Matriz de Consistencia

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL
PROYECTO DE TESIS
SISTEMA DE GESTIN DE COBRANZA Y REDUCCIN DE LA
MOROSIDAD MEDIANTE LA METODOLOGIA BEST PRACTICE EN LA
EPS SEDACUSCO S.A PERIODO 2016
PRESENTADO POR:
CRISTIAN QUISPE QUISPE
PABLO VELARDE ALARCON
ASESOR:
ING. ARTURO CHUQUIMIA HURTADO
CUSCO
2016
2
INDICE
INDICE ............................................................................................................................... 2
INDICE DE TABLAS ........................................................................................................ 5
INDICE DE FIGURAS ...................................................................................................... 5
INTRODUCCION .............................................................................................................. 6
Captulo I: Planteamiento del Problema ........................................................................... 10
1.1 Descripcin de la Realidad Problemtica............................................................ 10
1.2 Formulacin del Problema. ................................................................................. 14
1.2.1 Problema General. .......................................................................................... 14
1.2.2 Problema especfico. ....................................................................................... 14
1.3 Justificacin e Importancia de la investigacin................................................... 14
1.3.1 Justificacin Terica ....................................................................................... 14
1.3.2 Justificacin Prctica ...................................................................................... 15
1.3.3 Relevancia Social y conveniencia .................................................................. 15
1.4 Limitacin de la Investigacin ............................................................................ 16
1.4.1 Limitacin temporal. ...................................................................................... 16
1.4.2 Limitacin espacial. ........................................................................................ 16
1.4.3 Limitacin social ............................................................................................ 17
1.5 Objetivos de la investigacin .............................................................................. 17

3
1.5.1 Objetivo General............................................................................................. 17
1.5.2 Objetivos Especficos ..................................................................................... 17
Captulo II: Marco Terico ............................................................................................... 18
2.1 Antecedentes ........................................................................................................... 18
2.1.1 Antecedentes a nivel nacional ......................................................................... 18
2.1.2 Antecedentes a nivel internacional .................................................................. 21
2.2 Marco Conceptual................................................................................................... 37
2.2.1 Base Terica .................................................................................................... 37
2.2.2 Sistema de gestin ........................................................................................... 66
2.2.3 Funciones de la gestin................................................................................... 68
2.2.4 Tipos de gestin .............................................................................................. 69
2.2.5 Proceso de Gestin ......................................................................................... 71
2.2.6 Elementos de la Gestin ................................................................................. 72
2.2.7 Gestin financiera ........................................................................................... 73
2.2.8 Objetivo de la gestin financiera .................................................................... 75
2.2.9 reas relacionadas con la gestin financiera .................................................. 76
2.2.10 Informacin ................................................................................................... 78
2.2.11 Cobranzas ..................................................................................................... 78
2.2.12 Diferentes formas de cobranzas .................................................................... 80
2.2.13 Polticas de cobranzas ................................................................................... 82

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2.2.14 Estrategias de Cobranza................................................................................ 83
2.2.15 Morosidad ..................................................................................................... 83
2.3 Hiptesis .............................................................................................................. 85
2.3.1 Hiptesis general ............................................................................................ 85
2.3.2 Hiptesis especficas....................................................................................... 85
2.4 Definicin de variables .......................................................................................... 86
2.4.1 Variable Independiente. .................................................................................. 86
2.4.2 Variables Dependientes. ................................................................................. 86
2.5 Operacinalizacion de las variables........................................................................ 87
Captulo III: Metodologa ................................................................................................. 88
3.1 Tipo de Investigacin ............................................................................................ 88
3.2 Diseo de la Investigacin ..................................................................................... 88
3.2.1 Nivel de Investigacin .................................................................................... 88
3.2.2 Mtodo de la Investigacin ............................................................................. 89
3.3 Poblacin y muestra de la investigacin ............................................................. 90
3.3.1 Poblacin ......................................................................................................... 90
3.3.2 Muestra ............................................................................................................ 90
3.4 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ................................................ 90
3.4.1 Tcnicas de Recoleccin de Datos .................................................................. 90
3.4.2 Instrumentos de Recoleccin de Datos ............................................................ 91

5
Captulo IV: Cronograma ................................................................................................. 92
4.1 Atividades Principales: ........................................................................................... 92
4.2 Diagrama de Gantt ................................................................................................. 93
Captulo VI: Presupuesto .................................................................................................. 94
Bibliografa ....................................................................................................................... 95
Anexo 1: matriz de consistencia ................................................................................... 97
Anexo II: Contenido tentativo de la tesis ................................................................... 100
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES .......................................... 87
Tabla 2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .............................................................. 92
Tabla 3 DIAGRAMA DE GANTT .................................................................................. 93
Tabla 4 PRESUPUESTO.................................................................................................. 94
Tabla 5 MATRIZ DE CONSISTENCIA .......................................................................... 97
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 UBICACIN DE LA EPS SEDACUSCO S.A ................................................. 16
Figura 2 Modelo EFQM ................................................................................................... 66
Figura 3 ETAPAS DEL SISTEMA DE GESTION ......................................................... 67
Figura 4 DIAGRAMA DE GANTT ................................................................................. 93
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INTRODUCCION
Constituyndose en el instrumento de mayor importancia para todas las actividades financieras
de las empresas y para el desarrollo de las mismas en toda clase social, la Gestin Financiera es
considerada como el pilar del xito o fracaso de las empresas por esta razn se ha considerado
necesario realizar el siguiente tema investigativo.
Esta investigacin se realiza porque la EPS SEDA CUSCO S.A. no cuenta con un Sistema de
Gestin Financiera en el Departamento de Gestin Comercial, en lo relacionado con la reduccin
de morosidad, por lo que se pretende sugerir las herramientas o pasos a seguir.
Esta instancia propuesta est dotada de instrumentos y mecanismos tcnicos financieros que
posibilitan implementar una gestin efectiva y culturalmente adecuada, para garantizar la
recuperacin, proteccin y manejo sustentable del sistema financiero.
La finalidad que se persigue al elaborar un Sistema de Gestin Financiera y reduccin de
morosidad, es dotar de Herramientas necesarias tanto para el Supervisor y jefe del rea de
Gestin Comercial, como al Gerente Comercial de la Empresa, que contribuyan a tomar
decisiones de manera ms coordinada, y, a la vez, procurar disminuir la morosidad, ya que su
cobro oportuno permitir sufragar los gastos financieros y de operacin presupuestados.
Para lograr este propsito es necesario hacer una revisin profunda de teoras que se vinculen
con el fenmeno objeto de estudio, a fin de acogerlas y aplicarlas de acuerdo a las necesidades de
la empresa, por ello se hace referencia acerca de Administracin Financiera, morosidad; al

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mismo tiempo es de vital importancia ponerse en contacto con la realidad a travs de la
observacin del fenmeno, para identificar cules son los puntos en los que ms se debe trabajar.
Con todos estos antecedentes, se propone la Elaboracin de un Sistema de Gestin de
Cobranza y Reduccin de Morosidad Mediante la metodologa Best Practice en la EPS
SEDA CUSCO S.A. periodo 2016, documento que d respuesta a todas las inquietudes de la
Gerencia Comercial, indicndole cual es el camino que debe seguir hasta llegar a la reduccin de
la morosidad.
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RESUMEN
En la actualidad las empresas prestadoras de servicio para mejorar su gestin de cobranza,
utilizan una serie de polticas de cobranza que en muchos casos no funcionan porque no todos
los usuarios cumplen con estas reglas originando de esta manera el crecimiento de la
morosidad.
El presente proyecto de tesis realizado en la Empresa EPS SEDACUSCO S.A, tiene como
objetivo principal, determinar si las polticas de GESTION DE COBRANZA influyen en la
morosidad de los clientes, as como, evaluar cules son las causas que originan los elevados
ndices de morosidad.
Para la realizacin de esta investigacin, se obtendr informacin a travs de un anlisis del
manejo de los requisitos de las polticas de gestin de cobranza, cuestionario y entrevista, con
el propsito de hacer una evaluacin y determinar el motivo de la morosidad de los clientes
de la empresa.
El estudio se desarrollara como una investigacin no experimental de tipo explicativo ya que
se planteara una alternativa de solucin al problema que presenta en la empresa. Para esto se
abarcarn las siguientes acciones: Anlisis temtico de trabajos referentes a la gestin de
cobranza y reduccin de la morosidad en empresas prestadoras de servicio, Diagnstico de la
situacin actual de la gestin de cobranza y como este influye en la reduccin de la
morosidad, Estudio laboral de los trabajadores del quipo funcional de cobranza,

9
Dimensionamiento de las necesidades de capacitacin que estos deben tener y el presupuesto
que requiere.
El modelo de gestin de cobranza y la reduccin de la morosidad en el departamento de
gestin comercial en la EPS SEDACUSCO S.A tiene por propsito buscar mejores polticas
de cobranza.
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Captulo I: Planteamiento del Problema
1.1 Descripcin de la Realidad Problemtica
El 70,8% de la superficie terrestre est ocupada por agua, pero tan solo un 2,5% de toda el
agua existente en el planeta es agua dulce, o sea, apta para consumo. De esta, la mayora se
encuentra inaccesible en glaciares, en los polos, etc., as que tan solo disponemos para
consumo del 0,5% que es agua subterrnea o superficial
(ambientum.com, s.f.)
La cantidad total de agua que hay en el planeta es 1.386.000.000 millones de metros
cbicos, de los cuales 1.338.000.000, casi el 96,5 %, es agua salada que se encuentra en
mares y ocanos. Solo un 3 % del agua del planeta es dulce, donde el 1,74 % se encuentra en
forma de hielo en los glaciares y casquetes polares, que hoy en da como consecuencia del
cambio climtico, se estn derritiendo.
(Marn, s.f.)
En la Tierra habitan actualmente 6.000 millones de personas, de las cuales, cerca del 20%
viven en 50 pases que carecen de este vital lquido y, siguiendo con el actual ritmo de
consumo, en breve esta se convertir en un problema capaz de generar conflictos armados e
incidir en el futuro de la diversidad biolgica de muchas zonas del planeta.
Se entiende por consumo domstico de agua por habitante a la cantidad de agua que dispone
una persona para sus necesidades diarias de consumo, aseo, limpieza, riego, etc. y se mide
en litros por habitante y da (l/hab-dia). Es un valor muy representativo de las necesidades
y/o consumo real de agua dentro de una comunidad o poblacin y, por consiguiente, refleja
11
tambin de manera indirecta su nivel de desarrollo econmico y social. Este indicador social
se obtiene a partir del suministro medido por contadores, estudios locales, encuestas o la
cantidad total suministrada a una comunidad dividida por el nmero de habitantes.
La Organizacin Mundial de la Salud (OMS) considera que la cantidad adecuada de agua
para consumo humano es de 50 l/hab-da. A estas cantidades debe sumarse el aporte
necesario para la agricultura, la industria y, por supuesto, la conservacin de los ecosistemas
acuticos, fluviales y, en general, dependientes del agua dulce. Teniendo en cuenta estos
parmetros, se considera una cantidad mnima de 100 l/hab-da.
El destino aplicado al agua dulce consumida vara mucho de una regin a otra del planeta,
incluso dentro de un mismo pas. Por regla general, el consumo elevado de agua potable se
da en pases ricos y, dentro de estos, los consumos urbanos duplican a los consumos rurales.
A nivel mundial, se extraen actualmente unos 3.600 km3 de agua dulce para consumo
humano, es decir, 1.600 litros/hab-da, de los cuales, aproximadamente la mitad no se
consume (se evapora, infiltra al suelo o vuelve a algn cauce) y, de la otra mitad, se calcula
que el 65% se destina a la agricultura, el 25% a la industria y, tan solo el 10% a consumo
domstico. Ms de 1.200 millones de personas consumen agua sin garantas sanitarias, lo
que provoca entre 20.000 y 30.000 muertes diarias y gran cantidad de enfermedades.
Ante esta situacin es necesario un cambio en las tendencias actuales de consumo segn la
denominada nueva cultura del agua, basada en el ahorro de agua, la optimizacin de su
gestin, el respeto y sensibilizacin hacia este recurso, su reparto equitativo y la valoracin
como activo ecolgico y social.
(ambientum.com, s.f.)
12
Aunque la administracin del agua y los enfoques holsticos e integrados de la gestin de los
recursos hdricos ocupan un lugar importante en la agenda internacional del agua, en muchos
pases la administracin del agua est en un estado de confusin. Los problemas concretos
de administracin del agua varan. En algunos pases, hay una ausencia total de instituciones
y, en otros, las estructuras institucionales estn fragmentadas (planteamiento sector por
sector) y las estructuras de toma de decisiones se solapan o entran en conflicto. En muchos
lugares, los intereses contrapuestos de los usuarios de las cuencas altas y de las cuencas
bajas, en lo que respecta a los derechos ribereos y al acceso a los recursos hdricos,
constituyen problemas acuciantes que precisan una atencin inmediata. En otros muchos
casos, hay fuertes tendencias a desviar los recursos pblicos para intereses personales, o
imposibilidad de predecir la aplicacin de las leyes, los reglamentos y las prcticas de
concesin de licencias, lo que dificulta el comercio y la accin voluntaria y fomenta la
corrupcin y otras formas de comportamiento que buscan slo el beneficio.
En la actualidad las empresas emprenden grandes bsquedas de herramientas que permitan
mejorar el desarrollo de sus actividades, todo ello en respuesta a los continuos cambios que
se producen en el entorno y que las obligan a tomar medidas que permitan mantener la
empresa en marcha, satisfaciendo las necesidades de sus clientes y generando altos niveles
de rentabilidad.
En este sentido, la prestacin de servicios se ha convertido en los ltimos aos en un medio
de ingreso fuerte para muchas organizaciones, dentro de las cuales se encuentra la entidad
prestadora de servicios de saneamiento del cusco S.A EPS SEDACUSCO.

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En la actualidad no hay una buena administracin y control establecida en el departamento
de gestin comercial, la falta de aplicacin de las estrategias y polticas de cobranzas as
como de los criterios de negociacin adecuados, lo que da como resultado que no se tiene
identificadas las respectivas etapas de cobranzas. Lo cual origina una mala segmentacin en
el tipo de cartera en cuanto a fecha de mora, monto de capital, producto, ubicacin
geogrfica, perfil de cliente, montos vencidos y otros.
Por otro lado este sistema ser efectivo en la medida que est debidamente programada y
establecida la fecha de vencimiento de la factura, documento mismo que representa el
compromiso que los clientes poseen con la empresa que le prest el servicio, es decir, es
necesario que las organizaciones tengan correctamente estipuladas las pautas y condiciones
bajo las cuales se est ofreciendo esta modalidad de pago, de lo contrario es difcil conocer
si las cuentas por cobrar se estn haciendo efectivas en perodos de tiempo razonables.
Asimismo, fue necesario determinar de qu manera la gestin de cobranza incide en la
reduccin de la morosidad de la empresa S.A EPS SEDA CUSCO. , para tal efecto se
analizaron los temas de: polticas de cobranza, considerando que las cuentas por cobrar son
los recuperos que se otorga a los usuarios por el mal uso del agua que estos realizan.
14
1.2 Formulacin del Problema.
1.2.1 Problema General.
De qu manera el SISTEMA de gestin de cobranza incidir en la reduccin de la
morosidad mediante la Metodologa Best Practice en la EPS SEDACUSCO S.A
periodo 2016?
1.2.2 Problema especfico.
1. Cul es la situacin actual de la gestin de cobranza de la EPS SEDACUSCO S.A en el
ao 2016?
2. Mediante la metodologa Best Practice se podr determinar a qu se debe la morosidad de
los usuarios en la EPS SEDACUSCO S.A?
3. Mediante la metodologa Best Practice se podr tener mayores recaudaciones en la EPS
SEDACUSCO S.A?
1.3 Justificacin e Importancia de la investigacin
1.3.1 Justificacin Terica
La presente investigacin es importante porque est relacionado con la toma de
decisiones, para lo cual es necesario tener una clara comprensin de los objetivos que
15
se pretenden alcanzar, debido a que el objetivo facilita un marco para una ptima
toma de decisiones financieras y tener mejores recaudaciones, la confiabilidad de la
informacin y el cumplimiento de las Leyes y Regulaciones aplicables.
Es pertinente porque el tema de Sistema de Gestin de cobranza y la reduccin de la
Morosidad se relaciona con la escuela profesional de ingeniera industrial.
Es un estudio original porque no existen investigaciones sobre el tema por lo tanto
despierta expectativa profesional y de apoyo a la toma de decisiones del nivel
directivo de la Empresa EPS SEDACUSCO S.A
1.3.2 Justificacin Prctica
Es factible porque existe el compromiso del nivel directivo de apoyar con
documentos y datos de los archivos histricos de secretaria general y del rea del
departamento de gestin comercial que sirvan de base para desarrollar el Sistema
de Gestin que desea tomar como un documento que apoye a desarrollar mejor la
tarea econmica y financiera de la Empresa EPS SEDACUSCO S.A
1.3.3 Relevancia Social y conveniencia
La presente investigacin es importante ya que contribuir a la mejora del sistema de
cobranza de la empresa y por ende a una mejora en la recaudacin de cobros de
usuarios morosos aumentando las ganancias de la empresa, esto contribuir a que la
empresa pueda realizar ms trabajos en saneamiento, mantenimiento y mejor
distribucin del recurso hdrico en beneficio de la poblacin.

16
1.4 Limitacin de la Investigacin
1.4.1 Limitacin temporal.
El presente trabajo de investigacin tendr una vigencia de 4 meses los cuales
comprenden desde septiembre del 2016 a diciembre del 2016.
1.4.2 Limitacin espacial.
El presente trabajo de investigacin se realizara en la Entidad prestadora de servicios
de saneamiento del Cusco EPS SEDACUSCO S.A, RUC. N 20136353315.Con
domicilio en el inmueble N 332-336 de la Plaza San Francisco del cercado, provincia,
departamento y regin Cusco e involucrara el departamento de gestin comercial
oficina 105 de la plaza san francisco.
Figura 1 UBICACIN DE LA EPS SEDACUSCO S.A
Fuente: https: //www.google.com.pe/maps/place/EPS+SEDACUSCO, 2015

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1.4.3 Limitacin social
La investigacin estar comprendida a los trabajadores de departamento de gestin
comercial y una muestra estadstica de los usuarios deudores a partir de dos meses.
1.5 Objetivos de la investigacin
1.5.1 Objetivo General
Proponer un Sistema de gestin de cobranza que reduzca la morosidad mediante
la metodologa Best Practice en la EPS SEDACUSCO S.A periodo 2016.
1.5.2 Objetivos Especficos
1. Determinar la situacin actual de la gestin de cobranza de la EPS
SEDACUSCO S.A en el ao 2016.
2. Determinar mediante la metodologa de Best Practice a qu se debe la
morosidad de los usuarios de la EPS SEDACUSCO S.A.
3. Implementar la metodologa de Best Practice para tener mejores recaudaciones
en el la EPS SEDACUSCO S.A.

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Captulo II: Marco Terico
2.1 Antecedentes
2.1.1 Antecedentes a nivel nacional
Ttulo: LA MOROSIDAD Y SU IMPACTO EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA AGENCIA REAL PLAZA DE LA CAJA
MUNICIPAL DE AHORRO Y CRDITO DE TRUJILLO 2010-2012
Autor: Br. Castaeda Muoz Elvis Efrain
Br. Tamayo Bocanegra Jenny Johana
Institucin: UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
Resumen:
La presente investigacin tiene por objetivo determinar el impacto de la morosidad en
el cumplimiento de los objetivos estratgicos en la Agencia Real Plaza de la Caja
Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo del 2010 al 2012. Para realizar esta
investigacin se aplic un diseo de contrastacin tipo no experimental transaccional
descriptivo utilizando los mtodos de Anlisis y Sntesis, Induccin- Deduccin y
Estadstico. El proceso de obtencin de datos se realiz a travs de entrevistas,
encuestas y del anlisis documentaria. Entre los principales resultados obtenidos se
pudo observar que los indicadores de morosidad de los principales tipos de crdito, se
han visto sustancialmente incrementados afectando el cumplimiento de los objetivos

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estratgicos principalmente los relacionados a la calidad de cartera y financieros. Por
ende el incremento de la morosidad afect las perspectivas de la intencin estratgica
para la Caja Municipal de Ahorro y crdito de Trujillo Agencia Real Plaza, en sus
indicadores ocasionando el incremento de provisiones, refinanciamientos y frecuentes
castigos, y en consecuencia la disminucin de la rentabilidad, variacin del costo por
riesgo crediticio, aumento de la cartera de alto riesgo y por consiguiente el deterioro
de sus activos.
Conclusiones:
1. La intencin estratgica de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo est
compuesta por 29 Indicadores en 4 perspectivas los mismos que se han visto afectados
en su cumplimiento, por el incremento de la morosidad en la Ag Real Plaza, pues se
enfoca y dedica ms tiempo a la recuperacin de crditos vindose afectado el logro
de los otros objetivos contemplados en la intencin estratgica de la Caja Trujillo.
2. La morosidad durante el 2010-2012 registr incrementos de hasta 11.51% en
algunos sectores econmicos durante el periodo de evaluacin ocasionando elevados
ratios de morosidad, el incrementos en las provisiones y el incremento de los
castigados en la cartera morosa, los mismos que incidieron negativamente en el
cumplimiento de los objetivos estratgicos.
3. La morosidad tuvo un impacto negativo en el alcance de los objetivos, pues el
incremento de la morosidad provoca menos colocaciones; deterioro de la cartera;

20
provisiones; rotacin de los colaboradores y por ende poca rentabilidad; gastos y
prdidas en la Ag. Real Plaza lo cual se corrobor en la encuesta y entrevista realizada
a los colaboradores y administradora de la agencia en estudio.
4. El impacto que ha tenido la morosidad en el alcance de los objetivos estratgicos de
la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo Agencia Real Plaza ha sido
negativo; y se ha demostrado que el incremento de la morosidad afect las
perspectivas de la intencin estratgica en sus indicadores ocasionando el aumento de
provisiones, incobrabilidad, refinanciamientos y constantes castigos, por ende la
disminucin de la rentabilidad, de la variacin del costo por riesgo crediticio, y el
aumento de la cartera de alto riesgo, con el consiguiente deterioro de sus activos.
Recomendaciones:
1. Se recomienda actualizar peridicamente el plan estratgico de la Caja Municipal de
Ahorro y Crdito de Trujillo y especficamente en los puntos ms importantes y de
constante cambio, en concordancia con los requerimientos del mercado.
2. Se recomienda realizar una eficiente calificacin de los sujetos de crdito; para
evitar que ingresen a la cartera morosa; para ello es indispensable crear alertas
tempranas e implementar un Scoring a efectos de detectar de manera temprana los
clientes morosos o con problemas de pago.

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3. La caja Municipal de Ahorro y Crdito debe disear un plan para la morosidad el
cual brinde facilidades de pago a deudas congelando los intereses mediante un
convenio extrajudicial con ms de 120 das de atraso y en crditos donde se justifique
mediante una nueva evaluacin la falta de capacidad de pago; adems de realizar
campaas de descuento de inters y gasto de mora para crditos que se encuentran en
la etapa de cobranza judicial; castigados y crditos que son difciles de recuperar; este
plan debe involucrar a gestores de cobranza; asesores que tienen en su cartera a dichos
clientes.
4. La caja Municipal de Ahorro y Crdito debe crear mecanismos de cobranza
preventiva y psicolgica; para ello se debe capacitar a los colaboradores para que
dicha propuesta surta el efecto esperado, pues se recomienda hacer conocer a los
colaboradores acerca de los Objetivos Estratgicos desarrollados para la Caja
Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo del Ag Real Plaza y las metas que se
proponen para dichos Objetivos.
2.1.2 Antecedentes a nivel internacional
Ttulo: ANLISIS DEL NDICE DE MOROSIDAD EN LA CARTERA DE
CRDITOS DEL IECE-GUAYAQUIL Y PROPUESTA DE MECANISMOS DE
PREVENCIN DE MOROSIDAD Y TCNICAS EFICIENTES DE
COBRANZAS.
Autor: Ing. Carlos Antonio Parrales Ramos
Institucin: UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA, SEDE GUAYAQUIL

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Resumen:
La educacin es un derecho irrenunciable de las personas, deber inexcusable
del Estado, requisito del desarrollo nacional y garanta de la equidad social, por ende,
la inversin que haga un pas en crdito educativo tiene importantes efectos en su
desarrollo.
El estado de la cartera de crditos, es el indicador ms importante de la
gestin de las instituciones de crdito educativo. La presente tesis se enfoca en el
anlisis del ndice de morosidad de la cartera de crditos del Instituto Ecuatoriano
de Crditos Educativos y Becas (IECE) - Sucursal Mayor Guayaquil, del
perodo enero/2010 a abril/2012 y en el planteamiento de propuestas para el
mejoramiento de dicho indicador financiero
El IECE, es una entidad financiera de derecho pblico, con personera jurdica,
autonoma administrativa y financiera, con patrimonio y fondos propios, con
domicilio principal en la ciudad de Quito y jurisdiccin en todo el territorio nacional.
En el primer captulo se realiza el planteamiento del problema, los objetivos y
justificacin de la investigacin.
Adicionalmente, se delimita el trabajo de investigacin
En el segundo captulo se establece el marco terico que es la base
fundamental para determinar las causas que generan cartera vencida en una
institucin financiera, como lo es el IECE. Para esto se analiza el riesgo en las
instituciones financieras, el riesgo de crdito en carteras de consumo, el rol de la
gestin de cobranzas, caractersticas del proceso de cobranzas, caractersticas del
crdito educativo y factores que afectan a la morosidad en una institucin.

23
En el tercer captulo se describe la metodologa a utilizar en el presente
trabajo, determinando la modalidad de la investigacin, unidades de
observacin, poblacin, muestra, instrumentos de recoleccin de datos y el
procedimiento de la investigacin. De igual manera, se plantea la hiptesis de la
investigacin y sus respectivas variables.
En el cuarto captulo se detalla la experiencia en recuperacin de crditos
educativos en Costa Rica y Colombia, tambin se realiza un anlisis del ndice de
morosidad de la cartera de crditos del IECE-Guayaquil y de la entrevista y encuestas
realizadas, para finalizar con el anlisis de los resultados del estudio temporal de
la cartera vencida, cartera que no devenga inters y del ndice de morosidad.
En el quinto captulo, se realiza la propuesta de mecanismos de prevencin de
morosidad y tcnicas eficientes de cobranzas. La propuesta consta de cuatro
estrategias que son: Adoptar tcticas proactivas para enfrentar la morosidad
antes que inicie, impulsar el alto rendimiento en el departamento de
cartera, asegurar la calidad de recopilacin y administracin de informacin
y establecer estrategias y procesos de recuperacin de crditos claramente
establecidos.
Finalmente, en el sexto captulo, se establecen las conclusiones del trabajo y se
realizan recomendaciones al IECE para reducir el nivel de morosidad de la cartera de
crditos de la agencia de Guayaquil.

24
Conclusiones:
La cartera de crditos del IECE-Guayaquil, no est sana, ya que su ndice de
morosidad es superior al 10%.
Las caractersticas del proceso de cobranza del IECE-Guayaquil, determinan
que se encuentre en la etapa de Cobranza en Desarrollo.
Las principales debilidades que presenta en la actualidad el departamento de
cobranzas del IECE-Guayaquil, son las siguientes: no cuenta con suficiente
personal para realizar una efectiva gestin de cobranzas y falta de capacitacin
permanente respecto a la gestin de cobranzas.
El proceso de cobranzas presenta las siguientes debilidades: falta de
actualizacin de la base de datos personales de los clientes, falta de
mecanismos masivos de gestin de cobranzas, poca apertura del cobro a travs
de otras instituciones y falta de mecanismos de ayuda a clientes que no puedan
cancelar sus cuotas.
La tendencia temporal de los ndices de morosidad es a aumentar en los dos
periodos futuros calculados, mayo y junio del 2012.
Existe evidencia estadstica para concluir que las siguientes variables afectan al
NUMERO DE CUOTAS VENCIDAS que presenta un crdito educativo:
Informacin recibida durante la firma del contrato, Informacin recibida
durante la etapa de estudios, Problemas presentados con el pago de los
intereses de desembolso y gracia, Forma de notificacin de cuotas vencidas,

25
Percepcin de la agilidad de gestin de cobranzas, Causas de cuotas vencidas y
Conocimientos de la fecha de vencimiento mensual de la cuota.
Recomendaciones:
Incrementar el personal del rea de cartera con al menos dos personas.
Utilizar mecanismos de prevencin de morosidad, durante la etapa de
desembolso y gracia del crdito educativo, dirigida principalmente al pago
oportuno de los intereses generados.
Ampliar el nmero de instituciones a travs de las cuales los beneficiaros de
crdito educativo, pueden realizar el pago de su deuda.
Mejorar el nivel de interactividad de la pgina web institucional, con la
finalidad de que los beneficiarios de crdito educativo, encuentren en el sitio
web toda la informacin referente a su deuda, e incluso puedan realizar los
pagos de cuota a travs de la misma.
Plantear al directorio de la institucin, la creacin de mecanismos de ayuda a
beneficiarios de crdito educativo, que por fuerza mayor no pueden cancelar
sus cuotas.
Utilizar en la gestin de cobranzas, tcnicas de alcance masivo como son
correos electrnicos y mensajes a telfonos celulares.
Con la finalidad de asegurar mucho ms, la validez de la informacin, debe
firmar acuerdos con dems instituciones pblicas, como el registro civil, S. R.
I., C. N. E. o C. N. T, para mantener actualizada la base de datos, logrando
optimizar la gestin de cobranzas.

26
Ttulo: IMPLEMENTACIN DE UN PLAN DE BUENAS PRCTICAS
DE MANUFACTURA EN EL PROCESO DE EMPAQUE DEL AZCAR
Autor: CSAR AUGUSTO FUENTES FUENTES
Institucin: UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERA
Resumen:
El presente trabajo de graduacin consiste en la implementacin de un plan de
buenas prcticas de manufactura en el empacado de azcar. Como primera parte
se realiza una breve introduccin al tema. Como segunda parte se realiz un
diagnstico inicial, para este fin se efectu una visita a toda la planta y al final se
revisaron los programas escritos de control integrado de plagas, saneamiento,
manuales operativos y registros existentes.
En general se encontraron avances significativos en el cumplimiento de la norma,
sin embargo existen otros problemas que merecen atencin para el cumplimento
total de la norma. Posteriormente se form un comit integrado por mandos altos,
medios y operativos con el cual se estructuro toda la normativa que regularizara el
plan, esta abarca desde la forma de cmo lavarse las manos hasta la caracterstica
que debe cumplir el edificio respecto a la norma.
Como cuarta parte se realiz la implementacin del plan, que inicio con la
capacitacin al personal, determinar las formas en la cual se llevara a cabo las

27
inspecciones de calidad, estandarizacin de los formatos a utilizar en las
inspecciones tanto internas como externas y algunas modificaciones a las
instalaciones y procedimientos que se detectaron como no conformidades en el
diagnstico inicial. Se realizaron inspecciones externas, del INTECAP, como del
Ministerio de salud pblica, en dichas inspecciones se vio reflejado un avance
significativo en la implementacin del plan.
Por ultimo en el quinto captulo se presenta una encuesta, en la cual se determina
como se encuentran industrias similares con respecto a la implantacin o avance
de las buenas prcticas de manufactura y las principales dificultades que se tienen.
Se encontr un avance significativo en la industria guatemalteca en la
implementacin de normas, mucho de esto debido a la presin de los clientes por
garantizar el producto que adquieren.
Conclusiones:
1. Las BPM son un conjunto de normas que comprenden los procedimientos de
manufactura y de control, estipulados por la ley, los cuales buscan asegurar la
calidad de un producto alimenticio. Estas normas constituyen un sistema de
aseguramiento de la calidad.
2. El cumplir con las BPM en una empresa no es una tarea fcil, pero ms
dificultoso es su mantenimiento, por lo que para controlar su buen funcionamiento
se han creado los procedimientos y documentos regulados por la ley y otros
establecidos por los clientes transnacionales (Pepsi-Cola, Coca Cola, etc.)

28
3. Cumplir con las BPM, significa para una empresa el aseguramiento de la
calidad e inocuidad de sus productos y tambin la posibilidad de competir con
otros mercados de pases ms desarrollados; cumplir con estas normas le brinda
un valor agregado al producto.
4. La implementacin y mantenimiento de las BPM representa para la Empresa,
costos que no favorecen su aplicacin, y esto se debe a la falta de un estudio ms
objetivo de los costos y beneficios que estos representan.
5. Como se pudo observar, las principales dificultades para la implementacin de
un plan de BPMs son las de tipo econmico y en segundo orden las de tipo
cultural.
Es todava muy notorio que las empresas no visualizan estas normas como un
valor agregado al producto, sino como un gasto innecesario en determinados
momentos.
Las dificultades de tipo cultural tienen mucho que ver con nuestra realidad
nacional ya que aqu se puede ver el bajo nivel educacional a nivel global.
6. Es importante que las empresas hagan conciencia que la implementacin de las
BPM significa un mejor control de sus procesos evitando caer en errores y
productos fuera de calidad que les puede causar daos irreparables.
7. El azcar empacado en el centro de empaque Santa Ana, de acuerdo a la
auditora realizada, es inocua.
Recomendaciones:
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1. Buscar que las empacadoras evalen bajo un sistema objetivo el beneficio de
implementar las BPM teniendo como criterios los costos de su implementacin y
los beneficios que stas le brindan para un perodo establecido, esto se puede
hacer por medio de la implementacin de una contabilidad de costos de no
calidad.
2. Las empresas deben establecer una cultura de auto-evaluacin continua, usando
el manual de calidad, hacindolo ms exigente cada vez, para entrar a un
programa de calidad permanente y mejora continua.
3. Unificar criterios con otras industrias del mismo tipo, y con ello poder
evaluarse entre s y fortalecer, cada vez ms, las implementaciones de buenas
prcticas de manufactura.
4. Buscar lazos de dilogo e intercambio tecnolgico entre el Ministerio de Salud
Pblica y la industria, para ir haciendo factible la aplicacin de nuevas
tecnologas; debe fortalecerse de manera que la industria azucarera guatemalteca
sea cada da ms competitiva.
Ttulo: APLICACIN DEL SISTEMA KAIZEN EN LA INDUSTRIA DE

EMPAQUES FLEXIBLES
Autor: MARA GABRIELA FLORES MOTA
Institucin: UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD
DE INGENIERA
Resumen:
Para la produccin de empaques flexibles, el proceso se efecta con la fabricacin de
pelculas, impresin, entrega y servicios de asesora para sus clientes. Para el

30
desarrollo de este producto las materias primas bsicas son resinas de polietileno,
pigmentos, aditivos, solventes especiales y tintas de impresin para pelculas plsticas.
Desde los inicios de la industria plstica hasta la actualidad, se ha considerado entre
las importantes dentro del sector productivo de nuestro pas. La empresa modelo no es
la excepcin, pues la distribucin de su producto la realiza a nivel nacional como
centroamericano, situacin que le ha ayudado a establecer buen ambiente y relacin
tanto con clientes como proveedores. Realizar un diagnstico sobre el entorno
ambiental interno como externo, fue muy importe para el establecimiento de la
prioridades, barreras, y dificultades que diariamente puede presentar esta
organizacin. Inicialmente se consider el rea de produccin como etapa de
introduccin para la aplicacin del programa propuesto de mejoramiento continuo, a
fin de ejemplificar su funcionamiento y resultados obtenidos durante la ejecucin.
Para esta rea funcional, se desarroll un anlisis en la identificacin de cada una de
las tareas que integran el desarrollo para la fabricacin de los empaques impresos
flexibles, y as poder proceder correctamente con la introduccin, aplicacin y obtener
resultados orientados hacia el recurso humano, materiales, sistemas y procedimientos,
que el programa piloto ofrece y establece. El programa kaizen representa una filosofa,
desarrollada originalmente en Japn. El propsito de esta estrategia es que no debe
pasar un da sin que se haya hecho algn mejoramiento en algn lugar de la planta de
produccin, y que adems estos cambios se conviertan en hbitos orientados en el
beneficio de la empresa y colaboradores del rea. Para poder cumplir con cada uno de
los propsitos que kaizen ofrece, se necesita una herramienta auxiliar denominada
metodologa 5S por estar fuertemente involucrada con las actividades de calidad,

31
productividad y competitividad que busca la organizacin. La metodologa 5S,
representa el arreglo, orden, y limpieza, las cuales en la medida que se aplican dan
posibilidad de contar con un mantenimiento y una disciplina en los trabajadores,
creando as ambientes de trabajo limpios, higinicos, agradables y seguros. Adems la
actitud e involucramiento, son las bases primordiales durante la aplicacin y ejecucin
del programa, cuando ste ya fue aprobado por todos los participantes y encargados de
llevarlo a cabo en un ambiente adecuado y factible. Para la aplicacin del programa,
dentro de esta empresa, fue muy importante iniciar con la preparacin, sensibilizacin
de las personas, la capacitacin adecuada, y el seguimiento al finalizar las tareas que
cada una de las 5S establece dentro de su proceso diario y continuo, en donde cada
una de las reas debe practicar y adoptar por completo. Al finalizar la prctica inicial
dentro de la planta de produccin, el comit formado por los colaboradores de la
empresa, y el equipo auditor interno, se encargan entonces de llevar a cabo las
evaluaciones correspondientes, para proceder a dar sugerencias y formas de llegar
hacia el resultado que todos esperan.
Conclusiones:
1. Actualmente, el proceso de produccin de empaques es efectuado por extrusin de
pelcula, impresa por flexografa, cortada, revisada y empacada para ser
transportada finalmente. La cultura de la empresa est enfocada a satisfacer al
cliente en busca de mantener la calidad que ofrece.
2. Al aplicar un programa de mejoramiento Kaizen en el rea de produccin, se
busc la satisfaccin de las necesidades de la empresa, estimulando la total
participacin de los trabajadores en la aplicacin y prctica de la metodologa 5S.

32
3. Dentro de los beneficios visibles en la introduccin del programa para la empresa,
se mejor la participacin conjunta del personal, se estimul la habilidad en la
resolucin de problemas orientados al rea de produccin, reduccin en prdidas
de tiempo, buscando las causas, atacndolas, para disminuir la repeticin de
errores dentro del rea de trabajo.
4. Para introducir el programa propuesto se necesitaron cuatro meses de tiempo, una
capacitacin constante e intensiva, un involucramiento de los trabajadores
encargados del rea de produccin en la participacin constante, para disminuir la
resistencia al cambio se busc el cambio de actitud para la aplicacin del mismo,
en el logro de un ambiente de trabajo ordenado, limpio, seguro que facilitar el
trabajo, hbito diario y resultados satisfactorios.
5. Inicialmente al presentar el programa, se mostraron cada uno de los requisitos
necesarios para su aplicacin, se identificaron los beneficios y procedimientos para
llevarse a cabo adecuadamente. Para el desarrollo del plan de trabajo se efectuaron
tres fases importantes basados en la preparacin de los grupos, capacitacin y
seguimiento del programa en la asesora de introduccin prctica y aplicacin del
proyecto, en la cual la alta direccin fue el pilar ms importante al adoptar y
brindar todo su apoyo en el desarrollo de la metodologa como una prioridad
estratgica para la empresa.
6. Se indicaron cada una de las responsabilidades que tendran los grupos encargados
de llevar a cabo la ejecucin del programa, comit formado para las inspecciones y
el equipo auditor para efectuar y constatar el funcionamiento del programa,

33
participacin y supervisin ante las dificultades, que se fueron midiendo el alcance
de los resultados de acuerdo al desarrollo del plan establecido.
7. Cuando la estrategia comenz a llevarse a cabo, se tena mucha impaciencia por
ver resultados, por lo cual para el seguimiento del programa, se realiz una
verificacin y la auditora respectiva por medio de la observacin y participacin
directa del personal encargado, con la cual se obtuvieron los resultados para la
auditora con un 56%, inspeccin del comit con un 68%, que en comparacin con
la preauditora realizada antes de introducir el programa fue de 52%. Aunque el
resultado fue aceptable en comparacin al dato anterior, se le comunic a los
trabajadores que an existen oportunidades de mejora, y que la comunicacin, el
trabajo en equipo, la participacin no obligada y la motivacin por medio de
incentivos podr mejorar su impacto dentro de la planta.
Recomendaciones
1. Es necesario aplicar programas que orienten a la empresa a ser ms productiva, los
cuales sean muy fciles de utilizar y de aplicar por el personal, aceptando que un
proceso lleva tiempo para lograr ver los resultados, de forma tal que los beneficios
que tanto kaizen como la metodologa utilizada puedan ofrecer, sern visibles en
forma gradual o progresivamente.
2. Para que kaizen y la metodologa 5S logren sus objetivos, debe mantenerse la
capacitacin a los empleados, porque como se indic el mejoramiento continuo
comienza con educacin y termina con educacin.
3. Se sugiere lograr mantener la participacin en el mejoramiento continuo de todos
los miembros de la planta de produccin, para que el esfuerzo y trabajo se

34
manifieste en forma integral, como forma para mejorar el medio ambiente laboral,
disminuir accidentes laborales, fabricacin de los empaques impresos con mayor
calidad, ms rpido y ms econmicamente.
4. Los factores que se mencionaron en este programa como lo son el arreglo, orden,
limpieza, mantenimiento y disciplina son esenciales para la empresa, porque que
con ellos se obtuvieron ahorros de tiempo, dinero y adems se mejor la
productividad individual, grupal y del proceso.
5. Para el mejoramiento es importante la creatividad y sugerencias del personal,
cuando se observa que los empleados no aportan sugerencias, es un indicio que el
programa se est perdiendo.
6. Cuando se otorga la oportunidad de participacin en las acciones de mejora
continua, es muy importante dar conocimiento y evaluar las debilidades o
fortalezas como punto de partida hacia qu puntos especficos debe enfocarse la
empresa, y emprender las acciones de como resolver sus problemas.
7. Efectuar siempre las verificaciones y auditoras, utilizando los formatos
presentados, as mismo actualizar siempre la informacin contenida en stos
cuando existan cambios dentro de la planta de produccin y reas de trabajo dentro
de sta.
8. Si fuera necesario, se recomienda que los documentos para realizar las
evaluaciones respecto al programa sean modificados cuando se integre o aplique
en otra rea dentro de la empresa, para que cada da sean ms claros y tiles, as
mismo no debern ser manipulados ni alterados los resultados que stos muestren,
pues la utilidad de estos formatos constituye una herramienta fundamental para

35
dirigir la bsqueda de la causas verdaderas del xito o fracaso hacia el
mejoramiento continuo del rea piloto.
9. En cuanto a la retroalimentacin y el seguimiento, esto se lograr a travs de los
resultados que tanto las verificaciones como las auditoras generen, por lo cual se
sugiere que al evaluar los esfuerzos hacia las mejoras sean compartidos en cuanto
existan nuevas reas de oportunidad, de forma tal que el sistema pueda fortalecerse
dentro de la empresa.
Ttulo: PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN POR PROCESOS
BASADO EN EL ENFOQUE EFQM PARA LA EMPRESA SIFIZSOFT S.A.
Autor: SILVIA PATRICIA ZAMBRANO MOLINA
Institucin: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE
CIENCIAS ECONMICAS ESCUELA DE ESTADSTICA Y FINANZAS
CARRERA DE FINANZAS
Resumen:
La propuesta de un modelo de gestin por procesos basado en el enfoque EFQM
para el buen funcionamiento de la empresa Sifizsoft S.A., se la efecta para
mejorar la calidad de las operaciones que aseguren una mejor atencin a todos los
actores involucrados en la actividad, optimizacin del tiempo y los recursos,
estandarizacin y priorizacin de actividades, mejoramiento continuo de atencin
al cliente y que se obtenga la gua de procesos por reas. Para esto se realiz el
diagnostico situacional de la empresa; levantamiento de cada uno de los procesos,
en el que se dise el modelo de procesos y los flujos para cada uno de ellos;
36
finalmente una estimacin de costos de la propuesta en el que se determin las
fuentes de financiamiento. Se recomienda que la empresa institucionalice los
procesos, mantengan la certificacin y que la actualicen cada dos aos segn lo
recomienda la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM).
Conclusiones:
1. La empresa no tena establecido ni institucionalizado un modelo de gestin
por procesos.
2. La empresa no contaba con la certificacin de Calidad y Excelencia de EFQM.
3. El personal del rea de desarrollo es escaso para cubrir los requerimientos de
los clientes y concluir proyectos en marcha, por ende incrementar su cartera de
clientes.
4. Ciertos desarrolladores estn especializados en algunos mdulos de Financia
5. No existe estandarizacin en los procesos, provocando un incremento del
tiempo establecido.
6. La empresa tiene como nico producto el software Financial.
Recomendaciones
1. . La empresa debe institucionalizar la propuesta del modelo de gestin
procesos e instrumentar un proceso de actualizacin de los mismos.
2. Una vez lograda la certificacin, la empresa debe mantenerla y actualizarla
cada dos aos como lo establece la norma.

37
3. Reclutar personal para el rea de desarrollo a travs de multitrabajos, por fin
empleo, red socio empleo, cuyo responsable es el rea de Recursos Humanos.
4. Especializacin en cada mdulo del sistema Financial mediante capacitaciones
impartidas por los lderes de proyectos o gerencia. Las personas a
especializarse son los colaboradores del rea de desarrollo excepto los lderes
de proyecto ya que ellos deben conocer de todo el software.
5. Difundir los procesos mediante capacitaciones para que conozcan las
actividades que conforma cada proceso y as evitar la duplicidad de las
mismas, posteriormente realizar evaluaciones trimestrales de eficiencia y
eficacia sobre la atencin y solucin de requerimientos a todo el personal
administrativo y operativo.
6. Realizar estudios de mercado para que confeccione otros aplicativos para el
campo financiero contable, cuya responsabilidad es de la gerencia de la
empresa.
2.2 Marco Conceptual
2.2.1 Base Terica

2.2.1.1 Metodologa de Best Practice
Es un mtodo superior o practica innovadora que contribuye a la mejora del
rendimiento deseado de una organizacin generalmente reconocido como
mejor, la mejor, lo mejor por otras organizaciones similares.
El trmino se usa con frecuencia en los mbitos de la salud, la administracin
pblica, los sistemas educativos, la gestin de proyectos, desarrollo de
hadward y software, los sistemas de gestin y manufactura, entre otros.

38
Se puede entender por mejores prcticas a un conjunto coherente de acciones
que han incrementado el rendimiento en un determinado contexto y que se
espera en contextos similares rindan similares resultados. (Jimenez, 2014)
Mejores Prcticas en la Gestin de Cobranza
La cobranza debe planearse antes del lanzamiento de un nuevo programa de
micro finanzas como parte integral del producto a ofrecer y como condicin
necesaria para lograr el crecimiento sano y sostenido de la institucin.
Estas prcticas se implementan mucho antes de observar la morosidad, y
buscan crear estrategias proactivas para evitar los crditos morosos.
Reconocen el rol importante del personal tanto interno como externo.
Recomiendan tcnicas para la recopilacin y mantenimiento preciso de
informacin, la segmentacin de clientes y la oferta de productos de
cobranza conocidos tambin como alternativas de pago ajustadas a las
necesidades de los clientes. Y finalmente, recomiendan un conjunto de
polticas y procedimientos para la cobranza exitosa de crditos morosos.
Prctica No. 1 Adoptar Estrategias Proactivas para Tratar la

Morosidad antes que:
Comience
Tratar el problema antes que surja ha sido una de las mejores estrategias
para reducir la morosidad. Actividades preventivas son menos costosas y
la mejor cobranza es la buena administracin de los clientes al da.

39
Existen varias medidas proactivas que la IMF puede adoptar con los
clientes que an estn al da.
Educar a los clientes sobre caractersticas del producto, costos y

gastos de cobranza
La educacin al cliente puede resultar una medida significativa para
reducir tasas de morosidad. Previo al desembolso de crdito, las
instituciones deben educar y entrenar al cliente y los garantes en todo lo
que implica acceder a un crdito, el funcionamiento del producto, los
beneficios del pago oportuno, y el entendimiento del cronograma de pago,
as como los lugares o medios ms accesibles y convenientes para realizar
el pago.
Gastos relacionados con la gestin de cobranza debe trasladarse al cliente.
Durante la etapa de educacin al cliente es importante enfatizar tanto los
beneficios del pago oportuno como los gastos que pueden incurrir al no
pagar la cuota a tiempo. Algunas instituciones transmiten esta idea como
un premio al pago puntual ofreciendo descuentos en las cuotas por el
pago en fecha. En otras experiencias como India, donde el sistema de la
coleccin de dinero en el lugar de trabajo o domicilio del cliente es el
sistema imperante en el mercado, resulta relevante diferenciar a travs de
un incentivo u otro mecanismo el pago en el sucursal o punto de recaudo.
Establecer fechas de pago que son mutualmente beneficiosas

40
Involucrar al cliente en la programacin de fechas de pago que sean
mutualmente favorables puede incrementar la probabilidad de pago. En
general, los das de pago debe coincidir con los das de mayor ingreso o
liquidez del negocio, y deberan ser suficiente lejos del pago de
importantes obligaciones para el cliente como vivienda, educacin y otras
deudas para que no haya distraccin en el repago de nuestra deuda.
Tratar Quejas y Reclamos Oportunamente
En el desarrollo de nuevos productos, como crditos vinculados a la
compra de celulares y computadores por ejemplo, a veces, cuando el bien
comprado resulta defectuoso y el cliente no recibe la atencin adecuada
del proveedor, toma represalia no pagando el crdito. Una atencin
oportuna puede tratar la inquietud del cliente antes de resultar en
morosidad.
Esta situacin tambin resulta frecuente con algunas situaciones de
fraudes con el personal, etc. En este caso la institucin debe analizar el
caso y si el motivo de atraso es por servicio inadecuado, ofrecerle una
solucin oportuna a su problema, pudiendo este cliente reactivarse como
cliente para la institucin.
Utilizar el Refuerzo Positivo
El refuerzo positivo, aunque parece sencillo, tambin puede jugar un
papel importante. La institucin tiene la oportunidad de reconocer y
premiar a los clientes que realizan su pago puntual, ofreciendo acceso

41
inmediato a nuevos crditos, montos mayores, tasas preferenciales (menor
tasa), certificados de puntualidad, ofrecer entrenamiento y capacitacin,
obsequios, etc.
Estas acciones deben implementarse con el apoyo del rea de Mercadeo, y
ser integradas a la estrategia de venta de la institucin.
Prctica No. 2 Fomentar la Alta Productividad en el rea de Cobranza
Se podra decir que la calidad de la unidad de cobranza no supera la calidad de
su personal. Una estrategia de cobranza bien-diseada define los aspectos
positivos y negativos de cuestiones generales, tales como si manejar la
cobranza de manera interna o externamente va un tercero, al igual que las
medidas a tomar para asegurar la capacitacin, motivacin, y la medicin
adecuada del desempeo del personal. .
Determinar el Procedimiento Adecuado para la Cobranza
La buena cobranza demanda una inmensa cantidad de tiempo y recursos.
Las IMF deben decidir entre contratar una compaa especializadas de
cobranza o crear una unidad interna para este propsito. Sin embargo,
antes de decidir, debe analizar sus opciones con mucho cuidado,
considerando los recursos, costos y beneficios de cada opcin, y la
disponibilidad de compaas de cobranzas en el mercado. La tabla a
continuacin pone en evidencia las ventajas y desventajas de las dos
opciones.
42
Opcin 1: Contar con compaas especializadas de cobranza
Ventajas
Cuentan con personal entrenado y especializado que disponen del
tiempo suficiente para una buena gestin del cobro.
El control y la supervisin de las actividades son costosos, y este
costo se traslada a la compaa.
El cliente es intimidado ante la aparicin de un nuevo gestor o
compaa diferente.
Tienen mayor capacidad para desarrollar una gama de servicios de
cobranza, como son los call centers, colectores de pago, gestores en
terreno, y puntos de recaudo.
Desventajas
Carecen de experiencia en el trato con el sector de bajos ingresos.
No son disponibles en todos los mercados o pases.
Poco inters en la relacin con el cliente, lo que dificulta su
reactivacin
La comunicacin interna entre la institucin y la compaa se
complica, se puede duplicar esfuerzos y caer en contradicciones
frente al cliente.
Al tener contacto directo con los clientes, muchos problemas internos
se dan a conocer y las instituciones pierden confidencialidad.

43
Falta de autoridad para el cobro cuando los clientes los desconocen
alegando no tener vnculo alguno con ellos.
Compaas especializadas podran no adherirse a los mismos
procedimientos ticos y estndares que promueven las instituciones
para el tratamiento de los clientes
Opcin 2: Implementar una Unidad Interna de Cobranza
Ventajas
Las unidades internas tienen mayor conocimiento del cliente y del
mercado.
Se preocupan por mantener la relacin con el cliente, y la posibilidad
de reactivacin.
Contribuyen en la retroalimentacin interna del proceso integral del
crdito.
El personal se siente parte de la organizacin y se compromete con
los objetivos.
Cuentan con una base de datos que permita el desarrollo de la
cobranza predictiva.
Las IMF mantienen control total sobre la interface con el cliente
debido a que las prcticas de cobranza se mantienen alineadas con la
tica y los estndares de la institucin
Desventajas
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Las unidades internas exigen un proceso formativo especializado que
pocas IMF pueden brindar a su personal, por falta de tiempo y
recursos; el control y supervisin de las actividades y personal de
cobranza tambin implican costos altos.
Carencia de un adecuado reconocimiento personal y profesional a los
gestores de cobranza. La cobranza es una actividad poco grata y en
algunos contextos culturales tiene una imagen negativa.
Distraccin de las labores de promocin y anlisis sobre todo en
periodos de expansin.
Escasa experiencia de las IMF en cobranza
Seleccionar y Capacitar el Personal
Una vez tomada la decisin de crear una unidad interna de cobranza o
contratar una compaa externa, la IMF debe identificar los cargos y sus
roles, si alguno, podra ser ocupado por personal de la IMF se debe
seleccionar el personal adecuado considerando el perfil idneo para cada
cargo.
Resulta clave definir los papeles y responsabilidades de cada participante
en cada etapa del proceso de cobranza (gestores de campo, call center,
compaas de cobranza, abogados, etc.), incluyendo los niveles precisos
de participacin. Por ejemplo, el personal del call center puede contactar
al cliente, pero no debe negociar, ya que no est entrenado para tal fin.
45
La capacitacin es importante para garantizar el xito en la recuperacin
de los crditos y el trato adecuado al cliente. Es importante capacitar al
personal en tcnicas y tcticas como: manejo de la argumentacin tpica
del cliente moroso, manejo de personalidades difciles, tipos de deudores,
pautas y lenguaje para el contacto con el cliente, negociacin, perfil del
cliente moroso, as como completa comprensin y utilizacin de las
herramientas de cobranza y el conocimiento del mbito jurdico resultan
relevantes.
Implementar un Sistema de Incentivos para el Personal
Los incentivos motivan que el personal de cobranza oriente el mximo de
su capacidad al logro de los resultados. Adicional a mejorar el impacto de
las actividades de cobranzas, adicionalmente conllevaran a un ambiente
de sana competencia. Incentivos podran basarse en funcin al flujo de la
recuperacin efectiva segn los porcentajes de tramos de mora, este es un
sistema simple conocido como comisiones por recuperacin que
incluso considera el escalonamiento de la comisin para los tramos de
mayor mora. Pueden ser monetarios o no monetarios, segn el contexto.
De otra forma, la meta se podra medir con base en la reduccin mensual
de gastos por provisiones.
La identificacin de metas y parmetros de medicin que sean claros e
imparciales resulta crucial en la definicin de sistemas de incentivos, el
diseo de polticas de cobranza, y la determinacin de estrategias de

46
cobranza, as como en la medicin del xito y cumplimiento. Por ello es
importante aplicar parmetros como medidas de alerta temprana al
principio de un posible problema de morosidad. Un indicador o
parmetro de mora desde 1 da de retraso o 2, 3, 5 resulta ms efectivo en
este sentido que los tradicionales parmetros de mora que consideran
crditos en retrasos por ms de 15, 30 o 60 das. La identificacin
temprana de la morosidad y su monitoreo a travs de parmetros y metas
tempranos de mora contribuyen significativamente en el establecimiento
de una cultura de cobranza con cero tolerancia a la morosidad. Esto
resulta ms eficaz por que las posibilidades de recuperacin son mayores
durante los primeros tramos de mora y tambin por que contribuyen a
evitar el enmascaramiento del incremento de la mora a travs del
crecimiento de cartera, permitiendo tomar acciones oportunas.
Prctica No. 3 Asegurar la Calidad de la Recopilacin y Manejo de

Informacin
La informacin precisa y oportuna sobre los clientes en atraso, su situacin
del crdito, as como el acceso a informacin importante que retroalimente el
proceso integral de crdito, resultan relevantes para el xito en cobranza.
Desarrollar Eficientes Sistemas de Informacin y Soporte
Para analizar adecuadamente la gestin de cobranza, se requiere la
implementacin de un eficiente soporte informtico que facilite el monitoreo

47
de clientes morosos y la generacin de reportes claros y precisos. Estos
reportes generalmente se clasifican en tres tipos:
Reportes para el diligenciamiento de la cobranza, utilizados por el personal
de campo para seguimiento de la cobranza como: lista de clientes morosos
a visitar por el oficial asesor de crdito o gestor de cobranza; lista de
clientes morosos por monto de crdito pendiente o das de retraso; reporte
diario de mora, etc. Este tipo de reportes normalmente son generados
diariamente por el sistema.
Reportes para el monitorio de la cobranza, los cuales son usados por la
mediana y alta gerencia para el anlisis y seguimiento de resultados de la
cartera morosa como: reporte de mora por zona; mora por producto; ratios
de eficiencia en cobranza; cartera por tramos de mora, etc. En general estos
reportes son semanales y mensuales.
Reportes de riesgo que monitorean el impacto de la cobranza sobre los
resultados de cartera a travs del seguimiento de indicadores para la
normalizacin, ciclos de facturacin, saldos recuperados, ratios
individuales de cada de cartera por tramos. Estos reportes pueden ser
generados diariamente para el seguimiento de la estacionalidad o
mensualmente con el propsito de proyeccin y anlisis de los resultados
El sistema informtico debe mantener una historia de las medidas tomadas y de
las actividades de cobranza realizadas. En el caso de contar con varios canales
de cobranza tales como: asesores de crdito, gestores de cobranzas, call center,
servicios a travs de compaas de cobranza, etc., este factor es relevante para

48
dar continuidad a las acciones realizadas por cada canal, evitando duplicidad de
acciones y contradicciones en el proceso de cobro.
Obtencin de Informacin de Calidad Acerca del Cliente
El Contacto permanente y adecuado con el cliente resulta fundamental para el
xito en la gestin de Cobranza por ello la importancia en la recopilacin de
informacin clave y de calidad para la ubicacin del cliente. Por lo tanto, el
proceso inicial de generacin y anlisis del crdito debe recopilarse importante
informacin del cliente, tales como nombres completos, direcciones claras y
precisas (croquis), telfonos, y referencias personales y comerciales. Esta
informacin se debe verificar y actualizar en cada etapa del proceso de
cobranza y por cada participante en la etapa, para as asegurar un contacto gil
con el cliente a lo largo del proceso. Las IMF deben desarrollar herramientas y
procesos que permitan la actualizacin de los datos del cliente en forma
permanente, tomando en cuenta los controles de seguridad y calidad de la
informacin.
Una sugerencia en este sentido es crear un sistema de incentivos para el
personal por la actualizacin de informacin del cliente.
El establecimiento del Comit de Mora
El comit de mora debe ser conformado por el personal que participa en las
actividades de cobranza: asesores de crdito, gestores de cobranza, gerentes de
sucursal, entre otros. En reuniones peridicas discuten y analizan casos de
clientes en mora, estrategias, procesos, se brindan sugerencias, y se aprende de

49
los errores detectados en el proceso de otorgamiento; tambin discuten y
analizan las estadsticas e indicadores de cartera, los retos y logros.
Este comit apoya el desarrollo una cultura de cobranza dentro de la
institucin, as tambin constituye un sistema de retroalimentacin constante
para la institucin sobre las estrategias, polticas y procedimientos de cobranza
implementados. A su vez es una instancia para el control de la morosidad,
toma de decisin colectiva y forum de aprendizaje.
Crear Unidades Internas de Control Metodolgico
Las unidades internas de Control Metodolgico, o auditoria metodolgica, son
reas estratgicas desarrolladas dentro de las instituciones ante la carencia de
un sistema de control y monitoreo que se ajuste al producto de crdito a la
microempresa, donde la tpica documentacin que soporta la evaluacin
crediticia bancaria es sustituida por el reporte que el asesor de crdito realiza
en el campo sobre el negocio y la familia del cliente. Los sistemas de auditoria
tradicional del sector bancario resultan inadecuados para el sector micro
financiero, por lo tanto tambin el actual impulso que reciben estas unidades,
que no solo se orientan al monitoreo de los procesos de cobranza sino de todos
los procesos previos proveyendo til informacin del ciclo integral del crdito.
El control metodolgico es una importante herramienta de retroalimentacin y
diagnstico continuo para mantener al equipo gerencial informado sobre la
calidad de las operaciones en las sucursales, y en cuanto a la correcta
aplicacin de las polticas y procesos de crdito. Estos controles deben

50
prevenir desviaciones metodolgicas que puedan afectar la calidad de cartera,
y estas unidades han contribuido eficazmente en la reduccin de los niveles de
mora de instituciones como Financiera El Comercio, Banco Colombia, Real
Microcrdito, Banco Solidario y otras instituciones.
Prctica No. 4 Contar con Polticas y Procesos de Recuperacin
Claramente Definidos
Para la creacin de una fuerte unidad de cobranza es necesario contar con
procedimientos y polticas claros, sistematizados, y homogneos, que orienten
al personal involucrado en las actividades de cobranza, en cmo actuar en cada
situacin. Para ello debe definirse lo siguiente:
Establecer Polticas para el Contacto con el Cliente
Cundo realizar el primer contacto? Sera mejor por telfono, va e-mail,
cartas, visitas? El factor clave para la eleccin del ms conveniente medio es el
costo frente al beneficio considerando los das de atraso y la posibilidad de
recupero. Las polticas de contacto tambin pueden incluir estrategias
preventivas, como el recuerdo de pago, y deberan incluir un plan que
especifique la fecha del prximo contacto y las correspondientes medidas a
tomar.
La Cobranza Segmentada por Niveles de Riesgo
Toda institucin financiera debe tomar un volumen enorme de decisiones cada
da. Durante el proceso de cobranza se debe decidir cundo contactar al cliente,
quin contactarlo, cmo aproximarse al cliente, qu producto ofrecer, cmo

51
tratar las promesas incumplidas y clientes desaparecidos, qu hacer en caso de
tragedias o desastres naturales, y muchas otras decisiones que no pueden
delegarse completamente a la experiencia del asesor de crdito. Es aqu donde
la estrategia de cobranza segmentada por niveles de riesgo provee herramientas
de gran valor al proceso de decisin crediticia.
Sin embargo la implementacin de esta estrategia requiere considerar lo
siguiente:
Revisin de la informacin externa disponible sobre el entorno regulatorio,
limitaciones y restricciones, la competencia y el mercado objetivo, entre
otros.
Diseo de bases de datos que soporten el desarrollo de reportes de riesgo
para el monitoreo y evaluacin de los resultados y para el desarrollo de
herramientas de decisin para la cobranza.
Capacitacin del personal responsable de la administracin del riesgo y la
definicin de la estrategia de cobranza.
Definicin de la herramienta para calcular los niveles de riesgo para cada
cliente y que sea capaz de estimar qu crditos son probables de recuperar y
definir la ptima estrategia a seguir para la recuperacin de los fondos.
El primer esfuerzo en la identificacin de la probabilidad de pago del cliente se
ha dado a travs del uso de una herramienta conocida como tcnicas de data
mining. Alberto Teskiewicz define el data mining como:
El proceso de descubrir correlaciones, patrones y tendencias significativas
ocultas en las bases de datos mediante un conjunto de tcnicas estadsticas,

52
matemticas y de reconocimiento de patrones. Es un proceso interactivo que
permite transformar datos en conocimiento para generar beneficios traducidos
en menores costos y mayores ingresos. (Teszkiewicz, 2011)
El data mining, que hoy en da es parte integral de muchas reas de evaluacin
de carteras, todava no se est empleando como herramienta importante para
potenciar la cobranza.
El desarrollo de procesos de data mining nos permite pronosticar la
probabilidad de pago de cliente, y el desarrollo de un score/scoring facilita la
priorizacin de nuestra cobranza de acuerdo con la probabilidad de pago del
cliente.
El scoring de cobranza es un sistema para la asignacin de puntos o pesos
segn las caractersticas del cliente, con el objetivo de obtener un valor
numrico que refleje cunto ms probable es un cliente frente a otros en cuanto
al pago de la deuda. Esto significa que el scoring no nos indica la cantidad de
riesgo esperada, por lo contrario nos indica como es el comportamiento
esperado para un crdito determinado, en relacin con otros crditos. Por lo
tanto resulta muy importante contar con un score desde el inicio de las
operaciones crediticias, que provea a las IMF de una herramienta para la
identificacin del riesgo basado en los atributos existentes del crdito, ya que
se espera que el comportamiento de un crdito con ciertos atributos sea mejor o
peor que otro con atributos distintos.
Con base en la segmentacin de clientes por sus probabilidades de pago, la
IMF desarrolla un conjunto de estrategias para la recuperacin de los crditos

53
en los distintos segmentos, optimizando sus recursos financieros, humanos y la
infraestructura de una manera eficiente. El xito del scoring de cobranza
depende no solamente del desarrollo del score y de las estrategias de
recuperacin, sino tambin de la implementacin correcta de las estrategias
definidas y del monitoreo de los resultados. Las estrategias de cobranza
basadas en la segmentacin del riesgo son ya muy comunes en el crdito de
consumo (crdito personal) pero an no muy avanzada en las microfinanzas.
Segmentacin
Una segunda y valiosa metodologa para la implementacin de exitosas
estrategias de cobranza es la segmentacin de clientes. No todos los clientes
son iguales, ni la situacin que conllev a la mora tampoco. Para una buena
segmentacin resulta fundamental la identificacin de la causa del atraso y la
clasificacin del cliente basada en actitud, capacidad de pago, solvencia y
ubicacin.
Este proceso es adicional a la determinacin del nivel de riesgo (data mining o
scorecard).
Una adecuada segmentacin de los clientes no se logra en los primeros
contactos, resulta difcil clasificarlos y por ello es importante el seguimiento a
realizar y los das de atraso que el cliente acumule. A medida que los das de
atraso del cliente aumenten, las estrategias cambian de orientacin (vamos
conociendo mejor al cliente). El objetivo de las estrategias de cobranza al
principio es retener el cliente, pero en la medida que pasen los das la estrategia
se va cambiando de enfoque para lograr la recuperacin del activo (crdito).

54
La segmentacin de clientes es una importante herramienta que complementa
la informacin proveda por una herramienta de medicin de riesgo como un
scoring. Si la institucin no cuenta con esto, una clasificacin til puede
diferenciar los clientes de la siguiente manera:
El cliente que quiere y puede pagar requiere una gestin simple de
cobranza y en muchos casos con una adecuada herramienta de negociacin
que ofrezca nuevas condiciones de pago se puede recuperar la deuda y
reactivar al cliente. Se trata de clientes que no pagaron por olvido, no
recibi el cronograma que indica las fechas de pago del crdito, encargo a
terceros el pago del crdito y este no cumpli, etc.
El cliente que quiere y no puede pagar requiere la disponibilidad de
adecuadas alternativas y facilidades. En estos casos la herramienta de
negociacin ms adecuada sera la variacin de las condiciones del crdito
(reprogramacin, refinanciacin, entre otros). Dependiendo del
comportamiento de pago del nuevo contrato este cliente tambin puede ser
reactivado. Generalmente se trata de clientes que han sido afectados por un
hecho imprevisto o una calamidad o porque estn en una situacin difcil o
agobiante por una mala inversin o porque sus gastos son mayores a sus
ingresos.
El cliente que no quiere y puede pagar le exige a la institucin peguntarse
es un problema de calidad de atencin o servicio? Si la respuesta es
positiva requiere una solucin inmediata al problema generado; si es
negativa debemos adoptar una estrategia inmediata y una accin ms

55
intensa en la gestin de cobranza. De resultar ineficaz la estrategia, se
recomienda iniciar un proceso judicial. Es muy frecuente encontrar clientes
que recibieron informacin errada, que no estn conformes con las
condiciones del crdito, o que las cuotas se pagaron pero no se abonaron
por errores operativos.
El que no quiere y no puede pagar requiere un proceso judicial de
inmediato. Generalmente se trata de clientes estafadores, con mal
comportamiento, o crditos mal otorgados. Sin embargo, antes de proceder,
es importante asegurarse de su solvencia, es decir si posee bienes a su
nombre, ya que podra resultar contraproducente accionar para no
conseguir el objetivo de recuperar acreencia o servir solo de ejemplo. La
institucin debe evaluar el costo-beneficio de la accin a adoptar.
La relacin directa entre intencin de pagar y probabilidad de recuperacin
total de la deuda es evidente al observar esta propuesta de segmentacin
en la medida que la intencin de pago disminuya, as tambin la
probabilidad de recuperacin total de la deuda. Las IMF deben ofrecer
varias alternativas de pago, ajustadas a las diversas necesidades y
situaciones que demuestran nuestros clientes. Por lo tanto, se debe tomar
acciones inmediatas para incrementar el impacto de las actividades de
cobranza.
Ofrecer una Variedad de Opciones o Alternativas de Pago
Las alternativas de pago son importantes herramientas de negociacin y son
claves para el xito de la cobranza. Las IMF deben desarrollar varias

56
alternativas u opciones de pago para los clientes, ajustadas a sus diversas
necesidades y situaciones, as armndose al personal para ganar la guerra
de cobranza. La oportuna utilizacin de estas herramientas tambin resulta
relevante y muestra la capacidad de reaccin y respuesta de la institucin
ante el mercado.
Tradicionalmente las IMF han utilizado la reprogramacin o
restructuracin y la refinanciacin de crditos como las nicas alternativas
de pago. Estas dos opciones no se ajustan a las diversas situaciones que
presentan los clientes, de all la necesidad de innovar y generar nuevas e
innovadoras alternativas de negociacin. Para poder ofrecer estas
alternativas, es importante que la IMF cuente con el apoyo de un sistema de
informacin que sea tanto estable como flexible. Por lo general, si no es
posible cobrar el crdito en un solo pago, se debe buscar una alternativa
vlida. Este se debe realizar an si implica extender el plazo de la deuda,
implementar evaluaciones peridicas, o recibir cuotas mnimas durante un
perodo de unos meses y el saldo al vencimiento del crdito. Segn la
puntualidad del cliente, se reevala el caso hasta la conclusin del pago de
la deuda total, siempre evaluando el costo-beneficio.
Entre las alternativas de pago se pueden considerar descuentos en el cobro
de gastos y penalidades por el pago total, asegurndose mayor descuento
para el repago de deudas en el ms corto plazo posible. Por ejemplo, un
cliente que ante una situacin imprevista desea cancelar el total de su deuda
atrasada debe recibir un descuento mayor que l que solicita un plazo de 15

57
meses para el repago, as se crea una motivacin para la recuperacin de la
deuda en el menor plazo posible.
2.2.1.2 Otras Herramientas de Gestin

2.2.1.2.1 Metodologa kaizen
El Mtodo Kaizen fue desarrollado en Japn, tras la Segunda
Guerra Mundial, ante la necesidad del pas de alcanzar a las
potencias occidentales y estar en condiciones de competir
econmicamente con ellas. Si atendemos a la traduccin literal del
trmino, Kai () significa cambio, y Zen () mejora.
El uso comn de su traduccin al castellano es mejora continua.
Se trata de una metodologa o sistema de gestin orientado a la
mejora continua de procesos.
Se basa en un enfoque caracterizado por los siguientes rasgos
distintivos:
Mejora en pequeos pasos
Mejora sin grandes inversiones
Mejora con la participacin de todos los miembros de la
organizacin
58
Mejorar actuando, implantando rpidamente las mejoras
El Mtodo Kaizen es, por tanto, lo opuesto a la conformidad, y su
principal objetivo es erradicar todos aquellos desperdicios,
despilfarros o ineficiencias que se puedan dar en los sistemas
productivos, y que se pueden incluir en alguno de los grupos de
categoras siguientes:
Excesos de produccin
Defectos
Inventarios
Transportes
Demoras
Procesos innecesarios
Su filosofa es que no debe pasar un solo da sin que se haya hecho
alguna clase de mejora.
Un reto contino para la mejora de los estndares.
Esta metodologa destaca adems, sobre otros sistemas de gestin,
porque puede ser aplicable no slo a nivel empresarial o de
negocios (enfoque desde el que lo estamos analizando), sino
tambin a nivel personal o social.

59
En el primer caso (el empresarial o de negocios), el Mtodo Kaizen
se caracteriza, tambin, por utilizar una filosofa de involucracin
global de toda la empresa, incluyendo, por tanto, a todos sus
miembros; as como a todas las fases del proceso productivo.
Pero siempre desde un enfoque bsico, sin pretender grandes
cambios, sino de forma gradual, ordenada y paulatina, pero que al
aplicarse o implicar a todos los miembros de una organizacin y a
todas las fases de un proceso productivo, desemboca
necesariamente en un incremento global de la productividad.
Son pequeos cambios que, de forma progresiva, se irn asentando
en los procesos, mejorndolos, y llegando a alcanzar grandes
objetivos.
Qu beneficios reporta su implementacin?
La prctica ha puesto de relieve que la aplicacin del Kaizen aporta
una serie de valiosos beneficios para las organizaciones. Entre
otros:
Incrementos considerables en los niveles de productividad
Reduccin de costes
Mejoras en los estndares de calidad

60
Mejora en el servicio al cliente
Reduccin del tiempo de ejecucin de procesos
Bajos niveles de inventarios de insumos
Etc
Por ello, establecidos una correcta estrategia y plan de
implementacin, as como una adecuada capacitacin e inmediata
puesta en prctica, permite obtener resultados en un corto periodo
de tiempo.
Adems, su implantacin, por lo general, no requiere de una gran
inversin o grandes desembolsos econmicos, por lo que la
relacin entre el coste y sus resultados, resulta ser varias veces
positiva.
Y ello, no slo en el corto plazo. En la medida que los procesos se
mejoran de forma progresiva y continua en el tiempo, tiene una
importante repercusin tambin en el largo plazo.
No obstante lo dicho, esta cuestin depender en gran medida de
diversos factores, tales como el tamao de la empresa, volumen de
personal y tiempo necesario para su capacitacin, nmero de
procesos y complejidad de los mismos, etc.
Implementacin / Metodologa
61
Como habamos sealado algunas lneas ms arriba, el Mtodo
Kaizen se basa en la idea de la implicacin global, es decir, de
involucrar a todos los miembros de una organizacin.
Por ello, un aspecto fundamental es que stos deben ser capaces de
identificar, de forma sistemtica, todos aquellos elementos de los
procesos que no aportan ningn valor, es decir, que son justo lo
contrario al valor aadido.
Son los denominados desperdicios, y pueden asociarse en funcin
de las diversas fuentes donde se originan, como son:
Ejecucin
Material
Tcnica utilizada
Mtodo
Tiempo
Instalaciones
Existencias
Tiempos de espera
Etc.
Entre las diferentes tcnicas que se pueden utilizar para el
desarrollo de un programa de mejora basado en el Mtodo Kaizen,
destaca la tcnica basada en las 5 S.

62
No es la nica, pero s una de las ms elementales dentro de este
sistema.
Se trata de cinco palabras japonesas que, de forma sistemtica,
ofrecen elpaso a paso para su implementacin.
Seiri (descarte)
Es el primer paso y consiste en diferenciar, dentro de un
proceso productivo, los elementos necesarios de aquellos que
no los son.
Seiton (organizacin)
Consiste en elaborar un listado de todos los elementos
identificados en el paso anterior, con el objetivo de organizarlos
y/o estructurarlos, de manera que su localizacin sea ms
sencilla.
Seiso (identificacin)
Es el punto ms importante. En l se identificar el problema,
es decir, que es lo que hace innecesario a ese elemento dentro
del proceso productivo, y se le pondr solucin.
Seiketsu (estandarizacin)
63
En esta fase se busca estandarizar los resultados obtenidos en
las tres fases anteriores. Consistir fundamentalmente en
acciones de mantenimiento de las mejoras obtenidas,
transformndolas en permanentes.
Shitsuke (disciplina)
Consiste en promover la idea del Kaizen y fomentar el
compromiso con las cinco S, es decir, convertir en hbito el
empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y
estandarizados. (Daz, s.f.)
2.2.1.2.2 Modelo EFQM

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, conocido como
Modelo EFQM est patrocinado por la EFQM y la Comisin de la
UE, base del Premio Europeo a la Calidad.
El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto
fundamental es la autoevaluacin basada en un anlisis detallado
del funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin
usando como gua los criterios del modelo.
Esto no supone una contraposicin a otros enfoques (aplicacin de
determinadas tcnicas de gestin, normativa ISO, normas

64
industriales especficas, etc.), sino ms bien la integracin de los
mismos en un esquema ms amplio y completo de gestin.
La utilizacin sistemtica y peridica del Modelo EFQM por parte
del equipo directivo permite a ste el establecimiento de planes de
mejora basados en hechos objetivos y la consecucin de una visin
comn sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es
decir, su aplicacin se basa en:
o La comprensin profunda del modelo por parte de todos los
niveles de direccin de la empresa.
o La evaluacin de la situacin de la misma en cada una de las
reas.
El Modelo EFQM consta de dos partes:
o Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan
todas las reas del funcionamiento de la organizacin.
o Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la
organizacin en cada criterio. Hay dos grupos de criterios:
Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la
organizacin consigue para cada uno de sus actores
(Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).
Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de
gestin de la organizacin. Son las causas de los resultados.
Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de

65
evaluacin basadas en la llamada lgica REDER.
Los resultados han de mostrar tendencias positivas,
compararse favorablemente con los objetivos propios y con
los resultados de otras organizaciones, estar causados por los
enfoques de los agentes y abarcar todas las reas relevantes.
Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e
integrado con otros aspectos del sistema de gestin, su
efectividad ha de revisarse peridicamente con objeto de
aprender y mejorar, y han de estar sistemticamente
desplegados e implantados en las operaciones de la
organizacin. (CRYTERIUM, 2008)

66
Figura 2 Modelo EFQM
Fuente: http://gestion-calidad.com/modelo-efqm
2.2.2 Sistema de gestin
Es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que permite trabajar
ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su continuidad.

67
Se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este sistema, un proceso
circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita recurrente y recursivamente,
se lograr en cada ciclo, obtener una mejora. (vergara, 2009)
Las cuatro etapas del sistema de gestin son:
1. Etapa de Ideacin
2. Etapa de Planeacin
3. Etapa de Implementacin
4. Etapa de Control
Figura 3 ETAPAS DEL SISTEMA DE GESTION
Fuente: http://mejoratugestion.com/mejora-tu-gestion/que-es-un-sistema-de-gestion/
El proceso de gestin es el conjunto de las acciones, transacciones y decisiones que
la organizacin lleva a cabo para alcanzar los objetivos propuestos (fijados en el
proceso de planificacin), que se concretan en los resultados.

68
Del latn gestio onis. Accin y efecto de administrar, se define genricamente la
gestin de la siguiente manera: conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro
de objetivos previamente establecidos.
De modo que la gestin, se refiere al desarrollo de las funciones bsicas de la
administracin: planear, organizar, dirigir y controlar.
El Diccionario Enciclopdico Plaza & Janes (2007) seala que la Gestin es la accin
y efecto de administrar, buscar ganar, hacer diligencias conducentes al logro de un
negocio o de su deseo cualquiera.
2.2.3 Funciones de la gestin
Del concepto de gestin anteriormente citado aplicado a la administracin de
empresas indica que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales las cuales
son:
Planificar.- La primera de esas funciones es la planificacin, que se utiliza para
combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar
redituables para la empresa, en trminos ms especficos nos referimos a la
planificacin como la visualizacin global de toda la empresa y su entorno
correspondiente, realizando la toma de decisiones concretas que pueden determinar el
camino ms directo hacia los objetivos planificados.
Organizar.- La segunda funcin que le corresponde cumplir al concepto de gestin es
la organizacin en donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa
cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para as obtener un mayor
aprovechamiento de los mismos y tener ms posibilidades de obtener resultados.

69
Dirigir.- La direccin de la empresa en base al concepto de gestin implica un muy
elevado nivel de comunicacin por parte de los administradores para con los
empleados, y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente adecuado de
trabajo y as aumentar la eficacia del trabajo de los empleados aumentando las
rentabilidades de la empresa.
Controlar.- El control es la funcin final que debe cumplir el concepto de gestin
aplicado a la administracin, ya que de este modo se podr cuantificar el progreso que
ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les haban sido
marcados desde un principio. (FINANCIAL RED, 2013)
Teniendo en cuenta las funciones antes mencionadas se puede notar la eficiencia que
posee el hecho de llevar a cabo la administracin de empresas en base al concepto de
gestin ya que aporta un nivel mucho ms alto de organizacin permitiendo as que las
empresas o instituciones pueda desempearse de mejor manera en su rea de trabajo.
2.2.4 Tipos de gestin
La gestin como tal se divide en diferentes tipos de conformidad con la actividad y el
objetivo que persigan cada una de ellas, es por ello que a continuacin se citan los
tipos de gestin ms importantes:
"Gestin Tecnolgica.- Es el proceso de adopcin y ejecucin de decisiones
sobre las polticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creacin,
difusin y uso de la tecnologa.

70
Gestin Social.- Es un proceso completo de acciones y toma de decisiones, que
incluye desde el abordaje, estudio y comprensin de un problema, hasta el diseo
y la puesta en prctica de propuestas.
Gestin de Proyecto.- Es la disciplina que se encarga de organizar y de
administrar los recursos de tal manera que se pueda concretar todo el trabajo
requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto definido.
Gestin de Conocimiento.- Se trata de un concepto aplicado en las
organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la
experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de
conocimiento puede ser utilizado como un recurso disponible para todos los
miembros de la organizacin.
Gestin Ambiente.- Es el conjunto de diligencias dedicadas al manejo del
sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La gestin ambiental es la
estrategia a travs de la cual se organizan las actividades antrpicas que afectan
el ambiente, con el objetivo de lograr una adecuada calidad de vida.
Gestin Administrativo.- Es uno de los temas ms importantes a la hora de tener
un negocio ya que de ella va depender el xito o fracaso de la empresa. En los
aos hay mucha competencia por lo tanto hay que retroalimentarse en cuanto al
tema.
Gestin Gerencial.- Es el conjunto de actividades orientadas a la produccin de
bienes (productos) o la prestacin de servicios (actividades especializadas),
dentro de organizaciones.
71
Gestin Financiera.- Se enfoca en la obtencin y uso eficiente de los recursos
financieros.
Gestin Pblica.- No ms que modalidad menos eficiente de la gestin
empresarial. (TOVAR, 2013)
Gestin Estratgica.- La gestin estratgica es la encargada de conducir a la
empresa a un futuro deseado, lo que implica que la misma debe influir
directamente en el cumplimiento de los objetivos establecidos, y esta direccin
que tomar la gestin estratgica debe contar con toda la informacin necesaria
para que las decisiones correspondientes puedan ser tomadas precisamente con
respecto a la actitud y postura que la gestin estratgica asumir ante cualquier
situacin. (GESTION DE EMPRESAS , 2012)
2.2.5 Proceso de Gestin
Un grupo de procesos relacionados puede ser visto como un sistema. En un sistema
los procesos estn ntimamente vinculados entre s y cada componente se justifica en
funcin de su vinculacin al sistema. Existen muchos flujos dependientes entre s en
una organizacin.
En un proceso la calidad de lo que sale se determina en gran parte por la calidad de lo
que entra. Una vez que se reconoce que los sistemas crean la mayora de problemas, se
dejar de culpar a los trabajadores individuales.
Laboramos dentro de un sistema regido por condiciones sobre las que el individuo no
tiene control. Cuando algo anda mal se busca a quien culpar en vez de observar al
72
sistema para mejorarlo. El 85% de las fallas de una organizacin estn en el sistema y
solo el 15% estn en la persona o cosa individual.
2.2.6 Elementos de la Gestin
Las Entidades requieren de planificacin estratgica y de parmetros e indicadores de
gestin cuyo diseo e implantacin son de responsabilidad de los administradores de
las entidades en razn de su responsabilidad social de rendicin de cuentas y de
demostrar su gestin y sus resultados, y la del auditor evaluar la gestin, en cuanto a
las cinco E, esto es:
Economa: Uso oportuno de los recursos idneos en cantidad y calidad correctas
en el momento previsto, en el lugar indicado, y al precio convenido; es decir,
adquisicin o produccin al menor costo posible, con relacin a los programas de
la organizacin y a las condiciones y opciones que presenta el mercado, teniendo
en cuenta la adecuada calidad.
Eficiencia: Es la relacin entre los recursos consumidos y la produccin de bienes
y servicios, se expresa como porcentaje comparando la relacin insumo-
produccin con un estndar aceptable o norma; la eficiencia aumenta en la medida
en que un mayor nmero de unidades se producen utilizando una cantidad de
insumo. Su grado viene dado de la relacin entre los bienes adquiridos o
producidos o servicios prestados, con el manejo de los recursos humanos,
econmicos y tecnolgicos para su obtencin.

73
Eficacia: Es la relacin entre los servicios o productos generados y los objetivos y
metas programados; es decir, entre los resultados esperados y los resultados reales
de los proyectos, programas u otras actividades; por lo que la eficacia es el grado
en que una actividad o programa alcanza sus objetivos, metas u otros efectos que
se haba propuesto; tiene que ver con el resultado del proceso de trabajo de la
entidad, por lo que debe comprobarse que la produccin o el servicio se haya
cumplido en la cantidad y calidad esperadas; y que sea socialmente til el producto
obtenido o el servicio prestado.
Ecologa: Son las condiciones, operaciones y prcticas relativas a los requisitos
ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una gestin
institucional, de un proyecto, programa o actividad.
tica: Es un elemento bsico de la gestin institucional, expresada en la moral y
conducta individual y grupal, de los funcionarios y empleados de una entidad,
basada en sus deberes, en su cdigo de tica , en la leyes, en las normas
constitucionales, legales y consuetudinarias vigentes en una sociedad.
2.2.7 Gestin financiera
La Gestin Financiera se encarga de la eficiente administracin del capital de trabajo
dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad; adems de orientar la
estrategia financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes de financiacin y

74
proporcionar el debido registro de las operaciones como herramientas de control de la
gestin de la empresa.
El objeto de la Gestin Financiera y Administrativa es el manejo ptimo de los
recursos humanos, financieros y fsicos que hacen parte de las organizaciones a travs
de las reas de Contabilidad, Presupuesto y Tesorera, Servicios Administrativos y
Talento Humano; relacionando especficamente esta actividad a la Gerencia.
La Gestin Financiera es una de las tradicionales reas funcionales de la gestin,
hallada en cualquier organizacin, competindole los anlisis, decisiones y acciones
relacionadas con los medios financieros necesarios a la actividad de dicha
organizacin. As, la funcin financiera integra todas las tareas relacionadas con el
logro, utilizacin y control de recursos financieros.
Es decir, la funcin financiera integra:
La determinacin de las necesidades de recursos financieros (planteamiento de las
necesidades, descripcin de los recursos disponibles, previsin de los recursos
liberados y clculo de las necesidades de financiacin externa);
La consecucin de financiacin segn su forma ms beneficiosa (teniendo en
cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones fiscales
y la estructura financiera de la empresa);
La aplicacin juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes de
tesorera (de manera a obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados
niveles de eficiencia y rentabilidad);

75
El anlisis financiero (incluyendo bien la recoleccin, bien el estudio de
informacin de manera que se pueda obtener respuestas seguras sobre la situacin
financiera de la empresa);
El anlisis con respecto a la viabilidad econmica y financiera de las inversiones.
(NUNES, 2016)
En s se podra decir que la Gestin Financiera es una gran aliada para la alta gerencia
ya que le ayuda al acrecentamiento de la cuota de mercado, maximizacin de
beneficios o utilidades, buen manejo y control de los recursos existentes en la
organizacin; es decir, es una herramienta que apoya a la gerencia a impulsar el
desarrollo de la institucin.
2.2.8 Objetivo de la gestin financiera
El objetivo de la Gestin Financiera se define en base a la composicin de dos
elementos que a continuacin se citan:
El objetivo bsico de la Gestin Financiera desde dos elementos.
1. La de generar recursos o ingresos (generacin de ingresos) incluyendo los
aportados por los asociados.
2. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control
de los recursos financieros para obtener niveles aceptables y satisfactorios en su
manejo. (CABRERA, 2006)

76
En s, el objetivo de la gestin financiera es administrar y sobre todo controlar de
manera eficiente y eficaz los recursos financieros a fin de generar rditos o ingresos
que a futuro maximicen el rendimiento de la organizacin.
2.2.9 reas relacionadas con la gestin financiera
A fin de determinar la viabilidad del presente trabajo investigativo se ha considerado
necesario sealar cules son las reas relacionadas con la Gestin Financiera es por
ello que se consider preciso mencionar que tipo de actividades y cules son las
implicaciones o factores que intervienen en la Gestin Financiera.
El rea de Contabilidad est encargada del manejo de los estados financieros.
El rea de Presupuesto administra el movimiento de los recursos financieros que
ingresan y egresan.
El rea de Servicios Administrativos se dedica a la coordinacin y planeacin de
bienes y servicios necesarios para que las entidades funcionen, de manera tal que
estos recursos estn disponibles en el momento requerido por la organizacin.
La funcin principal de Recursos Humanos es la de disear, desarrollar e
implementar estrategias que permitan a los empleados alcanzar objetivos
mediante el trabajo profesional y tico, desarrollado en un entorno de aprendizaje,
cumplimiento de metas y bienestar. (GARCIA, 2002)
La gestin financiera est ntimamente relacionada con la toma de decisiones
relativas al tamao y composicin de los activos, al nivel y estructura de la

77
financiacin y a la poltica de dividendos enfocndose en dos factores primordiales
como la maximizacin del beneficio y la maximizacin de la riqueza.
Para lograr estos objetivos una de las herramientas ms utilizadas para que la gestin
financiera sea realmente eficaz es la planificacin financiera, el objetivo final de esta
planificacin es un "plan financiero" en el que se detalla y describe la tctica
financiera de la empresa, adems se hacen previsiones al futuro basados en los
diferentes indicadores financieros.
Juzgada la gestin financiera frente a los objetivos organizacionales se debe tomar en
consideracin como criterios operacionalmente tiles de decisin relevante,
encaminados al logro de la rentabilidad. Existen varios objetivos, pero ninguno de
ellos puede ser alcanzado sin causar conflictos frente a la consecucin de otros
objetivos.
Estos conflictos surgen generalmente a causa de las diferentes finalidades de los
grupos que, de una u otra forma, intervienen en la empresa, los cuales incluyen
accionistas, directores, empleados, sindicatos, clientes, proveedores e instituciones
crediticias.
La empresa puede definir sus objetivos desde diferentes puntos de vista como en:
La maximizacin de las ventas o de las cuotas de mercado.
Proporcionar productos y servicios de calidad.
En el largo plazo la empresa tiene responsabilidad en el bienestar de la sociedad.
La empresa debe estar gestionada de acuerdo con el inters de los accionistas.

78
Tambin se puede ver la reunin de algunos o todos los factores anteriormente
descritos, pero lo importante es como la gestin financiera de la empresa influye en
estos objetivos organizacionales.
2.2.10 Informacin
La informacin que se identifica, recoge, procesa y presenta por medio de los sistemas
de informacin, incluir los datos del sector y los datos econmicos y de organismos
de control obtenidos de mentes externas, as como los reportes generados dentro de la
organizacin.
La obtencin de informacin externa e interna, facilita a la alta direccin preparar los
informes necesarios sobre el rendimiento de la entidad en relacin con los objetivos
establecidos. El suministro de informacin a los usuarios, con detalle suficiente y en el
momento preciso, permitir cumplir con sus responsabilidades de manera eficiente
eficaz.
2.2.11 Cobranzas
La cobranza es la recuperacin de fondos y valores a la prestacin de bienes o efectos
que los representen para su pago de cualquier obligacin, factura, o documento vlido
para su ejecucin en el lugar en que son pagaderos

79
El cuerpo de crditos por medio de las cobranzas es una funcin vital para las finanzas
de una empresa; tal es as que hasta no hace mucho tiempo se descuidaba un poco el
primer aspecto para centralizar el inters en este ltimo objetivo.
Cuando se permite que el cliente dilate sus pagos en forma constante resulta difcil
lograr que se ajuste nuevamente a las condiciones pactadas.
Las cuentas se atrasan por varios motivos que sucintamente son:
1. Mala interpretacin de las condiciones de ventas.
2. Mala administracin del negocio del deudor.
3. Excepciones temporales por anormalidad en la posicin financiera de un cliente que
habitualmente cancela en trmino.
4. Cuando se alargan los plazos para aprovechar en el giro el capital del proveedor.
5. Sobre extensin en las posibilidades operativas de quienes compran a crdito.
6. Insolvencia del cliente, etc.
A fin de evitar estos problemas hay que otorgar crditos en forma correcta, acorde a
las reales posibilidades de los solicitantes y procediendo a un seguimiento intensivo
de la evolucin de sus cuentas, sin esperar la recepcin de pedidos para verificarlas,
hacindolo en cambio por va separada.
Tambin se interpreta como Cobranza a la documentacin de un crdito que ya
existe. Se trata de un crdito en cuenta corriente que es cancelado por el deudor
mediante un pagar.
Si bien aqu el cobro no es definitivo, pues se sigue teniendo un crdito y an no se ha
percibido el dinero, las caractersticas de la gestin emprendida son de similar
importancia a las que se requieren para lograr el cobro en dinero.

80
Por ltimo, tambin podra aceptarse como operacin bsica de Cobranza al descuento
de un documento. A pesar de que tiene caractersticas diferentes a las de una
operacin bsica de Cobranza, el resultado que produce transformacin de un
crdito en disponibilidades permite que se la trate como una Cobranza, en lugar de
considerarla como una operacin bsica secundaria (financiera).
La operacin bsica de Cobranza abarca todas las operaciones que se comprenden
desde el momento en que se detecta que un crdito est en condiciones de ser cobrado,
hasta que los valores resultantes de la Cobranza son ingresados y contabilizados en la
empresa.
2.2.12 Diferentes formas de cobranzas
La Cobranza puede asumir diversas formas en funcin del tipo de empresa que se
trate, de las caractersticas de los deudores, de la radicacin de los montos a cobrar,
del volumen de operaciones, etc.
Es probable que en una empresa se puedan aplicar ms de un tipo de Cobranza para
lograr la cancelacin de los crditos.
1. Cobranza por cobradores: en este caso, personal de la empresa sale a efectuar la
Cobranza directamente en el domicilio del deudor. All se percibe el dinero, los
cheques o los pagars que firma el deudor. De este tipo de Cobranza se desprenden
otras variantes:
81
Cobranza por repartidores: en algunos casos, dada la caracterstica del producto
que se comercializa, la Cobranza es realizada por el mismo repartidor que efecta
la entrega de la mercadera vendida. Suele ser usada por empresas que se dedican a
la venta de productos alimenticios.
Cobranza por agencia: en este caso el deudor tambin es visitado en su domicilio.
La diferencia radica en que la Cobranza es realizada por alguna empresa dedicada
especialmente a prestar ese servicio y que fue contratada con ese fin. En realidad
no es una forma muy utilizada, reservndose su uso, generalmente, para el caso de
crditos de difcil realizacin.
2. Cobranza por correspondencia: el deudor enva por correspondencia el importe
de su obligacin. Normalmente el deudor enva un cheque de manera tal que elimine
cualquier riesgo por extravo o sustraccin del valor.
3. Cobranza en Caja: en este caso es el cliente quien se traslada hasta la empresa
para realizar el pago de su deuda. Esta forma suele emplearse en los comercios
minoristas que venden sus mercaderas a crdito, generalmente cancelables al cabo de
un nmero determinado de cuotas.
4. Cobranza por depsito bancario: en algunos casos, el deudor efecta su pago
depositando el importe adeudado en la cuenta corriente bancaria del acreedor.

82
Generalmente en estos casos se usa un modelo de boleta de depsito especial que tiene
una copia ms que la habitual. Esa copia dems queda en poder del banco, quien la
hace llegar a su cliente para hacerle saber a ste de la Cobranza que se ha realizado.
5. Cobranza de documentos por medio de un banco: entre los servicios que
ofrecen los bancos se encuentra el de Cobranza de Documentos. En estos casos
los documentos a cobrar son entregados al banco. Este enva el aviso de
vencimiento al deudor para que efecte el pago directamente en el banco. Cuando
el deudor paga, el banco acredita e importe recibido en la cuenta de su cliente y
notifica a ste del xito de la gestin de cobranza. Si el documento no fuera
cancelado a su vencimiento, el banco puede encargarse del protesto del mismo.
6. Cobranza de exportaciones: cuando el deudor reside en el exterior, la Cobranza
se realiza normalmente a travs de instituciones bancarias que posibilitan que se
concrete la operacin. El crdito se produce sobre la cuenta corriente del acreedor
y el banco le notifica la Cobranza efectuada.
2.2.13 Polticas de cobranzas
Son los procedimientos adoptados para la recuperacin de las cuentas pendientes
cuando estas vencen, la eficacia de estas polticas son evaluadas parcialmente
tomando en cuenta el nivel de gasto por cuentas incobrables este nivel est ligado
tanto a las polticas de cobranza como a la concesin de crdito, estas polticas
incluyen cartas, llamadas telefnicas, visita personales y de accin legal.

83
La empresa debe ser flexible con la gestin de cobrar si los pagos no se reciben en la
fecha de su vencimiento, debe esperar un perodo razonable antes de iniciar los
procedimientos d cobro.
2.2.14 Estrategias de Cobranza
Son reglas, normas que deben establecerse con el objetivo de guiar la cobranza
mediante la correcta aplicacin de los procedimientos y tcnicas, este comentario
implica el establecer un sistema planificado de cobranzas y recuperacin de cartera
vencida en la que se tome en cuenta el manejo rutinario de dichas cuentas en gestin y
el manejo especial, es decir un sistema flexible y adaptable de cobranzas
2.2.15 Morosidad
Viene a ser la cartera pesada, por cuanto los clientes han incumplido su compromiso
de pago; la morosidad es consecuencia de una mala calificacin del crdito, en cuanto
a informacin, garantas y una psima administracin.
Por ello atendiendo a este ltimo factor se debe tener en cuenta la clasificacin del
deudor o cartera de crditos.
El ndice de morosidad promedio del sistema tuvo un buen indicador, pues la baja
morosidad se ubic con un record histrico de 2,5% al cierre de 2008 y provisiones
que equivalen dos veces la cartera vencida, con una tendencia decreciente, reflejando
el buen manejo, adecuada calificacin y correcta administracin del crdito en el
sistema, adems del eficiente control por parte de la Superintendencia de Bancos.

84
2.2.15.1 Mora
Es el retraso en el cumplimiento de una obligacin de cualquier clase,
aunque normalmente se refiere a retrasos en el pago de una deuda exigible.
2.2.15.2 Reduccin de los ndices de Morosidad
La morosidad de las empresas depende principalmente del sector en el que
se desarrolle su actividad, existiendo otros factores externos, entre los que
cabe destacar aquellos que estn ms directamente vinculados a la
evolucin del ciclo econmico.
Los analistas de crdito y caucin han estudiado la situacin econmica
mundial y han resumido los ndices de morosidad de los diferentes pases
analizados. En este sentido, se espera que el comportamiento de la
morosidad para el 2011 sea flexible a la baja, en lnea con un entorno
moderado de crecimiento, una vez superado el entorno de crisis econmica
mundial que planeaba sobre las economas desarrolladas.
A pesar de las expectativas que se derivan, debemos mantenernos en alerta
ante la evolucin de determinados sectores con alto componente de riesgo
de impago
85
Se deber continuar estimulando la economa, con las medidas de
correccin necesarias, para no poner en peligro la recuperacin con una
prematura retirada de las mismas.
Los expertos de Crdito y caucin subrayan que a pesar de esta tendencia a
una reduccin moderada de los ndices de impagados, hay que mantenerse
alerta y estar protegido frente al riesgo de impago. La morosidad causa una
de cada cuatro quiebras empresariales por lo que se hace conveniente
dotarse del Seguro de Crdito, el cual permite combatir el retraso en los
pagos y reaccionar ante las declaraciones de impago de las empresas.
2.3 Hiptesis
2.3.1 Hiptesis general
El sistema de gestin de cobranza posibilita la reduccin de la morosidad mediante la
metodologa Best Practice en la EPS SEDACUSCO S.A periodo 2016.
2.3.2 Hiptesis especficas.
1. La gestin de cobranza permite determinar la situacin actual de la EPS
SEDACUSCO SA.A en el ao 2016
2. La metodologa del Best Practice permite determinar a qu se debe la morosidad
de los usuarios de la EPS SEDACUSCO S.A
3. La metodologa del Best Practice posibilita tener mayores recaudaciones en la
EPS SEDACUSCO S.A

86
2.4 Definicin de variables
2.4.1 Variable Independiente.
Best Practice
2.4.2 Variables Dependientes.
Sistema de Gestin
87
2.5 Operacinalizacion de las variables
Tabla 1 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
VARIABLE TIPO DESCRIPCIN DIMENSIN MEDIDA
BEST independiente Conjunto coherente de acciones que han rendido bien o incluso Recursos % de mejora
excelente servicio en un determinado contexto y que se espera
PRACTICE Humanos
que, en contextos similares, rindan similares resultados
Procesos
Tecnologas
Resultados
GESTION DE dependiente La gestin de cobranza es una actividad cuyo objetivo es la Morosidad Cartera vencida
COBRANZA reactivacin de la relacin comercial con el cliente, procurando Recaudaciones sobre la cartera total
que mantenga sus crditos al da y pueda aprovechar las ventajas C.V/C.T = M
de nuestros productos. % de mejora
FUENTE: ELABORACION PROPIA

88
Captulo III: Metodologa
3.1 Tipo de Investigacin
El tipo de investigacin que le corresponde es:
La Investigacin bsica: tambin recibe el nombre de investigacin pura, terica o
dogmtica. Se caracteriza porque parte de un marco terico y permanece en l; la
finalidad radica en formular nuevas teoras o modificar las existentes, en incrementar
los conocimientos cientficos o filosficos, pero sin contrastarlos con ningn aspecto
prctico.
La investigacin aplicada se encuentra estrechamente vinculada con la investigacin
bsica, pues depende de los resultados y avances de esta ltima; esto queda aclarado
si nos percatamos de que toda investigacin aplicada requiere de un marco terico.
Sin embargo, en una investigacin emprica, lo que le interesa al investigador,
primordialmente, son las consecuencias prcticas.
3.2 Diseo de la Investigacin
No experimental: Es la que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es
decir, se trata de investigacin donde no hacemos variar intencionalmente las variables
independientes. Lo que hacemos en la investigacin no experimental es observar
fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para despus analizarlos.
Transversal: Son estudios diseados para medir la prevalencia de una exposicin y/o
resultado en una poblacin definida y en un punto especfico de tiempo.
3.2.1 Nivel de Investigacin
Es descriptiva: Porque se trabaja sobre la realidad de los hechos y sus
caractersticas esenciales, es la interpretacin correcta.

89
Este tipo de investigacin comprende la descripcin, registro, anlisis e
interpretacin del fenmeno del estudio, ya que su meta no se limita a la
recoleccin de datos, sino a la prediccin e identificacin de las relaciones que
existen entre dos o ms variables. Los investigadores no son solamente
tabuladores sino que recogen los datos sobre la base de una teora, resumen la
informacin de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los
resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyen al
conocimiento
Es propositiva: Porque es una actuacin crtica y creativa, caracterizado por
planear opciones o alternativas de solucin a los problemas suscitados por una
situacin.
Se tomar el enfoque cuantitativo porque se pretende obtener la recoleccin de
datos para conocer o medir el fenmeno en estudio y encontrar soluciones para la
misma; la cual trae consigo la afirmacin o negacin de la hiptesis establecida
en dicho estudio
3.2.2 Mtodo de la Investigacin
Analtico Sinttico El presenta trabajo de investigacin utilizara en mtodo
analtico sinttico, ya que partiremos de la descomposicin del objeto de estudio
en cada una de sus partes en forma individual y luego se integraran para estudiarla
de manera integral ya que se: se observa, se clasifica, se relaciona y se explica, y
posteriormente a esto proponer un sistema

90
3.3 Poblacin y muestra de la investigacin
3.3.1 Poblacin
La poblacin que se tomara en cuanta es finita, y son todos los trabajadores del
departamento de gestin comercial y una muestra estadstica de los usuarios
deudores a partir de dos mes de la provincia del cusco
3.3.2 Muestra
Son todos los trabajadores del departamento de gestin comercial Y una
MUESTRA estadstica de los usuarios deudores.
3.4 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
3.4.1 Tcnicas de Recoleccin de Datos
3.4.1.1 Observacin.
Se hizo un registro visual del manejo de los recursos, clasificando y
consignando los acontecimientos pertinentes segn el problema que se
estudia, que en este caso sern los diversos problemas que suceden en
el departamento de gestin comercial en la EPS SEDACUSCO S.A.
3.4.1.2 Entrevista
Este tipo de comunicacin oral nos permiti conocer algunos detalles
especficos sobre el control, polticas de cobranza y trabajos realizados
para el cobro de deudores.
3.4.1.3 Encuestas:
Se entrevistara a todos los involucrados
Personal encargado del departamento de gestin comercial de la EPS
SEDACUSCO S.A
91
Muestra Estadstica de los Usuarios deudores de la EPS SEDACUSCO S.A
3.4.2 Instrumentos de Recoleccin de Datos
3.4.2.1 Guas de Observacin
Se revisara la gua de observacin Del departamento de Gestion

Comercial de la EPS SEDACUSCO S.A,Este documento nos
permitir encausar la accin del sistema de cobranza que a la vez
servir como una gua para que todo el personal tenga conocimiento
del proceso de cobranza
3.4.2.2 Guas de Entrevista
Se llevara a cabo para recolectar informacin que ser til en el anlisis
de procesos para identificar informacin para la elaboracin de planes de
mejora y de procesos de anlisis de problemas
3.4.2.3 Cuestionarios
Se realizara encuestas al personal del trabajo de la EPS SEDACUSCO
S.A principalmente a los trabajadores del departamento de Gestin
Comercial sobre los problemas que hay sobre la morosidad de la
empresa en estos ltimos aos.
Se realizara encuestas a la muestra estadstica de los usuarios deudores
de la EPS SEDACUSCO S.A

92
Captulo IV: Cronograma

4.1 Atividades Principales:
Las principales actividades sern las siguientes:
Revisar Bibliogrfica
Formulacin del Marco Terico
Disear formatos para el estudio
Recopilar datos
Analizar y procesar informacin
Disear el sistema Gestin de Cobranza
Presupuestar la implantacin
Redactar el Informe final y conclusiones
Tabla 2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Tarea Descripcin Duracin(semanas)
A Revisar Bibliografa 1
B Formular del Marco Terico 2
C Disear formatos de estudio 2
D Recopilar datos 3
E Analizar y procesar informacin 2
F Disear el sistema de Gestin de Cobranza 3
G Presupuestar la implementacin 3
H Redactar informe final y conclusiones 2
FUENTE: ELABORACIN PROPIA

93
4.2 Diagrama de Gantt
Tabla 3 DIAGRAMA DE GANTT

TAREA SEMANAS COMIENZA DAS FIN
Revisar Bibliografa 1 01/09/2016 8 08/09/2016
Formular del Marco Terico 2 09/09/2016 14 22/09/2016
Disear formatos de estudio 2 23/09/2016 10 02/10/2016
Recopilar datos 3 03/10/2016 21 24/10/2016
Analizar y procesar informacin 2 25/10/2016 15 08/11/2016
Disear el sistema de Gestin de Cobranza 3 09/11/2016 18 27/11/2016
Presupuestar la implementacin 3 28/11/2016 17 14/12/2016
Redactar informe final y conclusiones 2 15/12/2016 13 27/12/2016
FUENTE : ELABORACION PROPIA
Figura 4 DIAGRAMA DE GANTT
9/1/2016 9/21/2016 10/11/2016 10/31/2016 11/20/2016 12/10/2016
Revisar Bibliografa
Formular del Marco Terico
Disear formatos de estudio
Recopilar datos
Analizar y procesar informacin
Disear el sistema de Gestin de Cobranza
Presupuestar la implementacin
Redactar informe final y conclusiones
comienza dias
FUENTE ELABORACION PROPIA

94
Captulo VI: Presupuesto
Tabla 4 PRESUPUESTO
Descripcin Precio unitario Cantidad Total
Encuestadores S/.200 2 S/.200
LapTop S/.1700.00 1 S/.1700.00
Cmara digital S/.750.00 1 S/.750.00
Materiales S/.50.00 Global S/.50.00
PASAJES Global S/ 200
TOTAL S/.2900.00

95
Bibliografa
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Fdata%2Fuploads%2Fvijornadanoa-
96
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Mejora tu gestion: http://mejoratugestion.com/mejora-tu-gestion/que-es-un-sistema-
de-gestion/
97
Anexo 1: matriz de consistencia

TITULO: SISTEMA DE GESTION DE COBRANZA Y REDUCCIN DE MOROSIDAD MEDIANTE LA METODOLOGIA
BEST PRACTICE EN LA EPS SEDACUSCO S.A PERIODO 2016
Tabla 5 MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES METODOLOGIA
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS TIPO:

GENERAL GENERALES GENERAL Variable Independiente:
Bsica
De qu manera el Proponer un Sistema El sistema de gestin BEST PRACTICE
SISTEMA de gestin de de gestin de de cobranza NIVEL:
cobranza incidir en la cobranza que posibilita la
reduccin de la reduzca la morosidad reduccin de la Descriptivo
morosidad mediante la mediante la morosidad mediante Propositivo
Metodologa Best metodologa Best la metodologa Best
Practice en la EPS Practice en la EPS Practice en la EPS DISEO:
SEDACUSCO S.A SEDACUSCO S.A SEDACUSCO S.A
periodo 2016? periodo 2016. periodo 2016. Transversal
. No experimental
98
ENFOQUE
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS Cuantitativo
ESPECIFICO (1) ESPECIFICOS (1) ESPECFICAS (1) Cualitativo
1. Cul es la situacin Determinar la La gestin de
actual de la gestin de situacin actual de la cobranza permite POBLACIN:
cobranza de la EPS gestin de cobranza determinar la La poblacin que se
SEDACUSCO S.A de la EPS situacin actual de la tomara en cuanta es
en el ao 2016? SEDACUSCO S.A EPS SEDACUSCO finita, y son todos los
en el ao 2016. SA.A en el ao trabajadores del
2016. departamento de
gestin comercial y
una muestra
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS Variables Dependientes(1) estadstica de los
ESPECFICO (2) ESPECIFICOS (2) ESPECFICAS (2) usuarios deudores a
2. Mediante la Determinar mediante La metodologa del SISTEMA DE GESTION partir de dos mes de
metodologa Best la metodologa de Best Practice la provincia del
Practice se podr Best Practice a qu se permite determinar a cusco.
determinar a qu se debe la morosidad de qu se debe la
debe la morosidad de los usuarios de la morosidad de los TCNICAS E
los usuarios en la EPS EPS SEDACUSCO usuarios de la EPS INSTRUMENTOS
SEDACUSCO S.A? S.A. SEDACUSCO S.A. Tcnicas de

99
Recoleccin de
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS Datos
ESPECFICO (3) ESPECIFICOS(3) ESPECFICAS (3) Observacin.
3. Mediante la Establecer si La metodologa del Entrevista
metodologa Best mediante la Best Practice Encuestas
Practice se podr metodologa de Best posibilita tener Instrumentos de
tener mayores Practice se logra tener mayores Recoleccin de
recaudaciones en la mejores recaudaciones en la Datos
EPS SEDACUSCO recaudaciones en el la EPS SEDACUSCO Guas de
S.A? EPS SEDACUSCO S.A. Observacin
S.A. Guas de
Entrevista
Cuestionarios

100
Anexo II: Contenido tentativo de la tesis
Dedicatoria
Agradecimientos
Resumen
Introduccin
ndice general
ndice de tablas
ndice de figuras
CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1. planteamiento del problema
1.1. descripcin del problema
1.2. justificacin e importancia
1.2.1. justificacin legal
1.2.2. justificacin econmica
1.2.3. justificacin acadmica
1.3. limitacin de la investigacin
1.3.1. limitacin espacial
1.3.2. limitacin temporal
1.3.3. limitacin social
1.4. formulacin del problema
1.4.1. problema general
1.4.2. problemas especficos
1.5. objetivos
101
1.5.1. objetivo general
1.5.2. objetivos especficos
CAPITULO II: MARCO TERICO
2.1 marco conceptual
2.2 Antecedentes
2.3 hiptesis
2.3.1. hiptesis general
2.3.2 hiptesis especficas
2.4 Definicin de variables
2.4.1 variable principal
2.4.2.variables secundarias
2.5 operalizacin de variables
CAPITULO III: METODOLOGA
3. Metodologa de la investigacin
3.1. Diseo de la investigacin
3.1.1. Tipo de investigacin
3.1.2. Nivel de investigacin
3.1.3 Mtodo
3.2. Poblacin y muestra de la investigacin
3.2.1. Unidad de estudio
3.2.2. Poblacin
102
3.2.3. Muestra
3.3. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
3.3.1. Tcnica
3.3.2. Instrumentos
3.3.3. Recoleccin de datos
3.4. Medios de procesamiento
CAPITULO IV: DISEO Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA
4.1 Diagnstico de la situacin actual
4.2 Evaluacin
4.3 Propuesta del Sistema
Conclusiones
Recomendaciones
Referencias
Bibliografa
Anexos

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UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

SISTEMA DE GESTIN DE COBRANZA Y REDUCCIN DE LA

MOROSIDAD MEDIANTE LA METODOLOGIA BEST PRACTICE EN LA

EPS SEDACUSCO S.A PERIODO 2016

CRISTIAN QUISPE QUISPE

PABLO VELARDE ALARCON

ING. ARTURO CHUQUIMIA HURTADO

INDICE DE TABLAS ........................................................................................................ 5

INDICE DE FIGURAS ...................................................................................................... 5

Captulo I: Planteamiento del Problema ........................................................................... 10

1.1 Descripcin de la Realidad Problemtica............................................................ 10

1.2 Formulacin del Problema. ................................................................................. 14

1.2.1 Problema General. .......................................................................................... 14

1.2.2 Problema especfico. ....................................................................................... 14

1.3 Justificacin e Importancia de la investigacin................................................... 14

1.3.1 Justificacin Terica ....................................................................................... 14

1.3.2 Justificacin Prctica ...................................................................................... 15

1.3.3 Relevancia Social y conveniencia .................................................................. 15

1.4 Limitacin de la Investigacin ............................................................................ 16

1.4.1 Limitacin temporal. ...................................................................................... 16

1.4.2 Limitacin espacial. ........................................................................................ 16

1.4.3 Limitacin social ............................................................................................ 17

1.5 Objetivos de la investigacin .............................................................................. 17

1.5.1 Objetivo General............................................................................................. 17

1.5.2 Objetivos Especficos ..................................................................................... 17

Captulo II: Marco Terico ............................................................................................... 18

2.1 Antecedentes ........................................................................................................... 18

2.1.1 Antecedentes a nivel nacional ......................................................................... 18

2.1.2 Antecedentes a nivel internacional .................................................................. 21

2.2 Marco Conceptual................................................................................................... 37

2.2.1 Base Terica .................................................................................................... 37

2.2.2 Sistema de gestin ........................................................................................... 66

2.2.3 Funciones de la gestin................................................................................... 68

2.2.4 Tipos de gestin .............................................................................................. 69

2.2.5 Proceso de Gestin ......................................................................................... 71

2.2.6 Elementos de la Gestin ................................................................................. 72

2.2.7 Gestin financiera ........................................................................................... 73

2.2.8 Objetivo de la gestin financiera .................................................................... 75

2.2.9 reas relacionadas con la gestin financiera .................................................. 76

2.2.10 Informacin ................................................................................................... 78

2.2.11 Cobranzas ..................................................................................................... 78

2.2.12 Diferentes formas de cobranzas .................................................................... 80

2.2.13 Polticas de cobranzas ................................................................................... 82

2.2.14 Estrategias de Cobranza................................................................................ 83

2.2.15 Morosidad ..................................................................................................... 83

2.3 Hiptesis .............................................................................................................. 85

2.3.1 Hiptesis general ............................................................................................ 85

2.3.2 Hiptesis especficas....................................................................................... 85

2.4 Definicin de variables .......................................................................................... 86

2.4.1 Variable Independiente. .................................................................................. 86

2.4.2 Variables Dependientes. ................................................................................. 86

2.5 Operacinalizacion de las variables........................................................................ 87

Captulo III: Metodologa ................................................................................................. 88

3.1 Tipo de Investigacin ............................................................................................ 88

3.2 Diseo de la Investigacin ..................................................................................... 88

3.2.1 Nivel de Investigacin .................................................................................... 88

3.2.2 Mtodo de la Investigacin ............................................................................. 89

3.3 Poblacin y muestra de la investigacin ............................................................. 90

3.3.1 Poblacin ......................................................................................................... 90

3.3.2 Muestra ............................................................................................................ 90

3.4 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ................................................ 90

3.4.1 Tcnicas de Recoleccin de Datos .................................................................. 90