Sector de Comercializacin y distribucin de productos de consumo masivo:

Diagnstico y Propuesta Estratgica para planificar su emprendimiento.

Jazmn Bustos Zambrano1
Hugo Cana Paullo2
Dennis Paola Huamn Cceres3
Darcy Andrs Torvisco Andrade4
Cusco (Per), 18 de setiembre de 2014

Resumen
El proceso estratgico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera
secuencial con la finalidad de que una empresa que desarrolla sus actividades comerciales
dentro de este sector pueda proyectarse al futuro y alcance su visin establecida. Este consta
de tres etapas: (a) formulacin, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que
se procurar encontrar las estrategias que llevarn a la Empresa de la situacin actual a la
situacin futura deseada; (b) implementacin, en la cual se ejecutarn las estrategias retenidas
en la primera etapa, siendo esta la etapa ms complicada por lo rigurosa; y (c) evaluacin y
control, cuyas actividades se efectuarn de manera permanente durante todo el proceso para
monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los
Objetivos de Corto Plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratgico se caracteriza por ser
interactivo, ya que participan muchas personas en l, e iterativo, en tanto genera una
retroalimentacin constante. El diagnstico y propuesta estratgica desarrollada en el presente
artculo para planificar el emprendimiento de empresas cuyas actividades comerciales estn
dentro de este sector fue elaborado en funcin al Modelo Secuencial del Proceso Estratgico
planteado por DAlessio (DAlessio, 2013).
Palabras Clave: Planificacin Estratgica, Productos de consumo masivo, consumo masivo,
emprendimiento, estrategias.

Abstract
The strategic process consists of a set of activities carried out sequentially in order that a
company that does business in this sector can be projected into the future and to achieve its
established vision. This consists of three stages: (a) formulation, which is the stage that proper
planning and which will seek to find strategies that will lead the Company in the current
situation to the desired future state; (b) implementation, in which the strategies retained in the
first stage is executed, being the most complicated step so strict; and (c) evaluation and control,
whose activities are carried out on an ongoing basis throughout the process to monitor the
sequential steps and, finally, the long-term objectives (OLP) and Short-Term Objectives
(OCP). Notably, the strategic process is characterized by interactive, since many people
involved in it, and iterative, while generating a constant feedback. The diagnosis and strategic
proposal developed in this article to plan the venture companies whose business activities are
within this sector was prepared according to the sequential model proposed by D'Alessio
Strategic Process (D'Alessio, 2013).
Keywords: Strategic Planning, Consumer Products, consumer, enterprise strategies.

1
Ing. de Sistemas (UNSAAC) Cusco, MBA CENTRUM Catlica (PUCP) Lima.
2
Ing. Civil (UNSAAC) Cusco, MBA CENTRUM Catlica (PUCP) Lima.
3
Lic. en Administracin (UNSAAC) Cusco, MBA CENTRUM Catlica (PUCP) Lima.
4
Abogado (UNSAAC) Cusco, MBA CENTRUM Catlica (PUCP) Lima.
1. Introduccin

Las empresas de este giro de negocio nacen del emprendimiento familiar, en la mayora de los
casos con el crecimiento que haba experimentado la ciudad, la nueva economa de mercado
vigente, el importante incremento del consumo en el pas que haba propiciado la aparicin de
muchos negocios pequeos y emprendimientos dedicados al comercio, han consolidado su
presencia en las zona perifricas de la ciudad del Cusco y este sector representa un mercado
de gran potencial de consumo, originado por el importante crecimiento econmico del pas a
partir del ao 2005, el aumento de poder adquisitivo y crecimiento de la zona urbana de la
provincia del Cusco.

Las empresas de este sector se dedican a la comercializacin y distribucin al por mayor de

diversas lneas de productos de consumo masivo tales como: lavavajillas, aceites, cremas, sopas
instantneas, fideos, sazonadores, arroz, galletas, harinas, comida de animales, bebidas, tiles
de escritorio, artculos de limpieza, etc. Estas empresas trabajan por lo general con ms de 30
proveedores de diferentes lneas y ms de 300 variedades de productos.

Los clientes de estas empresas estn compuestos principalmente por bodegas, tiendas y puntos
de venta de mercados y centros de abasto. Estas empresas en la actualidad cuentan con una
cartera de aproximadamente 4,000 clientes. En este mismo mercado existen tambin muchos
competidores en la ciudad del Cusco, entre los cuales podemos mencionar empresas como
Konsumass, Digosac, San Jos, Distribuidora Aguirre, por citar los ms importantes. El
mercado en los ltimos aos tambin ha visto la aparicin de nuevos competidores con nuevos
modelos de comercializacin, como son, los autoservicios, y supermercados, estos han venido
ganando terreno de participacin y ventas, lo cual si bien sigue sin representar una amenaza
importante para los canales tradicionales, pero si ha modificado comportamientos de compra y
consumo en los compradores directos de diversos clientes, quienes en algunos sectores se han
visto afectados por el ingreso de estos formatos de comercializacin. Sin embargo el canal
tradicional que representan estas empresas contina siendo el principal medio de
comercializacin y llegada al consumidor final. El sector de la comercializacin y distribucin
es bastante dinmico ya que se trata de una actividad importante e imprescindible dentro de la
cadena de abastecimiento que se genera para cubrir las necesidades de consumo de la
poblacin, esto se da a nivel nacional. Existen grandes empresas a nivel Nacional como
Alicorp, Unilever o Ajinomoto del Per, que cuentan con lneas de productos propias, mas no
cuentan con sistemas de distribucin que les permita llegar directamente al consumidor final.
Ah es donde entran a actuar estas empresas de distribucin cuya funcin principal es hacer
llegar estos productos a los comerciantes menores y al consumidor final. Es un negocio donde
la cobertura geogrfica, el conocimiento de los mercados, la capacidad de distribucin y el
manejo de los mrgenes de precio son los factores principales de xito y crecimiento.

Un factor fundamental es el personal, especialmente la fuerza de ventas, si se ha sabido

proporcionar condiciones favorables que permitan contar con un buen equipo slido y
constante otro factor clave de xito resulta siendo este; si la empresa se preocupa por brindar
un grato ambiente de trabajo y condiciones laborales que ofrezcan a los trabajadores beneficios
mayores al promedio del mercado es seguro garantiza su crecimiento. La flota de transporte
debe lograr un desempeo eficiente en la distribucin frente a un incremento de ventas. Todos
estos factores son favorables para poder plantear objetivos de crecimiento en las ventas y
participacin de mercado de este tipo de empresas.

El objetivo es que las medianas empresas de este rubro, instaladas en la Regin del Cusco para
el ao 2020 sean empresas lderes en la comercializacin y distribucin de productos de
consumo masivo y cuenten con un buen plan estratgico para conseguirlo. La competencia es
ardua en este sector ya que van apareciendo ms competidores y la oferta de productos es
variada, es importante tener claras las estrategias que diferencien a una empresa de sus
competidores. El negocio del consumo masivo es cambiante, hoy en da abarca ya no solo
productos de primera necesidad, alimentos, bebidas y aseo personal. Se ha ido modificando el
comportamiento y las necesidades del consumidor, cualquier producto que cubra una necesidad
puede ser factible de ser comercializado y llevado al cliente, se pueden abrir nuevas
oportunidades, se puede aprovechar la opcin de poder importar nuevos productos, nuevas
marcas, ya no solo abastecerse de proveedores locales o nacionales; sino de proveedores de
otros pases, como China por ejemplo, que ofrece mltiples opciones de productos para
comercializar.

2. Materiales y Mtodos.

Para el presente estudio se llev a cabo el anlisis integral a la Empresa Consumo (a fin de
salvaguardar la confidencialidad de los datos otorgados de mutuo acuerdo se ha cambiado el
nombre de la empresa), a fin de llevar a cabo el anlisis sealado se utilizar las metodologas
planteadas por Dalessio para la implementacin del proceso estratgico, los datos de la
empresa corresponden a los aos 2010 al 2013. El estudio se realiz el 2013.

Segn DAlessio (2013) los factores externos claves se evalan con un enfoque integral y
sistmico, realizando un anlisis de las fuerzas polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas,
ecolgicas (anlisis PESTE), al que se le agrega el anlisis de las fuerzas Competitivas (C);
generando como resultado el anlisis PESTEC. (p. 107). La evaluacin de los factores
externos coadyuva a tomar acciones preventivas y correctivas a fin de minimizar los efectos
negativos del entorno sobre la Empresa Consumo. Cabe sealar que el anlisis PESTE es para
un momento determinado, ya que refleja las circunstancias del entorno en un periodo de tiempo
finito. Los resultados se pueden apreciar en la tabla 1.

El valor resultante al realizar la ponderacin respectiva para la empresa Consumo, es de 2.34.

El resultado indic que la empresa Consumo tiene una respuesta regular esto quiere decir que
no se estn evitando las amenazas externas ni capitalizando las oportunidades.

El anlisis competitivo de la empresa Consumo se realiz de acuerdo al modelo de las cinco

fuerzas competitivas de Michael Porter, en donde se toman en cuenta los siguientes aspectos
(DAlessio, 2013): (a) amenaza de nuevos aspirantes; (b) poder de negociacin de
compradores; (c) amenaza de productos o servicios sustitutos; (d) poder de negociacin de los
proveedores y (e) rivalidad entre competidores existentes. En la Figura 1 se presenta de forma
grfica este anlisis que luego se detalla.

De aqu se desprenden siete factores claves de xito que las empresas que trabajan en este rubro
deben tomar en cuenta los cuales son: Canales de distribucin propia, diversidad de productos,
participacin en el mercado, competitividad de precios, respaldo financiero, rotacin de
personal de ventas; la matriz del perfil competitivo presenta el comportamiento de los
competidores de la empresa Consumo tomando en cuenta estos factores de xito. Ver Tabla 2.

Siguiendo con el modelo secuencial del proceso estratgico (DAlessio, 2013), la siguiente
etapa corresponde a la evaluacin interna de la organizacin. Por tal motivo, se abordar todo
lo concerniente a los aspectos internos de la empresa Consumo a este anlisis se le conoce
como Anlisis AMOFHIT, cuyas siglas corresponden a conocer la Administracin y Gerencia
de la empresa (A), el Marketing y venta que posee (M), Las Operaciones, logstica e
infraestructura que posee (O), los Estados Financieros y la contabilidad de la empresa (F), los
recursos humanos con los que cuenta (H), los sistemas de Informacin y comunicacin que
posee (I) y la tecnologa con la que cuenta la empresa (T). Los resultados obtenidos de este
anlisis con como siguen en la tabla 3 que representa la Matriz AMOFHIT.

Tabla 1
Matriz de Evaluacin de Factores Externos para la empresa Consumo.
Factores determinantes del xito Peso Valor Ponderacin
Oportunidades
1
Crecimiento econmico, incremento del consumo y la capacidad adquisitiva. 0.12 3 0.36
2 Crecimiento poblacional de la zona urbana de la Provincia del Cusco. 0.10 2 0.20
Prevalencia de los canales tradicionales de distribucin en el mercado de la
3
Provincia. 0.12 3 0.36
4 Mayor diversidad en la oferta de productos 0.11 3 0.33
5 Mayores opciones de financiamiento 0.09
0.54 2 0.18
1.43
Amenazas
1 Alta rotacin laboral en el sector. 0.09 4 0.36
Ingreso al mercado de nuestros proveedores con canales de distribucin
2
propio. 0.12 1 0.12
3 El incremento de autoservicios y el ingreso de supermercados. 0.09 2 0.18
Incremento de los costos de adquisicin y/o alquiler de locales comerciales en
4
la Provincia del Cusco. 0.07 1 0.07
5 Incumplimiento de pago de los clientes. 0.09 2 0.18
1.00 2.34

Figura 1. Las fuerzas competitivas de la empresa Consumo.

Tabla 2.
Matriz de Perfil Competitivo
Konsumas SRL. Digosac J. Morn Distr. Aguirre
Factores Claves de xito Peso
Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
1 Canales de distribucin propio 0.40 3 1.20 3 1.20 3 1.20 3 1.20
2 Diversidad de productos 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45
3 Participacin en el mercado 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 2 0.16
4 Competitividad de precios 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30 2 0.20
5 Respaldo financiero 0.15 2 0.30 3 0.45 3 0.45 2 0.30
6 Rotacion de personal de ventas 0.12 4 0.48 2 0.24 2 0.24 2 0.24
1.00 2.79 2.88 2.88 2.55

Tabla 3.
Matriz EFI de la Empresa Consumo.
Factores determinantes del xito Peso Valor Ponderacin
Fortalezas.
El conocimiento (Know how) que la empresa tiene del negocio en la provincia del
1 0.12 4 0.48
Cusco.
2 Penetracin de mercado lograda en zonas perifrias de la provincia. 0.11 3 0.33
3 Adecuada Infraestructura y logstica para las operaciones. 0.09 3 0.27
4 Amplia gama de productos 0.11 4 0.44
5 Bajo nivel de rotacin de los trabajadores. 0.09 4 0.36
6 Canales de distribucin propia 0.13 4 0.52
Debilidades.
1 Poca presencia en zonas centricas de la provincia de Cusco. 0.12 1 0.12
2 Gastos financieros elevados. 0.08 2 0.16
Falta de plataforma con tecnologa moderna para las operaciones de venta y
3
distribucin. 0.07 1 0.07
4 Bajo poder de negociacin de precios con los proveedores 0.08 1 0.08
1.00 2.83

El puntaje ponderado que obtuvo la empresa es de 2.83, que representa una organizacin de
fortaleza intermedia.

Despus de haber realizado este anlisis se plantean para la empresa Consumo los objetivos a
largo plazo que deben cumplir los cuales son: 1) Para el ao 2020 la facturacin es de 50
millones de soles anuales. El promedio de facturacin de ventas del 2010 al 2012 fue de 19
millones de soles anuales. 2) Para el ao 2020, la rentabilidad ser de 780 miles de soles. La
rentabilidad promedio de los aos 2010-2013 fue de 211 miles de soles y 3) Para el ao 2020,
la participacin de mercado de la empresa en el sector comercio de la regin Cusco ser de 6%.
Actualmente la participacin de mercado es de 3%.

Proceso Estratgico

Segn Simoneaux y Stroud (2011) el anlisis de la MFODA es una herramienta para

administrar el cambio, determinar la direccin estratgica de una empresa, establecer objetivos
y metas realistas. La MFODA es el acrnimo de las palabras Fortaleza, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. Esta es una herramienta que permite diagnosticar la situacin
presente, en este caso de la empresa Consumo y plantear estrategias para el logro de los
objetivos propuestos. Tabla 4.

Garrido (2003) indic que las estrategias FO utilizan las fortalezas de la organizacin para
aprovechar las oportunidades que se presentan en el medio externo. Las estrategias DO buscan
reducir o eliminar las debilidades para poder aprovechar las oportunidades que el mercado
presenta en ese momento. Las estrategias FA intentan contrarrestar o minimizar a las amenazas
del entorno haciendo uso de las fortalezas. Las estrategias DA se plantean para protegerse de
las amenazas del entorno y al mismo tiempo mitigar las debilidades que tienen.

Tabla 4.
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades (FODA), para la Empresa
Consumo.
Fortalezas F Debilidades D
El conocimiento (Know how) que la empresa tiene del negocio en la
1 1 Poca presencia en zonas centricas de la provincia de Cusco.
provincia del Cusco.
2 Penetracin de mercado lograda en zonas perifrias de la provincia. 2 Gastos financieros elevados.
Falta de plataforma con tecnologa moderna para las operaciones de
3 Adecuada Infraestructura y logstica para las operaciones. 3
venta y distribucin.
4 Amplia gama de productos 4 Bajo poder de negociacin de precios con los proveedores

5 Bajo nivel de rotacin de los trabajadores.

6 Canales de distribucin propia

Oportunidades O Estrategias FO (Explotar) Estrategias DO (Buscar)

1 Crecimiento econmico, incremento del consumo y la capacidad adquisitiva.
2 Crecimiento poblacional de la zona urbana de la Provincia del Cusco.
3 Prevalencia de los canales tradicionales de distribucin en el mercado de la Provincia.
4 Mayor diversidad en la oferta de productos
5 Mayores opciones de financiamiento
Incrementar la presencia y oferta de la fuerza de ventas con nuestros
1 1 Incrementar la cartera de proveedores O1, O2, O4, D1, D4
clientes O1, O2, F1, F2
Mejorar la oferta de mix de productos, margenes y modalidad de Implementar una nueva plataforma tecnolgica para el proceso de
2 2
distribucion con los clientes de la empresa O4, F4. distribucin O3, D3.
Buscar nuevos mercados y nuevos clientes, generando nuevas rutas de Aprovechar mejores opciones de financiamiento en las entidades
3 3
venta y distribucion O1, O2, O3, F3, F5, F6. existentes y en los proveedores O5, D2, D4
Promocionar la empresa en los mercados donde no se tiene presencia O1,
4 4 Importar nuevas lineas de productos para su comercializacin O4, D4.
O2, O3, F1, F3.
Mejorar la estructura patrimonial para un mejor apalancamiento y reducir
5
gastos financieros O5, D2.

Amenazas A Estrategias FA (Confrontar) Estrategias DA (Evitar)

1 Alta rotacin laboral en el sector.
2 Ingreso al mercado de nuestros proveedores con canales de distribucin propio.
3 El incremento de autoservicios y el ingreso de supermercados.
Incremento de los costos de adquisicin y/o alquiler de locales comerciales en la
4 4
Provincia del Cusco.
5 Incumplimiento de pago de los clientes.
Implementar un plan de incentivos economicos y profesionales para la
1 1
mejora del clima laboral y productividad A1, F5.
Capacitar a nuestros Clientes y para una mejor gestin en sus negocios A2,
2 2
A3, F2.
Proporcionar a los clientes regulares y potenciales, mejores condiciones
3 3
(precio, calidad y servicio) A3, F2, F4.
Proponer un programa de capacitacin en tecnica de ventas y cierre de
negocios A2, D1, D4.
Incrementar presencia de la empresa en zonas de influencia de
autoservicios y supermercados A3, D1.
Mejorar el alcance de nuestro sistema de distribucin a mercados fuera
de nuestra zona de influencia A4, D1, D3.
optimizar nuestro sistema de cobranza A5, D2.

La Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de Accin (MPEYEA), que se presenta en la

Tabla 5, fue desarrollada por Allan Rowe, Richard Mason, Kart Dickel, Richard Mann y Robert
Monckler. Segn DAlessio (2013) esta herramienta es una extensin de los mtodos de
portafolio bidimensionales como la matriz de portafolio de productos del Boston Consulting
Group (BCG). Estas matrices miden la atraccin total de la industria en que opera la empresa
y la habilidad de la empresa para competir dentro de sus mercados. Ver tabla 5 y figura 2 y 3.

Figura 2. Diagrama de la matriz PEYEA para la Empresa Consumo.

 De la Figura 2 que resulta del anlisis de la tabla 5, se observa que el polgono formado indica
que la empresa Consumo, est en una industria con fortaleza alta, dentro de un entorno estable.
Al ubicarse en el cuadrante agresivo, se deben adoptar estrategias intensivas, para aumentar la
participacin del mercado, investigar nuevos segmentos e incrementar las ventas, marketing y
publicidad.

Tabla 5
Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la accin para la Empresa Consumo.
(PEYEA)

Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Puntaje (0 a 6)

Retorno en la inversin Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 2
Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Slido 4
Inversin requerida vs capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 3
Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
Facilidad de salida del mercado Dificil 0 1 2 3 4 5 6 Fcil 4
Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 5
Rotacin de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rpido 5
Uso de las economas de escala y de la experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 4
FF Promedio = 3.67

Factores deternimantes de la fortaleza de la industria (FI)

Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
Potencial de Utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
Conocimiento Tecnologico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Completo 4
Utilizacin de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 4
Intensidad de capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
Facilidad de entrada al mercado Fcil 0 1 2 3 4 5 6 Dificil 5
Productividad, uso de la capacidad instalada Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
Poder de negociacin de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
FI Promedio = 3.89

Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)

Cambios tecnolgicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 3
Tasa de inflacin Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 3
Desconocimiento y variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequea 3
Rango de precios de productos competitivos Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 4
Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 4
Presin competitiva y rivalidad Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 1
Elasticidad de precios de la demanda Elstica 0 1 2 3 4 5 6 Inelstica 4
Presin de productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 2
EE Promedio = -3.00

Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)

Participacin en el mercado Pequea 0 1 2 3 4 5 6 Grande 3
Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 5
Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 6
Diversidad gastronmica Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 3
Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5
Contribucin de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
Conocimiento Tecnologico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
Integracin vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
Velocidad de introduccin de nuevos productos Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rpida 5
VC Promedio = -1.78

Posicin de la Participacin de Mercado Relativa de la Industria

Alta Medio Baja
Alto 1.000 0.500 0.000
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la

160.00
ANLISIS Y ESTRATEGIAS A SEGUIR:

ESTRELLAS SIGNOS DE 1.- La Empresa Konsumass tiene una baja participacin en el mercado de la provincia aunque compite en una
II INTERROGACION industria de alto crecimiento.
I
Industria

2.- Las necesidades de una intervencin y fortalecimiento son altas.

Media 1
0.00#REF! 3.- La generacin de flujo de caja actual es baja.

VACAS LECHERAS PERROS 4.- Se debe fortalecer con estrategias intensivas y agresivas para lograr una mayor participacion en el mercado
III IV de la Provincia del Cusco.

-160.00
Baja

Participacin
Ventas Konsumass % de Tasa de Total ingresos del
Divisin relativa del Clasificacin
DATOS GENERADOS Y 2012 ingresos
mercado
Crecimiento sector
RECOPILADOS
1 Konsumass S/. 24,932.00 100.00% 0.034 17.06 Interrogacin S/. 726,646.00

TOTAL S/. 24,932.00 100.00% 0.034 17.06 S/. 726,646.00

Figura 3. Matriz BCG para la Empresa Consumo.

De la Figura 3, se observa que las lneas de negocio se ubican en el cuadrante signo de
interrogacin. Esto quiere decir que la empresa Consumo, tiene una baja participacin
dentro del mercado nacional, por lo que las necesidades de una intervencin y
fortalecimiento son altas, la generacin de flujo de caja actual en el lugar es baja y se debe
fortalecer con estrategias intensivas y agresivas para lograr una mayor participacin en el
mercado nacional.

La Matriz Interna Externa (MIE), tiene dos ejes y nueve cuadrantes o celdas donde se
ubican a las empresas. La ubicacin de la empresa Consumo, en esta matriz depender de
los puntajes obtenidos en la MEFE (2.34) y MEFI (2.83). La MIE utiliza como ejes a los
valores obtenidos en las matrices mencionadas con valores de uno a cuatro. Las
estrategias que propone la matriz para las diferentes celdas son para la regin uno,
compuesta por las celdas I, II y IV: Invertir selectivamente para crecer. Para la regin dos
compuesta por las celdas III, V, VII: Desarrollarse selectivamente para mejorar.
Asimismo para la regin tres compuesta por las celdas VI, VII y IX: Cosechar y
Desinvertir. Ver figura 4.

TOTAL PONDERADO EFI

Fuerte Promedio Debil
3.0 a 4.0 2.0 s 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
4.0
3.0 a 4.0
Alto

I II III
TOTAL PONDERADO EFE

3.0
2.0 s 2.99
Medio

IV V VI

2.0
1.0 a 1.99
Dbil

VII VIII IX
1.0

Figura 4. MIE para la empresa Consumo.

En esta figura se observa que la empresa Consumo, dentro de la MIE, se encuentra en el

cuadrante V. Esto la ubica en la segunda regin de la matriz, la cual sugiere implementar
estrategias para desarrollarse selectivamente para mejorar, como son penetracin en el
mercado y desarrollo de productos. Estos resultados son congruentes y los encontrados
en la MBCG.

La Matriz de la Gran Estrategia (MGE), evala la posicin estratgica que ocupa una
organizacin con respecto a dos situaciones: (a) su posicin competitiva y (b) el
crecimiento del mercado. La posicin competitiva se desprende del anlisis que se realiz
con la MPEYEA Para el caso de la empresa Consumo, como se observa en la Figura 5 se
ubica en el segundo cuadrante apoyando las estrategias competitivas. Se consider que a
pesar de que la empresa Consumo, tiene un crecimiento considerado, no tiene mucha
capacidad para competir efectivamente. Es por ello que deben desarrollar estrategias
intensivas, las cuales debern involucrar la apertura de mercados para la distribucin de
productos, desarrollar un plan estratgico que desarrolle un crecimiento sostenido de la
empresa, fortalecer el uso de tecnologas adecuadas, as como buscar alianzas estratgicas
que fortalezcan una adecuada distribucin de productos de consumo masivo y mayor
cartera de proveedores.

RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Cuadrante II
* Desarrollo de Mercados.
* Penetracin en los Mercados.
* Desarrollo de productos.
* Integracin Horizontal.
* Desposeimiento.
* Liquidacin.
KONSUMASS
Consumo
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL Cuadrante III
* Atrincheramiento.
* Diversificacin Concntrica.
* Diversificacin Horizontal.
* Diversificacin Conglomerada.
* Desposeimiento.
* Liquidacin.
Cuadrante I
* Desarrollo de Mercados.
* Penetracin en los Mercados.
* Desarrollo de productos.
* Integracin vertical hacia delante.
* Integracin vertical hacia atrs.
* Integracin Horizontal.
* Diversificacin Concntrica.
POSICION
COMPETITIVA
Cuadrante IV FUERTE
* Diversificacin Concntrica.
* Diversificacin Horizontal.
* Diversificacin Conglomerada.
* Aventura Conjunta.

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Figura 5. MGE para la empresa Consumo.

La Matriz de Decisin Estratgica (MDE) rene a las cinco matrices MFODA, MPEYEA,
MBCG, MIE, y MGE en una sola. La idea principal de la matriz MDE es de enumerar las
estrategias y las repetidas son las estrategias que se debern retener. El criterio de
retencin vara dependiendo de quien realiza el anlisis de la matriz MDE (DAlessio
2013). En la Tabla 6 se presenta la matriz de decisin para la empresa Consumo.

De las 16 estrategias propuestas inicialmente en la matriz FODA, y luego analizadas, se

han seleccionado por medio de esta herramienta la cantidad 10. Estas permitirn a la
empresa Consumo tener un crecimiento sostenido y alcanzar el objetivo planteado.

Por ltimo estas 10 estrategias resultantes de la matriz de decisin, son evaluadas dentro
de la matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (CPE) en la cual se contrastarn
con los factores de xito internos y externos identificados en las matrices EFE y EFI.
Como se observa en la Tabla 7, los puntajes colocados en esta matriz provienen de los
valores colocados a cada una de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades en
el anlisis interno y externo de la empresa Consumo. Por otro lado, los valores PA son
ponderaciones entre el uno y el cuatro que demuestran el atractivo relativo de cada
estrategia tomando como base cada uno de los factores claves de xito.
Tabla 6.
Matriz de Decisin Estratgica para la empresa Consumo.
Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL OBSER.
Incrementar la presencia y oferta de la fuerza de ventas con nuestros
1 X X X X X 5 Se considera
clientes.
Mejorar la oferta de mix de productos, margenes y modalidad de
2 X X 2
distribucion con los clientes de la empresa.
Buscar nuevos mercados y nuevos clientes, generando nuevas rutas de
3 X X X X 4 Se considera
venta y distribucion.
4 Promocionar la empresa en los mercados donde no se tiene presencia. X X X 3 Se considera
Implementar un plan de incentivos economicos y profesionales para la
5 X X X X X 5 Se considera
mejora del clima laboral y productividad.

6 Capacitar a nuestros Clientes y para una mejor gestin en sus negocios. X X X X 4 Se considera

Proporcionar a los clientes regulares y potenciales, mejores

7 X X X 3 Se considera
condiciones (precio, calidad y servicio).
8 Incrementar la cartera de proveedores. X 1
Implementar una nueva plataforma tecnolgica para el proceso de
9 X X X X 4 Se considera
distribucin.
Aprovechar mejores opciones de financiamiento en las entidades
10 X X X 3 Se considera
existentes y en los proveedores.
11 Importar nuevas lineas de productos para su comercializacin. X X X X 4 Se considera
Mejorar la estructura patrimonial para un mejor apalancamiento y
12 X X 2
reducir gastos financieros.
Proponer un programa de capacitacin en tecnica de ventas y cierre de
13 X X 2
negocios.
Incrementar presencia de la empresa en zonas de influencia de
14 X X 2
autoservicios y supermercados.
Mejorar el alcance de nuestro sistema de distribucin a mercados fuera
15 X X 2
de nuestra zona de influencia.

16 optimizar nuestro sistema de cobranza. X X X 3 Se considera

Tabla 7.
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico para la empresa Consumo.

Implementar un plan de Proporcionar a los Aprovechar mejores

Incrementar la presencia Buscar nuevos mercados Implementar una nueva
Promocionar la empresa incentivos economicos y Capacitar a nuestros clientes regulares y opciones de Importar nuevas lineas de
y oferta de la fuerza de y nuevos clientes, plataforma tecnolgica optimizar nuestro sistema
en los mercados donde profesionales para la Clientes y para una mejor potenciales, mejores financiamiento en las productos para su
Factores Criticos para el exito Peso ventas con nuestros generando nuevas rutas para el proceso de de cobranza.
no se tiene presencia. mejora del clima laboral y gestin en sus negocios. condiciones (precio, entidades existentes y en comercializacin.
clientes. de venta y distribucion. distribucin.
productividad. calidad y servicio). los proveedores.

PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades O
1 Crecimiento econmico, incremento del consumo y la capacidad adquisitiva. 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 4 0.48 4 0.48 4 0.48 2 0.24 4 0.48 4 0.48 4 0.48

2 Crecimiento poblacional de la zona urbana de la Provincia del Cusco. 0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3 2 0.2 3 0.3 2 0.2 2 0.2 4 0.4 2 0.2

3 Prevalencia de los canales tradicionales de distribucin en el mercado de la Provincia. 0.12 2 0.24 3 0.36 4 0.48 4 0.48 4 0.48 3 0.36 4 0.48 4 0.48 3 0.36 1 0.12
4 Mayor diversidad en la oferta de productos 0.11 3 0.33 2 0.22 4 0.44 3 0.33 3 0.33 4 0.44 1 0.11 4 0.44 4 0.44 3 0.33
5 Mayores opciones de financiamiento 0.09 4 0.36 1 0.09 3 0.27 4 0.36 1 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 4 0.36 4 0.36
Amenazas A
1 Alta rotacin laboral en el sector. 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09

2 Ingreso al mercado de nuestros proveedores con canales de distribucin propio. 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 4 0.48 2 0.24 2 0.24 4 0.48 4 0.48 3 0.36 2 0.24

3 El incremento de autoservicios y el ingreso de supermercados. 0.09 1 0.09 1 0.09 3 0.27 3 0.27 1 0.09 2 0.18 2 0.18 3 0.27 3 0.27 1 0.09
Incremento de los costos de adquisicin y/o alquiler de locales comerciales en la
4 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21 1 0.07 2 0.14 1 0.07
Provincia del Cusco.
5 Incumplimiento de pago de los clientes. 0.09 1 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18 1 0.09 2 0.18 1 0.09 2 0.18 2 0.18 3 0.27
Fortalezas F
El conocimiento (Know how) que la empresa tiene del negocio en la provincia del
1 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 3 0.36 4 0.48 4 0.48 4 0.48
Cusco.
2 Penetracin de mercado lograda en zonas perifrias de la provincia. 0.11 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3 0.33 3 0.33 3 0.33 1 0.11 4 0.44 3 0.33 1 0.11
3 Adecuada Infraestructura y logstica para las operaciones. 0.09 3 0.27 2 0.18 4 0.36 3 0.27 3 0.27 2 0.18 4 0.36 3 0.27 1 0.09 2 0.18
4 Amplia gama de productos 0.11 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3 0.33 1 0.11 4 0.44 1 0.11 2 0.22 4 0.44 3 0.33
5 Bajo nivel de rotacin de los trabajadores. 0.09 4 0.36 1 0.09 2 0.18 4 0.36 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09
6 Canales de distribucin propia 0.13 4 0.52 4 0.52 1 0.13 3 0.39 3 0.39 4 0.52 1 0.13 1 0.13 1 0.13 1 0.13
Debilidades D
1 Poca presencia en zonas centricas de la provincia de Cusco. 0.12 1 0.12 2 0.24 1 0.12 1 0.12 1 0.12 1 0.12 2 0.24 2 0.24 3 0.36 2 0.24
2 Gastos financieros elevados. 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 4 0.32
Falta de plataforma con tecnologa moderna para las operaciones de venta y
3 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 3 0.21 1 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21 4 0.28
distribucin.
4 Bajo poder de negociacin de precios con los proveedores 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 2 0.16 4 0.32 4 0.32 3 0.24
TOTAL 2.00 5.37 5.20 5.30 5.77 4.58 5.39 4.45 5.61 5.87 4.65
3. Resultados y discusin.

Las estrategias iniciales propuestas fueron 16, las cuales luego de la matriz de Decisin
quedaron reducidas a diez estrategias, verificando la correlacin de cada una de ellas por
lo que seis pasaron a ser estrategias del tercer grupo de contingencia. Asimismo al realizar
la matriz CPE con las estrategias restantes, el nmero que quedaron fue de siete, el resto
de estrategias en nmero de tres pasaron al tercer grupo de estrategias de contingencia.
Finalmente el filtro de las matrices de Rumelt y tica.

Segn DAlessio (2013) la Matriz de Rumelt creada en 1986, debe su nombre a Richard
P. Rumelt. La funcin de la matriz es ser un filtro de las estrategias obtenidas bajo los
criterios de: (a) consistencia, (b) consonancia, (c) ventaja, (d) factibilidad (p. 411).
Asimismo solo se selecciona las matrices que pasen todos los criterios, pero este criterio
no es excluyente ya que depende del grado de aversin al riesgo del estratega realizando
el anlisis, una estrategia que no pase alguno de los criterios podra afectar el desempeo
o variar algn rea clave de la empresa Consumo. En la Tabla 8 se pueden observar los
resultados de la evaluacin, dichos resultados muestran que las siete estrategias
seleccionadas de la matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico cumplen con los
cuatro criterios, por lo tanto son aceptadas.

La funcin de la matriz de tica es verificar que las estrategias elegidas no violen aspectos
o principios relacionados con: (a) los derechos, (b) la justicia, y (c) el utilitarismo. En la
Tabla 9 se pueden observar los resultados de la evaluacin. Las estrategias evaluadas para
la matriz de tica fueron las siete aprobadas por la matriz de Rumelt.

Tabla 8.
Matriz de Rumelt para la empresa Consumo.
Estrategias Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad SE ACEPTA
Incrementar la presencia y oferta de la fuerza de ventas con
1 SI SI SI SI SI
nuestros clientes.
Buscar nuevos mercados y nuevos clientes, generando nuevas
2 SI SI SI SI SI
rutas de venta y distribucion.
Promocionar la empresa en los mercados donde no se tiene
3 SI SI SI SI SI
presencia.
Implementar un plan de incentivos economicos y profesionales
4 SI SI SI SI SI
para la mejora del clima laboral y productividad.
Proporcionar a los clientes regulares y potenciales, mejores
5 SI SI SI SI SI
condiciones (precio, calidad y servicio).
Aprovechar mejores opciones de financiamiento en las
6 SI SI SI SI SI
entidades existentes y en los proveedores.
7 Importar nuevas lineas de productos para su comercializacin. SI SI SI SI SI

Tabla 15.
Matriz de tica para la Empresa Consumo.
Buscar nuevos Implementar un plan de Proporcionar a los Aprovechar mejores
Incrementar la Promocionar la
mercados y nuevos incentivos economicos clientes regulares y opciones de Importar nuevas lineas
presencia y oferta de la empresa en los
clientes, generando y profesionales para la potenciales, mejores financiamiento en las de productos para su SE ACEPTA
fuerza de ventas con mercados donde no se
nuevas rutas de venta y mejora del clima laboral condiciones (precio, entidades existentes y comercializacin.
nuestros clientes. tiene presencia.
distribucion. y productividad. calidad y servicio). en los proveedores.

DERECHOS
1 Impacto en el derecho a la vida Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral SI
2 Impacto en el derecho a la propiedad Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral SI
3 Impacto en el derecho al Libre pensamiento Neutral Neutral Neutral Neutral Promueve Promueve Neutral SI
4 Impacto en el derecho a la Privacidad Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral SI
5 Impacto en el derecho a la Libertad de conciencia Neutral Neutral Neutral Neutral Promueve Promueve Neutral SI
6 Impacto en el derecho a hablar libremente Neutral Neutral Neutral Neutral Promueve Promueve Neutral SI
7 Impacto en el derecho al debido proceso Promueve Promueve Neutral Neutral Neutral Neutral Promueve SI
JUSTICIA
8 Impacto en la distribucin Justo Justo Justo Justo Justo Justo Justo SI
9 Equidad en la administracin Justo Justo Justo Justo Justo Justo Justo SI
10 Normas de compensacin Justo Neutro Justo Justo Justo Justo Justo SI
UTILITARISMO
11 Fines y resultados estratgicos Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente SI
12 Medios estratgicos empleados Excelente Excelente Excelente Excelente Neutro Excelente Excelente SI
De aqu se desprende como resultado final lo siguiente:

Estrategias retenidas Propuestas para el sector.

Incrementar la presencia y oferta de la fuerza de ventas con nuestros clientes.

Buscar nuevos mercados y nuevos clientes, generando nuevas rutas de venta
y distribucin.
Promocionar la empresa en los mercados donde no se tiene presencia.
Implementar un plan de incentivos econmicos y profesionales para la mejora
del clima laboral y productividad.
Proporcionar a los clientes regulares y potenciales, mejores condiciones
(precio, calidad y servicio).
Aprovechar mejores opciones de financiamiento en las entidades existentes y
en los proveedores.
Importar nuevas lneas de productos para su comercializacin.

Estrategias de contingencia propuestas para el sector.

Mejorar la oferta de mix de productos, mrgenes y modalidad de distribucin

con los clientes de la empresa.
Capacitar a los Clientes para una mejor gestin en sus negocios.
Incrementar la cartera de proveedores.
Implementar una nueva plataforma tecnolgica para el proceso de
distribucin.
Mejorar la estructura patrimonial para un mejor apalancamiento y reducir
gastos financieros.
Proponer un programa de capacitacin en tcnica de ventas y cierre de
negocios.
Incrementar presencia de la empresa en zonas de influencia de autoservicios y
supermercados.
Mejorar el alcance de nuestro sistema de distribucin a mercados fuera de la
zona de influencia.
Optimizar el sistema de cobranza.

Como estrategia principal para alcanzar el objetivo principal es muy importante que toda
organizacin enfoque sus actividades en salvaguarda de los recursos naturales y su
sostenibilidad protegiendo siempre el medio ambiente y as mismo buscando el bienestar
social, calidad de vida vinculndose siempre a la responsabilidad social.

Este diagnstico y propuesta desarrollado como estrategia para alcanzar un crecimiento

sostenido se plantea con un objetivo adicional que es la creacin de un valor sostenible a
largo plazo para los accionistas, gerencias, empleados, proveedores, clientes y todo aquel
vinculado a la empresa para lo cual los objetivos y polticas planteadas siempre sern
alineados al bienestar social comn.

As mismo se plantea como objetivo la bsqueda de tecnologa que nos permita un mejor
desarrollo de la distribucin de los productos en unidades vehiculares hibridas por lo tanto
en salvaguarda del medio ambiente.
4. Conclusiones.

La principal oportunidad encontrada es el crecimiento econmico, incremento del

consumo y la capacidad adquisitiva.

La principal amenaza para las empresas de este sector, es el ingreso al mercado de los
proveedores ms grandes con canales de distribucin propia y de nuevos competidores
con formatos nuevos.

Las principales fortalezas que empresas de este giro de negocio tiene que desarrollar es
el conocimiento que se tiene del negocio en la provincia del Cusco y el uso adecuado de
los canales de distribucin y en lo posible propios.

La principal debilidad es la poca presencia en zonas cntricas de la provincia de Cusco

ya que aqu se encuentran consolidadas las grandes empresas de autoservicio.

Se debe incrementar la participacin y presencia en nuevas zonas donde no realizan

operaciones, y que les permita aprovechar las oportunidades que le da el mercado, el
enfoque de la gerencia debe ser ms comercial, implementar una estrategia de marketing
y dar el soporte empresarial para implementar las estrategias planteadas en el presente
estudio.

Incrementar la presencia con los clientes que ya se tienen en cartera, generar mayor valor
en lo que reciben de la empresa, otorgarles herramientas de gestin que permitan mejora
sus negocios y hacer frente a nuevos competidores y formatos.
Buscar las mejores opciones de financiamiento en las entidades financieras, revisar que
el nivel de endeudamiento sea ptimo y se est dando con las mejores condiciones de
mercado.

Con el fin de facilitar y optimizar las operaciones del negocio se deben implementar
herramientas tecnolgicas para mejorar los procesos en pro de la rentabilidad y elevar los
niveles de productividad de empresas de este giro de negocio en Cusco.

5. Referencias
DAlessio, F. (2013). El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia. Mxico D.F.,
Mxico: Pearson Educacin.

Garrido, S. (2003). Direccin Estratgica. Madrid, Espaa: McGraw Hill.

Ley 26887, Ley General de Sociedades. Congreso de la Repblica del Per (1997).

Ley 28611, Ley General del Ambiente. Congreso de la Repblica del Per (2005).

Porter, M. (1990). The Competitive Advantage of Nations. New York, NY: The Free
Press.

Porter, M. (2010). A Strategy for Sustaining Growth and Prosperity for Peru. Recuperado
de http://es.scribd.com/doc/42703959/Peru-CADE2010-Michael-Porter-A-
Strategy-for-Sustaining-Growthand-Prosperity-for-Peru
Rowe, A. J., Mason, R. O., Dickel, K. E., Mann, R. B., & Mockler, R. J. (1994). Strategic
management: A methodological approach (4th ed.). New York: Addison-Wesley
Publishing Company.

Simoneaux, S. & Stroud, C. (2011). Journal of Pension Benefits: Issues in

Administration, 18(3), 75-78.

Vigil, P. (2010). El futuro de la distribucin en el Per. Recuperado de

http://www.esan.edu.pe/conexion/bloggers/marketing-para-todos/2010/12/el-
futuro-de-la-distribucion-en-el-peru/

6. Agradecimientos
Un agradecimiento especial a las empresas que brindaron informacin tcnica y
financiera para la realizacin del presente estudio, ya que sin dicho aporte no se hubiera
podido llegar a las propuestas estratgicas que se plantean para las empresas que se
encuentran en el negocio de la comercializacin y distribucin de productos de consumo
masivo.