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Guide de la qualité pour

les PME-PMI

Décembre 2009

Les Guides CGEM


Guides d’information
Edito
L’entreprise marocaine évolue dans un environnement qui se caracté-
rise par une offre concurrentielle de plus en plus f orte, une exigence
de compétitivité de plus en plus aigue et des att entes des clients de
plus en plus él evées. Pour devenir compétitive sur son mar ché et le
rester, l’entreprise marocaine es t appelée à as seoir son image de
marque et à renforcer la notoriété de ses produits et de ses services.
Flexibilité, r apidité et adapt abilité, t els sont l es impér atifs auxquels
doit répondre l’entreprise, en toute circonstance.

Dans un marché en mutation constante, la normalisation est l'un des


outils les mieux adaptés pour l'harmonisation des pratiques et l'instau-
ration d'une dynamique d'amélioration continue couvrant la qualité des
prestations de l’ensemble des activités de toute organisation.

Les normes deviennent de plus en plus indispensabl es et continuent


de s'imposer en t ant qu'outil d'ac compagnement inc ontournable du
développement, aus si bien dans des domaines clas siques que dans
des secteurs émergents.

En effet, quel que soit l e contexte économique, les critères de manage-


ment par la qualité constituent une valeur ajoutée capitale. Il importe
dès lors, pour toute entité économique de se positionner, rapidement,
sur ces critères pour être au rendez-vous de la compétitivité.
C’est dans cet esprit que la CGEM espère, à travers ce guide, apporter
aux entreprises, notamment les PME/PMI, une idée pr écise sur l’im-
portance de la mise en place d’une démarche qualité, ses objectifs et
ses retombées, afin de pérenniser le savoir et accroître la rentabilité.

HASSAN JIOUAD
Commission Label
Pôle Qualité

2 Guide de la qualité pour les PME-PMI


Sommaire
Introduction .......................................................................................... 4

Qu’est-ce que la qualité ? .................................................................... 6

Pourquoi la qualité ? .......................................................................... 10

Cadre juridique de la normalisation et des normes ........................ 12

Comment mettre en œuvre une démarche qualité ? ........................ 15

Processus de certification ................................................................. 19

Coût et rentabilité .............................................................................. 22

Annexes .............................................................................................. 24

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Introduction

4 Guide de la qualité pour les PME-PMI


Beaucoup de chefs de PME/TPE cr ai- est parfois compliquée. En effet, il faut à
gnent de mettr e en plac e un sys tème la f ois motiv er le per sonnel, améliorer
qualité ou l ’abordent de f açon plus ou les produits et l es servic es off erts aux
moins forcée, par cr ainte d’un e xcès de clients.
formalisme et de c oûts élevés. P our
d’autres, déjà c ertifiés, la qualité n’es t Chaque entreprise es t en outr e un c as
pas prise en compte dans leur quotidien. particulier, compte tenu de la nature de
Pourtant, tout le monde admet aujourd’hui ses produits/services, des pr éoccupa-
l’importance de la qualité pour l’entre- tions de ses clients, du dynamisme de
prise. Elle es t un enjeu majeur du ses c oncurrents, de son his torique, de
management, car tout démontre qu’elle son ambiance sociale…
constitue l’un des meill eurs mo yens
pour à la f ois satisf aire, fidéliser et Considérée sous cet aspect, la démarche
gagner des clients, r éduire les coûts de qualité a pour but d'aider l es organismes
revient, consolider et améliorer le fonc- à f onctionner mieux, au servic e des
tionnement interne ainsi que l es condi- clients, du per sonnel, de la r entabilité
tions de travail dans l’entreprise. et du dé veloppement dur able. Elle es t
destinée à aider l es "opér ationnels" à
Construire une démar che qualité n’es t mieux tr availler et amélior er leur
pas é vident c ar, au-delà de la prise de efficacité.
conscience, la mise en œuvr e effective,

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Q u’est-ce
que la qualité ?

6 Guide de la qualité pour les PME-PMI


L’ouverture à la mondialisation et l es Ainsi, la qualité se décline sous deux
nombreux chantier s engagés par l e formes :
Maroc dur ant la dernièr e déc ennie,
ouvrent aut ant d’opportunités pour la La qualité externe correspond à la satis-
Qualité. Les entr eprises marocaines faction des clients. Il s'agit de f ournir un
sont c onfrontées à une c ompétition produit ou un servic e conforme aux
d’une int ensité nouv elle. Une gr ande attentes des clients afin de les fidéliser et
agressivité c ommerciale de vra être ainsi améliorer sa part de marché.
déployée et des eff orts de vront être Les bénéficiaires de la qualité e xterne
consentis pour la maîtrise des c oûts de sont les clients d'une entr eprise et ses
production et le suivi de l’évolution tech- partenaires e xtérieurs. Ce type de
nologique afin d’é viter les gaspillages démarche pas se ainsi par une éc oute
éventuels et des r entabilités parf ois active des clients mais doit permettre la
insuffisantes. prise en c ompte des besoins implicit es
des bénéficiaires.
Face à l eurs homol ogues étr angères,
dont l’objectif est la c onquête des mar- La qualité interne correspond à l'amélio-
chés, les entreprises marocaines sont ration du f onctionnement int erne de
contraintes de se mettr e à niv eau en l'entreprise. L'objet de la qualité interne
matière de qualité. Cell e-ci constitue la est de mettr e en oeuvr e des mo yens
condition de réussite de toute entreprise permettant de décrir e au mieux l'or ga-
intervenant dans un environnement très nisation, de r epérer et de limit er les
concurrentiel. dysfonctionnements.
Les bénéficiaires de la qualité interne sont
Selon l’Organisation Int ernationale de la direction et le personnel de l'entreprise.
Normalisation (ISO), la qualité es t défi- La qualité int erne passe généralement
nie c omme « l ’aptitude d’un ensembl e par une étape d'identification et de forma-
de caractéristiques intrinsèques à satis- lisation des pr ocessus internes réalisés
faire des exigences ». grâce à une démarche participative.

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par un or ganisme extérieur indépendant,
Quelques définitions qui audit e un sys tème de management
et vérifie qu’il est conforme aux exigences
Accréditation : Reconnaissance for- spécifiées dans la norme. (Source : ISO)
melle, par un or ganisme d’accréditation,
de la compétence des organismes d’éva- Client * : Organisme ou per sonne qui
luation de la c onformité (laboratoires
reçoit un produit.
d’essais, d’ét alonnage ou de biol ogie
médicale, organismes d’inspection ou
de certification de produits, de systèmes
Enregistrement * : Document faisant
de management ou de personnes). état des r ésultats obt enus ou apport ant
L’accréditation apporte une garantie sur la preuve de la réalisation d’une activité.
la qualité des pr estations f ournies par
ces organismes. Politique Qualité * : Orientations et
intentions génér ales d’un or ganisme
Audit *: Processus méthodique indé- relatives à la qualité t elles qu’officielle-
pendant documenté permettant d'obtenir ment formulées par la direction.
des preuves d'audit et de l es évaluer de
manière objective pour déterminer dans « PDCA » ou « Roue de Deming » :
quelle mesure les critères d'audit sont Le PDC A es t un outil qui permet de
satisfaits. formaliser des plans d'actions à partir
d'une analyse des causes.
Certification : Se rapporte à la déli- Il est bâti suivant la logique :
vrance d’une assurance écrite (le certificat)

Réaliser les actions


Se fixer des
prévues
objectifs et des
moyens de les
atteindre

Planifier Faire

Agir Vérifier

Réagir si les objectifs Mesurer les résultats


ne sont pas atteints obtenus pour savoir si on
a atteint les objectifs

(*) Définitions selon la norme ISO 9000-2000

8 Guide de la qualité pour les PME-PMI


• Procédure* : Manière spécifiée Concepts clés de l’ISO 9001-2008
d’effectuer une activité ou un processus.
- Orientation client : répondre aux e xi-
• Processus* : Ensemble d’activités gences des clients dans l e but de l es
satisfaire ;
corrélées ou int eractives qui tr ansforme
des éléments d'entrée en éléments de
sortie. - Amélioration c ontinue : amélioration
de l’organisation basée sur l ’évalua-
tion (indicateurs) ;
• Système de Management de la
Qualité* : Système de management - Approche processus : identification
permettant d’orient er et de c ontrôler des processus de production de biens et
un organisme en matière de qualité. de services et des pr ocessus supports
(QUI fait QUOI et dans QUEL ordre ?) ;
• ISO 9001 : 2008, Systèmes de
management de la qualité - Exigenc es. - Responsabilité de la dir ection : enga-
Cette version est la quatrième édition gement de la dir ection en t ant que
de la norme publiée pour la pr emière premier acteur et garant de la démarche.
fois en 1987. Ell e est devenue la réfé-
rence mondiale pour apport er l’assu- Autres documents associés à l’ISO 9001 :
rance de l ’aptitude à satisf aire aux 2008 :
exigences qualité et renforcer la satis-
faction des clients dans l es relations - ISO 9000 : 2005 : Systèmes de mana-
clients-fournisseurs. gement de la qualité - Principes
essentiels et vocabulaire.
Après une intr oduction qui pr écise le
domaine d'applic ation, la r éférence - ISO 9004 : 2000 : Systèmes de manage-
normative et l es termes & définitions, ment de la qualité - Lignes dir ectrices
les exigences de c ette norme sont pour l’amélioration des performances.
ventilées en 5 chapitres :
- Chapitre 4 : Sys tème de manage-
ment de la qualité,
- Chapitre 5 : Responsabilité de la
direction,
- Chapitre 6 : Management des r es-
sources,
- Chapitre 7 : Réalisation du produit,
- Chapitre 8 : Mesur es, anal yse et
amélioration.

(*) Définitions selon la norme ISO 9000-2000

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P ourquoi
la qualité ?

10 Guide de la qualité pour les PME-PMI


Les enjeux Les enjeux financiers
économiques
Le c oût de la non-qualité es t d'aut ant
Dans le contexte actuel de mondialisation plus important qu'elle est détectée tar-
de l’économie et du commerce internatio- divement (pert e de matièr e première,
nal, la Qualité devient l’impératif essentiel retouche, rebus, retard, frais de transport,
pour le développement de l’entreprise et frais adminis tratifs, pert e de client,
pour sa survie. Pour cela, les coûts de la dégradation de l'image de mar que...).
non-qualité constituent un handicap à la Des études ont montré que les coûts de
compétitivité de l ’entreprise (erreurs, la non-qualité représentent en moyenne
rebuts, retours après v ente, pert e de 7% du chiffr e d'aff aires et jusqu'à 20%
clientèle,…). Ces coûts de la non-qualité dans certains cas.
peuvent représenter une gr ande pert e
de chiffre d’affaires. Les coûts résultant de la non-qualité se
décomposent en :
Grâce aux méthodes rigour euses de la
qualité, ces coûts peuvent être évités si Coûts de détection : Dépenses enga-
le modèle de management de la qualité gées pour vérifier la conformité des pro-
est un souci constant des dirigeants des duits/services aux exigences de qualité.
PME.
Coûts de pr évention : Investissements
humains et matériels engagés pour
Les enjeux humains vérifier, prévenir et r éduire les anoma-
lies.
La qualité es t un pr ojet susc eptible de
mobiliser les capacités et l es initiatives Coûts des anomalies int ernes : Frais
des salariés à t ous les niveaux et de les encourus lorsque le produit ne satisf ait
impliquer dans la vie de l’entreprise. pas aux e xigences av ant d’av oir quitté
La mise en plac e d’un sys tème qualité l’entreprise.
va apport er des amélior ations dans
l’organisation des entr eprises et l es Coûts des anomalies e xternes : Frais
pousser à s ’adapter aux principes des encourus l orsque le produit ne r épond
normes ISO. pas aux exigences de qualité après avoir
quitté l’entreprise.
Le but ét ant l’obtention des pr oduits /
services c orrespondant le mieux aux « Il n’est d’industrie durable que celle
besoins / attentes / exigences du client. qui vend de la bonne qualité » Detoeuf

« La non-qualité met en danger nos


entreprises et nos emplois » AFAK

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B ases
juridiques,
organes de
normalisation,
stades
d'élaboration
des normes.

12 Guide de la qualité pour les PME-PMI


ISO : définition Cadre juridique de
et organisation la normalisation
Le nom iso provient du grec isos signifiant
au Maroc
« égale ». Quel que soit l e pays, quell e Les t extes législatifs qui r égissent le
que soit la langue, la f orme abrégée du système national de normalisation sont
nom de l'or ganisation es t par c onsé- les suivants :
quent toujours ISO. - Dahir n°1.70.157 du 26 Joumada I 1390
(30 juillet 1970) r elatif à la normalisa-
L’ISO est un réseau d’instituts nationaux tion industrielle, en vue de la recherche
de normalisation de 161 pays dont l e de la qualité et de l ’amélioration de la
secrétariat central est situé à Genève en productivité.
Suisse. C’est une organisation non gouver- - Décret n° 2.70.314 du 6 Chaâbane 1390
nementale positionnée entr e le secteur (8 oct obre 1970) fixant la c omposition
public et priv é, apportant des solutions
et les attributions des or ganismes de
liées au monde éc onomique et des
la normalisation indus trielle, en vue
sociétés. L’ISO c orrespond à une nor-
de la r echerche de la qualité et de
malisation internationale qui a pour but
l’amélioration de la productivité.
de réaliser des accords entre les fournis-
- Dahir port ant l oi n° 1.93.221 du 10
seurs, les utilisat eurs, les responsables
septembre 1993 modifiant l e dahir
gouvernementaux et groupes d’intérêt.
n°1.70.157 du Joumada I 1390 (30
juillet 1970).
La normalisation t end donc à unif ormiser
- Décret n°2.93.530 du 3 Rabiâ II 1414
des clas sifications et des r éférences.
(20 septembre 1993) pris pour l ’appli-
Elle fournit un cadre de référence entre
cation du dahir n°1.70.157 du 26
les fournisseurs et l es c onsommateurs Joumada I 1390 (30 juill et 1970) relatif
afin de f aciliter les différents échanges. à la normalisation indus trielle en vue
On parlera alors d'un sys tème de mana- de la r echerche de la qualité et de
gement de la qualité qui r eprésente, l’amélioration de la productivité.
avant tout, un outil de management pour
améliorer l'organisation et l e f onction-
Organes nationaux de
nement de l'entr eprise quelle qu’elle
la normalisation
soit.
Le Conseil Supérieur Interministériel de
Contrairement à son origine (dans l e la Qualité et de la Pr oductivité C.S.I.Q.P
domaine électrotechnique), ISO n'est pas a pour missions :
réservée aux entr eprises indus trielles - D’établir les directives relatives à l'éla-
de production, mais bien à t outes les boration des pr ogrammes d'études
entreprises de biens et services. techniques des normes marocaines ;
- De donner un avis sur l es projets de
normes marocaines soumis à homolo-
gation.

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Le Service de Normalisation Industrielle
Marocaine (SNIMA) joue l e rôle du
coordinateur des activités de la norma-
lisation. Il diffuse les normes auprès des
opérateurs économiques et représente le
Maroc auprès des or ganismes étrangers
et internationaux.

Stades d'élaboration des Normes


Marocaines
Les Normes Marocaines sont élaborées
p a r le s C o m i t é s Te c h n i q u e s d e
Normalisation (CTN) selon un processus
qui comporte huit étapes :
Stade 1 : Stade proposition ;
Stade 2 : Stade inscription au programme
annuel de normalisation ;
Stade 3 : Stade rédaction ;
Stade 4 : Stade comité ;
Stade 5 : Stade enquête ;
Stade 6 : Stade approbation
Stade 7 : Stade signature de l'arr êté
d'homologation et publication au
Bulletin Officiel ;
Stade 8 : Stade édition.

Pour plus d’informations sur les missions


du SNIMA et l es différentes ét apes
d’élaboration des normes mar ocaines,
se référer au site web :
www.mcinet.gov.ma/snima

14 Guide de la qualité pour les PME-PMI


C omment
mettre en
œuvre une
démarche
qualité ?

Commission Label - Pôle Qualité 15


Une démarche qualité est avant tout un
projet d'entreprise orienté v ers l'amé-
Formation du
lioration de la qualité interne et/ou personnel et des
externe. C'es t une sorte de v oyage, acteurs du processus
qui mérite, à c e titre, une pr éparation
minutieuse. Elle se réalise en plusieurs « Pas de qualité sans compétences et
étapes et permet d’amélior er le f onc- pas de compétences sans formation ».
tionnement de l ’entreprise tout en Des formations, en interne ou en externe,
veillant à l ’adhésion de l ’ensemble du sont à réaliser afin que t out le personnel
personnel à un projet commun. comprenne les objectifs et l es enjeux de
la démarche. L’entreprise doit dégager
des ressources techniques, financières et
Préparation et humaines adaptées à ses possibilités.
communication
de la Direction Création d’une
structure de pilotage
S’informer et pr endre c onnaissance de et nomination d’un
l’apport de la démar che qualité, ses
avantages et ses inc onvénients es t la Responsable Qualité
première étape à mettr e en oeuvr e par (RQ)
le chef d’entreprise afin de connaître les
tenants et aboutis sants d’une t elle Le comité de pil otage doit êtr e mis en
démarche. place. Dans une PME, c’es t souvent
Le dirigeant doit alors communiquer les l’équipe de direction. Ses missions sont :
enjeux et l es objectifs de la démar che • Gérer la c ommunication int erne et
qualité à l’ensemble de son personnel. Il externe ;
peut choisir l e mo yen adéquat pour • Planifier les phases du pr ojet et en
communiquer sur cette démarche. suivre l’avancement ;
• Attribuer les moyens nécessaires ;
Engagement effectif • Statuer sur les questions soulevées.
La nomination d’un Responsabl e Qualité
de la Direction « RQ » permet d’avoir un pilote opération-
nel sur l ’ensemble des actions qualité
La Direction intègre dans sa stratégie la mises en œuvre dans l'entreprise.
mise en place du processus qualité et les
moyens de mise en œuvre. Les premiers
documents à f ormaliser sont not am- Analyse de
ment : l’environnement
• La politique de l'entreprise en matière
de Qualité (charte qualité) ;
et du fonctionnement
• Des objectifs clair ement e xplicités et de l’entreprise
adaptés ;
• Un organigramme (ou sa mise à jour), Cette étape permet d’identifier :
les fiches de fonction et la nomination • Les processus principaux de l’entreprise ;
d’un représentant de la Direction. • Les typologies de clients, l eurs besoins
et leurs attentes ;

16 Guide de la qualité pour les PME-PMI


• Le niveau d’exigence attendu de la part Le document FD X 50-176 : 2005 -
des fournisseurs et partenaires clés ; Management des pr ocessus dét aille
• Les forces, les faiblesses, les opportu- l'approche processus et définit l es 3
nités et les menaces de l ’entreprise familles de processus (de réalisation, de
(Matrice SWOT). support et de management).

Mesure de la Conception du
satisfaction des clients système documentaire
On dit que la satisf action du client se L'une des pr emières décisions qui
mesure par la différence entre ses atten- matérialise le lanc ement d'un sys tème
tes et sa perception de la prestation. qualité pour une entreprise est de mettre
Il est donc f ondamental que l es attentes en place un système documentaire.
du client soient définies le plus précisé-
ment possible et, bien ent endu, que la Ce passage à l’écrit et par conséquent à
mise en œuvre soit conforme aux engage- la gestion des documents permet de :
ments pris quant à la satisf action de c es • Déléguer et responsabiliser les groupes
attentes pour pouv oir établir un plan de travail ;
d’action avec des objectifs clairs. • Démystifier et c oncrétiser les exigences
normatives par des applications utiles
à tous ;
Management • Maîtriser les documents nécessaires à
des processus un processus et à l’amélioration de sa
qualité ;
Le progrès continu est lié à une or gani- • Permettre aux c ollaborateurs de se
sation par processus. Pour être efficace, référer, d’avoir à disposition les éléments
l’amélioration continue des performances nécessaires pour accomplir leur travail.
doit aussi être méthodique, c'es t-à-dire
privilégier les processus qui apportent une Dans c ette optique, il s ’agit de définir
valeur ajoutée perçue par le client. Cette l'organisation pyramidale pour s tructurer
n o u v e l le o rg a n i s a t i o n p e r m e t d e la manière de f onctionner. Cett e c onfi-
construire des avantages concurrentiels g u ra t i o n h i é r a rc h i q u e p e r m e t d e
durables. décomposer les tâches à r éaliser, en
partant de l eur représentation gl obale
Le principe es t de se f ocaliser sur la (stratégique), jusqu'à l eur e xécution
satisfaction des clients et d’optimiser (opérationnel), t out en fixant entr e
l’ensemble des pr ocessus, y c ompris temps leurs modalités de r éalisation.
ceux des part enaires de l ’entreprise. Mais, les documents à maîtriser au sein
Cela demande la coopération de tous les de l'entreprise vont au-delà de la docu-
acteurs, de t outes les c ompétences et mentation du sys tème de management
de tous les métiers de l’entreprise, mais de la qualité. En eff et, il s'agit de t ous
également un engagement dans la rela- les documents qui ont une influenc e
tion de c oopération c onstruite entre directe sur la qualité de tr avail des
clients et fournisseurs internes et exter- opérateurs de l'entr eprise et, par
nes ainsi que t ous les part enaires de conséquent, sur la qualité des pr oduits
l’entreprise. et services fournis aux clients.

Commission Label - Pôle Qualité 17


de Pareto, Diagramme de cause à effet,
Mise en place Relevé des données, Br ainstorming...),
des plans d'actions sont mis en plac e pour s ’assurer que
l’entreprise s’inscrit bien dans une
La f ormalisation, inhérente au principe démarche d'amélioration continue.
d'amélioration continue, doit êtr e comprise
comme une aide et non pas une L'équipe de Dir ection doit êtr e f orte-
contrainte, car elle permet de : ment impliquée dans c ette démarche
• Communiquer (t ableaux de synthèse, qui demande d'anal yser les c auses de
affichage des résultats, …) ; dysfonctionnement pour y remédier.
• Avoir un suivi effic ace au c ours du Energie, per sévérance et rigueur sont
temps (Action / Responsabl e / Délai / nécessaires.
Vérification) ;
• Prendre des décisions à partir des
résultats des actions d’une f açon Recherche de
claire et décider des bonnes pratiques l’amélioration continue
à mettre en place ;
• Travailler en équipes polyvalentes ; L’amélioration continue doit êtr e consi-
• Capitaliser et conserver le savoir-faire dérée comme le changement comporte-
de l'entreprise dans tous les domaines. mental à ancr er de f açon pérenne dans
l’entreprise. Elle est basée sur des :
• Mesures f actuelles et chiffr ées des
Suivi performances de l’entreprise ;
• Résultats des audits internes et exter-
Des revues de dir ection, des audits nes ;
internes, des actions d’amélior ation, • Décisions des revues de Direction ;
des outils qualité (tels que le Diagramme • Propositions d'améliorations.

Excellence

Optimisation

Maîtrise
Déploiement

Émergence
Ignorance
« La qualité n’est jamais un accident ;
C’est toujours le résultat d’un effort intelligent » John Ruskin

18 Guide de la qualité pour les PME-PMI


P rocessus
de certification

Commission Label - Pôle Qualité 19


Le processus de c ertification es t un l’entreprise. Une décision définitiv e es t
atout supplément aire pour l ’entreprise prise après délibération par le comité de
afin de démontr er son sav oir-faire et certification. Elle peut être :
renforcer sa position f ace à la c oncur- • Attribution de la certification ;
rence. • A t t r i b u t i o n co n d i t i o n n e l le s o u s
L’entreprise pourr a f aire appel à un réserve d’actions correctives ;
organisme c ertificateur de son choix, • Obligation d’un nouv el audit apr ès
qui é valuera la c onformité du sys tème actions correctives ;
mis en plac e. L’organisme c ertificateur • Refus de la certification s’il est impos-
assure cette conformité par une évalua- sible au demandeur de satisf aire aux
tion favorable ou défavorable. exigences t elles que souhaitées dans
la norme de référence et par l’auditeur.
Cette phase se dér oule en plusieur s éta-
pes. Mais une étude c omparative des L’entreprise se voit soumise à des audits
offres de ces organismes doit être réali- de suivi et de renouvellement par l’orga-
sée afin de c omparer l’expertise, les nisme certificateur afin de maint enir le
références, les prix, l es int ervenants, certificat.
etc. Ensuit e une c onvention/contrat de
la prestation de c ertification doit êtr e Extension / limitation /
signée avec l’organisme choisi. modification de la certification /
sanctions
Ainsi, ces étapes sont : À l a d e m a n d e d e l’ e n t re p r i s e , le
domaine d’application de la certification
Pré-audit ou audit à blanc peut être ét endu ou limité. Ceci peut
Cet audit a pour objectif de f aire un avoir lieu suit e à l ’adoption d’une autr e
diagnostic par r apport à la situation norme de r éférence. Dans c e cas, l’en-
dans laquelle se tr ouve le sys tème treprise demande une nouv elle offre de
Qualité du demandeur . Il es t mené par prix à l ’organisme c ertificateur. Cett e
l’organisme certificateur. extension es t également soumise à un
audit. Dans le cas d’une approbation, un
Audit de certification nouveau c ertificat es t délivré. Dans l e
Cet audit c omporte une inv estigation cas d’une limit ation de la c ertification,
approfondie afin de v érifier que l es exi- celle-ci ne donne pas néc essairement
gences f ormalisées sont c orrectement lieu à un nouvel audit mais à de nouveaux
appliquées. Le champ d’audit ne se certificats sans pour aut ant modifier la
limite pas à un bur eau adminis tratif durée totale de validité.
mais comprend également l’opérationnel.
La durée de l ’audit dépend bien é videm- L’organisme de c ertification est habilité
ment de la taille de l’entreprise. à prendre des mesur es disciplinaires
lorsqu’une entreprise ne r especte pas
Décision d’octroi du certificat et ses engagements et son r éférentiel
maintien qualité.
Un rapport d’audit es t établi par l’orga-
nisme c ertificateur, puis es t remis à

20 Guide de la qualité pour les PME-PMI


à pr atiquer l’auto-évaluation pour pr o-
Types de certification gresser et d’autr e part à r écompenser
celles qui se sont distinguées par la mise
A l’échelle nationale, la section c ertifi-
en place d’une démarche exemplaire.
cation des sys tèmes de management
(SCSM) du SNIMA est le seul organisme
C e p r i x e st o rg a n i s é p a r l’ U n i o n
national de certification.
Marocaine pour la Qualité (UMA Q) depuis
1999. Il es t ouvert aux PMI / PME /
Les types de certification sont multiples :
Grandes Entreprises Indus trielles /
- C e r t i f i c a t i o n d e s S y st è m e s d e
Grands Organismes de servic e quels
management (Qualité : NM ISO 9000,
que soient leurs domaines d’activité.
environnement : NM ISO 14000, Santé
et Sécurité au Travail : NM 00.5.801) ;
La procédure à suivre par les entreprises
- Certification des pr oduits indus triels
candidates comprend des étapes détail-
et agro-alimentaires selon les normes
lées au niveau du site :
marocaines de spécific ation c orres-
www.umaq.org.ma/Prix.
pondantes ;
- Labellisation des pr oduits indus triels
et agro-alimentaires selon les normes
marocaines de spécific ation c orres-
pondantes ;
Semaine Nationale
- Certification des sys tèmes HA CCP. de la Qualité (SNQ)
Pour plus de détails, se référer à :
www.mcinet. gov.ma/snima La Semaine National e de la Qualité es t
un é vénement national de c ommunica-
tion autour de la Qualité ay ant pour but
de sensibiliser l e public à l ’importance
Prix National de la Qualité, de valoriser les efforts des
de la Qualité entreprises en matièr e de Qualité et de
motiver les collaborateurs.
Il a été mis en plac e par l e Ministère de
l’Industrie et de la Mise à niv eau (actuel Cette semaine, initiée depuis 1997, se
Ministère de l ’Industrie, du Commer ce déroule sur plusieur s villes du Ro yaume.
et des Nouv elles Technologies) et vise Pour en savoir plus à ce propos, se référer
d’une part à incit er les entreprises à au site :
entreprendre des démar ches qualité et www.umaq.org.ma/SemaineQ.

Commission Label - Pôle Qualité 21


C oût et
Rentabilité

22 Guide de la qualité pour les PME-PMI


Qu’en est-il du coût ? Qu’en est-il de la
Le c oût d'obt ention d'une c ertification
rentabilité ?
est très variable d’une entreprise à l’autre A court t erme, la mise en plac e d’une
en fonction des critères suivants : telle démarche n’est pas rentable, mais à
• Le référentiel choisi ; moyen ou l ong t erme, la c ertification
• L’existence d’un autr e c ertificat (si représente un at out c ommercial et un
l'entreprise est déjà engagée dans une renforcement de la culture d’entreprise.
démarche qualité) ;
• La dimension : Plus l ’entreprise
compte de filial es, sit es, succursales, Conclusion
directions, départ ements, servic es,
unités…, plus son or ganisation es t La démarche qualité doit rester un outil
complexe et plus le coût de l’obtention facilitateur, support de la cr oissance de
du certificat est élevé ; l'entreprise.
• La ou les activités que l’on désire faire
certifier. L’entreprise n’est pas obligée On n’entreprend pas une démar che
de f aire c ertifier l’ensemble de ses qualité par phil osophie mais bien pour
activités ; elle peut se limiter à une ou optimiser ses perf ormances et par ce
plusieurs activités… que l'on attend des résultats concrets.
S’ajoutent ensuite le coût de l’intervention La démarche qualité es t un enjeu de
extérieure d’un c onsultant (formations, management et un mo yen de f aire pro-
conseil en qualité...), de l'audit de c erti-
gresser l’entreprise et non une fin en soi.
fication (qui peut êtr e démultiplié si la
taille de l ’entreprise es t import ante)
D’une façon générale, le comportement
puis les audits de suivi 1 et 2 et l e coût
du management es t déterminant si l’on
interne du t emps de tr avail réalisé avant,
veut développer la qualité. Rien ne peut
pendant et après la certification. Même s’il
véritablement progresser en qualité
ne s’agit pas r éellement de f acturation
sans un management à la hauteur.
pour l’entreprise, il s ’agit du t emps
consacré à la c ertification par l es diffé-
rents acteurs.

Afin de c onnaître le coût de v otre projet


de c ertification, le plus simpl e reste
de c onsulter plusieur s organismes de
certification ainsi que plusieurs organis-
mes de c onseil et de f aire ét ablir un
comparatif des offr es de prix. P our c e
genre de prestations comme pour beau-
coup d’autres, il es t possible « de faire
jouer la concurrence » pour limit er les
coûts.

Commission Label - Pôle Qualité 23


Annexes

24 Guide de la qualité pour les PME-PMI


AQM As sociation des Qualiticiens du
Institutions, Maroc
organismes 28, rue de Provins - Casablanca
et associations Tél. : (+212) 5 22 44 72 71
Fax : (+212) 22 44 72 28
AFAK / Association AFAK E-mail : esqualiticiensdumaroc@gmail.com
Civisme et Développement
201, rue Mustapha El Maani, SNIMA : Servic e de la Normalisation
n°11, Casablanca. Industrielle Marocaine
Tél. : (+212) 5 22 20 59 43 Angle avenue Kamal Zebdi et Rue Dadi
Fax : (+212) 5 22 20 59 99 Secteur 21, Hay Riad - Rabat
www.afak.ma -email : afak@afak.ma Tél. : (+212) 5 37 71 62 14
Fax : (+212) 5 37 71 17 98
CMPP /Centre Marocain de Pr oduction E-mail : snima@mcinet.gov.ma
Propre
23, boulevard Mohamed Abdou,
Quartier P almiers - 20100 Casablanc a Pour en savoir plus
Tél. : (+212) 5 22 99 70 53
Fax : (+212) 5 22 98 15 31
Bibliographie
E-mail : cmpp@cmpp.ma
www.cmpp.ma
« La qualité comment s’y prendre au
Tél. :(+212) 5 37 70 84 60
M a r o c ? » E n t re p r i s e s p r i vé e s ,
Fax : (+212) 5 37 70 76 95
Entreprises publiques, Adminis tration -
Edition 2000 par Moulay Abdellah
Agence Nationale pour la Promotion de
AMADOUR
la P etite et la Mo yenne Entreprise
(ANPME)
« Changer le management de la qualité :
10, rue Ghandi, BP 211 Rabat,
sept nouveaux outils » - 2ème tirage
E-mail : anpme@anpme.ma
AFNOR gestion par Henri MITONNEAU
www.anpme.ma
« Traité de la Qualité » Edition ECONO-
CGEM /PAAP Programme d’appui
MICA 2000 par Jean-Marie GOGUE
aux associations professionnelles
23, boulevard Mohamed Abdou,
« Appliquer les normes ISO 9000 dans
Quartier Palmiers – Casablanca
les PME-PMI » AFNOR 1996, pour l’édi-
E-mail : cgempaap@paap.ma
tion fr ançaise - par Doct eur James
www.paap.ma
L. Lamprecht
UMAQ Union Mar ocaine pour la Qualité
« Guide opérationnel de la qualité »
Complexe Administratif du Département
Maxima 2003 par Sylvie MAYEUR
du Commerce et de l'Industrie
Km 9,5 Route de Nouaceur - Casablanca
F a s c i c u l e d e d o c u m e n ta t i o n :
Tél. :(+212) 5 22 97 24 43
"Management de processus" , référence
E-mail : umaq@menara.ma
FD 50-176, AFNOR
www.umaq.org.ma

Commission Label - Pôle Qualité 25


Revues spécialisées Webographie

ESPACE QUALITE, www.mcinet.gov.ma/SNIMA


Revue mensuelle du SNIMA Site du servic e de la normalisation
industrielle marocaine
QUALIMAROC,
Annuaire du management par la qualité www.umaq.org.ma
Site de l’union marocaine de la qualité
MAROC QUALITE,
Revue trimestrielle de l’UMAQ www.lettrepme.be
Site de Ernst & Young
QUALITIQUE,
Mensuel technique de la qualité www.commentcamarche.net

OPTION QUALITE, www.sam-mag.com/


Mensuel des pr ofessionnels de l ’agro- Site du réseau ACORUS 1996-2007
alimentaire
www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/QUAL-004
GUIDE LUXEMBOURGEOIS DE LA QUALITE, Site de l ’université Henry P oincaré de
Edition 2009, publié par le Mouvement Nancy
Luxembourgeois de la Qualité
www.iso.ch
Site de l ’International Organization of
Standardization

www.netpme.fr/gestion-administrative-
financiere
Site de Manche Atlantique Presse, filiale
du Groupe Télégr amme, groupe multi-
média - France

www.afnor.org
Site de l ’association fr ançaise de la
normalisation

www.certifnet.com
Site sur les normes et référentiels

26 Guide de la qualité pour les PME-PMI


Guide financé par
la Fondation CGEM pour l’Entreprise

Le présent guide es t destiné aux entr eprises à titr e purement informatif. Il ne saur ait être exhaustif,
ni répondre à des pr oblématiques particulières. La r esponsabilité de la CGEM ne peut null ement
être engagée à ce titre.
NAPALM

Confédération Générale des Entreprises du Maroc


23, bd. Mohamed Abdou - Quartier Palmiers - Casablanca
Tél : + 212 (0) 5 22 99 70 00
Fax : + 212 (0) 5 22 98 39 71
www.cgem.ma