(ARTIGO) A Perspectiva Administrativa Na Atuação Do Engenheiro de Produção - Estudo de Caso em Uma Pequena Empresa Metalúrgica

Recebido em: 18/11/08
Aprovado em: 28/11/09
A perspectiva administrativa na
atuao do engenheiro de produo:
estudo de caso em uma pequena
empresa metalrgica
Jos Henrique de Andrade (EESC/USP, SP, Brasil) jandrade@sc.usp.br
R. 7 de Setembro, 3474, Centro, CEP: 13569-000, So Carlos-SP, fone: (55) 16-9148-0755
Juliana Veiga Mendes (UFSCar, SP, Brasil) juveiga@ufscar.br
Edmundo Escrivo Filho (EESC/USP, SP, Brasil) edesfi@sc.usp.br
Resumo
O objetivo do presente trabalho discutir as funes administrativas do engenheiro de produo com o intuito de contri-
buir para uma melhor descrio do seu trabalho luz da evoluo das principais abordagens administrativas. Formar
profissionais capacitados para administrar de maneira econmica, respeitando os preceitos ticos, culturais e ambientais
condio necessria para a criao de riquezas e bem estar das pessoas, seja na empresa pblica ou privada, seja
em organizaes/associaes sem fins lucrativos. A engenharia de produo que nasceu com os trabalhos cientficos
de Taylor modernizou-se sem perder sua tradio racionalista de formar engenheiros planejadores e controladores. A
reviso bibliogrfica apresentada mostra a evoluo das principais abordagens sobre as funes do administrador nas
organizaes e contribuies contemporneas apontam para um movimento de sintese das duas abordagens principais.
Considerando que a engenharia de produo enfatiza o projeto e a operao de produtos e processos, a questo do tra-
balho do adminsitrador no pode estar ausente na formao e atuao deste profissional. A fim de atingir o objetivo
proposto realizou-se uma reviso bibliogrfica sobre o tema e um estudo de caso em uma pequena empresa metalrgica
do interior do estado de So Paulo. Como principais resultados constatou-se que o engenheiro incialmente atuou como
planejador, mas a medida em que racionalizava o trabalho, suas demandas crescentes eram por cuidar de relaes
interpessoais, conflitos e comunicao. Assim, a abordagem do planejamento insuficiente e requer uma abordagem
mais humanizada para explicar o trabalho administrativo do engenheiro de produo e norte-lo na consecuo de
objetivos com e por meio das pessoas, respeitando preceitos ticos.
Palavras-chave: Engenharia de produo; Administrao; Ensino
Abstract
The aim of this paper is to discuss the production engineers administrative functions in order to contribute to a better
description of their work in light of developments in the main administrative approaches. Prepare capacity professionals
to management in an economic way, respected ethics, cultural and environmental precepts is a necessary condition for
richness creation and people well fare state, in public or private company or in non lucrative organizations/associations.
The production engineering is born with scientific works of Taylor and modernizes without losing its rationalist tra-
dition that prepares planners and controls engineers. Bibliographic research presented shows the evolution those central
approaches about managerial functions in organizations and contemporary contributions show a synthesis movement
of two central approaches. Consider that production engineering emphases the project and operation of products and
process, managerial work question can not be absent its preparation and professional actuation. In order to achieve this
purpose there was a literature review on the subject and a case study in a small metallurgical company in the State of
So Paulo. As the main results was observed that production engineer initially work like a planner but as far as it ra-
tionalizes, takes care of the interpersonal relationships, conflicts and communications became crescent demands. In this
way, planning approach is insufficient and a humanized approach is required to explain the administrative activities
of production engineer and orientated him to achieve goals with persons, respected ethics precepts.
Keywords: Production Engineering; Management; Learn
A perspectiva administrativa na atuao do engenheiro de produo:
estudo de caso em uma pequena empresa metalrgica
1. INTRODUO
GEPROS. Gesto da Produo, Operaes e Sistemas Ano 5, n 1, Jan-Mar/2010, p. 11-25
A criao de riquezas e o bem-estar das pessoas dependem de profissionais capacitados, seja na

empresa pblica, privada ou em organizaes sem fins lucrativos.
Considerando o profissional da engenharia de produo, sua formao voltada para adquirir
competncias em duas reas: a tecnolgica e a administrativa. Tais competncias, quando articuladas,
visam garantir a compreenso sobre os sistemas de produo e seus recursos constituintes (pessoas,
equipamentos, materiais, informaes e energia), possibilitando o exerccio de sua funo organizando
esses recursos para a produo de bens e servios, de maneira econmica, respeitando os preceitos ti-
cos, culturais e ambientais (FLEURY, 2008).
A competncia tecnolgica obtida por uma base de conhecimentos tecnolgicos adquiridos em
disciplinas com contedo terico e prtico, desenvolvidos em sala de aula e em laboratrios especfi-
cos, permitindo a atuao profissional competente em diferentes setores de atividade. J a competncia
administrativa obtida por meio de um conjunto de disciplinas no exame de princpios e tcnicas da
rea de Administrao.
Para poder formar administradores competentes fundamental saber sobre o trabalho do adminis-
trador (ESCRIVO FILHO e MENDES, 2010). O que faz o administrador? Esta uma pergunta ainda
no bem respondida, como confirma os estudos de Mintzberg (2010, p.15) sobre o tema: Hoje, somos
inundados com histrias sobre sucessos grandiosos e fracassos ainda mais grandiosos dos grandes lderes,
mas ainda no conseguimos compreender de verdade os simples fatos sobre um gerente normal.
Muitas pessoas associam o administrador com aquele profissional formado pelas Faculdades de Ad-
ministrao; na verdade, a definio de Administrao mais ampla do que esta viso. De forma geral, a
Administrao pode ser definida como o processo de trabalhar com pessoas e recursos a fim de cumprir
metas organizacionais (BATEMAN e SNELL, 2007, p.16). Desta forma, administrador o mdico na
funo de diretor clnico do hospital, o bispo no comando da Diocese, o professor na coordenao de um
curso, e tambm o engenheiro quando responsvel por coordenar o trabalho de pessoas.
A reviso apresentada a seguir revela o predomnio de uma descrio do trabalho administrativo
surgida no incio do sculo XX. Deste modo, os professores e os treinadores precisam examinar mais
detalhadamente a descrio sobre o trabalho do engenheiro enquanto administrador que adotam em seus
ensinamentos a fim de avaliar sua adequao realidade das organizaes e da engenharia de produo.
Diante deste cenrio, este artigo tem como objetivo discutir as funes administrativas do enge-
nheiro de produo com o intuito de contribuir para uma melhor descrio do seu trabalho luz da
evoluo das principais abordagens administrativas.
Na seo 2 apresentada a reviso bibliogrfica sobre o trabalho do administrador, onde discute-
se a abordagem do processo, descrita por autores clssicos como Henry Fayol e seus seguidores; a abor-
dagem dos papis, discutida pioneiramente por Chester Barnard; algumas contribuies contempor-
neas de autores como Nadler e Tushman. Na seo 3 so descritos o material e o mtodo de pesquisa.
Na seo 4 a aplicao dos conceitos levantados na reviso bibliogrfica verificada por meio de um
estudo de caso em uma pequena empresa metalrgica do interior do estado de So Paulo. Por fim, so
tecidas as consideraes finais.
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Jos Henrique de Andrade
Juliana Veiga Mendes
Edmundo Escrivo Filho
2. REVISO BIBLIOGRFICA
2.1. A abordagem do processo
O fundador da Abordagem do Processo o engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925). Gradua-
do em Engenharia de Minas em 1860, atuou 6 anos como engenheiro e 52 anos como gerente e diretor.
Seus princpios e elementos de administrao foram extrados de sua prpria experincia profissional.

Para Fayol, so funes administrativas as atividades de prever, organizar, comandar, coordenar e con-
trolar, o conhecido POC3.
A descrio sobre as funes do administrador apresentada por Fayol a dominante na literatu-
ra. Carroll examinou 21 livros de administrao e constatou que todos os 21 livros mencionaram as
funes de Fayol ao descreverem o trabalho executivo. Dos 21 livros, 17 usaram pelo menos quatro das
funes clssicas de Fayol para organizar o livro. Trs dos restantes usaram pelo menos trs das funes
em sua estruturao (CARROLL e GILLEN, 1987, p.38).
Para os tericos desta abordagem, as funes administrativas so representadas por um grupo de
atividades cujo desempenho forma um processo sequencial na concepo e simultneo na operao,
o qual se repete continuamente. Da os seguidores do ensinamento de Fayol serem conhecidos como
processualistas.
Os autores processualistas no so consensuais ao especificarem as atividades componentes das
funes administrativas. No entanto, suas diferenas em nada alteram o significado do processo.
A doutrina, os princpios e as funes administrativas de Fayol tornaram-se conhecidas nos Es-
tados Unidos atravs de seus seguidores, entre eles pode-se citar Luther Gulick e Lyndall Urwick. A
contribuio de Fayol perdeu seu brilho nos anos 30 e 40, mas voltou cena na dcada de 50. A Segun-
da Guerra Mundial trouxe mudanas nos produtos, tecnologias, mercados e nos trabalhadores. ... a
mudana [do pensamento administrativo] foi de uma orientao da produo para um ponto de vista
da alta gerncia, que exigiu uma mudana no papel do executivo para enfrentar o crescimento das em-
presas e dos mercados (WREN, 1994. p.4l7).
A contribuio de Fayol, era a que melhor estava preparada para responder a este desafio. O pri-
meiro esforo de uma segunda gerao de autores [da abordagem processual] foi aquele de William H.
Newman em 1950 (WREN, 1994, p.440). Newman inicia seu livro expondo a importncia da adminis-
trao face a complexidade das empresas. Apresenta dois novos pontos em relao aos autores clssicos:
1) a definio de administrao como a ao de orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de
indivduos para um objetivo comum (NEWMAN, 1977, p.11); 2) e o tratamento da coordenao sob
a direo ao invs de uma atividade separada (WREN, 1994, p.44l).
A contribuio de maior repercusso nesta nova era da abordagem processual foi a de Harold Ko-
ontz e Cyril ODonnell. A definio da administrao como fazer coisas atravs dos outros, estabeleci-
da por estes autores, tornou-se uma das vises mais amplamente considerada (WREN, 1994, p.445).
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Koontz e ODonnell classificam as funes administrativas em torno das atividades de: planeja-
mento, organizao, designao de pessoal, direo e controle. Esses autores conceberam a atividade de
coordenao como a prpria essncia da administrao (ESCRIVO FILHO e MORAES, 2010, p. 82).
Isto significa dizer que essas atividades visam, em seu conjunto, a coordenao (esforo sincronizado)
dos subordinados.
a partir da segunda metade da dcada de 50 que o processo administrativo toma sua forma de
quatro funes: planejamento, organizao, direo e controle. As formulaes dos diferentes autores
tero pouca variao fora deste ncleo comum.
No incio dos anos 60, o pensamento administrativo vai defrontar-se com novas foras que remo-
delaro a abordagem processual. Desta forma, nota-se que Drucker (1989) tem uma formulao do tra-
balho do administrador sincronizada com os autores processualistas, no entanto, renovada e refinada
com a perspiccia que lhe prpria. Ele define o trabalho do administrador como: determinar e esta-
belecer objetivos; organizar atravs da anlise das atividades, decises e relaes necessrias; motivar e
comunicar, transformando as pessoas que so responsveis por vrias tarefas em uma equipe; avaliar os
funcionrios e tambm ajud-los a se auto-avaliarem; promover o aperfeioamento dos funcionrios e
inclusive o seu prprio.
A formulao clssica de Fayol sobre as funes executivas domina o pensamento administrativo
at os dias de hoje. O exame do modelo terico da Abordagem do Processo revela coerncia ao conhe-
cimento e contextualizao prpria do incio do sculo XX, bero de sua formulao. Fayol vivenciou
os problemas administrativos nas trs ltimas dcadas do sculo XIX. Foi nesta poca que as pequenas
oficinas se transformaram em fbricas, consolidando o sistema fabril. A concentrao elevada de traba-
lhadores no mesmo local de trabalho impossibilitou a conduo do negcio apenas pelo proprietrio.
Logo surgiu, em consequncia, um batalho de planejadores e supervisores.
Diferentemente das empresas de hoje, as fbricas praticamente limitavam-se ao departamento de
fabricao. Neste ambiente, era quase que natural a preocupao dominante com a execuo do traba-
lho. Assim como Taylor, precursor da Engenharia de Produo (FLEURY, 2008), preocupou-se com a
eficincia na execuo do trabalho operrio, Fayol preocupou-se em caracterizar o trabalho do admi-
nistrador levando em conta o ponto de vista da execuo. A preocupao com a execuo levou busca
da eficincia, da otimizao dos meios empregados. Esta engenharia da racionalizao do trabalho foi
pertinente para definir as funes administrativas neste perodo histrico.
2.2. A Abordagem dos Papis

Pode-se identificar em Chester I. Barnard (1886-1961) o pioneiro de uma nova abordagem ex-
plicativa do trabalho do administrador. Em sua principal obra de 1938, As funes do executivo, ele
aborda a relao indivduo-organizao, no do ponto de vista do indivduo, mas do ponto de vista do
comportamento cooperativo em organizaes formais (MIGLIATO e PERUSSI FILHO, 2010).
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As pessoas so individualidades carregadas de experincias, capacidades, conhecimento, neces-

sidades, objetivos etc. Mas, tambm, so limitadas. Portanto, as pessoas cooperam com outras para
realizar seus objetivos pessoais. Ao cooperarem entre si, as pessoas acabam influenciando e sendo in-
fluenciadas, decorrendo da o carter de uma relao social. Este conjunto de relaes cooperativas
forma a organizao.
Assim, para Barnard, a organizao no uma hierarquia de autoridade como definida pelos
clssicos e nem uma arena de pessoas insaciadas de reconhecimento social caracterizada pelos huma-
nistas. A organizao um sistema racional de relaes cooperativas para alcanar objetivos pessoais

(MIGLIATO e PERUSSI FILHO, 2010).
Para realizar os objetivos preciso despender esforos e as pessoas devem estar dispostas a isto.
No entanto, as pessoas no podem empregar seus esforos da maneira que desejem, mas devem estar
dispostas a abrir mo do controle de sua conduta pessoal, uma auto-renncia de decidir o que fazer,
uma certa despersonalizao para que esses esforos sejam empregados na quantidade, no momento,
no lugar certo. Surge da disposio de cooperar a coordenao impessoal dos esforos, a prpria orga-
nizao.
Essencial a essa coordenao a existncia de um propsito comum que permita direcionar o
esforo coletivo. Aqui aparecem as funes do executivo: criar e comunicar este propsito comum.
Para Motta e Vasconcelos (2002. p.62), Barnard caracteriza a funo do executivo como: a criao de
mtodos de persuaso e criao de valores e outras formas morais de obter o comprometimento dos
indivduos com os objetivos organizacionais.
Discordando dos processualistas, para Barnard a fora da autoridade no vem de cima, mas de
baixo, da aceitao dos subordinados. Cabe ao executivo inculcar a crena da superioridade do ob-
jetivo organizacional para a renncia dos valores pessoais, para a aceitao da despersonalizao. A
comunicao o principal instrumento de implante de valores organizacionais no indivduo de mo-
do a suspender, ao menos no local de trabalho, seu livre arbtrio e mecanizar sua deciso a favor da
orientao dada pelos superiores.
Avanando na direo delineada por Barnard, Herbert A. Simon na obra Comportamento Ad-
ministrativo: estudo dos processos decisrios nas organizaes administrativas (1979), originalmente
publicado em 1945, afirmou que o comportamento da vida real no apresenta a racionalidade plena de
um homem racional a identificar todas as alternativas, a avaliar todas as alternativas e, por fim, a encon-
trar a melhor soluo. Uma formulao mais realista apresenta o homem administrativo, que busca um
curso de ao satisfatrio ou razoavelmente bom, reconhece que o mundo por ele percebido apenas
um modelo drasticamente simplificado do agitado e confuso mundo real.
Simon (1979) quer dizer que a racionalidade tem limites. medida em que estas limitaes so
removidas, a organizao aproxima-se do seu objetivo de elevada eficincia. A teoria administrativa
tem que se interessar pelos fatores que determinaro com que capacidade, valores e conhecimento o
membro da organizao realizar o seu trabalho.
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Os estmulos externos pessoa exercem considervel influncia sobre seu comportamento. Por
serem externos, podem ser interpessoais. Em outras palavras, podem ser utilizados pela gerncia para
influenciar comportamentos desejados.

Simon (1979) identifica os seguintes modos de influncia na organizao: a) autoridade; b) acon-
selhamento e informao; c) treinamento; d) lealdade; e) critrio da eficincia. Uma das principais
funes destas influncias consiste em assegurar a coordenao das atividades dos membros da orga-
nizao.
O enfoque de Mintzberg tem razes na obra de Simon (1979). Segundo Aktouf (1989, p.242),
como Herbert Simon em 1946, pode-se dizer que Mintzberg inicia sua carreira de terico da gesto
atravs de uma crtica bastante violenta da gerncia: onde Simon fala de provrbio, ele fala de folclore,
com trinta anos de distncia.
O exame, j citado, de Carroll em 21 livros gerenciais, revelou que Mintzberg foi o nico autor
concorrente com Fayol tendo onze citaes (CARROLL e GILLEN, 1987, p.38). Sua fonte principal de
crtica o carter prescritivo dos clssicos, os quais orientam seus trabalhos para o que deve o executi-
vo fazer para ser eficaz. O carter formal e sistemtico que as atividades de planejamento, organizao,
direo e controle transmitem, na verdade, est longe das aes de um executivo de carne e osso.
Mintzberg (1973, p.51-3) refere-se a conhecidas descries do trabalho administrativo como ver-
dadeiros folclores, por exemplo: 1) o executivo um planejador reflexivo e sistemtico; 2) o executivo
eficaz no tem deveres regulares para executar; 3) o executivo necessita de informao agregada e a
melhor ferramenta um sistema formal de informao.
Neste contexto, a imagem do executivo trancado por horas em sua sala na realizao de um pla-
nejamento pura fico. Suas atividades so caracterizadas pela brevidade, variedade e fragmentao
em consequncia de ser um respondente, em tempo real, das presses do cargo. O planejamento im-
plcito, uma reprogramao de seu dia de trabalho ocorre frequentemente. A variedade de tarefas e a
preferncia pelo contato verbal intensificam as relaes interpessoais.
Esses contatos so utilizados para a coleta e transmisso de informaes. Eles folheiam a maioria
dos relatrios em segundos, quase ritualisticamente (MINTZBERG, 1973, p.52). O autor pergunta:
como aguardar um relatrio diante de um importante fornecedor que rompeu contrato? Um encontro
no programado de dois minutos de durao no cafezinho melhor que centenas de pginas impressas
no computador uma semana depois. A rede de contatos interpessoais forma uma organizao informal
de transmisso de informaes que alimenta a deciso executiva.
Desta descrio, bastante diversa do enfoque clssico, o autor formula os papis componentes do
cargo administrativo (MINTZBERG, 1973, p.54-58), os quais so: 1) PAPIS INTERPESSOAIS - repre-
sentante de sua organizao, lder, contato; 2) PAPIS INFORMACIONAIS - monitor, disseminador,
porta-voz; 3) PAPIS DECISIONAIS - empreendedor, solucionador de distrbios, alocador de recur-
sos, negociador.
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Para o autor estes dez papis em conjunto formam o cargo administrativo. No entanto, dizer que
os dez papis formam um todo integrado no dizer que todos os administradores do igual ateno a
cada papel (MINTZBERG, 1973, p.59). Por exemplo: o gerente de vendas pode dar maior ateno aos
papis interpessoais, o gerente de pessoal aos papis informacionais e o gerente de produo aos papis
decisionais. Mas, nos trs casos, os papis interpessoais, informacionais e decisionais permanecem in-
separveis e presentes em todo cargo administrativo.
O desejo de fazer da atividade executiva e organizacional uma cincia exata est presente em
Taylor e Fayol, ambos referncias histricas marcantes na formao do engenheiro de produo e com

forte influncia na formao desses profissionais. De acordo com Aktouf (1989, p.229), a abordagem
da tomada de deciso, de Simon a Mintzberg, no representa uma ruptura com os clssicos, mas uma
reforma. Herbert Simon marca o lanamento de uma corrente neo-racionalista, re-introduzindo, em
resumo, a crena da possvel conduo racional e cientfica das organizaes.
2.3. Contribuies contemporneas

Para Nadler e Tushman (1977, p.85-98), a ao administrativa orientada pelo processo de reso-
luo de problemas, formado por um conjunto de passos que guia a anlise do executivo de forma a
concentrar sua ateno no funcionamento organizacional. Os autores chamam esta representao siste-
mtica da dinmica organizacional de Modelo de Congruncia do Comportamento Organizacional.
Ao privilegiar o funcionamento organizacional, o Modelo da Congruncia adota como primeiro
passo do processo a identificao do sistema e, em seguida, a especificao das variveis essenciais deste
sistema.
Representa uma primeira perspectiva da idia de fazer diagnstico com base em sintomas. Neste
caso, o executivo toma conhecimento de algum sintoma (greve, queda nas vendas, falta de matria-pri-
ma) e age para corrigir esta anormalidade. A ao baseia-se simplesmente nas consequncias de uma
situao j transformada sem sua efetiva participao. Apresenta a deficincia de limitar-se aos proble-
mas diretamente relacionados com os sintomas. Alm disso, carrega uma viso reativa.
comum encontrar entre os profissionais de administrao uma segunda perspectiva da Abor-
dagem do Diagnstico: com base na intuio. Neste caso, o executivo tem um modelo prprio para
compreender sua esfera de atuao. O enfoque fundamenta-se na experincia pessoal e considera assis-
tematicamente o conhecimento cientfico. Assim, os enfoques intuitivos so frequentemente ingnuos
e simplistas (NADLER e TUSHMAN, 1977, p.85).
Uma terceira perspectiva o diagnstico com base em componentes organizacionais isolados;
deixa de ter um carter fortuito para assumir um carter sistemtico. No entanto, mantm o enfoque
parcial das perspectivas anteriores. o caso da Abordagem do Processo ao enfatizar a execuo do
trabalho e da Abordagem dos Papis ao enfatizar a tomada de deciso.
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Tendo em vista que a organizao, campo caracterstico da ao administrativa, uma realidade

de alta complexidade, grande interdependncia e rpida mudana, so os modelos anteriores deficien-
tes em representar a realidade. Desta forma, o Modelo de Congruncia do Comportamento Organiza-

cional baseado no modelo sistmico ir focalizar as partes componentes essenciais do funcionamento
da organizao e suas inter-relaes. Essa combinao forma uma poderosa ferramenta executiva para
estruturar e lidar com a realidade complexa das organizaes (NADLER e TUSHMAN, 1994).
Como orientao geral utilizada a teoria dos sistemas abertos. Como orientao especfica ado-
ta-se a resoluo de problemas. As interaes sistmicas guiaro os passos da resoluo de problemas,
que podem ser entendidos como as prprias atividades do Trabalho do Administrador alicerado
em um Modelo de Congruncia do Comportamento Organizacional (NADLER e TUSHMAN, 1977,
p. 95-7), os quais so: 1 - identificar o sistema; 2 - determinar a natureza das variveis essenciais; 3 -
diagnosticar o estado das ligaes (entre variveis) e os relacionamentos aos resultados organizacionais;
4 - identificar os problemas crticos do sistema; 5 - gerar solues alternativas; 6 - avaliar estratgias
alternativas; 7 - escolher estratgias para serem implementadas; 8 - implementar estratgias; 9 - avaliar;
reiniciar o passo 1.
At aqui, este artigo fez uma reviso da literatura sobre o Trabalho do Administrador e cons-
tatou duas abordagens consolidadas: a Abordagem do Processo e a Abordagem dos Papis. possvel
identificar o esboo de uma terceira alternativa, mais no sentido de sntese das duas primeiras, do que
no sentido de formao de uma terceira abordagem. O Modelo de Congruncia do Comportamento
Organizacional de Nadler e Tushman um bom comeo para repensar as funes do administrador e
seu papel na formao do engenheiro de produo. O prprio Mintzberg (1994, p.11) admite a parciali-
dade dos modelos existentes e afirma: uma curiosidade da literatura administrativa que todos os seus
autores clssicos parecem enfatizar uma parte especfica do trabalho do administrador em excluso das
outras.
Em um contexto mais contemporneo do que os primeiros estudos sistmicos de Nadler e Tush-
man para as organizaes, Peter Senge tambm utiliza o raciocnio sistmico como uma disciplina
integradora e central na caracterizao da administrao e organizao. Em uma perspectiva voltada
para a aprendizagem, o autor descarta a organizao como controladora e define as cinco disciplinas
voltadas para o aprendizado: domnio pessoal, modelos mentais, objetivos comuns, aprendizado em
grupo e raciocnio sistmico (SENGE, 1990. p. 14-22).
Nas organizaes de aprendizagem, os lderes ou administradores desempenham novas funes
anteriormente no definidas (SENGE, 1990, p. 299-311): projetista; guia; professor. Senge observa que
a realidade pode ser percebida em quatro nveis distintos: nvel dos eventos, nvel dos padres de com-
portamento, nvel das estruturas e nvel dos ideais. Os administradores tradicionais percebem a reali-
dade e atuam pelos primeiros dois nveis; os administradores das organizaes de aprendizagem devem
estar atentos aos quatro nveis, mas principalmente aos dois ltimos, de viso holstica da organizao
e de transmisso das razes da organizao.
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Examinando o desenvolvimento contemporneo das explicaes sobre o Trabalho do Adminis-

trador, alm da contribuio de Senge para esse perodo, outro autor de grande reconhecimento atual
cuja contribuio no poderia deixar de ser examinada C. K. Prahalad. Esse autor emerge ao mundo
acadmico e empresarial ao fazer forte crtica viso de posicionamento estratgico de Michael Porter.
Sua crtica fundamenta-se sobre um novo entendimento da dinmica competitiva das empresas que
exigiria dos administradores uma postura ativa de desenharem a arena em que se dar a competio.
A construo desse mercado futuro se dar pelo preparo das empresas em suas competncias
essenciais, consequentemente ser exigida mudana no papel do gerenciamento tendo os gerentes que

se concentrar em seis elementos crticos: uma pauta competitiva compartilhada; um conjunto claro de
valores e comportamentos; focalizar a influncia sem o controle acionrio; competir por talentos; velo-
cidade de reao da organizao; alavancar recursos corporativos (PRAHALAD, 2003, p.147-148).
Dentro dessa viso, Prahalad define as atividades do administrador como: raciocnio sistmico;
competncia intercultural; treinamento intensivo e contnuo; padres pessoais de comportamento.
Conclui o autor que o gerente da Nova Era no ser um mero executor, ele ser tambm um pensador
(PRAHALAD, 1997, p.185-186).
A contribuio instigante de Prahalad sobre o Trabalho do Administrador oportuna para a
atualidade da competio empresarial. No entanto, muitas vezes, nem mesmo grandes empresas tm a
possibilidade de construir o futuro; menor ser a possibilidade quando se trata de pequenas empresas;
talvez, com exceo daquelas de alta tecnologia atuando em nichos de mercado especficos.
3. MATERIAL E MTODO DA PESQUISA

Os dados empricos obtidos para anlise deste artigo so resultados parciais de um trabalho de
mestrado realizado em uma pequena empresa metalrgica da cidade de So Carlos-SP, sendo um dos
pesquisadores um engenheiro de produo e parte integrante do quadro de funcionrios da empresa,
na funo de supervisor de planejamento e controle da produo (PCP).
O mtodo de pesquisa empregado foi o estudo de caso que segundo Yin (2001, p.32), uma in-
vestigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos, e no
qual mltiplas fontes de evidncia so usadas. Conforme Mattar (1996), um dos objetivos do estudo
de caso aprofundar o conhecimento a cerca de um problema no suficientemente definido, visando
estimular a compreenso, sugerir hipteses e questes ou at mesmo desenvolver uma teoria.
A ferramenta empregada para coleta de dados foi a observao participante, com o registro das
observaes em dirio de campo.
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4. ANLISE DE DADOS E RESULTADOS

Esta seo apresenta a empresa onde foi realizado o estudo de caso e descreve tambm a atuao
do engenheiro de produo enquanto administrador, a fim de confrontar as proposies tericas atu-
ao do engenheiro de produo no contexto empresarial.
4.1. A descrio do caso: o engenheiro de produo em uma

pequena empresa industrial
A empresa objeto de estudo foi fundada em outubro de 1996 e contava em 2007 com uma equi-
pe 51 funcionrios. especializada no projeto, fabricao e comercializao de produtos e acessrios
utilizados no controle e otimizao de linhas de distribuio de fluidos industriais (gases e lquidos),
utilizados nas mais diversas aplicaes empresariais (indstrias txteis, alimentcias, de transformao,
qumicas, petroqumicas entre outras), podendo ser caracterizada como uma empresa produtora de
bens de capital do setor metal-mecnico.
A empresa nasceu da identificao de uma oportunidade de mercado por seu proprietrio-diri-
gente, que aproveitou suas experincias adquiridas em uma multinacional atuante no mesmo setor de
negcios e que hoje sua principal concorrente no mercado.
Sua linha de produtos bastante diversificada e a produo pode ser caracterizada como um misto
entre produo seriada intermitente e sob encomenda.
A anlise do histrico da empresa demonstra que seu nico proprietrio a comanda desde sua fun-
dao. No incio de suas atividades, ela contava com seis funcionrios e sua linha de produtos era com-
posta por apenas uma das dezenove famlias de produtos atuais. Seu volume de vendas nos dois primeiros
anos de atividade girava em torno de 7 a 8% do realizado em 2006 e sua carteira de pedidos era composta
predominantemente por pedidos de um nico cliente, uma empresa revendedora de grande porte.
A partir de meados de 2000, com o lanamento de um produto com alto teor tecnolgico e incio
da profissionalizao da rea de vendas com a contratao de um gerente experiente para o departa-
mento, iniciou-se uma forte investida da empresa rumo a novos clientes. Concomitantemente, ocorreu
a contnua diversificao da linha de produtos, abrindo ento novas oportunidades de negcio.
A marca se consolidou e, entre 2001 e 2003, foi registrada uma taxa mdia de crescimento de 63%
ao ano. Tal crescimento demandou a reestruturao organizacional da empresa e a necessidade de pro-
fissionalizar sua gesto, visando sustentar o crescimento obtido.
Foram contratados funcionrios qualificados para dividir com o dirigente, que at ento centra-
lizava todas as atividades, as tarefas necessrias para a gesto do negcio. Alm das contrataes de
profissionais qualificados a empresa adquiriu um software integrado de gesto, nos moldes de um ERP
(Enterprise Resource Planning) e iniciou o processo de certificao ISO 9001:2000.
20
Dando continuidade ao esforo de profissionalizao, para a rea de produo recorreu-se con-

tratao de um estagirio do curso de Engenharia de Produo para dar suporte s atividades operacio-
nais relativas ao PCP (Planejamento e Controle da Produo). Assim teve incio a atuao do pesquisa-
dor na empresa, sendo efetivado posteriormente na funo de supervisor de PCP.
A figura 1 mostra o organograma da empresa, aps as reestruturaes realizadas. Sua rea admi-
nistrativa compreende os departamentos de vendas, financeiro, recursos humanos, suprimentos e dire-
toria. Sua rea industrial, destacada em negrito, compreende os departamentos de engenharia/projeto,
controle de qualidade, PCP e fbrica.

Diretor
proprietrio
Inspetores de
qualidade
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente de

de RH financeiro industrial Supervisor de vendas suprimentos
de PCP
Gerente
Projetista de marketing Comprador
Auxiliar
Assistente Assistente de PCP
de RH financeiro Analistas de Auxiliares de
Supervisor Estagirio vendas (3) compras (2)
de fbrica PCP
Vendedores Almoxarifes
externos (3) (3)
Lderes de Operadores Lder de Lder de Estagirio

CNC de mquinas montagem pintura/solda de vendas
Operadores Montadores Soldador

de CNC (4)
Pintor
Figura 1 Organograma da empresa estudada. Fonte: ANDRADE (2007, p. 84)
21
4.2. O engenheiro de produo enquanto administrador

em uma pequena empresa

Os projetos visando a profissionalizao da empresa demandaram modificaes significativas na
sua forma de operar, dentre eles, aqueles relacionados a estruturao do PCP e gesto operacional da
fbrica foram coordenados pelo engenheiro de produo.
At o perodo que antecede as aes de profissionalizao da empresa, as atividades de PCP no
eram realizadas sistematicamente. O dirigente, tendo em mos as necessidades de vendas, acionava os
processos de compra e fabricao por meio de informaes verbais e contatos pessoais com seus subor-
dinados e fornecedores externos. O crescimento das vendas tornou invivel essa forma de administrar
a produo. A produo necessitava de mecanismos mais acurados e sistemticos de controle, propi-
ciando o levantamento dos custos incorridos para a fabricao dos produtos, o controle dos materiais
utilizados e o uso eficaz dos recursos produtivos de modo a atender as novas demandas.
Desta forma, iniciou-se o processo de estruturao das atividades de PCP, paralelamente ao pro-
cesso de implantao do ERP e ao processo de certificao ISO. Tais processos fomentaram o levanta-
mento de informaes, a definio e elaborao de procedimentos e rotinas de trabalho adequadas
gesto e execuo das atividades operacionais para o setor de produo da empresa.
Estruturado, o departamento de PCP tornou-se responsvel pelas atividades referentes progra-
mao (sequenciamento das tarefas no cho-de-fbrica), planejamento (levantamento das necessidades
materiais e recursos produtivos para atender as necessidades de vendas) e controle de produo (acom-
panhamento dos resultados e aes corretivas necessrias). Suas principais metas foram definidas co-
mo: atender os prazos de entrega assumidos com os clientes; controlar o fluxo de materiais dentro da f-
brica; utilizar de modo eficaz os recursos produtivos e administrar o processo de fabricao, ajudando a
manter a organizao da fbrica e os nveis de refugo e re-trabalho dentro dos limites estabelecidos.
Ao supervisor de PCP foram atribudas as responsabilidades relacionadas ao acompanhamento da
carteira de pedidos; ao planejamento da compra de materiais; a transmisso das informaes necess-
rias para a emisso das notas fiscais; a programao dos trabalhos nas mquinas de comando numrico
(CNC) e dos trabalhos dirios de produo a fim de priorizar a entrega de pedidos especficos. A ele,
coube ainda a responsabilidade de compartilhar com o dirigente as funes anteriormente desempe-
nhadas pelo gerente industrial. Essas atividades so relacionadas resoluo de conflitos e problemas
pontuais com funcionrios da rea industrial, coordenao e monitoramento dos trabalhos na fbrica
e responsabilidades referentes manuteno do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ), alm da reso-
luo de problemas em conjunto com os responsveis dos demais departamentos.
Desde o incio das atividades na empresa, diversos fatos podem ser classificados como processos
de mudana e organizao interna, uma vez que representam um conjunto de atividades em busca da
sistematizao e adequao das prticas realizadas no setor de produo de modo a criar uma rotina de
trabalho e meios de comunicao eficazes.
22
O relato do caso exposto at aqui teve o intuito de construir o cenrio no qual o engenheiro de produ-
o se inseriu na empresa estudada, no cargo de supervisor de PCP. Sua atuao enquanto administrador
contemplou, inicialmente, o levantamento de informaes, a definio e gerao procedimentos opera-
cionais adequados situao da empresa. Em um segundo momento suas atividades concentraram-se em
realizar, coordenar e acompanhar a execuo dos trabalhos na produo, analisando dados e informaes
para o planejamento e controle da produo, transmitindo informaes para que o supervisor da fbrica
e os lideres pudessem executar suas atividades e coordenar os trabalhos no setor de produo.

5. CONSIDERAES FINAIS
O caso estudado demonstra a situao do setor de produo de uma empresa de pequeno porte em
fase de transio da gesto centralizada no seu dirigente-proprietrio, o qual administrava a produo
de modo informal e pessoal, sem a existncia de mecanismos e procedimentos formais de gesto, para
uma gesto profissionalizada, com a criao de cargos administrativos, como gerentes e supervisores,
propiciando a descentralizao da gesto.
Na anlise da atuao do engenheiro de produo enquanto administrador no contexto estudado,
possvel observar dois momentos. Primeiramente, ele foi responsvel pela padronizao da execuo
das atividades operacionais por meio da gerao formal de procedimentos de trabalho baseados no es-
tudo das informaes oriundas dos executores das atividades. Nesta ocasio as responsabilidades eram
essencialmente operacionais e destaca-se a preocupao com a execuo e racionalizao do trabalho,
revelando assim predominncia da abordagem do processo sobre o trabalho do administrador.
Em um segundo momento, aps a criao de uma estrutura inicial de PCP, sua atuao foi no
sentido de analisar os objetivos empresariais pertinentes produo e transmiti-los na forma de metas
operacionais. Esta perspectiva est alinhada abordagem dos papis sobre o trabalho do administra-
dor, uma vez que busca a coordenao impessoal dos esforos, a criao e validao de um objetivo
organizacional (metas da produo), a criao de meios eficazes de comunicao, alm dos aspectos
relacionados resoluo de problemas tcnicos e de conflitos interpessoais.
Ao considerarmos as competncias, tecnolgica e administrativa, a serem desenvolvidas no enge-
nheiro de produo e analisando o caso em questo, observamos que sobressai a perspectiva adminis-
trativa na funo exercida.
Examinando a atuao administrativa do engenheiro de produo, constata-se que as abordagens
apresentadas no incio deste trabalho so complementares, como a prpria literatura ressalta. Portanto,
considerar uma delas, isoladamente, na formao do engenheiro de produo uma viso parcial das
suas atividades administrativas, principalmente no contexto das pequenas empresas onde sua atuao
profissional bastante abrangente. Isto refora a idia apresentada nas contribuies contemporneas
de se combinar as abordagens do processo e dos papis perspectiva do diagnstico organizacional,
levando em conta os principais componentes de uma organizao e suas inter-relaes.
23
A origem da engenharia de produo tem um forte vnculo com a abordagem processualista e na-
turalmente a contribuio dos autores dessa abordagem sublimada, sendo exaustivamente estudada e
ensinada por acadmicos da rea. O planejamento como ferramenta nica do engenheiro de produo
limitado a certos problemas de programar, racionalizar e controlar. Aspectos humanos e organizacio-
nais so desprezados nesta abordagem.
Retomando o objetivo deste artigo de discutir as funes administrativas do engenheiro de pro-
duo relacionadas s principais abordagens sobre o trabalho do administrador, constata-se que parte
das funes do engenheiro de produo so coerentes sua formao preponderante de planejar e
controlar, conforme preconiza a abordagem do processo; no entanto, parte de suas funes exige outras
competncias.
Da a recomendao apreendida deste estudo de que a engenharia de produo necessita consi-
derar, de modo mais veemente em seus estudos e no ensino, os autores pertencentes a abordagem dos
papis e da abordagem contempornea, visando uma anlise mais aderente realidade atual de atuao
profissional do engenheiro de produo e ao ambiente no qual as empresas esto inseridas.
Este caso demonstrou a situao especfica de uma pequena empresa em processo de crescimento
e estruturao para atuar de modo mais competitivo e sistemtico. Este ambiente, propiciou ao en-
genheiro de produo a anlise e estruturao de processos empresariais, assim como a definio de
meios de comunicao pertinentes s demandas da empresa.
Cabe, por fim, revelar uma questo tica da ao administrativa, lanando-se aqui uma questo
para a reflexo do engenheiro de produo: Deve o administrador enfatizar a ao instrumental que
privilegia a eficincia como sinnimo da ao calculista do melhor meio a empregar em desprezo do
questionamento dos fins visados? (ESCRIVO FILHO e MENDES, 2008, p.16). As teorias aqui discu-
tidas so administrativistas, preocupadas que so com o desempenho econmico, e pouco sensveis
s crticas de assdio moral, alienao, estresse, doena mental, e outros temas afetados pela ao do
administrador.
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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25

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Recebido em: 18/11/08

Aprovado em: 28/11/09

A criao de riquezas e o bem-estar das pessoas dependem de profissionais capacitados, seja na

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2.2. A Abordagem dos Papis

As pessoas so individualidades carregadas de experincias, capacidades, conhecimento, neces-

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influenciar comportamentos desejados.

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2.3. Contribuies contemporneas

Tendo em vista que a organizao, campo caracterstico da ao administrativa, uma realidade

tes em representar a realidade. Desta forma, o Modelo de Congruncia do Comportamento Organiza-

Examinando o desenvolvimento contemporneo das explicaes sobre o Trabalho do Adminis-

GEPROS. Gesto da Produo, Operaes e Sistemas Ano 5, n 1, Jan-Mar/2010, p. 11-25

3. MATERIAL E MTODO DA PESQUISA

4. ANLISE DE DADOS E RESULTADOS

4.1. A descrio do caso: o engenheiro de produo em uma

Dando continuidade ao esforo de profissionalizao, para a rea de produo recorreu-se con-

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Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente de

Lderes de Operadores Lder de Lder de Estagirio

Operadores Montadores Soldador

Figura 1 Organograma da empresa estudada. Fonte: ANDRADE (2007, p. 84)

4.2. O engenheiro de produo enquanto administrador

em uma pequena empresa

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