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Fac UNIVERSITS

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Faycel benchemam Graldine GALINDO


5 e dition

Comprendre les pratiques actuelles de la gestion des personnes au sein des organisations
Faycel BENCHEMAM
est Matre de confrences lUniversit Paris Ouest-Nanterre La Dfense, docteur en sciences de
gestion et ancien lve de lENS Cachan.

Graldine GALINDO
est Professeur associ en GRH lESCP-Europe, docteur en sciences de gestion et ancienne lve de
lENS Cachan.

Gualino diteur, Lextenso ditions 2015


70, rue du Gouverneur Gnral bou
92131 Issy-les-Moulineaux cedex
ISBN 978 - 2 - 297 - 04718 - 0
ISSN 1288-9199
Fac UNIVERSITS

Faycel benchemam Graldine GALINDO


5 e dition
Fac UNIVERSITS

La collection pour les tudiants en licence (L1, L2 et L3)


Droit, conomie et Gestion.
Chaque livre rend accessibles les connaissances
acqurir pour russir les examens.

Chez le mme diteur


Amphi LMD Carrs Rouge
Mmentos LMD Annales dexamen
Exos LMD Master
Mthodo LMD En Poche

e-mail : gualino@lextenso-editions.fr
www.lextenso-editions.fr
Cet ouvrage a t conu pour les tudiants de lenseignement suprieur,
dIUT, de licences ou masters, ainsi que pour ceux des coles de commerce
ou dingnieurs ayant dans leur cursus un enseignement de gestion des
ressources humaines.
La gestion des ressources humaines (GRH) a pris une importance croissante
dans la gestion des organisations ces dernires annes. Les personnes ne
sont ainsi plus considres comme des variables dajustement mais
comme des ressources valoriser. Pour ce faire, diffrentes pratiques
sont mises en place dans les entreprises qui concernent aussi bien la
gestion individuelle que collective du travail.
Lobjectif de ce Mmentos LMD est doffrir une vision claire, synth-
tique et actualise des actions cls de la GRH. Certaines renvoient des
dcisions collectives de gestion des hommes, tandis que dautres se
focalisent davantage sur lindividu. Ce dcoupage nest cependant pas
exclusif puisque, videmment, les actions collectives ont des impacts sur
chacun des salaris de lentreprise, et inversement. Nous terminerons ce
tour dhorizon en abordant deux questions contemporaines de la GRH.
travers les diffrents chapitres de louvrage, nous aborderons en dfinitive
les questions centrales de la gestion des salaris d une entreprise :
les dimensions collectives de la GRH :
anticiper (la gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences),
informer et communiquer en interne,
organiser les conditions de travail,
grer les relations collectives ;
6 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

les dimensions individuelles :


recruter,
former,
rmunrer,
valuer.
Les processus RH, qui vont du recrutement jusquau dpart des salaris,
seront analyss dans une perspective contextualise et non universaliste.
Dpassant une vision instrumentale de ce champ, louvrage se propose
aussi de rflchir aux enjeux thoriques et idologiques de la gestion des
personnes dans les organisations.
Tous ces sujets sappuient sur des exemples concrets de pratiques RH en
entreprises et sur des travaux de recherche acadmique. Les volutions
constantes de la GRH sont en effet, selon nous, le fruit dinteractions
permanentes entre praticiens et chercheurs qui contribuent enrichir le
contenu dune discipline relativement jeune.
Prsentation 5

Chapitre 1 Qu est-ce que la GRH ? 15

1 L historique de la fonction 15
A - Lapport des thoriciens managriaux et lmergence
dune forme de GRH 15
1) Le paternalisme 16
2) Taylor et une description particulire de la GRH 16
3) Lcole des relations humaines ou la prise en compte
de lhomme au travail 17
B - Lvolution de la fonction 18
2 La fonction ressources humaines actuelle : une fonction
stabilise ? 20
A - Le dveloppement doutils au service de la fonction 20
B - Des annes 1990 nos jours : une fonction au service
de la stratgie 21
C - Les multiples profils du responsable des ressources humaines
aujourdhui 22
1) Les modles dUlrich 22
2) Les dfis pour la fonction 23
3) La mission transversale de grer les diversits 24
a) La gestion des diversits 24
b) La diversit religieuse : une nouvelle diversit grer 24
3 L encadrement juridique des ressources humaines : une fonction
saisie par le droit 26
4 Tentatives de dlimitation de la GRH 28
Chapitre 2 L anticipation dans la GRH 31

1 Les modles successifs de gestion de l emploi 32


A - Avant 1975 : la planification stratgique 32
B - Dans les annes 1970 puis 1980 : mergence de la GPE 32
C - Dans les annes 1990 : vers la GPEC 33
D - Depuis 2005 : lintervention de ltat face aux problmes
de lemploi 34
2 L approche mthodologique de la GPEC 35
A - Premire tape : analyse de leffectif de lentreprise 35
1) Leffectif 36
2) La structure de leffectif 36
3) Lvolution des effectifs 36
B - Deuxime tape : analyse des besoins futurs de comptences 37
1) La dfinition du poste 37
2) La cartographie des emplois (ou carte des emplois) 37
3) Les observatoires des mtiers 38
C - Troisime tape : la gestion de lemploi dans lentreprise 39

Chapitre 3 Le recrutement 41

1 Les contours du recrutement 42


A - Un outil de communication 42
B - Un projet grer 43
C - Les repres du processus 44
2 La prparation du processus 44
A - Lidentification dun besoin 44
B - Les fiches de poste et de profil de poste 45
1) La fiche de poste 45
2) La fiche de profil de poste 46
3 Le sourcing des candidats 47
A - Recrutement interne et/ou externe ? 48
B - Quels canaux de recrutement ? 48
1) Les outils classiques 49
a) Le rle du rseau et la cooptation 49
b) La candidature spontane 50
c) Les autres canaux traditionnels 50
2) La digitalisation du sourcing 51
a) Les sites de recrutement ou jobboards 51
b) La structuration des rseaux sociaux 52
c) Les sites dentreprises 53
d) Lutilisation croissante des blogs 54
e) La diversification des outils du digital 54
3) La varit des canaux de recrutement 54
a) Les forums et salons 55
b) La gamification 55
C - La question de lexternalisation du recrutement 56
1) Les cabinets de recrutement 56
2) Les chasseurs de ttes 57
4 Les outils cls de la slection 58
A - Le curriculum vitae 58
1) La forme traditionnelle 58
2) Une volution des CV 59
3) La vrification des CV 60
B - La lettre de motivation 60
C - Lentretien 61
1) La prparation 61
2) Pendant lentretien 62
a) Les premiers instants 62
b) Des tapes cls 62
c) La multiplication des entretiens 64
3) Aprs lentretien 64
D - Lutilisation des tests 65
1) Les assessments centers (centres dvaluation) 65
2) Tests de personnalit 66
5 Le choix et l intgration 67
A - Les implications du choix 67
B - Lintgration 68
6 La question de la non-discrimination au cours de l embauche 69
A - Les discriminations lors dun recrutement 69
1) Les critres de discrimination lembauche 70
2) Les explications 70
B - Les pratiques et outils de lutte contre la discrimination
lembauche 71
1) Le CV anonyme 71
2) Les recrutements sans CV 72
3) Les CV vidos 72
4) Les labels et chartes 72
5) Conclusion : les tendances du recrutement 73

Chapitre 4 L apprciation et la gestion des parcours


professionnels 75

1 L apprciation des salaris 76


A - Les enjeux de lvaluation 76
1) La recherche de la performance 77
2) Un besoin organisationnel 77
3) Un besoin individuel 77
B - Les composantes de lvaluation 78
1) Quel objet valuer ? 79
2) Les acteurs 79
3) Le processus 79
4) Le rfrentiel 80
C - Quel devenir pour lvaluation ? 81
1) Une dmarche fortement critique 81
a) Une source de stress 82
b) Les utilisations contestes de la mthode 83
2) Les volutions possibles de la dmarche 83
a) Lauto-valuation 83
b) La multiplicit des entretiens 84
2 La gestion des parcours professionnels 85
A - La diversit des carrires 85
1) La diversit des formes de carrire 85
2) La diversit des modles de gestion des carrires 86
3) La diversit des conceptions de carrires 86
B - Les outils mis en uvre par les entreprises 88
1) La gestion des mobilits 88
2) Les principaux dispositifs 89
a) La politique de mobilit 89
b) Les outils mis en place 89
C - La gestion des hauts potentiels 89
1) Les traits des hauts potentiels 90
2) La gestion des hauts potentiels 90

Chapitre 5 La rmunration 93

1 La pyramide des rmunrations et ses composantes 94


A - Le salaire de base 95
B - Les priphriques lgaux 95
1) La participation 95
2) Lintressement 96
3) Les dispositifs dpargne entreprise 96
4) Les stock-options 96
C - Les autres priphriques 99
2 Les politiques de rmunration 100
A - Un arbitrage entre diffrents enjeux et acteurs 100
B - Les variables de pilotage 102
1) Les variables de dcision 102
2) Les calculs deffets 104
C - Les diffrents systmes de rmunration 104
D - Les enjeux de la politique de rmunration 105
1) Lquit 105
2) La justice organisationnelle 105
3) Attentes 106
E - La difficile galit salariale 106
1) Le principe 106
2) Des ingalits persistantes 107
3 La gestion oprationnelle des rmunrations 108
A - La gestion du bulletin de paie 109
B - Les volutions du bulletin 110
C - Les charges sociales 110
1) Les cotisations de Scurit sociale 110
2) Les rgimes complmentaires de retraite
et de prvoyance 111
3) Lassurance chmage 111
4) Les charges fiscales 111
D - La protection des salaris 111

Chapitre 6 La formation 115

1 Le cadre rglementaire de la formation 116


A - Lvolution de la loi 116
B - Lobligation financire de la formation 117
C - Les autres obligations lgales lies la formation 118
2 Les actions de formation 118
A - La formation vue comme un co-investissement entre salaris
et employeurs 119
B - Les dispositifs de formation 119
1) Le plan de formation 119
2) Le cong individuel de formation 120
3) Le cong de bilan de comptences 120
4) La VAE 120
5) Le compte personnel de formation (CPF) 121
6) Le conseil en volution professionnelle (CEP) 121
C - Le processus 121
D - Les arbitrages lis la formation 122
3 L valuation de la formation 123
A - Une valuation court terme 124
B - Une valuation moyen et long terme 124

Chapitre 7 Le systme d information RH


et la communication interne 127

1 Le systme d information RH 128


A - Les principales applications des SIRH 128
1) Les portails e-RH 129
2) Le e-recrutement 129
B - Les SIRH au service du pilotage social par le manager RH 129
1) Le pilotage de la masse salariale 130
2) Le pilotage des actions de formation 130
3) Le pilotage des effectifs et des changements structurels 130
4) Le pilotage du climat social 130
2 Communication interne et politique RH 131
A - Pourquoi communiquer ? 131
1) Communication interne et thorie des organisations 132
2) Les finalits RH de la communication interne 132
B - Les voies de la communication interne 135
1) Les canaux de communication 135
2) Les limites 140

Chapitre 8 La gestion de la qualit de vie au travail 143

1 Les contours des conditions de travail 144


2 Les risques physiques lis au travail 145
A - Les accidents du travail 145
1) Les diffrents types daccidents du travail 145
2) Des disparits importantes dans les accidents du travail 146
3) Des cots lis aux accidents du travail 146
B - Les maladies professionnelles 147
1) Lessor des maladies professionnelles 147
2) Lexplosion des TMS 147
3) La diversit des cots 148
3 Les risques psychosociaux lis au travail 149
A - La violence au travail : harclement moral et sexuel 150
1) Le harclement sexuel en entreprise 151
2) Le harclement moral 152
B - Le stress au travail et le burn-out 155
1) Les contours du stress 155
2) Les manifestations du stress 155
3) Les suicides lis au travail 156
4) Le burn-out ou puisement professionnel 156
4 Un enjeu pour la GRH 157
A - Les dispositifs lgaux 158
1) Lobligation de prvention des risques professionnels 158
2) La prise en compte de la pnibilit 159
3) Lobligation dlaborer le document unique 160
4) Le droit de retrait 160
B - Les acteurs de la sant et des conditions de travail 160
1) La mdecine du travail 161
2) Le CHSCT 161
C - Les dmarches mises en place par les entreprises 162
1) La vision positive de la qualit de vie au travail 162
2) Les actions sur les lieux de travail 164
3) La prvention 165
a) Les observatoires du stress 166
b) Limplication des salaris dans lorganisation du travail 166
4) Les soutiens la gestion des conditions de travail 167

Chapitre 9 La gestion des relations collectives 169

1 Les origines du systme franais de relations sociales 170


A - Dfinition et typologies 170
1) La grille danalyse de Dunlop 170
2) Les 4 modles de relations sociales de Brabet 170
B - La construction du syndicalisme franais 171
1) Les grandes dates du syndicalisme franais 171
2) Les diffrentes logiques syndicales aujourdhui 173
C - La reprsentation des salaris dans lorganisation 173
1) Le dlgu syndical 173
2) Le dlgu du personnel 174
3) Le comit dentreprise 174
4) Le comit dhygine, de scurit et des conditions de travail
(CHSCT) 177
2 Les conflits dans l organisation 177
A - Typologie des conflits 177
B - Les techniques de ngociation 179
1) Les rsolutions des conflits 180
2) Les formes juridiques de rsolutions des conflits 180

Conclusion 183
1 Sortir d une vision idalise de la GRH 183
2 Une GRH en tension 184
3 Des sources d espoirs 184

Bibliographie 187

Index 189
Liste des principales abrviations

AFNOR Association franaise de normalisation


ANDRH Association nationale des directeurs des ressources humaines
ANI Accord national interprofessionnel
ARACT Association rgionale pour lamlioration des conditions de travail
BPO Business Process Outsourcing
CEP Conseil dvolution professionnelle
CFP Compte formation professionnelle
CHSCT Comit dhygine, de scurit et des conditions de travail
CIF Cong individuel de formation
CVV Curriculum Vitae Vido
DIF Droit individuel la formation
DPAE Dclaration pralable lembauche
DUE Dclaration unique dembauche
FACT Fonds pour lamlioration des conditions de travail
FPSPP Fonds paritaire de scurisation des parcours professionnels
GPE Gestion prvisionnelle des effectifs
GPEC Gestion prvisionnelle des emplois et comptences
MRS Mthode de recrutement par simulation
NAO Ngociation annuelle obligatoire
NTIC Nouvelles technologies de linformation et de la communication
OPCA Organisme paritaire collecteur agr
PEE Plan dpargne entreprise
PERCO Plan dpargne pour la retraite collectif
RFE Responsabilit formation de lentreprise
RPS Risques psychosociaux
SIRH Systme dinformation ressources humaines
VAE Validation des acquis de lexprience
CHAPITRE

Qu est-ce que la GRH ?

La gestion des ressources humaines suscite de nombreuses descriptions concernant sa


situation actuelle ou passe. Ces reprsentations sont ancres dans des perspectives
historiques, techniques ou fonctionnelles qui savrent complmentaires dans
lapproche de la GRH, et qui seront envisages dans cet ouvrage.
Lhistoire de la GRH reprsente une premire clef de lecture pour retracer ce qua t ce
champ, et pour diffrencier des structures, des politiques et des pratiques. Les historiens
mentionnent des manifestations de pratiques et des modes de gestion des hommes ds
lAntiquit, travers les rgles dorganisation implicites ou explicites et les systmes de
sanctions et de rcompenses rigs alors dans toutes les communauts (Bouchez, 1999).
Lobjectif nest cependant pas ici de mener une analyse historique de la GRH, mais
plutt dapprhender ce champ dans le contexte de lvolution des organisations. La
GRH sera ainsi apprhende comme une discipline mais aussi comme une fonction
dans les entreprises, objet de transformations et de questionnement constants.

1 LHISTORIQUE DE LA FONCTION
La fonction de lentreprise ddie aux salaris est jeune. Contrairement aux autres fonc-
tions (commerciale, financire, production), celle-ci ne sest structure que rcemment.
Cela ne veut pas dire que les problmatiques lies aux salaris ntaient pas rgles
auparavant au sein dun service ddi la gestion des hommes partir dun certain
seuil deffectifs, mais il faut vritablement attendre les annes 1970 pour qumerge
une fonction ressources humaines dpassant le simple cadre de gestion administrative
du personnel.

A - L apport des thoriciens managriaux et l mergence


d une forme de GRH
La gestion des ressources humaines sest dveloppe autour de grandes entreprises
industrielles que lon peut aujourdhui qualifier de traditionnelles. Des mouvements de
concentration lis au machinisme soprent en effet partir des annes 1850 dans la
sidrurgie, le textile et lindustrie chimique. Les dirigeants de ces grands groupes indus-
triels sont alors confronts la ncessit de grer une main-d uvre importante.
Plusieurs modes de gestion des ouvriers sont dvelopps dans ces organisations.
16 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1) Le paternalisme
Le paternalisme est emblmatique des entreprises familiales franaises du XIXe sicle. Ce
fonctionnement vhicule une forme patriarcale dorganisation conomique o le patron
est la fois le pre et le matre de ceux qui travaillent sous ses ordres (De Bry, 2003). Les
relations hirarchiques sont ainsi organises et insres dans un systme social et cono-
mique parfaitement matris, au service de lentreprise et du patron qui prend en charge
le personnel depuis sa naissance jusqu sa mort. La gestion de la main-d uvre est alors
dcrite comme un moyen pour les patrons de construire une relation de longue dure
entre employeurs et ouvriers, sur la base dune assistance globale en contrepartie
dune obissance permanente. Cette approche met en lumire deux niveaux dappr-
hension de la gestion de la main-d uvre :
un niveau matriel : qui renvoie aux institutions de prvoyance, aux dispositifs
dallocations familiales, aux systmes dducation et de logement... ;
un niveau idologique ou moral : qui se rfre une forme dharmonie sociale
visant combiner la logique du profit capitaliste et lamlioration de la condition
ouvrire. Certains auteurs soulignent la volont de moraliser louvrier en luttant
contre la paresse ou livrognerie, tandis que dautres insistent sur lencasernement
disciplinaire (Noiriel, 1988), le fodalisme moderne ou la thocratie capitaliste
(Gaillard, 1996).
Ces deux conceptions de la gestion des individus dans une entreprise saccompagnent
de lapparition de la fonction personnelle , dont la mission se rduit souvent
embaucher.
Les thoriciens des organisations annoncent par ailleurs lvolution de la conception de
lhomme au travail. Trs brivement, plusieurs aspects de leurs thories peuvent tre
retenus.

2) Taylor et une description particulire de la GRH


linterface entre la gestion de production et la gestion des ressources humaines, le one
best way de Taylor 1 introduit un certain nombre de prescriptions concernant la gestion
de la main-d uvre dans les entreprises mcanises du dbut du XXe sicle. Une tude
scientifique des mouvements et des temps doit ainsi permettre de dcouvrir la meilleure
mthode de travail. Pour accompagner cette organisation scientifique du travail, Taylor
prescrit un certain nombre de pratiques de GRH :
le recrutement doit tre men de manire scientifique, cest--dire en recherchant
en chaque individu les qualits professionnelles dont lanalyse du travail a montr la
ncessit ;
la formation est aborde comme un mode opratoire qui doit tre inculqu
louvrier afin datteindre le one best way. De manire caricaturale, elle peut tre
compare un dressage limage du programme transmis au manutentionnaire
des gueuses de fonte ;
le salaire reprsente un moyen de sassurer que les tches prescrites sont bien
remplies. Taylor prconise ainsi de mettre dabord en place un salaire la pice (la

1. Taylor, Scientific Management, 1909 (traduit en franais en 1911 : La Direction scientifique des entre-
prises, Dunod, 1957).
CHAPITRE 1 Qu est-ce que la GRH ? 17

norme de production tant fixe par ltude des temps de travail). Louvrier qui
dpasse la norme peut ainsi esprer un salaire suprieur de 25 50 % celui qui
natteint pas la norme. Il admettra par la suite dautres formes de salaires condi-
tion quelles correspondent lanalyse des temps.

3) Lcole des relations humaines ou la prise en compte de lhomme


au travail
Lcole des relations humaines voit le jour entre 1924 et 1932 dans ltablissement
dHawthorne de la Western Electric Company. Au cours de cette exprience, Mayo2
et ses disciples soumettent les ouvrires diffrents changements. Les tapes et les
apports de cette exprience sont synthtiss de la manire suivante :
constat : la vision simpliste de lhomme devant sadapter son travail pose des
problmes de motivation, de mauvaise qualit des produits, de productivit et
dadhsion aux groupes ;
lhypothse de dpart : montrer leffet des conditions matrielles de travail (notam-
ment lclairage) sur la productivit des ouvrires ;
lexprience : modification de lintensit de la luminosit dans latelier. Puis les cher-
cheurs tendent leur exprience en modifiant certains facteurs jugs importants par
les ouvrires : mode de rmunration horaire, pauses... ;
observations : mme lorsque la luminosit est rduite, la productivit continue
augmenter.
Cette exprience sera lorigine de ce qui sera appel l effet dHawthorne : toute
modification de lenvironnement de travail, quelle aille dans le sens dune amlioration
ou dune dgradation, se traduit par une plus grande efficacit des ouvrires.
Deux explications et deux lments riches de sens pour la GRH sont ainsi souligns :
le fait que les chercheurs sintressent leur travail leur apporte une motivation
pour tre plus efficaces : importance des facteurs psychosociologiques ;
il existe des normes informelles de production au sein de chaque groupe, ce qui
distingue le rle des groupes pour la gestion des hommes.
Cette exprience initie dautres travaux et dautres rsultats. Parmi eux, la clbre pyra-
mide des besoins de Maslow3, prsente dans tous les manuels de gestion, dfinit une
hirarchie des besoins en supposant que lon ne peut satisfaire des besoins de cat-
gorie 2 sans avoir dabord satisfait ceux de catgorie 1.

2. Mayo, The Human Problems of Industrial Civilization, Routeledge, 1947.


3. Maslow, Motivation and Personality, HarperCollins Publishers, 1954.
18 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Cette pyramide a certes permis de souligner limportance de certaines dimensions de la


GRH selon les besoins des salaris : le salaire pour satisfaire les besoins dordre physiolo-
gique, un recrutement en contrat dure indtermine pour ceux de scurit... Elle a
cependant t critique pour la hirarchie de ces besoins : certains individus souhaite-
raient par exemple dabord satisfaire leurs besoins dordre suprieur (par exemple les
artistes ), tandis que dautres verraient cette hirarchie se transformer au fil du temps.
Les travaux de Maslow rejoignent ceux dun autre thoricien, Herzberg4. Lanalyse de ce
dernier part dune distinction entre les facteurs de satisfaction et dinsatisfaction au travail :
les facteurs de motivation : proviennent du contenu du travail. Labsence de ces
facteurs nengendre pas obligatoirement insatisfaction si les conditions de travail et
le salaire pallient ce manque ;
les facteurs d insatisfaction : concernent lenvironnement du travail et les condi-
tions matrielles. La prise en compte de ces facteurs est indispensable mais pas
suffisante.
Ces travaux sinscrivent dans la logique de ceux de Maslow : les facteurs dhygine
peuvent correspondre aux niveaux 1 et 2 de Maslow, tandis que les facteurs de satisfac-
tion correspondent aux niveaux suprieurs.
Les thories des organisations traduisent certaines volutions de la GRH, que ltude de
la fonction RH caractrise plus prcisment.

B - L volution de la fonction
Le tableau ci-dessous traduit les volutions progressives de la fonction ressources
humaines dans les entreprises.

4. Herzberg, Work and the Nature of Man, Growell Co, 1966.


CHAPITRE 1 Qu est-ce que la GRH ? 19

Priodes (1850-1950) (1960-1980) (1980-2000) (2000-)


Activit Administration, Motivation, Adaptation, Gestion des talents, gestion
dominante puis ngociations, dynamisation, prvision, de la diversit, employabilit,
relations sociales... formation restructuration, digitalisation
formation
Nom commun Service paie, Relations Ressources Ressources humaines,
de la fonction administration du humaines humaines dveloppement des talents
personnel,
relations sociales

Depuis les annes 1990, la fonction RH est source de questionnements quant sa lgi-
timit ou son efficacit. Si certains auteurs soulignent lexpertise croissante de la fonc-
tion, on serait pass dun ple administration un ple dveloppement (Warnotte,
1997) ou de la fonction personnel sans chef du personnel (1830-1916) , des diri-
geants professionnels des ressources humaines (1917-1990) (Fombonne, 2001).
Dautres se questionnent sur le rle de cette fonction dans les organisations. Y aurait-
elle encore toute sa place ? A-t-elle suffisamment de valeur ajoute et comment
mesurer cette valeur ajoute ?

Les dfis RH partir de janvier 2015


Si les DRH poursuivent leurs missions concernant lengagement des collaborateurs, les
risques psycho-sociaux et la gestion des talents depuis plusieurs annes, ils sont tenus de
manire plus urgente mettre en place certaines volutions juridiques.
Quatre principaux chantiers sont identifis (source : Les dossiers chauds des DRH en
2015 , business.lesechos.fr, 05/91/2015) :
la cration du CPF : chaque salari doit souvrir un compte personnel de formation
(CPF) auprs de la Caisse des dpts et consignations. Se substituant au droit individuel
la formation, le CPF cumulera les crdits ( partir de 20 heures par an jusqu
120 heures) qui permettront daccder des formations ;
le compte pnibilit : pour 2015, seuls quatre facteurs de risque sont pris en compte
mais six autres viendront sajouter en 2016. Trs controverse, cette mesure finance
par une cotisation supplmentaire risque dalourdir la tche des services RH ;
la rmunration des stages : dsormais obligatoire au-del dun mois, la gratification
des stagiaires va tre rvalue par tapes cette anne. Les stagiaires vont aussi entrer
dans le registre unique du personnel et bnficieront des mmes congs ;
la simplification du bulletin de paie : dici au 1er janvier 2016, les cotisations salariales
vont tre regroupes en six rubriques (emploi, retraite, famille, sant, Scurit sociale et
prvoyance). Si les mentions des salaires brut et net ainsi que les primes, les congs et les
avantages subsistent, les cotisations patronales disparaissent. La lecture du bulletin de
paie sera plus aise, mais dautres informations essentielles (droits lassurance-
chmage, complmentaire sant, etc.) seront plus difficiles daccs.
Ces chantiers juridiques se rajoutent dautres tendances de fond, comme la digitalisation
croissante de la gestion des hommes dans les entreprises, lutilisation des big data dans le
systme dinformation RH, lapprhension des diversits des salaris et laccompagnement
des managers de proximit. Autant de thmatiques abordes dans ce Mmentos .

Cet ouvrage sinscrit dans la priode dite moderne de cette histoire, marque par lav-
nement de lre industrielle et lapparition de la fonction RH dans les entreprises.
20 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

2 LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES ACTUELLE :


UNE FONCTION STABILISE ?

A - Le dveloppement d outils au service de la fonction


Bellegarde (2005), partant des analyses de Fayol (1918), dcrit le mcanisme dappro-
priation des savoirs en GRH : Dans une organisation, une fonction qui se dveloppe
devient un service, un service qui se dveloppe devient alors un ensemble de savoir-
faire, cet ensemble devenant un objet enseigner, puis celui-ci se transforme en un
espace de recherche .
La stabilisation de la fonction dans un modle instrumental tel que dcrit par Brabet et
Bournois (1993) avec une professionnalisation croissante des responsables de la fonction
ressources humaines dans la matrise et la production dun savoir dexperts , est ind-
niable. Ses paradigmes instrumentaux et le dveloppement des outils rationnels de
planification et de stimulation des ressources humaines aboutissent une approche
instrumentale du champ de la GRH avec le postulat selon lequel les intrts des acteurs
au sein de lorganisation convergeraient vers une galit : efficacit conomique = effi-
cacit sociale. La caricature extrme de cette approche instrumentale est reprsente
par les gourous du management, qui prconisent des recettes pour accrotre la
motivation, le rendement ou la stimulation du personnel. Venus essentiellement des
tats-Unis, ces thoriciens proclamant la richesse de lhomme dans lorganisation se
sont trs vite retrouvs face leurs contradictions lorsquil a fallu faire face aux situations
o les ajustements quantitatifs taient peu ou pas du tout lis aux objectifs de sauve-
garde de la prennit de lentreprise et de son rsultat (licenciements, dlocalisations,
restructurations...). Les diffrents outils mis en avant ne sauront en aucun cas constituer
une base thorique la GRH, notamment dans la mesure de son efficacit ou de ses
limites.
Le dveloppement des pratiques, outils et connaissances en GRH pose le problme
didentifier quel(s) objectif(s) accorder ce savoir. Tout en analysant les diffrentes
postures critiques de la GRH aussi bien anglo-saxonnes que franaises, Cazal
(20085) recense un triple intrt aux champs de connaissance en GRH, comme le
montre le tableau ci-aprs issu des recherches de cet auteur :

5. Cazal D., Recherches critiques en GRH : Intrts, Connaissance et Action , Revue de Gestion des
Ressources Humaines, oct.-nov.-dc. 2008, p. 69-87.
CHAPITRE 1 Qu est-ce que la GRH ? 21

Les intrts de connaissance en GRH selon Cazal (2008)


Intrt Production de connaissance Champs dintervention
Technique ou Instruments de gestion, permettant de grer Dispositifs de gestion, investissements
instrumental techniquement et dorganiser le travail de forme
Pragmatique, Grilles dinterprtation propices la Modles dinterprtation,
interactionnel coopration, ou lintercomprhension entre reprsentations partages, accords,
acteurs (Habermas), la production rgles
daccords et de conventions
mancipateur, Grilles danal yse des processus de production Conditions de lautonomisation et
transformateur et de transformation des rgles, avec les reconnaissance de lactivit
enjeux de pouvoir affrents rgulatrice des salaris

En dfinitive, la base thorique de la GRH, partie intgrante des sciences de gestion,


rside dans la prise en compte au sein des organisations, dans les activits de recherche
et denseignement dune approche interdisciplinaire prenant appui sur la sociologie, la
psychologie, le droit ou lconomie.

B - Des annes 1990 nos jours : une fonction au service


de la stratgie
La thorie du resource based view peut tre rsume par la citation de Lengnick-Hall
(1988) : les ressources humaines procurent lorganisation un avantage comptitif .
La GRH est considre comme un moyen d atteindre la performance de lorganisation.
La GRH est alors qualifie de stratgique do son appellation, GSRH ou gestion stra-
tgique des ressources humaines (Schuler et Jackson, 1987) et ce, plusieurs niveaux.
La perspective stratgique de la GRH ne conduit pas les auteurs abandonner les prati-
ques de GRH traditionnelles mais les repenser de manire ce quelles rpondent aux
objectifs stratgiques. De nombreux praticiens diffusent des discours dans ce sens, cher-
chant ainsi lgitimer la fonction dans toute entreprise.
Certains partisans de cette approche se rejoignent sur une conception des pratiques qui
ont une relation positive avec la performance, en leur attribuant le qualificatif de best
practices. Ils prolongent ainsi les conceptions de la GRH vhicules par les modles des
pratiques traditionnelles , en considrant la GRH comme une somme doutils opti-
miser et en prcisant que cette optimisation doit se faire par rapport la stratgie. Ces
modles vhiculent alors une conception universaliste de la GRH, en postulant quune
meilleure utilisation de pratiques RH spcifiques aboutit toujours une meilleure perfor-
mance organisationnelle. Ils sinscrivent alors dans un courant fortement mdiatis par
le succs de louvrage de Peters et Waterman (In search of Excellence : lessons from
Americas best companies, 1982).
Nanmoins dans la pratique, on peut observer linstar dUlrich (2012) que la rgle des
20/60/20 est observable. 20 % des entreprises considrent que les RH ont un rle impor-
tant jouer en matire dobjectifs stratgiques. Il sagit notamment de certaines grandes
entreprises et rcemment dans le secteur high-tech (Google, Facebook, Zappos). 20 %
des entreprises ne sont pas convaincues de la valeur que reprsentent les RH, et 60 % se
situent entre les deux, tout en privilgiant cependant loption stratgique.
22 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

En guise de synthse, lvolution des diffrents aspects de la GRH peut ainsi tre
schmatise :
L volution de la GRH

C - Les multiples profils du responsable des ressources


humaines aujourd hui
1) Les modles dUlrich
Le responsable idal de la fonction RH correspond la combinaison des diffrents
profils traditionnellement distingus par Ulrich (1996) :

Depuis une dizaine dannes, ce modle, sous limpulsion de son auteur, a cependant
volu (Ulrich, 2010, 2013). Dans son nouvel ouvrage HR from the Outside In (2013),
CHAPITRE 1 Qu est-ce que la GRH ? 23

Ulrich identifie six rles sur trois niveaux. Ces trois niveaux symbolisent les dimensions
sur lesquelles les RH doivent se focaliser : lindividu, lorganisation, le contexte.
Les cinq rles sont les suivants :
Strategic Positioner : un professionnel RH doit se tenir inform de beaucoup de
choses (business, parties prenantes, communaut) afin de pouvoir traduire cette
comprhension par des actions RH se rapportant au talent, la culture, laptitude
diriger ;
Change Champion : doivent diriger les processus de changements et servir
daccompagnateurs sur deux niveaux : celui de lorganisation et celui de lindividu ;
HR Innovator & Integrator trouvent des solutions innovantes des problmes
complexes dorganisation ; ils les implmentent, assurent leur suivi et mesurent leur
impact ;
Technology Proponent doivent possder une connaissance approfondie de la
technologie RH, non seulement pour collecter et partager des informations mais
galement pour nouer des relations via les mdias sociaux ;
Credible Activist : Parmi les comptences essentielles des professionnels RH, les
plus importantes sont la crdibilit, lintgrit et un rle de dfenseur au sein
de lorganisation.
Ces diffrentes comptences que devraient dtenir les professionnels RH correspondent
un modle normatif qui reflte partiellement la ralit. Toutes ces comptences sont
en effet rarement runies chez une mme personne, voire ne correspondent pas aussi
aux attentes de lentreprise. Ce modle permet cependant de clarifier la diversit des
attentes que lon peut avoir ( tous les niveaux) lgard des responsables RH,
et souligne le positionnement potentiellement stratgique lintersection des hommes
et des affaires et diffrents niveaux allant de lindividuel jusqu lorganisationnel.

2) Les dfis pour la fonction


Les tendances RH identifies par le cabinet Deloitte en 2015 (auprs de 3 300 leaders
dans le Monde) soulignent les enjeux actuels de la fonction :
dvelopper le leadership (87 % des leaders interrogs) ;
favoriser lapprentissage et le dveloppement (85 %) ;
faire voluer ses technologies RH (73 %) ;
exploiter les analyses des donnes RH (75 %) ;
travailler sur la simplification du travail (70 %) ;
instaurer une culture de la diversit et de la mixit (65 % mais 80 % en France) ;
repenser la relation Hommes/Machines (57 %).
Le DRH se trouve donc au centre denjeux nouveaux qui relvent plus globalement de
lentreprise et de chacun de ses salaris. Trois champs sont aujourdhui investis par la
fonction :
la digitalisation, qui vient bouleverser les processus RH (recrutement, formation,
valuation) et conduit se poser la question du traitement de toutes les donnes
recueillies (data analytics) ;
le bien-tre et la qualit de vie au travail (QVT), en ne cherchant plus simple-
ment prvenir les risques lis au travail mais aller vers des conditions de travail
positives pour les salaris ;
24 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

la responsabilit sociale et environnementale, via des pratiques citoyennes (par


exemple le mcnat de comptences), des nouveaux enjeux (la diversit) ou des
proccupations relevant de lorganisation du travail (en lien avec lcologie).
Tous les DRH ne sont pas logs la mme enseigne. Certains (notamment dans les PME)
sont en charge dactivits trs oprationnelles et instrumentalises, tandis que dautres
se considrent comme des cadres dirigeants participant aux dcisions stratgiques de
leur entreprise, et comme des chefs dorchestre ancrs dans des logiques danticipation,
de changement et de gestion de la diversit. Ils innovent mme en largissant leur statut
vers des missions de coach pour les salaris, ou en crant des postes ddis certaines
populations ou mtiers.

3) La mission transversale de grer les diversits


Le mtier de gestionnaire des ressources humaines est donc pluriel et volue avec lenvi-
ronnement des entreprises et les profils des salaris. La gestion de ou plutt des diver-
sits est lexemple des changements du primtre de la fonction.

a) La gestion des diversits


Le terme de diversit fait lobjet de nombreux dbats. Il est considr comme un terme
valise dont les contours restent flous tant dun point de vue acadmique que dun point
de vue pratique. Cette notion est le plus souvent caractrise par ce qui la compose.
Cornet et Delhaye (2005)6 proposent cinq catgories de diversits non exclusives lies
aux caractristiques :
physiques visibles (ge, couleur de peau, taille, poids...) ;
fonctionnelles (handicap, grossesse...) ;
individuelles lies lhistoire de vie de lindividu (exprience, orientation sexuelle,
degr de matrise de la langue...) ;
sociales (religion, lieu de vie, patronyme...) ;
organisationnelles (appartenance un mtier ou une organisation).
Sur la trentaine de diversits rparties dans ces catgories, force est de constater quen-
viron six dentre elles sont lobjet de dispositifs lgaux et dactions mdiatises de la part
des entreprises : la race, le genre, lge, la maladie, lorientation sexuelle et lorigine
nationale. Cependant, la diversit est un sujet qui volue au fur et mesure des volu-
tions de la socit (et des diffrences qui sy affirment et/ou sestompent) et de son envi-
ronnement juridique (des lois sont venues encadrer les diversits de genre, celles lies au
handicap...).
Le champ des diversits est donc la fois glissant et foisonnant, et volue au fur et
mesure des transformations de la socit (et des diffrences qui sy affirment et/ou
sestompent) et de son environnement juridique.

b) La diversit religieuse : une nouvelle diversit grer


Si prs dun Franais sur deux (48 %) rpond souhaite prohiber oui tout signe reli-
gieux en entreprise (sondage Odoxa, 2015), la diversit religieuse sest tout de mme

6. Cornet A., Delhaye C. (2005) Gestion de la diversit. La ncessaire articulation entre lconomique
et lthique , Entreprise thique, no 23, p. 40-57.
CHAPITRE 1 Qu est-ce que la GRH ? 25

impose comme un sujet de plus en plus incontournable pour les entreprises tout en
restant dans le mme temps tabou. Le fait religieux voit ainsi son intensit se renforcer
au travail7. Prs dun quart des managers (23 %) dclarent rencontrer rgulirement le
fait religieux dans lentreprise en 2015 (enqute OFFRE & Randstat, 2015), soit presque
deux fois plus quen 2014.
Les entreprises sont ainsi confrontes plusieurs types de demandes voire de
revendications :
les habitudes alimentaires : certains aliments sont prescrits de lalimentation selon
les croyances (le porc par exemple dans la religion juive ou musulmane), la pratique
du Ramadan pour les musulmans ;
les jours fris : Pessah ou Yom Kippour dans la religion juive, lAd pour les
musulmans ;
lorganisation de la prire ;
les signes visibles d appartenance religieuse : la croix pour les catholiques, la
kippa pour les juifs ;
les autres pratiques lies la religion : les rites ou coutumes de vie (relations
entre individus par exemple).
Ces revendications dexercice de la religion se diffusent dans toutes les sphres des
entreprises. Ds les annes 1980, les ouvriers faisaient leurs premires demandes (de
salles de prire notamment dans lindustrie automobile). Mais cest seulement depuis
quelques annes, que des cadres, des employs, ont des demandes lies leur croyance
religieuse. Rcemment, une physicienne, aux comptences avres, sest prsente sur
le site de R&D dEDF Clamart avec un imposant foulard ; une contrleuse de gestion
portant le voile vient dtre recrute chez lOral.
Les DRH (et plus largement le management des entreprises) nont que peu de repres
face cette diversit croissante des croyances et leur manifestation dans le contexte du
travail. Les dispositifs juridiques sont rares dans ce domaine et laissent des marges
dincertitude importantes.
En la matire, le principe de libert de croyance prime dans les entreprises prives. Le
principe de non-discrimination garantit galement la possibilit de croire, ne pas croire,
quelle que soit sa religion. Il sagit travers ces deux principes, de reconnatre lidentit,
notamment religieuse, des salaris, tout en cherchant nen privilgier aucune. Mais en
France, le principe de lacit (Loi de 1905) reste prgnant. Sil simpose ltat et aux
intervenants publics, il ne constitue pas un repre pour les entreprises prives. Les sala-
ris du secteur priv sont eux rgis par le principe de libert de conscience inscrit dans le
Prambule de la Constitution de 1958. Une entreprise, une association ou un particulier,
ne peuvent alors invoquer le principe de lacit pour limiter la libert religieuse dautrui.
Le principe de lacit ne peut tre interprt comme le droit dexclure la religion de
lespace public : cest un principe qui simpose ltat et aux services publics et non aux
entreprises prives qui doivent garantir la libert de conscience.
Toute la question est donc de savoir quelles sont les limites de cette libert dans les
entreprises. Depuis la loi Auroux du 4 aot 1982, le rglement intrieur (art. L. 1121-1

7. Cette partie renvoie des travaux publis par Graldine Galindo, notamment Galindo G. et Surply J.
(2010), Galindo & Zannad (2012, 2015).
26 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

et L. 1321-3, C. trav.) ne peut comporter des lments entravant la libert des salaris
qui ne seraient justifis par la nature des tches accomplir, ni proportionnes au but
recherch . La Halde, dsormais le Dfenseur des Droits, a galement propos plusieurs
limitations la croyance religieuse et ses expressions dans le cadre du travail. La revendi-
cation de la religion ne doit ainsi pas entraver des aptitudes pour le travail, lorganisation
de la mission, lintrt commercial de lentreprise. Le respect des rgles de scurit et
dhygine doit pouvoir tre assur, et le proslytisme est galement interdit sur son lieu
de travail.
Afin de faire face ce type de diversit, trois postures sont observes dans les
entreprises :
le refus ou le dni : expliqu par la volont des dirigeants de ne pas crer des
vellits par effet boule de neige ;
l acceptation : lautre extrme, dautres entreprises donnent leur accord pour
toute demande lie la religion ;
les accommodements raisonnables : sur le modle qubcois, sont alors proposs
des outils et des guides, afin de donner des rponses appropries aux managers
pour grer les revendications religieuses. De nombreuses entreprises ont labor et
diffus en interne (EDF, Veolia, La Poste, Orange...) des guides ddis ces
questions.
Si les deux premires postures risquent de crer des discriminations en privilgiant
certains salaris au dtriment dautres, la troisime est celle dans laquelle se sont enga-
ges la plupart des grandes entreprises franaises. Nanmoins, la gestion de cette ques-
tion taboue est confronte diffrents freins.
La gestion des diversits se heurte trs souvent au poids de strotypes. De manire
consciente ou pas, les managers et salaris sont en effet porteurs de croyances quant
certains groupes sociaux. Toute personne sexpose donc au poids de ces strotypes. La
diversit est en ce sens un nouveau champ investir pour la gestion des ressources
humaines. Lenjeu est daller vers lvolution de toutes les pratiques RH pour que la
diversit des salaris devienne une ralit dans les entreprises. Mais lenjeu rside
faire en sorte que cette thmatique ne soit cantonne aux seuls services RH. Les mana-
gers de proximit, les dirigeants, doivent participer la dfinition et la mise en uvre
de ce type de pratiques.

3 LENCADREMENT JURIDIQUE DES RESSOURCES HUMAINES :


UNE FONCTION SAISIE PAR LE DROIT

La fonction ressources humaines est celle qui dans lorganisation est frappe de plein
fouet par limportance croissante du droit qui contribue rguler son mode de fonction-
nement. La spcificit de la fonction au sein de lorganisation repose en grande partie
sur laspect juridique : la fonction est ne avec le droit et se dveloppe avec lui. Il faut
rappeler que lmergence de la fonction au XXe sicle et surtout aprs la seconde guerre
mondiale est due la multiplication des rgles de droit social (scurit sociale, rglemen-
tation des accidents du travail, des congs pays) devant tre mises en uvre par les
responsables du personnel spcialiss dans ce domaine.
CHAPITRE 1 Qu est-ce que la GRH ? 27

Le retour du droit dans la fonction aboutit une complexification croissante des comp-
tences juridiques attendues des quipes ressources humaines, comme lillustre une
enqute rcente ralise auprs des adhrents de lANDRH8 montrant que plus dun
DRH sur quatre avait une formation juridique. Lvolution constante du droit tant sur
des aspects majeurs (loi de modernisation du march du travail de 2008, refonte du
code du travail, rforme de la formation professionnelle en 2009, loi sur la flexibilit du
travail en 2013...) autant que mineurs (modalits de calcul des cotisations sociales,
dindemnits de licenciement...) aboutit une veille continue de linformation juridique
par les managers RH. Actuellement, toutes les procdures qui vont du recrutement du
salari son dpart, sont effectivement encadres par la loi. Il sagit dabord et surtout
de dispositions juridiques visant rglementer les relations individuelles et collectives du
travail, mais aussi de rgles dordre public relatives certaines incriminations pnales
(scurit du travail, discriminations par exemple) ou la protection des liberts publiques
dans leur acception individuelle (droit au respect de la vie prive du salari) et collective
(droit de grve et dexpression collective, respect des conventions et accords collectifs).
On peut considrer que les dispositions juridiques encadrent positivement les pratiques
de GRH, en renforant par exemple les sentiments dquit et de scurit perus par les
salaris. Cependant, la multiplication des normes juridiques applicables aux entreprises
(Code du travail, circulaires du ministre du Travail, jurisprudence, textes issus des ngo-
ciations collectives) sont souvent vcues comme des contraintes et gnrent pour les
DRH de lincertitude face cette inflation lgislative et rglementaire. Le gouvernement
et les partenaires sociaux rflchissent justement une simplification du Code du travail
et une plus grande prise en compte des normes issues de la ngociation collective.

8. Association nationale des directeurs des ressources humaines.


28 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

L encadrement des pratiques de GRH par le droit

4 TENTATIVES DE DLIMITATION DE LA GRH


La nature volutive et ncessairement contingente de la fonction ressources humaines
contribue dfinir ce quest la gestion des ressources humaines.
Lexpression gestion des ressources humaines (GRH) se rvle tre un terme
ombrelle (Jackson et Schuler, 1995), employ selon diffrents sens et dans diffrents
contextes. Pour Bournois et Brabet (1993), cette expression a t employe pour la
premire fois en 1817 par Springer, un conomiste, pour dsigner en termes compta-
bles le cot de lutilisation des hommes. Lanalyse des mots qui composent cette expres-
sion, est galement rvlatrice de la pluralit des sens qui peuvent lui tre attribus. Les
deux premiers mots (gestion et ressources) font rfrence des dimensions systmati-
ques et instrumentalises, tandis que ladjectif humaines peut tre rapproch de
CHAPITRE 1 Qu est-ce que la GRH ? 29

dimensions plus affectives suggres par sa dfinition sensibles, compatissantes,


comprhensives (Larousse, 2000).
La GRH semble ainsi cartele entre des lments tangibles et intangibles qui, ensemble,
composent ce champ, comme le traduit le schma ci-dessous (Galindo, 2005) :

De nombreuses dfinitions ont t donnes et sont attribues la GRH. Nous retenons


ici celle de Brabet (2002), qui dfinit la gestion des ressources humaines comme la
gestion hirarchique, au sein d une organisation, d une relation salarie
stable pour sintresser aux pratiques qui vont influencer le niveau et les formes
contractuelles demploi, les modes dorganisation du travail, de communication, de
ngociation, de participation aux dcisions et aux profits, de rmunration, de forma-
tion et de gestion des parcours professionnels et leurs volutions .
Pour tudier les multiples dimensions et enjeux de ce champ, cet auteur (en collabora-
tion avec Bournois) propose deux grilles de lecture, que les schmas suivants
synthtisent :
Une dfinition des dimensions et enjeux de la GRH :
la grille CORE-FISC de Bournois et Brabet (1997)
30 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

travers les diffrentes dimensions assignes la GRH (communication interne, organi-


sation du travail, rmunration, emploi), des outils de GRH se mettent en place dans les
entreprises :
Pratiques et outils de GRH
Pratiques Dfinition Exemples doutils
de la grille CORE
Communication Processus dorganisation et de Intranet
interne transmission dinformations aux Journal dentreprise
salaris Runions
Participation de ceux-ci au processus
dcisionnel
Organisation du Processus de dlimitation de lactivit Gestion de projet
travail des salaris au sein de lorganisation Fiches de poste
Rmunration Rtribution de la relation demploi Grilles de salaires
Gestion des primes
Enqutes salariales
Critres dattribution des stock-options,
du variable...
Gestion de l emploi Les processus de gestion des parcours Entretien annuel dvaluation
professionnels en fonction du poste et Bilans de comptences ou de carrire
des missions de lorganisation Rfrentiel emplois et comptences
Plan de formation

Il convient de noter, lissue de ce chapitre, que lvolution de la GRH nentrane pas


seulement le dveloppement des comptences, de la crativit et de linitiative, mais
aussi des lments plus ngatifs : une fonction RH souvent dpasse face aux problmes
de stress et de harclement moral, gestion des sureffectifs , ingalits salariales,
prcarisation...
Au sein des organisations et de la socit en gnral, la gestion des ressources humaines est
une matire la mode . Les dbats et articles sur la rmunration, les conditions de
travail, les licenciements, les discriminations lembauche, etc. intgrent dornavant
lespace public, soulignant limplication croissante de la GRH dans la sphre socitale.
Mais tre la mode nest pas forcment positif comme le remarque Thvenet (2003) :
qualifier un concept de mode, cest le discrditer demble, sans mme le discuter .
La GRH commence ainsi s affirmer comme tant un domaine et une fonction
cruciale pour les entreprises, tout en tant encore en qute de lgitimit auprs
des salaris et parfois mme de leurs directions. Face cette situation, de nombreux
cercles de rflexion, runissant des DRH, se dveloppent en France pour asseoir et faire
voluer les pratiques et la dimension de la GRH. Ces rseaux centrs sur linternational
(Cercle Magellan, Personne Association), sont des lieux de dbats et dtudes (Cercle
Vinci, Entreprise & Personnel, AFMD) ou restent des cnacles trs confidentiels (Quadri-
latre, Rseau des DRH du CAC 40).
Lobjectif de cet ouvrage est dapprhender les principales dimensions de ce champ,
essentiellement dun point de vue technique.
Les dimensions plus contextuelles et moins tangibles de ce champ ne seront pas directe-
ment tudies, mais sont indniablement des dimensions indispensables pour analyser
de manire plus approfondie ce quest la GRH.
CHAPITRE

L anticipation
dans la GRH
Dfinition : la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), ne sous des
appellations diverses et varies dans les annes 1970, a longtemps repos sur un ensemble
doutils quantitatifs censs permettre lentreprise de se projeter dans lavenir en matire de
ressources humaines.

Ces outils reprsentent souvent plus des usines gaz que des vritables outils de
projection pour les organisations qui ont tent de les utiliser.
Les contraintes sociales, conomiques et dmographiques des entreprises remettent
cependant au got du jour les pratiques de GPEC. Le lgislateur sest dailleurs saisi de
la question, puisque les articles L. 2242-15 et suivants du Code du travail instaurent
une obligation de ngociation triennale, dans les entreprises dau moins 300 salaris,
ou qui comptent au moins un tablissement de 150 salaris en France, sur les moda-
lits dinformation et de consultation du comit dentreprise sur les orientations stratgi-
ques de lentreprise, et sur leurs consquences sur lactivit, lemploi, lvolution des
mtiers et des comptences, lorganisation du travail, le recours la sous-traitance,
lintrim, des contrats temporaires et des stages.
La mise en place dun dispositif de GPEC saccompagne de mesures diverses : actions de
formation, de mobilit professionnelle et gographique des salaris, accompagnement
des seniors, mise en place de cartographies et de rfrentiels de comptences...
Ces diffrents outils de GPEC renvoient la notion danticipation qui comme le souligne
Dietrich (2015) se doit dtre contextualise au regard de lenvironnement interne et
externe de lorganisation.

L anticipation en GRH : une notion contextualiser


Lanticipation est une notion difficile apprhender car elle concerne un avenir dsor-
mais qualifi dincertain et de peu prvisible quil sagit justement de prvoir. Elle oscille
donc entre deviner ce que sera le monde de demain pour sy projeter et y rester comptitif
et construire (ou contribuer construire) ce monde pour y imposer ses rgles aux concur-
rents. Dans les deux cas, il est ncessaire dinduire du prsent les scnarios possibles de
demain et cela passe par des hypothses permettant daffiner le positionnement de
lentreprise dans son environnement.
Lanticipation en GRH relve dune dmarche bien plus pragmatique. Lhorizon temporel y
est plus court, les outils de diagnostic et damlioration continue sont nombreux et les
ressources traiter se prtent ltablissement de liens entre prsent et futur, entre les
ressources actuelles (effectifs, comptences), ce quelles deviennent sous la houlette des
managers, dans des conditions prcises dexercice du travail et lvaluation de leur confor-
mit aux besoins de demain.
32 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Anticiper, c est donc la fois prvoir et prvenir :


prvoir lvolution des emplois et des comptences dans une organisation du travail qui
engendre des effets : efficacit, qualit, service, rentabilit ou non ; il convient dans ce
cas dy remdier ;
prvenir les effets contre-performants de lorganisation et de sa gestion et les risques
affrents pour les salaris : dqualification, inemployabilit, usure professionnelle mais
aussi sur-effectifs, faute de mobilit, de polyvalence, de prise en compte des contraintes
du travail.
La prvision des besoins en effectifs dans un contexte de mutations fortes ou de crise
conomique suppose un lien plus troit entre les choix stratgiques et les ressources
humaines et organisationnelles. Ce lien suppose une relation de confiance et de respect
entre une direction et son personnel. Les restructurations, les fusions-acquisitions, les
investissements technologiques, les changements de rglementation supposent une
temporalit qui permet dannoncer aux salaris, 18 mois ou 2 ans lavance, les rductions
deffectifs venir, les formations, reconversions ou reclassements mettre en uvre. Cest
lexercice de cette responsabilit socitale face lemploi quinvite le lgislateur en inci-
tant les acteurs de lentreprise ngocier un accord de GPEC. Cest lexercice dune
gestion responsable quinvite le discours actuel de lanticipation.
Source : Anne Dietrich, enseignant-chercheur lIAE de Lille, auteur de louvrage Mana-
gement des comptences, d. Vuibert, 2015.

Dans un premier temps, il sera important de caractriser le cheminement qui a permis


daboutir la GPEC, pour ensuite apprhender les voies de gestion anticipe de
lemploi et des comptences envisages dans les entreprises. Un zoom sera ensuite fait
sur une pratique associe la GPEC : lvaluation.

1 LES MODLES SUCCESSIFS DE GESTION DE LEMPLOI


Plusieurs priodes ont marqu lvolution de la GPEC.

A - Avant 1975 : la planification stratgique


La gestion prvisionnelle sinscrit dans le cadre dune dmarche gnrale de planification
stratgique. Ces tudes sont construites autour de 3 axes :
ltude des caractristiques de lenvironnement ;
lanalyse des caractristiques et des objectifs ;
la comprhension de lunivers socital.
Ces modles rationnels labors selon des calculs conomiques montrent cependant
vite leurs limites face une gestion des hommes.

B - Dans les annes 1970 puis 1980 : mergence de la GPE


Sloignant de lanalyse scientifique prcdente, la gestion prvisionnelle des effectifs
cherche ensuite promouvoir un management caractre humain. la diffrence de
CHAPITRE 2 L anticipation dans la GRH 33

la gestion des effectifs, elle signifie la recherche dune adquation entre les individus et
les emplois. Ainsi Jardillier (1972) dfinit : la gestion prvisionnelle a pour objectif de
prvoir les affectations du personnel en fonction des aspirations individuelles et des
besoins de lentreprise .
Dans les annes 1980, cette gestion prvisionnelle ne cherche plus optimiser une GRH
en priode de croissance, mais de prvenir les crises, suite des rductions massives
deffectifs (notamment dans la sidrurgie). Cette GPE reste le fait des grandes entre-
prises : opration ISOAR lusine Peugeot de Mulhouse, ou 1 000 = 1 000
de Merlin-Gerin.
Cette GPE trouve reconnaissance dans le droit du travail, avec la loi du 2 aot 1989 : le
comit dentreprise doit tre consult chaque anne lors de la prsentation annuelle du
rapport crit sur la situation de lentreprise, sur les volutions annuelles des qualifica-
tions et des emplois, les mesures envisages, les actions prvisionnelles de formation,
les carts entre prvisions et ralisations.

C - Dans les annes 1990 : vers la GPEC


Les dmarches de gestion prvisionnelle sassocient de plus en plus aux domaines classi-
ques de la GRH : recrutement, formation par exemple. Le C de comptence prend
alors toute son ampleur, les entreprises sintressant aux contenus des emplois de
manire plus individuelle et qualitative. De plus, cette gestion nest plus vraiment prvi-
sionnelle, mais court terme. Les entreprises cherchent alors prvenir lincertitude
(apparition du terme employabilit ).
Lvolution des modles de gestion prvisionnelle
Avant 1975 Annes 1980 Annes 1990
Modles de GPP (gestion GPE ou GPPE (gestion GAEC (gestion anticipe des
gestion de prvisionnelle du prvisionnelle et emplois et des comptences) ou
l emploi personnel ou des prventive des GPPEC
effectifs) emplois)
Modles Planification Analyse Analyse des ressources, ple de
stratgiques stratgique concurrentielle... comptences
Problmes Extrapolation de Rduction deffectifs, volution des contenus des
centraux de GRH tendances mtiers mergents, emplois
mtiers condamns
Acteurs clefs Directeurs du DRH et hirarchies DG, DRH et hirarchies
personnel

La GPEC peut tre aujourdhui dfinie comme : une dmarche d ingnierie des
ressources humaines qui consiste concevoir, mettre en uvre et contrler
des politiques et des pratiques visant rduire de faon anticipe les carts
entre les besoins et les ressources de l entreprise, tant sur un plan quantitatif
(effectifs) que qualitatif (comptences) (Gilbert et Parlier, 2000).
34 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

D - Depuis 2005 : l intervention de l tat face aux problmes


de l emploi
Ltat intervient aujourdhui de plus en plus dans la mise en place de la GPEC, face la
multiplication des licenciements conomiques, parfois imputs un manque danti-
cipation de gestion des ressources humaines.
La loi du 2 aot 1989 contient pour la premire fois des obligations pour lentreprise
lgard du comit dentreprise qui doit tre inform et consult sur lvolution de
lemploi et des qualifications dans lentreprise.
La loi Borloo du 18 janvier 2005 institue lobligation, pour les entreprises de plus de
300 salaris, de ngocier chaque trois ans. La ngociation doit porter sur plusieurs
thmes :
les modalits dinformation et de consultation du comit dentreprise ;
la stratgie de lentreprise et ses effets prvisibles sur lemploi et les salaires ;
la mise en place de la GPEC et les mesures qui peuvent lui tre associes (VAE,
bilans de comptences...).
Cette ngociation doit concider avec les problmatiques lies de maintien et accs
lemploi des seniors, et sur leur accs la formation.
Les lois Sapin de 2013 et 2014 ont nettement renforc les dispositifs antrieurs
de GPEC. La loi du 14 juin 2013 introduit ainsi de nouvelles obligations qui visent
favoriser lanticipation ngocie des mutations conomiques, pour dvelopper les
comptences, maintenir lemploi et encadrer les licenciements conomiques . Elle
renforce la GPEC et son articulation avec la politique de formation professionnelle, la
politique de lutte contre la prcarit ou encore la nouvelle consultation sur les orienta-
tions stratgiques de lentreprise. Elle vise galement faire de la mobilit interne un
instrument ngoci pour mettre en place des mesures collectives dorganisation du
travail et dvolution des salaris, en dehors de tout projet de licenciement. Pour pallier
les difficults conjoncturelles la loi dveloppe deux outils : dune part, un nouveau
rgime dactivit partielle fusionnant et simplifiant les rgimes antrieurs et, dautre
part, la cration dune nouvelle catgorie daccord dentreprise, les accords de maintien
dans lemploi.
La loi du 5 mars 2014 renforce quant elle le lien GPEC/formation professionnelle en
prvoyant des mesures sur les ngociations GPEC et la consultation du CE sur le plan de
la formation, lentretien professionnel, les engagements des employeurs et les priodes
de professionnalisation.
CHAPITRE 2 L anticipation dans la GRH 35

2 LAPPROCHE MTHODOLOGIQUE DE LA GPEC


Toute dmarche de GPEC suit, de manire plus ou moins explicite, le processus dcrit
dans le schma suivant :
La dmarche gnrale de la GPEC

Ce schma ne constitue pas une pratique en soi, mais simplement un guide pour
analyser et construire lvolution de lemploi dans une organisation. Deux grandes
analyses vont permettre danticiper lvolution des ressources humaines, en cohrence
avec les objectifs stratgiques de lentreprise.

A - Premire tape : analyse de l effectif de l entreprise


Pour analyser les ressources actuelles de lorganisation, il convient didentifier et rperto-
rier toutes les personnes travaillant pour et dans lentreprise.
36 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1) Leffectif
Il se compose des salaris lis lemployeur par un contrat de travail, quelle quen soit la
forme (CDI, CDD, temps partiel, ou mme suspendus).
Le nombre et les mouvements de cet effectif sont rpertoris dans le registre du
personnel. Ce registre est obligatoire, unique depuis 1985, et regroupe les salaris. Y
figurent : ltat civil de chaque personne, son emploi et sa qualification, les dates
dentres et de sorties. Pratiquement, tous les salaris que vous pouvez trouver dans
lentreprise doivent y tre inscrits.
Mais connatre le nombre demploys ne peut suffire pour mener une GPEC efficace. Il
faut ainsi dterminer la structure de cet effectif pour prvoir les volutions venir.

2) La structure de leffectif
partir du registre du personnel, qui comporte la date de naissance, il est possible de
construire la pyramide des ges un moment donn. Cette pyramide peut tre plus ou
moins dtaille selon la division par sexe, nationalit ou mme selon les classes dge
retenues. Diffrentes formes de pyramides existent :
la pyramide des anciennets : elle prsente dautant plus dintrt que lancien-
net influe sur les aspirations et le comportement des salaris. Elle permet d expli-
quer certains avantages sociaux et la masse salariale. En France, ces pyramides
montrent souvent lirrgularit des priodes dembauche, qui induit des difficults
dans la gestion des carrires ;
la rpartition par sexe : conformment aux lois sur lgalit professionnelle, cette
rpartition prsente un certain intrt. Chaque anne, le chef dentreprise doit
prsenter un rapport crit comparant les mesures en faveur des hommes et des
femmes dans lentreprise. Doivent galement y figurer les mesures envisages pour
lgalit ;
la structure des qualifications : dans le bilan social, cette distinction des effectifs
selon 4 6 niveaux de postes est requise, pour notamment expliquer la structure
des rmunrations.

3) Lvolution des effectifs


Recrutements, dparts, promotions..., affectent la composition et le volume de leffectif.
Le suivi de ces mouvements permet danticiper les volutions futures. Ce suivi rpertorie
toutes les entres (CDI, CDD...) et les sorties (dmission, licenciement pour cause cono-
mique, relle et srieuse, mutations, retraites...).
Les tablissements de plus de 50 salaris doivent chaque mois dclarer les mouvements
de personnel.
Le suivi de cette volution peut sappuyer sur plusieurs indicateurs :
indicateur 1 : (effectif au 31/12/N + 1)/(effectif au 31/12/N) ;
indicateur 2 : (dparts en cours de priode dessai)/(recrutements) ;
indicateur 3 : dmissions sur lanne/effectif moyen sur lanne ;
indicateur 4 : licenciement pour cause conomique/effectif moyen ;
indicateur 5 : ((cadres + matrises) N + 1)/(effectif total N + 1)/((cadres + matrises)
N/effectif total N).
CHAPITRE 2 L anticipation dans la GRH 37

Toutes ces donnes permettent dobtenir une photographie actuelle des ressources
humaines dans lentreprise, mais aussi une photographie prvisionnelle de ces
ressources humaines dans un horizon plus ou moins lointain.
Mais il convient de rpertorier galement les besoins en emplois et comptences de
lorganisation, pour un avenir plus ou moins proche.

B - Deuxime tape : analyse des besoins futurs


de comptences
La recherche de comptitivit conduit les entreprises innover sans cesse et crer de ce
fait de nouveaux mtiers et de nouveaux emplois. Avant dtudier les volutions, il
convient de dfinir chacun des termes pouvant tre associ aux emplois dans une
organisation.

1) La dfinition du poste
Comme les effectifs, il faut connatre un moment donn le contenu des emplois de
lentreprise. La description des postes prsente tous les aspects importants du poste.
Elle doit correspondre une ralit et ncessite une analyse approfondie (voir le chapitre
sur le recrutement pour plus de dtails).

2) La cartographie des emplois (ou carte des emplois)


Cette carte poursuit plusieurs objectifs :
proposer un document synoptique permettant dembrasser dun seul coup d il
lensemble des emplois types dune organisation donne ;
regrouper les emplois types par grandes familles ;
permettre dentrer dans le rpertoire des emplois types.
Elle sert de base la mise en place dune information interne. Ainsi, dans le cadre de la
mobilit interne, un groupe diffuse linformation sur les postes vacants en se rfrant
la carte des emplois.
Cette carte peut aussi donner lieu la construction dune nomenclature des emplois, qui
a pour buts de :
dtailler chacun des emplois types prsents dans la carte (ou la nomenclature) ;
produire un document oprationnel utilisable dans le cadre dune rflexion prospec-
tive sous la forme dune fiche de poste, en adaptant et en contextualisant les infor-
mations de dpart.
Aprs une analyse des facteurs clefs dvolution de lentreprise, la dmarche va chercher
dterminer les emplois cibles, ceux amens disparatre et ceux susceptibles de trans-
formations. Pour affiner cette analyse des emplois, deux autres outils peuvent tre
labors :
les fiches demplois types, par famille professionnelle en partant des mtiers exis-
tants dans lentreprise ;
un rfrentiel des comptences permettant de lister par ordre dimportance les
comptences requises pour tenir un poste. La typologie la plus connue tant de
38 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

dterminer pour un poste les comptences en termes de savoirs, savoir-faire, savoir-


tre.
En synthse, plusieurs types d outils sont potentiellement utiliss dans une dmarche
GPEC. Le tableau ci-dessous recense ces outils et leurs objectifs respectifs.
Les principaux outils de la GPEC et leurs finalits
Types doutils Potentialits offertes Outils
Ceux qui permettent de Ils donnent une Cartographie des emplois
faire des constats photographie un moment Masse salariale
donn de ltat de la Rpartition des effectifs par catgories
population socioprofessionnelles
Ils permettent un bilan
social
Ceux qui permettent de Ils rendent possibles des Pyramide des ges
faire des simulations projections en fonction de la Pyramide des anciennets
modulation de certains Dparts la retraite
paramtres. Anciennet dans le poste
Ceux qui permettent Ils prsentent une Cartographie et rpertoire des emplois
d identifier les besoins en cartographie des emplois dun domaine spcifique
emplois d une organisation Ils fournissent une base de volutions constates par un
dans leur dynamique donne de rfrentiels observatoire des emplois
d volution (emplois types, Emplois types
comptences, ressources) Filires professionnelles
gnriques Organisations cibles
Ceux qui permettent Ils identifient les aspirations Formation
d assurer un suivi de (en termes de droulement valuation des comptences
l volution qualitative des de carrire) et valuent les Validation des acquis
ressources dans le temps potentialits des salaris. Suivi personnalis des carrires

3) Les observatoires des mtiers


Les observatoires des mtiers se dveloppent dans de nombreuses grandes entreprises
en France. Leur objectif consiste envisager les volutions prvisibles des mtiers sur le
plan qualitatif et quantitatif.

L observatoire des mtiers chez Thals


Lobservatoire de Thals a identifi 62 familles professionnelles, formalises grce une
cartographie. Des plans glissants sont labors chaque anne pour identifier lvolution
de chaque famille professionnelle dans les 3 5 ans en se basant sur un croisement des
donnes quantitatives, des donnes du plan budgtaire et du plan stratgique de lentre-
prise. Cette dmarche a par exemple permis didentifier un manque darchitectes systmes
R&D. Un programme de formation et 2 promotions par an de 30 architectes ont par la
suite t dvelopps. De la mme manire, 12 000 personnes travaillant dans le logiciel
sont considres comme tant reconvertir et doivent tre amenes voluer vers des
mtiers comme la qualit, les services et les fonctions supports, grce des programmes
de formation et de mobilit.
Source : http://www.jobs.thalesgroup.com/pid18/la-mobilite-professionnelle-chez-thales.html
CHAPITRE 2 L anticipation dans la GRH 39

Pour certains, lidentification de certaines populations ou mtiers cibles conduit des


pratiques discriminatoires, conduisant faire voluer les comptences clefs et grer le
dpart de celles non essentielles pour lavenir de lentreprise. Une vision plus opti-
miste rside dans lide que ces instruments de gestion sinscrivent dans la recherche
demployabilit de tous les salaris de lentreprise.

C - Troisime tape : la gestion de l emploi dans l entreprise


La GPEC doit permettre dadapter quantitativement et qualitativement les hommes et
les emplois dans lentreprise. Elle se droule essentiellement sur le court et moyen
terme et permet ladquation rgulire entre les besoins et les ressources. Les excdents
reprsentent des surcots en termes de paiement du personnel, tandis que les insuffi-
sances (en personnel et qualifications) peuvent tre prjudiciables la comptitivit de
lentreprise. Toute organisation doit alors conserver une marge de scurit. De manire
schmatique, le tableau suivant rpertorie les diffrentes actions gnralement inities
par les entreprises.
Les plans d actions de la GPEC
Mesures Effectif insuffisant Effectif excdentaire
envisageables
Qualifications Actions de formation Formations et promotions internes.
insuffisantes Recrutements (sous diffrentes Dparts avec remplacement partiel
formes) Recours des entreprises spcialiss
(sous-traitance, conseil...)
Qualifications Recrutements Dparts (essaimage, outplacement,
excdentaires Dparts vers certaines qualifications plans de sauvegarde pour lemploi).
(essaimage, conseil...)

Lgende :
Essaimage : manire dexternaliser des activits en incitant les salaris comptents, que lon ne
peut utiliser plein-temps, stablir leur compte.
Outplacement : accompagnement la recherche dun nouvel emploi dans une autre entreprise.

Chaque entreprise adapte ses prvisions ses capacits humaines mais aussi financires,
ce qui conduit de grandes disparits : certaines sinscrivent dans un ajustement de
court terme et privilgient les recrutements et les licenciements, tandis que dautres se
positionnent dans un horizon long, et mettent en place des mesures de formation, de
dparts ngocis et anticips...
La GPEC est finalement considre comme une pratique ngocie, en lien avec la stra-
tgie et videmment ancre dans lanticipation. Elle conduit galement raisonner de
manire collective face de nombreuses pratiques de plus en plus individualisantes.
Elle est considre comme une opportunit la fois pour les entreprises et pour les sala-
ris comme le synthtise le tableau suivant, adapt du site de lAnact.
40 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La GPEC comme une somme d opportunits


Des opportunits pour les entreprises Des opportunits pour les salaris
conomiques : mainti en de la comptitivit Dveloppement professionnel : trajectoire et
De professionnalisation : adaptation des projet professionnel
comptences, reconversion, etc. Scurisation et employabilit des salari s dans
Dmographiques : transmission des comptences, et hors de lentreprise
maintien dans lemploi, seconde partie de carrire, Visibilit des mutations industrielles et
recrutement et fidlisation technologiques et des volutions des mtiers de
Technologiques : intgration des TIC lentreprise
Sociaux : responsabilit sociale de lentreprise Reconnaissance aux diffrents ges de la vie
lgard de ses salaris et de son bassin demploi. professionnelle
Utilisation de ses droits : bilan de comptences...

Lvolution des modles de GPEC montre donc certes le passage dune conception de
lhomme vu comme une variable dajustement de lentreprise une volont de consti-
tuer une ressource humaine stratgique pour lorganisation.
Mais ce changement reste souvent plus thorique que rel, et comme lactualit des
plans sociaux nous la rappel rcemment, les entreprises considrent encore les
hommes comme variable dajustement simple mettre en uvre.

Retenir
Lanticipation signifie pour les RH la fois prvoir et prvenir.
Cette dmarche de lanticipation a volu avec le temps et renvoie aujourdhui la
Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.
Diffrents outils peuvent tre mis en place pour anticiper : fiches de postes, cartographies
des mtiers...
Cette pratique est en lien avec la stratgie de lentreprise.
CHAPITRE

Le recrutement

Les ressources humaines doivent dans un premier temps tre attires dans une entre-
prise travers des pratiques de recrutement de plus en plus sophistiques.

Dfinition : ce processus de recrutement vise engager et intgrer une ou plusieurs


personnes au sein dune organisation. Il engage des moyens humains, matriels et technologi-
ques, partags par le service RH et les managers de proximit.

Il est particulirement crucial pour la croissance et la prennit des entreprises, comme


lanalysent diffrentes thories. Il sagit de construire et dattirer du capital humain,
source de croissance pour toute organisation, comme le prcisent Schultz (1961) puis
Becker (1964) : Le capital humain recouvre les connaissances, les qualifications, les
comptences et les autres qualits dun individu qui favorisent le bien-tre personnel,
social et conomique. Les hommes dune organisation composent ainsi les ressources
dune entreprise qui, si elles possdent certaines caractristiques (rares, valuables, non
imitables et non substituables, selon Barney(1991)), peuvent devenir sources davan-
tages comptitifs. Ces exemples de lectures conomiques et stratgiques du recrute-
ment peuvent tre complts par des perspectives sociologiques, comme une manire
dintgrer du capital culturel (Bourdieu, 1979) ou de favoriser certains regroupements
ou groupes identitaires au travail (Sainsaulieu, 1977).
Cette pratique de GRH est souvent perue comme la dimension la plus visible de la GRH
en vhiculant la capacit de lentreprise embaucher de nouvelles personnes mais aussi
en transmettant ses valeurs. Elle semble avoir toujours exist, mais sa mise en uvre est
contingente aux volutions technologiques, lgislatives, conomiques et sociales. Cest
donc une pratique inscrite dans des volutions et innovations constantes.
Nous aborderons dans ce chapitre plusieurs questions lies au processus de
recrutement :
Quelles sont les tapes cls de la procdure de recrutement ?
Quels sont les outils du recrutement ?
Comment expliquer les carts entre les dispositions juridiques applicables au recru-
tement et les discriminations observes lors de la procdure ?
42 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1 LES CONTOURS DU RECRUTEMENT


Pendant longtemps, les pratiques sont restes trs rudimentaires : dans lindustrie, par
exemple, un contrematre jugeait l il si un ouvrier tait assez solide . Ce nest
qu partir de 1905 quapparaissent les premires tudes sur les tests psychotechniques
dans le secteur des transports. Dans les annes 1950, le besoin de trouver des personnes
qualifies, avec le dveloppement du secteur tertiaire, ncessite le recours des proc-
dures plus labores de recrutement externe et la dlgation des cabinets de recrute-
ment. Ainsi, recruter signifie lorigine, dans le Larousse jusquen 1970 : appeler,
rassembler des recrues, recruter un rgiment . Par extension, recruter prendra la signi-
fication dengager du personnel .

A - Un outil de communication
Le recrutement sest affirm comme un puissant outil de communication au fil du temps. Il
suppose pour les entreprises, avant mme de sengager dans des dmarches plus prcises,
de rflchir leur marque employeur , cest--dire (...) lensemble des avantages
fonctionnels, conomiques et psychologiques inhrent lemploi et avec lesquels lentre-
prise, titre demployeur, est identifie 1. Cette dimension est aujourdhui devenue
incontournable pour chaque entreprise, afin de montrer quelle est, non pas un employeur
parmi dautres, mais lemployeur de choix (Kapoor, 2010, dans Charbonnier-Voirin et
Vignolles, 20152 ) pour ses futurs candidats et collaborateurs. Il sagit de mettre en lumire
les valeurs, le climat organisationnel, et plus largement les pratiques et lorganisation de
lentreprise. La marque employeur est destine diffrencier limage de lentreprise de
celle des autres, pour attirer, retenir ou impliquer ses collaborateurs.

1. Ambler T. et Barrow S. (1996), The employer brand, The Journal of Brand Management, vol. 4,
p. 185-206.
2. Charbonnier-Voirin A. et Vignolles A. (2015), Marque employeur interne et externe. Un tat de lart
et un agenda de recherche , Revue franaise de gestion, n 41, p. 63-82.
CHAPITRE 3 Le recrutement 43

Deloitte, Accor et Michelin se distinguent par exemple en France grce leur marque
employeur, en occupant, en 2015, les trois premires places du classement
Potentialpark.

La marque employeur de Deloitte


Lentreprise daudit et de comptabilit se classe directement la premire place. Plusieurs
ingrdients sont mis en avant sur son site Internet pour expliquer cette distinction (extraits
du site en 2015) :
le site carrires deloitterecrute.fr attire et permet de recruter les collaborateurs de
demain. 70 000 candidatures sont reues chaque anne. Lchange direct avec les
ambassadeurs Deloitte, les vidos et autres outils interactifs ( Parler Deloitte , DMat-
cher , infographies animes) permettent aux candidats de se projeter dans lunivers de
laudit et du conseil et davancer dans leurs choix de carrire ;
la prsence digitale sur Facebook, Twitter, LinkedIn, YouTube, Viadeo et Dogfinance
permet aux candidats dinteragir directement et dobtenir des rponses personnalises
et instantanes tout en ayant une visibilit sur la vie du cabinet et les diffrentes oppor-
tunits de carrire ;
lanc en octobre 2012, le site mobile deloitterecrute.fr offre la possibilit de postuler
directement via mobile depuis novembre 2014. Il suffit dsormais de joindre un CV
provenant directement dun profil LinkedIn, JobAroundMe, ou despaces personnels sur
Google Drive ou Dropbox ;
dautres nouveauts ont vu le jour sur le site mobile deloitterecrute.fr : mise jour de
lagenda des rencontres sur les campus dans le smartphone du candidat, mise en place
dune fonction de recherche et dun panier doffres ( la manire dun site
de-commerce), dun degree matcher, etc.

B - Un projet grer
Le processus de recrutement est lexemple dune gestion de projet conduire qui
implique :
des dlais : les recrutements sont soit prvus et anticips (dparts la retraite,
mobilits, prvisions de dmissions...), soit ils doivent tre organiss dans lurgence.
Dans les deux cas, des deadlines sont poses pour viter de dsorganiser ou
surcharger les services et personnes concerns ;
des moyens : des ressources, humaines, matrielles et financires sont engages
afin de recruter les meilleurs candidats et de la manire la plus optimale possible ;
des indicateurs : des indicateurs de performance (indicateurs cls de performance)
ou KPI (Key Performance Indicators) sont rgulirement calculs, voire affichs par
les entreprises, pour dmontrer et analyser leur capacit conduire ces projets
centrs sur lhumain. Il sagit aussi dvaluer les cots de diffusion des annonces,
cots de slection des candidats, cots dintgration et de formation engendrs
par ce processus ;
la qualit : cest un enjeu pour attirer les candidats mais aussi pour donner un
signal positif au march ;
des incertitudes : elles sont invitables dans ce processus. Elles peuvent tre lies
la dure relle du processus, aux erreurs ou aux checs potentiels.
44 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

C - Les repres du processus


Bien que spcifiques aux types de postes et aux contextes organisationnels, le processus
de recrutement peut tre schmatis de la faon suivante :
Les tapes et questions cls de la procdure de recrutement

Diffrentes tapes jalonnent donc toute procdure de recrutement, associes des


questions cls (envisages de manire formelle ou informelle selon les organisations).

2 LA PRPARATION DU PROCESSUS
A - L identification d un besoin
Toute dmarche de recrutement dbute par la dfinition et la confirmation dun besoin
de recrutement. La dcision de recruter saffirme comme une pratique partage. Les
responsables dune quipe sont les premiers identifier un besoin, suite plusieurs
volutions dans leur unit :
le dpart dun salari suite une mobilit interne dans lentreprise ou une mobilit
externe (dmission, licenciement) ;
laugmentation de la charge de travail dans lunit, qui requiert la cration dun
nouveau poste. Par exemple, en 2015 larme de terre va devenir le premier recru-
teur de France , a annonc le 19 mai 2015 son chef dtat-major. Ainsi, 12 000
jeunes devraient rejoindre les rangs dici la fin de lanne contre 7 000 prvus
initialement. Cest un objectif jamais vis, un effort extrmement important ,
pour faire face au besoin de protection du territoire national3 ;
la transformation de lactivit de lquipe, qui ncessite aussi la cration dun
nouveau poste.

3. Le Monde, le 19/05/2015.
CHAPITRE 3 Le recrutement 45

Les paradoxes du recrutement


En 2014, les entreprises ont propos 2,6 millions de postes mais elles ont d, au bout de
quelques mois, renoncer en pourvoir 400 000. Parmi les trente mtiers qui peinent le
plus recruter, certains font figure de repoussoir : le commerce, le tourisme, les services
aux particuliers et aux collectivits, lalimentation et les mtiers de lhtellerie-restauration
et le transport-logistique. Les mtiers du numrique (dveloppeurs, graphistes...)
manquent galement de candidats au point o les entreprises ou les acteurs cls du
secteur crent leurs propres coles de formation : lcole 42 porte par Xavier Niel,
lemblmatique patron de Free, ou lcole LCDC en rgion lyonnaise.

Ces managers de proximit reprent les besoins en ressources humaines, qui sont
ensuite gnralement valids en interne. Le dirigeant de lentreprise et/ou un respon-
sable des ressources humaines valuent ensuite la pertinence et lorientation de ce
recrutement. Possdant une image plus globale de la stratgie et des capacits de
lentreprise, ils envisagent plusieurs questions :
Doit-on rellement recruter ? Sagit-il dun besoin temporaire ? Dun dfaut dorga-
nisation du travail ?
Sous quel statut recruter ? CDD, intrim ? Contrats aids ?
Quels sont les dlais et les moyens engager pour ce recrutement ?
Quels sont les acteurs associer ce processus ?
Si la dcision de recruter est prise, une nouvelle question se pose : quel profil est attendu
sur ce poste ? Le manager a souvent une ide trs synthtique et/ou focalise sur
quelques points cls du salari quil souhaite recruter, alors que les responsables associs
cette pratique attendent plus de prcisions. Deux documents sont alors construits par
les entreprises (de manire plus ou moins formelle et normalise) afin de dtailler le
contenu du futur poste et les exigences attendues par rapport au futur salari recrut
sur ce poste.

B - Les fiches de poste et de profil de poste


Comme beaucoup de documents, les fiches de poste et de profil de poste ne sont pas
des outils formaliss, exclusifs la dmarche de recrutement. Ils sont construits et
adapts par et pour chaque entreprise, avec des fils conducteurs voisins. S ils ne sont
pas obligatoires, ils soutiennent la cohrence du processus de recrutement.

1) La fiche de poste
Elle permet de dcrire le contenu du poste considr. Un certain formalisme est nces-
saire pour laborer dcrire un poste. Il sagit de rendre palpable le contenu des
emplois, de manire relativement simple. Plusieurs rubriques sont renseignes afin de
prciser le plus exhaustivement possible ce que fait une personne sur ce poste :

Identification de l emploi : dnomination/statut/service ou rattachement hirarchique/lieu


dexercice (on peut rajouter le numro de lemploi, la date de lanalyse, le code demploi...).
Dfinition sommaire de la mission : il sagit de rsumer la mission en quelques phrases.
Cest cette description qui sert ensuite de fondement pour la procdure de recrutement.
46 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les tches effectuer : ou la description dtaille des tches secondaires et principales,


par ordre dimportance ou en respectant le cycle de production. Il convient de dfinir
lextrme ce qui doit tre fait (la tche) et comment (la mthode). On peut nommer cette
partie responsabilits ou devoirs . Des pourcentages de temps peuvent tre prvus pour
caractriser limportance des tches.
Moyens et contraintes : ils aident comprendre la marge de man uvre possible dans
lemploi. Cela peut tre des moyens matriels ou immatriels (par exemple les relations
fonctionnelles au sein de lquipe ou de lentreprise).
Mode d accs au poste : dans certains cas, il peut tre intressant de dterminer si ce
poste est ouvert au recrutement interne et/ou externe.

La fiche de poste peut tre qualifie de document objectif et impersonnel. lextrme,


lobservation pendant une ou plusieurs journes de diffrentes personnes assurant le
mme poste peut permettre de la construire.

2) La fiche de profil de poste


Elle correspond la fiche de poste laquelle on rajoute dautres dimensions, souvent
appeles facteurs de spcification. Plusieurs lments peuvent tre rajouts :
formation acadmique ;
exigence linguistique ;
exprience ;
complexit ;
initiative ;
exigences physiques ;
effort mental ou visuel ;
supervision ;
responsabilits ;
relations de travail ;
conditions de travail.

Un exemple de fiche de profil de poste d un assistant RH


Intitul : Assistant ressources humaines
Filire/Catgorie/Grade : administrative/catgorie B ou B +
Affectation/Positionnement hirarchique
Ple Moyens gnraux Direction des Ressources Humaines. Plac(e) sous lautorit
hirarchique du chef de service
Missions du poste/Encadrement
Missions :
gestion administrative des agents en congs maladie,
gestion administrative des accidents de service, maladies professionnelles,
veille et tude juridique relative au domaine de la protection sociale,
mise jour du site Intranet et de la prsence sur les rseaux sociaux.
Encadrement : nant.
CHAPITRE 3 Le recrutement 47

Activits
dans le cadre des procdures administratives et lgislatives dfinies, analyse et traitement
administratif et informatique des dossiers des salaris ;
assurer linformation des salaris et des tiers dans le cadre de la gestion administrative ;
assurer la veille juridique dans le domaine de la protection sociale ;
laboration et suivi de documents de synthse, tableaux de bord, statistiques lies.
Relations fonctionnelles
Internes :
relations avec le personnel, relations avec les diffrences services de la DRH,
informations et conseils auprs des cadres, des agents ;
Externes : relations avec le comit mdical, la commission de rforme.
Comptences
Savoir :
analyser et mettre en uvre les dispositions statutaires,
conseiller, renseigner les agents,
laborer des indicateurs, des tableaux de bord, des statistiques,
matriser loutil informatique (Word, Excel...) et les rseaux sociaux.
Savoir-faire :
tenir jour les documents, les dclarations imposes par le cadre rglementaire,
saisir, enregistrer des donnes dans le logiciel de gestion,
veiller la bonne tenue des dossiers individuels et leur mise jour,
traiter et saisir les indicateurs de gestion ;
Savoir tre : rigoureux et mthodique, disponible, tre lcoute, respect absolu des obli-
gations de discrtion et de confidentialit, capacit dinitiative.
Contraintes & difficults spcifiques
Contraintes mensuelles de saisies ;
Travail en polyvalence, en quipe pluridisciplinaire (mdecin, assistante sociale).
Conditions d exercice
Lieu et temps de travail.

Cette fiche de profil de poste, quand elle est construite, constitue le repre auquel les
acteurs du processus de recrutement peuvent se rapporter pour dterminer la hirarchie
des critres mis en avant au cours du processus, pour dpartager les candidats et plus
tard pour dcider des niveaux de rmunration.

3 LE SOURCING DES CANDIDATS


Aprs avoir valid le recrutement et prcis les attentes vis--vis du futur candidat,
lenjeu est de dterminer quelles vont tre les mthodes mobilises pour capter les
candidats et les inciter postuler. Plusieurs questions sont simultanment ou successive-
ment abordes.
48 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

A - Recrutement interne et/ou externe ?


La plupart des entreprises commencent envisager si, en interne, une personne ne peut
pas tre recrute sur le poste. Ce type de recrutement ou Job Posting ne prsente cepen-
dant pas que des avantages. De manire symtrique, recruter une personne extrieure
lentreprise peut aussi comporter des inconvnients. Comme pour tout choix, un arbi-
trage est souvent conduit entre ces deux types de recrutement. Le tableau suivant rca-
pitule les principaux points positifs et ngatifs associs ces deux dmarches :
Recrutement interne versus recrutement externe ?
Recrutement interne Recrutement externe
AVANTAGES
Pour le salari Connaissance du fonctionnement de Nouvelle exprience professionnelle (au
recrut lentreprise moins nouveau contexte professionnel)
Pour Reproduction de la culture dentreprise Intgration de sang neuf dans
l entreprise Synonyme de s ignal de trajectoires de lentreprise
mobilit en interne Occasion de communiquer en externe
Stimule la comptition en interne sur lentreprise et ses volutions
Cot et dlai du recrutement minimiss
INCONVNIENTS
Pour le salari Risque darriver son seuil Adaptation une nouvelle entreprise et
dincomptence une nouvelle quipe (rle cl de la
procdure dintgration)
Pour Moyen de se dbarrasser dun salari Cot plus lev qu un recrutement
l entreprise dans une quipe interne
Risque de culture de la promotion Signal ngatif pour les salaris en qute
interne systmatise (promotion de mobilit
lanciennet par exemple) Risque dchec du recrutement (pendant
et aprs la priode dessai)

Comme le souligne ce tableau, les deux modes de recrutement prsentent des avan-
tages et des inconvnients. Beaucoup dentreprises nhsitent ainsi pas opter pour
une simultanit des deux mthodes, mettant ainsi en comptitivit les diffrents types
de candidats pour aller vers plus de lgitimit du choix.

B - Quels canaux de recrutement ?


La rvolution Internet et plus rcemment la digitalisation des conomies conduisent
repenser les manires dattirer les candidats. Les canaux de sourcing ont tendance
sempiler plus quils ne se substituent les uns aux autres. Par exemple, les entreprises acti-
vent 4 canaux en moyenne pour recruter des cadres en externe. La diffusion dune offre
demploi est le moyen privilgi : plus de 8 recruteurs sur 10 ont publi au moins une
offre lors de leur dernier recrutement. Plus de la moiti des recruteurs considrent mme
que loffre demploi est le moyen qui apporte les candidatures les plus pertinentes4.

4. Apec, tude Sourcing des cadres , dition juin 2014.


CHAPITRE 3 Le recrutement 49

1) Les outils classiques


Les enqutes de rfrence OFER conduite par la DARES soulignent rgulirement le
maintien des canaux que lon peut qualifier de traditionnels, dans les processus dattrac-
tion des candidats.

a) Le rle du rseau et la cooptation


Le rseau est considr par 77 % des employeurs comme le canal de sourcing par excel-
lence. Les entreprises institutionnalisent mme de manire croissante leur utilisation, en
incitant la cooptation. Il sagit ainsi dinciter les salaris de lentreprise, mais aussi
simplement les personnes connaissant des candidats potentiels, transmettre des
CV. La cooptation nest pas synonyme de ce qui est appel communment le
piston , puisque le candidat ainsi retenu devra aussi passer des entretiens et/ou tests
de slection, comme toute autre personne (mme si sa candidature est souvent tudie
de manire plus approfondie).
Les avantages de la cooptation
Pour largissement du nombre et du type de candidatures
l entreprise Accs plus dinformations sur le candidat
Diminutions des cots et des dlais
Prennit des recrutements
Pour le Accs des offres caches des entreprises
coopt Recueil d informations supplmentaires sur lentreprise, le poste
Pour le Preuve de son implication et de sa loyaut son entreprise
coopteur Rcompense si recrutement effectif : primes, bons dachats,
matriels informatiques/tlphoniques, voyages
50 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

De nombreuses entreprises sont adeptes de la cooptation et institutionnalisent ces prati-


ques. Par exemple, Clinitex, socit spcialise dans le nettoyage et la propret qui
emploie 1 600 personnes, propose ses salaris-coopteurs des primes de cooptation
qui peuvent aller jusqu 400 euros quand les CV sont retenus.

Les sites spcialiss dans la cooptation


Face limportance de la cooptation pour les entreprises, des sites se sont crs en France
pour leur permettre de faciliter, mais aussi dtendre cette dmarche, en affichant leurs
annonces (payantes) regardes par des coopteurs potentiels. Myjobcompany.com
propose par exemple 370 euros pour un commercial sdentaire et 199 euros pour un
stagiaire en marketing ; une prime de 750 euros pour tout profil (de cadres) est offerte
aux coopteurs chez Keycoopt.com. Ces sites cherchent ainsi faciliter la recherche de
profils en tension mais aussi rduire les temps de sourcing.

b) La candidature spontane
Les entreprises reoivent rgulirement des candidatures spontanes. 66 % des
employeurs utilisent les candidatures spontanes pour recruter5. Cette pratique est
encore un vecteur fort de recueil de candidatures pour les entreprises, et un indicateur
de leur notorit et de linfluence de leur marque employeur. Par exemple, la socit
Michel et Augustin a reu, en 2014, 3 000 candidatures spontanes grce ses actions
dcales de communication, laccueil de visiteurs au sein de la bananeraie, et son site
Internet attractif. Lenjeu est ensuite de grer cet afflux, parfois massif, de candidatures
et de ne pas laisser passer une candidature intressante dans ce flux. De nombreux logi-
ciels sont ainsi proposs aux entreprises pour organiser leur CVthque et permettre aux
recruteurs de retrouver des CV sur simples requtes. Lentreprise Colas donne ainsi aux
postulants, par exemple, la possibilit dtre contacts jusqu 2 ans aprs le dpt de
leur candidature spontane.

c) Les autres canaux traditionnels


Les quotidiens, les hebdomadaires ou mensuels spcialiss possdent toujours des rubri-
ques offres demplois . Ce vecteur de communication a pendant longtemps constitu
la principale mthode de recrutement, permettant aux entreprises de cibler les candidats
les plus intressants a priori, en contribuant ainsi la notorit de lentreprise. Il est de
plus en plus relgu au second plan suite lutilisation massive dinternet, mais aussi de
son cot (100 1 500 dans la presse rgionale, et jusqu 15 000 dans la presse
nationale). Ce canal subsiste encore en permettant de rechercher des profils rares, des
profils pour la fonction publique ou assimile, et en prsentant lintrt pour lentreprise
de communiquer sur sa capacit recruter.
Les stages, les contrats dintrim, les CDD, les missions de conseil, sont souvent locca-
sion pour les entreprises de valider ou pas le travail dune personne. Ils se poursuivent
parfois par des embauches fermes en CDI.
Ple Emploi reste enfin un moyen incontournable pour les entreprises de recruter,
surtout dans des secteurs en forte tension et/ou la recherche de profils peu qualifis.

5. Recruter autrement , LabHo, groupe Adecco, fvrier 2015.


CHAPITRE 3 Le recrutement 51

Ayant perdu le monopole du placement sur le march du travail en 2005, Ple Emploi a
pass des partenariats avec certaines grandes entreprises pour permettre ces dernires
daller vers plus de diversit dans leurs recrutements. Lefficacit de Ple Emploi est
cependant montre du doigt, pour des raisons de moyens et de compatibilit de
langage avec les recruteurs/recruts. Lorganisme est, en raction, en train de se
convertir aux nouvelles technologies en proposant des dispositifs que nous allons
dcrire ci-aprs.

2) La digitalisation du sourcing
Internet a transform radicalement le processus de recrutement en une dizaine
dannes. Plusieurs types de canaux sont quasi systmatiquement utiliss par les entre-
prises pour accrotre leur vivier de candidatures. De manire plus gnrale, un mouve-
ment de digitalisation saffirme depuis plusieurs annes, actant une moindre utilisation
du papier au profit de candidatures dmatrialises.

a) Les sites de recrutement ou jobboards


Il existe aujourdhui une centaine de sites Internet ddis au recrutement en France,
pour certains gnralistes, comme les leaders Monster, Keljob ou RegionsJob, cibls sur
une catgorie demplois, un territoire ou un type de candidats.
Ces sites prsentent des avantages tant pour les candidats que pour les recruteurs :
Avantages pour les candidats Avantages pour les recruteurs
un CV consultable par nimporte quel recruteur, un processus de publication simple et rapide,
des offres jour et compltes, des candidatures cibles,
des alertes lors de nouvelles annonces, des cots plus faibles,
des informations rgulires sur les entreprises, un meilleur rendement,
une facilit de consultation et de navigation. un renforcement de la marque employeur.

Ils prsentent cependant quelques inconvnients pour les deux parties. Les entreprises
peuvent ainsi tre submerges de candidatures, si loffre nest pas suffisamment cible. Les
candidats peuvent connatre la mme situation, et linverse ne pas tre approch si
certains termes cls napparaissent pas dans leur CV et dpt de candidature.
Face ce constat, de nouveaux sites de recrutement sont entrs sur le march. Les
agrgateurs centralisent des centaines de milliers doffres diffuses sur dautres
sites, tandis que les jobbers mettent des particuliers en relation entre eux ou les
matchers comparent les comptences des candidats et les besoins des entreprises.
52 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

b) La structuration des rseaux sociaux


Si les rseaux sociaux ont suscit quelques craintes au dbut des annes 2000, ils
sinscrivent aujourdhui en complment dautres canaux de recrutement. Les profession-
nels RH ont t 60 % utiliser les rseaux sociaux en 2014, des fins trs diverses : pour
chasser des candidats, pour communiquer sur les rsultats de lentreprise, pour travailler
sur la marque employeur ou pour se renseigner sur les postulants (enqute RegionsJob,
2014). Lvolution est rapide quant lutilisation de ces rseaux sociaux. Ainsi, selon une
tude Randstad (mai 2015), plus dun Franais sur trois utilise les rseaux sociaux pour
chercher du travail ; dans lordre, on trouve Facebook (55,9 %), LinkedIn (41,5 %),
Viadeo (34,4 %), et Twitter (16,4 %). titre dexemple, une recherche du mot-cl
#job sur Twitter fait apparatre entre vingt et trente offres demploi par minute,
tandis que Facebook a lanc sa dclinaison at work en janvier 2015.
Avantages et inconvnients de l utilisation des rseaux sociaux
Avantages Inconvnients
Pour le Cration dune marque personal branding Perte de matrise de son identit
candidat Formalisation et identification des rseaux numrique
largissement des perspectives Difficult prciser ses attentes
professionnelles Chronophage
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CHAPITRE 3 Le recrutement 53

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Pour le Nouveaux outils de communication Temps pass sur les rseaux


Recruteur Affichage de la marque employeur Besoin de comptences techniques
Augmentation des candidats et nouvelles ddies
cibles Difficults sparer ce qui relve de la
vie professionnelle de la vie prive du
candidat

Comme le souligne le tableau prcdent, les rseaux sociaux type Facebook ou Twitter, ne
relvent pas de la sphre professionnelle et peuvent amener ce que la sphre prive
simmisce dans le processus de recrutement si ces comptes sont utiliss. Il appartient
donc aux candidats de surveiller leur identit numrique ou personal branding dpurer
au maximum leur profil sur les diffrents rseaux, dactiver les paramtres de confidentia-
lit et de slectionner leurs amis , pour viter toute interfrence entre la vie prive et la
vie professionnelle.
Du ct des recruteurs, une charte rseaux sociaux, internet, vie prive et recrute-
ment a t signe par le Medef, lApec, Syntec Conseil en recrutement, linitiative
de lassociation comptences gales en janvier 2010, afin de limiter les drives
lies aux investigations sur la vie personnelle des candidats.

Un outil marketing
Deux gros ronds rouges et une consigne : Compltez le visuel et joignez-le votre candi-
dature. Voici loffre demploi de lagence de communication Saentys pour trouver son
futur chef de projet Paris et Lyon. Cette petite annonce originale a t publie sur Face-
book la fin du mois de mars et a t imprime dans une revue de la rgion Rhne-Alpes.
Peu commune, lannonce de Saentys a attir l attention ces dernires semaines. Elle a
notamment t relaye sur plusieurs pages Facebook ddies au marketing. Mais les
candidats ont-ils jou le jeu ? Saentys a expliqu avoir reu 80 candidatures dont 10 avec
de vrais dessins. Cest relativement peu, mais ceux qui ont tout de mme retenu lattention
des recruteurs devront se plier lexercice durant leur entretien.
Source : Huffington Post (24/04/2015)

c) Les sites d entreprises


De plus en plus dentreprises choisissent dutiliser directement Internet pour communi-
quer sur leur politique de recrutement, en dcrivant notamment le processus, et de
diffuser ainsi leurs annonces. De nombreuses entreprises (100 % pour celles du CAC
40) ont labor un site entirement ddi au recrutement (par exemple, leffetsephora.
com de Sephora) tandis que dautres affichent clairement une rubrique intitule
emploi , hommes , carrires sur leur site (recrute.bouyguestelecom.fr pour
Bouygues Tlcom). Les offres demplois sont ainsi actualises en permanence et
peuvent susciter des candidatures cibles.
Le recrutement est ainsi utilis comme un support la communication de ces entre-
prises, qui cherchent ainsi vhiculer une image positive et attractive, susciter des
candidatures spontanes et informer plus gnralement sur les mtiers proposs. Des
vidos, des cartes interactives et des fiches de poste sont donnes en exemple pour
informer au mieux les candidats sur la marque employeur et les contenus des postes
pourvoir. Ces informations sont souvent compltes par des blogs.
54 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

d) L utilisation croissante des blogs


Certaines entreprises jouent la carte de lattractivit et de linteractivit vis--vis de candi-
dats potentiels, en crant leur propre blog. Ces derniers permettent aux salaris de
dcrire leur point de vue sur leur entreprise et de dialoguer avec des candidats.
Sephora a lanc ds septembre 2007 le premier blog RH, afin notamment de mieux
faire connatre les mtiers et les possibilits dvolution de cette enseigne. De nombreux
autres recruteurs utilisent dsormais ce canal, comme la Police Nationale franaise (blog-
police-recrutement.com). Paralllement, les salaris et/ou candidats crent leur blog,
afin de faire connatre leur profil, leur mtier et dialoguer avec des employeurs
potentiels.

e) La diversification des outils du digital


1. Les applications mobiles
Beaucoup de grandes entreprises ont dclin en 2012 leur site carrires et/ou recrute-
ment en applications Web. Accenture, GDF-Suez, Crdit Agricole, Legrand, Aviva,
Accor... ont rejoint cette anne les prcurseurs de 2011 (Arme de Terre, Orange,
Open, BNP Paribas, EDF et KPMG). Deux applications se sont fait remarquer sur ce
crneau : Rue de lemploi et JobAroundMe. La premire est un Jobboard 100 %
mobile : tout se fait sur terminal mobile : de la saisie du CV la candidature ct
candidat, de la saisie de loffre la consultation de la CVthque du ct de lentreprise.
JobAroundMe est une application base sur la golocalisation des offres parfaitement
adapte la recherche le plus souvent locale des candidats et aux entreprises organises
en rseau (grande distribution, banques, htels...).
2. La nouvelle tendance des MOOC et des COOC
De nouveaux modes dapprentissage, les MOOC (Massive Open Online Courses), trans-
forment non seulement la manire de penser la formation, mais aussi le recrutement. Si
seulement 10 % des participants ces cours en ligne obtiennent un certificat, ils sont
aussi vus comme une manire de rduire lopacit des formations classiques et didenti-
fier des comptences prcises attendues dans certains postes6. Pour rpondre leurs
besoins spcifiques, les entreprises envisagent dsormais de mettre au point des COOC
(Corporate Open Online Courses) ou SPOC (pour Small Private Online Classes. Ces plate-
formes devraient servir reprer de futurs collaborateurs en permettant aux apprenants
de dcrocher un entretien de recrutement, et de les former en amont la culture et aux
codes de lentreprise. En diffusant leurs valeurs par le COOC, les entreprises attireront
des candidats sensibles leur culture, et donc susceptibles de mieux sintgrer dans
lenvironnement de travail.

3) La varit des canaux de recrutement


Le recrutement devient un terrain de crativit des recruteurs qui importent des
mthodes utilises dans dautres contextes pour embaucher. Le marketing et la commu-
nication sinvitent ainsi dans le processus de recrutement, en mettant ainsi en avant

6. Les MOOC, futur canal de recrutement des entreprises ? , La Tribune, 14/01/2014.


CHAPITRE 3 Le recrutement 55

limage que veut donner lentreprise aux candidats, mais aussi plus largement au
march.

a) Les forums et salons


Venue des tats-Unis, cette dmarche permet de runir sur un mme lieu des entreprises
offrant des emplois et des candidats. Il sagit alors pour lentreprise de rencontrer et
prslectionner rapidement des candidats, et de recueillir de nombreux CV. Les rencon-
tres sur ces forums ne constituent quune premire approche des deux parties, qui se
poursuivent (ou non) par dautres entretiens et tests... De nombreux salons sont orga-
niss en France chaque anne, parmi lesquels le Paris pour lemploi, les Caravanes des
Entrepreneurs, Job Salon (par type de mtier). Plus ou moins spcialiss, ces salons
permettent plus largement aux entreprises de communiquer, notamment sur les recru-
tements venir.

b) La gamification
Les entreprises recruteuses entrent en comptition pour attirer les jeunes diplms.
Certaines ont cr ou participent des jeux ou des challenges en partenariat avec
des coles ou des universits. Ces business games permettent aux tudiants de sinitier
de futures missions et choix stratgiques ou technologiques, et aux entreprises de
reprer et de pr-recruter les meilleurs. Ces jeux se diffusent dsormais sur le web, et
largissent ainsi le vivier de joueurs et de candidats potentiels. Chaque entreprise
cherche ainsi rvler sa culture aux candidats potentiels, comme Danone, KPMG, la
SNCF, Allianz ou LOral.

L essor des hackathons


Des comptitions sont organises par, et parfois mme dans, les entreprises pour slec-
tionner les meilleurs candidats. Ces derniers, organiss en quipes, doivent, enferms
pendant 24 heures dans une salle, dvelopper une ide, en gnral innovante. Cette
pratique est particulirement utilise pour recruter et attirer des dveloppeurs informati-
ques mus par le got du jeu et du dfi. La socit Parrot a par exemple fait appel un jeu
en ligne sur CodinGame. En dix jours, elle a recueilli 1 400 inscriptions. Les 150 meilleurs
participants ont ensuite t runis dans les locaux parisiens. Cette dmarche a permis de
recruter le gagnant, professeur de hautbois et programmeur amateur, que la socit
naurait pas pu embaucher de manire plus classique7.
Source : Hackathon : Jouer, cest gagner , Le Monde, 08/12/2014

Si ces jeux sont un moyen pour les entreprises de communiquer, de tester les comporte-
ments de certains candidats, ils ne se suffisent cependant pas eux-mmes. Certains
profils peuvent en effet tre moins laise avec ce type danimation. Des entretiens
plus approfondis sont galement ncessaires pour tudier les connaissances, les motiva-
tions relles du candidat.

7.
56 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Des mthodes sont galement rgulirement inventes ou rutilises pour attirer les
candidats. Ce sont :
les dtournements dobjets (voitures de fonction, vitrines, tiquettes de bouteilles)
ou de sites (tels que le Bon Coin) qui servent ainsi de supports aux entreprises
pour faire savoir quelles recrutent ;
lappel candidatures : alors que les rseaux sociaux et les sites Internet virtualisent
les recrutements, certaines entreprises prennent le contre-pied. La DRH de Michel et
Augustin na ainsi pas hsit clamer dans le mtro sa recherche de candidats
dbut 2015, elle a ainsi recueilli des contacts auprs des voyageurs. Les entreprises
font aussi appel aux mdias utiliss dans la vie courante pour faire connatre leurs
besoins ;
les rsolutions de problmes : afin de slectionner des personnes capables de rfl-
chir des solutions, des quations sont de plus en plus souvent proposes aux
candidats avant de poursuivre le processus de recrutement.
Chaque entreprise essaie ainsi de se diffrencier en innovant dans sa manire de se
rendre attractive aux yeux des candidats. La rapidit des rseaux sociaux implique que
toute innovation est trs vite copie, ce qui oblige les ressources humaines rflchir
constamment de nouvelles mthodes.

Le coup de pub d Heineken


La socit Heineken sest illustre en 2013 par une vido montrant son univers dcal. Le
spectateur peut dcouvrir, dans le film The Candidate, les situations, toutes plus cocasses
les unes que les autres, dans lesquelles se sont retrouvs les candidats. La slection sest
ensuite faite par vote des quipes marketing sur lIntranet, et le stagiaire retenu a eu droit
une information de son embauche trs particulire, puisquil a appris quil tait recrut
loccasion dun match de Ligue des Champions Juventus-Chelsea.

En synthse, les recruteurs et les candidats ont donc potentiellement de multiples


canaux de diffusion de linformation, entre lesquels il convient darbitrer en sappuyant
sur des critres de cots, daudience et de communication notamment.

C - La question de l externalisation du recrutement


La dmarche de recrutement est longue, parfois fastidieuse, et comporte des risques.
Certaines entreprises prfrent alors faire appel des professionnels du recrutement.

1) Les cabinets de recrutement


Ils sont les acteurs privilgis de lexternalisation et jouissent dun excellent retour tant
du ct des entreprises (97 % des DRH en sont satisfaits selon une tude TNS-Sofres,
mai 2011), que des candidats (88 %). Comme le montre le schma ci-dessous, leur rle
est de servir dintermdiaire entre des offreurs demplois et des demandeurs (ou des
chercheurs passifs), de cerner loffre pour slectionner le candidat attendu par
lentreprise.
CHAPITRE 3 Le recrutement 57

Il y aurait environ 1 200 cabinets de recrutement en France. Si des acteurs majeurs se


sont imposs en France (Michael Page, Mercuri Urval, Hudson...), ce secteur est trs
atomis puisque plus de la moiti des cabinets de recrutement compte 2 consultants
maximum et moins de 10 pourcent comptent plus de 10 consultants permanents. Les
200 cabinets les plus importants trustent 80 pourcent missions de recrutement. Parfois,
ces cabinets sont mis en concurrence par les entreprises. Leur rmunration quivaut
entre 10 et 15 % de la rmunration annuelle brute du futur recrut, chelonne entre
les phases de ciblage de loffre, slection des candidats et intgration effective.
Lenqute de RH Advisor en 2015 souligne que 60 % des entreprises en France ne font
pas appel des cabinets de recrutement pour des raisons de cots et de matrise du
processus. Elle montre aussi que, dans les 40 % y faisant rgulirement appel, la
plupart (60 %) trouvent leurs cabinets de recrutement par le bouche--oreille.

2) Les chasseurs de ttes


Ils reprsentent une catgorie spcifique de cabinets de recrutement (parfois mme une
composante de ces derniers). Environ 20 % des recrutements pour des postes responsabi-
lits passeraient par ces acteurs, dont lactivit reste relativement mystrieuse et secrte.

Panorama des chasseurs de ttes en France


Si lactivit reste confidentielle, une tude dOasYs consultants, conduite en 2014, permet
den dresser quelques caractristiques. 1 100 cabinets sont dnombrs en France (tous
secteurs confondus). 86 % des consultants ont occup un poste oprationnel en entre-
prise pendant 10 ans en moyenne. La dure dune mission est de 13 semaines. 44 % des
chasseurs utilisent la fois lapproche directe et la publication dannonces. Leurs activits
se diversifient vers lvaluation (29 %), le coaching (22 %), le conseil en RH (20 %), la
formation (10 %), loutplacement (6 %).

La discrtion est donc de mise dans cette activit, puisque beaucoup de chasses
soprent entre entreprises concurrentes et donnent lieu du dbauchage. Ces cabinets
spcialiss sont pays entre 25 % et 35 % de la rmunration annuelle de la personne
recherche, ce qui peut reprsenter jusqu 40 000 .
Si le recrutement interne prsente un nombre davantages certains (cots, connaissance
du candidat, signal positif en interne), dautres mthodes de sourcing, comme les outils
58 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

lis internet, la cooptation ou la sollicitation de recruteurs externes, paraissent efficaces


pour recueillir le maximum de candidatures pertinentes. Nanmoins, faire savoir que lon
recrute est aussi un outil de communication pour les entreprises, ce qui les conduit
mobiliser certaines techniques, peu efficaces mais visibles et diffrenciatrices.

4 LES OUTILS CLS DE LA SLECTION


Les recruteurs ont souvent valuer un nombre consquent de candidatures. Pour ce
faire, ils sappuient sur des outils classiques aux formats cependant revisits. Ils sorien-
tent aussi vers des nouvelles mthodes pour dpartager les postulants.

A - Le curriculum vitae
Le curriculum vitae ou CV caractrise de manire synthtique lidentit, la formation, lexp-
rience professionnelle, les autres comptences et les activits extra-professionnelles du
candidat. Il permet au recruteur de se forger une opinion, de manire trs rapide (trs
souvent moins de 5 minutes), sur le profil du candidat. Il est donc essentiel de faire appa-
ratre clairement les points retenir sur ce CV.
1) La forme traditionnelle
Plusieurs conseils sont gnralement donns au candidat par tous les recruteurs :
le CV doit tre clair et prcis ;
il doit tre construit de lexprience ou la formation la plus rcente, la plus ancienne ;
il doit tre homogne : les modalits de prsentation des expriences doivent tre
organises de la mme manire ;
pour un candidat dbutant, le CV ne doit pas dpasser une page.
Il nexiste pas de modle idal de CV. Chaque individu doit construire son propre CV, en
tentant ainsi de retracer son parcours, en arbitrant entre les rubriques et formes
respecter, et les moyens de se diffrencier. Le document prsent la page ci-aprs,
constitue ainsi plus un point de dpart de travail, quun modle suivre.
CHAPITRE 3 Le recrutement 59

2) Une volution des CV


Si les CV sont trs souvent envoys via le mail, ils prennent parfois des formes moins
conventionnelles. Plusieurs tendances sont observes actuellement. On trouve :
des CV moins chronologiques : les candidats structurent de plus en plus leur CV
en fonction de leurs comptences. Les expriences et formations sont ainsi relies
aux comptences identifies, sans quune chronologie soit respecte ;
des formes innovantes : les outils graphiques permettent de repenser la forme
classique du CV. Certains candidats prsentent dsormais leur CV sous forme
de BD, de dessins, de plans de mtro dtourn... Il sagit la fois dattirer
60 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

lattention du recruteur mais aussi de repenser son exprience laune de ces


prsentations ;
des CV vidos8 : les CVV sont apparus dans les annes 1990 en France. La diffu-
sion croissante de CVV sur des sites de partages de vidos tels que YouTube, sur
des blogs et sur les rseaux sociaux, a contribu ces dernires annes accrotre la
notorit de cette forme de CV, sans que pour autant des chiffres et/ou statisti-
ques soient produits en France. En quelques minutes, le candidat peut ainsi se
prsenter face la camra (CV vido traditionnel ) ou via un support multi-
mdia agrment danimations vidos ou de courts mtrages (CV vido
cratif ).

3) La vrification des CV
Contrairement aux pays anglo-saxons, la vrification des CV par des organismes spcia-
liss (Verifdiploma, Control-cv) est peu rpandue. En revanche, de nombreux
employeurs vrifient eux-mmes ces informations, en contactant essentiellement
lemployeur prcdent. La majorit des entreprises vrifie rarement ses autres rf-
rences. Il arrive en revanche que la vrification intervienne a posteriori, une fois le
candidat embauch, sil ne donne pas satisfaction.

B - La lettre de motivation
Ce document permet de prciser certains lments mentionns de manire synthtique
dans le CV. Cette lettre permet de sassurer de la motivation du futur candidat, de sa
connaissance du poste, de lentreprise, et de ladquation de ses comptences au profil
de poste. Dans le cas dune candidature spontane, cette lettre caractrise le(s) type(s)
de poste(s) pour lesquels prtend le candidat.
De la mme manire que le CV, certains conseils sont systmatiquement donns aux
candidats. La lettre doit tenir sur une page, tre claire et structure. Deux volutions
sont notables depuis peu quant cette lettre :
elle est de moins en moins manuscrite, du fait de son envoi croissant par mail ;
elle devient mme facultative, nombre de candidats accompagnant lenvoi de leur
CV par un mail bref de prsentation de leur candidature.
Elle volue par consquent vers plus de standardisation sur la forme et sur le fond.
Les entreprises demandent de plus en plus aux candidats de prsenter leurs candida-
tures, selon leurs standards propres, en renseignant notamment des rubriques prdfi-
nies sur leurs sites. Des logiciels permettent ainsi aux recruteurs de slectionner directe-
ment les candidats travers certains mots cls et de grer de faon automatise le flux
de candidatures.

8. Galindo G., Tixier J.-L., Campoy E. (2015), LeCV vido : Le nouveau visage de la lutte contre la discri-
mination lembauche en France ? , Revue de gestion des ressources humaines, janvier-mars, n 9 ,
p. 44-57.
CHAPITRE 3 Le recrutement 61

C - L entretien
Lentretien de recrutement constitue une tape cl dans la procdure. Cest le premier
moment o le candidat rencontre une personne lie (de manire plus ou moins directe)
lentreprise. Lentretien ne se rsume pas un tte--tte improvis entre le candidat
et une ou plusieurs personnes. Pour tre efficace, cet entretien doit tre prpar, autant
du ct du recruteur que du recrut.

1) La prparation
Plusieurs conseils peuvent tre donns un candidat lembauche.

Personal Branding
Travaillez votre propre marque :
listez vos comptences : fonctions, responsabilits, spcialisations, savoir-faire ;
expliquez votre personnalit : dterminez quelles sont vos motivations, quels sont vos
traits de caractres ;
illustrez votre adaptabilit : votre capacit vous intgrer, voluer dans une nouvelle
quipe, analyser vos russites et checs.
Prparez un discours de prsentation :
votre interlocuteur vous demandera certainement de vous prsenter en 5 10 minutes.
Entranez-vous dcrire votre parcours, prciser votre formation, justifier certains
lments pouvant susciter des questions.
Prouvez-le :
il ne sagit pas davancer des lments (concernent votre caractre, vos expriences) sans
le prouver. Identifiez des situations significatives pour chaque question potentielle.
Projetez-vous dans lavenir :
dfinissez quelles sont vos attentes dans un avenir proche ou moins proche (fonctions,
responsabilits, salaire, taille et/ou activit de lentreprise, localisation).
Justifiez votre intrt pour le poste :
listez les raisons pour lesquelles vous postulez ce poste. Prcisez comment cette candi-
dature sinsre dans votre projet professionnel.
Renseignez-vous sur votre futur employeur :
procurez-vous les brochures et le rapport annuel ;
visitez son site internet ;
recherchez des lments cls : structure, localisations, actionnariat, bilan, chiffre daffaires ;
informez-vous sur le secteur dactivit ;
cherchez des informations sur la marque employeur.
Prparez votre apparence physique :
de manire plus pragmatique, il est essentiel de comprendre quels sont les codes vesti-
mentaires de lentreprise. En rgle gnrale, un costume-cravate sobre pour les
hommes et un tailleur pour les femmes sont attendus. De manire anecdotique, les
chaussettes de tennis, le maquillage trop marqu, les bijoux clinquants sont bannir.
Prparez votre trajet :
renseignez-vous sur le trajet que vous allez devoir suivre et sur la dure prvue. Prvoyez
une marge certaine lorsque vous prendrez rendez-vous.
62 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Le recruteur prpare de son ct lentretien, en tudiant la fiche de profil de poste (si elle
existe), lannonce passe, et en consultant les personnes concernes. Il sagit de cibler
les critres auxquels doivent correspondre les candidats. Une fiche dvaluation dentre-
tien est gnralement construite, afin de rcapituler les caractristiques du candidat, ses
rponses, les remarques et les rsultats de lentretien.

2) Pendant lentretien
a) Les premiers instants
Tout candidat doit prendre conscience que son entretien dbute bien avant le face--
face avec le recruteur. Ds son entre dans lentreprise, il peut tre observ et doit
montrer son intrt pour le poste. Il est videmment essentiel darriver lavance (mais
pas trop), et de profiter des lments sa disposition. Trs souvent, le candidat attend
dans un espace rserv, o sont entreposes des revues des brochures de lentreprise.
Ces documents doivent tre parcourus pendant le temps dattente, car sources poten-
tielles dinformations. Cest aussi le moment o le candidat commence simprgner
de la culture dentreprise : regarder les salaris passer est trs instructif pour distinguer
si des profils types sont saillants dans cette socit, quels sont les codes vestimen-
taires, quel est le climat... Vous aurez ensuite un petit trajet entre le lieu o vous
attendez et le lieu o se droule lentretien. Profitez de ce moment pour converser
avec votre interlocuteur, ou du moins pour lui donner une image positive de vous. Lors-
quil vous fait entrer dans le local, attendez quil vous montre votre place, et restez
lendroit donn (trs souvent la disposition des siges a t rflchie).

b) Des tapes cls


Lentretien en lui-mme peut tre dcompos en plusieurs temps :
accueil par le recruteur qui prsente succinctement la manire dont va se drouler
lentretien (le candidat peut faire face un jury dans certains cas, et aura donc
sduire diffrents interlocuteurs, aux profils souvent trs diffrents) ;
prsentation du candidat : o le recruteur demande au candidat de se prsenter
en quelques minutes (do limportance de la prparation de cette phase) ;
valuation rciproque : le recruteur dcrit ce moment-l plus prcisment le
poste, lentreprise, pour informer le candidat et sassurer que ce dernier comprend
bien ce qui est attendu. Diverses questions peuvent tre alors poses au candidat
(lencadr ci-dessous recense les plus rcurrentes) ; le candidat peut aussi poser des
questions (il est primordial de prparer une liste de questions : prtentions salariales,
volutions de carrires...) ;
conclusion : le recruteur prcise gnralement la suite de lentretien (dlai de
rponse, autres entretiens...).
CHAPITRE 3 Le recrutement 63

Les questions rcurrentes lors d un entretien d embauche


Parlez-moi de vos expriences professionnelles.
Quelle a t votre exprience la plus marquante ? De laquelle vous tes le moins fier ?
Quelles sont les difficults que vous avez rencontres ?
Pourquoi avez-vous quitt vos emplois prcdents ? Pourquoi voulez-vous quitter votre
employeur ?
Que naimiez-vous pas chez votre ancien employeur ?
Comment avez-vous organis votre recherche demploi ?
Que recherchez-vous dans un job ?
De quel emploi rviez-vous quand vous tiez jeune ?
Que savez-vous sur le poste ? Quest-ce qui vous intresse dans ce poste ?
Que savez-vous de notre socit ?
Aimez-vous les responsabilits ?
tes-vous mobile ?
Parlez-vous des langues trangres ? (questions dans dautres langues)
Pourquoi seriez-vous le meilleur candidat pour ce poste ? Pourquoi devrions-nous vous
choisir ?
Comment voyez-vous votre avenir professionnel ( 5 ans, 10 ans) ?
Savez-vous dire non ?
Comment voyez-vous votre relation avec votre suprieur hirarchique ?
Quels sont vos qualits et vos dfauts ? tes-vous stress ? Quest-ce qui peut vous
dstabiliser ?
Pensez-vous tre un bon manager ? Quest-ce quun bon salari ?
Avez-vous dautres offres en cours ? Vers laquelle va votre prfrence ?
Quelles sont vos prtentions salariales ?
Quavez-vous pens de cet entretien ?

Sil est ais de prparer ce type de questions, les recruteurs cherchent aussi se distin-
guer par des questions atypiques, plus pour tester la ractivit, la capacit de raisonner
ou le comportement du candidat face ladversit, que pour avoir une bonne rponse.
Le site Glassdoor.com recense (entre autres) chaque anne quelques questions poses
dans les grandes entreprises amricaines.

Exemples de questions atypiques


Si vous pouviez organiser un dfil dans les bureaux, quel genre de dfils raliseriez-
vous ? (question pose par un recruteur de Zappos.com)
Pensez-vous tre chanceux et pourquoi ? (question pose chez Airbnb)
Si vous pouviez chanter une chanson La Nouvelle Star, laquelle choisiriez-vous ?
(question pose chez Red Frog Events, socit de production dvnements)
Combien de m2 de pizzas sont mangs chaque anne aux tats-Unis ? (question pose
chez Goldman Sachs)
Si vous aviez 80 ans, que diriez-vous vos enfants ? (question pose chez McKinsey &
Company)
64 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Si un film tait produit sur votre vie, qui jouerait votre rle et pourquoi ? (question
pose chez SinglePlatform, annuaire professionnel)
Quelle est la chose la plus drle qui vous est arrive dernirement ? (question pose
chez Applebees, chane de restaurants)
Source : Glassdoor.com (2014)

Il ne faut surtout pas oublier que lentretien ne se termine que passes les portes de la
socit. Le recruteur peut vous suivre (de manire plus ou moins volontaire) et vous
observer.
Lattitude est primordiale lors de lentretien. Le candidat ne doit pas oublier que son
interlocuteur est avant tout un tre humain, qui est attir par certains comportements
ou au contraire agac par dautres. Mme si le recruteur cherche vous mettre laise,
conservez toujours une certaine retenue, et vitez de vous confesser ou de dnigrer
votre ancien employeur. Il faut donc avant tout rester authentique, garder un minimum
de spontanit, tout en dmontrant son srieux travers sa prsentation et sa rponse
aux questions cls.

c) La multiplication des entretiens


Les entretiens voluent depuis quelques annes et prennent des formes varies :
les entretiens collectifs se multiplient : parfois pralablement tout entretien indivi-
duel, les candidats sont confronts dautres, pour simplement se prsenter ou
rsoudre ensemble par exemple des cas. Il sagit toujours pour le recruteur de
tester le comportement du candidat, en quipe, afin de cerner son profil ;
le candidat doit souvent aussi passer plusieurs entretiens avec diffrents interlocu-
teurs de lentreprise (parfois en mme temps dailleurs) ou passer des entretiens
sous des formes alternatives :
les standards tlphoniques : les entreprises cherchant des salaris mobiles
mettent en place des standards tlphoniques pour informer les futurs candidats
et ainsi les inciter ou les dcourager postuler sur certains types demplois. Le
Club Med prslectionne ainsi ses candidats,
les job dating : directement inspirs des speed dating, cette mthode permet
quun candidat rencontre dans un laps de temps rduit un recruteur. Elle est
souvent couple des forums demplois et dautres modes de recrutement :
plusieurs entreprises sont regroupes sur un mme site et octroient peu de
temps chaque candidat pour convaincre.

3) Aprs lentretien
Si aucune rponse na t donne dans un dlai raisonnable (une semaine), le candidat
peut contacter lentreprise. Il montre ainsi sa motivation pour le poste.
Tout entretien fait partie dun processus dapprentissage. Il est intressant de faire un
bilan la suite de chaque entretien, les difficults rencontres, les lments qui sont
remarquables, la date-le lieu-la dure de lentretien, afin de progresser aprs chaque
entretien.
Si lentretien semble simposer comme loutil incontournable du processus de slection,
il est parfois complt par des tests.
CHAPITRE 3 Le recrutement 65

D - L utilisation des tests


Un certain nombre de tests peuvent tre utiliss dans les entreprises, soit pour prslec-
tionner les candidats avant lentretien, soit pour diffrencier les candidats aprs lentre-
tien. Ces tests souffrent cependant de limites quant leur fiabilit et leur validit notam-
ment. De manire synthtique, le tableau suivant rcapitule les principaux tests utiliss
dans les entreprises en France et leur pertinence.
Les tests utiliss en France lors du recrutement (Guerrero, 2005)
Types de tests Caractristiques Exemples Validit Fiabilit
Tests Concernent les Simulations lors Bonne Bonne
psychomtriques aptitudes particulires des r ecrutements
(ou mise en pour une tche des pilotes
situation) davion, in basket
Visent valuer les PAPI Assez Moyenne
traits de caractres SOSIE bonne
Tests de
dun individu partir
personnalit
des choix de
propositions
Visent cerner la Test Faible Faible (du fait du manque
Tests cliniques (ou personnalit dun de Rorschach : de connaissance de ceux
techniques individu en analysant interprtations de qui interprtent ces tests)
projectives) ses interprtations de planches dencre
formes ou dobjets
Tentent de cerner la Analyses des Aucune Trs faible
personnalit dune lettres de
Graphologie
personne partir de motivation
son criture

Lgende :
validit (Guerrero, 2005) : les instruments de mesure choisis doivent apprhender le
mieux possible ce que lon cherche mesurer.
fiabilit (Guerrero, 2005) : si on mesure un mme phnomne plusieurs fois avec le
mme instrument, on doit obtenir le mme rsultat.

1) Les assessments centers (centres dvaluation)


Ils permettent de tester les candidats en situation de travail, sous diffrentes formes :
exercices de groupe, exercices de prsentation orale, tudes de cas, ateliers in basket,
jeux de rles, ateliers de recherche dinformations, exposs oraux. Ces outils doivent
ainsi permettre de faire une photographie des collaborateurs. Raliss gnralement
sur un ou deux jours, ces tests mettent le candidat en situation de travail et permettent
danalyser son comportement non pas sur une impression gnrale (parfois fausse en
entretien) mais par rapport des exercices prcis, par exemple faire face au mconten-
tement dun client, animer une runion de debriefing, une prsentation power point
devant des collaborateurs, etc.
66 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La mthode de recrutement par simulation (MRS) de Ple Emploi


Le candidat se retrouve face une corbeille de courriers. Elle est pleine de mmos reus par
le candidat durant son absence. Ce dernier doit les traiter dans le laps de temps qui lui est
imparti (de 30 minutes quelques heures). Les sujets vont des problmes de management
aux relations clients en passant par des soucis plus personnels. Le but du jeu consiste bien
videmment valuer les capacits du candidat hirarchiser les priorits et prendre des
dcisions adquates. Lerreur viter est de se jeter sur le premier mmo sans lire les
autres. Mieux vaut dabord parcourir tous les mmos car certains ont des liens entre eux.

2) Tests de personnalit
Ils doivent permettre de cerner le sens relationnel, la capacit dadaptation... Il est trs
difficile de prparer ces tests et il vaut bien mieux rpondre honntement, puisquil ny
a ni bonnes, ni mauvaises rponses. Ces tests ne sont pas vraiment adapts lexamen
professionnel, ils nont pas t crs cette fin et ils ncessitent pour tre efficaces
dtre analyss par un psychologue clinicien confirm. Quelques exemples :
le test de Rorschach (ou test des tches dencre) : prsente une srie de tches
dencre symtriques dont vous devez donner votre interprtation (un papillon, un
clown...). Ce test est en fait un test projectif et destin faire parler linconscient
du candidat ;
le test PAPI : est particulirement plbiscit par les entreprises en France. Il prsente
des affirmations 2 par 2 entre lesquelles le candidat devra choisir. Les rsultats sont
prsents sous la forme dun graphique qui met en avant 7 grands traits de carac-
tre : la nature motionnelle, le dynamisme, lautorit, la gestion du travail, le style
de travail, la sociabilit et les relations la hirarchie ;
le test de frustration de Rosenzweig : montre une srie de bandes dessines
prsentant des situations de frustration ou de conflit.
En dfinitive, mis part les tests de mise en situation et les tests psychomtriques, les
autres tests ont une pertinence plus que relative. Ils refltent plutt les modes successives
qui ont influenc (et influenceront) le processus de recrutement et la recherche dobjecti-
vit dans cette pratique. Ainsi, la graphologie largement dcrie et bannie des processus
de recrutement dans les pays anglo-saxons, reste utilise en France. Lastrologie est aussi
parfois un recours pour certains recruteurs souhaitant valider au maximum certaines infor-
mations, au risque de mobiliser des outils la fiabilit et la validit quasi nulles.

Les tests en orthographe


Les entreprises utilisent de plus en plus souvent des outils pour vrifier le niveau dexpres-
sion crite des candidats. Le certificat Voltaire sest impos dans nombre de socits
comme un indicateur du niveau de franais des postulants. Plus de 200 centres dexamen
existent dsormais en France mtropolitaine et doutre-mer. Le sujet est divis en deux
parties : la premire partie concerne les difficults courantes, la seconde concerne des diffi-
cults dun niveau plus lev, voire littraire. Le principe des questions est didentifier et de
cibler les fautes au sein de chaque phrase prsente. Le certificat dlivre un score, qui
indique le niveau du candidat selon lchelle suivante :
niveau 300 : orthographe technique ;
niveau 500 : orthographe professionnelle ;
CHAPITRE 3 Le recrutement 67

niveau 700 : orthographe affaires ;


niveau 900 : expert

5 LE CHOIX ET LINTGRATION
Les diffrentes tapes du processus de recrutement permettent dliminer progressive-
ment des candidatures, jusqu en retenir une. Plusieurs biais doivent tre intgrs par
les recruteurs lors de ce choix final. Par exemple :
l erreur fondamentale est le fait de privilgier les explications internes (rattaches
aux personnes) et de sous-estimer le rle des facteurs externes ou environnemen-
taux (Ross et al., 1977) ;
l effet de halo met laccent sur certains lments (ou critres) lors du processus de
recrutement, au dtriment dautres (comme de surestimer le rle du diplme par
rapport lexprience du candidat) ;
l effet de projection consiste se projeter dans la personnalit du candidat,
essayer de trouver des personnes qui nous ressemblent.

A - Les implications du choix


Il est rare quune seule personne choisisse un candidat (except dans certaines PME, o le
dirigeant peut tre par exemple celui qui identifie le besoin, le prcise, slectionne et
choisit le candidat). Dans les autres cas, plusieurs personnes sont associes ce processus
et se coordonnent pour leur choix final. Le consensus est videmment plbiscit, mais
souvent difficilement atteint. Le candidat choisi est ensuite contact rapidement.
Lors de lembauche, lemployeur doit ainsi accomplir certaines formalits regroupes,
depuis la simplification administrative dans la dclaration pralable lembauche
(DPAE) auprs dun seul interlocuteur, lUrssaf. Ce document rassemble 6 formalits :
la dclaration dune premire embauche dans un tablissement ;
la demande dimmatriculation dun salari au rgime gnral de la Scurit sociale ;
la demande daffiliation au rgime dassurance-chmage ;
la demande dadhsion un service de sant au travail ;
la dclaration dembauche du salari auprs du service de sant au travail en vue de
la visite mdicale obligatoire ;
la liste des salaris embauchs pour le prtablissement de la dclaration annuelle
des donnes sociales (DADS).
Par la suite, lemployeur est tenu dautres obligations :
faire signer le contrat de travail (uniquement obligatoire pour les CDD mais quasi-
ment toujours utilis) ;
enregistrer le salari sur le Registre Unique du Personnel ;
procder ensuite la visite mdicale dembauche, avant lexpiration de la priode
dessai ;
organiser linformation et la formation la scurit du nouvel embauch ;
informer le salari, via les affichages, sur le rglement intrieur, les horaires de
travail, la convention collective...
68 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Une fois le choix arrt, le processus de recrutement se poursuit jusqu la fin de la


priode dintgration.

B - L intgration
Un recrutement peut tre qualifi de russi quand la personne embauche est pleine-
ment intgre dans lentreprise. Si la plupart des socits prvoient des dispositifs dint-
gration, rares sont les salaris qui les jugent satisfaisants.
Plusieurs pratiques sont traditionnellement utilises :
la prparation : revient annoncer larrive du nouveau salari ses collgues et
aux personnes concernes, et prparer son poste de travail et matriels ;
la journe d accueil : consiste expliquer au nouveau salari les modalits prati-
ques de sa vie dans lentreprise, lui prsenter les personnes cls, lui faire visiter
la socit et lui faire signer diffrents documents administratifs ;
le livret d accueil : prsente diffrentes informations au salari (horaires, plan de
lentreprise, rgles de vie...) ;
le tuteur : facilite lintgration du nouveau recrut dans lentreprise, en rpondant
ses questions, en sassurant de son bien-tre ;
la familiarisation avec les mtiers de l entreprise : des mises en situation profes-
sionnelles sont de plus en plus proposes aux salaris afin de connatre et
comprendre les mtiers de lentreprise ;
les entretiens : permettent daccueillir prcisment les salaris lors de leur arrive,
mais aussi de faire un bilan avant la fin de leur priode dessai.
Lenjeu est aujourdhui de permettre ce que lon appelle la socialisation organisation-
nelle. Ce concept venu des pays anglo-saxons dsigne le processus par lequel on
enseigne un individu les ficelles de son mtier et de son entreprise (Schein, 1968).
Cette socialisation se joue avant mme lentre du salari dans lentreprise, selon son
parcours de formation initiale. Elle se poursuit ensuite lors des premiers mois de son
entre, quelle soit gre ou pas par lentreprise. Cette dernire a tout intrt dployer
des programmes pour fidliser le nouveau salari et le faire gagner en efficacit sur le
court terme.

Un exemple de processus d intgration dans une PME


Natas, une PME dune centaine de salaris implante dans le Gers, premire entreprise
dEurope produire du pop-corn, a labor un processus daccompagnement afin dint-
grer durablement des profils quelle a du mal recruter. Les nouveaux sont accompagns
par un programme dintgration avec :
des mesures simples : un caf offert par le chef datelier, un e-mail envoy tous les colla-
borateurs pour prsenter la recrue avec, en pice jointe, son CV rsum ;
dautres qui mobilisent plus fortement lentreprise : les deux premiers jours, le nouveau
salari travaille en doublon avec un tuteur puis en semi-doublon pendant la premire
semaine. la fin de celle-ci, un bilan dintgration est ralis avec lquipe des ressources
humaines, le chef de service et le tuteur.
Suivi, une semaine plus tard, dun autre bilan avec le seul chef datelier. Enfin, avant la fin
CHAPITRE 3 Le recrutement 69

de la priode dessai, un rendez-vous est fix pour valuer les savoir-faire du nouveau
venu. Il sagit dun entretien ralis sur le modle de lentretien annuel de dveloppe-
ment professionnel.
Source : LUsine Nouvelle, fvrier 2013

La fin de la priode dessai marque souvent la fin du processus de recrutement. Des indi-
cateurs plus ou moins quantifis permettent dvaluer la russite de ce processus :
le salari reste dans lentreprise ;
il a pris possession de son poste dans lentreprise (et montre une certaine
autonomie) ;
il a nou des relations avec les autres salaris...
Le processus de recrutement est rgi par des rgles juridiques, qui nempchent cepen-
dant pas lapparition dcarts notables entre la volont de prserver lquit entre les
candidats et la ralit. La question des discriminations lors du recrutement est aujour-
dhui envisage comme un enjeu la fois pour les entreprises, mais aussi pour la
socit tout entire.

6 LA QUESTION DE LA NON-DISCRIMINATION AU COURS


DE LEMBAUCHE

Le recrutement est considr comme le premier cas de discrimination. Plusieurs dispositifs


juridiques sont venus se cumuler ces dernires annes pour essayer dendiguer cette situa-
tion : la loi sur lgalit des chances (en mars 2006) est ainsi venue renforcer les lois de
2001 contre toutes les formes de discriminations, notamment celles lembauche. Cette
loi a, entre autres, largi le pouvoir daction de la Halde (Haute Autorit de Lutte contre les
Discriminations et pour lgalit, devenue en 2011 une des attributions du Dfenseur des
Droits), instaur la valeur juridique de la mthode du testing et cr lAgence nationale
pour la cohsion sociale et lgalit des chances en faveur des personnes rencontrant des
difficults dinsertion sociale ou professionnelle.

A - Les discriminations lors d un recrutement


Larticle 225-1 du Code pnal et larticle L. 1132-1 du Code du travail listent les
20 critres de discrimination(depuis janvier 2014) : aucune personne ne peut tre
carte dune procdure de recrutement ou de laccs un stage ou une priode de
formation en entreprise) [...] en raison de son origine, son sexe ; de ses m urs, de son
orientation sexuelle, de son ge, de sa situation de famille, de ses caractristiques gn-
tiques, de son appartenance [...] une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions
politiques, de ses activits syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de
son apparence physique , de son nom de famille, de sa grossesse, de son tat de
sant ou de ses handicaps , de son identit sexuelle, de son lieu de rsidence.
70 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1) Les critres de discrimination lembauche


Les CV sont dans 80 % des cas utiliss comme outils de slection dans le processus de
recrutement (enqute DARES, 2006). Mais plusieurs informations divulgues gnrale-
ment dans les CV peuvent susciter des discriminations lies :
lge (ou la date de naissance) : il est considr comme le premier critre de
discrimination selon les cadres, les employeurs ou les intermdiaires de lemploi ;
au sexe des candidats : il reprsente un autre lment de diffrenciation. Dans la
plupart des situations dembauche, les femmes sont moins bien perues par les
employeurs, notamment lorsquelles aspirent tre recrutes dans des secteurs
dits masculiniss ou des postes de direction (Bender et Laufer, 2010)9 ;
ladresse personnelle : elle induit certaines infrences sur le comportement du
candidat ; par exemple, habiter dans une commune dite favorise accrotrait
ainsi les chances dtre recrut (du Parquet et Petit, 2011) ;
au patronyme : il donne des indications sur lorigine ethnique du candidat, source
potentielle de diffrenciation auprs des recruteurs ;
lapparence via les photos : la photo peut donner des indications sur lorigine
ethnique ou le handicap du candidat et conduire lcarter sur ces critres non
professionnels. En outre, la beaut du candidat favorise ou au contraire limite ses
chances dtre slectionn (Garner-Moyer, 2008).

Quelques exemples de recherches


Si des tudes et testings sont rgulirement menes pour valuer ces phnomnes
(enqutes APEC ; Amadieu, 2006), si les mdias relayent systmatiquement des cas
avrs, force est de constater que ce type de pratiques persiste.
Parmi les nombreux testings consacrs ce sujet, Berson (2013) 10 souligne quun candidat
dorigine marocaine reoit quatre fois moins de rponses positives quun autre candidat
dorigine franaise pour un poste de caissier.
En moyenne, un candidat dont le nom est consonance maghrbine doit envoyer trois
candidatures quand les autres ayant un nom consonance franaise en envoient deux
(Edo et Jacquemet, 2013)11.
Une homophilie ethnique cest--dire un favoritisme orient vers les membres de son
groupe ethnique d appartenance ou un traitement particulier appliqu tout individu
nappartenant pas au groupe majoritaire sont en effet rgulirement souligns [phrase
pas trs clair, revoir].

2) Les explications
Les discriminations peuvent avoir un caractre intentionnel et tre qualifies de discri-
minations par got (Becker, 1971). Elles sont alors fondes sur le rejet des diffrences

9. Bender A. F. et Laufer J. (2010) Equality And Diversity In The French Context , in Klarsfeld A., (ed.),
International Handbook On Diversity Management At Work : Country Perspectives On Diversity And
Equal Treatment, Cheltenham, Uk : Edward Elgar.
10. Berson C. (2013) Testing : La difficult de linterprtation de la discrimination lembauche , Travail
et Emploi (en ligne), n 135, juillet-septembre.
11. Edo A. et Jacquemet N. (2013) La discrimination lembauche sur le march du travail franais,
CPREMAP, n 31.
CHAPITRE 3 Le recrutement 71

et les prjugs des recruteurs. Ces comportements seraient ainsi vous disparatre
(Arrow, 1973), ou plutt perdurer mais en sattnuant grce une prise de conscience
chez les recruteurs, mais aussi aux sanctions auxquelles ils sexposent en contrevenant
la loi.
Un autre type de discriminations persiste : les discriminations statistiques (Phelps,
1972, Arrow, 1973). Elles sont issues de comportements non intentionnels et pragmati-
ques. Les employeurs prennent en effet une dcision alors quils ne peuvent observer
toutes les caractristiques productives des candidats, en consultant les informations
factuelles prsentes dans le CV, telles que le parcours scolaire et les expriences profes-
sionnelles. Ils font alors des infrences ou des liens entre les propositions, sur la person-
nalit ou la correspondance au poste, partir de ces donnes fournies dans le CV.
Ces strotypes sont le plus souvent inconscients (Roberson et Kulik, 2007).
La qute defficacit des recruteurs peut donc les conduire diffrencier les candidats
sur des critres personnels et non sur des comptences professionnelles.

B - Les pratiques et outils de lutte contre la discrimination


l embauche
Plusieurs techniques ont t inities pour tenter de lutter contre les discriminations.
Permettant de faire avancer le dbat, leur porte est cependant souvent questionne.

1) Le CV anonyme
Le CV anonyme, intgr dans la loi sur lgalit des chances votes en 2006 et dont le
dcret dapplication navait jamais t publi, a t finalement abandonn par les
pouvoirs publics en mai 2015. Ce dispositif implique que toute entreprise le mettant en
uvre doit liminer avant, analyse du CV, toute indication potentiellement discrimina-
toire savoir en priorit, lge, lorigine, le sexe, ladresse ou toute mention relative
un handicap, une conviction politique, syndicale ou religieuse. Cette pratique fait
lobjet depuis de multiples controverses.
Dun ct, les quelques entreprises (L Oral, Accor, PSA) ayant pris linitiative de lutiliser,
communiquent rgulirement sur les bienfaits en terme de diversit de ce CVA. Dun
autre ct, les dtracteurs de ce dispositif voquent le cot de lanonymisation, lasepti-
sation du document, la protection toute relative des candidats ou le fait quil ne sagit
que de reporter la discrimination ltape suivante de lentretien.

Les effets pervers du CV anonyme


Une exprimentation conduite pendant lanne 2010 (Crest, 2011) conforte ces avis. Il
ressort que le CVA limite certes la tendance des recruteurs favoriser leurs semblables,
permet de limiter les discriminations lgard des femmes (lorsque les recruteurs sont des
hommes), mais joue aussi contre les candidats issus de limmigration ou des quartiers
sensibles. Ces derniers ont 1 chance sur 22 de dcrocher un entretien avec le CV
anonyme, contre 1 sur 10 avec un CV nominatif. Il semblerait donc que le recruteur se
montre plus indulgent sur certains lments du CV quand sont portes sa connaissance
des informations sur ltat civil du candidat.
72 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

2) Les recrutements sans CV


Puisque les CV et les CVA ne semblent pas pouvoir carter toute discrimination lors de la
phase de pr-slection des candidats, des initiatives ont cherch se passer de cet outil
controvers. Teste en 2010 par lAPEC et des entreprises comme Auchan, Danone,
Areva, Konika, Veolia eau et Orange, cette mthode repose sur une slection du
candidat, non plus sur son CV ou sa lettre de motivation, mais partir dun question-
naire dune trentaine de questions et de mises en situation destines valuer les
comptences, motivations, savoir-faire du candidat. Les vertus de cette mthode sont
rgulirement voques, en permettant de recruter des profils beaucoup plus diversifis.
Mais la mthode de recrutement par simulation (MRS) sur laquelle repose ce dispositif
ncessite un budget plus important, un nombre important de recruteurs impliqus et
prend plus de temps quune slection par CV et entretien. Seule une faible proportion
de recrutements peut tre ds lors envisage en France chaque anne via cette
mthode, pour des postes souvent difficiles pourvoir sur la base de diplmes ou pour
des candidats peu qualifis. titre dexemple, en 2012 en Midi-Pyrnes 1 000
personnes ont pu tre recrutes via ce dispositif.

3) Les CV vidos
Prenant le contre-pied de lide du CV anonyme, qui tait de rendre invisibles toutes les
caractristiques potentiellement diffrenciatrices, le CV vido (CVV) a merg rcem-
ment. Il est fond, au contraire du CV anonyme, sur le principe de visibilit du candidat.
Ce CVV offre aux candidats la possibilit de montrer leur potentiel plus que ne le permet
le CV papier, en intgrant des informations visuelles et auditives. Une tude rcente
montre les effets relatifs du CV vido pour soutenir le recrutement de jeunes habituelle-
ment discrimins. Si les 405 individus tests nont ainsi pas accd plus rapidement un
emploi, certaines populations (les femmes et les migrants) bnficient de ce nouvel outil
qui savre galement utile pour des postes oprationnels ou lis limage12. Diffrentes
associations, Mozak RH et FACE, ont, ces dernires annes, utilis ces techniques pour
favoriser lembauche de populations discrimines. Des entreprises sappuient aussi sur
des formes alternatives de CV vidos, de trs courte dure, pour prslectionner leurs
candidats.

4) Les labels et chartes


Lanc fin 2008 par lAssociation nationale des DRH (ANDRH), le label Diversit certifie
que ces socits ont mis en place un dispositif de lutte contre lexclusion couvrant
toutes les comptences de la gestion RH, depuis le recrutement jusquau licenciement,
sans oublier le dveloppement des carrires. Pour lentreprise, le cot de lopration
peut aller jusqu plusieurs milliers deuros. Cest lAssociation franaise de normalisa-
tion (Afnor) qui enregistre la candidature, instruit et ralise un audit les actions
menes par lentreprise doivent rpondre un cahier des charges trs prcis avant de
donner son avis sur lattribution du label. De nombreuses entreprises ont reu ce label
pour 3 ans : PSA, TF1, BNP Paribas... Si seulement 3 % des salaris travaillent aujourdhui
dans une entreprise labellise diversit, lobtention de ce dernier garantit la mise en

12. . Campoy, G. Galindo, O. Marcizet, J. Tixier (2012) Rapport ministre de lducation nationale :
60 secondes pour convaincre pour Fonds dExprimentation de la Jeunesse, juin.
CHAPITRE 3 Le recrutement 73

place de processus visant limiter au maximum les discriminations lembauche pour


aller vers plus de diversit dans les recrutements. En parallle, certaines entreprises
laborent des chartes en interne pour caractriser leurs dmarches, notamment en
matire de lutte contre les discriminations lembauche.

5) Conclusion : les tendances du recrutement


Le recrutement reste une dimension emblmatique de la GRH. Il concerne tout dabord
quasiment tous les individus, passs un moment ou un autre par ce processus pour
intgrer une organisation. Il est aussi lobjet de toutes les attentions de la part des entre-
prises, attentives aux enjeux dimage et dattractivit que cette dimension reprsente.
Enfin, il symbolise ladaptation permanente des pratiques et processus de GRH leur
environnement (social, culturel, technologique, conomique).
Deux grandes tendances se dessinent, ces dernires annes, et bouleversent la manire
dembaucher :
le personal branding caractrise le fait que les candidats rflchissent de plus
en plus ce qui les diffrencie des autres et aux valeurs quils dsirent vhiculer.
Chacun est ainsi mme de dvelopper sa propre marque, notamment par sa
prsence matrise sur les rseaux sociaux. Ds lors, les pouvoirs se rquilibrent
entre recruteurs et postulants, avec une recherche de mise en cohrence entre la
marque du candidat et la marque de lentreprise. Contrairement aux CV, aux
lettres et aux tests, il sagit ici de valoriser lidentit globale de la personne et non
de la synthtiser ;
la digitalisation amne utiliser de plus en plus doutils numriques dans le
processus de recrutement et aller vers une diversification des sources et des
moyens de slection. Les informations sur les candidats deviennent de plus en plus
importantes et se transforment en enjeu pour les entreprises. La question du big
data, de la gestion des bases de donnes candidats et, plus loin, salaris, sannonce
comme une source nouvelle davantages comptitifs pour les entreprises.

Retenir
Le recrutement permet lentreprise dattirer des ressources humaines mais aussi de
communiquer sur la marque employeur de lentreprise.
Le recrutement est un projet conduire avec des dlais, des moyens, des indicateurs
engags dans le processus.
Des pratiques innovantes sont rgulirement mises en uvre :
la digitalisation ;
la valorisation des big data et du personal branding.
Les discriminations avres lors du processus donnent lieu de nombreuses
exprimentations.
CHAPITRE

L apprciation
et la gestion
des parcours
professionnels

Grer les salaris au cours de leur vie active suppose pour les entreprises de les accompa-
gner par des outils, comme les entretiens annuels dapprciation.

Dfinition : Lapprciation correspond un processus par lequel on arrive un jugement sur la


performance passe et prsente, ainsi que sur le potentiel futur dun salari lgard de lenvi-
ronnement de son travail.

Les dcisions de promotion, de rvaluation des salaires ou de formation ncessitent de


pouvoir estimer le travail actuel du salari, ses comptences mais aussi ses difficults.
Cette estimation donne lieu, dans les entreprises, la mise en place dun systme
dapprciation visant runir linformation ncessaire pour construire les diffrents
programmes RH, et asseoir les dcisions concernant les carrires des membres du
personnel. Elle concerne 77 % des entreprises prives, soit 54 % des salaris et 76 %
des cadres (rapport du Centre dAnalyse Stratgique, 20111). Lvaluation reprsente
donc une des pratiques de GRH les plus diffuses dans les entreprises au point o elle
est qualifie parfois de pierre angulaire de la politique de GRH .
Les entretiens dvaluation permettent daller plus loin et de penser la carrire des salaris.
Les entreprises se positionnent ainsi, aujourdhui, plus en gestionnaires des talents
pendant un temps considr quen tant que gestionnaires de toute la carrire dun salari.
Cette dmarche permet notamment de penser les parcours des salaris dans les entre-
prises ou plus largement sur le march du travail.

Dfinition : La gestion des carrires est la confrontation de deux logiques, celle de lorganisa-
tion, le jeu , et celle des salaris, le je . Lorganisation structure la carrire des employs en
tablissant les rgles du jeu de leur avancement (Cerdin, 2012)2.

1. CASC.A.S. Pratiques de gestion des ressources humaines et bien-tre au travail, le cas des entretiens
annuels dvaluation , Note danalyse, n o 239, septembre 2011.
2. Cerdin J.-L. (2012) Savoir grer une carrire internationale , Gestion, n 3, vol. 37, p. 19-27.
76 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1 LAPPRCIATION DES SALARIS


Lvaluation est une pratique fortement ancre dans lhistoire des organisations. Ds le
dbut du xxe sicle, la volont de rendre adquates les ressources humaines aux postes
de travail a introduit et lgitimit cette pratique. Lvaluation se voulait alors tre scienti-
fique et objective et avait pour unique enjeu de mesurer latteinte des rsultats
escompts. Lcole managriale classique, initie par Taylor et Ford, a ainsi permis de
poser les fondements dune valuation considre comme un moyen de contrler la
performance essentiellement individuelle des salaris.
Dans les annes 1950, cette mission de lvaluation sera approfondie par ltude des
objectifs fixs et leur atteinte (dans le cadre notamment dune direction par objectifs,
DPO, Drucker, 1952). Lcole des relations humaines apporte ds les annes 1930 une
vision alternative de lvaluation, cette fois vue comme un outil de motivation indivi-
duelle et moment cl de la mise en uvre dun management participatif. On parle
alors plus dentretien dapprciation pour signifier que lon tente ainsi de dceler le
potentiel du salari. Cette volution smantique est riche de consquences, puisquelle
inscrit dune part lapprciation dans la subjectivit, et que dautre part elle fait basculer
lvaluation de la sanction la mise au point .
Dans les annes 1990, la diffusion de la notion de comptence ncessite de se ques-
tionner sur ce que lon veut mesurer. Il sagit ds lors dvaluer les comptences,
laide de rfrentiels de comptences, afin de mesurer les carts entre celles requises et
celles mises en uvre, et ce, afin dengager des processus de GRH notamment en
termes de formation et de gestion des carrires.

A - Les enjeux de l valuation


Lvaluation envisage plusieurs questions :
que veut-on mesurer : les rsultats du salari compars aux objectifs qui lui taient
assigns ?
sa capacit russir dans un poste plus important ?
son potentiel dvolution ?
Si cette pratique semble plutt routinire (un entretien par an avec le suprieur hirar-
chique guid par une grille dentretien), elle fait pourtant rgulirement parler delle.
Lintrt pour la question a notamment t relanc ces dernires annes avec
lengouement pour la logique comptence. Il devient de plus en plus difficile dva-
luer la comptence, et lapprcier demande aujourdhui autre chose que les outils
communment mis en uvre par les valuateurs.
Lvaluation touche la fois la performance effective mais aussi potentielle dun indi-
vidu. Ainsi, la terminologie employe diffre selon les entreprises, puisque certaines
prfrent le mot apprciation pour insister sur le potentiel du salari, tandis que
dautres utilisent lexpression entretien professionnel pour insrer cette pratique
dans une dmarche danticipation et de mobilit. Ce dernier type dentreprise procde
souvent deux entretiens annuels, un premier destin valuer les objectifs et un
second centr sur le devenir professionnel.
Lvaluation est un enjeu diffrents niveaux.
CHAPITRE 4 L apprciation et la gestion des parcours professionnels 77

1) La recherche de la performance
valuer permet aux entreprises de mesurer la performance de chaque salari travers
des critres quantitatifs et/ou qualitatifs en lien direct ou indirect avec son poste. Il
sagit ainsi de sassurer que ces ressources stratgiques, que sont les salaris, assurent
une qualit des produits ou services produits, et contribuent la rentabilit de
lorganisation.
Cette performance renvoie trois niveaux :
la performance dans la tche ; la performance contextuelle, qui permet dlargir
lanalyse au rle jou par lindividu occupant cet emploi dans son environnement
organisationnel (Borman et Motowidlo, 1993). La performance contextuelle est
aussi nomme la comptence extra-rle pour souligner lintrt dvaluer
lappui interpersonnel, lappui organisationnel et la conscience professionnelle dun
individu dans lentreprise (Aleman et Borman, 2000) ; la performance adaptative,
savoir la capacit des individus sadapter aux nouvelles conditions et exigences
dun emploi (Pulakos et al., 2002) qui est aussi recherche aujourdhui.
La performance est ainsi apprhende de deux manires :
de faon absolue, elle permet de vrifier si chaque individu a atteint les rsultats
escompts au service de lorganisation ;
de faon relative, puisque les entretiens peuvent mme permettre de classer les
salaris dans une entreprise. Le ranking se dveloppe ainsi dans 85 %3 des
entreprises franaises en attribuant par exemple un niveau A, B, C ou D.

2) Un besoin organisationnel
Lvaluation est assimile un rituel assorti de diffrentes intentions la cl (Aubret et
al., 1993)4 :
une intention conservatrice : en vrifiant quil y a bien adquation entre les
comptences requises et celles mises en uvre ;
une intention adaptatrice : en permettant ladaptation progressive aux volutions
attendues ;
une intention orthopdique : en compltant une lacune ou en faisant face une
dfaillance ;
une intention lucidatrice : en apportant de la connaissance sur lvalu.
Lenjeu majeur est donc de contrler grce des repres que toutes les facettes du
comportement du salari sont apprhendes. Il sagit donc de mesurer les performances
individuelles mais de plus en plus aussi, denvisager plus largement les comptences des
subordonns.

3) Un besoin individuel
Tout tre humain a besoin davoir un retour sur ses propres actions (feed-back). Les sala-
ris interrogs sont ainsi plutt favorables lvaluation. Ils ont loccasion dtre
reconnus comme responsables de leur activit, et dobtenir un mieux pour eux-mmes

3. Enqute mene par le cabinet de conseil IDRH, 2006.


4. Aubret J., Gilbert P., Pigeyre F. (1993), Savoir et Pouvoir, les comptences en question, Presses Univer-
sitaires de France.
78 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

ou pour le collectif de travail auquel ils participent. En ce sens, lvaluation peut tre vue
comme un outil dmancipation, en devenant le contrepoint de lautonomie confre
aux salaris dans leur travail. Cet enjeu est dailleurs reconnu par la loi, puisque la
dmarche est obligatoire depuis 2008 pour les cadres au forfait reconnus comme
autonomes.

B - Les composantes de l valuation


Lapprciation ou lvaluation est dcrite par une pratique dominante, celle dun entre-
tien annuel organis entre un collaborateur et son N + 1. Au cours de cet entretien doit
sinstaller un dialogue conduit par le suprieur hirarchique qui possde un guide
dentretien compos de critres quil convient de renseigner avec le maximum de soin
et de prcision. Cest donc un dialogue construit, qui reprend et analyse les faits de
lanne coule (N-1), compte tenu des objectifs fixs, des moyens et des attentes de
chacune des parties (responsable et collaborateur). Ces diffrents objectifs peuvent tre
schmatiss comme suit :

Les enqutes menes auprs de responsables du personnel font apparatre une hirar-
chisation des objectifs suivis :
rpondre aux v ux des salaris de savoir ce quon pense deux, ou pour valuer
leurs perspectives dvolution ;
responsabiliser lencadrement, afin dviter les comportements discrtionnaires issus
de jugements subjectifs ;
faciliter la gestion du personnel (valuation des potentiels, gestion des carrires) ;
favoriser le dialogue ;
servir de rfrence aux propositions daugmentation de salaires ;
fournir des donnes pour la formation.
La procdure dvaluation prsente finalement un intrt pour lentreprise (pour suivre
la contribution de chacun, reprer les dysfonctionnements ou amliorer le contrle),
pour le management (en permettant de dresser un diagnostic rgulier des ressources
humaines de lunit), pour lapprci (en tant synonyme de feed-back par rapport
son travail). Cette procdure est aujourdhui un support la lutte contre les
discriminations.
CHAPITRE 4 L apprciation et la gestion des parcours professionnels 79

1) Quel objet valuer ?


Si lvaluation concerne toujours des individus ou des groupes dindividus dans lentre-
prise, elle ne sintresse pas forcment aux mmes dimensions ou caractristiques de ces
individus.
Lvaluation peut tre globale ou de comportements :
l valuation globale : permet dvaluer les personnes qui constituent une quipe
en identifiant le meilleur et le moins bon, pour ensuite mener la mme tude
comparative pour le reste du groupe. Un classement gnral sopre la suite de
ces tris successifs ;
l valuation par critres : consiste envisager les comportements, les rsultats
dune personne dans son travail. Elle suppose de mettre au point des critres.
Dans la plupart des cas, les rsultats sont tenus pour essentiels, mais lon se proccupe
aussi de la faon dont ils sont obtenus, cest--dire des comportements au travail.

2) Les acteurs
De multiples acteurs sont impliqus dans le processus dvaluation :
les concepteurs dcidant de la vise de lvaluation : les dirigeants et RH ;
les spcialistes qui laborent les procdures et veillent leur bon fonctionnement
(au service RH + consultants) ;
les valuateurs (les responsables hirarchiques) ;
les valus (salaris qui constituent la population tudier).
Un mme acteur peut tre la fois un concepteur, un valuateur et un valu.
Dans certaines entreprises, la population valuer est particulire : cadres, non-cadres.
Les outils utiliss seront alors spcifiques cette population.

3) Le processus
Les procdures reprsentent la partie technique du processus. Ces dernires reprsen-
tent la part visible de lvaluation. Il ny a pas de technique universelle, mais chaque
entreprise met au point sa propre grille dvaluation.
En gnral, cette instrumentation de lvaluation suit plusieurs tapes :
1. Choix du moment o doit se drouler lapprciation ;
2. Support de lapprciation (laboration et validation de la grille) ;
3. Information puis formation des valuateurs ;
4. Lancement de lapprciation (par vagues successives) ;
5. Tableaux de bord de ralisation (pourcentage des salaris apprcis) ;
6. Circuit documentaire et de signature, archivage ;
7. Utilisation pour dautres dimensions de la GRH : formation, rmunration, carrire.
Les procdures dvaluation sont en outre encadres par des obligations lgales. Cest
ainsi que larticle L. 1222-2 du Code du travail spcifie que les informations demandes
ne peuvent avoir pour finalit que dapprcier les aptitudes professionnelles du salari
lexclusion des lments en rapport avec sa vie prive. Ces informations doivent
prsenter un lien direct et ncessaire avec lvaluation de ces aptitudes.
80 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les apprciations figurant dans les zones de commentaires du support dvaluation


doivent tre pertinentes, adquates, non excessives et purement objectives. Ainsi, en
avril 2008, une entreprise a d payer 40 000 euros damende pour avoir mentionn
dans ses fichiers dvaluation des commentaires subjectifs voire douteux .
Ensuite, larticle L. 1222-3 prcise que le salari doit tre inform pralablement des
mthodes et techniques dvaluation mises en uvre son gard.
Les rsultats obtenus sont confidentiels lgard des tiers, alors que le salari concern
bnficie dun droit daccs, de rectification et dopposition comme la rappel la CNIL
en mai 2011.
Enfin, le comit dentreprise doit tre consult et inform sur les moyens et techniques
permettant le contrle des activits des salaris.

4) Le rfrentiel
Lapprciateur doit avoir la lgitimit pour mettre un jugement sur celui dont il apprcie
laction. Un enjeu de lvaluation est de faire en sorte que le rfrentiel (ou guide
dentretien) soit partag et reconnu autant par lvaluateur que par lvalu. Il ny a pas
de grille type mais autant de grilles envisageables que dentreprises et que de postes
dans ces mmes entreprises.
En gnral, une seule grille est mise au point pour une mme entreprise. Elle comporte :
lidentification du salari, de son poste, de son anciennet, de sa catgorie sociopro-
fessionnelle, de sa relation avec le N + 1 ;
le rappel des principaux objectifs fixs lanne prcdente (oprationnels, mais aussi
comportementaux) ;
lapprciation de la performance dans le poste : missions oprationnelles dtailles ;
lapprciation du comportement du salari : managrial et/ou dans lentreprise ;
ltude de son potentiel et de ses attentes ;
dans certains cas, les besoins de formation et les volutions de carrire sont
mentionns dans la grille.
Les critres retenus dans la grille doivent tre rflchis. Des gardes fous sont dj poss
par la loi pour viter les drives.
Les mthodes et techniques dvaluations des salaris doivent ainsi tre pertinentes au
regard de la finalit poursuivie (C. trav., art. L. 1222-3 al. 3), et les informations deman-
des un salari ne peuvent avoir comme finalit que dapprcier ses aptitudes profes-
sionnelles (C. trav., art. L. 1222-2). Rcemment (09/2011) la Cour dAppel de Toulouse a
ainsi suspendu le systme dvaluation de 5 000 cadres dAirbus en France pour cause
de critres comportementaux non conformes aux exigences lgales .
Les valuateurs devaient entre autres estimer des valeurs de lentreprise comme agir
avec courage ou faire face la ralit . Si les critres comportementaux sont utiles
dans nombre de mtiers et de postes, il est donc ncessaire de vrifier quils sont en lien
avec lactivit professionnelle (recommandation du CAS en 2011).
Lvaluation donne lieu lattribution de notes (lettres ou chelles) et la rdaction de
commentaires, normalement de la part du suprieur et du subordonn.
Ce document doit tre sign par les deux intresss pour quil soit ensuite utilis.
Dans le cas dun litige, un mdiateur peut tre nomm (le dirigeant de lentreprise ou un
membre du service RH).
CHAPITRE 4 L apprciation et la gestion des parcours professionnels 81

La direction des ressources humaines centralise ces documents, qui sont ensuite tudis
en comit de direction.

Un exemple d valuation chez Valeo


Lvaluation suit un processus assez gnrique au sein de lquipementier automobile :
1) une semaine de prparation individuelle du ct du manager et du salari ;
2) 3 h de meeting avec ton N + 1 ;
3) une semaine pour rdiger le compte rendu ;
4) le deuxime meeting durant 1 h 30 en focalisant sur la prvision et les objectifs de
lanne suivante ;
5) pendant une semaine, N + 1 discute avec N + 2 afin de rdiger le commentaire de
lanne globale sur le salari ;
6) une deux semaines pour finir et complter le document de lentretien annuel et rendre
tous RH la fin.
Les objectifs de lvaluation sont varis selon les trois diffrents acteurs : manager, DRH et
valu. Il sagit en dfinitive de faire le bilan sur trois grandes comptences :
comptences gnrales correspondant la culture de Valeo : San Gen Shugi ;
comptences professionnelles qui lies aux diffrents mtiers ;
comptences crire qui rpondent la demande de chaque poste.

C - Quel devenir pour l valuation ?


Lvaluation du personnel peut donc tre utile tous les niveaux de lorganisation, en
fournissant des repres chacun et en permettant dapprhender certains contenus du
travail et leurs liens avec le reste de lorganisation. Elle nest donc pas mauvaise en
soi (Dejours, 2003). Cest plutt la place qui lui est faite qui questionne.

1) Une dmarche fortement critique

Des disparits dans l valuation


Selon lenqute Sumer 2010, 56 % des salaris ont au moins un entretien individuel dva-
luation par an avec leur suprieur hirarchique. Dans plus des trois quarts de ces cas, lva-
luation individuelle repose sur des critres jugs prcis et mesurables par le salari
concern. Lentretien individuel dvaluation fond sur des critres prcis et mesura-
bles mais sans objectifs chiffrs concerne, quant lui, 20 % des salaris. De manire
plus prcise, 34 % des salaris ont des objectifs chiffrs prcis atteindre . linverse,
un tiers des salaris nont ni entretien individuel dvaluation, ni objectifs chiffrs. Ceux qui
ont des objectifs chiffrs sans bnficier dun entretien individuel dvaluation fond sur
des critres prcis et mesurables, soit 13 % des salaris, sont surexposs la plupart des
facteurs psychosociaux de risque : leur travail comporte plus de demande psychologique
et motionnelle, plus de conflits thiques et dinscurit, moins de soutien social.
Les entretiens individuels dvaluation avec critres prcis et mesurables apparaissent
donc comme protecteurs vis--vis de lexposition plusieurs facteurs psychosociaux de
risque, alors quau contraire les objectifs chiffrs sont associs un surcrot dexposition.
Source : DARES Analyses, janvier 2015
82 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

a) Une source de stress


Le feed-back sur le travail repose sur la confiance installe entre lvaluateur et lvalu,
et nest pas exempt de risques notamment psychosociaux. Lvaluation alimente donc
le besoin de reconnaissance plus quelle ne le comble (Vidaillet, 2013).
Lentretien dvaluation est une source de stress, car :
il renforce tout dabord le sentiment de subordination du salari lgard de son
employeur, puisquil ne peut sy soustraire aprs avoir t inform des modalits
de cette pratique ;
il renvoie aussi au salari son isolement dans le collectif de travail, puisquil se
retrouve alors seul face son suprieur, et seul tre valu indpendamment de
ses collgues (rappelons quil ne peut se faire assister lors dun entretien dvalua-
tion, sauf en cas de mdiation demande). Ds lors, lvaluation peut tre aisment
perue comme une obligation et un mauvais moment passer .
Selon les relations entretenues avec son valuateur, cette pratique peut mme se rvler
stressante, dans des situations de conflits notamment, lorsque lvaluation devient un
instrument de domination dun individu sur un autre. Lvaluation peut mme se
rvler dltre (Dejours, 2011)5.
Le stress nat aussi cause des enjeux mme de lvaluation. Les salaris doivent prouver
latteinte dobjectifs assigns par ceux-l mme qui leur attribuent les moyens pour les
atteindre. Comment ds lors dfendre ses rsultats quand on est dans une situation de
travail empch (Clot, 2012)6 ? Lanalyse stratgique explique bien que les salaris
gardent pour eux une partie de leurs ficelles (Dejours, 2003) afin de prserver leur
position dans lorganisation. Ils peuvent aussi ne pas avoir conscience que les astuces
quils mobilisent sont des contributions lefficacit productive, parce quils ne parvien-
nent pas mettre des mots sur des pratiques.
Enfin, lvaluation norme les comportements : le fait dvaluer cre aussi des modles
pour tous. Sous prtexte dvaluer, il sagit en fait de normer, diriger, prescrire, encadrer
les comportements en enfermant et en uniformisant les faons de travailler (Vidaillet,
2013). Cette uniformisation peut tre un frein linnovation et la dviance.
Tous ces lments se conjuguent et montrent la difficult rendre visibles et donc
valuables les pratiques des salaris. Dautre part, lvaluation individuelle met en
concurrence les salaris les uns avec les autres, et entrane ainsi des pressions trs
fortes (Dejours, 2007).
La Cour de cassation a mme reconnu que cette pratique pouvait reprsenter un
danger. En 2003, elle a tabli un lien entre lvaluation et les risques psychosociaux,
partir du cas dun salari qui tait tomb en dpression nerveuse aprs son entretien
au cours duquel il stait vu rtrograd. Quatre ans plus tard, elle a impos, avant toute
valuation, la consultation du CHSCT estimant que les modalits et les enjeux de cette
pratique sont manifestement de nature gnrer une pression psychologique .

5. Dejours C. (2011), La psychodynamique du travail face lvaluation : de la critique la proposi-


tion , Travailler, n 25, p. 15-27.
6. Clot Y. (2012), Le travail c ur : pour en finir avec les risques psychosociaux, La Dcouverte, coll.
Cahiers libres .
CHAPITRE 4 L apprciation et la gestion des parcours professionnels 83

b) Les utilisations contestes de la mthode


Lvaluation permet le plus souvent dindividualiser les rmunrations, de grer les
carrires ou de procder des choix de formations, la condition cependant que le
systme soit pertinent, objectif et transparent. Or les liens entre valuation et dcisions
de gestion sont souvent prilleux mettre en place, comme le souligne lexemple prc-
dent dAtos. Lutilit de cette dmarche est alors questionne, puisquil parat difficile
dtablir des liens directs entre lvaluation et ses effets. Cette pratique peut ds lors
devenir un outil de lgitimation de dcisions prises de manire informelle un niveau
plus local, managrial.

Le caractre illicite du forced ranking


Le 27 mars 2013, la Cour de cassation affirme son illicit travers le cas de Hewlett-
Packard en France. Il tait reproch lentreprise dimposer un classement des salaris en
5 groupes de performances, selon des proportions fixes lavance : le groupe le plus
faible devait comporter au moins 5 % de salaris, le groupe le plus performant au
maximum 20 %.
Pour les juges, lexistence de quotas impratifs nest pas admissible, car elle peut conduire
lvaluateur classer dans le groupe des moins bons des salaris qui auraient mrit
une meilleure apprciation si seule lanalyse de leur travail avait t prise en compte.
Or, lvaluation professionnelle des salaris doit tre fonde sur des mthodes et des
critres objectifs et pertinents.

Bien souvent, les critiques formules tiennent donc plus la nature de lvaluation. Le
poids des critres chiffrs, laccent mis sur lindividu au dtriment du collectif, et lutilisa-
tion des rsultats sont associs des effets pervers pour cette pratique RH.

2) Les volutions possibles de la dmarche


a) L auto-valuation
Tout tre humain a potentiellement les ressources ncessaires pour avoir un regard,
parfois mme critique, sur son travail. Il tentera alors naturellement de mettre en
uvre une auto-rgulation avec son environnement. Lauto-valuation valorise juste-
ment cette capacit. Cette dmarche permet alors au salari de se prparer son entre-
tien annuel mais aussi dalerter ses suprieurs en cas de difficults ou lorsquun projet
par exemple drape.

Les questions cls d une auto-valuation


Mon auto-positionnement par rapport ma fonction et mes activits
Quel est mon degr de satisfaction dans le poste que joccupe ?
Quest-ce qui mintresse le plus dans mon travail ?
Est-ce que je suis laise dans la ralisation des tches qui me sont confies ?
Quels sont mes points forts ? Mes points faibles ?
Mon exprience professionnelle
Quels sont les postes que jai occups depuis mon entre dans lentreprise ?
Quelles sont les activits nouvelles que jai ralises depuis deux ans ?
84 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Quelles sont les formations que jai suivies au cours de cette priode ?
Ai-je utilis les connaissances acquises en formation dans mon activit quotidienne ?
Quelles sont les comptences que jutilise hors de mon activit professionnelle ?
Ma connaissance des volutions de l entreprise
Est-ce que je connais les volutions potentielles de lentreprise dans les prochaines
annes ?
Quelles comptences ces nouveaux dveloppements ncessiteront-ils ?
Quelle pourrait tre ma contribution ces volutions ?
Mon projet professionnel
Est-ce que je souhaite dvelopper mes comptences dans le poste que joccupe ?
Y a-t-il un autre poste que jaimerais occuper au sein du service ou de lentreprise ?
Est-ce que jaspire occuper des fonctions de responsabilit hirarchique ou de responsa-
bilit technique dans lentreprise ?
Quelles comptences dois-je acqurir pour occuper ce nouveau poste ?
Les moyens mettre en uvre pour faire avancer mon projet
Quelle sorte dinvestissement suis-je en mesure de mettre en uvre pour mener bien ce
projet professionnel ? Formation hors du temps travail, utilisation de mes heures de DIF ?
Quest-ce que jattends de lentreprise dans la ralisation de ce projet ?

b) La multiplicit des entretiens


Conduire plusieurs entretiens dans lanne permet de faire des rappels rguliers sur les
objectifs et de pouvoir ajuster les actions et comportements avant la sanction annuelle.
Envisager priodiquement lvolution de carrire vite ainsi de rduire la carrire une
sanction ou une rtribution de latteinte des objectifs venant juste dtre estims.
Plus connue l apprciation 360o permet certains salaris dtre valus par
plusieurs personnes susceptibles de pouvoir juger des facettes complmentaires de son
travail. Les subordonns N-1 et N-2, les pairs, les suprieurs hirarchiques N + 1 et N + 2,
mais aussi des clients, fournisseurs ou autres relations professionnelles sont ainsi solli-
cits. Elle prsente les avantages de lintersubjectivit, la possibilit de contextualiser les
donnes et donc de les relativiser. Particulirement utilise dans les grandes entreprises
nord-amricaines ou pour certains profils (commerciaux, consultants ou hauts poten-
tiels), la mthode du 360o est cependant coteuse mettre en uvre et source poten-
tielle de contradictions, de dilemmes et de conflits au sein de lorganisation.
Pour son volet positif, lvaluation peut tre considre comme juste et quitable, et
lorigine de plus dimplications, de motivation et mme de productivit des salaris.
Pour son volet ngatif, elle reste taxe de contre-productive, source de pressions et de
souffrances. Lenjeu pour les entreprises est donc de tenter de pallier les effets pervers
et les limites de cette dmarche de gestion. Il devient ds lors important de crer des
espaces pour pouvoir dbattre des diffrentes perceptions du travail bien fait de
manire moins formalise que les entretiens souvent mis en place, selon le psychologue
du travail Clot (2012). Il sagit dinventer dsormais une mthode dvaluation svre
et rigoureuse qui ne passe pas par la mesure quantitative, mais par des preuves de
jugement qualitatives pour contribuer la reconnaissance du travail, facteur de cons-
truction de la sant des salaris (Dejours, 2011).
CHAPITRE 4 L apprciation et la gestion des parcours professionnels 85

2 LA GESTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS


Depuis une vingtaine dannes, les carrires traditionnelles sont de plus en plus supplan-
tes par une diversit des parcours professionnels dans, entre et hors des entreprises. La
gestion des carrires, signifiant la prise en main du salari par les dispositifs de lentre-
prise pour lamener voluer, devient ainsi de plus en plus une gestion des parcours
professionnels, signifiant la multiplicit des chemins suivis par les personnes tout au
long de leur vie active. On parle ainsi de carrire protenne pour caractriser le fait
que lindividu est dsormais positionn comme tant responsable de son dveloppe-
ment et lacteur premier de son succs professionnel.

A - La diversit des carrires


La carrire est considre comme porteuse de dimensions qui viennent aujourdhui
lencontre des volutions dune socit ancre dans la flexibilit et une vision plus
court-termiste. Ds lors, ce sont donc deux paradigmes qui sopposent quant la
gestion de lvolution des salaris dans les entreprises.
Carrire traditionnelle Carrire protenne
Acteur principal Lentreprise Le salari
Sources de motivation Pourvoir et responsabilits Croissance et autonomie
Possibilits Rduites Nombreuses lintrieur
d volutions et lextrieur de lentreprise

Si des entreprises se positionnent toujours dans une vision traditionnelle de la carrire


(en France, on peut citer les anciennes entreprises publiques comme Orange, La Poste
ou EDF), de nombreuses organisations sont ancres dans une perspective protenne et
plus responsabilisante pour leurs salaris.
1) La diversit des formes de carrire
En 1976, Hall avait dvelopp un modle permettant de caractriser une volution clas-
sique de carrire.
86 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Cette reprsentation de la carrire soulignait la quasi-prvisibilit de toute carrire dbu-


tant par une phase dexploration, visant mettre en place une image profession-
nelle , suivie dune progression permettant de faire pousser des racines dans lorganisa-
tion, puis dune phase de stabilisation, et souvent dune tape de retrait. Cette vision
linaire de la carrire a t rvise par son auteur pour aller vers une vision qualifi de
rcursive . Hall et al. (1996) prcisent que nous voyons maintenant, la place dun
jeu dtapes de carrire durant une vie, quil existe une srie de mini-stades de carrire
travers une vie . Au cours dune vie de travail, la succession de ces quatre phases peut
ainsi se rpter plusieurs fois. La dure de chaque phase devient alors plus courte et
cette rcursivit reflte les discontinuits des nouvelles carrires.

Les carrires nomades


Des individus construisent leur carrire en dehors des modles, en tant guids par leurs
propres critres de russite. Ils sont qualifis dans la littrature de nomades . Ils sont
ancrs dans la flexibilit et le court-terme et changent rgulirement dorganisations. Les
entreprises recrutent de plus en plus ces profils atypiques afin de valoriser les multicomp-
tences acquises dans diffrents contextes et de transfrer en interne certaines comptences.

2) La diversit des modles de gestion des carrires


Si le paradigme a chang, les entreprises adoptent aussi des modles trs diffrents :
le modle bureaucratique ou traditionnel est souvent observ dans les grandes
entreprises. Des processus formaliss et des outils sont mis en place pour dcider
des promotions et confier de plus en plus de responsabilits ceux qui accdent
aux niveaux hirarchiques suprieurs ;
le modle professionnel est bti sur lexpertise, le savoir et la rputation des sala-
ris. Ces derniers nvoluent pas ncessairement en termes dchelons hirarchi-
ques, mais ils sont accompagns dans laccumulation de leur expertise ;
le modle entrepreneurial repose sur la valorisation de linitiative individuelle. Les
PME ou entreprises innovantes gnralement ancres dans cette perspective privil-
gient les capacits personnelles et les parcours diffrencis des salaris ;
le modle socio-politique traduit les situations baronniques ou claniques obser-
ves dans certaines organisations. Ce sont les relations et les habilets sociales qui
construisent la carrire.
Ces diffrents modles peuvent coexister dans une mme entreprise. Ils traduisent la
pluralit des conceptions de carrire installes (volontairement ou pas) dans les
organisations.

3) La diversit des conceptions de carrires


Dveloppes par Schein dans les annes 1960, les ancres de carrires soulignent que les
parcours professionnels des individus sont guids par des forces motrices qui influencent
leurs dcisions quant aux types demplois choisis ou quant au poids donner leur vie
professionnelle. Un questionnaire auto administr permet ainsi chacun didentifier le
type dancres dominantes qui oriente aujourdhui ses choix professionnels.
CHAPITRE 4 L apprciation et la gestion des parcours professionnels 87

Huit types dancres sont distingus :


lancre technique/fonctionnelle (TF) ;
lancre managriale/de direction (CD) ;
lancre autonomie/indpendance (AI) ;
lancre stabilit/scurit (SS) ;
lancre esprit dentreprendre (EE) ;
lancre service/dvouement (SD) ;
lancre dfi (D) ;
lancre mode de vie (MV).
En prolongement, Dahan et Dufour (2012)7 identifient quatre conceptions du succs de
carrire, savoir les carrires :
Regardez-moi , impliquant une ascension rapide dans une organisation soutenue
par des alliances avec des cadres suprieurs ;
Un pour tous, tous pour un , inscrites dans un investissement collectif dans une
ou plusieurs quipes et une ascension relativement lente ;
Eurka ! , concernant surtout les experts qui investissent dans le dveloppement
professionnel ; elles engendrent une trajectoire lente et spirale ;
Non, merci ! , concernant les personnes souhaitant un quilibre de vie avec une
varit de trajectoires de carrires, soit lente, ascendante ou spirale.
Comme le soulignent Dahan et Dufour, diffrentes mtaphores peuvent caractriser la
varit des conceptions de la carrire : de lescalier ou de la flche, de la cl, du sport, du
voyage ou de la croise des chemins. Ainsi, selon les attentes, les parcours, les comp-
tences des individus, mais aussi selon les organisations considres, les trajectoires
seront diffrentes (ainsi que leurs reprsentations).

L enjeu de la gestion des seniors


Les travailleurs dits gs proccupent les entreprises. Les salaris vieillissants sont soit
quasi systmatiquement vincs, soit retenus exagrment. La France est en effet une
nation que lon peut qualifier de vieillissante . La notion de fin de vie professionnelle
est donc finalement remise en cause, notamment face des volutions sociales et indivi-
duelles lies une socit qui diffuse une nouvelle image des plus de 50 ans (cf. le
concept de maturescence et un nouveau rapport au temps en termes de temps quil
reste vivre .
Les politiques mises en uvre par les entreprises rpondent ces volutions. La ngocia-
tion collective
La loi oblige les entreprises ngocier et conclure des accords collectifs sur lemploi des
seniors. Ainsi, les entreprises de 50 300 salaris devront tre couvertes par un accord de
branche en la matire. En cas dabsence daccord de branche, elles devront conclure leur
propre accord ou, dfaut, laborer un plan daction. Quant aux entreprises dau moins
300 salaris, elles devront conclure un accord collectif dentreprise ou, dfaut daccord,
mettre en place un plan dactions.

7. Dahan J. et Dufour Y. (2012) Russir sa carrire : quest-ce que cela signifie ? , Gestion, vol. 37,
p. 6-18.
88 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Des politiques de RH non discriminatoires


Les dparts anticips subventionns sont aujourdhui bannis, mme si des pratiques
dviantes de congs de fin de carrire, de mises disposition, de consultings partiels
internes, se rpandent.
L volution de carrire des seniors
Certaines pratiques RH devraient permettre de grer lvolution de carrire des seniors :
la formation doit continuer tre propose ces salaris, pour leur permettre de se
repositionner ;
le mentorat permet de crer un change de savoirs entre ces salaris expriments et des
entrants ;
la gestion des paliers de carrire doit se faire bien en amont, en anticipant les parcours
professionnels sur lemoyen terme ;
les ergonomes du travail peuvent aider les entreprises adapter leurs conditions de
travail lvolution physique des salaris ;
des primes danciennet peuvent tre attribues afin de motiver les seniors ;
le dpart peut tre anticip, afin damnager une transition entre la vie professionnelle et
la retraite ;
lentretien dvaluation joue un rle certain dans la gestion des seniors. Il devrait
permettre de dceler le sentiment de fin de vie professionnelle.
Lenjeu est de maintenir lquit intergnration, de manire ce que la gestion des
seniors impulse la gestion des autres classes dges. Ces pratiques ont t adoptes par
certaines entreprises et ne reprsentent cependant que des orientations possibles.
Chaque organisation doit en effet penser cette nouvelle problmatique en la confrontant
son contexte propre.

B - Les outils mis en uvre par les entreprises


1) La gestion des mobilits
Les gestionnaires des carrires ont en charge dorganiser diffrents types des mobilits
dans les entreprises :
la mobilit verticale ou la promotion traduisent une ascension hirarchique du
salari en termes de poste, de responsabilits et souvent de rmunration.
Ex : passer dagent de matrise cadre ;
la mobilit horizontale ou fonctionnelle correspond un changement de poste,
frquemment au mme niveau hirarchique.
Ex : changer de service mais pour un mme type de poste ;
la mobilit denvironnement signifie que le salari va changer de lieu de travail, de
systme social. Elle inclut la mobilit gographique.
Ex : expatriation, changement dtablissement ;
la mobilit externe correspond la sortie du salari de lentreprise pour diffrentes
raisons et vers diffrentes volutions.
Ex : dmission, cration dentreprise (essaimage).
CHAPITRE 4 L apprciation et la gestion des parcours professionnels 89

2) Les principaux dispositifs

a) La politique de mobilit
La politique de mobilit lchelle dune entreprise repose sur diffrentes variables :
le volume de mobilit souhait ;
les catgories professionnelles concernes et la rpartition du volume de mobilit ;
les filires normales de dveloppement de carrire ;
les fourchettes de temps doccupation dune fonction ;
lquilibre entre la mobilit externe et la mobilit interne ;
lassurance donne aux diffrents acteurs.

b) Les outils mis en place


La politique de mobilit sappuie galement sur diffrents types d outils de gestion :
les bilans de comptences permettent au salari de faire le point avec un presta-
taire sur ses comptences. Ils se droulent en trois phases, en gnral sur une
journe : une phase prliminaire pour dfinir les attentes et les besoins du salari,
une phase dinvestigation pour analyser ses capacits, une phase de conclusion
pour envisager ses volutions possibles. Les rsultats sont destins uniquement au
salari qui peut ensuite choisir de les communiquer ou pas son entreprise ou
un tiers ;
les bilans de carrire sont organiss dans les entreprises afin de faire le point avec
les salaris sur leur carrire passe et les perspectives venir. Les bilans de milieu de
carrire, 45 ans, sont dsormais instaurs dans de nombreuses entreprises ;
les observatoires des mtiers et les cartes de mtiers dressent un panorama des
mtiers et des proximits entre ces mtiers afin denvisager les parcours des salaris
et les transversalits des mtiers ;
les bourses d emplois informent les salaris des postes pourvoir dans les
entreprises ;
les organigramme de remplacement (ou plans de succession) permettent de
prvoir le remplacement des titulaires en diffrentes circonstances.
Ces dispositifs sont aliments et/ou complts par dautres outils RH, comme lentretien
dvaluation, les dmarches de formation, les rmunrations, les conditions de travail, le
coaching, les centres dassessment... Dans les grandes entreprises, les comits de
carrire (composs gnralement des dirigeants, des RRH et de certains managers de
proximit) sont organiss pour dcider des volutions de carrire des salaris de lentre-
prise. Il sagit daller vers la cohrence entre les dcisions locales/globales, entre les logi-
ques mtiers, et de rendre plus acceptables les dcisions prises, notamment pour les
promotions aux chelons hirarchiques levs.

C - La gestion des hauts potentiels


La grille de Ference (1977) caractrise les diffrentes catgories de salaris dans lentre-
prise selon leurs performances et leurs perspectives dvolution dans lentreprise. Quatre
plateaux de carrire sont ainsi identifis et ncessitent des modes de gestion diffrents.
90 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Perspectives dvolution faible Perspectives dvolution forte


Performances faibles Branches mortes Espoirs
Performances fortes Piliers toiles

Les entreprises mettent en uvre des dispositifs particuliers pour les espoirs et les toiles
afin dassurer leur dveloppement.

1) Les traits des hauts potentiels


Les hauts potentiels sont prsents comme des individus ayant des chances de
russir devenir dirigeants dans un temps donn relativement court (Cadin, Gurin,
Pigeyre, 2007). Ils sont identifis comme ayant une capacit certaine manager et
voluer dans la hirarchie rapidement. Ces talents possdent en gnral des comp-
tences diverses combinant une forte performance, une ambition ou un projet profes-
sionnel, une insertion dans des rseaux, un leadership affirm, une capacit de travail
et dapprentissage, ainsi quune capacit prendre des dcisions. Si ces critres sont en
gnral estims, ils sont de plus en plus largis dans les entreprises afin de diversifier les
profils de ces talents.

2) La gestion des hauts potentiels


Diffrents dispositifs sont mis en place pour grer les hauts potentiels dans les
entreprises :
lentre des employs, des graduates programs se dveloppent afin de slec-
tionner ds leur entre les potentiels de demain. Un processus de slection est mis
en place en plus des dmarches classiques, afin de tester les capacits des jeunes
recrues, trs souvent diplmes de grandes coles ;
au cours de la carrire des employs, des outils sont dvelopps dans les entreprises
pour identifier leur haut potentiel. Des comits de carrire ddis sont organiss par
les entreprises afin de slectionner leurs dirigeants de demain :
les entretiens dvaluation complts par des entretiens de performance ou de
potentiel reprsentent le socle de cette identification. Les rsultats, tant quantita-
tifs que qualitatifs, sont examins et se doivent dtre de haut niveau pour pouvoir
prtendre cette catgorisation, ces outils sont le plus souvent complts par des
entretiens avec diffrents acteurs en relation avec ces prtendants (par le biais
dentretiens 360, notamment) afin de tester les comportements et les diff-
rentes facettes des comptences,
des tests et des entretiens compltent ce processus.
Dans les deux cas, les personnes identifies comme hauts potentiels ont des parcours
rapides, faits de changements rguliers de postes avec des missions challenge. Des
fonctions linternational, transversales, fonctionnelles, constituent des passages quasi
incontournables au cours du parcours du haut potentiel.
CHAPITRE 4 L apprciation et la gestion des parcours professionnels 91

La gestion des hauts potentiels chez Orange


Le graduate program est compos de 60 personnes par an insres dans le Telecom
Talents . Ce sont des jeunes diplms bac + 5, jugs performants la suite dun premier
test de maths et de franais, dune valuation de leur personnalit lors de lassessment
center, dun entretien de personnalit individuel et dexercices collectifs par groupe de 5
ou 6 (pour valuer notamment les capacits de leadership et de conviction).
Lentreprise a aussi mis en place un guide pour aider identifier les hauts potentiels tout
moment de leur carrire. Pour ces alents pool leaders , le potentiel est prsent comme
un ensemble de qualits humaines, notamment la capacit apprendre plus vite que les
autres, lesprit de leader, ladaptabilit aux changements et la gestion du stress. Il faut
aussi tre tourn vers lavenir et envisager un futur dans lentreprise. Les managers prsen-
tent ensuite leurs candidats lors dune review . Les membres du comit de direction se
runissent pour tudier le cas de chaque cadre repr, une fois par an. Les RH font aussi
passer des tests de personnalit pour clairer les facettes du profil, afin par exemple de
comprendre comment ce dernier gre son stress, capitalise sur ses checs ou se remet en
cause. Les services de ressources humaines organisent aussi des entretiens 180 ou 360.
Une fois cette batterie de tests ralise arrive la phase finale de la dtection du haut poten-
tiel : le passage du candidat en assessment center. Pendant une journe, les cadres qui ont
t reprs en amont sont envoys dans ce centre extrieur lentreprise, o ils sont
soumis toute une srie de tests, notamment psychomtriques, et surtout des mises en
situation. Chez Orange, les salaris considrs comme faisant partie de cette catgorie
sont ensuite engags vers des formations spcialement conues pour eux, des sortes
de MBA internes, des changes internationaux ou du coaching individualis.
La carrire est aujourdhui de plus en plus pense comme une dmarche dont chaque
salari ou individu est responsable. Lenjeu pour les entreprises revient ds lors davantage
accompagner un temps de la vie professionnelle de leurs salaris en les aidant dve-
lopper leurs comptences en cohrence avec les besoins de lorganisation. Pour les deux
parties, lenjeu rside dans lemployabilit, savoir la capacit du salari se maintenir en
tat de trouver un autre emploi que le sien, dans ou en dehors des mtiers quil exerce
actuellement, dans ou en dehors de son entreprise.

Retenir
Lvaluation permet de faire rgulirement le bilan sur la performance et sur le potentiel
dun individu.
Cette dmarche est au c ur de beaucoup de dcisions RH, mais elle fait lobjet de criti-
ques quant la mesure de la performance et ses effets sur le salari.
La gestion des parcours professionnels sinscrit dans un changement de perspective. La
vision linaire de la carrire a laiss place une vision rcursive o lemployabilit est le
matre-mot.
Les parcours professionnels sont de plus en plus divers. La gestion des seniors et la
gestion des hauts potentiels font lobjet de toutes les attentions de la part des entreprises.
CHAPITRE

La rmunration

La rmunration est au centre denjeux conomiques et sociaux, mais elle est aussi
lobjet de proccupations des salaris, et ce, tout au long de leur vie professionnelle.
Elle suscite de nombreuses interrogations comme : Que faut-il payer ? (le poste, la
personne, les performances ?) , Comment faut-il payer ? , Quels enjeux privilgier
dans la fixation de la rmunration ? .

Dfinition : Selon larticle L. 242-1 du Code de la scurit sociale, constituent des rmunra-
tions toutes les sommes verses aux travailleurs en contrepartie ou loccasion du travail,
notamment les salaires ou gains, les indemnits de congs pays, le montant des retenues
pour cotisations ouvrires, les indemnits, primes, gratifications et tous autres avantages en
argent, les avantages en nature, ainsi que les sommes perues directement ou par lentremise
dun tiers titre de pourboire. La compensation salariale dune perte de rmunration induite
par une mesure de rduction du temps de travail est galement considre comme une rmu-
nration, quelle prenne la forme, notamment, dun complment diffrentiel de salaire ou
dune hausse du taux de salaire horaire.

La question de la rmunration se trouve ainsi au c ur de la relation qui lie un


employeur et ses salaris, en constituant la part explicite du contrat de travail : le salari
reoit un salaire en contrepartie de lexcution dun travail. La rmunration fait donc
rfrence au couple contribution/rtribution associ la relation demploi dans
lentreprise.

Quelques repres sur les rmunrations en France


Plusieurs tendances rcentes marquent actuellement les rmunrations en France (INSEE,
dition 2015 sur les salaires 2012).
Le salaire brut moyen mensuel dans le priv et les entreprises publiques stablit
2 157 euros, la rmunration brute mensuelle est, elle, 2 874 euros.
La rmunration brute mensuelle par catgorie professionnelle est de :
pour les cadres (et chefs dentreprise salaris) : 5 420 euros ;
pour les professions intermdiaires : -2 953 euros ;
pour les employs : 2 088 euros ;
pour les ouvriers : 2 169 euros.
Selon les secteurs, des diffrences de rmunrations sont observes. Par exemple, les
cadres dans lindustrie gagnent en moyenne 59 900 euros brut annuel, alors quils
gagnent 51 500 euros dans les services (chiffres APEC, 2015).
94 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La fonction est aussi importante. Un cadre expriment dans la fonction informatique


pouvait tre embauch en moyenne (annuelle brute et fixe) 45 000 euros, alors que la
moyenne slevait 41 000 euros dans les fonctions marketing (chiffres APEC, 2013).

Les notions de rmunration ou de rmunration globale sont elles seules rv-


latrices dvolutions dans la conception mme de la contrepartie du travail fourni.
Passes dans le langage courant des entreprises (Sire et Tremblay, 2006), elles rvlent
le mix , cest--dire la combinaison de variables montaires et non montaires dsor-
mais constitutives dune rtribution qui permettrait datteindre les objectifs de
lorganisation.
Lobjectif de ce chapitre est dapprhender les enjeux des politiques et pratiques de
rmunration, dtudier les diffrentes composantes de cette contrepartie du travail et
denvisager les diffrents dispositifs de contrle mis en place par les entreprises.

1 LA PYRAMIDE DES RMUNRATIONS ET SES COMPOSANTES


La rmunration est rarement synonyme aujourdhui dans les entreprises de salaire.
Viennent en effet sajouter au salaire de base, diverses composantes, traduisant les
objectifs de la rmunration dans et pour lentreprise. Traditionnellement, la diversit
des composantes dune rmunration est synthtise dans une pyramide, prsente ci-
dessous et inspire par celle de Donnadieu (1991).
CHAPITRE 5 La rmunration 95

Tous ces lments peuvent donc entrer dans la composition dune rmunration. Le mix
de la rmunration nat de ces diffrences de nature entre des lments :
montaires (salaire, primes...) ou non montaires (voiture de fonction, tlphone
personnel) ;
immdiats (salaires, frais de reprsentation...) ou diffrs (intressement, participation).
Nous pouvons prsenter les principales composantes de cette pyramide.

A - Le salaire de base
Ce salaire correspond la rtribution directe du travail effectu. Il est compos du salaire
fixe mensuel, potentiellement augment de primes et bonus individuels ou collectifs,
eux aussi lis directement et immdiatement au travail ralis. Cette part variable est
non seulement calcule classiquement sur la performance obtenue dans le poste ou au
sein de lquipe, mais sur des critres qui peuvent tre varis, comme le comportement
(chez Michelin, par exemple, le leadership, le pilotage de la performance et la capacit
progresser) ou la responsabilit sociale (initiatives sociales, actions cologiques).
La fixation de ce salaire de base est soumise deux contraintes, que sont :
le niveau minimum du SMIC (sauf exceptions comme les salaires minimaux dans la
branche en question sils sont suprieurs) ;
lgalit salariale (et plus largement la non-discrimination, cf. fin de ce chapitre).

B - Les priphriques lgaux


Lintressement et la participation reprsentent des dispositifs permettant dassocier les
salaris la performance des entreprises. Dans un contexte conomique difficile, ces
dispositifs permettent dviter des revalorisations rgulires et irrversibles. Ils permet-
tent de lier en partie les rmunrations aux rsultats de lentreprise et de faire concider
les intrts financiers de lemployeur et ceux des salaris. En outre, ils contribuent la
fidlisation et au dveloppement du sentiment dappartenance lorganisation. Les
montants distribus au titre de lpargne salariale nont cess daugmenter depuis une
dizaine dannes, se substituant mme parfois lvolution du salaire de base.

1) La participation
Rendue obligatoire par lordonnance du 17 aot 1967 dans toutes les entreprises
employant plus de cinquante salaris en 1990, la participation permet dattribuer aux
salaris une partie des bnfices de lentreprise qui constitue une rserve spciale de
participation (RSP) ds lors que les bnfices raliss au cours de lexercice excdent,
aprs impts, 5 % du total des capitaux propres, et selon la formule suivante :
1/2 (B 5 % C) x (S/VA)
B : bnfice net fiscal, C : capitaux propres, S : salaires, VA : valeur ajoute.
Thoriquement, les salaris ne peuvent disposer immdiatement des sommes auxquelles
ils ont droit au titre de la participation. En effet, afin dencourager lpargne longue et
de renforcer les fonds propres des entreprises, la loi impose une priode dindisponibilit
des droits pour une dure de cinq ans, qui peut tre porte huit ans dans certains cas.
96 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

2) Lintressement
la diffrence de la participation, lintressement, qui peut tre mis en place dans toute
entreprise, est un dispositif facultatif mis en place par un accord collectif pour une dure
de trois ans. Il vise associer les salaris, soit aux rsultats de lentreprise, soit la rali-
sation dobjectifs de performance. Larticle L. 3312-1 du Code du travail prcise que
lintressement doit avoir un caractre alatoire, li aux rsultats ou aux performances
de lentreprise. Le mode de calcul peut ainsi reposer sur les performances de lensemble
de lentreprise dans son ensemble ou bas en fonction dobjectifs dunits de travail
(gains de productivit, amlioration de la qualit par ex.). Larticle L. 3314-5 du Code
du travail prvoit en outre que la rpartition du produit de lintressement peut tre
uniforme, proportionnelle aux salaires, proportionnelle la dure de prsence dans
lentreprise ou combiner plusieurs de ces critres.

3) Les dispositifs dpargne entreprise


Les priphriques lgaux sont des composantes de rmunration diffres : les salaris
ont intrt conserver les sommes verses au titre des participations, de
lintressement... au moins cinq ans (quelquefois trois ans) sur le Plan dpargne Entre-
prise (PEE), ou sur un Plan dpargne pour la retraite collectif (PERCO) afin de bnficier
dune dfiscalisation sur ces montants. Ces sommes sont cependant soumises la CGS
et CRDS non dductibles aprs abattement de 3 % et ne doivent pas dpasser des
plafonds redfinis chaque anne. Le fait dinstaurer une PEE ou un PERCO permet en
outre au salari de se constituer une pargne volontaire, laquelle participe souvent
lentreprise sous la forme dun abondement. La DARES recense en 2015 les sommes
verses 4,7 millions de salaris par les entreprises au titre de ces dispositifs :
6,66 milliards sont verss au titre de la participation ;
7,02 milliards le sont pour lintressement ;
1,86 milliards sont des versements volontaires complts & PERCO.

Zoom sur le PERCO


Ce plan permet aux participants de se constituer une pargne pour la retraite. Il prsente
des spcificits sur les points suivants :
les fonds sont bloqus jusquau dpart la retraite (sauf exceptions prvues par dcret) ;
la sortie du plan seffectue en rente viagre ou, si laccord instituant le PERCO le prvoit,
en rente ou en capital au choix du salari ;
les sommes verses ne peuvent tre investies dans des placements rservs lactionna-
riat salari (titres de lentreprise ou d une socit du mme groupe...).
La loi sur les retraites prvoit que ds 2011 la moiti de la participation sera automatique-
ment verse sur un PERCO (sauf demande explicite du salari de versement sur un PEE), et
que 5 jours de RTT pourront y tre dposs (sauf si lentreprise dispose dun compte
pargne temps). Les entreprises sont plus largement incites mettre en place et utiliser
ce dispositif dpargne (notamment si elles disposent dun PEE depuis 3 ans).

4) Les stock-options
Les stock-options reprsentent un autre priphrique qui associe tout ou partie du
personnel (gnralement les cadres suprieurs et dirigeants) au dveloppement de
CHAPITRE 5 La rmunration 97

lentreprise cote. La proposition est ainsi faite certains salaris dacqurir dans un
dlai donn (gnralement cinq ans) un certain nombre dactions un prix fix au lance-
ment du plan et non au prix du march au moment de lachat. Ils disposent ensuite dun
dlai pour lever loption en percevant un bnfice gal la diffrence entre le prix de
souscription et le prix de revente.

Exemple du calcul des stock-options


Au moment de loffre : proposition donne un salari dacqurir 100 actions un prix de
30 lunit.
lchance fixe lavance : au bout de trois ans, possibilit de lever loption dachat
daction. Si la cotation de laction est de 35 , le salari a intrt lever ses actions et les
revendre. Sil les revend immdiatement au prix de 35 , le salari bnficie dune plus-
value de cession de 5 par action (soumis fiscalit cependant). Dans le cas contraire, le
salari na pas intrt lever ses actions.

Les stock-options trouvent leur justification dans le cadre de la thorie de lagence : en


liant plus troitement les intrts des bnficiaires de stock-options ceux des action-
naires, on les incite travailler pour augmenter la performance de lentreprise (Guillot-
Soulez, 2004).
Ces stock-options continuent reprsenter un lment substantiel de la rmunration
des dirigeants et des cadres dirigeants des grandes entreprises ou encore des start-up.
Dans ces dernires, les bons de souscription de parts de crateur d entreprise
(BSPCE) permettent de fidliser les salaris en leur proposant ces options sur titres. Ces
BSPCE sont attribus gratuitement par lentreprise des salaris un prix dachat
donn. la diffrence des stock-options, ce dispositif ne concerne que les socits non
cotes et peut aussi permettre de devenir actionnaire de lentreprise (au risque dune
dilution importante du capital pour les fondateurs).
98 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
CHAPITRE 5 La rmunration 99

C - Les autres priphriques


Les entreprises cherchent galement lheure actuelle diversifier les alternatives aux
augmentations classiques. Les chques cadeaux ou pargne salariale se rvlent tre
des moyens efficaces pour motiver et fidliser les salaris. Diffrents systmes existent
aujourdhui en France tant pour les PME que pour les grandes entreprises :
le chque cadeau : ce dispositif permet aux salaris de payer ses achats dans
certaines enseignes. Ces chques sont exonrs de charges sociales (patronales
et salariales) et fiscales, sous certaines conditions ;
le chque pargne salariale : le salari peut ainsi pargner dans un plan
dpargne entreprise avec une aide de lemployeur et sous la forme dun chquier ;
le titre restaurant : il reprsente un moyen de paiement accept dans 160 000
restaurants et commerces pour des dpenses lies la restauration. Lemployeur
achte les titres restaurants auprs dun metteur (Chque Djeuner, Accor,
Natixis, Sodexo). Les frais de gestion slvent de 0,5 % 5 % de leur valeur.
Lemployeur bnficie dexonrations sous certaines conditions, et le salari ne paie
aucune charge sur ces titres ;
le remboursement des frais de transport : lemployeur a lobligation de prendre
en charge une partie du prix des titres dabonnement souscrits par ses salaris pour
leurs dplacements entre leur rsidence habituelle et leur lieu de travail accomplis
au moyen de transports publics de personnes ou de services publics de location de
vlos, hauteur de 50 % du cot de ces titres. Peuvent tre aussi pris en charge les
frais de carburant pour les salaris contraints dutiliser leur vhicule personnel pour
ce mme trajet domicile/lieu de travail ;
le CESU prfinanc : permet de rmunrer des services la personne. Lemployeur
achte ces chques auprs dun metteur, choisit sa valeur faciale et son niveau de
participation qui peut aller jusqu 100 %. Ces titres ne sont pas soumis cotisa-
tions sociales et les salaris bnficient dun crdit dimpt de 50 % des charges
et salaires verss ;
la prise en charge des frais complmentaires de sant : disposer dune bonne
mutuelle constitue souvent un facteur dattractivit pour les candidats au recrute-
ment. noter que la loi Sapin de 2013 prvoit, grce linstauration de ngocia-
tions de branche et ventuellement dentreprise, que tous les salaris du secteur
priv puissent bnficier dune mutuelle finance par leur employeur partir du
1er janvier 2016, sachant que plusieurs millions de salaris principalement dans les
TPE en sont exclus.

Les nouveaux dispositifs pour encadrer la rmunration des dirigeants


De nombreux dbats ont merg ces dernires annes concernant la rmunration des
dirigeants. En France, plusieurs dispositifs sont venus tenter d encadrer ces rmunrations,
estimes excessives par certains ou quasi normales par dautres au regard des responsabi-
lits exerces par ces acteurs cls des entreprises. La loi sur les nouvelles rgulations cono-
miques de 2001 oblige dsormais les socits anonymes publier les rmunrations des
mandataires sociaux. En 2013, lAssociation franaise des entreprises prives (Afep) et le
Medef ont introduit une soft law , le say on pay . Cette nouvelle rgle qualifie
soumet au vote des actionnaires la rmunration des dirigeants, ce qui a conduit en 2015
des votes trs contrasts.
100 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Par exemple, Franck Riboud, le PDG de Danone, a rcolt 47 % de votes contre sa rmu-
nration : Les investisseurs ont sanctionn une explication insuffisante sur les raisons de
la hausse du variable , a expliqu un investisseur. Chez Vinci, la rsolution na t
approuve qu 63 %, le lien entre performance et attribution des actions ntant pas
clair. La socit Technip est prsente comme une exception : le say on pay a t approuv
98,1 %.
Ces dispositifs ne semblent pas limiter la croissance des rmunrations, les PDG de Sanofi
ou de LOral ayant touch plus de 8 millions deuros en 2014 (avec une forte part
variable), tandis que ceux dirigeant des entreprises publiques voient leurs rmunrations
limites 450 000 euros par an.

2 LES POLITIQUES DE RMUNRATION


Plusieurs paramtres entrent en jeu lorsque les rmunrations sont fixes, de manire
individuelle ou collective, dans une entreprise.

A - Un arbitrage entre diffrents enjeux et acteurs


La rmunration est depuis longtemps considre comme un systme dynamique
plusieurs composantes entre lesquelles lentreprise a arbitrer. Rmunrer des salaris
CHAPITRE 5 La rmunration 101

reprsente en effet un cot pour lentreprise (par le biais de la masse salariale). La rmu-
nration est aussi considre comme un puissant levier de motivation et de performance
au travail. Le tableau ci-dessous synthtise la pluralit des enjeux associs cette
rmunration.
Les enjeux des systmes de rmunration
Types Dfinitions Repres Manifestations
denjeux
conomique Contrepartie quilibre du march/raret Enqutes salariales
dun travail quilibre production/ Ngociations salariales
Revenu consommation individuelles/collectives
Cot quilibre financier de lentreprise Contrle de la masse salariale
Social Partage Justice sociale Participation/intressement
Rcompense quit Classification et grilles de salaires
Mrite lments dindividualisation des
salaires
Gestionnaire Moyen de Optimisation des RH Gestion des carrires
grer les Motivation/implication/ valuation de la performance
ressources fidlisation individuelle et/ou collective
humaines

Diffrents acteurs sont de fait impliqus dans le choix, lvolution et les consquences
des systmes de rmunration des entreprises. Ltat impulse ainsi certaines volutions
de la rmunration (en augmentant le SMIC). Il met aussi en place des dispositifs ponc-
tuels dincitations pour dvelopper des dispositifs nouveaux de rmunration, associs
souvent une fiscalit avantageuse, comme les BSPCE cits prcdemment.

Le rle des sites Internet


Un nouvel enjeu a merg rcemment pour les entreprises concernant leur rmunration :
matriser la visibilit de leurs rmunrations. En effet, des sites, comme Glassdoor ou le
juste salaire, rfrencent les salaires et autres avantages proposs par les entreprises, en
demandant aux salaris le montant de ces rtributions. Ces sites permettent donc de
rduire la confidentialit des rmunrations traditionnellement observes, tout en incitant
la comparaison interentreprises. Plus gnralement, ils permettent aussi denvisager les
autres dispositifs mis en place (recrutement, conditions de travail...).

La rmunration va aussi tre au centre dun arbitrage entre les cots, linvestissement
et la flexibilit. Elle va susciter les calculs de nombreux ratios lorigine de diagnostics
et stratgies dentreprises. Des comits de rmunration sont ainsi mis en place dans
les grandes entreprises pour envisager les rmunrations de leurs dirigeants et parfois
des cadres dirigeants.

Exemple d un comit de rmunrations chez Total


Le comit des rmunrations exerce diverses missions :
il examine les principaux objectifs proposs par la direction gnrale en matire de rmu-
nration des dirigeants du groupe ;
102 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

il formule auprs du Conseil dadministration des recommandations et propositions


concernant la rmunration, le rgime de retraite et de prvoyance, les avantages en
nature et autres droits pcuniaires des dirigeants sociaux ;
il tudie la rmunration des membres du Comit excutif, y compris les plans de stock-
options et dactions gratuites et ceux fonds sur lvolution de la valeur de laction, les
rgimes de retraite et de prvoyance, et les avantages en nature.
Source : Site Total

Il faut en outre se mfier de la gnralisation des bonnes pratiques mises en avant de


faon rgulire par la presse ou les cabinets de consultants. La politique de rmunra-
tion est ncessairement une politique contingente qui doit sadapter aux configurations
de lorganisation (taille, effectif, position sur le march, culture dentreprise...). Il est
donc important dviter les effets de mode du benchmarking des pratiques de
rmunration.
De la mme faon, concernant les pratiques daugmentation individuelle et plus gnra-
lement les politiques dindividualisation, les pratiques (comme ltablissement des
critres dindividualisation) doivent tre adaptes aux populations cibles (cadres,
agents de matrise, employs, ouvriers, etc.).
Llaboration dune politique de rmunration passe enfin par des vecteurs de commu-
nication : information et consultation de la hirarchie, des salaris (information indivi-
duelle et collective) et des reprsentants du personnel, qui jouissent en la matire de
certaines prrogatives lgales en matire de ngociation salariale et lors de la mise en
place ou la modification de systmes de rmunration collective.

B - Les variables de pilotage


Toute entreprise est soumise des contraintes lgales et/ou stratgiques lorsque sont
dtermines les rmunrations. Plusieurs variables sont gnralement considres. Des
variables :
conomiques : inflation, croissance, SMIC, salaires minimums professionnels... ;
managriales : situation financire de lentreprise, objectifs stratgiques... ;
individuelles : pouvoir dachat, niveau de poste, performance, potentiel du salari ;
dmographiques : ge, anciennet dans lentreprise, dans le poste, du salari.
Lexpression mix rmunration caractrise aujourdhui le fait que les entreprises choi-
sissent entre plusieurs variables, pour un cot global donn, et en constituant une
combinaison qui maximise les chances datteindre les objectifs de lorganisation (Sire et
Tremblay, 2006). Ceci relve ainsi dun choix en matire de GRH, de positionner la rmu-
nration comme une manire de participer la performance, en y associant diffrentes
variables, de comportements des salaris, denvironnement conomique et juridique.

1) Les variables de dcision


Les entreprises prennent alors des dcisions sur les diffrentes composantes de la
rmunration :
sur le salaire fixe qui reprsente la contrepartie des activits dcrites par le contrat
de travail, et rgi par le principe travail gal, salaire gal . Les dcisions
CHAPITRE 5 La rmunration 103

prennent alors la forme daugmentations gnrales et/ou individuelles, doctroi de


primes (d loignement, de pnibilit...) ;
sur le salaire variable qui dsigne lensemble des dispositifs mis en place en rf-
rence la performance individuelle ou collective. On trouve dans ces choix les bonus
individuels, collectifs, primes dintressement, les stock-options... Il sagit doutils
bivalents, qui peuvent motiver et fidliser, ou dmotiver certains salaris effectuer
des tches non valorises.
sur les avantages en nature qui dsignent toutes les prestations offertes par un
employeur un salari pour lui viter une dpense. Ils peuvent concerner tout
leffectif ou des catgories particulires ;
sur les rmunrations diffres qui regroupent les plans dpargne retraite par
capitalisation et les systmes de prvoyance ;
sur les rmunrations intrinsques et symboliques qui associent des lments
qui, bien que nayant pas une valeur montaire, ont une valeur pour le salari. Les
mdailles du travail, les prix, rcompensent ainsi les salaris en contrepartie de leurs
comportements.

Les augmentations en 2015


Une tude Robert Half conduite auprs des responsables RH en France souligne que plus
dun responsable RH franais sur trois pense que les salaires des employs vont augmenter
cette anne (+ 22 % depuis 2014). Mais la grande majorit (65,5 %) des DRH comptent
mener une politique de rmunration inchange en 2015. Plusieurs facteurs favorables
sont voqus par les RRH pour obtenir une augmentation de salaire : les comptences
techniques, la volont dapprendre et dvoluer, le professionnalisme et le travail
dquipe. Dautres facteurs sont aussi parfois dclencheurs : les tches supplmentaires
en dehors des responsabilits du poste (23,5 %), le temps coul depuis la dernire
augmentation de salaire (22,5 %), le nombre dannes de prsence et la fidlit lentre-
prise (20,5 %), lesprit dinnovation (16,5 %), le risque de voir partir le salari chez un
concurrent ou quon lui fasse une contre-offre (15,5 %), la motivation (11 %).

Les objectifs des composantes de rmunration


Les objectifs Les composantes
quit interne, comptitivit par rapport au Salaire de base, augmentations gnrales
march
Reconnaissance de la performance individuelle, Augmentations, primes individuelles, avantages en
motivation individuell e nature
Motivation dquipe Bonus dquipe
Sentiment dappartenance lentreprise, Intressement, participation, PEE
fidlisation
Implication dans la performance de lentreprise Stock-options, intressement, primes

Les ngociations annuelles obligatoires (NAO) sur les rmunrations sont lobjet de dbats
notamment en priode de crise. Les entreprises entrent dans un compromis entre les attentes
de leurs salaris et les volutions de leur CA.
Ce mix rmunration permet de retrouver sous une autre forme la pyramide de
rmunration, tout en synthtisant les grands choix qui soffrent une entreprise.
104 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Cette dernire peut par ailleurs saider dans sa dmarche de calculs visant analyser les
dcisions passes et orienter celles futures.

2) Les calculs deffets


Les dcisions prises en matire de politique de rmunration peuvent donner lieu
diffrents calculs :
volution en niveau : pourcentage dvolution de la rmunration dune ou
plusieurs personnes entre deux dates ;
volution en masse : pourcentage dvolution de la masse salariale annuelle dune
personne ou dun groupe de personnes pour deux priodes donnes ;
effet de report : montre linfluence du rythme des augmentations et de la priode
laquelle elles interviennent ;
effet de noria : correspond un allgement de la masse salariale effectif cons-
tant, qui sexplique principalement par le remplacement dun salari par un autre
avec une rmunration infrieure ;
effet d effectif : mesure lvolution de la somme des rmunrations entrane par
la variation du nombre de personnes au cours de la priode ;
effet de structure : indique lvolution de la masse salariale due au changement
dans la rpartition des effectifs entre les diffrentes catgories professionnelles
dans lentreprise. Il peut jouer en positif ou ngatif ;
effet GVT (Glissement, Vieillesse, Technicit) : agrge les effets combins des glisse-
ments lis la majoration des rmunrations rsultant de la gestion individualise
des salaires (augmentations), du vieillissement des effectifs qui introduit normale-
ment une augmentation lie lanciennet du salari, et de la croissance des rmu-
nrations lie aux changements de qualification.

C - Les diffrents systmes de rmunration


Selon les caractristiques des entreprises, mais aussi selon la priorit donne certaines varia-
bles daction, les organisations vont adopter un ou plusieurs systmes de rmunration :
le systme grade-anciennet : la rmunration est un mix du grade, de lancien-
net et de la situation de famille du salari ;
le systme poste-performance : la rmunration se fonde sur lapprciation de la
performance du salari dans le poste, et sur son exprience (son anciennet) ;
le systme potentiel-ge : la rmunration est dtermine par rapport au poten-
tiel estim du salari et sur son ge ;
le systme comptences-performance collective : la rmunration va se fonder
sur lvaluation des comptences du salari, mais aussi sur la performance collective.
Il sagit donc de prendre en compte le savoir, sa mise en pratique mais aussi latti-
tude du salari et ce, au niveau de lentreprise. Il sagit donc souvent de mettre en
place un mix entre variable individuel et collectif. Cependant, ce systme soulve la
question de lvaluation des comptences ou de la performance collective.
CHAPITRE 5 La rmunration 105

D - Les enjeux de la politique de rmunration


Pour les thoriciens du salaire defficience (Shapiro, Stiglitz), la variation de la producti-
vit du travail du salari dpend de son salaire. Si celui-ci est lev, lemploy est incit
fournir un effort supplmentaire. Cela peut expliquer la rigidit la baisse des salaires.
Les chmeurs qui dsirent travailler un salaire infrieur ne trouvent pas tre embau-
chs car les employeurs craignent de perdre les salaris en place dont la productivit est
leve. Le salaire et la rmunration seraient ainsi, selon les thories conomiques, des
indicateurs de productivit et plus largement de performance des individus. La rmun-
ration est au centre de nombreuses autres thories soulignant les implications indivi-
duelles lies la rtribution au travail.

1) Lquit
Selon Adams (1963)1, tout salari value son environnement et estime sil est trait qui-
tablement ou pas au regard de ses observations. Lindividu tablit ainsi un rapport
rtribution/contribution quil compare aux mmes ratios que dautres personnes
dans son entreprise, dans son secteur ou de manire plus largie encore.
Dans le cas dune diffrence entre ces ratios, le salari sestime alors inquitablement
pay (soit parce que son ratio est suprieur aux autres, soit parce quil est infrieur).
Selon les situations, il peut ds lors, soit se sentir coupable ou dans une certaine inscu-
rit dtre mieux rtribu que les autres, soit se juger ls en ayant moins d outcomes
que les autres, cest--dire moins de rsultats. Cette comparaison sappuie sur le prin-
cipe de proportionnalit qui veut que les contributions et cots des acteurs soient
proportionnels leurs rtributions.
Ce sentiment dinquit peut natre de comparaisons lintrieur de lentreprise (quit
ou inquit interne) et/ou lextrieur de lentreprise (quit ou inquit externe).

2) La justice organisationnelle
Lattitude des salaris au travail dpend en partie des dispositifs de rmunration. Sire et
Tremblay (2006) identifient deux notions transversales permettant dapprhender le rle
que peuvent avoir les politiques de rmunration sur les comportements individuels et
collectifs.
La justice organisationnelle traduit le sentiment qua lindividu lintrieur de lorganisa-
tion. Ce sentiment exprime :
la perception de justice des dcisions prises dans lentreprise (justice distributive) qui
rejoint la thorie de lquit dAdams ;
la perception de justice des processus de dcision (justice procdurale), qui corres-
pond la justice des mthodes et des processus dploys par lentreprise pour
allouer les ressources et les rcompenses (les mthodes dvaluation du personnel,
de demandes de formation, dorganisation de la gestion des carrires...).

1. Adams J. S. (1964) Wage Inequities, Productivity and Work Satisfaction, Industrial Relations,
Octobre, p. 9-16.
106 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

3) Attentes
nonce par Victor Vroom en 1964, la thorie des attentes (ou VIE) stipule que les
comportements des individus rsultent dun choix conscient et raisonn bas sur lana-
lyse cots/bnfices au sens strict du terme. La force motivationnelle dpend de
lenchanement de trois types de perceptions :
lattente (expectation) : croyance de lindividu que des efforts accrus lui permet-
tront daugmenter sa performance au travail. Le terme expectation signifie que
lindividu formule des attentes sur la probabilit datteindre un objectif de perfor-
mance en fonction dun certain niveau deffort consenti dans son travail ;
linstrumentalit : estimation de la probabilit que la performance prvue par
lindividu entrane des consquences et des rsultats ;
la valence : valeur affective que lindividu attribue aux rcompenses obtenues.
La motivation (M) est alors le produit cartsien de ces trois termes : M = E x I x V.
De cette quation, sont tires plusieurs pistes de rflexion pour le manager :
la recherche de la maximisation des trois termes pour que la motivation soit la plus
leve possible ;
la clarification des liens entre leffort et la performance ralise, notamment grce
un feed-back rgulier et un soutien de ses collaborateurs.
Quelques annes plus tard, Lawler et Nadler2 prcisent que des conditions doivent tre
runies pour que le salaire soit source de motivation.
Le salari doit dabord sestimer capable datteindre le niveau de performance souhait.
Il doit tre inform que cette performance est assortie dune rcompense et lui attribuer
un haut niveau de dsirabilit qui peut engendrer des conflits contre-productifs, des
risques de dmotivation et remettre en cause les mcanismes de solidarit et de collabo-
ration existants au sein dune unit de travail ou entre les diffrentes units.
Les critres choisis doivent donc tre simples, clairs, lisibles et surtout objectifs afin de
pallier les dysfonctionnements organisationnels engendrs par les rivalits ou le
sentiment darbitraire ou de frustration li lincomprhension des critres
dindividualisation.

E - La difficile galit salariale


1) Le principe
Les notions dquit des rmunrations renvoient aujourdhui aux questions dgalit des
rmunrations hommes-femmes . La loi du 22 dcembre 1972 oblige tout employeur
assurer pour un mme travail ou pour un travail de valeur gale lgalit de rmunration
entre les hommes et les femmes ; la rmunration tant dfinie comme le salaire de base
ainsi que tous les autres avantages et accessoires de rmunration pays directement ou
indirectement par lemployeur. Lgalit des rmunrations entre hommes et femmes est
donc une application du principe travail gal, salaire gal (art. L. 3221-2, C. trav.). Les

2. Lawler E.E. et Nadler D.A. (1977) Motivation : a Diagnostic Approach , in Perspectives on Behavior
in Organizations.
CHAPITRE 5 La rmunration 107

modalits de calcul des rmunrations par le gestionnaire RH ou le suprieur hirarchique


(catgories, promotions, classifications...) doivent tre les mmes pour autant que les sala-
ris soient placs dans une situation identique.
Le principe nempche donc pas un traitement diffrenci qui doit tenir compte de
raisons objectives et matriellement vrifiables : comptences, niveau de qualification,
exprience professionnelle ou nature des tches (polyvalence par exemple). Diffrentes
lois se sont succdes jusqu rcemment selon lesquelles les entreprises doivent afficher
leurs rsultats et prvoir les actions de rattrapage associs si ncessaire.

2) Des ingalits persistantes


Malgr des dispositifs juridiques constants et linfluence du droit communautaire3
concernant la non-discrimination salariale entre les sexes, lcart moyen de rmunra-
tion entre les femmes et les hommes slve 19,7 % dans le secteur priv pour les sala-
ris temps complet (selon lINSEE, 2013 sur des donnes 2010). Plus on progresse dans
la hirarchie, plus lcart se creuse : 8 % pour les femmes les moins bien rmunres
jusqu 36 % pour les 1 % de celles les mieux rmunres.
Trois stratgies ont t successivement mises en uvre afin de rduire ces ingalits
(Grsy et Lanquetin, 2012)4 :
1. La stratgie d approfondissement : la loi dite Gnisson (2001) portait une logique
dgalit professionnelle en instituant lobligation annuelle de ngocier dans les entre-
prises, et de produire des rapports de situations compares sur tous les aspects lis au
travail des hommes et des femmes. Mais dans les faits, les rapports sont rarement
produits ou restent dans lordre du discours.
2. La stratgie de l intgration : installe en 2006 puis 2010 lobligation de ngocier de
manire prcise sur les diffrentiels de salaires entre hommes et femmes. Le faible
nombre daccords dentreprises (1 500) et de branche (75) a incit le lgislateur
supprimer cette obligation et simplement inciter les entreprises travailler sur cette
galit en produisant un accord (sous peine de sanction financire).
3. La stratgie de la sanction financire et de la transparence :
depuis janvier 2012, les entreprises dau moins 50 salaris sont tenues de ngocier
un accord collectif ou un plan daction sur lgalit professionnelle, au risque de
payer des pnalits financires jusqu 1 % de la masse salariale pour les entreprises
dau moins 50 salaris qui ne sont pas couvertes par un accord relatif lgalit
professionnelle ;
depuis janvier 2013, les socits de plus de 300 salaris doivent dterminer quels
sont leurs trois domaines principaux daction dans ce domaine et doivent dfinir
des mesures visant lutter contre les discriminations ;
la loi du 4 aot 2014 pour lgalit relle entre les femmes et les hommes enrichit
les thmes de ngociation en introduisant deux nouvelles dimensions : le droule-
ment de carrire et la mixit des emplois. compter du 1er dcembre 2014, les

3. Art. 119 du Trait de Rome, directives europennes et jurisprudence de la Cour de justice europenne
(notamment sur la notion de discrimination salariale indirecte : rmunration horaire moindre des
salaries subissant le travail temps partiel).
4. Grsy B., Lanquetin M-T. (2012) Lgalit des rmunrations entre hommes et femmes , La docu-
mentation franaise, Retraites et Socits, n o 63, p. 215-223.
108 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

entreprises doivent respecter les exigences dgalit professionnelle pour pouvoir


accder aux marchs publics.
48 entreprises ont t sanctionnes pour ne pas avoir mis en uvre lgalit salariale,
sanction assortie dune amende moyenne de 0,7 % de leur masse salariale (chiffres
issus du ministre de lEmploi, avril 2015).
Face aux limites des lois existantes, force est de constater la multiplication de dcisions
concernant des discriminations salariales constates. Le juge a ainsi le pouvoir selon le
code du travail de substituer le salaire le plus lev au salaire peru, mais il a galement
le pouvoir de reclasser le salari discrimin au coefficient qui aurait d tre le sien dans la
grille salariale. Cette discrimination en matire de rmunration va ainsi souvent de pair
avec la discrimination dans la carrire.

Le rattrapage salarial chez Capgemini


Un accord sur l galit professionnelle entre les femmes et les hommes, la parentalit et
lquilibre des temps a t sign chez Capgemini en mars 2015. Suite des ngociations,
lentreprise sengage supprimer totalement les carts dans un dlai de 6 ans (pour 2021).
Elle alloue ce rattrapage salarial un budget de 500 000 euros par an. Une enveloppe
susceptible de stoffer lors des ngociations annuelles obligatoires (NAO).

La question de lgalit salariale nest ainsi que la partie souvent visible et quantifiable
des discriminations hommes-femmes dans lemploi. Depuis 1986, lexpression du
plafond de verre (glass ceiling) caractrise la situation de femmes pour qui les
niveaux suprieurs ne sont pas toujours accessibles, malgr une volution en cours. Les
femmes reprsentent ainsi un peu plus de 30 % des postes dans les conseils dadminis-
tration des entreprises du CAC 40, mais elles sont seulement 10,3 % dans les comits
excutifs et de direction de ces socits, et 12,1 % dans celles du SBF 120.

3 LA GESTION OPRATIONNELLE DES RMUNRATIONS


Il sagit dune gestion administrative et comptable sappuyant sur un systme dinforma-
tion (systme informatique ddi la gestion de la paie). Elle prend appui sur une rgle-
mentation importante. Deux composantes de cette gestion apparaissent essentielles : la
gestion du bulletin de paie et des charges sociales.
Les actions de contrle interne sappuient sur le systme dinformation comptable mais
utilisent galement des indicateurs RH, qui rassemblent et prsentent linformation en
vue de favoriser les dcisions relatives la rmunration.
Les tableaux de bord sociaux permettent ainsi le suivi des structures salariales indivi-
duelles (salaire, priphriques lgaux ou contractuels) et collectives (ventilation des
rmunrations par catgorie, niveau danciennet ou type de mtier) et lvolution de
la masse salariale. Une source dinformation et de contrle intressante et mconnue
pour les pratiques de rmunration est le bilan social. Rendu obligatoire par la loi du
12 juillet 1977 dans les entreprises de plus de 300 salaris, il contient des indicateurs
statistiques, pour les trois dernires annes, portant sur lemploi, les rmunrations, les
conditions de travail, la formation et les relations professionnelles. La loi de 1977 et les
CHAPITRE 5 La rmunration 109

dcrets dapplication laissent lentreprise une certaine latitude de choix des indicateurs
statistiques et de dfinition des catgories de ventilation des indicateurs ce qui peut
rendre cependant mal aise la comparaison dune entreprise lautre, voire dune date
lautre pour une mme entreprise.

A - La gestion du bulletin de paie


Il est dfini strictement par le Code du travail (art. L. 3243-1 et s.) et son contenu a t
enrichi au fur et mesure. Le code prcise quil comporte obligatoirement :
le nom et ladresse de lemployeur ;
la rfrence de lorganisme auquel sont verses les cotisations sociales, son numro
et code de lactivit exerce ;
la convention collective ;
le nom, lemploi, le coefficient dans la classification du salari ;
la priode et le nombre dheures travailles ;
la nature et le montant des accessoires du salaire ;
le montant de la rmunration brute ;
la nature et le montant des cotisations retenues (sur le salaire et patronales) ;
la nature des autres dductions ;
nature et somme des autres rmunrations sajoutant au salaire ;
CSG ;
110 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

le montant (net) effectivement reu par le salari ;


la date de paiement.
Le salaire est pay sur le lieu de travail et aux heures de travail. Au-del dun certain
montant fix par dcret (1 500 ), il doit tre pay par chque barr ou par virement
un compte bancaire ou postal.

B - Les volutions du bulletin


Depuis plusieurs annes, ce document transmis rgulirement aux salaris fait lobjet de
rflexions quant son contenu, mais aussi sur les cots associs son traitement et sa
distribution.
On parlera de trois formes de bulletin de salaire :
le bulletin de paie lectronique : depuis mai 2009, le bulletin de salaire peut tre
remis sous forme lectronique. Certaines entreprises ont opt depuis pour cette
forme moins coteuse et plus rapide denvoi, comme Bouygues Tlcom, M6,
Canal +. Cette transmission par voie digitale a fait lobjet de nombreuses rticences
lies aux difficults de confidentialit et de sauvegarde via un coffre-fort lectro-
nique, mais elle commence se gnraliser, par exemple en France, chez Ikea, en
2015 ;
le bulletin social individualis (BSI) : il est galement de plus en plus sollicit dans
les entreprises. 75 % lutiliseraient dans le secteur de lnergie et des tlcoms. Ce
document permet de rcapituler le package de rmunration et devient un vritable
support des entreprises lgard de leurs salaris. Les 2 200 salaris de Swiss Life
ont ainsi reu un BSI en 2010, ce qui leur a permis de prendre conscience des diff-
rentes composantes de leur rmunration, et potentiellement dtre ainsi fidliss et
motivs ;
le bulletin simplifi : initi par la loi Warsmann de 2012, le processus de simplifica-
tion du bulletin de paie est expriment depuis dbut 2015 et devra tre gnralis
au dbut de lanne 2016. Il permet de rduire le nombre de lignes avec le regrou-
pement des cotisations salariales en rubriques ( famille , retraite et sant )
et en naffichant plus les cotisations patronales. Les salaires brut et net devront,
eux, tre plus clairement prsents en dbut ou fin de bulletin.

C - Les charges sociales


1) Les cotisations de Scurit sociale
Lassujettissement la Scurit sociale est obligatoire pour tout travailleur en France. Le
rattachement une Caisse primaire dassurance-maladie : laffiliation, saccompagne
dune immatriculation de lassur. Toute somme verse par un employeur un salari,
est prsume soumise cotisation. Ces cotisations sont calcules en appliquant les taux
lgaux la rmunration de base (brute avant tout dduction pour cotisation ouvrire).
Lassiette minimale est base sur le SMIC tandis quun plafond maximal est fix priodi-
quement. Lemployeur doit verser les cotisations patronales et ouvrires (en gnral
lUrssaf) au 1 er janvier.
CHAPITRE 5 La rmunration 111

2) Les rgimes complmentaires de retraite et de prvoyance


Ils ont t crs lintrieur de lentreprise ou dune branche professionnelle. Deux
systmes de retraite complmentaire ont t mis en place : lAGIRC pour les cadres
depuis 1947 et lARRCO pour tous les salaris depuis 1961 (art. L. 921-1, C. sec. soc.).
compter du 1er janvier 2016, les salaris devront aussi tous bnficier dune compl-
mentaire sant. Un panier minimal de soins devrait ainsi tre rembours 100 %. Dans
les faits, 95 % des Franais sont dj couverts par une complmentaire.

3) Lassurance chmage
Cre en 1958, il a t lobjet de plusieurs rformes. Ce rgime est gr paritairement par
lUNEDIC et les ASSEDIC. Le financement est assur par des contributions rparties entre
employeurs et salaris.

4) Les charges fiscales


Le bulletin de paie ne traduit cependant que partiellement la complexit des rmunra-
tions. Le package des rmunrations napparat pas en effet sur ces bulletins :
Participation des employeurs la construction ;
Taxe dapprentissage (les employeurs peuvent sen librer en formant les jeunes en
alternance) ;
Participation la formation professionnelle continue ;
La CSG ;
La CRDS : cre en 1996 pour participer au financement de la sant ;
Versement de transport.
Ldition de bulletins sociaux individualiss (BSI), raliss par des prestataires spcialiss
dans les rmunrations, commence sduire quelques grandes entreprises.

D - La protection des salaris


Le caractre alimentaire du salaire justifie une protection tendue la fois contre les
cranciers de lemployeur et du salari.
La protection contre linsolvabilit de lemployeur est prvue par une convention de
lOrganisation Internationale du Travail et diffrentes directives communautaires. En
France, la loi du 25 janvier 1985 assure une garantie des salaris en cas de redressement
et liquidation judiciaire de leur entreprise. Ntant pas pleinement associs la gestion
de lentreprise et son processus dcisionnel, il apparat logique que les salaris naient
pas subir les consquences dune mauvaise gestion et de la situation irrmdiablement
compromise de leur entreprise. La loi institue donc un superprivilge5 des salaris
garantissant le paiement avant toute autre crance des rmunrations de toutes
natures et de leurs accessoires jusqu concurrence dun plafond mensuel dfini par
dcret. Il existe par ailleurs une assurance garantie des crances des salaris (AGS) obli-
gatoire pour toute entreprise commerciale et assurant les salaris contre le non-

5. Art. L. 3253-2, C. trav.


112 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

paiement des sommes dues (salaires, indemnits de licenciement et pravis, congs


pays etc.) aprs le rglement ou la liquidation judiciaire.
Le salaire est dans sa grande partie garanti contre les cranciers du salari. Le Code du
travail pose le principe dun prlvement limit de la rmunration en dterminant des
fractions cessibles ou saisissables ainsi que les modalits de cession ou de saisie6. Aprs
cession ou saisie, une somme minimale (correspondant au montant du revenu de solida-
rit active) est obligatoirement laisse au salari7.
La multiplicit des composantes de la rmunration mais aussi des critres de sa fixation
conduit relativiser ce lien. De nombreux critres, parfois non inhrents la personne
rmunre, entrent en dfinitive en jeu. Chaque individu est ainsi considr comme un
cas particulier, et on tend ainsi vers une individualisation de cette pratique de GRH. La
rmunration caftria caractrise cette situation, o la rmunration est consti-
tue de composantes choisies dans la pyramide en fonction de contraintes conomi-
ques, sociales, organisationnelles, mais aussi des attentes du salari. Elle reprsente un
lment symbolique mais galement stratgique pour toute entreprise, ce qui conduit
certaines repenser la manire de concevoir ces montants financiers.

Quelques innovations en matire de rmunration


Le systme de pay to quit est expriment depuis de nombreuses annes par Zappos.
Ce dispositif propose aux nouveaux employs de les payer pour quitter lentreprise : sils
acceptent, il leur est donn un chque allant jusqu 3 000 dollars la fin de leur premier
mois. Le but est de se sparer des lments qui pourraient altrer la motivation des quipes
en place et, par consquent, limage de la socit auprs de ses clients. Depuis le lance-
ment de cette opration, seuls 3 % des nouveaux employs ont prfr quitter lentre-
prise. Ce systme a t introduit dans nombre dautres entreprises, comme Amazon
en 2014.
La PDG par intrim du rseau social Reddit a annonc dans une interview au Wall Street
Journal, en avril 2015, quelle avait supprim les ngociations salariales des entretiens
dembauche, selon elle dfavorables aux femmes : Les hommes ngocient plus dur que
les femmes et parfois les femmes sont pnalises quand elles ngocient. Donc nous ne
ngocions plus avec les candidats dans notre processus de recrutement , explique-t-elle.
Le PDG de Gravity Payments (Seattle, tats-Unis) a annonc ses salaris, en avril 2015,
quils seraient pays 70 000 dollars par an, soit 5 400 euros par mois. De son ct, il a
divis son salaire pour faire le bonheur de ses salaris. Il passe dun million
70 000 dollars par an, comme ses employs : Je veux tre une partie de la solution pour
rduire les ingalits dans ce pays. Et si les autres Amricains voulaient maider rgler ce
problme, a me rendrait trs heureux, car, ce que je veux, cest que le problme soit
rgl , poursuit ce jeune patron.

6. Art. R. 3252-1 et s.
7. Art. L. 3252-5.
CHAPITRE 5 La rmunration 113

Retenir
La rmunration est compose du salaire, auquel peuvent tre ajouts des lments de
rmunration individuels/collectifs, immdiats/diffrs, montaires/en nature, certains/
hypothtiques.
La politique de rmunration a plusieurs enjeux : individuels, managriaux et sociaux.
Chaque dcision (daugmentation, doctroi de primes...) va avoir une influence sur toutes
ces dimensions. Il sagit galement de maintenir lquit et la justice organisationnelle.
Des questionnements subsistent sur, par exemple, la rmunration des dirigeants et lga-
lit salariale.
Le bulletin de paie est en transformation afin daller vers sa simplification.
CHAPITRE

La formation

La formation sest affirme depuis quelques annes comme un enjeu la fois pour les
entreprises, les salaris et plus largement pour la socit. Son objectif essentiel est
aujourdhui de permettre aux salaris de maintenir leur employabilit pendant une vie
professionnelle de plus en plus longue. Pour lentreprise, il sagit de mettre en adqua-
tion comptences des salaris et besoins de dveloppement afin de ragir et sadapter
aux exigences de lenvironnement concurrentiel.
Si les actions de formation sont croissantes et plus visibles, laccs la formation reste
cependant lapanage de certains salaris. Cest ce que certains ont appel l effet
Mathieu : ce sont les salaris les mieux forms qui bnficient le plus des actions de
formation.
Plusieurs catgories sont ainsi frquemment exclues de ces dispositifs :
les seniors (gs de plus de cinquante ans), seuls 27 % disent avoir eu accs plus
dune formation tout au long de leur carrire ;
les femmes : 31 % dentre elles affirment navoir jamais bnfici de formations
depuis leur entre dans la vie active, contre 20 % des hommes ;
les professions les moins qualifies : 28 % des employs et 36 % des ouvriers
nont suivi aucune action de formation, contre moins de 16 % des cadres et profes-
sions intermdiaires ;
les salaris des petites structures : un tiers des actifs travaillant dans des entre-
prises de moins de cent personnes na jamais eu accs la formation ;
les personnes travaillant dans les secteurs de lindustrie (28 %) et du commerce
(34 %).
Nombre dacteurs sont dsormais impliqus dans le processus de formation ct des
entreprises et de leurs salaris : les organismes collecteurs des fonds (OPCA), les socits
dispensant des formations, et les pouvoirs publics notamment travers des lois rema-
nies depuis dix ans grce au concours des partenaires sociaux. La rforme de
mai 2004 a ainsi vis limiter les disparits, afin que la formation professionnelle soit
vritablement ouverte tous. Les accords nationaux interprofessionnels de 2008 et
de 2013 ont de la mme faon voulu donner une nouvelle impulsion aux dispositions
et dispositifs conventionnels, notamment en augmentant sensiblement le taux daccs
des salaris la formation, en amliorant lgalit daccs la formation, en diffusant
les principes de professionnalisation et en dveloppant les actions de formation linitia-
tive du salari. Ces inspirations conventionnelles ont t consolides par la loi du 5 mars
2014 relative la formation professionnelle, lemploi et la dmocratie sociale.
Nous nous intresserons dans ce chapitre la formation continue. Elle peut tre dfinie
comme l action de prserver et de dvelopper les comptences utiles au poste et
116 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

les volutions professionnelles en facilitant l acquisition ou le perfectionnement


d une qualification.
Pour les entreprises, les modalits de mise en uvre des actions de formation restent
contingentes du cadre fix par la lgislation ; lentreprise nest donc pas totalement
matresse de ses moyens dactions.

1 LE CADRE RGLEMENTAIRE DE LA FORMATION


Condorcet (1792) souhaitait dj une socit o la formation des adultes ne serait pas
moins importante que celle des enfants. Plusieurs lois se sont depuis succd pour
permettre aux salaris laccs la formation.

A - L volution de la loi
Ce nest quen 1919 avec la loi Astier que lapprentissage, la frontire entre la forma-
tion initiale et continue, est organis.
En 1966 est affirm le droit des salaris pouvoir bnficier dun cong de formation.
Ce droit devait tre organis conventionnellement. Mais cette tape ne constitue quune
exprimentation pour les futures volutions de la formation.
La loi Delors de 1971 reconnat lducation permanente et le caractre professionnel
de la formation en introduisant de nouveaux dispositifs dans lentreprise : droit de
cong de formation pour tous, ouverture du droit la formation pour les entreprises
de moins de 10 salaris, obligation de financement de la formation pour les entreprises
dau moins 10 salaris, bilan de comptences, obligation quinquennale de ngocier,
augmentation des moyens accords la formation. Cest une tape dorganisation
pour la formation professionnelle.
La loi de modernisation sociale de 2002 prennise les accords sur la validation des
acquis issus de lexprience professionnelle et assouplit les conditions daccs la VAE
par rapport la premire loi de 1992. Ces ngociations remettent laccent sur la nces-
sit de la formation dans lentreprise.
La loi du 4 mai 2004 introduit de nouveaux lments par rapport aux lois prcdem-
ment promulgues, et en premier lieu le DIF (Droit Individuel la Formation). Cette
dernire loi marque une volution considrable pour la formation professionnelle en
France. En effet, jusque-l, la formation tait vue comme un moyen de maintenir son
niveau de comptence, mais rarement comme un moyen dacqurir de nouvelles
comptences. La loi de 2004 vise y remdier tout en essayant de simplifier les disposi-
tifs complexes, cloisonns et peu lisibles jusque-l en vigueur pour ce domaine.
La loi sur la formation professionnelle d avril 2009 vise amliorer les dispositifs
existants (DIF, CIF, plan de formation...), ainsi que laccs la formation des chmeurs
et des salaris peu qualifis en crant un fonds paritaire de scurisation des parcours
professionnels (FPSPP). La mission du FPSPP est de contribuer au financement dactions
de formation professionnelle concourant la qualification et la requalification des sala-
ris peu qualifis et des demandeurs demploi.
CHAPITRE 6 La formation 117

LAccord National Interprofessionnel du 14 dcembre 2013 relatif la formation


professionnelle pose le socle dun compte personnel de formation.
La loi du 5 mars 2014, reprenant lessentiel des dispositifs de lANI de 2013 relatif la
formation professionnelle, veut permettre un meilleur accs la formation profession-
nelle et amliorer la lisibilit et lefficacit du systme de formation en simplifiant les
anciens dispositifs lgaux (notamment financiers) et les dmarches des salaris et
employeurs.
Au fil du temps, la formation initiale est ainsi devenue un premier palier vers une forma-
tion tendue tout au long de la vie active. Cest donc un changement de mentalits que
les diffrentes lois ont initi, en construisant un continuum doffres de formation pour
chaque individu.
La formation tout au long de la vie

B - L obligation financire de la formation


Depuis 1971, une entreprise dont leffectif est suprieur ou gal 10 salaris doit parti-
ciper financirement au financement dactions de formation ou de bilans de comp-
tences. Dans les faits, on constate que les dpenses de formations croissent avec la
taille de lentreprise, dpassant ainsi les obligations lgales. Le Code du travail impose
aux entreprises des contributions financires minimales calcules sur leur masse sala-
riale. Le nouveau systme de financement issu de la loi du 5 mars 2014 a profond-
ment simplifi le processus en instituant une contribution unique de 1 % (0,55 % pour
les entreprises de moins de dix salaris) et les entreprises changent dornavant avec un
seul interlocuteur : lOPCA.

Les chiffres de la formation professionnelle


La DARES a publi en juin 2015 un rapport distinguant trois catgories dentreprises en
France :
les entreprises trs formatrices qui comptent en moyenne 126 salaris et forment
37 % de leur effectif ;
les entreprises moyennement formatrices qui comptent 55 salaris et forment 25 %
de ces derniers ;
les entreprises peu formatrices qui forment moins de 5 % de leurs collaborateurs avec
une dpense moyenne de 188 euros par salari en 2011.
En France, la formation professionnelle reprsente chaque anne :
prs de 22 millions de stagiaires ;
118 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

prs de 50 000 organismes dispensateurs de formations ;


prs de 1 200 millions dheures-stagiaires ;
prs de 5 000 titres diffrents inscrits au rpertoire national des certifications profession-
nelles (RNCP).
Source : Direccte, 2012

C - Les autres obligations lgales lies la formation


Obligation de ngocier : les organisations lies par un accord de branche ou un accord
professionnel doivent se runir au moins tous les 5 ans, pour ngocier les priorits, les
objectifs et les moyens de cette formation.
Les diffrents points ngocier :
les actions de formation ;
les consquences de la construction europenne sur cette formation ;
les consquences du dveloppement international sur la formation.
Lemployeur qui a engag de nombreux frais de formation sur un salari peut lui faire
signer une clause de ddit formation. Le salari sengage, en contrepartie de la
formation, rester dans lentreprise pendant une certaine dure, et dans le cas contraire
verser une somme connue lavance pour remboursement des frais.
Le rle du comit d entreprise : il est consult chaque anne sur les orientations de la
formation professionnelle, en fonction des perspectives conomiques, de lvolution de
lemploi et de lentreprise.

2 LES ACTIONS DE FORMATION


La liste des actions de formation entrant dans le champ de la formation professionnelle
continue est donne par larticle L. 6313-1 du Code du travail. Les principales actions
sont ainsi :
les actions d adaptation et de dveloppement des comptences des salaris :
elles ont pour objet de favoriser ladaptation des salaris leur poste de travail,
lvolution des emplois, ainsi que leur maintien dans lemploi, et de participer au
dveloppement de leurs comptences ;
les actions de promotion : elles ont pour objet de permettre aux salaris dacqurir
une qualification plus leve ;
les actions de promotion de la mixit dans les entreprises, de sensibilisation la
lutte contre les strotypes sexistes et pour lgalit professionnelle entre les
femmes et les hommes (depuis la loi du 4 aot 2014) ;
les actions de prvention : elles ont pour objet de rduire les risques dinadapta-
tion de qualification lvolution des techniques et des structures des entreprises,
en prparant les salaris dont lemploi est menac une mutation dactivit, soit
dans le cadre, soit en dehors de leur entreprise ;
les actions de conversion : elles ont pour objet de permettre des salaris dont le
contrat de travail est rompu daccder des emplois exigeant une qualification
CHAPITRE 6 La formation 119

diffrente ou des travailleurs non-salaris daccder de nouvelles activits


professionnelles ;
les actions permettant de raliser un bilan de comptences : susceptible de
prcder une action de formation proprement dite, laction de bilan de comp-
tences permet au salari danalyser ses comptences professionnelles et person-
nelles, ses aptitudes et motivations en vue de dfinir un projet professionnel ou de
formation ;
les actions permettant aux salaris de faire valider les acquis de leur exp-
rience : elles ont pour objet lacquisition dun diplme, dun titre finalit profes-
sionnelle ou dun certificat de qualification ;
les actions de formation relatives l conomie et la gestion de l entreprise :
elles ont notamment pour objet la comprhension par les salaris du fonctionne-
ment et des enjeux de lentreprise ;
les actions d acquisition, d entretien ou de perfectionnement des connais-
sances : elles ont pour objet doffrir aux travailleurs les moyens daccder la
culture, de maintenir ou de parfaire leur qualification et leur niveau culturel ainsi
que dassumer des responsabilits accrues dans la vie associative.
Ces actions sont mises en place travers le plan de formation, vritable outil de planifi-
cation mis en place par lemployeur aprs consultation des institutions reprsentatives
du personnel. Nous verrons galement les principaux dispositifs individualiss permet-
tant datteindre les objectifs lists par larticle L. 6313-1 du Code du travail et rgis par
le mme code.

A - La formation vue comme un co-investissement entre


salaris et employeurs
Alors que la formation a t longtemps considre comme une obligation et comme un
cot (pour les entreprises et pour les salaris), elle est devenue aujourdhui un droit pour
les salaris et un outil stratgique pour leurs employeurs. On est ainsi progressivement
pass dune logique de dpenses une logique dinvestissement.
La formation est dsormais une voie de dveloppement de lemployabilit du salari. Ce
dernier ne sinvestit dans une formation que sil y trouve un intrt, par exemple avec
des perspectives de mobilit interne ou externe. Il est dailleurs de plus en plus associ
au choix des formations, mais aussi parfois son financement (en temps hors travail ou
via une participation montaire). Cest aussi un moyen pour lentreprise dadapter les
comptences de ses salaris ses besoins actuels ou futurs. Cette adaptation est parti-
culirement cruciale en cette priode de mutations technologiques qui transforment les
emplois et les comptences. La notion de co-investissement synthtise dsormais cette
responsabilit partage en matire de formation.

B - Les dispositifs de formation


1) Le plan de formation
Le plan de formation est constitu de lensemble des actions de formation, de bilans de
comptences et de validation des acquis de lexprience dcids par lemployeur dans le
120 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

cadre de la politique de gestion du personnel de lentreprise. Selon larticle L. 6321-1,


cette politique vise assurer ladaptation des salaris leur poste de travail [..., le]
maintien de leur capacit occuper un emploi, au regard notamment de lvolution
des emplois, des technologies et des organisations [...] des formations qui participent
au dveloppement des comptences, ainsi qu la lutte contre lillettrisme .
Sa mise en place est obligatoirement prcde de la consultation du comit dentreprise
(art. L. 2323-34). Lobligation lgale dtablissement du plan de formation est annuelle,
mais, depuis la loi du 5 mars 2014, le plan de formation peut dsormais, ds lors quun
accord dentreprise le prvoit, avoir une dure de trois ans, sans pour autant que le
comit dentreprise cesse dtre consult annuellement sur son excution.
Ce plan de formation fait gnralement lobjet de deux types de critiques :
il est souvent considr comme lagrgation annuelle des besoins individuels du
terrain, plus ou moins bien valus et souvent tributaires dune logique doffre
(formations catalogues) ;
le manque danticipation de certaines entreprises conduit gaspiller les budgets de
formation dans des actions inutiles, avec peu deffets rels sur les pratiques
professionnelles.

2) Le cong individuel de formation


Cest le droit reconnu tout salari de sabsenter de son entreprise pour une dure dun
an ou de 1 200 heures afin de suivre son initiative et titre individuel, une formation
de son choix, indpendamment de sa participation aux stages prvus dans le plan de
formation de lentreprise (articles L. 6322-1 et s., C. trav.). Le CIF doit permettre au
salari daccder un niveau suprieur de qualification, de changer dactivit ou de
profession ou de souvrir plus largement la culture, la vie sociale et lexercice de
responsabilits associatives bnvoles. Lemployeur ne peut le refuser sauf dans le cas
o il estime (aprs avis du comit dentreprise) que labsence du salari pourrait avoir
des consquences prjudiciables la production et la marche de lentreprise. Ce
cong doit tre accept par lOPACIF. LANI du 7 janvier 2009 vise supprimer lexi-
gence antrieure dune condition danciennet de 24 mois pour pouvoir bnficier du
DIF.

3) Le cong de bilan de comptences


Il permet tout salari danalyser ses comptences professionnelles et personnelles, ses
aptitudes et ses motivations au cours de sa vie professionnelle (art. L. 6322-42 et s.).
Pour bnficier de ce cong, le salari doit justifier dune anciennet en qualit de
salari dau moins cinq ans. Il doit servir dfinir un projet professionnel ou une forma-
tion et chaque bilan ne peut excder vingt-quatre heures de temps de travail, conscu-
tives ou non.

4) La VAE
Depuis janvier 2002, les salaris peuvent mener une procdure de reconnaissance de ses
acquis en situation de travail (art. L. 6411-1 et s.). La validation des acquis de lexp-
rience VAE permet au salari de faire reconnatre son exprience (professionnelle
ou non) afin dobtenir, au terme dune procdure prcise, une certification : diplme
ou titre finalit professionnelle, certificat de qualification. La VAE peut tre ralise
CHAPITRE 6 La formation 121

dans le cadre du plan de formation de lentreprise ou linitiative du salari qui


demande alors un cong spcifique.

Un exemple de VAE chez Euromaster


La filiale de Michelin lance des promotions de certifis VAE chaque 18 mois. Deniers
concerns, les formateurs permanents ont pu suivre un programme accompagns par
lAfpa, afin dobtenir un titre de formateur professionnel dadultes . Il sagit pour
lentreprise de fidliser ses salaris et damliorer leur employabilit.
Source : Entreprise & Carrires, no 1139, avril 2013

5) Le compte personnel de formation (CPF)


Entr en vigueur le 1er janvier 2015, le CPF, qui remplace le DIF, est aliment en heures
de formation dont le nombre varie selon la dure du travail. Ainsi, un salari temps
plein verra son CPF crdit de 24 heures par an, dans la limite de 150 heures. Un
salari temps partiel acquerra un nombre dheures calcul, pour une anne complte
de prsence, en proportion de son temps de travail. Lalimentation du compte se fait
dans la limite du plafond total de 150 heures, avec des possibilits dabondements
supplmentaires prvues par lemployeur, la rgion, lAgefiph sil sagit de certaines
catgories de salaris (ex. travailleurs handicaps).

6) Le conseil en volution professionnelle (CEP)


Prsent comme une innovation par le ministre du Travail, le CEP, prvu
larticle L. 6111-6 du Code du travail, est une nouvelle offre de service propose gratui-
tement, compter du 1er janvier 2015, toute personne, tout au long de sa vie profes-
sionnelle jusqu la retraite, quel que soit son secteur dactivit, son statut (salari,
demandeur demploi, etc.) ou sa qualification. Lobjectif est daider les personnes qui
en font la demande, par un conseil personnalis et un accompagnement la mise en
uvre du projet professionnel, faire le point sur leur situation professionnelle, et, le
cas chant, laborer et formaliser un projet dvolution professionnelle, quelle quen
soit la nature (insertion professionnelle, mobilit interne ou externe, reconversion,
reprise ou cration dactivit...). Le CEP est mis en uvre par :
Ple Emploi ;
les Cap emploi (organismes qui interviennent au profit des personnes bnficiant du
statut de travailleur handicap) ;
lAssociation pour lemploi des cadres (APEC) ;
les missions locales ;
et les organismes paritaires agrs au titre du cong individuel de formation
(OPACIF).
Au niveau de chaque rgion, le conseil en volution professionnelle est galement
propos par les organismes dsigns par la rgion comme oprateurs rgionaux du CEP.

C - Le processus
La politique de formation de lentreprise doit chercher adapter les salaris aux change-
ments technologiques des conditions de travail et autres changements structurels. Cette
122 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

politique est lie la politique de lemploi. Dans une dmarche dingnierie de la forma-
tion, il est indispensable dvaluer le processus en connaissant ds le dpart les objectifs
en termes de comptences.
Elle suit plus ou moins linairement cette dmarche :
Le processus de la politique de formation

D - Les arbitrages lis la formation


La formation ncessite un certain nombre darbitrages sur diffrents aspects : cest la
fois un des volets de la politique de lemploi dans lentreprise, un des moyens de
rpondre aux attentes des salaris, mais aussi un cot.
Depuis plusieurs annes, les entreprises essaient de concilier lensemble de ces lments,
notamment en mettant en place des actions de e-formation, mais avec des aspects indi-
rects encore importants. Les entreprises valuent galement lopportunit de conduire
les actions de formation en interne ou en externe. Les deux solutions engendrent des
cots diffrents, comme le synthtise le tableau ci-dessous :
Les cots de la formation interne vs externe
Formation en interne Formation en externe
rmunrations des formateurs montant des actions de formation
rmunrations des stagiaires frais de transport et dhbergement
dpenses d quipement rmunrations verses aux stagiaires
perturbation des services

Actuellement, il existe plusieurs types doutils qui permettent aux entreprises de choisir
les offres de formation :
les bases de donnes sur loffre de formation des CARIF (Centres danimation, de
ressources et dinformation sur la formation) accessibles sur Internet ;
le portail Orientation Formation financ par ltat, les partenaires sociaux et les rgions ;
les informations sur loffre de formation des tablissements (ex. : universits, coles
de commerce) qui dlivrent des certifications officielles ;
les sites internet privs qui proposent des bases de donnes dorganismes de forma-
tion ou qui permettent dacheter et/ou de comparer les offres de formation (par
exemple, Educatel.fr, formations-distance.com en France).
CHAPITRE 6 La formation 123

La formation professionnelle comme lment central du dialogue social


depuis la loi du 7 mars 2014
Dans les branches : pour les entreprises de plus de 300 salaris, une ngociation tous les
trois ans de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) est obliga-
toire. Ces ngociations doivent sappuyer sur les travaux des organismes paritaires des
observatoires des branches professionnelles pour permettre de projeter leurs volutions
en matire de mutations conomiques et leurs consquences sur lemploi. Elles doivent
galement traiter des critres et modalits dabondement du compte personnel de forma-
tion des salaris de lentreprise. Sans accord dentreprise lissue de la ngociation,
lensemble de ces sujets doit faire lobjet dune consultation du comit dentreprise.
Dans les entreprises : la ngociation et larticulation entre GPEC et plan de formation se
renforce. Le rle du CE saccrot en matire de plan de formation par le biais des accords
dentreprise.
Au niveau du dialogue individuel entre lemployeur et ses salaris : lentretien profes-
sionnel est gnralis dans toutes les entreprises (sans condition deffectif) et pour tout
salari (sans condition danciennet). Obligatoire tous les deux ans, il est consacr aux
perspectives dvolution professionnelle du salari, notamment en termes de qualifications
et demploi, mais il ne doit pas porter sur lvaluation du travail du salari. Tous les six ans, il
donne lieu un tat des lieux rcapitulatif du parcours professionnel : sur cette priode, le
salari devra avoir bnfici de la ralisation des entretiens et dau moins deux des trois
lments suivants : formation, volution salariale/professionnelle, acquisition dlments
de certification. dfaut, lemployeur sera sanctionn en abondant le compte personnel
de formation du salari de 100 heures (130 heures pour un salari temps partiel).
Sources : opcalia.com et ministre du Travail

3 LVALUATION DE LA FORMATION
Trs souvent, laction de formation reste peu value a posteriori. Cependant, deux
types dvaluation peuvent tre mens partir des objectifs assigns la formation
dans le temps.
Les objectifs de la formation
124 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

A - Une valuation court terme


Il sagira dvaluer lacquisition des savoirs, savoir-faire et savoir-tre des stagiaires juste
aprs la formation ou dans un dlai de 3 6 mois.
Cette valuation peut se faire par questionnaires ou par simulations.

B - Une valuation moyen et long terme


Cette valuation sinscrit dans la GPEC. Lorsque des promotions, des redfinitions de
postes sont envisages, la formation doit alors montrer que les salaris ont effective-
ment acquis les comptences requises pour lvolution de leur emploi et de
lorganisation.
Cette valuation suppose davoir a priori fix les objectifs de la formation, davoir
labor les questionnaires de faon pertinente, dutiliser des indicateurs pertinents et
enfin de mobiliser ces rsultats dvaluation pour faire voluer les futures formations.
Si le contenu des formations est particulirement tudi lors de lvaluation, celle-ci
repose galement sur les relations interpersonnelles au sein du groupe et avec le
formateur, mais aussi sur lenvironnement de travail pendant la formation. Autant de
paramtres donc prendre en considration pour rendre efficace toute action
formative.

Les 5 niveaux de l valuation


5 niveaux dvaluation de la formation peuvent tre distingus :
1. Quelles sont les ractions des salaris forms ?
2. Quont-ils retenu ?
3. Ce qui a t appris est-il utilis en contexte de travail ? Cela a-t-il un impact sur leur
comportement ?
4. Quel est limpact des formations sur les rsultats de lentreprise ?
5. La formation est-elle rentable ? Quels sont les bnfices dgags ?
Daprs Le Louarn et Pottiez, Personnel , juin 2009

De manire plus gnrale, lvaluation des politiques de formation devient un enjeu


majeur. Les comptences professionnelles sont aujourdhui lies la formation reue
mais aussi dautres formes de dveloppement : coaching, organisation apprenante,
club de praticiens, communauts de pratiques, parcours de mobilit qualifiant... La
formation doit ainsi tre intgre dans une perspective plus large, notamment en tant
directement associe aux parcours professionnels des salaris et aux dcisions stratgi-
ques des entreprises. On parle dsormais de Responsabilit Formation de lEntreprise
(RFE), pour signifier que les entreprises deviennent responsables vis--vis du devenir de
leurs salaris, notamment via leurs pratiques de formation.
CHAPITRE 6 La formation 125

Retenir
Lobjectif essentiel de la formation est de maintenir et de dvelopper lemployabilit des
salaris tout en mettant en adquation comptences des personnes et besoins des
organisations.
La formation est vue comme un processus de coinvestissement.
Les obligations lgales en matire de formation se sont dveloppes de faon exponen-
tielle ces dix dernires annes, aboutissant de nombreux outils obligatoires pour le
gestionnaire RH et de nouveaux droits pour les salaris.
Lvaluation de la formation se situe dans un horizon temporel triple : court, moyen et
long terme, et ceci afin d en mesurer la performance aussi bien pour le dveloppement
des comptences des salaris que pour lvolution de lemploi au niveau de lorganisation.
CHAPITRE

Le systme
d information RH
et la communication
interne

Lorganisation est un espace o les flux dinformation et de communication sont perma-


nents. Ils se caractrisent par une complexit des enjeux des acteurs et de leurs attentes.
lheure o linformation nest plus seulement considre comme une ressource opra-
tionnelle mais aussi comme une ressource stratgique pour lentreprise, son systme
dinformation devient un facteur majeur de diffrenciation par rapport ses concur-
rents. Ainsi, pour le manager RH, disposer d informations prcises, fiables et pertinentes
sur les ressources humaines constitue un enjeu primordial. De la mme faon, une
bonne communication, notamment interpersonnelle, est indispensable pour amliorer
le fonctionnement global de lorganisation. Elle constitue un vecteur puissant de la
culture dentreprise en permettant ladhsion des salaris celle-ci. La faon de se
comporter est aussi communicante et exprime le sens que les salaris donnent leur
action. Lentreprise est ainsi depuis longtemps le lieu daffirmation d identits au
travail (Sainsaulieu, 1977). De faon globale au sein de lorganisation, Marciniak et
Rowe (2005) soulignent laspect humain et social du systme dinformation et
de communication (SIC) en le dfinissant comme un systme dinterprtations dun
ensemble dacteurs sociaux qui mmorisent et transforment des reprsentations via des
technologies et des modes opratoires .

Dfinition : Le systme dinformation RH peut tre dfini comme lensemble des moyens tech-
niques et organisationnels la disposition du gestionnaire RH afin de disposer dinformations
fiables et pertinentes et de les retraiter en vue dun processus de dcision.

Il englobe galement, travers la communication interne, lorganisation et la transmis-


sion dinformations aux salaris, la participation de ceux-ci au processus dcisionnel et
les modes de communication formels ou informels entre les salaris au sein de lorgani-
sation. La communication interne est au c ur de la GRH avec de nombreuses varits
de situations communicantes : entretiens dvaluation ou de recrutement, processus de
transmissions des savoirs entre salaris, runions de travail, journal dentreprise, etc.
Malgr lapparition et le dveloppement de nouvelles technologies de linformation et
de la communication, le systme de communication RH est rest ax sur une double
128 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

mission traditionnelle dinformation et de dialogue social. Il prend de plus en plus la


forme de marketing social (Bournois et Brabet, 1997) empruntant les techniques du
marketing pour sadresser aux salaris, identifis comme les clients internes de lorgani-
sation. Ds lors, plusieurs approches se combinent pour identifier ce systme et surtout
connatre sa finalit.
Avant didentifier les pratiques et finalits de la communication interne, il est indispen-
sable de comprendre le fonctionnement du systme dinformation utilis par le gestion-
naire ressources humaines.

1 LE SYSTME DINFORMATION RH
Dfinition : Le SIRH peut se dfinir comme lensemble des processus de collecte, traitement et
transmission de l information sociale utilise par le gestionnaire RH, les managers de proximit
et les salaris.

Cest un outil daide la dcision et de contrle des actions oprationnelles, tactiques


et stratgiques. Ce systme a t boulevers par lintroduction au sein des organisations
des NTIC, aboutissant au dveloppement dune e-RH avec de nombreuses applications
(tableaux de bord sociaux, actions de formation, gestion des comptences, des carrires,
du temps de travail et des activits, paie...). En automatisant un certain nombre de
tches, linformatisation des SIRH, travers lintroduction des progiciels et bases de
donnes, a t loccasion de reconfigurer les mthodes et processus.

A - Les principales applications des SIRH


Historiquement, lvolution des besoins des entreprises en matire de SIRH se caractrise
par lutilisation grandissante doutils permettant de rpondre des besoins opration-
nels de gestion administrative. Dabord avec des logiciels de traitement de paie qui
ont permis lautomatisation des calculs et des obligations lgales. Puis, lvolution de la
gestion du temps de travail a favoris lmergence des outils de gestion des temps et acti-
vits. Enfin, des logiciels se sont dvelopps pour traiter et suivre les actions de formation
mais surtout pour permettre llaboration de statistiques sociales. Actuellement, Le SIRH
intgre de plus en plus des processus qualitatifs tels que le recrutement ou la formation,
et non plus seulement les processus quantitatifs comme la paie. En dfinitive, lobjectif
global est que toutes les applications qui ne ncessitent pas lintervention des gestion-
naires RH soient automatises. Lautomatisation a permis des gains de temps et de cots
(notamment salariaux) et le redploiement du personnel RH vers des tches plus stratgi-
ques. Dans un souci dautonomie administrative, lutilisation du SIRH est dsormais
partage entre les managers RH et les managers de proximit qui ont accs aux informa-
tions RH de leur quipe. Le service RH se voit dcharg dune partie des saisies et valida-
tions mme sil reste seul matre du traitement de linformation en vue du pilotage social.
Ainsi, le suivi des entretiens individuels, la prise en compte des demandes de formation,
les statistiques sociales sont autant dlments qui sont accessibles par lencadrement.
CHAPITRE 7 Le systme d information RH et la communication interne 129

Cependant, cette dcentralisation vers lencadrement pose certaines difficults : afflux


dinformations qui sajoutent aux tches habituelles, matrise de loutil : cette autonomie
administrative fait supporter des charges auxquelles les managers de proximit ne sont
pas toujours bien prpars. En outre, la transparence des informations et leur relative
accessibilit par les salaris court-circuitent le circuit hirarchique et ncessitent de
repenser certains modes de management.
1) Les portails e-RH
Appels ESS (Employee Self Service), MSS (Manager Self Service) ou encore ERM
(Employee Relationship Management), les portails e-RH permettent aux salaris de
grer eux-mmes certaines tches administratives comme les demandes de formation
(ex. : demande de CIF), de cong ou de RTT. Le dveloppement des intranets permet
dintgrer les salaris aux diffrents processus oprationnels de GRH les concernant.
Avec le mode ASP ou Application Service Provider , les salaris peuvent accder
leur application depuis nimporte quel poste connect internet. Ces apports fonction-
nels permettent une responsabilisation accrue du salari, considr dans ce processus
comme un client interne de lentreprise ( B to E : Business to Employee ).

Renault value une partie de ses managers selon un processus de 360o Feedback qui
permet dvaluer les pratiques managriales par le biais de questionnaires disponibles sur
lintranet de lentreprise pour les collaborateurs et les suprieurs hirarchiques.
Chez France Tlcom, Air Liquide ou au Crdit Agricole, les salaris dposent en ligne
lattention de leurs managers leurs demandes de cong, de RTT et de remboursement de
frais. La rponse de lencadrement est enregistre instantanment par la DRH.

2) Le e-recrutement
Les candidatures sont de plus en plus traites dans le cadre de sites internet qui permet-
tent de diminuer le cot de traitement des candidatures et le temps de rponse. Deux
possibilits : lutilisation du module e-recrutement propos par le SIRH de lentreprise
ou un logiciel propos par un diteur spcialis.
Dans lutilisation de ces outils, on constate une relative mise lcart des PME essentiel-
lement pour des questions de cot. Il apparat en effet que la taille de leffectif justifie
lintroduction dun SIRH, gnralement partir dun seuil de 200, voire 500 salaris.
Une autre tendance des SIRH est lexternalisation avec les BPO : Business Process
Outsourcing qui consiste confier un prestataire lintgralit dun processus. Apparus
en 2002 en France avec les achats, la comptabilit, la gestion de la relation client (CRM),
les BPO touchent dsormais certaines applications RH comme le recrutement.

B - Les SIRH au service du pilotage social


par le manager RH
Pour Martory (2009), le systme dinformation sociale est un moyen daider au pilotage
de lorganisation en contribuant la gestion des ressources humaines par lanalyse et le
dveloppement des performances et des cots correspondant. Les SIRH traduisent lvo-
lution dune partie de la fonction RH vers un rle de business analyst et sa capacit
analyser et exploiter les informations RH afin de faciliter la prise de dcision.
130 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Ce contrle social est assur par les tableaux de bord sociaux, instruments danalyse et
outils de reporting mis disposition des responsables qui rassemblent et prsentent
linformation en vue de favoriser la dcision. Ces tableaux de bord permettent en outre
de respecter les obligations lgales (ex. : tablissement du bilan social). Les champs de
linformation sont varis et concernent :
1) Le pilotage de la masse salariale
La masse salariale constitue souvent lun des premiers postes de dpenses des entre-
prises. Les outils de simulation de masse salariale permettent de prvoir facilement
les rpercussions dune augmentation salariale, de lintgration dune part variable plus
importante, de la rduction du nombre dheures travailles1... Il peut sagir aussi dana-
lyser le suivi des structures salariales individuelles et collectives, cest--dire le pilotage
des rmunrations par catgorie, par niveau danciennet, type de mtier...
2) Le pilotage des actions de formation
Il seffectue au niveau individuel et collectif travers des indicateurs quantitatifs
comme le taux de formation, la masse financire consacre la formation, etc., mais
aussi avec des indicateurs synthtiques plus qualitatifs comme les valuations
lissue des formations suivies, lestimation des cots internes...
3) Le pilotage des effectifs et des changements structurels
Lobjectif est doprer une analyse dmographique des RH de lentreprise pour
prserver ou retrouver certains quilibres. Il existe trois dclinaisons de cet objectif global :
viter les pnuries ;
liminer les trop-pleins ;
ajuster les structures (anciennet, comptences, services...).
Pour piloter ces quilibres, trois groupes dindicateurs fondamentaux :
l tat mensuel des effectifs dont la mesure se fait en nombre de contrats et en
quivalent temps plein (cest--dire mesure de leffectif proportionnellement au
temps de travail) ;
le suivi de la structure des effectifs, cest--dire par catgories, lanalyse du taux
dencadrement, la structure des ges et anciennet traduite par la pyramide des
ges ;
la projection des effectifs 1-3 ans par vieillissement de la pyramide des ges.
4) Le pilotage du climat social
Il comporte trois groupes dindicateurs :
la conflictualit traduite par les jours perdus par suite dun conflit, mais aussi par
des lments plus qualitatifs comme les dlgations, les revendications... ;
l absentisme suivi de manire gnrale ou plus fine en termes de micro-absentisme,
cest--dire le nombre dheures de petites absences (infrieur 2-3 jours) par rapport au
nombre dheures thoriques de travail ;
le turn-over ou taux de rotation qui mesure les dparts des salaris (mobilit
interne et externe) par rapport leffectif global. La mesure du taux de turn-over

1. Sur cette notion dvolution de la masse salariale, cf. p. 104.


CHAPITRE 7 Le systme d information RH et la communication interne 131

est complte par des analyses qualitatives (ex. : enqutes) analysant les causes de
dpart imputables lentreprise (licenciements, promotions internes...) ou au
salari (vnements personnels, insatisfaction concernant les conditions de travail,
la rmunration, la promotion...).
Rendu obligatoire par la loi du 12 juillet 1977 pour les entreprises de plus de 300 sala-
ris, le bilan social (art. L. 2323-68 et s., C. trav.) retrace des flux dinformation sur les
paramtres les plus reprsentatifs de lactivit des ressources humaines : indicateurs
statistiques pour les trois dernires annes portant sur lemploi, les rmunrations, les
conditions de travail, la formation et les relations professionnelles.
Les finalits du SIRH

2 COMMUNICATION INTERNE ET POLITIQUE RH


A - Pourquoi communiquer ?
Mintzberg (1973)2 a soulign lexigence de comptences fortes en matire de communi-
cation pour les managers soumis des processus de gestion et des conflits, de dyna-
mique de ngociation et dimplication personnelle de leur part et de leur quipe. La

2. Mintzberg H., The nature of Managerial Work, Harpers and Row Publishers.
132 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

communication apparat essentielle afin d aboutir des mcanismes de coordi-


nation des activits au sein de l organisation.
1) Communication interne et thorie des organisations
De faon gnrale, les thories des organisations ont port un intrt plus ou moins
marqu au processus de communication dans lorganisation du travail.
Pour les thoriciens classiques (Taylor, Fayol), la communication interne est vue
comme un processus de transmission descendant des informations opratoires (rgles,
procdures) en vue de permettre un accomplissement optimal des tches et assurer
leur cohrence. Dans les structures mcanistes ou bureaucratiques (Weber), ce
processus de transmission est trs formalis et emprunte la voie hirarchique.
L cole des relations humaines (Mayo, Maslow, Herzberg) a ax ses travaux sur le
concept de motivation et de satisfaction des besoins. Dans cette optique, lenrichisse-
ment des tches mais surtout la participation des salaris aux dcisions organisation-
nelles sont des moyens de satisfaire ces besoins. Pour mobiliser les acteurs, le processus
de communication doit sappuyer sur une information descendante, renforce par une
communication horizontale facilitant la coopration et lchange entre salaris dun
mme niveau hirarchique.
Pour le courant sociologique (Crozier, Friedberg), lorganisation est le lieu de relations
de pouvoir entre les diffrents acteurs. Ce pouvoir est li lexistence de zones dincer-
titudes ; lorganisation de la communication et des flux dinformation est une source de
pouvoir pour les acteurs qui disposent dinformations ncessaires dautres dans lexer-
cice de leur tche. Lorganisation nest pas seulement rgule par des rgles formalises
mais lest aussi par des mcanismes de communication informelle construits par les stra-
tgies dveloppes par les acteurs.
Quels que soient finalement les courants ayant tudi le phnomne au sein des organi-
sations, ce sont les phnomnes de contingence (Burns et Stakler, 1963) et de
complexit qui dominent. Contingence, car la communication interne est dpendante
de nombreux facteurs : ge, taille, structure de lorganisation, influence de lenvironne-
ment extrieur, etc. Complexit, car elle est envisage comme compose de multiples
facettes, niveaux ou dimensions simbriquant et sinfluenant rciproquement.
2) Les finalits RH de la communication interne
Le premier aspect de la communication interne concerne lchange formel ou informel
dinformations entre salaris dans un but de ralisation et de coordination des activits
de lorganisation. Des qualits de ces informations (pertinence, utilit, clart,
opportunit...) dpend en grande partie le bon fonctionnement de lorganisation, do
une recherche pour mieux connatre les besoins en information et amliorer les canaux
de communication. Zarifian (1995) a montr les liens forts entre organisation du travail
et pratiques de communication au sein des processus de gestion : communication au
sein de lquipe de travail, communication entre activits au sein dun processus,
communication entre salaris de base et hirarchie. Detchessahar (2003) analyse le tour-
nant communicationnel du travail et de lorganisation. Pour cet auteur, le dveloppe-
ment doutils finalit communicationnelle (espaces de travail dcloisonns, organisa-
tion par projets, gestion des savoirs et des connaissances...) permet laccroissement de
la ractivit des entreprises, labaissement des dlais dinnovation ou encore lamliora-
tion de la qualit. Lorganisation de lespace de travail est un facteur essentiel dune
CHAPITRE 7 Le systme d information RH et la communication interne 133

bonne ou dune mauvaise communication interne et plus gnralement influence la


motivation et limplication des salaris. Cette question dpasse largement le cadre
national comme le montre une tude publie en 2013 :

Optimiser l espace de travail : des approches culturelles


diffrencies selon les pays
Entre 2006 et 2011, Steelcase, le numro 1 du mobilier de bureau, a entrepris didentifier
la relation qui existe entre espace de travail et culture nationale dans onze pays dvelopps
et mergents : Chine, France, Allemagne, Inde, Italie, Maroc, Pays-Bas, Espagne, Russie,
Royaume-Uni et tats-Unis. En sappuyant sur la mthodologie de Hofstede (1987) sur les
diffrences culturelles, Steelcase a men une enqute de terrain pour dterminer les
facteurs culturels qui influencent mthodes de travail, comportements des salaris et
amnagements des espaces de travail. Des rsultats assez surprenants dpassant les tradi-
tionnelles pratiques culturelles connues (limportance de la pause-caf entre collgues en
France vue comme un moment de convivialit, les Amricains champions de lopen space
privilgiant la visio-confrence, la promiscuit des bureaux en Chine et en Inde o lon
accepte de travailler sous le regard et la surveillance des collgues et superviseurs...) pour
interpeller les managers de proximit et les RH sur cette question de loptimisation de
lespace de travail, essentielle la qualit du travail et au bien-tre des salaris.
tude disponible sur :
http://www.steelcase.fr/fr/savoir-faire/recherches-et-prospective/documents/etude%20
culture%20code.pdf

Aprs la vogue des open spaces et plus tard leur remise en question, le tltravail
simpose petit petit comme une nouvelle solution pour amliorer les conditions de
travail des salaris. LANI de juillet 2005 (tendu par un arrt de mai 2006) a introduit
ce dispositif, prcis par la loi Warsmann qui encadre le tltravail dans le secteur priv
depuis mars 2012. Le tltravail y est dfini comme tant une forme dorganisation
dans laquelle un travail, qui pourrait sexcuter dans les locaux de lemployeur, est
effectu par un salari hors de ces locaux, de faon rgulire et volontaire, en utilisant
les NTIC . Si dans les faits, 12,4 % des salaris effectuent au moins 8 heures mensuelles
de tltravail contractuel (Greenworking, 2012), ce chiffre est en constante volution en
France. Certains secteurs sont particulirement friands du tltravail comme les services
aux entreprises, la communication, les banques et les assurances. Par exemple, le
groupe Canal + a sign un accord triennal concernant le tltravail en septembre 2012.
Destin aux agents de matrise, aux cadres mais aussi aux seniors ayant une certaine
autonomie dans leur travail, ce dispositif leur permet de choisir, en accord avec leur sup-
rieur un jour dans la semaine o ils peuvent travailler de leur domicile (de prfrence le
mardi ou le mercredi). Lentreprise sengage prendre en charge un prorata des cots
lis, comme lassurance, lquipement informatique, ou labonnement tlphonique.
De manire gnrale, les nouvelles logiques de travail visent accrotre la participation
et limplication des salaris prenant appui sur la thorie du management participatif
(Likert3) qui permet aux salaris de se rapproprier leur travail en participant aux dci-
sions qui les concernent. Ainsi, lune des fonctions assignes au manager RH peut tre
de faciliter cette communication (par ex. en dveloppant les formes de communication

3. Likert (1961), News Pattern of Management, McGraw-Hill.


134 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

interpersonnelle) avec pour objectif la ractivit, la coordination entre salaris et ladap-


tation des salaris aux changements organisationnels.
Depuis une dizaine dannes, les entreprises ont intgr une rflexion concernant
l impact de leur communication interne sur les ressources humaines. La communi-
cation destination des salaris, deuxime aspect de la communication interne, devient
plus structure et se doit de rpondre diffrents objectifs.
La mise en place du systme de communication est de susciter la mobilisation des
ressources humaines. Il signifie un partage de linformation entre le manager RH et les
diffrentes units afin dapprhender et comprendre lensemble des lments qui influen-
cent le travail des salaris. Guid par un souci de transparence, le manager RH transmet
aux salaris linformation qui leur permet de sidentifier lentreprise et de contribuer
son succs. Le systme de communication est organis alors suivant trois directions :
1. La communication verticale descendante permet de communiquer sur la politique
de lentreprise et promouvoir la culture dentreprise (Schein, 1985)4 et ladhsion des
salaris celle-ci. Il sagit de comprendre lenvironnement de lentreprise et sa stratgie :
sa situation financire et commerciale (tat du march, force concurrentielle, politique
marketing...), mais aussi davoir une vision globale de lentreprise : ralisations, succs,
rsultats, projets de dveloppement. En outre, cela permet de leur faire prendre cons-
cience de leurs responsabilits dans le dveloppement et la prennit de lentreprise et
dvelopper le sentiment dappartenance celle-ci. Ce processus permet ainsi la cons-
truction dun sens commun aux membres de lorganisation. Il faut viter dans ce
processus la surinformation qui discrdite le discours et centrer la communication
interne sur le projet dentreprise et quelques valeurs fortes.
2. La communication verticale ascendante permet aux salaris de sexprimer sur les
conditions de travail, les problmes rencontrs et les moyens de les rsoudre. Elle peut
porter sur lorganisation du travail, les contraintes et ressources, les dcisions prises ou
en cours dlaboration. Il faut avoir lesprit que dans ce processus les reprsentants
lgaux du personnel jouissent de prrogatives lgales sur un nombre de sujets dter-
mins : la loi Auroux du 4 aot 1982 organise un droit dexpression collective des sala-
ris sur le contenu et lorganisation de leur travail (art. L. 2281-1 et s., C. trav.).
3. La communication horizontale concerne les relations formelles ou informelles
entre la DRH et les autres fonctions et notamment la direction (notion de business
partner) mais surtout ltablissement dun rseau de communication entre les membres
au sein des diffrentes units de travail mais aussi entre les units afin de favoriser
lchange dinformations (ex. : transfert de connaissances), la coordination et lamliora-
tion des processus de travail. Elle stablit essentiellement entre des personnes de mme
niveau hirarchique et/ou immdiatement suprieur ou infrieur. Trs souvent infor-
melle, sans cadre prcis dfini (sauf dans le cas de runions programmes ou encore
dentretiens dvaluation), elle porte surtout sur les proccupations immdiates des sala-
ris, quelle que soit leur nature (professionnelle ou non).

4. Schein, Organizational culture and leadership, Jossey Bass.


CHAPITRE 7 Le systme d information RH et la communication interne 135

Ds lors, plusieurs approches se combinent pour identifier le systme de communication


et surtout connatre sa finalit :
Approche instrumentale du systme Approche globale
de communication du systme de communication
tude des outils pertinents : intrts, limites, Finalit stratgique des mcanismes existants ou
efficacit, cots... dvelopper (ex. : management des connaissances,
renforcement de la culture dentreprise,
changement organisationnel...)
La communication comme transmission Participation collective des acteurs aux processus
dinformations aux salaris de communication
Dveloppement de la communication comme
vecteur de management
Amlioration du contenu du message en termes Contexte social au sein de lorganisation du
technique et qualitatif processus de communication (ex. : stratgies
dacteurs, tensions et conflits...)
Prise en compte de lenvironnement global de
lentreprise (stratgie, forces et faiblesses...)

Lapproche instrumentale et techniciste qui se focalise sur les outils de la communication


interne et la transmission de linformation, parat prdominante dans les pratiques RH
actuelles.

B - Les voies de la communication interne


1) Les canaux de communication
Ils sont mis en uvre et structurs dans le plan de communication interne qui
programme les actions de communication : objectifs, cibles et choix des supports de
communication. labor pour le moyen ou long terme, ce plan consiste en llaboration
dune politique de communication en adquation avec la stratgie poursuivie par
lentreprise. Le plan de communication se dfinit comme l utilisation dans le
domaine de la GRH des mthodes utilises pour communiquer avec les consom-
mateurs (Bournois et Brabet, 1997). Il fait un diagnostic de la communication actuelle
(une enqute peut tre un moyen efficace de juger de limpact de prcdentes campa-
gnes) et dfinit les objectifs (ex. : dveloppement de la culture dentreprise, annonce
dun vnement valoriser ou dun changement organisationnel) et les moyens
mettre en place5. Les grandes structures font le plus souvent appel des cabinets
externes (ex. : Publicis Consultants RH) pour structurer leur communication sociale.
Un des buts de ce plan peut tre la mise en uvre du dialogue social qui peut se
dfinir comme un processus incluant tous les types de ngociation, consultation et
changes dinformations entre les salaris et/ou leurs reprsentants et la direction.
Cela suppose donc la capacit technique daccs aux informations leur permettant de
participer au dialogue social. Par exemple, sagissant du comit dentreprise, le Code
du travail encadre cette procdure daccs linformation. Lemployeur est tenu de
communiquer un ensemble de documents pour laider mener correctement ses

5. Sur les outils et champs du marketing social ou communication corporate : Pitelet D. (2005), La
Nouvelle Parole de lentreprise : Essai sur le marketing social, Mdialivre.
136 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

missions6 . Un certain nombre dinformations relatives lvolution de lemploi, des


qualifications et de la formation sont ainsi retraces dans le rapport annuel :
activit et situation financire de lentreprise ;
CA, rsultats dactivit, perspectives conomiques, investissement, position au sein
du groupe ou de la branche, structure et montant des salaires... ; donnes chiffres
et explicatives sur les effectifs ; prvisions en matire demploi et de qualifications
dans le cadre de la gestion prvisionnelle de lemploi (ex. : actions de formation et
de prvention).
Cette information est particulirement importante pour que les salaris puissent anti-
ciper les actions de formation ou de mobilit interne.

Un exemple doutil informationnel obligatoire : les indicateurs sur la situation compare


des femmes et des hommes dans lentreprise Loi du 4 aot 2014
(Art. L. 2323-57 et R. 2323-12, C. trav.)
Linformation sur lgalit professionnelle au sein de lentreprise est matrialise par un
rapport annuel avec des indicateurs qui permettent didentifier les forces et les faiblesses
de chaque entreprise en matire dgalit professionnelle et de tracer des pistes damlio-
ration. Obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salaris, il donne au comit dentre-
prise, puis aux salaris, une information prcise et lisible sur la situation professionnelle des
femmes et des hommes en matire de recrutement, de formation, de promotion, de quali-
fication, de classification de conditions de travail et de rmunration au cours de lanne
coule. Il peut constituer un outil daide la dcision pour les processus de ngociation
collective ou pour tout dbat relatif cette question au sein de lentreprise.

Indicateurs relatifs l articulation entre l activit professionnelle


et l exercice de la responsabilit familiale
1. Congs a) Existence dun complment de salaire vers par lemployeur pour le cong de
paternit, le cong de maternit, le cong dadoption ;
b) Donnes chiffres par catgorie professionnelle : nombre de jours de congs
de paternit pris par le salari par rapport au nombre de jours de congs
thoriques.
2. Organisation a) Existence de formules dorganisation du travail facilitant larticulation de la vie
du temps de familiale et de la vie professionnelle ;
travail dans b) Donnes chiffres par sexe et par catgorie professionnelle :
l entreprise nombre de salaris ayant accd au temps partiel choisi,
nombre de salaris temps partiel choisi ayant repris un travail temps plein ;
c) Services de proximit :
participation de lentreprise et du comit dentreprise aux modes daccueil de la
petite enfance,
volution des dpenses ligibles au crdit dimpt famille.

6. Art. L. 2323-6 et s., C. trav.


CHAPITRE 7 Le systme d information RH et la communication interne 137

1. Conditions gnrales demploi


Effectifs : Rpartition par catgorie professionnelle selon les
Donnes chiffres par sexe diffrents contrats de travail (CDI ou CDD).
ge moyen par catgorie professionnelle.
Dure et organisation du travail : Rpartition des effectifs selon la dure du travail : temps
Donnes chiffres par sexe complet, temps partiel (compris entre 20 et 30 heures et
autres formes de temps partiel).
Rpartition des effectifs selon lorganisation du travail :
travail post, travail de nuit, horaires variables, t ravail
atypique dont travail durant le week-end.
Donnes sur les congs : Rpartition par catgorie professionnelle.
Donnes chiffres par sexe Selon le nombre et le type de congs dont la dure est
suprieure six mois : compte pargne-temps, cong
parental, cong sabbatique.
Donnes sur les embauches Rpartition des embauches par catgorie professionnelle
et les dparts : et type de contrat de travail.
Donnes chiffres par sexe Rpartition des dparts par catgorie professionnelle et
motifs : retraite, dmission, fin de contrat de travail dure
dtermine, licenciement.
Positionnement dans lentreprise : Rpartition des effectifs par catgorie professionnelle.
Donnes chiffres par sexe
Promotion : Nombre de promotions par catgorie professionnelle.
Donnes chiffres par sexe : Dure moyenne entre deux promotions.
Anciennet : Anciennet moyenne dans lentreprise par catgorie
Donnes chiffres par sexe professionnelle.
Anciennet moyenne dans la catgorie professionnelle.
2. Rmunrations
Donnes chiffres par sexe et par ventail des rmunrations.
catgorie professionnelle Rmunration moyenne ou mdiane mensuelle.
Nombre de femmes dans les dix plus hautes
rmunrations.
3. Formation
Donnes chiffres par sexe Rpartition par catgorie professionnelle selon :
le nombre moyen dheures dactions de formation par
salari et par an ;
la rpartition par type daction : adaptation au poste,
maintien dans lemploi, dveloppement des comptences.
4. Conditions de travail
Donnes gnrales par sexe Rpartition par poste de travail selon :
lexposition des risques professionnels ;
la pnibilit, dont le caractre rptitif des tches.

Le plan de communication est aussi une rponse aux problmes de communication qui
altrent le climat social comme le montre une enqute de lANDCP7 recensant par

7. Cinq enqutes dopinion sur la communication auprs du personnel des grandes entreprises ,
Revue Personnel, no 228.
138 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

ordre dcroissant les causes attribues par les salaris au climat social moyen ou
mauvais :

Il sagit alors de travailler sur chacune des variables problmatiques signales (ex. : la
redfinition de lespace de travail comme les bureaux paysagers ou des actions visant
favoriser la communication interpersonnelle peuvent favoriser le dcloisonnement ;
laboration de modes opratoires pour une bonne dfinition des tches ; formalisation
crite de la fixation dobjectifs etc.). De faon gnrale, la sensibilisation du manage-
ment et de toutes les personnes en charge de la gestion hirarchique dune quipe est
primordiale.
Les supports de communication crite sont les botes ides (moyen efficace de
communication ascendante), le journal dentreprise (prsent dans la quasi-totalit des
grandes entreprises) et les notes de service. Les canaux de communication orale sont
les runions, lieux dchange dinformations, de dialogue, de concertation et de prise
de dcision. Enfin, les entretiens, notamment informels, constituent un cadre prpond-
rant de la communication interne en matire de GRH (ex. : entretiens annuels dvalua-
tion, de recrutement, de fin de contrat ou aprs la priode dessai...).
LIntranet est le canal de communication qui a connu un dveloppement spectaculaire
au cours de ces dernires annes, constituant ainsi lapplication la plus usite pour la
communication interne avec des exemples dutilisation de linformation trs diversifis :
annuaire interne et organigramme, prsentation institutionnelle de lentreprise ;
revue de presse pour les informations concernant lentreprise et ses concurrents ;
CHAPITRE 7 Le systme d information RH et la communication interne 139

informations financires et sociales : rapport annuel, bilan social, rglement int-


rieur, convention collective, accords de participation et dintressement... ;
notes de service, directives et procdures.

Intranet et communication interne chez Heineken


Oprationnel depuis mars 2001, e-Toile, le site intranet des Brasseries Heineken, fait
dsormais partie de la vie quotidienne des 1 430 salaris du fabriquant de bires. Avec un
taux de couverture de 90 %, il enregistre, chaque jour, quelque 780 connexions depuis
800 postes de travail et 23 bornes interactives. Conues par la socit Cyberdeck, les
bornes sont rparties sur les trois sites de production de lentreprise (Mons, Marseille et
Schiltigheim), permettant aux 600 oprateurs et agents de matrise ne disposant pas
dordinateur de se connecter.
Lenjeu, pour cette entreprise, tait triple : dcloisonner une organisation marque par une
trs large autonomie de gestion accorde aux diffrents sites et services ; rgler un dficit
en communication interne favoris par la prsence de plusieurs typologies de population
(les commerciaux itinrants, les personnels du sige, les ouvriers) ; faire voluer, sur le
plan managrial, la perception de la dtention de linformation comme lment de
pouvoir. En outre, le projet intervenait alors que Heineken sorientait vers une nouvelle
stratgie axe sur la performance et linnovation. Selon Heineken, e-Toile a dj permis
de faire merger une identit commune autour des valeurs de lentreprise, de faire rega-
gner du temps et de susciter des changes entre les sites et les services. La communication
sociale est, elle, perue comme plus transparente. Quant la DRH, elle observe un recen-
trage des demandes dinformation vers des questions plus forte valeur ajoute.
Source : Entreprise et Carrires, no 687.

Les blogs d entreprises offrent un potentiel dinteractivit plus pouss que lintranet
car ils permettent aux salaris :
de ragir lactualit de lentreprise, aux informations sur les pratiques RH ;
de partager leurs comptences et de dvelopper des synergies sur des sujets profes-
sionnels au sein dune mme quipe de travail ;
de dvelopper une forme de sociabilit avec les collgues en voquant loisirs,
hobbies, ambiance de travail...
Ces blogs officiels prsents dans les grandes entreprises (SFR, LOral, Danone, Dassault,
BNP Paribas...) sont cependant concurrencs par des blogs personnels de salaris qui
cherchent sortir des discours de la communication officielle et subissent galement la
concurrence des rseaux sociaux internes.
Lattrait des salaris pour les rseaux sociaux (Facebook, Viadeo, Linkedin...) avec une
utilisation prive exponentielle ces deux dernires annes incite les entreprises
crer leurs propres rseaux sociaux. L expression Web social dsigne la mise
en place de rseaux numriques internes l entreprise. Selon Markess Interna-
tional, 60 % des DRH se font une priorit den mettre en place dici 2014 et un tiers
des salaris attendent de leurs entreprises des outils innovants de communication .
Sinspirant trs fortement des codes des rseaux sociaux externes, la mise en place
de Web social permet de fluidifier le partage des informations (par ex. : en supprimant
les mails envoys conjointement plusieurs collaborateurs), crer des liens information-
nels entre diffrentes units de travail, renforcer la convivialit...
140 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Exemples de rseaux sociaux numriques d entreprise


Chez Orange, le rseau Plazza permet de mettre en ligne son profil professionnel,
partager son exprience professionnelle, changer et enrichir des savoirs internes... Lop-
rateur tlphonique est un pionnier puisquil a t mis en place ds 2008 par une cellule
RH 2.0 dirige par Ziryeb Maroub, prsident de lobservatoire des rseaux sociaux
dentreprise.
Sodexo a lanc une page dentreprise sur Facebook afin dinciter plus largement ses sala-
ris utiliser linternet comme moyen de communication interne (seul un salari sur 7
possde une adresse e-mail...).
Le groupe Les Pages Jaunes a mis en place avec sa plate-forme collaborative interne une
vritable bote ides numrique o les salaris peuvent dposer leurs suggestions
damlioration des processus et commenter celles de leurs collgues.

Lefficacit du plan de communication doit tre mesure et analyse. La communication


a souvent un rle affectif et gratifiant qui permet linvestissement des salaris dans leurs
tches. Une tude de Murer (2006) a ainsi tabli les liens entre communication interne et
motivation des salaris en analysant la plus ou moins bonne perception de la communi-
cation interne en fonction de lintrt port par les salaris aux informations reues. Il
ressort de cette tude que la communication interpersonnelle semble mieux corres-
pondre aux attentes des salaris, en termes de facilit de communication, de convivia-
lit, de type de rapports personnels quelle engendre. Elle permet gnralement dam-
liorer la confiance rciproque entre les personnes et, par suite, lambiance de travail,
source elle-mme de motivation. Les salaris portent un intrt moindre la communi-
cation mdiatique car ils la considrent comme impersonnelle, froide et distante sans
rtroaction possible avec des difficults assimiler les messages vhiculs. Elle nest
apprcie et juge utile que lorsquelle constitue un outil au service de la reconnaissance
du travail des salaris (contenus portant sur la vie quotidienne des salaris au sein de leur
service ou de leur environnement proche).
La communication interne doit donc tre transparente et cohrente avec la ralit vcue
au quotidien par les salaris, lcart entre les messages transmis et ce que ressentent ces
derniers devant tre aussi faible que possible. Le systme de communication interne se
doit ainsi didentifier et dliminer les obstacles la communication identifis par le
modle de Shannon et Weaver (1967)8 du codage et dcodage de linformation : freins
techniques, smantiques mais aussi les obstacles propres aux organisations (ex. : struc-
ture hirarchique pouvant entraner des biais ou rtentions dinformations) et aux
personnes (ex. : facteurs psychologiques ou socio-culturels).
2) Les limites
Les stratgies de communication RH pchent souvent par excs doptimisme, prsuppo-
sant une convergence fondamentale des intrts, des enjeux et des finalits des diff-
rents acteurs au sein de lentreprise (direction/salaris), convergence qui aboutirait
lgalit : efficacit conomique = efficacit sociale (modle instrumental de Bournois et
Brabet, 1997). Lexpression dune dissonance entre salaris et direction/managers

8. Shannon C. E. & Weaver W. (1967), A Mathematical Theory of Communication, University of Illinois


Press.
CHAPITRE 7 Le systme d information RH et la communication interne 141

apparat actuellement sous la forme de blogs de salaris isols anonymes identifis par
DAndria et Mercanti-Hurin (2008) comme des contestataires de leur entreprise et
des mthodes de management qui leur sont appliqus. Ces auteurs ont relev comment
les blogs pouvaient constituer certes une opportunit pour les organisations dans leur
politique de communication interne mais galement comment certains salaris sappro-
priaient cet outil pour dnoncer par exemple la souffrance au travail et plus gnrale-
ment montrer ce qui se passe(rait) rellement dans lorganisation .
Lapparition de conflits traduit galement lchec de lexcs doptimisme de certaines politi-
ques de communication interne. Ces conflits ne rsultent pas uniquement dune mauvaise
communication quun bon plan de communication permettrait de dissiper. Ainsi, le principal
cueil rside donc dans lincomprhension de nombreux dirigeants et managers de la
complexit intrinsque des relations sociales. Dans les situations de conflits, la communica-
tion, en tant qulment de stimulation des ressources humaines, apparat inoprante.

Systme de communication et intrt des acteurs


La perception quont les acteurs du systme de communication est essentielle dans la
mesure de son efficacit et de ses limites. Lexemple ci-dessus est issu dune recherche
exploratoire ralise en 2003 visant dcouvrir travers des entretiens semi-directifs
comment les salaris peroivent les enjeux de la GRH travers les lments dinformations
apports par la communication initie par la DRH. La perception qua ce vendeur de la
communication aboutit un effet inverse des rles assigns celle-ci, savoir : un investis-
sement dans les tches minimales, la perception dune communication non gratifiante
pour lui et enfin la perception de linutilit de celle-ci aboutissant des relations ngatives
avec son suprieur.
Anthony, vendeur disque junior
Je travaille depuis maintenant 5 ans au sein de ce disquaire et je veux dire que je suis
assez du par mon salaire et lvolution quon mavait promis. La DRH nous avait fait de
beaux discours sur lvolution au sein du groupe, que nous tions une grande famille, etc.
Le rsultat, cest que je nai toujours pas compris comment ils attribuaient les augmenta-
tions ou comment je peux passer au poste de vendeur confirm, ou plutt si, cest la
tte du client et si tu nes pas dans les petits papiers de ton directeur de dpartement ou
du chef de rayon, tu peux toujours attendre. Dailleurs, quand ils doivent remplir les
grilles dvaluation de la DRH, ils se marrent... quest-ce que a veut dire adhsion la
politique de lentreprise ? esprit dinitiative ? Si tu mets une cravate, tes augment,
cest a ? .
Communication et rsolution des conflits
On a peut-tre une vision errone du rle de la communication dans la rsolution des
conflits et latteinte du consensus. Pour beaucoup de spcialistes le conflit rsulte en effet
dun malentendu quune bonne communication suffit dpasser. On constate cependant
que la tension peut provenir dautres sources : ainsi la divergence dintrt dresse
frquemment les acteurs les uns contre les autres ; dans ce cas la communication joue
bien un rle important mais moins anglique que dans sa reprsentation traditionnelle,
soit parce que la ngociation permet datteindre un compromis acceptable, soit parce que
la persuasion permet un acteur de convaincre son opposant de la lgitimit de ses propo-
sitions. Les sources du conflit peuvent cependant relever moins de la rationalit classique-
ment admise que de lagressivit dont les tres humains sont porteurs. Il sagit probable-
ment de la forme de conflit la plus difficile grer car elle exige une rpression de
lagressivit qui s accompagne si elle russit dun faible dynamisme ; cela se produit dans
142 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

la bureaucratie o les combattants sont spars par des rglements qui structurent les
relations. L agressivit peut galement tre canalise vers un ennemi extrieur (le concur-
rent) par une culture dynamisante, produit dune fusion des membres de lentreprise
derrire un chef charismatique, favorisant la mobilisation et la cohsion, mais inhibant la
crativit et la flexibilit. Enfin tentant dchapper au dilemme culture guerrire ou
culture bureaucratique, certaines entreprises essaient dinventer des modes de gestion de
lagressivit au travers de procdures contraignantes mais labores en commun, dune
sublimation qui transforme en dsir de se battre pour un idal lev celui de dominer par
la force, au travers encore de la reconnaissance des conflits ; la confrontation des affecti-
vits, des intrts et des divergences est alors organise dans des structures de contre-
pouvoirs. Au travers de ces illustrations on peroit comment, entre transparence et mani-
pulation la communication constitue une des activits essentielles de lentreprise.
Julienne Brabet, Quest-ce que la GRH ? in Initiation la Gestion, d. Eyrolles Univer-
sit, coll. Gestion, p. 81-82.

Une autre limite concerne le marketing social qui apprhende le salari comme un client
au moment mme o de nombreuses entreprises voudraient le voir comme un vritable
partenaire. Enfin, dans la perspective o lon donne la parole aux salaris, il faut pouvoir
donner suite leurs propositions, ides, demandes, sinon la crdibilit et la confiance
risquent dtre altres. La communication interne doit donc tre apprhende comme
dialogue et change en confrontant les reprsentations des acteurs afin daboutir la
construction dun sens commun (Mucchielli, 1998).
La gestion rigoureuse et interactive des flux dinformation et de communication est un
investissement pour un management efficace des ressources humaines. Il constitue
galement un axe stratgique majeur de cration de valeur (Blanchot et Wacheux,
2002) et de performance organisationnelle.

Retenir
La communication interne concerne lchange formel ou informel dinformations entre
salaris dans un but de ralisation et de coordination des activits de lorganisation.
Elle recoupe galement les actions de marketing social destination des salaris afin de
valoriser et de dynamiser lorganisation et ses membres.
Le SIRH dsigne lensemble des processus de collecte, de traitement et de transmission de
linformation sociale utilise par le gestionnaire RH, les managers de proximit et les
salaris.
De nombreux indicateurs de pilotage sociaux permettent au gestionnaire RH de traiter
linformation sociale en vue dun processus de dcision ou pour respecter les obligations
lgales (rmunration, galit salariale, actions de formation...).
CHAPITRE

La gestion de la qualit
de vie au travail
Dfinition : le terme conditions de travail se dfinit comme lensemble des facteurs physi-
ques, psychologiques et organisationnels rsultant de lexercice des missions du salari son
poste de travail.

En quelques annes, les conditions de travail sont passes dune contrainte pour les
employeurs un argument dattraction et de fidlisation des salaris. Si les entreprises
restent vigilantes sur le respect des normes dhygine et de scurit et attaches
limiter les accidents et les maladies professionnelles, elles se sont aussi lances vers une
version positive des conditions de travail, savoir la qualit de vie au travail, synonyme
notamment de recherche de bien-tre pour leurs salaris. Il sagit donc dapprhender
ces volutions la fois sous ses aspects gestionnaires mais aussi juridiques. En effet, en
France le droit du travail sest construit partir dune conception troite des conditions
de travail, savoir la protection de la scurit physique des salaris. Ce nest que rcem-
ment que le lgislateur et les entreprises ont intgr dans leurs politiques de protection
de la sant des salaris des considrations contenu psychosocial.

Un enjeu historique pour les entreprises


Avec le dveloppement de lindustrialisation au XIXe sicle, le lgislateur dicte les
premires rgles protectrices destination des femmes et des enfants puis ltend progres-
sivement l ensemble des salaris (ex. : loi du 9 avril 1898 sur la prvention et la rparation
des risques professionnels qui tablit le principe de la responsabilit civile systmatique de
lemployeur pour les accidents survenus dans lentreprise).
partir des annes 1970, la rglementation consacre le concept de conditions de
travail en crant lAgence nationale pour lamlioration des conditions de travail1 et le
Conseil suprieur de la prvention des risques professionnels tandis que la loi du
6 dcembre 1976 pose le principe de lintgration de la prvention des risques profes-
sionnels lensemble des situations de travail (locaux, machines et appareils, produits)
en intgrant galement formation pratique la scurit de chaque salari son poste
de travail.
Aprs la Seconde Guerre mondiale, des institutions spcifiques de prvention sont cres :
mdecine du travail, comit d hygine et de scurit remplac en 1982 par le comit
dhygine, de scurit et des conditions de travail (CHSCT) , institution reprsentative du
personnel.
Les plans Sant au Travail n o 1 (2005-2009) et n o 2 (2010-2014) formalisent pour cinq ans
les engagements de ltat pour garantir la protection de la sant au travail et rduire les
accidents du travail et les maladies professionnelles, avec un renforcement des actions de

1. www.anact.fr
144 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

contrle, de prvention et de dtection scientifique des risques professionnels. Des actions


concrtes sont imposes aux entreprises. Depuis 2010, elles ont lobligation de prvenir la
pnibilit, de tracer les expositions professionnelles grce la ralisation de fiches dexpo-
sition. Et depuis 2012, elles doivent dsigner un ou plusieurs salaris comptents pour
soccuper des activits de protection et de prvention des risques professionnels dans
lentreprise. Les salaris deviennent ainsi associs troitement cette dimension de la vie
des entreprises.

1 LES CONTOURS DES CONDITIONS DE TRAVAIL


Le schma ci-dessous souligne le positionnement de ce thme, entre organisation gn-
rale de lentreprise, caractristiques du poste et du mtier du salari, et aptitudes ou
fragilits de lindividu au travail et dans sa vie personnelle.
La frontire entre responsabilit de lentreprise et spcificits de lindividu tant trs
tnue, elle suscite des interrogations sur ltendue des rles des gestionnaires des
ressources humaines par rapport aux proccupations lies la sant et de la scurit.

Les conditions de travail : des facteurs d influence multiples

Les conditions de travail renvoient donc quatre dimensions qui concernent directe-
ment la GRH :
lorganisation, les moyens et le cadre du travail : ce sont lrganisation du
travail, la charge de travail, la rpartition des fonctions, le statut, la formation,
lintgration, le parcours professionnel, le management, les espaces de travail, le
temps de travail, les moyens de communication... ;
CHAPITRE 8 La gestion de la qualit de vie au travail 145

les exigences des salaris : ce sont le sens du travail, lautonomie, la reconnais-


sance, la qualit du travail, les marges de man uvre... ;
lenvironnement de l entreprise et du travail : ce sont la stratgie de lentre-
prise, la gouvernance, le nombre et la frquence des changements, les modes
dassociation aux changements, le sens donn au changement... ;
les relations professionnelles : ce sont la possibilit de soutien, ltat du collectif,
les relations aux collgues, lencadrement, les types et les formes de relations
aux personnes extrieures...
Ces conditions de travail renvoient aux aspects matriels mais aussi immatriels de
lemploi. Elles revtent des ralits parfois individuelles difficiles saisir, mais potentielle-
ment collectives. Apprhender cette dimension suppose finalement de sintresser la
fois aux contenus du travail mais aussi ses contours, en apprhendant ses effets sur la
sant des salaris.
Plusieurs types deffets sont aujourdhui lobjet de proccupations de la part des
entreprises.

2 LES RISQUES PHYSIQUES LIS AU TRAVAIL


LOMS dfinit la sant non seulement comme une absence de maladie, mais comme
un tat complet de bien-tre physique, psychique et social . Lemployeur a justement
lobligation dassurer la scurit et protger la sant physique et mentale des salaris
(art. L. 1421-1, C. trav.). Il doit prendre toute mesure ncessaire au respect de cette obli-
gation, en particulier celle dviter les risques par des actions de prvention et dvalua-
tion. Il sagit dune obligation de scurit de rsultat par exemple en termes de prven-
tion des accidents du travail mais aussi de stress.

A - Les accidents du travail


Les chiffres daccidents du travail et des maladies professionnelles sont rgulirement
tudis par les entreprises, comme indicateurs des conditions de travail.

1) Les diffrents types daccidents du travail


Selon le Code de la scurit sociale (art. L. 411-1) : Est considr comme accident du
travail, quelle quen soit la cause, laccident survenu par le fait ou loccasion du travail
toute personne salarie ou travaillant, quelque titre ou en quelque lieu que ce soit,
pour un ou plusieurs employeurs ou chefs dentreprise .
Les accidents de travail sont lis principalement :
lutilisation de machines ;
des chutes ;
des intoxications ;
lutilisation dun vhicule : si les accidents de la route ne reprsentent que 3 % des
accidents du travail, ils reprsentent 5,4 millions de journes perdues en France,
146 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

avec une moyenne de 70 jours darrt. Les accidents de trajet, au nombre


de 93 363, progressent de + 3, 6 %.
Chaque anne, des chiffres sont produits par lassurance-maladie. En 2013, les acci-
dents du travail avec arrt stablissent au nombre de 618 263, en baisse de -3,5 %. Le
nombre de journes dincapacit temporaire diminue de 0,9 % en passant
37,5 millions. Avec 39 078 accidents avec incapacit permanente, le nombre des acci-
dents graves baisse de -2,6 %, tandis que les dcs reculent 541 cas.

2) Des disparits importantes dans les accidents du travail


Le rgime gnral de scurit sociale a reconnu 33,8 accidents du travail (AT) avec arrt
pour 1 000 salaris en 2013.
dure dexposition gale, les hommes ont deux fois plus dAT que les femmes et les
jeunes (16-24 ans) deux fois plus que leurs ans. En revanche, pour ces derniers, les
consquences des AT sont souvent plus graves, et se traduisent par des incapacits
permanentes de travail et des dcs plus frquents.
Certains secteurs connaissent une forte sinistralit :
le BTP : le risque daccidents est multipli par deux dans ce secteur par rapport
tous les autres, bien que le nombre daccidents mortels ait t divis par 3 au
cours des 30 dernires annes ;
la grande distribution : la frquence des accidents est de 50 % suprieure la
moyenne. Il sagit dun secteur en constante augmentation ;
les transports, lorigine de nombreux accidents de trajet.
Les intrimaires sont enfin les plus sujets des accidents de travail. La nature mme du
contrat, la spcificit et les conditions de travail diffrentes chaque mission augmente
le risque daccidents et/ou de maladies.
Les statistiques dans le domaine des accidents de travail sont cependant relativiser. Un
accident sur cinq ne serait en effet pas dclar. Les entreprises prfrent alors ngocier
lamiable ou faire de fausses dclarations, plutt que davoir dclarer un accident,
coteux dun point de vue indemnisation et cotisation, mais aussi au niveau des rpercus-
sions sur leur image. La socit Amazon a ainsi t pingle par les syndicats en France
pour des sous-dclarations daccidents du travail (mai 2015). Ces accidents du travail
sont aussi de natures diverses, estimes par le biais de la dure de larrt de travail en
lien avec la gravit des lsions. Certains impliquent un court arrt de travail, tandis que
dautres peuvent amener le salari une incapacit permanente de travailler.

3) Des cots lis aux accidents du travail


Tous ces accidents ne sont pas toujours dclars mais donnent lieu diffrents cots :
hausse du cot des rclamations, des cots mdicaux, absentisme temporaire ou
permanent, cot de lapprentissage des remplaants, possibilits de transfert dans un
autre travail, baisse de la notorit et de lattractivit de lentreprise.
CHAPITRE 8 La gestion de la qualit de vie au travail 147

Exemple des cots lis aux accidents de la main


Selon la FESUM (Fdration Europenne des Services dUrgences Mains), le cot des acci-
dents de la main comprend deux paramtres : le cot mdical et le cot indirect. On estime
12 000 le cot moyen global dun accident de la main, quelle que soit la gravit du
traumatisme et de la lsion. Pour une section dun seul tendon flchisseur dun doigt le
cot global moyen est quand mme de 16 000 . Les cots indirects constituent une
grosse part des cots globaux, en particulier pour les accidents du travail (ils atteignent
80 %). Des dpenses considrables sachant, par exemple, quun accident entranant une
incapacit permanente suprieur 9 %, ouvre droit au paiement dune rente vie (dun
montant de 85 405 en 2002) ou dune rente mensuelle (dun montant de 1 479 en
2002). De fait, les accidents de la main constituent un vritable enjeu de sant publique
et un dfi en termes dconomie de la sant. 466 600 accidents de la main lis au travail
ont t recenss en 2009 en France.

B - Les maladies professionnelles


La reconnaissance dune maladie professionnelle dpend de son appartenance une
liste limitative de tableaux 2, qui dcrivent des pathologies et les expositions suscepti-
bles de la provoquer.

1) Lessor des maladies professionnelles


Les maladies professionnelles, recenses dsormais par syndrome, sont au nombre de
51 452 cas en 2013, en baisse de 4,7 %. Depuis plusieurs annes, lenjeu dans le
domaine est darriver faire reconnatre les diffrents types de maladies que peuvent
dvelopper immdiatement ou en diffr les salaris, en lien direct avec leur travail.
Trois grandes catgories daffection dominent :
celles qui sont en rapport avec des manifestations morbides dintoxication aigus ou
chroniques. Les pidmiologistes estiment que chaque anne, apparaissent de
5 000 10 000 cancers attribus des expositions toxiques en milieu professionnel
(la plus connue tant lamiante) ;
celles qui sont en rapport avec des infections microbiennes ;
celles qui rsultent dune ambiance ou dune attitude particulire.

Exemples de maladies professionnelles


Selon les chiffres de lassurance-maladie, les affections priarticulaires, avec 40 613 cas des
maladies professionnelles, sont en recul de 1 535 cas. Cette baisse concerne surtout les
syndromes de lpaule. Pour les pathologies lies lamiante, on observe galement une
baisse. Les affections chroniques du rachis lombaire, dues aux charges lourdes, reculent
et natteignent plus que 2 892 cas.

2) Lexplosion des TMS


Les troubles musculo-squelettiques (TMS) reprsentent aujourdhui 79 % des maladies
professionnelles reconnues. Et 90 % des cas de TMS relvent du tableau no 57

2. Art. L. 461-2 du Code de la Scurit sociale.


148 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Affections pri-articulaires . Il sagit daffections qui concernent tous les tissus mous
situs autour des articulations. Trois types de facteurs sont susceptibles de dclencher ces
TMS :
1. des facteurs biomcaniques tels que des mouvements en force et/ou de torsion, des
gestes rpts ;
2. des contraintes psychosociales (faible soutien social, forte demande psychologique) ;
3. des facteurs individuels, tels que lge ou du diabte par exemple.
Les positions angulaires articulaires extrmes, les efforts excessifs, la rptitivit des
gestes, le travail en position statique maintenue mais aussi un temps de rcupration
insuffisant augmentent par exemple le risque de TMS.
Les symptmes les plus courants des TMS sont des douleurs aux poignets, aux paules et
aux coudes, au moindre mouvement ou au moindre effort. Ces troubles, parfois svres,
ont t reconnus comme maladie professionnelle au milieu des annes 1980.
Certains secteurs sont particulirement concerns : la grande distribution, les soins aux
personnes, lagriculture.
Dans le secteur de la distribution alimentaire par exemple, plus de 95 % des maladies
professionnelles sont des TMS. Le poignet (syndrome du canal carpien) est particulire-
ment sollicit, notamment loccasion du scannage des achats des clients.
10 % de la population active serait aujourdhui concerne par ce type de maladie. Cette
progression sexplique aussi par une meilleure reconnaissance de la maladie et par un
meilleur diagnostic, travers par exemple la mise en place de normes.

La norme NF X 35-109
Ractualise en 2009, cette norme est un support lvaluation des risques professionnels
pour des populations charges des activits de manutention. Elle sapplique lactivit de
manutention de charges (lever, transporter, pousser/tirer, avec dplacement de la charge)
dans le cadre professionnel avec ou sans aide la manutention. Elle permet dvaluer les
dplacements de charges dans des situations de travail de secteurs dactivit relativement
large. Elle sapplique lactivit de manutention de charges de plus de 3 kg (lever, trans-
porter, pousser/tirer, avec dplacement de la charge), avec ou sans utilisation daide la
manutention par une personne. Lvaluation de la manutention manuelle est dfinie en
fonction de zones de risques dlimites par des valeurs seuils de rfrence pour la masse
unitaire, le tonnage et pour la force. Les critres danalyse tiennent compte des conditions
dans lesquelles la manutention est ralise : rythme, masses unitaires, distances parcou-
rues, tonnage, hauteur, profondeur, position corporelle, frquence.
Source : Ministre du travail, http://www.travailler-mieux.gouv.fr/

3) La diversit des cots


Ces maladies professionnelles engendrent des incapacits temporaires ou permanentes
de travail ou linvalidit du salari, sources de diffrents types de cots pour les acteurs
impliqus.
Les entreprises sont en premire ligne, lorsque leur responsabilit est engage dans la
maladie professionnelle. Elles voient ainsi leurs cotisations employeurs en proportion
des frais engags par lAssurance-maladie. Elles doivent aussi parfois directement
assumer les frais mdicaux et dindemnisation des arrts de travail. Bien plus, de
manire indirecte, elles subissent aussi la dtrioration du bien-tre, la baisse de
CHAPITRE 8 La gestion de la qualit de vie au travail 149

motivation du salari et potentiellement de ses collgues, la perte de productivit du


malade, laugmentation de labsentisme, et de manire plus diffuse la dgradation de
limage de lentreprise ou du secteur...
Les salaris doivent non seulement physiquement assumer les consquences de leur
maladie, mais souvent aussi les frais financiers lis aux soins mdicaux.
Enfin, la socit prend en charge une partie des consquences de ces maladies via lAssu-
rance-maladie notamment. Les dpenses pour les maladies professionnelles ont finale-
ment augment de 40 % de 2004 2009 et slvent 2,1 milliards deuros en 2009
en France. Lindemnisation des seuls TMS a engendr en 2012 la perte de 10,4 millions
de journes de travail, et 1,02 milliard de frais couverts (Assurance Maladie, 2013). Le
cot moyen dun TMS reprsente 21 300 pour un salari du rgime gnral.

Une consquence : l absentisme


Labsentisme touche 5,5 % des salaris exposs au moins trois contraintes physiques
(postures pnibles, vibrations, bruit, port de charges...) contre 2,5 % des salaris non
exposs. Une diffrence encore plus marque dans le cas de lexposition des contraintes
psychosociales (risque dagression physique ou verbale, risque daccident, obligation de
devoir se dpcher...) : 7,5 % contre 2,5 %. De fait, les ouvriers tant plus souvent
exposs ces contraintes, ils sont galement plus souvent absents pour maladie que les
cadres : 4,5 % contre 1,6 %.
Labsentisme varie galement selon le secteur dactivit. Le BTP notamment, avec 4 %
des salaris ayant t absents pour maladie, est davantage touch que les autres secteurs.
Lge semble tre un facteur aggravant puisque parmi les 20-24 ans, 2,9 % des salaris
sont absents pour raisons de sant alors que cette proportion atteint 5,4 % chez les 55-
59 ans.
Source : Dares (2013)

Si le nombre de maladies professionnelles augmente danne en anne, beaucoup ne


sont pas encore reconnues. Certains salaris hsitent se faire diagnostiquer, par
manque dinformations, par mconnaissance du caractre professionnel de leur
maladie ou par crainte des consquences sur leur emploi et leurs revenus (changement
de poste, licenciement pour inaptitude...). Paralllement, dautres risques sont aujour-
dhui identifis et peuvent tre assimils des risques psychiques (bien quayant des
manifestations physiques certaines).

3 LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX LIS AU TRAVAIL


Le travail peut gnrer galement dautres types de risques que ceux physiques, linter-
face de lindividu et de sa situation de travail, les risques psychosociaux (RPS). Long-
temps, ces risques ont t ignors ou relgus la vie prive, la personnalit du
salari ou son tat psychique. Michel Debout3 (2013) note ce sujet : les dirigeants
ont cherch mdicaliser ce mal-tre pour en extirper toute dimension collective et tout

3. Professeur de mdecine et spcialiste des souffrances psychologiques au travail.


150 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

lien avec lorganisation de lentreprise : ils parlent toujours de personnes fragiles et


bien trop rarement de personnes fragilises ! .
Ces risques psychiques sont aujourdhui reconnus et grs dans les entreprises. On
entend gnralement sous cette appellation le stress, les violences internes (harcle-
ments moral et/ou sexuel) et les violences externes (exerces par des personnes ext-
rieures lentreprise : fournisseurs, clients...).
Plusieurs facteurs sont considrs comme dclencheurs de ces RPS (selon le site du
ministre du Travail, de lEmploi et de la Sant) :
les exigences du travail et son organisation : autonomie dans le travail, degr
dexigence au travail en matire de qualit et de dlais, vigilance et concentration
requises, injonctions contradictoires ;
le management et les relations de travail : nature et qualit des relations avec les
collgues, les suprieurs, reconnaissance, rmunration, justice organisationnelle ;
la prise en compte des valeurs et attentes des salaris : dveloppement des
comptences, quilibre entre vie professionnelle et vie prive, conflits dthique ;
les changements du travail : conception des changements de tout ordre, nouvelles
technologies, inscurit de lemploi, restructurations...
Le caractre personnel et parfois subjectif de ces RPS rend difficile leur reconnaissance.
Nanmoins, la mdiatisation de certaines consquences du stress au travail (chez
Renault et France Tlcom) incite dsormais les salaris faire reconnatre leur situation,
avec les difficults inhrentes ce type de reconnaissance. Dautant que depuis la loi de
modernisation sociale de 2002, lemployeur est engag lgalement protger la sant
mentale de ses salaris4 .

A - La violence au travail : harclement moral et sexuel


Un accord national interprofessionnel (ANI) a t sign en mars 2010 lunanimit sur le
harclement et la violence au travail. Cet accord permet de dfinir dans larticle 2 ce type
de RPS : Le harclement survient lorsquun ou plusieurs salaris font lobjet dabus, de
menaces et/ou dhumiliations rpts et dlibrs dans des circonstances lies au travail,
soit sur les lieux de travail, soit dans des situations lies au travail .
La violence au travail se produit lorsquun ou plusieurs salaris sont agresss dans des
circonstances lies au travail. Elle va du manque de respect la manifestation de la
volont de nuire, de dtruire, de lincivilit lagression physique. La violence au travail
peut prendre la forme dagression verbale, dagression comportementale, notamment
sexiste, dagression physique .
Ces RPS peuvent prendre diffrentes formes, dordre physique, psychologique et/ou
sexuel, incidents ponctuels ou en comportements systmatiques, entre collgues, entre
suprieurs et subordonns, ou par des tiers tels que clients, consommateurs, patients,
lves, etc., et aller de cas mineurs de manque de respect des agissements plus
graves, y compris des dlits, exigeant lintervention des pouvoirs publics.

4. Par exemple en cas de harclement vertical (responsable hirarchique/salari), il doit rpondre des
agissements des personnes qui exercent de fait ou de droit, une autorit sur les salaris (Soc.,
10 mai 2001).
CHAPITRE 8 La gestion de la qualit de vie au travail 151

1) Le harclement sexuel en entreprise


Larticle L. 1153-1 du Code du travail le dfinit comme :
le fait dimposer une personne, de faon rpte, des propos ou comportements
connotation sexuelle qui soit portent atteinte sa dignit en raison de leur caractre
dgradant ou humiliant, soit crent son encontre une situation intimidante, hostile
ou offensante ;
toute forme de pression grave, mme non rpte, exerce dans le but rel ou
apparent dobtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherch au profit
de lauteur des faits ou au profit dun tiers.
Larticle L. 1153-2 du Code du travail protge les salaris victimes de ces agissements :
Aucun salari, aucun candidat un recrutement, un stage ou une priode de
formation en entreprise ne peut tre sanctionn, licenci ou faire lobjet dune mesure
discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matire de rmunration, de forma-
tion, de reclassement, daffectation, de qualification, de classification, de promotion
professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat pour avoir subi ou
refus de subir des agissements de harclement sexuel .
Lauteur dagissements de harclement sexuel peut voir sa responsabilit pnale
engage puisque larticle 222-33 du Code pnal prvoit deux demprisonnement et
30 000 euros damende aux personnes coupables dagression sexuelle.
La loi du 6 aot 2012 a donn une dfinition plus extensive et surtout plus prcise du
harclement sexuel, considr auparavant uniquement comme des agissements ayant
pour objectif dobtenir des faveurs de nature sexuelle. La dfinition franaise se
rapproche de celle en vigueur aux tats-Unis depuis plus de trente ans dans le sens o
est maintenant condamnable toute ambiance de travail connotation sexuelle crant un
environnement hostile, intimidant ou offensant pour le (la) salari(e)5 .
Sont concerns non seulement les salaris, mais aussi les candidats un recrutement.
Un lien hirarchique nest donc pas ncessaire pour admettre le harclement sexuel.
LOrganisation internationale du travail a point les nombreux cots engendrs par les
situations de harclement sexuel au travail qui comportent des dimensions aussi bien
individuelles, organisationnelles que socitales, comme lillustre le tableau ci-dessous et
lextrait dune tude en Europe et aux tats-Unis fournie par cette organisation :
Salaris Employeurs Socit
Souffrances psychologiques, Diminution de la productivit Cots durables de radaptation
notamment humiliation, de lentreprise, aux motifs pour la rintgration des victimes.
moindre motivation, perte de suivants :
lestime de soi. manque de discernement ;
travail dquipe compromis ;
dmotivation ;
absentisme.
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5. Aux tats-Unis, selon lU.S. Equal Employment Opportunity Commission (2013), le harclement sexuel
survient lorsque la soumission ou le rejet de cette conduite affecte explicitement ou implicitement
lemploi dun individu, interfre de faon draisonnable avec la performance dun individu sur son
lieu de travail ou cre un environnement de travail intimidant, hostile ou offensant .
152 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

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Changement de comportement, Aucun candidat ne rpondra aux Prestations de chmage et


notamment isolement, offres demploi dune entreprise reconversion.
dtrioration des relations. o ils craignent un risque de
harclement sexuel.
Maladies physiques et mentales Un mili eu de travail o Prestations dinvalidit ceux
lies au stress, notamment manquent la confiance et lesprit dont la capacit de travail est
toxicomanie et alcoolisme. dquipe empche lentreprise rduite.
de progresser et dinnover.
Les victimes renoncent aux Moindre accs des femmes aux
perspectives de carrire, quittent emplois suprieurs et bien
leur emploi ou se suicident. rmunrs, o traditionnellement
les hommes prdominent.

Le harclement sexuel en Europe et aux tats-Unis :


un problme de scurit et de sant au travail et un cot pour l entreprise
Pendant longtemps, le harclement sexuel dont les femmes sont victimes au travail a t
ignor, ni, excus, voire implicitement admis, et ce sont parfois les femmes elles-mmes
qui en ont port le blme (MacKinnon, 1978). (...) Comme dautres facteurs de stress au
travail, le harclement sexuel peut avoir des consquences parfois trs graves pour la
sant des travailleuses et, en tant que tel, il constitue donc bien un problme de scurit
et de sant au travail (Bernstein, 1994).
(...) Le harclement sexuel rduit la satisfaction au travail et augmente linstabilit du
personnel, ce qui cote cher lentreprise (Gutek, 1985 ; Fitzgerald et Ormerod, 1993 ;
Kauppinen-Toropainen et Gruber, 1993). Comme les autres facteurs de stress au travail, il
peut avoir des effets sur la sant parfois trs srieux.
Aux tats-Unis, le harclement sexuel est principalement considr comme un cas de
conduite individuelle inconvenante auquel on est en droit de rpondre par un blme et
des sanctions juridiques lencontre de celui qui en est la cause. Au sein de la Commu-
naut europenne, il est vu plutt comme un problme collectif de scurit et de sant.
Du fait de la diversit de ses manifestations, les avis divergent sur la qualification du harc-
lement sexuel, mme lorsque la loi en donne une dfinition. Pourtant, il comporte un
certain nombre de caractristiques qui sont communment acceptes par les personnes
qui travaillent sur ces questions :
1. Il y a harclement sexuel lorsque des comportements verbaux ou physiques caractre
sexuel s adressant une femme en particulier ou lorsque des comportements caractre
plus gnral crent un climat hostile, dgradant, humiliant et intimidant pour lensemble
des femmes (MacKinnon, 1978) ;
2. Il sagit dun comportement importun et non souhait ;
3. Ses manifestations peuvent tre plus ou moins graves.
Source : Chaya S. Piotrkowski, Organisation internationale du travail (www.ilo.org).

2) Le harclement moral
Hirigoyen (1998) a t une des premires mdiatiser le harclement moral, notam-
ment au travail en France. Elle le dfinit comme une conduite abusive qui se manifeste
par des comportements, des paroles, des actes, des gestes, des crits pouvant porter
atteinte la personnalit, la dignit ou lintgrit physique ou psychique dune
personne, mettre en pril lemploi de celle-ci ou dgrader le climat social . La
CHAPITRE 8 La gestion de la qualit de vie au travail 153

qualification de harclement moral ne peut donc tre retenue que sil y a dgradation
des conditions de travail visant :
isoler la victime : refus systmatique de lui adresser la parole ;
la discrditer professionnellement : absence de consignes de travail, tches
dpourvues de sens, conditions de travail dgradantes ;
et la dconsidrer : sarcasmes rpts, brimades, humiliations, calomnies...
Ces comportements peuvent maner de lemployeur ou dun suprieur hirarchique
(harclement vertical), dun ou de plusieurs collgues de travail (harclement horizontal)
et depuis peu dun membre extrieur lentreprise (consultant, client...).
Le Code du travail (art. L. 1152-1) dfinit aussi le harclement moral : aucun salari ne
doit subir les agissements rpts de harclement moral qui ont pour objet ou pour effet
une dgradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte ses droits et
sa dignit, daltrer sa sant physique ou mentale, ou de compromettre son avenir
professionnel . Comme le harclement sexuel, le harceleur est passible de sanctions
pnales. Lemployeur est aussi considr comme responsable sil na pas mis en place
les mesures ncessaires la prvention de ce harclement.
Pour faire la preuve du harclement moral, le salari doit pouvoir dmontrer quil sagit
dun ensemble dagissements rpts ayant abouti dgradation des conditions de
travail. Depuis deux arrts de la Cour de cassation (en 2009 puis 2011) les mthodes
de direction et de gestion peuvent aussi tre sources dun harclement moral manag-
rial . Lenjeu consiste lheure actuelle distinguer les pratiques de gestion justifies
des actes de harclement. La jurisprudence a par exemple prcis ces dernires annes,
que des sanctions disciplinaires ou une rtrogradation justifies ne peuvent tre quali-
fies de harclement moral.
Le harclement moral ne doit cependant pas tre rduit une relation entre deux indi-
vidus lintrieur dune entreprise. Cest donc une approche plus globale, au niveau de
lorganisation tout entire qui est prconise (Dejours, 2001 ; Clot, 2003)6. Comme le
montrent Bouville et Campoy (2012)7, un environnement psychosocial stressant,
comportant une forte contrainte temporelle, un risque pathogne, une faible auto-
nomie, de mauvaises relations sociales et une dure hebdomadaire importante du
travail, augmente fortement la probabilit dapparition de situations de harclement
moral au travail. Le soutien des collgues semble au contraire diminuer ce risque. Enfin,
selon les statistiques du Ministre de la Justice, les recours judiciaires pour harclement
moral sont en constante augmentation depuis ces dix dernires annes, aboutissant
crer une jurisprudence sur ce concept :

6. Clot Y. (2003). Le travail sans lhomme ? Pour une psychologie des milieux de travail et de vie,
3e dition (1re dition, 1995), Paris, La Dcouverte. Dejours C. (2001), Dsolation et harclement
moral , Le Monde, dition du 10 avril 2001.
7. Bouville G. et Campoy E. (2012) Une approche organisationnelle du harclement moral , @GRH,
no 4, p. 53-78.
154 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Le harclement moral vu par les juridictions sociales


Cour de cassation, chambre sociale (21 novembre 2012)
Durant les cinq annes de prsence de Monsieur X..., 13 salaris de son quipe ont t
licencis et 10 ont dmissionn, argumente une entreprise qui sest spare de son direc-
teur commercial pour faute grave. La socit verse au dbat des tmoignages accablant
envers ce manager qui avait une attitude irrespectueuse et despotique envers les autres
salaris. Les invectives et comportements de mon suprieur hirarchique lencontre de
mes collgues, de moi-mme, mais aussi des clients de la socit ne sont pas de nature
prenniser notre relation, indique un salari dans sa lettre de dmission.
Un autre voque un travail de destruction de la part de ce suprieur tyrannique qui se
permettait de vous traiter de con, dimbcile, de dbile. Une salarie raconte que
Monsieur X lui avait fait savoir plusieurs reprises qu[elle] tai[t] grosse (...) et
qu[elle] lui faisai[t] piti. La liste des outrances verbales (les ouvriers, a a les mains qui
puent, plus a vient, plus on embauche des moches) de Monsieur X est trs longue (...).
[La Cour de cassation] a estim que la faute grave est celle qui rend impossible le maintien
du salari dans lentreprise et que les manquements fautifs de Monsieur X taient
constitutifs dune faute grave ds lors quils traduisaient un abus incontestable dautorit
sans lien avec une volont dexcution loyale du contrat de travail.
Cour d appel de Douai, 30 novembre 2005
On pourrait le nommer larrt Biloute... la suite du film Bienvenue chez les Chtis,
un salari pense trs drle de rebaptiser de ce terme lun de ses collgues. Cette expression
issue du patois du Nord peut, selon le contexte, vouloir dire la fois pnis, copain/ami
ou encore petit garon. Une fois, deux fois, trois fois... Le collgue ainsi trait de
biloute y voit une expression insultante et connotation sexuelle. Il le fait valoir auprs
de sa hirarchie. Les suprieurs prennent au srieux cette demande et somment le salari
moqueur darrter cette plaisanterie.
Le plaisantin nen tient pas compte, rcidive et se fait licencier. Il conteste ce licenciement
et la cour dappel de Douai confirme quelle ne voit pas dans lemploi de ce terme du
harclement sexuel, puisquil est couramment utilis dans la rgion sans cette connota-
tion. En revanche, la cour estime le licenciement parfaitement justifi car, dune part, ce
comportement a caus des troubles srieux dans l entreprise et, dautre part, les
demandes ritres de la hirarchie de cesser nont pas t suivies par lhumoriste en
dpit de la nature outrageante du propos. Lemployeur devait intervenir. Cette dcision
rendue dfinitive (puisque les parties nont pas saisi la Cour de cassation) signifie que ces
propos rptitifs ont produit les effets dune forme de harclement moral (1) dun salari
envers un autre. En consquence, lemployeur, dans son obligation de sant et scurit au
travail, tait parfaitement fond intervenir dans un conflit qui se produisait au sein de son
tablissement.
(1) Larticle L. 1152-1 du Code du travail ne donne que de brves indications sur le harc-
lement moral : Aucun salari ne doit subir les agissements rpts de harclement moral
qui ont pour objet ou pour effet une dgradation de ses conditions de travail susceptible
de porter atteinte ses droits et sa dignit, daltrer sa sant physique ou mentale ou de
compromettre son avenir professionnel.
Source : Claire Padych, www.pourseformer.fr , fvrier 2013
CHAPITRE 8 La gestion de la qualit de vie au travail 155

B - Le stress au travail et le burn-out


1) Les contours du stress
Le stress est devenu en lespace de quelques annes le symbole de la souffrance au
travail. Selon lAgence europenne pour la scurit et la sant au travail, le stress
survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes
que lui impose son environnement, et la perception qu elle a de ses propres ressources
pour y faire face. Plusieurs causes de stress sont gnralement identifies :
des dlais et consignes difficiles respecter et les exigences des clients ;
des cadences de travail trop rapides ;
des objectifs difficiles atteindre ;
une augmentation continue de la charge de travail ;
une mauvaise circulation de linformation dans lentreprise ;
des horaires atypiques ;
un cadre de travail particulier : open space par exemple ;
des conditions de travail difficiles.
Le modle de Karasek (1979) reste encore aujourdhui le plus connu pour caractriser ce
phnomne. Il distingue trois catgories de facteurs psychosociaux :
les exigences du travail (ou demande psychologique ) sont values par la
quantit de travail, son intensit et son caractre plus ou moins morcel ;
les marges de man uvre ( latitude dcisionnelle ) traduisent les marges de
man uvre dont dispose le salari pour peser sur les dcisions dans son travail,
ainsi que les possibilits dutiliser et de dvelopper ses comptences ;
le soutien social dcrit laide dont peut bnficier le salari, de la part de ses sup-
rieurs hirarchiques ou de ses collgues.
Cest donc la combinaison dexigences psychologiques ( psychological demands ) du
travail, de la possibilit de prendre des dcisions ( decision latitude ) et dutiliser ses
aptitudes ( used skills ) qui serait explicative du stress chez certains individus et dans
certaines organisations. Un emploi avec des exigences psychologiques leves et des
faibles latitudes de dcisions serait ainsi source de stress fort. Comme lont soulign
Johnson et Hall (1988) par la suite, ce stress sera dautant plus fort que lindividu bn-
ficie de soutien social ou pas. Ce soutien social peut tre interne (encadrement,
collgues...) ou externe (familial, amical, rseau).

2) Les manifestations du stress


Si le stress fait partie de toute activit humaine (au point o lon parle parfois de manire
abusive de bon ou de mauvais stress), un niveau lev de stress sur la dure
entrane des consquences non seulement psychologiques mais aussi physiques et en
termes de productivit :
symptmes physiques : douleurs, troubles du sommeil, de lapptit et de la diges-
tion, sentiment dessoufflement ou doppression, sueurs inhabituelles... ;
symptmes motionnels : sensibilit et nervosit accrues, crises de larmes ou de
nerfs, angoisse, excitation, tristesse, sensation de mal-tre... ;
156 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

symptmes intellectuels : perturbation de la concentration ncessaire la tche


entranant des erreurs et des oublis, difficults prendre des initiatives ou des
dcisions... ;
symptmes comportementaux : modification des conduites alimentaires, compor-
tements violents et agressifs, isolement social...
Le stress gnre un cot important, la fois pour lentreprise et la socit, puisquil
saccompagne souvent darrts de travail, de maladies, de dcs prmaturs (dinfarctus
notamment). Il coterait en outre ltat entre 2 3 milliards par an.

3) Les suicides lis au travail


lextrme, le stress peut conduire certains salaris commettre des actes irrversibles,
comme des suicides. Une tude mene en Basse Normandie fin 2012 montre que le
travail est la cause principale du passage lacte dans plus de la moiti des tentatives.
Le travail est en effet le lieu o se construit lidentit sociale dun individu ncessaire
pour son quilibre. Des rorganisations, des conflits, une surcharge de travail, peuvent
amener le salari tre dans un tel dsquilibre que seul le suicide lui parat
envisageable.
Rgulirement, des cas sont recenss par les mdias :

La responsabilit de l employeur dans les suicides des salaris


En mai 2011, Renault a t condamn pour faute inexcusable suite au suicide dun
ingnieur de haut niveau en 2006. Lentreprise est accuse de ne pas avoir pris conscience
du danger auquel tait expos le salari et de ne pas len avoir prserv. Les symptmes de
mal-tre de lingnieur nont ainsi pas t pris en compte : un amaigrissement sensible,
une tristesse et une absence de toute collaboration avec son entourage et plus largement
une souffrance ressentie dans lexcution de son activit professionnelle . M. de B.
prsentait, selon les juges, tous les signes dun stress important, li exclusivement au
travail ralis . Cette indiffrence du management, dpourvu de visibilit sur la charge
de travail de ses collaborateurs, est, pour la cour de Versailles, la consquence du refus
manifest pendant longtemps par la socit Renault toute mise en place au sein de
lentreprise dun systme dvaluation des risques psycho-sociaux . Cette dcision de
justice est particulirement importante dans la mesure o elle permet de reconnatre le
rle de lemployeur dans le suicide dun salari, fait jusque-l souvent reli au contexte
personnel et psychologique de ce dernier.

4) Le burn-out ou puisement professionnel


Identifi par un psychanalyste, Freudenberger (1974), lpuisement professionnel ou
burn-out se manifeste par un ensemble de ractions conscutives des situations de
stress professionnel prolong. Il dsigne un tat dpuisement physique, motif et
mental, caractris par des sentiments dimpuissance, de vide, de concept ngatif de
soi et des autres. Il concerne la plupart du temps des salaris ayant des contacts avec
des tiers (secteurs de la sant, de lhtellerie, de la scurit, de lenseignement). Ces indi-
vidus sont soumis des pressions multiples, des objectifs trs prcis et trs contrai-
gnants, et spuisent progressivement au travail. Ils acceptent toujours plus de travail et
des rythmes effrns. De nombreuses tudes tendent aussi montrer que le burn-out
touche surtout des personnes trs impliques dans leur travail, dvoues, et pour qui
lchec est impensable. Forme extrme du stress, le burn-out peut se manifester par
CHAPITRE 8 La gestion de la qualit de vie au travail 157

une impossibilit soudaine daller travailler ou mme de sortir de son domicile pendant
plusieurs mois (dpressions svres), des crises cardiaques ou des suicides sur le lieu de
travail (frquent au Japon). Prs de 12 % de la population active en souffre, selon le
directeur du cabinet Technologia interrog en mai 2015. Le malaise toucherait selon lui
3,2 millions de personnes en France.
La loi du 17 aot 2015 reconnat pour la premire fois en France les pathologies psychi-
ques comme maladies d origine professionnelle et facilite la reconnaissance de
celles-ci.
LINRS value en 2012 le cot global du stress au travail sur une anne : 1,9 milliard
deuros pour les salaris (27,8 millions de personnes) exposs au moins 75 % de leur
temps de travail au stress et de 3 milliards en prenant en compte les salaris exposs au
moins 50 % de leur temps de travail au stress.
Les risques psychosociaux peuvent tre clairs par la thorie de la prservation des
ressources dcrite par Neveu (2012)8. La sant psychologique dpendrait dune dyna-
mique de prservation des facteurs de motivation appels ressources de quatre
types :
les facteurs tangibles (les vhicules de fonction, les avantages en nature, etc.) ;
individuels (lestime de soi, la reconnaissance, etc.) ;
interpersonnels (les amis, les collgues, la famille, etc.) ;
nergtiques ou instrumentaux pour le dveloppement dautres ressources de
type interpersonnel ou individuel (la formation, la rmunration, etc.).
Lorigine de troubles motionnels, comme lpuisement professionnel ou le suicide,
correspondrait alors un sentiment de perte, ou de menace de perte, de ressources
valorises par la personne. Lenjeu est ds lors de chercher un quilibre pour chaque
individu entre ses ressources et motivations, et ce que lentreprise attend de lui. Le recru-
tement, les entretiens dvaluation et lorganisation du travail deviennent ainsi des
dispositifs centraux dans la recherche de cet quilibre.

4 UN ENJEU POUR LA GRH


Prserver la sant physique et mentale des salaris proccupe aujourdhui autant les
entreprises que la socit dans son ensemble. Les mdias se sont saisis de cette question
travers des cas emblmatiques, mais de nombreuses entreprises et le lgislateur dve-
loppent de nouveaux dispositifs visant replacer les conditions de travail comme une
dimension prioritaire de la gestion des hommes. Les chiffres incitent aussi les entreprises
agir et prvenir. LOrganisation mondiale de la Sant a produit plusieurs chiffres signi-
ficatifs en 2015 :
les problmes de sant lis au travail se traduisent par des pertes conomiques qui-
valentes 4-6 % du PIB dans la plupart des pays ;

8. Neveu J.-P. (2012) La difficile prvention des suicides au travail , Gestion, Vol. 37, p. 6-14.
158 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

les services de sant de base pour prvenir les maladies professionnelles et lies au
travail cotent en moyenne entre 18 et 60 dollars (US $) parit de pouvoir
dachat par travailleur ;
prs de 70 % des travailleurs nont pas dassurance qui puisse les indemniser en cas
de maladie ou daccident professionnels ;
les initiatives de sant sur le lieu de travail peuvent contribuer rduire labsentisme
pour cong de maladie de 27 % et les dpenses de sant des entreprises de 26 % ;
53 % des salaris trouvent que le climat social sest dgrad (baromtre Cegos,
2014).

A - Les dispositifs lgaux


Le lgislateur est un acteur essentiel de lvolution des conditions de travail en France,
par des dispositifs obligatoires mais aussi par des orientations et propositions. Des
rapports (par exemple celui de Lachman et al., 2010) sont conduits rgulirement sur la
sant et les conditions de travail, et aboutissent des propositions-guides pour les
employeurs. Ces rapports, non contraignants pour les entreprises, viennent impulser
des pratiques repenses dans les entreprises, et complter les nombreuses obligations
lgales existantes.

Des propositions pour aller vers la sant au travail


En septembre 2012, un travail conjoint de lANACT et de lObservatoire social interna-
tional (OSI) liste des orientations pour passer de la prise en charge du mal-tre au travail
au dveloppement dorganisations permettant d tre bien au travail , conditions de la
sant et de la performance :
dvelopper fortement la participation des salaris et leur expression sur le travail ;
repenser le rle de lencadrement ;
favoriser un dialogue social de qualit ;
favoriser un pilotage global des conditions de travail et la pluridisciplinarit.
Les enjeux sont multiples pour ses auteurs : considrer le travail comme une ressource,
comme un lment favorable la sant des salaris, aller vers une approche plus globale
des questions du travail et de la sant (en rapprochant les questions dorganisation et des
conditions du travail, et en intgrant la prise en compte globale des impacts des mauvaises
conditions de travail en matire de sant publique).
Il sagit aussi daffirmer les liens entre qualit du travail, efficacit et performance. Il en va
selon les auteurs de ce rapport de la responsabilit sociale des entreprises.

1) Lobligation de prvention des risques professionnels


Larticle L. 1424-1 du Code du travail reprsente les fondements des actions des
employeurs en matire de sant et de conditions de travail, puisquils doivent prendre
les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant physique et
mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent :
des actions de prvention des risques professionnels ;
des actions dinformation et de formation ;
la mise en place dune organisation et de moyens adapts.
CHAPITRE 8 La gestion de la qualit de vie au travail 159

Lemployeur doit aussi veiller ladaptation de ces mesures pour tenir compte du chan-
gement des circonstances et tendre lamlioration des situations existantes.
Cette obligation de prvention est sans cesse raffirme, puisque lANI sur le harcle-
ment et les violences (2010) stipule que lemployeur doit prendre toutes les mesures
ncessaires en vue de prvenir de tels agissements :
les entreprises doivent clairement affirmer que le harclement et la violence au
travail ne sont pas admis. Cette position peut tre dcline sous la forme dune
charte de rfrence et doit prciser les procdures suivre si un cas survient ;
la diffusion de linformation est considre comme un moyen essentiel pour lutter
contre lmergence et le dveloppement du harclement et de la violence au
travail. La charte de rfrence peut tre par exemple annexe au rglement int-
rieur dans les entreprises.
En octobre 2009, le ministre du Travail a mis en place un plan durgence pour la
prvention du stress au travail concernant essentiellement les entreprises de plus de
1 000 salaris. Les entreprises concernes ont lobligation de mettre en uvre des
outils leur permettant de mesurer le stress ressenti par leurs salaris, den cerner les
causes en vue denvisager des leviers daction appropris et den apprcier les effets. Si
234 entreprises de cette taille ont sign un accord en mai 2011, rares sont celles qui
prennent effectivement des engagements sur le sujet. Plusieurs raisons sont voques :
les employeurs se concentreraient sur la prvention primaire, sur la rglementation, mais
arrivent aussi difficilement ne pas renvoyer le stress aux caractristiques personnelles
des salaris. Des guides sont galement proposs depuis 2012 aux entreprises (notam-
ment les plus petites) par la Direction Gnrale du Travail (Direccte) afin de les aider
prvenir les risques psychosociaux.

2) La prise en compte de la pnibilit


partir du 1er janvier 2015, puis du 1 er janvier 2016, un compte personnel de
prvention de la pnibilit est ouvert pour tout salari expos lun des 10 facteurs de
pnibilit prvus par la loi du 20 janvier 2014 sur les retraites.
Ces facteurs sont de trois types :
les contraintes physiques dcoulant de la nature du travail (1er janvier 2016) :
la manutention de charges lourdes,
les postures pnibles, forant les articulations,
les vibrations mcaniques ;
lexposition des environnements agressifs :
les agents chimiques dangereux, y compris les poussires et les fumes (1er janvier
2016),
le milieu hyperbare (hautes pressions) (1er janvier 2015),
les tempratures extrmes (1er janvier 2016),
le bruit (1er janvier 2016) ;
certains rythmes de travail : (1er janvier 2015)
le travail de nuit,
le travail en quipes successives alternantes,
160 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

le travail rptitif (cest--dire la rptition dun mme geste une cadence


contrainte, comme dans le travail la chane).
Le compte ne peut pas tre rtroactif. Il est aliment tout au long de la carrire, jusqu
100 points maximum (non renouvelables) et permet de financer :
des formations professionnelles pour accder un poste moins ou non expos
aux facteurs de pnibilit ;
des heures non travailles, cest--dire un travail temps partiel tout en conser-
vant son salaire ;
la validation de trimestres d assurance retraite (majoration de dure dassurance),
dans la limite de 8 trimestres ; cette utilisation peut permettre danticiper jusqu
2 ans lge de dpart la retraite par rapport lge lgal.
Les droits sont ouverts tout au long de la carrire, indpendamment des changements
demployeurs et des priodes de non-emploi. Les points accumuls restent acquis
jusqu consommation totale, dpart la retraite ou dcs du titulaire du compte.

3) Lobligation dlaborer le document unique


Tout employeur doit, depuis 2002, valuer les risques professionnels. Il sagit ainsi de
retranscrire toutes les actions visant prserver la sant des salaris, en estimant tous
les aspects du travail susceptibles de causer des dommages corporels, les moyens dli-
mination des dangers et, dfaut, les mesures de protection et de prvention prendre
en compte pour la matrise de ces risques. Il doit tre mis jour rgulirement dans les
entreprises (chaque anne ou moins frquemment pour celles de moins de 11 salaris),
recensant les rsultats de lvaluation des risques faite dans le cadre de lobligation
gnrale de prvention des risques professionnels. Il contribue donc llaboration du
programme annuel de prvention des risques professionnels et damlioration des
conditions de travail, lequel fixe la liste dtaille des mesures prendre au cours de
lanne venir en matire de protection des salaris et damlioration des conditions
de travail.
Cette obligation lgale est toutefois limite puisquil nexiste aucun formulaire type et
aucune mention obligatoire.

4) Le droit de retrait
Le salari confront un danger grave et imminent pour sa vie ou sa sant a le droit
darrter son travail et, si ncessaire, de quitter les lieux pour se mettre en scurit.
Lemployeur ou les reprsentants du personnel doivent en tre informs. Ce droit de
retrait est un droit protg (art. L. 1432-1, C. trav.). La dcision du salari ne doit cepen-
dant pas crer pour dautres personnes une nouvelle situation de danger grave et
imminent.

B - Les acteurs de la sant et des conditions de travail


Les employeurs doivent grer la sant de leurs salaris et grer leurs conditions de
travail, en collaboration et/ou sous le contrle de diffrents acteurs, aux responsabilits
diverses.
CHAPITRE 8 La gestion de la qualit de vie au travail 161

1) La mdecine du travail
Chaque entreprise doit employer un mdecin du travail dont le rle est dviter toute
altration de la sant des salaris loccasion de leur travail (surveillance des conditions
dhygine du travail, des risques de contagion et de leur tat de sant) et de participer
une veille sanitaire. Le mdecin du travail est aussi le conseiller du chef dentreprise, des
salaris, des reprsentants du personnel notamment pour lamlioration des conditions
de travail, ladaptation des postes, lhygine, la prvention et lducation sanitaire dans
le cadre de lentreprise. Pour remplir cette mission, le mdecin du travail conduit des
actions sur le milieu de travail et procde des examens mdicaux (visites daptitudes
lors de lembauche). Il bnficie dun libre accs aux lieux de travail : visites de sa
propre initiative, la demande de lemployeur, du CHSCT ou dfaut des dlgus du
personnel. Selon leur taille, les entreprises peuvent avoir un service de sant au travail
(SST) propre (dit autonome ) ou partag entre plusieurs.
La mdecine du travail est en cours de restructuration. Le mdecin du travail pourrait ainsi
dans les annes venir aider lemployeur dans la gestion des risques. Il pourrait aussi tre
un acteur coordonnateur dune quipe pluridisciplinaire, constitue dergonomes, dinfir-
mires, de chercheurs, de salaris... visant amliorer les conditions de travail de lentre-
prise et ce, travers des contrats dobjectifs . Ceci suscite de nombreux dbats, puis-
quil sagirait de renforcer lambigut du positionnement des mdecins du travail, la
fois au service des salaris (en protgeant leur sant des effets des conditions de travail)
et de lemployeur (en assurant ladaptation des salaris leurs postes de travail).
Il est fort probable que la mdecine du travail volue, ne serait-ce que sous leffet dmo-
graphique : il y aurait 6 500 mdecins du travail en France dont la plupart auraient plus
de 50 ans. Dans la mesure o le nombre dtudiants en mdecine forms cette spcia-
lit nvolue pas, le suivi et les missions de ces acteurs de la sant risque dtre de plus en
plus difficile (on estime ds aujourdhui quun mdecin suivrait environ 300 salaris, avec
des possibilits de prvention et de suivi donc restreintes).

2) Le CHSCT
Dans les entreprises dont leffectif atteint 50 salaris, le comit dhygine, de scurit et
des conditions de travail est obligatoirement institu. Il a pour rle de contribuer lam-
lioration des conditions de travail des salaris et la prvention des risques profession-
nels. Les membres du CHSCT sont dsigns par les membres titulaires du CE et des DP ;
ils peuvent se faire aider dans leur travail par un expert.
Mais de manire plus gnrale, les salaris sont dsormais associs la gestion de leurs
conditions de travail. Des groupes projets permettent par exemple de repenser la vie des
salaris dans leur entreprise, en partant de leur vcu et en construisant une dmarche
damlioration avec eux. Le projet de loi sur la mdecine du travail prvoit galement
que lemployeur peut dsigner des salaris pour prendre en charge une grande partie
des actions de prvention et de gestion des risques.
162 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Un exemple de dmarche conjointe CHSCT/Mdecine du travail/Salaris/DRH :


la prvention des TMS
SERVAL est la filiale logistique dERDF et de GRDF. Elle est constitue de 11 plates-formes
logistiques rparties sur toute la France et dont les effectifs varient de 45 60 agents.
lorigine de la dmarche de prvention des TMS, dans un premier temps, lalerte par un
mdecin du travail dun nombre important de cas de TMS induisant des restrictions dapti-
tude notamment chez les seniors et, dans un second temps les difficults au niveau du
service des ressources humaines trouver des postes de travail amnags. Ds le dmar-
rage de la dmarche, un travail pluridisciplinaire et paritaire a t engag runissant mde-
cins du travail, direction des ressources humaines, ergonome, secrtaire du CHSCT, ing-
nieur scurit, responsable mtier. Ltat des lieux a t ralis par un ergonome sur la
base de la norme NF X 35-109 et partir dobservations et danalyses des situations
relles doprations de manutention dans les entrepts de logistique. Cet tat des lieux a
dbouch sur des prconisations dactions issues de la mise en place dune dmarche
participative. Limplication des oprateurs et de leur encadrement dans la recherche de
solutions ainsi que la mobilisation des acteurs de prvention, de la direction et des repr-
sentants du personnel ont permis dacter des choix :
organisationnels (rvision des modes opratoires, recomposition des collectifs de travail,
nomination dun correspondant TMS sur chaque plate-forme, etc.) ;
techniques (acquisition de chariots rtractables avec prslection des hauteurs pour
viter les positions inconfortables dans la phase de rangement de la palette, transpalettes
leve auxiliaire pour permettre un contrle hauteur dhomme, etc.) ;
humains (formations capital sant , mise en place de parcours professionnels, etc.).
Source : Ministre du travail, http://www.travailler-mieux.gouv.fr/

C - Les dmarches mises en place par les entreprises


Face aux questions de sant et de scurit de leurs salaris, les entreprises engagent leur
responsabilit civile et pnale et sont ainsi amenes repenser leurs pratiques et initier
de nouvelles dmarches. Elles sinscrivent depuis quelques annes dans une nouvelle
perspective visant valoriser les conditions de travail comme une manire damener les
salaris se sentir mieux dans leur vie professionnelle.

1) La vision positive de la qualit de vie au travail


En juin 2013, un Accord National Interprofessionnel portait sur la qualit de vie au travail
dfinie comme La qualit de vie au travail vise dabord le travail, les conditions de travail
et la possibilit de faire du bon travaildans une bonne ambiance, dans son organisation .

L exemple de Fiat
Fiat Brsil a plac lentre de son usine des tableaux de prsence orns de feux tricolores.
En arrivant au travail, chaque salari renseigne sur ce tableau son humeur :
feu vert, sil est plein dentrain ;
feu orange, sil nest pas trs motiv ;
feu rouge, sil rencontre un problme.
Les cadres et les spcialistes des ressources humaines consultent les tableaux et reoivent
les salaris qui se seraient dclars en feu rouge afin didentifier sils peuvent les aider.
Plus de 80 % des salaris se dclarent dans cette situation au moins une fois par an.
CHAPITRE 8 La gestion de la qualit de vie au travail 163

La sant et les conditions de travail sont donc considres linterface de la vie profes-
sionnelle mais aussi de la vie personnelle des salaris. Cet effacement des frontires
entre ces deux sphres conduit les entreprises tenter de concilier les deux vies de
leurs employs. Il sagit alors de penser des pratiques, inities par des DRH, visant
instaurer un management par la confiance en tenant compte dune part, dans lorgani-
sation du travail des contraintes sociales des salaris (ex. : politique family friendly )
mais surtout en limitant les dispositifs de surveillance de ces derniers, leur laissant une
plus grande autonomie. Des accords ont t depuis 2009 signs dans vingt-cinq entre-
prises et installent des mesures diverses sur :
le temps de travail : les horaires et toujours le temps partiel en garantissant
toujours plus que le temps partiel choisi ne sera pas discriminant ;
des dplacements et runions : en rappelant que les runions doivent se faire durant
les horaires de travail, et dans tous les cas planifis longtemps lavance... ;
la maternit : vise principalement le cong maternit, avec des garanties demploi
lors du retour de maternit (les entretiens avant et aprs sont souvent mentionns
dans les accords) ;
la paternit : le cong paternit ;
la parentalit : des heures octroyes (parfois une heure) pour la rentre scolaire des
jeunes enfants, congs de solidarit familiale, cong parental ; garde denfant,
crche dentreprise, services au salari et conciergerie.
Des chartes et des observatoires sont aujourdhui ddis dans lentreprise ces sujets vie-
prive/vie professionnelle. Ltat vient aussi impulser des volutions, notamment en amor-
ant des changements par exemple sur les congs parentaux, le partage des responsabi-
lits entre hommes et femmes. Plus que les conditions de travail, cette question est trans-
verse tous les sujets RH, en discutant les frontires des responsabilits des entreprises.

Les PME face la qualit de vie au travail


La premire dition de ltude annuelle Sodexo Services Avantages et Rcompenses & TNS
Sofres sur les enjeux des PME et la qualit de vie au travail (publie en mai 2015) souligne
limplication trs diffrencie des dirigeants de PME face ces questions. Une typologie
des dirigeants se dessine :
les claireurs (12 %) mettent en place de nombreuses actions et croient davantage que
la moyenne aux effets positifs des actions en faveur du dveloppement personnel. Leur
principal enjeu : l attractivit ;
les convaincus (22 %) sont convaincus quagir sur la qualit de vie au travail rend leur
entreprise plus performante, mais ils nont pas encore investi tous les champs
daction. Leur principal enjeu : la performance ;
les agnostiques (26 %) mettent de nombreuses actions en place pour attirer ou fidliser
les talents plus que par conviction de limpact quelles auront sur la performance de leur
PME. Leur principal enjeu : former et fidliser ;
les pragmatiques (16 %) concentrent leurs efforts sur le bien-tre et la rmunration,
qui sont pour eux les vrais leviers de performance. Leur principal enjeu : rduire
l absentisme ;
les rfractaires (24 %) croient peu aux effets de la qualit de vie au travail sur la perfor-
mance, ils misent avant tout sur les aspects organisationnels. Leur principal enjeu : la
flexibilit.
164 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Chaque anne, des entreprises sont ainsi primes pour tre des socits dans lesquelles
il fait bon travailler, classement Great place to work dit dans diffrents pays.

La meilleure place to work en 2015


Pour la deuxime anne conscutive, Davidson Consulting est place devant Mars,
Kronenbourg et Dcathlon, suite une enqute de satisfaction mene auprs de tous les
salaris de lentreprise et dun audit des actions du service ressources humaines. Cette
entreprise de conseil, qui emploie 1 300 personnes, a mis en place diffrents dispositifs
pour aller lencontre de la mauvaise rputation de beaucoup dentreprises de ce secteur :
la Formation open bar souligne par exemple lengagement de lentreprise ne pas
refuser une demande de formations ses salaris ;
le comit d entreprise est aussi particulirement actif. Nous organisons au minimum
un vnement par mois, indique Jonathan Herschtal, membre de ce CE. Il y a des cours
dinitiation au thtre, la photo, au piano. En mars, 240 Davidsoniens sont partis en
week-end au ski. Plusieurs ftes sont aussi prvues dans lanne et nous avons une plate-
forme extranet o chacun peut proposer ses ides ;
le management l horizontal avec peu de niveaux hirarchiques et des dirigeants
trs accessibles est aussi de mise ;
si la socit et ses salaris connaissent des tensions, le Davidson code, une charte de
bonnes conduites, aide prserver la bonne ambiance ;
et de manire plus anecdotique, trois lits nichs dans des alcves o les salaris de cette
entreprise de consulting peuvent couper leur journe de travail. Cette salle de repos fait
face lespace dtente avec son piano, sa guitare, sa console de jeux vido, son transat,
son baby-foot.

Si les deux tiers des salaris franais se dclarent globalement satisfaits de leurs condi-
tions de travail (baromtre Ifop Kelformation, 2012), le bien-tre au travail varie cepen-
dant selon lge, le niveau dtude, le secteur dactivit et le statut. Ce sentiment rsulte
en dfinitive de la combinaison de plusieurs facteurs, au premier rang desquels la recon-
naissance de la part des suprieurs, le salaire et la charge de travail.

2) Les actions sur les lieux de travail


Rendu possible grce aux technologies, le tltravail a t formalis dans le Code du
travail en 2012 (loi Warsmann). Il concernait 17 % des Franais, mais 78 % des
employeurs ne se disent pas convaincus par cette organisation du travail. Une tude
(Livre Blanc du tltravail) mene auprs des tltravailleurs a dmontr que celui-ci,
mis en place de faon efficace, est un vritable atout la fois pour lentreprise et pour
les salaris.
80 % des salaris voquent une diminution du stress et de la fatigue ;
20 % dabsentisme en moins ;
82 % des collaborateurs concerns parlent dun bnfice pour leur concentration.
Les employeurs ayant pratiqu le tltravail en sont satisfaits et ont mme constat un
gain en termes de productivit et defficacit collective.
Cette pratique devrait tre amene se dvelopper puisque dici 2025, lOCDE estime
que 40 50 % des actifs pratiqueront le tltravail.
CHAPITRE 8 La gestion de la qualit de vie au travail 165

Le tltravail chez Auchan


Le tltravail a t install chez Auchan par un accord dentreprise en janvier 2015, aprs
une exprimentation auprs de cent salaris entre avril 2013 et dcembre 2014. lissue
de cette priode, 89 % dentre eux estiment mieux grer leur temps, 98 % parlent dune
meilleure conciliation entre leur vie personnelle et professionnelle, 100 % sont satisfaits du
tltravail. Laccord de tltravail prvoit une deux journes maximum par semaine en
tltravail, des aides techniques pour installer les dispositifs domicile. Un systme de
badges par tlphone permet de mesurer lamplitude horaire et de sassurer du
respect des temps de repos. Le tltravailleur sengage tre joignable sur les plages
horaires dfinies dans lavenant au contrat de travail.

3) La prvention
Les conditions de travail influencent fortement la sant et la motivation des salaris,
leurs performances professionnelles et leur qualit de vie. Leur amlioration est aujour-
dhui un axe essentiel de la politique RH. Les gestionnaires des ressources humaines sont
linterface des dimensions de leur gestion, comme le souligne le schma suivant.
166 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Via le document unique, des formations la scurit, les donnes transmises aux dl-
gus du personnel, tous les salaris sont tenus informs des risques professionnels mais
aussi des mesures mises en uvre par leur entreprise.

a) Les observatoires du stress


Un observatoire ou une cellule ddie au stress ont ainsi t crs dans certaines entre-
prises, afin de prvenir mais aussi de soutenir les salaris. En 2007, France Tlcom a
cr un observatoire du stress et de la mobilit force, une dmarche nouvelle en
France. Cest le syndicat CFE-CGC, avec le syndicat Sud, qui est lorigine de cette
dmarche. Dans une conjoncture agite de privatisation et de forte restructuration
industrielle, les milliers de salaris du groupe subissaient un sentiment de stress, plus
ou moins fort, avec un impact certain sur la vie professionnelle comme familiale. Une
plate-forme tlphonique a alors t mise en place afin dapporter un aide psycholo-
gique mais aussi pratique au personnel de France Tlcom.

b) L implication des salaris dans l organisation du travail


Des vnements peuvent amener certaines socits devoir repenser le travail. Les
horaires flexibles, la dissolution des collectifs, la pression mise sans cesse sur les salaris,
sont autant doutils de management aux effets pervers. Aides par des experts, certaines
entreprises prennent le contre-pied de leur organisation prcdente, et dcident de
replacer les salaris au centre des dcisions.
Ce type de rflexion passe aussi par des questionnements autour de la manire de
travailler. Le nomadisme est ainsi intgr dans lorganisation du travail, avec la clef,
lobligation pour lentreprise de grer la mobilit des salaris, les outils associs, tout en
garantissant la confidentialit des donnes transmises et le contrle du travail de ces
salaris nomades.
Ce repositionnement du salari au c ur des politiques de prvention des risques nest
pas propre au secteur tertiaire comme le montrent les exemples ci-dessus :

La politique du zro accident dans l industrie


Tarkett entreprise de revtements de sol sest dote il y a cinq ans dun expert scurit
interne groupe charg dauditer lexcution des tches et des comportements des salaris
sur les lignes de fabrication des 38 usines du groupe, suivi dun dialogue avec les salaris
afin dtablir des standards opratoires. Baptis plan daction scurit , celui-ci a list
pour chaque poste les bonnes postures : le cariste, par exemple, dispose dune palette de
process pour soulever des charges avec des gestes recommands et interdits. En 2013, le
taux de frquence des accidents avec arrt de travail (chutes, collisions, membres
coincs...) a t divis par quatre.
Dans le BTP, Spie Batignolles a, en dix ans, divis le nombre daccidents par deux. La DRH
du groupe de construction a construit une mthode de recueil de suggestions manant
des salaris susceptibles damliorer la scurit au travail (les Minutes Spie Batignolles ) :
Tous sont mis contribution : chef de chantier, chef dquipe, conducteur de travaux,
compagnons, etc. Les trophes zro accident remis aux quipes qui atteignent cet
objectif pendant douze, vingt-quatre ou trente-six mois vont dans le mme sens : impli-
quer chacun dans la scurit de tous.
Source : Les chos, 15/02/2013
CHAPITRE 8 La gestion de la qualit de vie au travail 167

4) Les soutiens la gestion des conditions de travail


Des consultants et entreprises spcialises peuvent aider les employeurs rpondre aux
exigences lgales mais aussi aller plus loin dans leur processus damlioration. Des
organismes publics existent galement pour les soutenir (financirement et en moyens
humains).
L Agence nationale pour l amlioration des conditions de travail (ANACT) et les
associations rgionales (ARACT) participent des projets dans et pour les entreprises,
sous plusieurs formes :
interventions courtes destines aux PME (5 jours et gratuites) ;
accompagnements des entreprises, par lapport doutils et de mthodes pour la
conduite de projet, le suivi de groupes de travail (aide la rdaction de cahiers des
charges, valuation des dmarches de changement...) afin dexprimenter des
projets sur une longue dure puis dvaluer leur impact ;
actions collectives territoriales, de branches ou interprofessionnelles destines aux
petites et trs petites entreprises ;
tudes permettant de mieux comprendre le contexte et les effets des interventions ;
formations conues pour les acteurs de lentreprise et les intervenants extrieurs
(consultants, acteurs de la prvention, etc.).
LANACT promeut lexemplarit des pratiques de certaines entreprises, en organisant
chaque anne la semaine de la qualit de vie au travail. 37 initiatives ont t ainsi slec-
tionnes pour lanne 2011, et organisent pour beaucoup des runions et des sessions
dinformations sur des thmatiques particulires : les risques cardiovasculaires (pour les
salaris dINEO Villeurbanne), la prvention du stress (pour les clients, mdecins du
travail, etc. de Phone Services Brest)...
Le Fonds pour l amlioration des conditions de travail (FACT) apporte un appui aux
projets novateurs ou exemplaires :
des entreprises et des branches professionnelles qui sengagent promouvoir de
meilleures conditions de travail ;
des constructeurs et concepteurs dquipements de travail et de procds de
fabrication.
Les entreprises ont aussi la possibilit de ngocier un contrat de prvention (CNAM)
assorti daides financires sur les achats de matriel et les tudes.
Les entreprises peuvent donc bnficier de subventions et dacteurs spcialiss pour tre
accompagnes dans leurs dmarches. Les organisations syndicales reprsentatives mais
aussi les inspecteurs du travail et chercheurs sont des interlocuteurs privilgis pour la
question des conditions de travail, pour les employeurs ou pour les salaris.
Les conditions de travail sont ainsi devenues laffaire de tous et objet de toutes les atten-
tions : des employeurs, des salaris et de ltat. Les volutions de la nature des risques
lis au travail ncessitent cependant une adaptation en cours de la part de ces diffrents
acteurs afin de connatre et de faire reconnatre ces risques et leurs implications.
Il ne sagit plus aujourdhui de limiter uniquement les risques lis au travail, mais de
penser la qualit de vie au travail. Les responsables des ressources humaines sont ainsi
placs en premire ligne pour dvelopper des politiques et des dispositifs pour faire de
ce sujet un avantage comptitif pour leurs entreprises.
168 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Retenir
Les conditions de travail se positionnent lintersection de problmatiques socitales,
organisationnelles et individuelles.
Lemployeur doit assurer la sant et la scurit de ses salaris.
Les risques lis au travail sont de plusieurs natures :
physiques : accidents du travail, maladies professionnelles,
psychosociaux : harclement, violences, stress, burn-out.
La qualit de vie au travail simpose comme un nouvel enjeu pour les entreprises et pour
les responsables des ressources humaines.
CHAPITRE

La gestion
des relations
collectives

La GRH est vcue comme un ensemble de diffrentes pratiques concernant aussi bien la
gestion individuelle que collective du travail. La mise en place de ces pratiques ncessite
de connatre la place, les spcificits et les motivations qui animent les personnes et les
conduisent agir dans le cadre organisationnel.
Si le comportement au travail du salari se construit partir de son identit propre, ce
qui renvoie son comportement individuel, mcanisme prenant sa racine dans divers
facteurs (personnalit, statut, rle, fonction), lorganisation est une institution spcifique
dexpression de rapports sociaux et politiques o les groupes dindividus produisent
des actions.
Ainsi la GRH, dans ses dimensions et enjeux, doit sappuyer sur une tude du fonction-
nement des groupes qui existent de faon formelle (les units de travail, les quipes, les
institutions reprsentatives du personnel...) ou informelle (en fonction daffinits parta-
ges par exemple). De nombreux travaux thoriques issus de la sociologie et de la
psychologie se sont intresss depuis longtemps aux dynamiques de groupe, en
tentant de comprendre pourquoi et comment se crent, se dveloppent et disparaissent
ces structures sociales. Ltude de ces phnomnes ne peut tre absente des thories et
des pratiques de GRH dans la mesure o lefficacit des groupes trouve une rpercussion
vidente sur la performance globale de lorganisation.
La forme institutionnelle de groupe la plus tablie, connue et parfois mme redoute
des managers RH est celle qui recouvre le champ des relations sociales o les institutions
reprsentatives du personnel disposent de nombreuses prrogatives lgales, issues dun
long construit historique. Le dclin des effectifs syndicaux pourrait a priori laisser penser
une disparition de ces relations professionnelles en tant que proccupation des
gestionnaires des ressources humaines. Mais en tudiant lhistoire de ces syndicats, leur
structuration et leur rle dans la GRH, nous pouvons constater que les relations profes-
sionnelles restent dactualit, sous des formes avec des acteurs en partie recomposs.
Il convient donc pour le gestionnaire RH de connatre les origines et lexistence lgale de
notre systme de relations collectives qui pose des bornes toute gestion collective de
lorganisation et tout particulirement au niveau de la ngociation. Cette gestion peut
connatre des orientations plus ngatives pour lorganisation, ce qui renvoie la notion
de conflits et leurs modalits de rglement.
170 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1 LES ORIGINES DU SYSTME FRANAIS DE RELATIONS


SOCIALES

A - Dfinition et typologies

La notion de relations professionnelles vient du Royaume-Uni, o aprs des grves


violentes au dbut du XXe sicle, les Britanniques se sont intresss aux relations entre
employeurs, salaris et tat, tant au niveau de lentreprise, de la rgion, de la branche
professionnelle ou de lconomie tout entire en qualifiant ces rapports sociaux
d industrial relations qui peut tre traduit en franais par relations sociales ou
relations collectives de travail .
Elles dfinissent lensemble des rapports individuels et collectifs qui se nouent
lchelon dune organisation ou celui dune conomie globale propos du travail ;
ces relations traduisent plus ou moins des conflits dintrt entre les diffrents acteurs
impliqus.

1) La grille danalyse de Dunlop


Dunlop (1958) a permis de caractriser ces relations, en tudiants trois composantes :
les acteurs : ils sont au nombre de trois :
lorganisation ou les organisations dirigeantes,
lorganisation ou les organisations salaries,
ltat ou les organisations assistant les acteurs prcdents dans leurs relations ;
le contexte : il se dfinit comme lensemble des ides ou conceptions partages par
les acteurs qui font du systme une entit, confrent une lgitimit aux rles jous
par chacun. Il constitue une base de consensus sur la place de chacun. Trois types
de contextes peuvent tre identifis :
le contexte technologique qui dtermine les conditions de vie au travail,
le contexte conomique et financier qui va dterminer les revendications,
le contexte politique qui influence la rpartition du pouvoir entre les acteurs ;
les rgles : elles sont le rsultat du systme de relations professionnelles et sont au
nombre de deux :
les rgles de contenu qui renvoient aux thmes de ngociation des acteurs,
les rgles de procdures qui ont trait aux modalits de la relation.

2) Les 4 modles de relations sociales de Brabet


Cet auteur (2002) distingue quatre modles de relations professionnelles :
le rejet accompagn d un mode de gestion des ressources humaines
dfensif : Lentreprise se mfie du social qui lui apparat comme dangereux ;
CHAPITRE 9 La gestion des relations collectives 171

le rejet assorti d un mode de gestion des ressources humaines dynamique et


anti-syndical : Le marketing social1 et le management participatif constituent alors
des moyens daction contre le pouvoir syndical ;
l acceptation lgaliste dans un mode de gestion des ressources humaines trs
administratif ;
l acceptation d un contre-pouvoir peru comme dynamisant pour l organisa-
tion. Les entreprises qui affichent cette position regrettent la perte de reprsenta-
tivit des syndicats en France et valorisent le dbat .
Ces diffrentes rfrences thoriques permettent dapprofondir le systme de relations
sociales et ainsi de comprendre certaines issues de ngociations et de conflits. Le rle
des syndicats est central dans ces systmes.

B - La construction du syndicalisme franais

Le syndicalisme franais est spcifique plusieurs titres :


la diversit des organisations syndicales qui ne permet pas toujours de constituer un
vritable contre-pouvoir ;
limportance de ltat dans les relations sociales au dtriment de vritables relations
contractuelles et particulires ;
les positions radicales de certains syndicats ont favoris la culture conflictuelle plutt
quintgrative.

1) Les grandes dates du syndicalisme franais


Plusieurs dates clefs marquent la construction du syndicalisme en France :
1791 : loi Le Chapelier qui prescrit toute association ;
1864 : reconnaissance du droit de grve ;
1895 : cration de la CGT ;
1906 : la CGT adopte la Charte dAmiens ;
1919 : cration de la CFTC et de la CGPF. Premires lois sur la ngociation collective
et cration des dlgus du personnel ;
1936 : grandes grves, Front populaire et accords de Matignon qui introduisent la
notion de ngociation collective au niveau de la branche et crent les comits
dentreprise ;
1940 : dissolution par le gouvernement de Vichy de tous les syndicats ;
1950 : loi sur les conventions collectives et la ngociation collective au niveau de la
branche ;
1968 : grandes grves, do dcoulent les accords de Grenelle. Reconnaissance de la
section syndicale dentreprise ;

1. Utilisation dans le domaine de la gestion des ressources humaines des mthodes labores pour
communiquer avec les consommateurs (cf. Chapitre 7, p. 132).
172 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1982 : loi Auroux. La ngociation collective est obligatoire priodiquement au


niveau de la branche et de lentreprise (sur les salaires et le temps de travail). Cette
loi renforce le droit dexpression directe du salari dans lentreprise ;
au cours des annes 2000 :
refondation sociale (visant repenser le systme de relations professionnelles),
Modifications du systme de retraites (2003, 2010) avec des logiques de collabo-
ration/conflits entre gouvernements et centrales syndicales.
Deux lois ont trs rcemment rvolutionn la position et le statut des syndicats :
loi du 4 mai 2004 : vise donner un nouvel lan la ngociation collective au sein
dun systme performant de relations sociales en :
instaurant un principe majoritaire pour renforcer la lgitimit des accords collectifs,
donnant la possibilit de signer des accords drogatoires notamment dans lentre-
prise condition que laccord de niveau suprieur nait pas exclu cette possibilit.
Cette loi rvise ainsi le principe de faveur qui voulait quun accord conclu au
niveau infrieur soit forcment plus favorable aux salaris que celui suprieur,
dveloppant la ngociation mme dans les petites entreprises dpourvues de dl-
gus syndicaux ;
loi du 20 aot 2008 : revient sur la prsomption irrfragable de reprsentativit
des 5 syndicats (CGT, FO, CFDT, CGC, CFTC).
Dsormais, tout syndicat devra prouver sa reprsentativit au niveau dun tablissement,
dune entreprise et dune branche.

Les 7 critres de reprsentativit institus par la loi de 2008


Deux critres ont t ajouts aux 5 critres historiques de la loi de 1966 :
les effectifs dadhrents et les cotisations ;
la transparence financire : nouveau critre ;
l indpendance ;
le respect des valeurs rpublicaines : nouveau critre qui vient remplacer lattitude
patriotique durant la collaboration qui ntait sans doute plus adapte ;
l influence : exprience, implantation gographique et activit du syndicat (actions
menes, prsence...) ;
une anciennet de 2 ans ;
une audience minimale : avec des critres diffrents selon le niveau (10 % au niveau de
lentreprise ou 8 % au niveau de la branche).

Les deux dernires lois conduisent repenser le paysage syndical. La loi de 2008 aboutit
ainsi carter des ngociations certains syndicats historiques dans des entreprises. Ainsi,
suite aux dernires lections professionnelles, la CFTC disparatrait des ngociations
chez Renault, Rhodia, EADS, Caisses dpargne et Carrefour. FO ne ngocierait plus
avec les directions de Rhodia ou dAXA. Malgr les difficults de mise en uvre de
cette loi, cette volution de la reprsentativit devrait conduire aussi voir merger
certains syndicats comme reprsentatifs et partenaires des ngociations dans certaines
entreprises.
CHAPITRE 9 La gestion des relations collectives 173

De manire plus gnrale, les dernires lections professionnelles montrent que la CGT
arrive en tte des suffrages, suivie par la CFDT, CGT, CFE-CGC et enfin le CFTC (ne
runissant que 9,3 % des voix). Ces rsultats permettent dassurer leur reprsentativit
en gnral au niveau des branches mais questionnent sur leur capacit ngocier dans
les entreprises.

2) Les diffrentes logiques syndicales aujourdhui


Chaque syndicat se caractrise par son propre modle de fonctionnement et notam-
ment dapprhension de la ngociation. Historiquement, on peut en distinguer trois
spcifiques aux syndicats les plus reprsentatifs en France :
le modle de la concession (CFDT, CFTC, CGC) : logique rformiste de transfor-
mation sociale par la ngociation et les concessions mutuelles, en privilgiant le
contrat dans des accords gagnants-gagnants ;
le modle de la contestation attnue (CGT, FO) : historiquement dans une
logique de rapport de force (prminence de la grve comme outil de pression) o
il sagit darracher des avantages et conserver les acquis sociaux pour les salaris. La
CGT est en train de passer outre la culture de la contestation pure qui tait fonde
sur la thorie marxiste pour sengager dans la voie de la ngociation ;
le modle de la contestation largie (SUD, organisation issue de militants CGT
CFDT) : une logique de contestation sociale et socitale fonde sur lanti-libralisme
version antimondialisation, avec des moyens daction modernes via les mdias, la
justice, les NTIC... Un crneau laiss libre par la CGT et occup par un syndicat qui
prend position sur les dbats de socit au sens large, pour la dfense des sans-
toits, sans-emploi, sans-papiers...
Les syndicats ne sont cependant pas les seules instances reprsentant le personnel dune
entreprise. Dautres acteurs participent au systme de relations professionnelles.

C - La reprsentation des salaris dans l organisation

lintrieur des entreprises, diffrentes structures coexistent et sont impliques dans le


processus de dcision. Depuis la loi n 2015-994 du 17 aot 2015, relative au dialogue
social et lemploi, dite loi Rebsamen, les entreprises de moins de 300 salaris peuvent
regrouper dlgus du personnel, comit dentreprise (CE) et comit dhygine, de scu-
rit et des conditions de travail (CHSCT) au sein dune dlgation unique du personnel
(DUP). Au-del de 300 salaris, les entreprises devront passer par un accord majoritaire
pour regrouper partiellement ou totalement les institutions reprsentatives du
personnel.

1) Le dlgu syndical
Le dlgu syndical est nomm par les syndicats reprsentatifs dans les entreprises dau
moins 50 salaris et sil existe une section syndicale. La loi du 20 aot 2008 a ajout une
condition de seuil la nomination du dlgu syndical. Ainsi, seuls les candidats aux
lections professionnelles ayant recueilli au moins 10 % des suffrages au premier tour
peuvent tre nomms dlgus syndicaux par les organisations syndicales
174 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

reprsentatives dans lentreprise. Le mandat a une dure indtermine : il cesse par


dmission ou sur dcision du syndicat.
Le dlgu syndical a pour fonction de reprsenter son syndicat auprs de lemployeur
(art. L. 2143-3, C. trav.) avec trois missions principales :
une fonction d information par voie de tract, daffichage ;
une fonction de revendication qui consiste diffuser les rclamations des salaris
auprs de lemployeur ;
une fonction d assistance auprs des salaris dans leurs actions en justice devant
le conseil des prudhommes ou lors de lentretien pralable une sanction
disciplinaire ;
une fonction de ngociation et de conclusion des conventions et accords collec-
tifs de travail.
Il dispose, pour exercer ses fonctions de diffrents moyens : heures de dlgation,
facult de sabsenter et de se dplacer librement dans les locaux de lentreprise.

2) Le dlgu du personnel
Le dlgu du personnel est lu pour un mandat de 4 ans dans les entreprises de 11
salaris et plus (art. L. 2312-1, C. trav.). Plusieurs missions leur sont dvolues par la loi
(art. L. 2313-1) :
prsentation des rclamations individuelles ou collectives des salaris concer-
nant les salaires, lapplication de la lgislation sociale, dhygine et de scurit et
des conventions collectives applicable dans lentreprise ;
saisine de l inspection du travail en cas de constat concernant lapplication des
dispositions lgales relatives son domaine de comptence ;
supplance en cas dabsence des autres institutions reprsentatives du personnel
(comit dentreprise, CHSCT...) et, dans les entreprises dpourvues de dlgations
syndicales, il peut se voir attribuer les missions du dlgu syndical ;
procdure d alerte auprs de lemployeur sil estime quil existe une atteinte aux
droits des personnes, leur sant physique et mentale ou aux liberts individuelles
dans lentreprise.
Il dispose pour exercer ses fonctions de diffrents moyens : runion mensuelle obliga-
toire avec lemployeur prcde de questions crites, crdit dheures de dlgation,
dun local mis disposition, libert de circuler dans lentreprise et de sen absenter...

3) Le comit dentreprise
Il est constitu dans toutes les entreprises employant 50 salaris et plus. Il est compos
de lemployeur, des dlgations lues du personnel et des reprsentants de chaque
organisation syndicale reprsentative dans lentreprise.
Ses missions gnrales sont fixes par larticle L. 2323-1 du Code du travail et ont pour
objet de sassurer une expression collective de salaris, permettant la prise en compte
permanente de leurs intrts dans les dcisions relatives la gestion et lvolution
conomique et financire de lentreprise, lorganisation du travail, et aux techniques
de production .
CHAPITRE 9 La gestion des relations collectives 175

Ses champs daction sont nombreux tant la dfinition du Code du travail est vaste
( mesures affectant lorganisation, la gestion et la marche gnrale de lentreprise :
art. L. 2323-6), il doit tre pralablement consult et inform sur de nombreux
domaines de la gestion des personnes au sein de lentreprise :
projet de compression deffectif ;
emploi ;
formation professionnelle des salaris ;
introduction de nouvelles technologies ;
conditions de travail ;
dure et amnagement du temps de travail ;
licenciement de salaris protgs ou collectif conomique ;
chmage partiel ;
bilan social ;
rglement intrieur ;
intressement et participation...
Les moyens mis sa disposition :
recours des experts extrieurs pour laider traiter linformation ;
le droit dalerte : quand le CE a connaissance de faits de nature affecter la situa-
tion conomique de lentreprise, il peut demander lemployeur de lui fournir des
explications ;
runions priodiques (pour les entreprises de 150 salaris et plus : 1 fois par mois ;
pour les entreprises de moins de 150 salaris : 1 fois tous les deux mois) ;
0,2 % de la masse salariale brute affecte ses missions (financement de la forma-
tion conomique des lus du CE, rmunration du personnel administratif, des
experts libres, frais de gestion...).
La loi n 2015-994 du 17 aot 2015, relative au dialogue social et lemploi, dite loi
Rebsamen, recentre lensemble des consultations-informations du comit d entre-
prise autour de trois temps forts au lieu des 17 obligations prvues initialement par le
Code du travail : Source : Ministre du Travail
176 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

De faon gnrale, cette mme loi simplifie les ngociations obligatoires institutions
reprsentatives/employeur autour de trois grands thmes :

Source : Ministre du Travail


CHAPITRE 9 La gestion des relations collectives 177

4) Le comit dhygine, de scurit et des conditions de travail (CHSCT)


Les membres du CHSCT sont lus dans les entreprises de plus de 50 salaris par les
membres du comit dentreprise et par les dlgus du personnel. Le CHSCT est
inform et consult sur tout projet relatif lhygine et la scurit sur les lieux de travail
de lentreprise (art. L. 4612-8 L. 4612-15, C. trav.). Il est un des acteurs essentiels de
lamlioration des conditions de travail (cf. chapitre 7) et ses missions consistent :
contribuer la protection de la sant et de la scurit des salaris de lentreprise et
de ceux qui sont mis disposition par une entreprise extrieure ;
veiller lapplication des lois et des rglements en matire dhygine et de scurit ;
contribuer la promotion de la prvention des risques professionnels, comme par
exemple les troubles musculo-squelettiques ;
proposer des actions de prvention en matire de harclement sexuel et moral.
Lextrme diversit des organes lgaux de dialogue, ngociation et concertation au sein
de lentreprise a t conue historiquement aprs la seconde guerre mondiale pour
chapper dune part au paternalisme et dautre part pour prvenir les conflits sociaux
au sein des organisations.
Si le systme des relations professionnelles permet dans la plupart des cas de nouer un
dialogue entre les acteurs de lentreprise, il peut aussi conduire au conflit et avoir le
grer. Une approche psychosociale et lgale des conflits est ncessaire au gestionnaire
RH pour apprhender cet aspect connu des relations collectives.

2 LES CONFLITS DANS LORGANISATION


Selon le sociologue Simmel, le conflit constitue un mode de relation sociale fonda-
mental. Si des conflits majeurs ont eu lieu ces dernires annes (sur les retraites, le
pouvoir dachat...), une autre tendance semble se dessiner. Lindividualisation des rela-
tions de travail tendrait en effet distendre le collectif et les solidarits professionnelles.
La prise de parole caractrise par Hirschman laisserait ainsi place une dfection
sous plusieurs formes : dsengagement, absentisme, dmission et dans les cas
extrmes suicides. Les analyses les plus rcentes poussent ainsi penser que la conflic-
tualit est en cours de mutation en France. Le retour sur les conflits traditionnels
permet ensuite denvisager leurs nouvelles formes.

A - Typologie des conflits


Il existe diffrents types de conflits. Selon leur nature et la spcificit de lorganisation,
les manires de les rsoudre par la ngociation sont plus ou moins adaptes. Diffrentes
situations peuvent expliquer la survenance de conflits et la multiplicit des formes quils
prennent. Les typologies sont nombreuses.
178 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La premire consiste distinguer les conflits en fonction de leurs sources. Dans ce cas,
on distingue :
les conflits d objectifs (issus dune divergence dintrts entre acteurs) ;
les conflits d opinion (lis lexistence de valeurs ou de croyances diffrentes) ;
les conflits affectifs ou motionnels (lis la personnalit).
Les conflits dobjectifs naissent de la perception par les acteurs dintrts divergents ou
antagonistes. Dans le cadre de lorganisation, cet antagonisme apparat souvent entre
les salaris et leur employeur et donne lieu un conflit qui sexprime au travers darrts
de travail ou dactions diverses (exemples : dlgations, dbrayages...). Les deux parties
ont ici des intrts divergents et la recherche de conciliation va se faire de manire
conflictuelle (en ralit, chacun veut dfendre son intrt propre sans tenir compte de
celui de lautre). Lantagonisme est distinguer du malentendu qui est avant tout
subjectif et souvent unilatral, le conflit dintrts tant toujours rciproque et compor-
tant ncessairement une dimension objective.
La deuxime typologie consiste distinguer les conflits selon leur forme apparente.
On distinguera alors les conflits ouverts (exprims par les acteurs eux-mmes et dont ils
reconnaissent lexistence) des conflits ferms ou latents (les acteurs nen sont parfois
mme pas conscients et, dans tous les cas, ils gardent en eux les ressentiments qui y sont
lis). Si dans le premier cas, le conflit peut donner lieu des altercations physiques ou
verbales, dans le second, les consquences du conflit restent profondes bien quexpri-
mes moins clairement.

La comptition comme source de conflit


Alexandre-Bailly et al. (2006)2 voquent, quant eux, la comptition comme source princi-
pale des conflits. Le fait de s affronter pour la recherche de ressources identiques et dispo-
nibles en quantits insuffisantes pour satisfaire les deux groupes ou personnes peut
conduire lmergence de conflits. Cest alors une situation de conflits dintrts puisque
chacun des protagonistes a un intrt personnel contraire celui de lautre, chacun visant
la mme ressource. Ainsi, deux collgues de travail pourront tre amens saffronter
pour mener bien leurs missions respectives lors de la recherche dlments dinformation
par exemple. De mme, deux personnes effectuant un travail identique saffronteront
pour obtenir un mme contrat : la rmunration la commission dans certaines entre-
prises de vente conduit parfois certains collaborateurs dmarcher les clients de leurs
collgues pour obtenir leur place le contrat et donc la prime. Cependant, ce conflit
dintrt nest jamais li la personne mme du collaborateur (ce qui le distingue du
conflit dopinion ou du conflit motionnel) mais simplement la situation dans laquelle il
se trouve. Un des moyens de limiter les conflits dantagonisme dans les organisations est
de mieux rpartir le travail de chacun en prenant soin de rpartir aussi les moyens
datteindre le rsultat vis. Cette voie consiste coordonner les tches par supervision
directe ou standardisation (Mintzberg, 1982), ce qui entrane une coopration
force des salaris et permet alors de faire taire ce type de conflits rvlateurs dune impos-
sibilit d ajustement mutuel du fait de labsence de compromis ou de ngociations
entre les salaris.

2. Alexandre-Bailly, Bourgeois, Grure, Raulet-Crozet, Roland-Levy (2006), Comportements humains et


management, d. Pearson Education.
CHAPITRE 9 La gestion des relations collectives 179

La typologie traditionnelle opposant conflit ouvert et conflit latent est intressante pour
tenter de dpasser ces situations et de trouver un compromis acceptable par les parties
en conflits. Le conflit ouvert est un conflit dont les acteurs ont connaissance et quils
expriment, principalement de manire verbale (mais dans les cas o la communication
est rompue, le conflit peut prendre la forme datteintes physiques).

La terminologie des conflits


La grve est souvent considre comme lunique forme de conflit ouvert. Dautres formes
existent et prennent mme de l ampleur :
le dbrayage est un conflit avec arrt de travail momentan, qui nexcde pas quelques
heures ;
la grve perle consiste ralentir le rythme de production ;
la grve du zle revient suivre scrupuleusement les consignes de lentreprise et de
rduire ainsi la production ;
la ptition est aussi considre comme un conflit sans arrt de travail qui permet de
sadresser la direction, alors que la manifestation alerte galement lopinion publique ;
de manire plus individuelle, labsentisme ou le refus dheures supplmentaires caract-
risent le retrait des salaris.

La rsolution dun conflit ouvert est souvent plus simple car les acteurs ont conscience
de leur opposition. Le conflit latent nat quant lui dun sentiment dinjustice. Il nest
pas exprim mais est perceptible grce certains indicateurs comportementaux. Les
individus nont parfois mme pas conscience de lexistence de ce conflit et dans ce cas,
les mthodes de rsolution de conflits seront plus difficiles mettre en uvre. Exami-
nons prcisment comment sorganisent, au sein de lorganisation, ces techniques.

B - Les techniques de ngociation


Elles saffirment selon la volont plus ou moins marque des acteurs de cooprer ou au
contraire dimposer leurs ides. Les travaux fondateurs de Mary Parker Follett (1925) ont
permis de dresser une typologie des attitudes possibles : la domination, le compromis et
lintgration. Dans les deux premiers cas, chaque partie poursuit ses propres buts par
le moyen qui lui parat le plus adapt, selon les rapports de force en prsence . Dans le
dernier, chaque partie cherche sincrement une solution qui satisfera chacun des
protagonistes . Selon Mary Parker Follett, seule cette dernire solution permet de
mettre fin au conflit alors que les voies de domination ou de compromis ne font que
le suspendre, jusqu ce que le rapport de force change .
180 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1) Les rsolutions des conflits


L. Lethielleux 3 distingue trois modalits de rsolution des conflits :
stratgiques : ngociations qui influencent ou permettent de mettre en applica-
tion la stratgie de lentreprise. Ce type de ngociation est utilis dans le cadre
dalliances ou de plans de restructuration ;
intermdiaires : employ pour les ngociations o un lment est important
(cots, enjeux...) mais ne remettant pas en cause la stratgie. Il peut sagir de ngo-
ciation dun sminaire, dun licenciement individuel ;
routinires : vise toutes les ngociations dont les lments nont pas fondamen-
talement chang ou volu, comme les ngociations sociales trimestrielles .

2) Les formes juridiques de rsolutions des conflits


Une dernire classification est base sur les modalits juridiques de rsolution des
conflits :
le conflit rsolu par anticipation grce au dialogue social : le but de cette
forme de rsolution des conflits est de les anticiper et denvisager leur possible
survenance avant mme que des lments annonciateurs ne soient perceptibles.
Cest en invitant sexprimer les salaris sur les problmes qui les concernent et en
associant les employeurs que lon anticipe les conflits et leurs consquences nfastes
(ralentissement de lactivit lie aux grves ou la moindre motivation des salaris
par exemple). De plus, cette meilleure prise en considration des parties prenantes
doit permettre de renforcer le sentiment dappartenance un mme groupe (lorga-
nisation) et la poursuite dun but commun. Dans cette optique, le Code du travail
impose un certain nombre de ngociations concernant les relations collectives du
travail. Ainsi, dans le cadre de la gestion prvisionnelle de lemploi et des comp-
tences (GPEC)4, la loi Borloo du 18 janvier 2005 institue lobligation, pour les entre-
prises de plus de 300 salaris, de ngocier chaque trois ans sur la mise en place de
la GPEC, les modalits dinformation du comit dentreprise, la stratgie de lentre-
prise et ses effets prvisibles sur lemploi et les salaires ; en matire de politique de
rmunration, la loi du 13 novembre 1982 impose une obligation annuelle de ngo-
ciation des salaires dans les branches couvertes par une convention collective... De
faon gnrale, le droit dexpression des salaris sur le contenu, les conditions
dexercice et lorganisation de leur travail ainsi que les prrogatives reconnues aux
institutions reprsentatives du personnel examines prcdemment contribuent
cette logique ;
le conflit rsolu par un tiers ou ngociation transactionnelle : l arbitrage et la
mdiation : la lgislation sociale prvoit deux formes possibles de rsolution de
conflits par un tiers :
la premire est l arbitrage. Un troisime acteur intervient dans le conflit pour
tudier la situation de manire objective et trouver une solution. Il sagit dune
procdure qui permet de rgler un litige sans passer par les tribunaux, en confiant
le diffrend une personne choisie par les parties. Cette dernire rend une

3. L. Lethielleux (2015), Lessentiel Gestion des ressources humaines, Gualino diteur.


4. Sur cette notion, voir le Chapitre 1.
CHAPITRE 9 La gestion des relations collectives 181

sentence arbitrale obligatoire et excutoire ds quelle est dpose au secrta-


riat du Conseil des Prudhommes,
la seconde est la mdiation. Il sagit dun processus dclench par un accord
entre les parties en conflit, qui dsignent un mdiateur choisi en fonction de son
autorit morale et de ses comptences conomiques et sociales . Le mdia-
teur dispose dun pouvoir dinvestigation pour sinformer de la situation dans
lentreprise (enqutes auprs des salaris, syndicats, direction...) et propose la
formalisation dun accord sous forme de recommandations. Chaque partie peut
rejeter les recommandations mais si elles sont acceptes, elles ont le mme carac-
tre que la convention collective ;
le conflit rsolu par la voie judiciaire : les conflits du travail et le Conseil des
prud hommes : le rglement du conflit a ici un caractre obligatoire car il revt les
spcificits de toute dcision judiciaire (autorit de la chose juge). Indpendam-
ment des cots engendrs par les actions en justice, leur publicit entrane souvent
une incidence nfaste sur la rputation des entreprises vis--vis des diffrentes
parties prenantes, comme le montrent les condamnations de La Poste pour recours
abusif aux contrats dure dtermine, ou les actions en justice de syndicats pour
discrimination chez Renault ou Bosch...
Les responsables des ressources humaines sont souvent placs en premire ligne face
ces conflits. Lenjeu rside alors pour eux danticiper les conflits, et lorsquils ont lieu de
les transformer en levier de ngociation.
Une enqute mene par le ministre du Travail a conduit rcemment relativiser les
visions et volutions des relations professionnelles en France5 . Premier constat, la conflic-
tualit ne recule pas. Si les salaris sengagent moins sur des grves de longue dure, ils
continuent cependant dutiliser le levier de la grve. Lindustrie continue aussi tre un
secteur conflictuel (prs de 40 % des tablissements ont t concerns par une grve
entre 1998 et 2004). Nanmoins, le secteur dactivit parat peu pertinent pour analyser
le conflit en France. La taille est plus significative : 75 % des entreprises de plus de 500
salaris ont connu un conflit entre 2002 et 2004, contre 23 % de celles de moins de 50
salaris.

La mdiatisation des conflits au travail


Ces dernires annes, plusieurs conflits ont t particulirement relays dans les mdias :
Florange : la fermeture de deux hauts fourneaux Florange a fait lobjet de grves et de
prises de positions politiques concentres sur lanne 2012. Lanalyse de ce conflit
montre cependant que ses racines taient bien plus anciennes, puisque ds 2003, cette
fermeture avait t prvue par Arcelor. Par la suite, la reprise du site par Mittal, soutenue
par des investissements publics en change de promesses de maintien de lemploi, sest
solde malgr tout par un arrt ces hauts-fourneaux. Ce conflit, marqu par des grves
et des occupations dusine, a alors symbolis les consquences de la dsindustrialisation
de la France. Il a aussi traduit les divisions syndicales (ici la CFDT oppose FO et la CGT)
ainsi que les diffrences de perspectives politiques (entre les tenants de la nationalisation
et les autres). Preuve de son importance, ce conflit a donn lieu une loi, la Loi Florange
(01/10/2013) qui stipule que tout dirigeant dentreprise appartenant un groupe de plus

5. Sciences Humaines, n o 227, juin 2011.


182 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

de 1 000 salaris et souhaitant fermer lun de ses tablissements aura lobligation de


rechercher un repreneur pour ce site ( dfaut, une pnalit est prvue pouvant aller
jusqu vingt fois la valeur mensuelle du SMIC par emploi supprim).
Air France : en septembre 2015 le syndicat des pilotes dAir France a engag une grve
sans prcdent. Pendant 14 jours, ces derniers ont bloqu la compagnie arienne pour
manifester leur opposition au dveloppement du plan Transavia Perform 2020 . Les
enjeux se concentraient alors sur la crainte davoir un contrat unique pour tous les
pilotes dAir France et de sa filiale Low cost, ainsi que le maintien dans lemploi. Ce
conflit a vu apparatre des alliances entre la Direction et lEtat, et des divisions entre les
salaris (notamment entre les pilotes et les autres).

Lvolution des relations professionnelles est cependant en cours puisquon assiste de


plus en plus un panachage dactions individuelles et collectives selon Denis (2005)6.
Reste maintenant estimer lefficacit de ces nouvelles formes de relations : les salaris
ont-ils en effet autant de pouvoir en envoyant une ptition quen manifestant ? Les
autres acteurs de ce systme (CHSCT, comit dentreprise...) pourraient ainsi saffirmer
comme acteurs clefs des ngociations et ainsi anticiper nombre de conflits.
Il apparat que les relations professionnelles prennent un nouveau virage en France, tant
au niveau des syndicats, des salaris, des directions et mme de ltat. Lenjeu est
aujourdhui de construire un nouveau mode de relations.

Retenir
Les relations collectives de travail regroupent lensemble des rapports collectifs qui se
nouent lchelon dune organisation et ayant pour but de participer aux missions opra-
tionnelles de lorganisation mais galement au dveloppement et la prennit de celle-ci.
Les institutions reprsentatives du personnel jouissent de nombreuses prrogatives lgales
aussi bien en termes de ngociation sociale obligatoire que sur des consultations ayant
trait de nombreuses dimensions RH : rmunration, gestion de la qualit de vie au
travail, anticipation...
Les relations collectives de travail incluent des formes de conflits que le gestionnaire RH se
doit danticiper, traiter et prvenir.

6. Le Conflit en grve, La Dispute, 2005.


La gestion des ressources humaines semble aujourdhui tre la croise des chemins.
Sortie de ladolescence, elle est en qute de maturit et de lgitimit dans les entre-
prises. Les sujets mergents constituent aujourdhui autant de conjectures pour aller
vers de nouvelles perspectives tant dans la manire de considrer les ressources
humaines que de les grer.

1 SORTIR DUNE VISION IDALISE DE LA GRH


Dun ct, des recherches et des enqutes distinguent le rle stratgique de la GRH et
de la fonction. Dans la ligne de la thorie du resource based view (Barney, 1991), les
ressources humaines peuvent tre considres comme procurant un avantage comp-
titif lentreprise. Les salaris sont ds lors reconnus comme tant des ressources clefs
de lorganisation. La GRH est conue comme un moyen datteindre la performance en
adoptant notamment une posture proactive, et en tant au plus prs des directions des
entreprises. Des best practices dcoulent ds lors de ce type de posture.
Si cette vision de la GRH est positive, elle suscite cependant des questionnements quant
sa ralit sur le terrain.
En effet, dun autre ct, une vision moins idalise de la GRH merge depuis quelques
annes. Autier (2009)1 adopte par exemple une approche o la GRH est considre
comme une tentative toujours imparfaite de concilier les besoins de lorganisation et
les attentes et les capacits des salaris. Chacune des pratiques est ainsi prsente par
lauteur comme tiraille entre la thorie ou lidal, et une ralit faite de tensions et de
compromis. Plus rcemment, Amadieu (2013)2 suscite la polmique en prsentant une
GRH selon lauteur bien loin des contes de fes dcrits par les DRH et certains manuels.

1. Autier F. (2009), Lanti bible des ressources humaines, Pearson, 198 p.


2. Amadieu J.-F. (2013), DRH : le livre noir, Seuil, 240 p.
184 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Polmiques, ces ouvrages ouvrent la discussion sur les diffrences entre les discours, les
politiques et les pratiques de la GRH.

2 UNE GRH EN TENSION


Sans rentrer dans le fondement thorique et mthodologique ces crits, force est de
reconnatre quils illustrent le modle de la gestion des contradictions propos par
Brabet ds 1993. La richesse de la GRH tient justement dans son difficile positionnement
entre une dimension conomique et une dimension sociale. Ses emprunts la socio-
logie, la psychologie mais aussi lconomie, font aussi selon nous sa richesse. Plusieurs
enjeux y sont ds lors associs3 :
sa lgitimit : les pratiques mises en uvre doivent trouver leur lgitimit en
interne, tre reconnues par les salaris, pour devenir durables. En externe aussi, il
sagit dasseoir la lgitimit des dcisions prises en matire RH, les plans sociaux,
les modes de recrutement ou dvaluation, en tant les symboles rguliers ;
son efficacit : en mettant en regard les rsultats des pratiques et leurs cots ;
son positionnement dans les organisations : avec pour enjeu de savoir o se
situent les frontires de la GRH, le champ daction des responsables de la fonction,
et/ou les implications de lexternalisation croissante de certaines dimensions.

3 DES SOURCES DESPOIRS


Face ces questionnements, de nouvelles thmatiques pourraient permettre de replacer
la GRH au c ur des dbats et des entreprises notamment travers la contribution de la
GRH laugmentation de lthique et de la responsabilit sociale des entreprises : le
recrutement et slection de personnes issues de minorits, lgalit hommes/femmes,
la prise en compte de la diversit au sein de lentreprise et la digitalisation des processus
RH. Les salaris attendent ainsi que lentreprise soit porteuse de sens en se proccupant
de son environnement, de la socit et de lgalit des droits des salaris.
Plusieurs thmes simposent depuis quelques annes :
dvelopper une marque employeur est devenu une quasi-obligation pour les
entreprises. Danone dfinit par exemple ses objectifs sous la forme dun double
projet, conomique et social, plaant ainsi le dialogue social, lgalit et la diversit
comme des thmes phares de la GRH ;
la qualit de vie au travail est un enjeu majeur, avec la prise de conscience que
lefficacit de la GRH et plus globalement celle de lorganisation dpend de la sant
des salaris. Les nouvelles formes de souffrance au travail, le stress et la violence
dans les entreprises franaises restent des chantiers pour les managers ressources

3. La lgitimit et lefficacit ont t analyses par Galambaud B. (2002), Si la GRH tait de la gestion,
Entreprise et carrires, ditions Liaisons, 282 p.
CONCLUSION 185

humaines, qui se tournent cependant vers des questionnements plus positifs lis au
bien-tre au travail ;
la gestion des talents tend considrer les salaris comme des individualits aux
comptences multiples valoriser dans le contexte de leur travail et plus largement
de lentreprise. Les responsables des ressources humaines ont alors dtecter ces
talents, les faire voluer, tout en prtant une attention particulire ce que ce
contexte de comptition ne devienne pas nuisible lentreprise ;
la digitalisation des activits RH, conduit repenser chacune des dimensions de la
GRH. De nouveaux outils doivent tre intgrs (vidos dans le recrutement, MOOC4
pour la formation, HR analytics5 de manire plus gnrale).
Si la gestion des ressources humaines est en qute de reconnaissance travers des ques-
tionnements sur sa lgitimit, son efficacit et sa contribution la performance, elle
reste au centre de questions clefs pour le devenir des entreprises.
Reste maintenant la fonction de se saisir des thmes mergents, et la discipline
simposer avec des cadres thoriques et pratiques intgrateurs.

4. Massive Open Online Course.


5. Analyse des donnes RH.
Ouvrages conseills
ABORD DE CHATILLON (E.), DESMARAIS (C.), MEUNIER (M.), Mobiliser les ressources humaines, Foucher,
coll. Enseignement suprieur, 2003.
ALLOUCHE (J.) (sous la dir.), Encyclopdie des Ressources Humaines, Vuibert, 2012.
AUTIER (F.), Lantibible des ressources humaines, Pearson, 2009.
BRABET (J.) (sous la coordination), Repenser la GRH ?, Economica, 1993.
BRATTON (J.), GOLD (J.), Human Resource Management : Theory and Practice, Palgrave, United
Kingdom, 2003.
CADIN (C.), GUERIN (F.), PIGEYRE (F.), PRALONG (J.), Gestion des Ressources Humaines : Pratique et lments
de thorie, Dunod, 2012.
CAMPOY (E.), MACLOUF (E.), MAZOULI (K.), NEVEU (V.), Gestion des ressources humaines, Pearson Educa-
tion, 2011.
DESSLER (G.), Human Resource Management, Prentice Hall, USA, 2010.
M ARTORY (B.), Contrle de gestion sociale, Vuibert, 2015.
PERETTI (J.-M.), Dictionnaire des ressources humaines, Vuibert, 2015.
PICHAUT (F.), NIZET (J.), Les Pratiques de gestion des ressources humaines, Le Seuil, 2000 ; Les critiques
de la gestion, Editions La Dcouverte, coll. Repres , 2015.
Mmento Social 2015, Editions Francis Lefebvre.
RAY (J.-E.), Droit du travail Droit vivant 2016, Wolters Kluwer.

Revues
Harvard Business Review
Liaisons sociales
Personnel
Revue Franaise de Gestion
Entreprise & Carrires
Revue de Gestion des Ressources Humaines
188 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Grer et comprendre
Revue Travail et Emploi de la DARES
Sciences Humaines

Sites internet
Association francophone de gestion des ressources humaines
www.agrh.eu (avec les actes des congrs de lAGRH)

Association nationale des directeurs des ressources humaines


www.andrh.fr

Portail de management des ressources humaines


www.e-rh.org

Portail des ditions Lamy ddi aux ressources humaines avec la revue Liaisons sociales et la lettre
dinformation gratuite Social-RH
www.wk-rh.fr

Revue internationale sur le travail et lorganisation


www.uqtr.ca/revue_travail/

Revue multidisciplinaire sur lemploi, le syndicalisme et le travail


www.remest.ca

Centre dtudes de lemploi


www.cee-recherche.fr

Centre dtudes et de recherches sur les qualifications


www.cereq.fr

Ministre du Travail : lgislation, actualit sociale et activits de la DARES


http://www.travail-emploi.gouv.fr/
A Conflits 177
Absentisme 130, 146, 149 Cong individuel de formation (CIF) 120
Accidents du travail 145 Cong professionnel de formation (CPF) 121
Administration du personnel 19 Conseil en volution professionnelle (CEP) 121
Agence nationale pour lamlioration des condi- Cooptation 49
tions de travail (ANACT) 143, 167 Curriculum vitae 58
Apprciation 360o 84, 86-87, 125 CV anonyme 71
Assessment center 61 CV Video 60
Auto-valuation 83
D
B Dlgu syndical 173
Bien-tre 144 Dlgu du personnel 174
Bilan de comptence 120 Digitalisation 51
Blog 54 Discrimination (non-) 69
Bulletin de paie 109 Diversits 24
Burn-out 151 Document unique 160
Droit de retrait 160
C
Cabinet de recrutement 56 E
Cartographie des emplois 37 cole des relations humaines 17
Charges sociales 110 Effectif 35
Chartes 72 Effet
Chasseurs de tte 57 deffectif 130
Clause de ddit formation 118 dHawthorne 17
Climat social 130 de halo 67
Comit dentreprise 174 de noria 104
Comit dhygine, de scurit et des conditions Mathieu 111
de travail (CHSCT) 174 galit salariale 106
Communication interne 131 Employee relationship management (ERM) 129
Comptences 37, 47 pargne salariale 99
Conciliation vie prive vie professionnelle 165 puisement professionnel 156
Conditions de travail 144 E-recrutement 129
190 MMENTOS LMD GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Entretien Marque employeur 38, 43, 51


de recrutement 61 Masse salariale 101, 130
dvaluation 81 Mdecine du travail 161
quit 105 Mobilit 88
valuation Modle instrumental 20
des salaris 81 MOOC 54
de la formation 123
N
F Ngociation collective 171 et s.
Fiche de poste 45 Norme 144
Fiche de profil de poste 46
Fonds pour lamlioration des conditions de tra- O
vail (FACT) 167 Obligation de scurit 145
Fonction RH Observatoire des mtiers 38
historique 11 Organisation scientifique du travail (OST) 16
volution 20 Outils de GRH 20
Formation 115
P
G Paie 109
Gestion stratgique des ressources humaines 21 Paternalisme 16
GPEC 33-35 Participation 96
Pnibilit 159
H Performances 21, 77, 90
Harclement Personal branding 53, 57, 73
moral 152 Priphriques de rmunration 95 et s.
sexuel 151 Pilotage
Historique de la GRH 11 social 129
de la rmunration 102
I Plafond de verre 108
Identits au travail 127
Plan de communication 137
Individualisation 101 Plan de formation 119
Informations RH 128
Plan dpargne retraite 96
Intgration 68
Plan dpargne entreprise 96
Intressement 96
Plan Sant au Travail 144
Intranet 138
Politique de rmunration 100
J Portail RH 129
Job Poste (dfinition) de 37, 45
Prvention 158, 165
boards 51
Pyramide
dating 64
Justice organisationnelle 105 des ges 36
des rmunrations 94
L de Maslow 18
Labels 72
Lettre de motivation 60 Q
Qualit de vie au travail 143
M
Maladie professionnelle 147 R
Management participatif 76, 133 Ranking 77, 83
Marketing social 127, 142 Recrutement interne/externe 48
INDEX 191

Rfrentiel Suicide au travail 156


de comptences 37 Syndicats 171
dvaluation 80 Systme dinformation 128
mtiers 38 Systme de rmunration 104
Relations sociales 170
Religion 25 T
Rmunration 93 Tableaux de bord sociaux 104, 125
Rseaux sociaux 52 et s. Talents 18,75, 90
Resource based view 21, 179 Taylor 16
Responsable RH 22 Testing 70
Risques professionnels 145, 149 Tests de recrutement 65
Troubles musculo-squelettiques (TMS) 147

S V
Salaire 95 Validation des acquis de lexprience (VAE) 121
Sourcing 47 Vie prive 163
Stock-options 96
Stratgie 21 W
Stress professionnel 155 Web social 139
Imprim en France - JOUVE, 1, rue du Docteur Sauv, 53100 MAYENNE
N 2247750H - Dpt lgal : septembre 2015
A
A A

5 e dition
LE CONTENU DU LIVRE LE SOMMAIRE
La Gestion des ressources humaines Quest-ce que la GRH ?
Lanticipation dans la GRH
(GRH) sest impose comme une dimension Le recrutement
incontournable du management des Lapprciation et la gestion des parcours profes-
organisations en considrant les individus sionnels
La rmunration
comme des ressources valoriser et La formation
sources davantages comptitifs. Le systme dinformation RH et communication
interne
Pour ce faire, diffrentes pratiques sont La gestion de la qualit de vie au travail
mises en place dans les entreprises, La gestion des relations collectives
concernant la gestion aussi bien indivi-
duelle que collective du travail.
Lobjectif de cet ouvrage est doffrir une
vision claire, synthtique et actualise
de ces pratiques de GRH en les inscrivant
dans les volutions juridiques, sociales
et conomiques des entreprises, et en
insrant les dveloppements thoriques
pertinents.

LE PUBLIC
tudiants des cursus universitaires de gestion et des IAE
tudiants des coles de commerce et dingnieurs
Professionnels des ressources humaines

LES AUTEURS
Faycel Benchemam est Matre de confrences lUniversit Paris Ouest-Nanterre La Dfense , docteur en
sciences de gestion et ancien lve de lENS Cachan. Graldine Galindo est Professeur associ en GRH
lESCP-Europe, docteur en sciences de gestion et ancienne lve de lENS Cachan.

Prix : 17,50
ISBN 978-2-297-04718-0
www.lextenso-editions.fr