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World Class Asset Management

La preparacin de
un proyecto TPM
en una industria
Francisco Rey Sacristn

cin en la fabricacin, sobre el


1. Introduccin terreno, y extendiendo en esta
organizacin el mantenimiento
En las empresas industriales, del rigor en la aplicacin de la
tarea cotidiana, la mejora conti-
sea cual sea su actividad, hemos
nua y la innovacin y creativi-
de dar mucha importancia a los dad (Fig. 1) como tarea de to-
pequeos detalles que se pre- dos.La filosofa se basa en: la
sentan da a da y que hacen que satisfaccin del cliente, sea s-
un determinado proceso no mar- te interno o externo, y en el en-
che bien. La mejor forma de ha- foque de la mejora de la com-
cerlo es: manteniendo con rigor petitividad, centrndose en la
todo tipo de estndares del mis- funcin produccin, mejora de
mo, presentando ideas para su la productividad y con unos ob-
mejora o la eliminacin de todo jetivos que conducen hacia una
tipo de disfuncionamiento y cos- meta.
te sin valor aadido, identifican- Para ello, se ha de implantar en
do nuevas metas de progreso, la empresa una nueva cultura
concentrando toda la organiza- con visin de futuro, cimentada

El presente artculo trata Figura 1. La mejora de


la competitividad
sobre la implantacin en como enfoque
las compaas de una
cultura con visin de
futuro, es decir, con una
base en el nuevo modelo
de gestin global de la
empresa. El autor destaca
la relevancia que tiene la
aplicacin del TPM, ya que
bien aplicado se integra
como un abanderado en un
proyecto de empresa en
calidad total.

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Figura 2.
Movimientos 2. Movimientos de las
en las
organizaciones organizaciones

Desde hace aos existen tres mo-


vimientos que han contribuido
fuertemente al aumento de la pro-
ductividad (Fig. 2):

- TQC: Control Total de la Calidad,


que asegura la calidad del pro-
ducto y se extiende hasta los pla-
zos y los costes.
- TPS: Sistema de Produccin To-
tal abanderado por Toyota a tra-
vs del JAT, el cual integra de ma-
nera total los procesos de produc-
cin desde su implantacin hasta
la salida y distribucin del pro-
ducto fabricado.
-TPM: Mantenimiento Total de la
Produccin, el cual aparece en prin-
cipio como una nueva filosofa del
mantenimiento, integrando a ste
en la funcin produccin de mane-
ra global, no como un fin en s mis-
mo, sino como un medio de reduc-
cin de los costes de produccin, el
objetivo esencial es lograr la mxi-
ma eficacia del binomio hombre-
en un nuevo modelo de gestin un cambio de cultura previo y la sistema de produccin.
global de la empresa con un falta de adaptacin de dichas he-
nuevo estilo de management y rramientas a nuestro entorno y a Estos tres sistemas pueden subsis-
liderazgo, as como la bsqueda nuestras organizaciones. tir a la vez y desarrollar las estruc-
de nuevas organizaciones que turas de la empresa y mejorar su
faciliten el dominio de los proce- Por otro lado, hemos sido des- productividad. La esencia o enfo-
sos y el despliegue de polticas, bordados por seminarios relacio- que central es la misma en todos
estrategias y objetivos desde la nados con infinidad de prcticas ellos: la mejora. Todas estos con-
direccin. En estas organizacio- japonesas y occidentales, por lo ceptos han ayudado a las compa-
nes se asentar una metodologa que al mezclarlas en su aplica- as ms avanzadas a extender en
firme para la animacin de toda sus organizaciones una forma de
cin han dado problemas de en-
la organizacin que permita me- pensamiento orientada a los pro-
tendimiento entre las diferentes
jorar en productividad y en cos- cesos y al cliente para desarrollar
tes. funciones de la empresa.
estrategias que aseguren la mejora
Es por esto, que en base a mis continua, involucrando a todas las
En las ltimas dcadas, se han personas de todos los niveles y
desarrollado diferentes activida- experiencias como responsable
de la funcin produccin y del funciones de la organizacin.
des y herramientas de mejora de
productividad como son: siste- proyecto de desarrollo y aplica-
cin del TPM en una importante El cero defectos-problemas-dis-
mas de sugerencias, aplicacin funcionamientos, etc. sobre los
de automatizaciones, relaciones compaa del sector de automo-
cin, voy a tratar de hacer ver procesos bsicos, inspira perma-
cliente-proveedor, JAT-Kanban, nentemente los esfuerzos de las
TPM, etc. que el TPM puede ser un pro-
yecto de empresa global o total. personas y las acciones sobre di-
El TPM bien aplicado puede chos procesos.
En general, todas estas prcticas
no se han llegado a comprender abarcar a todas las herramientas
debidamente en muchas empre- conocidas e, incluso, le podemos
sas de nuestro entorno que han integrar como abanderado en un 3. Modelos de liderazgo
intentado desarrollarlas y cuando proyecto de empresa en calidad
se comprenden fracasamos mu- total, construido alrededor de la
chas veces en su aplicacin por funcin produccin y con la im-
las dificultades que presentan sin plicacin de toda la estructura de Estos tres movimientos reseados
la empresa.

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necesitan de un modelo de lide- prdidas en los sistemas produc- lantar a los problemas clsicos
razgo como puede ser el estilo del tivos (averas - tiempos ciclo de- de comienzo de serie en los di-
TQM (Management de la Calidad gradados-mala calidad-cambios seos y recepciones de los equi-
Total), se puede implantar un pro- largos de fabricacin-paradas pos e inviertiremos en stos lo
yecto de empresa sobre el terreno psicolgicas). justo y necesario, implicando a
con ayuda del TPM como un Ma- todos los departamentos. Se em-
nagement de la produccin total. Los condicionantes bsicos y pezar en una primera fase con
necesarios para tener xito al los de fabricacin y se extende-
Es en este contexto en el que me implantar el TPM en la empresa r a los de ingeniera, calidad,
voy a mover en este trabajo, el van a ser funcin: de la poltica compras, administracin, etc.
TPM se considera como un factor de la direccin, del plan estrat-
de management global en la em- gico de la empresa. c) Lograr la adhesin al proyec-
presa. to y la participacin en su desa-
El objetivo central es la mejora rrollo de todos los empleados
El TPM ha evolucionado con el de los procesos bsicos y del de la compaa, desde la alta di-
tiempo. Hoy da no slo busca rendimiento operacional de los reccin hasta los operadores de
la mejora y el progreso en las sistemas productivos caminando los sistemas de produccin.
reas de fabricacin, sino que hacia la excelencia en la gestin
integra a todas las funciones de de la produccin de manera glo- d) Conseguir cero paradas-pr-
la empresa, por lo que busca el bal. didas econmicas y despilfarros,
cambio de cultura en toda la mediante las actividades de me-
compaa y se asocia a cual- Por tanto, podemos decir que el jora implantadas a travs de los
quier proyecto de empresa en TPM va a consistir en: grupos de fiabilizacin.
calidad total como una gestin o
direccin total de la produccin. a) Elaborar un proyecto de em- El TPM est evolucionando per-
presa que tenga como objetivo manentemente en las organiza-
la constitucin de una estructura ciones industriales por lo que
en la compaa que busque la no llegar a su techo en menos
4. Necesidades actuales mxima eficiencia de los siste- de 20 aos y tendr su vida pa-
mas de produccin de manera ralela a la gestin de la calidad
global. total (TQM).
El ambiente empresarial hoy da b) Identificar mecanismos en la
se encuentra con estas exigen- 5. Qu es hoy
organizacin para prevenir las
cias: diversas prdidas de produccin el TPM
y todo tipo de despilfarro, hacia
- Necesidad de reducir costes al- un objetivo de: cero disfunciona-
canzando lmites de eficacia en Con las experiencias vividas en
mientos, de esta forma se con-
los equipos de produccin por los ltimos aos podemos decir
templa y alarga el ciclo de vida
un mantenimiento integral, evi- que actualmente el TPM, en su
til de los sistemas de produc-
tando fallos y averas (manteni- Figura 3. sentido global y como proyecto
cin (Fig. 3) y se obtienen los
miento preventivo sistemtico y El TPM implica de empresa, comprende:
performances tcnicos y un ren- a todas las
condicional). dimiento operacional con la ma- funciones
de la 1. La definicin de una poltica
yor rapidez. As podemos ade-
- Mayores exigencias de calidad organizacin
hacia el cero defectos, as se evi-
ta fabricar productos de mala
calidad a travs de un control de
las condiciones y estado de re-
ferencia de los equipos (mante-
nimiento de la calidad).

- Diversidad y reduccin de los


plazos de fabricacin reducien-
do los plazos de preparacin y
cambios de rfagas, tiles, etc.,
caminando hacia la funcin fa-
bricacin:

Cero stocks y encursos en los


procesos.
Produccin en pequeos lotes
(flujos unitarios).
Eliminacin de las grandes

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prcticas basadas en el desarro- Dicho de otro modo:


llo de competencias de todos los
empleados. - La estrategia para alcanzar una
meta.
10. La seguridad y medio am- - Los instrumentos adecuados
biente. para alcanzar dicha meta.
- La forma de integracin de las
11. La planificacin en el diseo personas en el proyecto de em-
y construccin de nuevos equi- presa a travs de esos instru-
pos por la capitalizacin de ex- mentos.
periencias.
En este contexto, quisiera dar
Esta poltica debe estar integrada una nueva definicin del con-
en un diagnstico, para lo que es cepto de empresa como: un sis-
necesario conocer en todo mo- tema formado por un conjunto
mento el histrico de los equipos de elementos en interaccin di-
a travs de sistemas de control e nmica, asociados con una mis-
informacin en tiempo real, as ma visin y ambicin para llegar
se facilita el trabajo a los fabri- a una meta a travs de ir logran-
cantes de los equipos y a los gru- do unos objetivos parciales.
pos de fiabilizacin internos.

7. Hacia el mnimo coste


Figura 4
para alcanzar una meta a travs
6. Nuevo concepto a travs
del logro de unos objetivos par- de empresa: del TPM
ciales. Se deben hacer balances identificacin
anuales para corregir desviacio- de su cultura
nes sobre dichos objetivos en ba- Uno de los factores que ms di-
se a los resultados alcanzados. rectamente condiciona la renta-
La gestin de la calidad total si- bilidad de una empresa es la
2. El despliegue de esa poltica a gue siendo el modelo preferido gestin del capital invertido, por
todos los niveles de la organiza- en Europa como proyecto de lo que se ha de lograr un mxi-
cin. empresa en busca de la excelen- mo aprovechamiento del mismo
cia. La calidad total no es una y al mnimo coste.
3. La animacin y pilotaje pen- moda pasajera en el mundo em-
sando en el corto-medio y largo presarial, sino que es algo per- Adems, en el mercado actual es
plazo. manente en los principios de la el cliente quien determina el
filosofa humana, pudiendo defi- precio de venta de nuestros pro-
4. La elaboracin de un progra-
nirla como: un conjunto de ductos, as que para obtener be-
ma para la mejora de la calidad-
principios y mtodos organiza- neficios no queda otra solucin
coste-plazos-seguridad-producti-
dos en una estrategia global que que optimizar el precio de coste
vidad y satisfaccin de los em-
moviliza a toda la empresa para como respuesta a una moderna
pleados, proveedores y clientes.
obtener una mayor satisfaccin lgica del mercado a la cual nos
5. La animacin de las mejoras del cliente a travs de la mejora tenemos que someter, preparan-
individuales y de grupo, creando contnua. do la estrategia de competitivi-
grupos de fiabilizacin y de me- dad adecuada.
jora continua. Por otra parte, toda organizacin
industrial evoluciona con el Por otra parte, la exigencia del
6. El mantenimiento autnomo y tiempo, probablemente ms de- cliente no est limitada al campo
espontneo desarrollado por prisa y de forma ms intensa de econmico (precio de venta), si-
etapas, tomando como punto de lo que nosotros creemos perci- no tambin al de la calidad (Fig.
partida el desarrollo de las 5S. bir, y va desarrollando lo que se 4) a travs de: prestaciones ofre-
ha dado en llamar la cultura de cidas, fiabilidad a niveles mxi-
7. El mantenimiento programado empresa, en la que quisiera mos y respeto de plazos y pre-
y toda la poltica que le rodea. identificar tres componentes fun- cios.
damentales:
8. El mantenimiento de la cali- As pues, inexorablemente se
dad a travs del desarrollo del - El proyecto de empresa desa- debe lograr ambos objetivos si
mantenimiento predictivo para rrollado a travs de una estrate- se quiere aumentar la penetra-
situar permanentemente a los gia. cin en el mercado, lo que dar
equipos productivos en su esta- lugar a la necesidad de aumentar
- Los procedimientos a aplicar.
do de referencia. nuestras capacidades o volme-
9. La formacin contnua y las - El estilo. nes de produccin para aten-

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der las demandas de dicho mer- - Valores o estilo de integracin


cado, pero sin invertir o con in- de las personas a travs de unos
versiones mnimas, a travs de: comportamientos.
la mejora continua de la disponi- - Estrategias con una visin o
bilidad de los sistemas de pro- meta a alcanzar.
duccin y del rendimiento de los
procesos o lneas de produccin. Dicho proyecto es en s mismo,
en su desarrollo, un proceso de
Es en este entorno competitivo cambio de cultura con este ca-
donde la gestin eficaz de la mino a seguir:
productividad del capital inverti-
do cobra su importancia estrat- 1. Definir la ambicin, disean-
gica. El aprovechamiento eficaz do lo que se quiere de la fun-
de estos recursos requiere que cin produccin, visionando
sean explotados y mantenidos una meta a alcanzar a travs de
eficazmente, de manera global, a unos objetivos parciales, por
fin de desempear su funcin ejemplo: cero paradas. Se debe
productiva con el mayor rendi- asegurar el funcionamiento con-
miento operativo y durante el tnuo de los sistemas producti- Figura 5. Enfoque
vos a un coste mnimo a travs de la meta-objetivo
ms largo perodo de vida til central
posible. En este contexto es del mantenimiento de su estado
donde debe inscribirse el mante- de referencia o condiciones ini-
nimiento como funcin geren- ciales de buen funcionamiento.
cial y total (Mantenimiento Pro-
ductivo Total-TPM). 2. Identificar unos valores a in-
corporar en los comportamien-
Esta situacin exige una exce- tos de la organizacin en la ta-
lencia en el mantenimiento y en rea cotidiana, en particular en
la explotacin-conduccin de las funciones de la fabricacin y
las lneas y sistemas producti- el mantenimiento. Ejemplos:
vos, de tal forma que las m- practicar la prevencin, practi-
quinas-instalaciones y los pro- car el rigor y evitar las paradas
cesos estn disponibles siempre de todo tipo.
que se necesiten, que cada da 3. Establecer una poltica desde
produzcan mayor cantidad de la direccin, basada en una es-
productos con una mejora cons- trategia, y desplegndola a par-
tante de la calidad y de los cos- tir de unas orientaciones. Ejem-
tes involucrados en su fabrica- plo: practicar la prevencin en
cin. Para ello, es imprescindi- todas las fases del ciclo de vida
ble crear nuevas organizaciones Figura 6. Objetivos
de los equipos con el fin de lle- alrededor del
centradas sobre los procesos de gar a dominar los procesos y 6. Practicar el benchmarking en rendimiento
manera que se trabaje con esp- minimizar los costes de explo- operacional del
busca de las mejores prcticas y
ritu participativo y de coopera- tacin. proceso
organizaciones conocidas.
cin.
4. Elaborar planes a corto plazo,
8. Construir un 7. Crear un pilotaje del proyecto
identificados por actividades de
a travs de su animacin-segui-
proyecto de empresa en mantenimiento cotidianas, apli-
miento-control.
car sobre ellos la mejora conti-
TPM:
nua (planes anuales). Ejemplo:
su estrategia y optimizar los planes de manteni- Es as como el proyecto se iden-
miento preventivo para reducir tifica como un proceso de cam-
despliegue
costes un 10%. bio, desde una cultura que se
quiere abandonar hacia una
El proyecto de empresa va a in- 5. Elaborar planes a medio-largo nueva cultura acorde con las es-
cidir, como ya hemos sealado, plazo (planes trienales, quinque- trategias definidas desde la di-
de manera especial en el campo nales) sobre ejes vitales para la reccin y la ambicin y meta a
de la cultura de la organizacin empresa, desarrollando sobre alcanzar.
y, por tanto, en la propia fun- ellos proyectos transversales, co-
En este artculo me voy a limitar
cin mantenimiento a travs de mo puede ser, por ejemplo, redu- a describir, entre sus componen-
un cambio de: cir los costes de mantenimiento tes, solamente la meta u objeti-
un 30% en los prximos tres aos vo central del proyecto de cam-
- Procedimientos o normas de o reducir el nmero de paradas bio alrededor de la Funcin pro-
actuacin. ms de un 50% en dicho perodo. duccin.

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identific una meta con un ob- alrededor de la meta fueron los


9. Meta: objetivo central jetivo central: lograr ser lderes siguientes:
del proyecto en su sector con un ratio de pro-
ductividad de 30 empleados pa- 1. Mejora de la eficacia de la or-
ra fabricar 100 motores en un ganizacin a travs de evaluar
La meta es un poderoso meca- plazo de 5 aos. En relacin con su rendimiento por eliminar ta-
nismo para estimular el progre- esta meta (Fig. 5), se identifica- reas sin valor aadido.
so y ya fija objetivos en el tiem- ron unos ejes de progreso y
po. Es, por tanto, tangible, esti- unos objetivos de mejora de los 2. Mejora de los mtodos aplica-
mulante, ambiciosa y compro- procesos, implantando la mejora dos en los procesos a travs de
mete a toda la organizacin. continua en un entorno del la mejora de los tiempos de va-
mantenimiento producto total lor aadido.
Es conveniente tener un eje cen- (TPM).
tral de trabajo para avanzar en la 3. Mejora del tiempo de funcio-
meta propuesta, de esta forma Para desarrollar el proyecto so- namiento de las instalaciones
se progresa en todos los campos bre el terreno, se orient alrede- productivas por la mejora de:
que se relacionan con dicho eje dor de la funcin produccin
y es posible elegir una herra- con un cambio total en la misma a) Los tiempos ciclo de cada m-
mienta de progreso que facilite (organizativo y de cultura), to- quina o equipo productivo.
conseguir el objetivo propuesto. mando como eje central de pro- b) Los tiempos de parada y de
greso el rendimiento operacio- intervencin debido a averas
Voy a citar como ejemplo de nal de los procesos productivos de los equipos productivos.
identificacin de meta y objeti- Figura 7. (Fig. 6), al identificarles como c) Los tiempos de parada por
vos el de la compaa Filial de Caractersticas
puntos dbiles. intervencin frecuencial como
del TPM como
Motores Renault en Espaa: cambios de rfagas, tiles, he-
proyecto y
Dentro de su proyecto lider estrategia del Los objetivos parciales, elegidos rramientas, etc.
mantenimiento
4. Mejora de la calidad de los
procesos por actuaciones con ri-
gor en la prevencin de cada
operacin y por la mejora de la
calidad concertada con los pro-
veedores y el anlisis de los pro-
blemas con los clientes.

Como podemos observar, sla-


mente con identificar una meta
para ser competitivos y desple-
garla adecuadamente es sufi-
ciente para dinamizar a la em-
presa hacia la mejora continua
de la productividad sobre los
procesos considerados bsicos o
crticos, en busca de la excelen-
cia y del liderazgo en el merca-
do sobre su propia actividad.

10. El punto clave para


tener xito
en el desarrollo de un
proyecto en TPM: la
decisin e implicacin
de la direccin de
la compaa

Es la etapa ms importante de
todo proyecto TPM y, posible-
mente, la menos comprendida
en nuestro entorno pues se tra-

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ta de cmo construir el mismo en calidad total si ste existe y miento operacional en los gru-
desde el comit de direccin y con los planes de progreso, as pos de Fiabilizacin para elimi-
con qu estrategia. Si no acep- como con la estrategia del mante- nar disfuncionamientos.
tamos preparar esta etapa de nimiento industrial global (Fig. 7).
manera clara y eficaz, es muy - Mejorar las competencias indi-
posible que fracasemos en el Se debe practicar la prevencin viduales y de grupo para asegu-
desarrollo total del proyecto, en todas las fases del ciclo de vi- rar el mantenimiento de la cali-
enfocndole solamente a la fun- da de los sistemas de produccin dad y los estndares (automan-
cin mantenimiento. Para esto con el fin de conseguir dominar tenimiento y M/Programado),
no es necesario poner en mar- los procesos y minimizar los cos- as como el autoaprendizaje por
cha los recursos y esfuerzos ne- tes de su explotacin. Se necesita las experiencias, capitalizando
cesarios para desarrollar el el apoyo e implicacin de todas stas para la innovacin y mejo-
TPM. Es suficiente con exigir a las funciones de la compaa. ra de los procesos y de los equi-
esta funcin la bsqueda de la pos productivos.
excelencia. A su vez esta estrategia se debe
apoyar en: d) Como ejes estratgicos de la
El objetivo de esta etapa es lo- direccin se pueden enumerar
grar que el comit de direccin a) Una ambicin, como, por unos objetivos, que pueden ser
de la compaa sea: ejemplo, hacia el cero paradas, cualitativos y cuantitativos. Co-
cambiando nuestra visin y mo por ejemplo:
a) Promotor del espritu y del manera de pensar acerca de los
proyecto de empresa en TPM. equipos y sistemas producti- - Implicar a toda la estructura de
vos, no permitiendo que estos la empresa en el TPM.
b) Miembro activo de la puesta fallen. - Implicar profundamente a la l-
en marcha sobre el terreno. b) Unos valores como, por nea jerrquica designando un
ejemplo: comit de pilotaje y aplicacin
Para ello el comit de direccin acorde con este objetivo.
ha de: - Decidimos juntos correcta- - Aplicar el TPM sobre todos los
mente y fabricamos bien al pri- activos y funciones de la com-
- Determinar la estrategia y los mer golpe y al mnimo coste. paa.
objetivos a alcanzar con el desa- - Deseamos descubrir los proble- - Disminuir el nmero de para-
rrollo del TPM. mas antes de que aparezcan. das ms del 50%.
- Publicar el compromiso en to- - Mejorar el rendimiento opera-
da la compaa a travs de carta c) Un modo de progresar como, cional de los procesos un 30%,
Figura 8.
personalizada, poster visible o Indicadores por ejemplo: acercndonos a valores ptimos
revista interna. de seguimiento previamente identificados.
- Esta estrategia debe ser cohe- del - Tenemos el compromiso de - Disminuir los costes de explo-
rente con el proyecto de empresa mantenimiento analizar las prdidas de rendi- tacin un 25%.

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- Mejorar la productividad un Figura 9. El


TPM en la
12%. gestin de la
mejora del
El despliegue de la estrategia se mantenimiento
puede realizar en los niveles total
adecuados a cada organizacin.
Ejemplo:

- N1: mejorar la productividad


en un porcentaje anual.
- N2: cmo? analizando prdi-
das de Ro en grupos de fiabili-
zacin.
- N3: qu?, mejorar, por ejem-
plo, tiempos de cambios de r-
fagas.
- N4: cmo?, analizando tareas
con tcnicas SMED.

La estrategia debe tener unos


ejes directores, un pilotaje y se-
guimiento con ayuda de un ta-
blero de indicadores en los dife-
rentes niveles de responsabili-
dad, de tal manera que nos
comprometa a todos y sea com-
partida (Fig. 8).

As pues, los actores de esta eta-


pa son los miembros del comit
de direccin de la compaa
quienes se responsabilizarn de:

- Construir un proyecto de em-


presa en TPM dentro de un con-
texto de calidad total, si ello es - Es preciso apropiarnos del los sistemas y procesos bsicos
posible. concepto del mantenimiento to- productivos, mantenindoles en
tal o global de un proceso. Este su estado de referencia y apli-
- Identificar una meta incluyen- concepto, coherente con el con- cando sobre ellos la mejora con-
do, en el enfoque, el rendi- cepto de calidad total, podemos tnua.
miento operacional de las ins- definirle como: conjunto de
talaciones productivas como disposiciones tcnicas-medios y Podemos definir como estado
factor de productividad de la actuaciones que permiten ga- de referencia aquel en que el
empresa, precisando lo que se rantizar que las mquinas-insta- equipo de produccin puede
espera del desarrollo del pro- laciones y organizacin que proporcionar su mayor rendi-
yecto y sus objetivos parciales conforman un proceso bsico o miento en funcin de su diseo
(Fig. 6). lnea de produccin, pueden y de la situacin actual cara a la
desarrollar el trabajo que tienen evolucin del producto a elabo-
- Controlar el avance del TPM previsto en un plan de produc- rar o transformar.
en la empresa a travs del des- cin en constante evolucin por
pliegue de la estrategia, meta y la aplicacin de la mejora conti- Segn esto, se puede apreciar
objetivos parciales. nua. que el TPM corresponde al man-
tenimiento de estndares y la
- Designar el piloto para desa- En este contexto, el TPM asume bsqueda permanente de la me-
rrollar el proyecto eligiendo, a el reto de cero fallos-cero, inci- jora de los mismos para optimi-
ser posible a un miembro del dencias-cero defectos para me- zar los performances o compor-
comit directivo y prever la es- jorar la eficacia de un proceso, tamientos tcnicos de un proce-
tructura de pilotaje y de aplica- permitiendo reducir costes y so, a travs de una implicacin
cin del TPM. stocks intermedios y finales, con concreta y una participacin
lo que la productividad mejora. diaria de todas las funciones de
- Asignar recursos humanos y fi- la organizacin, en particular, de
nancieros, para facilitar el desa- El TPM tiene, as pues, como ac- todas las relacionadas con el
rrollo del proyecto. cin principal: cuidar y explotar proceso productivo.

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Figura 10.
11. El TPM en la gestin La dinmica
de la mejora
de la mejora continua

Una vez visto en que consiste


un proyecto en TPM, estamos
preparados para afirmar que im-
plantarle, a travs de sus pilares
y etapas bsicas con el fn de
progresar en competitividad en
las reas de produccin, puede
llevar a dirigir sobre el terreno
un proyecto de empresa basado
en la mejora contnua de la fun-
cin produccin caminando ha-
cia la excelencia (Fig. 9), pues
permite:

1. Decidir una poltica desde la


direccin hacia los talleres (eta-
pa-1) por un diagnstico de la
situacin en el perodo anterior
(etapa-4).

2. Elaborar un plan de mejora


del mantenimiento y desplegarle
hasta las unidades de produc-
cin y a los profesionales-tcni-
cos de mantenimiento (etapas 5-
6).

3. Ejecutar el plan en base a los


tres ejes bsicos de la mejora:

a) Innovacin (etapa-11):

- Situar a los equipos en estado para producir con calidad.


de referencia. - Realizar el automantenimiento 12. El despliegue de la
- Analizar aportes tcnicos para (etapa-8).
invertir en situaciones degrada- - Realizar los planes de manteni- estrategia y los objetivos
das. miento programado (etapa-9). en la dinmica de la
- Estudio de modificaciones. - Aplicar la experiencia y el sa- mejora contnua
- Capitalizar experiencias (eta- ber-hacer (etapa-10).
pa-11). - Dominar los procesos, asegu-
rando la calidad de los mismos.
b) Mejora contnua propia- La tarea de la direccin va a es-
mente dicha (etapa 7-10): 4. Controlar y realizar segui- tar centrada en el despliegue de
mientos a travs de auditoras la poltica o estrategia, acompa-
- Fiabilizar todo tipo de disfun- en diferentes niveles desde la ada de la animacin y gestin
cionamiento de los equipos pro- direccin de la produccin (eta- de los tres campos que apare-
ductivos (etapa-7). pa-12). cen en la figura 10:
- Mejora de las competencias y
aprendizajes de los operadores 5. Lanzar un nuevo plan anual
con nuevos objetivos (etapas-5- 1. El mantenimiento de referen-
y tcnicos (etapa-10) cia que corresponde a las activi-
- Aplicar sugerencias. 6).
dades dirigidas a mantener los
- Mejorar los estndares y planes estndares de los procesos (tc-
Voy a terminar, volviendo a in-
de M/Preventivo. nicos, de calidad, de administra-
sistir en que el TPM es una he-
rramienta prctica del manage- cin, de logstica, etc). Bajo sus
c) Mantenimiento de estnda- ment de la produccin total, de funciones de mantenimiento, la
res (etapas 8-9-): gran ayuda para desarrollar so- direccin y responsables de rea
bre el terreno un proyecto de se ocuparn de que todos los
- Mantener los estados de refe- mejora contnua del manteni- operadores, profesionales, tcni-
rencia de los equipos producti- miento cos y administrativos de la com-
vos asegurando su capacidad paa puedan seguir los estn-

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Figura 11. 10). Comprende sta todas las ac-


Estrategia de
mejora continua en
tividades dirigidas a mejorar los
al mantenimiento estndares y eliminar los disfun-
sobre un eje vital cionamientos en los procesos y se
para la empresa transforma en un saber hacer
convencional por el aprendizaje a
travs de la experiencia, para
contribuir al progreso permanen-
te por la aplicacin de la mejora.

3. El progreso por innovacin


est relacionado con los avances
tcnicos y las inversiones en tec-
nologas y modificaciones de los
equipos y procesos, cuando es-
tos comienzan a degradarse a
pesar de mantener con rigor sus
estndares e, incluso, a pesar de
mejorar los mismos. Se trata de
una tarea a desarrollar principal-
mente por tcnicos y responsa-
bles de reas de ingeniera de
planta y de mtodos de trabajo,
los cuales preveen inversiones
mnimas para desarrollar estas
actividades de mejora.

As pues, la direccin, en esta


dinmica, despliega la estrategia
y poltica de mejora en el con-
texto del proyecto de la compa-
a, identificando en el campo
dares fijados o logrados a travs experiencias vividas en el man- de la innovacin planes estrat-
de la mejora, para lo que esta- tenimiento de los estndares a l gicos a desarrollar en proyectos
blecen polticas, normas, proce- asignados y comienza a pensar transversales de mejora cont-
dimientos, etc. As, se extiende cmo mejorarlos, a travs de es- nua, con el fin de optimizar, jun-
en la organizacin el rigor en su fuerzos individuales o de grupo, to a las inversiones para mejorar
aplicacin y la responsabilidad para optimizar las actividades y procesos, la organizacin, los
en el trabajo bien hecho y en el tareas de los procesos y, por costes, los planes del manteni-
buen funcionamiento de la em- tanto, reducir los costes de ex- miento de estndares (preventi-
presa. plotacin. vo, calidad, etc.).
El trabajo de un empleado, inte- 2. En la dinmica del progreso El TPM, integrado en las funcio-
grado en un proceso sea pro- permanente, la cual aparece como
ductivo o de apoyo, est basado nes fabricacin-mantenimiento,
una tarea central y con la misma es uno de esos proyectos trans-
en conseguir los estndares fija- intensidad para todos los niveles
dos. De esta manera, todo em- versales que va a facilitar la apli-
de la organizacin, la direccin va cacin sobre el terreno de esta
pleado comienza a ser ms efi- a animar y gestionar el manteni-
caz en su trabajo tras analizar las estrategia, en el que destacan las
miento de la mejora continua (Fig. actividades de los grupos de
mejora y el rigor en el manteni-
Figura 12 miento de la calidad y de los sis-
temas productivos.

En la figura 11 se presenta la es-


trategia de la mejora contnua
en el mantenimiento a partir de
un ejemplo de eje estratgico vi-
tal para una compaa: mejorar
la productividad un 12% mnimo
anual a partir de 1999 partiendo
de las orientaciones de la direc-
cin general para mejorar costes
(escucha del cliente) y poder au-

102
I N D U S T R I A L E S

Figura 13

mentar la penetracin de sus Identificadas las acciones se ha Francisco Rey Sacristn despus de ocu-
productos en el mercado. de comenzar a aplicar una estra- par diferentes puestos en la empresa SAVA,
tegia sistematizada para la elimi- ingres en la factora de motores de Fasa-
Cmo podemos asumir en el nacin de los disfuncionamien- Renault en 1972 para hacerse cargo del
comit de direccin de la pro- tos y problemas, mejorando y servicio de mantenimiento. En esta factora
duccin este eje estratgico?. En optimizando los planes de man- ocupa, hoy en da, el cargo de responsable
una reunin de dicho comit tenimiento, asegurando con ri- de la industrializacin de nuevos proyectos
para realizar el despliegue de gor el mantenimiento de estn- desde el mbito de la fabricacin y el man-
objetivos, los responsables de dares en todos los niveles de la tenimiento, as como coordinador del man-
reas productivas y de servicios propia organizacin de manteni- tenimiento y piloto del proyecto TPM. Es au-
de apoyo (como pueden ser los miento e identificando respon- tor de seis libros sobre mantenimiento in-
servicios de mantenimiento, in- sables para cada accin, as co- dustrial, TPM y mejora contnua
geniera de planta, etc.), junto mo un indicador para su segui-
con el director de produccin, miento y comparacin con obje-
partiendo del diagnstico de la tivos sealados (Fig. 8).
situacin actual y tras un debate
por brainstorming y jerarquiza- A partir de este despliegue de la
cin de ideas, decide desarrollar poltica y estrategia, solamente Qu piensa Vd. sobre este artculo?
este proyecto transversal reagru- resta elaborar el programa TPM
pando todas las ideas, por ejem- con los objetivos parciales a al- A Gestin de Activos Industriales le gus-
plo, sobre los cuatro ejes que canzar en todas las unidades y tara conocer su valoracin sobre los
aparecen en la figura 12. secciones de la compaa, lan- artculos publicados. Si desea ayudar-
zarle y efectuar un seguimiento nos a mejorar la calidad de la temtica,
Cada responsable de rea de del mismo, lo cual trataremos en marque en nuestra tarjeta-respuesta, al
produccin de servicios de pro- prximos nmeros de la revista. final de la revista, el nmero correspon-
duccin o de apoyo, identifica diente:
en una segunda reunin con sus
colaboradores, a travs de un 13. Bibliografia Excelente Marque 325
brainstorming, los posibles Bueno Marque 326
campos de accin para lograr el Aceptable Marque 327
objetivo. En la figura 13 se ha [1] Rey Sacristn, F. Hacia la ex-
celencia en el mantenimiento, Malo Marque 328
elegido, como ejemplo, las ac- Editorial TGP-Hoshin.
ciones tomadas en el desplie- [2] Rey Sacristn, F. Implanta-
gue transversal desde el nivel-2 cin del TPM: programas y expe-
de la funcin mantenimiento so- riencias Editorial TGP-Hoshin.
bre el eje: disponer de mquinas [3] Rey Sacristn, F. Programa de
implantacin de la mejora cont-
fiables para asegurar la calidad nua de Editorial TGP-Hoshin.
al primer golpe y poder mejorar
en productividad.

enero/febrero 1999

103
Fiabilidad, Mantenibilidad y
Mantenimiento Proactivo

La combinacin
del TPM y del RCM.
Estudio de un caso prctico
Ron Moore y Ron Rath

las causas primeras, la planifica-


1. Introduccin cin del mantenimiento, etc. Esta
opinin fue confirmada por el di-
Una gran planta de piezas de au- rector de mantenimiento de la
tomvil ha iniciado recientemen- empresa, que consideraba que
te el proceso de introducir una aunque el TPM es una herra-
serie de tecnologas para elevar mienta eficaz para asegurar el
la produccin. Uno de los me- cuidado bsico del equipo, de-
dios aplicados en esta planta es tectar la iniciacin de averas y,
el TPM, aunque prestando espe- en muchos casos, evitarlas desde
cial atencin al Mantenimiento el primer momento, era frecuen-
Planificado realizado con cuida- te que no se considerasen otros
do y meticulosidad por el opera- medios y necesidades de mante-
dor o, como le llaman algunos, nimiento, por no hablar de la
el TLC (Tender Loving Care, es prdida ms grave: la reduccin
decir, Atencin Cuidadosa y Me- de capacidad productiva. En vis-
ticulosa), bajo la forma de accio- ta de ello, decidimos esforzarnos
nes de tipo apriete, lubricacin y por combinar lo mejor del TPM y
limpieza. Tambin se estn in- del RCM para que el personal de
troduciendo y aplicando con ca- mantenimiento y de produccin
Una reciente experiencia en pudieran ofrecer los procesos
rcter integrado otros medios,
una gran fbrica de ms efectivos. Al mismo tiempo,
como la constitucin de equipos
automviles demuestra cmo de personal para realizar mejo- esperbamos poder llegar a un
combinar el Mantenimiento ras continuas, diseos de clulas alto nivel de calidad de produc-
Productivo Total (TPM) y el perfeccionados, planificacin de cin con un mximo tiempo pro-
Mantenimiento Centrado en los procesos, etc., pero el caso ductivo, un mnimo coste unita-
la Fiabilidad (RCM). La prctico al que nos vamos a re- rio de produccin y una fiabili-
combinacin de estos dos ferir aqu se enfoca en la inte- dad de equipos mxima. A con-
gracin del TPM al RCM. tinuacin, examinaremos cada
procedimientos ha llevado a
tecnologa por separado y des-
una mejora del proceso al pus el proceso de su combina-
facilitar el trabajo en La aplicacin del TPM en esta
planta y, por lo que el autor sa- cin.
equipo, entre las funciones
be, en otras, ha dirigido casi toda
de mantenimiento y
su atencin al PM y al cuidado
produccin, a una mayor bsico del que es responsable el 2. Los principios
fiabilidad y ms tiempo operador, al control del estado
productivo de los equipos y
del Mantenimiento
que ejerce ste, etc. Estas prcti-
a menores costes de cas son fundamentales para ga- Productivo Total
explotacin. Este artculo rantizar una elevada calidad de (TPM)
describe el proceso fabricacin, pero es probable
utilizado, los resultados que utilizadas por s solas no se-
conseguidos hasta la fecha y an suficientes. En el caso que El Mantenimiento Productivo
los proyectos para el futuro. nos ocupa, se pens que el en- Total (TPM), como se le llama
foque en el TPM no prestaba la genricamente, consiste en una
consideracin debida a otras me-
estrategia destinada a elevar la
todologas tal vez igualmente v-
lidas o, incluso, ms avanzadas, productividad mejorando el
como son el mantenimiento cen- mantenimiento y las prcticas
trado en la fiabilidad, el manteni- correspondientes. Hoy se le re-
miento predictivo, los anlisis de conoce ya como una excelente

49
Fiabilidad,
Mantenibilidad y
Mantenimiento Proactivo

herramienta para aumentar la un procedimiento ineficaz en tal es aquel en el que, como su


productividad, la capacidad y el una fbrica no japonesa. Todo lo denominacin implica, todas las
trabajo en equipo en una com- contrario: cuando el personal di- actividades de mantenimiento
paa manufacturera. Sin embar- rectivo de una organizacin ha deben ser productivas y dar lu-
go, el entorno cultural en el que manifestado abiertamente que el gar a aumentos de produccin.
xito de ella es ms importante El Mantenimiento Centrado en la
se desarroll la estrategia del
que el individuo sin dejar de re- Fiabilidad connota una funcin
TPM puede ser distinto del exis- conocer las contribuciones indi- de mantenimiento enfocada a la
tente en una planta tpica que no viduales, puede desarrollarse consecucin de la fiabilidad de
sea norteamericana, y por ello una cultura empresarial orienta- los equipos y de los sistemas.
exige otras consideraciones. da al trabajo en equipo que tras- Como veremos, el RCM requiere
cienda la tendencia a la cultura tambin un anlisis para determi-
El TPM lo desarroll Seiichi Na- individualista y haga ms proba- nar las necesidades de manteni-
kajima en Japn. Por su origen ble el xito. Muchas plantas de miento. Combinados adecuada-
japons, la estrategia correspon- todo el mundo vienen usando el mente, funcionan ambos bien.
diente atribuye un alto valor al TPM con gran eficacia, pero la
trabajo en equipo, a los proyec- mayor parte de las existentes tie- 2.1. Los pilares bsicos del
tos realizados por acuerdo co- nen una enorme necesidad de TPM y algunas ideas sobre su
mn y a una mejora constante; mejorar sus procedimientos de relacin con una estrategia
este procedimiento tiende a ser comunicacin y el trabajo en de RCM
ms estructurado desde el punto equipo, lo cual podra facilitarse
de vista de su estilo cultural: to- con la metodologa TPM. Casi
do el mundo comprende su mi- todas las plantas se encontraran
a) En virtud del TPM, el equi-
sin y, por lo general, acta se- en mejor situacin con menos
po debe restablecerse a un es-
gn un protocolo asumido. El hroes y con una capacidad de
tado en que quede como nue-
trabajo en equipo est muy valo- produccin ms fiable. Ya se ha
vo. A este proceso pueden con-
rado, mientras que el individua- avanzado considerablemente
tribuir sustancialmente los ope-
lismo es objeto de desaproba- con la aplicacin de programas y
radores y el personal de produc-
cin. La gnesis bsica que sub- estrategias como la del TPM, pe-
cin. Al mismo tiempo, segn al-
yace en la estrategia del TPM ja- ro sigue siendo evidente que en
gunos estudios de RCM, el 67%,
pons es una cuestin de gran muchas plantas existen todava
aproximadamente, de las averas
relevancia que hay que com- fuertes barreras para la comuni-
de los equipos pueden producir-
prender cuando el TPM se aplica cacin y el trabajo en equipo.
se en las circunstancias que lla-
a una determinada planta manu- maramos de mortalidad infan-
facturera, lo cual es especialmen- No han sido pocas las veces que til, es decir, al instalarlos o po-
te cierto si sta es norteamerica- hemos odo decir al personal de nerlos en servicio, o poco des-
na, porque la cultura de este pa- operaciones: bastara con que pus. Unas buenas prcticas de
s tiende a otorgar ms valor al los de mantenimiento reparasen TPM contribuirn a reducir al
individualismo. Tiende adems a los equipos correctamente para mnimo estos problemas a base
distinguir a quien tiene capaci- que se pudiera aumentar la pro- de restablecer el equipo a la
dad de gestin para resolver una duccin, y a la gente de mante- condicin de nuevo y de que el
crisis, a los que se muestran a la nimiento: si los de operaciones operador aplique el cuidado b-
altura de las circunstancias, y a no dejasen trabajar a los equipos sico. Sucede, no obstante, que
quienes aceptan retos aparente- hasta destrozarlos y dieran tiem- en muchos casos pueden ser ne-
mente insuperables y salen airo- po suficiente para hacer las ade- cesarias unas prcticas ms
sos de ellos. Nosotros tendemos cuadas reparaciones, podramos avanzadas como, por ejemplo,
a premiar a los que responden aumentar la produccin, o a una estricta puesta en servicio
rpidamente a las crisis y las re- los ingenieros: si se operasen y del equipo y del proceso, el uso
suelven con la misma disposi- mantuviesen bien los equipos, se- de herramientas de control de
cin con que desestimamos a ra posible el aumento de la pro- estado y mtodos normalizados,
quienes se limitan simplemente duccin, porque esos equipos es- como instrumentos y software de
a hacer un buen trabajo. Son tn perfectamente diseados (es- anlisis de vibraciones, aceite,
estos ltimos personas no parti- to es lo que piensan), y as su- infrarrojos, etc., para verificar
cularmente visibles: no hay chi- cesivamente. La verdad est a ese estado de como nuevo.
rridos y, por tanto, no hace falta medio camino, entendindose Aqu tambin puede ser espe-
engrase. Esta adoracin del h- por medio camino la condicin cialmente importante compren-
roe, este individualismo, puede creada por el trabajo en equipo der los modos y efectos de los
ser parte inherente de nuestra combinada con la contribucin y fallos para que tanto la seccin
cultura y dificultar ms la realiza- responsabilidad individuales y de operaciones como la de pro-
cin del TPM. con una comunicacin efectiva. duccin tomen las medidas ade-
Veamos ahora un caso prctico cuadas para aliviar o eliminar
Esto no quiere decir que el TPM de seguimiento de este medio esos modos de fallo. Habr mu-
se enfrente a impedimentos ex- camino. chos que digan que el TPM exi-
cesivamente graves ni que sea El Mantenimiento Productivo To- ge la aplicacin del manteni-

50
I N D U S T R I A L E S

miento predictivo o control de no serlo, a menos que est vali- tivo. Los mtodos del RCM con-
estado. Sin embargo, segn la dada por la revisin del estado tribuirn a identificar cundo y
experiencia del autor, esto tien- del equipo, ya que, segn estu- cmo usar ms eficazmente el
de a ser muy limitado y lo ms dios de RCM, pocos equipos es- mantenimiento preventivo y pre-
general es que slo se refiera al tn realmente en condiciones dictivo por el anlisis de los mo-
control del estado que realiza adecuadas. El RCM ayuda a de- dos de fallo a fin de determinar el
el operador, es decir, a mirar, to- terminar qu aspecto del PM es mtodo ms apropiado para de-
car, apreciar al tacto, etc., lo el ms eficaz, cul debe ser aten- tectar el comienzo de la avera
cual, evidentemente, es una bue- dido por los operadores, cul valindose de los operadores co-
na prctica pero a veces resulta por el personal de mantenimien- mo monitores de estado o de un
insuficiente. Adems, el control to y cul merece la atencin del procedimiento ms tradicional
del estado, tal como se practica personal de diseo y compras.
por lo que respecta a herramien-
con el TPM, puede no tener fun- El PM se hace ms efectivo por-
damentos slidos, como es el que se basa en un anlisis ade- tas predictivas.
anlisis de los modos de fallos, cuado utilizando los mtodos
que lleva a la aplicacin de la apropiados.
tecnologa especfica. Por ejem- 3. Principios del
plo, afirmaciones tales como es d) El TPM requiere la instruc- mantenimiento
un cojinete y nosotros hacemos cin del personal para perfec- centrado en la
anlisis de vibraciones de los co- cionar su pericia. El RCM con-
jinetes sin definir si los modos fiabilidad-RCM
tribuir a identificar los modos
de fallo requieren tcnicas es- de fallos motivados por personas
pectrales, generales, de impulsos mal cualificadas y, por tanto, a El objetivo primario del RCM es
de excitacin, etc., pueden no identificar las reas que deman- mantener la funcin del sistema
constituir un mtodo de anlisis dan instruccin adicional. En
apropiado de la mquina que se y no la de los equipos. Esto im-
ciertos casos, puede eliminar re- plica que si puede continuar la
trate. Podran darse otros ejem- almente el modo de fallo por
plos, pero ste debe ser sufi- funcin del sistema an despus
completo, y de esa forma excluir de averiarse un determinado
ciente para aclarar lo que se pre- potencialmente la necesidad de
tende. equipo, puede no ser necesaria
instruccin en ese rea. El RCM
la conservacin de este equipo o
presta un gran apoyo al TPM
b) El TPM requiere que el ope- porque pueden identificarse y ser aceptable que siga funcio-
rador intervenga en el mante- llevarse a la prctica las necesi- nando hasta averiarse por com-
nimiento del equipo. Esto es dades de instruccin de forma pleto. La idea metodolgica pro-
una necesidad rigurosa en una ms efectiva y especficamente. piamente dicha puede resumirse
planta moderna. Pero muchas ve- como sigue:
ces el operador tiene que recurrir e) El TPM requiere la gestin
a personal especializado en tec- de los equipos y la prevencin - Identificar los sistemas, sus l-
nologas ms avanzadas cuando del mantenimiento. Esto es in- mites y sus funciones.
empieza a desarrollarse un pro- herente a los principios del RCM
blema en la mquina. Estos espe- por la identificacin de los mo- - Identificar los modos de fallo
cialistas pueden usar los princi- dos de fallo y su evitacin. De que puedan conducir a cual-
pios del RCM, como el anlisis de esta forma se gestionan mejor los quier prdida de funcin del sis-
los modos y efectos de fallos y el equipos por medio de normas de tema.
uso de herramientas de control fiabilidad al adquirirlos (o al revi-
de estado (por ejemplo, el anli- sarlos), durante el almacena- - Dar prioridad a las necesidades
sis de las vibraciones) para facili- miento, la instalacin, el funcio- funcionales aplicando un anlisis
tar la identificacin de los proble- namiento y el mantenimiento, y de criticidad.
mas y establecer prioridades en- en un ciclo continuo que alimen-
tre ellos hasta llegar a las causas ta el proceso de diseo en bene- - Seleccionar las tareas de PM apli-
primarias. ficio de la mejora de la fiabilidad. cables u otras acciones que man-
El mantenimiento se reduce rea- tengan la funcin del sistema.
c) El TPM requiere el aumento lizando cosas que aumentan la
de la eficacia y rendimiento duracin del equipo y maximi- Al hacer el anlisis, se precisa
del mantenimiento. Esta es, zan los intervalos de manteni- conocer la historia de los equi-
tambin, una caracterstica del miento, evitando trabajos de PM
pos y, asimismo, trabajar en
RCM. Muchas plantas hacen am- innecesarios por ser conocido el
equipo para reunir la informa-
plio uso del mantenimiento pre- estado del mismo y utilizando un
ventivo o del llamado PM. Sin personal que se muestre perma- cin apropiada y aplicar las me-
embargo, aunque las inspeccio- nentemente activo con el prop- didas anteriores. Hay que tener
nes y pequeos trabajos de PM sito de mejorar la fiabilidad. presente, sin embargo, que el
son apropiados, la aplicacin f) El TPM requiere el uso efec- hecho de no disponer de las his-
exagerada del PM para la revi- tivo de la tecnologa de mante- torias de los equipos en una ba-
sin general de equipos puede nimiento preventivo y predic- se de datos no debe ser razn

julio/agosto 99

51
Fiabilidad,
Mantenibilidad y
Mantenimiento Proactivo

para excluir la posibilidad de ha- zacin del PM (no haga lo que


cer un anlisis de RCM. Como se no sea necesario, porque puede 4. La combinacin del
demuestra seguidamente, las hacer ms dao que el que in- TPM y del RCM
historias de los equipos pueden tenta eliminar), hace ms fcil el
encontrarse en el pensamiento trabajo en comn y la historia de
de los operadores y de los tcni- los equipos, as como el uso de En la planta de automviles, la
cos. An ms, los operadores un sistema de gestin del mante- primera medida fue formar un
pueden ayudar a detectar el co- nimiento informatizado. equipo funcional de personas de
diferentes secciones para revisar
mienzo de un fallo y tomar me-
Sin embargo, el RCM puede pre- una cadena crtica de produc-
didas para evitarlo. Al igual que cin con el propsito de identi-
el TPM, el RCM divide el mante- sentar escollos, la mayora de los
cuales los salva la intervencin ficar los fallos que pudieran ser
nimiento en cuatro clases: pre- motivo de prdida de funcin,
de unos mejores profesionales, a
ventivo, predictivo, de determi- es decir, de capacidad de la ca-
pesar de lo cual vamos a referir-
nacin de fallos y de funciona- dena de produccin. Este equi-
nos a ellos para no dejar incom-
miento hasta la avera. A veces, pleto el tema. Por ejemplo, su po estaba formado, generalmen-
puede ser difcil apreciar las di- uso implica que si existe un te, por inspectores de produc-
ferencias entre ellas. equipo de reserva se puede cin, operadores, supervisores
aceptar el trabajo de otro hasta la de mantenimiento, ingenieros,
El anlisis del RCM, como se ha avera. Pero esto podra ser peli- mecnicos, tcnicos, electricis-
venido practicando tradicional- groso, porque al dejar que el tas, etc., en una palabra, por per-
mente, puede requerir mucho equipo llegue a la avera pueden sonas que conocan el proceso
papeleo por ser muy sistemti- daarse otras unidades auxilia- de produccin y los equipos.
co y apoyarse en numerosos do- Junto a esto, recurrimos tam-
res; o puede suceder que si no se
cumentos. Se ha visto que hay bin, en la medida necesaria, a
cuida el equipo de reserva ste
un gran nmero de industrias en personal de apoyo, como em-
no funcione o lo haga durante
las que se aplica con mucho xi- pleados de las secciones de
demasiado tiempo; o, tambin, compras y almacn, para que
to, en especial en las lneas a- que refuerce un hbito ya adqui-
reas y en la industria nuclear, las contribuyeran a determinar fa-
rido de dejar que las cosas lle- llos y eliminarlos.
cuales, por su naturaleza, re- guen hasta el fallo y, consecuen-
quieren un elevado nivel de fia- temente, obligar a un manteni-
bilidad y una tolerancia mnima miento reactivo que, por lo ge- Desde el principio, sin embargo,
al riesgo funcional. neral, cuesta ms. procedimos a definir un fallo
funcional del sistema (de la ca-
Por lo general, el criterio de se- dena de produccin) como algo
An ms, su enfoque tradicional que se traduca en la prdida de
leccin de los sistemas compren- o histrico puede tender a desa-
de un anlisis de Pareto de los rendimiento de produccin o
rrollar fundamentalmente activi- que llevaba a incurrir en costes
que influyen ms en la capaci- dades de PM, en lugar de un
dad, en los elevados costes de extraordinarios. Esto quiere de-
procedimiento ms proactivo e cir que no limitamos el fallo fun-
mantenimiento, en la frecuencia integrado que incluya los efectos
de los fallos y/o en el manteni- cional al equipo, sino que defi-
de las combinaciones de equi- nimos ese fallo, ms bien, de un
miento correctivo, as como en pos y prcticas de produccin, modo muy amplio. Adems,
la seguridad o el medio ambien- de compras, de instalacin, de tambin prestamos considera-
te. Dentro de un sistema se defi- puesta en servicio, de almacena- cin a la frecuencia de tales fa-
nen sistemticamente a nivel lo- miento, etc. Las aplicaciones llos y a sus efectos, principal-
cal, del sistema y de la planta, ms avanzadas que utilizan estos mente a los econmicos, medi-
los componentes, los modos de mtodos actualmente incluyen, dos en valor de tiempo produc-
fallo, las causas de los fallos y sin duda, estos efectos, de modo tivo perdido o de costes adicio-
los efectos de stos. Esta infor- que hay que tener cuidado para nales generados.
macin, a su vez, se utiliza para asegurarse de que no se olvidan
establecer los requisitos del PM. estas cuestiones.
En la descripcin de los modos Inicialmente, enfocamos el pri-
de fallo podran ser palabras ca- mer paso de produccin: el paso
El objetivo primario del RCM es A. Despus de haber identificado
ractersticas de ellos las de des- preservar la funcin del sistema.
gastado, doblado, sucio, agarro- la totalidad de los principales fa-
Esto exige un proceso sistemti- llos funcionales del paso A, em-
tado, quemado, cortado, corro- co para definir los lmites y fun-
do, agrietado, exfoliado, atasca- pezamos a desplazarnos hacia
ciones del sistema y para anali- abajo y a formular preguntas:
do, fundido, picado, perforado, zar modos de fallo que se tradu-
suelto, torsionado, etc. hay fallos del paso B que moti-
cen en prdida de funcin, as van fallos en el paso A?, se pue-
como aplicar las tareas que pre- den producir fallos en el paso A
El RCM es una tecnologa buena servan la funcin del sistema. Es- cuando tienen lugar fallos en los
y disciplinada porque documenta to puede ser una parte excelen- servicios generales?, hay fallos
los procesos, enfoca su esfuerzo te de la estrategia global de en las secciones de compras o de
en la funcin, facilita la optimi- mantenimiento y fabricacin. personal que originan fallos en el

52
I N D U S T R I A L E S

paso A?, y as sucesivamente. De con el PM tpico del operador si realizacin de proyectos de in-
este modo, fuimos recorriendo esa caja de cambios ha sido mal versin era el de hacer los costes
cada uno de los pasos de la ca- instalada o especificada. de instalacin ms bajos, en lu-
dena de produccin buscando gar de considerar un coste mni-
casos en que por acciones u c) Se lleg tambin a la conclu- mo del ciclo de vida til ms
omisiones hubiera prdidas de sin de que la inexperiencia y fal- proactivo.
produccin o costes importantes ta de instruccin del operador
(fallos funcionales). Tambin nos eran contribuyentes significativos g) La mala calidad de la energa
aseguramos de estimular todas a las prdidas de produccin. El daba por resultado la aparicin
las funciones de apoyo para co- problema resultante de su inex- de problemas electrnicos, se es-
municar con el equipo de perso- periencia se registraba a menudo tim que era causante de una me-
nal sobre la forma en que ste como tiempo muerto de manteni- nor duracin de los equipos elc-
podra ayudar a que las funcio- miento. Por ejemplo, en relacin tricos. Los ingenieros no haban
nes de apoyo se realizasen con con una mquina se pens ini- considerado la calidad de la ener-
mayor eficacia gracias a una me- cialmente que la causa funda- ga como factor de la fiabilidad de
jor comunicacin. mental de los problemas de man- los equipos y de los procesos.
tenimiento era la existencia de
Merece la pena sealar que ste defectos elctricos, pero al proce- h) Los requisitos de lubricacin
puede ser un proceso impreciso der a una revisin, result que haban sido delegados en opera-
al borde del caos controlado y los electricistas iban a la mquina dores sin adecuada instruccin
que, dada la imposibilidad de (siguiendo rdenes de trabajo) ni procedimientos.
medir las prdidas con rigurosi- para instruir a operadores inex-
dad, tenemos que estimar a ojo pertos en las funciones y en el i) Los mecnicos requeran for-
de buen cubero el valor de esas trabajo de esa mquina. macin en equipos crticos y/o
prdidas. Pero esas estimaciones pericias mecnicas de precisin.
las hacen quienes estn en situa- Unos cuantos necesitaban cursos
d) La planificacin de la produc-
cin de saber ms y pueden re- de repaso de los propios equi-
cin la llevaba a cabo una fuer-
validarse posteriormente. Tal vez pos y de manejo e instalacin de
za de ventas que careca del in- cojinetes.
lo ms importante sea el benefi- ters adecuado en cuanto a su
cio adicional que se deriva de impacto sobre la produccin y a
que el personal trabaja en equi- j) Finalmente, y tal vez esto sea
los inherentes fallos funcionales lo ms importante desde el pun-
po, comprendiendo mutuamen- que se producan cuando haba
te las cuestiones de cada uno y to de vista de la fiabilidad de los
que hacer cambios frecuentes de equipos, se evidenci una falta
valindose de esta informacin los equipos. Aunque las decisio-
para enfocarse en los objetivos total de alineacin de precisin
nes de ese personal puedan ser de las mquinas-herramientas, la
comunes, que son: mejorar la adecuadas estratgicamente, casi cual se pens que si se realizaba
fiabilidad de los procesos y de siempre hace falta una revisin elevara espectacularmente la
los equipos, reducir costes, au- ms amplia y una mejor integra- fiabilidad y, por ello, reducira
mentar los tiempos productivos cin de las estrategias de marke- los fallos de los sistemas.
y, en ltima instancia, elevar el ting y fabricacin.
rendimiento econmico de la Adems de los resultados genera-
compaa. les indicados sobre los fallos fun-
e) Frecuentemente faltaban re-
puestos o eran inapropiados o de cionales del sistema, se vi tam-
Por ejemplo, se comprob que: bin que haba tres conjuntos de
mala calidad. El departamento de
compras estaba obligado a tener equipos de produccin cuya me-
a) La calidad de las materias pri- unas existencias escasas sin pres- jora era esencial para elevar la
mas contribua a los fallos fun- tar suficiente consideracin al im- funcin general del sistema (ca-
cionales, por ejemplo, a prdi- dena de produccin). Los fallos
pacto de la falta de repuestos so-
das de tiempo de produccin, funcionales de este equipo se de-
bre la produccin. Hacan falta
prdidas de calidad, mal rendi- ban a cuellos de botella en la ca-
unas mejores especificaciones y
miento de los procesos, etc. dena de produccin, y de uno a
una ms amplia comprensin de
Operaciones y mantenimiento otro da variaba el equipo cau-
las necesidades de mantenimien- sante del embotellamiento dentro
tienen pocos medios para corre- to, no deba ser criterio nico los
gir este problema, pero pueden del proceso de produccin, se-
bajos precios de las ofertas. gn la mquina que estuviera pa-
informar a otros sobre la necesi-
dad de corregirlo. rada. Por este motivo, se some-
f) Las caractersticas inherentes tieron a un anlisis de RCM los
del diseo (o la falta de ellas) tres pasos y los equipos para de-
b) Los fallos de las cajas de cam- hacan del mantenimiento un es- terminar el nivel siguiente de de-
bios eran notables contribuyen- fuerzo difcil y que consuma talle.
tes a los fallos funcionales. Poco tiempo, por ejemplo, unos espa-
es, por lo general, lo que puede cios insuficientes para traslados A este nivel siguiente se estable-
hacer un operador para detectar y colocacin de los equipos, etc. ci un mtodo para evaluar el
el fallo de una caja de cambios El criterio fundamental para la grado crtico de los equipos cre-

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Fiabilidad,
Mantenibilidad y
Mantenimiento Proactivo

sin de las mquinas-herramien-


Tabla I. Clasificacin de la criticidad M
tas result tener importancia crti-
ca en toda la planta porque, en
Gravedad Estimada Problema opinin del personal, muchas de
las prdidas de produccin se de-
Clasificacin Quin Tiempo de Frecuencia Detectabilidad ban a fallos causados por mala
reparacin alineacin. Se determin, tam-
bin, que si una alineacin ina-
1 Operador n/a Trimestral Operador, se requiere decuada produca prdidas extra-
poca inspeccin ordinarias de tiempo y dinero, a
corto plazo se podran usar los
2 Mantenimiento < 1 turno Mensual Operador con anlisis de vibraciones (lo que se
considerable inspeccin denomina tecnologa predictiva)
para confirmar la correccin de la
3 Mantenimiento > 1 turno Semanal Operador, normalmente alineacin y anticipar problemas,
no puede detectar as se estaba preparado para res-
el defecto ponder a ellos de una forma pla-
nificada y organizada. A largo
plazo, los ingenieros tenan que
ando un sistema de puntuacin Uno de los resultados de este buscar soluciones ms constructi-
asociado al problema: 1) grave- proceso de revisin fue que ha- vas mejorando el diseo bsico
dad, 2) frecuencia y 3) detectabi- ba una considerable cantidad de (un enfoque ms proactivo) e in-
lidad. Esto se refleja en la Tabla I. equipos que necesitaban real- corporar a las condiciones de
mente una revisin general com- compra los requisitos adecuados
La puntuacin para un determi- pleta, es decir, que haba que lle- para unos dispositivos y posibili-
nado problema era el producto varlos al estado de como nuevos dades de alineacin mejores. Asi-
de los tres factores: gravedad x (principio del TPM). Esto se des- mismo, consideramos la mejor
frecuencia x detectabilidad. Si cubri empleando mtodos de forma de dar prioridades a nues-
un determinado problema reci- RCM al considerar los modos de tros esfuerzos de produccin y
ba del grupo una puntuacin fallo y los efectos asociados al mantenimiento anticipando dn-
superior a 4, se le consideraba sistema cuya funcin era anma- de se aplicaban mejor los recur-
como necesitado de atencin la. As, estos equipos pasaron sos. De este anlisis se dedujo
adicional. Las puntuaciones infe- por una fase de resurreccin en tambin que el mantenimiento
riores a 4 se consideraban como la que un conjunto de operado- preventivo que estbamos ha-
las que los operadores podan res, electricistas y tcnicos elec- ciendo era de poco efecto, por-
tratar rutinariamente y/o eran de trnicos determinaron los requi- que en algunos casos lo aplic-
menores consecuencias. Por sitos esenciales para una revi- bamos exageradamente en algu-
ejemplo, supongamos que un fa- sin, incluyendo los pasos clave
nos equipos con escasas mejoras
llo funcional fuera detectable de verificacin del xito de dicha
de tiempo productivo, y en otros
por el operador, como una bro- revisin. Menos intensivo, pero
equipos lo hacamos muy pobre-
ca partida. Supongamos tambin igualmente vlido, fue el siguien-
mente y se producan tiempos
que esto se produjera diariamen- te modelo en cuanto a eficacia.
muertos imprevistos. De este mo-
te y pudiera repararse en un tur-
do, empezamos a optimizar
no de trabajo. A esto se dara, Este modelo lo utilizamos enton-
nuestras prcticas de PM. Y as
por tanto, una puntuacin 1 x 2 ces para analizar los equipos y
podramos seguir, pero si no se
x 3, es decir, se considerara co- asignar un ndice de grado crti-
mo un problema relativamente co que, despus, dictaba la prio- comprende dnde estn las prin-
grave. Eran muy pocos los pro- ridad de accin requerida para cipales oportunidades ser mu-
blemas graves no detectables resolver los problemas experi- cho ms difcil aplicar las tecno-
por el operador que se produc- mentados. logas y mtodos apropiados pa-
an semanalmente y exigan ms ra mejorar racionalmente el ren-
de un turno para su correccin. Las Tablas II y III reflejan los dimiento. Usando el procedi-
Finalmente, este sistema de pun- ejemplos especficos de los re- miento del TPM/RCM pudimos
tuacin poda ser refinado ms, sultados de estos anlisis. descubrir ms rpidamente esas
evidentemente, para llegar a una oportunidades. Finalmente, como
mejor definicin en un sistema o consecuencia de ello, el nuevo
conjunto de problemas dados. 5. Algunas ventajas modelo de comportamiento en-
Estimulamos al lector a que de- tre el personal est cambiando
adicionales ahora y se encamina hacia arre-
sarrolle sus propios modelos pa-
ra abordar adecuadamente su si- glado para siempre frente a la
tuacin particular o a que utilice Al realizar este anlisis, empezare- idea de arreglndolo siempre.
modelos ya existentes en su or- mos por determinar dnde apli-
ganizacin para los FMEA de car mejor ciertas tecnologas. Por Hemos visto, asimismo, que pa-
productos o procesos. ejemplo: la alineacin de preci- ra nuestro xito es crtico empe-

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I N D U S T R I A L E S

fine como algo que causa prdi-


Tabla II. Ejemplo de anlisis de prctica de tres orificios
da de capacidad de produccin
o que se traduce en costes ex-
Funcin: Practicar tres orificios en una pieza con un dimetro, profundidad y traordinarios. Se enfoca en los
en un tiempo de ciclo determinados modelos de fallo, en su frecuen-
cia y en sus efectos y se extien-
Fallos de funcin: 1) Mal tiempo de ciclo 2) Broca rota de a la identificacin de aque-
llos modos de fallo que se po-
Efecto: Reduccin de los ndices Deteccin de la produccin dran detectar fcilmente y evitar
de produccin por la accin adecuada del ope-
rador, detallando los modos de
Clasificacin: 1 3 fallo que exigen metodologa y
tcnicas ms avanzadas, como
Frecuencia: Semanal Diaria el mantenimiento predictivo,
mejores especificaciones, mejo-
Causa: Brocas rotas Desalineacin (despus res prcticas de reparacin y re-
del anlisis RCA) visin, mejores procedimientos
Diseo de herramientas de instalacin, etc., para evitar
y tiles introducir defectos. El paso si-
guiente consiste en aplicar los
Clasificacin: 3 Ms de 3 principios del TPM relacionados
con el restablecimiento de los
Deteccin: Mayores tiempos de ciclo Paradas de mquina
equipos a un estado de como
nuevos, haciendo que los ope-
Clasificacin: 1 1
radores pongan un cuidado b-
sico (TLC) en sus operaciones
de apriete, lubricacin y lim-
Prevencin: Mejor material de broca Alineacin de herramientas
pieza, y aplicando tcnicas
instalacin y
preventivas y predictivas ms
funcionamiento mejores
eficaces. Los operadores repre-
En este ejemplo, el cdigo de seguridad de la broca rota es 9+, que sumado a otros problemas, como
sentan lo ms apropiado en lo
la cantidad de tiempo muerto, embotellamientos, etc., se convirti en un problema crtico en la planta que respecta al cuidado bsico
que se evit lo antes posible usando el anlisis de fallos por causas primeras y aplicando otras prcti- y al control del estado. Muchas
cas para su eliminacin. veces necesitan estar apoya-
dos por una tcnica ms so-
fisticada de deteccin y reso-
zar a desarrollar mejores histo-
rias de los equipos, planificar y
programar el mantenimiento y
ser mucho ms proactivos en la Tabla III. Ejemplo de aplicacin especficas del TPM/RCM
eliminacin de defectos de fun-
cionamiento, tanto si residen en Deteccin Prevencin Accin
los procesos como en los equi-
pos o en las personas. Todo es- Fallos de cojinetes Ruido Instalacin, Instruccin en
to se hizo no tratando de buscar Anlisis de especificaciones y mantenimiento, cuidado,
culpables, sino de eliminar de- vibraciones funcionamiento herramientas,
fectos. Todos los problemas se mejores puesta en servicio
consideraron como oportunida-
des de mejora, no como medios Inspeccin visual Ruido Limpieza por el Mejor instalacin,
de responsabilizar a nadie. As, de eje daado operador, lubricacin, PM por el operador
fue mucho ms fcil desarrollar mejor diseo
un sentido de trabajo en equipo
para resolver los problemas. Concentricidad Control de calidad Inspeccin por el Inspeccin de rutina,
de piezas Visual operador, mejor sustitucin frecuente
diseo
6. Resumen
Fugas de Visual Apriete por el Apriete por el operador,
sistema hidrulico Manmetro operador, mejor mejor instalacin
El primer paso para combinar el diseo
TPM y el RCM es llevar a cabo un
anlisis bien organizado del RCM Hay que tener presente que muchas veces haca falta una combinacin de operacin y mantenimiento y de diseo y
en una cadena de produccin acciones de compra para enfrentarse realmente con estos problemas. Se hizo uso rutinario de los principios del TPM
considerada como sistema. El fa- y RCM, pero en muchos casos se ampliaron para aplicar mejor los mtodos existentes, como los anlisis de las cau-
sas primeras y mejores mquinas-herramientas, tales como los dispositivos y medios de alineacin.
llo funcional del sistema se de-

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Fiabilidad,
Mantenibilidad y
Mantenimiento Proactivo

lucin de problemas, las cuales ga han dado resultados muy es-


se facilitan por la integracin de peranzadores. Por ejemplo, antes 8. Bibliografa
mtodos de TPM y RCM. de aplicar este mtodo a un as-
pecto de la produccin en que [1] Nakajima, S. Total productive
haba embotellamientos, era muy Maintenance, Productivity Press,
7. Conclusiones frecuente que de 16 mquinas, 6 Porland OR (1993).
no pudieran estar disponibles [2] Realiability Centerd Maintenance
para produccin, en tanto que United Airlines. F.S. Noelan, NTIS Do-
- Proceso. Hasta ahora, los re- slo una, por lo general, estaba cument No. AD/A066 579, diciembre
(1978).
sultados han sido muy estimu- detenida para realizar con ella un
lantes. Los equipos combinados mantenimiento planificado. Des- [3] Smitch, A.M. Reliability Centered
de personal han identificado as- Maintenence, McGraw Hill, New
pus de aplicar el proceso, se York, N.Y. (1993).
pectos mediante los cuales los dispone ahora rutinariamente de
operadores, como sus acciones, 15 de las 16 mquinas, y se sigue [4] Mourbay, J. Reliability Centered
pueden evitar, minimizar o de- Maintenence, Butterworth-Heine-
teniendo una, generalmente de- mann Ltd, Oxford, England, (1991).
tectar el desarrollo de fallos des- tenida, para mantenimiento pla-
de muy pronto, de tal modo que nificado. Esto representa un au-
los requisitos de mantenimiento mento de disponibilidad de los Ron Rath es director de Mejora Continua
se reducen y la fiabilidad de los equipos del 50 por ciento. Haba en Diesel Technology Company. Grand Ra-
equipos y los procesos mejora. pids, Michigan (EE.UU.).
otro caso en que eran frecuentes
Por otra parte, se estn aplican- las paradas para mantenimiento Ron Moore es director socio de the RM
do ya recursos de mantenimien- no previsto. Tras la aplicacin de Group, Inc. Knoxvile, Tennesse (EE.UU.),
to ms eficaces para hacerlos in- este mtodo, se instruy al per- Empresa especializada en la fabricacin
tervenir en aquellos aspectos sonal de produccin en prcticas
basada en fiabilidad.
que requieren verdadera expe- operativas rutinarias con las que
riencia mecnica, elctrica o de
se elimin esencialmente la ne- Qu piensa Vd. sobre este artculo?
otro tipo para enfrentarse con
cesidad de realizar trabajos de re-
las cuestiones y problemas ms
paracin y mantenimiento de A Gestin de Activos Industriales le gus-
arduos y difciles. En realidad, la
aplicacin de estos principios es emergencia para salvar la situa- tara conocer su valoracin sobre los ar-
muy parecida al modo en que cin. Esto se tradujo en la ex- tculos publicados. Si desea ayudarnos a
nos comportamos con nuestro clusin de muchas rdenes de mejorar la calidad de la temtica, mar-
automvil, es decir, nosotros, co- trabajo innecesarias, hizo que que en nuestra tarjeta-respuesta, al final
mo operadores de nuestros co- mejorara la disponibilidad de los de la revista, el nmero correspondiente:
ches, ejercemos un control ruti- equipos y redujo los costes. Esta
metodologa se sigue aplicando Excelente Marque 309
nario, observando y detectando
el desarrollo de posibles proble- en la planta con mejoras cons- Bueno Marque 310
mas mucho antes de que sean tantes. Aceptable Marque 311
serios. Al detectar el desarrollo Malo Marque 312
de problemas, introducimos Para terminar, hay que decir que
cambios en la forma de operar todas las metodologas (TPM,
y/o los tratamos con un mecni- RCM, TQM, RCFA, etc.) son bue-
co. Si es necesario, le llevamos nas cuando se aplican sistemti-
al taller nuestro automvil y le camente. Pero, desde un punto
describimos los sntomas para de vista prctico, cada una de
que haga un diagnstico ms ellas parece tener su objetivo y
profundo y resuelva el problema sus ventajas. Por ejemplo, el TPM
con su pericia superior. Anloga- tiende a enfocarse en la preven-
mente, nosotros, como operado- cin del mantenimiento y en el
res de nuestros coches, pode- cuidado ejercido por el opera-
mos excluir fallos y prolongar la dor. El RCM se enfoca en los mo-
duracin del equipo aplicando dos de fallo y en la consecucin
ms atenciones bsicas, como de la funcin del sistema. Son
los cambios rutinarios del filtro y dos buenas metodologas y van
del aceite, que no requieren mu- bien ambas. Pero en este caso,
cha experiencia mecnica, de- hemos visto que si se combinan
jando que el tcnico haga tareas las dos, se perfecciona el proce-
ms serias y complejas, como so y se mejoran el trabajo en
sustituir segmentos, cierres, la equipo y la cooperacin a nivel
transmisin, etc. de produccin, siendo el resulta-
do un rendimiento y una pro-
- Equipos. Las mquinas a las duccin ms elevados y costes
que se ha aplicado la metodolo- de explotacin ms bajos.

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