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Processo Decisrio e

Resoluo de
Problemas

Prof MSc. Lisiane Wolff


Decises
So escolhas que as pessoas fazem
para enfrentar problemas e
aproveitar oportunidades.
(Maximiano, 2000)
Problemas

Podem ser definidos como situaes


que provocam frustrao, irritao,
interesse e desafios.
Oportunidades

So situaes que criam


interesse e sensao de
desafio por causa da
expectativa da
recompensa.
Nem sempre as
pessoas entendem o
que so
oportunidades...
Oportunidades: Mas cuidado!
Ter problemas
ou
oportunidades?
O que melhor?
Tomada de deciso
A atividade de tomar decises crucial
para as organizaes. Esta atividade
acontece o tempo todo, em todos os nveis e
influencia diretamente no desempenho das
organizaes.
Exemplos de situaes que apresentam
problema e oportunidade

A empresa tem desempenho fraco diante da


concorrncia. Sua administrao pretende ter
uma vantagem competitiva em alguma de
suas formas de relacionamento com o
mercado.
A empresa desenvolveu um novo produto.
Processo Decisrio
a sequncia de etapas que vai desde a
identificao da situao at a escolha e
colocao em prtica da ao ou soluo.

PROBLEMA OU
DIAGNSTICO
OPORTUNIDADE
2
1

DECISO ALTERNATIVAS
4 3
Tipos de Decises

Os problemas e situaes variam


considerando: natureza, urgncia, impacto
sobre as organizaes e outros fatores.
A classificao das decises de acordo com as
situaes que se aplicam permitem aos
gerentes definirem quanto tempo e energia
dedicar a cada uma delas.
Como resolver problemas no
computador...
Tipos de Decises
1. Programadas: Aplicam-se a problemas
repetitivos;
2. No programadas: Aplicam-se a problemas que
no so familiares;
3. Estratgicas: Escolhem objetivos para a
Organizao;
4. Administrativas: Colocam decises estratgicas
em prtica;
5. Operacionais: Definem meios e recursos;
Tipos de Decises
6. Individuais: So tomadas unilateralmente;
7. Coletivas: So tomadas em grupo;
8. Satisfatrias: Qualquer alternativa serve;
9. Maximizadas: Procuram o melhor resultado
possvel;
10. Otimizadas: Equilibram vantagens e
desvantagens de diversas alternativas.
Processo de resoluo de problemas

1. Constatao ou identificao do problema


ou oportunidade
H um objetivo a ser atingido e apresenta-se
um obstculo, ou acontece uma situao
que se deve corrigir, ou est ocorrendo um
fato que exige algum tipo de ao, ou
apresenta-se uma oportunidade que deve
ser aproveitada.
Processo de resoluo de problemas

2. Diagnstico
Uma vez constatado o problema ou
oportunidade os fatos so estudados.
O tomador da deciso faz uma anlise da
situao ou problema, para entender o que
est acontecendo ou vai acontecer.
a anlise condicionada, dentre outros
fatores, pela urgncia e importncia do
problema.
Urgente e Importante!
Processo de resoluo de problemas

3. Gerao de alternativas
Nesta fase, se criam formas de enfrentar o
problema ou aproveitar a oportunidade que
se apresenta. Muitas vezes, as alternativas,
j vem junto com o problema ou
oportunidade.
Processo de resoluo de problemas

4. Avaliao e escolha de uma alternativa


Nesta fase final do processo decisrio, as
alternativas so avaliadas, julgadas e
comparadas. Neste ponto, a seleo de uma
possibilidade envolve a avaliao de seus
mritos relativos.
O processo de resolver problemas completa-
se quando a deciso implementada.
Modelos de Deciso

Os modelos de deciso so baseados


no comportamento do indivduo,
neste caso se dividem em:
1. Comportamento racional;
2. Comportamento intuitivo.
1- Comportamento Racional
aquele que segue uma ordem lgica,
determinada pela coerncia entre problema e
soluo.
Para ser racional, o processo precisa basear-se
totalmente em informao e no em
sentimentos, emoes ou crenas infundadas
sobre a situao e as esolhas que ela requer.
Comportamento racional...
2- Comportamento Intuitivo
Em certas situaes, a informao to
insuficiente que o comportamento intuitivo se
torna mais apropriado.
O comportamento intuitivo se baseia na
sensibilidade, percepo ou sensao de que
uma escolha apropriada, e no em escolhas
feitas de modo totalmente consciente e
lgico.
A utilizao da intuio limitada
Comportamento intuitivo...
Mas para ambos os
comportamentos:
Comportamento...
Fatores que afetam o Processo
Decisrio
Percepo: o processo pelo qual a realidade
adquire significados para quem a percebe.
Assim, um problema precisa ser percebido
como problema para comear a ser resolvido.
A percepo depende ainda de valores,
hbitos, conhecimentos e sensibilidade do
tomador de decises.
Fatores que afetam o Processo
Decisrio
Competncias: as pessoas incumbidas de
tomar decises devem estar familiarizadas
com as situaes e frmulas para enfrent-la
ou pelo menos devem saber onde as solues
podem ser localizadas.
Fatores que afetam o Processo
Decisrio
Tempo: o tempo afeta de maneira dramtica a
resoluo de um problema. As vezes, o problema
apresenta-se de tal forma que no h tempo para se
adotar qualquer processo sistemtico.
Em outros casos, h tempo suficiente para se
considerarem diversas alternativas, e escolher com
calma a que seja mais atraente.
Em outros casos, no h tempo preestabelecido, e
quem define a necessidade do tempo o tomador
da deciso.
Fatores que afetam o Processo
Decisrio
Recursos: A disponibilidade ou falta de
recursos afeta o processo decisrio de
diversas maneiras.
Quando h escassez de recursos, as
oportunidades no podem ser aproveitadas e
a empresa tenha de procurar fontes de
financiamento.
Fatores que afetam o Processo
Decisrio
Comportamento tico: O comportamento
tico do tomador de decises envolve seus
valores e seus julgamentos sobre o que
certo e errado.
Algumas barreiras
Processo tomada
Decisrio: Teoria e Aplicaes
de deciso:
Cultura Organizacional

Conflitos

Resistncia
Mudana
Como resolver problemas...
Estruturao do processo de
resoluo de problemas
1. Produo de Informaes: Na base de
qualquer processo sistemtico de resoluo
de problemas, encontra-se a informao.
Brainstorming e Brainwriting so dois dois
procedimentos para produo de informaes e
opinies, muito usados em processos
sistemticos de decises.
Estruturao do processo de
resoluo de problemas
2. Tcnicas para identificao e diagnstico de
problemas: A primeira etapa no processo de
tomar decises de modo estruturado
consiste em entender por que uma situao
problema e identificar suas causas e
conseqncias.
Algumas tcnicas foram desenvolvidas para
os gerentes analisarem problemas de forma
sistemtica:
Estruturao do processo de
resoluo de problemas
2.1 Princpio de Pareto: Vilfredo Pareto
(1848 1923) -Economista
No fim do sculo XIX, o economista
sociopoltico Vilfredo Pareto observou que
havia uma distribuio desigual de riqueza e
poder na populao total. Ele calculou
matematicamente que 80% da riqueza
estava em mos de 20% da populao
Princpio de Pareto
O Princpio de
Pareto (tambm
conhecido como
Princpio 80-20)
uma tcnica que
permite selecionar
prioridades quando
se enfrenta um
grande nmero de
problemas.
Ilustrao do Princpio de Pareto
Como fazer o diagrama de Pareto?

1. determine o tipo de perda que voc quer investigar.


2. especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que voc
quer investigar.
3. organize uma folha de verificao com as categorias do
aspecto que voc decidiu investigar
4. preencha a folha de verificao
5. faa as contagens, organize as categorias por ordem
decrescente de freqncia, agrupe aquelas que ocorrem com
baixa freqncia sob denominao outros e calcule o total.
6. calcule as freqncias relativas, as freqncias acumuladas e
as freqncias relativas acumuladas.
Exemplo
Estruturao do processo de
resoluo de problemas
2.2 Anlise de Urgncia e Importncia: uma
forma de estabelecer prioridades que se
baseiam em dois critrios simultneos: o
tempo disponvel para tomar decises e o
impacto das decises sobre o funcionamento
ou desempenho da empresa.
Urgncia e importncia definem
prioridade
grande
Problemas muito Problemas muito
importantes, sem importantes, com muita
urgncia urgncia
IMPORTNCIA

Cumprir um prazo de um contrato


Renovar um seguro que vai vencer
grande

Problemas pouco Problemas pouco


importantes, sem importantes, com
urgncia muita urgncia
Trocar uma lmpada queimada Arrumar a sala para uma reunio
pequena

pouca muita
URGNCIA
Estruturao do processo de
resoluo de problemas
2.3 Diagrama de Ishikawa: foi desenvolvido por
Kaoru Ishikawa (1915-1989), da Universidade
de Tquio, em 1943. tambm conhecido
com Diagrama de causa e efeito ou espinha de
peixe devido ao seu formato de apresentao.
o objetivo organizar o raciocnio e a
discusso sobre as causas de um problema
prioritrio.
Ilustrao do Diagrama de Ishikawa
Frentes de anlise
Exemplo de uso da
ferramenta
Estruturao do processo de
resoluo de problemas
2.4 Paradigmas de Rubinstein: O paradigma de
Rubinstein, desenvolvido pelo professor Albert
Rubinstein, da Universidade de Nortwestern,
foi criado originalmente para permitir a
montagem de projetos de pesquisa, onde
estivessem sendo usados levantamentos
correlacionais. Com o tempo, passou a ser
usado como mtodo genrico de estruturao
de problemas
Paradigma de Rubinstein
A operao do paradigma de Rubinstein
requer, em primeiro lugar, a identificao de
indicadores da resoluo do problema que so
chamados de critrios. Os critrios so formas
de especificar a ocorrncia do problema e
mostrar aos tomadores de deciso como
ficaro as coisas quando o problema estiver
resolvido. Os critrios respondem pergunta:
Onde queremos chegar?
Paradigma de Rubinstein
Em segundo lugar, listam-se os fatores que se
sabe podem ser manipulados ou seja,
aqueles nos quais se pode interferir como
forma de resolver o problema. Estes fatores
so chamados de variveis.
Paradigma de Rubinstein
O paradigma completado quando se
identificam os parmetros, isto , aquelas
condies que, ao contrrio das variveis, no
se pode alterar.
Exemplo de uso da
ferramenta
Paradigma de Rubinstein

Parmetros (P)
Estruturao do processo de
resoluo de problemas
3. Tcnicas para identificao e anlise de
alternativas: Uma vez que se tenha definido
e diagnosticado o problema, a etapa
seguinte consiste em gerar e analisar as
alternativas para a sua soluo.
Estruturao do processo de
resoluo de problemas

3.1 rvore de decises: uma tcnica de


representao grfica de alternativas.
medida que as alternativas vo sendo
identificadas, so desenhadas como ramos
de rvores.
Estruturao do processo de
resoluo de problemas
Exemplo de uso da
ferramenta
Estruturao do processo de
resoluo de problemas

3.2 Anlise de vantagens e desvantagens:


um processo estruturado onde as
alternativas so avaliadas, em primeiro lugar,
com base em informaes que permitem aos
tomadores de deciso fazer uma anlise das
vantagens e desvantagens de cada uma.
Estruturao do processo de
resoluo de problemas
3.3 Anlise do campo de foras: um conceito que
foi desenvolvido por Kurt Lewin, para explicar que
qualquer comportamento resultado de um
equilbrio entre foras que se opem: de um lado, as
foras restritivas; de outro, as foras propulsoras.
Como seu prprio nome indica, as foras restritivas
so aquelas que inibem o comportamento, enquanto
as propulsoras e estimulam. Havendo mais peso de
uma das duas, o comportamento ser,
respectivamente, inibido ou estimulado
Anlise do campo de foras
Exemplo de utilizao do campo de
foras
Estruturao do processo de
resoluo de problemas
3.4 Explicitao e ponderao de critrios: O
processo de escolher dentre diversas alternativas se
torna mais racional quando elas so avaliadas
objetivamente, com base em critrios.

Exemplo: Na escolha de um produto denominado


Modelo A, leva-se em conta para a escolha: critrio
preo, critrio conforto, critrio durabilidade, critrio
desempenho, critrio assistncia.