Tugas Jurnal Internasional

II Coloquio Predoctoral Latinoamericano Puerto Plata, Santo

Domingo
XXXIX Asamblea Anual de CLADEA Octubre 19
y 20, 2004
Knowledge Management Systems and their Impact on Knowledge-Intensive Business
Processes
Jos Antonio Robles-Flores
Doctoral Program in Information Systems
W.P. Carey School of Business
Arizona State University
P.O. Box 874606
Tempe, AZ 85287-4606
Telfono(1) 480-965-3252
Fax (1) 480-965-8392
E-mail: Jose.Robles@asu.edu
II Coloquio Predoctoral Latinoamericano XXXIX Asamblea Anual de CLADEA
Puerto Plata, Santo Domingo Octubre 19 y 20, 2004
Abstract
As knowledge has become an important asset for most organizations, knowledge
management and knowledge management systems are both the center of attention for many
practitioners, business consultants, and researchers. The key issue is how to enhance firm
performance by using knowledge effectively. The process level is actually where the work is
accomplished and since measuring firm performance has proven a difficult endeavor,
measuring process performance seems more practical. We believe there is agreement in the
literature that knowledge management and knowledge management systems positively
impact the performance of business processes. At the same time, our research finds that there
is still need for empirical research that shows that impact. Our research is focused in finding
out what is the contribution of knowledge management systems to business process
performance.
Introduction
During the last few years organizations have being looking at knowledge as a resource. They
are giving such an important status to the knowledge resource that a special type of
information systems are also being developed as Knowledge Management Systems (KMS)
(Alavi and Leidner, 2001). In the strategic management literature, a knowledge based
perspective of the firm has emerged (Cole, 1998; Spender, 1996a, 1996b; Nonaka and
Takeuchi, 1995). It is believed that the organizational knowledge is embedded in processes,
procedures, individual employees, systems, and culture shaping the way the tangible
organizational assets and resources are used in order to create value for the firm. This means
that intangible (knowledge) assets have an impact on the use of the tangible assets creating
competitive advantage and enhancing firm performance. there are numerous papers and
articles that recognize the impact of knowledge management on business performance as it
was found by Becerra-Fernandez and Sabherwal (2001) but there is no research in what is the
contribution of knowledge management initiatives to firm performance.
On the other hand, determining firm performance has long being an area of much debate and
few consensus. Although today there is agreement in that intangible assets such as spending
on R&D, Internet and Web applications, human resources, and customer acquisition
significantly influence the performance of companies (Lev, 2001), measurement is still a
matter of debate. These intangibles are not part of the financial reports which complicates
even more the measurement of these intangibles.
As we move forward in our literature review, we find that there is agreement both from the
academic community as well as from the practitioners community, that Knowledge
Management Systems do have a positive impact on the performance of the organizations.
However, we have not been able to find empirical research work that tests and verifies
whether knowledge management systems improve firm performance.
It is important at this point to review what are the problems in measuring firm performance.
First, firm performance is largely affected by many different factors, both endogenous and
exogenous to the organization. Even further in the complexity, firm performance is usually
affected by many factors. Sometimes, one single external event in the countrys economy
may greatly affect levels of sales. Independently of the investment in information technology
to improve sales, like Customer Relationships Management systems, sales might not increase
due to the
II Coloquio Predoctoral Latinoamericano XXXIX Asamblea Anual de CLADEA
Puerto Plata, Santo Domingo Octubre 19 y 20, 2004
external event. Therefore, investment in CRM systems may be mistakenly taken as a bad
investment because it did not help increase revenue.
The problem is that many investments in intangible assets take some time to actually
influence performance and in the lapse of time between the acquisition of the intangible asset
and the actual influence of its use any other external or internal event may affect the
outcomes.
This type of problems create a challenge when trying to measure the value of these intangible
assets. Knowledge Management Systems (KMS), as a special kind of information system, is
no different to an intangible asset.
For this reason, we propose to measure the impact of these KMS at a different level in order
to facilitate and isolate the effects of implementing knowledge management systems.
On the other hand, we realize that knowledge management systems are intended for particular
areas and processes within the organization. As a special kind of information system,
knowledge management systems are intended to enhance business processes where some
type of knowledge is of particular relevance. We describe this type of processes as
knowledge intensive business processes.
A Knowledge Intensive Business Process (KIBP) is a business process that cannot be
automated due to the need of some human expert intervention in order to better perform the
process. Examples of knowledge intensive business processes include product development,
marketing campaigns, systems analysis and design, and strategy
A Knowledge-intensive business process is characterized by the fact that knowledge is a
primary resource for that process.
In order to assess the effectiveness of knowledge management, it is important to measure
knowledge (Ahn, 2003). But according to Ruggles (1998) findings, it is difficult to measure
the value and the performance gain from knowledge assets
Massey et al (2002) show that the performance environment has three levels: individuals
(performers), process, and business. They also argue that the process level is where the work
is actually accomplished and is actually the link between the other two levels of performance:
business and individual performance. However, they also recognize that the process level of
performance is usually the least managed level and therefore the one that requires more
attention.
Contributions of the Research Project
Research Questions
Based on the discussion presented above, we have the following main research
question, which will drive our work:
To what extent do Knowledge Management Systems impact the performance of
knowledge-intensive business processes?
As a consequence of our main research question we have the following questions:
II Coloquio Predoctoral Latinoamericano XXXIX Asamblea Anual de CLADEA
Puerto Plata, Santo Domingo Octubre 19 y 20, 2004
What kind/type of Knowledge Management Systems have greater
impact on Knowledge-Intensive Business Processes?
How different is the impact of Knowledge Management Systems on
business processes that are not knowledge-intensive?
To what extent is it possible to automate knowledge-intensive business
processes using knowledge management systems?
What are the key success factors in implementing knowledge
management systems?
To what extent is different the impact of knowledge management
systems on the performance of knowledge-intensive business process
and the impact of information systems on the performance of business
processes in general? To what extent are KMS different from
Information Systems?
Hypotheses
Research Methodology
Ideally, to answer our questions we should get a sample of organizations from different
industries and we should initially measure the performance of selected knowledge intensive
business processes that we believe are not being supported by knowledge management
systems. Then, we should initiate some knowledge management system initiative and after
some time of implementation we would go back to each organization and measure again the
performance of each selected knowledge-intensive business process in order to find the gaps.
The above scenario, although theoretically possible, has several problems: the first one is
related to practical issues. It does not seem realistic that we will be able to obtain a number of
organizations that will let us use them as our research grounds. The second problem is related
to an important issue when doing experiments: how can we isolate the effect of our
knowledge management systems in such a way that it will be the only variable?, that also
seems impossible in practice since many other variables may also affect the performance of
the knowledge-intensive business process. Finally, even if we could overcome the first two
problems, the time required to accomplish our measurement goals will exceed all practical
boundaries up to the point to make this research project obsolete.
In order to overcome the problems presented above, we propose to set an experimental
design. This will allow us to control for external variables, control our participants sample,
and should allow us to get measurements in an appropriate time frame. Of course, a
laboratory experiment does have some problems, too. Particularly we will reduce the
generalizability of our conclusions; but we remind the reader that this research project is
intended to be an exploratory study of the relationship between knowledge management
systems and the performance of knowledge-intensive business processes.
II Coloquio Predoctoral Latinoamericano XXXIX Asamblea Anual de CLADEA
Puerto Plata, Santo Domingo Octubre 19 y 20, 2004
References
Ahn, JH, and Chang, SG 2004. Assessing the Contribution of Knowledge To Business
Performance: The KP3 Methodology. Decision Support Systems (36) pp 403-416.
Alavi, M. and Leidner, D. 2001. Knowledge Management and Knowledge Management
Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quarterly (25:1) pp. 107-136.
Becerra-Fernandez, I and Sabherwal, R. 2001. Organizational Knowledge Management: A
Contingency Perspective. Journal of Management Information Systems (18:1), pp 23-55.
Cole, R.E. 1998. Introduction, California Management Review (45:3) pp 15-21. Davenport,
T.H. and Prusak, L. 1998. Working Knowledge. Harvard Business School Press, Boston.
Gu, F. and Lev, B. 2001. Intenagible Assets. Measurement, Drivers, Usefulness.
Unpublished paper downloaded from Baruch Levs web site:
http://pages.stern.nyu.edu/~blev/intangibles.html
Lev, B. and Sougiannis, T. 1996. The Capitalization, Amorization and Value-Relevance of
R&D, Journal of Accounting and Economics (21:1) pp107-138.
Lev, B. 2001. Intangibles: Management, Measurement, and Reporting. Brookings Institution
Press. Washington DC.
Maccormack, A. 2002. Siemens ShareNet: Building A Knowledge Network. (Case)
Harvard Business School Publishing, Boston.
Massey, A.P.; Montoya-Weiss, M.M.; and ODriscoll, T.M. 2002. Performance-Centered
Design of Knowledge-Intensive Processes Journal of Management Information Systems
(18:4) pp 37-58.
Nonaka, I., and Takeuchi, H. 1995. The Knowledge-Creating Company: How Japanese
Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, New York.
Ohlson, J. 1995. earnings, Book Value, and Dividends in Security Valuation,
Contemporaty Accounting Research, (11:2) pp661-687.
Pfeffer, J. and Sutton, R.I. 2000. The Knowledge-Doing Gap: How Smart Companies Turn
Knowledge into Action. Harvard Business School Press, Boston.
Remus, U. and Schub, S. 2003. A Blueprint for the Implementation of Process-Oriented
Knowledge Management Knowledge and Process Management (10:4) pp 237-253.
Schack, T. 2004. Knowledge and Performance in Action. Journal of Knowledge
Management (8:4) pp 38-53.
Sistem Manajemen Pengetahuan dan Dampak pada Pengetahuan-Intensif Proses Bisnis
Sebagai pengetahuan telah menjadi aset penting bagi kebanyakan organisasi, manajemen
pengetahuan dan sistem manajemen pengetahuan yang baik pusat perhatian bagi banyak
praktisi, konsultan bisnis, dan peneliti. Masalah utama adalah bagaimana meningkatkan
kinerja perusahaan dengan menggunakan pengetahuan secara efektif. Tingkat proses
sebenarnya di mana pekerjaan dilakukan dan karena pengukuran kinerja perusahaan telah
terbukti upaya yang sulit, mengukur kinerja proses tampaknya lebih praktis. Kami percaya
ada kesepakatan dalam literatur bahwa pengetahuan manajemen dan sistem manajemen
pengetahuan dampak positif kinerja proses bisnis. Pada saat yang sama, penelitian kami
menemukan bahwa masih ada kebutuhan untuk penelitian empiris yang menunjukkan
dampak tersebut. Penelitian kami adalah fokus dalam mencari tahu apa merupakan kontribusi
dari sistem manajemen pengetahuan untuk kinerja proses bisnis.
Selama beberapa tahun terakhir organisasi yang melihat pengetahuan sebagai sumber daya.
Mereka memberikan status penting seperti ke sumber daya pengetahuan yang tipe khusus dari
sistem informasi juga sedang dikembangkan sebagai Sistem Manajemen Pengetahuan (KMS)
(Alavi dan Leidner, 2001). Dalam literatur manajemen strategis, pengetahuan berdasarkan
perspektif perusahaan telah muncul (Cole, 1998; Spender, 1996a, 1996b; Nonaka dan
Takeuchi, 1995). Hal ini diyakini bahwa organisasi pengetahuan tertanam dalam proses,
prosedur, karyawan individu, sistem, dan budaya membentuk cara organisasi aset berwujud
dan sumber daya yang digunakan dalam rangka menciptakan nilai bagi perusahaan. Ini
berarti bahwa tidak berwujud (pengetahuan) aset berdampak pada penggunaan aset berwujud
menciptakan keunggulan kompetitif dan meningkatkan kinerja perusahaan. ada banyak
makalah dan artikel yang mengakui dampak dari manajemen pengetahuan pada kinerja bisnis
seperti yang ditemukan oleh Becerra-Fernandez dan Sabherwal (2001) tetapi tidak ada
penelitian dalam apa yang merupakan kontribusi dari inisiatif manajemen pengetahuan untuk
kinerja perusahaan.
Di sisi lain, kinerja perusahaan telah lama menjadi menentukan area dari banyak perdebatan
dan sedikit konsensus. Meskipun saat ini ada kesepakatan dalam aset tak berwujud, seperti
pengeluaran pada R & D, Internet dan aplikasi Web, sumber daya manusia, dan akuisisi
pelanggan berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan (Lev, 2001), pengukuran
masih menjadi bahan perdebatan. Ini berwujud bukan bagian dari laporan keuangan yang
lebih merumitkan pengukuran tersebut berwujud.
Ketika kita bergerak maju dalam tinjauan pustaka kita, kita menemukan bahwa ada
kesepakatan baik dari komunitas akademis serta dari komunitas praktisi, Sistem Manajemen
Pengetahuan yang memiliki dampak positif pada kinerja organisasi. Namun, kami belum
dapat menemukan pekerjaan penelitian empiris yang menguji dan memverifikasi apakah
pengetahuan sistem manajemen meningkatkan kinerja perusahaan.
Hal ini penting pada saat ini untuk meninjau apa masalah dalam mengukur kinerja
perusahaan. Pertama, kinerja perusahaan sebagian besar dipengaruhi oleh berbagai faktor,
baik endogen dan eksogen bagi organisasi. Bahkan lebih lanjut dalam kompleksitas, kinerja
perusahaan biasanya dipengaruhi oleh banyak faktor. Kadang-kadang, satu peristiwa
eksternal tunggal dalam perekonomian negara itu sangat mungkin mempengaruhi tingkat
penjualan. Terpisah dari investasi dalam teknologi informasi untuk meningkatkan penjualan,
seperti sistem Manajemen Hubungan Pelanggan, penjualan mungkin tidak meningkat akibat
peristiwa eksternal. Oleh karena itu, investasi dalam sistem CRM dapat keliru dianggap
sebagai investasi yang buruk karena tidak membantu peningkatan pendapatan.
Masalahnya adalah bahwa banyak investasi dalam berwujud aset mengambil beberapa
waktu untuk benar-benar mempengaruhi kinerja dan dalam selang waktu antara perolehan
aktiva tidak berwujud dan pengaruh sebenarnya dari penggunaan setiap peristiwa eksternal
atau internal lainnya dapat mempengaruhi hasil.
Ini jenis masalah menciptakan tantangan ketika mencoba untuk mengukur nilai dari aset tidak
berwujud. Sistem Manajemen Pengetahuan (KMS), sebagai jenis khusus sistem informasi,
tidak berbeda dengan aset tidak berwujud.
Untuk alasan ini, kami mengusulkan untuk mengukur dampak dari KMS pada tingkat yang
berbeda dalam rangka untuk memfasilitasi dan mengisolasi efek dari menerapkan sistem
manajemen pengetahuan.
Di sisi lain, kita menyadari bahwa pengetahuan sistem manajemen ditujukan untuk daerah-
daerah tertentu dan proses dalam organisasi. Sebagai jenis khusus dari sistem informasi,
pengetahuan sistem manajemen dimaksudkan untuk meningkatkan proses bisnis di mana
beberapa jenis pengetahuan adalah relevansi khusus. Kami menggambarkan jenis proses
sebagai proses pengetahuan bisnis yang intensif.
Sebuah Bisnis Pengetahuan Proses Intensif (KIBP) adalah proses bisnis yang tidak dapat
otomatis karena membutuhkan beberapa intervensi ahli manusia dalam rangka untuk lebih
melakukan proses.
Contoh proses bisnis pengetahuan intensif termasuk pengembangan produk, kampanye
pemasaran, analisis sistem dan desain, dan strategi. Sebuah Pengetahuan-intensif proses
bisnis dicirikan oleh kenyataan bahwa pengetahuan adalah sumber daya utama untuk proses
tersebut. Dalam rangka untuk menilai efektivitas manajemen pengetahuan, penting untuk
mengukur pengetahuan (Ahn, 2003). Namun menurut Ruggles (1998) temuan, sulit untuk
mengukur nilai dan keuntungan kinerja dari aset pengetahuan.
Massey et al (2002) menunjukkan bahwa kinerja lingkungan memiliki tiga tingkat: individu
(performer), proses, dan bisnis. Mereka juga berpendapat bahwa tingkat proses adalah tempat
kerja sebenarnya dilakukan dan sebenarnya hubungan antara dua tingkat lain dari kinerja:
bisnis dan kinerja individu. Namun, mereka juga mengakui bahwa tingkat kinerja proses
biasanya tingkat paling berhasil dan karena itu salah satu yang memerlukan perhatian lebih.
Kontribusi Proyek Penelitian
Pertanyaan Penelitian
Berdasarkan pembahasan yang disajikan di atas, kita memiliki pertanyaan penelitian utama
berikut, yang akan mendorong pekerjaan kami:

Sampai sejauh mana dampak Pengetahuan Sistem Manajemen kinerja pengetahuan-

intensif proses bisnis?

Sebagai konsekuensi dari pertanyaan penelitian utama kami kita memiliki pertanyaan-
pertanyaan berikut:

Apa jenis / tipe Sistem Manajemen Pengetahuan memiliki lebih berdampak pada
Pengetahuan-Intensif Proses Bisnis?
Bagaimana berbeda adalah dampak dari Sistem Manajemen Pengetahuan proses
bisnis yang tidak pengetahuan intensif?
Sampai sejauh mana adalah mungkin untuk mengotomatisasi bisnis pengetahuan
intensif proses menggunakan sistem manajemen pengetahuan?
Apa saja faktor kunci keberhasilan dalam menerapkan pengetahuan sistem
manajemen?
Sampai sejauh mana dampak yang berbeda dari manajemen pengetahuan sistem pada
kinerja pengetahuan-intensif proses bisnis dan dampak sistem informasi terhadap
kinerja bisnis proses secara umum? Sejauh mana KMS berbeda dari Sistem
Informasi?

Hipotesis
Metodologi Penelitian
Idealnya, untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan kita, kita harus mendapatkan sampel
organisasi dari industri yang berbeda dan kita awalnya harus mengukur kinerja dipilih-
intensif pengetahuan proses bisnis yang kami percaya tidak didukung oleh sistem manajemen
pengetahuan. Kemudian, kita harus memulai beberapa inisiatif manajemen pengetahuan
sistem dan setelah beberapa saat pelaksanaan kita akan kembali ke setiap organisasi dan
mengukur lagi kinerja dari setiap proses pengetahuan intensif dipilih bisnis dalam rangka
untuk menemukan kesenjangan. Skenario di atas, meskipun secara teoritis mungkin, memiliki
beberapa masalah: yang pertama adalah terkait dengan isu-isu praktis. Rasanya tidak realistis
bahwa kita akan dapat memperoleh sejumlah organisasi yang akan membiarkan kita
menggunakannya sebagai dasar penelitian kami. Masalah kedua adalah terkait dengan isu
penting ketika melakukan percobaan: bagaimana kita bisa mengisolasi efek dari sistem
manajemen pengetahuan kita sedemikian rupa sehingga akan menjadi variabel saja, yang juga
tampaknya tidak mungkin dalam praktek karena banyak variabel lain juga dapat
mempengaruhi? kinerja dari proses bisnis pengetahuan intensif. Akhirnya, bahkan jika kita
bisa mengatasi dua masalah pertama, waktu yang diperlukan untuk mencapai tujuan
pengukuran kita akan melampaui semua batas-batas praktis sampai ke titik untuk membuat
proyek penelitian ini usang.
Dalam rangka untuk mengatasi masalah di atas, kami mengusulkan untuk mengatur desain
eksperimental. Ini akan memungkinkan kami untuk mengendalikan variabel eksternal,
kontrol sampel peserta kami, dan harus memungkinkan kita untuk mendapatkan pengukuran
dalam kerangka waktu yang tepat. Tentu saja, sebuah eksperimen laboratorium memang
memiliki beberapa masalah juga. Terutama kita akan mengurangi generalisasi dari
kesimpulan kita, tetapi kita mengingatkan pembaca bahwa proyek penelitian ini dimaksudkan
untuk menjadi sebuah studi eksplorasi hubungan antara sistem manajemen pengetahuan dan
kinerja pengetahuan-intensif proses bisnis.
Referensi

1. Ahn, JH, dan Chang, SG 2004. Menilai Kontribusi Pengetahuan Untuk Kinerja
Bisnis: Metodologi KP3. Sistem Pendukung Keputusan (36) pp 403-416.
2. Alavi, M. dan Leidner, D. 2001. Pengetahuan Manajemen dan Sistem Manajemen
Pengetahuan: Yayasan Konseptual dan Isu Penelitian. MIS Quarterly (25:1) hlm
107-136.
3. Becerra-Fernandez, I dan Sabherwal, R. 2001. Manajemen Pengetahuan Organisasi:
Sebuah Perspektif Kontingensi. Jurnal Sistem Informasi Manajemen (18:1), pp 23-
55.
4. Cole, R.E. 1998. Pendahuluan, California Management Review (45:3) pp 15-21.
Davenport, T.H. dan Prusak, L. 1998. Pengetahuan bekerja. Harvard Business School
Press, Boston.
5. Gu, F. dan Lev, B. 2001. Intenagible Aset. . Pengukuran, Driver, Kegunaan kertas
yang tidak dipublikasikan download dari situs web Baruch Lev:
http://pages.stern.nyu.edu/ ~ blev / intangibles.html
6. Lev, B. dan Sougiannis, T. 1996. Para Kapitalisasi, Amortisasi dan Nilai-Relevansi
dari R & D, Jurnal Akuntansi dan Ekonomi (21:1) pp107-138.
7. Lev, B. 2001. Berwujud: Manajemen, Pengukuran, dan Pelaporan. Lembaga
Brookings Tekan. Washington DC.
8. Maccormack, A. 2002. Siemens ShareNet: Gedung A Knowledge Network. (Kasus)
Harvard Business School Publishing, Boston.
9. Massey, AP; Montoya-Weiss, MM, dan ODriscoll, TM 2002. Kinerja-Centered
Desain Pengetahuan-Intensif Proses Jurnal Sistem Informasi Manajemen (18:04) pp
37-58.
10. Nonaka, I., dan Takeuchi, H. 1995. Pengetahuan-Menciptakan Perusahaan: Cara
Perusahaan Jepang Buat Dinamika Inovasi. Oxford University Press, New York.
11. Ohlson, J. 1995. Pendapatan, Nilai Buku, dan Dividen dalam Penilaian Keamanan,
Contemporaty Penelitian Akuntansi, (11:2) pp661-687.
12. Pfeffer, J. dan Sutton, R.I. 2000. Gap-Melakukan Pengetahuan: Bagaimana
Perusahaan Pintar Hidupkan Pengetahuan ke dalam Tindakan. Harvard Business
School Press, Boston.
13. Remus, U. dan Schub, S. 2003. Sebuah Cetak Biru untuk Pelaksanaan Proses
Manajemen Berorientasi Pengetahuan Pengetahuan dan Manajemen Proses (10:04)
pp 237-253.
14. Schack, T. 2004. Pengetahuan dan Performa Aksi. Jurnal Manajemen Pengetahuan
(8:4) pp 38-53.
15. http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_pengetahuan.( KMS).
16. http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_hubungan_pelanggan.( CRM )
17. http://www.narotama.ac.id/