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Universit Mohammed V Souissi

Facult des Sciences Juridiques, conomiques et Sociales


Licence professionnelle Professions Economiques, Financires et de Gestion
Semestre 4

Marketing stratgique

Najat GOUBRAIM

1
Anne universitaire 2012/2013
Introduction

2
Introduction

1- Concept marketing : Evolution et dfinition

2-Marketing stratgique : dfinition, rle et place


dans la dmarche marketing

3
Introduction
1- Concept marketing : volution et dfinitions
Evolution
Lvolution du marketing a suivi celle de lentreprise

Loptique production : Loptique marketing :


Economie de production Economie de march

Loptique vente : Economie Loptique marketing


de distribution stratgique

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Introduction
1- Concept marketing : volution et dfinition
Dfinition

Le marketing est l'ensemble des techniques et tudes


d'applications qui ont pour but de prvoir, constater, susciter,
renouveler ou stimuler les besoins des consommateurs et adapter
de manire continue l'appareil productif et commercial aux
besoins ainsi dtermins

Philip KOTLER

5
Introduction
2- Marketing stratgique : Dfinition et rle et place
dans la dmarche marketing
Dfinition

Le processus adopt par une organisation qui a une orientation march


et dont lobjectif est de raliser une performance conomique plus
leve que celle du march, par une politique continue de cration de
produits et de services apportant aux usagers une valeur suprieure
celles des offres de la concurrence.

Jean-Jacques LAMBIN
Cest une dmarche de rflexion sur laquelle repose le marketing
oprationnel. Son domaine daction est le long terme.

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Introduction
2- Marketing stratgique : Dfinition et rle et place
dans la dmarche marketing
Rle
Le rle du marketing stratgique est de dcouvrir des opportunits
conomiques mesures par le concept de march potentiel.

Il a donc pour mission dorienter lentreprise vers les opportunits


attractives, vers des segments stratgiques et des couples produits-
marchs qui correspondent bien ses savoir-faire, ses capacits et qui
offrent des perspectives de rentabilit conformes aux objectifs gnraux
de lentreprise.

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Introduction
2- Marketing stratgique : Dfinition et rle et place
dans la dmarche marketing

Place dans la dmarche marketing

Le schma de la diapositive suivante sefforce de prsenter la


complmentarit entre le marketing stratgique et le marketing
oprationnel : le premier aboutit des choix de produits-marchs dans
lesquels lentreprise dtient des avantages concurrentiels, le second
conduit des choix de moyens daction que sont les variables produit,
prix, distribution et communication

8
9
Introduction

Ainsi toute dmarche marketing comporte deux dimensions: stratgique


et oprationnelle.
Le marketing stratgique sert connatre les besoins du march,
dfinir la mission de lentreprise, dterminer un portefeuille
dactivits, lorienter vers des opportunits attractives. Cette phase
des implications long terme sur la gestion de lentreprise.
Par opposition, le marketing oprationnel, se rapporte tout ce qui
concerne le mix (4P) et relve du court et moyen terme.

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Introduction
2- Marketing stratgique : Dfinition et rle et place
dans la dmarche marketing
Etapes du processus marketing stratgique

Etape 1 : analyse des besoins par la macro et micro-segmentation


Au cours de cette premire tape, lentreprise sefforce didentifier le march sur
lequel elle va intervenir par le biais de la macro et micro-segmentation.
La macro-segmentation consiste dcouper lensemble du march en sous-
ensembles homognes ( segments stratgiques, domaines dactivit stratgique,
couples produits-marchs) sur lesquels lentreprise peut intervenir avec de
relles chances de russite commerciale.
La micro-segmentation consiste dcouper lensemble de la clientle dun
segment stratgique en groupes homognes appels segments ou marchs-
cibles (sans autre prcision ni qualificatif) qui feront lobjet danalyses et
dactions commerciales particulires.

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Introduction
2- Marketing stratgique : Dfinition et rle et place
dans la dmarche marketing
Etapes du processus marketing stratgique

Etape 2 : lanalyse de lattractivit


Cette deuxime tape consiste en une analyse de la demande, cest--dire de
lensemble des clients potentiels

Etape 3 : lanalyse de la comptitivit


Il sagit danalyser en deux temps la situation concurrentielle propre chacun
des produits-marchs.

- Evaluer les avantages concurrentiels des concurrents directs


- Evaluer ses propres avantages travers un diagnostic interne

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Introduction
2- Marketing stratgique : Dfinition et rle et place
dans la dmarche marketing
Etapes du processus marketing stratgique

Etape 4 : lanalyse du portefeuille dactivits


Son objectif est de permettre lentreprise de rpartir ses ressources forcment
limites dont elle dispose entre les diffrents segments stratgiques quelle a
dcid doccuper.

Parmi les mthodes danalyse de portefeuille les plus connues se trouvent celle
du Boston Consulting Group (BCG) dite matrice croissance-part de march)
et celle de McKinsey dite (matrice attractivit-comptitivit)

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Introduction
2- Marketing stratgique : Dfinition et rle et place
dans la dmarche marketing
Etapes du processus marketing stratgique

Etape 5 : Le choix dune stratgie de dveloppement


M. Porter (1980) qui retient trois stratgies face la concurrence : la
domination par les cots, la diffrenciation et la concentration ou
focus ;
P. Drucker (1981) proposant des stratgies de croissance intensive,
intgrative et de diversification,
P. Kotler (1991) qui prend en compte la position concurrentielle de
lentreprise sur le march en distinguant les stratgies du leader, du
challenger, du spcialiste et du suiveur.

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15
Plan
Introduction

Chapitre I: Analyse externe de lenvironnement de lentreprise

Chapitre II: Analyse interne de lentreprise

Chapitre III: Fixation des objectifs et SCP

Chapitre IV: Choix des dcisions stratgiques

Chapitre V: Mise en uvre et contrle de la stratgie marketing

Conclusion

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Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise

Lenvironnement est lensemble des facteurs non


contrlables par lentreprise et susceptibles davoir
un impact sur sa gestion, que ce soit court,
moyen ou long terme. (Il existe deux grands types
denvironnement le micro-environnement et le
macro-environnement)

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Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise

Ce diagnostic permet danalyser


lenvironnement en termes dopportunits cest
dire en portant laccent sur les lments
favorables au dveloppement de lentreprise
comme aux contraintes pouvant freiner ou
entraver son expansion.

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Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise

1- Macro-environnement
Lenvironnement peut sapprcier dun point de vue
macro-conomique (Analyse PESTEL)

o Politique ;
o Economique ;
o Socioculturel ;
o Technologique ;
o Ecologique
o Lgal

19
20
Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise
2- Micro-environnement
Lenvironnement touche aussi les lments micro-
conomiques de lentreprise que lon observe sur le
march, savoir :

o Les fournisseurs ;
o Les prestataires de services ;
o Les clients actuels et/ou potentiels ;
o Les nouveaux entrants sur le march ;
o Les concurrents directs ou indirects ;
o Les distributeurs.
21
Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise
On peut avoir recourt aux cinq forces de PORTER pour analyser
lintensit concurrentielle dune entreprise touristique, ces lments
font partie de lanalyse externe:
o La concurrence entre offreurs prsents sur le march : lintensit
de rivalit entre les concurrents ;
o Larrive de nouveaux offreurs sur le march: Menace de
nouveaux entrants ;
o Le progrs technique et technologique amenant une nouvelle
offre ou un modification importante des modalits de loffre
existante : Menace des produits de substitution ;
o Le pouvoir de ngociation des fournisseurs et des prestataires ;
o Le pouvoir de ngociation des clients ;
On parle mme des cinq forces +1 de Michael Porter o la force
supplmentaire est celle du pouvoir de lEtat (pouvoirs publiques) 22
Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise

2- Micro-environnement

Lintensit de rivalit entre les concurrents

La rivalit entre les concurrents existants s'exprime par des


tactiques fondes sur la concurrence par les prix, sur l'introduction
de nouveaux produits, sur l'amlioration des services ou des
garanties consenties la clientle, sur des batailles publicitaires.
La rivalit se manifeste lorsqu'une ou plusieurs firmes dsirent
accrotre leurs part de march ou en voient la possibilit ou tout
simplement lorsquelles dsire maintenir leur position.

23
Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise
2- Micro-environnement
La menace de nouveaux entrants
Les nouveaux entrants dans un secteur apportent avec eux de
nouvelles capacits et surtout le dsir de conqurir une part de
march. Ils apportent aussi des ressources substantielles. Il peut en
rsulter une baisse des prix de l'offre ou une hausse des cots des
entreprises en place qui sont obliges de consentir des dpenses
pour maintenir leur part du march. Ce qui rduit la rentabilit.

La menace de nouveaux entrants dpend des barrires l'entre


des firmes en place.
NB: les barrires l'entre sont les obstacles que doit surmonter une entreprise dsirant se lancer
sur un nouveau march. Les barrires l'entre sont tablies par les acteurs dj en place sur le
secteur en question.
24
Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise
2- Micro-environnement
La menace des produits de substitution
Les produits de substitution ne font pas partie du march, mais
reprsentent une alternative l'offre. Il peut s'agir de produits
diffrents rpondant un mme besoin (ex : tlchargement MP3
par opposition aux Disques compacts), soit de produits influant sur
la demande (vhicules lectriques par opposition aux carburants
fossiles).

Les produits de substitution sont caractriss par une lasticit


croise qui est positive. Dans les faits, l'augmentation du prix d'un
bien provoque en consquence l'augmentation de la quantit
vendue de l'autre.
25
Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise

2- Micro-environnement

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs


Les fournisseurs peuvent disposer d'un pouvoir de ngociation
l'gard des firmes d'un secteur, par exemple en menaant
d'augmenter leurs prix. Ils ont de ce fait la possibilit de comprimer
la rentabilit d'un secteur, si ce dernier est incapable de rpercuter
dans ses prix les hausses de cot.

Les conditions qui assurent le pouvoir des fournisseurs refltent


celles qui garantissent celui des clients.

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Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise

2- Micro-environnement
Le pouvoir de ngociation des clients

Les clients luttent dans le secteur en essayant d'imposer des baisses


de prix, en ngociant de meilleurs conditions, et en faisant jouer la
concurrence. Ces actions s'exercent aux dpens de la rentabilit de
lentreprise.

Le pouvoir que peuvent exercer les clients dpend de leur situation


sur le march et de l'importance relative des achats qu'ils
effectuent.

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Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise

Le rle de lEtat : pouvoirs publics

Bien que les pouvoirs publics (Etat, collectivits locales, etc.) ne


figure pas explicitement dans le modle propos par M. Porter, son
influence est prise en compte et peut affecter chacune des cinq
forces.
La politique et la lgislation mises en ouvre conditionnent en effet
la manire dont chacune des forces s'exerce sur le march. Par
exemple, l'entre sur le march peut tre soumise un agrment ou
l'inverse tre l'objet de subventions. Cet outil d'analyse est tout de
mme critiquable.
NB: On peut se passer de prendre en compte cette sixime force dans lanalyse de Michael
Porter puisquelle est en grande partie prise en compte dans le cas de lanalyse PESTEL.

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Chapitre ii: analyse interne de lentreprise

Lanalyse interne permet :

o De Diagnostiquer les capacits et ressources de lentreprise tant


fonction par fonction que globalement;
o Dvaluer le degr de matrise qua lentreprise des facteurs cls de
succs actuels et prvisibles associs chaque segment dactivit,
o Dapprcier la position concurrentielle de lentreprise sur chaque
segment cest--dire le degr de matrise quelle a des facteurs cls de
succs, associs chaque segment, comparativement celui des
concurrents dans le segment.
o Elle dbouche sur un diagnostic global de position stratgique de
lentreprise, activit par activit et sur des stratgies souhaitables activit
par activit.

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Chapitre ii: analyse interne de lentreprise

Elle permet de dvaluer les forces et les faiblesses de


lentreprise en sappuyant sur lanalyse de cinq de ses
composantes (les cinq M )

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Personnel, motivation, esprit
Men
dquipe

Finance, endettement, capacit de


Money gestion
Outils de production, capacit
Machine innover

Matrise commerciale, savoir-


Market faire

contrle de lapprovisionnement ,
Materials matrise des prestataires et de
lorganisation 31
Chapitre ii: analyse interne de lentreprise

Pour chacun de ces items, lentreprise recense et


value sa position en indices de satisfaction :
faible, moyen, fort.

Dautres lments sont galement pris en


compte tel que : lexprience de lentreprise, son
image de marque, tradition, dynamisme,

32
Chapitre ii: analyse interne de lentreprise
1- Evaluer les diffrentes fonctions
Lanalyse interne porte sur les diffrentes ressources (moyens) de
lentreprise :
o Commerciale : chiffre daffaires, part de march, cots e la fonction
commerciale;
o Production : niveau de productivit des investissements, capacit de
production
o Approvisionnement: qualit des composants, niveau de rotation des
stocks;
o Ressources humaines : productivit, formation;
o Financire : endettement, capacit dautofinancement;
o Logistique : dlai de livraison, cot de la fonction
o Recherche et dveloppement : capacit dinnovation, part de la recherche
dans le CA
33
o La chane de valeur permet de dterminer les activits d'une organisation qui dgagent le plus de
valeur et dterminant la capacit d'une organisation obtenir un avantage concurrentiel.
oIl s'agit de distinguer les activits que l'entreprise doit assumer et celles qu'elle peut externaliser.
oM. Porter est l'auteur de rfrence sur cette notion. Il a mis en vidence cinq activits majeures
qu'il appelle activits principales (en opposition aux activits de soutien) : la production, la logistique
interne et externe, la commercialisation et le services aprs vente. Ces activits reposent sur 34 quatre
Chapitre ii: analyse interne de lentreprise
2- Mesurer lefficacit globale de lorganisation

Lanalyse porte sur :

o le choix de la structure organisationnelle ;


o la qualit de fonctionnement du systme de pilotage;
o le rseau de relations et la gestion des flux;
o la culture lidentit et le mtier de lentreprise

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Lanalyse interne donc la fois de dgager les forces et les faiblesses
ainsi dgager les comptences distinctives de lentreprise

lanalyse externe quand elle, permet de dgager les facteurs cls de


succs et les opportunits et menaces de lenvironnement

o La comptence distinctive ou cur de comptence dune entreprise est ce quelle fait mieux que
ses concurrents. Cela peut tre toute comptence depuis le dveloppement de nouveaux produits
jusqu' limplication des salaris. Si cette comptence distinctive conduit un avantage durable pour
lentreprise, il sagit d'un avantage concurrentiel = Tout ce qui permet une entreprise de surpasser
ses concurrents.
Il est en cela diffrent du facteur cl de succs qui est commun toutes les entreprises prsentes sur
le march.
o Un facteur cl de succs (ou FCS) est un lment essentiel prendre en compte pour s'attaquer un
march. Chaque entreprise fait face plusieurs FCS qu'il est ncessaire de matriser au risque de ne
pas tre comptitif. En revanche, leur matrise ne garantit pas le succs, qui dpend de l'acquisition
d'un ou de plusieurs avantages concurrentiels.

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FORCES FAIBLESSES
Que faisons nous bien? Que pouvons- nous amliorer?
Quels sont nos atouts? Que devrions nous viter?
Que savons nous faire mieux que la
concurrence?

OPPORTUNITES MENACES
Quels sont les lments du march Quels sont ceux dfavorables?
qui nous sont favorables?

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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p

1- Fixation des objectifs

Les conclusions du diagnostic stratgique (interne et externe) sont la


base indispensable du processus de dcision qui comprend les tapes
essentielles suivantes : le choix des objectifs stratgiques et la
formulation des stratgies qui permettent de les atteindre.

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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p

1- Fixation des objectifs


a- La hirarchie des objectifs

Il est important de restituer les objectifs stratgiques dans la


hirarchie d'ensemble des buts et d'objectifs d'une entreprise en les
reprsentant sous la forme d'une pyramide.

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1- Fixation des objectifs
a- La hirarchie des objectifs

Choix socio conomiques de base

Systmes de valeurs des dirigeants


Culture

Mission de lentreprise

Objectifs stratgiques

Objectifs oprationnels

Systme de contrle stratgique et budgtaire

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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
1- Fixation des objectifs
a-La hirarchie des objectifs
o Choix socio-conomiques de base : dfinissent en effet les valeurs
essentielles qui servent de base l'difice qui est l'entreprise, le cadre de
rfrence fondamental dans lequel elle entend vivre et inscrire son action et le
rle qu'elle souhaite

o Systme de valeur des dirigeants : joue aussi un rle dterminant dans


cette hirarchie des objectifs. Il reflte les valeurs qui dfinissent le dirigeant :
objectifs personnels, croyances, ambitions, thique, exprience
Le systme de valeurs des dirigeants a un impact considrable sur le choix des
objectifs de l'entreprise et des stratgies qui s'en suivent: Un dirigeant avide de
pouvoir a tendance privilgier des stratgies de croissance rapide; un autre
plus intress par l'argent, cherche au contraire maximiser le profit dgag
par son affaire.

41
Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p

1- Fixation des objectifs


a- La hirarchie des objectifs

o Mission de lentreprise: consiste pour l'entreprise dfinir un champ


d'activit correspondant un ou plusieurs secteurs industriels ainsi que le rle
qu'elle veut y jouer. La mission de Google: organiser les informations
l'chelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles tous.
o Objectifs stratgiques: Objectifs long terme, clairement identifis,
quantifis et limits dans le temps, ils permettent la ralisation de la mission de
lentreprise;
o Objectifs oprationnels: Objectifs court terme dcoulant des objectifs
stratgiques, ils sont trs nombreux.
o Contrle stratgique et budgtaire: permet de contrler les objectifs
stratgiques et oprationnels en vue dune radaptation.

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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p

1- Fixation des objectifs


b. Critres dun objectif
Un objectif soit tre SMART
oSpcifique: dfini de manire rigoureuse et prcise.
o Mesurable: afin de pouvoir examiner si les objectifs sont atteints.
o Acceptable: dun point de vue lgal, moral, scuritaire
o Raliste: faisabilit et du ralisme des objectifs. Si les objectifs sont
trop ambitieux, il est impossible de les atteindre.
o Temporel: Dtermin dans le temps. Il est convenu d'une chance
laquelle l'objectif doit tre atteint.

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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p

2- Segmentation, ciblage et positionnement


a. Segmentation

Etape importante de toute dmarche marketing,


on distingue

Segmentation stratgique : Segmentation marketing : micro-


macro-segmentation segmentation

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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p

2- Segmentation, ciblage et positionnement


a. Segmentation
Segmentation stratgique (macro-
segmentation)

Dcoupage qui consiste diviser les activits de lentreprise en


segments homognes appels Domaines dActivits Stratgiques
(DAS) (segments stratgiques ou couples produits/marchs),

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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p

2- Segmentation, ciblage et positionnement


a. Segmentation
Segmentation stratgique

Dcoupage qui consiste diviser les activits de lentreprise en


segments homognes appels Domaines dActivits Stratgiques
(DAS) (segments stratgiques ou couples produits/marchs),

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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p

2- Segmentation, ciblage et positionnement


a. Segmentation
Segmentation stratgique

Critres de la segmentation stratgique:


o la technologie;
o les besoins satisfaire chez les consommateurs;
o les catgories de clientle vises.

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Critres de segmentation Mmes DAS DAS diffrents
Facteurs cls de succs Mme combinaison Combinaisons diffrentes

Critres externes
Clientle Mmes clients Clients diffrents
March pertinent Mme march Marchs diffrents
Distribution Mme rseau Rseaux diffrents
Concurrence Mmes concurrents Concurrents diffrents
Critres internes
Technologies Identiques Diffrentes
Comptences Identiques Diffrentes
Synergies Fortes Faibles
Structure de cots Cots partags Cots spcifiques
prpondrants prpondrants
Chane de valeur Une seule chane de valeur Plusieurs chanes de
valeur

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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p

2- Segmentation, ciblage et positionnement


a. Segmentation
Segmentation marketing (micro-
segmentation)

Dcouper lensemble de la clientle dun segment stratgique en


groupes homognes appels segments .
Les segments issus de la micro-segmentation apparaissent comme des
autant de marchs-cibles pour lentreprise

49
Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p

2- Segmentation, ciblage et positionnement


a. Segmentation
Segmentation marketing

Critres de la micro-segmentation :
o Critres sociodmographiques : sexe, ge, revenu, catgorie socioprofessionnelle
o Critres comportementaux : fidlit la marque, rythme et frquence dachat, lieux
dachat, image perue des produits
o Critres psycho-graphiques:, croyances, valeurs, personnalits des consommateurs,
styles de vie

50
Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p

2- Segmentation, ciblage et positionnement


b. Ciblage

Le ciblage est une politique consistant choisir des populations et


produits sur lesquels concentrer l'effort de l'entreprise parmi les
segments identifis par la dmarche de segmentation.

Le ciblage se fait selon lattrait du segment.

51
Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p

2- Segmentation, ciblage et positionnement


b. Ciblage

Le ciblage est une politique consistant choisir des populations et


produits sur lesquels concentrer l'effort de l'entreprise parmi les
segments identifis par la dmarche de segmentation.

Le ciblage se fait selon lattrait du segment.

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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p

2- Segmentation, ciblage et positionnement


b. Ciblage
A lissue du processus de segmentation, lentreprise doit identifier
divers segments. Ensuite, elle doit tablir un classement des
segments et les disposer par ordre de priorit.
Certains utilisent pour ce faire un critre dvaluation par
pondration en octroyant un score chaque segment. Lanalyse
discriminante peut tre utile cet effet. Les scores dterminent les
segments qui doivent tre prioriss.

53
Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p

2- Segmentation, ciblage et positionnement


b. Ciblage

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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p

2- Segmentation, ciblage et positionnement


b. Ciblage
Dans lexemple prcdent , cest le segment B qui affiche le meilleur score.
Sur la base dun tel classement lentreprise choisit le ou les segments
considrer ainsi que la stratgie qui doit tre adapt.
Elle peut donc opter pour lune des trois stratgies de ciblage suivantes:
o Marketing concentr :choisir le segment le plus attractif et concentrer
leffort marketing sur ce dernier.
o Marketing indiffrenci :couvrir tous les segments du march avec la
mme stratgie. Cette approche de marketing de masse ignore les
diffrences entre les segments
o Marketing diffrenci: On cible plusieurs segments mais chacun on
adopte une stratgie particulire.

55
Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p

2- Segmentation, ciblage et positionnement


c. Positionnement

Le positionnement correspond la position quoccupe un produit


dans lesprit des consommateurs face ses concurrents sur
diffrents critres (prix, image, caractristiques).
Le positionnement est lacte de conception dun produit et de
son image dans le but de lui donner dans lesprit de lacheteur une
place apprcie et diffrente de celle occupe par la concurrence

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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
2- Segmentation, ciblage et positionnement
c. Positionnement
Triangle dor du positionnement

Le triangle dor du positionnement permet de synthtiser et de valider


un positionnement en sassurant que le positionnement choisi :
o rpond aux attentes du public cible: attractivit;
o correspond aux atouts potentiels du produit: crdibilit;
o se distingue du positionnement des produits concurrents:
originalit.

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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
2- Segmentation, ciblage et positionnement
c. Positionnement
Triangle dor du positionnement
Attentes du public (attractivit et pertinence)

Positionnement des Atouts potentiels du produit


produits concurrents (crdibilit)
(originalit)
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
2- Segmentation, ciblage et positionnement
c. Positionnement
La mesure du positionnement : la cartographie
perceptuelle

Une carte perceptuelle est une reprsentation graphique en deux


dimensions qui permet de visualiser le positionnement de
diffrentes marques, produits ou socits en fonction de 2 critres
(Exemple de critres : prix, qualit perue, modernit, etc.)
La cartographie perceptuelle est loutil de recherche utilis quelques
fois pour mesurer la position dune marque .

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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
2- Segmentation, ciblage et positionnement
c. Positionnement
La mesure du positionnement : la cartographie
perceptuelle
La figure de la diapositive prcdente prsente un exemple portant sur les
attributs de prix dun certain nombre dhtels ainsi que la perception de leur
service.
Sur cette figure, on observe quil existe une corrlation entre service et prix, les
deux voluant dans le mme sens (plus le prix augmente plus le service
samliore). Cependant certains htels semblent prsenter une plus grande
valeur que dautres. Par exemple, Italia offre un niveau de service un peu plus
lev que le Palace, mais est tout de mme moins cher.
On doit souvent tudier plusieurs cartes comportant diffrents attributs afin
davoir une bonne comprhension du march .

61
Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
2- Segmentation, ciblage et positionnement
c. Positionnement
Critres dun bon positionnement

o Unique;
o Important pour le consommateur;
o Dfendable;
o Communicable;
o Financirement abordable;
o Durable.

62
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
a. Matrice BCG (premier modle)
Objectif du modle

Propos par le Boston Consulting Group (BCG), la fin


des annes 1960, il a pour objectif :
o Aide la prise de dcision ;
o Analyse le portefeuille dactivits dune entreprise.

63
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
a. Matrice BCG (premier modle)
Elment analys

o La position concurrentielle de lentreprise sur le


march analys.

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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
a. Matrice BCG (premier modle)
Variables prises en compte

Taux de croissance du march [ventes de lanne (n)


ventes de lanne (n-1) / ventes de lanne (n-1)]
Part de march relative (PDMR) [part de march de
lentreprise / part de march de son principal concurrent]

65
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
a. Matrice BCG (premier modle)
Positionnement de lentreprise

par rapport aux deux critres retenus: position de


lentreprise est soit faible ou forte.

66
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
a. Matrice BCG (premier modle)
Interprtation du modle

Il ressort de cette double approche une prsentation des choix de


lentreprise qui se prsente sous un arbre de choix limit quatre
possibilits qui vont orienter lallocation des ressources de lentreprise
sur son portefeuille dactivit le plus porteur en recommandant
ventuellement labandon de certaines productions ( services).

67
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
a. Matrice BCG (premier modle)

68
1- Outils daide la dcision stratgique
a. Matrice BCG (premier modle)
Fort
Vedettes dilemmes
Taux de croissance du

Dvelopper Cder
march

Vaches lait Poids morts Cder ou


Liquider ou
Moissonner maintenir sans
investissement

Faible

Forte PDMR Faible


Pour l'chelle linaire, deux graduations dont la diffrence vaut 1 sont distance
constante.
Pour l'chelle logarithmique, deux graduations dont le rapport vaut 1 sont distance
constante.
Lorsque la grandeur reprsenter varie fortement (p.ex., plus d'un facteur 100),
l'chelle habituelle (linaire) n'est pas bien adapte la reprsentation des petites
quantits Dans la reprsentation logarithmique, une longueur fixe (entre deux
graduations successives) correspond la multiplication par un nombre donn.
71
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey
Objectif du modle
Ne de la collaboration entre la socit McKinsey et la firme
General Electric dans les annes soixante-dix
Elle aide la prise de dcision proposant une palette plus
large de situations que celles de la BCG, ce qui permet un
positionnement plus nuanc de lentreprise par rapport au
march analys.

72
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey
Dimensions danalyse

Cest un outil danalyse multicritres qui repose sur la


reprsentation des DAS par rapport deux dimensions:
o Attrait du march
o Position concurrentielle de lentreprise (atouts de
lentreprise, sa force comptitive)

73
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey
Dimensions danalyse
Position concurrentielle

o Mesure la force relative (par rapport ces concurrents) de lentreprise sur


les principaux FCS de lactivit analyse;
o Apprcie qualitativement en fonction des atouts de lentreprise (et non
de la seule part de march);

o Analyse plus complte que celle du BCG.

74
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey
Dimensions danalyse
Position concurrentielle
Pour valuer la position concurrentielle dune entreprise, il faut :
o Identifier les FCS de lactivit;
o Dterminer le poids de chaque facteur
o valuer le degr de matrise et de la performance de lentreprise et de
chacun de ses principaux concurrents sur chaque FCS
o valuer de manire globale en multipliant les notes obtenues pour
chaque FCS par leur poids respectif
o Additionner toutes ces notes.
75
Tableau1 : valuation de la force comptitive dune activit ou dun DAS
Variables mesurant la Poids valuation Note pondre
force comptitive
Part de march 0,05 3 0,15
Taux de croissance 0,10 3 0,30
Efficacit de la force de 0,05 4 0,20
vente
Prix comptitif 0,10 4 0,40
Efficacit de la 0,15 5 0,75
publicit et de la
promotion
Productivit 0,05 3 0,15
Effet dexprience 0,10 2 0,20
Cot de matire 0,10 4 0,40
premire
Qualit relative des 0,15 5 0,75
produits
Qualit du personnel 0,05 4 0,20
Image 0,10 5 0,50
Total 1 4 76
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey
Dimensions danalyse
Position concurrentielle

Trois positions concurrentielles de lentreprise sont distinguer :

o Position concurrentielle faible


o Position concurrentielle moyenne
o Position concurrentielle forte

77
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey
Dimensions danalyse
Attrait du secteur
o Elle permet de se rendre compte de lattrait dune activit pour lentreprise
o Pour analyser lattractivit dun domaine dactivit on doit se focaliser sur:

Des critres objectifs permettant de dfinir son attractivit intrinsque.


Des critres propres lentreprise pour mesurer lattractivit relative qua

ce domaine dactivit.

78
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey
Dimensions danalyse
Attrait du secteur
o Attractivit intrinsque: Elle permet dvaluer les caractristiques qui
influencent la valeur dun domaine dactivit stratgique, comme: La
croissance, la structure concurrentielle, la rentabilit potentielle, les
barrires lentre.
o Attractivit relative: Elle mesure la valeur dun domaine pour une
entreprise dtermine. Tout domaine dactivit requit des comptences
particulires, la capacit de les matriser dtermine pour lentreprise
lattractivit de ce domaine. Un domaine dont lentreprise na aucune chance
de russir aura une valeur relative nulle, mme si sa valeur intrinsque est
forte.
79
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey
Dimensions danalyse
Attrait du secteur
Pour valuer le degr dattrait dun secteur:
o Identifier les critres dattrait du secteur
o Dterminer le poids de chaque critre pour lentreprise.
o valuer le degr de matrise de lentreprise et de chacun de ces
concurrents sur chaque critre.
o valuer de manire globale en multipliant les notes obtenues pour
chaque critre par leur poids respectif.
o Additionner toutes ces notes.

80
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey
Prsentation de la matrice
Pour chaque DAS on calcule les coordonnes grce aux notes
pondres puis on le positionne au moyen dun cercle dont la
surface reprsente le pourcentage du chiffre daffaire et la part de
march relative.
Exemple:
La figure prsente titre dexemple le calcul des scores pour trois
domaines dactivit stratgique avec des critres dattrait du secteur
et de force comptitive.
81
82
83
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey

o La matrice attraits/atouts permet de dterminer quelles


stratgies doivent tre dployes en fonction du
positionnement des DAS.
o Les stratgies correspondant chacune des neuf
situations de la matrice McKinsey sont reprsentes sur
la figure de la diapositive suivante :

84
85
o Bien que prconisant une stratgie pour chacun des neufs couples valeur
du secteur/position concurrentielle, la matrice recouvre en fait trois
attitudes stratgiques.
o Ces stratgies issues de lanalyse de McKinsey peuvent tre rsumes sous
la forme dun graphique reprenant les deux axes pris en considration par
le modle.

86
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
c. Matrice ADL
Objectif de la matrice
o Arthur Doo Little est un grand cabinet international de
consulting ayant connu un succs norme. Ce cabinet,
fond en 1886, occupe une place de premier rang parmi
les cabinets internationaux de conseil en management.
o Le modle ADL occupe une place importante parmi les
modles de portefeuille multicritres daide la
dcision stratgique.
87
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
c. Matrice ADL
Dimension de la matrice
La logique matricielle sappuie sur deux axes,

o illustrant dune part la maturit du secteur (ou bien


lintrt stratgique du secteur)

o et dautre part la position concurrentielle de lentreprise.

88
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
c. Matrice ADL
Dimension de la matrice
Maturit du secteur
oLa maturit du mtier est lindicateur qui permet dapprcier lattrait
dun secteur et son potentiel.
oDans lanalyse stratgique, on prend en considration le cycle de vie de
lactivit.

La maturit du secteur
I II III IV

Lancement Croissance Maturit Dclin


89
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
c. Matrice ADL
Dimension de la matrice
Position concurrentielle

o La position concurrentielle mesure la force relative (par rapport aux


concurrents) de lentreprise sur les principaux facteurs cls de succs de
lactivit analyse.
o Elle est apprcie qualitativement en fonction des atouts de lentreprise (et
non de la seule part de march).
o La position dans laquelle se trouve une entreprise reflte son tat savoir si
elle est comptitive ou pas.

90
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
c. Matrice ADL
Dimension de la matrice
Position concurrentielle
Pour un segment stratgique, lentreprise se situe lun des cinq niveaux
suivants de la position concurrentielle :

Les niveaux de la position concurrentielle

I II III IV V

Marginale Dfendable Favorable Forte Dominante


91
Reprsentation graphique et recommandations
Reprsentation stratgiques
graphique

92
93
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
2-Typologie des stratgie

On va essayer dans cette section de proposer certains


types de stratgies sans pour autant faire preuve
dexhaustivit.

94
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
2-Typologie des stratgie
a. Stratgies gnriques (ou concurrentielles) de Michael Porter

Avantage concurrentiel

Large Par cot Par diffrenciation

Cible
Etroite focalisation (concentration)

95
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
2-Typologie des stratgie
a. Stratgies gnriques (ou concurrentielles) de Michael Porter
o La stratgie de domination par les cots
Elle consiste proposer une offre de mme valeur que celle des concurrents, mais un prix
infrieur (c'est la raison pour laquelle on la qualifie galement de stratgie de prix)

o La stratgie de diffrenciation
Il s'agit ici de proposer une offre ayant des caractristiques diffrentes de celle de la
concurrence.

o La stratgie de concentration (focalisation)


Cette stratgie consiste centrer l'essentiel de ses efforts sur un segment de march. On parle
alors galement de "stratgie de niche". Cela conduit choisir galement dans ce crneau une
stratgie de domination par les cots ou de diffrenciation pour s'assurer un leadership de
prix et/ou de quantits sur ce segment.
96
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
2-Typologie des stratgie
b. Stratgies de croissance D Igor Ansoff

Produit
Existants Nouveaux
Existants Pntration du Dveloppement
March march par les produits

Dveloppement Diversification
Nouveaux par les marchs

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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
2-Typologie des stratgie
b. Stratgies de croissance D Igor Ansoff
Pntration de march (spcialisation)
Lentreprise essaie de dvelopper ses ventes sur son march. Les produits existants sont
donc vendus aux clients existants. Le produit ne subit aucune modification mais
lentreprise cherche augmenter ses recettes par des moyens de promotion ou de
repositionnement de ses produits. Il faut ici convaincre les clients potentiels et les
dtourner de produits concurrents.

Dveloppement par les marchs (Extension du march)


Lentreprise essaie daugmenter ses ventes par lintroduction de ses produits sur de
nouveaux marchs.
On a donc une gamme de produits existante sur de nouveaux marchs. De nouveau le
produit ne subit aucune modification il sera juste vendu une nouvelle cible (p.ex. par le
biais de lexportation). En fonction des diffrences culturelles, les produits peuvent subir
de lgres modifications.
98
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
2-Typologie des stratgie
b. Stratgies de croissance D Igor Ansoff

Dveloppement par les produits (nouveaux produits)

Lentreprise augmente ses ventes en lanant de nouveaux produits (ou des


produits modifis) sur le march existant. Il y aura plusieurs versions des
produits (diffrents modles, tailles,). Les nouveaux produits sont alors
vendus la clientle existante par le moyen des canaux de distribution
existants.

99
Diversification
Dans ce cas lentreprise lancera de nouveaux produits et les vendra une nouvelle
clientle. Il existe plusieurs stratgies de diversification :

o Diversification horizontale: Lentreprise dveloppe un nouveau produit ou


une nouvelle activit susceptible de satisfaire la mme clientle, mme si les
nouveaux produits sont technologiquement indpendants des produits existants.
o Diversification verticale (intgration amont ou aval): Lentreprise
commence faire lactivit de ses fournisseurs ou de ses clients.
un autre sens : proposer les produits actuels de nouveaux clients
o Diversification concentrique: Lentreprise dveloppe de nouveaux produits
ou de nouvelles activits ayant une technologie complmentaire aux
produits/activits existants. Ces produits peuvent attirer un nouveau groupe de
clients et il y aura un transfert de comptences cls.
o Diversification conglomrale (pure): lentreprise aura des produits/activits
diffrents pour des marchs diffrents. Elle sinstalle sur un march sur lequel elle
na ni exprience ni industrie, pour attirer de nouveaux groupes de clients.

100
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
2-Typologie des stratgie
c. Stratgies lies la position concurrentielle

o Stratgie de leader;
o Stratgie de challenger
o Stratgie de suiveur;
o Stratgie du spcialiste (de niche)

101
Chapitre v : mise en uvre et Contrle de la
stratgie Marketing
1-Mise en uvre de la stratgie marketing
a. Composantes de la mise en ouvre
Alors que la stratgie s'intresse au contenu et au pourquoi des activits
marketing, la mise en uvre concerne les actions relatives aux 4 composantes
du mix qui traduisent la stratgie savoir :
oProduit
oPrix
oDistribution
oCommunication
La mise en uvre concerne aussi :
ole quoi,
ol e quand
o le qui
o le comment
o le o
102
Chapitre v : mise en uvre et Contrle de la
stratgie Marketing
1-Mise en uvre de la stratgie marketing
a. Facteurs de russite de la mise en oeuvre
Quatre facteurs conditionnent le bon droulement de la mise en oeuvre :
oLa capacit d'anticipation et de diagnostic : Doit-on remettre en cause la
stratgie ou bien son excution ?
oL'aptitude bien localiser le problme dans l'entreprise : Un problme de
mise en uvre peut apparatre au niveau des programmes d'actions
marketing, de la tactique adopte ou encore des moyens.
oLe talent de mise en application : matre de la rpartition des ressources, de
l'organisation ou de l'interaction.
oLa capacit d'volution : De bons rsultats ne prouvent pas ncessairement
que la mise en ouvre a t efficace, pas plus qu'ils n'indiquent que la stratgie
tait bonne. On peut simplement avoir eu de la chance.

103
Chapitre v : mise en uvre et Contrle de la
stratgie Marketing
1-Mise en uvre de la stratgie marketing
c. les budgets
Le plan d'action permet au responsable marketing de prparer un budget
prsent, le plus souvent, sous la forme d'un compte de rsultat prvisionnel .
oDu ct des produits, y figure le nombre d'units que l'on espre vendre et le
prix de vente nets .
oDu ct des charges, on reporte les cots de production, de distribution
physique et de communication, eux mmes subdiviss en plusieurs rubriques,
la diffrence apparat sous forme de profit ou de perte prvisionnelle.
oParfois, on prpare plusieurs budgets correspondant des hypothses
optimistes ou pessimistes.
oUne fois approuv, avec ou sans les modifications, le budget devient le
document de rfrence pour l'achat de matire premires et la
programmation de la production ,des besoins en main d'oeuvre et des actions
commerciales.
104
Chapitre v : mise en uvre et Contrle de la
stratgie Marketing

2- Le contrle
Le rle du marketing est de planifier et de mettre en place l'activit d'change
avec le march. tant donn que tout plan peut se heurter des difficults de
mise en uvre, il est ncessaire de prvoir un suivi et une valuation
permanente des oprations engages. C'est cette condition que l'entreprise
sera en mesure de juger de sa productivit et de son efficacit marketing.

105
Chapitre v : mise en uvre et Contrle de la
stratgie Marketing

2- Le contrle

Le processus de contrle implique un ou plusieurs objectifs, un systme


de retour de l'information qui compare les ralisations aux objectifs, et un
systme qui permet de rajuster les activits pour les rendre compatibles
avec les objectifs.

106
Chapitre v : mise en uvre et Contrle de la
stratgie Marketing
2- Le contrle
a. Objectifs du contrle

La ncessit d'un systme de contrle est destin :

o s'assurer que les objectifs de l'entreprise et du service marketing seront


atteints et que l'entreprise est engage dans la bonne direction ;

o garantir l'efficacit de l'emploi des ressources de marketing ;

o quilibrer les forces du marketing parmi les diffrents services ;

o rvaluer les buts et les normes de performance du marketing.

107
Chapitre v : mise en uvre et Contrle de la
stratgie Marketing
2- Le contrle
b. Types de contrle

On distingue quatre diffrents types de contrles en marketing :


oLe contrle du plan annuel ;
oLe contrle de rentabilit ;
oLe contrle de productivit ;
oLe contrle stratgique.

108
109
Etapes du contrle marketing
110
Chapitre v : mise en uvre et Contrle de la
stratgie Marketing
2- Le contrle
c. Outils du contrle

Il existe plusieurs outils de contrle marketing:


oAnalyse des ventes;
oAnalyse des parts de march;
oAnalyse des cots par rapport aux ventes ralises
oLes baromtres clientle
oLe tableaux de bord;

111