UT4 Proyecto 2005 PDF

Coggiola, Mauricio PyCP Proyecto UT4
PROYECTOS
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CAPITULO 1
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INTRODUCCIN
Definicin
Constituye un conjunto de actividades que por lo general se

realiza una sola vez y tiene objetivos bien definidos. En los
ltimos aos se ha extendido el uso que se reservaba para esa
palabra identificando un conjunto de tareas preparatorias de
otras de ejecucin, para actualmente denominar como proyecto
al total de tareas que se realizan en busca de un objetivo
definido. Este objetivo puede ser variadas tareas como veremos
en desarrollo del tema. As que:
Proyecto es todo conjunto de tareas interrelacionadas que

deben ejecutarse para alcanzar un objetivo preestablecido.
El proyecto busca satisfacer un objetivo definido. Para

alcanzarlo es necesario cumplir un conjunto de tareas o
actividades que tienen la particularidad de estar relacionadas
entre s de alguna manera, o que pueden depender de la
ejecucin de otras por diversas razones.
Dichas tareas se caracterizan porque:

Tienen un principio y un final perfectamente definidos.
Requieren el empleo de uno o ms recursos diferentes.
Algunos de esos recursos pueden ser utilizados en comn.
Las caractersticas sealadas para estas tareas son tambin

importantes. La primera de ellas pone en evidencia la necesidad
de una buena definicin de cada actividad que permita
establecer claramente su comienzo y su terminacin. La segunda
expresa la existencia de recursos requeridos para cumplir las
actividades; y la tercera nos dice que algunos de ellos debern
ser compartidos, pudiendo darse esta circunstancia en forma
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simultnea disponindose as de un conjunto de restricciones
que es necesario contemplar.
Estn comprendidos como objetivos desde aquellos que

involucran la realizacin de una obra material, como la
construccin de una obra civil o una mquina, hasta los
correspondientes a realizaciones no siempre fsicamente
concretables, por ejemplo los proyectos de investigacin. En
estos ltimos si bien existe una obra final que puede ser el
objetivo de la investigacin, el proyecto no es en esencia una
obra fsica, es una elaboracin intelectual. Tambin los proyectos
de obra material comprenden en muchas etapas actividades
intelectuales que permiten su concrecin, como los seran el
diseo de la obra y / o de equipos.
Estructura de desglose del trabajo
Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en

un conjunto de tareas principales que a su vez se subdividen en
tareas de menor nivel o ms pequeas. Se conoce como
organigrama tcnico de proyecto y consiste en la
descomposicin funcional de las tareas del proyecto, una lista de
las tareas organizadas en forma jerrquica o de rbol u
organigrama tcnico. El trabajo puede subdividirse en tantos
niveles como sea necesario para alcanzar el tamao de tareas
deseado. El nivel ms bajo de la divisin debe ser lo
suficientemente fino como para permitir visibilidad y control
adecuados sin crear un volumen tal de tareas que sea
inmanejable administrativamente.
Estas estructuras de desglose de trabajo pueden ser:

Centradas en el proceso: el proyecto se analiza dentro de
una serie de procesos amplios. Agrupa tareas por tipo, no
por segmento de proyecto. En esta descomposicin es
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difcil descubrir si falta alguna actividad y pueden
subestimarse los recursos que se necesitan, o ocurrir una
distorsin en la secuencia de las actividades.
Centradas en el producto (Paquetes de trabajo):
constituyen la forma ms til de estructura de desglose. El
proyecto se representa en el vrtice de la pirmide y debajo
se encuentran los principales componentes del proyecto.
Esta subdivisin se repite hasta cuando se defina el
elemento concreto ms pequeo o mensurable.
Paquetes de trabajo
Por paquete de trabajo entendemos a un conjunto de

actividades asignadas a un grupo determinado de personas. Los
paquetes de trabajo no slo describen el trabajo por hacer, sino
que tambin incluyen la duracin estimada de las tareas y los
recursos necesarios para realizar el trabajo en el tiempo previsto.
Con frecuencia las personas asignadas a la actividad o la
persona encargada de ella debe realizar los estimados de
tiempo. No puede sobreestimarse la importancia de establecer
estimados de tiempo apropiados, la deficiente estimacin de
tiempo es la causa ms frecuente de la postergacin de la
ejecucin de un proyecto.
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Principales aplicaciones
Un proyecto puede tener aplicacin en innumerables actividades,

como ser:
Construcciones civiles: edificios de todo tipo, industriales o
para vivienda y comercio, edificios construidos en serie,
vas de comunicacin, caminos, puentes, tendido de vas
frreas, puertos, diques y embalses.
Actividades industriales: construccin de plantas, montaje
de equipos, programas de reparaciones o mantenimiento,
incorporacin de nuevos productos, construccin de
prototipos.
Actividades comerciales: campaas de promocin,
lanzamiento de productos al mercado.
Construcciones, desarrollos y actividades militares: armas,
bases, experimentaciones o lanzamientos espaciales,
entrenamiento.
Tareas editoriales, publicidad.
Campaas de educacin o salubridad.
Tareas de investigacin, censos, encuestas.
Operaciones quirrgicas
Organizacin de congresos, convenciones, exposiciones
Creacin de colonias, creacin de centros urbanos,
erradicacin de villas de emergencia.
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Administracin o gestin de proyectos
En diversos lugares pueden observarse importantes proyectos

paralizados, en diferentes etapas de ejecucin, debido a la falta
de un programa adecuado que hubiera permitido el cumplimiento
en tiempo y espacio de las diferentes actividades que los
componen. En los casos citados el aspecto fundamental est
vinculado con la denominada administracin o gestin del
proyecto, que permite actuar de manera efectiva en el manejo de
los proyectos. El uso eficiente de los recursos implica una
adecuada programacin de las tareas en el tiempo, considerando
las limitaciones financieras que pudieran existir de modo de
lograr los mayores beneficios posibles por la realizacin del
proyecto cualquiera sea su naturaleza.
Para comprender ello ubicaremos los distintos niveles

responsables de llevar a cabo un proyecto:
Nivel 1: autoridad mxima, dueo del proyecto

Nivel 2: Director responsable, conductor del proyecto del
comienzo al fin, con responsabilidad tcnica, econmico
financiera y administrativa.
Nivel 3: responsable de rea especfica, siendo las
principales la tcnica, la econmico financiera y la
administrativa.
Nivel 4: Ejecutor fsico, supervisor o contratista.
Una forma de definir la gestin del proyecto sera:
Planear y controlar un proyecto
Cuyo objetivo sera el de garantizar que se logren los

objetivos del proyecto en el tiempo previsto y con el presupuesto
asignado.
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La gestin de proyectos se practica en una amplia variedad de
entornos industriales y no industriales, y aunque algunos de sus
principios eran ya conocidos en tiempos remotos, el desarrollo de
una estructura conceptual debe muchsimo a la industria
aeroespacial y a la de construccin. La forma habitual de
procedimiento para desarrollar un proyecto, parte de una clara
definicin de los objetivos del mismo. Estos objetivos definen las
necesidades de calidad, cantidad de la ejecucin fsica, los
plazos acordados y los recursos disponibles. No obstante, la
definicin de objetivo realizada en el Nivel 1 es muy general,
cosa inevitable antes del conocimiento exacto de detalles
tcnicos. As puede considerarse como ejemplo de una fijacin
de objetivos a ese nivel: un construir una colonia para N familias
tipo, con un centro cvico a K kilmetros de la ciudad Z, sobre la
ruta R, que debe estar en M meses contndose con un
presupuesto de X pesos. A partir de estas definiciones, la
direccin debe realizar y hacer realizar una tarea completa que
concluya con la puesta en marcha del objetivo. Para ello deber
encarar la ejecucin de varias etapas.
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CAPITULO 2
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ETAPAS DE UN PROYECTO
1. Definicin (del proyecto)

2. Concepcin (del programa)
3. Ejecucin o Construccin
4. Operacin o Puesta en Marcha
5. Terminacin
Para una gran mayora de proyectos, bastan las tres primeras

etapas indicadas, las ltimas dos (operacin y terminacin)
quedan reservadas para aquellos proyectos cuyas caractersticas
involucra que para estas etapas lleven una considerable cantidad
de tiempo, como lo sera el caso de la construccin de plantas
qumicas con el sistema denominado llave en mano que
comprende entregar la planta en funcionamiento, siendo en este
caso la puesta en marcha del equipamiento una de las tareas
involucradas en el proyecto, y que culmina con la etapa de
entrega o terminacin" de la obra.
Definicin (o etapa de proyecto)
Comprende el estudio de la idea de realizar un proyecto, si es

beneficioso y factible (posibilidad prctica y tcnica). La idea se
concreta y se realizan los estudios preliminares. Tomar la
decisin de continuar o no con el proyecto. Dimensionamiento de
elementos (planos), definicin de procesos de funcionamiento,
equipos y materiales a instalar, equipos y materiales necesarios
para la ejecucin, tcnicas de ejecucin, calidad requerida,
especialidades de mano de obra necesarias. El cumplimiento de
esta etapa permite tener una nmina de todas las tareas
componentes del proyecto y de los recursos materiales
necesarios, lo cual, a travs de un cmputo de costos, dar
como resultado el grado de adecuacin de las tareas
especificadas al objetivo de costo ($) proyecto.
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Concesin (o etapa de programa)
La definicin de las tareas necesarias y de sus modalidades

de ejecucin, permite la programacin de orden en que sern
realizadas, orden definido nicamente por restricciones de tipo
tecnolgico. Examinar vas alternativas de realizar la misin. Este
secuenciamiento de tareas, es completado con el clculo de la
duracin de cada una de ellas, basndose en el conocimiento del
volumen de la tarea y del tipo y cantidad de recursos que se le
asignan. Este conocimiento permitir la ubicacin del proyecto y
de cada una de sus tareas en el tiempo y determinar la
factibilidad de alcanzar los objetivos en los plazos (tiempo),
oportunamente fijados. Dentro de esta etapa, la informacin
sobre la ubicacin de las tareas en el tiempo, unido al
conocimiento anterior de los recursos requeridos por ellas y de
su costo respectivo, permite ubicar en el tiempo la demanda de
dichos recursos y el punto de efectivizacin de los egresos
respectivos. La suma, para cada instante, de aquellos conceptos
homogneos, permitir obtener programas de uso de recursos y
particularmente un programa financiero.
Resumiendo, a sta altura del proceso tenemos:

Costo total del proyecto, por suma de los costos de las
tareas.
Plazo de terminacin del proyecto total y de etapas
parciales, de acuerdo a la secuencia de ejecucin de
tareas y duracin de las mismas.
Necesidades por tipo de recurso, segn la ubicacin en
tiempo de las tareas y a la cantidad de cada recurso
requerido por cada una ellas.
Programa financiero, sobre la base del conocimiento de la
fecha de finalizacin de cada tarea y de la consiguiente
fecha de pago asociada a la misma.
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Estos puntos pueden ser incompatibles con los objetivos y
restricciones existentes para el proyecto, y la satisfaccin
simultnea de todos es una tarea dificultosa y no siempre
posible.
Un anlisis inicial deber evidenciar que los plazos obtenidos

han sido calculados sobre la base de la secuencia de ejecucin
de tareas. Resulta obvio que, salvo en casos particulares, esa
secuencia no es nica ni lineal, por lo cual sera absurdo obtener
la duracin total de los procesos como suma de todas las
duraciones parciales. Podemos decir que el cumplimiento del
proyecto, se alcanza por el cumplimiento de varias secuencias
paralelas o interrelacionadas y, que la duracin del proyecto,
sera la de la secuencia de mayor duracin. Las secuencias que
no definen la duracin total del proyecto, y por lo tanto las tareas
que las componen, pueden permitirse una demora, sin afectar al
plazo fijado. Este retraso, interrupcin o aumento de duracin
permisible en algunas secuencias de tareas, debe ser estudiado
cuantitativamente con precisin, an cuando ahora se indica que
ser identificado genricamente como margen u holgura: Se
llega as al conocimiento de que existen tareas cuya ejecucin
tienen margen, frente a otras, que no lo tienen y constituyen la
secuencia definitoria (camino crtico). Las tareas podrn
desplazarse segn lo permita su margen, siendo esta
aseveracin la conclusin ms importante de este desarrollo.
La ubicacin de una tarea en el tiempo puede no ser

indefectiblemente nica, por el contrario, se pueden permitir
desplazamientos en el tiempo sin afectar los objetivos de plazos
del proyecto total. Es precisamente esta propiedad, el arma ms
valiosa para resolver conflictos financieros y de uso de recursos.
Evidentemente el desplazamiento de una tarea lleva asociado el
desplazamiento de su finalizacin, y por ende de su pago y,
asimismo, el desplazamiento de la fecha de necesidad de los
recursos correspondientes. Este balance de recursos y dinero
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puede ser intentado sin afectar el cumplimiento de plazos ni de
los objetivos fsicos a alcanzar.
Debe tenerse presente que una modificacin puede provocar

desajusten en otros. Por ejemplo el desplazamiento de tareas
usando sus mrgenes, para resolver problemas financieros
puede originar problemas de uso de recursos. La metodologa de
camino crtico razona rigurosamente la secuencia obtenida y
posibilita:
Saber que tareas pueden desplazarse y cuanto.
Saber que tarea es necesario desplazar y cuanto.
Identificar las modalidades conflictuales.
Analizar modalidades alternativas.
Resolver situaciones de compromiso entre distintos
objetivos.
Dentro de esta etapa puede incluirse la resolucin de

situaciones de compromiso entre plazos, costo, financiacin y
uso de recursos. Completada satisfactoriamente esta tarea, se
considera que el proyecto puede entrar en su faz de ejecucin,
aunque en algunos casos ser previa una etapa de asignacin
de tareas. Tambin podemos incluir las tareas de preparacin de
pliegos, concurso, seleccin y adjudicacin.
Ejecucin
Comprende el control de ejecucin en tiempo, cantidad y

calidad, seguimiento de suministros, liquidacin de pagos,
aprobacin, descripcin y programacin de tareas imprevistas y
adicionales, informe a todos los niveles segn sus necesidades,
control de la faz administrativa, actualizacin del programa,
resolucin de las situaciones de compromiso que se creen por
atrasos o adelantos en materia de plazos, costo, financiacin y
uso de recursos.
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Es la etapa mas larga y costosa, debe hacerse realidad lo que

se ha definido. No es una fase de estudio sino de gestin,
planificacin y control. Es esta fase surgen a la luz los errores
cometidos en las etapas previas.
Puesta en marcha u operacin
Proporcionar el soporte de recursos precisos para alcanzar los

objetivos del sistema. Realizacin de ensayos y pruebas finales
del sistema, utilizacin del sistema para los fines previstos por el
cliente, evaluacin de las prestaciones del sistema, evaluacin
de la adecuacin de los sistemas de soporte.
Terminacin
Se abandona el asunto que se inici en la fase de definicin

porque el producto se ha entregado a quin lo solicit, o porque
el proyecto ha terminado en un fracaso. Liquidacin del proyecto,
transferir responsabilidades a la organizacin soporte,
transmisin de recursos a otros sistemas, incluyendo tecnologa.
En la Figura 1, puede observarse una estimacin de los

tiempos relativos que suele asignarse a cada una de las fases.
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Duracin relativa de las fases de un proyecto:
Inicio del Fin del

proyecto proyecto
Definicin
Concepcin general
Concepcin detallada
Construccin
Puesta en marcha
Terminacin
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Porcentaje de la duracin total del proyecto
Figura 1
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CAPITULO 3
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HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIN DEL PROYECTO
Diagramas Gantt.
Diagramas de redes.
Proyecciones del flujo de efectivo.
Informes de costos del presupuesto.
DIAGRAMA DE GANTT
El primer intento de graficar la realizacin de un trabajo se

debe a Henry Gantt (Diagrama de barras). Consiste en un
diagrama de barras horizontales donde cada barra representa la
duracin de una actividad o tarea, el principio y final de la barra
representa la fecha estimada de inicio y final de la tarea. Las
actividades que comienzan primero se colocan en la parte
superior del diagrama, y las que comienzan despus se colocan
de modo progresivo. Es la herramienta cuya aplicacin se
encuentra ms generalizada en lo referente a informacin y
control sobre la marcha de proyectos. Podemos realizar entre
otras, las siguientes observaciones sobre los resultados
esperados del Gantt frente a los requerimientos de la Direccin
de un Proyecto.
Ventajas:
Son econmicos y fciles de emplear.
El Gantt planifica y programa al mismo tiempo.
Desventajas:
Las barras no estn interrelacionadas. No surge del grfico
si cualquier desplazamiento en una tarea influir
directamente sobre la ejecucin de otra u otras siguientes.
Para muchas tareas, no es imprescindible que se ubiquen
en el tiempo exactamente en el lugar en que han sido
graficadas (margen u holgura), por lo tanto, podemos
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imaginar la complejidad de las infinitas posibles
ubicaciones de muchas tareas en un proyecto de
envergadura y su incidencia en cuanto al uso de recursos y
a la financiacin.
Dificultades de representacin grfica para proyectos de
envergadura, que se agravan frente a alteraciones del
programa durante el perodo de paralizacin.
No permite obtener programas discriminados por tipo de
recursos (al menos fcilmente), como as tampoco reas
de responsabilidad o factores homogneos de costo.
No obstante estas observaciones el diagrama de Gantt posee
un gran valor como representacin grfica de un esquema de
razonamiento que los mtodos de camino crtico perfeccionan.
Ejemplos de representacin grfica de Gantt, ver figuras 2 y 3,
correspondiendo la ltima a un caso de carga de mquinas.
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Mes
1 2 3 4 5 6
Tarea
A
B
C
D
E
F
G
Figura 2
Mquinas
T1 Lote 1 Lote 2
1ra. op. (4 hs) 1ra. op. (8 hs)
T2 Lote 1 Lote 2
2da. Op. (6 hs) 2da.op.(3hs)
0 2 4 6 8 10 12 14 (hs)
Figura 3
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DIAGRAMAS DE REDES
Cuando el proyecto se ha dividido en un conjunto de

actividades y se han creado los paquetes de trabajo, es
necesario establecer las relaciones de precedencia entre las
actividades del proyecto. Estas relaciones indican que
actividades deben completarse antes de comenzar otras y cuales
deben ejecutarse al mismo tiempo. Estas relaciones pueden
tornarse complejas incluso en los pequeos proyectos. Para
ayudar al planificador se desarrollaron los diagramas de redes.
Los diagramas de redes constan de una serie de crculos o

nodos conectados por flechas. Existen dos mtodos bsicos que
consisten en:
Actividad en nodo
Actividad en fecha
Actividad en nodo: cada actividad se representa mediante un

crculo o nodo. Las flechas indican el orden en que deben
ejecutarse, tambin conocido como mtodo de los potenciales.
Actividad en flecha: cada actividad se representa por una

flecha que conecta dos nodos, es la ms comnmente
empleada.
Existe un gran nmero de sistemas basados en mtodos de

tratamiento grfico de redes, que dentro de la bibliografa
especializada son conocidos mediante siglas particulares. Los
dos ms divulgados son PERT y CPM. El primero de ellos
(Program Evaluation and Review Technique Tcnica de
evaluacin y revisin de programas), fue desarrollado por
especialistas de la Marina de los Estados Unidos e introducido
en 1957/1958 a raz del programa de estudios balsticos
(especficamente para la construccin de los msiles Polaris). El
segundo (Critical Path Method Mtodo de camino crtico), fue
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producido por tcnicos de las empresas Dupont y Remington
Rand, aproximadamente en la misma poca.
Pueden emplearse en reemplazo del diagrama de Gantt o

junto a ste. Actualmente se usan indistintamente y se parecen
mucho entre s. Como veremos detalladamente mas adelante,
ellos aportan:
Fecha estimada de terminacin del proyecto.
Actividades crticas.
Actividades no crticas.
Conocer el avance (atraso y / o adelanto).
Dinero puesto en juego.
Recursos disponibles.
Conocer la mejor forma de reducir la duracin del proyecto.
Pasos para la ejecucin de un Pert / CPM:

1. Definir el proyecto.
2. Definir todas las actividades o tareas importantes.
3. Determinar las relaciones entre tareas.
4. Esbozar la red que conecte todas las tareas.
5. Asignar tiempos y costos a cada tarea.
6. Calcular el tiempo total requerido.
7. Emplear la red para que sirva de soporte del plan
(monitoreo).
Diferencia entre Pert / CPM:

Se relaciona con la duracin estimada de cada tarea. CPM
emplea un solo tiempo de duracin estimado para cada tarea.
PERT opera con valores probabilsticos de duracin de la tarea,
utilizando tres tiempos:
1. Optimista ( t 0 )
2. Probable o normal ( t n )
3. Pesimista ( t p )
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Empleando una distribucin de frecuencia estadstica beta:
t 0 + 4t n + t p
TE =
6
Tiempo de holgura o margen:

El mximo tiempo de retraso que puede experimentar una
actividad sin que retrase el proyecto. Profundizaremos el
concepto ms adelante.
Ruta crtica:
Trayectoria que necesita el mayor tiempo para recorrer la red.
El tiempo de holgura de las tareas que se encuentran en la ruta
crtica es cero. Profundizaremos el concepto ms adelante.
Limitaciones:
Una de las crticas ms frecuentes es que ponen mucho
nfasis en las Rutas Crticas. En la prctica las actividades que
no estn en la ruta crtica en muchas ocasiones dilatan el
proyecto. Por otra parte (para el caso de PERT), resulta difcil
determinar un tiempo, con mucha ms razn determinar tres. En
algunas ocasiones es difcil establecer las relaciones de
precedencia.
Por ello se han modificado y ampliado la Pert y el CPM:

Redes de precedencia
CPM de decisin
TREG (tcnica de revisin y evaluacin grfica)
Pert costo
Ramps
Basndose en estas consideraciones, describiremos las

caractersticas ms importantes de los mtodos de camino
crtico:
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No constituyen un nuevo esquema, sino una tcnica

mejorada y ordenada, para satisfacer elementales
requerimientos al nivel de direccin.
Son fundamentalmente tcnicas o herramientas muy
poderosas para proveer a la direccin de informacin y de
medios de programacin y resolucin de situaciones de
compromiso, pero no deciden ni dirigen por s mismo.
Su empleo puede ser importante an sin llegar a una faz
cuantitativa, pues suministran una visin concreta de la
envergadura o interrelaciones del proyecto.
Su terminologa y presentacin permite comunicaciones
entre los sectores relacionados con el proyecto, sin exigir
de todos un conocimiento de los mtodos.
Constituyen una disciplina rigurosa para definir la
secuencia tecnolgica de las tareas de un proyecto, lo que
posibilita una interiorizacin de las dificultades del mismo.
Permiten programar conjuntamente y conciliar objetivos de
las reas tcnicas, administrativa, econmica y financiera
de la direccin del proyecto.
Facilitan un sistema de control administrativo y contable,
Constituyen un sistema de informacin que permite una
adecuada separacin de informes por niveles, concentrar la
atencin en tareas o situaciones crticas, permiten
discriminar la informacin por rea de responsabilidad, tipo
de recurso y factores de costo.
La implementacin no requiere estructuras especiales ni
numeroso personal.
Su terminologa, conceptos y definiciones permiten
clarificar aspectos vinculados con licitaciones, concursos y
contratos.
Los datos en que se basan las conclusiones,

fundamentalmente en cuanto a duracin de tareas, son los
mismos con lo que decida la Direccin sobre la base de otros
sistemas (caso Gantt), se tendrn ahora las bases de decisin a
partir de los mismos datos, pero procesados por un sistema
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netamente superior, asimismo puede asegurarse que la
disciplina rigurosa de programacin permite conocer mejor el
proyecto a la par que realizar mejores cmputos y estimaciones.
Mtodo de los potenciales
En este caso las actividades se representan grficamente por

bloques, mientras que las flechas son utilizadas nicamente para
representar las relaciones de dependencia entre tareas. No son
necesarias graficar las actividades ficticias. Resulta preciso, por
otra parte, agregar una tarea inicial y otra final, ambas de
duracin nula, que representan principio del proyecto y fin del
proyecto, respectivamente.
Se puntualizan seguidamente algunas propiedades entre este

mtodo y el descrito anteriormente en este captulo:
Sistema flecha actividad:
o Resulta ms sencillo para calcular manualmente.
o Ms simple para ordenar las actividades, tal como es
requerido en algoritmos de asignacin de recursos.
o Es ms convencional y ms extensamente desarrollado
en la bibliografa existente.
o Resulta ms claro de visualizar, y cuando la red se
representa en escala de tiempos, su efecto es
notablemente til.
Mtodo de los potenciales:
o Es mucho ms simple la construccin y modificacin de
la Red. Se pueden representar las actividades en
cualquier posicin y trazar luego las flechas que
establecen dependencias modificndolos hasta que sea
satisfactoria la representacin obtenida.
o Puede afirmarse que es el ms fcilmente captado por
quien no conoce ningn sistema de programacin
secuencial de actividades.
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o No requiere el uso de actividades ficticias.
o Permite usar papeles preimpresos con bloques e incluso
con designaciones en los mismos, a los cuales deban
agregarse las flechas de precedencia.
o La informacin se puede presentar de manera ms
compacta y ms fcil de leer.
o La numeracin de las actividades es ms simple pues
se realiza mediante un nico nmero, facilitando la
codificacin de los proyectos segn los recursos
intervinientes.
Recientes avances en cuanto a los programas de

computadora disponibles han actualizado el uso del Mtodo de
los Potenciales, y sobre la base de esto puede preverse y
recomendarse que tenga una aplicacin equivalente al del
sistema de flechas. No obstante esta previsin, y siguiendo los
usos convencionales, en este trabajo se har siempre referencia
al sistema de flechas, resultar muy simple ms adelante, volcar
los ejemplos que se presente, al Mtodo de Potenciales y
comprender as las ventajas puntualizadas para uno y otro.
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Representacin grfica de redes
Para analizar el desarrollo de un proyecto, debe prepararse

una red que representar grficamente la secuencia en que
sern ejecutadas las actividades del proyecto, tambin se
denomina diagrama de flechas o grafo. La denominacin de
actividad es equivalente a tarea, trabajo o gestin.
Emplearemos el sistema de actividad o tarea representada

mediante una flecha. La longitud, forma e inclinacin de una
flecha no estn relacionadas con la duracin de la tarea o con su
insumo de recursos. La figura 4 representa actividades aisladas.
Figura 4
Una flecha debe representar nicamente a una sola actividad.

Como hemos dicho anteriormente, la definicin de una actividad,
est relacionada con el grado de detalle con que se quiere
desarrollar el anlisis, lo que es una actividad para un nivel dado
de direccin de un proyecto puede ser un proyecto complejo. El
anlisis del proyecto es el que definir las actividades a utilizar,
indicando el grado de agrupamiento o descomposicin de las
tareas que se deben realizar. Una actividad quedar graficada
una sola vez en la red.
Son ejemplos de actividad: levantar, mover, imprimir,

transportar, donde es importante notar el tiempo de verbo usado.
La construccin de la red se efecta planteando la relacin de

precedencia existente entre las actividades a realizar. Si una
actividad A precede a una actividad B, la flecha representativa de
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la actividad A, precede a la flecha representativa de la actividad
B, ver figura 5.
A B
Figura 5
Este tipo de precedencia, se identificar como precedencia

inmediata. Los vnculos entre flechas se establecen avanzando
hacia la derecha, entre punta y cola de A y B respectivamente. El
fin de la actividad A indica que: se ha terminado la actividad A y
puede comenzarse la actividad B. El hecho de alcanzar ese
estado se define como un suceso. El comienzo y la finalizacin
de una actividad estn identificados con un suceso. El suceso no
requiere tiempo ni recursos para concretarse: es instantneo.
Son ejemplos de sucesos: se ha levantado, se ha movido, se

ha impreso, se ha transportado, donde el tiempo de verbo usado
establece una distincin con los infinitivos empleados como
ejemplos de actividad. No es necesario nominar los sucesos de
la red.
Completando la figura 5 y utilizando terminologa precisa con

la incorporacin de todos los sucesos, analicemos la figura 6:
La actividad A precede inmediatamente a la actividad B.
El suceso 1 indica que es posible comenzar la actividad A
El suceso 2 indica que ha terminado la actividad A y se
est en condiciones de comenzar la actividad B.
El suceso 3 indica que ha terminado la actividad B.
A B
1 2 3
Figura 6
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Debe indicarse que el suceso 1 no indica el comienzo de la
actividad A, sino que se est en condiciones de comenzar con
dicha actividad y el suceso 2 indica que ha terminado la actividad
A y que puede comenzar, y no que comienza efectivamente la
actividad B. En la construccin de la red se considerarn
nicamente las precedencias inmediatas entre actividades. La
estructura lgica con que se desarrolla el anlisis incluir
automticamente todas aquellas relaciones de precedencia que
se verifican a travs de actividades intermedias.
Un suceso puede estar definido no slo por la finalizacin de

una actividad, sino por la de dos o ms. En la figura 7. vemos
que el suceso 3 indica:
Han finalizado las actividades A y B, y se est en
condiciones de comenzar con la actividad C. Esto no
significa que las actividades A y B terminen
simultneamente.
A
C
3
B
Figura 7
Un suceso puede posibilitar la iniciacin de dos o ms

actividades. En la figura 8. el suceso 1 indica que:
Han finalizado las actividades A y B y se est en
condiciones de iniciar las actividades C, D y E.
Esto no significa que las actividades C, D y E deban comenzar

simultneamente.
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C
A
D
7
B E
Figura 8
Identificacin de actividades / Actividades ficticias
Los nodos (eventos) se identifican numricamente,

permitiendo as, codificar a las actividades, los que facilita el
procesamiento. Cada actividad tendr un cdigo instituido por el
par de nmeros ordenados correspondientes al nodo origen y al
nodo final de la actividad.
La nica regla para numerar los nodos de una red, es la

siguiente: no debe repetirse el mismo nmero para dos nodos
diferentes. No obstante esto, para facilitar la programacin en
computadoras, debe verificarse que: el nmero correspondiente
al nodo origen deber ser menor que el nmero correspondiente
al nodo final de la actividad. Asimismo, es importante puntualizar
que satisfaciendo las restricciones impuestas precedentemente,
se tiene libertad para:
Numerar a partir de cualquier valor
Numerar en forma no correlativa
Ello posibilitar identificar partes de proyectos, o bien tareas

correspondientes a proyectos diferentes que son administrados
simultneamente. Tambin se podr incluir nuevas actividades
en una red totalmente numerada, sin provocar desplazamientos
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de numeracin y consiguiente reidentificacin de las actividades
subsiguientes.
Genricamente se emplea la siguiente terminologa:

Nodo i: asociado al comienzo de la actividad.
Nodo j: asociado a la finalizacin de la actividad.
En consecuencia, se hablar de una actividad cuyo cdigo
sea i-j o simplemente de la actividad i-j.
La identificacin de actividades por la numeracin de sus

nodos i-j, de acuerdo con las reglas enunciadas, es no obstante
confusa en el caso de varias actividades que tengan nodos de
origen y finalizacin comunes. As por ejemplo en la figura 9, el
par 1-2 no puede asociarse con seguridad a ninguna de las
actividades A, B o C. Para salvar esta indeterminacin se apela
al uso de actividades ficticias, tal como se ve en la figura 10,
colocando primera una tarea ficticia auxiliar y luego la tarea real.
B
1 2
C
Figura 9
A
2
B
1 4
C
3
Figura 10
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Representacin matricial de redes
Una forma de enunciar las relaciones de precedencia

inmediata entre actividades, es la de emplear matrices. Se usan
matrices cuadradas, encabezando las filas y columnas de la
misma con los nombres de las actividades. Existen dos formas
de notaciones bsicas:
Matriz de precedencia:
La notacin ser la siguiente: un 1 en la interseccin de una
fila con una columna, indicar que la actividad que
corresponde a la fila precede inmediatamente a la actividad
que encabeza la columna. La figura 11. representa una matriz
de precedencias donde se cumplen las siguientes relaciones
entre actividades:
La actividad A precede a la actividad B, C y E.
La actividad C precede inmediatamente a la actividad D.
Matriz de secuencia:
De igual forma puede enunciarse las relaciones de secuencia
inmediata. Son matrices de secuencia, las construidas de la
manera siguiente: un 1 en la interseccin de una fila con una
columna, indicar que la actividad que corresponde a la fila
sigue inmediatamente a la actividad que encabeza la columna
La figura 12 corresponde a la matriz de secuencias que
cumple las mismas relaciones que el caso antes presentado.
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A B C D E A B C D E
A 1 1 1 A
B B 1
C 1 C 1
D D 1
E E 1
Figura 11 Figura 12
La red asociada a ambas matrices se indica en la figura 13. y

fue construida utilizando dichas matrices (una cualquiera de
ellas).
B
A C D
Figura 13
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CAPITULO 4
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RED DE UN PROYECTO (Ejemplo I)
Cualquiera que sea la magnitud del proyecto, la metodologa a

utilizar es la misma. La construccin y anlisis de la red obligar
a completar o redefinir algunas actividades o modalidades que se
identificaron inicialmente. El significado del trmino modalidad,
debe entenderse como el mtodo elegido entre varios posibles,
por ser el ms racional, generalizado, acostumbrado, o
simplemente seleccionado en forma arbitraria. Cuando el anlisis
de la red correspondiente a un proyecto presente problemas en
cuanto a plazos de cumplimiento o uso de recursos y se requiera
alguna modificacin, podr entre otras cosas, sustituirse las
modalidades seleccionadas por alguna alternativa. Este cambio
no podr hacerse afectando las condiciones o restricciones
tecnolgicas bajo las que se desarrolla el problema. El lmite
entre modalidad y restriccin debe ser razonado con cuidado
donde se detecten conflictos al completar el anlisis con la
consideracin de tiempos y de uso de recursos.
Se quiere representar grficamente un proyecto consistente

en poner un automvil en movimiento. Para ello es necesario:
Identificar las condiciones iniciales del sistema.
Definir la tecnologa o modalidades con que sern
desarrolladas las tareas.
Estas precisiones permiten identificar el conjunto principal de

las actividades del proyecto. Se dice principal y no total, porque
la construccin de la red pondr en evidencia la necesidad de
mejorar la informacin sobre condiciones iniciales, completar la
definicin de modalidades tcnicas y redefinir actividades. La
experiencia aconseja no ahondar en definiciones o
puntualizaciones antes de comenzar con la etapa de tratamiento
grfico de la red. Las fallas y errores en los planteos originales
quedarn descubiertos en una etapa previa a la concrecin del
proyecto, con las consiguientes ventajas.
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En el ejemplo tratado se tendr:
Condiciones iniciales: el coche se encuentra estacionado a
90, sobre terreno horizontal, sin obstculos que dificulten
su salida, con freno de estacionamiento y traba de
direccin colocados. Est cerrado con llave. Es de da. La
traba de direccin no opera junto con el arranque. La nica
persona que sube al vehculo es el conductor. No tiene
radio, ni cinturn de seguridad. La ventanilla de opera
manualmente.
Modalidades: el conductor sube por la puerta que
corresponde al volante, se verifica que la palanca de
cambios est en punto muerto. Todas las llaves estn en
un solo manojo. Se abre nicamente la ventanilla junto al
conductor. Recin cuando el motor est en marcha el
conductor embraga. Todo se hace desde adentro del
vehculo. El volante se toma definitivamente una vez
puesto en marcha el motor.
Corresponde ahora describir el conjunto de actividades que

satisfacen las condiciones iniciales y las modalidades para su
ejecucin. Utilizaremos abreviaturas para facilitar los dibujos
respectivos. El elenco inicial de las actividades no debe indicar
necesariamente el orden en que deban realizarse.
Las actividades son:

Ubicarse en el vehculo (Ubic)
Sacar el freno de estacionamiento (Safre)
Sacar traba de direccin (Satra)
Poner en marcha el motor (March)
Verificar el punto muerto (Verif)
Embragar (Embr)
Colocar la primera marcha (Prim)
Soltar embrague y acelerar (Sol)
Abrir la ventanilla (Abr)
Tomar el volante (Vol)
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Las reglas que deben seguirse en la construccin de una red,
son:
Dos flechas no pueden tener tareas componentes comunes
o lo que lo mismo, una tarea no puede representarse por
ms una flecha.
No pueden quedar tareas del proyecto sin ser consideradas
en alguna flecha.
La agrupacin de tareas en una nica flecha debe
responder a razones de ordenamiento lgico y de
tecnologa.
Teniendo presente estas condiciones se han definido las

actividades de la siguiente forma:
Ubicarse en el vehculo: realizacin del conjunto de
operaciones desde la apertura de la puerta, hasta quedar
sentado frente al volante, con la puerta cerrada.
Sacar el freno de estacionamiento: operacin que consiste
en eliminar manualmente la actuacin de ese dispositivo.
Sacar traba de direccin: realizacin del conjunto de
operaciones desde la seleccin de la llave hasta su
extraccin de la cerradura correspondiente luego de haber
liberado el volante.
Verificar el punto muerto: controlar la posicin de la
palanca de cambios.
Poner en marcha el motor: realizacin del conjunto de
operaciones desde la seleccin de la llave correspondiente
hasta que el motor queda en funcionamiento.
Embragar: pisar el pedal de embrague hasta su posicin
extrema.
Colocar la primera marcha: operar la palanca de cambios
colocndola en la posicin correspondiente.
Soltar embrague y acelerar: reducir la presin sobre el
embrague y comenzar a actuar gradualmente sobre el
acelerador.
Abrir la ventanilla: realizar la operacin correspondiente en
la puerta de conductor.
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Tomar el volante: asirlo definitivamente, por lo menos con

la mano que no opera la palanca de cambios.
Antes de continuar aclaremos algunas de estas definiciones,

destacando el anlisis al que deben ser sometidas cada una de
las mismas
Tal como fueron definidas:

Embragar: es pisar el pedal de embrague hasta su posicin
extrema. Soltar el pedal de embrague sera una tarea diferente y
mientras no sea ejecutada se mantiene el pedal en su posicin
extrema inferior. La punta de la flecha correspondiente indicar
que se ha terminado la operacin de llevar el pedal hasta su
posicin extrema inferior.
Soltar embrague y acelerar: consiste en reducir
progresivamente la presin sobre el pedal de embrague, al
mismo tiempo que se aumenta gradualmente la presin sobre el
pedal del acelerador hasta llegar a la velocidad que justifique
maniobrar con el volante.
Las dos operaciones realizadas estn unidas por la

tecnologa, las efecta la misma persona y tienen una directa
relacin de secuencia y precedencia, por lo que la definicin de
una nica flecha que los engloba, es lgica e indispensable. En
la red de la figura 14 no se observa la restriccin tcnica
existente, pues la verificacin del nodo 5, indica que pueden
comenzar cualquiera de las dos actividades indistintamente, sin
ningn vnculo de acuerdo con las reglas utilizadas al construir
redes. Vase la correccin en la figura 15.
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Soltar
A
C
5 6
B Embr
Figura 14
A
Embr y soltar C
5 6
B
Figura 15
Al definir una actividad puede hacrselo con varios niveles de

detalle, lo que debe quedar aclarado en la definicin. La actividad
ubicarse en el vehculo, figura 16 puede entenderse como la
realizacin del conjunto de operaciones desde la apertura de la
puerta, hasta quedar perfectamente sentado frente al volante,
con la puerta cerrada.
Ubicarse en el vehculo
Figura 16
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Para notar la complejidad de la subdivisin de tareas, veamos
como podramos haber descompuesto esta actividad:
Abrir la puerta
Ubicarse junto al asiento
Sentarse frente al volante
Cerrar la puerta
Ver figura 17. Todas ellas se realizan consecutivamente,

formando una unidad en el uso de recursos, siendo algunas
tecnolgicamente inmediatas, sin que ninguna de ellas posibilite
el comienzo de otra de las actividades originales del proyecto.
Por todas estas razones, resulta inconveniente la
descomposicin de la actividad original.
Ubicarse Acomodarse
Abrir junto al frente al Cerrar la
puerta asiento volante puerta
Figura 17
Dentro de la nmina de tareas obtenida, debe comenzarse por

seleccionar la actividad o actividades que no necesiten de
ninguna otra de las enumeradas para poder ser llevadas a cabo.
En este proceso, el analista debe formularse preguntas tales

como:
Esta tarea no tiene ninguna precedente?.
Qu tareas la siguen inmediatamente?.
Qu tareas no guardan relacin de precedencia ni de
secuencia con la que estamos analizando?.
En dos tareas consecutivas: es necesario que la primera
tarea est terminada para que se inicie la segunda?.
As, analizando la enumeracin y definiciones precedentes, se

concluye que ubicarse en el vehculo no tiene ninguna
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precedente, y es la nica en esa condicin. Esto se representa
en la figura 18.
Ubic.
Figura 18
La finalizacin de la actividad graficada en la figura 16 define

un suceso que podra denominarse: el conductor se encuentra
ubicado en el vehculo. Este suceso posibilita el comienzo de
varias actividades. Cules son las actividades que siguen
inmediatamente a la tarea de ubicarse?.
El conductor, en esta situacin puede:

Sacar el freno de estacionamiento.
Sacar traba de direccin.
Verificar el punto muerto.
Abrir la ventanilla.
Estas actividades pueden comenzar una vez que se haya

cumplido la de ubicarse. Es fundamental precisar que la
construccin de la red no debe en ningn momento ser
condicionada por la cantidad de recursos disponibles. Las cuatro
actividades enumeradas, cumplen la condicin de no tener
vnculos tcnicos que impliquen precedencia. Establecer un
orden de relacin entre ellas para su realizacin, por el hecho de
que el recurso necesario, que es la persona que realiza las
tareas, est limitado, significara fijar un vnculo muy rgido en
una etapa del proyecto en la cual no se conocen los conflictos
que pueden aparecer.
Si bien en este ejemplo, la actuacin de una sola persona

define obviamente quin ejecutar cada tarea, en otros
proyectos, trabajando con una mayor cantidad de recursos del
mismo tipo pero no suficientes para realizar un conjunto de
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tareas en forma simultnea, no debe condicionarse por ello la
red, pues en esta etapa la simultaneidad es slo una presuncin.
Los problemas de simultaneidad de tareas, con alguno o

varios recursos comunes, se explicarn ms adelante y se
resolvern con mtodos particulares, no debindose, por tal
razn, condicionar la red en ningn caso.
En consecuencia, la estructura dela red queda tal como en la

figura 19.
Safre
Satra
Ubic
Verif
Abr
Figura 19
Podemos analizar la razn de la existencia de cada tarea y de

su ubicacin en la red, basndose en las condiciones y
modalidades para desarrollar el proyecto. As tenemos:
Safre: puede comenzar una vez terminada la tarea Ubic,
pues el vehculo se halla sobre terreno horizontal.
Verif: es consecuencia de una modalidad alternativa de
poner en marcha el motor con el embrague aplicado, cada
una de ellas determinara una interrelacin particular de
tareas.
Para continuar la construccin de la red, analizaremos las

tareas restantes, seleccionando la o las que deban ser
ejecutadas en primer trmino.
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De acuerdo con tal anlisis, la tarea que cumple tal condicin,
es la de March, por razones tcnicas y de modalidad. Su
ubicacin en el diagrama, con relacin a lo ya construido, la
podemos analizar considerando que sigue inmediatamente a:
Satra: por estar todas las llaves en un solo manojo.
Verif: por razones tcnicas.
No necesitando que hayan cumplido Safre y Abr quedando la

red como en la figura 20.
Safre
Satra
Ubic March
Verif
Abr
Figura 20
Reiterando el anlisis de las actividades restantes, se observa

que existen dos posibles actividades siguientes a March:
Vol: por modalidad definida.
Embr: por razones tcnicas.
Esto dara el resultado de la figura 21.
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Safre
Satra
Embr.
Ubic March
Vol
Verif
Abr
Figura 21
Una nueva etapa de anlisis, muestra que a la tarea Embr,

sigue la tarea Prim, por razones tcnicas quedando entonces
como indica la figura 22.
Safre
Prim
Satra
Embr.
Ubic March
Vol
Verif
Abr
Figura 22
La nica tarea que resta en la numeracin es: Sol que sigue

inmediatamente a:
Prim: por razones tcnicas.
Vol: por razones tcnicas.
Safre: por razones tcnicas.
La red ahora queda como indica la figura 23.
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Safre
Satra Prim
Embr.
Ubic March Sol
Verif Vol
Abr
Figura 23
Se debe por ltimo analizar dnde se requiere que se haya

cumplida la tarea Abr, cuya existencia se ha definido. Se
concluye que no es necesaria su realizacin para posibilitar la
ejecucin de ninguna otra, luego slo debe ser ejecutada antes
de terminar el proyecto, concurriendo al nodo final de la red,
figura 24.
Safre
Prim
Satra
Embr.
Ubic March Sol
Verif Vol
Abr
Figura 24
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Se observa en la red construida que se ha de presentar un
problema de identificacin numrica de las tareas, Satra, Verif.
Para resolverlo, se siguen las normas de uso de tareas ficticias,
quedando el diagrama en su versin definitiva como indica la
figura 25, numerado en una de sus formas posibles. La red final
obtenida no puede ser analizada sin el conocimiento de las
definiciones de las actividades, de las modalidades y condiciones
bajo las que ha sido elaborada, esto permite concluir que a priori
es imposible analizar la bondad de una red si se desconocen
tales elementos.
Safre
7 Prim
3 Satra Embr.
Ubic March Sol
8
1 2 5 6 9
4 Verif Vol
Abr
Figura 25
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Redes con alternativas
Es factible conocer para un proyecto las tareas que deben

desarrollarse en caso de no poderse realizar, tal como ha sido
definida alguna de las actividades originales. Por ejemplo, que no
se ponga en marcha el motor, no entre la primera velocidad, o
est trabado el freno de mano, hace necesario definir tareas
complementarias para alcanzar el objetivo incorporndolas a la
red ya construida. El tratamiento de eventualidades de este tipo
depende totalmente de las caractersticas del proyecto que se
considere. As puede distinguirse:
Proyecto de investigacin y desarrollo (bajo riesgo o
incertidumbre): en ellos es donde pueden presentar cursos
de seleccin alternativos diferentes, y con notable
incidencia en tiempo, costo y uso de otros recursos. Es
aconsejable disponer de un anlisis completo de todas las
alternativas posibles, completando el anlisis
correspondiente a la o las alternativas que posean una
mayor probabilidad de seleccin. Ejemplos de este tipo de
proyectos: desarrollo de una vacuna, de un combustible,
bsqueda de una aleacin, determinacin de ndices
econmicos. Puede hasta llegar a ser necesario tener
proyectos completos como modelos alternativos.
Proyectos de ejecucin: en estos casos, existe un riesgo,
de que se altere la ejecucin de una parte pequea de la
red, en general por reiteracin o completamiento de una
tarea, afectando nicamente a las estimaciones de tiempo
realizadas. Es estos casos debe procederse a trabajar con
una nica versin de la red del proyecto, e incorporar las
alteraciones ocurridas, cuando stas se producen, lo que
es posible dentro de los mtodos de cmputos usuales.
Son ejemplos de este tipo de proyectos, construcciones y
montajes en general, donde las alteraciones tpicas
consisten en la no aprobacin de tareas, lo que impone su
repeticin, o errores en dimensionamiento, lo que ocasiona
reemplazos u operaciones adicionales. Asimismo puede
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deducirse cambios en la modalidad de ejecucin por la
aparicin de nuevos elementos tcnicos, incumplimiento
considerable en fases crticas del programa, disminucin
de recursos, redefinicin de objetivos, etctera. La
aparicin de alguno de los casos mencionados, es lo que
determinar la construccin de la red correspondiente y su
nuevo anlisis.
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CAPITULO 5
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ESTIMACIN DEL TIEMPO
El objetivo bsico de la programacin efectuada en los

captulos anteriores, es establecer el tiempo de duracin total del
proyecto y la de las etapas intermedias, para de este modo
ubicar los requerimientos de recursos, tanto monetarios, como de
mano de obra, materiales y equipos.
Para utilizar los mtodos de camino crtico, s deber

determinar la duracin estimada de cada actividad componente.
Al hacer esta estimacin no se debe realizar a priori ninguna
distribucin de recursos que favorezca a alguna actividad o tarea
en particular, como as tampoco imponer restricciones como ser
simultaneidad de ejecucin de tareas que usen el mismo recurso.
El trabajo sistemtico y ordenado permitir mas adelante
distribuir recursos hasta llegar a asignaciones satisfactorias. No
es necesario trabajar con una gran precisin en los datos
requeridos, ya que es prcticamente imposible en la mayora de
los proyectos. El conocimiento del tiempo de duracin de las
distintas actividades debe lograrse a travs de los responsables
de las mismas. Es conveniente aclarar que durante esta primer
etapa del anlisis se logra una primera evaluacin para
sucesivamente mejorar los estndares.
La unidad de tiempo empleada depende del tipo de proyecto

en consideracin, pudiendo ser meses, semanas, das u horas;
debiendo ser homognea la unidad a travs de toda la red. Los
tiempos estimados no debern contemplar contingencias
incontrolables, como ser accidentes, huelgas, retrasos legales,
etctera. En los proyectos de construccin pueden tenerse en
cuenta las consideraciones climticas zonales, de las cuales
seguramente existen datos.
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Estimacin por ponderacin
Una de las caractersticas del CPM, como ya se ha dicho, es

el de utilizar un nico tiempo estimado como duracin de la
actividad. Este valor es adecuado para aquellas aplicaciones
donde ya existen tiempos normalizados o de las cuales se
registra una experiencia considerable o informacin.
Existen otras tareas, que no hay precedentes que orienten

adecuadamente para la seleccin de un tiempo estimado. Esto
es lo que ha conducido a la incorporacin de tres tiempos,
creado por el Pert.
El uso del tiempo nico es ms convencionalmente usado,

existiendo disponibles mas programas con este tipo de
tratamiento.
La duracin estimada de la actividad, se indica en la red,

sobre la flecha representativa de la misma.
Fecha temprana
Un suceso se verifica en el instante en que finaliza la actividad

concurrente a l. Se define a ese instante como fecha temprana
del suceso. Para calcular la fecha de terminacin de una
actividad debe saberse cundo empieza y cunto dura. Para
calcular la fecha temprana de un suceso debe conocerse cundo
pueden comenzar y cunto duran todas las actividades que a l
concurren. Este enunciado fundamenta que el proceso de clculo
de fechas tempranas recorra la red en forma progresiva, segn el
sentido de las flechas.
Para realizar los clculos, adems de conocer los tiempos

estimados de cada actividad, es necesario conocer la fecha de
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inicio, la del primer nodo. Esta no surge como resultado de un
clculo, sino que es definida de acuerdo a las caractersticas del
proyecto. Para un proyecto aislado, corresponder el tiempo 0.
De tratarse de un proyecto vinculado a otro u otros, la fecha
temprana del primer suceso depender de las interrelaciones
existentes.
La fecha temprana de un suceso es igual a la mayor de las

fechas de finalizacin de todas las actividades que a l
concurren. Las primeras fechas de comienzo de las actividades
son coincidentes con las fechas tempranas de los respectivos
nodos de origen.
Fecha tarda
Se definir la fecha para la cual es necesaria que se verifique

un proyecto, como la fecha tarda del ltimo nodo. Definiendo
como fecha tarda de un suceso, al instante hasta el cual puede
retrasarse su cumplimiento, sin alterar l cumplimento del
proceso total.
Para calcular la fecha tarda de un suceso, es necesario

conocer cundo deben comenzar todas las actividades que
nacen del suceso en cuestin. Para calcular la fecha en que
debe comenzar una actividad debe saberse cundo debe
terminar y cunto dura. Una actividad deber terminar a lo sumo
en la fecha tarda del suceso siguiente.
Para calcular la fecha tarda de un suceso, debe conocerse

cundo deben terminar y cunto duran todas las actividades que
de l nacen. Este enunciado fundamenta que el proceso de
clculo de fechas tardas recorra la red en forma regresiva, o
inversa, segn el sentido de las flechas.
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Mrgenes
La fecha temprana de un nodo debe ser necesariamente

menor o igual a la fecha tarda del mismo. La igualdad se verifica
solamente en algunos nodos. La primera fecha de finalizacin de
una actividad es menor o igual que la fecha temprana del nodo al
que concurre. La ltima fecha de comienzo de una actividad es
mayor o igual que la fecha tarda de su nodo origen.
Se evidencia en consecuencia, que algunos sucesos pueden

verificarse desde una fecha hasta otra posterior, mediando entre
ambas un lapso de aparente indiferencia. Tambin puede
calcularse el lapso de tiempo que media entre la primera fecha
de finalizacin de una actividad y las fechas tempranas y tardas
del nodo al que concurre. Esos tiempos libres, se conocen con el
nombre genrico de mrgenes u holguras, existiendo distintas
clases.
Margen del suceso:

Es la diferencia entre las fechas tardas y temprana del
mismo.
Margen de la actividad:
Una actividad puede comenzar obviamente en su primera
fecha de comienzo, coincidente con la fecha ms temprana, y
debe terminar como lmite en su ltima fecha de finalizacin,
coincidente con su fecha ms tarda. Este lapso puede ser
ocupado totalmente por la actividad, ya sea con su desarrollo, o
aprovechndolo para absorber retrasos e interrupciones. La
magnitud del excedente de tiempo disponible, se define como
margen total de la actividad.
Debe observarse que si una actividad absorbe su margen
total, se debe a que las actividades precedentes se han
desarrollado en forma tal que verifican cada suceso en su fecha
temprana, resultando adems que las actividades siguientes
quedan fuertemente restringidas al verificarse los sucesos en sus
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fechas tardas. Para no producir este tipo de perturbacin, puede
determinarse la existencia de un lapso de tiempo entre la primera
fecha de finalizacin de la actividad y la fecha ms temprana, el
cual quedara a disposicin de la actividad en cuestin, con la
sola restriccin de que el suceso se verifique en su fecha
temprana. El valor resultante se define como margen libre.
Camino crtico
Se han definido fechas tempranas y tardas para los sucesos

y fechas para el comienzo y finalizacin de las actividades. Un
suceso no puede verificarse antes de su fecha temprana, por no
permitirlo las secuencias de actividades concurrentes a l y,
debe concretarse a lo sumo en su fecha tarda, para no alterar el
tiempo total del proyecto.
Un anlisis referente al grado de compromiso entre la

verificacin de un suceso y el cumplimiento del proyecto al que
pertenece, pone en evidencia, en primer trmino, a aquellos
sucesos, que en un caso tpico tiene fechas temprana y tardas
coincidentes. Este hecho, al que tambin puede hacerse
referencia considerando el margen de suceso nulo que se
encuentra para el mismo, da un elemento valioso de anlisis y
ordenamiento de los sucesos, tomando en cuenta el efecto que
puede causar su no verificacin dentro de trmino en el
cumplimiento del proyecto.
As puede enunciarse que sucesos con margen nulo deben

cumplirse indefectiblemente. Esto restringe el desarrollo de la
actividad, que debe comenzar indefectible en su primera fecha
de comienzo, y durar segn la estimacin acordada como
mximo, pues slo as podr el suceso verificarse en su fecha
tarda, y no despus, con el consiguiente retraso del proyecto
total.
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De manera anloga, el margen de las actividades se
constituye en un elemento que permite el ordenamiento de las
mismas, al considerar ese margen en forma creciente. Se
definen como crticos aquellos sucesos que tienen margen nulo,
es decir, para los cuales su verificacin segn programa, est
ntimamente relacionada con la verificacin en tiempo del suceso
final de la red. De modo anlogo, sern actividades crticas
aquellas que tienen margen total nulo, o sea las que no pueden
permitirse demoras, interrupciones o prolongaciones sin afectar
directamente al cumplimiento del proyecto total.
Estas definiciones se orientan generalmente a poner nfasis

en que demoras en actividades o sucesos crticos causarn
idntico retraso en el proyecto, pero debe puntualizarse tambin
que adelantos en el tiempo o reduccin en la duracin de las
actividades estarn directamente vinculados a una menor
duracin del proyecto.
Un suceso crtico, salvo el primero de la red es precedido

inmediatamente por, al menos, otro suceso crtico.
Un suceso crtico, salvo el ltimo de la red es seguido

inmediatamente por, al menos otro suceso crtico.
Una actividad crtica salvo que se origine en el primer nodo,

es precedida inmediatamente al menos por otra actividad crtica.
Una actividad crtica salvo que concurre al nodo final, es

seguida inmediatamente, al menos, por otra actividad crtica.
Una actividad crtica se encuentra siempre entre dos sucesos

crticos.
Una actividad que se encuentre entre dos sucesos crticos

puede no ser una actividad crtica.
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De esto surge que los sucesos crticos forman una secuencia
ininterrumpida, desde el suceso inicial hasta el suceso final de la
red. Consecuentemente, las actividades crticas forman tambin
por lo menos una secuencia ininterrumpida desde el suceso
inicial hasta el suceso final de la red. Esa secuencia de
actividades crticas, que encadena sucesos crticos, constituye el
camino crtico de la red. Las actividades crticas forman el primer
grupo de control verificacin y reprogramacin, con el objeto de
cumplir los planes previstos. Pero es errneo pensar considerar
que los conceptos de margen nulo y margen no nulo identifiquen
a dos grupos de actividades separables en el anlisis y en el
control. Por el contrario, una de las principales herramientas de
informacin y control lo constituye un listado de tareas, en el cual
el margen total es el elemento ordenador (ABC).
Uso del margen total
El que una actividad haga uso de su margen total, limita el

desarrollo de las actividades posteriores, al hacer crtico el
suceso, y consecuentemente por lo menos uno de los caminos.
Este resultado justifica identificar al margen total como margen
de la rama, pues su pertenencia no puede adjudicarse a cada
una de las tareas de una secuencia, sino que es compartido por
ellas.
Un margen total positivo indica que entre todas las tareas de

la rama se pueden absorber hasta ese valor.
Un margen total nulo, indica que todas las tareas de la rama

deben desarrollarse segn su duracin estimada.
Un margen total negativo indica que entre todas las tareas de

la rama deben descontar ese valor, para cumplir con la fecha
deseada en el proyecto.
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Ver el Ejemplo II, donde se aplican los conceptos vertidos en

este captulo.
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Ejemplo II
Trataremos un ejemplo con la Instalacin de un compresor

centrfugo para refrigeracin industrial. El equipo consta del
compresor, la turbina de vapor que lo impulsa y los rganos de
conexin entre ambos. Para este caso, supongamos que la
turbina de vapor se encuentra instalada, el compresor ya fue
comprado y falta la instalacin del compresor, conectado entre
ambos y puesta en marcha del conjunto. No trataremos este
ejemplo tan implcitamente desarrollado en lo que hace a la
descripcin y definicin de las distintas actividades como el
ejemplo I: poner en movimiento un automvil, dejando para el
lector las apreciaciones correspondientes.
Primer paso:
Hacer un listado en orden aproximadamente cronolgico de

todas las tareas a llevar a cabo:
Confeccin de planos
Ejecutar excavacin para la fundacin
Hacer encofrado y hormigonar
Comprar materiales para la fundacin
Colocar el compresor
Fraguado del hormign
Verificar y alistar compresor
Verificar y alistar turbina
Alinear el compresor
Alinear la turbina
Ejecutar acometidas (energa elctrica, agua, gas, vapor,
etctera)
Acoplar turbina y compresor
Puesta en marcha
Pintar y entregar la instalacin
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La codificacin de cada actividad y por consecuencia
ordenamiento de cada actividad, es una tarea que se va
desarrollando en la medida que se avanza sobre el graficado
de la red correspondiente, es decir no se efecta a priori.
Cada tarea se representa como hemos visto, por una
flecha de cualquier longitud:
Figura 26
Tambin como ya se expres, a cada flecha se la limita con

un par de crculos llamados nodos, colocndoles nmeros
dentro de ellos, cada par de nmeros representa una tarea.
Por ejemplo si la tarea confeccin de planos es la primera de
todas las necesarias, y comenzamos indicando al primer nodo
como cero (0), dicha actividad se la codificar como 0-1.
0 1
Figura 27
Una vez confeccionados los planos, qu se debera

hacer?. Analizando el listado de tareas, trabajos o actividades,
se observa que la tarea que contina en orden cronolgico es
la de ejecutar excavacin para la fundacin, no porque siga
a la anterior en la lista, sino en razn de que tcnicamente es
la que hay que realizar seguidamente. Ser la actividad 1-2.
0 1 2
Figura 28
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La flecha 1-2 no puede comenzar hasta no haber finalizado
la confeccin de los planos. Si analizamos nuevamente la lista
de tareas, se advierte que la de comprar materiales para la
fundacin puede realizarse en forma paralela o simultnea
con 1-2. Para hacer la excavacin no se necesitan los
materiales y viceversa. No sucede lo mismo con la tarea 0-1,
ya que hasta no tener los planos, no se conocen la lista y la
cantidad de materiales necesarios. Ello se esquematiza como
lo indica la figura 29.
El hecho de que 1-3 sea simultnea con 1-2 no significa
necesariamente que ambas deben comenzar en el mismo
momento, sino que son mutuamente independientes, y que,
por lo tanto, la iniciacin y la realizacin de una no interfieren
la de la otra.
0 1 2
3
Figura 29
Analizando, ahora el listado de tareas nuevamente, se

deduce que correspondera graficar hacer encofrado y
hormigonar, para lo cual debe estar finalizada la tarea 1-2.
0 1 2 4
Figura 30
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Para iniciar 2-4 tiene que estar terminado 1-3 y cmo se
indica esto? Mediante una flecha de trazos denominada tarea
ficticia (3-2). Esta tarea ficticia, est indicando, que para
comenzar la tarea 2-4, es necesario que haya finalizado la
tarea 1-3.
0 1 2 4
Figura 31
Continuado con este procedimiento, revisando el resto del

listado, se obtiene la figura 33, y la figura 32 podr observarse
la codificacin y ordenamiento final de todas las actividades.
Tambin en la figura 32 se han colocado los tiempos
estimados para cada actividad, elemento que utilizaremos
para el prximo paso. El tiempo de cada tarea, se indica con
la cifra correspondiente sobre cada flecha (considerando la
unidad de medida utilizada).
Las flechas pueden tener cualquier longitud y cualquier
direccin, y se las ubica de acuerdo con la comodidad del
dibujo. Lograr construir este diagrama es una de las tareas
ms difciles, no solo por la dificultad tcnica en su
construccin, sino porque implica el poner de acuerdo entre s
a todos los integrantes del proyecto. Pero sus resultados
compensan sobradamente este esfuerzo (hoy ayudado por el
Project de Microsoft), ya que de esta manera cada
responsable de rea conoce con exactitud lo que debe hacer,
en qu orden y qu debe esperar de los dems.
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Cdigo Tiempo
de la Denominacin de la actividad Estimado
actividad (das)
0-1 Confeccin de planos 5
1-2 Ejecutar excavacin para la fundacin 4
2-4 Hacer encofrado y hormigonar 1
1-3 Comprar materiales para la fundacin 1
5-7 Colocar el equipo 1
4-5 Fraguado del hormign 2
7-8 Verificar alineacin de compresor 2
4-6 Verificar y alistar compresor 3
1-9 Verificar y alistar turbina 7
1-10 Ejecutar acometidas(EE, aire, vapor) 4
9-11 Alinear turbina 3
11-12 Acoplar turbina y compresor 3
12-13 Puesta en marcha 5
13-14 Pintar y entregar la instalacin 7
Figura 32
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13 (15) 14 (16) 16 (18)
1 2
29/04/06
2 5 7 8
0 (0) 5 (5) 9 (9) 10 (12)

5 4 1 0
0 1 2 4
3
1 0 0
6
Coggiola, Mauricio
7 3 13 (15)
6
4
9 3 7
3 5
13 14
11 12
12 (12)
23 (23) 30 (30)
0 15 (15) 18 (18)
10
9 (15)
Figura 33
PyCP Proyecto UT4
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Segundo Paso:
Se comienza asignando al nodo cero (0) la cantidad cero

(0), que se recuadra sobre el nodo. No tener en cuenta por el
momento los valores colocados entre parntesis (Figura 33).
Para llegar al nodo uno (1) se necesitan cinco (5) das:
Te = 0 + 5 = 5 (fecha ms temprana)
Para el nodo tres (3):
Te = 5 + 1 = 6
Para llegar al nodo dos (2), hay dos caminos:
Camino 1-2 Te = 5 + 4 = 9
Camino 3-2 Te = 6 + 0 = 6
Hay, por lo tanto, dos fechas para el nodo 2. Ahora bien,

cul se adopta?, evidentemente la mayor, porque, si bien por
el camino 3-2 se tardan 6 das, la tarea 2-4 no puede
comenzar hasta que no haya finalizado tambin la actividad 1-
2, que acumula nueve das. Por lo tanto, la fecha ms
temprana del nodo 2 es de nueve das, valor que se recuadra
sobre dicho nodo.
Continuando con este concepto completaremos el grafo
segn figura 33, donde se aprecia que el proyecto demandar
30 das. Se observa que para hallar la fecha mas temprana de
cada nodo, el sistema es apoyarse en la fecha ms temprana
del o de los nodos de donde parte o parten las flechas que a
l llegan.
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Tercer paso:
Se procede a repetir la operacin pero comenzando por la

derecha: nodo catorce (14) y restando en lugar de sumar.
Partiendo del valor treinta, correspondientes al nodo 14, y
se lo encierra entre parntesis. Para el nodo trece (13), la
fecha ms tarda en que puede terminar la tarea 12-13, o sea
que tenga lugar el evento sealado por el nodo 13, es:
Ta = 30 7 = 23, este valor se coloca entre parntesis
Para nodo doce (12):
Ta = 23 - 5 = 18
Para nodo ocho (8):
Ta = 18 0 = 18
Para nodo cuatro (4), hay dos caminos:
Camino 4-5 Ta = 15 2 = 13
Camino 4-6 Ta = 15 3 = 12
Entre los dos valores se elige el menor, dado que si se

eligiera el mayor, se advierte que la fecha ms tarda del nodo
cinco (5) sera diecisis (16), lo cual provocara el atraso de
todo el proyecto.
Para el clculo de la fecha ms tarda de cada nodo, se
observa que es necesario apoyarse en la fecha ms tarda del
nodo o de los nodos adonde llega o llegan las flechas que
parten del nodo analizado.
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Resumiendo:
Cuando se barre el diagrama de izquierda a derecha, se

calculan para cada nodo las fechas ms tempranas, sumando
a la fecha ms temprana del nodo de donde parte la flecha, la
duracin de la tarea. En caso de que varias flechas lleguen al
nodo, se hace este clculo para cada uno, y se elige el mayor
valor.
Cuando se barre el diagrama de derecha a izquierda, se
calculan para cada nodo las fechas ms tardas, restando de
la fecha ms tarda del nodo adonde llega la flecha, la
duracin de la tarea. En caso de que varias flechas salgan de
un nodo, se hace este clculo para cada una, y se elige el
menor valor.
Cuarto paso:
Se observa que hay nodos donde coinciden las fechas ms

tempranas y ms tardas. Estos nodos se llaman crticos. Para
cada tarea se calcula ahora el margen total (M) de la siguiente
manera:
M = fecha mas tarda del nodo destino

-(menos) fecha mas temprana del nodo origen
-(menos) duracin de la tarea (t)
M = Ta Te t
Calculando los mrgenes totales para cada una de las

tareas, se tendr los resultados de la figura 34.
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Cdigo Margen
de la Denominacin de la actividad total
actividad (das)
0-1 Confeccin de planos 0
1-2 Ejecutar excavacin para la fundacin 2
1-3 Comprar materiales para la fundacin 5
1-9 Verificar y alistar turbina 0
1-10 Ejecutar acometidas(EE, aire, vapor) 6
2-4 Hacer encofrado y hormigonar 2
4-5 Fraguado del hormign 3
4-6 Verificar y alistar compresor 2
5-7 Colocar el equipo 2
7-8 Verificar alineacin de compresor 2
9-11 Alinear turbina 0
11-12 Acoplar turbina y compresor 0
12-13 Puesta en marcha 0
13-14 Pintar y entregar la instalacin 0
Figura 34
Todas las tareas cuyo margen total es cero, se denominan

tareas crticas, ya que al no tener margen, no admiten ninguna
demora en su ejecucin. Por lo tanto, un atraso en cualquiera
de ellas, retrasa consecutivamente todo el proyecto.
Si se marcan sobre el diagrama con trazo ms grueso

estas tareas, se advierte que queda formado un camino: 0-1-
9-11-12-13-14, llamado camino crtico, definido como la
sucesin de tareas crticas. Este camino crtico es muy
importante, ya que en proyecto complejos y con gran nmero
de tareas slo el 10 al 15 por ciento de stas tareas son
crticas, lo cual permite ejercer el principio de direccin por
excepcin, es decir, centrar la atencin y vigilancia all donde
es ms necesario.
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El resto de las tareas se denominan no crticas, y su
conocimiento es tambin de gran importancia, dado que son
las que realmente permiten el ajuste de la programacin.
Quinto paso:
Se han obtenido los siguientes resultados:

Duracin del proyecto
Tareas crticas
Tareas no crticas y sus mrgenes
Se conoce la secuencia de cada tarea y sus
interrelaciones
Conviene ahora volcar este diagrama a un diagrama de
barras o Gantt para que sea ms comprensible, llamndolo
diagrama calendario. Por otro lado, facilitar trabajar con los
mrgenes de las tareas no crticas, programndolas, o sea
acotndolas en el tiempo, all donde resulte ms conveniente.
Reiteramos el empleo del programa de PC denominado
Project (de Microsoft) que resuelve ste problema.
Suele suceder a veces, que el tiempo disponible para llevar
a cabo un proyecto es menor que el calculado por el mtodo
del camino crtico. En estos casos se impone un acortamiento
de los plazos acelerando o acortando alguna o algunas tareas
crticas.
Ya que es indiferente cul tarea crtica se acorte desde el
punto de vista de acelerar el trabajo, hay que procurar hacer
con aquellas cuyo costo por da de reduccin sea menor, y
que, por otro lado, permitan esa reduccin, ya que hay
determinadas tareas cuya naturaleza es tal, que no se pueden
acelerar, cualesquiera sean los medios empleados. El
acortamiento del programa suele provocar la aparicin de
nuevas tareas crticas, que deben ser tenidas en cuenta para
los posteriores acortamientos.
29/04/06 Pgina 67 de 76
Dado que acelerar o acortar la duracin de un proyecto
implican mayores costos, es posible establecer un costo para
cada una de las duraciones. El lugar geomtrico de estos
costos, es una curva de costos directos. Si a esta curva se la
superpone con la curva de los costos indirectos, es posible
conocer a cul duracin total del proyecto corresponde el
costo mnimo.
29/04/06 Pgina 68 de 76
CAPITULO 6
29/04/06 Pgina 69 de 76
PROJECT
Ver apunte especfico preparado por separado.
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CAPITULO 7
29/04/06 Pgina 71 de 76
APENDICE
En este apndice incluimos algunas definiciones que pueden ser

de utilidad:
Actividad:
Conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o
entidad
Atributo:
Toda caracterstica de una tarea, comn a varias, que interesa
identificar para alcanzar objetivos de programacin e
informacin.
Operacin:
Ejecucin de una cosa. Conjunto de reglas que permiten,
partiendo de una o varias cantidades o expresiones, llamadas
datos, obtener otras expresiones o cantidades llamadas
resultados.
Proceso:
Conjunto de fases sucesivas de un fenmeno natural o de una
operacin artificial. Conjunto de operaciones lgicas y aritmticas
ordenadas, cuyo fin es la obtencin de un resultado determinado.
Producto:
Cosa producida. Suma de valores aadidos en los distintos
procesos necesarios para la obtencin de un bien econmico.
Tarea
Obra o trabajo. Trabajo que debe hacerse en tiempo limitado.
29/04/06 Pgina 72 de 76
TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO 1
1 INTRODUCCION
1.1 Definicin
1.2 Estructura de desglose del trabajo
1.3 Paquetes de trabajo
1.4 Principales aplicaciones
1.5 Administracin o gestin de proyectos
CAPITULO 2
2 ETAPAS DE UN PROYECTO
2.1 Definicin o proyecto
2.2 Concepcin o programa
2.3 Ejecucin
2.4 Puesta en marcha y operacin
2.5 Terminacin
CAPITULO 3
3 HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIN DEL
PROYECTO
3.1 DIAGRAMA DE GANTT
3.2 DIAGRAMAS DE REDES
3.2.1 Mtodos de los potenciales
3.2.2 Representacin grfica de redes
3.2.3 Identificacin de actividades / Actividad ficticia
3.2.4 Representacin matricial de redes
CAPITULO 4
4 RED DE UN PROYECTO
4.1 Ejemplo I
4.2 Redes con alternativas
CAPITULO 5
5 ESTIMACIN DEL TIEMPO
5.1 Estimacin por ponderacin
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5.2 Fecha temprana
5.3 Fecha tarda
5.4 Mrgenes
5.5 Camino Crtico
5.6 Uso del margen total
5.7 Ejemplo II
CAPITULO 6
6.1 PROJECT (de Microsoft)
CAPITULO 7
6.1 APENDICE
29/04/06 Pgina 74 de 76
TABLA DE FIGURAS
Figura 1 Duracin relativa de las fases de un proyecto.

Figura 2 Ejemplo de grfico de Gantt calendario.
Figura 3 Ejemplo de grfico de Gantt para carga de
mquinas.
Figuras 4 a 10 Representaciones grficas de redes.
Figuras 11 y 12 Representacin matricial de redes.
Figura 13 Representacin grfica de la matriz de figura 11
y figura 12.
Figuras 14 a 25 Representaciones grficas del Ejemplo I.
Figuras 26 a 34 Representaciones grficas del Ejemplo II.
29/04/06 Pgina 75 de 76
BIBLIOGRAFA
Arbones Malisani, Eduardo a

Optimizacin industrial II
Ed. Marcombo, Barcelona, Espaa, 1989
Companys Pascual, Ramn

Planificacin y programacin de la produccin
Ed. Marcombo, Barcelona, Espaa, 1989
Companys Pascual, Ramn y Corominas Subas, Albert

Planificacin y rentabilidad de proyectos industriales
Ed. Alfaomega, Mxico, 1999
Marn, Isidoro y Palma, Ral J. A.

Manual bsico de mtodos de camino crtico
Ed. del Consejo Federal de Inversiones
Serie tcnica N 16, Buenos Aires, 1973
Maynard, H. B.
Manual de ingeniera de la produccin industrial
Ed. Revert, Barcelona, Espaa, 1976
Munier, Nolberto J.
Tcnicas modernas para el planeamiento y control de la
produccin
Ed. Astrea, Buenos Aires, 1973
Noori, H. Y Radford, R.
Administracin de operaciones y produccin
Ed. Mc Graw Hill, Colombia, 1997
29/04/06 Pgina 76 de 76

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Coggiola, Mauricio PyCP Proyecto UT4

Constituye un conjunto de actividades que por lo general se

Proyecto es todo conjunto de tareas interrelacionadas que

El proyecto busca satisfacer un objetivo definido. Para

Dichas tareas se caracterizan porque:

Las caractersticas sealadas para estas tareas son tambin

Estn comprendidos como objetivos desde aquellos que

Estructura de desglose del trabajo

Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en

Estas estructuras de desglose de trabajo pueden ser:

Por paquete de trabajo entendemos a un conjunto de

Un proyecto puede tener aplicacin en innumerables actividades,

En diversos lugares pueden observarse importantes proyectos

Para comprender ello ubicaremos los distintos niveles

Nivel 1: autoridad mxima, dueo del proyecto

Una forma de definir la gestin del proyecto sera:

Planear y controlar un proyecto

Cuyo objetivo sera el de garantizar que se logren los

1. Definicin (del proyecto)

Para una gran mayora de proyectos, bastan las tres primeras

Definicin (o etapa de proyecto)

Comprende el estudio de la idea de realizar un proyecto, si es

La definicin de las tareas necesarias y de sus modalidades

Resumiendo, a sta altura del proceso tenemos:

Un anlisis inicial deber evidenciar que los plazos obtenidos

La ubicacin de una tarea en el tiempo puede no ser

Debe tenerse presente que una modificacin puede provocar

Dentro de esta etapa puede incluirse la resolucin de

Comprende el control de ejecucin en tiempo, cantidad y

Es la etapa mas larga y costosa, debe hacerse realidad lo que

Puesta en marcha u operacin

Proporcionar el soporte de recursos precisos para alcanzar los

Se abandona el asunto que se inici en la fase de definicin

En la Figura 1, puede observarse una estimacin de los

Duracin relativa de las fases de un proyecto:

Inicio del Fin del

Porcentaje de la duracin total del proyecto

El primer intento de graficar la realizacin de un trabajo se

Cuando el proyecto se ha dividido en un conjunto de

Los diagramas de redes constan de una serie de crculos o

Actividad en nodo: cada actividad se representa mediante un

Actividad en flecha: cada actividad se representa por una

Existe un gran nmero de sistemas basados en mtodos de

Pueden emplearse en reemplazo del diagrama de Gantt o

Pasos para la ejecucin de un Pert / CPM:

Diferencia entre Pert / CPM:

Tiempo de holgura o margen:

Por ello se han modificado y ampliado la Pert y el CPM:

Basndose en estas consideraciones, describiremos las

No constituyen un nuevo esquema, sino una tcnica

Los datos en que se basan las conclusiones,

Mtodo de los potenciales

En este caso las actividades se representan grficamente por

Se puntualizan seguidamente algunas propiedades entre este

Recientes avances en cuanto a los programas de

Para analizar el desarrollo de un proyecto, debe prepararse

Emplearemos el sistema de actividad o tarea representada

Una flecha debe representar nicamente a una sola actividad.

Son ejemplos de actividad: levantar, mover, imprimir,

La construccin de la red se efecta planteando la relacin de

Este tipo de precedencia, se identificar como precedencia

Son ejemplos de sucesos: se ha levantado, se ha movido, se

Completando la figura 5 y utilizando terminologa precisa con