UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE TURISMO, HOTELERIA Y
GASTRONOMIA

TEMA:

- LIDERAZGO

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LIDERAZGO
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Contenido
LIDERAZGO .................................................................................................................................... 3
1. CONCEPTOS ........................................................................................................................... 3
2. TEORIAS DE LIDERAZGO ........................................................................................................ 3
3. ESTILOS DE LIDERAZGO ......................................................................................................... 6
4. TIPOS DE LIDERAZGO ............................................................................................................ 6
4.1. LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE ................................................................................................ 6
4.2. LIDERAZGO AUTOCRTICO................................................................................................ 7
4.3. LIDERAZGO DEMOCRTICO............................................................................................... 7
4.4. LIDERAZGO TRANSACCIONAL ............................................................................................ 8
4.5. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL .................................................................................... 8
LIDERAZGO PARA LA CALIDAD .................................................................................................... 10
QUE IMPLICA EL "LIDERAZGO" EN LA GESTIN DE UNA EMPRESA? ................................... 10
QU BENEFICIO SE OBTIENE CON EL LIDERAZGO? .................................................................... 11
CONSEJOS DE LIDERAZGO. .......................................................................................................... 11

LIDERAZGO
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LIDERAZGO
1. CONCEPTOS
- La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las
personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma
entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce
como lder.
- Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define
como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un
grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de
la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".
- El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del
resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u
organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese
grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo
implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo
apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de forma
eficiente.
- De acuerdo con Bennis W. (1959) liderazgo es El proceso mediante el
cual una agente induce a un subordinado a comportarse de la manera
deseada
- Para Fiedler F. (1967), lo define como Dirigir y coordinar el trabajo de los
miembros del grupo
- De acuerdo con Bass B. (1985) afirman que El liderazgo es la
transformacin de los seguidores, crear visiones de las metas que deben
ser alcanzadas y articular maneras para que los seguidores cumplan con
esas metas.

2. TEORIAS DE LIDERAZGO

1. LIDERAZGO COMO RASGO DE SODGILL (1948,1974); MANN (1959), GIBB

PERSONALIDAD
2. LIDERAZGO COMO CONDUCTA
3. LA APROXIMACIN HUMANISTA
(1969)
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE
MICHIGAN, (KAHN Y KATZ, 1960). ESTUDIOS
DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO HEMPHILL,
FLEISHMAN, STODGIL, SHARTLE Y PEPINSKY.
LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON
DOUGLAS MCGREGOR 1960

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4. MODELOS CONTINGENTES DE LIDERAZGO MODELO DE CONTINGENCIA DE FIELDER

5. EL MODELO INTEGRACIONISTA DE
LIDERAZGO
6. EL LIDERAZGO COMO PROCESO DE
ATRIBUCIN
7. EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL,
TRANSFORMACIONAL O CARISMTICO
(1965, 1967). TEORAS DE LOS CAMINOS DE
META (PATH GOAL) EVANS (1970) Y HOUSE
(1971). MODELO DE LIDERAZGO
PARTICIPATIVO DE VROOM Y YETTON
VROMM Y YETTON (1973).
OSBORN Y HUNT (1975) SALANICK (1975),.
GRAEN ET AL 1977, HOLLANDER (1978),
FODOR (1976)
CAMPELL Y PFEFFER (1977),
HOUSE R.J. ET AL (1996) Y A BASS B.M Y
AVOLIO B.J. (1989). WALDMAN D. BASS B. &
YAMMARINO F. (1990), CARISMTICO
(WESTLE & MINTZBER, 1988).

A continuacin, explicar brevemente las caractersticas de cada modelo:

- LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD SODGILL

(1948,1974); MANN (1959), GIBB (1969)

La idea central de este modelo es que los lderes nacen. Durante el nazismo se
sola afirmar que en las fotos de nio que existen de Hitler se vea con claridad
por la forma de coger el brazo de la silla, que haba nacido para mandar. Este
modelo postula que existen una serie de cualidades o rasgos de personalidad
que tienen los lderes. Por ejemplo: inteligencia, empata, resistencia al fracaso,
serenidad en el xito. Este tipo de listas, que suena a recetas de cocina, gusta a
todos. Sin embargo es comn suponer que un lder es siempre el jefe en todas
las situaciones. La investigacin emprica apenas ha apoyado estas
conclusiones Stodigill (1948, 1974), Mann (1959) y Gibbb (1969).
- LIDERAZGO COMO CONDUCTA

Esta aproximacin conductista postula que la mejor forma de entender el

liderazgo es estudiando la conducta de los lderes. La lgica de este modelo dice:
Ciertas conductas especficas generan un tipo de liderazgo eficaz. Si esto es
verdad, es posible entrenar a los lderes para que adopten las conductas que
sean garanta de xito. Los estudios ms famosos sobre este tema fueron
realizados en la dcada de los cincuentas en las universidades de Michigan y
Ohio
- LA APROXIMACIN HUMANISTA

En esta escuela se ubican los trabajos de uno de los investigadores ms

influyentes de la Escuela Psicolgica de la Administracin. Douglas McGregor,
en su libro clsico The Human Side of Enterprise (1960), distingue a los lderes
en dos tipos. El tipo X, caracterizado por su autoritarismo y su recompensa con

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base en estmulos econmicos (el clsico ogro negreo explotador), y el tipo Y

ms democrtico, orientado hacia la metas de los individuos; este modelo es
tambin muy conocido y popular, sin embargo resulta esquemtico y acartonado.
Se distinguen 3 modelos dentro de este grupo. El primero que fue el
verdaderamente pionero y abri el campo, es el de Fielder (1965, 1967). El
segundo es la Teora de los Caminos Meta (path goal), desarrollado por Evans
(1970) y House (1971). El tercero es el liderazgo participativo de Vromm y Yetton
(1973).
- EL MODELO INTEGRACIONISTA DE LIDERAZGO

Destaca la importancia que tienen las actitudes y las conductas de los

subordinados, para explicar la conducta del lder. Es decir, busca analizar las
causas de la conducta del lder, as como sus efectos. Osborn y Hunt (1975) 4
afirman que los lderes adaptan su conducta al entorno organizacional y
reaccionan a las demandas de los subordinados (al pueblo que fueres haz lo que
vieres). Estas investigaciones, as como las de Salanick (1975), ofrecen
evidencia emprica.
- EL LIDERAZGO COMO PROCESO DE ATRIBUCIN
El liderazgo es un fenmeno perceptivo en la mente del observador. Segn sus
autores Campell y Pfeffer (1977), 7 el liderazgo es un proceso atributivo en el
que los observadores atribuyen los resultados ms a las personas que al
contexto. Bajo este modelo el liderazgo se vuelve un estudio de la realidad social
de los observadores. Este modelo contradice en gran medida los hallazgos en el
tema y es altamente controversial.

- EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL, TRANSFORMACIONAL O

CARISMTICO

Este modelo de liderazgo ha sido estudiado por un gran nmero de autores y ha

tomado mucho auge recientemente. Se puede consultar a House R.J. et al
(1996) y a Bass B.M y Avolio B.J. (1989). El liderazgo transaccional fue
propuesto por Burns (1978), y consiste en dos formas bsicas: 1) Liderazgo
transaccional que ocurre cuando un lder y sus seguidores otorgan algo a cambio
de cumplir necesidades. Estas recompensas que otorga el lder pueden ser
econmicas, polticas o psicolgicas. 2) Liderazgo transformacional que cambia
el status quo, apelando a los valores y al sentido de propsito alto. Los lderes
transformacionales articulan los problemas en el sistema actual y tienen una
visin clara de lo que una nueva sociedad u organizacin puede ser. Esta nueva
visin est ntimamente ligada a los valores del lder y de sus seguidores.

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3. ESTILOS DE LIDERAZGO

- DIRECTIVO. -proporciona direccin a los subordinados.

- DE APOYO.- proporciona una preocupacin por las necesidades y el
bienestar de los subordinados a travs de la construccin de una
relacin positiva.
- PARTICIPATIVO.- Proporciona un entorno en el cual los subordinados se
ven como aliados en la gestin de un grupo animndoles y
consultndoles antes de tomar decisiones.
- ORIENTADO AL LOGRO.- proporciona resultados exigentes tanto de los
objetivos como del proceso usado para lograr esos objetivos.

4. TIPOS DE LIDERAZGO

4.1. LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE

El tipo de liderazgo laissez-faire, tambin conocido como liderazgo delegativo,
es un estilo de no intervencin y falta de feedback regular. El nombre hace
referencia a la palabra francesa dejar pasar o dejarlo ser. El lder laissez-
faire interviene solo cuando es necesario y con la menor cantidad de control
posible. Es un estilo no autoritario que se basa en la teora de que los empleados
con mucha experiencia, entrenamiento y motivacin, necesitan menos
supervisin para ser productivos. Ya que estos trabajadores son expertos y
poseen las competencias para rendir de manera independiente, son capaces de
cumplir con las tareas con muy poca vigilancia.
VENTAJAS
Para algunos empleados, la autonoma es liberadora, mejora la creatividad y
ayuda a sentirse ms satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de
liderazgo puede ser usado en situaciones donde los subordinados
son apasionados y gozan de una alta motivacin intrnseca.
DESVENTAJAS

De todas formas, no todos los empleados poseen esas caractersticas. Este

estilo no es apropiado cuando se trabaja con empleados que no poseen las
competencias arriba mencionadas. Muchas personas no son buenas a la hora
de asignarse sus propios plazos de entrega, gestionarse sus propias tareas y
resolver los problemas que puedan ir surgiendo. En estas situaciones, los
proyectos o las fechas de entrega pueden no cumplirse cuando los miembros del
grupo no son dirigidos correctamente o no se benefician
del feedback apropiado.

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Muchos estudios parecen demostrar que el tipo de liderazgo laissez-faire puede

llevar a una falta de control, un incremento de los costes de la compaa y una
productividad pobre.

4.2. LIDERAZGO AUTOCRTICO

El liderazgo autocrtico permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las
directrices sin la participacin del grupo. El lder concentra todo el poder y nadie
desafa sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo nico que
tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el
lder.
VENTAJAS

Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan
tomarse rpidamente. Tambin parece ser altamente efectivo con empleados
que requieren una vigilancia estrecha sobre las actividades, ya que al eliminar la
tendencia de los trabajadores a relajarse, puede aumentar la productividad y
velocidad en las tareas.
DESVENTAJAS

Las desventajas del lder autocrtico son evidentes. No tiene en cuenta la opinin
de los trabajadores y los empleados son simplemente personas que deben
acatar rdenes. Algunos empleados pueden sentirse infravalorados y suelen
mostrar poco compromiso afectivo hacia la compaa, pudiendo llegar a
abandonar la empresa o rendir menos. Es un estilo de liderazgo que, poco a
poco, est siendo desterrado de las empresas punteras.

4.3. LIDERAZGO DEMOCRTICO

Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se
caracteriza por crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar
la participacin de todo el grupo. El lder promueve el dilogo entre sus
seguidores para tener en cuenta las opiniones del grupo, pero la decisin final la
toma el superior.
VENTAJAS

Este tipo de lder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el

proceso de decisin. Por tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la
compaa y de los cambios que puedan producirse en la organizacin,
mejorando su afiliacin y compromiso con la empresa, del mismo modo que su
productividad y capacidad de innovacin.
DESVENTAJAS

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Pese a que existe cierto consenso a la hora de afirmar que este tipo de liderazgo
tiene muchas ventajas, algunos investigadores piensan que tambin tiene sus
desventajas. Por ejemplo, muchas veces no se pueden superar los desacuerdos
entre dos o ms partes del grupo o el camino se hace ms lento a la hora de
alcanzar una meta, en comparacin con otros estilos de liderazgo. Adems, este
tipo de liderazgo requiere que el lder posea gran habilidad para mantener la
motivacin y la colaboracin de quienes le siguen, as como plena confianza en
s mismo. De lo contrario, el equilibrio de un conjunto de individuos se podra
quebrar.

4.4. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos de
intercambio entre los lderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios
por su desempeo laboral y el lder se beneficia porque ellos cumplen con las
tareas.
VENTAJAS

Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores son
motivados con recompensas por los resultados conseguidos. El lder
transaccional crea estructuras claras, donde queda bien definido lo que requiere
de sus subordinados y las recompensas que van a percibir.
DESVENTAJAS

El perfil de seguidor del lder transaccional es un individuo racional, motivado por

el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es bastante
predecible. Los lderes transaccionales se centran en el presente y son muy
buenos para conseguir que la organizacin funcione sin problemas y con
eficiencia. Sin embargo, aunque el liderazgo transaccional implica seguir ciertas
reglas y funciona muy bien en momentos de estabilidad, en el mundo cambiante
que nos encontramos hoy en da, donde el xito de las compaas muchas veces
depende de los cambios continuos, existen estilos de liderazgo ms efectivos.

4.5. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Los lderes transformadores emplean niveles altos de comunicacin para
conseguir los objetivos y aportan una visin de cambio que consiguen transmitir
a los empleados.
VENTAJAS

De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo.

Poseen una fuerte visin y personalidad, gracias a la cual lideran el cambio
dentro de la organizacin y son capaces de cambiar las expectativas,
percepciones y motivaciones del equipo. Cuando estos lderes y sus seguidores

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trabajan juntos, llegan a un nivel superior de moral y motivacin. La clave est

en el impacto que tienen sobre los seguidores, ya que dichos lderes se ganan
la confianza, respeto y admiracin de los mismos.
DESVENTAJAS

El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones

especficas utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en
cualidades intangibles, como la visin, los valores compartidos y las ideas, con
el propsito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades
independientes y de ofrecer una visin compartida que permita funcionar
conjuntamente con los seguidores en el proceso de cambio.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes
signos y orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre otros.

LDER CARISMTICO
es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los precursores
revolucionarios o conservadores seduca a sus liderados. El lder saba dnde ir
y cmo hacerlo, exiga disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los
caudillos/dictadores carismticos, algunos considerados hroes, otros como
villanos, marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas
prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo.

LDER SERVIDOR

es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn Robert Greenleaf

los profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser servidores; los
buscadores de guas, los seguidores, destinatarios, beneficiarios o
poblacin objetivo, hacen a los profetas.

LDER GERENCIAL
es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En
toda organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones formales de
conduccin. Los gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y
promover a los lderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean
promovidos a posiciones organizativas visibles.

LDER TRANSFORMADOR

es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u organizacionales,

enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es
imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se
actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y la
multiactoralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el ambiente

LIDERAZGO
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conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles,

diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso,
asume derechos y deberes.

LDER ESTRUCTURAL

es el que brinda propuestas para la organizacin de sus instituciones o

proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin del
entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histrico.

LDER CENTRADO EN LA GENTE

es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones, conflictos y

esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e incorporan a los
dems en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto
de desarrollo compartido.

LDER CON ORIENTACIN POLTICA

es el que procura espacio y poder para la organizacin, genera alianzas y
coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o la coercin. Si el poder es para el
lder se acerca al liderazgo carismtico, autocrtico o directivo.

LDER SIMBLICO
es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica, debido a la
carencia de explicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre y la
confusin, los seres humanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y
artefactos que intentan dar sentido.

LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos,
de las mquinas y de todos los aspectos de la organizacin. Pero ante todo de
las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar
los productos o servicios satisfactorios para el cliente

W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a

deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden
resolverlos. El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de
calidad. Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y
en consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y
costos que nos demanda el mercado

QUE IMPLICA EL "LIDERAZGO" EN LA GESTIN DE UNA EMPRESA?

Disponer de un compromiso serio y constante con la calidad y la
satisfaccin del cliente por parte de la alta direccin.

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Tener en cuenta las necesidades de todas las partes interesadas o grupos

de inters de la empresa (clientes, propietarios, empleados, proveedores
y sociedad). Este anlisis de necesidades es clave para la determinacin
de las acciones y objetivos a desarrollar.
Establecer una clara visin del futuro de la empresa.
Establecer objetivos y metas desafiantes para todos los empleados de la
organizacin.
Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos ticos
de comportamiento en todos los niveles de la organizacin.
Crear confianza y eliminar temores.
Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formacin y la libertad
para actuar con responsabilidad y autoridad.
Inspirar, animar y reconocer las contribuciones de todas las personas de
la organizacin.

QU BENEFICIO SE OBTIENE CON EL LIDERAZGO?

El personal entiende y est motivado hacia la consecucin de los objetivos
y metas de las organizaciones en materia de calidad y satisfaccin del
cliente.
Las actividades se evalan, alinean e implementan de una forma
integrada.
El lder debe coordinar los esfuerzos de la organizacin logrando niveles
ptimos de eficiencia.
Disminuir la comunicacin deficiente entre los distintos niveles de una
empresa.
Mejora la comunicacin entre los niveles de la organizacin. La confianza
de las personas destruye las barreras de comunicacin y orienta hacia
objetivos comunes.
Las actividades son evaluadas, alineadas e implementadas en una
manera unificada.

CONSEJOS DE LIDERAZGO.

1. ENCUENTRA EL LIDER QUE LLEVAS DENTRO.

2. COMIENZA A COMUNICARTE.
3. MOTIVAR A LOS DEMAS.
4. EXPRESAR AUTENTICO INTERES EN LOS DEMAS.
5. VER LA SITUACIN DEL PUNTO DE VISTA DE LAS DEMAS
PERSONAS.
6. ESCUCHAR PARA APRENDER.
7. PREPARAR EQUIPOS PARA EL FUTURO.

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8. RESPETAR LA DIGNIDAD DE LOS DEMAS.

9. RECONOCER, ELOGIAR Y PREMIAR.
10. MANEJAR ERRORES, QUEJAS Y CRITICAS.
11. PROPAGARSE OBJETIVOS.
12. CONCENTRACION Y DISCIPLINA.
13. LOGRAR EL EQUILIBRIO.
14. ACTITUD MENTAL OSITIVA.
15. APRENDER A NO PREOCUPARSE.
16. DOMINAR LAS PREOCUPACIONES Y LLENARSE DE ENERGIA.
17. DOMINAR EL ENORME PODER DEL ENTUSIASMO.
18. NO SER DEMASIADO CRITICO.
19. CONSERVAR EL SENTIDO DEL EQUILIBRIO Y DEL HUMOR EN LA
VIDA.
20. CONVERTIR TODO LO ANTERIOR EN REALIDAD.

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