Cycle de Vie

Tdh / Odile Meylan
Manuel de cycle de projet

La Fondation Terre des hommes
est la plus importante organisation
suisse daide lenfance. Cre en
1960, Terre des hommes construit
un avenir meilleur pour les enfants
dmunis et leurs communauts
grce des approches novatrices
et des solutions concrtes et
durables. Active dans plus de
30 pays, Terre des hommes
dveloppe et met en place des
projets de terrain qui permettent
damliorer la vie quotidienne de
plus d1,4 million denfants et de
leurs proches, notamment dans
les domaines de la sant et de
la protection. Cet engagement
est financ par des soutiens
individuels et institutionnels dont
85% sont affects directement aux
programmes de Terre des hommes.
2012, Terre des hommes

aide lenfance
Table des matires
Acronymes et termes institutionnels 5
Symboles utiliss dans ce manuel 5
Introduction 7
1. Lidentification 11
1.1. Les raisons dagir et les orientations des interventions 12
1.2. Les pralables 13
1.3. Lanalyse prliminaire 14
1.4. Llaboration de lavant-projet 26
2. La planification stratgique 29
2.1. La gestion axe sur les rsultats 30
2.2. Les diffrents niveaux de rsultats 31
2.3. Planification collective et participative 32
2.4. Les quatre tapes de la planification stratgique 33
2.5. Lanalyse des risques et hypothses 46
2.6. Les indicateurs et les moyens de vrification 48
2.7. La matrice du cadre logique avec canevas annot 49
2.8. Les critres dapprciation 52
2.9. Le document de projet 53
2.10. Une mthode alternative: loutcome mapping 53
3. La programmation oprationnelle 59
3.1. Les principes 60
3.2. Quel priode? 60
3.3. Que faut-il programmer? 61
3.4. Comment programmer? 61
4. Le suivi et les rapports 65
4.1. Quest-ce que le suivi ou le monitoring? 66
4.2. Distinction entre le suivi, lvaluation, 67
4.3. La rcolte et lanalyse des informations 67
4.4. Qui assure le suivi? 68
4.5. Les tapes du suivi dun projet 69
4.6. Les rapports 71
5. Lvaluation 75
5.2. La dmarche 78
5.3. Les documents 84
6. La capitalisation dexpriences 87
6.2. Comment capitalise-t-on les expriences? 90
BIBLIOGRAPHIE 94
GLOSSAIRE 97
Schmas
1. cycle de projet 8
2. modle daction gnral de Tdh 13
3. pralables et identification dun projet 13
4. arbre problmes 21
5. exemple simplifi dun arbre problmes li une problmatique eau/hygine/assainissement 22
6. exemple dun arbre problme centr sur le dveloppement communautaire 22
7. objectif et rsultats finaux 27
8. chane des rsultats 32
9. tapes de la planification stratgique 34
10. enchanement de causalit 36
11. modle daction 40
12. modle daction centr sur la problmatique de la malnutrition aigu 40
13. reprsentation de laction 42
14. reprsentation de laction dans un projet de protection denfants 43
15. reprsentation de laction dun projet visant la prvention de la malnutrition aige 44
16. exemple dune structure dune stratgie de projet 45
17. cycle de projet dans lapproche OM 55
18. tapes de planification, de suivi et de reporting 70
Matrices
1. exemple danalyse des acteurs 18
2. analyse des capacits dun projet de protection des enfants 23
3. exemple de lanalyse SWOT 38
4. cadre logique, premire partie - finalit, objectif et rsultats finaux 50
5. cadre logique, deuxime partie - rsultats intermdiaires et actions par rsultat final 51
6. diagramme de GANNT 62
7. plan de suivi du projet 69
8. matrice de suivi 72
Tableaux
1. conditions oprationnelles 25
2. situation gnrale 25
3. actions et activits par rsultat final 44
4. types de risques 46
5. risques et mesures de gestion 47
6. critres dvaluation 79
Annexes
1.0. Le processus dcisionnel de la phase didentification dun projet
2.1. Le processus dcisionnel de la planification dun projet
2.2. Le programme type et lorganisation dun sminaire de planification
2.3. Le canevas annot du document de planification stratgique
4.1. Le rapport mensuel (sitrep)
4.2. Le rapport annuel projet et la matrice de suivi
5.1. Le processus dcisionnel dans lvaluation dun projet
5.2. Le canevas de la rponse lvaluation
6.0. Les termes de rfrence dune capitalisation dexpriences
Les annexes inhrentes ce manuel sont disponibles sur la base de donnes KIT
Manuel de cycle de projet: Acronymes et termes institutionnels
Acronymes et termes institutionnels
CAD Comit dAide au Dveloppement de lOCDE

CP Charg de programme
CR Conseiller rgional (expert thmatique bas dans une rgion)
Dlgation Bureau de reprsentation de Terre des hommes dans un pays dintervention
Fondation La Fondation Terre des hommes
OCDE Organisation de Coopration et de Dveloppement Economiques
OM Outcome Mapping
ONG Organisation Non Gouvernementale
Politique thmatique Document de rfrence qui dfinit une thmatique et cadre les activits par
rapport cette thmatique
PR Personne ressource thmatique de Tdh
PNUD Programme des Nations Unies pour le Dveloppement
RP Responsable de programme
Sitrep Rapport mensuel
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces, faiblesses,
opportunits, menaces)
Tdh Fondation Terre des hommes
Tdr Termes de Rfrences
Zone gographique Equipe au sige constitue dun RP, dun CP et dun administrateur,
responsable pour un ensemble de pays
Symboles utiliss dans ce manuel
Mthodes
Outils
Dmarches obligatoires
Rfrences bibliographiques (voir bibliographie vers la fin du manuel pour les URL
qui permettent daccder aux documents)
Juste
Faux
5 Table des matires

Manuel de cycle de projet: Introduction
Introduction
Pourquoi ce manuel?
Ce manuel publi en 2012 est une version rvise, actualise et complte du Manuel de cycle de projet
de 2001 de la Fondation Terre des hommes. La publication du premier manuel, sa dissmination accompa-
gne dune srie de formations et la mise en uvre dun systme de capitalisation et de gestion du savoir
ont permis une bonne appropriation dun cadre de rfrence et de mthodes standardiss en matire de
planification et gestion de projet par lorganisation.
Lvolution du contexte ainsi que des dveloppements au sein de lorganisation ont ncessit une ractuali-
sation du manuel.
Lintroduction de cette nouvelle version vise consolider les procdures et amliorer les mthodes et
pratiques en matire de gestion de projet au sein de toutes les quipes de Tdh en vue des objectifs suivants:
La planification de projets rationnels et clairs produisant des amliorations concrtes

dans la vie des enfants
Ladoption dun langage commun facilitant la communication et lchange
Un apprentissage continu dans linstitution
Une meilleure capacit de rendre des comptes aux bailleurs, aux donateurs, aux autorits locales ainsi
quaux bnficiaires
Ce manuel doit permettre au lecteur et la lectrice dacqurir:
une vision densemble et une comprhension des objectifs, principes, processus et normes des diff-
rentes tapes de la gestion de cycle de projet
une connaissance des lments essentiels et des outils et mthodes pratiques pour lidentification, la
planification et le suivi dun projet qui lui permettent de comprendre et de mettre en uvre
ces dmarches
une comprhension des lments essentiels dune valuation et dune capitalisation dexpriences et de
leons apprises qui lui permettent de les grer, superviser et den interprter et utiliser les rsultats
A qui est destin ce manuel?

Ce manuel est principalement destin aux quipes oprationnelles dans les dlgations et au sige de Tdh
ainsi quaux cadres de nos organisations partenaires.
7 Table des matires

Comment ce manuel est-il structur?

La structure du manuel suit le cycle de vie dun projet, de sa conception sa fermeture ou au dbut
dune nouvelle phase. Ce cycle comporte les tapes suivantes:
Lidentification dun projet qui part du cadre dfini par linstitution (les pralables) et consiste
en une analyse prliminaire et la formulation dun avant-projet
La planification stratgique dans laquelle lanalyse de la situation est approfondie et lobjectif
du projet, les rsultats attendus et les autres lments de sa stratgie sont dfinis.
La programmation oprationnelle qui prpare la mise en uvre concrte du projet et aboutit
ltablissement dun plan oprationnel
Le suivi ou monitoring du projet tout au long de sa mise en uvre qui consiste en la production
et la rcolte de donnes lies au projet pour rendre compte sur son droulement, pour le rajuster
et pour en tirer des leons
Lvaluation, qui est une apprciation systmatique et objective de la conception, de la mise
en uvre et des rsultats dun projet un moment donn
Bien quil sagit plus dune dmarche de la gestion des savoirs que de la gestion dun projet,
nous considrons Tdh la capitalisation dexpriences comme partie intgrante du cycle
de projet. Il sagit dun processus dapprentissage dans lequel nous analysons et documentons
les leons apprises dun projet afin de pouvoir utiliser ce savoir dans lavenir
Schma 1: cycle de projet
NIVEAU INSTITUTIONNEL
Charte
-
Plan stratgique de la Fondation
Politiques Plans dorientation

thmatiques stratgique par zones
Capitalisation
dexpriences NIVEAU PROJET
Identification
Planification
stratgique
Programmation
oprationnelle
Evaluation
Mise en uvre
Suivi et Pilotage
8 Table des matires

Comment ce manuel doit-il tre utilis?

Ce document sert de rfrence au fur et mesure que lon avance dans le cycle de projet. Linformation
est accessible via le sommaire gnral, les sommaires de chaque chapitre et au moyen du glossaire li aux
termes de la gestion de cycle de projet qui se trouve la fin du document.
Les ouvrages sur lesquels certains chapitres se basent ou sinspirent sont indiqus dans le texte. A la fin, une
bibliographie propose des textes permettant dapprofondir certains sujets. Avant dutiliser une mthode ou
un outil, il est conseill de consulter les ouvrages de rfrence indiqus qui fournissent des exemples et/ou
de plus amples explications. Tous les textes indiqus sont librement disponibles sur linternet.
Les mthodes ( ), les outils ( ) et les dmarches obligatoires ( ) sont identifis par ces symboles,
facilitant ainsi la lecture.
Chaque contexte est particulier et a ses spcificits culturelles et institutionnelles. Tout en respectant les
principes et mthodes dfinis dans le manuel, il sagit dadapter chaque dmarche aux ralits locales dans
laquelle elle est inscrite.
Ce qui ne se trouve pas dans ce manuel

Ce manuel est focalis sur les principes, procdures et mthodes en matire de gestion de cycle de projet.
Il fait rfrence aux documents institutionnels de rfrence de Tdh, notamment le Plan stratgique de la
fondation, les Plans dorientation par zone gographique, la Politique de Terre des hommes en matire
durgence & rhabilitation et les Politiques thmatiques. Cela dit, il ne couvre pas un nombre de sujets-cl
qui sont approfondis dans dautres documents de rfrence de Tdh, notamment:
la Politique de protection de lenfant

la Politique de scurit
la Politique anti-fraude et corruption
les Lignes directrices Genre pour les projets Tdh
le Document de rfrence psychosocial
Ce manuel nest non plus pas un manuel dopration pour les dlgations. Un ensemble de documents issus
des dpartements des finances et des ressources humaines remplissent cette fonction.
9 Table des matires

Table des matires
1
Lidentification
Table des matires

1.1. Les raisons dagir et les orientations des interventions 12
1.2. Les pralables 13
1.3. Lanalyse prliminaire 14

1.3.1. Droulement selon le type de contexte 14
1.3.2. La consultation et la participation des bnficiaires et des partenaires 15
1.3.3. Les tapes de lanalyse prliminaire 17
1.3.3.1. Analyse des acteurs 17
1.3.3.2. Analyse des problmes 20
1.3.3.3. Analyse des ressources 24
1.3.3.4. Analyse du contexte 24
1.4. Llaboration de lavant-projet 26

1.4.1. Format et canevas de lavant-projet 27
1.4.2. Lobjectif de lavant-projet 27
1.4.3. La stratgie de lavant-projet 27
Table des matires

Manuel de cycle de projet: 1. Lidentification
1
Charte
-

Capitalisation
Identification
Planification
stratgique
Programmation
oprationnelle
Evaluation
Mise en uvre
Suivi et Pilotage
1.1. Les raisons dagir et les orientations

des interventions
Tous les projets de Terre des hommes sont ins- enfants vulnrables en matire de sant et de
pirs par la Mission et la Charte de la Fondation protection, et
et sont cadrs par le Plan stratgique de la Fon- en soutenant ces actions par un plaidoyer
dation, les plans dorientation par zone gogra- efficace, adapt et pertinent.
phique, les politiques thmatiques et un cadre
budgtaire prdfini. En rgle gnrale ce sont des collaborateurs dans
les dlgations ou au sige qui prennent linitiative
Laction de Terre des hommes sinscrit dans la de proposer de nouveaux projets. Cest par lob-
vision dun monde o les enfants se dveloppent servation du contexte ou suite des sollicitations,
avec dignit dans un environnement qui les protge demandes dacteurs internes ou externes que nous
et qui rpond leurs besoins. La mission de Tdh, identifions les ides dinterventions, les lieux o
selon le Plan stratgique de la Fondation, consiste elles devraient tre mises en uvre, les partena-
amliorer la condition des enfants les plus riats possibles et le genre de population qui pour-
vulnrables de faon durable : rait constituer le groupe bnficiaire.
en apportant aux enfants un soutien direct, Sur la base de premiers renseignements, nous pou-
en agissant avec eux et leurs familles pour que vons commencer baucher une ventuelle inter-
leurs droits soient promus et respects, vention. Il convient dabord de dlimiter le champ
en renforant les communauts et les institu- et le cadre dun projet potentiel. La mission de Tdh
tions pour amliorer leurs capacits dorga- cite ci-dessus, ses priorits et comptences insti-
nisation et de rponses aux problmes des tutionnelles, ses principes daction et manires de
12 Table des matires

1
travailler tels que dfinis dans le Plan stratgique de De manire trs gnrale, Tdh entreprend les types
la Fondation dterminent les priorits et le cadre de dactions suivantes:
nos actions.
Schma 2: modle daction gnral de Tdh
Modle daction gnral de la fondation Tdh

2 piliers de la Charte
Actions Plaidoyer
directes
Analyse de la situation des enfants
Famille/Communaut/
Enfant / Famille Gouvernement Socit Civile
Actions directes (1) Renforcement de systmes (2) Renforcement des capacits
et comptences
(1) Action directe par Terre des hommes ou en partenariat

(2) Systmes de sant et systmes de protection
Il est important de rappeler ici que les politiques veloppement et les perspectives oprationnelles et
thmatiques approfondissent ce cadrage dun thmatiques de chaque zone gographique dinter-
point de vue thmatique et technique, et que les vention de Tdh.
plans dorientation par zone dfinissent le d-
1.2. Les pralables

Tout lancement dune phase didentification de
projet obit des dcisions stratgiques quant au Dmarche obligatoire
positionnement gographique et thmatique ainsi
quaux partenariats envisageables. Une dcision est La dcision dinitier une analyse prli-
aussi prise au sujet du volume budgtaire potentiel. minaire et la dfinition des pralables
Il dpend notamment des perspectives de finance- appartiennent au chef du dpartement des
ment. Nous appelons pralables ce cadrage dune oprations sur proposition du responsable
future analyse prliminaire. Les pralables forment de la zone gographique.
la base des termes de rfrence pour lidentification
dun projet potentiel.
Schma 3: pralables et identification dun projet
Les pralables Analyse prliminaire Avant-projet
Identification de projet

1 1.3. Lanalyse prliminaire

Les donnes rcoltes et analyses dans le cadre pertinence et la faisabilit dune action, un avant-
de lanalyse prliminaire servent tout dabord la projet est prpar.
formulation dun avant-projet. Elles permettent
une apprciation globale de la pertinence, de la B) Contextes durgence
faisabilit et de la durabilit probable dun ventuel Dans un contexte durgence o Tdh est dj prsent,
projet. Leur objectif est donc de fournir la base on se rfre le cas chant au plan de contingence
pour une future dcision quant lentre en matire pralablement tabli par la dlgation. Dans un tel
pour une planification stratgique. contexte, selon lampleur et la complexit de la
problmatique, ainsi quen fonction des capacits
Lanalyse prliminaire se ralise travers un exa- de lquipe de la zone gographique, lintervention
men de la documentation existante - rapports durgence est dirige soit par la zone, soit par la
dautres organismes, littrature sur le sujet et le cellule urgence, suivant la dcision du chef des
contexte, statistiques officielles, options de finan- oprations. La dlgation sur place est consulte
cement par des bailleurs, etc. - et une visite avec ds le dbut et apporte tout son appui en fonction
analyse de situation sur le lieu dintervention. des besoins.
Les interventions dans des situations durgence

1.3.1. Droulement selon le de grande ampleur et dans les pays o Tdh nest
type de contexte pas prsente sont gnralement places sous la
responsabilit de la cellule urgence.
La dure et lampleur de lanalyse prliminaire
dpendent du contexte, des dlais et des ressources Dans la majorit des cas, une quipe multi-
disposition. Selon la situation, cette tude disciplinaire est recrute/mobilise et envoye
prliminaire peut durer quelques semaines, voire sur le terrain, si possible dans un dlai trs court en
plusieurs mois. Dans un contexte durgence, ce dlai cas de catastrophe naturelle. Les tches de lquipe
peut tre rduit une semaine ou quelques jours. multidisciplinaire consistent proposer et mettre
en uvre une rponse humanitaire rapide en
A) Contextes de dveloppement faveur des victimes. Typiquement une telle action
Dans les contextes de dveloppement, lanalyse inclut la distribution de biens de premire ncessit
prliminaire peut se raliser selon diffrentes et dabris. Ce projet durgence stend sur une dure
modalits. Sil sagit dune problmatique dans un limite, pouvant aller jusqu trois ou quatre mois. Il
pays o Tdh assure dj une prsence, la dlgation est en gnral prfinanc durant les premiers jours
ou une ou plusieurs personne(s) mandate(s) par par des fonds libre disposition, couverts ensuite
celle-ci mnent une analyse de situation. Cette par des financements externes.
tude vise acqurir une bonne connaissance
du contexte et de la problmatique, et inclut En parallle, lquipe travaille lidentification dun
obligatoirement une visite sur place et des changes projet de plus longue dure (de 6 mois 2
avec les personnes concernes. ans) qui prend le relais de la rponse humanitaire
et se situe dans une ou plusieurs des thmaiques
Une mission exploratoire dans un pays o Tdh prioritaires de Tdh. Lorsque cest possible, ou exig
nest pas encore prsent est conduite par un ou des par un ou des bailleurs, lquipe soumet un avant-
reprsentant(s) de la Fondation du sige ou du projet (concept note) dans les plus brefs dlais et
terrain ou par une ou des personne(s) externe(s). prend des contacts sur place en vue didentifier des
Il ny a pas de rgles strictes quant au choix de bailleurs et le cas chant des partenaires pour la
celui/celle qui mne cette mission, tout dpend du mise en uvre dun projet. La planification de ce
contexte, du type dintervention envisag et des projet suit les tapes rgulires de la planification
ressources disposition. stratgique, mais de manire acclre.
Les termes de rfrence de lanalyse prliminaire Dans les contextes durgence complexes, les va-
sont labors sous la responsabilit du/de la RP de luations initiales se font parfois conjointement
la zone gographique concerne. avec dautres organisations, internationales et/ou
locales. Plus efficientes grce au partage des cots
Si, sur la base de ltude ou de la mission exploratoire, et plus efficaces grce la collaboration qui favo-
la dlgation ou la zone gographique conclut la rise lchange dexpertises et la coordination des

1
actions qui sont mises en place, les analyses ini- Dans certains contextes, le processus de consul-
tiales conjointes peuvent aussi tre plus lentes tation peut mettre en danger la scurit et la
planifier et mettre en uvre, et plus lourdes en protection des interlocuteurs et de lquipe
matire de coordination. Peu pratiqu ce jour par dinvestigation.
Tdh, ce type de collaboration peut nanmoins pr-
senter de rels avantages. Il faut veiller inclure des groupes moins visibles,
principalement des minorits ou groupes margi-
naliss, dans le processus de participation.
bibliographie
Voir ODI, Humanitarian Practice Network, MTHODE

Common Needs Assessments and humani-
tarian action
, Network Paper Number 69, Diffrents outils et mthodes de consulta-
January 2011 tion et de participation peuvent tre utiliss
ds la phase de lanalyse prliminaire, notam-
ment dans lanalyse des problmes et celle
des parties prenantes. Parmi les mthodes
les plus utilises figurent:
1.3.2. La consultation et la Les runions de consultation: liden-
participation des bnficiaires tification de parties prenantes et de leurs
et des partenaires priorits et attentes se fait dans le cadre
de rencontres communautaires et/ou de
Dans ltude de terrain, le contact avec de futurs runions avec des ONG nationales ou
partenaires et bnficiaires en vue de solliciter internationales, et de reprsentants des
leurs points de vue et analyses est un lment institutions nationales.
cl. Cette consultation et participation contribuent Lentretien individuel: avec des
grandement assurer la pertinence des interven- informateurs cls ou dans le cadre dune
tions prvues et leur mise en uvre adquate. En enqute plus large.
tant quorganisation daide lenfance, Tdh met un Le groupe focal: il sagit dune discussion
accent particulier sur la participation des enfants informelle au sein dun groupe restreint
dans la conception, la mise en uvre et lvaluation de personnes concernes par le domaine
des projets. La participation constitue, par ailleurs, analys. Cette mthode permet aussi
un des fondements qui augmente la capacit de dexpliciter les attentes vis--vis dune
rendre des comptes aux enfants, familles et com- intervention potentielle. Elle est souvent
munauts quant aux projets mens en leur faveur. utilise dans le cadre denqutes qualita-
Cette responsabilit de rendre compte (aussi appe- tives rapides.
le redevabilit) envers les bnficiaires est une Lenqute par questionnaire: cette
dimension importante de la lgitimit des projets. mthode permet de quantifier et compa-
rer des donnes collectes auprs dun
Le degr et les formes de participation pos- chantillon reprsentatif de la population
sibles et appropris varient selon le contexte et le vise par lanalyse prliminaire. Elle est
type de projet. Lutilisation de mthodes participa- principalement utilise pour rcolter des
tives implique un investissement en temps et res- informations sur les perceptions, opinions
sources et ncessite des comptences particulires et ides des gens.
pour leur mise en uvre.
Une attention doit toujours tre porte sur les l-

ments suivants: Bibliographie
Il est important dtre clair et transparent sur le Pour des dtails sur ces mthodes, voir Euro-
sens et les limites de la dmarche, afin de ne pas peaid, Mthodologie dvaluation de laide ext-
crer dattentes que lorganisation ne pourra pas rieure de la Commission europenne (2006),
satisfaire par la suite. Outils dvaluation

1
Dans les analyses de situation concernant les
nouveaux projets il est important de sassurer OUTILS
que lexercice est culturellement adapt,
proportionn avec le temps disponible (notam- En plus des entretiens avec des interlocu-
ment dans les urgences) et quil ne requiert pas teurs cls et de groupes et les ateliers dj
de mobilisation trop importante de la part des mentionns ci-dessus, les outils suivants
futurs bnficiaires prospectifs. sont utiliss dans le cadre des mthodes de
la recherche participative:
Observation directe, soit par la partici-
pation dans des activits, soit par le moyen
Dmarche obligatoire de marches de transect(mthode qui
consiste en une marche le long dune ligne
Il est indispensable de faire valider la mtho- droite travers la zone du futur projet
dologie choisie par une personne ressource avec entretiens avec les personnes rencon-
ou un conseiller rgional du domaine. tres en cours de route);
laboration participative de cartes
sociales et conomiques;
Matrices de classement et de notation;
Calendriers, chronologie dvnements
MTHODE
(par exemple en fonction des saisons);
Pour approfondir la consultation, notam- Ces mthodes sont utilises lors de la phase
ment pour une analyse sociale et culturelle de lanalyse prliminaire, mais elles sap-
dans des contextes de dveloppement, il pliquent aussi lors du dmarrage du projet
est utile davoir recours aux mthodes pour approfondir notre connaissance des
de la recherche participative, en par- communauts et de leur situation.
ticulier au diagnostic rural participa-
tif (participative rural appraisal PRA, ou
participatory learning and action PLA). Ces
mthodes reposent principalement sur
lobservation directe combine avec des Bibliographie
entretiens avec des particuliers, leaders Pour de plus amples conseils concernant la
locaux et reprsentants locaux du gouver- participation dans la phase didentification en
nement. Elles ont lavantage de ncessiter gnral et au sujet des mthodes du PRA/
peu de temps et de moyens. Bien quelles PLA, voir: Participation by Crisis-Affected
aient t dveloppes pour des investiga- Population in Humanitarian Action, A Handbook
tions en milieu rural, elles sont adaptables for Practitioners, ALNAP, ODI, 2003, Chapter
la plupart des contextes. Dans la mesure 3: Assessment
du possible elles doivent tre mises en
uvre par une quipe multidisciplinaire. Ou, en franais: valuation Rurale Rapide
(RRA) et Diagnostic Rural Participatif (PRA): Un
manuel destin aux partenaires et aux travail-
leurs extrieurs de CRS (2000)

1 1.3.3. Les tapes de lanalyse 1.3.3.1. Analyse des acteurs

prliminaire
Par acteurs ou parties prenantes, nous entendons
Lidentification dun projet ncessite la collecte et tous les individus, familles, groupements de base
lanalyse dinformations pour permettre une appr- formels ou informels, initiatives locales, services
ciation de la situation, de limportance des besoins publics, ONG et agences internationales qui sont
et des moyens disposition. affects ou concerns par la problmatique. Leur
analyse nous permet de mieux dfinir qui seront
les bnficiaires et les groupes cibles du futur pro-
Dmarche obligatoire jet, didentifier les partenaires dont nous voulons
renforcer les capacits, et de faire un choix des
Dans tous les cas, lanalyse prliminaire parties prenantes envers qui le projet va diriger
doit inclure une analyse des acteurs (voir son plaidoyer.
chapitre 1.3.3.1) et une analyse des pro-
blmes (voir chapitre 1.3.3.2), compltes En faveur de qui allons-nous mener notre
par une analyse des ressources (voir cha- intervention ? Avec qui allons-nous agir ?
pitre 1.3.3.3). Lanalyse des acteurs et des Qui voulons-nous appuyer, et qui voulons-
problmes sera par ailleurs revue, approfon- nous influencer? Les rponses ces questions
die et valide de manire participative lors dpendent de comment les parties prenantes se
de la planification stratgique du projet. situent par rapport la problmatique, et comment
elles interagissent face la problmatique.
Dmarche obligatoire
Si nous abordons de nouveaux contextes,
par exemple dans le cas douverture dun
projet dans un pays ou une rgion o Tdh
nest pas encore prsente, une analyse
du contexte est indispensable (voir cha-
pitre 1.3.3.4). Celle-ci inclut une analyse des
conditions oprationnelles qui examine
les lments qui permettent Tdh de faire
fonctionner une dlgation et de mener des
projets dans de bonnes conditions.
Pour une analyse prliminaire rapide en situa-

tion durgence, des outils standards sont dispo-
nibles (voir aussi chapitre 1.3.3.4).
Lanalyse des acteurs et lanalyse des problmes qui

sont prsents ci-dessous sont troitement lies.
Nous ne pouvons pas identifier les acteurs sans
avoir dfini la problmatique que nous voulons
adresser, et cest souvent des lacunes dans lengage-
ment ou dans les capacits de certains acteurs qui
sont au cur dune problmatique. Les deux types
danalyse ne se font donc pas dune manire squen-
tielle, mais en parallle.

OUTILS
Lanalyse des acteurs se base sur ltablissement dune liste dacteurs, suivie dun classement
(mapping) selon les critres suivants:
Lintrt que les acteurs portent la problmatique
Limportance que les acteurs accordent la problmatique
La mesure dans laquelle les acteurs partagent les orientations dfendues par Tdh
(alignement)
Loutil suivant est recommand car il sest avr efficace. Il suffit normalement pour lanalyse
des acteurs:
La matrice de limportance et de linfluence des parties prenantes vise
apprcier comment les parties prenantes se situent par rapport la problmatique.
Dans quelle mesure sont-elles intresses par la problmatique? Quelle est leur capacit
dinfluence sur les lments qui dterminent la problmatique ou qui peuvent la rsoudre?
(voir PNUD, Guide de la planification, du suivi et de lvaluation axes sur les rsultats du
dveloppement (2009), pp. 25-29)
Exemple danalyse des acteurs pour un projet de sant materno-infantile:

Les acteurs sont classs sur une chelle de 1 6 selon limportance du sujet pour lacteur
(0 = lacteur naccorde pas dimportance au sujet; 6 = lacteur accorde beaucoup dimpor-
tance au sujet) et selon linfluence que lacteur peut exercer sur le sujet (0 = lacteur na
aucune influence; 6 = lacteur a une grande influence sur le sujet). Ce qui permet de
reporter les acteurs dans une matrice qui se prsente comme suit:
Matrice 1: exemple danalyse des acteurs
6 Enfants Mres Pres

Importance du sujet pour lacteur
Services de
5
sant du district
4 Bailleurs
Associations
3 Pharmaciens
Locales
Leaders
1
religieux
0 1 2 3 4 5 6
Pouvoir & influence de lacteur sur le sujet

1
Ce classement des acteurs nous aide slectionner nos partenaires et dcider quels
types daction appui et renforcement de comptences, ou plaidoyer nous voulons
mener et envers quels acteurs. Pour les acteurs situs en haut et gauche de la matrice
(dans cet exemple les enfants) limportance de la problmatique (dans cet exemple la
sant materno-infantile) est fondamentale mais on sait quils nont pas de capacit din-
fluence. Nous devons essayer de renforcer la voix de ces acteurs pour les aider se faire
entendre. Ce sont les acteurs situs en haut droite sur la matrice (dans cet exemple
les services publics de sant) avec qui nous avons les meilleures chances dobtenir un
rsultat positif, car ils portent la fois un fort intrt et sont dots dune bonne capacit
pour influencer la situation. Les acteurs en bas droite (dans notre exemple les leaders
religieux) sont influents mais se sentent moins concerns par la problmatique. Nous
pouvons essayer de les convaincre daccorder plus dimportance la problmatique.
Un outil semblable mais plus complexe:

La matrice alignement intrts influence ajoute la dimension de lalignement
des acteurs lanalyse de limportance et de linfluence: les acteurs dfendent-ils des points
de vues ou positions qui soutiennent ou, par contre, font obstacle aux valeurs ou orienta-
tions dfendues par Tdh?
(voir: ODI, The Alignment, Interest and Influence Matrix)
Loutil suivant permet une bonne visualisation:

Le diagramme de Venn permet de reprsenter graphiquement le positionnement des
parties prenantes dune problmatique, dune structure ou dun projet.
(voir Participation by Crisis-Affected Population in Humanitarian Action, A Handbook for
Practitioners, ALNAP, ODI, (2003), pp. 132-133).
Les mthodes ci-dessus nous invitent dj considrer les capacits quont les diffrentes par-
ties prenantes par rapport la problmatique. Il peut parfois aussi tre utile de sintresser
leurs vulnrabilits face cette problmatique:
Lanalyse des capacits et vulnrabilits permet de prendre ces facteurs en compte
dans lidentification dun projet.
Voir: Participation by Crisis-Affected Population in Humanitarian Action, A Handbook
for Practitioners, ALNAP, ODI, (2003), pp. 135-138.
bibliographie
Des lments et outils complmentaires pour lanalyse des parties prenantes se trouvent dans DFID,
Tools for Development, A handbook for those engaged in development activity, Department for Internatio-
nal Development (2003), chapter 2, stakeholder analysis, pp 15-25.

1 1.3.3.2. Analyse des problmes

mthode
La deuxime tape du processus didentification
Une mthode alternative ou complmen-
dun projet consiste en une identification et ana-
taire de lanalyse des acteurs se base sur
lyse des problmes, de leurs causes et de leurs
lapproche droits. Cette approche est
consquences qui, ensemble, constituent la pro-
fonde sur le constat que dans toute situa-
blmatique qui nous interpelle. Cette analyse a
tion ou intervention humanitaire ou de dve-
pour but didentifier les points critiques auxquels
loppement, il existe un systme de droits et
les parties prenantes attachent beaucoup dimpor-
dobligations correspondants, rgis par la loi.
tance et auxquels elles souhaitent remdier. Une
Ce systme nous offre un cadre danalyse qui
analyse claire des problmes constitue une base
aide identifier les parties prenantes et
partir de laquelle il est possible de dvelopper un
le rle quelles devraient jouer par rap-
objectif cohrent et bien focalis pour le projet.
port la problmatique qui nous intresse. Ils
existent donc des normes qui doivent orien-
ter notre action. Et nous pouvons invoquer
ces normes dans nos interactions avec les mthode
acteurs locaux. Les parents, les responsables
communautaires, le personnel des services Tdh dispose, pour ses thmatiques priori-
publics, ladministration locale etc. ont des taires, de politiques thmatiques avec des
obligations par rapport ces normes. modles daction, cest--dire des modles
thoriques centrs sur une problmatique.
Pour appliquer lapproche droits dans une Ces modles nous guident dans lanalyse
analyse des acteurs, nous commenons par des problmes dans une situation donne.
identifier des droits qui sont en jeu pour Un modle daction prsente les causes et
les bnficiaires. Il est possible de se rf- des consquences dune problmatique.
rer la Convention relative aux droits de len- Mais pas exhaustivement: seulement celles
fant, la lgislation nationale ou aux normes sur lesquelles nous agissons parce que nous
coutumires ou religieuses. Ensuite, nous connaissons, sur la base de notre exp-
identifions les acteurs qui ont des respon- rience ou de la littrature scientifique, des
sabilits par rapport ces droits. Ce sont mthodes efficaces pour les traiter. Le
eux que nous allons cibler dans notre pro- modle daction indique aussi les actions que
jet, soit en les appuyant pour amliorer leur nous menons pour prvenir ou rsoudre ces
capacit de garantir lexercice de ces droits causes et consquences.
envers les dtenteurs de droits, soit en les
amenant mieux respecter ces droits. Les problmes observs sont donc analy-
ss la lumire de la politique thmatique
correspondante.
bibliographie
Pour de plus amples conseils pour lappli-
cation de lapproche droits (Rights Based
Approach) dans lidentification dun projet,
voir: Getting it Right for Children, A practitio-
ners guide to child rights programming, Save
the Children UK (2007), chapitres 2 et 3.

OUTIL
Un outil souvent utilis dans lanalyse des problmes est lanalyse des liens de causalit, ou
arbre problmes. Larbre problmes dtermine les relations de cause effet entre des pro-
blmes et consquences identifis. Le diagramme ci-dessous montre en-haut les effets dun problme
et en-dessous ses causes. Il se construit en trois tapes:
Dfinition du cadre et du sujet de lanalyse (le problme principal).
Identification des problmes rencontrs par les bnficiaires ou le groupe cible en relation
avec ce problme principal: Quel(s) est/sont le(s) problme(s)? Qui en souffre?
Visualisation des problmes sous la forme dun diagramme pour faciliter lanalyse et la clari-
fication des relations de cause effet.
Schma 4: arbre problmes
Arborescence
des consquences
Problme principal
Arborescence
des causes

1
Schma 5: exemple simplifi dun arbre problmes li une problmatique
eau/hygine/assainissement
Consquences Taux lev de mortalit des enfants
Problmatique
Les enfants sont souvent malades
centrale
Exposition des pathognes dorigine hydrique
Causes
Consommation deau Dfcation
non potable en nature
Schma 6: exemple dun arbre problme centr sur le dveloppement communautaire
Inattention des
autorits Dficit
dintgration
Enfants malades
Dficit de au systme
coordination de sant
intersectorielle
Manque de Manque de
formation services de base Malnutrition
Dveloppement
Chmage
inadquat dans
communauts
Gestion socialement
communautaire isoles
Famille expose Inscurit
Culture de la violence affective
couple Dsespoir
et violence
Migration Inadquation du Enfants sans
systme ducatif autonomie
Gestion
inadquate des
ressources
Causes Problmatique Consquences

centrale

1
Larbre problme est utile pour trier et visualiser les
bibliographie problmes et pour clarifier les liens de causalit dans des
situations complexes. Nanmoins, il faut tre conscient
Pour plus dinformation concernant la que les problmes dclars ou observs ne constituent
construction dun arbre problme, voir: pas les seules portes dentre possibles et pertinentes
Tools for Development, A handbook for those pour lidentification dune intervention. Nous nutilisons
engaged in development activity, Department donc pas, comme il est parfois prconis dans la litt-
for International Development (2003), chapter rature, larbre problme de manire mcanique pour
3, Problem and Situational Analysis en dduire les rsultats attendus et les stratgies de nos
projets. Ce serait, entre autres, faire limpasse sur tous les
enseignements que nous apporte lanalyse des acteurs.
OUTILS
La matrice de lanalyse des capacits est un outil qui permet didentifier et danalyser les pro-
blmes de manire plus systmatique et cible. Elle se base sur lapproche droits (voir aussi section
prcdente Analyse des acteurs). Il sagit didentifier les droits dont les enfants (ou dautres bnfi-
ciaires) nont pas la jouissance, et de prciser quels sont les obstacles au plein exercice et respect de ces
droits. Lidentification des lacunes dans lexercice ou la garantie des droits nous permet didenti-
fier des actions susceptibles dy remdier, en appuyant les enfants, familles et communauts pour
faire valoir leurs droits, par le renforcement des capacits de ceux qui ont des obligations par rapport
ces droits, ou par un plaidoyer auprs de ces derniers pour obtenir un changement dans leurs pratiques.
Pour complter la matrice on remplit dabord la colonne des dtenteurs dobligations et de leurs res-
ponsabilits actuelles ou potentielles. En parcourant les diffrents types dacteurs, on ne retient que
ceux qui jouent ou qui devraient jouer un rle significatif dans le contexte donn. Ensuite, on donne
dans les trois colonnes de droite une apprciation de la motivation, de lautorit et des ressources de
ces acteurs:
Exemple
Matrice 2: analyse des capacits dun projet de protection des enfants
Dtenteurs Responsabilits et Motivation et Volont: Autorit: Moyens: Les acteurs

dobligations / rles de chaque Les acteurs acceptent-ils Les acteurs ont-ils ont-ils les connaissances,
Duty-bearers acteur leurs responsabilits? lautorit ncessaire capacits et ressources
pour assumer humaines et matrielles
leur rle? ncessaires?
Responsables Responsabilit primaire Limit par des tabous Prise de dcision Peu de connaissances,
immdiats, par de protger les enfants religieux et sociaux, les unilatrale par les autres priorits, faiblesse
exemple les contre des risques relations de force/genre hommes de la structure familiale,
parents dexploitation et de et le manque daccs manque de ressources
trafic certaines informations
Communaut, Veiller la protection Protection des enfants Seulement pouvoir Mcanismes de protection
par exemple un des enfants dans la nest pas un sujet prio informel traditionnels, manque de
leader commu- communaut, appuyer ritaire, interventions ressources
nautaire les parents ponctuelles
Secteur priv, Protection des enfants Ex: Responsabilit peu Oui, mais manque Manque de savoir faire
par exemple contre des situations accepte et volont de volont; orienta
une entreprise de travail nuisible dexercer une responsabi tion vers le profit
lit sociale peu frquente
Socit civile, Soutien des enfants Intrt pour la protection Le cadre juridique Capacit organisa
par exemple et parents pour faire de lenfance et des droits accorde un rle tionnelle, savoir-faire,
une association valoir leurs droits, de lenfant limit la socit espace politique
pression sur lEtat pour civile
le respect des droits

Gouverne- Protger les enfants et Motivation existante Autorit existante Dfaillance au niveau
ment local, par garantir leurs droits mais souvent manque de mais non effective des capacits techniques,
exemple des moyens, de ressources et ressources financires,
agents de sant dun cadre rglementaire; processus de dcisions
Connaissance limite de (bureaucratiques)
leurs obligations
Gouvernement Protger les enfants et Manque de volont poli Ratification des ins Dfaillance au niveau
national, par garantir leurs droits tique, autres priorits truments internatio des capacits techniques,
exemple le naux, mais manque ressources financires,
Ministre de la de mcanismes de processus de dcisions
Sant mise en uvre (bureaucratiques)
Communaut Appuyer lEtat dans Protection des enfants Influence certaine, Selon la nature de
internationale, la ralisation de ses figure dans les priorits mais priorits lorganisation, manque
par exemple un obligations envers les multiples dexpertise pour une pro
bailleur ou une enfants grammation cohrente
agence des NU
Adapt de: Getting it Right for Children, A practitioners guide to child rights programming, Save the Children UK, 2007, pp. 30-31
permis den identifier les principaux. Grce la

coopration, des alliances et des consortiums
bibliographie nous pouvons crer des complmentarits, viter
Pour de plus amples conseils concernant lap- des duplications, et le cas chant contrecarrer des
plication de lapproche droits (Rights Based influences contre-productives. Dans les situations
Approach) dans lidentification dun projet, durgence complexes, les mcanismes de coor-
voir: Getting it Right for Children, A practitio- dination inter-agences (clusters) fournissent
ners guide to child rights programming, Save une source dinformation prcieuse des opportuni-
the Children UK, 2007 ts de collaboration possibles.
1.3.3.4. Analyse du contexte
1.3.3.3. Analyse des ressources

Dmarche obligatoire
Quelles ressources externes, sur place et
mme au sein des communauts concernes Une analyse du contexte, incluant une
pouvons-nous mobiliser? analyse des conditions oprationnelles,
est toujours requise lorsquil sagit de nou-
Les capacits de notre organisation intervenir veaux terrains, par exemple dans le cas
dpendent entre autres des ressources finan- douverture dun projet dans un pays o
cires qui peuvent tre mobilises. Il est donc Tdh nest pas encore prsente, ou dans
important lors de lanalyse de la situation dexplo- une nouvelle rgion qui prsente des dif-
rer galement les orientations, lignes directrices frences significatives (gographiques,
et fonds des bailleurs qui sont prsents dans le sociales, ethniques) avec nos terrains exis-
contexte en question ou connus pour leur intrt tants dintervention.
manifest envers la problmatique en question. Une
prise de contact prospective et un change avec des
bailleurs dj lors de lanalyse prliminaire permet Dans tout nouveau contexte, quil sagisse dune
aussi de profiter de leur ventuelle connaissance du situation de dveloppement ou durgence, nous
contexte et de leur analyse de la situation. devons vrifier si les conditions permettent Tdh
de faire fonctionner une dlgation et de mener des
Une manire pour renforcer limpact de nos inter- projets dans de bonnes conditions. Dans cette ana-
ventions consiste joindre nos forces celles lyse des conditions oprationnelles, les aspects
dautres acteurs externes qui sengagent dans le suivants seront examins:
mme contexte. Lanalyse des acteurs nous a dj

1 Tableau 1: conditions oprationnelles
Scurit Administration Infrastructure

Conditions de scurit Aspects administratifs Disponibilit dlectricit et deau
Facteurs de risque Conditions denregistrement Infrastructure de tlcommunications
Aspects lis la sant Obtention de visas
Bureaux et rsidences Transports Ressources humaines

Disponibilit de locaux Infrastructure de transports Disponibilit de personnel qualifi
Niveau des loyers Accs aux zones concernes Niveau des salaires
Disponibilit de vhicules Lgislation du travail
Conditions des routes
Selon le type de contexte, les aspects suivants seront ensuite examins:
A) Dans des contextes de dveloppement

Une analyse approfondie dun contexte nouveau pour Tdh comporte en gnral deux dimensions:
i. Une analyse de la situation gnrale incluant en gnral les lments suivants:
Tableau 2: situation gnrale
Gographie et population Donnes gographiques

Statistiques de population, par genre et groupe dge
Structure ethnique, langues
Administration / situation Structure administrative

politique Structure politique, type de gouvernement
Evnements politiques: coups dEtat, lections etc.
Economie Situation conomique, emploi et chmage, inflation, investissements trangers

Eventuellement existence dexcdents, de priodes de transition
Solvabilit et capacit dpargne des mnages
Sant et ducation Donnes pidmiologiques: esprance de vie, taux de fertilit, mortalit

nonatale et infantile
Taux danalphabtisme (hommes/femmes, et urbain/rural)
Services publics et privs dans Politiques du gouvernement dans les domaines concerns
les domaines dintervention Structure et niveau de fonctionnement des services du gouvernement
pressentis dans le domaine concern
Prsence et fonctionnement de services privs, associatives ou ONG
Disponibilit de personnel qualifi dans les domaines concerns
Situation humanitaire et des Lacunes dans la rponse aux besoins de base de la population
droits humains Prsence et programmes des acteurs humanitaires (ONG et agences
internationales)
Situation de droits humains
Scurit Situation de scurit, facteurs de risque, possible volution

Prsence de forces militaires ou milices

1
ii. Une analyse de la situation sociale et B) Dans des contextes durgence
culturelle des communauts concernes par un
futur projet nous permet dacqurir une meilleure
connaissance des ralits quotidiennes, des condi-
tions de vie et des contraintes des bnficiaires et OUTILS
partenaires. Cette analyse doit inclure le domaine Pour les problmatiques rcurrentes ren-
des religions, des croyances, des tabous du genre, contres lors de catastrophes naturelles
et autres pratiques acceptables ou non. Elle aide ou de situations de conflits, les grandes
bien prendre en compte les diffrentes compo- ONG et les agences onusiennes actives
santes de lenvironnement. Cette analyse est sur- dans les urgences ont dvelopp dans le
tout indique pour des projets qui sengagent au cadre de lInter Agency Standing Committee
niveau communautaire. (IASC) des outils standards de collecte
de donnes.
MTHODE
Les mthodes de la recherche participa-
tive, en particulier du diagnostique rural
participatif (participative rural appraisal PRA, bibliographie
ou participatory learning and action PLA) se Pour des guides et outils actualiss dana-
prtent particulirement bien pour cette lyse de situation gnrale et spcifique aux
analyse sociale et culturelle (voir chapitre diffrentes thmatiques voir: IASC/OCHA,
1.3.2 Consultation et participation des bnfi- OneResponse Needs Assessment Toolbox
ciaires et partenaires).
1.4. Llaboration de lavant-projet

Sur la base de lanalyse des informations rcoltes Sur conseil de la personne ressource ou du conseil-
lors de la mission dexploration et de ltude prli- ler rgional concern, lutilisation dautres sources et
minaire, un avant-projet est labor lorsque pos- lutilisation doutils supplmentaires peut tre envi-
sible ou exig par un bailleur afin de proposer, dans sage. La rfrence aux politiques thmatiques et
les grandes lignes, un cadre dintervention. Lavant- la littrature scientifique nous aide veiller ce que
projet constitue la base pour lapprciation pr- les mthodes et approches proposes soient celles
alable, savoir une apprciation globale de la per- qui, a priori, offrent la meilleure efficacit.
tinence, de la faisabilit et de la durabilit probable
dun projet afin de dcider dune ventuelle entre
en matire et den initier la planification. Sans trop MTHODE
aller dans les dtails, cette apprciation doit four-
nir les informations ncessaires pour permettre La formulation de lavant-projet suit les prin-
la zone gographique et au chef des oprations de cipes de la planification stratgique. Les
prendre une dcision. lments principaux de cette mthode pr-
voient que:
De nombreux bailleurs de fonds demandent la
prsentation dun avant-projet, dont lapprciation la construction du projet soit centre
positive pourrait ouvrir la voie lacceptation dune sur un objectif: lavant-projet doit dfinir
demande ultrieure de financement. cet objectif et esquisser une stratgie pour
latteindre.
Les documents de rfrence institutionnels orien- laction soit construite sur une rflexion
tent llaboration de lavant-projet: les politiques approfondie et pas simplement en ragis-
thmatiques et modles daction respectifs sant des problmes ou en appliquant des
donnent un cadre thorique et conceptuel pour la rponses standardises.
dfinition de lobjectif et de la stratgie du projet.

1 1.4.1. Format et canevas de Voir chapitre 2.4.3.4 pour de plus amples conseils
lavant-projet sur la manire dont il faut formuler de lobjectif.
1.4.3. La stratgie de lavant-

Dmarche obligatoire projet
Un avant-projet est un document succinct.
Si le ou les bailleurs pressentis pour le futur La stratgie du projet est construite sur un ensemble
projet nimposent pas un autre format, lavant- de relations de cause effet (chanes de rsul-
projet ne doit pas excder 4 pages, hors lan- tats) qui relient les actions, les rsultats interm-
nexe concernant le budget et le financement. diaires, les rsultats finaux et lobjectif dfini. Dans
llaboration dun avant-projet, il suffit de dfinir
lobjectif et les rsultats finaux (il peut y en avoir
entre 2 et 5). Les tapes ultrieures sont menes
Lavant-projet comporte les lments suivants: lors de la planification stratgique, si elle a lieu.
1. Informations de base Schma 7: objectif et rsultats finaux

Nom et localisation
Auteur/s de lavant-projet
Date de soumission
RSULTAT
FINAL 1
2. Contenu et stratgie de lavant-projet
Description de la situation et de la
problmatique OBJECTIF
Formulation prliminaire de lobjectif
Groupe cible, bnficiaires
RSULTAT
Formulation prliminaire des rsultats / effets FINAL 2
attendus et actions
Partenaires pressentis
3. Moyens requis Voir chapitre 2.4.4.2 pour une marche suivre pour
Volume budgtaire estim la formulation des rsultats finaux.
Bailleur/s prospectif/s
LOCDE a standardis les dfinitions des termes
4. Processus dlaboration principaux utiliss dans la planification et lva-
Consultations menes/participation des luation, mais ils existent parmi les organisations
parties prenantes dans ltude prliminaire daide humanitaire et de dveloppement toujours
Processus de planification propos, y des variations dans les terminologies utilises
compris participation des groupes cibles et pour dcrire les diffrents niveaux de rsultats
bnficiaires ou deffets des projets. Dans les avant-projets,
Questions encore en suspens nous adoptons la terminologie du bailleur
pressenti. Les terminologies et les dfinitions se
trouvent dans les manuels, instructions et canevas
1.4.2. Lobjectif de lavant-projet des demandes des bailleurs, gnralement acces-
La formulation de lobjectif rpond la ques- sibles sur leurs sites web.
tion suivante: si le futur projet russit, quel en
sera leffet positif principal sur les bnficiaires?
Lobjectif est donc la description de ltat posi-
tif dans lequel se trouvera, la fin du futur bibliographie
projet, la population en faveur de laquelle
Voir OCDE/CAD, Glossaire des principaux
il aura t men. Cet tat doit tre concret et
termes relatifs lvaluation et la gestion axe
mesurable, ce qui veut dire quil doit tre pos-
sur les rsultats (2002)
sible la fin du projet de vrifier si, et dans quelle
mesure, lobjectif a t atteint.

Table des matires
2
La planification stratgique
Table des matires

2.1. La gestion axe sur les rsultats 30
2.2. Les diffrents niveaux de rsultats 31
2.3. Planification collective et participative 32
2.4. Les quatre tapes de la planification stratgique 33
2.4.1. Analyse des acteurs 34
2.4.2. Analyse des problmes 34
2.4.3. Les tapes de la construction de lobjectif 36
2.4.3.1. La vision, un scnario davenir 36
2.4.3.2. La finalit 38
2.4.3.3. Analyse de lavant projet 38
2.4.3.4. La dfinition de lobjectif 39
2.4.4. Construction de la stratgie du projet 39
2.4.4.1. Le modle daction de rfrence 39
2.4.4.2. Les rsultats finaux 41
2.4.4.3. Les rsultats intermdiaires et les actions 41
2.4.4.4. Estimation quantitative des rsultats attendus 45
2.4.4.5. Larchitecture du projet 45
2.5. Lanalyse des risques et hypothses 46
2.6. Les indicateurs et les moyens de vrification 48
2.7. La matrice du cadre logique avec canevas annot 49
2.8. Les critres dapprciation 52
2.9. Le document de projet 53
2.9.1. Le document de planification stratgique 53
2.9.2. La demande de financement 53
2.10. Une mthode alternative: loutcome mapping
ou cartographie des incidences 53
2.10.1. Les bases de lapproche OM 53
2.10.2. Les trois phases du cycle de projet selon lOM 54
2.10.3. LOM et la planification stratgique 56
Table des matires

Manuel de cycle de projet: 2. La planification stratgique
Charte
-

Capitalisation
2 Identification
Planification
stratgique
Programmation
oprationnelle
Evaluation
Mise en uvre
Suivi et Pilotage
2.1. La gestion axe sur les rsultats
La notion defficacit devient de plus en plus im-

portante dans laide humanitaire et la coopration Dmarche obligatoire
au dveloppement. Ainsi le principe de la gestion Pour tre en conformit avec les principes
axe sur les rsultats (Managing for development de la gestion axe sur les rsultats, la plani-
results MfDR) se retrouve dans les principaux en- fication de chaque projet de Tdh doit:
gagements internationaux de la dernire dcennie:
Etre oriente vers un objectif, for-
En adoptant les Objectifs du Millnaire mul en termes deffets auprs dun
pour le dveloppement en 2000, lAs- groupe-cible ou de bnficiaires.
semble gnrale des Nations Unies a dfini Etre base sur des hypothses
des objectifs concrets et mesurables dans 8 deffets qui relient clairement les
domaines-cl en vue dliminer la pauvret actions prvues des effets attendus.
lhorizon 2015. Ces hypothses doivent tre ration-
nelles et fondes sur une vidence
La Dclaration de Paris sur lefficacit scientifique ou une exprience institu-
de laide (2005) est un accord international tionnelle consolide.
dans lequel les pays en dveloppement et Inclure la formulation dindicateurs
les pays donneurs ainsi que les organisations mesurables, avec des niveaux de
multilatrales ont adopt cinq principes de dpart (baseline) connus et des
coopration, notamment la gestion axe sur niveaux attendus clairement dfinis.
les rsultats de laide et le suivi des actions et Comporter un dispositif de suivi et
rsultats laide dun ensemble dindicateurs. dvaluation des effets du projet

La mthode que nous utilisons pour planifier nos Offrir lensemble des acteurs des possibilits
projets rpond plusieurs besoins: dchanges et de rflexion communes.
Pouvoir communiquer le sens et la dmarche
Garantir la pertinence, lefficacit et lefficience dun projet aux parties prenantes, linterne
des projets. comme lexterne (bnficiaires, partenaires,
Disposer dun outil de pilotage. autorits, bailleurs).
2 2.2. Les diffrents niveaux de rsultats
Demble, voici quelques notions fondamentales Exemples

utilises dans la gestion axe sur les rsultats.
Notre rflexion est base sur une hirarchie de lapplication de nouvelles mthodes par des tra-
rsultats, appele chane des rsultats (en vailleurs sociaux dans leur pratique quotidienne,
anglais: results chain). la diminution de maladies diarrhiques suite
la consommation deau potable dun
Prestations / Outputs nouveau puits,
une meilleure confiance en soi et en leurs
Nous mobilisons des ressources des moyens capacits de la part denfants ayant frquent un
humains, matriels et financiers pour mener centre de prise en charge psychosociale, ou
des activits. Les activits sont des tches la dtection et la prise en charge denfants vic-
menes ou des travaux entreprises. Nous appe- times dabus ou de ngligence par des units de
lons actions des ensembles de tches qui mnent protection de lenfance de lEtat.
vers le mme but.
Les ralisations ne dpendent pas que de laction du
Les biens, quipement ou services qui rsultent de projet. Nous recherchons dans la mesure du pos-
ces actions sont appels prestations ou outputs. sible une relation causale directe et plausible entre
Ce qui caractrise une prestation ou output, cest les prestations du projet et les ralisations que nous
que le projet matrise les lments ncessaires voulons atteindre au niveau du groupe-cible ou des
pour le produire. Nous utilisons dans ce document bnficiaires, mais nous sommes conscients que
le terme prestation toujours dans le sens prcis des facteurs qui chappent notre matrise peuvent
comme il est dfini ici. jouer aussi un rle.
Exemples Impact
Des prestations ou outputs sont, par exemple:
Par impact, nous entendons les effets long terme,
36 travailleurs sociaux forms; positifs ou ngatifs, directes et non, prvus ou non,
2 puits construits; qui rsultent des prestations dun projet. Les effets
125 enfants pris en charge dans un centre directs/outcomes dun projet par contre sont les
daccueil de Tdh; ou effets prvus et attendus court et moyen terme.
une unit de protection de lenfance tablie
dans les services du gouvernement. Il est gnralement difficile de constater limpact
de manire objective car il est problmatique de
Ralisations / Outcomes dterminer si, et dans quel mesure, des change-
ments observs au niveau de limpact peuvent tre
Les ralisations ou outcomes (aussi appels attribus laction du projet. La notion dimpact est
effets directs) sont des changements significatifs avant tout utile dans lvaluation dun projet: la prise
et mesurables dans les pratiques, les capacits, les en compte de lensemble des effets et non seule-
connaissances et/ou le bien-tre des bnficiaires ment des effets recherchs la fin du projet est un
ou du groupe-cible qui rsultent des prestations ou lment essentiel si on veut se former une opinion
outputs du projet. Nous utilisons dans ce document sur la valeur dun projet.
le terme ralisation toujours dans le sens prcis
comme il est dfini ici.

Chane des rsultats

Le graphique suivant reprsente schmatiquement la chane des rsultats et identifie la zone de matrise
o nous mettons en uvre des ressources pour mener des activits qui nous permettent de raliser des
prestations et la zone dinfluence o nos prestations contribuent des effets auprs des bnficiaires
et groupes cible:
Schma 8: chane des rsultats
Zone de matrise Zone dinfluence
IMPACT
RESSOURCES ACTIVITS PRESTATIONS RALISATIONS
2.3. Planification collective et participative
Il est indispensable de mener la planification de comprhension et un accord communs du pro-

manire participative. Ceci permet de dvelop- jet par les diffrentes parties prenantes (pour une
per un projet bas sur lintelligence collective proposition de programme dun atelier de planification,
des principaux acteurs, et dassurer une bonne voir Annexe 2.2).
appropriation de ce projet par lensemble des
parties prenantes. Ainsi nous nous donnons toutes En amont de latelier de planification, quand cela
les chances de mener des projets pertinents avec parat utile et faisable, des runions prpara-
des effets prennes. toires sont mens avec des groupes plus larges
ou avec des personnes dont la participation dans
Latelier de planification latelier est plus difficile, comme par exemple des
groupes de reprsentants de la communaut ou des
Depuis lintroduction de la mthode de planifica- bnficiaires. Lexprience montre que le regrou-
tion stratgique Tdh au dbut des annes 2000, pement de lensemble des acteurs concerns peut
le travail de planification se fait normalement dans gnrer des problmes au niveau de la communica-
des ateliers participatifs dune dure de 3 5 jours. tion (langue), de la comprhension et de lapproche
Lors de cet atelier, lensemble du processus de pla- culturelle. Certaines personnes noseront peut tre
nification, de la revue et la validation de lanalyse pas sexprimer dans un grand groupe ou en face de
de la situation la formulation de lobjectif et reprsentants officiels. Ce sont donc souvent ces
llaboration de la stratgie du projet est men groupes qui sont consults auparavant lors de la
bien. Il sagit dun moment fort qui permet une phase didentification du projet.

Dans le cas dun nouveau projet, cet atelier se Mthode alternative

base sur les rsultats de lanalyse de situation qui
a t mene au pralable (voir chapitre identifica- Lenvironnement institutionnel et oprationnel tel
tion). Les participants prennent bien sr en compte quil a volu ces dernires dix annes ne nous
le cadrage institutionnel (les pralables, voir chapitre permet plus de suivre systmatiquement
1.2) et, sil est disponible, lavant-projet esquiss la mthode de latelier participatif dans son for-
la fin de la phase didentification (voir chapitre 1.4). mat traditionnel. En effet, le fait que de nombreux
Dans le cas dune nouvelle phase dun projet projets se planifient actuellement sans que leur
existant, ce sont les rapports de suivi et dvalua- financement ne soit dj pralablement
2 tion qui seront consults. garanti, que les bailleurs pressentis entendent
influencer le contenu du projet, que les dlais
soient parfois trs courts et que les interlocuteurs
Participants aient des disponibilits limites sont des facteurs
qui expliquent la ncessit de rationaliser le format
de la planification. Il est donc parfois dlicat voire
Dmarche obligatoire inefficace et/ou inappropri de mener des smi-
naires participatifs de plusieurs jours en prsence
Il est important que les acteurs-cl du nou-
de bnficiaires et des autorits.
veau projet participent ces ateliers. La pr-
sence des personnes suivantes est en gn-
Au vu de ces contraintes, des formes alternatives
ral indispensable:
dateliers ont vu le jour. Il est tout fait lgitime, selon
le contexte, dorganiser une srie de runions avec
dlgu/e,
diffrents interlocuteurs, avant et/ou aprs, voire
chef de projet,
mme la place de latelier traditionnel. Dans ces
personne ressource ou conseiller
cas, il serait dautant plus important dorganiser lors
rgional et
de linitiation du projet une runion dorienta-
reprsentant/e de la zone gographique,
tion avec toutes les parties prenantes pour assurer
si possible le responsable de zone.
lappropriation collective du projet. La forme que le
droulement de la planification va prendre est dci-
de par le/la dlgu en accord avec le/la RP.
Dautres acteurs concerns peuvent aussi tre
invits selon la situation, et ventuellement seule-
ment pour une partie de latelier: Dmarche obligatoire
lquipe de projet, Si le format de la planification stratgique

dautres employs nationaux, peut varier, il est essentiel que les princi-
des partenaires pales tapes mthodologiques prsen-
dautres acteurs (ONG/OI/autorits), tes dans le chapitre suivant soient rigou-
des reprsentants communautaires ou reusement respectes.
des consultants
2.4. Les quatre tapes de la planification

stratgique
Nous distinguons quatre tapes fondamentales de la lors de la phase didentification du projet constitue
planification stratgique dun projet. Un approfon- la base pour la dfinition de son objectif et llabo-
dissement de lanalyse de la situation dj effectu ration de sa stratgie:

Schma 9: tapes de la planification

stratgique MTHODE
Paralllement cette analyse, il est utile de
Analyse des acteurs
dterminer quels sont les droits qui sont
Analyse des problmes en jeu par rapport la problmatique en
question, didentifier ceux dont les droits
Dfinition de lobjectif ne sont pas suffisamment protgs ou
garantis, et ceux qui sont responsables
Dfinition de la stratgie de protger et garantir ces droits.
2
Lapproche droits nous aide identifier les
acteurs qui incombent les responsabilits
2.4.1. Analyse des acteurs en vertu de la loi. Ainsi, leur mobilisation et
leur renforcement peut mener une amlio-
Une premire analyse des acteurs a dj t mene
ration de la situation vritablement prenne.
lors de la phase didentification du projet. Il sagit
Voir lexemple dans chapitre 1.3.3.2
maintenant de reprendre cette analyse, de la revoir,
de lapprofondir et de valider ses rsultats.
MTHODE 2.4.2. Analyse des problmes

Lanalyse des acteurs nous permet dune part Comme pour lanalyse des acteurs, nous reprenons
de mieux cerner qui seront les bnficiaires et approfondissons les rsultats de lanalyse dj
du futur projet, savoir ceux qui le projet mene dans la phase didentification du projet.
doit en fin de compte apporter des amlio-
rations. Dautre part elle permet didentifier Tous les projets de Tdh visent rpondre une
les groupes-cible - ceux dont nous voulons problmatique. Pour la cerner dans un contexte
renforcer les capacits et auprs de qui nous donn, il faut identifier les difficults qui affectent la
voulons changer les pratiques - et des parte- population ou le groupe concern. Souvent les pro-
naires avec qui nous voulons cooprer. Lac- blmes sont corrls entre eux par des relations de
cent dans cette analyse est davantage port cause effet.
sur pour et avec qui nous voulons mener le
projet que sur ce que nous voulons faire. Les considrations et les questions suivantes
peuvent nous guider dans cette analyse:
Les problmes nont souvent pas une existence

OUTILS objective. Ils existent pour ceux qui les
voient comme tels et qui en sont touchs
Nous utilisons la matrice de limportance dune certaine manire. Dans lidentifica-
et de linfluence des parties prenantes tion des problmes il faut donc vrifier qui est
pour mener lanalyse des acteurs. Il sagit affect par les difficults identifies et valuer
dabord dtablir une liste des acteurs. Ensuite si et de quelle manire les groupes concerns
nous estimons pour chaque acteur limpor- peroivent ces faits comme des problmes.
tance quils accordent la problmatique et
de linfluence quils ont sur la problmatique. Avons-nous oubli des dimensions impor-
En croisant ces critres dans la matrice nous tantes? Le manque deau potable peut par
parvenons identifier diffrentes catgories exemple non seulement donner lieu des
dacteurs. La matrice est prsente dans la sec- problmes de sant, mais aussi affecter lemploi
tion analyse des acteurs (voir chapitre 1.3.3.1). du temps de celles ce sont souvent les femmes
et les filles qui sont charges de la corve de
Nous approfondissons ensuite lanalyse en leau, ou mettre en danger la survie des ani-
identifiant parmi ces acteurs qui figurent sur la maux dlevage. Cernons-nous correctement les
matrice ceux qui partagent nos objectifs et problmes qui affectent les enfants? Savons-nous
orientations par rapport la problmatique dans quelle mesure des difficults concernent
nos allis potentiels et ceux qui sy opposent. surtout les femmes, ou surtout les hommes?

Avons-nous identifi les problmes affectant les

groupes marginaliss? OUTILS
Lapproche droits nous aide formuler des pro- La matrice de lanalyse des capacits
blmes en termes de lacunes dans la garantie (chapitre 1.3.3.2) nous permet didentifier ces
ou le respect des droits de divers groupes. lacunes dans la garantie ou le respect des droits.
2 Choix stratgique de la problmatique centrale

La stratgie dun projet est construite pour rpondre une problmatique. Il sagit maintenant de lidentifier.
MTHODE
Afin de slectionner la problmatique centrale que nous allons retenir pour le projet, nous structu-
rons et hirarchisons les principaux problmes en fonction des trois critres suivants:
I. Cette problmatique constitue-t-elle une priorit pour les personnes concernes?

Sagit-il dun besoin avr et peru comme tel par ces personnes?
Ceci est une condition indispensable pour assurer la pertinence du futur projet.
II. Notre organisation a-t-elle la capacit et la comptence organisationnelle et tech-

nique pour contribuer rsoudre cette problmatique?
Terre des hommes intervient dans des domaines pour lesquels elle dtient une expertise thma-
tique. Actuellement, la Fondation dispose de huit axes thmatiques pour lesquelles elle labore/
dtient des politiques thmatiques et des modles daction. Cela implique que nous allons retenir
une problmatique qui est la fois en phase avec les besoins du terrain et pour laquelle il existe
une rponse dans nos politiques thmatiques.
Il convient aussi de sassurer que Tdh a un avantage comparatif en termes dexpertise/valeur

ajoute par rapport dautres organisations qui pourraient intervenir dans le mme domaine.
III. La situation et lenvironnement nous permettent-ils de devenir actifs?
La politique du gouvernement nous permet-elle de devenir actifs dans ce domaine?

Pouvons-nous trouver des collaborateurs locaux qualifis pour ce type de projet?
Sommes-nous en mesure didentifier des allis et partenaires pour intervenir? Des res-
sources peuvent-elles tre mobilises?
Nous ne retenons une problmatique que si elle rpond chacun de ces trois critres.
bibliographie
Pour plus de conseils concernant lanalyse des problmes et lidentification dune problmatique
centrale, se rfrer au Programme des Nations Unies pour le Dveloppement, Guide de la planification, du
suivi et de lvaluation axes sur les rsultats du dveloppement (2009), pp. 33-37.

Identification des causes et consquences lies la problmatique centrale

Une fois la problmatique retenue, nous identifions le problme central que nous voulons aider rsoudre
ou attnuer, et en identifions des causes sous-jacentes (des lments qui y contribuent) ainsi que des
consquences. Dans cette analyse, nous simplifions dlibrment la ralit en la rduisant aux enchane-
ments de causalit les plus significatifs et en reliant ces enchanements une problmatique centrale.
Schma 10: enchanement de causalit
2 CAUSE 1 CAUSE 2 CONSQUENCE 1
PROBLMATIQUE
CENTRALE
CAUSE 3 CONSQUENCE 2
Pour lidentification des liens de causalit entre les problmes constats, nous nous appuyons sur lana-
lyse de la situation dans le contexte donn et sur lexpertise collective de tous les participants/es la
planification, et nous nous rfrerons aux politiques thmatiques de Tdh. Ces politiques thmatiques
proposent une analyse des facteurs (causes) qui contribuent de manire significative aux problmatiques
courantes pour lesquelles Tdh dtient une expertise.
2.4.3. Les tapes de la de manire plus cohrente. Cette vision reflte des
construction de lobjectif changements grande chelle. Bien que lie lobjec-
tif du futur projet, la vision est toutefois plus ample,
Notre approche est de considrer dabord ce que elle va plus loin dans le dveloppement souhait et
nous voulons atteindre en termes damliora- elle sinscrit sur une longue dure (5 10 ans). Le
tions de la situation avant de prvoir ce que nous projet va sinscrire dans le cadre ce changement.
devons faire pour y arriver. Cest pour cette raison
que nous dfinissons toujours dabord lobjectif dun Une vision est dcrite sur environ une page.
projet avant de penser ce que nous devrons faire Exemple dune vision:
pour latteindre et aux tapes qui y mnent.
Les centres de sant publics offrent des services gra-
La dfinition dune vision commune, la formulation tuits et de bonne qualit pour les femmes enceintes
dune finalit et lanalyse de lavant-projet prparent et les enfants. Toutes les femmes et enfants ont
le terrain pour la formulation de lobjectif. accs aux services de sant du gouvernement, et les
enfants souffrant de malnutrition aigu svre sont
2.4.3.1. La vision, un scnario davenir soigns dans une unit de stabilisation nutritionnelle
du dpartement de la sant et du planning familial.
Entre ltape de lanalyse de la situation, et celle de Laccs aux soins de sant primaires est possible
la formulation dune intervention, il est important dans une distance maximale de 2 kilomtres pour
de sassurer que les acteurs concerns par linter- tous les mnages, avec une clinique pour toutes les
vention future partagent une vision commune 5000 personnes. Les mdecins du gouvernement ne
de lavenir auquel le futur projet doit contribuer. demandent pas des paiements pour leurs services;
Souvent, laction est structure seulement partir elles et ils sont disponibles, volontaires et font preuve
de lanalyse de la situation prsente. Cependant, dune attitude accueillante et serviable. L o des
le risque de procder ainsi est dlaborer laction services du gouvernement manquent encore, les com-
dans une perspective de raction aux problmes munauts sengagent et demandent que des services
daujourdhui et non en fonction dune situation soient mis en place. Dans lintrim, ils organisent des
laquelle nous souhaitons aboutir. structures de sant communautaires.
Il va de soi quune quipe qui partage une vision Les maris et autres autorits familiales permettent aux
commune de lavenir est plus motive et travaille femmes daccder aux soins prnataux, dcouragent

le travail physique astreignant pendant la grossesse Tous ces changements contribuent une amliora-
et encouragent des activits de loisirs appropries tion substantielle de ltat de sant et de nutrition
pour une priode prnatale agrable et rjouissante. des enfants. Les communauts sengagent aussi
Les mres pratiquent lallaitement maternel exclusif une meilleure protection de leurs enfants: des
pour les premiers six mois et amnent leurs enfants espaces de jeu srs sont disponibles et les enfants
la clinique pour les soins post-nataux. Les mres for- manquent moins lcole.
ment des groupes pour sencourager mutuellement
accder aux soins quand cest ncessaire et mettent Lexercice de formulation de la vision est un pro-
en uvre les mesures de la prise en charge intgre cessus cratif collectif. Il se ralise au mieux lors
2 des maladies de lenfant au niveau communautaire. dun atelier en travaillant dans des petits groupes,
De jeunes couples se mettent daccord et prennent avec une mise en commun des rsultats en plnire.
des mesures pour limiter le nombre de leurs enfants Il consiste concrtement dabord faire un rsum
un ou deux. La population sefforce de maintenir de la situation actuelle par rapport la problma-
propres et sres les sources deau et utilisent et main- tique qui avait t identifie, et puis dimaginer
tiennent des latrines hyginiques. En consquence, comment elle devrait tre un moment dfini
les maladies lies aux pathognes dorigine hydrique dans les 5 10 ans venir.
sont beaucoup moins frquentes.
MTHODE
Nous procdons comme suit:
1. Les participants travaillent dabord sur une courte description de la situation actuelle par rap-
port la problmatique identifie. Lanimateur demande chaque participant individuellement
de noter trois cinq mots-cl qui caractrisent la situation, en les encourageant sappuyer
sur lanalyse de la situation dj effectue.
2. Ces mots-cls sont ensuite mis en commun au sein du groupe, regroups en fonction de
diffrents aspects ou dimensions de la situation, et utiliss comme base pour la rdaction dun
texte court qui rsume la situation.
3. Ces descriptions sont compares en plnire puis une synthse est labore.
4. Le groupe est ensuite invit se projeter dans un futur dans 5 10 ans, et dimaginer la situa-
tion future. Il convient dans cet exercice dadopter une posture optimiste, mais sans tomber
dans lutopie. La situation imagine doit tre atteignable si toutes les mesures ncessaires
sont prises pour rsoudre les problmes identifis dans la situation actuelle. Mais il nest pas
utile ce stade de discuter des mesures qui seraient ncessaires. Lanimateur invite chaque
participant individuellement noter trois cinq mots-cl qui caractrisent la situation idale
dans le futur.
5. Ces mots-cl sont utiliss au sein de chaque groupe pour rdiger une courte description de
cette situation idale future. Ces descriptions sont ensuite prsentes et compares, et une
vision partage de manire consensuelle par tous les participants, montrant le meilleur
futur possible sera retenue. La vision est rsume sur environ une page.
bibliographie
Pour de plus amples conseils comment mener une session dlaboration dune vision, voir: La car-
tographie des incidences, Intgrer lapprentissage et la rflexion dans les programmes de dveloppement,
Centre de recherches pour le dveloppement international, Ottawa (2002), pp. 51-54
Ou se rfrer : Tools for Development, A handbook for those engaged in development activity, Department
for International Development (2003), chapter 2, stakeholder analysis, pp 37-44

2.4.3.2. La finalit stratgie a gnralement t labore. Il est utile

La finalit dun projet dsigne lobjectif global auquel ce stade de revenir sur ces propositions et den va-
le projet contribue. Bien que ne pouvant tre luer les forces et faiblesses ainsi que les oppor-
atteinte par le moyen dun seul projet, la finalit donne tunits et menaces qui y sont associs.
une orientation gnrale et indique le cap suivre.
La finalit mane directement de la vision du projet OUTILS

mais elle est plus gnrale dans son contenu. Rdi-
Lanalyse SWOT (strengths, weaknesses, oppor-
ge en une ou deux phrases, elle se rfre souvent tunities, threats) 1 est un outil danalyse strat-
2 des normes internationales, des objectifs globaux gique qui facilite la prise en compte la fois
ou des politiques nationales tels que les objectifs du des facteurs externes (par exemple lenviron-
millnaire, la convention des droits de lenfant ou nement du projet, les partenaires et les auto-
des politiques sectorielles. rits) et internes au futur projet (par exemple
notre expertise, lquipe, nos ressources).
La dfinition dune finalit est une exigence dans la plu- Cet outil permet de revoir une stratgie en
part des cadres logiques. maximisant le potentiel des forces et des
opportunits et en minimisant leffet des fai-
Exemple blesses et des menaces.
La mortalit infantile et la mortalit maternelle ont
Lexercice didentification des forces,
baiss aux niveaux dfinis par les objectifs du millnaire. faiblesses, opportunits et risques est
Tous les enfants de moins de 5 ans, leurs mres et les men en atelier, en constituant des petits ou
femmes enceintes ont accs quitablement des soins grands groupes et en utilisant la technique de
de sant materno-infantile de qualit. remue-mninges (brainstorming). Les discus-
sions et les synthses de ces diffrents fac-
teurs permettent de savoir si et dans quel sens
2.4.3.3. Analyse de lavant projet
il convient de revoir et daffiner les dfinitions
A lissue de la phase didentification, une premire de lobjectif et de la stratgie de lavant-projet.
proposition de formulation dun objectif et dune
Matrice 3: exemple de lanalyse SWOT
Positif Ngatif
Forces: Faiblesses:
Tdh est actif sur toute la chane de la justice Les moyens et ressources de Tdh sont trop
Interne juvnile jusqu la rinsertion des enfants limits pour mettre en uvre un projet dans
Tdh est le seul acteur possder une longue lensemble du pays
connaissance du domaine
Opportunits: Menaces:
Les activits de formation de juges en droits de Rticence de la part du Ministre de
lenfant permettraient dtablir un rapprochement distribuer le nouveau code auprs des
Externe
consquent avec le Ministre de la Justice principaux acteurs
La ractivation du rseau permet une meilleure Changement de gouvernement (manque
coordination entre les acteurs dintrt du nouveau gouvernement)
Nous examinons donc les forces et faiblesses des fac-

teurs internes, et les opportunits et menaces lies
bibliographie
aux facteurs externes. Il est aussi possible dutiliser
ce cadre danalyse diffremment, en attribuant aux Pour plus de dtails sur lanalyse SWOT, voir
forces et aux faiblesses un caractre actuel (que les EuropeAid, Mthodologie dvaluation de laide
forces ou faiblesses soient internes ou externes) et extrieure de la Commission europenne
aux opportunits et aux menaces, une notion dave- (2006), Outils dvaluation
nir et de prospective.
1
Forces, faiblesses, opportunits, menaces

2.4.3.4. La dfinition de lobjectif JUSTE: Fin 2010, les taux de mortalit, morbidit
Nous sommes maintenant prts pour dfinir lob- et malnutrition aigu des femmes enceintes, des
jectif, llment central du projet. Il rpond la mres allaitantes et des enfants gs de moins de
problmatique principale que nous avons identifie 5 ans dans le district de Ratoma sont infrieurs aux
dans le contexte dintervention. Nous ne retenons niveaux critiques.
quun seul objectif par projet. FAUX: A moyen terme, le projet viserait am-
liorer ltat sanitaire et nutritionnel des enfants et
Lobjectif est la description de ltat futur positif des femmes enceintes et/ou allaitantes de la zone
dans lequel se trouve la population bnficiaire la dintervention.
2 fin dune phase de projet et grce laction mene
dans le cadre de ce dernier. Lobjectif dcrit lef- La description dun objectif nest PAS:
fet du projet sur le groupe bnficiaire. Cet FAUX: la description dun processus ou dune
effet est mesurable dans le sens que nous pou- activit.
vons objectivement vrifier si et/ou dans quelle FAUX: une numration de diffrents rsultats.
mesure lobjectif est atteint la fin du projet. Nous FAUX: un rsum du projet, qui dcrit aussi ce
formulons des indicateurs qui nous permettent que le projet va faire. Elle ne doit pas contenir des
de vrifier latteinte de lobjectif. Leffet dcrit dans affirmations sur les moyens datteindre les change-
lobjectif est durable. Le projet met en place les ments attendus, ni contenir des indications sur la
mcanismes qui permettent aux changements posi- mthodologie et les outils.
tifs de persister au-del de la dure du projet. Au FAUX: exprim en ngation, ou en termes de com-
moins un des indicateurs mesure ou dcrit avec paraison avec la situation actuelle
prcision les changements sociaux ou institution-
nels qui rendent cette amlioration durable. Fina-
lement, la formulation dun objectif est raliste: le 2.4.4. Construction de la
projet dispose des moyens de latteindre. stratgie du projet
Les lments suivants caractrisent une bonne for-
mulation dun objectif.
2.4.4.1. Le modle daction de
rfrence
Le groupe bnficiaire est dfini. Dans les Afin de garantir lefficacit et lefficience des actions
projets de Tdh il sagit en gnral denfants et de et rsultats que nous retenons dans la construction
leurs familles. Il arrive que les projets fournissent de la stratgie du projet, nous nous reposons sur
des prestations des groupes cibles interm- les politiques thmatiques et les modles daction
diaires, par exemple des agents des services de rfrence quils prsentent.
sociaux ou de sant. Mais cest le groupe qui
bnficie des effets du projet qui est indiqu dans Un modle daction est un modle thorique,
la formulation de lobjectif centr sur une problmatique, qui prsente les
Il dfinit en quoi la situation du groupe bnfi- causes et des consquences dune problmatique.
ciaire sera amliore A la diffrence dun arbre problmes (voir chapitre
Il sagit dune description dun tat de fait 1.3.3.2), le modle daction ne retient que les
Cet tat de fait est mesurable ou peut tre causes et consquences sur lesquelles Tdh
observ de manire objective entend agir. Par ailleurs, le modle daction indique
Cet tat de fait doit survenir un moment dfini aussi les actions que nous menons en fonction des
Cette amlioration est durable diffrentes problmatiques. Ne sont retenus dans
Lobjectif est formul de manire concise un modle daction que des actions qui sont issues
de lexprience institutionnelle de Tdh et/ou qui
Exemples sont efficaces et appropries (evidence-based) dun
JUSTE: Au 31 dcembre 2011, dans les 20 com- point de vue scientifique.
munauts rurales dintervention du projet, plus de
1000 enfants orphelins et vulnrables de 0 15
ans sont soutenus par les systmes de protection
endognes et/ou institutionnels renforcs. Leur
intgration sociale, leur situation psychologique,
matrielle et de sant est amliore.

Schma 11: modle daction
ACTION 1 ACTION 2 ACTION 4
CAUSE 1 CAUSE 2 CONSQUENCE 1
2 PROBLMATIQUE
CENTRALE
CAUSE 3 CONSQUENCE 2
ACTION 3 ACTION 5
Exemple
Schma 12: modle daction centr sur la problmatique de la malnutrition aigu
Soins antnataux Prise en charge

communautaire
Grossesse Petit poids la

naissance
Prise en charge Prise en charge Traitements /

communautaire clinique soins cliniques
Causes environne- Maladies de MALNUTRITION

Gurison
mentales des maladies lenfants AIGU
Non-application allaitement
exclusif et alimentation
de complment
Lgendes
Effets inhibiteurs
Effets facilitateurs
Soins postnataux
Modle daction reprsentant dans les cases fonces les causes et les consquences, dans les cases claires les actions
et dans le cercle la problmatique centrale.
Le modle daction est un outil qui fait partie intgrante des politiques thmatiques et sert notamment
orienter les planifications de projets. Dans les documents de politique thmatique nous trouvons un ou
plusieurs modles daction de rfrence, en fonction de la varit/complexit des problmatiques rencon-
tres dans le cadre de cette thmatique.

autour du modle daction du projet nous permet

MTHODE didentifier les domaines dans lesquels ils se situent.
Pour construire un projet, il sagit dadapter
Les rsultats finaux sont des descriptions dtats de
le ou les modles daction de rfrence appli-
fait qui seront atteints un moment donn dans
cables, sils existent, en retenant les lments
le futur. Ces tats de fait expriment des ralisations
qui sont pertinents dans le contexte
ou outcomes du projet, savoir des effets directs
donn. Les projets ne reprennent pas nces-
sur des bnficiaires ou un groupe-cible.
sairement toutes les actions indiques dans le
ou les modles daction dans les politiques th-
2 Trois lments diffrencient les rsultats finaux de
matiques. Et les lments retenus du modle
lobjectif:
daction de rfrence peuvent tre compl-
ts par des interventions sur dautres aspects
Les rsultats finaux sont infrieurs en niveau et en
de la problmatique si ceux-ci sont particuli-
importance. Ils contribuent atteindre lobjectif.
rement importants dans le contexte donn et
Les rsultats finaux peuvent dcrire des effets
si nous connaissons des actions pertinentes
soit directement sur des bnficiaires, soit sur des
et efficaces pour y rpondre. Nous pouvons
groupes cibles (tels quun groupement communau-
par exemple ajouter une intervention pour
taire ou un service de lEtat) tandis que lobjectif doit
promouvoir la scurit alimentaire un pro-
obligatoirement avoir les bnficiaires comme sujet.
jet de prise en charge de la malnutrition. Un
Les rsultats finaux peuvent avoir une chance
tel largissement nest possible que si nous
soit la fin du projet soit un moment au cours
disposons ou si nous pouvons nous entourer
du projet tandis que lobjectif doit toujours se
de lexpertise et des capacits ncessaires
raliser la fin du projet.
pour les mener bien, en gnral en dlguant
ces interventions des partenaires comp-
Il faut viter de formuler des rsultats finaux en
tents dans ces domaines. Il sagit alors dune
termes de prestations ou produits du projet (outputs).
dmarche dinnovation qui doit tre suivie et
Les rsultats finaux expriment les changements que
valide par les personnes ressource.
nous voulons atteindre, par exemple que des enfants
soient protgs contre la malnutrition ou moins
exposs aux migrations risque. Ils ne disent pas ce
2.4.4.2. Les rsultats finaux qui nous allons faire, par exemple laide directe, le
renforcement des comptences ou le plaidoyer.
Au moment de la planification, la stratgie que nous
formulons est, en fait, un ensemble dhypothses Exemples de rsultats finaux
deffets: si nous compltons laction X, nous obtien- JUSTE: 320 enfants ayant frquent un centre social
drons le rsultat Y. Y contribuera leffet Z sur les ont amlior leur bien-tre psychosocial
bnficiaires. Et ainsi de suite jusqu lobtention dun FAUX: 45 travailleurs sociaux sont forms en
ensemble complet et cohrent dhypothses deffets mthodes psychosociales.
qui nous permet datteindre lobjectif. Cette manire
de faire quivaut rduire la complexit de la ra-
lit des relations de causalit unidirectionnelles 2.4.4.3. Les rsultats intermdiaires
menant un objectif. Toute action et rsultat que et les actions
nous incluons dans un projet doit contribuer lat-
teinte de lobjectif. Ensuite, nous dfinissons les rsultats interm-
diaires qui contribuent chaque rsultat final ainsi
Le chemin stratgique se construit en marche que les actions ncessaires pour atteindre ces rsul-
arrire. Une fois lobjectif pos, on se demande tats intermdiaires. Les actions sont constitues dun
dabord quels sont les quelques changements princi- ensemble dactivits.
paux qui permettent de latteindre. Appels rsul-
tats finaux, ils doivent contribuer dune manire A la diffrence des rsultats finaux qui sont tou-
significative atteindre lobjectif. Dans le contexte jours formuls en termes de ralisations (out-
donn, nous allons retenir parmi tous les rsultats comes), les rsultats intermdiaires peuvent tre
finaux possibles ceux qui sont les plus pertinents soit des prestations (outputs), soit des ralisa-
et efficaces pour contribuer lobjectif. Un projet tions. Ainsi, nous disposons dune certaine flexibi-
comporte entre 2 et 5 rsultats finaux. La rflexion lit dans llaboration du projet.

OUTILS
Nous identifions et assurons les liens logiques entre les actions, les rsultats intermdiaires et le
rsultat final laide dun outil que nous appelons une reprsentation de laction. Llaboration
de la reprsentation de laction est un instrument important de participation utilis dans la planifi-
cation. Le consensus son niveau doit permettre chacun des acteurs concerns par la planifica-
tion et la ralisation du projet de sapproprier son sens, en dautres mots dtre en mesure de se
reprsenter le projet comme un tout unifi et logique donc aisment mmorisable.
2
Comme nous lavons voqu prcdemment, reprsentation de laction permet de visualiser

chaque rsultat final dcrit une ralisation auprs les diffrentes situations/tats dans lesquelles
dun groupe-cible. Il sagit soit directement de le groupe-cible se trouve (en lien avec la problma-
bnficiaires, soit dautres acteurs (groupements tique) et peut voluer, et indique les actions du
communautaires, services de lEtat etc.) qui ont projet en guise de raction ou de prvention ces
une influence sur la situation des bnficiaires. La situations/tats.
Schma 13: reprsentation de laction
ACTION 1 ACTION 2 ACTION 4
SITUATION 2 SITUATION 4
SITUATION 7
SITUATION 1
SITUATION 5
SITUATION 3
SITUATION 6
ACTION 3 ACTION 5
Les cases claires reprsentent les diffrentes situations (ou tats) dans lesquels le groupe-cible se trouve
ou par lesquelles il volue, tandis que les cases fonces reprsentent les actions que Tdh entreprend en
fonction ou en raction ces situations ou tats.

Exemple
Schma 14: reprsentation de laction dans un projet de protection denfants
Identification Analyse des besoins

et rfrence
Enfants pris en charge

par des tiers
Enfants Enfants
vulnrables en souffrance
Enfants pris en
Enfants rtablis
charge par Tdh
Prise en charge Suivi
Nous tablissons en rgle gnrale une reprsentation de laction pour chaque rsultat final du projet.
Dans le cas o plusieurs axes visent des ralisations auprs du mme groupe-cible, nous pouvons dve-
lopper une reprsentation de laction qui couvre plusieurs axes mais ce condition que la prsentation soit
simple et lisible.
MTHODE
En pratique, partir du rsultat final, nous identifions dabord les tapes intermdiaires, puis les
actions ncessaires chaque tape. Chacune des actions est ensuite dcline en activits accom-
plir par le personnel du projet.
Pour construire la reprsentation de laction, nous faisons appel aux politiques thmatiques qui
nous indiquent les mthodes, actions et activits qui se sont avres efficaces pour atteindre les
rsultats viss.

Exemple
Dans lexemple ci-dessous, nous voyons la reprsentation de laction dun axe de projet visant la prvention
de la malnutrition aigu. Les cases fonces indiquent les situations dans lesquelles se trouvent les enfants
bnficiaires, tandis que les cases claires correspondent aux actions du projet.
Schma 15: reprsentation de laction dun projet visant la prvention de la malnutrition aige
3) Promotion allaitement
1) Suivi maternel exclusif /
2 communautaire alimentation complmentaire
Enfants avec allaitement

exclusif jusqu 6
mois/alimentation compl-
mentaire de 6 24 mois
Enfants
Enfants protgs
Enfants 0-5 ans Enfants protgs contre
contre la
(groupe cible) suivis les maladies de
malnutrition aigu
lenfance
Enfants malades Enfants malades

rfrs soigns
2) Prise en charge intgre 4) Prise en charge

des maladies de lenfant au intgre des maladies de
niveau communautaire lenfant au niveau clinique
Une fois les actions du projet identifies (les cases claires dans le graphique ci-dessus), nous pouvons dduire
les activits qui sont ncessaires pour les accomplir et les acteurs responsables pour leur mise en uvre:
Tableau 3: actions et activits par rsultat final
Rsultat final Actions Activits Acteurs
1) Suivi communautaire Recensement bnficiaires Agents de sant com-

munautaire (ASC)
Prvention de la malnutrition aigu
2) Prise en charge intgre des Suivi nutritionnel ASC

maladies de lenfant au niveau
communautaire Vitamine A ASC
Dparasitage ASC
Vaccinations ASC
Moustiquaire ASC
Signes dalerte rfrence ASC
3) Allaitement maternel exclusif/ Promotion allaitement exclusif ASC

alimentation complmentaire <6 mois / alimentation compl-
mentaire 6 24 mois
4) Prise en charge intgre des Prise en charge clinique selon Personnel centre de
maladies de lenfant au niveau protocole national sant
clinique

2.4.4.4. Estimation quantitative des sont labors. Les rsultat/s intermdiaire/s

rsultats attendus eux, sont formuls en retenant les tapes les plus
significatives ou importantes du processus pr-
Afin destimer quantitativement les rsultats atten- sentes dans la reprsentation de laction.
dus du projet, nous estimons le nombre dindivi-
dus concerns chacune des tapes de la repr- Exemple
sentation de laction. Ceci est possible avec plus ou Dans lexemple prsent dans le schma 15 par
moins de prcision selon le type de projet, la th- exemple, en ajoutant des estimations quantitatives,
matique concerne et le contexte. Cette estimation nous pouvons retenir le rsultat final et les rsultats
2 dpend notamment des facteurs suivants: intermdiaires suivants:
de la taille du groupe cible concern dont le Rsultat final 1: 9000 enfants de 0-5 ans sont
nombre peut tre connu en fonction de la protgs contre la malnutrition aigu
disponibilit de donnes dmographiques ou dun Rsultat intermdiaire 1.1: 9000 enfants de
recensement de la population cible 0-5 ans bnficient dune prise en charge intgre
de la disponibilit de donnes de rfrence des maladies de lenfant au niveau communautaire
pour valuer la prvalence dune problmatique Rsultat intermdiaire 1.2: 3000 enfants de
(le nombre dindividus concerns dans une 0 24 mois bnficient dun allaitement maternel
population donne) exclusif (enfants jusqu 6 mois) ou dune alimen-
de la capacit estim de la rponse / des services tation complmentaire (enfants de 6 24 mois)
qui sont mis en place par le projet Rsultat intermdiaire 1.3: Les structures de
de nos connaissances sur lefficacit des actions sant prennent en charge 15000 enfants de 0-5
que nous entreprenons pour rpondre la ans (le mme enfant peut tre admis plusieurs fois)
problmatique.
Nous appelons une squence logique de rsultats
2.4.4.5. Larchitecture du projet intermdiaires conduisant un rsultat final un
axe stratgique.
Nous avons parcouru pralablement la manire
dont lobjectif et les rsultats finaux dun projet
Schma 16: exemple dune structure dune stratgie de projet
Rsultat Rsultat AXE STRATGIQUE 1

intermdiaire 1.1 intermdiaire 1.2
Rsultat final 1
Rsultat
intermdiaire 1.3
OBJECTIF
Rsultat
intermdiaire 2.1
Rsultat Rsultat final 2
intermdiaire 2.2
Rsultat
intermdiaire 2.4
Rsultat
intermdiaire 2.3
AXE STRATGIQUE 2
Nous sommes maintenant au terme du processus didentification et de dfinition de lobjectif, des rsultats
finaux et des rsultats intermdiaires du projet.
Nous avons aussi identifi les actions du projet, les activits ncessaires pour chacune des actions et le
nombre de bnficiaires concerns chaque tape. Ces lments sont essentiels pour la programmation
oprationnelle du projet.

2.5. Lanalyse des risques et hypothses

Aprs avoir tabli la stratgie du projet, nous allons jet. Nous nous intressons avant tout aux risques
examiner les risques pouvant gner ou empcher externes, savoir ceux qui sont dus des circons-
latteinte des rsultats. tances ou vnements sur lesquels nous navons
pas ou peu dinfluence. Ils existent diffrentes
Un risque est un facteur qui pourrait influencer catgories de risques dont les plus significatifs
ngativement latteinte des rsultats dun pro- figurent ci-aprs:
2
Tableau 4: types de risques
Catgorie Description Exemples
Infrastructure Des dfauts dans linfrastructure gnent la Des routes ou ponts coups empchent
mise en uvre du projet laccs la zone dintervention
Economie Des problmes conomiques affectent la Laugmentation du chmage rend plus difficile
situation des bnficiaires de trouver des dbouchs pour des jeunes en
rinsertion sociale.
Lgislation, Des dfauts ou lacunes dans le cadre lgal La non-adoption dune rvision de la loi sur
rglementation empchent des institutions soutenues par le lorganisation judiciaire empche les juges de
projet de fournir des services amliors aux prononcer des mesures alternatives lempri-
bnficiaires sonnement pour les jeunes.
Politique Des changements/circonstances politiques Les interlocuteurs au niveau des Ministres

rendent la stratgie du projet inadapte ne sont pas disponibles pendant une priode
dlections
Marchs Des dveloppements sur les marchs du Des matriaux ncessaires pour la mise en
travail ou des biens affectent le projet uvre du projet ne sont plus disponibles sur le
march local des prix abordables.
Catastrophes Des catastrophes naturelles ou des conflits Une inondation de la zone dintervention
arms modifient profondment la situation dtriore les puits construits par le projet.
Scurit Les risques ou incidents de scurit Le risque dattentats rend les dplacements du
rduisent les possibilits daction personnel du projet trop dangereux.
Comment identifier et analyser les risques auxquels le projet est confront?
MTHODE
Lidentification des risques auxquels le projet est expos se fait

soit dans une session de brainstorming,
soit en parcourant tape par tape la stratgie du projet en rflchissant dabord pour chaque
rsultat intermdiaire aux risques qui pourraient empcher, une fois le rsultat intermdiaire
atteint, quil contribue au rsultat final correspondant. Puis, en identifiant pour chaque rsultat
final les risques qui pourraient les empcher de contribuer lobjectif.
Une fois les risques lists, nous procdons leur analyse. Nous nous intressons valuer leur
potentiel de nuisance. Celui-ci dpend de la probabilit avec laquelle le risque va se raliser et du
dommage que le risque cause au cas o il se ralise.

Trois stratgies sont possibles pour grer les risques. Adapter nos activits pour limiter les effets du
Nous allons, pour chaque risque, choisir la stratgie facteur potentiel ngatif. Lanalyse des risques
approprie selon le dommage potentiel rsultant du peut donc nous amener revoir les actions et
risque, les cots des mesures de gestion du risque et rsultats prvus dans le projet.
la faisabilit de la stratgie dans le contexte donn:
Transfrer certains risques dautres acteurs.
Tolrer certains risques et en grer les cons- Par exemple en sous-traitant certaines tches
quences le cas chant. Il sagit alors de noter les dautres organisations qui sont moins vulnrables
risques et den faire un suivi. au risque ou ses consquences ventuelles.
2
OUTILS
Nous prsentons les risques qui ncessitent un attention particulire ceux avec une probabilit
moyenne ou haute et un impact dune svrit moyenne ou leve dans une liste. Pour chaque
risque, nous indiquons les mesures qui aideront rduire la probabilit de ralisation du risque et/
ou son impact sil se ralise:
Tableau 5: risques et mesures de gestion
Probabilit de Svrit de
ralisation limpact
Risques Mesures prvues de gestion du risque
moyenne
moyenne
leve
haute
Exemple: les autorits Respect des dlais pour les demandes daccs.
ne renouvellent pas Dialogue rgulier avec les autorits les infor-
lautorisation daccs X X mant de lobjectif et des progrs du projet.
la zone dintervention
Exemple: les rser- Ancrage dans un socle de bton. Responsabi-

voirs deau commu- lisation du comit dentretien.
nautaires sont vols X X
Attention: Un rsultat expos un risque avec des consquences potentielles svres et une
probabilit lev doit imprativement tre adapt ou abandonn.
bibliographie
Pour des plus amples informations sur lanalyse des risques, voir DFID, Tools for development: A hand-
book for those engaged in development activity (2003), pages 55-62

2.6. Les indicateurs et les moyens de vrification

Au dbut de ce chapitre, nous avons analys les prin- Exemple
cipes de la gestion axe sur les rsultats. Cette ges- Le nombre denfants ayant frquent une structure
tion est seulement possible si nous nous donnons de prise en charge ambulatoire peut tre directement
les moyens de constater si et dans quelle mesure les observ et est document dans le registre dadmission
rsultats attendus dun projet sont atteints. du centre.
Des indicateurs sont des facteurs ou variables, de La mesure des progrs en matire de ralisa-
2 nature quantitatifs ou qualitatifs, qui constituent tions (effets auprs du groupe-cible) du projet
des moyens simples et fiables de mesurer ou au peut par contre constituer un dfi, notamment
moins dcrire prcisment les changements lis un quand les informations ne sont pas directement
projet. Il sagit de descriptions oprationnelles disponibles et doivent tre gnres par des
qui dfinissent des valeurs en termes de quantit et enqutes ou des tudes.
qualit pour nous permettre de mesurer ou appr-
cier si lobjectif et les rsultats tous les niveaux Exemple
dun projet ont t atteints. Pour mesurer lamlioration du bien-tre psychoso-
cial des enfants pris en charge dans un projet, des
Comme il est souvent difficile et/ou coteux de enqutes spcifiques mesurant diffrents aspects
mesurer tous les aspects des rsultats dun pro- du bien-tre des enfants sont ncessaires. Les outils
jet, nous choisissons un nombre limit dindica- denqute doivent tre adapts au contexte culturel et
teurs faciles mesurer mais significatifs pour social des enfants.
le succs du projet. Nous avons besoin dun ou de
plusieurs indicateurs pour lobjectif et pour tous Un indicateur est de bonne qualit sil est:
les rsultats finaux et intermdiaires dun pro-
jet. Nous devons nous efforcer dutiliser le moins fiable: plusieurs personnes utilisant le mme
dindicateurs possible pour chaque rsultat car indicateur dans un contexte identique arrivent au
leurs suivis ncessitent des ressources. Cela dit, mme rsultat. Lindicateur est alors objective-
nous en avons besoin dun nombre et dune varit ment vrifiable.
suffisante pour nous donner une indication fiable sensible: lindicateur est apte enregistrer (en
sur les changements intervenus. temps utile) des modifications intervenues dans
les paramtres qui ont t dfinis pour lobjectif
Les indicateurs dfinissent ce qui doit tre ou le rsultat concern.
mesur ou observ, et indiquent une valeur- spcifique: les donnes que lindicateur enre-
cible ou un tat qui doit tre atteint la fin du pro- gistre mesurent bien les changements qui nous
jet ou un moment intermdiaire. La valeur-cible de intressent et ne sont pas influences outre
lindicateur peut tre exprime en valeur absolue ou mesure par dautres facteurs.
en pourcentage. Pour dterminer la valeur-cible, il mesurable: la dfinition de lindicateur est claire
est indispensable de disposer des valeurs correspon- et sans quivoque et se prte une mesure avec
dantes au dbut du projet (baseline), et, quand cest des donnes soit quantitatives soit qualitatives.
possible, de rfrences ou normes gnralement disponible un cot raisonnable: les don-
reconnus (benchmark). Un tat des lieux au dbut nes ncessaires la lecture de lindicateur sont
du projet est requis pour dterminer la baseline si disposition o peuvent tre obtenues temps
elle nest pas dj disponible dune source fiable. et moyennant des ressources (financires ou
humaines) qui ne sont pas disproportionnes
Les indicateurs forment la base pour le suivi, le pilo- avec la valeur que cette information reprsente.
tage et lvaluation du projet: plausible: Les changements mesurs sont direc-
tement lis aux interventions du projet. Il est
Le suivi des actions et des prestations du projet vraisemblable que si ces changements sont inter-
se fait laide du chronogramme, de rapports venus, le processus global est sur le bon chemin.
dactivits et des donnes comptables. Ces
changements peuvent tre directement observs,
mesurs et documents.

Des dfauts communs dans la formulation des Pour la formulation des indicateurs, il est utile de
indicateurs sont: consulter les politiques thmatiques qui consti-
tuent une source dinformations pour la dfinition
La valeur-cible de lindicateur nest pas dfini: et la dtermination des valeurs et seuils de rf-
Exemple rence des indicateurs. Par ailleurs, les personnes
ressources du sige et les conseillers rgionaux
Faux: Pourcentage des enfants pris en charge
ont comme responsabilit de rcolter et de parta-
qui ont t rintgrs dans leur famille
ger le savoir-faire institutionnel en la matire.
Nous devons dfinir la valeur-cible:
2 Exemple Nous avons dj voqu prcdemment quun indi-
Juste: 60% des enfants pris en charge ont t cateur nest utile que si linformation permettant de
rintgrs dans leur famille le suivre est effectivement disponible ou peut
tre trouve ou gnre par des enqutes.
Lindicateur nest pas mesurable car sa dfinition Pour nous assurer de cette disponibilit de linfor-
nest pas assez prcise: mation, nous dsignons, chaque fois que nous dfi-
Exemple nissons un indicateur, les moyens ou la source de
Faux: Amlioration significative des pratiques vrification. Les sources mentionnent les docu-
hyginiques de 230 mres ments (rapports, procs verbaux, fiches, registres,
etc.) fournissant des informations pertinentes quant
Nous devons spcifier des lments mesurables:
aux indicateurs tandis que les moyens de vri-
Exemple fication se rfrent aux mthodes utilises pour
Juste: 80% des 230 mres dclarent stre recueillir les donnes ou informations.
lav les mains avec du savon au moins deux
moments critiques (aprs avoir chang le bb,
avant de prparer la nourriture) pendant les 24
heures prcdentes
2.7. La matrice du cadre logique avec canevas

annot
rarchie des rsultats du projet: la finalit, lobjectif,
OUTILS les rsultats finaux et les rsultats intermdiaires.
Dans les colonnes suivantes nous reportons les
Le cadre logique est loutil standard de indicateurs, leurs moyens de vrification, ainsi que
prsentation des lments essentiels dun les risques et hypothses.
projet. Il sert la fois de rsum des l-
ments de la planification, doutil de suivi Aprs avoir complt les tapes de la planifica-
et de base pour llaboration de rapports tion stratgique, nous allons reporter les lments
concernant le projet. que nous avons labors dans le cadre logique.
Cette matrice nous permet de prsenter les l-
Le cadre logique est une partie int- ments essentiels du projet de manire succincte,
grante de tous les documents de et den vrifier la cohrence logique. Toutes les
projet de Tdh. cases dun cadre logique doivent tre remplies.
Il est important de ne pas ngliger la dfinition des
moyens de vrification et des hypothses et risques.
Au vu de limportance de la matrice du cadre logique, la Si nous retrouvons toujours la structure de base

planification stratgique est parfois appele approche avec quatre colonnes, la terminologie utilise et la
du cadre logique (logical framework approach). structuration de la stratgie du projet peut varier
selon le bailleur pour lequel le projet est prpar.
Le cadre logique est une matrice quatre colonnes. En labsence dexigence spcifique dun bailleur,
Dans la premire colonne, nous prsentons lhi- nous utilisons le canevas Tdh prsent ci-dessous:

Structure du cadre logique Tdh

Matrice 4: cadre logique, premire partie - finalit, objectif et rsultats finaux
Titre du projet: Pays/rgion dintervention: Dbut et dure: RP et dlgu/e responsables:

2
Indiquez le titre du projet Indiquez le pays et la rgion ou ville Indiquez la date prvue de dbut et la dure Indiquez les noms de la/du RP et de
dintervention du projet la/du dlgu/e
Logique dintervention Indicateurs Sources et moyens de vrification Risques et hypothses

Finalit: dcrivez lobjectif
global les amliorations
2 long terme auxquelles le projet
doit contribuer.
(voir chapitre 2.4.3.2)
Objectif: dcrivez ltat futur Indiquez les facteurs ou variables qui Indiquez pour chaque indicateurs dans Si lobjectif est atteint, quelles
positif dans lequel se trouvera peuvent tre mesurs ou au moins quels documents ou sources, ou par quels sont les hypothses qui doivent se
la population bnficiaire la dcrits prcisment indiquant que mthodes ou moyens les informations pour raliser pour que lobjectif puisse
fin de la phase du projet. Les lobjectif a t atteint la fin du projet leur mesure peuvent tre trouves. contribuer effectivement la
amliorations doivent tre et que les bnfices sont durables. finalit?
durables. Formulez au moins
(voir chapitre 2.4.3.4) un indicateur qui mesure des
amliorations pour la population
bnficiaire et;
un autre indicateur qui mesure des
changements dans les pratiques
des populations et/ou la structure
dinstitutions qui rendent cette
amlioration durable.
(voir chapitre 2.6)
Rsultat final 1: dcrivez les Indiquez des facteurs ou variables Indiquez pour chaque indicateur dans quels Si le rsultat final 1 est atteint,
effets que les actions du projet (idalement 1 3, au maximum 5) qui documents ou sources, ou par quels mthodes quels sont les risques qui pour-
spcifiques ce rsultat auront peuvent tre mesurs ou au moins ou moyens les informations pertinentes pour raient empcher ce rsultat final de
sur le groupe-cible. dcrites prcisment et qui montrent leur mesure peuvent tre trouves contribuer lobjectif?
(voir chapitre 2.4.4.2) que le rsultat final 1 a t atteint.
Continuez pour les rsultats finaux suivants. Il ny a gnralement pas plus de 3 et au maximum 5 rsultats finaux

Matrice 5: cadre logique, deuxime partie - rsultats intermdiaires et actions par rsultat final
Rsultat final 1:
Rptez ici le rsultat final 1
2
Rsultat intermdiaire 1.1: Mesure de la quantit et de Documents ou sources o les informations Si le rsultat intermdiaire 1.1 est
Ralisations (effets auprs du la qualit des prestations ou pertinentes peuvent tre trouves atteint, quels sont les risques qui
groupe cible) ou prestations ralisations du projet. Retenez pourraient lempcher de contribuer
2 du projet qui contribuent au entre un et trois indicateurs au rsultat final 1?
rsultat final 1. Ces ralisations seulement.
ou prestations figurent dans la
reprsentation de laction.
(voir chapitre 2.4.4.3)
Actions:
Liste des actions qui seront menes pour produire le rsultat intermdiaire 1.1. Ces actions figurent dans les tableaux de la reprsentation de laction.
Indiquez seulement les actions significatives.
Continuez, le cas chant, pour le ou les rsultats intermdiaire(s) suivant(s)
Continuez pour les rsultats finaux, rsultats intermdiaires et actions suivants. Limitez le nombre de rsultats intermdiaires un maximum trois par rsultat final

2.8. Les critres dapprciation

Il est ncessaire, au terme de la planification stra- Les critres de qualit considrer sont les critres
tgique, de saccorder un temps de rflexion pour dvaluation tels quils ont t standardiss par lOCDE/
vrifier si le projet est conu de manire pouvoir DAC et que nous prsentons avec plus de dtails dans
se conformer au mieux aux critres de qualit, le chapitre Evaluation (voir chapitre 5.2.2).
aux valeurs, aux principes fondamentaux et aux Pour les projets de dveloppement nous exami-
approches suivies par Tdh. Nous veillons au respect nons la conformit avec les critres suivants:
de ces valeurs et principes par trois moyens com-
2 plmentaires, savoir: Pertinence: lobjectif et les rsultats du projet
correspondent-ils au mieux aux besoins des
Leur intgration dans la stratgie du projet, bnficiaires, la politique du pays ainsi quaux
en les formulant comme des rsultats atteindre. attentes et la capacit des partenaires?
Un choix de mthodes et outils qui les favorisent. Efficacit: lobjectif et les rsultats peuvent-ils
Lamnagement des processus de gestion du tre atteints moyennant les actions prvues?
projet, dapprentissage, de dveloppement Efficience: les ressources (fonds, expertise,
dquipe ou de dveloppement organisationnel. temps, etc.) serviront-ils atteindre les rsultats
de faon conome?
Parmi les principes les plus importants nous retenons: Viabilit: les bnfices rsultant du projet
seront-ils maintenus aprs la fin de lintervention?
le renforcement des capacits des partenaires Les bnfices seront-ils atteints sur le long terme?
locaux rsoudre les problmes qui se posent. Impact: tous les effets long terme, positifs et
la participation des acteurs impliqus toutes ngatifs, primaires et secondaires, induits par le
les tapes du projet. projet, directement ou non, intentionnellement
Lempowerment qui aide les individus, groupe- ou non ont-ils t pris en compte?
ments, associations et organisations renforcer
leur capacit autonome reconnatre et se Pour les projets dans les situations durgence ou
saisir des problmes qui les concernent, faire de crise chronique, outre lefficacit et leffi-
entendre leur voix et dfendre leurs droits. cience, les critres suivants sont retenus:
Les approches suivantes sont systmatiquement Adquation: les actions sont-ils adaptes aux
suivies dans les projets de Tdh: besoins et aux capacits locaux et nationaux?
Interconnectivit: les actions ayant un carac-
Lapproche genre nous enjoint de prendre en tre d'urgence court terme prennent-elles en
compte la situation et les besoins de chaque compte et sont-elles relies aux rponses aux
membre de la communaut (hommes et femmes, problmes plus long terme, de manire s'ins-
filles et garons) dans laquelle nous travaillons. crire dans une logique de continuit entre laide
La manire dintervenir et la slection du groupe d'urgence, la rhabilitation et le dveloppement?
cible du projet se dcide en fonction de la Couverture: tous les groupes de populations
dynamique, des relations de pouvoir et de l'accs victimes de la crise ou de la catastrophe ont-ils
diffrenci aux ressources des diffrents groupes, accs lassistance? La dfinition du groupe-cible
pour mieux atteindre lobjectif dfini. est-elle pertinente? Ce groupe-cible est-il atteint
par laide de manire efficace?
Lapproche droit est fonde sur le constat que
dans toute situation ou intervention humani- Dans des situations o une multitude dacteurs inter-
taire ou de dveloppement, il existe un systme viennent, il convient par ailleurs de porter une atten-
de droits et dobligations correspondants. Ce tion particulire aux notions de complmentarit
systme nous offre un cadre danalyse qui aide et de coordination entre Tdh et les autres acteurs.
identifier les parties prenantes et le rle quelles
devraient jouer par rapport la problmatique La ncessit de dvelopper un scnario de sortie
qui nous intresse. Concrtement, la formula- ou un plan de durabilit des effets du projet est lie
tion des actions est base sur lidentification des au critre de viabilit. A la fin dun projet, Tdh doit
droits qui sont en jeu pour les bnficiaires et pouvoir se retirer en laissant derrire des acquis
lidentification des acteurs qui ont des responsa- qui durent, et sans avoir cr des besoins qui ne
bilits par rapport ces droits. pourront plus tre satisfaits.

2.9. Le document de projet
2.9.1. Le document de 2.9.2. La demande de financement

planification stratgique Les demandes de financement sont rdiges suivant les
Les lments labors lors de lidentification et la canevas des bailleurs pressentis. Elles se basent sur le
planification du projet sont reports et prsents document de planification stratgique et y ajoutent cer-
de manire cohrente et synthtique dans un tains lments spcifiques, tels que des indications sur
document de rfrence. Bien que tous ces l- lvaluation et laudit ou des dispositions concernant la
2 ments ne soient pas requis pour les demandes de visibilit du bailleur. Selon les exigences des bailleurs, en
financements, il est important de les sauvegarder plus des lments dcrits plus haut, la demande de finan-
pour pouvoir y revenir lors dune rvision. cement contient aussi des indications sur les approches,
stratgies et processus (par exemple les processus dap-
Ce document est structur selon le canevas pr- prentissage ou de mise en rseau) utiliss dans le cadre
sent en annexe 2.3. du projet. Par ailleurs, elle contient des informations sur
la structure, les ressources, les procdures du projet
(personnel etc.), son pilotage et son budget.
Dmarche obligatoire
Une demande de financement doit tre:
Dans tous les cas, le document de planifi- synthtique, elle met en avant les informations
cation stratgique doit contenir un rsum essentielles et assure une lecture facile de la
excutif (une page environ), les lments stratgie retenue;
essentiels de lidentification et de la planifi- percutante, elle fait ressortir les ides-cls de
cation stratgique et il doit tre accompagn manire saisissante;
dun cadre logique. structure, elle respecte le canevas;
cohrente, elle propose des ides pertinentes
et des arguments convaincants, insrs dans une
suite logique;
claire, elle s'adresse tous les types de lecteurs
et privilgie des termes et descriptions simples.
2.10. Une mthode alternative: loutcome mapping

ou cartographie des incidences
La cartographie des incidences en anglais: outcome Lintroduction de lOM ou de certains lments de
mapping (OM) est une mthode alternative de pla- lOM peut apporter de la complexit, voire de la
nification, de suivi et dvaluation de projets. Elle est confusion dans les quipes car cette mthodologie
utilise par certaines agences et bailleurs, souvent comporte une terminologie particulire. Des
encore titre exprimental et parfois de manire termes sont utiliss avec des dfinitions diffrentes
partielle, combine avec des lments de la planifica- de celles qui sont largement acceptes et connues
tion stratgique classique. dans la gestion de cycle de projet et le dveloppe-
ment institutionnel.
A Tdh, la planification stratgique avec le cadre
logique reste lapproche standard pour la ges-
tion de cycle de projet. LOM est ce jour utili-
2.10.1. Les bases de lapproche OM
se titre exceptionnel dans un nombre trs limit LOM sarticule en fonction de trois postulats:
de projets. Elle se prte en principe favorablement Un changement rel et prenne de la situation
pour des projets moyen ou long terme, dans des dune population ne peut venir que de change-
contextes complexes o une approche systmique ments dans les pratiques et comportements
est applique, et dans des projets o le dvelop- des individus et organisations qui la composent.
pement communautaire ou organisationnel est au LOM sintresse en consquence seulement ce
centre de lintrt. type de rsultat dun projet. Ces changements
sont appels des incidences ou outcomes

et dfinis comme des modifications du com- 2.10.2. Les trois phases du cycle
portement, des relations, des activits ou des de projet selon lOM
agissements de personnes, de groupes et d'orga-
nisations avec lesquels un projet travaille directe- La planification la dfinition des intentions
ment. En mettant laccent sur les incidences dans la terminologie OM se construit en sept
plutt que sur les effets auprs des bn- tapes:
ficiaires, lOM modifie sensiblement la manire
dont nous concevons les buts dun projet et - La vision: Quelle est la vision d'avenir dans
comment nous suivons et valuons ses rsultats laquelle sinscrit le projet?
2 et son efficacit. Lnonc de la vision est bien plus quun rsum
succinct en quelques phrases de la finalit du
Les projets de dveloppement interviennent projet. Il sagit au contraire dune description struc-
dans des systmes sociaux complexes et ture et diffrencie des parties prenantes et de
interconnects. Pour cette raison, un projet de leurs rles et contributions. (Voir chapitre 2.4.3.1
dveloppement qui mane dacteurs externes ne pour un exemple).
peut jamais exercer une influence dterminante
sur les ralits sociales. Des liens existent bien - La mission: Comment le projet va-t-il contri-
entre les activits d'un projet et les changements buer l'atteinte de ces buts?
sociaux, mais devant la complexit des systmes La mission dcrit lapproche du projet et comment il
sociaux nous ne pouvons affirmer quil contribue la vision.
sagisse ncessairement de liens directs de
cause effet. Ce sont les individus, institutions - Les partenaires limitrophes: Qui sont les
et acteurs qui constituent le systme social qui partenaires limitrophes du projet?
contrlent les processus de changement en leur Le projet vise influencer des partenaires limi-
sein. Lacteur externe peut tout au plus faciliter trophes dans le but datteindre la vision. Les parte-
ces processus en donnant accs des res- naires limitrophes sont des groupes ou individus qui
sources, des ides ou des dbouchs inno- font partie ou non de la population cible.
vateurs pendant une priode donne. Lacteur
externe exerce un contrle sur ses propres - Les incidences vises ou outcome chal-
activits et prestations (outputs) sa sphre de lenges: Quels sont les changements dans les
contrle mais il a seulement une influence pratiques de nos partenaires limitrophes que
sur les ralisations au niveau des incidences sa nous recherchons pour contribuer la vision?
sphre dinfluence.
- Les marqueurs de progrs ou progress
Certains individus, groupements ou organisations markers: Comment allons nous mesurer le
locales avec lesquels le projet collabore jouent progrs de nos partenaires limitrophes dans le
un rle-cl dans la mesure o ils ont une posi- sens des incidences vises?
tion dterminante dans les changements Nous utilisons des outils de mesure graduels qui
sociaux. Ces partenaires sont appels des permettent de dcrire trois niveaux progressifs de
partenaires limitrophes ou boundary par- changements aboutissant la concrtisation de
tners. Cette dnomination vient du fait que ces lincidence vise:
partenaires se situent la limite entre la sphre 1. Les progrs attendus: le minimum ncessaire,
de contrle et la sphre dinfluence du projet, en termes de ractions initiales du partenaire
le projet collabore avec eux pour apporter des limitrophe aux activits du projet, pour nous
changements, mais il ne les contrle pas. montrer que le partenaire est prt sengager
avec le projet
Nous avons alors identifi les trois concepts cl 2. Les progrs souhaits: indiquent une attitude
de lOM plus active sur le plan de lapprentissage et de la
participation, nous laissant esprer que le projet
les incidences (outcomes) dfinis comme des va contribuer des vritables changements dans
modifications dans les comportements les comportements.
la sphre de contrle et la sphre din- 3. Les progrs quon aimerait, dans lidal voir et qui
fluence dun projet dmontrent que le projet exerce une influence
les partenaires limitrophes profonde et durable.

- Les grilles stratgiques ou strategy maps: des incidences et dautre part sur les activits du
Que faisons-nous pour faciliter la concrtisation projet. Il repose sur une auto-valuation systma-
des incidences? tise et sur des outils spcifiques. LOM associe
Nous distinguons trois types de stratgies: celles dlibrment les partenaires la conception du
axes sur les causes et les effets, celles axes sur la suivi et la collecte des donnes de manire
persuasion, et celles axes sur le soutien. mieux les mobiliser et les encourager en
exploiter les conclusions.
- Les pratiques organisationnelles ou orga-
nisational practices: Dans quelle mesure Lvaluation du projet est prvue ds le stade
2 sommes-nous performants? de planification. Ceci permet de cibler les res-
sources disponibles pour lvaluation.
Le suivi des incidences et des rendements
se focalise dune part sur la progression des De manire schmatique, le cycle de projet dans
partenaires limitrophes vers la concrtisation lapproche OM se prsente comme suit:
Schma 17: cycle de projet dans lapproche OM
DFINITION DES INTENTIONS
TAPE 1: Vision
TAPE 2: Mission
TAPE 3: Partenaires limitrophes
TAPE 4: Incidences vises
TAPE 5: Marqueurs de progrs
TAPE 6: Grilles stratgiques
TAPE 7: Pratiques organisationnelles
SUIVI DES INCIDENCES PLANIFICATION DE

ET DU RENDEMENT LEVALUTATION
TAPE 8: Priorits du suivi TAPE 12: Plan dvaluation
TAPE 9: Journal des incidences

TAPE 10: Journal des stratgies
TAPE 11: Journal du rendement
Extrait de CRDI, La Cartographie des incidences: Intgrer lapprentissage et la rflexion dans les programmes
de dveloppement, Sarah Earl, Fred Carden et Terry Smutylo (2002), p.15

2.10.3. LOM et la planification Des propositions de fusion des modles apparaissent

stratgique aussi, mais cette fusion nest pas aise car les postu-
lats de base sur lesquels les deux modles sont fon-
Les pratiques en matire de planification stratgique des sont trs diffrents: une approche positiviste
voluent en fonction de lapparition de nouvelles base sur des hypothses de causalit unidirection-
mthodes. Certains lments de lOM, en particu- nelles versus une approche qui prend en compte la
lier lattention porte aux ralisations en termes de nature systmique et complexe de la ralit sociale.
changements dans les pratiques et les com-
portements des acteurs-cl et la formulation de
2 rsultats attendus et dindicateurs ce niveau, sont
maintenant souvent intgrs ou au moins inspirent bibliographie
la pratique dans les mthodes de planification qui se
servent par ailleurs des outils traditionnels. Pour plus de renseignements voir
www.outcomemapping.ca ou
Lintgration dlments de lapproche OM peut CRDI, La Cartographie des incidences : Int-
favoriser la cration de liens avec le groupe cible. grer lapprentissage et la rflexion dans les pro-
Elle est particulirement utile quand le projet pour- grammes de dveloppement, Sarah Earl, Fred
suit une approche participative et/ou communau- Carden et Terry Smutylo (2002)
taire. Les collaborateurs du projet bnficient dun
apprentissage et dune prise de conscience de com- ODI, Outcome Mapping: a realistic alternative for
ment aborder les relations communautaires et faire planning, monitoring and evaluation (2009)
un suivi de lengagement des partenaires.


Table des matires
3
La programmation
oprationnelle
Table des matires

3.2. Quel priode? 60
3.3. Que faut-il programmer? 61
3.4. Comment programmer? 61
Table des matires

Manuel de cycle de projet: 3. La programmation oprationnelle
Charte
-

Capitalisation
Identification
Planification
stratgique
Programmation
oprationnelle
3 Evaluation
Mise en uvre
Suivi et Pilotage
3.1. Les principes

La programmation oprationnelle prpare la mise La programmation prcise les actions et les activits
en uvre concrte de la stratgie dintervention. susceptibles de rpondre aux objectifs et labore des
Elle vise tablir un plan oprationnel. squences dopration pour chacune de ces actions.
Le plan oprationnel consiste concrtement en un
Programmer, cest organiser les moyens dispo- chronogramme des activits et une dfinition
nibles pour raliser les actions identifies. La dtaille des besoins en ressources (humains, mat-
programmation se base sur les lments dtermi- riels et financiers) ncessaires pour mener bien le
ns dans la planification stratgique. projet. Il permet de vrifier que la planification strat-
gique est en cohrence avec les moyens disposition.
3.2. Quel priode?

Nous tablissons dans tous les cas un plan opra- nous allons en plus dtailler ce plan oprationnel glo-
tionnel qui couvre lensemble de la dure du pro- bal dans des plans oprationnels annuels.
jet. Pour les projets dune dure de deux ans ou plus,

3.3. Que faut-il programmer?

Le plan oprationnel doit couvrir les lments Tout projet engendre des activits qui ne dcoulent
suivants: pas directement du cadre logique et de la reprsen-
tation de laction. Il sagit notamment des activits
La programmation des actions/activits dinformation et dorientation du public et
tels quidentifies dans les reprsentations de des partenaires, de la conclusion et du suivi des
laction pour les diffrents rsultats finaux (axes) accords avec des partenaires et des institutions de
du projet. lEtat, de lintgration et de la formation continue
des collaborateurs, du renforcement insti-
Par ailleurs, le plan oprationnel prvoit aussi les tutionnel des partenaires (dans la mesure o cet
activits qui sont ncessaires au suivi du projet. lment ne figure pas dans le cadre logique) et de
Nous allons voir dans le chapitre suivant quil sagit la mise en place et du suivi des procdures de ges-
non seulement du suivi des activits et des rsul- tion des risques (prvention des abus, scurit,
tats, mais aussi du suivi du contexte et notamment corruption). Ces activits doivent tre prvues
des lments qui dterminent la problmatique explicitement et programmes dans le calendrier
que le projet cherche rsoudre. Le suivi sert des activits du projet.
la direction du projet ainsi qu llaboration de
3 rapports quil faut galement programmer.
3.4. Comment programmer?

La dmarche suivante nous aide programmer les activits:
MTHODE
Nous procdons dabord un listing des activits comme elles ressortent des trois domaines
mentionns ci-dessus: les activits listes dans le cadre logique, les activits ncessaires au suivi
et les autres activits ncessaires la mise en uvre du projet. Pour rappel, les activits servant
directement atteindre lobjectif ont dj t identifies dans les reprsentations de laction pour
les rsultats finaux du projet. En ce qui concerne les autres domaines, il sagit de rflchir syst-
matiquement aux diffrents buts que nous voulons atteindre et den dduire les actions et activits
qui sont ncessaires.
Ensuite nous identifions pour toutes les activits leur dbut et dure pour assurer un droulement
coordonn et efficace des oprations du projet.
Outil
Nous reportons les activits dans un diagramme barres chronologiques o chaque activit occupe
une ligne et o la priode de la mise en uvre de lactivit est identifie par une barre horizontale.
Ce diagramme des activits est appel diagramme de GANNT. Sur ce mme diagramme, nous
identifions des moments forts (milestones) comme par exemple la date prvue pour lachvement
dun rsultat, les dates des runions dun comit de pilotage, ou des rapports qui sont requis.

Matrice 6: exemple dun diagramme de GANNT
TITRE DU PROJET ANNEE
Actions concernant lensemble du projet Aug Sep Oct Nov Dec
Identification des postes de sant
Slection du personnel de sant
Formation continue du personnel de sant
Achat et approvisionnement en matriel mdical
Actions concernant le rsultat final 1 Aug Sep Oct Nov Dec
Prise en charge des enfants svrement malnutris

dans le poste de sant 1
3
Prise en charge des enfants svrement
malnutris dans le poste de sant 2
Soins aux enfants modrment malnutris dans

les postes de sant 1 et 2
Dpistage de la malnutrition dans les

communauts
Conseils et soutien pour lallaitement dans les

postes de sant 1 et 2
etc.
Pour crer le diagramme de GANNT, nous pou- financires) ncessaires la mise en uvre pour
vons nous servir du tableur Excel pour des cas chaque activit. Ainsi, nous pouvons non seulement
simples, ou avoir recours un logiciel spcifique. identifier quelles ressources sont ncessaires pour
Parmi les logiciels qui ont fait leurs preuves il y a mener bien une activit, mais aussi quel moment
ganntproject (http://www.ganttproject.biz/) ou le elles sont requises.
programme disponible sur openworkbench (www.
openworkbench.org). Lutilisation de ces logiciels Le plan oprationnel est complt laide dun
requiert un certain temps dapprentissage, mais organigramme, des cahiers de charges pour le
permet une meilleure flexibilit pour les modifica- personnel ainsi que dune liste des biens et mat-
tions des diagrammes. riaux qui sont requis.
A partir du diagramme chronologique, nous iden-

tifions les ressources (personnelles, matrielles et


Table des matires
4
Le suivi et les rapports
Table des matires

4.1. Quest-ce que le suivi ou le monitoring? 66
4.2. Distinction entre le suivi, lvaluation,

la capitalisation dexpriences et lappui 67
4.3. La rcolte et lanalyse des informations 67
4.4. Qui assure le suivi? 68
4.5. Les tapes du suivi dun projet 69
4.6. Les rapports 71
Table des matires

Manuel de cycle de projet: 4. Le suivi et les rapports
Charte
-

Capitalisation
Identification
Planification
stratgique
Programmation
oprationnelle
Evaluation
Mise en uvre
Suivi et Pilotage
4.1. Quest-ce que le suivi ou le monitoring?

Le suivi ou monitoring consiste en la production et accompli ce qui tait prvu, et ce que nous devons
la rcolte de donnes sur les vnements et les ajuster pour mieux avancer vers lobjectif.
processus lis lavancement du projet travers un
systme dinformation. Lanalyse de ces don- Reporting et responsabilit de rendre compte
nes permet de rendre compte du droulement du (redevabilit): Le suivi nous fournit les informa-
projet, de le rajuster et de tirer des leons pour tions ncessaires pour llaboration des rapports et
lapprentissage dans le projet et dans linstitution. pour rendre compte du droulement et des rsultats
du projet au sige de Tdh, aux bailleurs mais aussi aux
Le suivi ou monitoring a principalement trois autorits locales ainsi quaux partenaires du projet.
fonctions:
Apprentissage: Les informations issues du suivi
Pilotage: La rcolte et lanalyse systmatique de nous permettent de tirer des leons des expriences
donnes tout au long de la mise en uvre du pro- que nous avons faites. Leur analyse nous aide am-
jet nous permet de rester en contact avec la ralit liorer notre capacit dagir et nous organiser de
du projet et de son environnement, de savoir o en faon efficace et efficiente.
est le projet, dans quelle direction il va, si nous avons

4.2. Distinction entre le suivi, lvaluation,

la capitalisation dexpriences et lappui
Le suivi est une dmarche qui se droule tout au La capitalisation dexpriences est un proces-
long du projet. Les autres activits de pilotage, sus dans lequel les protagonistes documentent et
dapprentissage institutionnel et dappui tech- analysent leurs pratiques partir desquelles ils pro-
niques qui interviennent dans la vie dun projet duisent un savoir institutionnel en vue de son utili-
sont les suivantes: sation dans le futur, par eux-mmes ou par dautres.
Lvaluation dun projet/programme permet de La mission dappui sert vrifier et amliorer

vrifier la cohrence dun projet et latteinte de ses les aspects techniques de la mise en uvre dun
rsultats un moment prcis. projet dans une dmarche dassurance qualit.
4.3. La rcolte et lanalyse des informations

Le suivi dun projet sintresse principalement
quatre domaines:
MTHODE
Le suivi de lutilisation des ressources, des Le suivi des ralisations se base sur les indi-
activits et des prestations ou outputs cateurs qui sont dfinis dans le cadre logique
du projet: ce suivi forme la base pour des au niveau des rsultats finaux et de lobjec-
dcisions de gestion en vue doptimiser la mise tif. Selon la nature de lindicateur, il se prte
en uvre des activits. un suivi mensuel rgulier ou il ncessite
des tudes ou enqutes qui seront menes
de manire plus espace.
4
MTHODE
La rcolte dinformations pour le suivi des acti-
vits et des prestations ou outputs passe par Le suivi de lorganisation du projet et des
lanalyse mensuelle des donnes comptables, processus quil utilise: hormis les lments
par une comparaison de ce qui est ralis avec qui figurent dans le cadre logique dun projet,
ce qui tait prvu dans le plan oprationnel de nombreux autres facteurs sont dtermi-
ainsi quen suivant les indicateurs du cadre nants pour son succs ou son chec. Il sagit
logique au niveau des rsultats intermdiaires. par exemple de la structure et de lorgani-
Dventuels carts sont indiqus et commen- sation interne du projet, de la qualit de la
ts dans le rapport mensuel de la dlgation. collaboration de lquipe, de lorganisation du
Dans les projets qui utilisent des outils de suivi droulement des activits, de la manire de
individuel (case management) des donnes cooprer avec dautres acteurs, des processus
pour le suivi des outputs ressortent directe- dapprentissage, etc.
ment de la base de donnes du suivi individuel.
Le suivi des ralisations ou outcomes MTHODE

du projet: un projet est bas sur lhypothse Des entretiens individuels avec les colla-
que ses activits et prestations permettent borateurs, des botes suggestion et des
datteindre les ralisations attendues. Une ateliers dauto-valuation fournissent les
fonction centrale du suivi est donc de vrifier si lments permettant danalyser et dajus-
les rsultats finaux et lobjectif sont progressi- ter si ncessaire les structures et processus
vement atteints au gr de laccomplissement des utiliss dans lorganisation du projet.
actions et des rsultats intermdiaires. Le suivi
des ralisations fournit les lments essentiels
qui servent llaboration des rapports, la
revue annuelle de la stratgie du projet et lva-
luation du projet.

Le suivi du contexte: Nous nous intressons Un mot au sujet du suivi de limpact: des effets au
particulirement aux facteurs qui, dans lenvi- niveau de limpact ne sont perceptibles qu moyen
ronnement du projet, peuvent influencer de ou long terme, et il est souvent hasardeux dta-
manire positive ou ngative sa mise en uvre. blir des relations de cause effet entre les change-
ments observs ce niveau et les actions du projet.
Pour ces raisons nous nous limitons au suivi des
MTHODE ralisations du projet les effets attendus auprs
des bnficiaires et nous renonons mener un
Nous nous rfrons aux hypothses et suivi systmatique de limpact. Limpact est un des
risques que nous avons dfinis dans le cadre aspects qui est pris en compte lors dune valuation,
logique, tout en incluant dautres facteurs souvent aprs la fin dun projet.
ou risques qui peuvent apparatre au cours
du projet. Nous gardons aussi un regard
plus gnral sur les acteurs, les problmes
et les ressources (voir chapitre 1.3.3) pour
identifier des changements susceptibles de
remettre en cause les stratgies du projet.
4.4. Qui assure le suivi?

La rcolte et lanalyse des informations et donnes rseau. Ceci permet dune part de dcharger lquipe
incombent principalement aux collaborateurs du du projet et doctroyer dautre part une crdibilit
projet. Mais il est recommand de faire collaborer accrue aux rsultats du suivi.
les organisations ou les institutions partenaires
oprationnelles du projet la rcolte et lanalyse des La participation des bnficiaires et des commu-
4
donnes qui les concernent. Ce type de suivi conjoint nauts dans le suivi du projet a des effets positifs sur
permet de renforcer leurs capacits de gestion et leur lappropriation du projet par ces derniers et peut
appropriation du projet. Dans la mesure du possible, avoir une influence positive sur les rsultats du projet.
nous nous appuyons sur un steering committee pour Cette participation se ralise souvent au moyen de
le suivi et le pilotage du projet auquel participent, le discussions dans des groupes focaux et de consulta-
cas chant, des reprsentants communautaires, les tions avec la communaut. Une implication des bn-
partenaires et les autorits. ficiaires dans le suivi nest possible que si nous assu-
rons une information claire sur lobjectif du projet,
Dans le cas dune collaboration avec lEtat en vue du les rsultats attendus et les moyens disposition.
renforcement de ses services, il convient de se repo-
ser sur les systmes dinformation existants et Chaque fois que nous faisons participer des bnfi-
de les renforcer, quitte y ajouter certains lments ciaires et partenaires dans la rcolte et lanalyse de
propres aux projets. donnes, nous devons leur fournir une rtro-infor-
mation qui synthtise les informations rcoltes et
Occasionnellement nous avons recours des inter- indique les ajustements qui sont dcids en fonction
mdiaires pour des tches de suivi. Nous pouvons de lanalyse des donnes.
dlguer des enqutes priodiques des consul-
tants ou des instituts universitaires locaux. Il sagit Les mthodes de suivi participatives tant gour-
par exemple dune enqute au sujet de lopinion des mandes en temps et en ressources, nous devons veil-
parents sur la prise en charge de leurs enfants dans un ler garder les proportions entre les efforts consen-
centre daccueil, ou dun sondage concernant les vues tis et leur utilit pour le projet et les bnficiaires.
dorganisations partenaires sur la qualit du travail en

4.5. Les tapes du suivi dun projet

Le suivi implique les tapes suivantes:
Dans la phase de programmation oprationnelle: llaboration dun plan de suivi. Le plan de suivi se base
sur les indicateurs et moyens de vrification dfinis dans le cadre logique du projet, et inclut les lments
lis aux processus et au contexte avec des priodicits plus espaces.
OUTIL
Le plan de suivi peut se prsenter selon le format suivant:
Matrice 7: plan de suivi du projet
Niveau Critre Outil de suivi Frquence Responsabilit

(Objectif, rsultats suivre (Moyens de de lappli-
finaux, rsultats (Indicateurs) vrification) cation de
intermdiaires, pro- loutil
cessus, contexte) Principale Secondaire Appui
4
La rcolte des donnes selon le plan de suivi Le suivi des ralisations (tous les trois mois
(tout au long du projet). ou selon la disponibilit des donnes).
Les critres qui nous guident pour ltablissement Lquipe du projet reprend le cadre logique, mesure
dun systme de suivi sont la fiabilit, la validit ltat davancement des rsultats finaux et de
des donnes collects et lefficience du systme de lobjectif et analyse les ventuels carts. Elle vrifie
collecte. si les actions et rsultats intermdiaires permettent
effectivement datteindre les rsultats finaux pr-
Lanalyse des donnes pour le suivi des activi- vus. Elle vrifie galement si le fait datteindre les
ts et des prestations du projet (mensuel- rsultats finaux contribue effectivement lobjectif
lement ou toutes les deux semaines, lors dune du projet.
runion de suivi anime par le chef de projet).
Une revue du projet (au milieu et la fin de
Dans la mesure o elles sont facilement dispo- lanne):
nibles, les donnes au niveau des rsultats finaux
(ralisations) sont aussi releves. Aprs avoir mis Il sagit dun point complet sur ltat davancement
en commun les informations de chacun, lquipe du projet qui inclut le suivi des prestations et
apprcie ltat davancement du projet par rapport de ralisations dcrites ci-dessus et analyse
au plan oprationnel (actions/activits prvues, aussi lvolution au niveau de lorganisation, des
calendrier, utilisation des ressources, etc.) ce qui processus et du contexte. Lquipe du projet se
permet une optimisation des actions/activits. runit avec lquipe de la dlgation et ventuel-

lement avec des reprsentants des autres parties Sous la responsabilit du dlgu et de manire
prenantes partenaires, autorits, communauts participative, lquipe du projet revoit lorganisation
ou groupements de bnficiaires pour revoir du projet et reprend les diffrents lments de la
lensemble du projet. Elle vrifie si les rsultats planification stratgique: elle dresse un bilan de la
attendus sont ou vont tre atteints. Si des carts situation, de la problmatique et des acteurs ainsi
sont constats, elle en cherche des raisons. Elle que de la stratgie, du modle daction et des cri-
peut laborer des propositions pour optimiser les tres dapprciation du projet. Une auto-valuation
actions et les processus de mise en uvre. ncessite au moins une journe complte de travail.
Elle est anime par une personne externe au projet.
Lexercice ralis en fin danne permet dlaborer Les ventuelles propositions de modifications de la
le rapport annuel et la matrice de suivi du stratgie qui manent de cet atelier sont partages
projet (voir Annexe 4.2). et discutes avec le responsable de programme et,
quand cest pertinent, avec le/la CR ou personne
Pour les projets dune dure de deux ans ou ressource. Ils peuvent mener des ajustements dans
plus, mi-parcours du projet: une auto- les processus et les activits du projet, et, sil y a
valuation assiste. lieu, nourrissent la rflexion en vue de la planifica-
tion de la prochaine phase du projet.
Pour un projet dune dure de trois ans, le processus se droule comme suit:
Schma 18: tapes de planification, de suivi et de reporting
Planification
stratgique,
Revue et Revue et Revue et
Programmation
4 rapport rapport rapport
oprationnelle
annuel annuel final
et Plan de suivi Revue de Revue de
mi-anne mi-anne
Autovaluation
AN 1 AN 2 AN 3
Dbut du Fin du
projet projet
Rcolte de donnes; suivi des activits et

rsultats intermdiaires (mensuel)

4.6. Les rapports

La soumission de rapports aux bailleurs, aux autorits tats obtenus (en analysant les donnes et leurs
locales et au sige de Tdh aussi appel le reporting consquences), les dfis/obstacles, les mesures
permet, ensemble avec la restitution et linformation correctives prises et les perspectives. Il est
destine aux communauts et partenaires sur place, rdig sur la base de lanalyse effectue laide
de nous acquitter de notre devoir de rendre des de la matrice de suivi (voir ci-dessous). Dans
comptes sur ce que nous faisons. Ce devoir de rede- le rapport annuel nous nous concentrons sur
vabilit est la contrepartie de la confiance dont nous lanalyse et sur les rsultats/outcomes. Par
jouissons de la part de ceux qui nous financent et de souci de synthse, nous nentrons pas dans le
ceux avec et pour qui nous menons les projets. dtail des activits (outputs). Adress par la
dlgation la zone gographique, il est aussi
Les rapports sont non seulement des outils de rede- utilis comme base pour llaboration de rap-
vabilit mais aussi des outils de communication. Ce ports certains bailleurs.
sont les besoins en information du lecteur qui doivent
dterminer le contenu dun rapport. Il doit tre Pour les projets ncessitant un rapport annuel
rdig de manire claire, concise et attractive dans un bailleur, il est inutile de dupliquer le travail
un langage qui est facilement comprhensible pour en rdigeant en plus un rapport selon le format
laudience vise. Tdh. Ceci condition que le canevas du bailleur
contienne dj les lments essentiels du rap-
La rdaction des rapports est un moment danalyse port annuel Tdh. Une liste des projets qui sont
et de rflexion. Il sagit avant tout de prsenter les exempts de cette exigence est tablie annuelle-
principaux rsultats et effets du projet en termes ment par la direction des oprations.
damliorations concrtes de la vie des bnficiaires,
en faisant rfrence lobjectif et aux rsultats atten- La matrice de suivi (voir matrice 8) est calque
dus du projet. sur le cadre logique du projet. Utilise lors des
runions de suivi, elle permet de vrifier les
Les exigences des bailleurs en matire de rapports progrs dans la ralisation de chaque rsultat,
4
sont dfinies dans les contrats de financement res- indicateur par indicateur, et dexpliquer les
pectifs. Par ailleurs, Tdh a ses propres exigences et diffrences entre ce qui tait prvu et ce qui a
format en matire de reporting que nous dtaillons t effectivement atteint. Elle aide laborer
ci-dessous: le rapport annuel du projet et est trs utile
lors des valuations. Elle constitue une annexe
Le rapport mensuel (ou sitrep) est produit obligatoire du rapport annuel du projet.
une fois par mois par les dlgations sur la base
dun canevas standardis (voir Annexe 4.1). Il La matrice de suivi est un tableau contenant
prsente la situation gnrale dans le pays, les une ligne pour lobjectif, une ligne pour chaque
vnements particuliers souligner, le droule- rsultat final et ventuellement pour chaque
ment des projets et les points spcifiques (RH, rsultat intermdiaire, et 4 colonnes: logique
finances, etc.). Le rapport mensuel est destin, dintervention, indicateurs, mesures de lindi-
en premier lieu, la zone gographique. cateur, explications des carts enregistrs et
mesures correctives envisages. Les deux pre-
Le rapport annuel dispose aussi de son mires colonnes sont copier du cadre logique
propre canevas (voir Annexe 4.2). Il prsente, du projet. Les rsultats intermdiaires peuvent
entre autres, les lments pertinents de tre omis si les indicateurs au niveau des rsul-
lvolution du contexte, les principaux rsultats finaux sont suffisamment parlants.

Matrice 8: matrice de suivi
Explication des carts

Indicateur(s) dfinis dans le Mesure de lindicateur la
Stratgie dintervention entre rsultats prvus et
document de projet fin de lanne
rsultats atteints
Objectif: copier du cadre logique

du projet
Rsultat final1: copier du cadre

logique du projet
4
Rsultat intermdiaire 1.1:

(La prsentation des rsultats
intermdiaires est facultative, elle se
fera en mesure de la place disponible)
Etc.
Rsultat final 2:
Etc.


Table des matires
5
Lvaluation
Table des matires

5.1.1. Quest-ce quune valuation? 76
5.1.2. Pourquoi engager une valuation? 76
5.1.3. Quand valuer un projet? 77
5.1.4. Les diffrents types dvaluation 77
5.2. La dmarche 78
5.2.1. La mise en uvre de lvaluation 78
5.2.2. Les critres dvaluation 78
5.2.3. Les questions-cls de lvaluation 80
5.2.4. Le choix des valuateurs/trices 80
5.2.5. La rcolte dinformations et les mthodes participatives dans lvaluation 81
5.2.6. Normes thiques 82
5.2.7. Lvaluation dimpact 82
5.3. Les documents 84

5.3.1. Les termes de rfrence 84
5.3.2. Le rapport dvaluation 85
5.3.3. La rponse lvaluation 85
Table des matires

Manuel de cycle de projet: 5. Lvaluation
Charte
-

Capitalisation
Identification
Planification
stratgique
Programmation
oprationnelle
Evaluation
Mise en uvre
Suivi et Pilotage
5.1. Les principes

5.1.1. Quest-ce quune 5.1.2. Pourquoi engager une
valuation? valuation?
Une valuation est une apprciation systmatique On peut distinguer quatre raisons fondamentales
5 et objective dun projet, dun programme ou dune poli- dengager une valuation:
tique, en cours ou termin, de sa conception, de sa mise
en uvre et de ses rsultats. Une valuation devrait Responsabilit de rendre compte (redeva-
fournir des informations crdibles et utiles permettant bilit): Rendre des comptes aux responsables
dintgrer les leons de lexprience dans le processus communautaires et nationaux du pays o sex-
de dcision des bnficiaires et des bailleurs de fonds cute le projet, aux dlgus et aux responsables
(Dfinition OCDE/CAD). de Tdh au sige, aux reprsentants des bailleurs
institutionnels et aux communauts, familles et
Etymologiquement, valuer cest donner de individus ou institutions appuyes.
la valeur: aux bnficiaires, aux acteurs du pro-
jet, aux personnes et institutions qui soutiennent le Apprentissage: Permettre aux acteurs directs
projet ainsi quau travail effectu. et leurs partenaires de mieux comprendre le
projet auquel ils participent et de sen approprier
Une valuation est caractrise par les lments plus compltement les objectifs.
suivants:
Il sagit dun jugement critique. Gestion: Amliorer la gestion des diffrentes
Elle tmoigne de rigueur et de mthode. actions et rpartir plus rationnellement les res-
Elle tend limpartialit. sources humaines et financires entre ces actions.

Dcision: Prparer les dcisions concernant la 5.1.4. Les diffrents types

poursuite, larrt ou la refonte dun projet. dvaluation
Une valuation suscite une dynamique interne au
sein de lquipe responsable dun projet. Elle repr-
MTHODE
sente un moment privilgi de rflexion approfon-
die et dapprentissage en commun. Evaluation externe:
Externe signifie que la personne/lunit
qui ralise lvaluation nest pas un
5.1.3. Quand valuer un projet? employ de Terre des hommes, ni au sige,
ni sur le terrain. Lvaluation est mene
par un expert/une quipe dexperts qui, en
Dmarche obligatoire fonction de ses comptences propres, est
appel(e) investiguer sur des questions
A Terre des hommes, chaque projet spcifiques pour une priode de temps
dune dure de plus dune anne doit dfinie. Ce type dvaluation est souvent
tre valu, dans son ensemble ou sur un prfr par les bailleurs, car elle permet
aspect particulier, au moins une fois dans priori un degr dobjectivit et de crdibi-
son cycle (valuation externe ou interne). lit lev. Elle donne aussi lopportunit de
puiser dans des connaissances et res-
sources externes Tdh. Mais elle est plus
Le moment et la dure de lvaluation sont fixs onreuse que lvaluation interne car elle
dentente avec lquipe qui met en uvre le pro- ncessite le financement des honoraires et
jet, le ou les partenaires et les autres acteurs du du temps de prparation du consultant.
projet, en prenant en compte ltat davancement
du projet et les contraintes locales en termes de Evaluation interne:
scurit, climat, jours fris, etc. Lvaluation interne est ralise par une
personne qui travaille Tdh: une personne
Les valuations peuvent intervenir au milieu dune ressource, un conseiller rgional, une/un
phase de projet. Elles peuvent alors ventuelle- responsable de programme dune autre
ment apporter des amliorations dans la deuxime zone gographique ou dlgu/e dun
moiti de la phase de projet et leurs rsultats sont autre pays. Ces valuateurs/trices ont
disponibles temps pour nourrir la planification de lavantage doffrir un regard externe au
la phase suivante. projet tout en ayant le savoir faire et les
connaissances propres lorganisation.
Le plus souvent, les valuations interviennent vers
la fin dune phase. Elles donnent une apprciation Auto-valuation assiste:
5 sur lensemble de la mise en uvre du projet et les Lauto-valuation est ralise par les
rsultats obtenus. personnes responsables de la planifica-
tion et de la mise en uvre du projet,
Les valuations peuvent aussi intervenir aprs la fin qui doivent donc porter une apprciation
dun projet (valuations ex-post ou rtrospectives). sur leur propre travail: Lquipe de Tdh,
Elles permettent alors de mieux apprcier limpact le/les partenaires, etc. Afin daider les
du projet et la prennit des structures, systmes valuateurs avoir plus de recul, elles sont
et/ou pratiques mis en place. gnralement assistes par une personne
extrieure au projet. Ces valuations
sont utiles si les participants ont un esprit
critique et nont pas peur de remettre
en question leur travail. Elles sont moins
bien adaptes pour valuer des questions
conflictuelles ou des questions de perti-
nence dans un contexte gnral.

5.2. La dmarche
5.2.1. La mise en uvre de recommandations et la pertinence de leur
lvaluation mise en uvre en rdigeant une rponse
lvaluation (voir chapitre 5.3.3).
Lvaluation sorganise en quatre phases(voir
annexe 5.1 pour une dfinition des rles et respon- iv) La phase de diffusion et de suivi est mene
sabilits des diffrents intervenants): par le/la RP et la/le dlgu/e. Sauf excep-
tion (dfauts de qualit du rapport, situation
i) Dans la phase prparatoire, suite la conflictuelle) le rapport dvaluation et la
dcision dengager une valuation, le/la RP en rponse lvaluation sont remis lquipe du
consultation avec la dlgation et les per- projet, aux partenaires, aux autorits et aux
sonnes ressources concernes formule les bailleurs. Les bnficiaires et organisations
questions-cls de lvaluation (voir chapitre locales qui ont contribu au processus dvalua-
5.2.3), labore les termes de rfrence (voir tion seront informs des rsultats de lvalua-
chapitre 5.3.1) en fonction des critres dva- tion et de la suite que Tdh entend leur donner.
luation (voir chapitre 5.2.2) et identifie lvalua-
teur/trice ou lquipe dvaluation (voir chapitre La diffusion du rapport peut se faire de diverses
5.2.4). Dans le cas dune valuation externe, un manires: envoi postal ou par e-mail, mise dispo-
contrat de mandat est sign entre linstitution sition sur une base de donnes ou un site internet. Il
et lvaluateur/trice. est essentiel que lvaluation et ses rsultats soient
prsents dans une forme facilement comprhen-
Certains bailleurs imposent ou exigent un sible par les publics viss.
droit de regard sur les termes de rfrence de
lvaluation et/ou le choix de lvaluateur/trice. Les recommandations servent de base aux dci-
sions concernant lavenir dun projet, que ce soit
ii) Dans la phase terrain, lvaluatrice/teur court-terme, pour une prochaine phase du projet
rcolte des informations et des donnes par ou pour un nouveau projet.
divers moyens: des entretiens individuels, des
groupes focaux, lobservation cible et/ou la LAnnexe 1 prsente un tableau avec les tapes
lecture de documents spcifiques. Il ou elle principales de la mise en uvre de ces phases avec
mne des consultations avec des bnficiaires, pour chaque tape les responsabilits respectives.
les acteurs locaux et lquipe du projet.
La rcolte dinformations et de donnes sur le 5.2.2. Les critres dvaluation

terrain alimente une analyse aboutissant des
constats et des conclusions et vue dapporter Dans sa dfinition des buts dune valuation, le
5 des rponses aux questions-cls de lva- Comit de laide au dveloppement de lOCDE
luation. Les constats et les conclusions sont (OCDE/CAD) prcisait en 1991 quelle vise dter-
prsents par lvaluateur/trice aux acteurs du miner la pertinence et laccomplissement des objectifs,
terrain lors dune runion de restitution locale lefficience en matire de dveloppement, lefficacit,
organise par le chef de dlgation. limpact et la durabilit dun projet ou dun pro-
gramme. Elle avait ainsi dtermin, sur base des
iii) Dans la phase de synthse lvaluateur problmes rcurrents rencontrs lpoque dans
prsente ses constats et ses conclusions dans les projets de coopration au dveloppement, les
une runion de restitution/debriefing au sige cinq critres dvaluation qui sont toujours valables
ou dans la dlgation (sil sagit dun valua- et systmatiquement appliqus ce jour pour
teur local) et remet une premire version les projets de dveloppement.
du rapport dvaluation. Aprs analyse de ce
document, en consultation avec les autres per- Face aux nouveaux enjeux et situations auxquels
sonnes concernes du sige et du terrain, le/la nous sommes confronts dans le domaine de laide
RP transmet ses remarques lvaluateur/trice. humanitaire durgence dans des situations
Aprs une rvision, lvaluateur/trice remet le complexes, certains critres dvaluation ont t
rapport final dvaluation (voir chapitre 5.3.2) au adapts ou ajouts.
RP. Le/la RP prend position sur les diffrentes

Les critres suivants sont maintenant de rigueur projet durgence correspond aux habitudes alimen-
dans le cadre des valuations de projets de dvelop- taires de la population cible.
pement et de projets dans des situations durgence: Interconnectivit (Connectedness)
Mesure selon laquelle les activits ayant un
Tableau 6: critres dvaluation caractre durgence court terme prennent en
compte et sont relies aux rponses aux pro-
Evaluations Evaluations blmes plus long terme, de manire sinscrire
dans le cadre du dans un cadre durgence dans une logique dintervention: aide durgence
dveloppement ou de crise chronique / rhabilitation / dveloppement (LRRD linking
relief, rehabilitation and development).
1. Pertinence 1. Pertinence et/ou Exemple: dans un projet durgence, la participation
2. Efficacit Adquation
communautaire est importante afin de maintenir des
3. Efficience 2. Efficacit
objectifs dempowerment qui seront poursuivis dans le
4. Viabilit 3. Efficience
5. Impact 4. Interconnectivit cadre dun projet de dveloppement.
5. Impact Couverture (Coverage)
6. Couverture Mesure selon laquelle tous les groupes de popula-
tions victimes de la crise ou de la catastrophe ont
eu accs lassistance. Ce critre mesure aussi
la pertinence de la dfinition du groupe-cible et
Nous nous basons sur les dfinitions de lOCDE: lefficacit avec laquelle ce groupe a t atteint
par lassistance
Pertinence (en anglais: Relevance) Exemple: le projet couvre lensemble de la population
Mesure selon laquelle les objectifs de laction de dans une zone cible sans omettre des zones recules
dveloppement correspondent aux besoins des ou des groupes marginaliss.
bnficiaires, la politique sectorielle du pays
ainsi quaux attentes des partenaires et des bail- Dans certains cas, il peut aussi tre intressant de
leurs de fonds. porter une attention particulire aux notions de
Efficacit (Effectiveness) complmentarit et de coordination entre Tdh
Mesure selon laquelle les objectifs de laction de et les autres acteurs.
dveloppement ont t atteints, ou sont en train
de ltre, compte tenu de leur importance relative.
Efficience (Efficiency) bibliographie
Mesure selon laquelle les ressources (fonds,
expertise, temps, etc.) sont converties en rsul- Voir OCDE/DAC, Glossaire des principaux
tats de faon conome. termes relatifs lvaluation et la gestion axe
Viabilit (Sustainability) sur les rsultats (2002) et Real-time evaluations
Mesure selon laquelle les bnfices rsultant of humanitarian action: an ALNAP guide, John
5 dune action de dveloppement sont maintenus Cosgrave (2009)
aprs la fin de lintervention. Ou: probabilit
dobtenir des bnfices sur le long terme. Situa-
tion par laquelle les avantages nets sont suscep-
tibles de rsister aux risques. En appliquant diffrents critres dvaluation, nous
Le terme viabilit peut tre compris aussi au sens nous intressons diffrents niveaux de rsultats:
de prennit ou de durabilit.
Impact (Impact) Lvaluation de lefficience et de lefficacit dans
Analyse des effets long terme, positifs et la production des prestations dun projet est un
ngatifs, primaires et secondaires, induits par une regard port sur laction elle-mme.
action de dveloppement, directement ou non, Lvaluation de lefficacit et de la pertinence dans
intentionnellement ou non. latteinte des effets directs est un regard port
Adquation (Appropriateness) sur linteraction entre laction et la population.
Mesure selon laquelle les activits humanitaires Lvaluation de limpact et de la prennit du
sont adaptes aux besoins locaux et au degr dap- projet est un jugement port la fois sur linte-
propriation des activits par les bnficiaires. Ce raction entre laction et la population, et les
critre est plus limit que celui de pertinence. dynamiques de changement au sein de la popula-
Exemple: La nourriture distribue dans le cadre dun tion concerne par laction.

5.2.3. Les questions-cls de Lvaluation est mene par une personne seule ou
lvaluation par une quipe. Il est alors souhaitable quun consul-
tant local en fasse partie.
La formulation des questions-cls de lvaluation Lvaluateur/trice est responsable de la conception
est un lment central des termes de rfrence. Ces mthodologique, de la collecte et de lanalyse des
questions-cls sont formules par la/le dlgu/e et donnes, ainsi que du rapport, y compris la formu-
revues et finalises par le/la RP aprs consultation lation des jugements et la rdaction des conclusions
des personnes concernes sur le terrain et au sige, et recommandations.
sur la base:
Les connaissances et comptences suivantes sont
des sujets qui ont justifi la dcision de lancer requises pour mener une valuation:
lvaluation
de lanalyse de la logique de la stratgie du projet Connaissance du contexte: Comprhension
de lanalyse de la raison dtre du projet du contexte rgional, local, social, culturel et
politique dans lequel se dveloppe un projet.
Les questions dvaluation doivent toujours tre Comptence professionnelle: Connaissances
prsentes sous une forme interrogative et non pas et savoir-faire adapts aux besoins du projet et
comme des hypothses ou des affirmations. aux questions valuer.
Comptence sociale: Aptitude sexprimer
Lvaluateur/trice peut ventuellement proposer de clairement et dialoguer de manire ouverte et
clarifier les questions-cls, ce qui devra tre valid constructive, esprit dquipe, aptitude travailler
par le/la RP avant leur intgration dans les termes avec des femmes et des hommes (appartenant
de rfrence. notamment dautres cultures), talent pour la
ngociation, capacit de grer les conflits.
Lvaluation formule une apprciation reposant sur Comptence mthodologique: Capacit
les cinq critres standards de lvaluation (les six danalyse, sens pdagogique, aptitude rsoudre
pour les projets daide humanitaire), et porte une des problmes, animer des discussions, rali-
attention particulire aux sujets voqus ser un travail conceptuel, organiser, fixer des
dans les questions-cls dvaluation. Ainsi le priorits selon les besoins et la situation. Une
travail dvaluation est orient vers les besoins din- connaissance de la langue locale par au moins un
formation des destinataires. membre de lquipe dvaluation est requise.
Comptence de direction (pour diriger une
Il nest souvent pas judicieux de vouloir valuer quipe dvaluation): Capacit dassocier des
tous les aspects dun projet de manire approfon- comptences sociales et mthodologiques, ainsi
die: mieux vaut se concentrer sur des points prcis. que des aptitudes spcifiques. Organiser des pro-
On appliquera le principe de proportionnalit, en cessus de dcision, motiver et encourager autrui,
adaptant lvaluation la dimension du projet et aux adopter une perspective associative et stratgique.
5 avantages que lon compte en tirer.
Tdh dispose dun registre dvaluateurs et valua-
trices qui ont travaill dans le pass pour lorga-
5.2.4. Le choix des valuateurs/ nisation. Il est recommand de sy rfrer dans le
trices processus didentification dune personne pour une
valuation mener.
La qualit dune valuation est, en grande partie, tri-
butaire de la/des personne(s) choisie(s) pour la ra- Dans certains cas, le bailleur impose un valuateur
liser et de lindpendance qui lui/leur est accorde. ou une valuatrice de son choix.
Ses/leurs connaissances spcifiques et comptences
professionnelles et humaines sont des lments
essentiels de la russite de la mission.

5.2.5. La rcolte dinformations En vue de rpondre aux questions quil/elle doit

et les mthodes participatives examiner, lvaluateur/trice rassemble des informa-
tions qui sont dj disponibles (donnes secon-
dans lvaluation daires) et met en uvre des outils de collecte en
vue dobtenir des informations nouvelles (don-
Les acteurs directs, commencer par les enfants nes primaires). Dans cette dmarche, les points
et familles concerns par le projet, doivent pouvoir suivants sont observer:
exprimer leurs points de vue et participer au tra-
vail dvaluation sur place, chaque fois que cest Dans la mesure du possible, utiliser des donnes
possible. Un degr lev de participation incite existantes.
concentrer lattention de lvaluation sur les chan- Dans ce cas, sassurer de la manire dont elles
gements positifs et ngatifs que le projet a amens ont t rcoltes et de leur prcision.
dans leur vie. Si les donnes doivent tre rcoltes, sassurer
que les mesures soient crdibles, valides, perti-
Un certain nombre de principes sapplique alors: nentes, fiables et prcises.
Ne pas craindre dutiliser des mthodes varies
Il est souhaitable que la population et les acteurs pour rpondre des questions diffrentes.
locaux aient t impliqus dans le projet ds
sa phase de conception (voir chapitre 1.3.2).
Mme si cela na pas t le cas, il est essentiel de
les inclure dans le processus dvaluation. MTHODE
Les acteurs locaux risquent dvaluer le projet Dans le cadre de lvaluation participative,
en fonction de critres qui ne concideront pas part les mthodes de groupes focaux,
ncessairement avec ceux de Tdh ou des bail- dentretiens individuels et denqutes
leurs. Une consultation pralable avec eux sur par questionnaire (voir chapitre 1.3.2), un
lobjectif de lvaluation et les critres appliquer nombre de techniques spcifiques ont fait
peut clarifier ces aspects. leurs preuves:
Si linteraction avec la population se limite une
simple rcolte de donnes, elle risque dengen- Journe dvaluation:
drer plus de frustrations que de satisfactions. Il Une visite des programmes, suivie de dis-
est ncessaire dassocier les acteurs locaux cussions et dune activit sociale avec les
au processus dinterprtation et danalyse. bnficiaires visant stimuler la discussion
Un niveau lev de transparence est ncessaire et les changes.
pour mener bien une valuation participative. Il
est important de communiquer au sujet de tous Audit social:
les aspects de ce processus. Un vnement dinformation et de discus-
Il convient dinformer tous les participants sion auquel sont convis les bnficiaires,
5 sur les rsultats de lvaluation et sur la suite dautres membres de la communaut, des
qui lui sera donne. reprsentants des autorits et dorgani-
sations locales. Anim par un facilitateur
externe, les objectifs et rsultats du pro-
jet, la gestion des ressources, les relations
bibliographie
avec les bnficiaires et partenaires et des
Adapt de: Participation by crisis-affected questions de gouvernance sont voqus en
populations in Humanitarian Action: A Hand- toute transparence.
book for Practitioners, ALNAP/ODI, 2003, p.
217-228, o de plus amples indications peuvent
tre trouves)

5.2.6. Normes thiques Les ventuelles divergences de vue au sein de

lquipe dvaluation sont clairement indiques
Ces normes rgissent lensemble du processus dva- dans le rapport.
luation. Certaines sappliquent plus particulirement au
moment de la rcolte dinformations et de donnes: Publication des rsultats / transparence
Lquipe dvaluation se limite prsenter une
Respect de la culture synthse du travail accompli au cours de la
Les valuateurs/trices sont respectueux/euses runion de debriefing sur place et ne remet le
des croyances, murs et traditions et des convic- rapport final quau mandataire de lvaluation
tions et pratiques religieuses des personnes inter- (responsable de programme et/ou dlgu/e). Il
roges, et tiennent compte du systme social et appartient ce dernier ou cette dernire de le
des sensibilits politiques. remettre ensuite, en principe, toutes les parties
prenantes: lquipe du projet, les partenaires, les
Valeurs fondamentales autorits locales, les bailleurs.
Face certaines pratiques, la volont de respec-
ter la culture nempche pas de se rfrer aux Intgrit
valeurs contenues dans les normes internatio- Les principes dindpendance et dimpartialit
nales des droits de lhomme et dans la Conven- sont essentiels pour la qualit et la crdibilit
tion relative aux droits de lenfant. dune valuation.
Anonymat / confidentialit
Les valuateurs/trices respectent le droit des bibliographie
personnes fournir des informations de manire
confidentielle et protger leurs sources. Adapt de: Guidance on Evaluation and Review
Lenqute est en elle-mme transparente, mais for DFID Staff, DFID, 2005, Annex 4
les dclarations individuelles obtenues lors de la
collecte dinformations sont traites confidentiel-
lement, si souhait et/ou ncessaire.
5.2.7. Lvaluation dimpact
Respect de la personne humaine
Lquipe dvaluation mne sa mission sur une Un intrt croissant existe pour des valuations
base dcoute et de respect rciproque. Elle qui se concentrent sur limpact des projets. En vue
annonce sa visite suffisamment lavance et de leur cot et des problmes mthodologiques
conomise au maximum le temps des interlocu- quelles posent, nous ne menons que rarement ce
teurs. Il est important dviter les critiques ou type dvaluations Tdh.
jugements portant sur les personnes, lvaluation
devant se focaliser sur les actes et leurs effets Limpact est un des critres-standard de lvalua-
5 dans le cadre dune fonction donne. tion. Son analyse fait partie de toute valuation,
avec un poids relatif plus ou moins important.
Evidence dirrgularits En pratique, la plupart des valuations approfon-
Les valuations mettent parfois au jour des dys- dissent surtout les questions de la pertinence et
fonctionnements et des irrgularits. La question lefficacit des interventions, au dtriment des
de savoir comment et qui les rapporter est autres critres.
discute avec la/le responsable de programmes.
Parfois le terme impact est utilis de manire
Responsabilit individuelle peu rigoureuse, les valuations dimpact en ques-
Les membres de lquipe dvaluation sont libres tion sintressant en vrit avant tout aux effets
dendosser ou non certains lments du rapport. directs ou outomes.

Une valuation dimpact donne une vue plus Mme si nous renonons vouloir, sur la base
large et complte sur les changements qui dune mthode rigoureuse, attribuer des change-
rsultent des interventions, et notamment une ments observs notre intervention, il est tou-
vue qui nest pas limite par le objectif et la dure jours possible dans les valuations denvisager une
du projet. Comme dfini ci-dessus, limpact est contribution probable du projet certains de
constitu par le cumul des effets positifs ou ces changements. Ces constats sont bass sur un
ngatifs, voulus et prvus ou non-voulus et reprage des changements et sur des liens de
non prvus induits par un projet ou rsultant causalit probable entre les actions du projet et
indirectement de sa mise en uvre. Il couvre donc les impacts observs.
un champ plus large que les effets directs prvus
dans les rsultats et dans lobjectif du projet et Afin de permettre une telle apprciation de lim-
prend en compte toute la complexit des interac- pact de nos projets, lanalyse de la situation
tions entre le projet et lensemble de la population mene dans la phase didentification dun pro-
concerne par lintervention. jet doit couvrir et documenter tous les aspects
importants sur lesquels le futur projet pourrait
Lvaluation dimpact est confronte aux enjeux avoir une influence.
suivants:
limpact dpend la fois de loprateur et du

milieu o sexerce laction; bibliographie
le public concern par limpact est plus large
Le document suivant prsente la mthodo-
que le groupe-cible de laction;
logie et des outils pour lvaluation dimpact:
des actions conduites par dautres oprateurs
3ie, Lvaluation dimpact base sur la thorie:
ont pu interfrer avec laction valuer.
principes et pratique, Howard White (2009)
A noter que linfluence exerce par des facteurs
non lis des activits du projet grandit mesure
que nous nous intressons des impacts plus
long terme.
Une valuation rigoureuse permettant une attri-

bution des changements observs aux interven-
tions du projet ncessite une mthodologie qui,
base sur des donnes quantitatives et qualita-
tives, vrifie non seulement la situation des bn-
ficiaires avant et aprs laction, mais la compare
aussi avec celle dun groupe de contrle vivant
5 dans un contexte similaire o aucune intervention
na eu lieu. De telles valuations sont complexes
et posent des problmes thiques, dans la mesure
o le groupe de contrle, qui a des besoins com-
parables ceux des bnficiaires du projet, est
sollicit sans rien obtenir en retour. Ce type dva-
luation sapparente de la recherche et doit tre
encadr et accompagn par une personne res-
source interne ou externe.

5.3. Les documents

5.3.1. Les termes de rfrence en compte les critres standards dvaluation et les
Les termes de rfrence (tdr) dfinissent le cadre, principes daction et manires de travailler de Tdh
les objectifs, les fonctions, les responsabilits et
donnent ventuellement des instructions portant Mthodes dvaluation
sur la manire de procder. Dans les valuations Prciser les ventuelles exigences en matire de
externes, ils sont annexs au contrat de mandat et mthodes de collecte des donnes, y.c. auprs
en reprsentent lun des lments indispensables. des bnficiaires
Identifier les groupes de personnes qui devront
Dans certains cas, les tdr slaborent conjointement tre consults
avec le bailleur, ou ils sont imposs par ce dernier.
Calendrier de lvaluation
Les points suivants sont aborder dans les tdr: Dfinir le nombre de jours de la phase de prpa-
ration / dmarrage
Contexte Dfinir le nombre de jours de travail sur le terrain
Situation et objectif du projet valuer Dfinir le nombre de jours ncessaires pour la
Modifications du contexte (sociales, politiques, synthse
conomiques, cologiques)
Mentionner les valuations, auto-valuations ou Rapport(s)
reviews prcdentes Dfinir le ou les rapport(s) laborer
Etablir les chances pour chacun des rapports
Objectif Indiquer la structure du/des rapport(s) et le
Dfinir lobjet de lvaluation (le projet valuer) nombre maximum de pages
Dfinir la raison principale de lvaluation Dfinir la langue de rdaction
Dfinir ltendue / la profondeur de lvaluation Indiquer les destinataires du rapport final et le
Indiquer les questions-cls valuer, en prenant mode de diffusion
MTHODE
Les tapes suivre pour laborer les tdr sont les suivantes:
1. Dterminer les parties concernes: identifier les personnes et/ou organisations qui
seront directement lies lvaluation, et les informer de son organisation.
2. Enoncer les questions-cls: la/le chef de dlgation formule et la/le RP valide les ques-
tions-cls, aprs consultation des personnes concernes au sige et sur le terrain, fixant
5 ainsi des priorits.
3. Dfinir le profil de lvaluateur/trice ou de lquipe dvaluation: ltablissement du
profil requis permet de faire valoir les besoins et de recruter lvaluateur/trice / lquipe
dvaluation sur cette base, indpendamment dintrts personnels ou institutionnels.
4. Consulter les acteurs: la/le chef de dlgation soumet un projet de tdr aux acteurs impli-
qus du sige et du terrain pour consultation, en leur demandant explicitement de faire des
commentaires ou de proposer des complments. Dans la mesure du possible, la dlgation
veillera consulter les acteurs locaux et des reprsentants des bnficiaires au sujet des
objectifs et critres de lvaluation. Les diverses positions exprimes seront harmonises,
puis un calendrier approximatif sera tabli.
5. Rdiger la version dfinitive: les modifications adoptes, la suite des ngociations et du
consensus qui en ait rsult, sont incorpores dans le document.
6. Etablir le dossier: document de projet, cadre logique, rapports de suivi et politiques et
stratgies de Tdh forment ensemble le dossier de rfrence de lvaluation.
7. Pour les valuations externes, tablir un contrat de mandat: les termes de rfrences
sont une partie intgrante du contrat de mandat sign avec les consultants externes.

5.3.2. Le rapport dvaluation

Le rapport, dune trentaine de pages au Les constats dcoulent de faits, donnes,
maximum (plus les annexes), contient les interprtations et analyses. Ils incluent des
lments suivants: affirmations causales mais ne comprennent
pas de jugements de valeur. En sont tires des
1. Un rsum excutif de trois ou quatre conclusions, qui rpondent aux questions
pages, prsentant le projet valu, les prin- de lvaluation mais peuvent aussi concerner
cipales sources dinformation, les options dautres sujets. Elles impliquent des jugements
mthodologiques, les constats, les conclu- de valeur. Les limites mthodologiques sont men-
sions et les recommandations. tionnes, tout comme les opinions divergentes
parmi les membres de lquipe dvaluation, sil
2. Une introduction qui dcrit le projet et lva- y en a. Les conclusions permettent de proposer
luation. Le lecteur dispose des explications des recommandations. Utiles, oprationnelles
mthodologiques suffisantes pour apprcier et faisables, ces recommandations visent
la crdibilit des conclusions et pour prendre amliorer ou rformer lintervention value, ou
connaissance des limites de lvaluation. prparer la conception dune nouvelle interven-
tion pour le cycle suivant. Elles sont regroupes
3. Un chapitre qui prsente les rponses aux et classes par ordre de priorit, et il est prcis
questions-cls dvaluation avec le raison- qui elles sont destines.
nement et les jugements qui sy rattachent.
5. Des annexes compltent le rapport:
4. Un chapitre qui synthtise les rponses aux termes de rfrence
questions-cls dvaluation dans une appr- liste des abrviations (le cas chant)
ciation globale du projet. Ce chapitre arti- liste des personnes rencontres par
cule les constats, conclusions et recom- lvaluateur/trice / lquipe dvaluation
mandations, de manire reflter leur programme de travail
importance relative et en faciliter la lecture.
5.3.3. La rponse lvaluation

Une relle appropriation des rsultats
Dmarche obligatoire de lvaluation et une comprhension des
mthodes et de la dmarche qui y ont amen
La prparation de la rponse lvaluation par tous les acteurs du projet;
(voir Annexe II pour le canevas) incombe
5 au/ la chef de dlgation et la/au RP. Ce Un large partage des rsultats de lvaluation
document est valid par la ou le RP au plus aussi bien linterne (collaborateurs/trices du
tard un mois aprs la finalisation du sige et du terrain) qu lexterne (partenaires,
rapport dvaluation. autorits, bailleurs), en utilisant diffrents
moyens (runions, vnements de prsenta-
tion, publications en langues locales, etc.);
Ce document liste toutes les recommanda- Un plan daction raliste pour la mise en
tions prsentes dans le rapport dvaluation. Pour uvre concrte des recommandations rete-
chaque recommandation, la rponse lvaluation nues dans la rponse lvaluation: la mise en
indique clairement si, dans quelle mesure et com- uvre de recommandations dans des projets
ment elle sera prise en compte et mise en uvre. qui sont en cours est sous la responsabilit
En ce qui concerne les recommandations qui ne de lquipe du projet, tandis que les recom-
sont pas acceptes, des explications motivant leur mandations prendre en compte dans une
rejet sont avances. future phase dun projet sont suivies par le/la
dlgu/e et la/le RP. Des recommandations
Les lments suivants favorisent la mise en uvre dont la porte dpasse le cadre du projet
et le suivi des recommandations accepts dans la sont traites au niveau des RP et de la direc-
rponse lvaluation: tion des programmes.

Table des matires
6
La capitalisation dexpriences
Table des matires

6.1.1. Quest-ce quune capitalisation dexpriences? 88
6.1.2. Pourquoi capitaliser nos expriences ? 88
6.1.3. Les trois niveaux de capitalisation dexpriences 89
6.1.4. Les formes et la dure de la capitalisation dexpriences 89
6.1.5. Qui dcide de capitaliser, qui capitalise? 89
6.1.6. Quand capitaliser ? 90
6.1.7. Capitalisation dexpriences et valuation 90
6.2. Comment capitalise-t-on les expriences? 90

6.2.1. Termes de rfrence dune capitalisation dexpriences 90
6.2.2. Comment mener une capitalisation dexpriences? 91
6.2.3. Rapport de capitalisation dexpriences 92
Table des matires

Manuel de cycle de projet: 6. La capitalisation dexpriences
Charte
-

Capitalisation
Identification
Planification
stratgique
Programmation
oprationnelle
Evaluation
Mise en uvre
Suivi et Pilotage
6.1. Les principes

6.1.1. Quest-ce quune jet et la gestion du savoir. Elle sinscrit dans un
capitalisation dexpriences? processus dapprentissage institutionnel qui
favorise aussi lapplication et la diffusion des savoir-
La capitalisation dexpriences, aussi appel retour faire acquis.
sur lexprience, est un processus dapprentis-
sage dans lequel ceux qui collaborent dans le
cadre dun projet analysent leurs pratiques, 6.1.2. Pourquoi capitaliser nos
en tirent des conclusions et documentent ce expriences ?
savoir afin de pouvoir lutiliser dans lavenir. Les
effets attendus de la capitalisation dexpriences sont Pour faire progresser les connaissances et le
des changements dans des pratiques auprs des colla- savoir faire en son sein, une organisation doit
borateurs de lquipe qui a capitalis ses expriences non seulement favoriser lapprentissage des indivi-
mais aussi et surtout dans dautres projets semblables. dus qui la composent, mais aussi mettre en place
6 des mcanismes dapprentissage collectif. Elle
Une capitalisation dexpriences nest pas une doit donc aider les collaborateurs recueillir, indi-
dmarche acadmique. Cest un travail qui part de viduellement et collectivement, partir de leurs
la pratique pour enrichir la pratique. Le savoir capi- expriences pratiques, des informations et connais-
talis est toujours issu dun travail de mmoire et sances et les articuler dans une forme qui peut
danalyse bas sur lexprience vcue. tre utilise par dautres dans lorganisation. Il sagit
de rendre lexprience partageable en transformant
La capitalisation dexpriences est une dmarche la connaissance tacite et localise en une connais-
qui tablit un pont entre la gestion de cycle de pro- sance explicite et partage.

6.1.3. Les trois niveaux de processus de capitalisation dexpriences en cours

capitalisation dexpriences ou vers la fin dun projet. Ce nest, bien entendu,
pas uniquement le/la dlgu(e) qui capitalise, mais
Trois niveaux de capitalisation dexpriences lensemble de lquipe et ceci, souvent, avec le ou
coexistent Terre des hommes. Ils ont des objec- les partenaire(s).
tifs diffrents mais sont complmentaires et se
nourrissent lun lautre: (i) la capitalisation dexp- (III) Niveau quipe du projet
riences en vue de faire progresser le savoir-faire
institutionnel dans une thmatique, (ii) la capi- La capitalisation par les collaborateurs qui ont contri-
talisation dexpriences au niveau dun projet bu un projet fait partie de la procdure stan-
ou dun pays, et (iii) la capitalisation dexpriences dard de clture des projets. Il sagit dun moment de
des collaborateurs en vue de favoriser leur dve- rflexion collective. Sa vocation est avant tout de per-
loppement professionnel. mettre aux membres de lquipe danalyser leur pra-
tiques, de faire un bilan et dchanger en vue de favo-
(I) Niveau thmatique rgional ou riser leur propre dveloppement professionnel. A la
institutionnel diffrence des capitalisations dexpriences au niveau
thmatique et projet, comme ce type de capitalisation
Afin de renforcer son savoir-faire et lappui la qualit ne contribue pas la gestion de savoir institutionnelle,
des interventions, Terre des hommes dispose de poli- il ny a pas dobligation de produire un rapport.
tiques thmatiques pour ses domaines prioritaires
dintervention et de documents de rfrence pour les
manires de travailler. Des personnes res- 6.1.4. Les formes et la dure de
sources au sige jouent un rle de coordination et de la capitalisation dexpriences
moteur concernant leur thmatique.
La rvision et le dveloppement des politiques th- La capitalisation dexpriences est mene norma-
matiques reposent en partie sur des runions th- lement dans lespace dune ou de plusieurs ru-
matiques priodiques. Lors de ces runions, des nions de quelques heures, mais elle peut excep-
chefs de projet, conseillers rgionaux et personnes tionnellement aussi schelonner dans un processus
ressources capitalisent les expriences dans les pro- plus long dateliers, dinterviews et de rencontres
jets relevant de la mme thmatique. De telles sur une priode de plusieurs semaines ou mois.
runions ont lieu tous les 3 ou 4 ans pour chaque
thmatique. Elles sont gres par un mcanisme de Dans un projet avec une forte dimension dinno-
pilotage sous la responsabilit des personnes res- vation, o nous cherchons tester de nouvelles
sources au sige. Des capitalisations dexpriences approches, nous pouvons aussi procder par cycles
au sein des projets contribuent la prparation de successifs de capitalisation dexpriences. La
ces runions thmatiques. rflexion sur la pratique et la formulation de leons
Afin de favoriser le dveloppement doutils et dap- apprises sera chaque fois suivie par leur mise en
proches adapts aux diffrents contextes dans uvre dans le cadre dun projet.
les thmatiques prioritaires, il est utile de mener
des processus de capitalisation dexpriences dun
ou de plusieurs projets un niveau rgional. Les 6.1.5. Qui dcide de capitaliser,
conseillers rgionaux, en charge danimer une dyna- qui capitalise?
mique rgionale de dveloppement au sein de leur
thmatique, sont responsables de piloter ces pro- Une capitalisation dexpriences au niveau th-
cessus sous la supervision des RP. matique est dcide et pilote par la personne
ressource ou le conseiller rgional / la
6 conseillre rgionale responsable du domaine
(II) Niveau projet thmatique en accord avec le/la RP et les dlgu/
Afin de favoriser lapprentissage et lamliora- es des pays concerns, tandis quune capitalisation
tion continue des approches et mthodes au sein dexpriences au niveau projet est dcid et pilot
dun ou de plusieurs projets, ou auprs des par- par le/la chef de dlgation en accord avec le/la
tenaires du projet, la dlgation prend, quand elle RP de la zone concern.
le juge pertinent, linitiative de se lancer dans un

Ce sont toujours les personnes qui ont vcu Pour permettre la participation de tout le person-
lexprience, les acteurs directement impliqus nel du projet et le cas chant des partenaires,
qui capitalisent: la capitalisation dexpriences est gnralement
mene pendant la dure du projet. Exception-
Dans une capitalisation au niveau dune thma- nellement, elle peut aussi tre ralise aprs la fin
tique, les cadres de plusieurs projets, le ou les dun projet, avec un certain recul qui laisse appa-
conseiller(s) rgional/aux et la personne res- ratre plus clairement les tapes de laction. Mais,
source implique se runissent pour capitaliser. si elle intervient aprs un dlai trop long, il y aura
Dans une capitalisation au niveau dun projet, risque daltration de la mmoire vive et, donc, de
lquipe et les cadres du projet mnent cette navoir plus accs qu une numration de rsul-
dmarche ensemble avec leurs partenaires locaux tats, sans rfrences aux mthodes mises en uvre
et, si possible et pertinent, une participation des pour y parvenir.
bnficiaires du projet.
Cest tous les membres de lquipe du projet qui
mne la capitalisation des fins de leur propre dve- 6.1.7. Capitalisation
loppement professionnel lors de la clture du projet dexpriences et valuation
La capitalisation dexpriences est anime par La capitalisation dexpriences se distingue de
une personne externe au projet qui guide les lvaluation en ce quelle a uniquement un objectif
participants travers la dmarche. Mais cest tou- dapprentissage. Elle ne vise pas porter un juge-
jours le groupe qui a vcu lexprience qui fait le ment ou aider la gestion ou la prise de dcision.
travail de mmoire, danalyse et darticulation de
leons apprises. Lvaluation, qui conduit la production dinfor-
mations synthtises et analyses sur un projet
donn, peut tre une source dinformation et
6.1.6. Quand capitaliser ? de rflexion pour la capitalisation dexpriences.
La capitalisation dexpriences est mene de De mme, une capitalisation dexpriences peut
manire stratgique, un moment ou des permettre de nourrir et daffiner les termes de
moments appropris(s), en vue de rpondre rfrence dune valuation, en tayant une probl-
des besoins prcis identifis au pralable. Il doit matique laquelle le projet a t confront.
donc tre dfini avec prcision qui les rsultats de
la capitalisation sont destins et dans quel but.
6.2. Comment capitalise-t-on les expriences?

La capitalisation ne sintresse pas uniquement au que nous prenons en compte et la thmatique
quoi, mais surtout au comment. Afin de ou le domaine dapprentissage qui sont revues
tirer des renseignements utiles, il est important de et analyss lors de la capitalisation dexpriences.
mettre davantage laccent sur les mthodes et les
processus que sur les activits et les rsultats. Quels aspects?
Une capitalisation dexpriences est toujours
6.2.1. Termes de rfrence dune cible sur une ou plusieurs questions cls qui
sont formules par la personne qui la pilote et
capitalisation dexpriences qui orientent la collecte dexpriences et leur
6 Voir Annexe 6 pour le canevas des termes de rf- analyse. Ces questions sont dfinies en fonction
rences dune capitalisation dexpriences. des domaines:
- qui prsentent un intrt particulier pour Tdh,
Trois points essentiels sont notamment clarifis et - o lexprience du projet peut nous apporter des
labors dans la planification dune capitalisation informations originales et utiles,
dexpriences : - qui correspondent aux attentes de lquipe et des
partenaires qui sengagent dans la capitalisation
Quest-ce qui sera analys? dexpriences.
Il sagit de dfinir le ou les projet(s), la priode

Pour quel but? compltes par des interviews dinformateurs cls et

Comme mentionn ci-dessus, une capitalisation des consultations de groupes de bnficiaires.
dexpriences est conue pour rpondre des
besoins prcis identifis au pralable. Dans les Un atelier de capitalisation est structur en trois
capitalisations dexpriences au niveau projet, il tapes conscutives:
convient donc didentifier ceux qui seront
amens se servir des rsultats de la capi- 1. La premire tape est un travail de mmoire:
talisation dexpriences et lutilisation quils en Les participants (quipe de Tdh, acteurs externes
feront. Ceci permet de prvoir la forme et le impliqus) se rappellent et dcrivent les
support de prsentation des rsultats et la expriences individuelles et collectives
manire de les transmettre qui seront adapts vcues aux cours du projet. Ils ne se limitent
aux besoins des destinataires. Dans les capitali- pas numrer les activits et les rsultats,
sations dexpriences au niveau thmatique, il est mais mettent en vidence les processus et les
clair que les rsultats visent nourrir la rvision mthodes du projet en considrant la fois les
des politiques thmatiques de Tdh et enrichir succs et les difficults dans la mise en uvre.
les outils dont Tdh dispose dans ces thmatiques.
6.2.2. Comment mener une MTHODE

capitalisation dexpriences? rassembler des contributions individuelles,
par exemple par un brainstorming;
Une capitalisation dexpriences se mne en forme visualiser les vnements ou les change-
dun ou de plusieurs ateliers qui runissent le per- ments intervenus sur une ligne chronolo-
sonnel du projet et les partenaires afin de rcolter gique (timeline);
et danalyser collectivement les informations. Les identifier des moments forts ou des
informations obtenues dans les ateliers peuvent tre moments de changements significatifs.
MTHODE
2. Ensuite, lquipe analyse ces expriences, les
Les points suivants sont observer dans la vnements, les circonstances et les influences
prparation des ateliers: internes et externes qui y ont contribu afin den
Ce sont les personnes qui sont/taient tirer des enseignements et des leons. Cet
directement impliques dans le projet exercice est dautant plus fructueux si lquipe
qui participent. Si praticable et pertinent, russit collectivement remettre en question
des bnficiaires du projet sont invits, une exprience, la discuter, prendre du recul
ventuellement des entretiens spars, par rapport aux rles respectifs dans les vne-
individuels ou en groupe. ments, et, finalement, mettre en perspective
Lquipe locale en charge du projet par- une exprience par rapport une problmatique
ticipe la dfinition des termes de ou un questionnement spcifique.
rfrence et la prparation de latelier.
Comme nous lavons dit plus haut, la
capitalisation dexpriences est anime
par une personne externe au pro- MTHODE
jet qui guide les participants travers la discussions en groupes pour identifier des
dmarche. Il est essentiel de bien clarifier vnements ou dveloppements qui ont
la dmarche de capitalisation dexp- satisfait ou mcontent les participants;
6
riences et le rle du facilitateur externe. tablissement dune liste de problmes
La mthode doit tre adapte la auxquels les quipes ont t confrontes,
situation dans le projet. Dans certains cas, en indiquant pour chaque problme les
une adaptation particulire sera nces- mesures prises pour y faire face et les
saire pour permettre tous et toutes de rsultats obtenus;
sexprimer librement: par exemple, en des analyses SWOT des stratgies
privilgiant des moments entre femmes employes pour faire face aux difficults.
ou en invitant des groupes spcifiques.

3. Bass sur les enseignements et leons identifis

ltape prcdente, les participants formulent Dmarche obligatoire
ensuite les leons apprises. Les conclu-
Les lments suivants figurent dans le
sions tires de succs ou dchecs issus dune
rapport:
ou de plusieurs exprience(s) de terrain sont
dcrites de manire structure, en ajoutant des
Le ou les projet(s) concern, la priode
lments de contexte permettant une compr-
qui a t prise en compte et la thma-
hension et une interprtation plus diffrencies.
tique ou le domaine dapprentissage
Il sagit, non seulement dnoncer des lments
qui ont t analyss lors de la capitalisa-
prescriptifs, mais aussi dindiquer les particula-
tion dexpriences;
rits des situations dans lesquelles ces prescrip-
objectif et questions-cls de la capitali-
tions sappliquent.
sation dexpriences;
processus et tapes de la capitalisation;
leons apprises: les meilleures pratiques,
MTHODE bases sur les succs et les difficults.
discussions dans des petits groupes;
laboration dun rapport par un comit de
rdaction issu des participants et valida- Le rapport est transmis ses destinataires et mis
tion par le groupe. disposition sur la base de donnes interne, pour un
cercle plus large de personnes intresses.
6.2.3. Rapport de capitalisation

dexpriences
La raison dtre dune capitalisation dexpriences
est de stimuler des changements dans les pra-
tiques auprs des destinataires identifis au pra-
lable, y inclus lquipe qui a capitalis. Il est essentiel
de transmettre les leons apprises en vue de leur
application, sous une forme qui puisse facilement
tre rapproprie par ceux qui elle est destine.
Afin de faciliter la comprhension et lassimilation

des leons apprises dune capitalisation dexp-
rience, il est utile de les prsenter de manire
succincte (max. 7 pages). Un rapport de capi-
talisation est focalis sur les meilleures pra-
tiques dans les domaines des questions cls
dfinies dans les termes de rfrence. La descrip-
tion du projet et du contexte plus gnral reste
courte et sert uniquement faciliter la compr-
hension des leons apprises en les situant dans
leur contexte.
6


Manuel de cycle de projet: Bibliographie
BIBLIOGRAPHIE
ACDI
Guide de lvaluation lACDI, Robert Jones, Valerie Young, Chris Stanley (2004)
http://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/acdi-cida.nsf/fra/EMA-218132515-PMZ
ALNAP
Evaluating humanitarian action using the OECD-DAC criteria: an ALNAP guide for humanitarian agencies,
Beck, T. (2006)
http://www.alnap.org/pool/files/eha_2006.pdf
Participation by Crisis-Affected Populations in Humanitarian Action, A Handbook for Practitioners, ALNAP,

ODI (2003)
http://www.alnap.org/pool/files/gs_handbook.pdf
Real-time evaluations of humanitarian action: an ALNAP guide, John Cosgrave (2009)

http://www.alnap.org/pool/files/rteguide.pdf
ALNAP & CHANNEL RESEARCH

An introduction to evaluation of humanitarian action: Course Manual, Margie Buchanan-Smith, John
Cosgrave (2010)
http://www.alnap.org/pool/files/CourseManual.pdf
Evaluation of Humanitarian Action: Course Reference Bibliography, John Cosgrave (2010)

http://www.alnap.org/pool/files/2010-training-bibliography.pdf
CATHOLIC RELIEF SERVICE

valuation Rurale Rapide (RRA) et Diagnostic Rural Participatif (PRA): Un manuel destin aux partenaires
et aux travailleurs extrieurs de CRS (2000)
http://www.crsprogramquality.org/storage/me/PRA%20manual%20-%20French.pdf
COMMUNICATIONS AND INFORMATION MANAGEMENT RESOURCE CENTRE (CIMRC)

Advocacy Impact Assessment Guidelines, Megan Lloyd Laney (2003)
http://portals.wi.wur.nl/files/docs/ppme/Advocacy_impact_assessment_guidelines.pdf
CRDI
La Cartographie des incidences : Intgrer lapprentissage et la rflexion dans les programmes de
dveloppement, Sarah Earl, Fred Carden et Terry Smutylo (2002)
http://www.outcomemapping.ca/download.php?file=/resource/files/OM_French_final.pdf
DDC - Direction du Dveloppement et de la Coopration, Suisse

Experience capitalization: Accumulating experience capital to prepare change processes, (2005)
http://www.sdc-learningandnetworking.ch/en/Home/SDC_KM_Tools/media/SDC-KM-Toolkit/
Experience%20Capitalisation/Experience%20Capitalization%20fulltext%20E%5B1%5D.pdf
DFID
Guidance on Evaluation and Review for DFID Staff (2005)
http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/+/http://www.dfid.gov.uk/aboutdfid/performance/files/
guidance-evaluation.pdf
Tools for Development, A handbook for those engaged in development activity,

Department for International Development (2003)
http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/+/http://www.dfid.gov.uk/Documents/publications/
toolsfordevelopment.pdf

EUROPEAID
Mthodologie dvaluation de laide extrieure de la Commission europenne (2006), Outils dvaluation
http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_fr.htm
Lignes directrices gestion de cycle de projet (2004)

http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/europeaid_adm_pcm_
guidelines_2004_fr.pdf
F3E - Fonds pour la promotion des tudes pralables, tudes transversales et valuations et
le CIEDEL - Centre International dEtudes pour le Dveloppement Local
Note de synthse du module formation : Introduction la capitalisation dexprience, Gilbert Graugnard et
Vronique Quiblier (2006)
http://f3e.asso.fr///IMG/pdf/Note_de_synthese_formation_capitalisation_2006.pdf
FIDA (Fonds international de dveloppement agricole)

Guide pratique des suivi-valuation des projets de dveloppement rural (2003)
http://www.ifad.org/evaluation/guide_f/index.htm
IASC / OCHA
OneResponse Needs Assessment Toolbox
http://oneresponse.info/resources/NeedsAssessment/Pages/Toolbox.aspx
ILAC
Outcome mapping: A method for tracking behavioural changes in development programs, Terry Smutylo,
ILAC Brief 7 (2005)
http://www.odi.org.uk/rapid/tools/toolkits/Communication/docs/outcom_mapping.pdf
OCDE
La Dclaration de Paris sur lefficacit de laide (2005)
http://www.oecd.org/dataoecd/53/38/34579826.pdf
OCDE/CAD
Glossaire des principaux termes relatifs lvaluation et la gestion axe sur les rsultats (2002)
Evaluating Development Co-operation: Summary of key norms and standards (2010)

Normes de qualit pour lvaluation du dveloppement (2010)

ODI (Overseas Development Institute)

Common Needs Assessments and humanitarian action, Humanitarian Practice Network Network Paper
Number 69 (2011)
http://www.odihpn.org/documents/networkpaper069.pdf
The Alignment, Interest and Influence Matrix (AIIM), Enrique Mendizabal, RAPID
http://www.odi.org.uk/resources/download/5288.pdf
Research and Policy in Development, SWOT Analysis

http://www.odi.org.uk/rapid/Tools/Toolkits/Policy_Impact/docs/SWOT_analysis.pdf
Outcome Mapping: a realistic alternative for planning, monitoring and evaluation, Harry Jones and Simon
Hearn (2009)
http://www.odi.org.uk/resources/download/4118.pdf

Organisation des Nations Unies

Objectifs du millnaire pour le dveloppement (2000)
http://www.un.org/fr/millenniumgoals/index.shtml
SAVE THE CHILDREN

Getting it Right for Children, A practitioners guide to child rights programming, Save the Children UK, (2007)
http://resourcecentre.savethechildren.se/node/2015
Global Impact Monitoring: Save the Children UKs Experience of Impact Assessment (2004)
http://www.gsdrc.org/docs/open/ME4.pdf
SIDA
Looking Back, Moving Forward: SIDA Evaluation Manual, Stefan Molund, Gran Schill (2003)
http://www.alnap.org/pool/files/evaluation_manual_sida.pdf
SPHERE
Manuel Sphre, dition 2011
http://www.sphereproject.org/resources/download-publications/?search=1&keywords=&language
=French&type=0&category=22
PNUD Programme des Nations Unies pour le Dveloppement

Guide de la planification, du suivi et de lvaluation axs sur les rsultats du dveloppement (2009)
http://www.undp.org/evaluation/handbook/french/docments/PME-Handbook_Fr.pdf
OHCHR Haut Commissariat des Nations Unies aux droits de lhomme

Convention relative aux droits de lenfant
http://www2.ohchr.org/french/law/crc.htm
WORLD BANK
Data Collection Methods, International Program for Development Evaluation Training handbook,
Module 8 (2007)
http://www.worldbank.org/oed/ipdet/modules/M_08-na.pdf
3ie
Lvaluation dimpact base sur la thorie: principes et pratique, Howard White (2009)
http://www.3ieimpact.org/userfiles/doc/3ie_Working_Paper_3_FR.pdf

Manuel de cycle de projet: Glossaire
GLOSSAIRE
Ci-dessous nous prsentons une slection des termes les Avant-projet / Concept note / Anteproyecto
plus utiliss dans la gestion de cycle de projet de Tdh. (page 26, chapitre 1.4)
Les dfinitions sont pour la plupart des versions adaptes Dlimitation et dfinition du cadre dun projet pour
des dfinitions standard de lOCDE. Un nombre limit de permettre une analyse prliminaire.
termes est propre Tdh.
Axe stratgique / Strategic axis / Eje
estratgico - (page 45, chapitre 2.4.4.5)
bibliographie Une squence logique de rsultats intermdiaires
conduisant un rsultat final.
LOCDE a clarifi et harmonis en 2001 les dfi-
nitions des principaux termes relatifs la gestion Bnficiaire / Beneficiary / Beneficiario
et lvaluation de projets. Le glossaire de lOCDE (page 34, chapitre 2.4.1)
(OCDE/CAD, Glossaire des principaux termes rela- Individu, groupe ou organisation qui bnficie des
tifs lvaluation et la gestion axe sur les rsultats effets dun projet, directement ou non, intentionnel-
(2002)) fait toujours rfrence dans ce domaine. lement ou non.
Cadre logique / Logical framework / Marco

Note: les termes sont prsents avec leurs quivalents en lgico - (page 49, chapitre 2.7)
anglais et en espagnol, selon le format Franais / Anglais Outil de prsentation et de gestion dun projet qui
/ Espagnol. Entre parenthses est indiqu lendroit dans consiste en une matrice reprsentant sur la premire
le texte du manuel o le terme ou concept est introduit. colonne une hirarchie cohrente de rsultats et
dactions dun projet - la finalit, lobjectif, les rsul-
Acteur / Stakeholder / Actor tats finaux, les rsultats intermdiaires et les actions
(p. 17, chapitre 1.3.3.1) - et sur les colonnes suivantes les indicateurs, leurs
Tout individu, famille, groupement de base formel moyens de vrification, ainsi que les risques et hypo-
ou informel, initiative locale, service public, ONG et thses correspondantes.
agence internationale qui est affect ou concern par
une problmatique. Capitalisation dexpriences / Learning /
Synonyme: Partie prenante Capitalizacin - (page 87, chapitre 6)
Processus dans lequel ceux qui collaborent dans le
Actions / Action / Accon cadre dun projet analysent leurs pratiques, en tirent
(page 31, chapitre 2.2) des conclusions et documentent ce savoir en vue de
Ensembles dactivits qui mnent vers le mme rsultat. son application dans le projet ou dans dautres projets.
Synonyme: Retour sur lexprience
Activits / Activities / Actividad
(page 31, chapitre 2.2) Critres dapprciation / Appreciation criteria /
Tches menes ou travaux entrepris. Criterios de apreciacin - (page 52, chapitre 2.8)
Critres de qualit, valeurs et principes fondamentaux
Adquation / Appropriateness / Adecuacin qui forment la base pour lapprciation dun projet.
(page 79, chapitre 5.2.2)
Mesure selon laquelle les activits humanitaires sont Couverture / Coverage / Cobertura
adaptes aux besoins locaux et au degr dappropria- (page 52, chapitre 2.8)
tion des activits par les bnficiaires. Ce critre est Mesure selon laquelle tous les groupes de popula-
plus limit que celui de pertinence. tions victimes de la crise ou de la catastrophe ont eu
accs lassistance. Ce critre mesure aussi la perti-
Analyse prliminaire / Appraisal / Evaluacin nence de la dfinition du groupe-cible et lefficacit
ex ante - (page 14, chapitre 1.3) avec laquelle ce groupe a t atteint par lassistance.
Apprciation globale de la pertinence, de la faisabi-
lit et de la durabilit probable dun futur projet qui Cycle de projet / Project cycle / Ciclo del
fournit la base pour une dcision dentre en matire proyecto - (page 8, Introduction)
pour une planification stratgique. Suite dtapes dans la vie dun projet se renouvelant
Terme OCDE/CAD: apprciation pralable chaque phase. A Tdh nous distinguons les tapes

suivantes: identification, planification stratgique, Indicateur / Indicator / Indicador

programmation oprationnelle, suivi, valuation et (page 48, chapitre 2.6)
capitalisation dexpriences. Facteur ou variable, de nature quantitative ou qua-
litative, qui constitue un moyen simple et fiable de
Efficacit / Effectiveness / Eficacia mesurer ou au moins de dcrire prcisment les
(page 52, chapitre 2.8) changements lis un projet.
Mesure selon laquelle les objectifs de laction de
dveloppement ont t atteints, ou sont en train de Interconnectivit / Connectedness /
ltre, compte tenu de leur importance relative. Conectividad - (page 52, chapitre 2.8)
Mesure selon laquelle les activits ayant un carac-
Efficience / Efficiency / Eficiencia tre durgence court terme prennent en compte
(page 52, chapitre 2.8) et sont relies aux rponses aux problmes plus
Mesure selon laquelle les ressources (fonds, exper- long terme, de manire sinscrire dans une logique
tise, temps, etc.) sont converties en rsultats de dintervention: aide durgence / rhabilitation /
faon conome. dveloppement (LRRD linking relief, rehabilita-
tion and development).
Evaluation / Evaluation / Evaluacin
(page 75, chapitre 5) Modle daction / Model of action / Modelo de
Apprciation systmatique et objective dun projet, accin - (page 39, chapitre 2.4.4.1)
dun programme ou dune politique, en cours ou ter- Un modle thorique, centr sur une problma-
min, de sa conception, de sa mise en uvre et de tique, qui prsente les causes et des consquences
ses rsultats. Une valuation doit fournir des infor- de cette problmatique et indique les actions que
mations crdibles et utiles permettant dintgrer les nous menons en fonction des diffrents aspects de
leons de lexprience dans le processus de dcision. cette problmatique. Le modle daction ne retient
que les causes et consquences sur lesquelles Tdh
Finalit / Final Aim / Finalidad entend agir, et ne retient que des actions issues de
(page 38, chapitre 2.4.3.2) lexprience institutionnelle de Tdh et/ou qui sont
Lobjectif global auquel le projet doit contribuer. Bien efficaces et appropries (evidence-based) dun
que ne pouvant tre atteinte par le moyen dun seul point de vue scientifique.
projet, la finalit donne une orientation gnrale et
indique le cap suivre. Objectif (dun projet) / (Project) Objective /
Synonyme: Objectif de dveloppement / Development Objetivo (del proyecto) - (page 39, chapitre 2.4.3.4)
Objective / Objetivo de desarrollo Description de ltat positif dans lequel se trouvera
la population bnficiaire la fin du futur projet.
Groupe-cible / Target group / Grupo meta
(page 34, chapitre 2.4.1) Partenaire / Partner / Asociado
Personnes ou organisations au bnfice desquelles (page 17, chapitre 1.3.3.1)
laction de dveloppement est entreprise. Personne et/ou organisation qui collabore pour
atteindre des objectifs convenus en commun.
Hypothse (dans le cadre logique) /
Assumptions / Supuestos - (page 46, chapitre 2.5) Partie prenante / Stakeholder / Parte
Suppositions dduites de facteurs ou de risques pou- interesada (page 17, chapitre 1.3.3.1)
vant avoir des rpercussions sur le progrs ou le suc- Tout individu, famille, groupement de base formel
cs dun projet. ou informel, initiative locale, service public, ONG et
agence internationale qui est affect ou concern par
Identification / Identification / Identificacin une problmatique.
(page 11, chapitre 1) Synonyme: acteur
Premire tape du cycle de projet qui se base sur les
pralables et consiste en une analyse prliminaire et Pertinence / Relevance / Pertinencia
en la formulation dun avant-projet. (page 52, chapitre 2.8)
Mesure selon laquelle les objectifs de laction de dve-
Impact / Impact / Impacto (page 31, chapitre 2.2) loppement correspondent aux besoins des bnfi-
Effets long terme, positifs ou ngatifs, directs et non, ciaires, la politique sectorielle du pays ainsi quaux
prvus ou non, qui rsultent des prestations dun projet. attentes des partenaires et des bailleurs de fonds.

Phase (dun projet) / (Project) phase / Fase (del Reprsentation de laction / Representation
proyecto) - (page 8, Introduction) of the action / Representacin de la accin
Priode de temps correspondant un cycle de pro- (page 42, chapitre 2.4.4.3)
jet et faisant lobjet dune planification stratgique. Modle thorique, centr sur un groupe-cible du
Quand un projet est reconduit, avec les ajustements projet, qui reprsente diffrents situations/tats dans
qui simposent, il fait lobjet dune nouvelle planifica- lesquels le groupe-cible affect par la problmatique
tion stratgique. peut se trouver ou par lesquelles il peut voluer, et
qui indique les diffrentes actions du projet lgard
Planification stratgique / Strategic Planning / du groupe cible, selon sa situation/son tat.
Planificacin estratgica - (page 29, chapitre 2)
Processus de dfinition dun objectif et de dvelop- Rsultat final / Final Result / Resultado final
pement de stratgies afin datteindre cet objectif. (page 41, chapitre 2.4.4.2)
Descriptions de changements significatifs et mesu-
Politique thmatique / Thematic policy / rables dans la situation, les pratiques, les capacits,
Poltica temtica (page 20, chapitre 1.3.3.2) les connaissances et/ou le bien-tre de la population
Document de rfrence spcifique un axe thma- bnficiaire ou des groupes cibles atteindre dans le
tique prioritaire qui dfinit les choix fondamentaux, cadre dun projet. Les rsultats finaux contribuent
les orientations et la stratgie de Tdh dans la conduite atteindre lobjectif.
de ses projets relevant de la thmatique en question.
Rsultats intermdiaires / Intermediate Result
Pralables / Prerequisites / Preliminares / Resultado intermedio
(page 13, chapitre 1.2) (page 41, chapitre 2.4.4.3)
Cadrage dune analyse prliminaire, bas sur des dci- Description de biens, quipement ou services, ou de
sions stratgiques quant au positionnement gogra- changements dans la situation, les pratiques, les capa-
phique et thmatique, aux partenariats envisageables cits, ou les connaissances de la population bnfi-
et au volume budgtaire potentiel dun futur projet. ciaire ou de groupes cibles qui rsultent des actions
et qui contribuent atteindre un rsultat final.
Prestations / Outputs / Productos
(page 31, chapitre 2.2) Suivi / Monitoring / Seguimiento
Les biens, quipement ou services qui rsultent des (page 65, chapitre 4)
actions dun projet. Ce qui caractrise une prestation Production et rcolte de donnes sur les vne-
ou output, cest que le projet matrise les lments ments et les processus lis lavancement du projet
ncessaires pour le produire. travers un systme dinformation. Lanalyse de ces
donnes permet de rendre compte du droulement
Programmation oprationnelle / Operational du projet, de le rajuster et de tirer des leons.
Programming / Programacin operativa
(page 59, chapitre 3) Viabilit / Sustainability / Sostenibilidad
Organisation des moyens disponibles et prparation (page 52, chapitre 2.8)
de la mise en uvre concrte de la stratgie dinter- Mesure selon laquelle les bnfices rsultant dune
vention dtermine dans la planification stratgique. action de dveloppement sont maintenus aprs la fin
de lintervention. Ou: probabilit dobtenir des bn-
Projet / Project / Proyecto - (page 8, Introduction) fices sur le long terme.
Effort complexe pour atteindre un objectif, devant Synomymes: prennit, durabilit
respecter un chancier et un budget.
Vision / Vision / Escenario
Ralisations / Outcomes / Efectos directos (page 36, chapitre 2.4.3.1)
(page 31, chapitre 2.2) Scnario dun futur souhaitable labor collective-
Des changements significatifs et mesurables dans ment par lquipe de planification.
les pratiques, les capacits, les connaissances et/ou
le bien-tre des bnficiaires ou du groupe-cible qui
rsultent ou auxquels contribuent des prestations ou
outputs du projet.
Synonyme: effets directs

impressum
Rdig par: Ernst Lber
En collaboration avec Leonora Rossi

et Grard Xavier
Avec des remerciements

aux collgues dans les dlgations
et au sige pour leurs suggestions
et leurs commentaires.
Relecture: Marie Barbier

Maquette: Olivia Wermus,
Grgoire Peter
Coordination: Laure Silacci
Mise en page: Angel-Grafik
2012, Terre des hommes

aide lenfance
Tdh / Odile Meylan
Tdh / Odile Meylan
Sige | Hauptsitz | Sede | Headquarters

Avenue de Montchoisi 15, CH-1006 Lausanne
T +41 58 611 06 66, F +41 58 611 06 77
www.tdh.ch, CCP: 10-11504-8

Cycle de Vie

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cycle de Vie

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Tdh / Odile Meylan

Manuel de cycle de projet

2012, Terre des hommes

Acronymes et termes institutionnels 5

Symboles utiliss dans ce manuel 5

Acronymes et termes institutionnels

CAD Comit dAide au Dveloppement de lOCDE

Symboles utiliss dans ce manuel

5 Table des matires

La planification de projets rationnels et clairs produisant des amliorations concrtes

Ce manuel doit permettre au lecteur et la lectrice dacqurir:

A qui est destin ce manuel?

7 Table des matires

Comment ce manuel est-il structur?

Schma 1: cycle de projet

Politiques Plans dorientation

8 Table des matires

Comment ce manuel doit-il tre utilis?

Ce qui ne se trouve pas dans ce manuel

la Politique de protection de lenfant

9 Table des matires

Table des matires

1.2. Les pralables 13

1.3. Lanalyse prliminaire 14

1.4. Llaboration de lavant-projet 26

Table des matires

Politiques Plans dorientation

1.1. Les raisons dagir et les orientations

12 Table des matires

Schma 2: modle daction gnral de Tdh

Modle daction gnral de la fondation Tdh

Analyse de la situation des enfants

(1) Action directe par Terre des hommes ou en partenariat

1.2. Les pralables

Schma 3: pralables et identification dun projet

Les pralables Analyse prliminaire Avant-projet

13 Table des matires

1 1.3. Lanalyse prliminaire

Les interventions dans des situations durgence

14 Table des matires

Voir ODI, Humanitarian Practice Network, MTHODE

Une attention doit toujours tre porte sur les l-

15 Table des matires

16 Table des matires

1 1.3.3. Les tapes de lanalyse 1.3.3.1. Analyse des acteurs

Pour une analyse prliminaire rapide en situa-

Lanalyse des acteurs et lanalyse des problmes qui

17 Table des matires

Exemple danalyse des acteurs pour un projet de sant materno-infantile:

Matrice 1: exemple danalyse des acteurs

6 Enfants Mres Pres

Pouvoir & influence de lacteur sur le sujet

18 Table des matires

Un outil semblable mais plus complexe:

Loutil suivant permet une bonne visualisation:

19 Table des matires

1 1.3.3.2. Analyse des problmes

20 Table des matires

Schma 4: arbre problmes

21 Table des matires

Consquences Taux lev de mortalit des enfants

Exposition des pathognes dorigine hydrique

Schma 6: exemple dun arbre problme centr sur le dveloppement communautaire

Causes Problmatique Consquences