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Comprendre les pratiques actuelles de la gestion des personnes au sein des organisations
Faycel BENCHEMAM
est Matre de confrences lUniversit Paris Ouest-Nanterre La Dfense, docteur en sciences de
gestion et ancien lve de lENS Cachan.
Graldine GALINDO
est Professeur associ en GRH lESCP-Europe, docteur en sciences de gestion et ancienne lve de
lENS Cachan.
e-mail : gualino@lextenso-editions.fr
www.lextenso-editions.fr
Cet ouvrage a t conu pour les tudiants de lenseignement suprieur,
dIUT, de licences ou masters, ainsi que pour ceux des coles de commerce
ou dingnieurs ayant dans leur cursus un enseignement de gestion des
ressources humaines.
La gestion des ressources humaines (GRH) a pris une importance croissante
dans la gestion des organisations ces dernires annes. Les personnes ne
sont ainsi plus considres comme des variables dajustement mais
comme des ressources valoriser. Pour ce faire, diffrentes pratiques
sont mises en place dans les entreprises qui concernent aussi bien la
gestion individuelle que collective du travail.
Lobjectif de ce Mmentos LMD est doffrir une vision claire, synth-
tique et actualise des actions cls de la GRH. Certaines renvoient des
dcisions collectives de gestion des hommes, tandis que dautres se
focalisent davantage sur lindividu. Ce dcoupage nest cependant pas
exclusif puisque, videmment, les actions collectives ont des impacts sur
chacun des salaris de lentreprise, et inversement. Nous terminerons ce
tour dhorizon en abordant deux questions contemporaines de la GRH.
travers les diffrents chapitres de louvrage, nous aborderons en dfinitive
les questions centrales de la gestion des salaris d une entreprise :
les dimensions collectives de la GRH :
anticiper (la gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences),
informer et communiquer en interne,
organiser les conditions de travail,
grer les relations collectives ;
6 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
1 L historique de la fonction 15
A - Lapport des thoriciens managriaux et lmergence
dune forme de GRH 15
1) Le paternalisme 16
2) Taylor et une description particulire de la GRH 16
3) Lcole des relations humaines ou la prise en compte
de lhomme au travail 17
B - Lvolution de la fonction 18
2 La fonction ressources humaines actuelle : une fonction
stabilise ? 20
A - Le dveloppement doutils au service de la fonction 20
B - Des annes 1990 nos jours : une fonction au service
de la stratgie 21
C - Les multiples profils du responsable des ressources humaines
aujourdhui 22
1) Les modles dUlrich 22
2) Les dfis pour la fonction 23
3) La mission transversale de grer les diversits 24
a) La gestion des diversits 24
b) La diversit religieuse : une nouvelle diversit grer 24
3 L encadrement juridique des ressources humaines : une fonction
saisie par le droit 26
4 Tentatives de dlimitation de la GRH 28
Chapitre 2 L anticipation dans la GRH 31
Chapitre 3 Le recrutement 41
Chapitre 5 La rmunration 93
Conclusion 183
1 Sortir d une vision idalise de la GRH 183
2 Une GRH en tension 184
3 Des sources d espoirs 184
Bibliographie 187
Index 189
Liste des principales abrviations
1 LHISTORIQUE DE LA FONCTION
La fonction de lentreprise ddie aux salaris est jeune. Contrairement aux autres fonc-
tions (commerciale, financire, production), celle-ci ne sest structure que rcemment.
Cela ne veut pas dire que les problmatiques lies aux salaris ntaient pas rgles
auparavant au sein dun service ddi la gestion des hommes partir dun certain
seuil deffectifs, mais il faut vritablement attendre les annes 1970 pour qumerge
une fonction ressources humaines dpassant le simple cadre de gestion administrative
du personnel.
1) Le paternalisme
Le paternalisme est emblmatique des entreprises familiales franaises du XIXe sicle. Ce
fonctionnement vhicule une forme patriarcale dorganisation conomique o le patron
est la fois le pre et le matre de ceux qui travaillent sous ses ordres (De Bry, 2003). Les
relations hirarchiques sont ainsi organises et insres dans un systme social et cono-
mique parfaitement matris, au service de lentreprise et du patron qui prend en charge
le personnel depuis sa naissance jusqu sa mort. La gestion de la main-d uvre est alors
dcrite comme un moyen pour les patrons de construire une relation de longue dure
entre employeurs et ouvriers, sur la base dune assistance globale en contrepartie
dune obissance permanente. Cette approche met en lumire deux niveaux dappr-
hension de la gestion de la main-d uvre :
un niveau matriel : qui renvoie aux institutions de prvoyance, aux dispositifs
dallocations familiales, aux systmes dducation et de logement... ;
un niveau idologique ou moral : qui se rfre une forme dharmonie sociale
visant combiner la logique du profit capitaliste et lamlioration de la condition
ouvrire. Certains auteurs soulignent la volont de moraliser louvrier en luttant
contre la paresse ou livrognerie, tandis que dautres insistent sur lencasernement
disciplinaire (Noiriel, 1988), le fodalisme moderne ou la thocratie capitaliste
(Gaillard, 1996).
Ces deux conceptions de la gestion des individus dans une entreprise saccompagnent
de lapparition de la fonction personnelle , dont la mission se rduit souvent
embaucher.
Les thoriciens des organisations annoncent par ailleurs lvolution de la conception de
lhomme au travail. Trs brivement, plusieurs aspects de leurs thories peuvent tre
retenus.
1. Taylor, Scientific Management, 1909 (traduit en franais en 1911 : La Direction scientifique des entre-
prises, Dunod, 1957).
CHAPITRE 1 Qu est-ce que la GRH ? 17
norme de production tant fixe par ltude des temps de travail). Louvrier qui
dpasse la norme peut ainsi esprer un salaire suprieur de 25 50 % celui qui
natteint pas la norme. Il admettra par la suite dautres formes de salaires condi-
tion quelles correspondent lanalyse des temps.
B - L volution de la fonction
Le tableau ci-dessous traduit les volutions progressives de la fonction ressources
humaines dans les entreprises.
Depuis les annes 1990, la fonction RH est source de questionnements quant sa lgi-
timit ou son efficacit. Si certains auteurs soulignent lexpertise croissante de la fonc-
tion, on serait pass dun ple administration un ple dveloppement (Warnotte,
1997) ou de la fonction personnel sans chef du personnel (1830-1916) , des diri-
geants professionnels des ressources humaines (1917-1990) (Fombonne, 2001).
Dautres se questionnent sur le rle de cette fonction dans les organisations. Y aurait-
elle encore toute sa place ? A-t-elle suffisamment de valeur ajoute et comment
mesurer cette valeur ajoute ?
Cet ouvrage sinscrit dans la priode dite moderne de cette histoire, marque par lav-
nement de lre industrielle et lapparition de la fonction RH dans les entreprises.
20 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
5. Cazal D., Recherches critiques en GRH : Intrts, Connaissance et Action , Revue de Gestion des
Ressources Humaines, oct.-nov.-dc. 2008, p. 69-87.
CHAPITRE 1 Qu est-ce que la GRH ? 21
En guise de synthse, lvolution des diffrents aspects de la GRH peut ainsi tre
schmatise :
L volution de la GRH
Depuis une dizaine dannes, ce modle, sous limpulsion de son auteur, a cependant
volu (Ulrich, 2010, 2013). Dans son nouvel ouvrage HR from the Outside In (2013),
CHAPITRE 1 Qu est-ce que la GRH ? 23
Ulrich identifie six rles sur trois niveaux. Ces trois niveaux symbolisent les dimensions
sur lesquelles les RH doivent se focaliser : lindividu, lorganisation, le contexte.
Les cinq rles sont les suivants :
Strategic Positioner : un professionnel RH doit se tenir inform de beaucoup de
choses (business, parties prenantes, communaut) afin de pouvoir traduire cette
comprhension par des actions RH se rapportant au talent, la culture, laptitude
diriger ;
Change Champion : doivent diriger les processus de changements et servir
daccompagnateurs sur deux niveaux : celui de lorganisation et celui de lindividu ;
HR Innovator & Integrator trouvent des solutions innovantes des problmes
complexes dorganisation ; ils les implmentent, assurent leur suivi et mesurent leur
impact ;
Technology Proponent doivent possder une connaissance approfondie de la
technologie RH, non seulement pour collecter et partager des informations mais
galement pour nouer des relations via les mdias sociaux ;
Credible Activist : Parmi les comptences essentielles des professionnels RH, les
plus importantes sont la crdibilit, lintgrit et un rle de dfenseur au sein
de lorganisation.
Ces diffrentes comptences que devraient dtenir les professionnels RH correspondent
un modle normatif qui reflte partiellement la ralit. Toutes ces comptences sont
en effet rarement runies chez une mme personne, voire ne correspondent pas aussi
aux attentes de lentreprise. Ce modle permet cependant de clarifier la diversit des
attentes que lon peut avoir ( tous les niveaux) lgard des responsables RH,
et souligne le positionnement potentiellement stratgique lintersection des hommes
et des affaires et diffrents niveaux allant de lindividuel jusqu lorganisationnel.
6. Cornet A., Delhaye C. (2005) Gestion de la diversit. La ncessaire articulation entre lconomique
et lthique , Entreprise thique, no 23, p. 40-57.
CHAPITRE 1 Qu est-ce que la GRH ? 25
impose comme un sujet de plus en plus incontournable pour les entreprises tout en
restant dans le mme temps tabou. Le fait religieux voit ainsi son intensit se renforcer
au travail7. Prs dun quart des managers (23 %) dclarent rencontrer rgulirement le
fait religieux dans lentreprise en 2015 (enqute OFFRE & Randstat, 2015), soit presque
deux fois plus quen 2014.
Les entreprises sont ainsi confrontes plusieurs types de demandes voire de
revendications :
les habitudes alimentaires : certains aliments sont prescrits de lalimentation selon
les croyances (le porc par exemple dans la religion juive ou musulmane), la pratique
du Ramadan pour les musulmans ;
les jours fris : Pessah ou Yom Kippour dans la religion juive, lAd pour les
musulmans ;
lorganisation de la prire ;
les signes visibles d appartenance religieuse : la croix pour les catholiques, la
kippa pour les juifs ;
les autres pratiques lies la religion : les rites ou coutumes de vie (relations
entre individus par exemple).
Ces revendications dexercice de la religion se diffusent dans toutes les sphres des
entreprises. Ds les annes 1980, les ouvriers faisaient leurs premires demandes (de
salles de prire notamment dans lindustrie automobile). Mais cest seulement depuis
quelques annes, que des cadres, des employs, ont des demandes lies leur croyance
religieuse. Rcemment, une physicienne, aux comptences avres, sest prsente sur
le site de R&D dEDF Clamart avec un imposant foulard ; une contrleuse de gestion
portant le voile vient dtre recrute chez lOral.
Les DRH (et plus largement le management des entreprises) nont que peu de repres
face cette diversit croissante des croyances et leur manifestation dans le contexte du
travail. Les dispositifs juridiques sont rares dans ce domaine et laissent des marges
dincertitude importantes.
En la matire, le principe de libert de croyance prime dans les entreprises prives. Le
principe de non-discrimination garantit galement la possibilit de croire, ne pas croire,
quelle que soit sa religion. Il sagit travers ces deux principes, de reconnatre lidentit,
notamment religieuse, des salaris, tout en cherchant nen privilgier aucune. Mais en
France, le principe de lacit (Loi de 1905) reste prgnant. Sil simpose ltat et aux
intervenants publics, il ne constitue pas un repre pour les entreprises prives. Les sala-
ris du secteur priv sont eux rgis par le principe de libert de conscience inscrit dans le
Prambule de la Constitution de 1958. Une entreprise, une association ou un particulier,
ne peuvent alors invoquer le principe de lacit pour limiter la libert religieuse dautrui.
Le principe de lacit ne peut tre interprt comme le droit dexclure la religion de
lespace public : cest un principe qui simpose ltat et aux services publics et non aux
entreprises prives qui doivent garantir la libert de conscience.
Toute la question est donc de savoir quelles sont les limites de cette libert dans les
entreprises. Depuis la loi Auroux du 4 aot 1982, le rglement intrieur (art. L. 1121-1
7. Cette partie renvoie des travaux publis par Graldine Galindo, notamment Galindo G. et Surply J.
(2010), Galindo & Zannad (2012, 2015).
26 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
et L. 1321-3, C. trav.) ne peut comporter des lments entravant la libert des salaris
qui ne seraient justifis par la nature des tches accomplir, ni proportionnes au but
recherch . La Halde, dsormais le Dfenseur des Droits, a galement propos plusieurs
limitations la croyance religieuse et ses expressions dans le cadre du travail. La revendi-
cation de la religion ne doit ainsi pas entraver des aptitudes pour le travail, lorganisation
de la mission, lintrt commercial de lentreprise. Le respect des rgles de scurit et
dhygine doit pouvoir tre assur, et le proslytisme est galement interdit sur son lieu
de travail.
Afin de faire face ce type de diversit, trois postures sont observes dans les
entreprises :
le refus ou le dni : expliqu par la volont des dirigeants de ne pas crer des
vellits par effet boule de neige ;
l acceptation : lautre extrme, dautres entreprises donnent leur accord pour
toute demande lie la religion ;
les accommodements raisonnables : sur le modle qubcois, sont alors proposs
des outils et des guides, afin de donner des rponses appropries aux managers
pour grer les revendications religieuses. De nombreuses entreprises ont labor et
diffus en interne (EDF, Veolia, La Poste, Orange...) des guides ddis ces
questions.
Si les deux premires postures risquent de crer des discriminations en privilgiant
certains salaris au dtriment dautres, la troisime est celle dans laquelle se sont enga-
ges la plupart des grandes entreprises franaises. Nanmoins, la gestion de cette ques-
tion taboue est confronte diffrents freins.
La gestion des diversits se heurte trs souvent au poids de strotypes. De manire
consciente ou pas, les managers et salaris sont en effet porteurs de croyances quant
certains groupes sociaux. Toute personne sexpose donc au poids de ces strotypes. La
diversit est en ce sens un nouveau champ investir pour la gestion des ressources
humaines. Lenjeu est daller vers lvolution de toutes les pratiques RH pour que la
diversit des salaris devienne une ralit dans les entreprises. Mais lenjeu rside
faire en sorte que cette thmatique ne soit cantonne aux seuls services RH. Les mana-
gers de proximit, les dirigeants, doivent participer la dfinition et la mise en uvre
de ce type de pratiques.
La fonction ressources humaines est celle qui dans lorganisation est frappe de plein
fouet par limportance croissante du droit qui contribue rguler son mode de fonction-
nement. La spcificit de la fonction au sein de lorganisation repose en grande partie
sur laspect juridique : la fonction est ne avec le droit et se dveloppe avec lui. Il faut
rappeler que lmergence de la fonction au XXe sicle et surtout aprs la seconde guerre
mondiale est due la multiplication des rgles de droit social (scurit sociale, rglemen-
tation des accidents du travail, des congs pays) devant tre mises en uvre par les
responsables du personnel spcialiss dans ce domaine.
CHAPITRE 1 Qu est-ce que la GRH ? 27
Le retour du droit dans la fonction aboutit une complexification croissante des comp-
tences juridiques attendues des quipes ressources humaines, comme lillustre une
enqute rcente ralise auprs des adhrents de lANDRH8 montrant que plus dun
DRH sur quatre avait une formation juridique. Lvolution constante du droit tant sur
des aspects majeurs (loi de modernisation du march du travail de 2008, refonte du
code du travail, rforme de la formation professionnelle en 2009, loi sur la flexibilit du
travail en 2013...) autant que mineurs (modalits de calcul des cotisations sociales,
dindemnits de licenciement...) aboutit une veille continue de linformation juridique
par les managers RH. Actuellement, toutes les procdures qui vont du recrutement du
salari son dpart, sont effectivement encadres par la loi. Il sagit dabord et surtout
de dispositions juridiques visant rglementer les relations individuelles et collectives du
travail, mais aussi de rgles dordre public relatives certaines incriminations pnales
(scurit du travail, discriminations par exemple) ou la protection des liberts publiques
dans leur acception individuelle (droit au respect de la vie prive du salari) et collective
(droit de grve et dexpression collective, respect des conventions et accords collectifs).
On peut considrer que les dispositions juridiques encadrent positivement les pratiques
de GRH, en renforant par exemple les sentiments dquit et de scurit perus par les
salaris. Cependant, la multiplication des normes juridiques applicables aux entreprises
(Code du travail, circulaires du ministre du Travail, jurisprudence, textes issus des ngo-
ciations collectives) sont souvent vcues comme des contraintes et gnrent pour les
DRH de lincertitude face cette inflation lgislative et rglementaire. Le gouvernement
et les partenaires sociaux rflchissent justement une simplification du Code du travail
et une plus grande prise en compte des normes issues de la ngociation collective.
L anticipation
dans la GRH
Dfinition : la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), ne sous des
appellations diverses et varies dans les annes 1970, a longtemps repos sur un ensemble
doutils quantitatifs censs permettre lentreprise de se projeter dans lavenir en matire de
ressources humaines.
Ces outils reprsentent souvent plus des usines gaz que des vritables outils de
projection pour les organisations qui ont tent de les utiliser.
Les contraintes sociales, conomiques et dmographiques des entreprises remettent
cependant au got du jour les pratiques de GPEC. Le lgislateur sest dailleurs saisi de
la question, puisque les articles L. 2242-15 et suivants du Code du travail instaurent
une obligation de ngociation triennale, dans les entreprises dau moins 300 salaris,
ou qui comptent au moins un tablissement de 150 salaris en France, sur les moda-
lits dinformation et de consultation du comit dentreprise sur les orientations stratgi-
ques de lentreprise, et sur leurs consquences sur lactivit, lemploi, lvolution des
mtiers et des comptences, lorganisation du travail, le recours la sous-traitance,
lintrim, des contrats temporaires et des stages.
La mise en place dun dispositif de GPEC saccompagne de mesures diverses : actions de
formation, de mobilit professionnelle et gographique des salaris, accompagnement
des seniors, mise en place de cartographies et de rfrentiels de comptences...
Ces diffrents outils de GPEC renvoient la notion danticipation qui comme le souligne
Dietrich (2015) se doit dtre contextualise au regard de lenvironnement interne et
externe de lorganisation.
la gestion des effectifs, elle signifie la recherche dune adquation entre les individus et
les emplois. Ainsi Jardillier (1972) dfinit : la gestion prvisionnelle a pour objectif de
prvoir les affectations du personnel en fonction des aspirations individuelles et des
besoins de lentreprise .
Dans les annes 1980, cette gestion prvisionnelle ne cherche plus optimiser une GRH
en priode de croissance, mais de prvenir les crises, suite des rductions massives
deffectifs (notamment dans la sidrurgie). Cette GPE reste le fait des grandes entre-
prises : opration ISOAR lusine Peugeot de Mulhouse, ou 1 000 = 1 000
de Merlin-Gerin.
Cette GPE trouve reconnaissance dans le droit du travail, avec la loi du 2 aot 1989 : le
comit dentreprise doit tre consult chaque anne lors de la prsentation annuelle du
rapport crit sur la situation de lentreprise, sur les volutions annuelles des qualifica-
tions et des emplois, les mesures envisages, les actions prvisionnelles de formation,
les carts entre prvisions et ralisations.
La GPEC peut tre aujourdhui dfinie comme : une dmarche d ingnierie des
ressources humaines qui consiste concevoir, mettre en uvre et contrler
des politiques et des pratiques visant rduire de faon anticipe les carts
entre les besoins et les ressources de l entreprise, tant sur un plan quantitatif
(effectifs) que qualitatif (comptences) (Gilbert et Parlier, 2000).
34 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Ce schma ne constitue pas une pratique en soi, mais simplement un guide pour
analyser et construire lvolution de lemploi dans une organisation. Deux grandes
analyses vont permettre danticiper lvolution des ressources humaines, en cohrence
avec les objectifs stratgiques de lentreprise.
1) Leffectif
Il se compose des salaris lis lemployeur par un contrat de travail, quelle quen soit la
forme (CDI, CDD, temps partiel, ou mme suspendus).
Le nombre et les mouvements de cet effectif sont rpertoris dans le registre du
personnel. Ce registre est obligatoire, unique depuis 1985, et regroupe les salaris. Y
figurent : ltat civil de chaque personne, son emploi et sa qualification, les dates
dentres et de sorties. Pratiquement, tous les salaris que vous pouvez trouver dans
lentreprise doivent y tre inscrits.
Mais connatre le nombre demploys ne peut suffire pour mener une GPEC efficace. Il
faut ainsi dterminer la structure de cet effectif pour prvoir les volutions venir.
2) La structure de leffectif
partir du registre du personnel, qui comporte la date de naissance, il est possible de
construire la pyramide des ges un moment donn. Cette pyramide peut tre plus ou
moins dtaille selon la division par sexe, nationalit ou mme selon les classes dge
retenues. Diffrentes formes de pyramides existent :
la pyramide des anciennets : elle prsente dautant plus dintrt que lancien-
net influe sur les aspirations et le comportement des salaris. Elle permet d expli-
quer certains avantages sociaux et la masse salariale. En France, ces pyramides
montrent souvent lirrgularit des priodes dembauche, qui induit des difficults
dans la gestion des carrires ;
la rpartition par sexe : conformment aux lois sur lgalit professionnelle, cette
rpartition prsente un certain intrt. Chaque anne, le chef dentreprise doit
prsenter un rapport crit comparant les mesures en faveur des hommes et des
femmes dans lentreprise. Doivent galement y figurer les mesures envisages pour
lgalit ;
la structure des qualifications : dans le bilan social, cette distinction des effectifs
selon 4 6 niveaux de postes est requise, pour notamment expliquer la structure
des rmunrations.
Toutes ces donnes permettent dobtenir une photographie actuelle des ressources
humaines dans lentreprise, mais aussi une photographie prvisionnelle de ces
ressources humaines dans un horizon plus ou moins lointain.
Mais il convient de rpertorier galement les besoins en emplois et comptences de
lorganisation, pour un avenir plus ou moins proche.
1) La dfinition du poste
Comme les effectifs, il faut connatre un moment donn le contenu des emplois de
lentreprise. La description des postes prsente tous les aspects importants du poste.
Elle doit correspondre une ralit et ncessite une analyse approfondie (voir le chapitre
sur le recrutement pour plus de dtails).
Lgende :
Essaimage : manire dexternaliser des activits en incitant les salaris comptents, que lon ne
peut utiliser plein-temps, stablir leur compte.
Outplacement : accompagnement la recherche dun nouvel emploi dans une autre entreprise.
Chaque entreprise adapte ses prvisions ses capacits humaines mais aussi financires,
ce qui conduit de grandes disparits : certaines sinscrivent dans un ajustement de
court terme et privilgient les recrutements et les licenciements, tandis que dautres se
positionnent dans un horizon long, et mettent en place des mesures de formation, de
dparts ngocis et anticips...
La GPEC est finalement considre comme une pratique ngocie, en lien avec la stra-
tgie et videmment ancre dans lanticipation. Elle conduit galement raisonner de
manire collective face de nombreuses pratiques de plus en plus individualisantes.
Elle est considre comme une opportunit la fois pour les entreprises et pour les sala-
ris comme le synthtise le tableau suivant, adapt du site de lAnact.
40 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Lvolution des modles de GPEC montre donc certes le passage dune conception de
lhomme vu comme une variable dajustement de lentreprise une volont de consti-
tuer une ressource humaine stratgique pour lorganisation.
Mais ce changement reste souvent plus thorique que rel, et comme lactualit des
plans sociaux nous la rappel rcemment, les entreprises considrent encore les
hommes comme variable dajustement simple mettre en uvre.
Retenir
Lanticipation signifie pour les RH la fois prvoir et prvenir.
Cette dmarche de lanticipation a volu avec le temps et renvoie aujourdhui la
Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.
Diffrents outils peuvent tre mis en place pour anticiper : fiches de postes, cartographies
des mtiers...
Cette pratique est en lien avec la stratgie de lentreprise.
CHAPITRE
Le recrutement
Les ressources humaines doivent dans un premier temps tre attires dans une entre-
prise travers des pratiques de recrutement de plus en plus sophistiques.
A - Un outil de communication
Le recrutement sest affirm comme un puissant outil de communication au fil du temps. Il
suppose pour les entreprises, avant mme de sengager dans des dmarches plus prcises,
de rflchir leur marque employeur , cest--dire (...) lensemble des avantages
fonctionnels, conomiques et psychologiques inhrent lemploi et avec lesquels lentre-
prise, titre demployeur, est identifie 1. Cette dimension est aujourdhui devenue
incontournable pour chaque entreprise, afin de montrer quelle est, non pas un employeur
parmi dautres, mais lemployeur de choix (Kapoor, 2010, dans Charbonnier-Voirin et
Vignolles, 20152 ) pour ses futurs candidats et collaborateurs. Il sagit de mettre en lumire
les valeurs, le climat organisationnel, et plus largement les pratiques et lorganisation de
lentreprise. La marque employeur est destine diffrencier limage de lentreprise de
celle des autres, pour attirer, retenir ou impliquer ses collaborateurs.
1. Ambler T. et Barrow S. (1996), The employer brand, The Journal of Brand Management, vol. 4,
p. 185-206.
2. Charbonnier-Voirin A. et Vignolles A. (2015), Marque employeur interne et externe. Un tat de lart
et un agenda de recherche , Revue franaise de gestion, n 41, p. 63-82.
CHAPITRE 3 Le recrutement 43
Deloitte, Accor et Michelin se distinguent par exemple en France grce leur marque
employeur, en occupant, en 2015, les trois premires places du classement
Potentialpark.
B - Un projet grer
Le processus de recrutement est lexemple dune gestion de projet conduire qui
implique :
des dlais : les recrutements sont soit prvus et anticips (dparts la retraite,
mobilits, prvisions de dmissions...), soit ils doivent tre organiss dans lurgence.
Dans les deux cas, des deadlines sont poses pour viter de dsorganiser ou
surcharger les services et personnes concerns ;
des moyens : des ressources, humaines, matrielles et financires sont engages
afin de recruter les meilleurs candidats et de la manire la plus optimale possible ;
des indicateurs : des indicateurs de performance (indicateurs cls de performance)
ou KPI (Key Performance Indicators) sont rgulirement calculs, voire affichs par
les entreprises, pour dmontrer et analyser leur capacit conduire ces projets
centrs sur lhumain. Il sagit aussi dvaluer les cots de diffusion des annonces,
cots de slection des candidats, cots dintgration et de formation engendrs
par ce processus ;
la qualit : cest un enjeu pour attirer les candidats mais aussi pour donner un
signal positif au march ;
des incertitudes : elles sont invitables dans ce processus. Elles peuvent tre lies
la dure relle du processus, aux erreurs ou aux checs potentiels.
44 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
2 LA PRPARATION DU PROCESSUS
A - L identification d un besoin
Toute dmarche de recrutement dbute par la dfinition et la confirmation dun besoin
de recrutement. La dcision de recruter saffirme comme une pratique partage. Les
responsables dune quipe sont les premiers identifier un besoin, suite plusieurs
volutions dans leur unit :
le dpart dun salari suite une mobilit interne dans lentreprise ou une mobilit
externe (dmission, licenciement) ;
laugmentation de la charge de travail dans lunit, qui requiert la cration dun
nouveau poste. Par exemple, en 2015 larme de terre va devenir le premier recru-
teur de France , a annonc le 19 mai 2015 son chef dtat-major. Ainsi, 12 000
jeunes devraient rejoindre les rangs dici la fin de lanne contre 7 000 prvus
initialement. Cest un objectif jamais vis, un effort extrmement important ,
pour faire face au besoin de protection du territoire national3 ;
la transformation de lactivit de lquipe, qui ncessite aussi la cration dun
nouveau poste.
3. Le Monde, le 19/05/2015.
CHAPITRE 3 Le recrutement 45
Ces managers de proximit reprent les besoins en ressources humaines, qui sont
ensuite gnralement valids en interne. Le dirigeant de lentreprise et/ou un respon-
sable des ressources humaines valuent ensuite la pertinence et lorientation de ce
recrutement. Possdant une image plus globale de la stratgie et des capacits de
lentreprise, ils envisagent plusieurs questions :
Doit-on rellement recruter ? Sagit-il dun besoin temporaire ? Dun dfaut dorga-
nisation du travail ?
Sous quel statut recruter ? CDD, intrim ? Contrats aids ?
Quels sont les dlais et les moyens engager pour ce recrutement ?
Quels sont les acteurs associer ce processus ?
Si la dcision de recruter est prise, une nouvelle question se pose : quel profil est attendu
sur ce poste ? Le manager a souvent une ide trs synthtique et/ou focalise sur
quelques points cls du salari quil souhaite recruter, alors que les responsables associs
cette pratique attendent plus de prcisions. Deux documents sont alors construits par
les entreprises (de manire plus ou moins formelle et normalise) afin de dtailler le
contenu du futur poste et les exigences attendues par rapport au futur salari recrut
sur ce poste.
1) La fiche de poste
Elle permet de dcrire le contenu du poste considr. Un certain formalisme est nces-
saire pour laborer dcrire un poste. Il sagit de rendre palpable le contenu des
emplois, de manire relativement simple. Plusieurs rubriques sont renseignes afin de
prciser le plus exhaustivement possible ce que fait une personne sur ce poste :
Activits
dans le cadre des procdures administratives et lgislatives dfinies, analyse et traitement
administratif et informatique des dossiers des salaris ;
assurer linformation des salaris et des tiers dans le cadre de la gestion administrative ;
assurer la veille juridique dans le domaine de la protection sociale ;
laboration et suivi de documents de synthse, tableaux de bord, statistiques lies.
Relations fonctionnelles
Internes :
relations avec le personnel, relations avec les diffrences services de la DRH,
informations et conseils auprs des cadres, des agents ;
Externes : relations avec le comit mdical, la commission de rforme.
Comptences
Savoir :
analyser et mettre en uvre les dispositions statutaires,
conseiller, renseigner les agents,
laborer des indicateurs, des tableaux de bord, des statistiques,
matriser loutil informatique (Word, Excel...) et les rseaux sociaux.
Savoir-faire :
tenir jour les documents, les dclarations imposes par le cadre rglementaire,
saisir, enregistrer des donnes dans le logiciel de gestion,
veiller la bonne tenue des dossiers individuels et leur mise jour,
traiter et saisir les indicateurs de gestion ;
Savoir tre : rigoureux et mthodique, disponible, tre lcoute, respect absolu des obli-
gations de discrtion et de confidentialit, capacit dinitiative.
Contraintes & difficults spcifiques
Contraintes mensuelles de saisies ;
Travail en polyvalence, en quipe pluridisciplinaire (mdecin, assistante sociale).
Conditions d exercice
Lieu et temps de travail.
Cette fiche de profil de poste, quand elle est construite, constitue le repre auquel les
acteurs du processus de recrutement peuvent se rapporter pour dterminer la hirarchie
des critres mis en avant au cours du processus, pour dpartager les candidats et plus
tard pour dcider des niveaux de rmunration.
Comme le souligne ce tableau, les deux modes de recrutement prsentent des avan-
tages et des inconvnients. Beaucoup dentreprises nhsitent ainsi pas opter pour
une simultanit des deux mthodes, mettant ainsi en comptitivit les diffrents types
de candidats pour aller vers plus de lgitimit du choix.
b) La candidature spontane
Les entreprises reoivent rgulirement des candidatures spontanes. 66 % des
employeurs utilisent les candidatures spontanes pour recruter5. Cette pratique est
encore un vecteur fort de recueil de candidatures pour les entreprises, et un indicateur
de leur notorit et de linfluence de leur marque employeur. Par exemple, la socit
Michel et Augustin a reu, en 2014, 3 000 candidatures spontanes grce ses actions
dcales de communication, laccueil de visiteurs au sein de la bananeraie, et son site
Internet attractif. Lenjeu est ensuite de grer cet afflux, parfois massif, de candidatures
et de ne pas laisser passer une candidature intressante dans ce flux. De nombreux logi-
ciels sont ainsi proposs aux entreprises pour organiser leur CVthque et permettre aux
recruteurs de retrouver des CV sur simples requtes. Lentreprise Colas donne ainsi aux
postulants, par exemple, la possibilit dtre contacts jusqu 2 ans aprs le dpt de
leur candidature spontane.
Ayant perdu le monopole du placement sur le march du travail en 2005, Ple Emploi a
pass des partenariats avec certaines grandes entreprises pour permettre ces dernires
daller vers plus de diversit dans leurs recrutements. Lefficacit de Ple Emploi est
cependant montre du doigt, pour des raisons de moyens et de compatibilit de
langage avec les recruteurs/recruts. Lorganisme est, en raction, en train de se
convertir aux nouvelles technologies en proposant des dispositifs que nous allons
dcrire ci-aprs.
2) La digitalisation du sourcing
Internet a transform radicalement le processus de recrutement en une dizaine
dannes. Plusieurs types de canaux sont quasi systmatiquement utiliss par les entre-
prises pour accrotre leur vivier de candidatures. De manire plus gnrale, un mouve-
ment de digitalisation saffirme depuis plusieurs annes, actant une moindre utilisation
du papier au profit de candidatures dmatrialises.
Ils prsentent cependant quelques inconvnients pour les deux parties. Les entreprises
peuvent ainsi tre submerges de candidatures, si loffre nest pas suffisamment cible. Les
candidats peuvent connatre la mme situation, et linverse ne pas tre approch si
certains termes cls napparaissent pas dans leur CV et dpt de candidature.
Face ce constat, de nouveaux sites de recrutement sont entrs sur le march. Les
agrgateurs centralisent des centaines de milliers doffres diffuses sur dautres
sites, tandis que les jobbers mettent des particuliers en relation entre eux ou les
matchers comparent les comptences des candidats et les besoins des entreprises.
52 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
CHAPITRE 3 Le recrutement 53
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Comme le souligne le tableau prcdent, les rseaux sociaux type Facebook ou Twitter, ne
relvent pas de la sphre professionnelle et peuvent amener ce que la sphre prive
simmisce dans le processus de recrutement si ces comptes sont utiliss. Il appartient
donc aux candidats de surveiller leur identit numrique ou personal branding dpurer
au maximum leur profil sur les diffrents rseaux, dactiver les paramtres de confidentia-
lit et de slectionner leurs amis , pour viter toute interfrence entre la vie prive et la
vie professionnelle.
Du ct des recruteurs, une charte rseaux sociaux, internet, vie prive et recrute-
ment a t signe par le Medef, lApec, Syntec Conseil en recrutement, linitiative
de lassociation comptences gales en janvier 2010, afin de limiter les drives
lies aux investigations sur la vie personnelle des candidats.
Un outil marketing
Deux gros ronds rouges et une consigne : Compltez le visuel et joignez-le votre candi-
dature. Voici loffre demploi de lagence de communication Saentys pour trouver son
futur chef de projet Paris et Lyon. Cette petite annonce originale a t publie sur Face-
book la fin du mois de mars et a t imprime dans une revue de la rgion Rhne-Alpes.
Peu commune, lannonce de Saentys a attir l attention ces dernires semaines. Elle a
notamment t relaye sur plusieurs pages Facebook ddies au marketing. Mais les
candidats ont-ils jou le jeu ? Saentys a expliqu avoir reu 80 candidatures dont 10 avec
de vrais dessins. Cest relativement peu, mais ceux qui ont tout de mme retenu lattention
des recruteurs devront se plier lexercice durant leur entretien.
Source : Huffington Post (24/04/2015)
limage que veut donner lentreprise aux candidats, mais aussi plus largement au
march.
b) La gamification
Les entreprises recruteuses entrent en comptition pour attirer les jeunes diplms.
Certaines ont cr ou participent des jeux ou des challenges en partenariat avec
des coles ou des universits. Ces business games permettent aux tudiants de sinitier
de futures missions et choix stratgiques ou technologiques, et aux entreprises de
reprer et de pr-recruter les meilleurs. Ces jeux se diffusent dsormais sur le web, et
largissent ainsi le vivier de joueurs et de candidats potentiels. Chaque entreprise
cherche ainsi rvler sa culture aux candidats potentiels, comme Danone, KPMG, la
SNCF, Allianz ou LOral.
Si ces jeux sont un moyen pour les entreprises de communiquer, de tester les comporte-
ments de certains candidats, ils ne se suffisent cependant pas eux-mmes. Certains
profils peuvent en effet tre moins laise avec ce type danimation. Des entretiens
plus approfondis sont galement ncessaires pour tudier les connaissances, les motiva-
tions relles du candidat.
7.
56 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Des mthodes sont galement rgulirement inventes ou rutilises pour attirer les
candidats. Ce sont :
les dtournements dobjets (voitures de fonction, vitrines, tiquettes de bouteilles)
ou de sites (tels que le Bon Coin) qui servent ainsi de supports aux entreprises
pour faire savoir quelles recrutent ;
lappel candidatures : alors que les rseaux sociaux et les sites Internet virtualisent
les recrutements, certaines entreprises prennent le contre-pied. La DRH de Michel et
Augustin na ainsi pas hsit clamer dans le mtro sa recherche de candidats
dbut 2015, elle a ainsi recueilli des contacts auprs des voyageurs. Les entreprises
font aussi appel aux mdias utiliss dans la vie courante pour faire connatre leurs
besoins ;
les rsolutions de problmes : afin de slectionner des personnes capables de rfl-
chir des solutions, des quations sont de plus en plus souvent proposes aux
candidats avant de poursuivre le processus de recrutement.
Chaque entreprise essaie ainsi de se diffrencier en innovant dans sa manire de se
rendre attractive aux yeux des candidats. La rapidit des rseaux sociaux implique que
toute innovation est trs vite copie, ce qui oblige les ressources humaines rflchir
constamment de nouvelles mthodes.
La discrtion est donc de mise dans cette activit, puisque beaucoup de chasses
soprent entre entreprises concurrentes et donnent lieu du dbauchage. Ces cabinets
spcialiss sont pays entre 25 % et 35 % de la rmunration annuelle de la personne
recherche, ce qui peut reprsenter jusqu 40 000 .
Si le recrutement interne prsente un nombre davantages certains (cots, connaissance
du candidat, signal positif en interne), dautres mthodes de sourcing, comme les outils
58 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
A - Le curriculum vitae
Le curriculum vitae ou CV caractrise de manire synthtique lidentit, la formation, lexp-
rience professionnelle, les autres comptences et les activits extra-professionnelles du
candidat. Il permet au recruteur de se forger une opinion, de manire trs rapide (trs
souvent moins de 5 minutes), sur le profil du candidat. Il est donc essentiel de faire appa-
ratre clairement les points retenir sur ce CV.
1) La forme traditionnelle
Plusieurs conseils sont gnralement donns au candidat par tous les recruteurs :
le CV doit tre clair et prcis ;
il doit tre construit de lexprience ou la formation la plus rcente, la plus ancienne ;
il doit tre homogne : les modalits de prsentation des expriences doivent tre
organises de la mme manire ;
pour un candidat dbutant, le CV ne doit pas dpasser une page.
Il nexiste pas de modle idal de CV. Chaque individu doit construire son propre CV, en
tentant ainsi de retracer son parcours, en arbitrant entre les rubriques et formes
respecter, et les moyens de se diffrencier. Le document prsent la page ci-aprs,
constitue ainsi plus un point de dpart de travail, quun modle suivre.
CHAPITRE 3 Le recrutement 59
3) La vrification des CV
Contrairement aux pays anglo-saxons, la vrification des CV par des organismes spcia-
liss (Verifdiploma, Control-cv) est peu rpandue. En revanche, de nombreux
employeurs vrifient eux-mmes ces informations, en contactant essentiellement
lemployeur prcdent. La majorit des entreprises vrifie rarement ses autres rf-
rences. Il arrive en revanche que la vrification intervienne a posteriori, une fois le
candidat embauch, sil ne donne pas satisfaction.
B - La lettre de motivation
Ce document permet de prciser certains lments mentionns de manire synthtique
dans le CV. Cette lettre permet de sassurer de la motivation du futur candidat, de sa
connaissance du poste, de lentreprise, et de ladquation de ses comptences au profil
de poste. Dans le cas dune candidature spontane, cette lettre caractrise le(s) type(s)
de poste(s) pour lesquels prtend le candidat.
De la mme manire que le CV, certains conseils sont systmatiquement donns aux
candidats. La lettre doit tenir sur une page, tre claire et structure. Deux volutions
sont notables depuis peu quant cette lettre :
elle est de moins en moins manuscrite, du fait de son envoi croissant par mail ;
elle devient mme facultative, nombre de candidats accompagnant lenvoi de leur
CV par un mail bref de prsentation de leur candidature.
Elle volue par consquent vers plus de standardisation sur la forme et sur le fond.
Les entreprises demandent de plus en plus aux candidats de prsenter leurs candida-
tures, selon leurs standards propres, en renseignant notamment des rubriques prdfi-
nies sur leurs sites. Des logiciels permettent ainsi aux recruteurs de slectionner directe-
ment les candidats travers certains mots cls et de grer de faon automatise le flux
de candidatures.
8. Galindo G., Tixier J.-L., Campoy E. (2015), LeCV vido : Le nouveau visage de la lutte contre la discri-
mination lembauche en France ? , Revue de gestion des ressources humaines, janvier-mars, n 9 ,
p. 44-57.
CHAPITRE 3 Le recrutement 61
C - L entretien
Lentretien de recrutement constitue une tape cl dans la procdure. Cest le premier
moment o le candidat rencontre une personne lie (de manire plus ou moins directe)
lentreprise. Lentretien ne se rsume pas un tte--tte improvis entre le candidat
et une ou plusieurs personnes. Pour tre efficace, cet entretien doit tre prpar, autant
du ct du recruteur que du recrut.
1) La prparation
Plusieurs conseils peuvent tre donns un candidat lembauche.
Personal Branding
Travaillez votre propre marque :
listez vos comptences : fonctions, responsabilits, spcialisations, savoir-faire ;
expliquez votre personnalit : dterminez quelles sont vos motivations, quels sont vos
traits de caractres ;
illustrez votre adaptabilit : votre capacit vous intgrer, voluer dans une nouvelle
quipe, analyser vos russites et checs.
Prparez un discours de prsentation :
votre interlocuteur vous demandera certainement de vous prsenter en 5 10 minutes.
Entranez-vous dcrire votre parcours, prciser votre formation, justifier certains
lments pouvant susciter des questions.
Prouvez-le :
il ne sagit pas davancer des lments (concernent votre caractre, vos expriences) sans
le prouver. Identifiez des situations significatives pour chaque question potentielle.
Projetez-vous dans lavenir :
dfinissez quelles sont vos attentes dans un avenir proche ou moins proche (fonctions,
responsabilits, salaire, taille et/ou activit de lentreprise, localisation).
Justifiez votre intrt pour le poste :
listez les raisons pour lesquelles vous postulez ce poste. Prcisez comment cette candi-
dature sinsre dans votre projet professionnel.
Renseignez-vous sur votre futur employeur :
procurez-vous les brochures et le rapport annuel ;
visitez son site internet ;
recherchez des lments cls : structure, localisations, actionnariat, bilan, chiffre daffaires ;
informez-vous sur le secteur dactivit ;
cherchez des informations sur la marque employeur.
Prparez votre apparence physique :
de manire plus pragmatique, il est essentiel de comprendre quels sont les codes vesti-
mentaires de lentreprise. En rgle gnrale, un costume-cravate sobre pour les
hommes et un tailleur pour les femmes sont attendus. De manire anecdotique, les
chaussettes de tennis, le maquillage trop marqu, les bijoux clinquants sont bannir.
Prparez votre trajet :
renseignez-vous sur le trajet que vous allez devoir suivre et sur la dure prvue. Prvoyez
une marge certaine lorsque vous prendrez rendez-vous.
62 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Le recruteur prpare de son ct lentretien, en tudiant la fiche de profil de poste (si elle
existe), lannonce passe, et en consultant les personnes concernes. Il sagit de cibler
les critres auxquels doivent correspondre les candidats. Une fiche dvaluation dentre-
tien est gnralement construite, afin de rcapituler les caractristiques du candidat, ses
rponses, les remarques et les rsultats de lentretien.
2) Pendant lentretien
a) Les premiers instants
Tout candidat doit prendre conscience que son entretien dbute bien avant le face--
face avec le recruteur. Ds son entre dans lentreprise, il peut tre observ et doit
montrer son intrt pour le poste. Il est videmment essentiel darriver lavance (mais
pas trop), et de profiter des lments sa disposition. Trs souvent, le candidat attend
dans un espace rserv, o sont entreposes des revues des brochures de lentreprise.
Ces documents doivent tre parcourus pendant le temps dattente, car sources poten-
tielles dinformations. Cest aussi le moment o le candidat commence simprgner
de la culture dentreprise : regarder les salaris passer est trs instructif pour distinguer
si des profils types sont saillants dans cette socit, quels sont les codes vestimen-
taires, quel est le climat... Vous aurez ensuite un petit trajet entre le lieu o vous
attendez et le lieu o se droule lentretien. Profitez de ce moment pour converser
avec votre interlocuteur, ou du moins pour lui donner une image positive de vous. Lors-
quil vous fait entrer dans le local, attendez quil vous montre votre place, et restez
lendroit donn (trs souvent la disposition des siges a t rflchie).
Sil est ais de prparer ce type de questions, les recruteurs cherchent aussi se distin-
guer par des questions atypiques, plus pour tester la ractivit, la capacit de raisonner
ou le comportement du candidat face ladversit, que pour avoir une bonne rponse.
Le site Glassdoor.com recense (entre autres) chaque anne quelques questions poses
dans les grandes entreprises amricaines.
Si un film tait produit sur votre vie, qui jouerait votre rle et pourquoi ? (question
pose chez SinglePlatform, annuaire professionnel)
Quelle est la chose la plus drle qui vous est arrive dernirement ? (question pose
chez Applebees, chane de restaurants)
Source : Glassdoor.com (2014)
Il ne faut surtout pas oublier que lentretien ne se termine que passes les portes de la
socit. Le recruteur peut vous suivre (de manire plus ou moins volontaire) et vous
observer.
Lattitude est primordiale lors de lentretien. Le candidat ne doit pas oublier que son
interlocuteur est avant tout un tre humain, qui est attir par certains comportements
ou au contraire agac par dautres. Mme si le recruteur cherche vous mettre laise,
conservez toujours une certaine retenue, et vitez de vous confesser ou de dnigrer
votre ancien employeur. Il faut donc avant tout rester authentique, garder un minimum
de spontanit, tout en dmontrant son srieux travers sa prsentation et sa rponse
aux questions cls.
3) Aprs lentretien
Si aucune rponse na t donne dans un dlai raisonnable (une semaine), le candidat
peut contacter lentreprise. Il montre ainsi sa motivation pour le poste.
Tout entretien fait partie dun processus dapprentissage. Il est intressant de faire un
bilan la suite de chaque entretien, les difficults rencontres, les lments qui sont
remarquables, la date-le lieu-la dure de lentretien, afin de progresser aprs chaque
entretien.
Si lentretien semble simposer comme loutil incontournable du processus de slection,
il est parfois complt par des tests.
CHAPITRE 3 Le recrutement 65
Lgende :
validit (Guerrero, 2005) : les instruments de mesure choisis doivent apprhender le
mieux possible ce que lon cherche mesurer.
fiabilit (Guerrero, 2005) : si on mesure un mme phnomne plusieurs fois avec le
mme instrument, on doit obtenir le mme rsultat.
2) Tests de personnalit
Ils doivent permettre de cerner le sens relationnel, la capacit dadaptation... Il est trs
difficile de prparer ces tests et il vaut bien mieux rpondre honntement, puisquil ny
a ni bonnes, ni mauvaises rponses. Ces tests ne sont pas vraiment adapts lexamen
professionnel, ils nont pas t crs cette fin et ils ncessitent pour tre efficaces
dtre analyss par un psychologue clinicien confirm. Quelques exemples :
le test de Rorschach (ou test des tches dencre) : prsente une srie de tches
dencre symtriques dont vous devez donner votre interprtation (un papillon, un
clown...). Ce test est en fait un test projectif et destin faire parler linconscient
du candidat ;
le test PAPI : est particulirement plbiscit par les entreprises en France. Il prsente
des affirmations 2 par 2 entre lesquelles le candidat devra choisir. Les rsultats sont
prsents sous la forme dun graphique qui met en avant 7 grands traits de carac-
tre : la nature motionnelle, le dynamisme, lautorit, la gestion du travail, le style
de travail, la sociabilit et les relations la hirarchie ;
le test de frustration de Rosenzweig : montre une srie de bandes dessines
prsentant des situations de frustration ou de conflit.
En dfinitive, mis part les tests de mise en situation et les tests psychomtriques, les
autres tests ont une pertinence plus que relative. Ils refltent plutt les modes successives
qui ont influenc (et influenceront) le processus de recrutement et la recherche dobjecti-
vit dans cette pratique. Ainsi, la graphologie largement dcrie et bannie des processus
de recrutement dans les pays anglo-saxons, reste utilise en France. Lastrologie est aussi
parfois un recours pour certains recruteurs souhaitant valider au maximum certaines infor-
mations, au risque de mobiliser des outils la fiabilit et la validit quasi nulles.
5 LE CHOIX ET LINTGRATION
Les diffrentes tapes du processus de recrutement permettent dliminer progressive-
ment des candidatures, jusqu en retenir une. Plusieurs biais doivent tre intgrs par
les recruteurs lors de ce choix final. Par exemple :
l erreur fondamentale est le fait de privilgier les explications internes (rattaches
aux personnes) et de sous-estimer le rle des facteurs externes ou environnemen-
taux (Ross et al., 1977) ;
l effet de halo met laccent sur certains lments (ou critres) lors du processus de
recrutement, au dtriment dautres (comme de surestimer le rle du diplme par
rapport lexprience du candidat) ;
l effet de projection consiste se projeter dans la personnalit du candidat,
essayer de trouver des personnes qui nous ressemblent.
B - L intgration
Un recrutement peut tre qualifi de russi quand la personne embauche est pleine-
ment intgre dans lentreprise. Si la plupart des socits prvoient des dispositifs dint-
gration, rares sont les salaris qui les jugent satisfaisants.
Plusieurs pratiques sont traditionnellement utilises :
la prparation : revient annoncer larrive du nouveau salari ses collgues et
aux personnes concernes, et prparer son poste de travail et matriels ;
la journe d accueil : consiste expliquer au nouveau salari les modalits prati-
ques de sa vie dans lentreprise, lui prsenter les personnes cls, lui faire visiter
la socit et lui faire signer diffrents documents administratifs ;
le livret d accueil : prsente diffrentes informations au salari (horaires, plan de
lentreprise, rgles de vie...) ;
le tuteur : facilite lintgration du nouveau recrut dans lentreprise, en rpondant
ses questions, en sassurant de son bien-tre ;
la familiarisation avec les mtiers de l entreprise : des mises en situation profes-
sionnelles sont de plus en plus proposes aux salaris afin de connatre et
comprendre les mtiers de lentreprise ;
les entretiens : permettent daccueillir prcisment les salaris lors de leur arrive,
mais aussi de faire un bilan avant la fin de leur priode dessai.
Lenjeu est aujourdhui de permettre ce que lon appelle la socialisation organisation-
nelle. Ce concept venu des pays anglo-saxons dsigne le processus par lequel on
enseigne un individu les ficelles de son mtier et de son entreprise (Schein, 1968).
Cette socialisation se joue avant mme lentre du salari dans lentreprise, selon son
parcours de formation initiale. Elle se poursuit ensuite lors des premiers mois de son
entre, quelle soit gre ou pas par lentreprise. Cette dernire a tout intrt dployer
des programmes pour fidliser le nouveau salari et le faire gagner en efficacit sur le
court terme.
de la priode dessai, un rendez-vous est fix pour valuer les savoir-faire du nouveau
venu. Il sagit dun entretien ralis sur le modle de lentretien annuel de dveloppe-
ment professionnel.
Source : LUsine Nouvelle, fvrier 2013
La fin de la priode dessai marque souvent la fin du processus de recrutement. Des indi-
cateurs plus ou moins quantifis permettent dvaluer la russite de ce processus :
le salari reste dans lentreprise ;
il a pris possession de son poste dans lentreprise (et montre une certaine
autonomie) ;
il a nou des relations avec les autres salaris...
Le processus de recrutement est rgi par des rgles juridiques, qui nempchent cepen-
dant pas lapparition dcarts notables entre la volont de prserver lquit entre les
candidats et la ralit. La question des discriminations lors du recrutement est aujour-
dhui envisage comme un enjeu la fois pour les entreprises, mais aussi pour la
socit tout entire.
2) Les explications
Les discriminations peuvent avoir un caractre intentionnel et tre qualifies de discri-
minations par got (Becker, 1971). Elles sont alors fondes sur le rejet des diffrences
9. Bender A. F. et Laufer J. (2010) Equality And Diversity In The French Context , in Klarsfeld A., (ed.),
International Handbook On Diversity Management At Work : Country Perspectives On Diversity And
Equal Treatment, Cheltenham, Uk : Edward Elgar.
10. Berson C. (2013) Testing : La difficult de linterprtation de la discrimination lembauche , Travail
et Emploi (en ligne), n 135, juillet-septembre.
11. Edo A. et Jacquemet N. (2013) La discrimination lembauche sur le march du travail franais,
CPREMAP, n 31.
CHAPITRE 3 Le recrutement 71
et les prjugs des recruteurs. Ces comportements seraient ainsi vous disparatre
(Arrow, 1973), ou plutt perdurer mais en sattnuant grce une prise de conscience
chez les recruteurs, mais aussi aux sanctions auxquelles ils sexposent en contrevenant
la loi.
Un autre type de discriminations persiste : les discriminations statistiques (Phelps,
1972, Arrow, 1973). Elles sont issues de comportements non intentionnels et pragmati-
ques. Les employeurs prennent en effet une dcision alors quils ne peuvent observer
toutes les caractristiques productives des candidats, en consultant les informations
factuelles prsentes dans le CV, telles que le parcours scolaire et les expriences profes-
sionnelles. Ils font alors des infrences ou des liens entre les propositions, sur la person-
nalit ou la correspondance au poste, partir de ces donnes fournies dans le CV.
Ces strotypes sont le plus souvent inconscients (Roberson et Kulik, 2007).
La qute defficacit des recruteurs peut donc les conduire diffrencier les candidats
sur des critres personnels et non sur des comptences professionnelles.
1) Le CV anonyme
Le CV anonyme, intgr dans la loi sur lgalit des chances votes en 2006 et dont le
dcret dapplication navait jamais t publi, a t finalement abandonn par les
pouvoirs publics en mai 2015. Ce dispositif implique que toute entreprise le mettant en
uvre doit liminer avant, analyse du CV, toute indication potentiellement discrimina-
toire savoir en priorit, lge, lorigine, le sexe, ladresse ou toute mention relative
un handicap, une conviction politique, syndicale ou religieuse. Cette pratique fait
lobjet depuis de multiples controverses.
Dun ct, les quelques entreprises (L Oral, Accor, PSA) ayant pris linitiative de lutiliser,
communiquent rgulirement sur les bienfaits en terme de diversit de ce CVA. Dun
autre ct, les dtracteurs de ce dispositif voquent le cot de lanonymisation, lasepti-
sation du document, la protection toute relative des candidats ou le fait quil ne sagit
que de reporter la discrimination ltape suivante de lentretien.
3) Les CV vidos
Prenant le contre-pied de lide du CV anonyme, qui tait de rendre invisibles toutes les
caractristiques potentiellement diffrenciatrices, le CV vido (CVV) a merg rcem-
ment. Il est fond, au contraire du CV anonyme, sur le principe de visibilit du candidat.
Ce CVV offre aux candidats la possibilit de montrer leur potentiel plus que ne le permet
le CV papier, en intgrant des informations visuelles et auditives. Une tude rcente
montre les effets relatifs du CV vido pour soutenir le recrutement de jeunes habituelle-
ment discrimins. Si les 405 individus tests nont ainsi pas accd plus rapidement un
emploi, certaines populations (les femmes et les migrants) bnficient de ce nouvel outil
qui savre galement utile pour des postes oprationnels ou lis limage12. Diffrentes
associations, Mozak RH et FACE, ont, ces dernires annes, utilis ces techniques pour
favoriser lembauche de populations discrimines. Des entreprises sappuient aussi sur
des formes alternatives de CV vidos, de trs courte dure, pour prslectionner leurs
candidats.
12. . Campoy, G. Galindo, O. Marcizet, J. Tixier (2012) Rapport ministre de lducation nationale :
60 secondes pour convaincre pour Fonds dExprimentation de la Jeunesse, juin.
CHAPITRE 3 Le recrutement 73
Retenir
Le recrutement permet lentreprise dattirer des ressources humaines mais aussi de
communiquer sur la marque employeur de lentreprise.
Le recrutement est un projet conduire avec des dlais, des moyens, des indicateurs
engags dans le processus.
Des pratiques innovantes sont rgulirement mises en uvre :
la digitalisation ;
la valorisation des big data et du personal branding.
Les discriminations avres lors du processus donnent lieu de nombreuses
exprimentations.
CHAPITRE
L apprciation
et la gestion
des parcours
professionnels
Grer les salaris au cours de leur vie active suppose pour les entreprises de les accompa-
gner par des outils, comme les entretiens annuels dapprciation.
Dfinition : La gestion des carrires est la confrontation de deux logiques, celle de lorganisa-
tion, le jeu , et celle des salaris, le je . Lorganisation structure la carrire des employs en
tablissant les rgles du jeu de leur avancement (Cerdin, 2012)2.
1. CASC.A.S. Pratiques de gestion des ressources humaines et bien-tre au travail, le cas des entretiens
annuels dvaluation , Note danalyse, n o 239, septembre 2011.
2. Cerdin J.-L. (2012) Savoir grer une carrire internationale , Gestion, n 3, vol. 37, p. 19-27.
76 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
1) La recherche de la performance
valuer permet aux entreprises de mesurer la performance de chaque salari travers
des critres quantitatifs et/ou qualitatifs en lien direct ou indirect avec son poste. Il
sagit ainsi de sassurer que ces ressources stratgiques, que sont les salaris, assurent
une qualit des produits ou services produits, et contribuent la rentabilit de
lorganisation.
Cette performance renvoie trois niveaux :
la performance dans la tche ; la performance contextuelle, qui permet dlargir
lanalyse au rle jou par lindividu occupant cet emploi dans son environnement
organisationnel (Borman et Motowidlo, 1993). La performance contextuelle est
aussi nomme la comptence extra-rle pour souligner lintrt dvaluer
lappui interpersonnel, lappui organisationnel et la conscience professionnelle dun
individu dans lentreprise (Aleman et Borman, 2000) ; la performance adaptative,
savoir la capacit des individus sadapter aux nouvelles conditions et exigences
dun emploi (Pulakos et al., 2002) qui est aussi recherche aujourdhui.
La performance est ainsi apprhende de deux manires :
de faon absolue, elle permet de vrifier si chaque individu a atteint les rsultats
escompts au service de lorganisation ;
de faon relative, puisque les entretiens peuvent mme permettre de classer les
salaris dans une entreprise. Le ranking se dveloppe ainsi dans 85 %3 des
entreprises franaises en attribuant par exemple un niveau A, B, C ou D.
2) Un besoin organisationnel
Lvaluation est assimile un rituel assorti de diffrentes intentions la cl (Aubret et
al., 1993)4 :
une intention conservatrice : en vrifiant quil y a bien adquation entre les
comptences requises et celles mises en uvre ;
une intention adaptatrice : en permettant ladaptation progressive aux volutions
attendues ;
une intention orthopdique : en compltant une lacune ou en faisant face une
dfaillance ;
une intention lucidatrice : en apportant de la connaissance sur lvalu.
Lenjeu majeur est donc de contrler grce des repres que toutes les facettes du
comportement du salari sont apprhendes. Il sagit donc de mesurer les performances
individuelles mais de plus en plus aussi, denvisager plus largement les comptences des
subordonns.
3) Un besoin individuel
Tout tre humain a besoin davoir un retour sur ses propres actions (feed-back). Les sala-
ris interrogs sont ainsi plutt favorables lvaluation. Ils ont loccasion dtre
reconnus comme responsables de leur activit, et dobtenir un mieux pour eux-mmes
ou pour le collectif de travail auquel ils participent. En ce sens, lvaluation peut tre vue
comme un outil dmancipation, en devenant le contrepoint de lautonomie confre
aux salaris dans leur travail. Cet enjeu est dailleurs reconnu par la loi, puisque la
dmarche est obligatoire depuis 2008 pour les cadres au forfait reconnus comme
autonomes.
Les enqutes menes auprs de responsables du personnel font apparatre une hirar-
chisation des objectifs suivis :
rpondre aux v ux des salaris de savoir ce quon pense deux, ou pour valuer
leurs perspectives dvolution ;
responsabiliser lencadrement, afin dviter les comportements discrtionnaires issus
de jugements subjectifs ;
faciliter la gestion du personnel (valuation des potentiels, gestion des carrires) ;
favoriser le dialogue ;
servir de rfrence aux propositions daugmentation de salaires ;
fournir des donnes pour la formation.
La procdure dvaluation prsente finalement un intrt pour lentreprise (pour suivre
la contribution de chacun, reprer les dysfonctionnements ou amliorer le contrle),
pour le management (en permettant de dresser un diagnostic rgulier des ressources
humaines de lunit), pour lapprci (en tant synonyme de feed-back par rapport
son travail). Cette procdure est aujourdhui un support la lutte contre les
discriminations.
CHAPITRE 4 L apprciation et la gestion des parcours professionnels 79
2) Les acteurs
De multiples acteurs sont impliqus dans le processus dvaluation :
les concepteurs dcidant de la vise de lvaluation : les dirigeants et RH ;
les spcialistes qui laborent les procdures et veillent leur bon fonctionnement
(au service RH + consultants) ;
les valuateurs (les responsables hirarchiques) ;
les valus (salaris qui constituent la population tudier).
Un mme acteur peut tre la fois un concepteur, un valuateur et un valu.
Dans certaines entreprises, la population valuer est particulire : cadres, non-cadres.
Les outils utiliss seront alors spcifiques cette population.
3) Le processus
Les procdures reprsentent la partie technique du processus. Ces dernires reprsen-
tent la part visible de lvaluation. Il ny a pas de technique universelle, mais chaque
entreprise met au point sa propre grille dvaluation.
En gnral, cette instrumentation de lvaluation suit plusieurs tapes :
1. Choix du moment o doit se drouler lapprciation ;
2. Support de lapprciation (laboration et validation de la grille) ;
3. Information puis formation des valuateurs ;
4. Lancement de lapprciation (par vagues successives) ;
5. Tableaux de bord de ralisation (pourcentage des salaris apprcis) ;
6. Circuit documentaire et de signature, archivage ;
7. Utilisation pour dautres dimensions de la GRH : formation, rmunration, carrire.
Les procdures dvaluation sont en outre encadres par des obligations lgales. Cest
ainsi que larticle L. 1222-2 du Code du travail spcifie que les informations demandes
ne peuvent avoir pour finalit que dapprcier les aptitudes professionnelles du salari
lexclusion des lments en rapport avec sa vie prive. Ces informations doivent
prsenter un lien direct et ncessaire avec lvaluation de ces aptitudes.
80 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
4) Le rfrentiel
Lapprciateur doit avoir la lgitimit pour mettre un jugement sur celui dont il apprcie
laction. Un enjeu de lvaluation est de faire en sorte que le rfrentiel (ou guide
dentretien) soit partag et reconnu autant par lvaluateur que par lvalu. Il ny a pas
de grille type mais autant de grilles envisageables que dentreprises et que de postes
dans ces mmes entreprises.
En gnral, une seule grille est mise au point pour une mme entreprise. Elle comporte :
lidentification du salari, de son poste, de son anciennet, de sa catgorie sociopro-
fessionnelle, de sa relation avec le N + 1 ;
le rappel des principaux objectifs fixs lanne prcdente (oprationnels, mais aussi
comportementaux) ;
lapprciation de la performance dans le poste : missions oprationnelles dtailles ;
lapprciation du comportement du salari : managrial et/ou dans lentreprise ;
ltude de son potentiel et de ses attentes ;
dans certains cas, les besoins de formation et les volutions de carrire sont
mentionns dans la grille.
Les critres retenus dans la grille doivent tre rflchis. Des gardes fous sont dj poss
par la loi pour viter les drives.
Les mthodes et techniques dvaluations des salaris doivent ainsi tre pertinentes au
regard de la finalit poursuivie (C. trav., art. L. 1222-3 al. 3), et les informations deman-
des un salari ne peuvent avoir comme finalit que dapprcier ses aptitudes profes-
sionnelles (C. trav., art. L. 1222-2). Rcemment (09/2011) la Cour dAppel de Toulouse a
ainsi suspendu le systme dvaluation de 5 000 cadres dAirbus en France pour cause
de critres comportementaux non conformes aux exigences lgales .
Les valuateurs devaient entre autres estimer des valeurs de lentreprise comme agir
avec courage ou faire face la ralit . Si les critres comportementaux sont utiles
dans nombre de mtiers et de postes, il est donc ncessaire de vrifier quils sont en lien
avec lactivit professionnelle (recommandation du CAS en 2011).
Lvaluation donne lieu lattribution de notes (lettres ou chelles) et la rdaction de
commentaires, normalement de la part du suprieur et du subordonn.
Ce document doit tre sign par les deux intresss pour quil soit ensuite utilis.
Dans le cas dun litige, un mdiateur peut tre nomm (le dirigeant de lentreprise ou un
membre du service RH).
CHAPITRE 4 L apprciation et la gestion des parcours professionnels 81
La direction des ressources humaines centralise ces documents, qui sont ensuite tudis
en comit de direction.
Bien souvent, les critiques formules tiennent donc plus la nature de lvaluation. Le
poids des critres chiffrs, laccent mis sur lindividu au dtriment du collectif, et lutilisa-
tion des rsultats sont associs des effets pervers pour cette pratique RH.
Quelles sont les formations que jai suivies au cours de cette priode ?
Ai-je utilis les connaissances acquises en formation dans mon activit quotidienne ?
Quelles sont les comptences que jutilise hors de mon activit professionnelle ?
Ma connaissance des volutions de l entreprise
Est-ce que je connais les volutions potentielles de lentreprise dans les prochaines
annes ?
Quelles comptences ces nouveaux dveloppements ncessiteront-ils ?
Quelle pourrait tre ma contribution ces volutions ?
Mon projet professionnel
Est-ce que je souhaite dvelopper mes comptences dans le poste que joccupe ?
Y a-t-il un autre poste que jaimerais occuper au sein du service ou de lentreprise ?
Est-ce que jaspire occuper des fonctions de responsabilit hirarchique ou de responsa-
bilit technique dans lentreprise ?
Quelles comptences dois-je acqurir pour occuper ce nouveau poste ?
Les moyens mettre en uvre pour faire avancer mon projet
Quelle sorte dinvestissement suis-je en mesure de mettre en uvre pour mener bien ce
projet professionnel ? Formation hors du temps travail, utilisation de mes heures de DIF ?
Quest-ce que jattends de lentreprise dans la ralisation de ce projet ?
7. Dahan J. et Dufour Y. (2012) Russir sa carrire : quest-ce que cela signifie ? , Gestion, vol. 37,
p. 6-18.
88 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
a) La politique de mobilit
La politique de mobilit lchelle dune entreprise repose sur diffrentes variables :
le volume de mobilit souhait ;
les catgories professionnelles concernes et la rpartition du volume de mobilit ;
les filires normales de dveloppement de carrire ;
les fourchettes de temps doccupation dune fonction ;
lquilibre entre la mobilit externe et la mobilit interne ;
lassurance donne aux diffrents acteurs.
Les entreprises mettent en uvre des dispositifs particuliers pour les espoirs et les toiles
afin dassurer leur dveloppement.
Retenir
Lvaluation permet de faire rgulirement le bilan sur la performance et sur le potentiel
dun individu.
Cette dmarche est au c ur de beaucoup de dcisions RH, mais elle fait lobjet de criti-
ques quant la mesure de la performance et ses effets sur le salari.
La gestion des parcours professionnels sinscrit dans un changement de perspective. La
vision linaire de la carrire a laiss place une vision rcursive o lemployabilit est le
matre-mot.
Les parcours professionnels sont de plus en plus divers. La gestion des seniors et la
gestion des hauts potentiels font lobjet de toutes les attentions de la part des entreprises.
CHAPITRE
La rmunration
La rmunration est au centre denjeux conomiques et sociaux, mais elle est aussi
lobjet de proccupations des salaris, et ce, tout au long de leur vie professionnelle.
Elle suscite de nombreuses interrogations comme : Que faut-il payer ? (le poste, la
personne, les performances ?) , Comment faut-il payer ? , Quels enjeux privilgier
dans la fixation de la rmunration ? .
Dfinition : Selon larticle L. 242-1 du Code de la scurit sociale, constituent des rmunra-
tions toutes les sommes verses aux travailleurs en contrepartie ou loccasion du travail,
notamment les salaires ou gains, les indemnits de congs pays, le montant des retenues
pour cotisations ouvrires, les indemnits, primes, gratifications et tous autres avantages en
argent, les avantages en nature, ainsi que les sommes perues directement ou par lentremise
dun tiers titre de pourboire. La compensation salariale dune perte de rmunration induite
par une mesure de rduction du temps de travail est galement considre comme une rmu-
nration, quelle prenne la forme, notamment, dun complment diffrentiel de salaire ou
dune hausse du taux de salaire horaire.
Tous ces lments peuvent donc entrer dans la composition dune rmunration. Le mix
de la rmunration nat de ces diffrences de nature entre des lments :
montaires (salaire, primes...) ou non montaires (voiture de fonction, tlphone
personnel) ;
immdiats (salaires, frais de reprsentation...) ou diffrs (intressement, participation).
Nous pouvons prsenter les principales composantes de cette pyramide.
A - Le salaire de base
Ce salaire correspond la rtribution directe du travail effectu. Il est compos du salaire
fixe mensuel, potentiellement augment de primes et bonus individuels ou collectifs,
eux aussi lis directement et immdiatement au travail ralis. Cette part variable est
non seulement calcule classiquement sur la performance obtenue dans le poste ou au
sein de lquipe, mais sur des critres qui peuvent tre varis, comme le comportement
(chez Michelin, par exemple, le leadership, le pilotage de la performance et la capacit
progresser) ou la responsabilit sociale (initiatives sociales, actions cologiques).
La fixation de ce salaire de base est soumise deux contraintes, que sont :
le niveau minimum du SMIC (sauf exceptions comme les salaires minimaux dans la
branche en question sils sont suprieurs) ;
lgalit salariale (et plus largement la non-discrimination, cf. fin de ce chapitre).
1) La participation
Rendue obligatoire par lordonnance du 17 aot 1967 dans toutes les entreprises
employant plus de cinquante salaris en 1990, la participation permet dattribuer aux
salaris une partie des bnfices de lentreprise qui constitue une rserve spciale de
participation (RSP) ds lors que les bnfices raliss au cours de lexercice excdent,
aprs impts, 5 % du total des capitaux propres, et selon la formule suivante :
1/2 (B 5 % C) x (S/VA)
B : bnfice net fiscal, C : capitaux propres, S : salaires, VA : valeur ajoute.
Thoriquement, les salaris ne peuvent disposer immdiatement des sommes auxquelles
ils ont droit au titre de la participation. En effet, afin dencourager lpargne longue et
de renforcer les fonds propres des entreprises, la loi impose une priode dindisponibilit
des droits pour une dure de cinq ans, qui peut tre porte huit ans dans certains cas.
96 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
2) Lintressement
la diffrence de la participation, lintressement, qui peut tre mis en place dans toute
entreprise, est un dispositif facultatif mis en place par un accord collectif pour une dure
de trois ans. Il vise associer les salaris, soit aux rsultats de lentreprise, soit la rali-
sation dobjectifs de performance. Larticle L. 3312-1 du Code du travail prcise que
lintressement doit avoir un caractre alatoire, li aux rsultats ou aux performances
de lentreprise. Le mode de calcul peut ainsi reposer sur les performances de lensemble
de lentreprise dans son ensemble ou bas en fonction dobjectifs dunits de travail
(gains de productivit, amlioration de la qualit par ex.). Larticle L. 3314-5 du Code
du travail prvoit en outre que la rpartition du produit de lintressement peut tre
uniforme, proportionnelle aux salaires, proportionnelle la dure de prsence dans
lentreprise ou combiner plusieurs de ces critres.
4) Les stock-options
Les stock-options reprsentent un autre priphrique qui associe tout ou partie du
personnel (gnralement les cadres suprieurs et dirigeants) au dveloppement de
CHAPITRE 5 La rmunration 97
lentreprise cote. La proposition est ainsi faite certains salaris dacqurir dans un
dlai donn (gnralement cinq ans) un certain nombre dactions un prix fix au lance-
ment du plan et non au prix du march au moment de lachat. Ils disposent ensuite dun
dlai pour lever loption en percevant un bnfice gal la diffrence entre le prix de
souscription et le prix de revente.
Par exemple, Franck Riboud, le PDG de Danone, a rcolt 47 % de votes contre sa rmu-
nration : Les investisseurs ont sanctionn une explication insuffisante sur les raisons de
la hausse du variable , a expliqu un investisseur. Chez Vinci, la rsolution na t
approuve qu 63 %, le lien entre performance et attribution des actions ntant pas
clair. La socit Technip est prsente comme une exception : le say on pay a t approuv
98,1 %.
Ces dispositifs ne semblent pas limiter la croissance des rmunrations, les PDG de Sanofi
ou de LOral ayant touch plus de 8 millions deuros en 2014 (avec une forte part
variable), tandis que ceux dirigeant des entreprises publiques voient leurs rmunrations
limites 450 000 euros par an.
reprsente en effet un cot pour lentreprise (par le biais de la masse salariale). La rmu-
nration est aussi considre comme un puissant levier de motivation et de performance
au travail. Le tableau ci-dessous synthtise la pluralit des enjeux associs cette
rmunration.
Les enjeux des systmes de rmunration
Types Dfinitions Repres Manifestations
denjeux
conomique Contrepartie quilibre du march/raret Enqutes salariales
dun travail quilibre production/ Ngociations salariales
Revenu consommation individuelles/collectives
Cot quilibre financier de lentreprise Contrle de la masse salariale
Social Partage Justice sociale Participation/intressement
Rcompense quit Classification et grilles de salaires
Mrite lments dindividualisation des
salaires
Gestionnaire Moyen de Optimisation des RH Gestion des carrires
grer les Motivation/implication/ valuation de la performance
ressources fidlisation individuelle et/ou collective
humaines
Diffrents acteurs sont de fait impliqus dans le choix, lvolution et les consquences
des systmes de rmunration des entreprises. Ltat impulse ainsi certaines volutions
de la rmunration (en augmentant le SMIC). Il met aussi en place des dispositifs ponc-
tuels dincitations pour dvelopper des dispositifs nouveaux de rmunration, associs
souvent une fiscalit avantageuse, comme les BSPCE cits prcdemment.
La rmunration va aussi tre au centre dun arbitrage entre les cots, linvestissement
et la flexibilit. Elle va susciter les calculs de nombreux ratios lorigine de diagnostics
et stratgies dentreprises. Des comits de rmunration sont ainsi mis en place dans
les grandes entreprises pour envisager les rmunrations de leurs dirigeants et parfois
des cadres dirigeants.
Les ngociations annuelles obligatoires (NAO) sur les rmunrations sont lobjet de dbats
notamment en priode de crise. Les entreprises entrent dans un compromis entre les attentes
de leurs salaris et les volutions de leur CA.
Ce mix rmunration permet de retrouver sous une autre forme la pyramide de
rmunration, tout en synthtisant les grands choix qui soffrent une entreprise.
104 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Cette dernire peut par ailleurs saider dans sa dmarche de calculs visant analyser les
dcisions passes et orienter celles futures.
1) Lquit
Selon Adams (1963)1, tout salari value son environnement et estime sil est trait qui-
tablement ou pas au regard de ses observations. Lindividu tablit ainsi un rapport
rtribution/contribution quil compare aux mmes ratios que dautres personnes
dans son entreprise, dans son secteur ou de manire plus largie encore.
Dans le cas dune diffrence entre ces ratios, le salari sestime alors inquitablement
pay (soit parce que son ratio est suprieur aux autres, soit parce quil est infrieur).
Selon les situations, il peut ds lors, soit se sentir coupable ou dans une certaine inscu-
rit dtre mieux rtribu que les autres, soit se juger ls en ayant moins d outcomes
que les autres, cest--dire moins de rsultats. Cette comparaison sappuie sur le prin-
cipe de proportionnalit qui veut que les contributions et cots des acteurs soient
proportionnels leurs rtributions.
Ce sentiment dinquit peut natre de comparaisons lintrieur de lentreprise (quit
ou inquit interne) et/ou lextrieur de lentreprise (quit ou inquit externe).
2) La justice organisationnelle
Lattitude des salaris au travail dpend en partie des dispositifs de rmunration. Sire et
Tremblay (2006) identifient deux notions transversales permettant dapprhender le rle
que peuvent avoir les politiques de rmunration sur les comportements individuels et
collectifs.
La justice organisationnelle traduit le sentiment qua lindividu lintrieur de lorganisa-
tion. Ce sentiment exprime :
la perception de justice des dcisions prises dans lentreprise (justice distributive) qui
rejoint la thorie de lquit dAdams ;
la perception de justice des processus de dcision (justice procdurale), qui corres-
pond la justice des mthodes et des processus dploys par lentreprise pour
allouer les ressources et les rcompenses (les mthodes dvaluation du personnel,
de demandes de formation, dorganisation de la gestion des carrires...).
1. Adams J. S. (1964) Wage Inequities, Productivity and Work Satisfaction, Industrial Relations,
Octobre, p. 9-16.
106 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
3) Attentes
nonce par Victor Vroom en 1964, la thorie des attentes (ou VIE) stipule que les
comportements des individus rsultent dun choix conscient et raisonn bas sur lana-
lyse cots/bnfices au sens strict du terme. La force motivationnelle dpend de
lenchanement de trois types de perceptions :
lattente (expectation) : croyance de lindividu que des efforts accrus lui permet-
tront daugmenter sa performance au travail. Le terme expectation signifie que
lindividu formule des attentes sur la probabilit datteindre un objectif de perfor-
mance en fonction dun certain niveau deffort consenti dans son travail ;
linstrumentalit : estimation de la probabilit que la performance prvue par
lindividu entrane des consquences et des rsultats ;
la valence : valeur affective que lindividu attribue aux rcompenses obtenues.
La motivation (M) est alors le produit cartsien de ces trois termes : M = E x I x V.
De cette quation, sont tires plusieurs pistes de rflexion pour le manager :
la recherche de la maximisation des trois termes pour que la motivation soit la plus
leve possible ;
la clarification des liens entre leffort et la performance ralise, notamment grce
un feed-back rgulier et un soutien de ses collaborateurs.
Quelques annes plus tard, Lawler et Nadler2 prcisent que des conditions doivent tre
runies pour que le salaire soit source de motivation.
Le salari doit dabord sestimer capable datteindre le niveau de performance souhait.
Il doit tre inform que cette performance est assortie dune rcompense et lui attribuer
un haut niveau de dsirabilit qui peut engendrer des conflits contre-productifs, des
risques de dmotivation et remettre en cause les mcanismes de solidarit et de collabo-
ration existants au sein dune unit de travail ou entre les diffrentes units.
Les critres choisis doivent donc tre simples, clairs, lisibles et surtout objectifs afin de
pallier les dysfonctionnements organisationnels engendrs par les rivalits ou le
sentiment darbitraire ou de frustration li lincomprhension des critres
dindividualisation.
2. Lawler E.E. et Nadler D.A. (1977) Motivation : a Diagnostic Approach , in Perspectives on Behavior
in Organizations.
CHAPITRE 5 La rmunration 107
3. Art. 119 du Trait de Rome, directives europennes et jurisprudence de la Cour de justice europenne
(notamment sur la notion de discrimination salariale indirecte : rmunration horaire moindre des
salaries subissant le travail temps partiel).
4. Grsy B., Lanquetin M-T. (2012) Lgalit des rmunrations entre hommes et femmes , La docu-
mentation franaise, Retraites et Socits, n o 63, p. 215-223.
108 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
La question de lgalit salariale nest ainsi que la partie souvent visible et quantifiable
des discriminations hommes-femmes dans lemploi. Depuis 1986, lexpression du
plafond de verre (glass ceiling) caractrise la situation de femmes pour qui les
niveaux suprieurs ne sont pas toujours accessibles, malgr une volution en cours. Les
femmes reprsentent ainsi un peu plus de 30 % des postes dans les conseils dadminis-
tration des entreprises du CAC 40, mais elles sont seulement 10,3 % dans les comits
excutifs et de direction de ces socits, et 12,1 % dans celles du SBF 120.
dcrets dapplication laissent lentreprise une certaine latitude de choix des indicateurs
statistiques et de dfinition des catgories de ventilation des indicateurs ce qui peut
rendre cependant mal aise la comparaison dune entreprise lautre, voire dune date
lautre pour une mme entreprise.
3) Lassurance chmage
Cre en 1958, il a t lobjet de plusieurs rformes. Ce rgime est gr paritairement par
lUNEDIC et les ASSEDIC. Le financement est assur par des contributions rparties entre
employeurs et salaris.
6. Art. R. 3252-1 et s.
7. Art. L. 3252-5.
CHAPITRE 5 La rmunration 113
Retenir
La rmunration est compose du salaire, auquel peuvent tre ajouts des lments de
rmunration individuels/collectifs, immdiats/diffrs, montaires/en nature, certains/
hypothtiques.
La politique de rmunration a plusieurs enjeux : individuels, managriaux et sociaux.
Chaque dcision (daugmentation, doctroi de primes...) va avoir une influence sur toutes
ces dimensions. Il sagit galement de maintenir lquit et la justice organisationnelle.
Des questionnements subsistent sur, par exemple, la rmunration des dirigeants et lga-
lit salariale.
Le bulletin de paie est en transformation afin daller vers sa simplification.
CHAPITRE
La formation
La formation sest affirme depuis quelques annes comme un enjeu la fois pour les
entreprises, les salaris et plus largement pour la socit. Son objectif essentiel est
aujourdhui de permettre aux salaris de maintenir leur employabilit pendant une vie
professionnelle de plus en plus longue. Pour lentreprise, il sagit de mettre en adqua-
tion comptences des salaris et besoins de dveloppement afin de ragir et sadapter
aux exigences de lenvironnement concurrentiel.
Si les actions de formation sont croissantes et plus visibles, laccs la formation reste
cependant lapanage de certains salaris. Cest ce que certains ont appel l effet
Mathieu : ce sont les salaris les mieux forms qui bnficient le plus des actions de
formation.
Plusieurs catgories sont ainsi frquemment exclues de ces dispositifs :
les seniors (gs de plus de cinquante ans), seuls 27 % disent avoir eu accs plus
dune formation tout au long de leur carrire ;
les femmes : 31 % dentre elles affirment navoir jamais bnfici de formations
depuis leur entre dans la vie active, contre 20 % des hommes ;
les professions les moins qualifies : 28 % des employs et 36 % des ouvriers
nont suivi aucune action de formation, contre moins de 16 % des cadres et profes-
sions intermdiaires ;
les salaris des petites structures : un tiers des actifs travaillant dans des entre-
prises de moins de cent personnes na jamais eu accs la formation ;
les personnes travaillant dans les secteurs de lindustrie (28 %) et du commerce
(34 %).
Nombre dacteurs sont dsormais impliqus dans le processus de formation ct des
entreprises et de leurs salaris : les organismes collecteurs des fonds (OPCA), les socits
dispensant des formations, et les pouvoirs publics notamment travers des lois rema-
nies depuis dix ans grce au concours des partenaires sociaux. La rforme de
mai 2004 a ainsi vis limiter les disparits, afin que la formation professionnelle soit
vritablement ouverte tous. Les accords nationaux interprofessionnels de 2008 et
de 2013 ont de la mme faon voulu donner une nouvelle impulsion aux dispositions
et dispositifs conventionnels, notamment en augmentant sensiblement le taux daccs
des salaris la formation, en amliorant lgalit daccs la formation, en diffusant
les principes de professionnalisation et en dveloppant les actions de formation linitia-
tive du salari. Ces inspirations conventionnelles ont t consolides par la loi du 5 mars
2014 relative la formation professionnelle, lemploi et la dmocratie sociale.
Nous nous intresserons dans ce chapitre la formation continue. Elle peut tre dfinie
comme l action de prserver et de dvelopper les comptences utiles au poste et
116 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
A - L volution de la loi
Ce nest quen 1919 avec la loi Astier que lapprentissage, la frontire entre la forma-
tion initiale et continue, est organis.
En 1966 est affirm le droit des salaris pouvoir bnficier dun cong de formation.
Ce droit devait tre organis conventionnellement. Mais cette tape ne constitue quune
exprimentation pour les futures volutions de la formation.
La loi Delors de 1971 reconnat lducation permanente et le caractre professionnel
de la formation en introduisant de nouveaux dispositifs dans lentreprise : droit de
cong de formation pour tous, ouverture du droit la formation pour les entreprises
de moins de 10 salaris, obligation de financement de la formation pour les entreprises
dau moins 10 salaris, bilan de comptences, obligation quinquennale de ngocier,
augmentation des moyens accords la formation. Cest une tape dorganisation
pour la formation professionnelle.
La loi de modernisation sociale de 2002 prennise les accords sur la validation des
acquis issus de lexprience professionnelle et assouplit les conditions daccs la VAE
par rapport la premire loi de 1992. Ces ngociations remettent laccent sur la nces-
sit de la formation dans lentreprise.
La loi du 4 mai 2004 introduit de nouveaux lments par rapport aux lois prcdem-
ment promulgues, et en premier lieu le DIF (Droit Individuel la Formation). Cette
dernire loi marque une volution considrable pour la formation professionnelle en
France. En effet, jusque-l, la formation tait vue comme un moyen de maintenir son
niveau de comptence, mais rarement comme un moyen dacqurir de nouvelles
comptences. La loi de 2004 vise y remdier tout en essayant de simplifier les disposi-
tifs complexes, cloisonns et peu lisibles jusque-l en vigueur pour ce domaine.
La loi sur la formation professionnelle d avril 2009 vise amliorer les dispositifs
existants (DIF, CIF, plan de formation...), ainsi que laccs la formation des chmeurs
et des salaris peu qualifis en crant un fonds paritaire de scurisation des parcours
professionnels (FPSPP). La mission du FPSPP est de contribuer au financement dactions
de formation professionnelle concourant la qualification et la requalification des sala-
ris peu qualifis et des demandeurs demploi.
CHAPITRE 6 La formation 117
4) La VAE
Depuis janvier 2002, les salaris peuvent mener une procdure de reconnaissance de ses
acquis en situation de travail (art. L. 6411-1 et s.). La validation des acquis de lexp-
rience VAE permet au salari de faire reconnatre son exprience (professionnelle
ou non) afin dobtenir, au terme dune procdure prcise, une certification : diplme
ou titre finalit professionnelle, certificat de qualification. La VAE peut tre ralise
CHAPITRE 6 La formation 121
C - Le processus
La politique de formation de lentreprise doit chercher adapter les salaris aux change-
ments technologiques des conditions de travail et autres changements structurels. Cette
122 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
politique est lie la politique de lemploi. Dans une dmarche dingnierie de la forma-
tion, il est indispensable dvaluer le processus en connaissant ds le dpart les objectifs
en termes de comptences.
Elle suit plus ou moins linairement cette dmarche :
Le processus de la politique de formation
Actuellement, il existe plusieurs types doutils qui permettent aux entreprises de choisir
les offres de formation :
les bases de donnes sur loffre de formation des CARIF (Centres danimation, de
ressources et dinformation sur la formation) accessibles sur Internet ;
le portail Orientation Formation financ par ltat, les partenaires sociaux et les rgions ;
les informations sur loffre de formation des tablissements (ex. : universits, coles
de commerce) qui dlivrent des certifications officielles ;
les sites internet privs qui proposent des bases de donnes dorganismes de forma-
tion ou qui permettent dacheter et/ou de comparer les offres de formation (par
exemple, Educatel.fr, formations-distance.com en France).
CHAPITRE 6 La formation 123
3 LVALUATION DE LA FORMATION
Trs souvent, laction de formation reste peu value a posteriori. Cependant, deux
types dvaluation peuvent tre mens partir des objectifs assigns la formation
dans le temps.
Les objectifs de la formation
124 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Retenir
Lobjectif essentiel de la formation est de maintenir et de dvelopper lemployabilit des
salaris tout en mettant en adquation comptences des personnes et besoins des
organisations.
La formation est vue comme un processus de coinvestissement.
Les obligations lgales en matire de formation se sont dveloppes de faon exponen-
tielle ces dix dernires annes, aboutissant de nombreux outils obligatoires pour le
gestionnaire RH et de nouveaux droits pour les salaris.
Lvaluation de la formation se situe dans un horizon temporel triple : court, moyen et
long terme, et ceci afin d en mesurer la performance aussi bien pour le dveloppement
des comptences des salaris que pour lvolution de lemploi au niveau de lorganisation.
CHAPITRE
Le systme
d information RH
et la communication
interne
Dfinition : Le systme dinformation RH peut tre dfini comme lensemble des moyens tech-
niques et organisationnels la disposition du gestionnaire RH afin de disposer dinformations
fiables et pertinentes et de les retraiter en vue dun processus de dcision.
1 LE SYSTME DINFORMATION RH
Dfinition : Le SIRH peut se dfinir comme lensemble des processus de collecte, traitement et
transmission de l information sociale utilise par le gestionnaire RH, les managers de proximit
et les salaris.
Renault value une partie de ses managers selon un processus de 360o Feedback qui
permet dvaluer les pratiques managriales par le biais de questionnaires disponibles sur
lintranet de lentreprise pour les collaborateurs et les suprieurs hirarchiques.
Chez France Tlcom, Air Liquide ou au Crdit Agricole, les salaris dposent en ligne
lattention de leurs managers leurs demandes de cong, de RTT et de remboursement de
frais. La rponse de lencadrement est enregistre instantanment par la DRH.
2) Le e-recrutement
Les candidatures sont de plus en plus traites dans le cadre de sites internet qui permet-
tent de diminuer le cot de traitement des candidatures et le temps de rponse. Deux
possibilits : lutilisation du module e-recrutement propos par le SIRH de lentreprise
ou un logiciel propos par un diteur spcialis.
Dans lutilisation de ces outils, on constate une relative mise lcart des PME essentiel-
lement pour des questions de cot. Il apparat en effet que la taille de leffectif justifie
lintroduction dun SIRH, gnralement partir dun seuil de 200, voire 500 salaris.
Une autre tendance des SIRH est lexternalisation avec les BPO : Business Process
Outsourcing qui consiste confier un prestataire lintgralit dun processus. Apparus
en 2002 en France avec les achats, la comptabilit, la gestion de la relation client (CRM),
les BPO touchent dsormais certaines applications RH comme le recrutement.
Ce contrle social est assur par les tableaux de bord sociaux, instruments danalyse et
outils de reporting mis disposition des responsables qui rassemblent et prsentent
linformation en vue de favoriser la dcision. Ces tableaux de bord permettent en outre
de respecter les obligations lgales (ex. : tablissement du bilan social). Les champs de
linformation sont varis et concernent :
1) Le pilotage de la masse salariale
La masse salariale constitue souvent lun des premiers postes de dpenses des entre-
prises. Les outils de simulation de masse salariale permettent de prvoir facilement
les rpercussions dune augmentation salariale, de lintgration dune part variable plus
importante, de la rduction du nombre dheures travailles1... Il peut sagir aussi dana-
lyser le suivi des structures salariales individuelles et collectives, cest--dire le pilotage
des rmunrations par catgorie, par niveau danciennet, type de mtier...
2) Le pilotage des actions de formation
Il seffectue au niveau individuel et collectif travers des indicateurs quantitatifs
comme le taux de formation, la masse financire consacre la formation, etc., mais
aussi avec des indicateurs synthtiques plus qualitatifs comme les valuations
lissue des formations suivies, lestimation des cots internes...
3) Le pilotage des effectifs et des changements structurels
Lobjectif est doprer une analyse dmographique des RH de lentreprise pour
prserver ou retrouver certains quilibres. Il existe trois dclinaisons de cet objectif global :
viter les pnuries ;
liminer les trop-pleins ;
ajuster les structures (anciennet, comptences, services...).
Pour piloter ces quilibres, trois groupes dindicateurs fondamentaux :
l tat mensuel des effectifs dont la mesure se fait en nombre de contrats et en
quivalent temps plein (cest--dire mesure de leffectif proportionnellement au
temps de travail) ;
le suivi de la structure des effectifs, cest--dire par catgories, lanalyse du taux
dencadrement, la structure des ges et anciennet traduite par la pyramide des
ges ;
la projection des effectifs 1-3 ans par vieillissement de la pyramide des ges.
4) Le pilotage du climat social
Il comporte trois groupes dindicateurs :
la conflictualit traduite par les jours perdus par suite dun conflit, mais aussi par
des lments plus qualitatifs comme les dlgations, les revendications... ;
l absentisme suivi de manire gnrale ou plus fine en termes de micro-absentisme,
cest--dire le nombre dheures de petites absences (infrieur 2-3 jours) par rapport au
nombre dheures thoriques de travail ;
le turn-over ou taux de rotation qui mesure les dparts des salaris (mobilit
interne et externe) par rapport leffectif global. La mesure du taux de turn-over
est complte par des analyses qualitatives (ex. : enqutes) analysant les causes de
dpart imputables lentreprise (licenciements, promotions internes...) ou au
salari (vnements personnels, insatisfaction concernant les conditions de travail,
la rmunration, la promotion...).
Rendu obligatoire par la loi du 12 juillet 1977 pour les entreprises de plus de 300 sala-
ris, le bilan social (art. L. 2323-68 et s., C. trav.) retrace des flux dinformation sur les
paramtres les plus reprsentatifs de lactivit des ressources humaines : indicateurs
statistiques pour les trois dernires annes portant sur lemploi, les rmunrations, les
conditions de travail, la formation et les relations professionnelles.
Les finalits du SIRH
2. Mintzberg H., The nature of Managerial Work, Harpers and Row Publishers.
132 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Aprs la vogue des open spaces et plus tard leur remise en question, le tltravail
simpose petit petit comme une nouvelle solution pour amliorer les conditions de
travail des salaris. LANI de juillet 2005 (tendu par un arrt de mai 2006) a introduit
ce dispositif, prcis par la loi Warsmann qui encadre le tltravail dans le secteur priv
depuis mars 2012. Le tltravail y est dfini comme tant une forme dorganisation
dans laquelle un travail, qui pourrait sexcuter dans les locaux de lemployeur, est
effectu par un salari hors de ces locaux, de faon rgulire et volontaire, en utilisant
les NTIC . Si dans les faits, 12,4 % des salaris effectuent au moins 8 heures mensuelles
de tltravail contractuel (Greenworking, 2012), ce chiffre est en constante volution en
France. Certains secteurs sont particulirement friands du tltravail comme les services
aux entreprises, la communication, les banques et les assurances. Par exemple, le
groupe Canal + a sign un accord triennal concernant le tltravail en septembre 2012.
Destin aux agents de matrise, aux cadres mais aussi aux seniors ayant une certaine
autonomie dans leur travail, ce dispositif leur permet de choisir, en accord avec leur sup-
rieur un jour dans la semaine o ils peuvent travailler de leur domicile (de prfrence le
mardi ou le mercredi). Lentreprise sengage prendre en charge un prorata des cots
lis, comme lassurance, lquipement informatique, ou labonnement tlphonique.
De manire gnrale, les nouvelles logiques de travail visent accrotre la participation
et limplication des salaris prenant appui sur la thorie du management participatif
(Likert3) qui permet aux salaris de se rapproprier leur travail en participant aux dci-
sions qui les concernent. Ainsi, lune des fonctions assignes au manager RH peut tre
de faciliter cette communication (par ex. en dveloppant les formes de communication
5. Sur les outils et champs du marketing social ou communication corporate : Pitelet D. (2005), La
Nouvelle Parole de lentreprise : Essai sur le marketing social, Mdialivre.
136 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Le plan de communication est aussi une rponse aux problmes de communication qui
altrent le climat social comme le montre une enqute de lANDCP7 recensant par
7. Cinq enqutes dopinion sur la communication auprs du personnel des grandes entreprises ,
Revue Personnel, no 228.
138 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
ordre dcroissant les causes attribues par les salaris au climat social moyen ou
mauvais :
Il sagit alors de travailler sur chacune des variables problmatiques signales (ex. : la
redfinition de lespace de travail comme les bureaux paysagers ou des actions visant
favoriser la communication interpersonnelle peuvent favoriser le dcloisonnement ;
laboration de modes opratoires pour une bonne dfinition des tches ; formalisation
crite de la fixation dobjectifs etc.). De faon gnrale, la sensibilisation du manage-
ment et de toutes les personnes en charge de la gestion hirarchique dune quipe est
primordiale.
Les supports de communication crite sont les botes ides (moyen efficace de
communication ascendante), le journal dentreprise (prsent dans la quasi-totalit des
grandes entreprises) et les notes de service. Les canaux de communication orale sont
les runions, lieux dchange dinformations, de dialogue, de concertation et de prise
de dcision. Enfin, les entretiens, notamment informels, constituent un cadre prpond-
rant de la communication interne en matire de GRH (ex. : entretiens annuels dvalua-
tion, de recrutement, de fin de contrat ou aprs la priode dessai...).
LIntranet est le canal de communication qui a connu un dveloppement spectaculaire
au cours de ces dernires annes, constituant ainsi lapplication la plus usite pour la
communication interne avec des exemples dutilisation de linformation trs diversifis :
annuaire interne et organigramme, prsentation institutionnelle de lentreprise ;
revue de presse pour les informations concernant lentreprise et ses concurrents ;
CHAPITRE 7 Le systme d information RH et la communication interne 139
Les blogs d entreprises offrent un potentiel dinteractivit plus pouss que lintranet
car ils permettent aux salaris :
de ragir lactualit de lentreprise, aux informations sur les pratiques RH ;
de partager leurs comptences et de dvelopper des synergies sur des sujets profes-
sionnels au sein dune mme quipe de travail ;
de dvelopper une forme de sociabilit avec les collgues en voquant loisirs,
hobbies, ambiance de travail...
Ces blogs officiels prsents dans les grandes entreprises (SFR, LOral, Danone, Dassault,
BNP Paribas...) sont cependant concurrencs par des blogs personnels de salaris qui
cherchent sortir des discours de la communication officielle et subissent galement la
concurrence des rseaux sociaux internes.
Lattrait des salaris pour les rseaux sociaux (Facebook, Viadeo, Linkedin...) avec une
utilisation prive exponentielle ces deux dernires annes incite les entreprises
crer leurs propres rseaux sociaux. L expression Web social dsigne la mise
en place de rseaux numriques internes l entreprise. Selon Markess Interna-
tional, 60 % des DRH se font une priorit den mettre en place dici 2014 et un tiers
des salaris attendent de leurs entreprises des outils innovants de communication .
Sinspirant trs fortement des codes des rseaux sociaux externes, la mise en place
de Web social permet de fluidifier le partage des informations (par ex. : en supprimant
les mails envoys conjointement plusieurs collaborateurs), crer des liens information-
nels entre diffrentes units de travail, renforcer la convivialit...
140 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
apparat actuellement sous la forme de blogs de salaris isols anonymes identifis par
DAndria et Mercanti-Hurin (2008) comme des contestataires de leur entreprise et
des mthodes de management qui leur sont appliqus. Ces auteurs ont relev comment
les blogs pouvaient constituer certes une opportunit pour les organisations dans leur
politique de communication interne mais galement comment certains salaris sappro-
priaient cet outil pour dnoncer par exemple la souffrance au travail et plus gnrale-
ment montrer ce qui se passe(rait) rellement dans lorganisation .
Lapparition de conflits traduit galement lchec de lexcs doptimisme de certaines politi-
ques de communication interne. Ces conflits ne rsultent pas uniquement dune mauvaise
communication quun bon plan de communication permettrait de dissiper. Ainsi, le principal
cueil rside donc dans lincomprhension de nombreux dirigeants et managers de la
complexit intrinsque des relations sociales. Dans les situations de conflits, la communica-
tion, en tant qulment de stimulation des ressources humaines, apparat inoprante.
la bureaucratie o les combattants sont spars par des rglements qui structurent les
relations. L agressivit peut galement tre canalise vers un ennemi extrieur (le concur-
rent) par une culture dynamisante, produit dune fusion des membres de lentreprise
derrire un chef charismatique, favorisant la mobilisation et la cohsion, mais inhibant la
crativit et la flexibilit. Enfin tentant dchapper au dilemme culture guerrire ou
culture bureaucratique, certaines entreprises essaient dinventer des modes de gestion de
lagressivit au travers de procdures contraignantes mais labores en commun, dune
sublimation qui transforme en dsir de se battre pour un idal lev celui de dominer par
la force, au travers encore de la reconnaissance des conflits ; la confrontation des affecti-
vits, des intrts et des divergences est alors organise dans des structures de contre-
pouvoirs. Au travers de ces illustrations on peroit comment, entre transparence et mani-
pulation la communication constitue une des activits essentielles de lentreprise.
Julienne Brabet, Quest-ce que la GRH ? in Initiation la Gestion, d. Eyrolles Univer-
sit, coll. Gestion, p. 81-82.
Une autre limite concerne le marketing social qui apprhende le salari comme un client
au moment mme o de nombreuses entreprises voudraient le voir comme un vritable
partenaire. Enfin, dans la perspective o lon donne la parole aux salaris, il faut pouvoir
donner suite leurs propositions, ides, demandes, sinon la crdibilit et la confiance
risquent dtre altres. La communication interne doit donc tre apprhende comme
dialogue et change en confrontant les reprsentations des acteurs afin daboutir la
construction dun sens commun (Mucchielli, 1998).
La gestion rigoureuse et interactive des flux dinformation et de communication est un
investissement pour un management efficace des ressources humaines. Il constitue
galement un axe stratgique majeur de cration de valeur (Blanchot et Wacheux,
2002) et de performance organisationnelle.
Retenir
La communication interne concerne lchange formel ou informel dinformations entre
salaris dans un but de ralisation et de coordination des activits de lorganisation.
Elle recoupe galement les actions de marketing social destination des salaris afin de
valoriser et de dynamiser lorganisation et ses membres.
Le SIRH dsigne lensemble des processus de collecte, de traitement et de transmission de
linformation sociale utilise par le gestionnaire RH, les managers de proximit et les
salaris.
De nombreux indicateurs de pilotage sociaux permettent au gestionnaire RH de traiter
linformation sociale en vue dun processus de dcision ou pour respecter les obligations
lgales (rmunration, galit salariale, actions de formation...).
CHAPITRE
La gestion de la qualit
de vie au travail
Dfinition : le terme conditions de travail se dfinit comme lensemble des facteurs physi-
ques, psychologiques et organisationnels rsultant de lexercice des missions du salari son
poste de travail.
En quelques annes, les conditions de travail sont passes dune contrainte pour les
employeurs un argument dattraction et de fidlisation des salaris. Si les entreprises
restent vigilantes sur le respect des normes dhygine et de scurit et attaches
limiter les accidents et les maladies professionnelles, elles se sont aussi lances vers une
version positive des conditions de travail, savoir la qualit de vie au travail, synonyme
notamment de recherche de bien-tre pour leurs salaris. Il sagit donc dapprhender
ces volutions la fois sous ses aspects gestionnaires mais aussi juridiques. En effet, en
France le droit du travail sest construit partir dune conception troite des conditions
de travail, savoir la protection de la scurit physique des salaris. Ce nest que rcem-
ment que le lgislateur et les entreprises ont intgr dans leurs politiques de protection
de la sant des salaris des considrations contenu psychosocial.
1. www.anact.fr
144 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Les conditions de travail renvoient donc quatre dimensions qui concernent directe-
ment la GRH :
lorganisation, les moyens et le cadre du travail : ce sont lrganisation du
travail, la charge de travail, la rpartition des fonctions, le statut, la formation,
lintgration, le parcours professionnel, le management, les espaces de travail, le
temps de travail, les moyens de communication... ;
CHAPITRE 8 La gestion de la qualit de vie au travail 145
Affections pri-articulaires . Il sagit daffections qui concernent tous les tissus mous
situs autour des articulations. Trois types de facteurs sont susceptibles de dclencher ces
TMS :
1. des facteurs biomcaniques tels que des mouvements en force et/ou de torsion, des
gestes rpts ;
2. des contraintes psychosociales (faible soutien social, forte demande psychologique) ;
3. des facteurs individuels, tels que lge ou du diabte par exemple.
Les positions angulaires articulaires extrmes, les efforts excessifs, la rptitivit des
gestes, le travail en position statique maintenue mais aussi un temps de rcupration
insuffisant augmentent par exemple le risque de TMS.
Les symptmes les plus courants des TMS sont des douleurs aux poignets, aux paules et
aux coudes, au moindre mouvement ou au moindre effort. Ces troubles, parfois svres,
ont t reconnus comme maladie professionnelle au milieu des annes 1980.
Certains secteurs sont particulirement concerns : la grande distribution, les soins aux
personnes, lagriculture.
Dans le secteur de la distribution alimentaire par exemple, plus de 95 % des maladies
professionnelles sont des TMS. Le poignet (syndrome du canal carpien) est particulire-
ment sollicit, notamment loccasion du scannage des achats des clients.
10 % de la population active serait aujourdhui concerne par ce type de maladie. Cette
progression sexplique aussi par une meilleure reconnaissance de la maladie et par un
meilleur diagnostic, travers par exemple la mise en place de normes.
La norme NF X 35-109
Ractualise en 2009, cette norme est un support lvaluation des risques professionnels
pour des populations charges des activits de manutention. Elle sapplique lactivit de
manutention de charges (lever, transporter, pousser/tirer, avec dplacement de la charge)
dans le cadre professionnel avec ou sans aide la manutention. Elle permet dvaluer les
dplacements de charges dans des situations de travail de secteurs dactivit relativement
large. Elle sapplique lactivit de manutention de charges de plus de 3 kg (lever, trans-
porter, pousser/tirer, avec dplacement de la charge), avec ou sans utilisation daide la
manutention par une personne. Lvaluation de la manutention manuelle est dfinie en
fonction de zones de risques dlimites par des valeurs seuils de rfrence pour la masse
unitaire, le tonnage et pour la force. Les critres danalyse tiennent compte des conditions
dans lesquelles la manutention est ralise : rythme, masses unitaires, distances parcou-
rues, tonnage, hauteur, profondeur, position corporelle, frquence.
Source : Ministre du travail, http://www.travailler-mieux.gouv.fr/
4. Par exemple en cas de harclement vertical (responsable hirarchique/salari), il doit rpondre des
agissements des personnes qui exercent de fait ou de droit, une autorit sur les salaris (Soc.,
10 mai 2001).
CHAPITRE 8 La gestion de la qualit de vie au travail 151
5. Aux tats-Unis, selon lU.S. Equal Employment Opportunity Commission (2013), le harclement sexuel
survient lorsque la soumission ou le rejet de cette conduite affecte explicitement ou implicitement
lemploi dun individu, interfre de faon draisonnable avec la performance dun individu sur son
lieu de travail ou cre un environnement de travail intimidant, hostile ou offensant .
152 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
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2) Le harclement moral
Hirigoyen (1998) a t une des premires mdiatiser le harclement moral, notam-
ment au travail en France. Elle le dfinit comme une conduite abusive qui se manifeste
par des comportements, des paroles, des actes, des gestes, des crits pouvant porter
atteinte la personnalit, la dignit ou lintgrit physique ou psychique dune
personne, mettre en pril lemploi de celle-ci ou dgrader le climat social . La
CHAPITRE 8 La gestion de la qualit de vie au travail 153
qualification de harclement moral ne peut donc tre retenue que sil y a dgradation
des conditions de travail visant :
isoler la victime : refus systmatique de lui adresser la parole ;
la discrditer professionnellement : absence de consignes de travail, tches
dpourvues de sens, conditions de travail dgradantes ;
et la dconsidrer : sarcasmes rpts, brimades, humiliations, calomnies...
Ces comportements peuvent maner de lemployeur ou dun suprieur hirarchique
(harclement vertical), dun ou de plusieurs collgues de travail (harclement horizontal)
et depuis peu dun membre extrieur lentreprise (consultant, client...).
Le Code du travail (art. L. 1152-1) dfinit aussi le harclement moral : aucun salari ne
doit subir les agissements rpts de harclement moral qui ont pour objet ou pour effet
une dgradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte ses droits et
sa dignit, daltrer sa sant physique ou mentale, ou de compromettre son avenir
professionnel . Comme le harclement sexuel, le harceleur est passible de sanctions
pnales. Lemployeur est aussi considr comme responsable sil na pas mis en place
les mesures ncessaires la prvention de ce harclement.
Pour faire la preuve du harclement moral, le salari doit pouvoir dmontrer quil sagit
dun ensemble dagissements rpts ayant abouti dgradation des conditions de
travail. Depuis deux arrts de la Cour de cassation (en 2009 puis 2011) les mthodes
de direction et de gestion peuvent aussi tre sources dun harclement moral manag-
rial . Lenjeu consiste lheure actuelle distinguer les pratiques de gestion justifies
des actes de harclement. La jurisprudence a par exemple prcis ces dernires annes,
que des sanctions disciplinaires ou une rtrogradation justifies ne peuvent tre quali-
fies de harclement moral.
Le harclement moral ne doit cependant pas tre rduit une relation entre deux indi-
vidus lintrieur dune entreprise. Cest donc une approche plus globale, au niveau de
lorganisation tout entire qui est prconise (Dejours, 2001 ; Clot, 2003)6. Comme le
montrent Bouville et Campoy (2012)7, un environnement psychosocial stressant,
comportant une forte contrainte temporelle, un risque pathogne, une faible auto-
nomie, de mauvaises relations sociales et une dure hebdomadaire importante du
travail, augmente fortement la probabilit dapparition de situations de harclement
moral au travail. Le soutien des collgues semble au contraire diminuer ce risque. Enfin,
selon les statistiques du Ministre de la Justice, les recours judiciaires pour harclement
moral sont en constante augmentation depuis ces dix dernires annes, aboutissant
crer une jurisprudence sur ce concept :
6. Clot Y. (2003). Le travail sans lhomme ? Pour une psychologie des milieux de travail et de vie,
3e dition (1re dition, 1995), Paris, La Dcouverte. Dejours C. (2001), Dsolation et harclement
moral , Le Monde, dition du 10 avril 2001.
7. Bouville G. et Campoy E. (2012) Une approche organisationnelle du harclement moral , @GRH,
no 4, p. 53-78.
154 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
une impossibilit soudaine daller travailler ou mme de sortir de son domicile pendant
plusieurs mois (dpressions svres), des crises cardiaques ou des suicides sur le lieu de
travail (frquent au Japon). Prs de 12 % de la population active en souffre, selon le
directeur du cabinet Technologia interrog en mai 2015. Le malaise toucherait selon lui
3,2 millions de personnes en France.
La loi du 17 aot 2015 reconnat pour la premire fois en France les pathologies psychi-
ques comme maladies d origine professionnelle et facilite la reconnaissance de
celles-ci.
LINRS value en 2012 le cot global du stress au travail sur une anne : 1,9 milliard
deuros pour les salaris (27,8 millions de personnes) exposs au moins 75 % de leur
temps de travail au stress et de 3 milliards en prenant en compte les salaris exposs au
moins 50 % de leur temps de travail au stress.
Les risques psychosociaux peuvent tre clairs par la thorie de la prservation des
ressources dcrite par Neveu (2012)8. La sant psychologique dpendrait dune dyna-
mique de prservation des facteurs de motivation appels ressources de quatre
types :
les facteurs tangibles (les vhicules de fonction, les avantages en nature, etc.) ;
individuels (lestime de soi, la reconnaissance, etc.) ;
interpersonnels (les amis, les collgues, la famille, etc.) ;
nergtiques ou instrumentaux pour le dveloppement dautres ressources de
type interpersonnel ou individuel (la formation, la rmunration, etc.).
Lorigine de troubles motionnels, comme lpuisement professionnel ou le suicide,
correspondrait alors un sentiment de perte, ou de menace de perte, de ressources
valorises par la personne. Lenjeu est ds lors de chercher un quilibre pour chaque
individu entre ses ressources et motivations, et ce que lentreprise attend de lui. Le recru-
tement, les entretiens dvaluation et lorganisation du travail deviennent ainsi des
dispositifs centraux dans la recherche de cet quilibre.
8. Neveu J.-P. (2012) La difficile prvention des suicides au travail , Gestion, Vol. 37, p. 6-14.
158 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
les services de sant de base pour prvenir les maladies professionnelles et lies au
travail cotent en moyenne entre 18 et 60 dollars (US $) parit de pouvoir
dachat par travailleur ;
prs de 70 % des travailleurs nont pas dassurance qui puisse les indemniser en cas
de maladie ou daccident professionnels ;
les initiatives de sant sur le lieu de travail peuvent contribuer rduire labsentisme
pour cong de maladie de 27 % et les dpenses de sant des entreprises de 26 % ;
53 % des salaris trouvent que le climat social sest dgrad (baromtre Cegos,
2014).
Lemployeur doit aussi veiller ladaptation de ces mesures pour tenir compte du chan-
gement des circonstances et tendre lamlioration des situations existantes.
Cette obligation de prvention est sans cesse raffirme, puisque lANI sur le harcle-
ment et les violences (2010) stipule que lemployeur doit prendre toutes les mesures
ncessaires en vue de prvenir de tels agissements :
les entreprises doivent clairement affirmer que le harclement et la violence au
travail ne sont pas admis. Cette position peut tre dcline sous la forme dune
charte de rfrence et doit prciser les procdures suivre si un cas survient ;
la diffusion de linformation est considre comme un moyen essentiel pour lutter
contre lmergence et le dveloppement du harclement et de la violence au
travail. La charte de rfrence peut tre par exemple annexe au rglement int-
rieur dans les entreprises.
En octobre 2009, le ministre du Travail a mis en place un plan durgence pour la
prvention du stress au travail concernant essentiellement les entreprises de plus de
1 000 salaris. Les entreprises concernes ont lobligation de mettre en uvre des
outils leur permettant de mesurer le stress ressenti par leurs salaris, den cerner les
causes en vue denvisager des leviers daction appropris et den apprcier les effets. Si
234 entreprises de cette taille ont sign un accord en mai 2011, rares sont celles qui
prennent effectivement des engagements sur le sujet. Plusieurs raisons sont voques :
les employeurs se concentreraient sur la prvention primaire, sur la rglementation, mais
arrivent aussi difficilement ne pas renvoyer le stress aux caractristiques personnelles
des salaris. Des guides sont galement proposs depuis 2012 aux entreprises (notam-
ment les plus petites) par la Direction Gnrale du Travail (Direccte) afin de les aider
prvenir les risques psychosociaux.
4) Le droit de retrait
Le salari confront un danger grave et imminent pour sa vie ou sa sant a le droit
darrter son travail et, si ncessaire, de quitter les lieux pour se mettre en scurit.
Lemployeur ou les reprsentants du personnel doivent en tre informs. Ce droit de
retrait est un droit protg (art. L. 1432-1, C. trav.). La dcision du salari ne doit cepen-
dant pas crer pour dautres personnes une nouvelle situation de danger grave et
imminent.
1) La mdecine du travail
Chaque entreprise doit employer un mdecin du travail dont le rle est dviter toute
altration de la sant des salaris loccasion de leur travail (surveillance des conditions
dhygine du travail, des risques de contagion et de leur tat de sant) et de participer
une veille sanitaire. Le mdecin du travail est aussi le conseiller du chef dentreprise, des
salaris, des reprsentants du personnel notamment pour lamlioration des conditions
de travail, ladaptation des postes, lhygine, la prvention et lducation sanitaire dans
le cadre de lentreprise. Pour remplir cette mission, le mdecin du travail conduit des
actions sur le milieu de travail et procde des examens mdicaux (visites daptitudes
lors de lembauche). Il bnficie dun libre accs aux lieux de travail : visites de sa
propre initiative, la demande de lemployeur, du CHSCT ou dfaut des dlgus du
personnel. Selon leur taille, les entreprises peuvent avoir un service de sant au travail
(SST) propre (dit autonome ) ou partag entre plusieurs.
La mdecine du travail est en cours de restructuration. Le mdecin du travail pourrait ainsi
dans les annes venir aider lemployeur dans la gestion des risques. Il pourrait aussi tre
un acteur coordonnateur dune quipe pluridisciplinaire, constitue dergonomes, dinfir-
mires, de chercheurs, de salaris... visant amliorer les conditions de travail de lentre-
prise et ce, travers des contrats dobjectifs . Ceci suscite de nombreux dbats, puis-
quil sagirait de renforcer lambigut du positionnement des mdecins du travail, la
fois au service des salaris (en protgeant leur sant des effets des conditions de travail)
et de lemployeur (en assurant ladaptation des salaris leurs postes de travail).
Il est fort probable que la mdecine du travail volue, ne serait-ce que sous leffet dmo-
graphique : il y aurait 6 500 mdecins du travail en France dont la plupart auraient plus
de 50 ans. Dans la mesure o le nombre dtudiants en mdecine forms cette spcia-
lit nvolue pas, le suivi et les missions de ces acteurs de la sant risque dtre de plus en
plus difficile (on estime ds aujourdhui quun mdecin suivrait environ 300 salaris, avec
des possibilits de prvention et de suivi donc restreintes).
2) Le CHSCT
Dans les entreprises dont leffectif atteint 50 salaris, le comit dhygine, de scurit et
des conditions de travail est obligatoirement institu. Il a pour rle de contribuer lam-
lioration des conditions de travail des salaris et la prvention des risques profession-
nels. Les membres du CHSCT sont dsigns par les membres titulaires du CE et des DP ;
ils peuvent se faire aider dans leur travail par un expert.
Mais de manire plus gnrale, les salaris sont dsormais associs la gestion de leurs
conditions de travail. Des groupes projets permettent par exemple de repenser la vie des
salaris dans leur entreprise, en partant de leur vcu et en construisant une dmarche
damlioration avec eux. Le projet de loi sur la mdecine du travail prvoit galement
que lemployeur peut dsigner des salaris pour prendre en charge une grande partie
des actions de prvention et de gestion des risques.
162 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
L exemple de Fiat
Fiat Brsil a plac lentre de son usine des tableaux de prsence orns de feux tricolores.
En arrivant au travail, chaque salari renseigne sur ce tableau son humeur :
feu vert, sil est plein dentrain ;
feu orange, sil nest pas trs motiv ;
feu rouge, sil rencontre un problme.
Les cadres et les spcialistes des ressources humaines consultent les tableaux et reoivent
les salaris qui se seraient dclars en feu rouge afin didentifier sils peuvent les aider.
Plus de 80 % des salaris se dclarent dans cette situation au moins une fois par an.
CHAPITRE 8 La gestion de la qualit de vie au travail 163
La sant et les conditions de travail sont donc considres linterface de la vie profes-
sionnelle mais aussi de la vie personnelle des salaris. Cet effacement des frontires
entre ces deux sphres conduit les entreprises tenter de concilier les deux vies de
leurs employs. Il sagit alors de penser des pratiques, inities par des DRH, visant
instaurer un management par la confiance en tenant compte dune part, dans lorgani-
sation du travail des contraintes sociales des salaris (ex. : politique family friendly )
mais surtout en limitant les dispositifs de surveillance de ces derniers, leur laissant une
plus grande autonomie. Des accords ont t depuis 2009 signs dans vingt-cinq entre-
prises et installent des mesures diverses sur :
le temps de travail : les horaires et toujours le temps partiel en garantissant
toujours plus que le temps partiel choisi ne sera pas discriminant ;
des dplacements et runions : en rappelant que les runions doivent se faire durant
les horaires de travail, et dans tous les cas planifis longtemps lavance... ;
la maternit : vise principalement le cong maternit, avec des garanties demploi
lors du retour de maternit (les entretiens avant et aprs sont souvent mentionns
dans les accords) ;
la paternit : le cong paternit ;
la parentalit : des heures octroyes (parfois une heure) pour la rentre scolaire des
jeunes enfants, congs de solidarit familiale, cong parental ; garde denfant,
crche dentreprise, services au salari et conciergerie.
Des chartes et des observatoires sont aujourdhui ddis dans lentreprise ces sujets vie-
prive/vie professionnelle. Ltat vient aussi impulser des volutions, notamment en amor-
ant des changements par exemple sur les congs parentaux, le partage des responsabi-
lits entre hommes et femmes. Plus que les conditions de travail, cette question est trans-
verse tous les sujets RH, en discutant les frontires des responsabilits des entreprises.
Chaque anne, des entreprises sont ainsi primes pour tre des socits dans lesquelles
il fait bon travailler, classement Great place to work dit dans diffrents pays.
Si les deux tiers des salaris franais se dclarent globalement satisfaits de leurs condi-
tions de travail (baromtre Ifop Kelformation, 2012), le bien-tre au travail varie cepen-
dant selon lge, le niveau dtude, le secteur dactivit et le statut. Ce sentiment rsulte
en dfinitive de la combinaison de plusieurs facteurs, au premier rang desquels la recon-
naissance de la part des suprieurs, le salaire et la charge de travail.
3) La prvention
Les conditions de travail influencent fortement la sant et la motivation des salaris,
leurs performances professionnelles et leur qualit de vie. Leur amlioration est aujour-
dhui un axe essentiel de la politique RH. Les gestionnaires des ressources humaines sont
linterface des dimensions de leur gestion, comme le souligne le schma suivant.
166 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Via le document unique, des formations la scurit, les donnes transmises aux dl-
gus du personnel, tous les salaris sont tenus informs des risques professionnels mais
aussi des mesures mises en uvre par leur entreprise.
Retenir
Les conditions de travail se positionnent lintersection de problmatiques socitales,
organisationnelles et individuelles.
Lemployeur doit assurer la sant et la scurit de ses salaris.
Les risques lis au travail sont de plusieurs natures :
physiques : accidents du travail, maladies professionnelles,
psychosociaux : harclement, violences, stress, burn-out.
La qualit de vie au travail simpose comme un nouvel enjeu pour les entreprises et pour
les responsables des ressources humaines.
CHAPITRE
La gestion
des relations
collectives
La GRH est vcue comme un ensemble de diffrentes pratiques concernant aussi bien la
gestion individuelle que collective du travail. La mise en place de ces pratiques ncessite
de connatre la place, les spcificits et les motivations qui animent les personnes et les
conduisent agir dans le cadre organisationnel.
Si le comportement au travail du salari se construit partir de son identit propre, ce
qui renvoie son comportement individuel, mcanisme prenant sa racine dans divers
facteurs (personnalit, statut, rle, fonction), lorganisation est une institution spcifique
dexpression de rapports sociaux et politiques o les groupes dindividus produisent
des actions.
Ainsi la GRH, dans ses dimensions et enjeux, doit sappuyer sur une tude du fonction-
nement des groupes qui existent de faon formelle (les units de travail, les quipes, les
institutions reprsentatives du personnel...) ou informelle (en fonction daffinits parta-
ges par exemple). De nombreux travaux thoriques issus de la sociologie et de la
psychologie se sont intresss depuis longtemps aux dynamiques de groupe, en
tentant de comprendre pourquoi et comment se crent, se dveloppent et disparaissent
ces structures sociales. Ltude de ces phnomnes ne peut tre absente des thories et
des pratiques de GRH dans la mesure o lefficacit des groupes trouve une rpercussion
vidente sur la performance globale de lorganisation.
La forme institutionnelle de groupe la plus tablie, connue et parfois mme redoute
des managers RH est celle qui recouvre le champ des relations sociales o les institutions
reprsentatives du personnel disposent de nombreuses prrogatives lgales, issues dun
long construit historique. Le dclin des effectifs syndicaux pourrait a priori laisser penser
une disparition de ces relations professionnelles en tant que proccupation des
gestionnaires des ressources humaines. Mais en tudiant lhistoire de ces syndicats, leur
structuration et leur rle dans la GRH, nous pouvons constater que les relations profes-
sionnelles restent dactualit, sous des formes avec des acteurs en partie recomposs.
Il convient donc pour le gestionnaire RH de connatre les origines et lexistence lgale de
notre systme de relations collectives qui pose des bornes toute gestion collective de
lorganisation et tout particulirement au niveau de la ngociation. Cette gestion peut
connatre des orientations plus ngatives pour lorganisation, ce qui renvoie la notion
de conflits et leurs modalits de rglement.
170 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
A - Dfinition et typologies
1. Utilisation dans le domaine de la gestion des ressources humaines des mthodes labores pour
communiquer avec les consommateurs (cf. Chapitre 7, p. 132).
172 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Les deux dernires lois conduisent repenser le paysage syndical. La loi de 2008 aboutit
ainsi carter des ngociations certains syndicats historiques dans des entreprises. Ainsi,
suite aux dernires lections professionnelles, la CFTC disparatrait des ngociations
chez Renault, Rhodia, EADS, Caisses dpargne et Carrefour. FO ne ngocierait plus
avec les directions de Rhodia ou dAXA. Malgr les difficults de mise en uvre de
cette loi, cette volution de la reprsentativit devrait conduire aussi voir merger
certains syndicats comme reprsentatifs et partenaires des ngociations dans certaines
entreprises.
CHAPITRE 9 La gestion des relations collectives 173
De manire plus gnrale, les dernires lections professionnelles montrent que la CGT
arrive en tte des suffrages, suivie par la CFDT, CGT, CFE-CGC et enfin le CFTC (ne
runissant que 9,3 % des voix). Ces rsultats permettent dassurer leur reprsentativit
en gnral au niveau des branches mais questionnent sur leur capacit ngocier dans
les entreprises.
1) Le dlgu syndical
Le dlgu syndical est nomm par les syndicats reprsentatifs dans les entreprises dau
moins 50 salaris et sil existe une section syndicale. La loi du 20 aot 2008 a ajout une
condition de seuil la nomination du dlgu syndical. Ainsi, seuls les candidats aux
lections professionnelles ayant recueilli au moins 10 % des suffrages au premier tour
peuvent tre nomms dlgus syndicaux par les organisations syndicales
174 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
2) Le dlgu du personnel
Le dlgu du personnel est lu pour un mandat de 4 ans dans les entreprises de 11
salaris et plus (art. L. 2312-1, C. trav.). Plusieurs missions leur sont dvolues par la loi
(art. L. 2313-1) :
prsentation des rclamations individuelles ou collectives des salaris concer-
nant les salaires, lapplication de la lgislation sociale, dhygine et de scurit et
des conventions collectives applicable dans lentreprise ;
saisine de l inspection du travail en cas de constat concernant lapplication des
dispositions lgales relatives son domaine de comptence ;
supplance en cas dabsence des autres institutions reprsentatives du personnel
(comit dentreprise, CHSCT...) et, dans les entreprises dpourvues de dlgations
syndicales, il peut se voir attribuer les missions du dlgu syndical ;
procdure d alerte auprs de lemployeur sil estime quil existe une atteinte aux
droits des personnes, leur sant physique et mentale ou aux liberts individuelles
dans lentreprise.
Il dispose pour exercer ses fonctions de diffrents moyens : runion mensuelle obliga-
toire avec lemployeur prcde de questions crites, crdit dheures de dlgation,
dun local mis disposition, libert de circuler dans lentreprise et de sen absenter...
3) Le comit dentreprise
Il est constitu dans toutes les entreprises employant 50 salaris et plus. Il est compos
de lemployeur, des dlgations lues du personnel et des reprsentants de chaque
organisation syndicale reprsentative dans lentreprise.
Ses missions gnrales sont fixes par larticle L. 2323-1 du Code du travail et ont pour
objet de sassurer une expression collective de salaris, permettant la prise en compte
permanente de leurs intrts dans les dcisions relatives la gestion et lvolution
conomique et financire de lentreprise, lorganisation du travail, et aux techniques
de production .
CHAPITRE 9 La gestion des relations collectives 175
Ses champs daction sont nombreux tant la dfinition du Code du travail est vaste
( mesures affectant lorganisation, la gestion et la marche gnrale de lentreprise :
art. L. 2323-6), il doit tre pralablement consult et inform sur de nombreux
domaines de la gestion des personnes au sein de lentreprise :
projet de compression deffectif ;
emploi ;
formation professionnelle des salaris ;
introduction de nouvelles technologies ;
conditions de travail ;
dure et amnagement du temps de travail ;
licenciement de salaris protgs ou collectif conomique ;
chmage partiel ;
bilan social ;
rglement intrieur ;
intressement et participation...
Les moyens mis sa disposition :
recours des experts extrieurs pour laider traiter linformation ;
le droit dalerte : quand le CE a connaissance de faits de nature affecter la situa-
tion conomique de lentreprise, il peut demander lemployeur de lui fournir des
explications ;
runions priodiques (pour les entreprises de 150 salaris et plus : 1 fois par mois ;
pour les entreprises de moins de 150 salaris : 1 fois tous les deux mois) ;
0,2 % de la masse salariale brute affecte ses missions (financement de la forma-
tion conomique des lus du CE, rmunration du personnel administratif, des
experts libres, frais de gestion...).
La loi n 2015-994 du 17 aot 2015, relative au dialogue social et lemploi, dite loi
Rebsamen, recentre lensemble des consultations-informations du comit d entre-
prise autour de trois temps forts au lieu des 17 obligations prvues initialement par le
Code du travail : Source : Ministre du Travail
176 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
De faon gnrale, cette mme loi simplifie les ngociations obligatoires institutions
reprsentatives/employeur autour de trois grands thmes :
La premire consiste distinguer les conflits en fonction de leurs sources. Dans ce cas,
on distingue :
les conflits d objectifs (issus dune divergence dintrts entre acteurs) ;
les conflits d opinion (lis lexistence de valeurs ou de croyances diffrentes) ;
les conflits affectifs ou motionnels (lis la personnalit).
Les conflits dobjectifs naissent de la perception par les acteurs dintrts divergents ou
antagonistes. Dans le cadre de lorganisation, cet antagonisme apparat souvent entre
les salaris et leur employeur et donne lieu un conflit qui sexprime au travers darrts
de travail ou dactions diverses (exemples : dlgations, dbrayages...). Les deux parties
ont ici des intrts divergents et la recherche de conciliation va se faire de manire
conflictuelle (en ralit, chacun veut dfendre son intrt propre sans tenir compte de
celui de lautre). Lantagonisme est distinguer du malentendu qui est avant tout
subjectif et souvent unilatral, le conflit dintrts tant toujours rciproque et compor-
tant ncessairement une dimension objective.
La deuxime typologie consiste distinguer les conflits selon leur forme apparente.
On distinguera alors les conflits ouverts (exprims par les acteurs eux-mmes et dont ils
reconnaissent lexistence) des conflits ferms ou latents (les acteurs nen sont parfois
mme pas conscients et, dans tous les cas, ils gardent en eux les ressentiments qui y sont
lis). Si dans le premier cas, le conflit peut donner lieu des altercations physiques ou
verbales, dans le second, les consquences du conflit restent profondes bien quexpri-
mes moins clairement.
La typologie traditionnelle opposant conflit ouvert et conflit latent est intressante pour
tenter de dpasser ces situations et de trouver un compromis acceptable par les parties
en conflits. Le conflit ouvert est un conflit dont les acteurs ont connaissance et quils
expriment, principalement de manire verbale (mais dans les cas o la communication
est rompue, le conflit peut prendre la forme datteintes physiques).
La rsolution dun conflit ouvert est souvent plus simple car les acteurs ont conscience
de leur opposition. Le conflit latent nat quant lui dun sentiment dinjustice. Il nest
pas exprim mais est perceptible grce certains indicateurs comportementaux. Les
individus nont parfois mme pas conscience de lexistence de ce conflit et dans ce cas,
les mthodes de rsolution de conflits seront plus difficiles mettre en uvre. Exami-
nons prcisment comment sorganisent, au sein de lorganisation, ces techniques.
Retenir
Les relations collectives de travail regroupent lensemble des rapports collectifs qui se
nouent lchelon dune organisation et ayant pour but de participer aux missions opra-
tionnelles de lorganisation mais galement au dveloppement et la prennit de celle-ci.
Les institutions reprsentatives du personnel jouissent de nombreuses prrogatives lgales
aussi bien en termes de ngociation sociale obligatoire que sur des consultations ayant
trait de nombreuses dimensions RH : rmunration, gestion de la qualit de vie au
travail, anticipation...
Les relations collectives de travail incluent des formes de conflits que le gestionnaire RH se
doit danticiper, traiter et prvenir.
Polmiques, ces ouvrages ouvrent la discussion sur les diffrences entre les discours, les
politiques et les pratiques de la GRH.
3. La lgitimit et lefficacit ont t analyses par Galambaud B. (2002), Si la GRH tait de la gestion,
Entreprise et carrires, ditions Liaisons, 282 p.
CONCLUSION 185
humaines, qui se tournent cependant vers des questionnements plus positifs lis au
bien-tre au travail ;
la gestion des talents tend considrer les salaris comme des individualits aux
comptences multiples valoriser dans le contexte de leur travail et plus largement
de lentreprise. Les responsables des ressources humaines ont alors dtecter ces
talents, les faire voluer, tout en prtant une attention particulire ce que ce
contexte de comptition ne devienne pas nuisible lentreprise ;
la digitalisation des activits RH, conduit repenser chacune des dimensions de la
GRH. De nouveaux outils doivent tre intgrs (vidos dans le recrutement, MOOC4
pour la formation, HR analytics5 de manire plus gnrale).
Si la gestion des ressources humaines est en qute de reconnaissance travers des ques-
tionnements sur sa lgitimit, son efficacit et sa contribution la performance, elle
reste au centre de questions clefs pour le devenir des entreprises.
Reste maintenant la fonction de se saisir des thmes mergents, et la discipline
simposer avec des cadres thoriques et pratiques intgrateurs.
Revues
Harvard Business Review
Liaisons sociales
Personnel
Revue Franaise de Gestion
Entreprise & Carrires
Revue de Gestion des Ressources Humaines
188 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Grer et comprendre
Revue Travail et Emploi de la DARES
Sciences Humaines
Sites internet
Association francophone de gestion des ressources humaines
www.agrh.eu (avec les actes des congrs de lAGRH)
Portail des ditions Lamy ddi aux ressources humaines avec la revue Liaisons sociales et la lettre
dinformation gratuite Social-RH
www.wk-rh.fr
S V
Salaire 95 Validation des acquis de lexprience (VAE) 121
Sourcing 47 Vie prive 163
Stock-options 96
Stratgie 21 W
Stress professionnel 155 Web social 139
Imprim en France - JOUVE, 1, rue du Docteur Sauv, 53100 MAYENNE
N 2247750H - Dpt lgal : septembre 2015
A
A A
5 e dition
LE CONTENU DU LIVRE LE SOMMAIRE
La Gestion des ressources humaines Quest-ce que la GRH ?
Lanticipation dans la GRH
(GRH) sest impose comme une dimension Le recrutement
incontournable du management des Lapprciation et la gestion des parcours profes-
organisations en considrant les individus sionnels
La rmunration
comme des ressources valoriser et La formation
sources davantages comptitifs. Le systme dinformation RH et communication
interne
Pour ce faire, diffrentes pratiques sont La gestion de la qualit de vie au travail
mises en place dans les entreprises, La gestion des relations collectives
concernant la gestion aussi bien indivi-
duelle que collective du travail.
Lobjectif de cet ouvrage est doffrir une
vision claire, synthtique et actualise
de ces pratiques de GRH en les inscrivant
dans les volutions juridiques, sociales
et conomiques des entreprises, et en
insrant les dveloppements thoriques
pertinents.
LE PUBLIC
tudiants des cursus universitaires de gestion et des IAE
tudiants des coles de commerce et dingnieurs
Professionnels des ressources humaines
LES AUTEURS
Faycel Benchemam est Matre de confrences lUniversit Paris Ouest-Nanterre La Dfense , docteur en
sciences de gestion et ancien lve de lENS Cachan. Graldine Galindo est Professeur associ en GRH
lESCP-Europe, docteur en sciences de gestion et ancienne lve de lENS Cachan.
Prix : 17,50
ISBN 978-2-297-04718-0
www.lextenso-editions.fr