOS DE CAMBIO
Management
para RRHH Andrs Ortega | Fundacin Personas y Empresas LAS TARJETAS DE EMPRESA,
EN LAS PYMES
Alfonso de Benito Secades | Presidente del Instituto Iberoamericano de Interim Management
NACE CON LA INTENCIN
Great Place to Work DE DBITO O CRDITO, SE TRATA DE UNA SOLUCIN RPIDA, DE AUNAR FUERZAS EN TORNO
CON LAS QUE HACER PAGOS FLEXIBLE Y TEMPORAL, SIMILAR A UN OBJETIVO COMN,
DE FORMA TRANSPARENTE CON CARGO A UN OUTSOURCING DE GESTIN. HACER DEL INTERIM MANAGEMENT
A LA CUENTA CORRIENTE CORPORATIVA, TAMBIN SE DENOMINA MAAS UNA POTENTE HERRAMIENTA
1.- La pantalla del ordenador debe estar a la altura de
nuestros ojos y frente a ellos. Girar el cuello para mirar la
7.- No cruces las piernas ni te sientes sobre ellas. Si te E INCLUSO EXTRAER EFECTIVO Ingeniera Sales & marketing
(MANAGEMENT AS A SERVICE) PARA LOS PROFESIONALES,
DIRECTIVOS Y EMPRESARIOS.
cuesta evitar cruzarlas, altrnalas.
pantalla constantemente es una de los errores posturales ms fre- EN SITUACIN DE NECESIDAD Ingenieros de ventas Brand Managers
cuentes y que, a la larga, pueden ser ms perjudiciales. 8.- Los brazos deben estar en un ngulo de 90 grados
y los hombros relajados.
O URGENCIA Ingenieros de automatizacin
Ingenieros robticos con conocimientos en mecatrnica
Key Account Managers
Marketing Managers
2.- La distancia ideal entre la pantalla del ordenador Ingenieros expertos en calidad Export Area Managers
Objetivo 2020? y nosotros es de 40 centmetros. 9.- Al escribir y utilizar el ratn los antebrazos deben Ingenieros de produccin y de procesos
El ao 2020 se ha convertido en una especie de fecha lmite para Por lo tanto, no s si el objetivo es el ao 2020 o maana mismo, estar apoyados. Hay que evitar tenerlos flotando o que las mu- Sanidad
los profesionales de RRHH. Quizs la cifra se preste a ello ya que cada vez hay ms razones para definir -sin demora de ningn 3.- Deberemos buscar una posicin en la que no se pro- ecas se doblen excesivamente. IT Mdicos en posiciones de MSLs
evoca de alguna manera al supuesto vanguardismo que repre- tipo- una nueva hoja de ruta en gestin de RRHH. duzcan reflejos en la pantalla. Desarrolladores Medical Advisors
senta el concepto 2.0 y que en los ltimos aos se ha convertido 10.- El ratn y el teclado deben estar situados a la misma Analistas Java y .Net Medical Managers
tambin en un trmino demasiado recurrente para los profesio- Para qu una nueva hoja de ruta? 4.- Para descansar la vista hay que apartar la mirada de altura en la mesa de trabajo. Arquitectos Cloud Responsables de Market Access
nales del rea. En un contexto dominado por la ambigedad; una complejidad la pantalla y mirar alternativamente hacia puntos con- En un mundo tan competitivo como el actual, caracterizado por almuerzos o cenas con ellos, o asistencia a eventos artsticos, de- Desarrollo de apps mviles Nacional y Regional
in crescendo, la globalizacin y la ultra-conectividad,las empre- cretos que estn lejos y cerca. 11.- La espalda debe estar bien sostenida, sobre todo en su globalizacin, reforzar la imagen corporativa de nuestra em- portivos o culturales con proveedores. Perfiles SAP Health Economics Specialists
Pero en muchas industrias y organizaciones creo que tomar sas tienen que ser ms flexibles, ms giles, y aprovechar al mxi- la zona de las lumbares. Utiliza todo el respaldo de la silla o presa y de los profesionales que la integran es clave para asegurar Perfiles de Big Data Cada vez con mayor frecuencia, las empresas de todos los ta- Tradicionalmente, las soluciones para gestionar estas situaciones
como referencia el ao 2020 es fijar un plazo demasiado largo. mo el conocimiento que precisan para revisar constantemente 5.- No es bueno trabajar solamente con la luz de la pan- srvete de cojines o refuerzos lumbares. el futuro del negocio. Este tipo de acciones de relaciones pblicas No hay que confundirlos con otra categora de gastos, como son Retail maos, incluidas las PYMES, pasan por fases crticas que repre- han sido la contratacin de ejecutivos permanentes, o la consul-
Las convulsiones de los mercados sufridas a principios de febrero sus propuestas de valor. talla. Lo ideal es disponer de una buena luz cenital (procedente de y corporativas son una inversin que genera valor de marca y los gastos de viaje corporativos que financian desplazamiento, Banca y finanzas Retail Managers sentan momentos claves en su desarrollo. Hablamos de la diver- tora, pero estas soluciones no siempre han sido todo lo eficaces
de 2016 han hecho saltar de nuevo la voz de alarma ante otra arriba). 12.- Es recomendable cambiar de postura a menudo sirve para ganar y fidelizar clientes. manutencin y alojamiento durante los mismos, y que tienen una Analistas de riesgos con conocimiento en Big Data Store Managers sificacin de su oferta de productos y servicios, de la expansin que se precisaba.
posible gran depresin econmica a escala mundial. Se necesita una nueva hoja de ruta en materia de gestin de y realizar estiramientos o movimientos que destensen naturaleza diferente. Controller financiero Visual merchandisers internacional, de la compra o fusin con otra empresa, de un
RRHH con el fin de que las organizaciones y sus profesionales 6.- Apoya los pies en el suelo, no dejes que cuelguen. Lo las cervicales, muecas y espalda. Por ejemplo, puedes hacer Los gastos de representacin de profesionales, administradores Customer experience cambio de estrategia u organizacin, de la adaptacin a nuevas El Interim Management apareci hace ya 40 aos en Reino Uni-
Ms all del alarmismo, lo que queda claro es que el acrnimo puedan responder al entorno y sus caractersticas con ciertas ga- ideal es que las piernas formen con el suelo un ngulo de 90 o movimientos circulares de cuello y muecas o estirar los brazos en- o altos cargos de la empresa son uno de los instrumentos para Volviendo a la gestin de los gastos de representacin, y adems RRHH Managers exigencias del mercado, de una reduccin de costes o de una res- do, EEUU y Holanda como una herramienta de gestin. En los
VUCA no debe tomarse a la ligera porque efectivamente la vo- rantas de xito. Estas son algunas reas en las que RRHH debe que las rodillas estn ligeramente por encima de nuestras cade- trelazados para destensar los hombros y estirar la espalda. mejorar la imagen de las empresas ante clientes, proveedores de sus ventajas objetivas, es necesaria una gestin y control ex- HR Business Partners Business analists tructuracin para mejorar la eficiencia y los resultados, as como ltimos aos se ha desarrollado en pases como Francia y Alema-
latilidad, la incertidumbre y la complejidad definen el contexto poner el foco de forma inmediata. ras. Si nuestra silla no es regulable en altura podemos utilizar un e incluso entes pblicos. Por lo general, entre dichos gastos se haustivos para ahorrar costes y evitar sobresaltos en la contabili- Directores corporativosde RRHH la profesionalizacin o el natural cambio generacional en una nia. En el Reino Unido y Holanda se emplea ya habitualmente
en el que se mueven las empresas y sus profesionales hoy en da. reposapis para conseguirlo. incluyen los derivados de estancias en hoteles para los clientes, dad de la empresa. empresa familiar. en el sector pblico, y en la prctica totalidad del sector privado.

PLAN 179 PLAN 133


179 178 PLAN PLAN 179 PLAN 179 178 PLAN

PLAN ESPECIAL RRHH PLAN PLAN EMPRENDEDORES PLAN PLAN VERSIN ORIGINAL

Conocimiento
y Humanismo: CornerJOB Elon
Musk
David Rodriguez | CEO y co-fundador

Las verdaderas NDICE DE LAS DISTINTAS


OPCIONES QUE SE TIENE PARA
palancas COBRAR ONLINE DESDE ESPAA.
PASARELAS DE PAGO, PAGO
del cambio WATCH & ACT | be smart, being human
EN EL MVIL, ECOMMERCE,
PLATAFORMAS Y MS
How to Build the Future | YCombinator | The Macro

"THE GREATEST LIVING INVENTOR"


LA CUERDA DEL LDER

Bio
De nacionalidad francesa, David Rodriguez es un emprendedor
tecnolgico con una amplia trayectoria y aos de experiencia,
como en JP Morgan y Eurosport. Tambin fund Viajillo, una
start-up revolucionaria en el mundo del e-turismo. Tambin ha
sido General Manager de la app de taxi Hailo en Inglaterra.

Tenemos pautas de comportamiento que identifican los Pero nosotros, para no relativizar la importancia de los cambios,
cambios y transformaciones en nuestros entornos de ac- nos vamos a centrar en tres grandes momentos de transforma- Qu es CORNERJOB? Cmo y cundo surgi la idea de CORNERJOB?
tuacin y cmo los lderes toman la batuta del devenir? cin social, econmica y de gobernanza y veremos sus puntos CornerJob es una plataforma mvil de clasificados de empleo CornerJob es fruto de una conversacin a mediados de 2015 en-
clave, detonantes de los cambios, cmo fueron combatidos y los para perfiles no ejecutivos con presencia en Italia, Francia, Es- tre cuatro emprendedores europeos, especializados en tecnolo-
No es ningn descubrimiento poner encima de la mesa la enor- relacionaremos con los cambios que vivimos en la actualidad: paa y Mxico. gas digitales y mviles. Miguel Vicente, Gerard Oliv (tambin
me relevancia que damos a los mltiples momentos de transfor- co-fundadores de Wallapop), Mauro Maltagliati (country mana- Bio
macin que nos transmiten los gurs a travs de los medios. Son El paso del Medievo al Renacimiento. Cul es vuestra killer application, aquello que os dife- ger para Italia) y yo vimos posibilidades de cambiar la forma de Born in South Africa in 1971, Elon Musk became a multimillio- He spent his early childhood with his brother Kimbal and sister
quizs estos, los que marcan uno de los puntos de inflexin de la rencia radicalmente del resto? reclutamiento en sectores con cierta rotacin. naire in his late 20s when he sold his start-up company, Zip2, to Tosca in South Africa, and at 10, the introverted Elon developed
valoracin de los cambios. El paso de los Absolutismos a las primeras Democracias. Adems de garantizar una respuesta a los candidatos en 24 horas a division of Compaq Computers. He achieved more success by an interest in computers. During this time, his parents divorced.
y realizar todo el proceso de bsqueda de empleo a travs del CORNERJOB es una de las 10 apps de iOS ms descar- founding X.com in 1999, SpaceX in 2002 and Tesla Motors in He taught himself how to program, and when he was 12 he
Actualmente, los visionarios, muchos de ellos alejados de las El paso de la gestin de bloques a la inexperiencia telfono mvil, nos basamos en tres principios como son simplici- gadas. Cmo se afronta este reconocimiento despus 2003. Musk made headlines in May 2012 when SpaceX laun- made his first software saleof a game he created called Blastar.
acciones sociales y empresariales, encumbrados por cadenas de de la gestin de la Globalizacin. dad, inmediatez e interaccin. de tanto esfuerzo? Os supone ms presin? ched a rocket that would send the first commercial vehicle to the
televisin, de radio, de revistas especializadas, redes sociales, etc., Estamos muy satisfechos porque CornerJob est en el Top 10 de International Space Station. At age 17, in 1989, he moved to Canada to attend Queens Uni-
son convertidos en personas seguidas, admiradas y con Cada gran momento tuvo sus lderes. Pero son tan diferentes Adems, permitimos a las empresas realizar una criba de los las aplicaciones ms descargadas en iOS. Esto es un reto conti- versity and avoid mandatory service in the South African military,
un poder e influencia muy superiores a su relevancia los lderes de la Digitalizacin que los del Renacimiento? candidatos a travs de un chatrobot que acabamos de lanzar y no para nosotros porque ya no estamos en la fase de lanzamien- Early Life but he left in 1992 to study business and physics at the University
intelectual real. En este whitepaper trabajamos esta reflexin para vislumbrar es pionero en la industria. Esto permite a las empresas agilizar to. Cuando eres capaz de generar 200.000 contratos de trabajo Son of a Canadian mother and a South African father, Elon Re- of Pennsylvania. He graduated with an undergraduate degree in
La Cuerda del Lder, esperamos sea de su agrado. el proceso de seleccin dentro de las candidaturas que reciben. eres consciente de que puedes ayudar a mucha gente. eve Musk was born on June 28, 1971 in Pretoria, South Africa. economics and stayed for a second bachelors degree in physics.

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PLAN 179
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178 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

10 preguntas
relevantes
en materia
de RRHH Informe Randstad de Tendencias de RRHH

El presente estudio, titulado Informe Randstad de tenden- Tambin se ha medido la predisposicin de las empresas a con-
cias de RRHH, es el resultado de un trabajo iniciado en la pri- tratar en el futuro prximo, as como un anlisis de los canales
mavera de 2016, con la realizacin a 869 empresas que operan ms utilizados para seleccionar profesionales adecuados, as
en Espaa y a casi 5.700 profesionales de sendas encuestas para como los considerados ms eficaces, y las principales carencias
conocer, desde los dos puntos de vista -el empresarial y el de los detectadas en la actualidad en los profesionales que participan en
trabajadores-, sus valoraciones respecto a una serie de aspectos los procesos de seleccin.
considerados relevantes en materia de recursos humanos, tanto
respecto a la situacin actual como a elementos que van a marcar El tema de la fidelizacin del talento ha sido analizado de manera
la evolucin futura de las tendencias en este mbito. Las dos en- especfica, estudiando a travs de qu vas -adems del salario-
cuestas han ofrecido una informacin muy rica, que adems ha las empresas estn buscando conseguir dicho objetivo. Asimismo,
sido utilizada para contrastar en determinados aspectos la visin se ha valorado la eficacia de las diferentes medidas contrastan-
de empresas y profesionales. do la propia opinin de las empresas con la de los trabajadores.
Tambin la rotacin y sus causas ha sido objeto de anlisis en el
El Informe Randstad de tendencias de RRHH aborda cuestio- informe.
nes relacionadas con los desafos en materia de recursos humanos
que afrontan las organizaciones, as como el grado de prepara-
cin de las mismas para hacer frente a dichos desafos. Igual-
mente, se ha valorado la capacidad de las organizaciones para
atraer a los mejores profesionales, ofreciendo la visin tanto de
trabajadores como de los responsables de las empresas.

PLAN 11
ESPECIAL RRHH PLAN

1. Qu factores han influido ms en la evolucin tor interno vinculado a la mejora de los procesos (50%) como
de las empresas en el ltimo ao? uno de los factores con ms impacto en sus empresas. Sitan en
El primer paso para poder analizar las tendencias en materia de segundo lugar el entorno econmico general, con un porcenta-
Recursos Humanos es entender cul es el punto de partida en je (45%) incluso ligeramente superior a la visin que las propias
las organizaciones que han participado en el estudio. Es preciso empresas tienen sobre el impacto de dicho factor. Pero en tercer
identificar cules han sido los factores -en un amplio sentido- que lugar, los profesionales se decantan por la gestin del crecimiento
han influido en mayor medida en las diferentes organizaciones como uno de los tres factores que ms impacto ha tenido en sus
en el pasado reciente. Asimismo es preciso identificar y enten- propias organizaciones, en un 41% de los casos.
der la situacin econmica de las empresas, puesto que pueden
condicionar su visin de las polticas de Recursos Humanos que TABLA 1.1 Los tres aspectos que ms han impactado en
apliquen. la organizacin en el ltimo ao, por tamao de empresa.

El estudio ha empezado preguntando tanto a los responsables de


las empresas como a los empleados cules han sido los tres facto-
res que ms han impactado en sus organizaciones en el ltimo ao.

GRAFICO 1.1 Qu tres aspectos han impactado ms en


las empresas en el pasado ao? Visin de las empresas
y los profesionales.

La tabla 1.1 segmenta por tamao de empresas la opinin de los


responsables de las organizaciones sobre los tres factores que ms
les han impactado. En general se aprecia cmo las empresas ms
pequeas se han visto ms influidas por el entorno econmico
general y por el esfuerzo para mantener los mrgenes comercia-
les que las empresas de mayor dimensin (en esta ltima dimen-
sin, en concreto, la diferencia entre los extremos es de 14 puntos
porcentuales).

Por contraste, las empresas ms pequeas se han visto menos


influidas por procesos de innovacin tecnolgica (slo un 22%,
frente a un 38% de las empresas de ms de 1.000 empleados) y
por problemas relacionados con la atraccin y retencin de talen-
to (24% frente a 38% en las de mayor dimensin).

Como puede apreciarse, los responsables de las empresas han En la tabla 1.2 la segmentacin se realiza en funcin del mbi-
identificado como factores de mayor impacto en sus organiza- to de actuacin de la empresa (local o regional, nacional e in-
ciones aquellos relacionados con aspectos de naturaleza interna ternacional). Puede apreciarse como la gestin de los costes ha
orientados a mejorar la competitividad empresarial: la gestin de sido claramente un factor que ha tenido menos influencia en las
los costes (as lo han manifestado el 54% de los responsables em- empresas de mbito internacional, lo que tambin ha sucedido
presariales), seguido de cerca por la mejora de los procesos (49%). con el entorno econmico general y con el mantenimiento de los
En tercer lugar, el factor que ms impacto ha tenido es de natura- mrgenes comerciales.
leza externa: el entorno econmico general, que para el 44% de
los responsables ha sido uno de los tres factores ms importantes Pero, por el contrario, las empresas de mbito internacional
que han condicionado la evolucin de sus empresas. parecen haber experimentado ms presin en el ltimo ao de
factores relacionados con la mejora de los procesos, la gestin
La visin de los profesionales sobre los factores que ms han im- del crecimiento, los procesos de innovacin tecnolgica y por la
pactado en las empresas en las que trabajan ha sido parcialmente atraccin y retencin de profesionales con talento.
diferente. Los profesionales coinciden en la importancia del fac-

12 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

TABLA 1.2 Los tres aspectos que ms han impactado en En la tabla 1.4 se aprecia que la menor proporcin de subidas
la organizacin en el ltimo ao, por mbito de actua- salariales en el ltimo ao se registraron en las empresas de m-
cin de la empresa. bito local y regional (un 36%), mientras que en resto se produ-
jeron incrementos salariales en un 47% de los casos. Asimismo,
las empresas de mbito local fueron las que en mayor medida
experimentaron situaciones vinculadas a reducciones salariales,
aunque slo se produjeron en un 7% de los casos.

TABLA 1.4 Evolucin de los salarios en el ltimo ao, en


funcin del mbito de actuacin de la empresa.

Adems de los factores que ms impacto han podido tener en las


organizaciones, el estudio ha querido aproximar la salud econ-
mica de las organizaciones participantes a travs de dos sencillos
indicadores: la evolucin de sus ventas y de salarios para el pre- La tendencia relacionada con la intencin de subidas salariales
sente ejercicio. tiende a mejorar, tal y como se aprecia en el grfico 1.4, en el que
se observa que slo un 30% de las empresas considera que en el
SLO UN 9% DE LAS EMPRESAS PREVN presente ejercicio no se producirn incrementos salariales para
sus trabajadores y en un 22% de los casos los crecimientos sala-
DESCENSOS EN LA CIFRA DE VENTAS, riales superarn lo pactado en los respectivos convenios. Es cierto
MIENTRAS QUE EN UN 68% DE LOS CASOS que la opinin de los trabajadores no es tan optimista, puesto que
SE PREVN INCREMENTOS. casi la mitad de ellos no cree que en sus respectivas empresas se
produzcan las subidas salariales mencionadas.

En cuanto a la evolucin de los salarios en el ltimo ao, cabra GRFICO 1.4 Esperas que se produzcan subidas sala-
indicar que todava en dicho ejercicio las subidas no se han pro- riales en tu organizacin en este ejercicio?
ducido de manera generalizada, aunque se han frenado de ma-
nera muy importante las reducciones de salarios. As, el 45% de
las organizaciones registraron incrementos salariales en el ltimo
ao, mientras que en 49% se mantuvieron al mismo nivel y slo
en el 4% de las empresas se registraron descensos, tal y como se
aprecia en el grfico 1.3.

GRFICO 1.3 Cul ha sido la evolucin de los salarios


en tu organizacin en el ltimo ao?

2. Cules son los grandes desafos de RRHH en


el corto plazo? Cmo estn las organizaciones
preparadas para afrontarlos?
Tanto las empresas como los profesionales han sido preguntados
por cules son los desafos en materia de Recursos Humanos que
afronta su organizacin en el presente ejercicio (grfico 2.1).

Las opciones de respuesta ofrecen una amplia variedad de alter-


nativas, que podran clasificarse dentro de tres grandes bloques:
retos relacionados con la creacin de un buen clima laboral para
aumentar el rendimiento, retos relacionados con la atraccin y

PLAN 13
ESPECIAL RRHH PLAN

fidelizacin del talento y, en tercer lugar, retos relacionados con la desafo a corto plazo en esta materia. En segundo lugar, los tra-
estructura departamental y los niveles retributivos. bajadores identifican la necesidad de incrementar el rendimiento
y productividad de los empleados (47%) y el tercer reto en orden
Los resultados ponen de manifiesto que las empresas ven los de importancia es la creacin y mantenimiento de un clima de
principales retos a corto plazo fundamentalmente en los aspec- trabajo adecuado (38%). La revisin de salarios es identificada
tos relacionados con la productividad de la plantilla y el clima por los trabajadores como el cuarto reto en orden de importan-
laboral. Los tres tems incluidos en este bloque han sido elegi- cia. Ms de un tercio de los trabajadores (34%) considera que
dos con mayor frecuencia. En el 54% de las organizaciones se ha su empresa tiene sobre la mesa en el corto plazo como reto una
considerado que aumentar el rendimiento y productividad de los elevacin de salarios y beneficios sociales.
empleados constituye un reto en el presente ao, mientras que
el 45% de las empresas ha incluido entre sus retos de recursos TABLA 2.1 Retos en materia de RRHH, en funcin del
humanos crear y mantener un clima de trabajo adecuado. Es mbito de actuacin de la empresa.
muy relevante que dentro de los tres retos ms indicados por las
empresas, y en conexin precisamente con el logro de una mayor
eficiencia de la plantilla, el reto incrementar la formacin de la
plantilla y estimular el desarrollo profesional es identificado por el
44% de las organizaciones.

EL RETO DE INCREMENTAR LA FORMACIN


DE LA PLANTILLA Y ESTIMULAR EL DESARROLLO
PROFESIONAL ES IDENTIFICADO POR EL 44%
DE LAS ORGANIZACIONES.
El mbito de actuacin de las empresas (local/ regional, nacio-
nal o internacional) genera algunas diferencias en cuanto a los
GRFICO 2.1 Principales desafos en materia de retos identificados (tabla 2.1). Para las empresas de mbito inter-
RR.HH. Punto de vista de empresas y profesionales. nacional, los retos relacionados con la fidelizacin del talento y
con la movilidad interna y externa se identifican con una mayor
frecuencia. Tambin a la atraccin de profesionales se le asigna
una mayor importancia.

Las empresas de mbito local o regional, por el contrario, asig-


nan a los retos de aumento del rendimiento de las plantillas y de
necesidad de incrementar la formacin de los trabajadores unas
frecuencias que superan 6 y 5 puntos, respectivamente, los valo-
res medios de la totalidad de empresas del grfico 2.1.

Es muy llamativa la baja frecuencia que en estas empresas locales


ha obtenido el reto de fidelizacin de la plantilla, que slo ha sido
elegido por el 17% de dichas empresas, lo que supone 15 puntos
porcentuales por debajo de la media. Por ltimo, en las empresas
de mbito nacional, los retos de fidelizacin del talento y de rees-
tructuracin de algn departamento se han situado 3 puntos por
En cuanto a los trabajadores encuestados sobre esta misma cues- encima de la media, por lo que son los que ms se han alejado del
tin resulta relevante que el identificado con mayor frecuencia comportamiento promedio.
(en el 48% de los casos) es la necesidad de formar ms a la planti-
lla y estimular el desarrollo profesional. Como se aprecia, hay un Cuando se consideran estos retos en funcin del tamao de la
cierto desalineamiento con los retos identificados por las empre- empresa (tabla 2.2), los resultados ofrecen tambin una lectura
sas, ya que este reto slo se sita en el tercer lugar del escalafn muy interesante.
y, adems, slo el 44% de las empresas consideran afrontar un

14 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

En el caso de las empresas ms grandes, de ms de 1.000 em- GRFICO 2.3 Capacidad para hacer frente a los desafos
pleados, se detectan tres retos muy por debajo del total de las de RRHH. Visin de los profesionales.
empresas: los retos de aumento del rendimiento y productividad
de los empleados (39%), creacin y mantenimiento de un clima
de trabajo adecuado (31%) y reestructuracin de algn departa-
mento (26%) se sitan 14, 13 y 10 puntos porcentuales, respecti-
vamente, por debajo de la media para la totalidad de la muestra
de empresas del estudio.

Para las empresas grandes, por el contrario, el reto de fidelizacin


del talento (elegido por el 55% de dichas empresas) supera en 22
puntos porcentuales la importancia asignada por la generalidad
de empresas. Curiosamente, slo el 25% de las empresas de me-
nos de 50 trabajadores ve en la fidelizacin del talento un reto en
el presente ao, 8 puntos por debajo de la media. Y lo que para La tabla 2.3 refleja un resumen de la valoracin que las empresas
las empresas grandes no constituye un reto prioritario, para las han realizado de s mismas respecto a su capacidad para alcanzar
pequeas son los fundamentales: el aumento del rendimiento de los retos de recursos humanos mencionados, estructurada por ta-
los trabajadores y la reestructuracin de algn departamento su- mao de las organizaciones. A simple vista puede observarse que
peran en 6 y 5 puntos, respectivamente, la importancia asignada las grandes empresas son ms optimistas respecto a su capacidad
a dichos retos por la totalidad de empresas. para alcanzar los retos mencionados. La puntuacin media que
se asignan es de un 7,3, mientras que en el caso de las empresas
TABLA 2.2 Retos en materia de RRHH, en funcin del ms pequeas la puntuacin media es de un 6,8. Asimismo, slo
tamao de la empresa. el 5,5% de las grandes empresas se asignan un suspenso a s mis-
mas respecto a su capacidad de afrontar los retos, mientras que
en el caso de las empresas de menos de 50 trabajadores dicha
proporcin se eleva hasta el 8,7%. Y ms del 75% de las grandes
empresas se puntan al menos con un 7, una proporcin que se
reduce hasta el 67% en el caso de las empresas ms pequeas.

TABLA 2.3 Cul es la capacidad de la organizacin para


afrontar los retos de RRHH? Visin de las empresas.

Las empresas no slo han identificado los retos en materia de


Recursos Humanos, sino que tambin se les ha preguntado por
la capacidad de la propia organizacin para hacer frente a dichos
retos (grfico 2.2). En general las empresas se muestran optimis- Tambin las valoraciones que los profesionales han realizado
tas, ya que el 70% se punta con al menos un 7 a su capacidad sobre la capacidad de sus empresas para alcanzar los retos de
de afrontar los retos identificados, y slo el 7% de las empresas se recursos humanos se han analizado en funcin del tamao de
suspenden a s mismas (puntuacin por debajo de 5) en cuanto las empresas en las que trabajan, y los resultados aparecen en
a su capacidad, aunque dicha cifra tambin debe invitar a la re- la tabla 2.4, en la que se observa que los trabajadores ms opti-
flexin en dichas organizaciones. mistas con la capacidad de sus organizaciones son aquellos que
trabajan en empresas de tamao intermedio (notas medias de 6,7
Cuando esta misma pregunta se ha trasladado a los profesionales, y de 7,0 en las empresas de 50 a 249 trabajadores y de 250 a 999
que han valorado la capacidad de sus empresas para hacer frente trabajadores, respectivamente). Aun as, las empresas grandes
a los retos de Recursos Humanos planteados, los resultados reflejan (1.000 o ms trabajadores) siguen siendo las que los profesionales
que el 60% asigna a sus empresas al menos un 7 como nota, mien- encuestados suspenden a su organizacin en una proporcin ms
tras que el 13% suspende a sus empresas, al puntuarlas con menos de baja (10,9%) respecto a las capacidades para alcanzar los retos de
un 5 en la capacidad para alcanzar los retos identificados. recursos humanos.

PLAN 15
ESPECIAL RRHH PLAN

TABLA 2.4 Cul es la capacidad de la organizacin para La nota media que alcanzan las empresas espaolas respecto a
afrontar los retos de RRHH? Visin de los trabajadores. su capacidad para atraer al mejor talento -desde la visin de los
profesionales que trabajan en ellas- es de un 6,2, cuatro dcimas
menos que la nota media que las empresas se daban a s mismas.

LA NOTA MEDIA QUE ALCANZAN LAS EMPRESAS


ESPAOLAS RESPECTO A SU CAPACIDAD PARA
ATRAER AL MEJOR TALENTO -DESDE LA VISIN
3. Atraccin de profesionales: cules son las DE LOS PROFESIONALES QUE TRABAJAN EN
claves del xito para atraer el mejor talento?
El estudio Randstad de Tendencias de Recursos Humanos tam- ELLAS- ES DE UN 6,2, CUATRO DCIMAS MENOS
bin indaga en cules son las claves del xito para atraer el mejor QUE LA NOTA MEDIA QUE LAS EMPRESAS SE
talento a las empresas espaolas. Con este fin, se ha preguntado DABAN A S MISMAS. POR OTRA PARTE, EL 20%
a empresas y profesionales cmo valoran a su organizacin en
cuanto a su capacidad para atraer al mejor talento para, a conti- DE LOS PROFESIONALES "SUSPENDEN" A SU
nuacin, pasar a valorar los puntos fuertes de aquellas empresas EMPRESA.
exitosas y los problemas encontrados por aquellas empresas que
no consideran estar teniendo buenos resultados en el captulo de Por otra parte, el 20% de los profesionales "suspenden" a su em-
atraccin de talento. presa, al puntuar su capacidad por debajo de un 5. Y en el otro
extremo, un 51% de los profesionales punta a su empresa con al
El 59% de las empresas participantes se muestran optimistas res- menos un 7, lo que supone un grado de optimismo en las capa-
pecto a su capacidad para atraer al mejor talento (grfico 3.1) y cidades de la organizacin que es 8 puntos inferior al respondido
se asignan, en una escala de 1 a 10, una puntuacin de al menos por las propias empresas.
un 7 al identificar su propia capacidad como organizacin. En el
otro extremo, un 12% de las empresas se asignan una puntuacin GRFICO 3.2 Capacidad para atraer los mejores profe-
inferior a un 5 al medir dicha capacidad. sionales. Visin de los profesionales.

La "nota" media que alcanzan las empresas -desde su propia visin-


de su capacidad para atraer al mejor talento se sita en un 6,6.

EL 59% DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES


SE MUESTRAN OPTIMISTAS RESPECTOA SU
CAPACIDAD PARA ATRAER AL MEJOR TALENTO.

GRFICO 3.1 Capacidad para atraer los mejores profe-


sionales. Visin de las empresas. Cuando se atiende al tamao de la empresa, tanto las propias
empresas (tabla 3.1) como los profesionales (tabla 3.2) parecen
coincidir en las lneas generales del diagnstico: las empresas
grandes parecen contar con ms capacidad para atraer el mejor
talento.

Casi el 73% de las empresas de ms de 1.000 trabajadores se


puntan a s mismas con al menos un 7 al valorar su capacidad
de atraer talento. Cuando las empresas estn por debajo de dicho
De manera paralela se ha planteado la misma pregunta a los tra- umbral, slo el 56% aproximadamente de sus autovaloraciones
bajadores que participan en el estudio (grfico 3.2) y los resulta- se puntan con al menos un 7.
dos ofrecen una visin todava menos optimista.

16 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

TABLA 3.1 Cul es la capacidad de la organizacin para GRFICO 3.3 Claves del xito para atraer profesionales
atraer profesionales con talento? Visin de las empresas. con talento. Visin de las empresas.

Y en cuanto a la valoracin de los profesionales, el 55,7% de los


que trabajan en las empresas ms grandes asignan a su propia
empresa una puntuacin de al menos un 7 al medir su capacidad
de atraer al mejor talento, mientras que los profesionales que tra-
bajan en las empresas ms pequeas, de menos de 50 empleados,
slo puntan a su empresa con un 7 o ms en un 40,9% de los
casos.

TABLA 3.2 Cul es la capacidad de la organizacin para


atraer profesionales con talento? Visin de los profesio- En ambos casos, el primer lugar lo ocupa la existencia de un
nales. proyecto atractivo. El 55% de las empresas considera que este
elemento es clave en el xito para atraer talento, frente a un 38%
de los profesionales que opina lo mismo. Algo parecido sucede al
considerar que una marca de empresa atractiva como empleador
(employer branding) es una clave del xito para atraer a los mejo-
res profesionales. Este factor es clave para el 52% de las empresas
Para aquellos casos en los que las empresas y los profesionales y para el 32% de los profesionales.
han puntuado con al menos un 7 su capacidad para atraer el
mejor talento a sus organizaciones, el estudio ha profundizado Pero a partir del segundo lugar sucede un hecho muy llamativo,
en las causas del xito. Y las conclusiones son bastante llamativas y es que el tercer y cuarto factor indicado por los trabajadores
cuando se confronta lo respondido por las empresas con lo mani- -paquete salarial competitivo y plan de formacin, ambos con-
festado por los trabajadores (grficos 3.3 y 3.4). siderados clave por un 29% de los profesionales- aparecen entre
los factores menos valorados por las empresas como claves para

PLAN 17
ESPECIAL RRHH PLAN

atraer a buenos profesionales, ya que slo han sido factores rele- Se producen menos diferencias en el anlisis de las claves del xi-
vantes para el 19% de las empresas. to cuando se segmentan las empresas por su mbito de actuacin.

GRFICO 3.4 Claves del xito para atraer profesionales Las dos claves ms mencionadas por las empresas son la existen-
con talento. Visin de los profesionales. cia de un proyecto atractivo y de una marca de empresa atractiva
como empleador, con independencia de si la empresa es de m-
bito regional, nacional o internacional.

En este ltimo caso, como parece lgico, se pone en valor la exis-


tencia de oportunidades laborales a nivel internacional (46%),
mientras que en las empresas de mbito regional y nacional tiene
ms importancia el ofrecer al empleado una propuesta de valor
atractiva (47% y 39%, respectivamente).

TABLA 3.4 Claves del xito para atraer profesionales


con talento. Visin de las empresas, por mbito de ac-
tuacin de las empresas.

Parece, por tanto, que el factor salarial y el plan de formacin es


un factor mucho ms valorado por el talento a la hora de elegir
empresa de lo que creen las propias organizaciones.

TABLA 3.3 Claves del xito para atraer profesionales


con talento. Visin de las empresas, por tamao.

Cuando la puntuacin fue inferior a 7 al valorar la capacidad


para atraer al mejor talento y se consider, por tanto, que las
empresas no estaban teniendo xito en dicha tarea, el estudio
quiso profundizar en las causas por las que las empresas estaban
Las claves fundamentales del xito a juicio de las empresas ms teniendo esas dificultades.
grandes se focalizan, sobre todo, en el atractivo de la marca como
empleador, opcin elegida por el 72% de las empresas de ms de Se pregunt a empresas y profesionales por las razones por las
1.000 trabajadores, seguida a cierta distancia por las oportunida- que las empresas estaban fallando en la atraccin de buenos pro-
des internacionales que este tipo de empresas grandes ofrece. Esta fesionales.
ltima alternativa fue considerada clave por el 49% de las empre-
sas grandes. En el caso de las empresas ms pequeas, las claves EXISTENCIA DE SALARIOS POCO COMPETITIVOS.
del xito en la atraccin del mejor talento se identifican con la
existencia de un proyecto atractivo (55%) y con una propuesta de EL 60% DE LOS PROFESIONALES QUE
valor atractiva para el empleado (Employee Value Proposition). PUNTU MAL A SU EMPRESA
INDIC ESTE FACTOR.
Para las empresas intermedias, las claves se localizan en la exis-
tencia de un proyecto atractivo y de una marca atractiva como
empleador.

18 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

GRFICO 3.5 Dificultades para atraer profesionales TABLA 3.5 Dificultades para atraer profesionales con
con talento. Visin de las empresas. talento. Visin de las empresas, por tamao.

Desde el punto de vista de las empresas grandes que no estn


siendo capaces de atraer al mejor talento, se seala como causa
Y en las respuestas de ambos (grficos 3.5 y 3.6) se pudo ver principal la existencia de salarios poco competitivos, con un por-
que las dos causas principales eran coincidentes: la existencia de centaje de respuesta (50%) que supera al conjunto de empresas
salarios poco competitivos (el 45% de las empresas que estaba de todos los tamaos. A cierta distancia (42%) se seala el sector
teniendo dificultades para atraer profesionales lo puso de mani- menos atractivo que otros como la segunda causa de no encon-
fiesto, mientras que el 60% de los profesionales que puntu mal a trar dicho talento.
su empresa indic este factor) y la ausencia de oportunidades de
carrera profesional (42% de las empresas y 44% en la encuesta Para las empresas ms pequeas, por el contrario, la principal
a profesionales). causa por la que tienen dificultades para localizar a los mejores
profesionales es, a su juicio, la ausencia de oportunidades de ca-
GRFICO 3.6 Dificultades para atraer profesionales rrera profesional (46%), aunque seguida de cerca por unos sala-
con talento. Visin de los profesionales. rios poco competitivos (44%).

TABLA 3.6 Dificultades para atraer profesionales con


talento. Visin de los profesionales, por tamao.

Al introducir la variable "tamao de empresa" (tablas 3.5 y 3.6),


se obtiene una segmentacin de las opiniones de empresas y pro-
fesionales sobre las dificultades para atraer talento con algunos Los profesionales que trabajan en empresas grandes que no
detalles interesantes. atraen al mejor talento creen que la razn fundamental es el sa-
lario (60% de los encuestados), pero sitan en segundo lugar (con
EL FACTOR SALARIAL Y EL PLAN DE FORMACIN un 41%) la ausencia de oportunidades de carrera profesional,
dando a este factor mucha ms importancia de lo que las propias
ES UN FACTOR MUCHO MS VALORADO POR EL empresas le estn asignando. Y relegan al sexto lugar la causa
TALENTO A LA HORA DE ELEGIR EMPRESA. que las empresas grandes consideraban el segundo gran proble-
ma (sector poco atractivo).

PLAN 19
ESPECIAL RRHH PLAN

Por su parte, los profesionales que trabajan en las empresas ms No todas las contrataciones responden a los mismos motivos. En-
pequeas que tienen dificultades para atraer talento desmienten tender las razones que mueven a las empresas a realizar nuevos
la opinin de stas y sitan como la principal causa de este pro- contratos es fundamental y las empresas que quieren contratar
blema la existencia de salarios poco atractivos (64% de las res- han sido preguntadas por sus razones fundamentales. Es curioso
puestas), por encima, adems, de la media para todos los tamaos comprobar cmo los tres motivos manifestados con mayor fre-
de empresa. cuencia por las empresas son de naturaleza muy diferente entre
s, lo que apunta a que el crecimiento de las contrataciones y el
empleo responde a causas complejas.
4. Prevn las empresas espaolas contratar a
corto plazo? Las respuestas reflejan que el motivo fundamental es el creci-
El mercado laboral est mostrando en la actualidad un compor- miento del negocio de las empresas. Ms del 62% de las empre-
tamiento muy dinmico. Las empresas estn volviendo a contra- sas que manifiestan intencin de contratar en el futuro prximo
tar y los trabajadores se muestran ms proclives a cambiar de lo harn movidas por esta motivacin, al menos en una parte de
empleo. Pero esta tendencia actual se mantendr en el futuro sus nuevos contratos. La rotacin laboral tambin es un fenme-
inmediato? Quin prev contratar y con qu objetivo? Este estu- no de importancia creciente a medida que la economa espaola
dio tambin ha profundizado en estas cuestiones. se activa, y ya un 35% de las empresas que realizarn contrata-
ciones manifiesta que cubrir puestos que quedan vacantes por
Las empresas encuestadas han manifestado su intencin mayo- motivo de la rotacin laboral ser uno de los motivos por los que
ritaria de contratar a nuevos trabajadores en el corto plazo. Se necesitarn incorporar a nuevos trabajadores.
pone de manifiesto que algo ms de 6 de cada 10 empresas en-
cuestadas, un 62%, han mostrado de manera inequvoca su in- Y en tercer lugar, un 27% de las empresas manifiesta que la ne-
tencin de realizar nuevas contrataciones en los prximos meses, cesidad de nuevas habilidades es un motivo fundamental para lle-
frente a slo un 20% de empresas que considera que no realizar var a cabo nuevas contrataciones. Es decir, que la transformacin
nuevas contrataciones en el futuro prximo. de los trabajos, provocada por la llegada de nuevas tecnologas,
innovaciones u otras razones, genera unas necesidades nuevas en
Esta tendencia a la contratacin por parte de las empresas refleja las empresas que no pueden cubrirse con las plantillas actuales.
un dinamismo del mercado laboral que tambin se percibe por el
lado de los trabajadores. Cuando se les ha preguntado a los pro- Y, finalmente, en qu departamentos ser ms frecuente encon-
fesionales por su percepcin respecto a la facilidad para encontrar trar las nuevas contrataciones de las empresas? Las reas ms
trabajo en este ao frente al ao anterior, ms de la mitad de las destacadas sern las de Ventas y Produccin. En el primero de
respuestas -tanto de profesionales ocupados como de trabajado- los casos, el 47% de las empresas que incrementarn sus plantillas
res en paro- no percibe diferencias significativas en la facilidad en los prximos meses incorporarn personas al departamento
para encontrar empleo. de Ventas, mientras que en el rea de Produccin/Ingeniera, la
proporcin es muy similar (46%), el resto de reas en las que se
El 54% y 59% de los profesionales ocupados y en bsqueda de producirn contrataciones ofrece porcentajes muy inferiores, por
empleo, respectivamente, no encontraron diferencias significa- debajo del 20% de las empresas en todos los casos.
tivas en la dificultad. Pero algo ms de un tercio (35%) de los
trabajadores ocupados identifican el momento presente como un
contexto en el que encontrar empleo es ms sencillo que un ao 5. Cmo seleccionan las empresas espaolas?
atrs, mientras que slo un 11% cree que en el contexto actual es Cules son los mejores canales para encontrar
ms complicado encontrar empleo. En el caso de los trabajadores empleo?
en paro, esta percepcin de mayor facilidad se reduce hasta el 18%. En este captulo el estudio Randstad de tendencias de RRHH
profundiza en los canales utilizados por las empresas y profesio-
RAZONES QUE MUEVEN A LAS EMPRESAS A nales para encontrar candidatos adecuados -las empresas- o un
empleo -los trabajadores-. Asimismo, tambin se ha indagado en
REALIZAR NUEVOS CONTRATOS: CRECIMIENTO los que ambas partes consideran ms efectivos, con el objetivo
DEL NEGOCIO, ROTACIN LABORAL Y NECESIDAD de analizar si los procesos de bsqueda reales son eficaces o no.
DE NUEVAS HABILIDADES.
El grfico 5.1 muestra los canales de reclutamiento utilizados de
manera ms frecuente por las empresas participantes en el estudio.

20 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

Por supuesto, las empresas suelen utilizar en la generalidad de los blicos de empleo y por debajo de esta proporcin estn aquellas
casos ms de un canal y, de hecho, el promedio es de 3,1 canales que siguen utilizando anuncios en prensa (7%) o que reclutan a
utilizados por cada organizacin para seleccionar a candidatos travs de ferias de empleo.
adecuados.
GRFICO 5.1 Qu canales de reclutamiento utilizan
El 55% de las organizaciones recurre a empresas de seleccin o fundamentalmente las empresas?
contratacin, por lo que dicho canal se configura como el ms
utilizado para encontrar a los mejores profesionales. Les siguen,
en funcin del grado de utilizacin, los portales de empleo (41%)
y con porcentajes prcticamente coincidentes las referencias de
empleados (37%), los movimientos y promociones internos (37%)
y el contacto con universidades, escuelas de negocios y centros de
postgrado (36%). Menos del 30% de las empresas recurren a re-
des profesionales o seleccionan a travs de su propia pgina web.

EL 55% DE LAS ORGANIZACIONES RECURRE A


EMPRESAS DE SELECCIN O CONTRATACIN,
POR LO QUE DICHO CANAL SE CONFIGURA COMO
EL MS UTILIZADO PARA ENCONTRAR A LOS
MEJORES PROFESIONALES.
Cuando se analiza la va de reclutamiento de las empresas en fun-
Y las redes sociales, un canal tambin utilizado con fines de re- cin de su tamao, se comprueba que el recurso a las empresas
clutamiento slo es empleado por un 21% de las empresas. Entre de seleccin o contratacin se mantiene bastante estable y por en-
los canales menos utilizados, cabe sealar que slo 1 de cada 10 cima del 50% en todos los segmentos analizados en la tabla 5.1.
empresas recurre en su bsqueda de candidatos a los servicios p-

PLAN 21
ESPECIAL RRHH PLAN

Sin embargo, se comprueba como el recurso a portales de em- Por ltimo, slo un 4% de las empresas ha considerado que los
pleo o a la promocin interna, as como a la pgina web de la servicios pblicos de empleo o los anuncios en prensa sean cana-
compaa y las redes profesionales y sociales es mucho ms co- les eficaces.
mn en las empresas de mayores dimensiones. Por el contrario,
las empresas de menor dimensin son las que recurren con ma- GRFICO 5.3 Cules son los dos canales de recluta-
yor frecuencia a los servicios pblicos de empleo, aunque sigue miento ms eficaces? Visin de las empresas.
siendo una alternativa minoritaria.

TABLA 5.1 Qu canales de reclutamiento utilizan fun-


damentalmente las empresas, en funcin de su tamao?

El informe tambin ha querido conocer cules son las principales


LLAMA LA ATENCIN LA BAJA EFICACIA carencias que presentan los candidatos cuando concurren a un
proceso de seleccin.Para ello se ha preguntado a las empresas
ASIGNADA POR LAS EMPRESAS A CANALES por las tres carencias de los candidatos que detectan con ms
COMO LAS REDES PROFESIONALES (15%) frecuencia en dichos procesos. Los resultados se presentan en el
Y REDES SOCIALES (7%). SLO UN 4% grfico 5.5. En general, las principales carencias giran en torno a
la falta de experiencia, de competencias transversales e idiomas y
DE LAS EMPRESAS HA CONSIDERADO a problemas actitudinales.
QUE LOS SERVICIOS PBLICOS DE EMPLEO
O LOS ANUNCIOS EN PRENSA SEAN GRFICO 5.5 Cules son las tres principales carencias
de los profesionales con las que se enfrentan las empre-
CANALES EFICACES. sas en los procesos de seleccin?

Como es bien sabido, no siempre lo ms utilizado es necesaria-


mente lo ms eficaz. Por esta razn el estudio ha querido averi-
guar cules son los canales de reclutamiento ms valorados en
trminos de su eficacia preguntando a empresas y profesionales.
El grfico 5.3 refleja la eleccin de las empresas cuando se les
ha pedido que elijan los dos canales de reclutamiento que con-
sideran ms eficaces. En primer lugar aparecen las empresas de
seleccin o contratacin, que han sido elegidas por el 44% de las
empresas.

A gran distancia aparecen las referencias de empleados (33%) y


los portales de empleo (30%). Llama la atencin la baja eficacia
asignada por las empresas a canales como las redes profesionales
(15%) y redes sociales (7%). Y tambin es curiosa la baja confian-
za que se tiene en la propia web de la compaa como un canal
eficaz para reclutar buenos profesionales (11%).

22 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

La tabla 5.6 refleja el mismo anlisis de las carencias de los can- De hecho, resultan las carencias ms frecuentes en este tipo de
didatos en los procesos de seleccin, pero con una segmentacin empresas, por encima de aquellas sealadas con anterioridad, re-
en funcin del tamao de la empresa. De dicho anlisis se extrae lacionadas con la experiencia del candidato. Por otra parte, en las
la conclusin de que las empresas de menos de 50 trabajadores empresas de mayor dimensin el conocimiento de idiomas (46%)
son las que presentan unos resultados ms distintivos, ya que se y la experiencia en el sector (46%) lideran la relacin de carencias
detecta un nivel significativamente ms alto de carencias de los con mayor frecuencia en dichas empresas.
candidatos en ciertas caractersticas que en el resto de tamaos
empresariales. Sirvan de ejemplos la falta de experiencia en el TABLA 5.7 Carencias de los candidatos, detectadas por
sector, que afecta a los candidatos del 57% de las empresas ms las empresas en los procesos de seleccin, por mbito
pequeas, mientras que se reduce al 35% en el caso de las empre- de actuacin de la empresa.
sas de ms de 1.000 trabajadores.

LAS PRINCIPALES CARENCIAS GIRAN EN TORNO


A LA FALTA DE EXPERIENCIA,
DE COMPETENCIAS TRANSVERSALES
E IDIOMAS Y A PROBLEMAS ACTITUDINALES.

Tambin en las empresas ms pequeas es donde se detectan


mayores problemas relacionados con la actitud y motivacin de
los candidatos (46%). En las empresas grandes, por el contrario,
resulta llamativo que la carencia que se presenta con mayor fre-
cuencia es la relacionada con la falta de competencias transversa-
les, que afecta al 41% de las empresas de ms de 1.000 emplea- 6. Cmo se identifica el talento en las empresas?
dos. La falta de experiencia internacional tambin les afecta en Cunto tiempo se invierte en la seleccin?
una proporcin muy superior a la media. En este apartado el estudio quiere dar respuesta a los procedi-
mientos que utilizan las empresas para identificar el talento y, por
TABLA 5.6 Carencias de los candidatos, detectadas por contraste, aquellos mtodos que consideran ms eficaces, tanto
las empresas en los procesos de seleccin, por tamao las empresas como los profesionales.
de la empresa.
Con el fin descrito se ha preguntado en primer lugar a las em-
presas qu prcticas utilizan en sus procesos de seleccin, iden-
tificando, en el caso de que los empleen, si son decisivos en el
proceso o si meramente se emplean para obtener informacin de
apoyo adicional. Los primeros resultados aparecen en la tabla 6.1.

TABLA 6.1 Cules de las siguientes prcticas se utili-


zan en los procesos de seleccin de tu empresa?

Por ltimo, la tabla 5.7 analiza las carencias segmentando en fun-


cin del mbito de actuacin de las empresas. De los resultados
se desprende que los problemas actitudinales y de motivacin se
presentan en una proporcin mucho ms alta, un 57%, en las Como se puede comprobar, la prctica ms empleada en el
empresas de mbito local y regional. proceso de seleccin es la entrevista curricular.

PLAN 23
ESPECIAL RRHH PLAN

Slo el 2% de las empresas declara no recurrir a dicho mtodo de beneficios que las empresas ofrecen y si stos coinciden con los
seleccin. Y en el 58% de las empresas encuestadas la entrevista que tanto las propias empresas como los trabajadores consideran
curricular es decisiva en el proceso de seleccin. A continuacin ms efectivos a la hora de recompensar y fidelizar el talento.
le sigue la entrevista por competencias, que resulta decisiva en el
44% de las organizaciones, aunque el 21% de las empresas no las Los resultados indican que las empresas no siempre aciertan en el
utiliza. En tercer lugar, a cierta distancia, se encuentran la com- diseo de sus polticas de incentivos a travs de beneficios no sala-
probacin de referencias, fundamentalmente empleada como va riales, y que dicha falta de acierto genera diversos problemas: in-
para obtener informacin de apoyo, lo que tambin sucede con eficiencia en el empleo de los recursos, costes sin retorno positivo,
las pruebas, tanto de aptitudes tcnicas como de evaluacin de problemas de comunicacin, errores de percepcin, entre otros.
competencias.
La tabla 7.1 refleja una interesante comparacin entre los benefi-
A la luz de esta informacin, parece claro que las empresas espa- cios que las organizaciones participantes en el estudio consideran
olas siguen basando fundamentalmente sus decisiones de selec- ms efectivos para fidelizar el talento con los beneficios que las
cin en las entrevistas. mismas organizaciones estn hoy ofreciendo a sus trabajadores.

Respecto al tiempo necesario para encontrar al profesional ade- Las enormes diferencias entre los beneficios ms efectivos y los
cuado, la mayora -un 47%- de las empresas participantes en el realmente ofrecidos en muchas de las categoras implica, ya de
estudio consideran que este ao se requiere el mismo tiempo que entrada, la existencia de enormes ineficiencias en la gestin de
el ao anterior. Pero una proporcin nada despreciable, casi 3 de las polticas de beneficios a la plantilla: las empresas tienen gran-
cada 10 (un 29%) est percibiendo que este ao les est costan- des dficit de oferta en varios beneficios considerados altamente
do ms tiempo encontrar al profesional adecuado, lo que puede efectivos para fidelizar el talento, como pueden ser los casos de
explicarse por la combinacin de la recuperacin econmica y la las oportunidades de carrera profesional (el 66% de las empresas
escasez de talento. Por el contrario, un 5% de las empresas consi- consideran que es un instrumento efectivo para fidelizar el talen-
dera que este ao les est costando menos encontrar al candidato to, pero slo el 32% de las mismas empresas las estn ofreciendo),
adecuado. medidas de flexibilidad horaria (69% de reconocimiento de efec-
tividad frente a una oferta de flexibilidad en solo el 53% de las
Cuando se les pide a las empresas que cuantifiquen el tiempo empresas) o la existencia de reconocimientos y visibilidad de los
que precisan para encontrar a un profesional adecuado para un empleados (el 56% de las empresas lo considera efectivo y slo el
puesto indefinido, los resultados apuntan a que lo ms habitual 29% de ellas lo aplica), por poner ejemplos relevantes.
es tardar entre uno y dos meses, lo que les sucede al 41% de las
empresas. Un 23% de las empresas tienen menos problemas y TABLA 7.1 Beneficios considerados ms efectivos por
en menos de un mes consiguen su objetivo, pero a un 29% de las las empresas vs beneficios ofrecidos.
empresas les cuesta ms de dos meses, incluso ms de tres, encon-
trar al profesional adecuado, lo que refleja que los procesos de
seleccin resultan complejos y en ocasiones encontrar a un buen
profesional es ms difcil que en el pasado.

7. Las empresas ofrecen los beneficios adecua-


dos para fidelizar el talento? Visin de las empre-
sas y los trabajadores
Uno de los grandes retos que afrontan las organizaciones es,
como se ha visto, la fidelizacin del talento, para mantener en las
empresas los mejores profesionales y evitar la rotacin no deseada.

Un importante instrumento para perseguir dicho objetivo es el


recurso a diversos tipos de beneficios -adicionales al salario-. La
realidad indica que las empresas recurren de manera generaliza-
da a los beneficios como un instrumento de fidelizacin, por lo Asimismo, se produce el fenmeno contrario: las empresas
que el estudio ha querido profundizar en esta cuestin, pregun- ofrecen ciertos beneficios a sus empleados aunque ellas mismas
tando tanto a empresas como a los profesionales sobre el tipo de consideran que no son efectivos para fidelizar el talento, lo que

24 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

supone una nueva forma de generar ineficiencia. Los casos ms deseos de cualificacin de los profesionales y esto pueda derivar
llamativos son el ofrecimiento de tickets de comida, seguros de en la prdida de talento. Un ejemplo en sentido contrario es el
vida, dispositivos mviles y sistemas de retribucin variable. de la retribucin variable, que el 32% de las empresas consideran
como un recurso efectivo para fidelizar y esta percepcin slo es
La tabla 7.2 realiza una comparacin de naturaleza distinta: con- compartida por el 15% de los profesionales.
fronta los beneficios considerados ms efectivos por parte de las
empresas y por parte de los profesionales. Cuando en esta com- TABLA 7.2 Beneficios considerados ms efectivos por
paracin se produzcan discrepancias importantes estaremos ante empresas y profesionales.
situaciones en las que los errores de percepcin pueden desembo-
car en el diseo de polticas de incentivos que resulten ineficaces
en su objetivo de retener el mejor talento. La tabla pone de ma-
nifiesto algunos ejemplos muy claros: por una parte hay algunas
coincidencias de diagnstico muy obvias, como las oportunida-
des de carrera profesional, la flexibilidad horaria, los incrementos
salariales y la existencia de reconocimientos y visibilidad, que son
beneficios que la gran mayora de empresas y profesionales con-
sidera ms efectivos para fidelizar a los mejores trabajadores en
la organizacin.

Pero, en paralelo se producen importantes desequilibrios de


diagnstico en torno a beneficios fundamentales, como el plan
de formacin, que es el tercer beneficio de mayor importancia
para los trabajadores (el 60% lo considera un beneficio funda-
mental), mientras que slo el 47% de las empresas lo considera El siguiente contraste, reflejado en la tabla 7.3, compara los bene-
un beneficio relevante. La consecuencia que puede generarse es ficios que las empresas estn realmente ofreciendo a sus trabajado-
que muchas empresas no presten suficiente atencin al diseo de res con los beneficios que los trabajadores consideran ms efectivos
buenos planes de formacin que respondan a las necesidades y en cuanto a la fidelizacin que les genera con su empresa.

PLAN 25
ESPECIAL RRHH PLAN

En estos casos, los desequilibrios entre unos y otros equivale a RESULTA LLAMATIVO QUE NO SIEMPRE
errores costosos (beneficios ofrecidos por las empresas que no son
considerados por los trabajadores) y, por otra parte, riesgo de in-
EL TRABAJADOR ES CONSCIENTE DE ESTAR
cremento de la rotacin. RECIBIENDO TODOS LOS BENEFICIOS QUE
LA EMPRESA OFRECE REALMENTE.
Y, curiosamente, la tabla 7.3 ofrece grandes diferencias para
prcticamente todas las categoras de beneficios. Para una amplia
relacin de ellos, la percepcin de efectividad de los mismos por Las diferencias ms significativas, por encima de los 20 puntos
parte de los trabajadores supera por mucha distancia el grado en porcentuales, se producen para beneficios como los planes de
el que las empresas ofrecen de manera efectiva a sus trabajadores formacin, flexibilidad horaria, planes de retribucin variable o
dichos beneficios: planes de formacin, oportunidades de carrera la entrega de dispositivos mviles. La lectura que de algunos de
profesional (donde la diferencia, la mayor de toda la tabla, es de estos hechos puede extraerse es que las empresas pueden nece-
35 puntos porcentuales), flexibilidad horaria, incrementos sala- sitar reforzar su poltica de comunicacin interna para que los
riales, reconocimiento y visibilidad o participacin en los benefi- trabajadores sean conscientes de todos los beneficios que estn
cios de la organizacin son los ejemplos ms significativos. recibiendo.

De manera similar, para otra serie de beneficios las empresas Por otra parte, tambin se produce el fenmeno de que ciertos
los estn ofreciendo a sus trabajadores pero los profesionales no instrumentos, que las empresas consideran beneficios, estn tan
los consideran efectivos. Los ejemplos ms significativos de este interiorizados por parte de los trabajadores como parte de su
hecho son las polticas de retribucin variable (ofrecidas por el remuneracin (tickets de comida, seguros mdicos o de vida) o
49% de las empresas y slo consideradas efectivas por el 15% de como un elemento imprescindible para realizar su trabajo (como
los trabajadores), la puesta a disposicin de dispositivos mviles los dispositivos mviles), que no son valorados por parte de stos
(47% frente a slo un 6% de valoracin por parte de los profesio- como un beneficio.
nales), la oferta de seguros de vida o de tickets de comida.
TABLA 7.4 Beneficios ofrecidos por las empresas vs be-
TABLA 7.3 Beneficios ofrecidos por las empresas vs be- neficios percibidos por los trabajadores.
neficios considerados ms efectivos por los trabajadores.

Finalmente, la tabla 7.4 completa el anlisis confrontando en esta


ocasin los beneficios ofrecidos realmente por las empresas y los 8. Cmo afrontan las empresas la rotacin en
beneficios que los trabajadores perciben que reciben. Lo primero sus plantillas?
que resulta llamativo es que no siempre el trabajador es conscien- La reactivacin econmica y laboral trae habitualmente como
te de estar recibiendo todos los beneficios que la empresa ofrece fenmeno asociado un aumento de la rotacin en las empresas.
realmente. De hecho, el promedio de beneficios que las empresas El informe Randstad de tendencias de Recursos Humanos ha
participantes en el estudio estn ofreciendo a sus trabajadores es querido averiguar si este hecho se est produciendo actualmente
de 4,9. Frente a esta cifra, los profesionales consideran que estn en las empresas encuestadas, las causas que lo generan y cmo
recibiendo de las empresas en las que trabajan un promedio de estn reaccionando ante el mismo.
2,9 beneficios diferentes.

26 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

El informe muestra que todava el fenmeno de crecimiento EL TAMAO DE LAS ORGANIZACIONES EST
de la rotacin no es generalizado: aproximadamente un 36%
INFLUYENDO EN LA EVOLUCIN DE SUS
de las empresas est notando con diferente grado de intensidad
un crecimiento en la tasa de rotacin de sus plantillas, mientras RESPECTIVOS NIVELES DE ROTACIN.
que para un 51% de las empresas los niveles de rotacin no han
cambiado significativamente respecto al pasado reciente. Eso s, Se ha querido averiguar si el crecimiento de la tasa de rotacin se
slo un 10% de las empresas percibe un decrecimiento en dichas ve correlacionado con la posicin salarial de la empresa dentro
tasas. Por tanto, para aquellas organizaciones en las que se con- de su sector. Si la situacin en el mercado laboral es propicia, los
sidera que est alterndose la tasa de rotacin, es mayoritaria la trabajadores que se sientan peor pagados podran plantearse en
percepcin de un crecimiento en la misma. Todo ello enmarca- mayor medida un movimiento laboral fuera de su organizacin,
do en una situacin en la que la mitad de las organizaciones no por lo que las empresas con peores salarios se enfrentaran a tasas
cree que se est alterando an de manera significativa el nivel de de rotacin ms altas. Y la respuesta que los datos han puesto de
rotacin. manifiesto apuntan en esta direccin: mayores salarios implican
menor rotacin.
El tamao de las organizaciones est influyendo en la evolucin
de sus respectivos niveles de rotacin. El fenmeno de crecimien- En concreto, el 32% de las empresas que manifiestan contar con
to de las tasas de rotacin est mostrndose ms intenso en las unos salarios superiores a los de su competencia han detectado
empresas de mayor tamao. Mientras que el 44% de las empre- crecimientos recientes en sus tasas de rotacin, mientras que esta
sas de ms de 1.000 trabajadores est percibiendo crecimientos proporcin crece hasta el 48% cuando consideramos a aquellas
en sus tasas de rotacin de la plantilla, en el caso de las empresas empresas que manifiestan pagar salarios inferiores a los de sus
ms pequeas, de menos de 50 trabajadores, este fenmeno slo competidores.
se est produciendo en un 26% de los casos, 18 puntos menos.
Aunque la dimensin empresarial en la que la percepcin de cre- En el primero de los casos el 14% de las empresas con salarios
cimiento de la tasa de rotacin est siendo ms intensa es la de altos se enfrentan actualmente a tasas de rotacin inferiores a las
aquellas con un nmero de empleados comprendido entre 250 y de hace un ao, lo que slo sucede en el 11% de los casos de las
999 trabajadores, ya que en para dicho segmento el 47% de las empresas con salarios por debajo de sus competidores.
empresas percibe crecimientos en sus tasas de rotacin.

PLAN 27
ESPECIAL RRHH PLAN

De manera ms amplia, el estudio ha profundizado en las causas El 20% de las empresas han decidido cubrir dichas vacantes no
detectadas para explicar los niveles de rotacin de las empresas. con personal de estructura sino con contrataciones de carcter
temporal, mientras que el 8% recurri a becarios. En todos es-
Se han barajado una amplia variedad de causas, que se pueden tos casos hubo incorporacin de personal de un tipo u otro (de
agrupar en tres categoras: en primer lugar, rotacin generada estructura, temporal o becarios), pero no siempre la solucin a
por la existencia de mejores condiciones en otras empresas (me- la rotacin se localiza fuera de la organizacin: un 20% de las
jores ofertas, ms estabilidad, posibilidad de ascenso, mejor am- empresas opt por amortizar el puesto afectado por la rotacin
biente), en segundo lugar, rotacin debida a causas personales y repartir tareas y carga de trabajo entre la plantilla restante. Por
(cambios de rumbo profesional, problemas de conciliacin, movi- ltimo, el 6% de las empresas amortiz el puesto pero recurri
lidad geogrfica) y finalmente, rotacin debida a causas internas a soluciones de outsourcing, externalizando las tareas fuera de la
de la empresa o bajo rendimiento del trabajador (reduccin de empresa.
plantilla, presin laboral elevada o insatisfaccin con el trabaja-
dor, por ejemplo).
9. Qu caracteriza el liderazgo en directivos y
Los resultados quedan reflejados en el grfico 8.3, que pone de mandos intermedios?
manifiesto que la razn principal por el que los trabajadores han Cules son las caractersticas que definen a un lder entre los
abandonado sus empresas ha sido el encontrar una mejor ofer- directivos y mandos intermedios en una organizacin? El estudio
ta (en trminos de salario y/o beneficios, pero sin implicar una ha clasificado las diferentes caractersticas en tres grupos: aque-
mejora profesional) en otra empresa, lo que ha sucedido en el llas relacionadas con aspectos inspiracionales y motivadores,
58% de las empresas encuestadas. Muy de cerca se encuentra las relacionadas con la visin estratgica y la habilidad para la
otra causa, que es la que se produce cuando el trabajador consi- toma de decisiones y las que hacen referencia a la capacidad de
gue una mejora profesional en otra empresa, lo que ha afectado afrontar los cambios e innovar. Los resultados, una vez traslada-
al 53% de las empresas. da la pregunta tanto a los responsables de recursos humanos de
las empresas encuestadas como a los profesionales participantes,
Se puede ver que ambas causas, que copan los dos primeros lu- pidindoles que eligiesen las tres competencias que consideran
gares encajan en la primera categora de causas (mejores con- clave para definir el liderazgo de los directivos y mandos interme-
diciones en otra empresa). En tercer lugar, los trabajadores que dios, aparecen reflejados en el grfico 9.1.
abandonan sus empresas lo hacen como consecuencia de un
cambio de rumbo profesional (41%), que corresponde a una GRFICO 9.1 Cules son las competencias de lideraz-
causa encuadrada dentro de la categora de causas personales. Y go que son clave en directivos y mandos intermedios?
en cuarto lugar en orden de importancia aparece otra situacin
diferente, que es la de insatisfaccin con el trabajador, lo que ha
generado rotacin en un 35% de las empresas encuestadas.

GRFICO 8.3 Cules son las principales causas de ro-


tacin en las empresas?

28 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

Resulta interesante destacar que tanto las tres caractersticas ele- GRFICO 10 Proporcin de empresas que consideran el
gidas de manera mayoritaria por los responsables de recursos hu- talento como un elemento estratgico en los prximos 5
manos de las empresas participantes en el estudio como por los aos, por tamao de empresa.
profesionales encuestados se repartieron de manera equilibrada
en los tres grupos definidos con anterioridad.

As, las respuestas procedentes de los responsables empresaria-


les destacaron la capacidad de motivacin e inspiracin a otros
como la competencia de liderazgo ms importante. El 56% de
los encuestados la incluy entre las tres competencias clave. En
segundo lugar, un 42% eligi la visin estratgica, y en tercer
lugar, la capacidad de adaptacin a los cambios, con un 38% de
respuestas.
Puede resultar sorprendente que aun siendo una alta proporcin
Por su parte, los profesionales encuestados definan a un lder de de empresas las que responden de manera positiva a la cuestin,
manera muy similar, destacando las siguientes tres competencias: cabra esperar un porcentaje an ms alto. Pero todava llama
en primer lugar, capacidad de motivacin e inspiracin, con un ms la atencin el anlisis que refleja el grfico 10, en el que se re-
porcentaje de respuestas todava ms alto, un 61%, en segundo fleja la proporcin de respuestas positivas a la pregunta planteada
lugar, destacaron la capacidad para tomar decisiones (43%) y en en funcin del tamao de la organizacin.
tercer lugar, la capacidad para adaptarse a los cambios (35%).
En dicho grfico se observa que en las empresas de menor tama-
En definitiva, tanto los responsables de las empresas como los o, de menos de 50 empleados, la proporcin de las que conside-
profesionales encuestados consideran que el liderazgo en los di- ran el talento como un elemento estratgico en los prximos aos
rectivos y mandos intermedios se sustenta sobre un equilibrio desciende ms de cuatro puntos, hasta solo un 86,5%, mientras
de competencias, que combinan tanto aspectos inspiracionales que en el resto de empresas se produce una brecha en cuanto al
sobre el equipo con visin estratgica y flexibilidad a la hora de reconocimiento de la importancia estratgica del talento, ya que
adaptarse a los cambios. se sitan en el entorno del 93%.

10. Se le asigna al talento una importancia estra-


tgica en la organizacin?
El estudio tambin ha querido realizar una aproximacin a la
valoracin que la empresa hace del talento como un elemento
estratgico para su organizacin. Con este fin se han realizado
dos preguntas. Una primera pregunta directa, en la que los res-
ponsables de recursos humanos de las empresas participantes se
han posicionado respecto a si el talento puede considerarse un
elemento estratgico fundamental para su organizacin en los
prximos cinco aos. Y en segundo lugar, una pregunta indirec-
ta, en la que se ha preguntado si el Director de Recursos Huma-
nos forma parte del comit de direccin de la empresa, como
una forma de valorar la influencia que las polticas de Recursos
Humanos tienen en el ms alto rgano de toma de decisiones de
las organizaciones.
@Randstad_es
En relacin con la primera pregunta, el informe pone de mani-
fiesto que en la inmensa mayora de las empresas, casi un 91%, el
talento se considera un elemento estratgico clave para los prxi-
mos 5 aos, mientras que en casi un 5% de las empresas encues-
tadas la respuesta fue negativa.

PLAN 29
ESPECIAL RRHH PLAN

Nota metodolgica La segunda encuesta se dirigi a profesionales que desarro-


El informe Randstad de tendencias de RRHH se ha elaborado llan su actividad en Espaa, de los que se obtuvo un total de
a partir de dos encuestas realizadas de manera simultnea en la 5.691 respuestas completas.
primavera de 2016. El tamao muestral y las principales caracte-
rsticas de ambas se detallan a continuacin: El 56% de los trabajadores encuestados estaban ocupados
en ese momento -un total de 3.212 respuestas completas-,
La primera encuesta fue realizada a 869 empresas que de- mientras que el 44% (2.479) se encontraba en bsqueda de
sarrollan su actividad en Espaa. empleo.

Todos los grandes sectores de la economa espaola con- La distribucin por sectores de los trabajadores ocupados
taron con muestras representativas de empresas. El 28% de no difiere de manera significativa de los de la distribucin de
las empresas se dedican a actividades catalogadas como in- empresas.
dustria manufacturera (incluyendo automocin), el 15% a
comercio y hostelera, el 7% a industria alimentaria, el 6% a Casi la mitad (47%) de los trabajadores encuestados llevan
transporte y logstica, el 5% a construccin, el 4% a ingenie- ms de un ao en su empresa actual en el mismo puesto.
ra y el 36% restante a otros servicios de diferente naturaleza El 7% ocupan puestos directivos, el 14% son mandos inter-
(financieros, sanitarios, consultora, telecomunicaciones, etc.). medios, el 32% desarrollan un trabajo tcnico y el 46% son
operarios.
La muestra tambin fue representativa para los diferentes
tamaos empresariales, con un 13% de empresas de ms de
1.000 empleados, un 16% con tamaos de plantilla com-
prendidos entre 250 y 999 trabajadores, un 35% con planti-
llas comprendidas entre 50 y 249 asalariados y un 36% de la
muestra de empresas de menos de 50 trabajadores.

Tambin se ha contado con muestras representativas para


los diferentes mbitos de actuacin de las empresas: el 54%
eran empresas de mbito internacional, mientras que un
29% desarrollaban su actividad en un mbito nacional y un
17% en un mbito local o regional.

La encuesta de empresas estaba dirigida a responsables de


recursos humanos de las organizaciones o, en su defecto, a la
direccin de la empresa. El 23% de las respuestas procedie-
ron directamente de la direccin de las empresas, mientras
que el 51% fueron obtenidas de responsables del departa-
mento de recursos humanos y el 10% del rea financiera.

Respecto al cargo y responsabilidad en las labores de con-


tratacin de aquellos que respondieron la encuesta en nom-
bre de las empresas, cabe destacar que el 53% eran directivos
y el 30% mandos intermedios (managers), por lo que un 83%
de aquellos que han respondido la encuesta por parte de las
empresas son cargos con responsabilidad en la organizacin.
Adems, el 87% de las respuestas se han obtenido de perso-
nas que dentro de la empresa influyen directamente en los
procesos de contratacin o, directamente, son aquellos cuya
decisin es fundamental.

30 PLAN
PLAN

PLAN 179
PLAN
PLAN

178 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

LA GESTIN
DEL TALENTo
GENERACIN
DE VALOR

En un mercado competitivo, la gestin de talentos es un impulsor En definitiva es importante saber qu talento necesitamos y cmo
del xito organizacional y de la creacin de valor. La gestin de lo vamos a medir. Por tanto, tenemos que saber el valor real del
talentos es la puesta en prctica de estrategias diseadas para au- talento que adquirimos y no basta con hacer, sino que hay que
mentar la rentabilidad de la empresa, siendo este un activo estra- hacer bien. As la fuerza laboral debe desempearse mejor que el
tgico y no un gasto. El desarrollo de subsistemas mejorados para estndar del mercado, generando valor en la empresa mediante
atraer, desarrollar, conservar y aprovechar a las personas con las una eficaz direccin estratgica dentro de la cual incluye, la es-
habilidades y aptitudes requeridas para resolver las necesidades tructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los procesos como:
comerciales actuales y futuras del mercado es una necesidad del modelos de competencia, evaluacin de desempeo, planes de
da a da. transicin de carrera & outplacement.

El desafo ms grande en la gestin de la fuerza laboral es crear


la capacidad de competir por talento y generar a partir de este I.- GESTIN DEL TALENTO
una ventaja competitiva. Efectivamente, es un punto de apalan- La gestin del talento se refiere al proceso que desarrolla e incor-
camiento estratgico de los negocios en la actualidad. pora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que adems que
retiene a un recurso humano existente. Este busca bsicamen-
La gestin de talentos ha surgido como la nueva moda de nues- te destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido
tros directivos y es que ofrece un enorme valor de negocio hoy como talento, dentro de su puesto de trabajo. Adems retener o
en da, es compleja y cada vez creciente, influidos por factores incluso atraer a aquellas personas con talento ser una prioridad
externos como la globalizacin, la macroeconoma, la expansin y es que el proceso de atraer y de retener a colaboradores produc-
internacional y la digitalizacin. tivos, se ha tornado cada vez ms competitivo entre las empresas
y tiene adems importancia estratgica de la que muchos creen.

PLAN 33
ESPECIAL RRHH PLAN

Se ha llegado a convertir en una "guerra por el talento" y an ms estrecho con la estrategia. No obstante, uno de los errores
en una etapa donde la competencia entre empresas es muy dura. ms habituales entre las empresas consiste en saltarse la fase
Por qu no ser el mejor si podemos serlo? de denicin del talento para su organizacin, con el fin de
Las empresas que se enfocan en desarrollar el talento integran pasar directamente a adoptar buenas prcticas de otras orga-
planes, procesos y seguimiento utilizando lo siguiente: nizaciones y, en su caso, realizar un benchmarking con otras
empresas para cotejar los resultados conseguidos. Esta prc-
Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con forma- tica que genera informacin interesante, conlleva el riesgo de
cin competitiva. centrar la direccin ms en realizar comparaciones con otras
empresas, en un marco temporal limitado, que en contrastar
Administrar y definir sueldos competitivos. su situacin actual con la que necesita generar para apoyar
su estrategia.
Procurar oportunidades de capacitacin y desarrollo.
Pero la gestin del talento, qu tan alineado est con la estrate-
Establecer procesos para manejar el desempeo. gia del negocio?, y es ah donde todos los subsistemas de RR.HH
entra en accin, dando prioridad desde un comit directivo,
Desarrollar programas de retencin. involucrando a responsables de todas las reas y estableciendo
resultados que impactan en el rendimiento de la organizacin y
Administrar ascensos y traslados. cmo puede la gestin del talento marcar la diferencia
con respecto a las prioridades del negocio?, estableciendo
1.1.- El talento como elemento de diferenciacin pautas de gestin, procesos sencillos e indicadores peridicos fa-
El talento es clave para diferenciarnos en las empresas de hoy cilitando as la medicin para que de esta manera pueda ser sos-
en da, no obstante, ese elemento de diferenciacin no siempre tenible estratgicamente en el tiempo y es que una de las razones
se consigue. Muchas empresas aplican prcticas importadas de que priman a la hora de decidir si invertir o no en talento es la
otras empresas de caractersticas muy diferentes a las suyas, con competitividad creciente, con la presin del mercado y la entra-
la supuesta garanta de que se trata de un Best Practice. En da de nuevos competidores, no habiendo margen para grandes
consecuencia las organizaciones que cosechan xitos de la gestin riesgos.
del talento dan importancia a tres cuestiones:
En este contexto, muchas empresas se centran en las actividades
Dedican tiempo y esfuerzo a entender las tendencias del que mejor controlan o saben hacer, con la consecuencia de va-
mercado laboral en el que se mueven, adems de a analizar lorar ms a los empleados con los conocimientos y habilidades
su propia organizacin actual y futura para denir qu talen- crticos del negocio.
to marca la diferencia en su negocio y en su tipo de organi-
zacin. El auge del conocimiento y el impacto de la innovacin hacen
que gestionar el talento de manera eficaz implique crear valor a
Actan en toda la cadena de la gestin del talento (no slo la empresa.
en la atraccin y retencin), prestan especial atencin a la
identicacin, el desarrollo y el despliegue de personas que Cmo es mi
ya forman parte de la empresa, superando las barreras de organizacin?
procesos especcos como la seleccin, formacin o compen-
sacin, que a menudo imponen una visin parcial y sesgada,
para planicar y evaluar los resultados.
Se debe plantear
un cambio Anlisis de la Qu implica
gestionar talento
Involucran a las personas adecuadas en diversas fases del organizacional? organizacin en la organizacin?
proceso para apoyar la iniciativa, desde el comit de direccin
hasta el rea de recursos humanos, pasando por los mandos
intermedios.
Qu est pasando
Si entendemos por personas con talento aqullas que con- y que pasar
en la organizacin?
tribuyen a los resultados de la organizacin, sea individual
o colectivamente, queda patente que existe un vnculo muy

34 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

1.2.- La gestin integral del talento en la empresa 1.2.2.- Evaluacin del desempeo:
Las dicultades para gestionar bien el talento estriban muchas Se efecta a travs de la medicin del grado de cumplimiento de
veces en que se tiende a tomar la parte por el todo y se cataloga los objetivos y la generacin de valor de los empleados, que pue-
como gestin del talento lo que no es ms que el desarrollo de den ir ligados a los sistemas de revisin salarial y de incentivos.
los procesos de siempre bajo un nuevo prisma; es decir: falta un
enfoque integral de gestin del talento. Muchas empresas cuentan con sistemas de gestin del desem-
peo, pero pocas trabajan de forma sistemtica la evaluacin
Direccin del potencial (excepto para colectivos muy reducidos como los
estratgica
predirectivos) y menos an la integran con la evaluacin del des-
empeo para identicar y medir el talento. La evaluacin de des-
Evaluacin Desarrollo empeo es tiles para:
del talento Gestin de lderes
del talento
y la generacin Tomar decisiones de promocin y remuneraciones.
de valor
Transicin en la empresa
de carrera Eficacia Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordina-
y Outplacement organizativa
dos sobre el comportamiento del empleado con relacin al
trabajo.
Compromiso
del empleado
Los colaboradores que esperan retroalimentacin y a partir
de ah saber que hacen bien y en que pueden mejorar.
Pocas son las organizaciones con un grado de coordinacin muy
alta que puede conllevar la reorganizacin de funciones, centran- Identificar los high potencial en la organizacin.
do su atencin en algunos procesos como en la imagen anterior
mostrada. 1.2.3.- Desarrollo de personas
Son aquellos esfuerzos que despliega la empresa para desarrollar
1.2.1.- Reclutamiento y seleccin profesionalmente a sus empleados y favorecer su movilidad, ya
Comprende las actividades dirigidas a cubrir sus necesidades de sea dentro de la misma rea o entre reas y unidades departa-
personal y afrontar la carga productiva. Requiere un anlisis de mentales diferentes (movilidad horizontal y diagonal). Estas lti-
plantilla previo, as como el estudio de la oferta potencial y la mas iniciativas han cobrado protagonismo en los ltimos aos y
demanda futura de trabajadores. suelen ser parte integrante de los programas de desarrollo en las
empresas que ms apuestan por la gestin sistemtica del talento.
La planicacin de plantillas, igual que el diseo de la estructura
organizacional, es una iniciativa bsica que est en la agenda de 1.2.4.- Retencin del talento
la prctica totalidad de los departamentos de recursos humanos, Se trata del desarrollo de una buena poltica salarial y otras ini-
aunque no como parte integrante de la gestin del talento. ciativas relacionadas con la generacin de compromiso y moti-
vacin, que construyan una relacin slida entre empresa y em-
Anlisis de pleado. Ejemplos de dichas iniciativas pueden ser el desarrollo de
Establecer plan necesidades una propuesta de valor atractiva y competitiva, el desarrollo de
de reemplazo Reclutamiento
una potente marca interna o las polticas de exibilidad y conci-
Recepcin de liacin de la vida familiar y la laboral.
Seguimiento
candidaturas
Identificar Desplegar
Proceso de Definir el
el talento, y desarrollar
Reconocer
Incorporacin selecicin Preseleccin talento en la
organizacion dentro y fruera el talento entoda
y retener
el talento
de la empresa la empresa
- Estrategias - Identificacin del - Formacin - Cultura
Contratacin Pruebas - Competencias potencial - Desarrollo - Reconocimiento
- Planificacin - Gestin del - Movilidad y recompensa
Valoracin de la plantilla desempleo internacional - Gestin
y Decisin Entrevista - Reclutamiento y ratacin de carreras
a medio y largo plazo

PLAN 35
ESPECIAL RRHH PLAN

II.- RELACION ENTRE ESTRATEGIA Y DESEMPEO Desmotivada


Una empresa con o sin fines de lucro, tienen objetivos y planes CAPACIDADES Llega tarde
Puedo
anuales o de cualquier otra duracin, si se relacionan estos objeti-
vos con los puestos de trabajo, teniendo estos a su vez sus propios
objetivos, tendremos entonces una estrecha relacin entre la es-
trategia desarrollada por los directivos y el desempeo del puesto
ACCIN
Acto
COMPROMISO
Quiero
+ Indicadores
de Gestin
evaluado por desempeo, es entonces donde se puede identificar
a los talentos (High potencial).
=
Buenas
intenciones TALENTO Performance
insuficientes INDIVIDUAL Managment
Identificar
Plan Estratgico Objetivos
el talento
del negocio del puesto
(High Potencial) TALENTO
- Estrategias desarrolladas - Desempeo del puesto
por los directivos
Es decir, el proceso permite a cada persona comprender su ver-
dadero valor aadido a la organizacin. Slo cuando entienden
Cuando una empresa se encuentra en una etapa de madurez gene- cmo su trabajo y los resultados de su contribucin solicitada
ralmente sabe que quiere hacer y que espera de sus empleados, te- "encajar" en el interior del departamento o el trabajo de la uni-
niendo as ms posibilidades de alcanzar las estrategias de negocios. dad de los objetivos generales de su organizacin, siendo as el
conector directo entre estrategia y desempeo.
2.1.- Performance Management
Es un ciclo permanente que involucra la realizacin de determi-
nadas actividades, empleando mtodos medianamente estableci- III.- MEDICIN DEL IMPACTO DEL TALENTO
dos y apoyndose en tecnologas de la informacin para llevar a Los criterios de medicin de la gestin de talentos vinculan la
cabo un autntico y mejor control de gestin del negocio. inversin en capital humano con el desempeo financiero. De
acuerdo con los gurs de la gestin, Huselid, Becker y Beatty,
Este ciclo se puede descomponer de diversas formas, pero bsi- hay tres desafos crticos para medir y gestionar exitosamente la
camente responde a la estructura del tpico ciclo de vida de de- fuerza laboral. Primero, est el "el reto de la perspectiva": real-
sarrollo que se ha usado desde hace dcadas en ingeniera y que mente todos los gerentes entienden cmo los comportamientos y
comienza con un anlisis y finaliza con diseo e implementacin. las capacidades de la fuerza laboral conducen a la ejecucin de
la estrategia? En segundo lugar, est "el desafo de los criterios de
En el caso particular de performance management el ciclo puede medicin": se han identificado las medidas correctas del xito
ser descrito constando de las siguientes etapas: de la fuerza laboral (por ejemplo, cultura, mentalidad, liderazgo,
competencias y comportamientos)? El tercer desafo es "el desafo
Anlisis estratgico. de la ejecucin": especficamente, a fin de monitorear el progreso
Planificacin. y comunicar el intento estratgico de las iniciativas de la gestin
Desarrollo y Monitoreo. de talentos, estn los gerentes motivados para usar estos datos y
Inteligencia del Negocio. tienen el acceso y la capacidad para hacerlo?.

El Performance Management debe tener un especial enfoque en Los criterios de medicin para la gestin de talentos estn evo-
el desarrollo del talento, promoviendo la iniciativa e innovacin lucionando. A medida que las organizaciones se enfocan cada
relacionado a ciertos indicadores de gestin. vez ms a estrategias de gestin de talentos, buscan maneras de
validar estas iniciativas y medir su impacto comercial.
CUANDO UNA EMPRESA SE ENCUENTRA EN
La disponibilidad de tecnologa de gestin de talentos para alojar
UNA ETAPA DE MADUREZ GENERALMENTE y dar seguimiento a las estrategias de gestin de talentos crece
SABE QUE QUIERE HACER Y QUE ESPERA DE SUS cada vez ms. Las bases de datos con todos los datos relevantes
EMPLEADOS, TENIENDO AS MS POSIBILIDADES en una ubicacin pueden dar lugar a significativos ahorros de
tiempo de contratacin, como la capacidad de identificar rpida-
DE ALCANZAR LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS. mente talentos para las vacantes.

36 PLAN
PLAN

PLAN 179
ESPECIAL RRHH PLAN

FASE Enfoque Empresarial Rol de RR.HH

Medicin operativa Mide la actividad y el esfuerzo involucrado Administrador eficiente


en los procesos de recursos humanos

Medicin estratgica Mide la contribucin estratgica del talento humano Colaborador estratgico

Medicin de la contribucin de valor Mide el impacto econmico o generacin Socio de Negocio


de valor del talento humano

Sin embargo, se recomienda a las organizaciones evaluar cuida- 3 Fase: en una fase superior de medicin de la contribucin
dosamente qu programa de tecnologa de gestin de talentos se de valor, la medicin se enfoca en el impacto econmico del
ajusta mejor a sus necesidades actuales y futuras. Es as que se talento. La medicin se centra en la generacin de valor para
puede identicar una lgica evolutiva en la medicin del impacto orientar las decisiones de inversin en talento humano.
del talento en los resultados de negocio, las cuales serian:
Ejemplo: valor agregado por persona, retorno sobre la in-
1 Fase: previa a la medicin de impactos, por la cual ha versin. Estas mediciones se realizan a nivel global de la em-
empezado la mayora de empresas, es la medicin opera- presa o unidad de Negocio, para intervenciones o programas
tiva enfocada en la medicin de la actividad realizada en los especcos de talento humano o incluso a nivel de empleados
diferentes procesos de recursos humanos. Ejemplo: horas de individuales. Los directivos de la empresa entonces tienen un
capacitacin, tiempo para atender una requisicin, cobertura rol de socio de negocio, como orientador y contribuidor di-
de programas, encuestas de satisfaccin de usuarios, etc. En recto a los resultados de generacin de valor del negocio.
esta fase, el rol que juega la Gerencia de recursos humanos
es ser un administrador eciente, cumplidor de sus funciones. Los anlisis de contribucin estratgica y de valor cumplen una
Se desarrolla fundamentalmente una medicin centrada en labor pedaggica: hacer conscientes a los gerentes de los impac-
el esfuerzo, la eciencia, el volumen y cumplimiento de las tos estratgicos y benecios econmicos del capital humano, y
tareas de su funcin. por tanto, la necesidad de gestionarlo como una inversin y no
como un gasto, asumiendo el reto de atraer, motivar, desarrollar,
2 Fase: en una segunda fase de medicin estratgica se re- retener y aprovechar al mximo el capital humano.
conoce la importancia del talento humano como activo in- (ver tabla superior)
tangible de la organizacin. Los estudios sobre la correlacin
de las prcticas del talento con los resultados nancieros de la
empresa contribuyen a generar conciencia sobre la importan- IV.- RETO DE GESTIONAR EL TALENTO EN LA
cia estratgica del talento humano. La medicin de la contri- EMPRESA
bucin estratgica del talento a travs de los mapas estratgi- Gestionar el talento en las organizaciones de hoy en da se hace
cos permite orientar la medicin hacia los factores crticos de ms difcil cada vez y es que si no genera un retorno de inversin,
xito que impulsan los resultados del negocio. Ejemplo: me- llamada rentabilidad en los procesos y/o servicios, aquella ges-
dicin de competencias, alineamiento estratgico de objetivos tin propia del rea de RR.HH se vuelve nula, es por eso que
y compensacin, etc. La gerencia de talento humano asume se debe tener una orientacin organizacional permanente con
un rol de colaborador estratgico alineando sus prcticas a los visin estructurada y adaptable al cambio.
requerimientos de la estrategia.

38 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

Orientaciones organizacionales Las tendencias de la fuerza laboral impulsan la gestin de ta-


Priman la mediocridad Priman el talento lentos. Factores como una fuerza laboral crecientemente inter-
nacional y virtual, diversas generaciones que trabajan juntas,
- Integracin - Resultados
- Hard - Soft esperanzas de vida ms largas y una fuerza laboral empoderada
- Centrada en procesos - Centrada en personas y autnoma han cambiado el lugar de trabajo para siempre. De-
- Personas como medio - Personas como fin
bido a los cambios demogrficos, la fuerza laboral es tambin
- Personas como coste - Generadores de valor
- Lo tradicional - La innovacin cada vez ms diversa en trminos de edad, gnero y origen t-
- Evitan la crtica - Favorecen la crtica nico, e incluso formas de vida, patrones de migracin y normas
- Orientacinal a corto plazo - Orientacinal a largo plazo
culturales.
- Categora - Contribuciones
- Castigan errores - Aprenden de errores
- Recursos Humanos - Activos Humanos 4.2.- El compromiso del personal y su relacin con la
gestin de talentos
4.1.- Impulsores de la gestin de talentos Las eficaces polticas y prcticas de gestin de talentos que de-
Para adquirir una ventaja competitiva, la demanda de capital hu- muestran el compromiso con el capital humano dan como resul-
mano impulsa la gestin de talentos. Las estrategias de gestin tado un mayor compromiso por parte del personal y una rotacin
de talentos se enfocan a cinco reas fundamentales: atraer, selec- menor. Por lo tanto, la contratacin de personal tiene un impacto
cionar, comprometer, desarrollar y retener al personal. Aunque sustancial en la productividad de cada uno de sus miembros y
inicialmente la paga y las prestaciones atraen personal, las orga- la retencin de talentos. De hecho, la contratacin de personal
nizaciones de liderazgo de alto nivel se concentran en retener y puede ser decisiva para los resultados finales.
desarrollar talentos.

PLAN 39
ESPECIAL RRHH PLAN

El personal ms comprometido se desempea 20% mejor y tiene Ser paciente. No imponer expectativas no realistas en rela-
87% menos probabilidades de renunciar. Asimismo, los funda- cin a posiciones o tiempos.
mentos de una fuerza laboral comprometida son la calidad, la
profundidad y la autenticidad de la comunicacin por parte de Recordar que la carrera es un viaje a largo plazo. No se
RRHH y la alta gerencia hacia el personal, as como la calidad hacen movimientos precipitados.
de la supervisin.
Asegurar que una nueva oportunidad sea consistente con
Es necesario enfatizar, tanto como sea posible, el papel de la ge- los objetivos personales y proporcionar la oportunidad de
rencia como el facilitador ms importante del compromiso del aprender o demostrar algo nuevo.
personal con el trabajo, la organizacin y los equipos. Adems,
cuando se realizan bien, las prcticas que apoyan la gestin de ta- Construir pensando en el largo plazo. Los movimientos
lentos tambin apoyan el compromiso del personal (por ejemplo, dentro del mismo nivel pueden ser la inversin para los obje-
los programas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal tivos a largo plazo
tiempo flexible, el teletrabajo, las semanas laborales comprimi-
das, los programas de recompensas, los sistemas de gestin del Capacidad
desempeo). de Liderazgo

Excelencia
El desarrollo del compromiso del personal es un proceso conti- Funcianal Crecimiento
nuo. Ms all de la remuneracin y las prestaciones, la mejor ma- Evaluacin
de carrera
de desempeo
nera de fomentar el compromiso del personal es brindar una ex- Conicimiento de liderazgo
periencia laboral significativa y emocionalmente enriquecedora. del Negocio Oportunidades

Experiencias
El compromiso eficaz del personal es una mezcla de factores tan- Crticas
gibles e intangibles y su vez fomenta un ambiente de estmulo,
desarrollo, aprendizaje, apoyo, colaboracin y reconocimiento.
4.2.2.- Objetivos de desarrollo profesional
El riesgo es que los miembros del personal medianamente com- En el proceso, los miembros de la organizacin tambin estable-
prometidos tiendan a perder el vnculo con la empresa. La opor- cen metas personales de desarrollo que aumentar su capacidad
tunidad y el desafo para RRHH, en colaboracin con la alta para contribuir al xito de su organizacin. El logro de estos ob-
gerencia, radica en fortalecer el compromiso del personal. Con- jetivos tambin proporciona una base para su xito profesional,
centrarse en el compromiso exige un liderazgo fuerte, un sentido ya sea en su organizacin o en otro lugar, por lo que deben ser
de destino compartido, autonoma, rendicin de cuentas y opor- motivados y entusiasmados con el logro de estos objetivos.
tunidades de desarrollo y progreso.

Para lograr el compromiso ptimo del personal, las compaas V.- GENERACIN DE VALOR EN LA EMPRESA
deben esforzarse ms en inspirar a la gente e inyectarle el sentido Las organizaciones estn preocupadas en la actualidad por sa-
de pasin, orgullo y misin. tisfacer tres grandes reas: Aquella de los inversionistas que han
confiado su capital con la esperanza de verlo producir mayores
4.2.1.- La Carrera profesional en la gestin del talento ganancias; otra del mercado, cuyos clientes cada vez ms exi-
Si los empleados toman la responsabilidad de construir sus ha- gentes e inconformes presionan por el mejoramiento de los pro-
bilidades y experiencias, los managers deben ser responsables de ductos y/o servicios y una tercera, constituida por aquellos que
alinear las oportunidades adecuadas para sus empleados. hacen posible la realizacin plena de la empresa en el mercado,
los colaboradores.
Resulta complicado predecir los tiempos para oportunidades es-
pecficas, aunque las directrices a considerar incluyen: En este empeo por mantener un equilibrio buscando la satisfac-
cin de estos tres sectores, debe direccionar sus esfuerzos hacia
Pensar en experiencias que extendern tu carrera al mximo. mejores resultados para sus inversionistas, brindar productos de
excelente calidad a sus clientes y finalmente, ofrecer respaldo y
Ser flexible. Lo ms flexible que se sea, la mayor variedad de un adecuado ambiente laboral a sus colaboradores.
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ESPECIAL RRHH PLAN

En este propsito la gestin de RR.HH debe entonces, estar VI.- CONCLUSIONES


orientada hacia el reclutamiento de talentos, reconocimiento de 1.- Gestionar el Talento Humano se ha convertido en la
los valores atractivos para los candidatos; de la misma forma aque- clave para el xito empresarial, ya que sin l, sera prcti-
llos procesos de capital y desarrollo, modalidades de autodesarrollo camente imposible enfrentar las exigencias actuales y futuras del
y promocin de sistemas de gestin de conocimientos compartidos, mercado, gestionarlo es el reto principal que toda organizacin
buscando un mejor beneficio para el rea de personal. tiene que afrontar, para ello es necesario incorporar una visin
ms integradora en la mentalidad de los directivos y trabajadores
Es importante tener en cuenta que las estrategias planteadas de las diferentes organizaciones hacia el destino de impacto de-
estn perfectamente alineadas con las estrategias empresariales seado y con ello se obtendrn los resultados deseados.
buscando una mayor competencia y productividad y por ende,
generando valor para la organizacin. 2.- El talento es el valor agregado por excelencia y la com-
petitividad de las empresas debido a 4 factores:
En la adopcin de la Gerencia de Valor es muy importante la
vinculacin del capital humano dentro del proceso de creacin de La complejidad e incertidumbre en el mundo de los negocios.
valor, ya que es el activo que se valoriza realmente; pero este pro- Cambios en la relacin entre empresa y persona.
ceso debe estar basado en una adecuada gestin que promueva Asimilacin de la nueva realidad.
su desarrollo, de esta manera se est asegurando el sostenimiento Aparecen nuevos trabajos relacionados con la tecnologa.
de la organizacin en el tiempo.
3.- A medida que las organizaciones se involucren ms
VENTAJA en la gestin del talento, se irn desarrollando enfoques
Mayor Valor COMPETITIVA Identificacin ms eficaces y sofisticados para gerenciarlo. Siendo el
de la Firma Del Talento
Innovacin + gran reto para estas fortalecer sus equipos de talentos y con la
compromiso
rapidez suficiente para adelantarse a la competencia.

4.- En el entorno actual, es muy importante gestionar el


Mayor
Proceso Mejor ciclo de vida completo de los empleados, desde su atrac-
Rentabilidad de generacin desempeo
de valor cin y contratacin hasta su desarrollo y retencin.
del Empleo

5.- Para que las organizaciones adquieran los talentos


de liderazgo se necesita lo siguiente:
Mejores Eficacia
Oportunidades organizativa Adoptar una mentalidad de talento.
de Crecimiento NUEVOS
MERCADOS Crear una exitosa propuesta de valor para los empleados.
Reconstruir la estrategia de reclutamiento.
Es importante consolidar las reas de gestin humana como par- Incorporar el desarrollo en la organizacin.
te fundamental de las estrategias desde el inicio de las mismas y Diferenciar y reafirmar al personal.
no como una opcin de solucin al vislumbrar problemas.
6.- La gestin del talento no ha de limitarse a los tra-
En la bsqueda de creacin de valor, se debe direccionar la ac- bajadores ms brillantes sino a los de alto potencial.
cin hacia la fijacin de estrategias que motiven la participacin El talento, como capacidad de una persona de aadir valor a la
activa del trabajador en la implementacin del EVA, es decir, que organizacin puede y debe desarrollarse y mejorarse tanto en el
cada colaborador acte como un propietario y como tal mejorar mbito intelectual como emocional.
la cadena de valor de manera contina.
7.- Las empresas que quieran destacar en el futuro de-
ndices: bern ser atractivas para el talento y saberlo gestionar de
Gestin - Ausentismo Medicin
del talento una nueva forma para poder maximizar sus resultados de forma
(Basada en evaluacin
- Desmotivacin
- Alta rotacin = del Valor
Econmico global.
de competencias) - Grado de satisfacin Agregado
del colaborador

42 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

VII.- REFLEXIONES
El talento es un viaje continuo no un destino, es decir Aprender de los errores es generar talento, El aprendizaje es
es un proceso en el cual nunca se alcanzara un (diseo absoluto) construir talento y una de las formas ms habituales de aprender
o universal, ni la mejor frmula de retencin o mejora ser va- internamente es a travs de los errores cometidos, en conse-
lidada para siempre ya que cada generacin es distinta y cada cuencia si tenemos un comit de errores se debera generar un
colaborador ms an. aprendizaje colectivo.

El talento puede no encontrarse internamente, en un Si la idea del talento se antepone a la idea de retencin, el pro-
mercado libre se encuentran cada vez ms el talento fuera de la em- ceso confluir en la preservacin del mismo.
presa y es ah donde se halla innovacin, calidad e ideas brillantes.
Inversiin en Mejora y Retencin
Identificacin medidas de Satisfaccin del Talento
La bsqueda del talento debe basarse en lo que quie- de Formacin (Aprendizaje, (Reconocimiento del
Necesidades, experiencia,
ren los candidatos, donde las ofertas tradicionales buscan FODA
(Feedback,
Coaching, reconocimiento) Talento, desarrollo de
relaciones, de
Mentoring habilidades y de la marca
compra un talento o trabajadores que vendan sus capacidades, (Desarrollo) y Liderazgo) de organizacin)
en esta nueva tendencia ahora las empresas venden su producto y
sea el candidato quien se decida o compre a trabajar en ella. Para
ello antes de lanzar una oferta, la empresa que desea reclutar
debe informarse a conciencia de lo que busca en un candidato
hoy en da: lo que quiere en su vida profesional, sus necesidades y
sobre todo lo que est ofreciendo la competencia a sus empleados.

PLAN 43
PLAN
PLAN

178 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

SOLUCIONES
ASEGURADORAS
PARA LA OPTIMIZACIN DE

RECURSOS
HUMANOS
ngel Crespo Castro | Subdirector de Desarrollo de Negocio de Vida Colectivos de MAPFRE VIDA
Jos Manuel Snchez Ruiz | Director de Desarrollo de Negocio Salud de MAPFRE ESPAA

SIN DUDA, EL ACIERTO EN LA ELECCIN


DE LOS INSTRUMENTOS DE PREVISIN SOCIAL
EMPRESARIAL MS ADECUADOS PARA LA
RACIONALIZACIN DE LOS COSTES DE RRHH,
SER UNA DE LAS CLAVES PARA CONSEGUIR
LA SOLVENCIA FINANCIERA Y ASEGURAR
EL FUTURO DE LA EMPRESA

PLAN 45
ESPECIAL RRHH PLAN

Previsin social empresarial LOS DISTINTOS CAMBIOS EN MATERIA LABORAL


Una de las claves de la solvencia financiera de una empresa es la Y EL RETRASO DE LA EDAD DE JUBILACIN DE
optimizacin de sus costes laborales tanto presentes como futuros.
LOS EMPLEADOS POR CUENTA AJENA, DIBUJAN
La acertada actuacin del departamento de Recursos Humanos UN PANORAMA EN EL MEDIO PLAZO QUE LAS
de cada empresa para preservar el necesario equilibrio entre cos- EMPRESAS NECESITARN ABORDAR DE FORMA
tes y productividad del personal, est evolucionando en el mer-
DECIDIDA.
cado espaol hacia modelos estratgicos adaptados a los rpidos
cambios que est experimentando nuestro mercado de trabajo.
La alarma se ha encendido, y los departamentos de Recursos
Los distintos cambios en materia laboral y el retraso de la edad Humanos de las empresas ms competitivas del mercado se han
de jubilacin de los empleados por cuenta ajena, dibujan un pa- puesto manos a la obra, modificando los planteamientos en re-
norama en el medio plazo que las empresas necesitarn abordar lacin a los beneficios sociales de los empleados, reforzando y
de forma decidida. optimizando los destinados a la jubilacin efectiva (anticipada u
ordinaria) de sus empleados, en tres mbitos:
Las prejubilaciones ofrecidas por trmino medio a trabajadores
mayores de 58 aos, como una de las herramientas ms usadas a. Generando compromisos con sus trabajadores
en la racionalizacin de los costes laborales y la activa bsque- si acceden de manera voluntaria a la jubilacin anticipada
da de optimizacin de las plantillas, estn dando paso a otras (desde los 63 aos en algunos casos), consiguiendo de esta
frmulas de incentivacin para el acceso anticipado a manera un complemento vitalicio a sus respectivas pensiones
la jubilacin. de jubilacin.

A corto plazo, uno de los problemas que se van a encontrar las b. Reforzando los instrumentos en materia de jubi-
empresas espaolas, es que a medida que los importes de las lacin (planes de pensiones de empleo y planes de previsin
pensiones de jubilacin sigan perdiendo poder adquisitivo, los social empresarial, preferentemente) que hagan ms atractiva
empleados irn retrasando paulatinamente su edad de la posibilidad de jubilacin efectiva del trabajador.
jubilacin, no slo como consecuencia de las distintas reformas
legales en vigor, que amplan la edad de jubilacin a los 67 aos y c. Utilizando frmulas mixtas entre prejubilacin, jubi-
a 25 el n de aos para el clculo de la pensin, sino por la propia laciones voluntarias y jubilaciones activas.
y justificada conveniencia de mantener su nivel econmico.
Un ejemplo del primer caso que ya se estn planteando empresas
Por razones obvias, suelen ser los trabajadores mayores de 58 de distintos tamaos, sera ofrecer al empleado que se jubile a
aos los que por trmino medio suponen un mayor coste salarial, los 63 aos y cumpla los requisitos de acceso a la jubilacin an-
que en muchas ocasiones incluye beneficios sociales o pluses por ticipada(1), un complemento igual al 125% de su pensin
antigedad. mxima posible a la edad de su jubilacin ordinaria (65, 66 o
67 aos, dependiendo de los casos).
Es este mismo perfil de trabajadores los que, por las razones antes
mencionadas, ampliarn hasta los 65 aos, 67 o incluso ms, la (1) Las condiciones necesarias para la jubilacin voluntaria son:
media de edad para jubilarse y finalizar su relacin laboral con la a. Tener como mximo 2 aos menos de la edad de jubilacin ordinaria exigida*.
empresa, ralentizando el rejuvenecimiento de las plantillas, difi- b. Tener un periodo mnimo de cotizacin de 35 aos.
cultando la disminucin de los gastos salariales y comprometien- c. El importe de la pensin a percibir debe ser superior a la cuanta de la pensin m-
do en ocasiones, la consecucin de los resultados. nima que por situacin familiar correspondera al interesado al cumplir los 65 aos.

A esto se suma que el trabajador espaol percibe cada vez ms * Para 2017 la edad exigida para acceder a la jubilacin ordinaria es:
claramente, que la diferencia entre su ltimo sueldo en ac- 65 aos, si se tienen al menos 36 aos y 3 meses cotizados.
tivo y su primera pensin pblica va perdiendo el envidiado 65 aos y 5 meses, si se tienen menos de 36 aos y 3 meses cotizados.
80% de relacin, y se acerca velozmente a la media de los
pases de la Unin Europea que se sita en el 50%, an lejos Fuente: Gua para tu jubilacin Fundacin MAPFRE.
de pases como Alemania o Reino Unido que no llegan al 40%.

46 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

El cuadro de prestaciones que percibira el trabajador segn esta propuesta, sera:

A) B) C) D)
Pensin correspondiente Pensin mxima por Propuesta de Pensin Diferencia entre la
por anticipar la jubilacin jubilacin ordinaria ofrecida mediante Seguro pensin a los 63 aos y la
a los 63 aos (100%) de Ahorro: 125% de la obtenida mediante Seguro
Pensin Mxima (B) de Ahorro (C-A)

2.265 brutos/ mes 2.573 brutos/ mes 3.216 brutos/ mes 951 brutos/ mes
14 pagas 14 pagas 14 pagas 14 pagas

Para planificar esta medida, el instrumento ms apropiado y uti- La comparacin entre el coste para la empresa de mantener a su
lizado es la contratacin de un Seguro de Ahorro Colectivo empleado desde los 63 aos del supuesto, hasta los 67 aos para
destinado a la jubilacin, donde la empresa mantiene los de- su jubilacin normal, frente al coste de la prima del seguro pro-
rechos econmicos de las aportaciones destinadas a tal fin, con lo puesto como solucin en el ejemplo, nos ofrece los siguientes datos:
que consigue un importante ahorro de costes para la empresa,
como se puede ver en el siguiente ejemplo:
Coste de mantener Coste de anticipar
al empleado hasta los 67 la jubilacin a los 63 aos
Supongamos un trabajador de 63 aos con un sueldo bruto anual aos
de 60.000, que a la empresa realmente le supone un coste total
de 90.000 al ao, sumando sueldo, seguridad social, beneficios
sociales y distintos pluses de antigedad. 360.000 (1) 180.000
90.000 x 4 aos (2) Prima del Seguro de
Mediante este tipo de soluciones, la empresa podra ofrecer al Rentas Vitalicias
trabajador una renta mensual vitalicia complementaria de 951
brutos al mes (segn datos del ejemplo), con un incremento del (1).- No se incluyen los incrementos salariales anuales.
0,25% anual (igual que se establece por ley para las pensiones (2).- Coste total anual para la empresa.
pblicas), para alcanzar, desde la cantidad que percibira de pen-
sin por jubilacin a los 63 aos (A), una cantidad que supondra el Como se puede comprobar en el cuadro anterior, la empresa
125% de su pensin mxima a la edad de jubilacin ordinaria (C). se ahorra la mitad del coste del trabajador, en caso de
que decida acceder a su jubilacin anticipada a los 63 aos y no
Adems, este complemento, de manera similar a lo que sucede mantenerse en su puesto de trabajo hasta los 67 aos.
con la pensin pblica, se constituira como una renta reversi-
ble al cnyuge al 50%, en caso de fallecimiento del trabajador. Si por cualquier razn, finalmente el trabajador renunciara a esta
opcin y no se jubilara a los 63 aos, la empresa puede recu-
La prima de una pliza de rentas que garantizara al trabaja- perar la prima constituida junto con la rentabilidad ob-
dor la percepcin de un complemento mensual de forma vitalicia tenida, aunque la mayora de trabajadores suelen valorar como
rondara los 180.000. muy positiva esta opcin de jubilacin anticipada incentivada, lo
que demuestra la efectividad de la medida.
UNA DE LAS CLAVES DE LA SOLVENCIA
La ventaja no es solo para la empresa. En el ejemplo des-
FINANCIERA DE UNA EMPRESA ES LA crito, el trabajador se est garantizando de por vida a sus 63 aos,
OPTIMIZACIN DE SUS COSTES LABORALES percibir un complemento hasta el 125% de su pensin mxima,
TANTO PRESENTES COMO FUTUROS. algo que no obtendra ni siquiera aunque trabajara ms all de
los 67 aos, lo que genera un incentivo diferenciador y la favora-
ble acogida de esta frmula de desvinculacin laboral empresa/
trabajador, como una solucin sencilla, efectiva y ptima
por las dos partes.

PLAN 47
ESPECIAL RRHH PLAN

Seguros de Vida, Ahorro y Jubilacin a medida, segn necesidades de la empresa

1 2
Riesgo Colectivo Ahorro Colectivo
- Vida + Accidentes - Ventajas Fiscales
- Convenios - Retribucin Flexible
- Compromisos Alta Direccin - Ahorro Empleados y Directivos:
Todas las coberturas Componente fiscal diferenciador
Prestacin Capital/ Rentas
Previsin Social
Empresarial
Jubilacin Prejubilacin
Planes de Pensiones promocin conjuntos
Plan de previsin Social Empresarial
Seguros Colectivos de Jubilacin 3 4 Abaratar costes de Despido
Despidos individuales o EREs
Mantenimiento buen clima laboral

La empresa puede realizar una planificacin adecuada LOS DEPARTAMENTOS DE RRHH YA NO SLO
de la propuesta incentivada de jubilacin anticipada a determi-
nados trabajadores con edades cercanas a la jubilacin, dotando BUSCAN LA FORMA DE MOTIVAR, FIDELIZAR
anualmente las cantidades necesarias para la contratacin de este Y RETENER EL TALENTO, SINO TAMBIN
tipo de Seguros de Ahorro Colectivo, de tal manera que cuando DE OPTIMIZARLO Y RACIONALIZARLO
llegue el momento previsto y acordado, se pueda hacer frente a la
prima del seguro, sin coste adicional para la empresa y en condi- PARA QUE SU RELACIN CON LA EMPRESA
ciones favorables para el trabajador. SEA LA ADECUADA, SEGN
LAS CIRCUNSTANCIAS SOCIALES
Si existieran casos de trabajadores que de manera inmediata pue-
den ser objeto de esta propuesta, el seguro se puede constituir Y DE LA EMPRESA EN CADA MOMENTO.
de una sola vez para estos trabajadores concretos, abonando una
prima nica, que se determinara en funcin de la edad y el cl- Ventajas para la empresa:
culo de la pensin de cada trabajador afectado.
Abaratar costes laborales.
Los tiempos estn cambiando, y tambin los instrumentos utiliza- Lograr la adecuada rotacin del personal.
dos por los Departamentos de RRHH de las empresas, que ya no Rejuvenecimiento de la plantilla.
slo buscan la forma de motivar, fidelizar y retener el talento, sino Inmejorable clima laboral.
tambin de optimizarlo y racionalizarlo para que su relacin con Fidelizacin e implicacin del empleado.
la empresa sea la adecuada, segn las circunstancias sociales y de
la empresa en cada momento. Ventajas para el trabajador:

Sin duda, el acierto en la eleccin de los instrumentos de pre- Beneficio social en la jubilacin.
visin social empresarial ms adecuados para la racionalizacin Mantenimiento del poder adquisitivo.
de los costes de RRHH, ser una de las claves para conseguir la Tranquilidad y estabilidad en el futuro.
solvencia financiera y asegurar el futuro de la empresa.

48 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

Seguros de salud para empresas


A pesar de ser Espaa un pas con uno de los mejores servicios de Ventajas fiscales Deducible en el Impuesto de Sociedades.
salud pblicos, la situacin econmica ha deteriorado sensible- Fidelizacin del empleado. Es el beneficio social mejor va-
mente la dotacin financiera de esta partida en los Presupuestos lorado por los trabajadores. 6 de cada 10 empresas perciben
Generales del Estado, haciendo cada vez ms conveniente com- que el seguro de salud potencia el grado de compromiso, leal-
plementar este tipo de servicios con otros de carcter privado. tad y motivacin de sus empleados.
Reduccin del Absentismo laboral.
En el mbito empresarial, el seguro de salud privado es el bene-
ficio social ms valorado por los trabajadores por cuenta ajena, Para el empleado:
siendo adems, para los autnomos, una opcin muy rentable y
adecuada, no solo por la tranquilidad que aporta en el cuidado Acceso a un servicio de asistencia sanitaria de primera calidad.
de la salud familiar, si no tambin, por su favorable tratamiento Posibilidad de incluir a familiares, cnyuge, pareja de hecho
fiscal. e hijos convivientes.
Facilita la conciliacin.
MS DE LA MITAD DE LAS EMPRESAS SIGUEN
Los productos sanitarios para Empresas son adaptables a las ne-
OFRECIENDO EL SEGURO DE SALUD COMO UN cesidades del personal y del negocio tanto en coberturas como en
BENEFICIO SOCIAL PURO, CON CARGO A LA modalidades de contratacin, pudiendo elegir normalmente en-
PROPIA EMPRESA. tre la modalidad de Asistencia Sanitaria, Reembolso de Gastos,
Indemnizacin e incluso la modalidad de Seguros de Salud para
Aunque los programas de retribucin flexible y las frmulas de expatriados por motivos laborales, con la pretensin de cubrir la
cofinanciacin van cobrando un mayor protagonismo, ms de la totalidad de necesidades sanitarias que pueda tener una empresa.
mitad de las empresas siguen ofreciendo el seguro de salud como
un beneficio social puro, con cargo a la propia empresa, por las
mltiples ventajas y beneficios que reportan tanto a la empresa @MAPFRE_ES
como a los empleados:
Para la empresa:

Seguros de Salud a medida, segn caractersticas y necesidades de la empresa


Asistencia Sanitaria Reembolso
Asistencia sanitaria prestada por Libre eleccin de mdico y

1 2
ms de 32.000 profesionales, centros hospitalarios a nivel
267 hospitales y 86 centros mdicos mundial, adems de los servicios
a nivel nacional mdicos concertados MAPFRE

Con o sin copago Opcin de Gran Cobertura


Opcin Garanta Bucodental Opcin Garanta Bucodental

Indemnizacin Global Expat


Pago de una indemnizacin diaria
en caso de incapacidad temporal
por accidente o enfermendad 3 4 Reembolso de Salud para expatriados,
con cobertura nacional e internacional.
Permite acudir, sin desembolso previo,
a los Servicios Mdicos Recomendados
y/o Concertados de MAPFRE

PLAN 49
PLAN
PLAN

ALFONSO ESTEBAN
178 PLAN
PLAN ENTREVISTA

Antonio
garamendi Presidente de la Confederacin Espaola de la Pequea y Mediana Empresa | CEPYME

"LAS MEDIDAS RECIENTEMENTE APROBADAS


EN EL MBITO FISCAL SUPONEN UN CLARO PERJUICIO
PARA LAS EMPRESAS, ESPECIALMENTE PARA LAS PYMES"

La actualidad manda... Qu opinas de las decisiones Por otro lado, si bien es esencial el cumplimiento de los compro-
del gobierno sobre el aplazamiento del IVA de pymes y misos de nuestro pas en materia de estabilidad presupuestaria,
autnomos? Y sobre los cambios del Impuesto de So- no creemos que la mejor va sea el ajuste va ingresos por la que
ciedades? ha optado el Gobierno con estas modificaciones presupuesta-
Las medidas recientemente aprobadas en el mbito fiscal supo- rias que, por el contrario, pueden resultar perjudiciales para la
nen un claro perjuicio para las empresas, especialmente para las competitividad y la capacidad de creacin de empleo de nuestras
pymes, por varios motivos. En primer lugar, porque quebrantan empresas.
la seguridad jurdica necesaria para que la actividad econmica
y la inversin puedan desarrollarse eficazmente. La adopcin de Con los ltimos datos de la EPA de enero en la mano
medidas de urgencia en materia tributaria, adems, perjudica la Qu conclusiones podemos sacar?
imagen de nuestro pas y retrae la inversin nacional y extranjera. Los resultados de la EPA del cuarto trimestre de 2016 reflejan
Pero es que, adems, con estas modificaciones se cierra a las py- moderacin de la tendencia positiva del mercado laboral que, sin
mes la posibilidad de aplazar o fraccionar las obligaciones tri- embargo, no puede empaar la realidad de que en el pasado ao
butarias, entre ellas el Impuesto de Sociedades, pero tambin el Espaa ha creado ms de 413.000 empleos, alcanzando un nivel
IVA. de ocupacin de 185 millones de personas, similar al registrado
en 2011 y reduciendo el paro a niveles de 2009, algo ms de 42
Este aplazamiento parece que, segn las ltimas declaraciones millones de parados.
del ministro de Hacienda Cristbal Montoro ser posible para
los autnomos, pero no as para las pymes y, en cualquier caso, la Otros datos positivos que nos deja el panorama laboral en 2016
Administracin todava no ha aclarado cmo se articular. Esta son que algo ms de la mitad de los empleos generados son inde-
incertidumbre no favorece el clima ms propicio para el desen- finidos y que la contratacin indefinida representa el 75% del to-
volvimiento de las empresas. tal en nuestro pas. Igualmente, se aprecia un destacado aumento
del empleo a tiempo completo frente al empleo parcial.

PLAN 51
ENTREVISTA PLAN

La valoracin del comportamiento del mercado laboral es positi- Qu asignatura pendiente tienen las pymes?
va, ya que la tendencia de creacin de empleo se mantiene y, aun- Una de las asignaturas pendientes de las pymes ha sido, tradicio-
que los indicadores adelantan una moderacin en la creacin de nalmente, la internacionalizacin. Sin embrago, la crisis reciente
empleo para este ao, especialmente en las empresas de menor ha obligado a muchas de nuestras empresas a buscar fuera de
dimensin, creemos que, si las circunstancias son favorables y no nuestras fronteras nuevos mercados para sus productos y servi-
se toman medidas equivocadas, Espaa puede seguir generando cios, de manera que en los ltimos aos podemos decir que la
empleo a buen ritmo en los prximos meses. internacionalizacin de nuestras empresas se ha incrementado y
que en este proceso se han embarcado tambin muchas pymes.
LA VALORACIN DEL COMPORTAMIENTO
Sigue siendo una asignatura pendiente, pero estamos en el buen
DEL MERCADO LABORAL ES POSITIVA, camino para superarla, aunque hace falta ms esfuerzo y prepa-
YA QUE LA TENDENCIA DE CREACIN racin por parte de las empresas y un mayor apoyo institucional.
DE EMPLEO SE MANTIENE. Otras de las asignaturas pendientes que hay que mencionar son
la digitalizacin, que tambin se ha visto impulsada en los lti-
mos aos, pero en la que es preciso seguir profundizando y la in-
Qu valoracin haces de la actual situacin de las py- corporacin de las pymes a los procesos de I+D+i, especialmente
mes espaolas? Eres optimista? a la innovacin.
En los dos ltimos aos la economa espaola ha entrado en una
fase de recuperacin de la actividad y del empleo que nos est Siempre has afirmado que la formacin es uno de los
permitiendo alcanzar los niveles previos a la crisis. Pero esta recu- pilares fundamentales para el desarrollo de la pyme.
peracin, positiva sin duda, es todava incipiente y no ha alcanza- Se ha mejorado en esta rea?
do a todos los agentes econmicos. Hay que recordar que el 50% Efectivamente, la formacin de los trabajadores, directivos y em-
de las pymes en nuestro pas estn todava en prdidas. presarios es una de las claves para la mejora de la competitividad.
Es fundamental que el sistema formativo se adecue a las deman-
Por ello, es preciso estar muy atentos y mantener la poltica de das de las empresas y de respuesta a los retos de la globalizacin
reformas que nos ha permitido remontar la crisis y por la que y al continuo cambio tecnolgico. Pero lamentablemente debo
debemos seguir avanzando para consolidar la recuperacin. decir que en los ltimos aos no solo no se ha mejorado en este
mbito, sino que en algunos aspectos hemos retrocedido. Es el
Cules son los mayores obstculos a los que se enfren- caso de la reforma del sistema de formacin para el empleo que
tan las pymes? Y sus necesidades ms inmediatas? el Gobierno acometi hace algo ms de un ao y que ha provo-
Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan las pymes cado en la prctica una paralizacin de las acciones formativas
en estos momentos es la morosidad, tanto pblica como empre- que se venan impartiendo y que haban dado muy buenos frutos,
sarial, que todava registra niveles muy elevados y que, con el sobre todo entre las pequeas y medianas empresas que, por sus
inicio de la recuperacin ha registrado ligeros repuntes. Es un propias caractersticas, tienen mayores dificultades para acceder
grave motivo de preocupacin para nuestras empresas porque a una formacin de calidad y adaptada a sus necesidades.
detrae muchos recursos financieros y obliga a numerosas pymes
a tener que recurrir a financiacin ajena para hacer frente a sus ES FUNDAMENTAL QUE EL SISTEMA FORMATIVO
necesidades de liquidez.
SE ADECUE A LAS DEMANDAS DE LAS
Junto a ello, tambin hay que destacar las dificultades que para EMPRESAS Y DE RESPUESTA A LOS RETOS DE
las empresas de menor dimensin representan la proliferacin LA GLOBALIZACIN Y AL CONTINUO CAMBIO
y dispersin de las normas que regulan la actividad, que incre-
mentan las cargas burocrticas; la falta de coordinacin entre TECNOLGICO.
las distintas Administraciones y, sobre todo, los elevados costes
energticos, fiscales y laborales, derivados de unas cotizaciones Es importante la formacin profesional?
sociales que son un 30% superiores a la media de la UE. La formacin profesional es esencial para mejorar la cualifica-
cin y la empleabilidad de los trabajadores. Uno de los grandes
ES PRECISO ESTAR MUY ATENTOS Y MANTENER problemas de nuestro mercado laboral es el elevado paro estruc-
tural existente, consecuencia de la baja o nula cualificacin de
LA POLTICA DE REFORMAS. muchos trabajadores.

52 PLAN
PLAN ENTREVISTA

EUROPA PRESS

Y esto no se puede resolver solo con el crecimiento de la econo- Pero con el repunte de la actividad, hemos vuelto a detectar una
ma y la generacin de ms empleo, sino tambin con una forma- tendencia al aumento de la demora en los pagos y un crecimiento
cin que garantice la cualificacin necesaria para cubrir dichos de la deuda comercial en mora, que supone un coste financiero
puestos. para las empresas cercano a los 900 millones de euros.

Recientemente has afirmado que el principal problema Las mayores perjudicadas son como es fcil de entender las pe-
de las pymes ahora mismo no es la financiacin sino la queas y medianas empresas, que son las que cuentan con recur-
morosidad. CEPYME tiene una labor de vigilancia en sos financieros ms limitados para afrontar estas demoras en los
los retrasos de pagos de las pymes, Cmo calificaras pagos.
la situacin actual?
En efecto, la elevada morosidad tanto pblica como privada tie- Cules son las acciones de CEPYME para luchar con-
ne efectos adversos para la actividad empresarial, especialmente tra la morosidad en la actualidad?
en el caso de las pymes, ya que supone una merma de recursos Desde hace ms de tres aos, la Confederacin viene impulsando
financieros y un deterioro de su competitividad y de la capacidad una estrategia de lucha contra la morosidad, uno de cuyos pila-
de inversin y de generacin de empleo. res es el seguimiento permanente de la evolucin de la misma y
de sus consecuencias para las empresas a travs del Boletn de
Los planes de pago a proveedores impulsados por el Gobierno Morosidad y Financiacin Empresarial que elaboramos trimes-
han contribuido a reducir la morosidad de las Administraciones tralmente, en colaboracin con la Direccin General de Industria
Pblicas y durante la crisis se ha reducido muy ligeramente la y de la Pyme.
morosidad privada.

PLAN 53
ENTREVISTA PLAN

Nuestro objetivo, adems de combatir con todos los procedi- ES PRECISO SEGUIR TRABAJANDO PARA
mientos legales a nuestro alcance esta prctica, es propiciar en
CREAR UN MARCO MS FAVORABLE A LA
este mbito un cambio cultural que site a la morosidad como lo
que realmente es, una perniciosa prctica comercial y una lacra ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN LAS REAS
para la actividad econmica y que los morosos profesionales DE FINANCIACIN, FISCALIDAD, LABORAL,
reciban el rechazo social que merecen.
ADMINISTRATIVAS, ETC.
Qu opinas de la legislacin vigente en materia de pagos
entre empresas? Es necesario introducir modificaciones? Cul es a tu juicio el gran reto al que se enfrenta la in-
Ms que introducir modificaciones en la Ley, lo que es necesario dustria en Espaa para recuperar el terreno perdido
es que la misma se cumpla. Nuestra legislacin establece unos desde la crisis?
plazos de pago mximos de 30 das para las Administraciones Los grandes retos a los que se enfrenta la industria se resumen
Pblicas y de 60 para las empresas. Pero esto plazos se ven am- fundamentalmente en dos: lograr una economa basada en el
pliamente superados en la prctica, llegando en el caso de las conocimiento, segura y sostenible, sensible a las amenazas del
administraciones locales a 107 das; en las Comunidades Aut- cambio climtico y eficiente en el uso de recursos, y mantener
nomas a 635 das y hasta 80 das en el caso de los pagos entre una base industrial competitiva y fuerte, en un marco regulato-
empresas. rio favorable, predecible y estable que permita a las empresas y
muy especialmente a las pequeas y medianas- operar, invertir y
Desde nuestro punto de vista, es imprescindible que se disee promover la excelencia, la innovacin y la sostenibilidad.
e implante un efectivo y objetivo rgimen proporcional de in-
fracciones y sanciones, que sirva de instrumento disuasorio para Responder a esos dos retos exige polticas de Estado que derriben
combatir, a corto plazo, el retraso intencionado de los pagos. Este trabas y obstculos estructurales. Las dificultades de financiacin
rgimen sancionador es especialmente importante en los casos de las empresas industriales espaolas, muchas de ellas con un
en los que se produce un abuso de posicin dominante en el mer- tamao reducido, las trabas a la formacin y la cualificacin de
cado. los trabajadores, la insuficiente inversin en innovacin, las difi-
cultades para la salida al exterior, la fragmentacin del mercado
EN CUANTO A LA MOROSIDAD, interior, el poco competitivo mercado energtico o la actual es-
tructura de costes, son algunos de esos obstculos.
MS QUE INTRODUCIR MODIFICACIONES
EN LA LEY, LO QUE ES NECESARIO La industria exige para desarrollar todo su potencial generado de
ES QUE LA MISMA SE CUMPLA. crecimiento la existencia de excelentes infraestructuras y sofisti-
cados bienes de equipo, y un personal muy bien formado para
aprovecharlos eficientemente y hacerlos competitivos y rentables.
La industria genera empleo indefinido, estable y de ca-
lidad. Se debera reindustrializar Espaa? Se dan las Pero, sobre todo, el impulso de la reindustrializacin exige volun-
condiciones para ello? tad, compromiso y esfuerzo del conjunto de la sociedad y de las
Ese es el objetivo, en lnea con lo que ha fijado la Unin Europea, administraciones para impulsar este sector y su competitividad,
que la industria alcance un peso del 20% en el PIB en el horizon- terreno en el que se juega buen parte de nuestro xito como pas
te de 2020. La industria es el segmento de actividad ms slido y desarrollado, que ser imposible sin la industria.
competitivo en las economas ms prsperas del mundo y su base
exportadora es fundamental. Los pases con industrias modernas En estos aos de crisis econmica, el autoempleo y el
y competitivas han resistido y superado mejor la situacin y, en emprendimiento han sido una salida para muchas per-
todos ellos, el sector industrial ha sido el que menor deterioro ha sonas desempleadas Se ha notado el aumento en la
registrado. creacin de pequeas empresas?
En parte la mejora econmica y tambin en algunos casos la ini-
Sin duda, la industria debe ser motor slido y fiable de nuestra ciativa de personas que ha perdido su empleo y se ven en la nece-
economa, por ello la reindustrializacin es una exigencia y la sidad de buscar nuevas salidas profesionales, ha motivado la apa-
nica garanta real de creacin de empleo cualificado y estable ricin de nuevas ideas y proyectos empresariales. Es cierto que
y, en el caso concreto de Espaa, la mejor arma contra el paro cada vez hay en Espaa ms conciencia de que ser empresario
estructural. es una buena opcin, que es posible llevar a la prctica una idea

54 PLAN
PLAN ENTREVISTA

de negocio y arriesgar. Sin embargo, es preciso seguir trabajando La Comisin Europea lo denomina aplicar el principio de pen-
para crear un marco ms favorable a la actividad emprendedora sar primero en pequeo.
en las reas de financiacin, fiscalidad, laboral, administrativas,
etc. para combatir la todava elevada tasa de mortandad empre- Una de las grandes tareas pendientes de nuestra economa es la
sarial en las primeras etapas. reforma de las Administraciones Pblicas, en la que queda toda-
va mucho trabajo por hacer para evitar ineficiencias y duplici-
Espaa es un pas en el que es fcil o difcil emprender? dades. La Ley de Garanta de la Unidad de Mercado que debe
Qu obstculos podemos encontrarnos cuando quere- todava desarrollarse, debe ser una herramienta til para ello.
mos montar un negocio?
Tradicionalmente, Espaa ha carecido de una cultura y una vo- Qu consejo daras a un emprendedor que quiere con-
cacin emprendedora como si han tenido otros pases de nuestro vertirse en empresario?
entorno. Es importante incentivar el espritu emprendedor y las Debo decir antes que nada que no soy partidario de distinguir en-
vocaciones empresariales desde las primeras etapas educativas tre emprendedor y empresario. Me gusta la palabra empresario y
y crear un clima que favorezca el surgimiento y desarrollo de creo que lleva implcito el concepto de emprendedor. Si dir que
nuevas empresas, que son, en definitiva, la mejor medicina para es preciso que todo aquel que quiera poner en marcha una acti-
combatir el grave problema de desempleo que tiene nuestro pas. vidad empresarial se forme y se asesore convenientemente, que
haga un buen estudio de mercado y un buen plan de empresa y
Pero es igualmente importante crear un marco regulatorio que que se prepare para afrontar el fracaso que, de una forma u otra,
favorezca la creacin de empresas y su desarrollo y posterior cre- seguro que llegar. Pero el fracaso es tambin condicin inheren-
cimiento. Nuestro pas figura en el puesto 33 en el ranking del te al empresario y, aunque no es nuestro caso, en muchos pases
informe Doing Business, por detrs de muchos de nuestros so- emprender una nueva aventura empresarial despus de otra falli-
cios Europeos, como Suecia, Finlandia, Reino Unido, Alemania da, lo que se conoce como segunda oportunidad, es un factor que
o Portugal, entre otros; pero tambin por detrs de pases como juega a favor del empresario.
Singapur, Estados Unidos o Canad, por poner solo algunos
ejemplos. La excesiva regulacin normativa y los trmites buro- El sistema de autonomas favorece o perjudica el de-
crticos entorpecen excesivamente la creacin y desarrollo de las sarrollo empresarial? Cmo afecta a las empresas la
empresas en nuestro pas. Por ello, reclamamos una mayor sim- ruptura de la unidad de mercado?
plificacin administrativa, mbito en el que se ha avanzado en Como he sealado antes, la falta de unidad de mercado supone
los ltimos aos, gracias a los acuerdos entre CEOE, CEPYME una traba para la actividad empresarial, multiplica los trmites y
y el ministerio de Hacienda y Administraciones Pblicas, pero atenta contra la libre competencia. Es preciso avanzar en un plan
donde todava queda trabajo por hacer. de racionalizacin administrativa, que homogenice las normati-
vas aplicables en las distintas Comunidades Autnomas y elimine
LA EXCESIVA REGULACIN NORMATIVA los actuales obstculos derivados de las peculiaridades normati-
vas de cada una de ellas.
Y LOS TRMITES BUROCRTICOS ENTORPECEN
EXCESIVAMENTE LA CREACIN Y DESARROLLO Eres partidario de un mayor aparejamiento con respec-
DE LAS EMPRESAS EN NUESTRO PAS. to a Europa en poltica fiscal para las empresas qu
ventajas cree que reportara esta europeizacin a nues-
tra economa y a nuestras empresas?
Es esencial que la creacin de empresas y otros procedimientos Desde CEPYME reclamamos una poltica fiscal que tenga ms
administrativos, se beneficien del principio de declaracin res- en cuenta las necesidades especficas de las pequeas y medianas
ponsable, es decir, que cuando una pyme decida iniciar su activi- empresas y ms alineada con la que se aplica entre los pases de
dad, declare que cumple con toda la normativa vigente y quede nuestro entorno, de manera que nuestras empresas no vean pe-
a posteriori, una vez que se ha iniciado su actividad, la voluntad nalizada su capacidad competitiva. En concreto, solicitamos una
de la Administracin de verificar lo que se ha declarado por parte reduccin del Impuesto sobre Sociedades, que actualmente resul-
del empresario. ta excesivamente gravoso y penaliza a las actividades de menor
dimensin. Asimismo, es necesario reducir las cotizaciones sociales
Adems, es necesario crear un entorno regulatorio favorable para que soportan mayoritariamente las empresas de menor dimensin
la actividad de las Pymes y, en particular, la de las empresas de y que representan una carga sobre la creacin de empleo.
menor dimensin.

PLAN 55
ENTREVISTA PLAN

Puede permitirse Espaa seguir con los recortes en I+- propias caractersticas derivadas de su dimensin tienen mayores
D+i? Podemos ser competitivos sin innovar? dificultades que las grandes empresas para defender sus intereses
Competir en un mercado progresivamente globalizado exige un y sus demandas en cuestiones fiscales, energticas, laborales, de
incremento de la productividad y de la capacidad competitiva formacin, medioambientales, financieras, de homologacin, de
que solo puede conseguirse con una poltica de apoyo a la Inves- infraestructuras, de internacionalizacin, etc.
tigacin, el Desarrollo Tecnolgico y la Innovacin, las conocidas
I+D+i. Es necesario propiciar un entorno que impulse estas acti- CEPYME, como organizacin empresarial nacional ms repre-
vidades y el desarrollo de procesos, productos y servicios innova- sentativa de las pymes y de los autnomos, ejerce esta labor de re-
dores, especialmente en las pymes. La inversin privada es muy presentacin y defensa de sus intereses ante los organismos pbli-
necesaria en este mbito, pero tambin el apoyo desde las institu- cos y privados, nacionales e internacionales y, al mismo tiempo,
ciones a travs de incentivos, infraestructuras, asesoramiento, etc. aporta servicios en distintos mbitos de la gestin empresarial,
bien de manera directa o a travs de acuerdos con terceros.
LA INVERSIN PRIVADA ES MUY NECESARIA
En qu proyectos de futuro trabaja CEPYME actualmente?
EN EL MBITO DEL DESARROLLO TECNLOGICO El objetivo de CEPYME es detectar y atender las demandas y ne-
Y LA INNOVACIN, PERO TAMBIN EL APOYO cesidades de las pequeas y medianas empresas. Como represen-
DESDE LAS INSTITUCIONES A TRAVS tantes de las pymes y los autnomos espaoles nuestro proyecto
ms global es conseguir que sus necesidades se vean reflejadas y
DE INCENTIVOS, INFRAESTRUCTURAS, tenidas en cuenta en las polticas de carcter econmico y laboral
ASESORAMIENTO, ETC. que se aplican.

Presides CEPYME desde 2014. Qu valoracin haces de Adems, entre nuestros proyectos, estamos desarrollando
tu etapa, hasta ahora, al frente de la Confederacin? Un una estrategia de comunicacin digital, cuyo principal
reto por cumplir? pilar es el portal CepymeNews, dirigido a las pymes y a los
El balance de esta mitad de mandato es muy positivo, tanto a autnomos, en el que adems de informacin se ofrecen todas
nivel interno, de la propia organizacin, como externo. En el las herramientas, ayudas e informacin para facilitar su gestin.
plano interno hemos ganado en transparencia, participacin, re-
presentatividad y presencia en la sociedad. En el mbito externo, Como complemento de esta actuacin, estamos tambin desa-
estos aos han coincidido con el inicio de la recuperacin eco- rrollando la plataforma Cepyme Emprende, dirigida a los aut-
nmica y creemos que con nuestras propuestas y anlisis hemos nomos y los emprendedores, que quieren poner en marcha una
contribuido a impulsar que dicha recuperacin fuese llegando a actividad empresarial.
las empresas de menor dimensin y a los autnomos, a los que
representamos. ES PRECISO CONSOLIDAR LA RECUPERACIN DE
Sin duda, queda mucho por hacer. Es preciso consolidar la re- LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL Y LA CREACIN DE
cuperacin de la actividad empresarial y la creacin de empleo, EMPLEO, MEJORAR LA FORMACIN, PROMOVER
mejorar la formacin, promover la digitalizacin de nuestras LA DIGITALIZACIN DE NUESTRAS EMPRESAS,
empresas, y un largo etctera de retos pendientes a los que de-
beremos hacer frente en el futuro. A nivel organizativo, el reto Y UN LARGO ETCTERA DE RETOS PENDIENTES
es seguir impulsando CEPYME para darle el protagonismo y la A LOS QUE DEBEREMOS HACER FRENTE EN EL
relevancia social que merecen nuestros representados, las pymes, FUTURO.
y que corresponde con su peso en la economa espaola: el 65%
del valor aadido y el 75% del empleo.
Por otro lado, estamos desarrollando en colaboracin con la Di-
Qu aporta CEPYME al conjunto de pymes espaolas? reccin General de Industria y de la Pyme un proyecto para apo-
En una economa cada vez ms globalizada, ms competitiva y yar la transmisin de empresas, asesorando tanto al empresario
ms exigente, hay muchos factores relevantes para la actividad que quiere vender su negocio como a aqul que est interesado
empresarial en los que la capacidad de los empresarios de influir en adquirirlo y facilitando as la continuidad de empresas viables
individualmente es muy reducida o sencillamente inexistente. y el mantenimiento del empleo que sostienen.
Eso es especialmente vlido en el caso de las pymes, que por sus

56 PLAN
PLAN ENTREVISTA

EUROPA PRESS

EL OBJETIVO DE CEPYME ES DETECTAR a nuevas reas de actuacin, como las derivadas de los cambios
Y ATENDER LAS DEMANDAS Y NECESIDADES tecnolgicos, la proteccin del medio ambiente, la primaca de la
calidad de productos y servicios, el impulso de la responsabilidad
DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS.
social, etc.

Tambin tenemos entre nuestros proyectos consolidar los Pre- Y para terminar... cmo ves el desarrollo de las pymes
mios CEPYME, que este ao celebrarn su cuarta edicin y que espaolas en los prximos aos?
ya se han convertido en un referente de prestigio y reconocimien- Sin duda, con optimismo. Las pymes espaolas han sabido siem-
to para nuestras empresas. pre superar las dificultades y convertirse en el pilar del crecimien-
to econmico y del empleo y del bienestar en nuestra sociedad. Y
Y en el plano organizativo, nuestro proyecto para este ao, en el tambin en este momento seremos capaces de afrontar los nuevos
que se cumple el 40 aniversario de la creacin de CEPYME es retos, aprovechando las oportunidades que ofrece la tecnologa y
consolidar nuestro protagonismo en la sociedad y difundir el pa- el comercio electrnico, innovando y generando nuevos nichos
pel que las organizaciones empresariales y en especial CEPYME de negocio y, por supuesto, traspasando nuestras fronteras.
juegan en el progreso econmico y social.

Qu papel estn llamadas a jugar las organizaciones Personal:


empresariales en este nuevo periodo de recuperacin Libro favorito: El que leo en cada momento
econmica? Cancin favorita: So High, de Garamendi
Las organizaciones empresariales deben asumir los nuevos re- Grupo de msica favorito: Garamendi
tos de una sociedad que vive inmersa en profundos cambios, a Web favorita: www.cepyme.es
los que no son ajenos las empresas. Por ello, es preciso adoptar
nuevos modelos de gestin, ms transparentes y cercanos a las
demandas de las empresas y a los cambios sociales, atendiendo @agaramendil

PLAN 57
PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

La
Felicidad
en el
Trabajo Adecco

6 DE CADA 10 TRABAJADORES CREEN


QUE SU EMPRESA AN NO APLICA POLTICAS
DEDICADAS AL BIENESTAR Y SATISFACCIN
DEL EMPLEADO

Solo un 10,7% de los trabajadores espaoles considera que las Los aspectos mejor valorados por los encuestados por
empresas de nuestro pas estn incluyendo seriamente entre sus Adecco a la hora de conseguir esa felicidad laboral son
polticas de Recursos Humanos medidas relacionadas con la fe- disfrutar de un buen ambiente en el trabajo (8,38 puntos
licidad laboral de sus empleados. El 31% restante cree que lo sobre 10), disfrutar de un horario que permita conciliar
empiezan a hacer ahora tmidamente. trabajo y vida personal (8,24) y un buen salario (8,22 pun-
tos).
En cambio, la mitad de los encuestados considera un
aspecto fundamental a la hora de buscar trabajo encon- Sin embargo, casi 6 de cada 10 trabajadores renuncia-
trar ese tipo de polticas entre los paquetes de benefi- ran a tener mejor sueldo a cambio de gozar de mayor
cios de las empresas. Un 40,9% las valoran positivamen- felicidad en el trabajo (disminuye este sacrificio en 3
te aunque no sean decisivas y slo un 9,4% de ellos no les puntos porcentuales con respecto al ao anterior).
da importancia.
Adems, 8 de cada 10 encuestados piensan que una
Preguntados por su ndice de felicidad laboral, los tra- mayor racionalizacin de los horarios o la posibilidad
bajadores espaoles rozan el Notable. En una escala del de teletrabajar ocasionalmente les reportara mayores
1 al 10, el trabajador espaol se encuentra en un 6,3 (tres ndices de satisfaccin laboral.
dcimas menos que un ao atrs).

PLAN 59
ESPECIAL RRHH PLAN

Cada vez con ms frecuencia es habitual or hablar del bienestar Polticas de felicidad en las empresas espaolas
de los trabajadores, de las medidas que las empresas llevan a cabo Cuando a los trabajadores espaoles se les pregunta por la inclu
para ser entornos agradables en los que trabajar, de certificacio- sin de polticas encaminadas a su felicidad entre las empresas
nes que premian a las organizaciones que "hacen bien su trabajo del pas, casi 6 de cada 10 (58,3%) opinan que an no se
de cara a sus empleados" Aunque ya comn, no por ello es me- estn poniendo en prctica este tipo de medidas.
nos necesario seguir recalcando la importancia de estas medidas,
ni se debe dejar de analizar si estas ideas quedan en papel mojado En cambio, existe un 41,7% de empleados que s cree que las em-
o las compaas realmente estn haciendo los deberes para con- presas espaolas estn incluyendo entre sus polticas de Recursos
seguir entornos saludables y satisfactorios para sus equipos. Humanos medidas relacionadas con la felicidad laboral de sus em-
pleados, bien sea tmidamente (31%) o seriamente (10,7%).
Por todo ello Adecco, lder en la gestin de Recursos Humanos,
ha puesto en marcha la VI Encuesta Adecco La Felicidad en Crees que las empresas estn incluyendo medidas re-
el Trabajo. Un repaso, de la mano de 2.400 profesionales en lacionadas con la felicidad laboral de sus empleados?
activo de toda Espaa, a los niveles de satisfaccin y realizacin
58,35
personal que tiene el talento espaol.

Segn esta encuesta, casi 6 de cada 10 trabajadores en Espa-


a creen que su empresa an no aplica polticas dedica-
das al bienestar y satisfaccin del empleado, ni otro tipo 30,97

de medidas dedicadas a la felicidad laboral de sus trabajadores.


Y eso a pesar de que 9 de cada 10 las tienen en cuenta, en ma-
yor o menor medida, a la hora de buscar trabajo o cambiar de 10,67

empresa.
S, S, es un aspecto No, an no se
En palabras de Margarita lvarez, directora de Marketing y Co- pero tmidamente que se est teniendo ponen en prctica
muy en cuenta
municacin de Adecco: "es cierto que se ha avanzado mucho en
las polticas de Recursos Humanos y cada vez se pone ms el foco
en las personas y en la retencin del talento. Las empresas somos En general, son los ms jvenes y las personas con ingresos me-
ms conscientes de que se es nuestro principal valor aadido, las dios o altos quienes, en mayor medida que el resto, piensan que
personas con las que trabajamos, pero an queda mucho camino las empresas s estn incluyendo medidas de este tipo.
por recorrer y mucho por avanzar en este campo".
Lejos de parecer un aspecto menor, casi la mitad de los trabaja-
Para lvarez, los beneficios de contar con trabajadores felices en dores encuestados por Adecco considera que la inclusin o no de
los equipos son muy numerosos: un trabajador feliz no solo es estas polticas de felicidad son un aspecto fundamental a la hora
ms productivo, sino que desarrolla un mayor compromiso con la de optar por una empresa u otra para trabajar.
compaa, as su motivacin es mayor y esto redunda tambin en
ms implicacin, aceptacin de responsabilidades y retos, mayor Adems, 4 de cada 10 piensan que, aunque no fuese una razn
tolerancia al estrs y una capacidad de adaptacin mayor y mejor definitiva, tendran en cuenta estas medidas a la hora de elegir
a los cambios que se viven continuamente en las empresas hoy una compaa u otra. Solo un 9,4% de los consultados cree que
en da. estas polticas no influyen o lo hacen poco cuando hay que valo-
rar una empresa por la que fichar.
De hecho, el 96,7% de los encuestados por Adecco cree
que un trabajador feliz es un trabajador mucho ms Son los hombres y los encuestados de menor edad, quienes en
productivo. mayor porcentaje aseguran que el hecho de que las empresas in-
cluyan polticas de felicidad laboral entre sus paquetes de bene-
Estos y otros aspectos relacionados con la felicidad laboral de ficios influira poco o nada a la hora de optar por un puesto de
los trabajadores espaoles quedan recogidos en la VI Encuesta trabajo u otro en una empresa.
Adecco La Felicidad en el trabajo, que se detallan a continuacin.

60 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

Qu factores crees que son ms importantes para ser feliz en el trabajo?


8,46

8,46

8,24

8,22

8,24
8,18

8,11

8,22
7,97

7,96

7,91
7,68

7,61

7,68

7,61

7,59
7,41

7,49

7,42
7,35
Ambiente Buen Sueldo Desarrollo Realizacin Jefe Adecuacin Cercana Reconoci- Beneficios
laboral horario de mis personal de mi al lugar de miento sociales
habilidades formacion trabajo de colegas y
a mis superiores
funciones

2015 2016

ndice de felicidad laboral de los espaoles A continuacin, contar con un buen horario que permita conci-
Preguntados por el ndice de felicidad laboral, los espaoles se en- liar la vida personal con la profesional es lo mejor valorado, con
cuentran rozando el Notable, con una puntuacin de 6,3 en una 8,24 puntos; as como recibir un buen salario (8,22).
escala de 0 a 10. Un marcador que cae ligeramente con respecto
al ao pasado, al perder tres dcimas porcentuales. Con respecto al ao anterior, cae en unas dcimas la valoracin
del buen ambiente de trabajo para crecer tambin ligeramente
Para saber cmo podran ser ms felices los trabajadores espao- la puntuacin de la conciliacin y la remuneracin.
les, se les ha preguntado qu aspectos valoran como ms impor-
tantes dentro de su entorno de trabajo. Otros aspectos a tener en cuenta para la felicidad laboral de
Y para los encuestados, disfrutar de un buen ambiente laboral es los trabajadores espaoles han sido el desarrollo de habilidades
imprescindible para poder ser feliz en el trabajo, con una puntua- personales y profesionales (7,97 puntos), la realizacin personal
cin de 8,43 sobre 10. (7,96), contar con un buen jefe (7,91) y la adecuacin de la for-
macin adquirida a las funciones del puesto (7,68).
A continuacin, contar con un buen horario que permita conci-
liar la vida personal con la profesional es lo mejor valorado, con Con menor importancia aparecen otras opciones que influyen en
8,24 puntos; as como recibir un buen salario (8,22). la felicidad de los trabajadores encuestados por Adecco como la
cercana del lugar de trabajo al hogar, el reconocimiento de cole-
Preguntados por el ndice de felicidad laboral, los espaoles se en- gas y superiores a la labor realizada y la opcin de disfrutar de be-
cuentran rozando el Notable, con una puntuacin de 6,3 en una neficios sociales (cheques-guardera, seguro mdico privado, etc.).
escala de 0 a 10. Un marcador que cae ligeramente con respecto En general, todas las opciones aumentan unas dcimas con res-
al ao pasado, al perder tres dcimas porcentuales. pecto a 2015 salvo el ambiente laboral, el desarrollo de habilida-
des y la realizacin personal.
Para saber cmo podran ser ms felices los trabajadores espao-
les, se les ha preguntado qu aspectos valoran como ms impor-
tantes dentro de su entorno de trabajo. Felicidad vs Salario
Hasta hace unos aos, se tena la creencia de que el salario era el
Y para los encuestados, disfrutar de un buen ambiente laboral es factor principal para alcanzar la felicidad laboral. Y aunque to-
imprescindible para poder ser feliz en el trabajo, con una puntua- dos los trabajadores valoran recibir un justo pago por su trabajo,
cin de 8,43 sobre 10. un 59,5% de ellos estara dispuesto a percibir un menor salario a
cambio de una mayor felicidad laboral.

PLAN 61
ESPECIAL RRHH PLAN

2 DE CADA 3 ENCUESTADOS CONSIDERAN QUE Con respecto al ao anterior, aumenta ligeramente el porcentaje
de trabajadores que piensa que emprender aporta mayor felici-
LA FELICIDAD LABORAL ES MAYOR AL COMIENZO dad laboral (0,2 puntos porcentuales) y de los que no creen que
DE UN NUEVO RETO PROFESIONAL Y QUE SE la traiga (+0,5 p.p.) en detrimento de los indecisos (-1,75 p.p.).
VA AGOTANDO CON EL TIEMPO. CREENCIA QUE
Crees que seras ms feliz si tuvieras tu propio negocio?
AUMENTA EN DOS PUNTOS PORCENTUALES CON
RESPECTO AL AO ANTERIOR.

41,15
40,86

39,88

37,81
37,28
37,00
En cambio, esta afirmacin pierde terreno en este ltimo ao,
concretamente 3 puntos porcentuales, ya que en 2015 era el
62,7% de los encuestados quien as opinaba.

22,84
21,14

21,05
Son los hombres y los encuestados con estudios superiores o uni-
versitarios quienes, en mayor medida que las mujeres, afirman es-
tar dispuestos a este sacrificio salarial. Una respuesta que puede
ir ligada a la percepcin de que son ellos quienes reciben mayores S, porque podra No, porque tendra Ns/Nc
retribuciones y a la vez son tambin los que menos disfrutan ha- organizar mejor mi demasiadas
tiempo y me obligaciones/
bitualmente de las polticas de conciliacin (bajas por paternidad, dedicara a lo que responsabilidades
me gusta
reduccin de jornada, etc.). 2014 2015 2016

En esta misma lnea, para el 75,4% de los trabajadores encuesta-


dos por Adecco la responsabilidad de un mayor cargo y el salario Son en mayor medida los hombres que las mujeres quienes afir-
que conlleva no son sinnimos de mayor felicidad laboral si no man que seran ms felices si pudiesen abrir su propio negocio.
estn respaldados por otros factores mejor valorados. Creencia Igualmente, los encuestados ms jvenes (entre 18 y 24 aos) res-
que tambin disminuye con respecto al ao anterior cuando as ponden en mayor medida que los dems (as lo hacen 4 de cada
lo declaraba el 80,7% de los trabajadores. A ms edad y menores 10) que ser sus propios jefes los hara ms felices.
ingresos aumenta el porcentaje de trabajadores que as piensa.
Al hilo de la respuesta de aqullos que creen que poder organi-
Tambin, 2 de cada 3 encuestados consideran que la felicidad la- zarse el tiempo les reportara mayor felicidad se ha preguntado
boral es mayor al comienzo de un nuevo reto profesional y que se a los trabajadores espaoles si piensan que, siguiendo el modelo
va agotando con el tiempo. Creencia que aumenta en dos puntos europeo, una mayor racionalizacin de horarios o la po-
porcentuales con respecto al ao anterior. sibilidad de teletrabajar (al menos de manera ocasional)
les hara ms felices. Y el 84,6% de ellos considera que s
frente al 15,4% que declara que no. Esta creencia aumenta
Ser tu propio jefe sera fuente de felicidad? en ligeramente con respecto al ao anterior y es el momento de
Aunque ms del 90% de las empresas espaolas son PYMES, mayor puntuacin desde que se realiza la encuesta.
emprender no parece que sea sinnimo de mayor felicidad la-
boral. Para los trabajadores encuestados al menos no existe gran
diferencia entre trabajar por cuenta ajena o hacerlo por cuenta Felicidad vs Vocacin
propia. Lo que s afirman con rotundidad los encuestados por Adecco
es que realizar un trabajo vocacional aporta mayor sa-
Un 41,1% cree que tener su propio negocio s reporta mayor fe- tisfaccin a las personas (78,4%) aunque existen algunos
licidad porque se tiene ms libertad para organizar el tiempo y matices:
adems dedicarse a lo que uno le gusta. Sin embargo, un 37,8%
opina que no se obtiene mayor felicidad puesto que el emprendi- El 39,3% de los trabajadores piensa que en todos los casos una
miento acarrea demasiadas obligaciones y responsabilidades. Por persona que desempee un trabajo vocacional ser feliz en l. En
ltimo, un 21,1% no sabe si realmente se es ms o menos feliz segundo lugar, un 39,1% declara que aunque uno sea feliz ha-
dirigiendo un negocio. ciendo un trabajo por vocacin, esto no es suficiente para lograr
una felicidad laboral plena.

62 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

Tambin hay un 20,2% de encuestados que no cree que la Entremedias de estas dos opciones, un 32,8% de los trabajadores
vocacin sea importante para ser feliz, sino que lo vli- opina que cree que sera ms feliz haciendo algo vinculado a sus
do es estar a gusto con el trabajo que se hace. aficiones pero que este empleo no le proporcionara el suficiente
beneficio econmico como para dedicarse nicamente a ello.
Por ltimo, hay un 1,4% de personas que piensa que no importa
nada la vocacin pues tener trabajo ya es motivo de satisfaccin Crees que seras ms feliz reinventndote, llevando a
en los tiempos que corren. cabo un trabajo relacionado con tus aficiones?
71,4%
En esta edicin de la encuesta Adecco, disminuye considerable-
mente el porcentaje de encuestados que piensan que para ser fe- 71,1%
lices en el trabajo es necesario tener vocacin profesional para 71,4%
desarrollarlo (-4,5 puntos porcentuales).
40,55
38,62
38,26

En el mismo sentido, se les ha planteado si consideran que po-


33,14

32,49

dran ser ms felices reinventndose y apostar por un empleo que


30,82

28,63
28,60

27,89

estuviese vinculado directamente con sus aficiones.

El 71,4% opina que s lo sera (+0,3 p.p.) pero de nuevo


hay matices ya que un 40,6% declara que siempre ha
querido desempear una profesin vinculada a sus in-
quietudes personales (lo cual le reportara mayor satisfaccin
en el trabajo) mientras que un 28,6% considera que no sera ms S, siempre he S, pero no creo que No mis aficiones
querido desempear pudiese ganar son slo tiempo de
feliz, pues cree que las aficiones son para el tiempo de ocio. un trabajo suficiente dinero ocio
relacionado con mis
aficiones
2014 2015 2016

PLAN 63
ESPECIAL RRHH PLAN

Yendo ms all, y puestos a imaginar, se les ha planteado a los Eres feliz trabajando en Espaa o crees que lo seras
encuestados la posibilidad de poder volver atrs en el tiempo y ms con un empleo en el extranjero?
elegir de nuevo a qu dedicar su carrera profesional. Un 63,9%
de los trabajadores espaoles no cambiara de profesin aunque pu-

87,58
86,02
diese echar la vista atrs y elegira otra vez la que tiene actualmente.

84,77
En cambio, hay un 36,1% que s escogera otra carrera laboral,
porcentaje que disminuye en dos puntos porcentuales en el lti-
mo ao. Mdico, profesor, informtico, funcionario e ingeniero
son las cinco profesiones a las que mayoritariamente optara un

15,23

13,98

12,42
mayor porcentaje de trabajadores si cambiaran de profesin.

Atendiendo a los rasgos demogrficos, son las mujeres, los en-


cuestados de entre 45 y 54 aos y quienes tienen estudios bsicos S, soy feliz trabajando en No, ira a otro pas
o medios quienes, en mayor medida que el resto, aseguran que Espaa
cambiaran de profesin si pudieran echar el tiempo atrs.
2014 2015 2016

EL 71,4% OPINA QUE S LO SERA (+0,3 P.P.)


A medida que disminuye la edad de los encuestados, aumenta el
PERO DE NUEVO HAY MATICES YA QUE UN porcentaje de stos que asegura que no son felices trabajando en
40,6% DECLARA QUE SIEMPRE HA QUERIDO Espaa y lo seran ms hacindolo en el extranjero.
DESEMPEAR UNA PROFESIN VINCULADA A
Comparndonos con el resto de nuestros homlogos europeos, el
SUS INQUIETUDES PERSONALES 67,9% de los trabajadores espaoles cree que no hay empleados
ms felices que nosotros, marca que crece en ms de tres puntos
porcentuales en el ltimo ao.
Felices en Espaa
Para completar la VI Encuesta Adecco La felicidad en el trabajo Sin embargo, para los encuestados que s piensan que hay tra-
se les ha consultado a los trabajadores espaoles sobre el ndice bajadores ms felices que los espaoles son los noruegos (5,3%),
de felicidad que creen que existe entre los trabajadores de otros los alemanes (4,6%), los suecos (2,5%) y los suizos (2,4%) quienes
pases y el suyo en Espaa. los espaoles consultados por Adecco consideran que deben ser
ms felices.
Sobre la opcin de trabajar fuera de nuestro pas, slo el 12,4%
piensa que esto le reportara mayor felicidad, sin embargo, el Llama la atencin que en la primera oleada de la encuesta, los
87,6% de los encuestados considera que es ms feliz trabajando alemanes eran percibidos como las trabajadores ms felices, con
en Espaa, por encima de cualquier otro pas del mundo. Este un 10% de los votos. Ahora, seis aos despus, apenas consiguen
porcentaje sigue en aumento y, tras los cuatro puntos que creci la mitad del porcentaje de entonces.
en 2014, los 1,2 de 2015, ahora se incrementa de nuevo en 1,6
p.p. adecco.es
@Adecco_prensa
Entre los destinos preferidos para emigrar de los espaoles que se
iran fuera para ser ms felices aparecen, en primer lugar, Esta-
dos Unidos, seguido del Reino Unido, Alemania y Francia. Pero
aparecen otros destinos atractivos para ellos como Suiza, Finlan-
dia, Australia, Noruega o Suecia.

#FelicidadLaboral

64 PLAN
PLAN
PLAN

178 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

Google
la mquina
de la Felicidad
COMO GOOGLE SE HA CONVERTIDO
EN UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR

PLAN 67
ESPECIAL RRHH PLAN

Laszlo Bock, ex vicepresidente de People Operations en MS ALL DE LA CUESTIN FORMAL


Google(el nombre guglesco del rea deRecursos Humanos)
(MESAS DE PING-PONG Y VIDEOJUEGOS
ha visto crecer la empresa desde los 6.000 a sus ms de 60.000
empleados enapenas unos 5 aos.Para detallar sus impre- EN LAS OFICINAS), GOOGLE REIVINDICA
siones y sus ideas sobre el proceso dereclutamiento y CAMBIAR LA FORMA DE LIDERAR EQUIPOS.
gestin del capital humanotan particular del gigante
tecnolgico, Bockpublic, Work Rules!, libro en el que de- El problema con el que se enfrentan muchas grandes empresas
talla los procesos que han puesto en funcionamientoa lo largo de con respecto a sus mejores empleados es que no saben retenerlos,
los aos, manteniendo la identidad creativa y original que carac- y el dinero parece que no es incentivo suficiente para convencer-
teriza a la empresa. les. La gente no se queda por el dinero, deca el respon-
sable de RRHH en una entrevista en Bloomberg, asegurando
Bock parte de una premisa y es que pasamos ms tiempo en el que ms de un tercio de los primeros 100 empleados de Google
trabajo que en ningn otro lugar, por lo que es ilgico que el siguen trabajando en la empresa a pesar de que se hicieron ricos
trabajo se convierta en una experiencia desmotivadora o poco gracias a la salida a bolsa de la compaa.
humana. Motivado a escribir las casi 500 pginas de su manual
porque en Estados Unidos tenemos jefes horribles; para l, los Bock desgrana unos principios sencillos de aplicar que pretenden
empleados son el activo ms valioso de cualquier empresa, y per- ayudar a encontrar el equilibrio entre creatividad y organizacin.
der aquellos con talento puede ser algo verdaderamente caro. Es Las dos nicas formas de retener a los mejores empleados son,
por este motivo por lo que grita a los cuatro vientos que hay que segn la poltica de Recursos Humanos de Google, que ellos lla-
quitar poder a los directivos y drselo a los empleados, una visin man People Operation (Gestin de Personas):
propia de la cultura de Google, una empresa que, precisamente,
asegura que su xito ha sido debido al hecho de darle poder a los La calidad de las personas con las que trabajan
usuarios de Internet.
La sensacin de que el trabajo que realizan es significativo.
La nueva frmula del trabajo, el libro del vicepresidente de Ges-
tin de Personas de Google toca todos los palos de la poltica que Mezclar innovacin, eficiencia y sentido de pertenencia.
una empresa ha de considerar respecto a sus trabajadores. Bock
pone a Google de ejemplo, pero argumenta que toda compaa Cuando se habla de las ventajas que tienen los empleados de
puede poner en prctica los mismos principios, y sin renunciar a Google en todo el mundo, suelen nombrarse las comidas gratui-
los grandes objetivos. tas, poder ir a trabajar en chndal, salas de juego en la empresa,
masajes, tintorera en la empresa pero Bock asegura que cuan-
El libro est lleno de ancdotas que confirman que el talante en do una persona quiere irse de la empresa, no mira este tipo de
el valle californiano est a las antpodas del estilo del ejecutivo cosas, al igual que tampoco repara en el dinero. Por el contrario,
clsico. Google, defiende Bock, ha conseguido ser una empresa lo que se mira con tristeza es el hecho de dejar a un buen equipo
ms humana siendo ms productiva, o viceversa, ya que, defien- de personas y profesionales con los que ha trabajado, as como
de, ambas cosas van unidas. el propsito de abandonar un proyecto para cambiar el mundo.

Ms all de la cuestin formal (mesas de ping-pong y


videojuegos en las oficinas), Google reivindica cambiar La entrevista de trabajo, un momento clave
la forma de liderar equipos. Contratar a la gente adecuada es la tarea ms importante de toda
compaa. Tal vez sorprenda el esfuerzo que la empresa pone
El dinero no es el nico incentivo para retener el talento en conocer y escoger el talento. Para acabar fichando slo a un
La gente con talento quiere hacer algo ms que dinero, quiere 0,25% de los entrevistados, no se puede dejar la contratacin en
hacer algo significativo, tener un impacto, un propsito, afirma manos del instinto ni de una sola persona.
Bock. Y es que Google ha hecho que el mundo de hace diez aos
no sea igual al que hoy conocemos. Cuando los empleados sien- El problema es cuando al cabo de cinco aos te preguntas por
ten que estn participando en un cambio significativo, llegan a ser qu tienes a tal o cual persona en plantilla. Eso quiere decir que
mucho ms productivos. Tambin se produce mucho ms cuan- no lo hiciste tan bien. Por eso es fundamental tomarse todo el
do la gente se siente bien tratada. tiempo necesario y construir procesos complejos de seleccin an-
tes de contratar a alguien.

68 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

En opinin de Bock, los nuevos procesos de seleccin se basan "LOS NUEVOS PROCESOS DE SELECCIN SE
un 20% en el pasado y experiencia, y un 80% en la capacidad de BASAN UN 20% EN EL PASADO Y EXPERIENCIA, Y
adaptarse a nuevos entornos", debido a la rapidez con la que se
UN 80% EN LA CAPACIDAD DE ADAPTARSE
producen los cambios en la actualidad.
A NUEVOS ENTORNOS"
Hecho este proceso debe contratarse nicamente a personas que
sean mejores. Muchas empresas anteponen la rapidez en contra- En la mayora de compaas suele haber una diferencia de suel-
tar a la calidad del empleado, pero las consecuencias son mucho do de como mucho el 30% entre el trabajador medio y el mejor.
peores que esperar al candidato oportuno. Una mala contrata- Pero puede ser que la diferencia de rendimiento sea del 200%,
cin puede hacer disminuir el nivel del resto del equipo. porque el 90% o ms del valor de un equipo proviene del 10%
superior. Por eso creo que pagarle a los ms brillantes un 80%
"Los nuevos procesos de seleccin se basan un 20% en el pasado ms no es incorrecto, sino justo. Porque, si no, al final se van a ir
y experiencia, y un 80% en la capacidad de adaptarse a nuevos a otra empresa, justifica.
entornos"
Esta poltica de empresa para que no genere conflictos debe ex-
plicarse bien a todo el mundo y hacerles ver que si rinden ms
Lo correcto es pagar injustamente cobrarn ms.
O lo que es lo mismo, pagar de forma homognea a la gente es
injusto. En La nueva frmula del trabajo tambin se defiende En cualquier caso, los sueldos de cada trabajador son confiden-
que, una vez contratados, los empleados, aunque ocupen las mis- ciales y las diferencias de retribucin las abonamos sobre todo en
mas funciones, no tienen por qu cobrar lo mismo. acciones.

PLAN 69
ESPECIAL RRHH PLAN

Google tiene un sistema de retribucin en que intenta primar a Darle sentido al trabajo
los mejores, con recompensas, incluso, para aquellos proyectos La misin de la empresa siempre debe ser superior. Como lo des-
que fracasan pero que partan de ideas que la empresa valora cribeBock, Google es pionero al hacer de su declaracin algo tan
positivamente. Y no son los jefes quienes deciden los ascensos o material como imposible: organizar lainformacin de todo el
aumentos de sueldo, sino que hay departamentos encargados de mundo y hacerla accesible y til. Algo que se sabe de antemano
que el movimiento laboral sea en beneficio global de la empresa nunca ser una misin completa, ya que siempre habr nueva
y no segn los intereses de los departamentos. informacin para organizar y dirigir haciauna nueva producti-
vidad.La misin de la empresa se acerca ms al lema de
Adems, todos los empleados, incluyendo los servicios de limpie- una legin desuperhroes incansables que a un objetivo
za o de seguridad, reciben acciones de Google. Algo que Bock que pueda tener un final a la vista.Y, sin embargo, hayun
defiende como instrumento para construir espritu de equipo. da a da de resultados concretos y apasionantes.As, dice Bock,
se mantiene a losempleados comprometidos con una
GOOGLE TIENE UN SISTEMA DE RETRIBUCIN idea y una misin.

EN QUE INTENTA PRIMAR A LOS MEJORES, CON


RECOMPENSAS, INCLUSO, PARA AQUELLOS Un management superficial en la direccin correcta
PROYECTOS QUE FRACASAN PERO QUE Google tiene una prctica anti micromanagement,reempla-
zando la excesiva vigilancia por una relacin de confianza
PARTAN DE IDEAS QUE LA EMPRESA VALORA mutua.Laidea es guiar la performance de los empleados y eva-
POSITIVAMENTE. luar su desempeo,perdonando loserrores y dirigindolos
hacia el aprendizaje.A su vez, el empleado debe confiar con
la mismasolidez en su manager. Para ello,los colaboradores reali-
Los empleados deben tener ms margen de deci- zan una evaluacin anual de su superior,cuyos resultados muchas
sin, ms que los jefes veces los gerentes discuten con sus equipos para establecer vas
Los empleados desean autonoma, pero en cambio, en cuanto deevolucin en comn.
se convierten en jefes empiezan a decir a los dems qu hacer. Y
esto es contradictorio. En Google, cuando alguien adquiere
un puesto de responsabilidad, le enseamos a escuchar a La innovacin es fruto de la experimentacin
los dems, a guiar a su equipo hacia objetivos comunes. A veces se piensa en la imagen general de Googlecomo una or-
ganizacin que ha llegado a algn tipo de perfeccin. Su marca
El rol de un jefe en Google es conectar a los distintos departa- empleadora es una delas ms atractivas del mundo, siendo si-
mentos entre s. Tambin deben hacer de coach con su equipo, nnimo de una libertad en la cual todos comen alegremente en
ayudarles a ser mejores en lo que hacen. Cada vez que me amplios buffets y se relajan en sillones o jugando al pool mientras
reno a solas con alguien de mi equipo acabo pregun- crean lastendencias del futuro. Pero la realidad, dice Bock, es
tndole qu puedo hacer para ayudarle. que no existe una cultura organizacionalperfecta, ni un flujo de
trabajo estable.
EN GOOGLE, CUANDO ALGUIEN ADQUIERE UN
La innovacin es el resultado de una permanente crea-
PUESTO DE RESPONSABILIDAD, LE ENSEAMOS A tividad y experimentacin, y no de un estancamiento en
ESCUCHAR A LOS DEMS, A GUIAR A SU EQUIPO un invento o una idea geniales.
HACIA OBJETIVOS COMUNES.
CUANDO SE ALCANZA UNA SUPUESTA
PERFECCIN ES QUE SE HA DEJADO DE
Tiempo libre durante el trabajo EXPERIMENTAR. Y SI SE HA ABANDONADO
Segn explica Bock, en Google no controlan las horas de trabajo, LA VA DE LA EXPLORACIN, LA INNOVACIN
ni desde dnde trabajan o si son ms activos por la maana o de
madrugada. "Lo nico que nos interesa es que lo hagan bien", SE DETIENE, ESTANCANDO A SU VEZ LA
afirma. Adems, considera que los empleados no deben pasarse MISMSIMAIDENTIDAD DE LA ORGANIZACIN.
todo el da frente a una pantalla.

70 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

Quieres trabajar en Google?


Para acceder a los procesos de seleccin hay que analizar los 1.- Googleyness: se analiza la capacidad del candidato para
puestos que se ofertan en la web Google Careers y enviar los encajar en la cultura corporativa de la compaa. Se mide su
documentos solicitados. En caso de que el perfil les encaje, la pri- predisposicin para el trabajo en equipo o para el aprendizaje
mera criba se efecta mediante una llamada telefnica en ingls. autnomo, entre otras.

Si el candidato supera esa prueba, pasa a la siguiente fase integra- 2.- General cognitive ability: consiste en una serie de pre-
da por cuatro entrevistas personales. Cada una de ellas ser con- guntas sobre posibles retos y vulnerabilidades relacionados con
ducida por un empleado de Google, normalmente el responsable el mundo de los negocios para analizar la capacidad de razonar e
del departamento del puesto ofertado, el jefe de ese empleado, hilar argumentos lgicos del candidato.
alguna persona con una posicin similar y otra de un departa-
mento distinto. En cada una de estas pruebas, que las realizan 3.- Liderazgo: se centra en analizar su capacidad de movilizar
empleados de diferentes nacionalidades y gnero, se mide una al resto del equipo. Se le pregunta por situaciones concretas en
habilidad concreta: las que lider la gestin de una crisis corporativa o gestion un
equipo para resolver un problema concreto.
EN CASO DE QUE EL PERFIL LES ENCAJE, LA
4.- Conocimiento tcnico del trabajo a desempear: en
PRIMERA CRIBA SE EFECTA MEDIANTE UNA palabras del director de recursos humanos de Google Espaa,
LLAMADA TELEFNICA EN INGLS Javier Martn, esta cuarta entrevista es la que menos cuenta a la
hora de seleccionar a un candidato.

PLAN 71
PLAN
PLAN

178 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

el primer
servicio de
contratacin
digital Felipe Navo | Co-fundador & coCEO Jobandtalent

Qu es Jobandtalent? Qu es un servicio de contratacin digital?


Jobandtalent es la plataforma de empleo lder y la primera apli- Desde comienzos del 2016, Jobandtalent es la primera aplica-
cacin en integrar y digitalizar los procesos de seleccin, con- cin de empleo que ofrece un servicio de seleccin, contratacin
tratacin y gestin de empleados. Los emprendedores de xito, y gestin de empleados totalmente digital y automatizado. Pero,
Juan Urdiales y Felipe Navo, fundaron esta empresa en mitad qu significa esto? Qu es un servicio de contratacin digital?
de la crisis econmica en 2009, con los objetivos de mejorar los
procesos de bsqueda de trabajo, de ayudar a las empresas a con- Para explicar qu es un servicio de contratacin digital, basta con
tratar el mejor talento y de cambiar el mercado laboral en todo analizar cmo son los pasos tradicionales y offline de la seleccin
el mundo. y contratacin de trabajadores y compararlos con lo que hace
Jobandtalent.
En el ao 2016, Jobandtalent cerr una ronda de finan-
ciacin de 42 millones de dlares, alcanz los 10 mi- Pongamos un ejemplo, la tienda de ropa Trendy necesita un
llones de usuarios registrados y las 150.000 empresas nuevo trabajador durante la campaa de verano y rebajas. Busca
clientes, convirtindose as en una de las plataformas ms tiles un perfil joven, con ingls y francs y con experiencia en el sector
y dinmicas para las pequeas y medianas empresas. retail o atencin al cliente.

PLAN 73
ESPECIAL RRHH PLAN

Actualmente, la duea de Trendy no utiliza ningn portal de La duea enva una oferta a travs de Jobandtalent y, tras rellenar
empleo para la seleccin de sus candidatos, ya que confa ciega- sus datos, el candidato recibe y firma el contrato en la aplicacin
mente en su red de contactos para encontrar al candidato que de- mvil. Y fin. Sin papeleos ni procesos burocrticos, ni adminis-
sea. As, pregunta a familiares, amigos y a los comercios que estn trativos.
situados en su misma calle, quienes a su vez comentan algo a sus
amigos. En total, 100 personas saben de la vacante en Trendy, y A final de mes, Jobandtalent avisa a Trendy de que necesita ve-
de ellos, ms del 80% no encaja con lo que la tienda necesita, o, rificar las horas trabajadas por el nuevo empleado, y el empleado
simplemente, ya tienen otro empleo. recibe la nmina en su cuenta bancaria.

Son ocho los interesados en realizar una entrevista. Pero aqu vie- Esto es un servicio de contratacin digital. Fcil, rpido
ne otro problema: la duea de este pequeo comercio gestiona y barato.
sola la tienda, as como los pedidos a proveedores, la facturacin,
la contabilidad y la administracin, por lo que, apenas puede de-
dicar tiempo a las entrevistas y a conocer en profundidad a los Por qu necesitan las PYMES digitalizar sus
candidatos. Recursos Humanos?
En los ltimos meses, el sector del empleo se ha convertido en
Finalmente, la responsable selecciona a la sobrina de un amigo uno de los ms atractivo e innovadores en tecnologa. Han sur-
suyo, quien solo sabe ingls y nunca ha tenido experiencia traba- gido nuevas aplicaciones de reclutamiento, y otras han reforzado
jando en un comercio, pero al menos tiene buenas referencias de su posicin en el mercado, pero todas con un objetivo comn:
su familiar. facilitar a las empresas encontrar al candidato idneo, y mejorar
la bsqueda de empleo a las personas.
Adems, Trendy no cuenta con una gestora que le lleve las
contrataciones. Es la primera vez que contrata, nunca ha necesi- Sin embargo, este incremento en la aparicin de aplicaciones
tado de estos servicios. Cmo selecciono una gestora? Quiz, para los Recursos Humanos no se ha visto acompaado en el
la tarifa se me vaya de presupuesto?, son algunas de las pregun- aprendizaje y utilizacin por parte de las PYMES de estas he-
tas que se hace la responsable de esta PYME. rramientas digitales. Todava hoy, las pequeas y medianas em-
presas espaolas no se han acogido a las tendencias digitales en
As, decide realizar la contratacin por su cuenta y echarle horas reclutamiento y seleccin de candidatos.
al papeleo, al clculo de horas trabajadas, al salario, al alta a Se-
guridad Social y, en fin, a toda la burocracia asociada a la incor- Precisamente, en el ltimo estudio realizado por Jobandtalent, el
poracin de una nueva persona a la plantilla. Qu os vamos a 53.5% de las 1000 pymes encuestadas se fiaban exclusivamente
contar a vosotros, lectores y dueos de PYMES, sobre lo tedioso del boca a boca para encontrar al candidato idneo, y solo el
que puede ser una contratacin? 18% publicaba sus vacantes en las plataformas de empleo online,
llegando a un pool de candidatos ms extenso y ms all de sus
Ahora, pensemos cmo habran sido de sencillas la seleccin crculos de conocidos.
y contratacin si Trendy utilizase las herramientas digitales
como las que Jobandtalent ofrece. En primer y ltimo lugar, la La confianza excesiva en nuestra red de contactos para contratar
duea tendra que haber publicado su oferta de empleo en Jo- a los empleados que necesitamos, unida a nuestras prisas y a la
bandtalent. Y ya est. falta de experiencia, puede llevar a malas contrataciones, lo que
a su vez, nos retrasa en nuestros objetivos y nos cuesta dinero.
La tecnologa de jobmatching de esta plataforma conecta auto-
mticamente las ofertas de empleo con los candidatos idneos, De hecho, segn las estimaciones de Jobandtalent, una mala con-
por lo que, al instante de haber subido la vacante a la plataforma, tratacin cuesta a las PYMES espaolas hasta tres veces ms del
Trendy ya tiene 300 candidatos interesados que cumplen con salario del trabajador.
los requisitos exigidos. Adems, en el perfil de estos postulantes,
la duea de esta tienda puede comprobar las referencias y valora- Si unimos este sobrecoste a la cantidad de veces que una mala
ciones que antiguos jefes han dejado a los candidatos, as como ver contratacin ocurre entre las empresas llegamos a la acertada
sus vdeos de presentacin. A travs del chat, cita a los dos mejores conclusin de que contratar a un candidato errneo afecta ms
a una entrevista, y en ese mismo da se decanta por un joven que ha veces de la previsto a nuestra cuenta de resultados.
trabajado en unos almacenes con un buen nivel de ingls y francs.

74 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

Recientemente, desde Jobandtalent, realizamos un estudio en el EN EL LTIMO ESTUDIO REALIZADO POR


que 2 de cada 3 pequeas y medianas empresas confesaban que
JOBANDTALENT, EL 53.5% DE LAS 1000 PYMES
haban realizado una mala contratacin en los pasados 12 meses.
Un porcentaje que aumenta al 80% si ampliamos el periodo de ENCUESTADAS SE FIABAN EXCLUSIVAMENTE DEL
tiempo a los dos ltimos aos. BOCA A BOCA PARA ENCONTRAR AL CANDIDATO
IDNEO, Y SOLO EL 18% PUBLICABA VACANTES
Y la principal razn que explica estos errores en la contratacin
es la falta de digitalizacin. Por eso, es tan importante educar a las EN PLATAFORMAS DE EMPLEO ONLINE.
empresas en la utilizacin de herramientas digitales para la selec-
cin, contratacin y gestin de sus empleados, para mejorar as Hasta hace muy poco, no haba propuestas y soluciones inno-
sus contrataciones y que aprovechen las herramientas que estn vadoras para los buscadores de empleo y las empresas. Se haba
disponibles para ahorrar tiempo y dinero. traslado simplemente la antigua experiencia de buscar trabajo al
mundo de Internet, sin realmente un cambio.
La digitalizacin en el reclutamiento y en la
bsqueda de empleo Cuando creamos Jobandtalent, nuestro objetivo era y sigue sien-
De las ofertas de empleo anunciadas en los peridicos hasta las do el de revolucionar el mercado laboral. Jobandtalent surgi de
plataformas de empleo online que solo aglutinan las vacantes en la propia experiencia de bsqueda de empleo de Juan y ma, en
una especie de muro virtual, pero cuya funcin es muy parecida a la que veamos que haba que dedicar mucho tiempo y esfuerzo
los antiguos peridicos. As ha sido la historia de la digitalizacin a buscar empleo, ya que de lo contrario te perdas oportunidades
del reclutamiento y seleccin en Espaa. interesantes.

PLAN 75
ESPECIAL RRHH PLAN

Presencia en 4 pases Lder en las principales ciudades Ms de 10 millones de usuarios


Seguimos creciendo Somos la plataforma lder en el Ms de 10 millones de usuarios
y expandindonos y ya tenemos nmero de ofertas de empleo registrados confan en
ofertas de empleo en Espaa, nuevas publicadas cada da en Jobandtalent para que
Reino Unido, Mxico y Colombia. las principales ciudades (Madrid, les ayudemos a encontrar
Londres, Bogot y Mxico D.F.). el trabajo adecuado.

Ms de 150.000 empresas Contrata en un click Sugerencias en tiempo real


Tenemos una plataforma efectiva Con el objetivo de mejorar el Nuestra tecnologa
para que medianas y pequeas proceso de contratacin, ofrece- de recomendacin nos permite
empresas encuentren mos a las empresas la posibilidad recomendar las ofertas ms
a los candidatos perfectos. de contratar nuevos empleados en adecuados a los candidatos,
1 solo click. Nosotros nos ocupa- y los candidatos ms adecuados
mos de todo el papeleo. a las empresas en tiempo real
para hacer el proceso ms rpido
y eficiente.

Nos dimos cuenta de que algunos amigos haban comenzado a CONTRATAR A ALGUIEN NO DEBE SER UN
trabajar, porque se haban enterado a travs de otra persona de
PROCESO LARGO Y DIFCIL, SINO ALGO SENCILLO
que se haba abierto una vacante en ese negocio. Y nosotros pen-
sbamos: Esa oportunidad tambin hubiera sido perfecta para Y FLEXIBLE PARA QUE EL TRABAJADOR SE
m. Mientras, otros compaeros estaban desempleados y busca- INCORPORE LO ANTES POSIBLE.
ban como locos y durante horas ofertas de trabajo.
Y las PYMES no tienen ese tiempo para contratar el mejor can-
Durante ese tiempo vimos que el mercado de empleo funcionaba didato. Asimismo, nos dimos cuenta de que se necesitaba una
al revs de cmo debera: los usuarios eran los que buscaban ofer- aplicacin de empleo integral en el mercado, que agilizase y digi-
tas de empleo cuando deberan ser las ofertas las que buscasen a talizase la contratacin para las pequeas y medianas empresas.
los candidatos.
Contratar a alguien no debe ser un proceso largo y difcil, sino
Y eso es lo que hicimos: crear una aplicacin de empleo don- algo sencillo y flexible para que el trabajador se incorpore lo
de los candidatos no tienen que buscar las ofertas de empleo, y antes posible. El excesivo papeleo, los costes de alta y baja de
donde adems pueden recibir valoraciones y referencias de sus gestoras o el tiempo necesario para gestionar el personal son
antiguos empleadores para multiplicar sus posibilidades de ser factores que disuaden a las empresas que quieren contratar. De
contratados. El ao pasado, tambin incluimos la opcin de la hecho, en muchas ocasiones estas acaban valorando opciones no
vdeo presentacin, donde los candidatos se graban vdeos cortos regularizadas para agilizar y abaratar el proceso. Jobandtalent
vendindose. A las empresas les encanta esta funcionalidad, ya quiere solucionar estos problemas y ser una alternativa fiable
que es el primer contacto con el candidato y pueden comprobar para todas las empresas.
cmo se expresan, su vitalidad o sus habilidades de ventas.

De la misma manera, las empresas que deseaban contratar pasa-


ban horas y horas filtrando y seleccionando los currculos de los
candidatos y, luego, deban dedicar ms tiempo a todo la parte
administrativa de la contratacin. @jobandtalent_es

76 PLAN
PLAN
PLAN
PLAN

178 PLAN
PLAN
ESPECIAL RRHH PLAN

20 consejos
para mejorar
tu curriculum
en menos
de veinte
minutos
Alfredo Santos | Director general de Bsqueda y Seleccin de Hudson

"ES IMPORTANTE QUE EL CV TENGA


LA INFORMACIN NECESARIA,
QUE NO TENGA ERRORES
Y QUE SEA FCIL DE LEER"

80 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

Hudson, compaa global de soluciones de talento, ha realizado 10.- Si utilizas alguna sigla, asegrate de escribir an-
una gua con 20 consejos bsicos que te ayudarn a mejorar tu tes la denominacin completa, -por ejemplo: Licencia-
currculum de manera rpida y efectiva. do en Administracin y Direccin de Empresas (ADE)-, para
ayudar a que los software de rastreo identifiquen mejor las
Alfredo Santos, director general de Bsqueda y Seleccin de palabras clave.
Hudson afirma es importante que el CV tenga la informacin
necesaria, que no tenga errores y que sea fcil de leer. Los selec- 11.- Elimina las fotografas y los elementos visuales
cionadores reciben cientos de currculum cada da y segn los a no ser que te los hayan pedido, ya que pueden distraer la
ltimos estudios dedican de media solo 6 segundos a cada uno, atencin.
por eso es necesario que el CV entre por los ojos desde el primer
momento. 12.- Si tienes un vaco en tu experiencia laboral de
pocos meses, cambia la fecha de inicio y de final po-
Un buen currculum es fundamental porque es la carta de pre- niendo solo los aos.
sentacin del candidato, y de vez en cuando conviene dedicar
unas horas a rehacerlo. Sin embargo, con unos pequeos ajustes 13.- Al describir un puesto, no aadas ms de 6 pun-
podemos mejorarlo en muy poco tiempo: tos destacados de informacin, por muy bueno que
seas, no los van a leer.
1.- Cambia el tipo de letra a Georgia, Calibri o Arial.
Son las fuentes ms utilizadas precisamente porque son las 14.- Pon la experiencia por delante de la formacin si
ms legibles! es que no lo has hecho ya. Tu ttulo no es lo ms importante!

2.- No uses Times New Roman, carece de ciertas sutile- 15.- Elimina la frase referencias bajo peticin, solo
zas tipogrficas, por lo que es menos legible a primera vista. resaltas algo obvio y ests malgastando espacio.

3.- Si necesitas ms espacio, reduce los mrgenes supe- 16.- Revisa el formato para comprobar que ests usando
riores e inferiores de la pgina a 1,3cm y los laterales el mismo tipo de letra, tamaos, espacios, interlineado, que
a no menos de 1,8 cm. los puntos estn alineados, etc.

4.- Destaca claramente los titulares como la expe- 17.- Revisa la ortografa!
riencia o la formacin incrementando el tamao de la
letra y ponindola en negrita. De esta forma, el seleccionador 18.- Lelo en voz alta. Es la mejor manera de identificar
podr leer los apartados ms importantes fcilmente. frases incorrectas o que suenen raras.

5.- Aade lneas divisorias entre las principales secciones 19.- Guarda el archivo en formato pdf. De esta manera
para facilitar la lectura. el formato no se desconfigurar aunque lo hayas escrito en
Word y el seleccionador lo abra con otro programa.
6.- Elimina tu direccin. Los estudios demuestran que in-
cluso los detalles ms inocuos pueden reducir tus posibilidades. 20.- Cambia el nombre del archivo para incluir tu
propio nombre al principio. Destacar ms y ser ms
7.- Elimina tu fecha de nacimiento fcil de encontrar.

8.- Aade en su sitio un link a tu perfil -perfectamente cuida- Alfredo Santos concluye: Si el CV capta la atencin del selec-
do y actualizado- de LinkedIn. cionador y el candidato consigue que le citen para una entrevista,
ya tendr el primer paso ganado. A continuacin llegar lo ver-
9.- Aumenta el espacio entre lneas (espaciado) dos pun- daderamente importante que es triunfar en la entrevista, para
tos por encima de tu tamao de letra. (Es decir si tu letra est lo que se tendr que preparar a fondo. Para ms informacin
a tamao 12, el espaciado a 14). sobre cmo preparar una entrevista, pueden consultar nuestra
gua con los 35 consejos para enfrentarse a una entrevista laboral
con xito

PLAN 81
PLAN
PLAN

178 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

Millennials
y su espritu
emprendedor
un reto para
los modelos
tradicionales
de gestin
de talento?
Lorena Martnez | Directora de Diagnstico y Lista
Great Place to Work Espaa

"ANLISIS DE LAS RESPUESTAS


DE 12.000 MILLENNIALS
A NUESTRA ENCUESTA ANUAL
DE DIAGNSTICO DE CULTURA
ORGANIZACIONAL"

PLAN 83
ESPECIAL RRHH PLAN

Desde que los Millennials se han incorporado a la fuerza de tra- ES NECESARIO QUE UNA CULTURA
bajo, las organizaciones actuales se estn enfrentando a un nuevo
EMPRENDEDORA TENGA UNA BASE DE CONFIANZA.
reto respecto a la gestin de sus Recursos Humanos. Los modelos
de gestin del talento existentes en las organizaciones actuales se
basan en el conocimiento de cmo retener a generaciones anti- Cmo puedo fomentar una cultura emprendedora
guas, sin embargo, este modelo no necesariamente funciona con dentro de mi empresa?
los Millennials. En Great Place to Work, hemos realizado un estudio estadstico
para identificar cules son los factores culturales del intraempren-
Hoy, las empresas confan en reclutar al mejor talento para de- dimiento que tienen ms impacto en la intencin de permanen-
sarrollarlo, e incluso convertirlos en sus ejecutivos del futuro. De cia de los Millennials en una empresa. Analizamos las respuestas
esta manera, el conocimiento y expertise de la organizacin se de casi 12.000 Millennials a nuestra encuesta anual de diagnsti-
potenciar y ser una de sus ventajas competitivas. co de cultura organizacional, el Trust Index. El 60% de las res-
puestas fueron de mujeres y el 40% de hombres, representando
La realidad actual es que, en promedio, los Millennials duran empresas de todos los tamaos, desde PYMES de 20 empleados
menos de 3 aos en una empresa, segn estudios realizados por hasta empresas de 30.000 empleados. Tambin estn representa-
la compaa Millennial Branding. De acuerdo a Sujansky & Fe- dos la mayora de los sectores, siendo servicios financieros y servi-
rri-Reed, los altos costes que esta rotacin representa pueden ir cios profesionales los ms representados.
desde un 50% a un 150% del salario de un empleado. Si multi-
plicamos esto por cada posicin que los Millennials dejan cada Como resultado del estudio, encontramos que la intencin de
ao, los costes de personal pueden llegar a elevarse como nunca permanecer en una compaa puede aumentar hasta en un 39%
antes; esto sin mencionar la prdida de conocimiento y expertise. cuando en una empresa existe una cultura intraemprendedora,
lo que supone un aumento de ms de un tercio del deseo de per-
En Great Place to Work, hemos analizado las nuevas tenden- manencia.
cias que las empresas pueden llevar a la prctica para retener a los
Millennials, analizando sus caractersticas diferenciales respecto HOY, LAS EMPRESAS CONFAN EN RECLUTAR
de otras generaciones. Una de estas caractersticas que encontra-
mos, es su gran espritu emprendedor. Segn la encuesta global AL MEJOR TALENTO PARA DESARROLLARLO,
de Millennials que una empresa de telecomunicaciones llev a E INCLUSO CONVERTIRLOS EN SUS
cabo en 2014, casi el 80% de los Millennials espaoles considera EJECUTIVOS DEL FUTURO. DE ESTA MANERA,
que emprendimiento es sinnimo de creatividad y oportunidad,
y es el mejor camino para la recuperacin econmica y el fo- EL CONOCIMIENTO Y EXPERTISE DE LA
mento del empleo. Cmo pueden las empresas aprovechar esta ORGANIZACIN SE POTENCIAR Y SER UNA DE
caracterstica para retener al talento? Busquemos una propuesta SUS VENTAJAS COMPETITIVAS.
de solucin a travs de las culturas intraemprendedoras.

Las empresas ms innovadoras ya son conscientes de esto, en


Qu es el intraemprendimiento? especial en el rea de Silicon Valley, donde ya existen programas
El intraemprendimiento es el proceso a travs del cual una per- para maximizar el potencial emprendedor de sus empleados,
sona o un grupo de personas crean una nueva organizacin, o a travs de concursos de ideas para la creacin de nuevos pro-
realizan innovaciones dentro de otra organizacin. Para ser in- ductos, servicios, procesos o soluciones estratgicas, que pueden
traemprendedor, hay que ser proactivo, innovador, y atreverse a incluir cambios en el modelo de negocios de la empresa.
tomar riesgos. Las metas de las acciones que se llevan a cabo para
favorecer estos comportamientos pueden tener un alto retorno Las empresas apoyan a los empleados en el proceso creativo para
de inversin financiero para las empresas, y tambin convertirse pulir sus ideas, y los ganadores adems de obtener los fondos
en una ventaja competitiva respecto al mercado. Podra inclu- para llevar a cabo su proyecto, reciben mentoring de miembros
so cambiarse la manera en que actualmente se plantean los es- ms senior para lograr el xito.
quemas de desarrollo de talento, ya que al permitir emprender
dentro de una organizacin, un empleado puede aportar mucho En Espaa, son pocas las empresas que ponen en prctica este
valor en un periodo de tiempo ms corto. Sin embargo, este tipo tipo de iniciativas, pero esperamos que sea una tendencia en
de personas, ideas y acciones no florecen en cualquier cultura. crecimiento dentro de los prximos aos.

84 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

Por orden de importancia, los 5 factores de la cultura los Millennials buscan ambientes de trabajo donde haya un
organizacional que ms influyen para crear una cultura enfoque positivo con relaciones interpersonales enriquecedo-
intraemprendedora son: ras, ya que desarrollan lealtad hacia las personas, no hacia las
corporaciones en s.
Dar un propsito y significado especial a los empleados so-
bre el trabajo que realizan. Si les hacemos sentir que su con- Compartir el xito de las ganancias con los empleados. Con
tribucin va ms all de realizar tan solo un trabajo, el nivel esto, no nos referimos solo al salario, sino a cmo la empresa
de implicacin con los resultados de cada tarea y proceso ser comparte con los empleados el xito obtenido gracias a su
mucho mayor. esfuerzo.

Lderes de la organizacin honestos y ticos. Para los Mi- Especialmente en una cultura emprendedora, donde los em-
llennials ya no basta solo con trabajar en una gran corpora- pleados se vuelven dueos de las iniciativas e innovaciones
cin de nombre reconocido. Esto se refuerza si consideramos que realizan, y que son conscientes del retorno de inversin
que los autores Strauss & Howe identificaron en el ao 2000 que estas representarn para la compaa. Necesitan sentir
que los Millennials tienen interiorizada la necesidad de mejo- que la empresa agradece y les devuelve una parte proporcio-
rar su comunidad. Su lugar ideal de trabajo se distingue por nal del xito alcanzado.
prcticas honestas, ticas y transparentes.
Empoderamiento. Para afrontar riesgos, es necesario tener
Preocupacin de los superiores por los empleados como la capacidad propia de tomar decisiones, y no estar limitado
personas, no solo como empleados. Este resultado cobra por la estructura organizacional o procesos que no permitan
mayor relevancia al relacionarlo con los estudios realizados innovar
por Sujansky & Ferri-Reed, quienes han determinado que

PLAN 85
ESPECIAL RRHH PLAN

Se tiene idealizado el concepto de manager?


Al analizar las respuestas tambin encontramos algo que nos ha Respecto a la estructura, existe ya la tendencia a crear organiza-
sorprendido mucho, respecto a las promociones que tanto an- ciones cada vez ms horizontales, donde haya una mayor des-
san los Millennials al inicio de su carrera. En nuestro estudio, centralizacin de funciones y donde los empleados desarrollen la
observamos que la intencin de dejar la empresa actual tiende capacidad de auto gestionarse. No es casualidad que algunas de
a aumentar una vez promocionado. Sera objeto de otro estu- las Mejores nos cuenten que estn transformando su organiza-
dio determinar las razones, pero podemos empezar a plantear la cin a un modelo ms horizontal y descentralizado.
idea de si las estructuras organizacionales actuales y los roles de
liderazgo, tal y como estn definidos, deberan seguir as en un En Great Place to Work podemos ayudarte a gestionar el pro-
futuro. Actualmente, es probable que el rol tradicional de lideraz- ceso de transformacin, ya que llevamos aos viendo muy de
go no llegue a cumplir las expectativas de los Millennials cuando cerca cmo lo han logrado las mejores.
se incorporan.

Es posible que los profesionales del diseo organizacional y ges-


tin del talento se encuentren ante el reto de redefinir los pro-
gramas corporativos de talento y formacin, y el perfil de las
posiciones de liderazgo. De esta manera, se podr mantener el
talento como ventaja competitiva y evitar los costes que conlle-
van la rotacin y la prdida de talento y know-how, una amenaza
nada desdeable para el crecimiento de su negocio. @GPTW_Spain

86 PLAN
PLAN
PLAN

178 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

la clave
est en la
CONCILIACIN
LA CONCILIACIN ES CLAVE
PARA EL 45% DE LOS TRABAJADORES
A LA HORA DE ELEGIR EMPRESA

8,3 millones de empleados en Espaa afirman que la


conciliacin entre la vida laboral y personal se encuen-
tra entre los cinco atributos ms importantes a la hora
de elegir una empresa para trabajar.

Para el 10% de los trabajadores espaoles, el equilibrio


entre trabajo y vida personal es determinante para de-
sarrollar la carrera laboral en una compaa u otra.

El 52% de los profesionales ocupados en Espaa est


insatisfecho con su jornada laboral.

Uno de cada tres empleados en Espaa prefiere tra-


bajar horas variables, mientras el 16% tendra jornadas
ms largas a cambio de una semana laboral ms corta.

PLAN 89
ESPECIAL RRHH PLAN

La jornada de trabajo en Espaa est regulada por el Estatuto de La flexibilidad horaria es una de las soluciones ms eficientes a
los Trabajadores y establece una jornada legal mxima no la hora de poder ofrecer un mejor equilibrio entre vida laboral y
superior a 40 horas semanales de trabajo efectivo de pro- personal para los profesionales.
medio en cmputo anual. Normalmente, la jornada es de ocho
horas diarias aunque por convenio colectivo se puede modificar Uno de los problemas que detectamos en el mercado laboral es
el lmite diario (establecido en 9 horas) siempre que se respete el la baja flexibilidad que ste muestra. Los profesionales necesitan
tiempo de descanso entre jornadas. distribuir su jornada laboral de una manera ms adecuada que se
adapte a su modo de vida. La solucin pasa por liberar un merca-
Si la jornada continuada es superior a 6 horas se debe establecer do laboral rgido, con opciones que aporten bienestar econmico
un perodo mnimo de 15 minutos de descanso (segn el artculo y social a todos los trabajadores y a la vez incrementen constante-
34 del Estatuto de los Trabajadores). En l se regula que en- mente la productividad para generar empleo. La limitacin de la
tre el final de una jornada y el comienzo de la siguiente actividad horaria de las empresas es negativo para la generacin
debern pasar 12 horas. La jornada partida es la opcin ms de empleo y para la reactivacin de la economa. Esta afirmacin
habitual y en ella se establece una interrupcin al medioda de se sustenta sobre la experiencia del pasado: la liberalizacin de
una o ms horas para comer. horarios comerciales ha generado nuevos puestos de trabajo y ha
aumentado el consumo. Una mayor flexibilidad horaria es bene-
Aunque la tasa de empleo femenina ha experimentado un "au- ficioso para el empleado, ya que ofrece diferentes alternativas de
mento progresivo" en Espaa, siguen siendo las mujeres "quienes jornada laboral, y para la sociedad en general, puesto que se au-
ms asumen el cuidado familiar informal de los hijos y familiares menta el tiempo de ocio disponible" afirma Luis Prez, director
dependientes", segn recoge el informe 'La Conciliacin de la de Relaciones Institucionales de Randstad.
vida laboral y familiar en Espaa' publicado por la ONG 'Save
The Children'.
Cmo es la jornada laboral que prefieren los
trabajadores en Espaa?
Uno de cada 9 trabajadores tienen flexibilidad horaria
Asimismo y con respecto a la flexibilidad horaria, tan solo 1 de
Semana Horas Jornada Das
cada 9 espaoles (el 11,9%) tiene horario flexible, lo que hace laboral variables + larga, de trabajo
con horas cada semana variables
que Espaa sea, junto con Portugal, el pas de la UE28 con me- estndar jornada laboral cada
nor flexibilidad laboral. El nmero de personas que se acoge a la + corta semana
jornada parcial en Espaa (15,9%) est por debajo de la media
europea (20,4%) y "muy por debajo" de casi todos los pases de
la UE15.
Total 38% 36% 16% 7%
Por otro lado, la prctica totalidad de los ocupados (92%) no usan
Bsicos
nunca el teletrabajo, lo que sita a Espaa tambin por debajo de o sin estudios 49% 23% 16% 8%
la media de la UE28 (13,5%). Mientras hay bastantes pases de la
Medios 41% 32% 16% 8%
UE28 donde 1 de cada 4 personas tiene teletrabajo, en Espaa es
de 1 cada 14 personas. Licenciado
o superior 33% 42% 16% 6%

Fuente: Randstad
El 52% de los trabajadores, insatisfechos con su
jornada laboral Algunas de las opciones que plantean los profesionales para me-
En cuanto al grado de satisfaccin de los ocupados en Espaa jorar su conciliacin es la realizacin de horas variables cada da
con su jornada laboral, el 48% de los empleados afirma que est de trabajo o dar la opcin de realizar una jornada ms larga a
contento con su horario actual, mientras un 52% deseara rea- cambio de una semana laboral ms corta. En concreto, el 36%
lizar ms o menos horas que las que trabaja actualmen- de los empleados asegura que le gustara tener una jor-
te. Entre las principales razones para reducir su jornada, los nada de trabajo ms flexible en funcin del da. Por otro
trabajadores aducen la capacidad de tener tiempo libre lado, el 16% estara a favor de prolongar su jornada de trabajo
para uno mismo (69%) y poder realizar una mejor conci- por reducir los das laborales e, incluso, un 8% de los empleados
liacin entre vida y trabajo (65%). realizara das de trabajo variables en funcin de cada semana.

90 PLAN
PLAN

PLAN 179
PLAN
PLAN

178 PLAN
PLAN ENTREVISTA

Silvia
Leal
"SI UNA EMPRESA CONTRATA UN TRABAJADOR
Experta en inno-liderazgo y transformacin digital

PUEDE ESPERAR DOS COSAS DE L,


QUE HAGA LO MNIMO PARA SOBREVIVIR
(EL RESULTADO SI NO LE MOTIVA)
O QUE SE DEJE LA PIEL
(EN UN ENTORNO MOTIVADOR)"

Bio
Silvia Leal es doctora en Sociologa, ex- Obtuvo su Doctorado en Sociologa en la Entre sus publicaciones se encuentran In-
perta en innovacin, e-liderazgo y trans- Universidad Pontificia de Salamanca. genio y Pasin, Ingenio Sexo y Pasin
formacin digital, temas sobre los que y recientemente E-Renovarse o Morir
ejerce como conferenciante y Consejera Actualmente es Consejera de la Comisin donde presenta las siete tendencias digita-
de empresas. Europea (e-liderazgo, emprendimiento di- les que van a cambiarnos la vida.
gital, perfiles profesionales) y Directora de
Licenciada en ciencias econmicas. Tie- Programas de Innovacin y Tecnologa en Est reconocida como una de las diez
ne una amplia formacin de posgrado: el IE Business School. expertas ms influyentes de Espaa por
EMP-MBA en la Universidad Comercial Las Top 100 Mujeres Lderes de Espa-
de Deusto, Groupe Esc-Nantes Atlanti- Es, adems, colaboradora habitual de nu- a (Mujeres&Cia) y en 2016 obtuvo el
que y Bradford University. CPIM - Cer- merosos medios de comunicacin como Premio Fomento de la Innovacin en la
tification in Production and Inventory El Pas, RTVE (Emprende y Emprende Era Digital 2016, concedido por unanimi-
Management, por el APICS. Executive Digital), Expansin y Agenda EFE (donde dad por el FEED, Foro del Empleo en la
Master en e-Business Administration del incluso tiene su propio blog). Era Digital.
IE Business School.

PLAN 93
ENTREVISTA PLAN

Cules crees que son los retos, cambios y oportunida- Despus: perder el miedo, y poner toda la carne en el
des ms relevantes a los que deben enfrentarse las em- asador para poner en prctica lo aprendido y empezar la
presas en los prximos aos en materia de innovacin, e-renovacin profesional.
tecnologa y talento?
El reto es saber adaptarse con inteligencia a la llegada de estos Y para terminar, por supuesto, hay que dar visibilidad a
nuevos tiempos cargados de tecnologa. En primer lugar, son mu- lo que se est haciendo porque para conseguir que los dems
chas las empresas que todava piensan que se trata solo de una nos vean como profesionales digitales tenemos que hacerlo
moda y (o) que a ellas no les va a tocar. Error! Cuando se quieran muy visible
dar cuenta podra ser ya demasiado tarde. En segundo lugar, me
preocupan las empresas que piensan que la transformacin di- En una entrevista afirmaste que el "85% de las perso-
gital es solo una cuestin de dinero y que, por lo tanto, se puede nas no pone el alma en su trabajo". a qu crees que es
comprar fcilmente. Tambin estn equivocados. Si no motivan debido?
a los empleados y no aprenden a sacar todo su talento no podrn Lo le en un informe de la empresa Towers Perrin, y no creo que
llegar muy lejos. est lejos de la realidad. La razn? Hay demasiados lderes que
no saben liderar y se limitan a mandar. Se me pone la piel de
Desde un enfoque de RRHH Qu podemos esperar de gallina al pensar en algunos que se han cruzado en mi camino
la llamada "4 revolucin industrial" donde lo digital lo
es todo? Suena obvio, pero Qu importancia tiene para una em-
Error! No podemos pensar que lo digital lo es todo. Dnde va presa la motivacin de sus trabajadores?
la tecnologa sin una mente innovadora que se invente nuevas S, suena obvio, pero hay que recordarlo. Si una empresa con-
aplicaciones? La tecnologa no lo es todo, es tan solo el principio trata un trabajador puede esperar dos cosas de l, que haga lo
de una nueva revolucin donde los lmites an no estn escritos. mnimo para sobrevivir (el resultado si no le motiva) o que se deje
la piel (en un entorno motivador) Yo tambin me pregunto por
Cules son las nuevas profesiones que va a generar esta qu siendo algo de sentido comn las empresas dejan que tantas
revolucin digital? personas se sigan levantando desmotivadas
Esta pregunta no es nada fcil porque predecir qu va a pasar
en el futuro es una tarea realmente complicada No obstante, Qu tres elementos pueden ser claves para motivar a
puedo intentarlo mencionando algunas profesiones que ya son los empleados?
posibles y que estoy segura de que van a generar mucho empleo: Si tuviera que destacar tres me quedara con:
impresor de rganos (con tcnicas de impresin 3D), diseador
de nuevas realidades (utilizando realidad virtual y aumentada), Reconocimiento y recompensa para un trabajo bien hecho.
experto en empata artificial (psiclogo con conocimientos de
programacin), profesor experto en aprendizaje gamificado Comunicacin con escucha de verdad y si es posible un
Por cierto, para los abogados va a haber tambin mucho empleo poco de humildad.

Qu hay que hacer, o que pasos hay que dar, para no Autonoma (algo bsico sobre nuestra dignidad profesio-
quedarte sin empleo en la era digital? nal).
Sobre esto podramos hablar horas, aunque en esencia es muy
sencillo. Los pasos, en mi opinin, son esencialmente cuatro.
EMPLEOS DEL FUTURO: IMPRESOR DE RGANOS
El primero es espabilar. Dicho as, puede resultar un tanto
brusco pero todava son muchos los que no se lo creen, por lo (CON TCNICAS DE IMPRESIN 3D), DISEADOR
que sugiero empezar por aqu, por interiorizar la que se nos DE NUEVAS REALIDADES (UTILIZANDO REALIDAD
viene encima. VIRTUAL Y AUMENTADA), EXPERTO EN EMPATA
El segundo, sera ponernos las pilas. La transformacin di- ARTIFICIAL (PSICLOGO CON CONOCIMIENTOS
gital requiere conocimiento tecnolgico y hay que formarse. Sin DE PROGRAMACIN), PROFESOR EXPERTO EN
embargo, todava muchos piensan que cuesta mucho dinero APRENDIZAJE GAMIFICADO.
cuando al da de hoy hay cientos de plataformas de formacin
gratuitas (fantsticas) a nuestro alcance como los MOOCS.

94 PLAN
PLAN ENTREVISTA

Siempre hemos odo hablar de favorecer el "sentido empresa para generar ms negocio porque al fin y al cabo es
de pertenencia" de los empleados. Cmo se consigue? de lo que se trata en tiempos en los que muchas suean con la
Depende ms de la empresa o del empleado? supervivencia.
El sentido de pertenencia depende de todos. Si la empresa no lo
fomenta, difcilmente se podr generar internamente, salvo que Puede innovar una pyme?
los empleados se sientan unidos a una causa comn que sea algo No puede, debe! Es su mayor palanca de crecimiento y, ade-
as como salir de ella. Sin embargo, los empleados tambin deben ms, no siempre es cuestin de dinero. Es fcil decirlo pero tam-
asumir su parte de la responsabilidad. Las empresas y los empre- bin de sentido comn. Si tengo un empleado desmotivado que
sarios no lo tienen nada fcil en estos momentos y algunas veces no aporta nada y, de repente, saco su ingenio con una dosis de
hay que empatizar un poco ms motivacin

Segn numerosos informes las empresas, cada vez ms, Qu tengo? Ideas nuevas, como todos sabemos, materia prima
buscan perfiles creativos que sean capaces de innovar. de la innovacin. Por cierto, puestos a innovar, mejor con la tec-
Hemos sido educados para ser creativos? Nacemos nologa.
creativos o nos hacemos creativos?
S y no. Al principio, en la etapa ms temprana (infantil) se nos Los horarios y el presentismo laboral son grandes te-
educaba para ser creativos. Sin embargo, despus llegaban otras mas a debate en estos momentos. Qu opinas?
necesidades y se fomentaba ms el pensamiento lgico. No s si ser porque he trabajado mucho para empresas extran-
jeras, pero es un tema que a m, personalmente, me preocupa
Hoy lo que hacen falta en las empresas son personas con las dos y sobre el que, desafortunadamente, no veo demasiado avance.
cosas, un pensamiento lgico-creativo, por lo que lo que debemos
hacer es recuperar esa forma de pensar que aprendimos a desa- Creo que lo del presentismo es una locura y que no es soste-
rrollar cuando ramos solo unos nios nible que un padre solo vea a los hijos dormidos, pero tambin
que an seguimos perdiendo mucho tiempo en cafs y reuniones
Qu significa para ti innovar? que no llevan a ninguna parte. Este tema necesita que alguien le
Para m, hacer las cosas de forma distinta para bien. En lo ponga orden
personal, para tener ms calidad de vida y satisfaccin, y en la

PLAN 95
ENTREVISTA PLAN

EL TELETRABAJO FUNCIONA, PERO ES Segn un informe de Randstad, la conciliacin es cla-


ve para el 45% de los trabajadores a la hora de elegir
NECESARIO UN FUERTE COMPROMISO POR una empresa y los hace ms felices. Por qu crees que
PARTE DEL TRABAJADOR, DE HECHO, NO SE ME cuesta tanto que las empresas adapten sus horarios de
OCURRE MEJOR MANERA DE AUMENTAR LA trabajo a la "vida real" de sus empleados?
Es una inercia. Alguien tiene que dar pasos desde arriba y mu-
PRODUCTIVIDAD DE AQUELLOS QUE VIVIMOS EN chos no se atreven, pero es una cuestin de tiempo. En caso con-
LUGARES CON ATASCOS Y/O QUE QUEREMOS trario, con la revolucin digital, todas esas empresas acabarn
CONCILIAR. quedndose sin talento Los que puedan elegir, se irn.

Qu opinas del teletrabajo?


Eres madre de dos hijos Qu es para ti la conciliacin? Pienso que funciona, pero es necesario un fuerte compromiso por
qu pueden hacer las empresas en este tema? Se lleva parte del trabajador, por lo que entiendo que a algunas todava
la mujer la peor parte? les cueste pero, de verdad, funciona. De hecho, no se me ocurre
Para m es poder acompaarles a las cosas que van a marcar su mejor manera de aumentar la productividad de aquellos que vi-
vida y que, en muchas ocasiones, estn en el da a da. Por ello, vimos en lugares con atascos y/o que queremos conciliar.
siempre que puedo les llevo y les recojo del colegio. Adems, les
pregunto sobre sus amigos y preocupaciones, e intento estar al Cules son las claves para trabajar en equipo?
da en lo que al mundo de los deberes se refiere pero, sobre todo, Aqu tomar dos consejos prestados. El primero de mi pareja, el
intento que noten que estoy presente. Cmo? Como muchas coach y psicoterapeuta Jorge Urrea, la humildad, y el segundo de
madres, y tambin padres: trabajando tambin un tiempo por un gran amigo, Juan Carlos Cubeiro, la generosidad. Con ellos
la noche, pero me compensa y poco a poco lo voy reduciendo se puede llegar lejos.

96 PLAN
*
PLAN

"Lo que nos diferencia nos hace rentables"


@eslealm
ENTREVISTA PLAN

Qu piensas del intraemprendimiento? Cmo se pue- Lo escrib con mi marido y la mezcla ha quedado muy intere-
de fomentar dentro de una empresa? sante porque consigue que el lector haga un viaje emocional por
En estos momentos, se aplica tambin el consejo que di para los cada captulo: teora, herramientas de medicin, aclaracin de
nuevos lderes: reconocimiento y recompensa, autonoma y co- los porqus y, desde ah, explicacin y aplicacin prctica desde
municacin. Sin embargo, este caso concreto, aadira tambin la emocin y montones de ancdotas.
formacin sobre nuevas tecnologas.
Respecto a Ingenio, Sexo y Pasin, se trata de una versin am-
MI LIBRO "NO TE VAS A MORIR" VA A SERVIR DE pliada del anterior, porque ofrece un contenido extra que consiste
en dos captulos sobre las claves de la rentabilidad femenina.
AYUDA PARA MUCHA GENTE EN BUSCA DE UNA
E-RENOVACIN EMPRESARIAL, PROFESIONAL Sobre e-Renovarse o morir, lo primero que debo decir es que se
PERO TAMBIN PARA AQUELLOS QUE ESTN trata de un libro que explica las siete tecnologas que nos van a
cambiar la vida. Lo hace, eso s, eso s, cargado de imgenes a todo
AFECTADOS POR UNA DISCAPACIDAD color y montones de vdeos (cdigos QR) que lo hacen muy entre-
tenido y que permiten alargar el viaje.En pocas palabras, consegu
En muchas de tus conferencias hablas de Liderazgo un libro de tecnologa que permite entender qu ha pasado, en qu
emocional. Qu es? estamos ahora en lo digital y, sobre todo, a donde vamos para todos
Tenemos que aprender a liderar a travs de las emociones, por- los pblicos y por ello me siento especialmente orgullosa de l.
que es lo que de verdad funciona. Hay que apasionar, gestionar
el miedo con inteligencia (ni mucho ni poco), aprender de la Para terminar, sobre No te vas a morir, no puedo contar mucho
tristeza, canalizar bien la ira Es un tema muy potente. pero os dar dos pistas. La primera que el prlogo es de Jose An-
tonio Marina, una persona a la que admiro mucho, y que seguro
Hay una frase tuya, "Lo que nos diferencia nos hace ren- que os sorprender a todos. La segunda, que trata el tema de
tables" que nos ha llamado poderosamente la atencin. la robtica y la inteligencia artificial, pero lo hace desde nuestra
A qu te refieres? humanidad. Est ya en maquetacin y creo que va a servir de
Me refiero a que cada uno de nosotros tiene cosas que le hacen ayuda para mucha gente en busca de una e-renovacin empresa-
distinto y que es precisamente eso lo que debe fomentar porque rial, profesional pero tambin para aquellos que estn afectados
cada vez hay ms estudios que demuestran que la diversidad es por una discapacidad
rentable, pero la diversidad de todo tipo, no solo la de gnero o
la edad.
Personal:
Para innovar hacen falta pensamientos que rompan lo que pien- Cul es tu cita favorita?
san los dems? "Todos los seres humanos tienen miedo. Todos. El que no tiene
miedo no es normal". De Sartre. Me encanta.
Qu es el mtodo Innova 3DX?
El mtodo Innova 3DX es una metodologa que desarroll en Cul es tu libro preferido?
Ingenio y Pasin para que las empresas y los profesionales sean Sueos de Robot de Asimov.
capaces de sacar todo su potencial innovador. Para quien quiera
profundizar, los ejes son el ecosistema creativo (cultura, clima y Y tu cancin preferida?
estilo de liderazgo), el potencial individual (creatividad, autoefica- Bailando de Enrique Iglesias. Me trae ancdotas familiares pre-
cia y perfil psicolgico) y, por supuesto, la motivacin individual ciosas.
(miedo y pasin).
Algn disco preferido?
Hablemos de tu faceta de escritora de xito. Has publi- Me temo que cualquiera de Enrique Iglesias. Lo siento pero es
cado "E-Renovarse o Morir", "Ingenio Sexo y Pasin" y que estoy enganchada a su msica y no quiero mentir.
"Ingenio y Pasin" y en breve sacars No te vas a mo-
rir Qu puedes contarnos de cada uno de ellos? Tu app favorita?
Sobre Ingenio y Pasin dira que, aunque ensea a innovar, es Me gusta mucho beBee (una red social que mezcla lo personal
un libro divertido que, sin embargo, en ningn momento pierde con lo profesional), aunque todava estoy empezando.
el rigor.

98 PLAN
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178 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

DE LA
FORMACIN A LA
TRANSFORMACIN
CORPORATiva Tommaso Canonici | Director General Opinno Europa

EL NUEVO ROL DE LA FORMACIN CORPORATIVA


Y LA RSC EN LA TRANSFORMACIN DIGITAL

Todos conocemos la famosa conversacin entre el director finan- En este contexto, el papel de la formacin corporativa y el de-
ciero y el director general de una empresa. El director financie- sarrollo del talento se convierte en una piedra angular de una
ro pregunta: Qu pasar si invertimos en la formacin estrategia que tiene que estar muy alineada con el negocio y sus
de nuestros empleados y luego se van de la empresa?. directrices estratgicas globales. De esta breve reflexin viene la
A lo que el CEO contesta: Qu pasar si no invertimos pregunta: Cmo podemos impulsar desde nuestros programas
y se quedan? . formativos la transformacin corporativa?

Nunca esta conversacin haba resultado tan actual como ahora. Como nos dicen los expertos, los procesos de change manage-
En un momento de cambios radicales en todos los negocios, el ment pasan siempre por tres grandes retos:
talento es clave para la transformacin, sea digital o no, a la que
se enfrentan las empresas; es el punto de partida imprescindible Hacer que nuestros empleados Quieran transformarse,
para llevarla a cabo, un cambio que implica la reconversin de los Sepan transformarse y Puedan transformarse.
perfiles de las empresas hacia las habilidades que puedan garan-
tizar su supervivencia.

PLAN 101
ESPECIAL RRHH PLAN

La formacin tradicional siempre ha actuado en la parte de Esto har que cambien radicalmente las mtricas con las que
Saber, pero pocas veces nos hemos preocupado de trabajar medimos y evaluamos los procesos de formacin. El Net Pro-
el Querer y el Poder. Aqu est la diferencia y aqu tenemos moter Score -ms conocido por sus siglas en ingls NPS y que
que actuar. mide la lealtad de los clientes de una empresa a partir de sus
recomendaciones- de los programas formativos ser la clave del
Existe la necesidad de cambiar la manera en que una empresa xito. Significa que para considerar un verdadero xito un pro-
conceptualiza y disea sus planes formativos para que realmente grama formativo necesitaremos conseguir un 10 en la pregunta
generen una transformacin personal y colectiva de nuestros em- Recomendaras este curso a tus compaeros?. Solo
pleados, el mayor activo de la empresa. as podemos estar seguros de cumplir con el principal objetivo de
un proceso de formacin/transformacin: viralizarse en toda la
Si queremos motivar a las personas de nuestros equipos, nece- organizacin.
sitamos inspirarnos en los grandes lderes y seguir el ejemplo de
las grandes marcas que han sabido liderar tribus y crear clien- Adems de esto, para realmente motivar e impulsar el cambio,
tes fan de sus compaas. Nuestros empleados tienen que necesitaremos gamificar todo el proceso de aprendizaje para que
ser FANS de los programas formativos de la empresa las personas se involucren, mejoren sus skills y compitan para ser
y como consecuencia seguir a ciegas el camino que les estamos la mejor de la clase.
abriendo.
En la parte de Saber necesitamos alinear los programas con las
Tenemos que trabajar el Querer hasta el ms mnimo habilidades que realmente necesitar la compaa en los prxi-
detalle. Lo primero que necesitamos es generar una Marca mos aos. El papel de lo digital ser clave en todas las organiza-
que identifique los programas, que sea reconocida en toda la or- ciones y el liderazgo digital ser un valor diferencial en la creativi-
ganizacin y fuera de la misma; una marca con su Visin, Misin dad de cualquier empresa. Es ah donde necesitamos concentrar
y Valores claros desde el principio. nuestros esfuerzos, adems de crear un nuevo mindset que ponga
a las personas, tanto a nuestros clientes como nuestra plantilla, el
Lo siguiente en lo que tenemos que trabajar es la inspiracin y las centro de todo lo que hacemos: el Design Thinking.
campaas masivas de divulgacin de conocimientos, por ejem-
plo a travs de video pildoras formativas y los portales internos de EXISTE LA NECESIDAD DE CAMBIAR LA MANERA
nuestra compaa. Durante este proceso, es fundamental involu-
crar a los mximos exponentes de la organizacin, tenemos que EN QUE UNA EMPRESA CONCEPTUALIZA
trabajar con ellos para que realmente sean los promotores de los Y DISEA SUS PLANES FORMATIVOS PARA QUE
mensajes que queramos lanzar. REALMENTE GENEREN UNA TRANSFORMACIN
Es necesario crear marketing de guerrilla en la orga- PERSONAL Y COLECTIVA DE NUESTROS
nizacin para que toda la empresa vea lo que queremos EMPLEADOS, EL MAYOR ACTIVO DE LA EMPRESA.
hacer y lo que ya estamos haciendo. Una buena forma es
organizar eventos corporativos de gran impacto donde cuidemos Desde el rea de formacin y desarrollo profesional tambin de-
hasta el ms mnimo detalle, en los que hagamos sentir nico a bemos modificar radicalmente nuestra forma de transmitir los
cada participante y se confunda la separacin entre ponente y contenidos, transformar las clases en un taller de aprendizaje.
asistente, donde todo el mundo participe y pueda tocar con la
mano los conocimientos que queramos transmitir e impulsar en Al igual que en los talleres mecnicos, donde los aprendices
toda la organizacin. aprendan el oficio desde muy jvenes, la clase de una univer-
sidad corporativa tiene que transformarse en un taller donde la
Para conseguirlo, desde el rea de Talento y Cultura tenemos puesta en prctica de los conocimientos pese ms que la teora,
que incorporar capacidades ms propias de una agencia de co- un espacio donde la participacin activa de los alumnos sea el
municacin que de una escuela de formacin tradicional. Ya no valor real de la formacin.
importa solo el contenido a transmitir, el profesorado y las horas
de clase, sino que tenemos que aadir otros conceptos como la Los famosos bootcamps (cursos prcticos intensivos y centrados
diversin, el engagement, la inspiracin y la participacin activa en la resolucin de un reto o puesta en prctica de un conoci-
de los asistentes. miento) o, como dicen los ingleses, clases hands-on (participa-
tivas), deben convertirse en la forma habitual de una escuela

102 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

corporativa, sin importar si estamos formando en aspectos de Por lo tanto, y para poder llevar a cabo con xito la transfor-
liderazgo a nuestros directivos o sobre la nueva reforma laboral a macin que necesita nuestra organizacin en este momento de
los abogados del departamento legal. incertidumbre, necesitamos definir una hoja de ruta clara con
actividades especficas para todas las partes involucradas en el
Junto a la metodologa de aprendizaje como motor de cambio proceso: el CEO, el comit de direccin, los agentes del cambio,
de la empresa, tambin tendremos que fomentar la participacin los trabajadores, y todo el ecosistema extendido de nuestra com-
activa del alumno y el intercambio de lo aprendido tanto de paa (clientes, proveedores, early adopters, etc.).
forma presencial como online, lo que crear nuevas redes de co-
nocimientos. Una mencin tambin al nuevo rol de la RSC en este entorno
de cambio radical. Durante la segunda revolucin industrial, los
PARA REALMENTE MOTIVAR E IMPULSAR EL grandes grupos empresariales fueron pioneros en la creacin de
escuelas de prestigio que provean de talento a la empresa matriz.
CAMBIO, NECESITAREMOS GAMIFICAR TODO
EL PROCESO DE APRENDIZAJE PARA QUE LAS De forma similar, ahora que nos encontramos de lleno en la ter-
PERSONAS SE INVOLUCREN, MEJOREN SUS cera revolucin industrial (la cientfico tcnica y cada vez ms
influida por lo digital), el papel de las grandes empresas para for-
SKILLS Y COMPITAN PARA SER LA MEJOR mar a las nuevas generaciones es esencial. En este mbito, resul-
DE LA CLASE. ta crucial contar con una RSC claramente alineada con
la estrategia a largo plazo de la compaa, que fomente
Ahora una breve mencin para el apartado de Poder. En este proyectos sociales capaz de producir un cambio en el sistema
camino no podemos ir solos, sino que realmente necesitamos en- educativo y convierta a la empresa en protagonista de la forma-
contrar quien nos puede ayudar a transformar toda la organiza- cin de las nuevas generaciones ya desde antes de su entrada en
cin: los agentes del cambio. el mercado laboral.

Los agentes del cambio son aquellos lderes informales, En espaa, el Foro Econmico Mundial prev que falta-
no determinados por el organigrama de la empresa, que se han rn 4 millones de trabajadores con habilidades digitales
ganado el respeto y la confianza de sus compaeros. Son las per- en los prximos 10 aos. Es fundamental que desde el sector
sonas que necesitamos como aliadas en todo proceso de forma- privado, y en particular desde sus fundaciones, se impulsen pro-
cin/transformacin. gramas educativos para suplir el gap de conocimiento que existe
en este momento entre la educacin reglada y las necesidades
Estos agentes, o viralizadores, no son necesariamente los que ms de las empresas, adems de fomentar la conversin de perfiles
saben de un tema, sino que se trata de las personas a las que de alto desempleo en otros con las habilidades necesarias en el
realmente sigue el resto. Resulta crucial formarlas y trabajar con mercado laboral.
ellas de modo que transmitan a toda la organizacin los conoci-
mientos que hemos identificado como claves. Desde Opinno llevamos los ltimos aos trabajando de la mano
de los mayores expertos mundiales y directivos para disear nue-
El primer paso es saber seleccionar a nuestros agentes del cam- vas estrategias de formacin y transformacin corporativa. Que-
bio a partir de sus dotes de liderazgo -en Opinno hemos disea- remos convertir los programas de desarrollo de capacidades de
do y probado herramientas que nos permiten identificar a estas las empresas en la verdadera piedra angular de su transforma-
personas-, y luego trabajar con ellos para que se conviertan en cin digital. Adems, estamos impulsando programas sociales de
nuestros embajadores del cambio. Una vez ms, la gamificacin capacitacin en habilidades digitales en todo el territorio espaol
vuelve a ser clave para superar todos y cada uno de los retos que para impulsar con iniciativas concretas el talento del futuro.
planteemos.
Te invito a seguirnos para saber ms sobre estos procesos y ayu-
Seleccionados y formados, estos agentes del cambio se transfor- darnos a lanzar nuevas iniciativas de impacto en la sociedad y el
marn en los mentores del proceso de transformacin y nos ayu- tejido empresarial.
darn a viralizar en toda la organizacin el mensaje estratgico.
Trabajaremos codo a codo con ellos para que siempre sean los
primeros en conocer la estrategia de la compaa, para que nos
ayuden a alcanzar los objetivos planteados. @opinno

PLAN 103
ESPECIAL RRHH PLAN
Stockholm
#7
London
Toronto Berlin
#1
Chicago #3 Amsterdam #12
New York
#13 #6 #5
M
Pars #
#4

Madrid
#16

San Francisco
#8

Los Angeles
#14
Mexico City
#23

Bogot Lagos
#26 #30

So Paulo Rio de Janeiro


#25 #27

Intellectual
CAPITAL capital
INTELECTUALTechnology
TECNOLOGA City
RED Transportation
TRANSPORTE Health,
SALUD safety, Sustainability
SOSTENIBILIDAD DEMOGRAFA
Demographics NIVEL
Economic FACILIDAD
Ease of doing COSTE
Cost DE VIDA MEDIA
Score
andE INNOVACIN
innovation readiness DE COMUNICACIONS and
gateway E INFRAESTRUCTURA
infrastructure Y security
and SEGURIDAD Y the
and MEDIO AMBIENTE Y NIVEL
natural and livability
DE VIDA ECONMICO
clout PARA HACER
business
environment NEGOCIOS
30 1 London
London 184184 142142 187187 130130 133133 115115 162162 152152 194
194 67 67 7,33
1,466

29 2 Singapore
Singapore 136136 167167 146146 174174 136136 9595 108108 107107 209
209 9999 6,86
1,377

28 3 Toronto
Toronto 166166 121121 9999 126126 150150 151151 147147 9898 182182 126126 6,83
1,366

27 4 Paris
Paris 168168 121121 169169 130130 125125 143143 165165 110110 163163 6666 6,80
1,360

26 5 Amsterdam
Amsterdam 166166 140140 146146 117117 134134 145145 151151 101101 143143 91 91 6,67
1,334

25 6 New
New
York
York 158158 140140 142142 133133 111111 106106 165165 142142 158158 6969 6,62
1,324

24 7 Stockholm
Stockholm 146146 139139 8484 152152 137137 168168 133133 101101 173173 8383 6,51
1,316
23 8 San
San
Francisco
Francisco 171171 126126 9696 141141 121121 136136 157157 126126 144144 8484 6,51
1,302
22 9 Hong
Hong
Kong
Kong 131131 129129 159159 122122 122122 100100 129129 9898 205205 9595 6,45
1,290

21 10Sydney
Sydney 147147 100100 97 97 129129 140140 168168 122122 116116 135135 91 91 6,22
1,245

20 11Seoul
Seoul 136136 115115 136136 122122 117117 151151 119119 8888 156156 9898 6,19
1,238

19 12 Berlin
Berlin 131131 8383 108108 142142 137137 143143 146146 70 70 146146 124124 6,15
1,230

18 13 Chicago
Chicago 146146 104104 110110 139139 111111 124124 133133 8282 147147 116116 6,06
1,212

18 14 Los
Los
Angeles
Angeles 151151 118118 9595 103103 114114 111111 158158 8484 153153 125125 6,06
1,212

16 15 Tokyo
Tokyo 149149 123123 153153 106106 153153 108108 122122 91 91 134134 70 70 6,04
1,209

15 16 Madrid
Madrid 79 79 8888 141141 127127 127127 131131 120120 119119 130130 113113 5,87
1,175

14 17 Dubai
Dubai 9494 91 91 160160 153153 9393 54 54 107107 9898 105105 119119 5,37
1,074

13 18 Milan
Milan 87 87 76 76 8484 115115 116116 1 32
1 32 8383 91 91 114114 77 77 4,87
975

12 19 Beijing
Beijing 108108 9595 164164 8686 5555 89 89 8888 135135 8585 51 51 4,78
956

11 20 Kuala
Kuala
Lumpur
Lumpur 6565 67 67 128128 110110 42 42 67 67 67 67 9898 151151 119119 4,75
914
10 21 Shanghai
Shanghai 9292 9292 149149 8989 6464 89 89 8989 111111 6565 61 61 4,50
901
9 22Moscow
Moscow 9696 9393 116116 9292 42 42 120120 9595 76 76 9090 6666 4,43
886
8 23Mexico
MexicoCity
City 6868 41 41 6464 9090 74 74 91 91 112112 8080 104104 87 87 4,05
811
7 24Johannesburg
Johannesburg 51 51 3535 82 82 75 75 5858 99 99 6262 74 74 110110 139139 3,92
785
6 25S o
S o
Paulo
Paulo 4343 6262 67 67 78 78 4343 91 91 71 71 5656 77 77 100100 3,46
688
5 26Bogot
Bogot 6868 61 61 3030 75 75 3939 8484 6565 5454 9999 107107 3,41
682
4 27RioRio
dede
Janeiro
Janeiro 4040 37 37 52 52 9595 4343 100100 91 91 4545 76 76 8080 3,29
659
3 28Jakarta
Jakarta 41 41 42 42 61 61 5959 42 42 4949 4343 77 77 56 56 103103 2,86
573
2 29Mumbai
Mumbai 4343 47 47 4343 6464 4040 5959 5050 81 81 58 58 8383 2,84
568
1 30Lagos
Lagos 26 26 13 13 15 15 11 11 11 11 6060 9 9 6464 23 23 8484 1,58
316

104 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

Moscow
#22

Milan
#18
Beijing
#19

Seoul Tokyo
#11 #15
Shangai
#21

Dubai
#17
Mumbai Hong Kong
#29 #9

Kuala Lumpur
#20

Singapore
#2
Jakarta
#28

Johannersbur Sydney
#24 #10

Las 30
mejores ciudades
para trabajar PwC | Cities of Opportunitiy

PLAN 105
PLAN
PLAN

178 PLAN
PLAN ENTREVISTA

Luis
Prez
"EN RANDSTAD NOS MOSTRAMOS CAPACES
Director de Relaciones Institucionales de Randstad

DE PROPORCIONAR A LAS PYMES


UNA MAYOR FLEXIBILIDAD
Y ADAPTABILIDAD AL CAMBIO"

Qu aporta Randstad a las pymes? Qu diferencia a Randstad de las dems empresas de


Randstad puede aportar a las pymes un ahorro real en tiempo servicios y soluciones de RRHH?
y recursos. La externalizacin de los servicios de contratacin y Desde Randstad nos centramos en ofrecer el mejor servicio a
seleccin supone una inversin para stas. nuestros clientes para poder, as, construir una relacin de con-
fianza a largo plazo. Para ofrecer las mejores soluciones de recur-
En Randstad nos mostramos capaces de proporcionar a las pymes sos humanos hay que tener un profundo conocimiento del mer-
una mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio. cado, lo que nos permite entender las necesidades de nuestros
clientes y nos lleva a actuar conforme a ellas.
Segn el estudio Zeitarbeit in Deutschland del IW Consult
GmbH en 2011, publicado en un informe del Ciett y The Boston Recientemente hemos puesto en marcha la iniciativa Randstad
Consulting Group, las empresas que utilizan los servicios de in- Valores, un proyecto que tiene como objetivo difundir entre las
termediacin laboral ven ms rpida su salida de la crisis. empresas la importancia de la gestin por valores y la necesidad
de actuar en funcin de unos elevados cdigos ticos y morales.
Estudios como este nos demuestran que aquellas compaas que
quienes utilizan agencias de empleo poseen mayores niveles de Adems, Randstad dispone de un centro de investigacin muy
ingresos en comparacin con otras empresas, siendo Randstad, potente sobre el mercado laboral espaol, que rene a reconoci-
as, una buena respuesta a las necesidades de las pymes. dos profesionales en materia laboral y econmica.

PLAN 107
ENTREVISTA PLAN

Su claim actual es: "Imaginamos un mundo sin paro", Qu caractersticas clave debe tener un departamento
algn plan para llevarlo a cabo? de RRHH hoy en da?
Los principales problemas a los que se enfrenta nuestro pas son Debe estar orientado al cliente interno y su estructura debe res-
el desempleo estructural y el paro juvenil. Por un lado, Espaa ponder a esta vocacin de servicio. A pesar de ello, los departa-
debera poner la vista en los dems pases europeos, que han con- mentos de RRHH no son todos iguales; deben adaptarse siempre
seguido combatir las cifras del paro estructural mediante colabo- a las necesidades y objetivos de la compaa de la que forman
raciones pblico-privadas con agencias privadas de empleo. parte.

Por otro lado, los datos de desempleo juvenil tras la crisis son alar- LA DIGITALIZACIN MARCA EL PASO DE ESTOS
mantes; para poder reducir esta cifra, es necesario apostar por
una formacin adecuada y conseguir reducir la tasa de abandono AOS VENIDEROS Y, EN ESTE CONTEXTO,
escolar. EL PERFIL PROFESIONAL QUE BUSCAN LAS
EMPRESAS ES CLARAMENTE TECNOLGICO, CON
Segn Randstad, cules son las tendencias en RRHH
para el 2017? EXPERIENCIA INTERNACIONAL, POLIVALENCIA,
Los grandes retos que aparecen en el 2017 son diversos. Por un ADAPTACIN AL CAMBIO, VISIN ESTRATGICA,
lado, adquirir nuevos modelos de trabajo basados en una organi- CAPACIDAD ANALTICA Y GRANDES DOTES DE
zacin diferente.
NEGOCIACIN Y GESTIN.
Es necesario contar con equipos de alto rendimiento que hacen
frente a proyectos innovadores, que trabajan como startups. Cules son los cambios ms significativos a nivel
RRHH que ha provocado la crisis en Espaa? Se con-
Por otro lado, la digitalizacin ya que las empresas ya no contro- trata igual? Cambian los perfiles?
lan el discurso, el monlogo corporativo se ha convertido en una La crisis supuso un grave cambio en las tendencias del mercado
conversacin. Y relacionada con esta digitalizacin est el uso del laboral, pero 2016 ha demostrado un cambio de tendencia y el
Big Data. problema del dficit de talento est afectando a un mayor nme-
ro de empresas.
Tambin hemos detectado que se impone la gig economy o
economa de los pequeos encargos, profesionales contratados Actualmente el 53,6% de las empresas espaolas considera estar
puntualmente para un proyecto concreto y que terminan su rela- ya sufriendo, en mayor o menor medida, problemas de dficit de
cin con el empleador una vez ha acabado. talento.

La gestin de las compaas tambin va a ser algo fundamen- La digitalizacin marca el paso de estos aos venideros y, en este
tal, tanto en la gestin de la diversidad (porque hemos dejado de contexto, el perfil profesional que buscan las empresas es clara-
trabajar en local para hacerlo en global) como en la gestin por mente tecnolgico, con experiencia internacional, polivalencia,
valores, puesto que las empresas pretenden que sus profesionales adaptacin al cambio, visin estratgica, capacidad analtica y
tengan orgullo de pertenencia, que defiendan sus colores y que lo grandes dotes de negociacin y gestin.
den todo por la organizacin.
Es importante el intraemprendimiento en las empre-
Por ltimo es necesario un feedback constante y el empodera- sas? Cmo puede fomentarse?
miento del trabajador, para que pueda mejorar su desempeo. Lo ms sorprendente del intraemprendimiento es que estas per-
sonas se sienten identificadas con la cultura corporativa y hacen
LA GESTIN DE LAS COMPAAS TAMBIN suyos los objetivos de la empresa, en lugar de optar por abando-
nar la compaa y llevar a cabo su idea de forma independiente.
VA A SER ALGO FUNDAMENTAL,
TANTO EN LA GESTIN DE LA DIVERSIDAD Son emprendedores, sin miedo a proponer, y a su vez son em-
(PORQUE HEMOS DEJADO DE TRABAJAR EN pleados comprometidos con la empresa. Son la base de la gestin
y tienen una elevada carga de emprendimiento y liderazgo. Con
LOCAL PARA HACERLO EN GLOBAL) ellos se gana en rendimiento y en productividad.
COMO EN LA GESTIN POR VALORES.

108 PLAN
PLAN

PLAN 179
ENTREVISTA PLAN

El intraemprendimiento es muy importante en las empresas, Qu entiende Randstad por conciliacin laboral/familiar?
porque si no se fomenta, se estara dejando escapar a un gran La conciliacin personal exige disponer de un equilibrio con el
potencial para la misma. Por ello es necesario estimularlo con la mbito laboral. El objetivo debe de ser favorecer la conciliacin
potenciacin de ideas creativas, reconocimiento del trabajo, rea- entre ambos entornos.
lizando dinmicas de grupo, creacin de un clima de confianza...
La flexibilidad horaria es una de las soluciones ms eficientes a
A qu nivel est Espaa, con respecto a Europa, en ma- la hora de poder ofrecer un mejor equilibrio entre vida laboral y
teria de conciliacin laboral/familiar? personal para los profesionales. Los profesionales necesitan dis-
El informe de Randstad de Employer Branding destaca que el tribuir su jornada laboral de una manera ms adecuada que se
45% de los trabajadores en Espaa sita a la conciliacin como adapte a su modo de vida.
una de cinco razones ms importantes a la hora de elegir una
empresa en la que desarrollar su carrera laboral. EL INTRAEMPRENDIMIENTO ES MUY
Adems, el 10% de los ocupados afirma que el equilibrio entre IMPORTANTE EN LAS EMPRESAS, PORQUE SI NO
vida personal y entorno laboral sera el factor decisivo para de- SE FOMENTA, SE ESTARA DEJANDO ESCAPAR A
cantarse por una empresa. UN GRAN POTENCIAL PARA LA MISMA.
Sin embargo es algo en lo que tenemos que seguir trabajando.
Espaa es uno de los pases del mundo con menos libertad en el Muchos profesionales abogan por instaurar una jorna-
mbito laboral. da laboral intensiva. Sabemos que no se puede aplicar a
todas las empresas pero qu ventajas tiene?
Segn datos del informe 2016 Index of Economic Freedom, de La limitacin de la actividad horaria de las empresas es negativa
la Fundacin Heritage, nuestro pas se encuentra en el puesto para la generacin de empleo. Esta afirmacin se sustenta sobre
nmero 126 de la clasificacin mundial y en el 22 de la Unin la experiencia del pasado: la liberalizacin de horarios comer-
Europea. ciales ha generado nuevos puestos de trabajo y ha contribuido a
aumentar la riqueza tanto de las compaas como de la sociedad.

110 PLAN
PLAN ENTREVISTA

Instaurar una jornada laboral intensiva no va unida a la flexi- PARA PODER ADAPTARSE A LAS NECESIDADES
bilidad. La solucin no pasa, en ningn caso, por la limitacin
DEL MERCADO, LAS EMPRESAS DEBERAN
de las jornadas, sino por liberar un mercado laboral rgido, con
opciones que aporten bienestar econmico y social. FORMAR CONTINUAMENTE A SUS
TRABAJADORES PARA QUE ESTOS
Se puede trabajar sin horarios en Espaa centrndose
NO SE QUEDEN ANQUILOSADOS ANTE
exclusivamente en objetivos?
Actualmente, seis de cada diez empleados en Espaa estaran LOS NUEVOS AVANCES DE LA SOCIEDAD.
dispuestos a realizar jornadas variables en funcin de la jornada
o a realizar ms horas a cambio de trabajar menos das semanal- Cules son las habilidades ms demandadas actual-
mente. As como hay empleos donde no sera posible establecer mente en los procesos de seleccin?
esta modalidad de trabajo, muchas otras compaas seran ms En primer lugar, los idiomas se han convertido en un elemento
eficientes usando dicho sistema. imprescindible. De hecho, el conocimiento de idiomas aumenta
un 37% las posibilidades de encontrar empleo en los candidatos.
Qu aptitudes debe tener un director de RRHH? Esta capacidad favorece la internacionalizacin en el seno de las
Ante todo, un director de RRHH debe tener un conocimiento empresas y el aumento de negocio transfronterizo.
profundo del funcionamiento de la empresa. El departamento
de RRHH debe tener claro las lneas de actuacin de la misma Ms all de las competencias concretas que se requieren para
para poder seleccionar, as, a los candidatos que renan las mejo- cada puesto, relacionadas con especializacin o formacin aca-
res caractersticas para poder aportar valor a la compaa. Entre dmica, podemos extraer una serie de habilidades generales, al-
otras aptitudes encontramos el liderazgo, el respeto, la gestin de gunas de ellas intangibles, que estn cada vez ms presentes en
equipos, dinamismo y la capacidad para encontrar talento. los procesos de seleccin.

Qu opinas de la formacin continua? Es obligacin En este sentido, las compaas buscan profesionales proactivos,
de las empresas formar a sus empleados para ganar que se muestren seguros de s mismos, optimistas, creativos, reso-
productividad y competitividad? lutivos y con capacidad de trabajo en equipo. Para tener xito en
La formacin continua es totalmente necesaria y debera ser obli- un entorno competitivo como es el actual, hay que ser un agente
gatoria. activo de cambio, tener iniciativa y ser capaz de hacer frente a la
incertidumbre.
Para poder adaptarse a las necesidades del mercado, las empre-
sas deberan formar continuamente a sus trabajadores para que Cules son las profesiones con menos paro?
estos no se queden anquilosados ante los nuevos avances de la En general, todas aquellas relacionadas con STEM (Science,
sociedad. De esta forma, se ayuda a los trabajadores a mejorar Technology, Engineering & Mathematics). Dentro de las inge-
sus competencias o adquirir nuevas. nieras, electrnica, informtica, telecomunicaciones, industrial
y aeronutica son las especialidades que cuentan con mejores
Hay que buscar modelos de formacin que orienten a las em- salidas profesionales.
presas a ganar, a travs de sta, productividad y competitividad,
y, como consecuencia, esto d ms empleabilidad a los trabaja- Ms all de estas, nos encontramos con una fuerte demanda de
dores. licenciados en Medicina, matemticos, fsicos y perfiles especiali-
zados en IT y Big Data.
Qu consejo daras a aquellos profesionales de ms de
45 aos que se han quedado sin empleo?
La tasa de paro estructural en Espaa ronda el 18%. Para poder
reducir esta cifra, urge acometer medidas para reformar las po-
lticas activas. Es imprescindible reforzar la empleabilidad de los
trabajadores y parados, para evitar el enquistamiento en esta si-
tuacin. En este sentido, las ETT son una buena respuesta, ofre-
ciendo su experiencia en este nicho de mercado y permitiendo
ser ms eficientes a la hora de casar oferta y demanda de trabajo. @luisperezlopez

PLAN 111
PLAN
PLAN

178 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

el ciclo del
talento
identificar
y retener
EL 30% DE LOS NUEVOS EMPLEOS
ESTN RELACIONADOS
CON EL ENTORNO DIGITAL

En un entorno cada vez ms globalizado y enormemente com-


petitivo, el verdadero valor de las empresas lo constituyen sus
propios trabajadores: es lo que se conoce como capital humano.

Asimismo, la transformacin digital est tomando cada vez ms


fuerza, hasta convertirse en un proyecto estratgico bsico en
todo tipo de empresas. Por este motivo, debe tratarse de una
iniciativa global y transversal a toda la organizacin, influyendo
tambin en todas las fases de la gestin del talento.

PLAN 113
ESPECIAL RRHH PLAN

Las nuevas estrategias de gestin del talento de liderazgo paternalista y autoritario no es adecuado para
Empujados por la transformacin digital, son muchos los proce- aquellas organizaciones que entienden el talento como un
sos innovadores que ya se estn llevando a cabo en la gestin del pieza bsica en la maquinaria de sus procesos y servicios.
talento, y que se afianzarn en los prximos aos:

Uso de las redes sociales para la captacin, desa- La evolucin de la gestin del talento
rrollo y retencin del talento. En un contexto donde el 30% de los nuevos empleos estn re-
En esta cuestin, el aspecto ms novedoso ser la implanta- lacionados con el entorno digital , los procesos de seleccin ms
cin, a gran escala, de redes sociales corporativas que servi- tradicionales y los estilos de formacin y la potenciacin de ha-
rn para que los profesionales interaccionen, mostrando, de bilidades utilizados histricamente son cada vez menos vlidos.
manera eficaz y con mnimas limitaciones, sus habilidades y Estamos en una nueva era con diferentes reglas, donde prima la
talento. incorporacin al mundo laboral de las nuevas generaciones, las
cuales han crecido y se han formado en un entorno totalmente
Aparicin de nuevas estructuras organizativas ca- digital.
racterizadas por ser menos piramidales y jerarquizadas, con-
virtindose en mucho ms interrelacionadas y corporativas. Esta nueva situacin supone un gran reto para los departamen-
tos de RRHH, que van a tener que introducir la digitalizacin
Incorporacin del Big Data (analtica de datos) en la en todos los procesos de identificacin, seleccin y atraccin de
toma de decisiones sobre el talento, lo que ofrecer una pers- talento, siguiendo para ello unos modelos que an no est del
pectiva ms global y dinmica, garantizando un mayor nivel todo diseados y, adems, se encuentran en constante evolucin.
de acierto.

Enfoque en las fortalezas. Cmo reclutar talento en LinkedIn


La idea es potenciar las mejores cualidades de los profesio- Con su ms de 300 millones de usuarios (un 60% de ellos en
nales, en detrimento de tratar de mejorar, a toda costa, los bsqueda activa de empleo o dispuestos a cambiar de empresa
aspectos en los que el trabajador tiene un nivel ms bajo. Po- o empleo), as como su enorme prestigio y el enorme capital
ner el foco en desarrollar las habilidades en las que un pro- humano presente en sus millones de perfiles profesionales, Linke-
fesional est mejor preparado, en lugar de en sus reas de dIn es la plataforma que todo buen reclutador debe conocer a la
mejora, implica invertir de forma diferente los recursos. En perfeccin.
contrapartida, los resultados pueden ser excepcionales, pues
permite la suma de las mejores habilidades individuales en un El principal problema de esta autntica red profesional por exce-
proyecto comn. lencia viene derivado, precisamente, de su enorme xito, lo que
hace que todos, tantos reclutadores de personal como candidatos
El auto-conocimiento se convierte en el punto de a ser seleccionados quieran estar en ella, generando una enorme
partida. competencia .
En clara relacin con el punto anterior, la necesidad de poner
el foco en las competencias ms slidas o fortalezas en lugar Los siguientes consejos pueden ayudar en la labor de seleccionar
de en las debilidades, entronca con la idea de fomentar el au- los mejores candidatos en LinkedIn:
to-conocimiento de cada profesional. En general, hasta ahora
las empresas apenas se han planteado qu es excepcional en a) Es importante que tu empresa destaque como marca de
cada profesional, algo que no se ha tenido en cuenta como talento . Para ello es necesario: crear un perfil corporativo
factor determinante en la medicin del desempeo profesio- atractivo para los mejores candidatos y actualizarlo frecuen-
nal. A partir de ahora, ha llegado el momento de potenciar temente, participar en grupos de trabajo y debate y generar
valores como el auto-conocimiento y la mirada hacia al inte- contenidos de calidad.
rior, con el fin de mejorar los resultados profesionales.
b) Utilizar titulares impactantes y que aporten informacin
Liderazgo emocional. de valor , aprovechndose del propio formato de la red, que
Para poder gestionar de forma sobresaliente el talento, es ne- permite destacarlo con una tipologa especial.
cesario que el liderazgo sea emocional, con el fin de sacar lo
mejor de cada trabajador y retenerlo en la empresa. El estilo

114 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

c) Potenciar la figura del reclutador , posicionndola como Experiencias y espectculos para todos.
un experto en la bsqueda y deteccin de los mejores profe- La oferta de ocio es una de las que ms gusta, resultando ms
sionales de su sector. atractiva para las mujeres (97%) que para los hombres (93%). En
ambos casos, son las entradas a espectculos las favoritas, segui-
d) Monitorear resultados , utilizando para ello las propias es- das a bastante distancia por las ya famosas cajas de experiencias.
tadsticas de LinkedIn. Las suscripciones a revistas no resultan apenas interesantes ni
para unos ni para otras.
Implicar a los propios empleados en la bsqueda de nuevos ta-
lentos , puesto que son los que poseen mejor informacin sobre Ropa deportiva, preferida por las mujeres. El deporte
las necesidades de la empresa y, adems, el conocer de antemano cobra ms importancia cada da, lo que se refleja en el nuevo
los que sern sus posibles compaeros ayuda a mejorar el clima estudio. Los hombres, dentro de la categora, dan prcticamente
laboral. la misma importancia a todas las opciones, mientras que las mu-
jeres prefieren la ropa y el calzado por encima de las bicicletas o
el material deportivo.
Retener el talento con programas de incentivos y
reconocimiento El caf sigue de moda. El pequeo electrodomstico tipo ca-
Los programas de incentivos y reconocimiento diseados con ri- fetera es, con mucho, lo que ms gusta de esta categora, dejando
gor consiguen retener al talento un 70% ms, condiguen que los muy atrs al gran electrodomstico. Esto se debe a que en un pro-
equipos logren ventas un 50% ms altas y beneficios hasta un 27 grama de incentivos no suele haber muchos modelos distintos, lo
% superiores a la media de su sector. que limita la eleccin de algo tan complejo como un frigorfico
o una lavadora.
Los regalos relacionados con la tecnologa, el turismo y el ocio
son los que nunca deberan faltar en un programa de incenti- Ellas bolsos, ellos relojes. En el captulo de complementos,
vos. En cambio, los regalos relacionados con los nios jugue- destaca que entre los hombres tiene un gran xito la oferta de
tes, productos como vigilabebs o ropa infantil, son los menos relojes y entre las mujeres la de bolsos.
motivadores, mientras que los relacionados con los deportes y el
hogar tambin estn entre los top 4, segn un reciente estudio de Entre FNAC y Decathlon est el juego. Las tarjetas mo-
Sodexo Beneficios e Incentivos. nomarca no entran en el top 5 de los regalos ms motivadores.
Segn Natalia Vicente, son muy parecidas a dar regalo moneta-
Hombres y mujeres prefieren tabletas. rio y este tipo de incentivo est perdiendo cada da ms fuerza.
Entre los hombres, los regalos relacionados con la tecnologa son Dentro de las tarjetas ms solicitadas estn FNAC y Decathlon,
los que aparecen en primer lugar, sobre todo tabletas y ordena- ambas relacionadas con ocio y deporte que, de por s, son de las
dores. En tercer lugar, las videoconsolas para los ms jvenes, categoras preferidas.
mientras que los hombres entre 25 y 54 aos prefieren los mviles
de ltima generacin, y los mayores de 55 aos material relacio- Regalos infantiles al alza. Esta es la categora que genera
nado con la fotografa. menor inters entre los usuarios, segn la experta, quien observa
un repunte tanto en hombres como en mujeres de entre 35 y 44
Las mujeres tambin eligen las tabletas como mejor aos.
incentivo tecnolgico, aunque en segundo lugar prefieren los
mviles o los libros electrnicos y ya en el tercer puesto optan por CON ESTE NUEVO ESTUDIO SE LOGRA
los ordenadores. Lo menos interesante a da de hoy dentro de la
categora tecnolgica son las impresoras. POR PRIMERA VEZ TENER UN MAPA PRECISO
DE CULES SON ESOS REGALOS A LOS QUE
Escapadas cortas, tambin las preferidas de hombres y muje- ASPIRA UN EMPLEADO, COMO
res. Si se habla de turismo, tanto a hombres como a mujeres les
motiva ms una escapada corta que un paquete vacacional. Esta RECONOCIMIENTO A UN TRABAJO BIEN HECHO Y
diferencia se acrecienta con la edad.As, un 77,5% de las mujeres UNOS OBJETIVOS CONSEGUIDOS CON RIGOR
y un 76,9% de los hombres mayores de 55 aos prefieren una Y EXCELENCIA.
escapada, frente a solo un 22,5% y un 33%, respectivamente, que
prefiere unas vacaciones.

PLAN 115
PLAN
PLAN

178 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

prioridades
de la nueva
hoja de ruta
para RRHH Andrs Ortega | Fundacin Personas y Empresas
Great Place to Work

Objetivo 2020?
El ao 2020 se ha convertido en una especie de fecha lmite para Por lo tanto, no s si el objetivo es el ao 2020 o maana mismo,
los profesionales de RRHH. Quizs la cifra se preste a ello ya que cada vez hay ms razones para definir -sin demora de ningn
evoca de alguna manera al supuesto vanguardismo que repre- tipo- una nueva hoja de ruta en gestin de RRHH.
senta el concepto 2.0 y que en los ltimos aos se ha convertido
tambin en un trmino demasiado recurrente para los profesio- Para qu una nueva hoja de ruta?
nales del rea. En un contexto dominado por la ambigedad; una complejidad
in crescendo, la globalizacin y la ultra-conectividad,las empre-
Pero en muchas industrias y organizaciones creo que tomar sas tienen que ser ms flexibles, ms giles, y aprovechar al mxi-
como referencia el ao 2020 es fijar un plazo demasiado largo. mo el conocimiento que precisan para revisar constantemente
Las convulsiones de los mercados sufridas a principios de febrero sus propuestas de valor.
de 2016 han hecho saltar de nuevo la voz de alarma ante otra
posible gran depresin econmica a escala mundial. Se necesita una nueva hoja de ruta en materia de gestin de
RRHH con el fin de que las organizaciones y sus profesionales
Ms all del alarmismo, lo que queda claro es que el acrnimo puedan responder al entorno y sus caractersticas con ciertas ga-
VUCA no debe tomarse a la ligera porque efectivamente la vo- rantas de xito. Estas son algunas reas en las que RRHH debe
latilidad, la incertidumbre y la complejidad definen el contexto poner el foco de forma inmediata.
en el que se mueven las empresas y sus profesionales hoy en da.

PLAN 117
ESPECIAL RRHH PLAN

Aprendizaje Social En otras palabras, la optimizacin de la analtica de RRHH pre-


En un escenario protagonizado por la economa del conocimien- cisa que quienes van a manejar esa informacin hayan desarro-
to, es vital acelerar la transformacin de los procesos conven- llado las competencias necesarias previamente.
cionales de gestin de la formacin. El enfoque tradicional de
deteccin de necesidades y la confeccin del plan de formacin Recursos Humanos debe potenciar sus habilidades en esta direc-
es insuficiente para dinamizar el acceso a un conocimiento cada cin, de otro modo difcilmente podr optimizar el tsunami de
vez ms necesario. informacin sobre sus profesionales con el que ya cuentan mu-
chas organizaciones.
Es determinante aprender de la comunidad y del entorno, tanto
a nivel off-line como on-line. El rea de RRHH debe combinar Diversidad (de gnero y generacional)
el proceso tradicional de gestin de la formacin con un modelo En un entorno global e hiperconectado la diversidad y su gestin
ms proactivo en el que adquiera un rol de diseador de expe- es una ventaja competitiva. Gestionar la diversidad es ante todo
riencias de aprendizaje para los profesionales. Estos, a su vez, de- un proceso de apertura mental por parte de la organizacin y
ben entender que ahora su autonoma para adquirir conocimien- sus lderes.
to es imprescindible y tienen que abrirse a nuevos canales: foros y
comunidades virtuales, blogs, think tanks y personas que posean La diversidad se empieza a gestionar cuando se entiende que lo
el conocimiento que precisan. diverso (y lo divergente) es enriquecedor y genera valor; porque
en un mundo cada vez ms complejo contar con departamentos,
Cultura Colaborativa equipos y organizaciones homogneas significa no desarrollar la
Los profesionales de RRHH deben ser quienes mejor entiendan ventaja competitiva que supone potenciar la diversidad a lo largo
la cultura de la colaboracin y la cooperacin. y ancho de la organizacin.

La complejidad del entorno empresarial implica que es vital apo- EL MESTIZAJE DEL TALENTO SER UNA DE LAS
yarse en otros para desarrollar propuestas de valor que tengan en
cuenta la multitud de factores que impactan en la organizacin. MAYORES EXPRESIONES DE LA GESTIN DE LA
Por lo tanto, y aunque se ha instaurado como una tendencia, la DIVERSIDAD EN CUALQUIER EMPRESA.
generacin de culturas colaborativas adquiere un papel funda-
mental para cualquier empresa que quiera enfrentarse con xito Son muchos los procesos en los que RRHH debe trabajar para
a un entorno cada vez ms complejo. potenciar y fomentar esa diversidad: desde los procesos de incor-
poracin de talento y de desarrollo del mismo, hacindolos ms
El rea de RRHH debe liderar el proceso de transformacin cul- inclusivos y menos cerrados, pasando por el diseo de equipos de
tural que haga que la cultura de silos y departamentos estancos trabajo heterogneos y potenciando la integracin de talento en
bascule hacia una cultura ms aperturista. posesin de profesionales independientes (know-mads y freelan-
ce) con el talento interno de la organizacin y, por supuesto ges-
La aplicacin prctica de la tecnologa social en forma de redes tionando la diversidad generacional dentro de la empresa donde
sociales corporativas y las posibilidades que estas ofrecen para el baby boomers, Xers y millennials convivirn en paralelo
desarrollo de todo tipo de comunidades virtuales ser uno de los durante unos cuantos aos. El mestizaje del talento ser una de
aspectos en los que el rea de RRHH tiene que focalizarse con las mayores expresiones de la gestin de la diversidad en cual-
urgencia. quier empresa.

Analtica de RRHH Gestin del compromiso


Ms conocida por su anglicismo, HR Analytics es la aplicacin de La funcin de RRHH no puede correr el riesgo de convertir la
la tecnologa para el anlisis de grandes cantidades de informa- gestin del compromiso en algo banal y sin importancia; para
cin (Big Data) que permitan reducir la inferencia en los procesos ello, debe hacer un esfuerzo importante por entenderla desde
de decisin asociados a la gestin de personas. Una de las claves nuevos enfoques y perspectivas.
no ser tanto el desarrollo de algoritmos por parte de las em-
presas de software, ya especializadas en el desarrollo de Talent Quizs sea el momento de entender que potenciar el autocono-
dashboards, sino la adquisicin y entrenamiento de comptencias cimiento y dar la opcin de elegir qu hacer con libertad es uno
analticas por parte de los profesionales del rea de RRHH. de los mecanismos ms sencillos y a la vez ms potentes para
generar el compromiso en clave de apertura.

118 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

Los profesionales de RRHH debemos gestionar el compromiso La arquitectura y diseo de estructuras ms flexibles, as como la
potenciando la experiencia individual del empleado. Por lo tanto, adaptacin de los procesos donde fluye la informacin mediante
personalizar la experiencia individual de cada empleado dentro evaluacin del desempeo, fijacin de objetivos, etc. deben ser
de la organizacin, ofrecerle planes customizados a sus necesida- otro de los grandes caballos de batalla de los profesionales de
des profesionales y personales y hacer que los managers sean la RRHH.
cadena de transmisin fundamental de este enfoque debe ser una
prioridad para RRHH en su nueva hoja de ruta. Nuevas competencias & nuevo liderazgo
Aunque todas estas prioridades son relevantes, probablemente la
Nuevos modelos organizativos necesidad de construir y consolidar un nuevo set de competen-
Conseguir que una empresa sea ms gil y dinmica requiere tra- cias que d lugar a un nuevo modelo de liderazgo sea una de las
bajar sobre la estructura organizativa. Los modelos, aunque ma- principales prioridades para el rea de RRHH; ya que, contar
yoritariamente instaurados en muchas empresas, son demasiado con el modelo de liderazgo adecuado y este a su vez con las com-
verticales y excesivamente burocrticos en cuanto al proceso de petencias necesarias puede ser el punto de partida para impulsar
toma de decisiones. con firmeza el resto de priori dades en esta nueva hoja de ruta.

Un hecho no necesariamente negativo cuando se contaba con El rea de RRHH debe trabajar con urgencia en el desarrollo de
tiempo suficiente para tomar una decisin relevante, pero en la nuevos modelos de competencias donde la curacin de conteni-
actualidad el tiempo es efmero por la velocidad a la que se suce- dos, la resiliencia, el aprendizaje en beta permanente o la capaci-
den los acontecimientos. Esa es la razn por la que las empresas dad de colaborar en red sern los nuevos comportamientos que
deben ser ms rpidas en sus procesos de toma de decisin y ms sustentarn un nuevo modelo de liderazgo.
agiles en la implantacin de los cambios asociados.
Por lo tanto, a la vista de las nuevas reas de actuacin, el princi-
El rea de RRHH tiene que contribuir a fomentar el dinamismo pal rol que debe desempear con rapidez el rea de RRHH es el
de la empresa y, para ello, es necesario que plantee nuevos mode- de agente de cambio, en primer lugar liderando su propia trans-
los organizativos cuando sea posible: empresas-proyecto o estruc- formacin, adquiriendo nuevas competencias e interpretando a
turas organizativas en red deben integrarse progresivamente en la perfeccin la cartografa que supone el nuevo entorno, porque
el marco de las estructuras organizativas habituales. solo de esa manera ser capaz de dirigir el timn en esa nueva
ruta hacia la que cualquier or ganizacin debe fijar el rumbo.

PLAN 119
SALUD EN EL TRABAJO PLAN

ESTOS CONSEJOS SIRVEN TANTO PARA EL USO


DE ORDENADORES DE SOBREMESA COMO PARA
PORTTILES, AUNQUE CON STOS LTIMOS
TENDREMOS QUE AGUDIZAR UN POCO EL INGENIO
O UTILIZAR ELEMENTOS EXTRA (TECLADO
O RATN ADICIONALES, ELEMENTOS DE SUJECIN
PARA LA PANTALLA, ETC.)

120 PLAN
PLAN SALUD EN EL TRABAJO

12 consejos
para una postura
saludable Frente
al ordenador

1.- La pantalla del ordenador debe estara la altura de 7.- No cruces las piernas ni te sientes sobre ellas. Si te
nuestros ojos y frente a ellos. Girar el cuello para mirar la cuesta evitar cruzarlas, altrnalas.
pantalla constantemente es una de los errores posturales ms fre-
cuentes y que, a la larga, pueden ser ms perjudiciales. 8.- Los brazos deben estar en un ngulo de 90 grados
y loshombros relajados.
2.- La distancia ideal entre la pantalla del ordenador
y nosotros es de40 centmetros. 9.- Al escribir y utilizar el ratn los antebrazos deben
estar apoyados. Hay que evitar tenerlos flotando o que las mu-
3.- Deberemos buscar una posicin en la que no se pro- ecas se doblen excesivamente.
duzcanreflejos en la pantalla.
10.- El ratn y el teclado deben estar situados a la misma
4.- Paradescansar la vistahay que apartar la mirada de altura en la mesa de trabajo.
la pantalla y mirar alternativamente hacia puntos con-
cretos que estn lejos y cerca. 11.- La espalda debe estar bien sostenida, sobre todo en
la zona de las lumbares. Utiliza todo el respaldo de la silla o
5.- No es bueno trabajar solamente con la luz de la pan- srvete de cojines o refuerzos lumbares.
talla. Lo ideal es disponer de una buena luz cenital(procedente de
arriba). 12.- Es recomendable cambiar de postura a menudo
y realizar estiramientos o movimientos que destensen
6.- Apoya los pies en el suelo, no dejes que cuelguen. Lo las cervicales, muecas y espalda. Por ejemplo, puedes hacer
ideal es que las piernas formen con el suelo unngulo de 90o movimientos circulares de cuello y muecas o estirar los brazos en-
que las rodillas estn ligeramente por encima de nuestras cade- trelazados para destensar los hombros y estirar la espalda.
ras. Si nuestra silla no es regulable en altura podemos utilizar un
reposapis para conseguirlo.

PLAN 121
ESPECIAL RRHH PLAN

Una mejor
gestin de
los gastos de
representacin
LAS TARJETAS DE EMPRESA,
DE DBITO O CRDITO,
PERMITEN HACER PAGOS
DE FORMA TRANSPARENTE CON CARGO
A LA CUENTA CORRIENTE CORPORATIVA,
E INCLUSO EXTRAER EFECTIVO
EN SITUACIN DE NECESIDAD
O URGENCIA

En un mundo tan competitivo como el actual, caracterizado por almuerzos o cenas con ellos, o asistencia a eventos artsticos, de-
su globalizacin, reforzar la imagen corporativa de nuestra em- portivos o culturales con proveedores.
presa y de los profesionales que la integran es clave para asegurar
el futuro del negocio. Este tipo de acciones de relaciones pblicas No hay que confundirlos con otra categora de gastos, como son
y corporativas son una inversin que genera valor de marca y los gastos de viaje corporativos que financian desplazamiento,
sirve para ganar y fidelizar clientes. manutencin y alojamiento durante los mismos, y que tienen una
naturaleza diferente.
Los gastos de representacin de profesionales, administradores
o altos cargos de la empresa son uno de los instrumentos para Volviendo a la gestin de los gastos de representacin, y adems
mejorar la imagen de las empresas ante clientes, proveedores de sus ventajas objetivas, es necesaria una gestin y control ex-
e incluso entes pblicos. Por lo general, entre dichos gastos se haustivos para ahorrar costes y evitar sobresaltos en la contabili-
incluyen los derivados de estancias en hoteles para los clientes, dad de la empresa.

122 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

TAMBIN SEALAN LA COMODIDAD QUE SUPONE Adems, quin no ha perdido alguna vez un ticket, una moneda o
un billete?
SU USO, SU ACEPTACIN UNIVERSAL,
LA COMPROBACIN DE MOVIMIENTOS EN Para exprimir al mximo el potencial de control de las tarjetas
TIEMPO REAL, E INCLUSO LA POSIBILIDAD DE de empresa, y que en definitiva los gastos de representacin de
los empleados vayan en lnea con los objetivos de relaciones p-
LIMITAR LOS TIPOS DE COMERCIO blicas/corporativas que se quieren conseguir, hay varios pasos
EN LOS QUE PUEDE USARSE. aconsejables:

Una excelente herramienta que coadyuva a lograr este adecuado


control son las tarjetas de empresa, de dbito o crdito, con las Decidir quin tendr tarjeta
que hacer pagos de forma transparente con cargo a la cuenta El primer paso para convertir la tarjeta en una verdadera herra-
corriente corporativa, e incluso extraer efectivo en situacin de mienta de control es decidir quin puede tener una tarjeta de
necesidad o urgencia. empresa, en funcin de factores como la responsabilidad o la re-
lacin con proveedores y clientes.
Es importante hacer hincapi en este ltimo aspecto -extraccin
de efectivo en caso de necesidad o urgencia, aunque tambin se
podra mencionar la desaconsejable costumbre de adelantar di- Poltica de buenas prcticas
nero de caja- porque el efectivo es por definicin opaco e intraza- Para asegurar un uso adecuado de las tarjetas de empresa, sera
ble, y su uso habitual para pagar gastos de representacin podra conveniente establecer una poltica de buenas prcticas que refle-
ocasionar problemas importantes. je lmites al tipo, cantidad y frecuencia de transacciones. Es im-
prescindible poner estas reglas por escrito y hacer que cada uno
Las tarjetas de empresa, en cambio, permiten hacer pagos de de los usuarios o potenciales usuarios las lean y las comprendan.
forma transparente porque reflejan movimientos trazables. Con
ellas es posible justificar en todo momento las operaciones que Establecer lmites
empleados y directivos realizan.
Por ltimo, y no por ello menos importante, toda pequea y me-
En otras palabras, sabemos quin ha hecho el pago, cun- diana empresa debera tener una poltica clara de gasto global.
do y dnde lo ha hecho, y con qu cliente o proveedor. Y Una tarjeta de empresa permite la posibilidad de habilitarla solo
lo ms importante: con qu fin, para saber si la accin determina- para su uso hasta una determinada cantidad -por ejemplo, 100
da se enmarca en los objetivos globales de la empresa. euros por transaccin-; en determinados establecimientos -solo
en restaurantes y nunca en centros comerciales-; a la hora habi-
La opinin de numerosos pequeos y medianos empresarios co- tual de desayunos o almuerzos -de 8.30 a 10.00 horas y de 13.30
rrobora estos asertos. Muchos de ellos destacan que el uso de a 16.00 horas-; y solo de lunes a viernes.
tarjetas de empresa por parte de empleados y directi-
vos para realizar pagos de representacin les ayuda a
controlar mejor la contabilidad, centralizndolos e incluso LAS TARJETAS DE EMPRESA NO SON SOLO MS
cargndolos al mes siguiente, y sin necesidad de utilizar dinero
en efectivo, caracterizado como hemos dicho por su opacidad. CONVENIENTES QUE OTROS MEDIOS DE PAGO
PARA PROPIETARIOS DE PYMES.
Tambin sealan la comodidad que supone su uso, su acepta- TAMBIN LO SON PARA LOS EMPLEADOS.
cin universal, la comprobacin de movimientos en tiempo real,
e incluso la posibilidad de limitar los tipos de comercio en los que
puede usarse.

Las tarjetas de empresa no son solo ms convenientes que otros me-


dios de pago para propietarios de pymes. Tambin lo son para los
empleados. Con ellas se puede evitar que stos adelanten dinero de
su propio bolsillo o tengan que solicitar dinero de caja. Para ms informacin: www.visaeurope.es

PLAN 123
PLAN
PLAN

178 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

Perfiles +
demandados
2017

Ingeniera Sales & marketing


Ingenieros de ventas Brand Managers
Ingenieros de automatizacin Key Account Managers
Ingenieros robticos con conocimientos en mecatrnica Marketing Managers
Ingenieros expertos en calidad Export Area Managers
Ingenieros de produccin y de procesos
Sanidad
IT Mdicos en posiciones de MSLs
Desarrolladores Medical Advisors
Analistas Java y .Net Medical Managers
Arquitectos Cloud Responsables de Market Access
Desarrollo de apps mviles Nacional y Regional
Perfiles SAP Health Economics Specialists
Perfiles de Big Data
Retail
Banca y finanzas Retail Managers
Analistas de riesgos con conocimiento en Big Data Store Managers
Controller financiero Visual merchandisers
Customer experience
RRHH Managers
HR Business Partners Business analists
Directores corporativosde RRHH

PLAN 125
PLAN
PLAN

178 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

INTERIM
MANAGEMENt
CMO GESTIONAR CON XITO
LOS PROCESOS DE CAMBIO
EN LAS PYMES
Alfonso de Benito Secades | Presidente del Instituto Iberoamericano de Interim Management

SE TRATA DE UNA SOLUCIN RPIDA,


FLEXIBLE Y TEMPORAL, SIMILAR
A UN OUTSOURCING DE GESTIN.
TAMBIN SE DENOMINA MAAS
(MANAGEMENT AS A SERVICE)

Cada vez con mayor frecuencia, las empresas de todos los ta- Tradicionalmente, las soluciones para gestionar estas situaciones
maos, incluidas las PYMES, pasan por fases crticas que repre- han sido la contratacin de ejecutivos permanentes, o la consul-
sentan momentos claves en su desarrollo. Hablamos de la diver- tora, pero estas soluciones no siempre han sido todo lo eficaces
sificacin de su oferta de productos y servicios, de la expansin que se precisaba.
internacional, de la compra o fusin con otra empresa, de un
cambio de estrategia u organizacin, de la adaptacin a nuevas El Interim Management apareci hace ya 40 aos en Reino Uni-
exigencias del mercado, de una reduccin de costes o de una res- do, EEUU y Holanda como una herramienta de gestin. En los
tructuracin para mejorar la eficiencia y los resultados, as como ltimos aos se ha desarrollado en pases como Francia y Alema-
la profesionalizacin o el natural cambio generacional en una nia. En el Reino Unido y Holanda se emplea ya habitualmente
empresa familiar. en el sector pblico, y en la prctica totalidad del sector privado.

PLAN 127
ESPECIAL RRHH PLAN

Cmo definimos hoy el Interim Management? Rapidez, flexibilidad y experiencia para reducir riesgos.
En muchas ocasiones las empresas necesitan rapidez, el tiempo
Es una herramienta operacional, ejecutiva, enfocada a li- es crtico. En cuanto a la rapidez del proceso, podemos
derar y gestionar situaciones no recurrentes, por ejemplo, decir que, en un plazo de algunos das, o como mximo
proyectos crticos, situaciones de cambio y oportunidades de de dos semanas desde que se plantea la necesidad, el
negocio, reduciendo el riesgo y acelerando la consecucin de directivo est ya trabajando en la compaa. Esto viene
los objetivos. del hecho de que se trata de profesionales freelance, que trabajan
como autnomos y por proyectos, por lo que no tienen que des-
Los ejecutivos interinos o interim managers, son candidatos pedirse de ninguna empresa.
con sobre-cualificacin y amplia experiencia en proyectos de
transformacin para posiciones de: Direccin General, Di- Tambin se requiere cada vez ms flexibilidad, es decir, con-
reccin de Operaciones, Recursos Humanos, Finanzas, tec- tar solamente con los recursos realmente necesarios en cada
nologa y sistemas, etc. momento, variabilizar los costes al mximo. Las empresas que
pueden necesitar un directivo para lograr unos objetivos deter-
El Interim Management es una solucin rpida, flexible y minados, no pueden permitirse tener ocioso su talento cuando
temporal, similar a un outsourcing de gestin, tambin se de- acaba el proyecto. El Interim Management permite esta
nomina MaaS (Management as a Service). flexibilidad, ya que el directivo Interim Manager sabe que al
acabar el proyecto deber buscar otro fuera de la compaa, si
Tanto la empresa de Interim Management, como el ejecu- sta no le necesita para alguna otra rea o proyecto.
tivo interino, se implican con el xito del proyecto del cliente.
Otro elemento a tener en cuenta, es que las empresas, en sus
Aunque no es un empleado, durante el proyecto de trans- proyectos clave, no pueden utilizar el sistema prueba-error, tie-
formacin, el directivo trabaja alineado con los intereses de nen que acertar a la primera. Para ello necesitan gestores experi-
la compaa y totalmente cohesionado con el resto de Direc- mentados, seniors que hayan gestionado proyectos similares, que
tivos, lo que le diferencia de un profesional de una empresa aseguren los resultados y reduzcan los riesgos.
externa de consultora.
Es importante tambin, tener en cuenta que el Interim Manager
Este servicio se sita entre la bsqueda de ejecutivos (cazatalen- est alineado al 100% con los objetivos del proyecto, y nunca ten-
tos) y la consultora operacional, pero tiene diferencias funda- dr su propia agenda. Puede dar una valoracin honesta sobre el
mentales con ellos. futuro del proyecto.

Diferencias Interim Management y bsqueda de Situaciones en las que el Interim Management


directivos (Head Hunting). aporta valor.
Las principales diferencias se refieren al tipo de candidatos selec- Los siguientes procesos de cambio y transformacin de una com-
cionados, a la rapidez del proceso, a la flexibilidad del servicio, y paa, son algunos en los que la intervencin de un ejecutivo in-
al enfoque respecto al proyecto. VER TABLA 1 terino puede aadir valor:

Expansin internacional: cuando faltan recursos pro-


Diferencias entre Interim Management y consultora. pios con la necesaria experiencia local, por ejemplo, en los
El valor aadido y el coste total de los servicios ofrecidos por los pases BRIC (Brasil, Rusia, India, China). El Interim Mana-
ejecutivos interinos, difieren significativamente de los de una con- gement proporciona flexibilidad para adaptarse a un proyec-
sultora. VER TABLA 2 to cuyo desarrollo es imprevisible.

ESTE SERVICIO SE SITA ENTRE LA BSQUEDA Reestructuracin y reorganizacin: si es necesario lle-


varlo a cabo rpidamente, hace falta una experiencia previa
DE EJECUTIVOS (CAZATALENTOS) Y LA demostrada.
CONSULTORA OPERACIONAL, PERO TIENE
DIFERENCIAS FUNDAMENTALES CON ELLOS. PYMES: para disponer de los mejores talentos sin arrui-
narse.

128 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

Tiempo El servicio se usa Base de candidatos Flexibilidad


y proceso para preferentemente Rapidez
TABLA 1 cubrir el puesto para

Bsqueda 4 a 6 meses, incluso Seleccionar directivos Seleccin entre miles, Negociacin con el
de Directivos ms, necesarias 3 - 4 con recorrido (4 a 6 incluyendo profesio- candidato enfocada a
(Head Hunting). entrevistas enfoque al aos) que inicialmente nales trabajando y sin la permanencia en la
puesto. estarn estresados ocupacin. empresa, garantas por
por el puesto. parte del cliente.

Interim 1 semana, o menos. 2 Seleccionar candidatos Un grupo totalmente Adaptacin a la dura-


Management. entrevistas, normal- sobre-cualificados para diferente: unos cientos cin y necesidades del
mente suficientes, enfo- una misin de 6 a 18 de especialistas que proyecto de transfor-
que a los objetivos del meses. no buscan un trabajo macin.
proyecto, no al puesto. permanente.

Capacidades Coste Rapidez Recursos


Objetivos de respuesta implicados
TABLA 2

Consultora. Anlisis del sector y la Las tarifas de un part- Proceso multi-etapa Consultor senior con
posicin competitiva de ner o consultor senior con diferentes respon- un equipo de juniors,
la compaa, estrategias se sitan por encima de sables que ralentizan el transmiten conocimien-
alternativas para la 2.000 /d. proceso de cambio. tos de consultora al
mejora o el cambio. equipo del cliente.

Interim Implementacin de una Un ejecutivo interino Anlisis e implementa- El ejecutivo interino


Management. estrategia acordada pre- senior con 20 aos o cin en una sola, mano, lleva a cabo la misin
viamente, planificacin ms de experiencia logrando la aceleracin y acta como coach/
y ejecucin liderando al cuesta normalmente del proceso. desarrollador de su
resto del equipo muy por debajo de ese equipo, si es necesario.
coste.

PLAN 129
ESPECIAL RRHH PLAN

Muchas veces es difcil atraer un directivo de buen nivel para El sector pblico: el Interim Manager desarrolla un pa-
un proyecto de unos meses, en una ciudad lejos de una gran pel vital en un sector donde el objetivo es ofrecer un mejor y
capital. El Interim Manager enfoca estos proyectos con voca- ms eficiente servicio pblico, optimizando la forma en que
cin de temporalidad, por lo que normalmente no tiene nin- operan los sistemas y organizaciones. En muchos pases de
gn inconveniente en desplazarse al lugar adecuado, aunque Europa, se usan en Ayuntamientos, empresas de capital p-
el proyecto sea de menor entidad que sus responsabilidades blico, etc.
anteriores.

Fusiones y Adquisiciones (M&A): integrar y transfor- Conclusiones.


mar exige, temporalmente, perfiles que lo hayan hecho pre- Hay multitud de ocasiones en las que utilizar el Interim Mana-
viamente con xito. Tambin es habitual gestionar como un gement es la mejor solucin. En Espaa, este servicio innovador
proyecto, las sinergias que se buscan en un proceso de fusin y poco conocido se ofrece por parte de unas cuantas compaas
o adquisicin empresarial. con una experiencia acumulada de cerca de 10.000 misiones en
todos los sectores (aproximadamente, 1.000 en Espaa).
Private Equity: muchas operaciones asociadas a la toma
de participacin, como due-dilligence, gestin del cambio, Estos proyectos han ayudado a empresas grandes (incluyendo a
desinversiones y ventas, necesitan profesionales especializa- empresas del IBEX) as como a otras medianas y ms pequeas a
dos en la gestin del cambio. transformarse, conseguir mejores resultados, crecer.

Empresas familiares: el cambio generacional puede ne- Se prev el desarrollo del servicio por la creciente demanda de
cesitar un refuerzo externo en modo Interim Management, profesionales con conocimiento y flexibilidad para aplicar con
de tal forma que todos los implicados saben que no se queda- garantas y rapidez los procesos de transformacin, existiendo
r, sino que tiene un plan de entrada y salida. por otra parte una oferta muy amplia de ejecutivos experimenta-
dos dispuestos a llevarlos a cabo.

130 PLAN
PLAN

PLAN 179
ESPECIAL RRHH PLAN

Instituto
Iberoamericano
de Interim
Management
NACE CON LA INTENCIN
DE AUNAR FUERZAS EN TORNO
A UN OBJETIVO COMN,
HACER DEL INTERIM MANAGEMENT
UNA POTENTE HERRAMIENTA
PARA LOS PROFESIONALES,
DIRECTIVOS Y EMPRESARIOS.

132 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

SE TRATA DE INTEGRAR AMPLIOS COLECTIVOS Por otra parte, desde esta asociacin proponen el Interim Ma-
nagement o direccin de transicin, como una forma de con-
DEL ECOSISTEMA ECONMICO: PROFESIONALES,
tratar servicios directivos que incide directamente en
FREELANCES, CONSULTORES, DIRECTIVOS, la competitividad de las organizaciones, tanto del sector
EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVICIOS DE pblico, como del privado.
INTERIM MANAGEMENT Y EMPRESAS USUARIAS
Prueba de ello es la gran aceptacin de esta modalidad de ser-
DE INTERIM MANAGERS. vicios en pases como los Estados Unidos de Amrica, el Reino
Unido y los pases europeos con las economas ms avanzadas,
En octubre de 2016, un grupo de profesionales vinculados con destacando el caso de Holanda, donde el Interim Management
el mbito directivo, y algunas de las empresas de Interim Ma- tiene una notable presencia.
nagement ms importantes de Europa con sede en Espaa, han
constituido la asociacin Instituto Iberoamericano de Interim El Interim Management representa una nueva forma de presta-
Management que sus tres primeros meses de vida, ya contaba cin de servicios que permite aumentar la vida profesional,
con cerca de 100 profesionales y empresarios asociados. debido al dinamismo, motivacin y eficiencia inherentes a los in-
terim managers, alinendolos con los nuevos modelos de gestin
La organizacin nace con la intencin de aunar fuerzas en torno empresarial.
a un objetivo comn, hacer del Interim Management una poten-
te herramienta para los profesionales, directivos y empresarios En la actualidad, el Instituto Iberoamericano de Interim Mana-
que crean en ella como un valioso instrumento para las empresas gement est perfilando su plan estratgico 2017 - 2020, tomando
y, por lo tanto, para la sociedad. como ejes prioritarios: la divulgacin; la formacin en habilida-
des directivas; el asesoramiento, la investigacin y difusin de las
Se trata de integrar amplios colectivos del ecosistema econmico: mejores prcticas; el apoyo y la salvaguarda de los intereses ge-
profesionales, freelances, consultores, directivos, empresas presta- nerales de las empresas y profesionales de Interim Management
doras de servicios de Interim Management y empresas usuarias ante las administraciones pblicas; las relaciones internacionales
de Interim Managers. con asociaciones, organismos, instituciones, escuelas y Fundacio-
nes, y el networking, actividad que el Instituto Iberoamericano
Segn sus fundadores, uno los objetivos prioritarios es liderar la de Interim Management potenciar a travs de la celebracin de
promocin e implantacin del Interim Management en Espaa, eventos en diferentes formatos, con los que propiciar el encuen-
Portugal e Iberoamrica, contribuyendo activamente a su desa- tro entre empresas y profesionales, vinculados o no con el Interim
rrollo como herramienta de competitividad para las empresas. Management.

Tambin consideran importante ser el eje vertebrador en EL INTERIM MANAGEMENT REPRESENTA UNA
torno al cual edificar un marco de cooperacin nece-
sario entre el sector pblico y el privado, orientado hacia NUEVA FORMA DE PRESTACIN DE SERVICIOS
una esta nueva forma de concebir los servicios profesionales. Para QUE PERMITE AUMENTAR LA VIDA PROFESIONAL,
lograrlo, era imprescindible estructurar un proyecto asociativo DEBIDO AL DINAMISMO, MOTIVACIN Y
slido que abordase de forma ordenada el fomento del Interim
Management a nivel Iberoamericano, y as lo han hecho. EFICIENCIA INHERENTES A LOS INTERIM
MANAGERS, ALINENDOLOS CON LOS NUEVOS
Es sobradamente conocida por los especialistas en outplacement MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL.
la situacin en la que se encuentran miles de directivos con ex-
periencia y alto nivel de cualificacin, vctimas de los procesos de
reconversin de los ltimos 10 aos. Quienes quieran adherirse a esta innovadora y necesaria iniciati-
va, podrn participar en el foro de referencia sobre Interim Ma-
A travs de la formacin y de la adaptacin de estos profesionales nagement a nivel Iberoamericano, participando en su fomento
a las nuevas frmulas de contratacin de servicios, desde el Ins- junto a profesionales y empresarios de referencia en la prestacin
tituto Iberoamericano de Interim Management pretenden que de servicios directivos, aumentando as sus oportunidades labora-
esos profesionales puedan continuar aportando valor, transfor- les y empresariales.
mndose en Interim managers.

PLAN 133
ESPECIAL RRHH PLAN

Llama la atencin en esta asociacin el enfoque sumamente Desde su Direccin de desarrollo corporativo se coordina una
profesional que le estn dando a su estructura organizativa. Los dinmica red de directores territoriales y delegados de zona, su-
miembros de su junta directiva han creado una potente estructu- mamente motivados para alcanzar los objetivos de esta ambicio-
ra capaz de satisfacer las ms exigentes expectativas de sus socios. sa asociacin que, sin duda, dar mucho que hablar a lo largo
del ao 2017.
Cuenta para ello con responsables en las siguientes reas: De-
sarrollo corporativo, con Ricardo Bov al frente; Formacin, El espritu del Instituto Iberoamericano de Interim Management
dirigida por Dirk Kremer; Operaciones, cuyo responsable es se resume con una frase de su Presidente, Alfonso de Benito:
Emilio del Prado; y Direccin de comunicacin y Relaciones
institucionales, dirigida por Toms Gonzlez. ASUMIMOS LA PROMOCIN Y DINAMIZACIN
Todos ellos son profesionales y empresarios con una gran expe- DEL INTERIM MANAGEMENT, COMO UNA
riencia que, junto a su presidente, Alfonso de Benito, y el resto FUNCIN SOCIAL DE NUESTRA INSTITUCIN,
de miembros de la junta directiva y equipo gestor, asumen el reto Y UNA OBLIGACIN HACIA NUESTROS SOCIOS.
de trasladar a la sociedad la importancia del Interim Manage-
ment como factor de competitividad empresarial e institucional,
y elemento dinamizador de la economa. Ms informacin: www.institutoinerim.org.

134 PLAN
PLAN

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PLAN 179
PLAN
PLAN

178 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

Conocimiento
y Humanismo:
Las verdaderas
palancas
del cambio WATCH & ACT | be smart, being human

LA CUERDA DEL LDER

Tenemos pautas de comportamiento que identifican los Pero nosotros, para no relativizar la importancia de los cambios,
cambios y transformaciones en nuestros entornos de ac- nos vamos a centrar en tres grandes momentos de transforma-
tuacin y cmo los lderes toman la batuta del devenir? cin social, econmica y de gobernanza y veremos sus puntos
clave, detonantes de los cambios, cmo fueron combatidos y los
No es ningn descubrimiento poner encima de la mesa la enor- relacionaremos con los cambios que vivimos en la actualidad:
me relevancia que damos a los mltiples momentos de transfor-
macin que nos transmiten los gurs a travs de los medios. Son El paso del Medievo al Renacimiento.
quizs estos, los que marcan uno de los puntos de inflexin de la
valoracin de los cambios. El paso de los Absolutismos a las primeras Democracias.

Actualmente, los visionarios, muchos de ellos alejados de las El paso de la gestin de bloques a la inexperiencia
acciones sociales y empresariales, encumbrados por cadenas de de la gestin de la Globalizacin.
televisin, de radio, de revistas especializadas, redes sociales, etc.,
son convertidos en personas seguidas, admiradas y con Cada gran momento tuvo sus lderes. Pero son tan diferentes
un poder e influencia muy superiores a su relevancia los lderes de la Digitalizacin que los del Renacimiento?
intelectual real. En este whitepaper trabajamos esta reflexin para vislumbrar
La Cuerda del Lder, esperamos sea de su agrado.

PLAN 137
ESPECIAL RRHH PLAN

Paso 1. El Hombre se acerca a Dios de nuevo Un salto de un modelo de trabajo muy basado en la dependen-
Dios ha llegado a ser un azote para los Hombres. Es un Dios al cia del salario que la empresa nos da, con una voluntad de ase-
que hemos extremado, o se est con l o contra l. Slo siguien- guramiento del puesto de trabajo y el cobro mes a mes, a una
do lo que sus representantes dictan el Hombre se puede salvar, retribucin que el empleado se gana en base a su contribucin y
es ms, este seguimiento slo puede ser vlido si est validado valor y que exige en un equilibrio inestable tremendamente enri-
por estos representantes, es decir, no hay un juicio propio, un quecedor, que nos hace ms libres, ms valiosos y ms deseados.
dictamen propio.
Por tanto, el Hombre hoy, si cultiva su capacidad de aportar valor
Los Hombres son siervos, el concepto de ciudadano que en aadido con su trabajo y buen hacer, ser una pieza que requeri-
Roma cobr fuerza, se desvaneci al asociar la supervivencia a r de grandes gestores de personas para que sus empresas y retos
la pertenencia a los bandos (feudos), y en donde sus seores, lle- empresariales sean merecedores de atraer a estos profesionales.
garon a tomar al Hombre al que protegan como parte de sus
propiedades. EL BAJO MEDIEVO APUNTA UN PASO DEL
Los seores feudales pierden poder si no asumen que ste debe PESIMISMO AL OPTIMISMO, DE LA OSCURIDAD
conformarse en la asociacin y, en muchos casos dependencia, A LA LUZ, DE LA DEPENDENCIA A LA AUTONOMA,
prdida de autonoma y status. El conocimiento reside en la Igle- AUNQUE TODO SEA A RITMOS DIFERENTES Y CON
sia. Es el clero, a travs de sus Universidades y rdenes, quien de-
tenta la gestin del conocimiento, su transmisin e interpretacin. INTENSIDADES DIFERENTES.

El arte es una prolongacin del poder, pero va ms all. Su liber- Por ltimo, el conocimiento fluye sin barreras y a gran velocidad,
tad se muestra en sus obras, aunque de forma sutil, ocultada in- lo que impulsa las acciones colectivas coordinadas con mayor vi-
teligentemente. Pero este salto entre valenta, osada, displicencia ralidad, socializacin, eficacia y velocidad. Es como la imprenta
y juego (lase El Misterio de las Catedrales de Fulcanelli), obra de Gutenberg pero en el siglo XXI.
como abono en campo frtil, que ms pronto que tarde, ser el
brote verde del Nuevo Hombre que el Renacimiento hace aflorar. Pero los resistentes a los cambios reaccionarn de inmediato con
los Juicios de la Santa Inquisicin, especialmente crueles en los
El Bajo Medievo apunta un paso del pesimismo al optimismo, de Reinos de Inglaterra y Los Pases Bajos, asociados actualmente
la oscuridad a la luz, de la dependencia a la autonoma, aunque a el poder inmenso de los Mercados de Capitales y de las Multi-
todo sea a ritmos diferentes y con intensidades diferentes. Pero sin nacionales y a la aparicin de partidos que rompen el status de
duda, aparecen empresas que abordan retos ilusionantes que no los equilibrios conocidos entre los Conservadores y los Socialde-
se basan en guerras o devastacin, al menos en su origen, como mcratas.
son la Ruta de la Seda de la familia Polo en Venecia o la Ruta de
las Indias que los Reyes Catlicos espaoles, con el pilotaje de la
idea sublime de Coln, abren, dando origen a flujos comerciales or- Paso 2. El maravilloso sueo sindical
ganizados nunca vistos y mestizajes enamorados nunca imaginados. Es Len XIII, en la primera encclica de la Doctrina Social de la
Iglesia, Rerum Novarum en 1891, quien demanda y exige a los
Espaa, aporta, otro cambio importante, se pasa de La Celestina empresarios e industriales que, adems de cuidar de sus trabaja-
de Rojas o El Libro del Buen Amor del Arcipreste de Hita, libros dores permita la creacin de sindicatos entre los trabajadores a
que abren una conexin entre el amor humano y el divino sin fin de representar de manera ms estructurada sus derechos y de-
abrir brechas, sino ms bien tendiendo puentes, a la emblemtica mandas y posibilitar una capacidad negociadora ms equilibrada
obra de la utopa y la pasin de los sueos alcanzables viviendo con sus patrones.
con la imaginacin la ms caballeresca y romntica vida real,
como mxima de la vida que Don Miguel de Cervantes esgrime Pero este hecho, de finales del XIX, significa una gota ms que se
a travs de Don Quijote y su querido escudero Sancho Pancha. inicia con el fin de los Absolutismos que, en la Ilustracin france-
sa, con su revolucin representada en La Bastilla y la ascensin
Fjense sus mercedes, que actualmente, vivimos un paso del pesi- de las tendencias democrticas o de igualdad de derechos y obli-
mismo que la crisis 2007-2015 nos ha sumido, al optimismo que gaciones entre personas de Locke (iniciador de las ideas libera-
el renacer de la fe en el futuro creado, produce. les que refuerzan el concepto de Libertad de Independencia del
Hombre como motor social, reduciendo para ello el control e

138 PLAN
PLAN ESPECIAL RRHH

influencia del Estado sobre el mismo), Hobbes (defendiendo go- Si hacemos una abstraccin relacional con nuestro momen-
biernos fuertes y controladores que preserven la tendencia a la to actual, seguimos viendo con enorme intensidad la lucha de
guerra y el desorden innatos en el Hombre) y Tocqueville (invo- equilibrios entre una visin socioempresarial muy focalizada en
lucrado en el movimiento ilustrado y precursor de la Democracia la centralizacin y toma de decisiones uniformes y homogneas
norteamericana que culmina en la declaracin de Independencia a travs de un Estado altamente intervencionista y protector (vi-
de George Washington en Boston. siones socialistas y nacionalistas), frente a una visin de reduccin
del tamao de los Estados y su capacidad regulatoria y el traspaso
Espaa, como hasta ahora, es protagonista de estos movimientos. de poder y toma de decisiones a la propia Sociedad a travs de
La Constitucin de Cdiz de 1812, La Pepa, la cada una tras sus estamentos empresariales o gremiales.
otras de sus regiones de ultramar, revueltas lideradas por espa-
oles contra Espaa, hijos contra la Madre, cundo sta flaquea De manera anloga, la mujer sigue avanzando con fuerza en su
y pierde su fuerza, norma subyacente de la cultura espaola que representacin en ms altos rganos de decisin social y empre-
pervive en nuestros das. sarial, destacando sus formas de hacer, mucho ms consistentes
y continuadas que la de sus homlogos masculinos, ms intensos
Romanticismo, emancipacin de la Mujer. El amor se deja ver. El en actuaciones coyunturales que estructurales y ms agresivos y
amor se visualiza como parte inherente del avance y el progreso unilaterales que las mujeres. Pero las desigualdades siguen siendo
intelectual de la sociedad. Es Carmen de Merime, ms tarde lle- enormes en este campo y en las zonas menos desarrolladas y con
vada a la pera por Bizet, la que construye el mito. La cigarrera escasa libertad religiosa, la mujer sigue relegada y parece que es-
sevillana, con su fuerza, personalidad y rebelda, transgrede los tos quinientos aos no hubieran apenas trado cambios.
cnones de la ortodoxia femenina aceptada, y pone su pasin y
sus decisiones ante cualquier otra propuesta, ya sea amorosa, ya De nuevo, al igual que en la Revolucin francesa, es el brote so-
sea de poder o de promesas de riqueza. Carmen es la alusin, cial basado en el desapego al statu quo el que detona el cambio
junto con Don Juan Tenorio de Zorrilla, a los sublime y utpico social. La cada del muro de Berln el 9 de Noviembre de 1989,
del Amor. las protestas de la Plaza de Tiananmen, las revueltas de la Plaza
de Tarik en Tnez o el famoso 15M en La Puerta del Sol, son

PLAN 139
ESPECIAL RRHH PLAN

ejemplos de levantamiento social de las clases sociales ms hu- (retributivas, de carrera, de seleccin, etc.) hacen que muchos
mildes, lideradas por personas preparadas que ven que pueden profesionales rompan con sus referencias culturales por el des-
alcanzar cuotas altas de poder a travs de estas movilizaciones lumbramiento de un modelo hipercapitalista que pone el valor
masivas, si bien, el peligro de los populismos, basados en decisio- del dinero sobre todos los dems, enfrentando familias y rom-
nes asamblearias doradas de democracia pura, traen consecuen- piendo lazos de enorme solidez social. Este hecho, segn Bene-
cias como el ascenso de la extrema derecha en Europa o la salida dicto XVI promueve la fcil manipulacin en los individuos, que
del Reino Unido de la Unin Europea. pierden su libertad y subsidiariedad a enorme velocidad.

DE NUEVO, EL CAPITALISMO LLEVADO A SU


Paso 3. El duro ajuste de la globalizacin
Es el dinero el nuevo Dios? El poder? Ambos? En esto pode- EXTREMO, HACE DEL HOMBRE UN MERO ELEMEN-
mos ver que estos parmetros son un invariable. Lo que va evo- TO PARA CONSEGUIR SERVIR A SU NICO FIN:
lucionando es el cmo se llega a ello. En esta poca, denominada GANAR SIEMPRE MS.
postmodernidad, el dinero se asocia a la rapidez con la que es
conseguido, la viralidad en su crecimiento. Para ello, son los de-
nominados Mercados los que inyectan ingentes cantidades de De nuevo, el capitalismo llevado a su extremo, hace del Hombre
dinero en las empresas para promover su crecimiento acelerado. un mero elemento para conseguir servir a su nico fin: ganar
Pero,, a cambio de qu? siempre ms. Pero no duelen prendas si es en base a destruir la
calidad de vida de los Hombres y tratarlos como piezas de la
Con frecuencia la entrada de Capital exige cumplir con condi- cadena. No recuerda esto al trato que los patronos de la Revolu-
ciones de obtencin de rentabilidades muy altas que son notable- cin Industrial del XIX daban a sus trabajadores?
mente superiores a las que se obtienen con crecimientos orgni-
cos y basados en el buen hacer en el modelo de negocio. Por ello, Algunas conclusiones
para alcanzar dichas rentabilidades, las empresas imponen inicia- Hay algunos aspectos que hacen que el dominio y responsabili-
tivas de crecimiento inorgnico y de diversificacin, a la vez que dad del futuro por parte de los lderes que llevan a sus equipos
de reduccin de costes. Estos ltimos implican ajustes constantes (sociedades, empresas, familias) se vayan repitiendo dcada tras
de plantillas y la bsqueda de reducciones salariales cada vez ms dcada, siglo tras siglo. A nuestro parece son:
dramticas, llegando a pagar poco ms de los salarios mnimos a
licenciados e ingenieros por trabajos cualificados a sabiendas de El lder es invariable. Es un Hombre que decide asumir la
que estn aprovechndose de una coyuntura muy desfavorable responsabilidad del cambio, del avance, y echarse ante s el peso
que hace que las necesidades venzan a la tica empresarial. No de la decisin y lo hace de forma voluntaria, decidida y deter-
recuerda un poco a cuando los seores feudales se aprovechaban minada.
de sus siervos por aportar tan slo seguridad?
El lder piensa siempre en las personas que le siguen,
En Elogio a la Imperfeccin de la nobel Rita Levi-Montalcini, se asume que el xito de llegar a las metas, no es tal sin ellos. Ellos,-
hace continua mencin sobre la importancia de la imperfeccin su equipo -, estn siempre por encima de l.
como motor de la mejora y la innovacin. El concepto de puedo
un poco ms nos persigue en cada momento de nuestras vidas El lder es ejemplar. Su comportamiento le hace merecedor
y nos ayuda a cambiar para vivir. de ser la referencia que tanto para sus equipos, como para sus
competidores e incluso para sus detractores. Es un Hombre de
El mestizaje es avanzar con la mezcla, juntar diferencias para valores, de convicciones y de una tica incontestable.
crear algo que es vetado por reglas y tradiciones, en Rusia, Ucra-
nia pone su desafeccin con la antigua URSS como ejemplo, y El lder es humilde. Se sabe incompleto, conoce sus fragilida-
hasta China se muestra como el reflejo de la economa ms din- des y las intenta paliar ponindolas sobre la mesa y apoyndose
mica del planeta. en personas que le ayuden a reforzar la calidad de sus decisiones.

En la Encclica Caritas in Veritate de Benedicto XVI, el Papa El lder es generoso, reconoce que los objetivos se alcanzan
hace mencin del impacto de la expansin internacional de de manera conjunta y hace participar de todo el devenir a los
las empresas imponiendo sus valores y comportamientos en las mismos, colaborando, cooperando, delegando y reconociendo.
plazas donde van. Sus formas de trabajo, sus polticas internas

140 PLAN
PLAN

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PLAN
PLAN

178 PLAN
PLAN EMPRENDEDORES

CornerJOB David Rodriguez | CEO y co-fundador

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Y REALIZAR TODO EL PROCESO DE
BSQUEDA DE EMPLEO A TRAVS
DEL TELFONO MVIL"

Bio
De nacionalidad francesa, David Rodriguez es un emprendedor
tecnolgico con una amplia trayectoria y aos de experiencia,
como en JP Morgan y Eurosport. Tambin fund Viajillo, una
start-up revolucionaria en el mundo del e-turismo. Tambin ha
sido General Manager de la app de taxi Hailo en Inglaterra.

Qu es CORNERJOB? Cmo y cundo surgi la idea de CORNERJOB?


CornerJob es una plataforma mvil de clasificados de empleo CornerJob es fruto de una conversacin a mediados de 2015 en-
para perfiles no ejecutivos con presencia en Italia, Francia, Es- tre cuatro emprendedores europeos, especializados en tecnolo-
paa y Mxico. gas digitales y mviles. Miguel Vicente, Gerard Oliv (tambin
co-fundadores de Wallapop), Mauro Maltagliati (country mana-
Cul es vuestra killer application, aquello que os dife- ger para Italia) y yo vimos posibilidades de cambiar la forma de
rencia radicalmente del resto? reclutamiento en sectores con cierta rotacin.
Adems de garantizar una respuesta a los candidatos en 24 horas
y realizar todo el proceso de bsqueda de empleo a travs del CORNERJOB es una de las 10 apps de iOS ms descar-
telfono mvil, nos basamos en tres principios como son simplici- gadas. Cmo se afronta este reconocimiento despus
dad, inmediatez e interaccin. de tanto esfuerzo? Os supone ms presin?
Estamos muy satisfechos porque CornerJob est en el Top 10 de
Adems, permitimos a las empresas realizar una criba de los las aplicaciones ms descargadas en iOS. Esto es un reto conti-
candidatos a travs de un chatrobot que acabamos de lanzar y no para nosotros porque ya no estamos en la fase de lanzamien-
es pionero en la industria. Esto permite a las empresas agilizar to. Cuando eres capaz de generar 200.000 contratos de trabajo
el proceso de seleccin dentro de las candidaturas que reciben. eres consciente de que puedes ayudar a mucha gente.

PLAN 143
EMPRENDEDORES PLAN

SOMOS LA NICA APLICACIN EN LA CATEGORA CornerJob ha sido la primera start-up que ha firmado un acuer-
do paneuropeo basado en la frmula media for equity con Me-
DE ECONOMA Y EMPRESAS QUE APPLE HA diaset en Italia y en Espaa y con el grupo TF1 en Francia. Un
SITUADO EN EL TOP 10 DE APPS DEL AO. acuerdo media for equity es un tipo de inversin en el que un
grupo de comunicacin cede espacio publicitario a una empresa
Cmo ha sido el viaje hasta llegar aqu? a cambio de tener una participacin accionarial.
Ha sido un viaje en el que ha primado el talento de todo el equi-
po, el esfuerzo y la ilusin. Adems, hemos trabajado duro para En una segunda ronda de financiacin consigui 25 millones de
aportar un valor diferencial a las empresas en el que tambin dlares con:
facilitamos a los candidatos la bsqueda de empleo a travs del
dispositivo mvil. Una primera contribucin de 20 millones de dlares
aportados por la sociedad de capital de riesgo Northzone que
Cul ha sido el mejor momento? y... el peor? incluan la participacin del fondo e-ventures, as como de
El mejor momento fue cuando una candidata nos contact es- los dems inversores que ya haban participado en la anterior
pontneamente para agradecernos que haba encontrado trabajo ronda.
gracias a CornerJob. Tras haber estado sin trabajo durante 6 me-
ses, el mismo da que se descarg la app le contestaron 5 empresas Una segunda contribucin de 5 millones de dlares
para entrevistarla y al da siguiente ya estaba contratada. adicionales procedentes de un acuerdo de inversin de Me-
dia for Equity con TV Azteca (fondo gestionado por Antai
Cuando lanzamos la campaa de televisin en tres pases simul- Venture Builder y Variv).
tneamente tuvimos un gran xito debido a la cantidad de gente
que estaba usando la aplicacin. Esto hizo que se cayera el ser- Los fondos aportados sirven para consolidar la posicin de la em-
vicio durante 5 minutos. Nuestro servicio tcnico lo solucion el presa en los mercados donde est presente actualmente (Espaa,
problema rpidamente. Francia, Italia y Mxico), as como para ayudar a su desarrollo
internacional y al perfeccionamiento de su producto.
Supongo que como en todas las aventuras empresaria-
les, habris cometido errores. Cules han sido? Qu Qu pide un inversor espaol a la hora de aportar por
os han enseado? una startup?
No lo considero un error como tal, ms bien un aprendizaje. Ha- Un inversor espaol busca talento, trayectoria profesional exitosa
cemos continuamente interacciones prueba-error para mejorar y pasin por su trabajo.
la calidad de la aplicacin. Al principio, pedamos poca infor-
macin personal para hacer la experiencia de uso sencilla. Sin Es imprescindible solicitar un NDA cuando se trata de
embargo, nos dimos cuenta que tanto las empresas como los can- reunirse con inversores?
didatos queran introducir ms datos e informacin para enrique- S, muy a menudo pero no es una regla establecida, segn la re-
cer sus perfiles. lacin con el inversor. Vivimos en un mundo pequeo en el que
tenemos una tica y esto lo vemos, particularmente, en Espaa.
Habis participado en alguna ronda de inversin?
Para acelerar su desarrollo en Espaa y Europa, CornerJob ha Cmo est siendo vuestro proceso de internacionalizacin?
llevado a cabo varias rondas de financiacin con las que ha con- Hasta ahora tenemos presencia en estos cuatro pases Espaa,
seguido captar en unos meses ms de 35 millones de dlares. Francia, Italia y Mxico y probablemente lanzaremos muy pron-
to el servicio en ms pases de Europa y Amrica.
En la primera ronda de financiacin, en la que particip un gru-
po de inversores europeos, alcanz 10 millones de dlares. Qu perfil tiene el equipo que conforma CORNER-
JOB? Cuntos sois?
Al grupo espaol Antai Bussiness Angels y al italiano Mediaset se En la actualidad somos un equipo de 126 personas. Tenemos la
le unieron los fondos de capital de riesgo Sabadell Venture Ca- central en Barcelona y oficinas tambin en Madrid, Mxico y
pital, Bonsai Venture Capital, Cube Investments, Ithaca Invest- Miln. Somos una empresa fundamentalmente tecnolgica por
ment, Samaipata Ventures, La Caixa Capital Risc y Media Digi- lo que somos potentes en tecnologa, diseo, business intelligen-
tal Ventures. CornerJob tambin recibi un prstamo de Enisa. ce, marketing mobile y social media.

144 PLAN
PLAN EMPRENDEDORES

Qu tendra que hacer para trabajar en CORNERJOB? Qu importancia tiene el apoyo familiar a la hora de
Qu perfil debera tener? emprender?
Debera aplicar a las ofertas en la aplicacin CornerJob, ser una La familia es fundamental a la hora de emprender, es un apoyo
persona entusiasta y todoterreno. Adems, debera sentir el pro- indispensable porque da equilibrio y es bsico para dar soporte
yecto como si fuera propio. en muchas ocasiones.

Una de vuestras seas de identidad es que cuidis al Dnde ves a CORNERJOB dentro de dos aos?
mximo el servicio de atencin al cliente. Qu filosofa En dos aos veo a CornerJob como el referente como canal de
segus en este aspecto tan importante? reclutamiento mvil en trabajos de alta rotacin.
Nuestra filosofa es mejorar la calidad de experiencia del usuario.
Para los candidatos, cuidamos al detalle la cantidad y la calidad Un reto profesional que quieras cumplir al liderar
de las ofertas y para las empresas damos un mayor valor al mat- CORNERJOB?
ching, es decir, nos aseguramos que los candidatos y las empresas Consolidar un modelo de negocio disruptivo en reclutamiento y
encajen a la perfeccin. Adems, evaluamos constantemente los hacer a CornerJob lder en todos nuestros mercados.
comentarios que recibimos y, sin los consideramos pertinentes,
los tenemos en cuenta para incorporarlos al propio producto.
Personal:
Qu consejo daras a un emprendedor con una buena Grupo de msica favorito Dinosaur Jr.
idea, un producto terminado y un buen equipo a su lado? Una cancin On hold, del grupo The xx
El consejo que dara sera que pensara grande y con ambicin. Un libro El Principito
App Favorita - Evernote
El mejor consejo que te han dado? Quin? Tu ciudad favorita - Pars
El mejor consejo que me han dado es que tomara decisiones muy Cita favorita Lo que eres, he sido. Lo que soy, sers, es una
rpido a riesgo de equivocarme pero rectificando an ms rpi- cita de mi abuela.
do. Me lo dio Miguel Vicente.

PLAN 145
PLAN

178 PLAN
PLAN VERSIN ORIGINAL

Elon
Musk How to Build the Future | YCombinator | The Macro

"THE GREATEST LIVING INVENTOR"

Bio
Born in South Africa in 1971, Elon Musk became a multimillio- Hespent his early childhood with his brother Kimbal and sister
naire in his late 20s when he sold his start-up company, Zip2, to Tosca in South Africa, and at 10, the introverted Elon developed
a division of Compaq Computers. He achieved more success by an interest in computers. During this time, his parents divorced.
founding X.com in 1999, SpaceX in 2002 and Tesla Motors in He taught himself how to program, and when he was 12 he
2003. Musk made headlines in May 2012 when SpaceX laun- made his first software sale of a game he created called Blastar.
ched a rocket that would send the first commercial vehicle to the
International Space Station. At age 17, in 1989, he moved to Canada to attend Queens Uni-
versity and avoid mandatory service in the South African military,
Early Life but he left in 1992 to study business and physics at the University
Son of a Canadian mother and a South African father,Elon Re- of Pennsylvania. He graduated with an undergraduate degree in
eve Muskwas born on June 28, 1971 in Pretoria, South Africa. economics and stayed for a second bachelors degree in physics.

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VERSIN ORIGINAL PLAN

"I DONT HAVE AN ISSUE WITH SERVING IN THE Tesla Motors


Another Musk venture is Tesla Motors, a company dedicated to
MILITARY PER SE, BUT SERVING IN THE SOUTH
producing affordable, mass-market electric cars. Five years af-
AFRICAN ARMY SUPPRESSING BLACK PEOPLE ter its formation, the company in 2008 unveiled the Roadster,
JUST DIDNT SEEM LIKE A REALLY GOOD a sports car capable of accelerating from 0 to 60 mph in 3.7 se-
conds, as well traveling nearly 250 miles between charges of its
WAY TO SPEND TIME".
lithum ion battery.With a stake in the company taken by Daimler
ELON MUSK and a strategic partnership with Toyota, Tesla Motors launched
its initial public offering in June 2010, raising $226 million.
After leaving Penn, Elon Musk headed to Stanford University in
California to pursue a Ph.D in energy physics. However, his move Additional successes include the Model S, the company's first
was timed perfectly with the Internet boom, and he dropped out electric sedan. Capable of covering 265 miles between charges,
of Stanford after just two days to become a part of it, launching the Model S was honored asthe 2013 Car of the Year byMotor
his first company, Zip2 Corporation. Trendmagazine.

An online city guide, Zip2 was soon providing content for the Preparing for Lift-Off
new Web sites of both the New York Times and the Chicago On May 22, 2012, Musk and SpaceX made history when the
Tribune, and in 1999, a division of Compaq Computer Corpo- company launched its Falcon 9 rocket into space with an unman-
ration bought Zip2 for $307 million in cash and $34 million in ned capsule. The vehicle was sent to the International Space Sta-
stock options. tion with 1,000 pounds of supplies for the astronauts stationed
there, marking the first time a private company had sent a spa-
An Earnest Entrepreneur cecraft to the International Space Station. Of the launch, Musk
Also in 1999, Musk co-founded X.com, an online financial servi- was quoted as saying, "I feel very lucky For us, it's like winning the Super
ces/payments company. An X.com acquisition the following year Bowl."
led to the creation of PayPal as it is known today, and in October
2002, PayPal was acquired by eBay for $1.5 billion in stock. Befo- In December 2013, SpaceX notched another milestone when
re the sale, Musk owned 11 percent of PayPal stock. Falcon 9 carried a satellite to geosynchronous transfer orbit, a
distance at which the satellite would lock into an orbital path
"IF IM TRYING TO SOLVE A PROBLEM, AND I that matched the Earth's rotation. In February 2015, SpaceX
launched another Falcon 9 fitted with the Deep Space Climate
THINK IVE GOT SOME ELEMENTS OF IT KIND OF Observatory (DSCOVR) satellite, aiming to observe the extreme
CLOSE TO BEING FIGURED OUT, ILL PACE FOR emissions from the sun that affect power grids and communica-
HOURS TRYING TO THINK IT THROUGH." tions systems on Earth.Hyperloop.

ELON MUSK Musk has continued his work in attempting to make his innova-
tive ideas a reality. In August 2013, he released a concept for a
Never one to rest on his laurels, Musk founded his third com- new form of transportation called the "Hyperloop," an invention
pany, Space Exploration Technologies Corporation, or SpaceX, that would foster commuting between major cities while severe-
in 2002 with the intention of building spacecraft for commercial ly cutting travel time. Ideally resistant to weather and powered
space travel. By 2008, SpaceX was well established, and NASA by renewable energy, the Hyperloop would propel riders in pods
awarded the company the contract to handle cargo transport for through a network of low-pressure tubes at speedsreaching more
the International Space Stationwith plans for astronaut trans- than 700 mph.Musk noted that the Hyperloop could take from
port in the futurein a move to replace NASAs own space shu- seven to 10 years to be built and ready for use.
ttle missions.
Although he introduced the Hyperloop with claims that it would
The boundless potential of space exploration and the preserva- be safer than a plane or train, with an estimated cost of $6 bi-
tion of the future of the human race have become the cornersto- llionapproximately one-tenth of the cost for the rail system
nes of Musk's abiding interests, and toward these he has founded planned by the state of CaliforniaMusk's concept has drawn
the Musk Foundation, which is dedicated to space exploration skepticism. Nevertheless, the entrepreneur has sought to encou-
and the discovery of renewable and clean energy sources. rage the development of this idea. In June 2015, he announced a

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PLAN VERSIN ORIGINAL

competition for teams to submit their designs for a Hyperloop pod can create fully integrated residential, commercial and grid-scale
prototype, with participants getting the chance to test their crea- products that improve the way that energy is generated, stored and
tions on a track at the SpaceX facility in June 2016. consumed, read a statement on Teslas website about the deal.

SolarCity Acquisition Personal Life


In August 2016, in Musks continuing effort to promote and ad- Musk has been married twice and has five sons. He married Jus-
vance sustainable energy and products for a wider consumer base, tine Wilson in 2000. In 2002, their first son died at 10 weeks old
a $2.6 billion dollar deal was solidifiedto combine his electric car from sudden infant death syndrome (SIDS). They would have
and solar energy companies.His Tesla Motors Inc. announced five additional sons together, twins and triplets. After their conten-
an all-stock deal purchase of SolarCity Corp., a company Musk tious divorce, Musk met actress Talulah Riley and they married
had helped his cousins start in 2006. He is a majority shareholder in 2010. The couple split in 2012 but married each other again in
in each entity. Solar and storage are at their best when they're 2013. Their relationship ultimately ended in divorce in 2016.
combined.As one company, Tesla (storage) and SolarCity (solar)

PLAN 149
VERSIN ORIGINAL PLAN

SAM ALTMAN SITS DOWN WITH So, it's very important that we have the advent of AI in a good
way. It's something that, if you could look into the crystal ball and
ELON MUSK TO TALK ABOUT
to the future, you would like that outcome because it is something
HOW TO BUILD THE FUTURE. that could go wrong, as we've talked about many times. And so,
Interview transcription we really need to make sure it goes right. So that's AI, working on
AI and making sure it's great future. That's the most important
thing, I think, right now, the most pressing item.
We want to spend the time today talking about your view
of the future and what people should work on. To start Then, I would say anything to do with genetics. If you can ac-
off, could you tell us, you famously said, when you were tually solve genetic diseases, if you can prevent dementia or
younger, there were five problems that you thought were Alzheimer's or something like that with genetic reprograming,
most important for you to work on. If you were 22 to- that would be wonderful. So I think genetics might be the sort
day, what would the five problems that you would think of second most important item. And then, I think, having a hi-
about working on be? gh-bandwidth interface to the brain. We're currently bandwid-
Well, first of all, I think if somebody is doing something that is th-limited.
useful to the rest of society, I think that's a good thing. Like, it
doesn't have to change the world. If you make something that has We have a digital tertiary self in the form of out email capa-
high value to people... And frankly, even if it's something, if it's bilities, our computers, phones, applications. We're practically
like just a little game or some improvement in photo sharing or superhuman.
something, if it has a small amount of good for a large number of
people, I think that's fine. Stuff doesn't need to change the world But we're extremely bandwidth-constrained in that interface be-
just to be good. But in terms of things that I think are most like tween the cortex and that tertiary digital form of yourself. And
to affect the future of humanity, I think AI is probably the single helping solve that bandwidth constraint would be, I think, very
biggest item in the near-term that's likely to affect humanity. important in the future as well. Yeah.

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PLAN VERSIN ORIGINAL

So one of the, I think, most common questions I hear Yeah, the area under the curve.
ambitious young people ask is, "I want to be the next Yeah, exactly. I mean, the area under the curve would actually be
Elon Musk. How do I do that?". Obviously, the next Elon roughly similar for those two things, so it's actually really about
Musk will work on very different things than you did. just trying to be useful and matter.
But what have you done or what did you do when you
were younger that you think sort of set you up to have a When you're trying to estimate probability of success,
big impact? so this thing will be really useful, good area under the
Well, first of all, I should say that I do not expect to be involved curve...I guess to use the example of SpaceX, when you
in all these things. So, the five things that I thought about at the made the go-decision that you were actually going to do
time in college, so quite a long time ago, 25 years ago, making that, this was kind of a very crazy thing at the time.
life multi-planetary, accelerating the transmission to sustainable Very crazy. For sure. They were not shy of saying that. But I
energy, the Internet broadly speaking, and then genetics, and AI. agreed with them that it was quite crazy. Crazy...if the objective
I didn't expect to be involved in all those things. was to achieve the best riskadjusted return, starting off a com-
pany is insane. But that was not my objective.
Actually, at the time in college, I sort of thought helping with
electrification of cars was how it would start out. That's actually I'd soon come to a conclusion that if something didn't happen to
what I worked on as an intern was advanced ultracapacitors, to improve rocket technology, we'd be stuck on earth forever. And
see if there would be a breakthrough relative to batteries for ener- the big aerospace companies had just had no interest in radical
gy storage in cars. And then, when I came out to go to Stanford, innovation. All they wanted to do was try to make their old tech-
that's what I was going to be doing my grad studies on was wor- nology slightly better every year. And in fact, sometimes it would
king on