Efectos econmicos de los

aspectos organizacionales
La importancia y repercusin que las variables analizadas en los captulos anteriores tienen en la
preparacin y evaluacin econmica de un proyecto de inversin resultan obvias. No sucede lo
mismo con el estudio organizacional, el cual, al no ser lo suficientemente analtico en la mayora
de los estudios, impide una cuantificacin correcta de las inversiones y de los costos de operacin
originados para efectos de la administracin del proyecto, una vez que este se implemente.
En varias oportunidades se ha insistido en la necesidad de simular el funcionamiento del
proyecto para medir eficazmente los desembolsos que este generar. La proyeccin fsica de
oficinas y su equipamiento a fin de calcular las inversiones en construccin y decoracin, el
nivel de los cargos ejecutivos para calcular el costo de las remuneraciones, y los procedimientos
administrativos a fin de calcular el costo de los gastos indirectos, son algunas de las variables
que se evaluarn en el proyecto.
El objetivo de este captulo es presentar los criterios analticos que permitan enfrentar de
mejor manera el anlisis de los aspectos organizacionales de un proyecto, los procedimientos
administrativos y sus consecuencias econmicas en los resultados de la evaluacin.

10.1. El estudio de la organizacin del proyecto

El estudio organizacional de un proyecto debe considerar la definicin de una serie de aspectos
que tienen repercusin en su rentabilidad, por ejemplo, el nivel de participacin de unida-
des externas, es decir, hasta qu punto debieran considerarse actividades desarrolladas por
externos a travs de la tercerizacin o del outsourcing, como actividades de logstica, servicios
de seguridad, servicios de contabilidad, alimentacin del personal, aseo, mantenimiento, etctera.
Como consecuencia de ello, se deber definir entonces el tamao de la estructura organizacio-
nal que tendr el proyecto. Mientras ms actividades se tercericen, menos complejo ser el
tamao de la estructura organizacional.
Una vez definida la estructura correspondiente, deber establecerse el grado de complejidad
de las tareas que requieren desempearse en los diferentes cargos, competencias, experiencias,
grado acadmico, localizacin y grado de responsabilidad, entre otros, con el objeto de estable-
cer el nivel de remuneraciones asociadas a dichos cargos.
Como consecuencia de la definicin del tamao de la estructura organizacional, pueden
definirse los requerimientos de espacios fsicos para el personal, lo que repercutir directamente
en los costos de inversin en infraestructura, o bien, en el nivel de gastos en arriendo de insta-
laciones. Por cierto, el estudio organizacional no es responsable de cuantificar los costos de
inversin asociados al requerimiento de dichos espacios, sino solo de definir los requerimientos, n concepto
...., clave
pues su cuantificacin es parte del estudio tcnico del proyecto.
El estudio organizacional incorpora tambin los costos de operacin y de inversin en Gastos de puesta en
tecnologas de informacin (TI). La planificacin de las necesidades de uso de sistemas inform- marcha (o gastos aso-
ciados al start up): co-
ticos y sus respectivos software constituyen un aspecto relevante por definir y cuantificar. rresponden a todos los
Finalmente, un aspecto importante que debe planificarse en el estudio organizacional se desembolsos que debe-
relaciona con la planificacin de los gastos de puesta en marcha (GPM), o gastos asociados al rn realizarse antes de la
puesta en marcha del
start up, que corresponden a todos los desembolsos que debern realizarse antes de la puesta en
proyecto.
marcha del proyecto, como la constitucin de la sociedad, los honorarios de abogados, viajes al
1 170 1 Captulo 10 Efectos econmicos de los aspectos organizacionales

exterior para negociar una licencia internacional, gastos de contratacin de empresas para el
reclutamiento del personal, gastos derivados de las convocatorias para licitacin, etctera. Todos
los gastos previos a la puesta en marcha no constituyen egresos de la operacin que afecten el
estado de resultados del proyecto; representan egresos derivados del proceso de inversin que
conforman parte integral de la inversin en activos intangibles y que posteriormente debern ser
amortizados contablemente de manera anloga a la depreciacin de los activos tangibles.
De esta manera, la determinacin de los espacios fsicos requeridos, el sistema de inform-
tica, las comunicaciones externas e internas, los servicios complementarios (casinos, salas cunas
y otros), los perfiles de cargos, remuneraciones del personal administrativo y de servicios, el
equipamiento y personal de apoyo a la administracin, entre otros factores, son definidos en el
estudio de los aspectos organizacionales.
En cada proyecto de inversin se presentan caractersticas especficas y normalmente nicas
que obligan a definir todos los aspectos anteriores de acuerdo con los requerimientos propios
que exija su ejecucin. De ah que la importancia y el grado de profundidad de este estudio son
relativos. Cuando se trata de un proyecto en una empresa en marcha, como una ampliacin de
la capacidad instalada o el lanzamiento de un nuevo producto, es probable que este proyecto
pueda ser administrado con la estructura organizacional y back office 1 existentes, en cuyo caso
el estudio organizacional incluso podra obviarse. Cabe sealar que lo anterior no solo involu-
cra el recurso humano, sino adems las tecnologas de informacin y sistemas. Una situacin
similar puede ocurrir cuando un proyecto no es intensivo en mano de obra y/o no requiere del
desarrollo de sistemas especficos para su implementacin, en cuyo caso el estudio organizacio-
nal especfico pudiera ser poco relevante.

recuerde
Los factores organizacionales ms relevantes que deben tenerse en cuenta en la prepa-
y reflexione
racin del proyecto se agrupan en cinco reas decisionales especficas: participacin de
unidades externas al proyecto, tamao de la estructulia organizativa, tecnologa admi-
nistrativa, complejidad de las tareas administrativas y planificacin de los gastos de
puesta en marcha.

El anlisis de estos factores har posible detectar con mayor precisin su efecto sobre las
inversiones, especialmente en obras fsicas, as como el equipamiento requerido para su opera-
cin. A lo largo del captulo se analizar con mayor detalle los distintos aspectos a los cuales se
concepto
clave
n
.....,
ha hecho referencia.

10.2. La estructura organizacional

Clientegrama: tendencia
actual del diseo organi- La estructura organizacional se refiere a la forma de desarrollar las distintas actividades de la
zacional en la que el foco
organizacin. Los departamentos o reas de un proyecto se pueden estructurar por funciones,
de la divisin organiza-
cional se centra en reas
por producto, por mercado o matricialmente. Sin embargo, el comportamiento de la organiza-
divididas por categora cin se basa en dos elementos que interactan y retroalimentan: la estructura y la cultura, donde
de clientes [institucional, la estrategia competitiva desempea un rol fundamental. Si por ejemplo, la estrategia competi-
familiar, retail y mayo-
ristas).
tiva se sustenta en un alto enfoque al cliente, entonces la estructura de la organizacin se define
en funcin de las necesidades especficas de cada segmento.

recuerde
y reflexione
o La tendencia actual, sin embargo, es que el diseo organizacional se haga de acuerdo
con la situacin particular de cada proyecto. Hoy en da, el enfoque en el cliente se ha
desarrollado a tal nivel que se habla de clientegrama, donde el foco de la divisin orga-
nizacional se centra en reas divididas por categora de clientes, por ejemplo: institu-
cional, familiar, retail y mayoristas.

1
Este concepto se refiere a la parte de las empresas donde se realizan las tareas destinadas a gestionar la propia
empresa y con las cuales el cliente no necesita contacto directo. Por ejemplo, el departamento de informtica y
comunicaciones que hace que funcionen las computadoras, redes y comunicaciones; el departamento de recur-
sos humanos, y el de contabilidad, por mencionar los ms importantes.
 10.2 La estructura organizacional 171 1

Diversas teoras se han desarrollado para definir el diseo organizacional del proyecto.
Nombres como Henry Fayol, Max Weber y Peter Drucker han formulado diversas teoras que
ayudan a definir la estructura organizacional adecuada para un determinado proyecto.
Para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto, es preciso canalizar los esfuerzos y
administrar los recursos disponibles de la manera ms adecuada para dichos objetivos, cuya
instrumentacin se logra por medio del componente administrativo de la organizacin, el cual
debe integrar tres variables bsicas para su gestin: las unidades organizativas, los recursos
humanos, materiales y financieros, y los planes de trabajo.
Todas las actividades que se requieran para la implementacin y operacin del proyecto
debern programarse, coordinarse y controlarse por alguna instancia que el estudio del pro-
yecto debe prever. La estructura organizativa que se disee para asumir estas tareas tendr
relevancia no solo en trminos de su adecuacin para el logro de los objetivos previstos, sino
tambin por sus repercusiones econmicas en las inversiones iniciales y en los costos de opera- conceptos
cin del proyecto. Para garantizar que los resultados de la evaluacin se basen en proyecciones claves
realistas, debern cuantificarse todos los elementos de costos que originen una estructura orga-
Departa mentalizacin:
nizativa dada. combina y agrupa los
Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas que existen entre los puestos puestos individuales de
de una organizacin, y son el resultado de los procesos de divisin del trabajo, departamenta- especializacin logrados
por la divisin del trabajo.
lizacin, esferas de control y delegacin. La departamentalizacin combina y agrupa los puestos
Los tipos ms comunes
individuales de especializacin logrados por la divisin del trabajo. Este factor es determinante de departamentalizacin
de la estructura organizativa de la empresa que creara el proyecto y, por lo tanto, de la cuanta son por funciones, territo -
de las inversiones y de los costos asociados a l. Los tipos ms comunes de departamentalizacin rios, productos, clientes o
mixtos.
son por funciones, territorios, productos, clientes o mixtos. Todos ellos agrupan trabajos de
Esfera de control: deter-
acuerdo con algn elemento comn.
mina el tamao adecuado
La esfera de control determina el tamao adecuado de unidades subordinadas a cargo de de unidades subordina-
un supervisor en cada uno de los niveles de esa organizacin. Es importante, para ello, consi- das a cargo de un super-
derar bajo una esfera de control la similitud de funciones, la proximidad geogrfica de los visor en cada uno de los
niveles de esa organi-
subordinados, la complejidad de las funciones y el grado de direccin y control requeridos por zacin.
los subordinados.

Respecto de la delegacin, se han propuesto algunas frmulas para calcular la manera recuerde
ms adecuada de distribuir la autoridad y de descentralizar la toma de decisiones. Sin y reflexione
embargo, la situacin particular de cada proyecto ser la que en definitiva d las pautas
de accin.

La teora administrativa ha desarrollado mtodos de distinta complejidad para definir la

estructura de una organizacin. No obstante, la apreciacin personal del responsable final de
la ejecucin del proyecto, que dificilmente ser quien realice el estudio previo, configurar la
estructura definitiva. El estilo de direccin obliga a flexibilizar la estructura organizativa por
constituir una variable contingente e incontrolable desde el punto de vista del proyecto. Donde
ms se manifiesta esta situacin es en el mbito de control de cada cargo, que determina la
cantidad de unidades que dependen directamente de un cargo superior.
De lo anterior se deduce que difcilmente lo que pueda preverse en el nivel de estudio se ha
de concretar en la implantacin del proyecto. Sin embargo, existen normas y criterios que per-
miten una aproximacin confiable a la composicin de la estructura, basados en criterios de
racionalizacin administrativa que contribuyen a la elaboracin de flujos de caja ms reales
para la evaluacin del proyecto.
Puesto que el objetivo de un estudio de proyectos es determinar la viabilidad de realizar
una inversin, muchas veces no se justificar una exactitud exagerada en la determinacin de
la estructura y de sus costos. Sin embargo, debern tomarse en consideracin algunos elementos
bsicos que faciliten la aproximacin de los resultados a los niveles que el proyecto justifique.
Aunque el resto del captulo se dedica al anlisis de estos aspectos, el estudio organizacional
no debe tomarse como una unidad aislada de los otros estudios del proyecto; por el contrario,
1 172 1 Captulo 10 Efectos econmicos de los aspectos organizacionales

sus resultados estn ntimamente relacionados con aquellos que se originan en los otros estudios
y, por lo tanto, deber existir una realizacin coordinada y complementaria entre ellos, como
se dej de manifiesto en el captulo 3.

10.3. Efectos econmicos de las variables

organizacionales
Durante la preparacin del proyecto, el estudio de las variables organizacionales manifiesta su
importancia en el hecho de que la estructura que se adopte para su implementacin y operacin
est asociada a egresos de inversin y de costos de operacin tales que pueden determinar la
rentabilidad o no de la inversin.
El diseo de la estructura organizativa requiere fundamentalmente la definicin de la natu-
raleza y del contenido de cada puesto de la organizacin. Al caracterizar as cada cargo de ella,
podr estimarse el costo en remuneraciones administrativas del proyecto. Para hacerlo ser
preciso disear las caractersticas del trabajo y las habilidades necesarias para asumir los debe-
res y las responsabilidades que le corresponden.
La organizacin que asuma el proyecto tiene una doble influencia econmica en su evalua-
cin: un efecto directo en las inversiones y en los costos que correspondan a un tamao espec-
fico de operacin, y un efecto indirecto en los costos de operacin derivados de los procedi-
mientos administrativos asociados a tamao, tecnologa y complejidad de la estructura
organizativa diseada.
El efecto sobre las inversiones se manifiesta por la necesidad de disponer tanto de una
infraestructura fsica (oficinas, salas de espera, estacionamientos, etctera), adecuada a los
requerimientos del proyecto, como del equipamiento para su operacin. La operatividad de la
estructura, a su vez, implica la utilizacin de una serie de recursos, como mano de obra, mate-
riales y otros. Todo esto tambin depender de las mltiples decisiones que se tomen en la
etapa de preparacin del estudio, que guardan relacin con el carcter permanente o transito-
rio del proyecto, por ejemplo, o con el tipo de recursos, propios o externos, para su implemen-
tacin.
El efecto indirecto se deriva de los costos de funcionamiento ocasionados por los proce-
dimientos administrativos diseados en funcin de la estructura organizativa previamente
definida.
En cuanto al estudio de mercado, las conclusiones respecto de canales de distribucin,
fuerza de ventas o sucursales, entre otras, darn base a definiciones de carcter administrativo.
Lo mismo sucede con las decisiones tomadas respecto de la localizacin del tamao e incluso
del costo de los procedimientos administrativos. Para buscar el grado ptimo, todas estas deci-
siones han debido considerar el efecto del costo de administracin, y a su vez, las decisiones de
carcter organizacional deben tomar como dato los resultados de los estudios de localizacin,
tamao, procedimiento administrativo, etctera. Ms que una relacin secuencial, en la mayo-
ra de los proyectos se presenta una relacin de simultaneidad en las decisiones. Solo as podr
optimizarse el resultado global de la proyeccin.
Aparentemente, cuanto mayor sea la envergadura del proyecto, mayor ser el tamao de la
estructura organizativa. Sin embargo, tambin aqu es posible apreciar la existencia de economas
de escala, puesto que el nmero de personas encargadas de la administracin crece en menor
proporcin que la organizacin.
El anlisis organizacional deber considerar la posibilidad de su estructura, diferente a la
de operacin definitiva para la implementacin del proyecto. Al tener caractersticas dismiles,
requerirn costos tambin distintos.
El tamao del proyecto es el factor que aparentemente tiene mayor influencia en el diseo
y tamao de la estructura organizacional. Algunos estudios empricos han demostrado que este
factor est positivamente correlacionado con el nmero de niveles jerrquicos y divisiones
funcionales de la organizacin. Sin embargo, aunque resulta obvio que estructuralmente los
proyectos grandes sern ms complejos que los pequeos, tambin existe una economa de escala
que puede alcanzar en cierta magnitud.
 10.4 Nivel o grado de participacin de unidades externas 173

Por otra parte, el tamao de la estructura puede asociarse con la tecnologa administrativa
de los procedimientos incorporados al proyecto, de los cuales podrn derivarse los recursos
humanos y materiales que se necesitarn en el desarrollo de las actividades relacionadas.
La complejidad de los procedimientos administrativos, y de la organizacin en s, puede,
en ciertos proyectos, convertirse en factor determinante para el diseo de la estructura organi-
zativa. La diversidad de tareas tiende a incrementar las necesidades de comunicaciones vertica-
les y exige una mayor extensin de las divisiones jerrquicas.
Aunque la estructura organizativa no puede disearse para que tenga permanencia en el
tiempo, probablemente al preparar un proyecto el evaluador supondr que se mantiene estable
debido a la imposibilidad de proyectar sus cambios a futuro. 2 Sin embargo, la estructura deber
tener un grado de flexibilidad tal que permita su adecuacin a las variaciones del medio.

10.4. Nivel o grado de participacin

de unidades externas
Como se indic anteriormente, el nivel o grado de participacin de unidades externas se refiere
a la determinacin de las actividades operativas susceptibles de ser desarrolladas por terceros.
La definicin de la participacin de unidades externas (outsourcing) permitir definir los
espacios fsicos requeridos, una vez adoptada la decisin ms convincente para el proyecto. En
este sentido, resulta vlido considerar que una opcin de participantes externos podr requerir
menos inversiones, puesto que la tarea especfica se entrega a un tercero, quien podr disponer
de sus propios espacios fsicos. En determinados casos podran externalizarse algunas labores,
mantenindose el desarrollo de ellas en las oficinas administrativas del proyecto y no fuera de
l. Estos aspectos debern considerarse al tomar la decisin ms conveniente en cuanto a la
participacin de unidades externas.
Estos factores se encuentran relacionados entre s, de manera tal que la decisin econmica-
estratgica que resulte del estudio de outsourcing administrativo podr tener repercusiones
directas e inmediatas en el tamao de la estructura organizativa, en la tecnologa y tambin en
las caractersticas de las tareas administrativas que debern llevarse a cabo. Todo lo anterior
tiene su expresin en los costos operacionales de administracin, los que debern cuantificarse
para ser incluidos en el flujo de fondos del proyecto.
As como en el estudio tcnico se planteaba el mecanismo de ordenacin de la informacin
requerida a travs de cuadros que se denominaban balances, el mismo procedimiento podr
utilizarse para definir la alternativa de administracin ms conveniente, incorporando en esas
opciones la mayor o menor participacin de unidades externas.

Determinar con alguna precisin los desembolsos que requerira cada alternativa
constituye un anlisis relevante en el estudio de los antecedentes econmicos de los O recuerde
y reflexione
aspectos organizaoionales.

Suponga que el proyecto requiere analizar la conveniencia econmica de externalizar las

actividades operacionales relacionadas con la logstica. Para ello se deber comparar el efecto
econmico derivado de tercerizar la operacin versus desarrollarla internamente, para lo cual
deber construir los flujos de caja relevantes para ambas opciones, es decir, incorporando ni-
camente aquellos factores que inciden en la decisin de tercerizar la logstica, como podra ser
el siguiente caso:

2
Una clara excepcin lo constituye el caso de haber proyectado abarcar, en una segunda etapa, los mercados
externos, por ejemplo . Para ser consecuentes con d icho cambio, debern considerarse las inversiones y los cos-
tos ocasionados por la adicin de las unidades administrativas de apoyo a la gestin exportadora que se inicia
durante la operacin del proyecto.
t 174 1 Captulo 10 Efectos econmicos de los aspectos organizacionales

Cuadro 10.1.1
Evaluacin de la internalizacin Ao O Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5

Remuneracin chofer (28 800) (28 800) (28 800) (28 800) (28 800)
Mantencin vehculos (1 000) (3 500) (5 000) (8 000) (10000)
Seguros vehculos (5000) (5 000) (5 000) (5000) (5000)
Consumo combustible (21 600) (21 600) (21 600) (21 600) (21 600)
Indemnizaciones (12 000)

Depreciacin vehculos (10 000) (10 000) (10 000) (10 000) (10 000)

Resultado antes de impuestos (66 400) (68 900) (70 400) (73 400) (87 400)
Ahorro tributario 17% 11 288 11 713 11 968 12 478 14858

Resultado despus de impuestos (55 112) (57 187) (58 432) (60 922) (72 542)

Depreciacin vehculos 10 000 10000 10 000 10 000 10 000

Inversin vehculos (50 000) (50 000)
Valor desee ho vehculos 12 500 12 500

Flujo neto (50 000) (45 112) (47 187) {85 932) {50 922) (50 042)

VAC 13% (244 824)

Costo anual equivalente (69 607)

Cuadro 10.1.2
Evaluacin de la externalizacin Ao O Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5

Costo del servicio (72 000) (72 000) (72 000) (72 000) (72 000)

Resultado antes de impuestos (72 000) (72 000) (72 000) (72 000) (72 000)
Ahorro tributario 17% 12 240 12240 12 240 12 240 12 240
Resultado despus de impuestos (59 760) (59 760) (59 760) (59 760) (59 760)

Flujo neto o (59 760) (59 760) (59 760) (59 760) (59 760)

VAC 13% (210 190)

Costo anual equivalente (59 760)

Como puede observarse, se compara el valor actual de los costos internos con el costo externo
para concluir que resulta ms conveniente tercerizar la actividad que desarrollarla internamente,
pues ello genera un diferencial de valor de $9 847 en valor presente. Una correcta evaluacin de
la decisin no solo debiera obedecer a parmetros econmicos, sino tambin estratgicos. En
efecto, la decisin de tercerizar una actividad genera una serie de consecuencias positivas pero
tambin adversas.
Dentro de las ventajas de externalizar est la posibilidad de concentrar esfuerzos en el
negocio base o core business, lo que indirectamente puede llevar a una mejor administracin,
pues no se gastan horas en el desarrollo de actividades que no constituyen parte del negocio.
Por otro lado, permite compartir el riesgo de la inversin inicial con el proveedor, lo que da ms
flexibilidad al proyecto a la vez que menores costos de salida en caso de disolucin o readapta-
cin del proyecto. Traspasar una actividad operacional a expertos, cuyo negocio core es justa-
 10.5 Inversiones organizacionales 175

mente la actividad que se est desarrollando, permite aumentar eficiencia al proyecto, por la
eficiencia con la que el tercero desarrollar la actividad, o bien, por las economas de escala
derivadas del tamao del proveedor.
No obstante, tambin hay una serie de aspectos adversos como la prdida de control sobre
la actividad que se desea tercerizar. En efecto, externalizar una actividad operacional hace que
la empresa que contrata el servicio se desprenda de toda responsabilidad en su ejecucin, per-
diendo experiencia y conocimiento, lo que puede repercutir en una dependencia de un tercero
que termine con un poder negociador importante y en una amenaza para la empresa. Asimismo,
al tercerizar una actividad automticamente se genera una dependencia de las prioridades de
la empresa que presta el servicio, lo que puede repercutir negativamente cuando se trata de un
proyecto pequeo en comparacin con otros clientes del proveedor, de mayor tamao.
Otra desventaja es el traspaso de informacin al proveedor del servicio, quien conocer los
movimientos de la empresa, los volmenes que maneja, los clientes, etctera, lo que puede
constituir una amenaza para el proyecto o empresa que est tercerizando. Por ltimo, tambin
hay un aspecto relacionado con los mayores costos de administracin derivados de las activi-
dades de control de la empresa prestadora del servicio; por lo tanto, la decisin de tercerizar
una actividad no solo obedece a parmetros econmicos, sino tambin estratgicos.
Tambin pudiera darse el caso de que, por su dimensionamiento, el proyecto que se cree
pueda prestar servicios a terceros. La mayora de las veces, los proyectos no consideran la posi-
bilidad de vender servicios de administracin a terceros. En el caso de que ello fuera posible,
podran estudiarse los ingresos que tal venta generara. En ciertas oportunidades, un mismo
inversionista que dispone de varios proyectos en funcionamiento puede plantear que los servi-
cios de contabilidad, cobranzas u otros sern atendidos por otra de sus empresas. En esta
eventualidad, deber considerarse un pago por el servicio en el flujo correspondiente para el
proyecto en estudio. Y al revs, en el caso de que se venda el servicio correspondiente a otra de
las empresas del inversionista, deber considerarse en el flujo el ingreso que esa venta de servi-
cios generara.
Casi todos los proyectos de inversin presentan dos posibilidades de participacin de enti-
dades externas. La primera, que se presenta en la totalidad de los proyectos, se refiere a las
relaciones con proveedores y clientes en general, y corresponde a las denominadas relaciones
operativas, las cuales requerirn de una unidad especfica que estar proyectada en funcin de
los procedimientos de las unidades externas, ms que de las internas. La segunda relacin se
refiere a decisiones internas que determinan la participacin de entidades externas y, por lo
tanto, la incorporacin de unidades coordinadoras y fiscalizadoras en la estructura organizativa
del proyecto; normalmente se manifiestan en forma de auditoras externas, contratistas de obras,
servicios contables, desarrollo y manutencin de sistemas de informacin, y otras que permiten
operar con una estructura fija menor.

10.5. Inversiones organizacionales

El clculo de las inversiones derivadas de la organizacin se basa directamente en los resultados
de la estructura organizativa diseada. Su dimensin y la definicin de las funciones que le
correspondern a cada unidad tendrn efectos sobre las inversiones en obra fsica, equipamiento
y capital de trabajo.

recuerde
La cuantificacin de estas inversiones no ser responsabilidad del estudio organizacio-
y reflexione
nal. No es lgico que especialistas en administracin tomen decisiones sobre las carac-
tersticas fsicas de las edificaciones para la operacin administrativa, sin tener la base
tcnica que garantice las decisiones apropiadas. Por ello, solo debern proporcionar la
informacin para que los encargados del estudio tcnico puedan efectuar los clculos
necesarios.
1 176 1 Captulo 10 Efectos econmicos de los aspectos organizacionales

concepto n Los antecedentes proporcionados por el anlisis de la estructura organizacional de la empresa

que generara el proyecto permiten definir un programa de recinto, que consiste en una primera
clave ~
aproximacin de la cantidad y el tamao de las oficinas, as como de las necesidades de insta-
Programa de recinto:
consiste en una primera
laciones anexas.
aproximacin de la canti- El anlisis de los espacios fsicos para las unidades de carcter administrativo del proyecto
dad y el tamao de las requiere antecedentes respecto al flujo de movimiento de personal, atencin de clientes y pro-
oficinas, as como de las veedores, nmero de funcionarios por oficina, bodegas de materiales y repuestos de equipos de
necesidades de instala-
ciones anexas.
oficina, sistema interno de comunicaciones y flujo de informacin, archivo y frecuencia de uso
de la informacin, locales de venta, entre otros. Incluso, un estudio sobre la imagen corporativa
del negocio permitir disponer de antecedentes sobre el tipo de solucin esttica que se necesita,
tanto en el diseo exterior de los edificios como en el equipamiento interior.
La inversin en obra fsica ser distinta para un mismo proyecto si el edificio de las oficinas
administrativas y gerenciales se construye, compra o arrienda. En el primer caso, la inversin
se derivar del costo del terreno y de la edificacin, datos que pueden obtenerse cotizando con
empresas constructoras; si se compra la edificacin, se obtendr el costo de adquisicin ms los
de remodelacin y acondicionamiento; si se arrienda, solo se considerar el acondicionamiento
y otros gastos de iniciacin.
Al igual que en el estudio tcnico, el organizacional debe proveer informacin respecto de
inversiones que debern realizarse durante la ejecucin del proyecto, o con fines de manteni-
miento o ampliacin de la estructura inicial.

recuerde
y reflexione
o El acondicionamiento de las oficinas tampoco puede improvisarse. Las condiciones
ambientales no son las mismas para todas las unidades de la organizacin. Mientras
que en las oficinas que reciben y atienden clientes y pblico en general prima una nor-
ma esttica, en las restantes se responde a una norma y a un criterio de funcionalidad.
Todo esto, que puede preverse con aproximada certeza, debe necesariamente incorpo-
rarse en el estudio organizacional para dar mayor exactitud a la cuantificacin de las
inversiones del proyecto.

El equipamiento de las oficinas tambin se basa en los criterios sealados, aunque en gran
parte es determinado por las variables de funcionalidad operativa de los procedimientos admi-
nistrativos que realice cada unidad de la estructura organizativa.
El clculo de la inversin en equipos debe determinar las reinversiones que se prevean en
equipos de oficinas. Para esto, la variable tcnica deja de ser la ms relevante, puesto que al
tratarse de criterios estticos, el reemplazo se har probablemente antes de la obsolescencia
tcnica o del deterioro de los muebles y equipos.
Un cuadro similar al de balance de equipos de fbrica facilita el traspaso de la informacin
econmica que provee el estudio organizacional a los estados financieros para la evaluacin del
proyecto. La nica diferencia se presenta en el clculo de la vida til que, como se mencion en
el prrafo anterior, no siempre depende de criterios tcnicos.

recuerde
y reflexione Otras inversiones, como vehculos para el personal ejecutivo, gastos de organizacin y
puesta en marcha, sistemas de comunicaciones y de procesamiento de datos, tambin
deben considerarse en el estudio organizacional.

10.6. Costos derivados de las remuneraciones

La mayor parte de los costos de operacin que se deducen del anlisis organizacional provienen
del estudio de los procedimientos administrativos definidos para el proyecto.
 10.7 Costos derivados de las tecnologas de informacin (TI) 177 1

Sin embargo, existen diversos costos en la operacin del proyecto determinados por la
estructura organizativa en s. Bsicamente, son los relacionados con remuneraciones del personal
ejecutivo, administrativo y de servicio.

recuerde
Uno de los costos de operacin relacionado ms directamente con la estructura orga-
y reflexione
nizativa es la remuneracin de su personal, aunque en otros casos puede ser el arriendo
o las comunicaciones, lo que depender de la naturaleza del proyecto.

El diseo de la estructura es el resultado de un proceso analtico que divide el rea de acti-

vidades de acuerdo con diferentes criterios establecidos, que se basan, entre otras cosas, en los
procedimientos administrativos, en el mbito de control, en la complejidad de las actividades,
etctera.
Esta misma informacin sirve para identificar las principales funciones que correspondern
a cada unidad de la organizacin y, por lo tanto, permitir caracterizar el perfil del profesional
a cargo de cada tarea especfica. Esta caracterizacin har posible determinar los requisitos de
cada cargo y asignar una renta equivalente a las responsabilidades, funciones que le correspon-
dan y experiencia deseada.
La determinacin de la remuneracin demanda una investigacin preliminar para definir
las rentas de mercado de esos profesionales y su disponibilidad o escasez, para estimar la remu-
neracin que haga posible atraerlos al proyecto. En este sentido, la definicin de la estructura
de remuneraciones cobra especial importancia para la evaluacin del proyecto. Con el propsito
de generar alineamiento en la consecucin de los objetivos planteados, deber definirse la
estructura de remuneraciones fija y variable. Por cierto, dependiendo del cargo, podrn definirse
distintos mecanismos de incentivos. Por ejemplo, los de la fuerza de ventas pueden determinarse
como un porcentaje de la facturacin, y los de la gerencia, por la utilidad operacional neta
generada.
La localizacin geogrfica del proyecto influye directamente sobre el costo de las remune-
raciones, cualquiera que sea el nivel que ocupen en la organizacin. En este sentido, la dispo-
nibilidad o escasez de personal en la regin y los posibles incentivos no monetarios que deban
implementarse para asegurar la cantidad de profesionales requeridos se convierten en factores
necesarios de estudio.
El anlisis de la remuneracin obligar a considerar como costos separados aquel que recibe
finalmente el profesional y aquel que debe pagar el proyecto (que incluye leyes sociales, impues-
tos, cuotas de administradoras de fondos de pensiones, seguros de salud y de desempleo, etctera).
Asimismo, no deben obviarse aquellos costos indirectos derivados de beneficios sociales, servi-
cios de bienestar, etctera.

1O.7. Costos derivados de las tecnologas de informacin (TI)

Las tecnologas de informacin desempean un rol muy importante en la mayora de las orga-
nizaciones y proyectos. Sin embargo, si se trata de un emprendimiento pequeo, como la crea-
cin de una panadera, su uso podra ser menos intensivo. La gran capacidad que tienen las
computadoras actuales para almacenar, procesar y distribuir datos las convierte en elementos
fundamentales en la gestin de cualquier tipo de negocio. Sin embargo, no puede suponerse que
la tecnologa resolver los problemas automticamente. La estrategia de tecnologa de informa-
cin (TI) tiene que estar subordinada a la estrategia organizacional, la cual debe estar diseada
en funcin de los objetivos organizacionales.

recuerde
Por ello, para implementar un determinado sistema de tecnologa de informacin debe
y reflexione
realizarse previamente un anlisis de lo que realmente se necesita para facilitar la con-
secucin de los objetivos estratgicos; de lo contrario, fcilmente puede obtenerse un
fracaso organizacional.
1 178 1 Captulo 10 Efectos econmicos de los aspectos organizacionales

Las estrategias tecnolgicas deben obedecer a una lgica basada en el conocimiento del
proyecto y de su entorno. Actualmente, se ha generado un cambio fundamental en la naturaleza
y aplicacin de la tecnologa en los negocios; ya no solo se percibe como una herramienta de
control, sino tambin como un mecanismo facilitador de la venta, como el desarrollo de apli-
caciones para usuarios en smartphones, o el de plataformas de interaccin con los clientes para
la realizacin de sus rdenes de compra, generacin de la trazabilidad fsica de sus productos,
o bien, para conocer en tiempo real el estado de fabricacin de una determinada mercanca.
Todas estas aplicaciones requieren, en primera instancia, de una planificacin estratgica
del alcance de la tecnologa para cada uno de los distintos stakeholders: usuarios, trabajadores,
proveedores, clientes y fiscalizadores, y por supuesto el diseo de sistemas que permitan con-
trolar la correcta administracin de la compaa a travs de la medicin de KPI. 3 Como con-
secuencia de ello, se requiere de la planificacin del diseo de software y hardware que permita
le generacin de la interaccin deseada con su respectivo nivel de compatibilidad, confiabilidad
y seguridad. Ello puede derivar en importantes niveles de inversin para el desarrollo de software
especficos, o bien, para la personalizacin de ciertos software de gestin, como SAP. 4 Junto
con ello, tambin se encuentra el pago de licencias por uso de software, que en algunos casos
puede representar costos importantes del proyecto.

10.8. Planificacin de los gastos de puesta en marcha

Como se indic anteriormente, los gastos de puesta en marcha constituyen el conjunto de gastos
que debern realizarse en la etapa de inversin, es decir, el conjunto de desembolsos necesa-
rios para transformar la idea de proyecto en un proyecto real, por sobre las inversiones en
activos tangibles. La ejecucin de un proyecto conlleva necesariamente la planificacin del
EPCM (por sus siglas en ingls: Engineering, Procurement, Construction and Management, es
decir, ingeniera, adquisiciones, construccin y administracin).
Si bien es cierto que la planificacin del EPCM es una tarea relacionada con la adminis-
tracin de la implementacin del proyecto, para efectos de evaluacin econmica debern
estimarse los gastos asociados a dicho proceso como parte de las inversiones necesarias para
llevar a cabo el proyecto. Por ejemplo, gastos derivados de viajes para la obtencin de una
licencia, capacitacin del personal, arriendo de las oficinas mientras dure la etapa de implemen-
tacin, reclutamiento anticipado, capacitacin de dicho personal, contratacin de servicios
legales, obtencin de permisos, gastos de representacin, constitucin de sociedad, etctera,
conforman en gran medida los gastos de puesta en marcha (GPM).
Los GPM no son gastos de la operacin del negocio que afecten el estado de resultados;
corresponden a parte de las inversiones necesarias para la implementacin del proyecto, las que se
denominan inversiones intangibles o nominales sujetas a amortizacin, es decir, pueden deducirse de
la base imponible o estado de resultados antes de impuestos corporativos, tal como ocurre con la
depreciacin de activos tangibles.

1O.9. Otros costos organizacionales

Otros costos que eventualmente podran tener una alta influencia en los resultados del proyecto
y que se derivan del estudio organizacional son todos aquellos originados por servicios presta-
dos por terceros. Los ms importantes son, entre otros: pago de arriendos, gastos de manteni-
miento del equipo de oficinas, suscripciones, licencias por el uso de software, seguros, gastos de
telefona mvil y red fija, conexin a internet, web hosting, electricidad, comisiones, viticos,
patentes y permisos de circulacin.
Los diferentes procedimientos que puedan definirse para apoyar el sistema de administra-
cin de la empresa que generara la implementacin del proyecto involucran costos de operacin

3
Key Performance lndicator, indicadores de gestin diseados especficamente para controlar el desempeo de
variables crticas de un negocio.
4
Systeme, Anwendungen und Produkte: sistemas, aplicaciones y productos. Conjunto de aplicaciones de soft-
ware para soluciones integradas de negocios.
 10.1 O La importancia de los sistemas y procedimientos administrativos 179

e inversiones en montos que pueden ser importantes para su ejecucin, aunque algunos espe-
cialistas estiman que los procedimientos administrativos deben calcularse como un porcentaje
dado del costo total del proyecto, lo que se presume que cualquier alternativa de procedimiento
administrativo que se adopte en la implementacin del proyecto tendr un costo similar, en
trminos relativos, al de cada proyecto. De aqu que slo se recomienda en los niveles de perfil
o prefactibilidad.
La aseveracin anterior ---comnmente aceptada en los procesos evaluativos- puede
contener distorsiones de magnitud significativa. El avance de la tecnologa aplicable a la orga-
nizacin empresarial ha tenido en el ltimo tiempo un desarrollo sostenido. Los procedimientos
cambian segn el avance del desarrollo cientfico y tecnolgico, lo que influye de manera sus-
tantiva en los sistemas administrativos, lo que viene a reforzar la idea de que la inversin en
tecnologa debe considerar adems un plan de Capex que permita su permanencia en el tiempo.
Mientras mayor sea el nivel de obsolescencia tecnolgica, menores sern los intervalos en que
deber considerarse una reposicin del activo.
En otros casos, la tarea emprica que deber emprenderse en torno a los procedimientos
administrativos se ver enfrentada al anlisis cualitativo y cuantitativo de opciones distintas,
que, aun cumpliendo con los objetivos propuestos, puede arrojar claramente costos distintos. La
rigurosidad de la simulacin en el funcionamiento del proyecto obliga a estudiar, en muchos casos,
las distintas alternativas de solucin al problema administrativo, obteniendo las informaciones
disponibles que permitan efectuar un enfoque analtico riguroso que entregue estimaciones cuan-
titativas de las diversas opciones que se hayan seleccionado.

10.1 O. La importancia de los sistemas y procedimientos

administrativos en la preparacin y evaluacin
de proyectos
Los procedimientos administrativos pueden condicionar de manera importante el proyecto. Un
ejemplo puede ser la construccin de un edificio, en el cual el preparador y evaluador establece
procedimientos administrativos que pueden significar que la construccin del inmueble se
entregue a un contratista por medio de una propuesta pblica de construccin. La empresa
constructora asume la responsabilidad total de entregar el edificio terminado y funcionando.
Por otra parte, se establece que la publicidad para la venta la realice una agencia seleccionada
por medio de procedimientos que deben establecerse. La agencia de publicidad asume la res-
ponsabilidad total de la promocin de la venta del edificio.
Tambin podra haberse convenido por contrato la venta total del inmueble mediante uno
o ms corredores de propiedades, a quienes se les entrega toda la responsabilidad de mostrar el
edificio, cerrar el negocio, proceder a la formalizacin de las escrituras de compraventa, percibir
el valor que se paga al contado, tramitar el crdito bancario si lo hubiera, etctera. Igualmente,
podra haberse determinado econmicamente la conveniencia de tener una empresa de arqui-
tectura que asuma la responsabilidad de la confeccin de los planos y la supervisin permanente
del proceso constructivo. Algo similar podra suceder con una oficina de abogados a la cual
pudo habrsele entregado la plena responsabilidad de preparar todos los contratos que fueran
necesarios para la ejecucin de las tareas que se han mencionado, como tambin la preparacin
de los contratos de compraventa de oficinas, bodegas, departamentos, locales comerciales y
estacionamientos de que disponga el edificio.
Lo anterior podra haber tenido una dinmica diferente. As, podra haberse optado por
un procedimiento administrativo que hubiera significado que la organizacin empresarial
encargada de la ejecucin del proyecto asumiera directamente parte o la totalidad de las fun-
ciones que podran haberse entregado a terceros. Al proceder as, se est suponiendo que la
administracin del proyecto requerir una organizacin diseada para hacer frente a las tareas
que conllevan los procedimientos administrativos seleccionados. De esta manera, podra haberse
optado por efectuar las adquisiciones de materiales por cuenta propia, contratar al personal y
seleccionarlo con todas las connotaciones administrativas que ello significa, contratar a sueldo
1 180 1 Captulo 10 Efectos econmicos de los aspectos organizacionales

a uno o ms arquitectos que sern los responsables de la obra, a un ingeniero, a un abogado, y

as sucesivamente.
Todos los procedimientos indicados en los prrafos anteriores obligan a establecer una estruc-
tura administrativa que sea capaz de resolver eficientemente la multitud de problemas que esa
organizacin conlleva. Del mismo modo, deber estudiarse el costo de los sistemas de gestin
de bodegas, cobranzas, facturacin, etctera.

10.11. Impacto de un proyecto sobre la estructura

administrativa existente
En muchos proyectos que se evalan en empresas en funcionamiento se genera un problema de
los costos directos versus los costos asignados a la estructura administrativa, lo que lleva a iden-
tificar, en la mayora de los casos, una distorsin de los costos reales para emprender un proyecto.
Cuando se evala, por ejemplo, un proyecto de ampliacin, debern considerarse los cam-
bios en la estructura de costos de la administracin central de la empresa. Ser fundamental,
en estos casos, hacer el mximo de claridad sobre los costos, inversiones y beneficios del resto
de la empresa que son modificados por el proyecto a fin de evaluar su conveniencia sobre bases
incrementales atribuibles a la inversin, independientemente de que una asignacin contable
pudiera atribuirle costos adicionales. Es el caso, por ejemplo, de la reasignacin de costos fijos
entre las unidades producidas con el proyecto de ampliacin, en circunstancias en las que muchos
de esos gastos no variarn, como pudiera ser el caso de los sueldos de gerencia, contabilidad,
sistemas de informacin, etctera. De ah la importancia de efectuar una evaluacin desde el
punto de vista de los costos relevantes ya explicados.
Ms complejo es el caso de ciertos beneficios que un proyecto genera indirectamente a la
empresa y que no son atribuibles a l en su totalidad en el momento de su evaluacin; por
ejemplo, cuando una ampliacin hace posible cambiar el sistema de abastecimiento de oficinas
para aprovechar economas de escala que solo son posibles de lograr en el caso de aceptarse el
proyecto, o cuando la compra de mayores equipos computacionales derivados del proyecto hace
ms conveniente cambiar el sistema de mantenimiento de esos equipos para toda la empresa.
El mismo efecto puede producirse a la inversa; es decir, que el proyecto impacte negativa-
mente sobre la estructura de costos de administracin de la empresa; por ejemplo, cuando se
tiene a tres profesionales en el rea de recursos humanos para atender a 240 funcionarios y el
proyecto obliga a contratar a uno ms al aumentar la dotacin de personal en solo 30 funcio-
narios, el costo total del profesional adicional debe ser asignado al proyecto.
Los cambios en las escalas de produccin hacen apreciar variaciones no proporcionales en
la estructura de costos de administracin, al igual que la externalizacin de procesos que se
haca en la empresa puede reducir parte de la supervisin y el control administrativo de perso-
nal, o como cualquier reemplazo de tecnologa, internalizacin de procesos o abandono de
lneas de produccin puede tener efectos positivos o negativos sobre los costos, los beneficios y
las inversiones que deben considerarse en las reas administrativas de la empresa.

Los efectos econmicos de la estructura orga-
nizativa se manifiestan tanto en las inversio-
nes como en los costos de operacin del pro-
yecto.
Toda estructura puede definirse en trmi-
nos de tamao, tecnologa administrativa y
complejidad de la operacin. Conociendo dicha
situacin, podrn estimarse la dimensin fsica
necesaria para la operacin, las necesidades
de equipamiento de las oficjnas, las caracte-
rsticas del recurso humano que desempear
las funciones y los requerimientos de materia-
les, entre otras cosas. La cuantificacin de estos
elementos en trminos monetarios y su pro-
yeccin en el tiempo son los objetivos que busca
el estudio organizacional.
Muchas decisiones que pueden preverse
condicionarn la operatividad del sistema y,
por lo tanto, tambin la estructura organizativa
del proyecto; por ejemplo, la deoisin de com-
prar, construir o arrendar las oficinas, o la de
contratar servicios de entidades externas para
 Preguntas y problemas 181

desarrollar algunas de las funciones definidas tura organizativa, tecnologa administrativa,

para la ejecucin del proyecto.
Dado que cada proyecto presenta carac-
tersticas propias y normalmente nicas, es
imprescindible definir una estructura organi-
zativa acorde con su situacin particular, ade-
ms de con todos los otros aspectos mencio-
nados.
Cualquiera que sea la estructura definida,
los efectos econmicos derivados de ella pueden
agruparse en difenentes costos de inversin y
costos de operacin. Los primeros se determi-
narn por el tamao de la infraestructura fisica
requerida para las oficinas, salas de espera,
etctera, y por los requerimientos de equipa-
miento, como el mobiliario, las mquinas
de escribir y elementos similares. Los costos de
operacin, por su parte, dependern de los
procedimientos administrativos y de la tecno-
loga administrativa, as como de la estructura
de remuneraciones, entre otros aspectos.
Los factores organizacionales ms rele-
van tes que deben tenerse en consideracin en
la preparacin del proyecto se agrupan en cinco
categoras especficas: participacin de unida-
des externas al proyecto, tamao de la estruc-
complejidad de las tareas administrativas con
el correspondiente efecto en la estructura de
remuneraciones y planificacin de los gastos
de puesta en marcha.
La forma que adopte la estructura orga-
nizativa determinar en gran parte la cuanta
de las inversiones del proyecto, ya que su
dimensin y la definicin de las funciones que
le correspondern a cada unidad son la base
para definir las caractersticas de la obra fisica,
el equipamiento de oficinas e incluso una parte
del capital de trabajo.
Los sistemas de informacin, las tecnolo-
gas asociadas a ellos, la contabilidad, la admi-
nistracin de personal, las investigaciones
relativas al producto, el transporte y otros
aspectos administrativos debern estudiarse
exhaustivamente con el fin de determinar si se
realizan en el interior de la unidad empresarial
o si son susceptibles de contratarse con terce-
ros. En cada caso se deber efectuar una
correcta evaluacin de las variables econmi-
cas y estratgicas ms importantes que pueden
significar la adopcin de la alternativa con
mayores ventajas.

Preguntas y problemas --------------~,a;

1. Indique los principales aspectos que deben incorporarse en un estudio organizacional para
un nuevo proyecto.
2. Indique en qu casos el estudio organizacional puede considerarse de baja relevancia y en
cules casos no.
3. Explique cmo abordar los gastos de puesta en marcha en la construccin de un flujo de
caja de un proyecto.
4. Seale, a su juicio, las razones por las cuales no es aconsejable calcular el costo administra-
tivo como un porcentaje del costo total.
5. Seale la interrelacin existente entre los estudios del proyecto y los procedimientos admi-
nistrativos.
6. Explique las razones que deben considerarse al adoptar procedimientos administrativos
internos para el proyecto.
7. En qu circunstancias podra ser aconsejable disponer de una unidad empresarial autosu-
ficiente en los procedimientos administrativos?
8. Seale los factores que deben tenerse en cuenta para valorar adecuadamente las ventajas
que representa una determinada opcin en los procedimientos administrativos que se uti-
lizarn en un proyecto de inversin.
9. De qu modo el anlisis organizacional afecta al monto de la inversin inicial?
10. Cul es el costo de operacin que se relaciona ms directamente con la estructura organi-
zativa? Qu elementos deben tenerse en cuenta para calcularlo?
11. Seale al menos ocho de los principales resultados que se obtienen del estudio organizacio-
nal de un proyecto.
1 182 1 Captulo 10 Efectos econmicos de los aspectos organizacionales

12. En el estudio de un proyecto se encuentran las siguientes alternativas para el equipamiento

de las oficinas administrativas de la empresa que se creara con su implementacin.

a) La compra de equipos muy tecnificados, de alta inversin y bajo costo de operacin.

b) La compra de equipos ms simples, pero que necesitan una mayor dotacin de personal.

La primera alternativa requiere una inversin inicial de $80 000 000, gastos de mantenimiento
por $6 000 000 anuales, personal por $12 000 000 y gastos de operacin por $4 000 000.
Los equipos tienen una vida til de 10 aos, al cabo de los cuales se estima que tendrn un
valor de rescate de $7 000 000.
La segunda alternativa requiere una inversin de $40 000 000. Sus gastos de manteni-
miento anuales se estiman en $4 500 000, las remuneraciones del personal en $18 000 000
y los gastos de operacin en $4 000 000. Sin embargo, ser necesario arrendar ms oficinas
para instalar al personal, por un costo de $12 000 000 anuales, e incurrir en otros gastos de
oficina por $3 000 000.
Si el costo de los recursos fuese de 12%, qu alternativa recomendara? De qu otra
manera puede llegar a una solucin?

Comente las siguientes afirmaciones:

a) La estructura organizativa de un proyecto puede definirse sin considerar las caractersticas
propias de este, especialmente si el estudio se hace en el nivel de prefactibilidad.
b) Una vez definida la estructura organizacional ptima, esta debe mantenerse durante toda
la vida del proyecto.
e) Un cambio en los procedimientos administrativos determinados para un proyecto obliga a
variar la estructura organizacional definida y, en consecuencia, los niveles de inversin y
costos de operacin.
d) Contrariamente al estudio tcnico, que puede definir alternativas tecnolgicas diferentes a
distintos periodos de la vida til de un proyecto, el estudio organizacional define una
estructura ptima que debe mantenerse durante toda la vida til del proyecto.
e) Dada la menor importancia relativa de la cuanta de las inversiones y de los costos deriva-
dos de los aspectos organizacionales de un proyecto, en relacin con los de produccin, es
recomendable recurrir a estndares generales para el clculo de estos, puesto que la mayo-
ra de las veces el costo de la mejor informacin no es compensado por el beneficio de la
mayor precisin.
f) Al igual que para el estudio tcnico, siempre debe estudiarse el tamao ptimo de la orga-
nizacin de un proyecto.
g) La determinacin de las inversiones y de los gastos de operacin que se incorporan en el
flujo del proyecto como resultado del estudio de organizacin se basan en los antecedentes
que proporcionan los estudios de mercado y tcnico, obtenindose de ellos la informacin
relevante que permitir identificarlos y cuantificarlos.
h) La mejor manera de simplificar el estudio de organizacin es mediante la determinacin
de un porcentaje en relacin con los desembolsos estimados para el proceso productivo.
As, a mayor magnitud de ventas y produccin, necesariamente los gastos de administracin
del proyecto aumentan de manera proporcional.
i) La localizacin administrativa no tiene mayor incidencia en los flujos, puesto que lo ms
importante a considerar son los ingresos y costos asociados al proceso productivo.
j) El tratamiento en los flujos de los aspectos administrativos difiere del de los aspectos tc-
nicos, ya que en los primeros destacan los conceptos de activos nominales, y en los segundos,
los activos fijos.
k) El estudio de mercado no tiene mayor incidencia en el estudio organizacional, puesto que
este ltimo tiene como finalidad determinar los costos de inversiones asociados a la estruc-
tura organizativa, fueran cuales fuesen los resultados del estudio de mercado.
l) La externalizacin de tareas administrativas siempre ser conveniente para el proyecto, ya
que le permitir al gerente dedicar su tiempo al giro principal del mismo.
 Bibliografa 183

m) La participacin de unidades externas en el desarrollo de tareas administrativas constituye

un peligro evidente para la empresa en virtud del traspaso de informacin que ello repre-
senta.
n) En la determinacin de la tecnologa administrativa que deber utilizarse en un proyecto,
el anlisis deber sustentarse en las inversiones y en los costos operacionales que cada una
de ellas genera.
o) En el estudio de organizacin debern incluirse solo costos de inversiones asociados a la
mejor opcin de administracin.

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