FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTENACIONALES

PROYECTO DE INVESTIGACION

INFLUENCIA DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA I.SEG

PERU 2016.

AUTOR:
Carlos Pareja Ramos.

TUTOR:
Dr. Juan Godoy Caso.

PARA OBTENER EL GRADO DE BACHILLER EN ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

Lima Per
2016
 DEDICATORIA.

Dedico esta tesis en primer lugar a mi madre quien siempre me dio su apoyo, a mis amigos que con su amistad y
colaboracin anmicamente me hicieron mejorar cada da ms.
 AGRADECIMIENTO
A todos y cada uno de los maestros y compaeros que da a da compartieron sus conocimientos.
 RESUMEN

La investigacin tuvo como finalidad estudiar las Variables: Gestin del Talento Humano y la Competitividad. Como
primera Variable entendemos que la Gestin del Talento Humano es el conjunto de polticas y prcticas necesarias
para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las persona o los recursos humanos, como el reclutamiento, la
seleccin, la formacin, las remuneraciones y la evaluacin del desempeo. Por otro lado la segunda Variable
Competitividad se puede conceptualizar como la capacidad de una industria o de una economa para competir con la
oferta interna o externa de productos y/o servicios en el mercado nacional o extranjero.
Cada variable cuenta con sus indicadores correspondientes tales como: Desempeo laboral, Competencias del
Personal y Capacitacin del personal para Gestin del Talento Humano; y Rentabilidad, Calidad de servicio y
Costo de inversin para Competitividad, permitiendo que tanta influencia existe entre estas dos variables de
investigacin enfocndose en una empresa peruana como es I.SEG PERU S.A.C.
Finalmente, el trabajo de investigacin presenta como anexos Matrices como la de Consistencia , donde estn
detallados la muestra de la poblacin encuestada con el instrumento de un modelo de cuestionario.
 ABSTRAC
The research aimed to study the variables: "Human Resource Management and Competitiveness". As a first Variable
understand that Human Resource Management is the set of policies and measures needed to manage the
administrative aspects regarding the "person" or human resources, such as recruitment, selection, training,
remuneration and evaluation practices performance. On the other hand the second Variable Competitiveness can be
conceptualized as the ability of an industry or an economy to compete with internal or external supply of products and
/ or services in the domestic or foreign market.
Each variable has its corresponding indicators such as work performance, Staff Skills and Training personnel for
Human Resource Management; and Profitability, Quality of service and cost investment for Competitiveness, allowing
much influence between these two variables of research focusing on a Peruvian company as I.SEG PERU SAC
Finally, the research presented as annexes Matrices as Consistency where are detailed sample of the survey
population with the instrument of a sample questionnaire.
 INTRODUCCIN
La investigacin como principal inters difundir Variables y comprender la relacin que existe entre La Gestin del
Talento Humano y La Competitividad dentro de una organizacin nacional. La importancia de las Variables materia
de investigacin radica en demostrar la significatividad de cada uno de ellas, presentando como indicadores para la
Gestin del Talento Humano: Desempeo laboral, Competencias del Personal y Capacitacin del personal; y para la
Competitividad: Rentabilidad, Calidad de servicio y Costo de inversin.
Se presenta dos objetivos: El primero consiste en lograr la difusin de las Teoras de Gestin del Talento Humano y
Competitividad a fin de comprender la Realidad Nacional del Sector Privado en Servicios de Seguridad. Brindando
as un marco ms amplio de conocimientos para futuras investigaciones e investigadores con un ejemplo de la relacin
esencial del correcto manejo de los recursos humanos dentro de las organizaciones actuales.
La investigacin presenta cuatro captulos: Planteamiento del Problema, Marco Terico, Hiptesis y Variables, y
Metodologa de la Investigacin; conteniendo cada uno de ellas subtemas que ayudaran al desarrollo y mejor
explicacin del tema de investigacin. Finalmente, en el trabajo se presenta: Referencias sujetas a las Normas de
Redaccin APA y Anexos como parte complementaria de la investigacin.
CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripcin de la realidad problemtica.
Actualmente vivimos inmersos en un ritmo cada vez ms vertiginoso. La apertura comercial y
fronteriza ha trado consigo una infinidad de nuevos conocimientos, avances tecnolgicos,
competidores de ndole local y mundial, clientes con distintas necesidades y gustos, etc. es decir, la
humanidad ha tenido un vuelco de 360 en la forma en que se venan haciendo las cosas.
El recurso humano es el factor clave dentro de una organizacin, para el logro de los objetivos
estratgicos de esta. A medida que su personal se desempee de manera efectiva, de tal manera
que su conocimiento, destreza, actitudes y comportamiento conduzcan al xito de la organizacin,
se deber contar con una fuerza laboral que sea capaz de aceptar el cambio y que siempre se
encuentre motivada a conducir a su organizacin al desarrollo de la ventaja competitiva. Es por ello
que se debe reconocer la importancia de realizar un buen proceso de seleccin, capacitacin,
evaluacin del desempeo y el desarrollo del recurso humano como parte fundamental para el logro
de las metas organizacionales.
En el mbito de la nueva economa, el capital intelectual proporciona un margen competitivo; el
proceso de formacin se debe considerar como una inversin para la empresa en el cumplimiento
de sus objetivos. En el futuro la inversin primaria no ser en terrenos, planta o equipo, sino en
personal capacitado.
Existen muchos y valiosos esfuerzos sobre propuestas para que los gobiernos regionales y locales
puedan realizar una gestin efectiva, sin embargo se considera los aspectos de desarrollo
organizacional, comportamiento organizacional.
Las competencias son la construccin social de aprendizaje significativo y til para el desempeo
productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la institucin sino
tambin mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo
sta tendencia de cambio acelerado ha llevado a las organizaciones a buscar una frmulas nuevas
y efectivas que les permita mantener el nivel de competitividad y calidad que exige un mundo cada
vez ms globalizado y que al mismo tiempo los diferencie del resto de los competidores, es decir,
encontrar una ventaja competitiva.
Tradicionalmente, los directivos han optado por buscar las ventajas competitivas dentro de sus
aspectos financieros y de planeacin. Esta conceptualizacin, principalmente se ha mantenido, por
el hecho de ser indicadores cuantitativos que distinguen el buen funcionamiento de una empresa
sobre otra. No obstante, hoy da las grandes organizaciones comienzan a mirar hacia una direccin
un poco diferente, la del recurso humano como generador de ventaja competitiva.
En primera instancia, es importante sealar que el hecho de buscar una ventaja competitiva a travs
de la gente implica un arduo trabajo, compromiso en todos los niveles organizacionales, objetividad
para ubicar a la persona ideal en el puesto ideal y sobre todo, posicionar esta visin como eje rector
de todas las estrategias organizacionales. Por ello los profesionales de Recursos humanos tendrn
la necesidad de adecuar sus viejos esquemas de Gestin de Personal hacia uno ms moderno, que
considere variables como el entorno contingente y a la vez brinde flexibilidad y adaptabilidad a las
necesidades de cada empresa, est enfoque es el de la Gestin del Talento Humano.
De acuerdo con Chiavenato (2002), en su libro Gestin del Talento Humano, seala que la Gestin
del Talento Humano es un enfoque que tiende a personalizar y ver a los trabajadores como seres
humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales de los que dependen las
organizaciones para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los
mercados y alcanzar los objetivos generales y estratgicos (son activadores de los recursos) y a su
vez, las personas dependen de las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos
personales e individuales.
Esta personalizacin que ha trado la Gestin del Talento, ha implicado la sensibilizacin hacia los
distintos actores de la organizacin, desde los trabajadores, proveedores, clientes hasta la
competencia, buscando principalmente un enfoque de socios (no solo de recursos como
anteriormente se haca) para as formar parte de una visin de actuacin estratgica.
El hecho es que todo proceso productivo se realiza con la participacin conjunta de diversos socios
y cada uno contribuye con algn recurso o forma parte de una alianza estratgica, esperando a
cambio algn tipo de beneficio (econmico, social, personal, etc.).
En la actualidad vivimos en un mundo complejo, en el Per se vive un auge econmico y laboral,
pero a la vez existe un pnico por diversas crisis, por la fragilidad e inconsistencia de valores; por la
incertidumbre de la empleabilidad; por la necesidad de lograr resultados; por el mercado, por la
competitividad; por ubicarse entre los mejores; por enfrentarse a un futuro que en muchas
ocasiones es incierto.
En un mundo donde las organizaciones, al margen de conseguir utilidades y contar con un valor
agregado econmico de cada lnea de negocio, buscan ser cada vez ms atractivas para sus grupos
de referencia; se presenta el Gran desafo indelegable de la apropiada gestin del talento humano
 del futuro estar enfocada en nuevas bases, como la flexibilidad a los constantes cambios en el
mercado.
La totalidad de aquellas empresas que ofrecen servicios en el mercado, pasan de un nivel especfico
de ser competidores para convertirse en colegas que, bajo esa visin desarrolla algunos aspectos
de la economa nacional. Sin embargo, son los clientes, los que definen la supervivencia de uno o
algunos. El mundo, es cada vez ms competitivo y ello se ve reflejado en las grandes organizaciones,
all encontramos enseanzas que pueden ser un arquetipo a seguir, un hito dentro de nuestras
mentes y, por consiguiente, podran ser reflejados en los centros de trabajo.
Una nueva forma de gestionar el Talento Humano se logra a partir del nivel de atraccin de las
empresas por parte de potenciales colaboradores; haciendo crecer el compromiso de un sentido
bidireccional; gestionando el conocimiento; provocando a los lderes el compromiso de asumir una
direccin con bases de orientacin y tutora. Se propone lderes que se involucren en la
emocionalidad de sus actos, y a su vez, generen empresas positivas. Debemos tener en cuenta que
es la relacin directa de quienes dirigen con sus colaboradores el cumplimiento de metas, debiendo
mantener objetividad, empata, colocndose en la situacin de los dems; entendiendo sus
emociones, logrando una conexin efectiva.
Con estas razones el objetivo de este proyecto de investigacin es contribuir con la bsqueda del
talento humano ms ptimo y competitivo en todos los aspectos, para que las empresas del sector
de prestacin de servicios (en este caso de seguridad privada) desarrollen un compromiso integral
basado en las competencias ms apropiadas as como en la formacin de valores intrnsecos, y para
permitir que empresas del sector de prestacin de servicios puedan brindar ms oportunidades y
mejores condiciones para sus colaboradores y socios estratgicos.
1.2 Delimitacin de la investigacin.
Segn Sabino (1986), La delimitacin habr de efectuase en cuanto al tiempo y el espacio, para situar
nuestro problema en un contexto definido y homogneo. De manera tal, delimitar una investigacin
significa, especificar en trminos concretos nuestras reas de inters en la bsqueda, establecer su
alcance y decidir las fronteras de espacio, tiempo y circunstancias que le impondremos a nuestro
estudio.
1.2 1 Delimitacin espacial.
Segn Bavaresco (2006) el espacio tiene que ver con el mbito espacial en el que se estudiar el objeto
.
 Segn Sabino (1986) El espacio est referido al rea geogrfico y/o espacial en que se va desarrollar
la investigacin.
Esta investigacin est delimitada espacialmente a la empresa I.SEG PERU; especficamente en la Av.
De La Roca De Vergallo, Magdalena del Mar, distrito de Magdalena del Mar, provincia Lima, regin Lima.

I.SEG PERU S.A.C.

Telfono:(01) 4163500 / 261-4012.
1.2 2 Delimitacin temporal
Esta investigacin se va a realizar en el periodo comprendido entre enero a diciembre del 2016.
1.2 3 Delimitacin social
Se evaluara a las personas que laboren en la empresa privada I.SEG PERU en el distrito de
Magdalena del Mar, para la recoleccin de datos y toma de muestra.
1.2 4 Delimitacin conceptual.
Sabino (1978, citado por Hurtado y Toro, 1999), plantea que se debe realizar tambin una delimitacin
de contenido; es decir, sealar la profundidad con que se va a encarar el rea especfica y concreta que
conforma el problema de estudio.
La presente investigacin comprende de los conceptos de Gestin del Talento Humano y la
Competitividad.
Esta investigacin se enfoc especialmente al estudio de la gestin de la talento humano y la
competividad , sin eso estudios se estaba perjudicando la produccin de la empresa, sin embargo la
empresa tiene un plan de contingencia, pero no tiene el conocimiento adecuado y los recursos necesarios
 para aplicarlo, por ello con el estudio que realic con la implementacin de mis variables e indicadores,
se obtuvo mejores resultados y as mayores ganancias en la empresa .
1.3 Problema de investigacin.
Segn Christensen (2006) nos dice Que es conveniente plantear, por medio de una o varias preguntas,
el problema que se estudiar. Al hacerlo en forma de preguntas se tiene la ventaja de presentarlo de
manera directa, lo cual minimiza la distorsin. (Hernndez, Fernndez, & Baptista, Metodologa de la
investigacin Cientifica, 2010, p37).
1.3.1 Problema principal.
De qu manera la Gestin del Talento Humano influye en la Competitividad de la empresa I.SEG
PERU S.A.C. en el mbito de seguridad privada en Lima 2016?.
1.3.2 Problemas secundarios.
De qu manera influye el desempeo laboral en la rentabilidad de la empresa I.SEG PERU en
Lima 2016?
De qu manera influyen las competencias del personal en la calidad de servicio de la empresa
I.SEG PERU en Lima 2016?
Cmo influye la capacitacin del personal en el costo de inversin de la empresa I.SEG PERU
en Lima 2016?
1.4 Objetivos de la investigacin.
Segn Fuentes, H. (2004) p. 77 El objetivo general de la investigacin es la configuracin del proceso
que refleja la aspiracin, el propsito de la investigacin y que, por tanto, presupone el objeto
transformado, la situacin del problema superada. De ello se deriva que ante todo se investiga para
resolver el problema, para transformar el objeto de investigacin.
Determinar la relacin entre la Gestin del Talento Humano y la Competitividad de la empresa I.SEG
PERU en Lima 2016.
1.4.1 Objetivo general.
Segn Fuentes, H. (2004) p. 77 El objetivo general de la investigacin es la configuracin del proceso
que refleja la aspiracin, el propsito de la investigacin y que, por tanto, presupone el objeto
transformado, la situacin del problema superada. De ello se deriva que ante todo se investiga para
resolver el problema, para transformar el objeto de investigacin.
Determinar la relacin entre la Gestin del Talento Humano y la Competitividad de la empresa I.SEG
PERU en Lima 2016.
1.4.2 Objetivos Especficos.
Segn Fidias G. (2005) Indican con precisin, los conceptos, variables o dimensiones que sern objeto
de estudio. Se derivan del objeto general y contribuyen al logro de ste .
Determinar si el desempeo laboral influye en la rentabilidad de la empresa I.SEG PERU en Lima
2014.
Determinar si las competencias del personal influye en la calidad de servicio de la empresa I.SEG
PERU en Lima 2014.
Determinar si la capacitacin del personal influye en el costo de inversin de la empresa I.SEG
PERU en Lima 2014.
1.5 Hiptesis y variables de la investigacin.
Segn Hernndez, S (2005), p92. La hiptesis de la investigacin es una versin especfica de la
pregunta de investigacin que resume los elementos principales del estudio (la muestra y las variables
predictoras y de resultado) de un modo que establece la base para realizar pruebas de significacin
estadstica.

Gestin Del Talento

VARIABLE INDEPENDIENTE
Humano .

VARIABLE DEPENDIENTE la competividad .

1.5.1 Hiptesis General.

Tamayo (1989) p75 "La hiptesis es una proposicin que nos permite establecer relaciones entre los
hechos. Su valor reside en la capacidad para establecer ms relaciones entre los hechos y explicar el
por qu se produce.
Si la Gestin del Talento Humano es eficiente entonces podra influir significativamente en la
Competitividad de la empresa I.SEG PERU S.A.C.
1.5.2 Hiptesis Secundarias.
Para obtenerlos a menos costos y con menores esfuerzos, las organizaciones se construyen, es decir,
se reestructuran y redefinen. Una organizacin no es nunca una unidad completa y terminada, sino un
organismo social vivo y sujeto a constantes cambios. Chiavenato (2007).
Si el desempeo laboral es ptimo entonces podra influir en la rentabilidad de la empresa I.SEG
PERU.
Si las competencias del personal son eficaces entonces podra influir en la calidad de servicio de
la empresa I.SEG PERU.
Si la capacitacin del personal es pertinente entonces podra influir en el costo de inversin de la
empresa I.SEG PERU.

1.5.3 Variables (Definicin conceptual y operacional).

Variable Dependiente: La competividad .
segn (Pineiro, 1993).
Es la capacidad de una industria o empresa para producir bienes con patrones de calidad especficos,
utilizando ms eficientemente recursos que empresas o industrias semejantes en el resto del mundo
durante un cierto perodo de tiempo.

X1: Rentabilidad .

X2: Calidad de servicio.

X: La Competividad

X3: Costo de inversin.

Fuente: Elaboracin Propia.

Variable Dependiente:
 Variable Independiente : Gestin De Talento Humano .
Segn (Idalberto Chiavenato)
El conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales
relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas
y evaluacin de desempeo.

Y1: Desempeo laboral.

Y2: Competencias del personal.

Y: Talento Humano .

Y3: Capacitacin de personal.

1.6 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.

1.6.1 Tipo y Nivel de Investigacin .

a) Tipo de investigacin.

El tipo del diseo de la investigacin es no experimental, transaccional, porque la investigacin est

dirigida a observar fenmenos tal como se dan en su contexto natural, sin manipular las variables, y de
esta manera se identificar las relaciones de causa y efecto entre la variable independiente y la variable
dependiente en sus respectivas unidades de anlisis.
Segn el autor Hernndez Sampieri, R. (2004). Un estudio no experimental se realiza sin manipulacin
deliberada de las variables y en los que solo se observan los fenmenos en su ambiente natural para
despus analizarlos, y transaccional porque la investigacin se recolectaran los datos a analizar en un
solo momento, un tiempo nico.
 b) Nivel de investigacin.
Los diseos transaccionales correlacinales - causales describen relaciones entre dos o ms categoras,
conceptos o variables en un momento determinado ya sea en trminos correlacinales, o en funcin de
la relacin causa efecto. (Hernndez, Fernndez, & Baptista, Metodologa de la investigacin Cientfica,
2010, pg. 155).
Se identific las relaciones de causa y efecto entre la variable independiente y la variable dependiente
en sus respectivas unidades de anlisis.
El nivel de investigacin es Descriptivo por que detalla las variables describindolas como objeto del
estudio; y es correlacional por que busca relacionar las variables independientes con las dependientes.
1.6.2 Mtodo y diseo de la investigacin.
a) Mtodo de investigacin.
El mtodo de investigacin es cientfico porque se basa en investigaciones y mediciones por que pasa
de un caso especfico a una teora general.
b) Diseo de investigacin.
El diseo de esta investigacin es No experimental transaccional correlacional-causal; de acuerdo a
Hernndez Sampieri: La investigacin no experimental son estudios que se realizan sin la manipulacin
deliberada de variables y en los que slo se observan los fenmenos en su ambiente natural para
despus analizarlos. (Hernndez, Fernndez, & Baptista, Metodologa de la investigacin Cientifica,
2010, p. 149).
1.6.3 Poblacin y muestra de la investigacin.
a) Poblacin.
De acuerdo con Fracica (1998), poblacin es el conjunto de todos los elementos a los cuales se refiere
la investigacin. Se puede definir tambin como el conjunto de todas las unidades de muestreo. (Bernal,
2010, p160).
Segn Tamayo y Tamayo, (1997),
la poblacin es un conjunto de individuos de la misma clase, limitada por el estudio. La poblacin se define
como la totalidad del fenmeno a estudiar donde las unidades de poblacin posee una caracterstica
comn la cual se estudia y da origen a los datos de la investigacin.
Entonces, una poblacin es el conjunto de todas las cosas que concuerdan con una serie determinada de
especificaciones. Un censo, por ejemplo, es el recuento de todos los elementos de una poblacin.
Cuando seleccionamos algunos elementos con la intencin de averiguar algo sobre una poblacin
determinada, nos referimos a este grupo de elementos como muestra. Por supuesto, esperamos que lo
que averiguamos en la muestra sea cierto para la poblacin en su conjunto. La exactitud de la informacin
recolectada depende en gran manera de la forma en que fue seleccionada la muestra.
Cuando no es posible medir cada uno de los individuos de una poblacin, se toma una muestra
representativa de la misma.
La muestra descansa en el principio de que las partes representan al todo y, por tal, refleja las
caractersticas que definen la poblacin de la que fue extrada, lo cual nos indica que es representativa.
Por lo tanto, la validez de la generalizacin depende de la validez y tamao de la muestra.
Conformada por los trabajadores de la empresa I.SEG PERU S.A.C., entre agentes de proteccin de
instalaciones, asesores de prevencin, resguardos, coordinadores y personal administrativo distribuidos
en la ciudad de Lima quienes son 1100, pero que a nivel nacional son aproximadamente 1405
colaboradores.
b) Muestra .
Resumiremos diciendo que la eleccin entre la muestra probabilstica y la no probabilstica se determina
con base en el planteamiento del problema .Las hiptesis, el diseo de investigacin y el alcance de sus
contribuciones .Las muestras probabilsticas tienen muchas ventajas , quizs la principal sea que puede
medirse el tamao del error en muestras predicciones .Se dice incluso que el principal objetivo en el diseo
de una muestra probabilstica es reducir al mnimo este error ,al que se le llama error estndar. (Kish,
1995; Kalton y Heeringa, 2003) p177.
La muestra de mi investigacin es probabilstica ya que segn el autor Hernndez, S. (2005) Las muestras
probabilsticas son esenciales en los diseos de investigacin transeccionales, tanto descriptivo como
correlacinales causales (las encuestas de opinin), donde se pretende hacer estimaciones de variables
en la poblacin .Estas variables se miden y se analizan con pruebas estadsticas en una muestra , donde
se presupone que sta es probabilstica y todos los elementos de la poblacin tiene una misma
probabilidad de ser elegidos .Las unidades o elementos mustrales tendrn valores muy parecidos a los
de la poblacin.
La muestra es probabilstica y aplicando la frmula nos da como resultado 285 de una poblacin total de
1100 trabajadores.
 Calculo del Tamao Muestra

La muestra para esta investigacin es probabilstica ya que es un proceso en el que se conoce la

probabilidad que tiene cada elemento de integrar la muestra. Para hallar la muestra se utilizara la frmula
que se utiliza si se conoce quien va ser la poblacin o universo, la cual se muestra a continuacin con sus
respectivos tems:

Formula:

Dnde:
n = Tamao de la muestra
Z = Nivel de confianza = 95 %
= 1.96 (Tabla estadstica de nivel de confianza)
P = Variabilidad positiva = 0.5
q = Variabilidad negativa = 0.5
N = Tamao de la poblacin = 250
E = Error estndar = 0.05

11001.962 0.05 0.95

=
0.052 (1100 1) + 1.962 0.05 0.95

N= 285
 1.6.4 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.
a) Tcnicas.
- Encuesta.
- Entrevistas.
b) Instrumentos.
El instrumento que se lleva a cabo en la investigacin es el cuestionario de Likert, el cual medir
la realidad para obtener informacin acerca de las variables que se investigan, puede ser aplicado
personalmente o por correo y en forma individual o colectiva y debe reflejar y estar relacionado
con las variables y sus indicadores. Munch, L. (1999), Mtodos y tcnicas de investigacin.

Cuestionario tipo Likert: Es el instrumento que nos permite recopilar informacin, y se le

aplic a los 285 trabajadores frecuentes de la empresa que dieron como resultado de la
muestra. El nmero de tems (preguntas) es de 12 , cada tem con su respectiva escala o
alternativas de respuesta, con valor de 5 al 1, siendo 5 la mayor respuesta positiva:

Totalmente de acuerdo: 5
De acuerdo: 4
Ni de acuerdo ni en desacuerdo: 3
En desacuerdo: 2
Totalmente en desacuerdo: 1
1.6.5 Justificacin Importancia y limitaciones de la investigacin.
Segn Snchez y Reyes (1986) El estudio de investigacin puede ser importante por su contenido
terico-cientfico, que contribuyan al desarrollo de la ciencia y de la tcnica. En efecto, de tales
definiciones se desprende que la justificacin e importancia de una investigacin consiste en describir
los motivos por los cuales se lleva a cabo el estudio. Plantear la relevancia del problema y justifica el
hecho de hacer la investigacin.
a) Justificacin.
Adems de los objetivos y las preguntas de investigacin, es necesario justificar el estudio mediante la
exposicin de sus razones. Hernndez, Fernndez, & Baptista, Metodologa de la investigacin
Cientifica, (2010) p39.
Considero que la presente investigacin acadmica es una propuesta til debido a que la gestin del
talento humano es uno de los aspectos ms fundamentales en toda organizacin, y en los ltimos aos
su relevancia ha sido debidamente reconocida tanto a nivel de las empresas privadas como en las
instituciones del estado. Por esta razn, servir a futuros investigadores para determinar qu factores de
la Gestin del Talento Humano son los ms importantes en la competitividad empresarial; la aplicacin
de esta investigacin seria inmediata en la medida que cuente con la difusin, validacin y el apoyo de
la Escuela Profesional de Administracin de Empresas de la Universidad Alas Peruanas.
b) Importancia.
Segn Tamayo, M pp120-125 La investigacin nos ayuda a mejorar el estudio porque nos permite
establecer contacto con la realidad a fin de que la conozcamos mejor. Constituye un estmulo para la
actividad intelectual creadora. Ayuda a desarrollar una curiosidad creciente acerca de la solucin de
problemas, adems, Contribuye al progreso de la lectura crtica.
Tomando en cuenta el papel importante que desempean los administradores en la gestin del talento
humano y que esta a su vez es un factor importante para la competitividad empresarial, el conocimiento
de la importancia de la labor de los trabajadores y la certidumbre de que cualquier accin poco tico se
ver reflejado en la participacin de mercado y tambin directamente con las rentabilidad de la
organizacin. El administrador debe recordar que una correcta gestin del talento humano puede
incrementar de forma significativa la rentabilidad y desarrollo organizacional de una empresa, pues al
tener consideracin de que cada integrante de la empresa es un elemento vital que debe ser formado,
preparado y motivado para que brinde lo mejor de s adems de aportar nuevas ideas y propuestas que
permitan un ptimo desarrollo ante los retos que enfrentan y una elevada competitividad empresarial.
c) Limitaciones.
Arias, F. (1998) Este tem est referido a los aspectos que, de alguna manera afectan la realizacin del
estudio. Aqu se debe anotar todas las limitaciones que se pueden presentar en el desarrollo de la
investigacin, teniendo en cuenta hasta el final de la investigacin.
CAPTULO II MARCO TERICO.
2.1 Antecedentes de la investigacin.
2.1.1 Tesis Nacionales.
Ttulo: Modelo de gestin del talento humano en una empresa familiar de muebles de madera
Autor: Liang Qinlan
Fecha de publicacin: 2013
Vasquez Cisneros, Graviel Javier
Temas: Per; ADMINISTRACION DE PERSONAL; RECURSOS HUMANOS; SELECCION DE
PERSONAL; EVALUACION DEL DESEMPEO; ESTUDIO DE CASOS; INCENTIVOS SALARIALES;
EMPRESAS FAMILIARES; RELACIONES LABORALES; TESIS.
Universidad: Universidad de Ciencias Aplicadas, UPC
Lugar y editorial: Lima: UPC, Escuela de Postgrado, Maestra en Administracin de Empresas

Variable independiente: Gestin del talento humano

Variable dependiente: Empresa familiar

Descripcin: MUFESA es una empresa familiar que viene operando en el mercado desde hace 75 aos
especializada en manufactura de muebles de madera y es muy reconocida en el mercado por su calidad
y diseo moderno. La empresa inici contando con las fortalezas esenciales de los grupos familiares,
como la unin y el compromiso de todos los miembros, se ha venido quebrando a lo largo del tiempo por
mltiples razones, convirtiendo esas fortalezas en debilidades como la desunin y abstencin,
generando por consiguiente que toda la organizacin experimente una incertidumbre y profundo malestar
en todos los equipos de trabajo. A pesar de la antigedad y significativa cantidad de empleados que la
conforman, MUFESA nunca cont con un rea de recursos humanos que se dedique a gestionar el
talento dentro de la organizacin, aparentemente ignorando que su equipo est integrado por un grupo
humano especialista en el rubro y que necesitan ser gestionados de manera eficiente para generar mayor
valor a la empresa. La administracin del recurso humano es una de las reas ms afectadas por los
recientes cambios que acontecen en el mundo moderno y muchas empresas han tardado en reconocer
que son las personas el elemento central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los
negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar a las personas como recursos organizacionales es
desperdiciar el talento y la mente productiva. Hoy hablamos de colaboradores y no ms de simple
empleados. La gestin del talento humano busca compenetrar el capital humano con el proceso
 productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado de la seleccin y
contratacin de los mejores talentos disponibles. La adecuada planificacin, desarrollo y evaluacin del
talento humano, es un mtodo efectivo para enfrentar los desafos que ponen a prueba la habilidad de
las administraciones modernas.
Conclusin: El desarrollo de esta Tesis, reconociendo la importancia del talento humano en las
organizaciones, muestra los conceptos de la empresa familiar, sus fortalezas y limitaciones en el tiempo,
la importancia de la gestin del recurso humano dentro de estas organizaciones, as como las
herramientas y modelos de gestin de recursos humanos. Finalmente, propone el nuevo modelo de
administracin del talento humano para MUFESA.
Ttulo: Gestin del conocimiento para la mejora de la competitividad de las empresas de
telecomunicaciones .
Autor: Berg Estevez, Christine Marie .
Universidad Nacional de Ingeniera .
Ao 2010.
Variable Independiente X: Gestin del conocimiento.
Variable dependiente Y: La competitividad.
Conclusiones: La presente tesis tiene la finalidad de contribuir a la mejora de la competitividad de las
empresas peruanas de servicios, soluciones e integracin de telecomunicaciones (SSIT), del sector de
telecomunicaciones, para lo cual se propone la implantacin y gestin del conocimiento dentro de un
modelo sistmico de programacin. La gestin del conocimiento se fundamenta en el capital humano,
que mediante una gestin sistmica se identifican sus habilidades, conocimientos, destreza y
experiencia. Con el soporte de una infraestructura tangible e intangible considerado capital estructural
se logra las buenas relaciones de las empresas con sus clientes; aadiendo el valor de marca,
posicionamiento e imagen, obtiene el capital cliente. Estos tres capitales convergen en un proceso en
un proceso compuesto por actividades: identificar, utilizar, aprender, compartir, evaluar, desarrollar, y en
caso necesario, reubicar, es decir gestionar el conocimiento; el cual, junto a la creatividad e innovacin
da como resultado el capital intelectual. Esto permite transferir al cliente bienes y servicios con valor
aadido, contribuyendo as el incremento de la competitividad de las empresas.
Ttulo: Anlisis de los efectos de la globalizacin en la gestin de los recursos humanos en el
Per
Materia: Administracin de Personal; Recursos Humanos; Globalizacin; Empleo
Autor: Montalto Herrera, Rossana
Garca Uribe, Abel
Universidad de Ciencias Aplicadas
Variable independiente X: Los efectos de la globalizacin
Variable dependiente Y: La gestin de los recursos humanos
Conclusiones: El presente trabajo explora el tema de la globalizacin iniciando desde la
conceptualizacin del proceso mismo, considerando diferentes puntos de vista y mostrando las
tendencias que lo explican como un proceso natural de evolucin tecnolgica, comercial y de
conocimiento; mientras que desde otra perspectiva aparece como una herramienta de predominio
econmico que traslada prcticas antiguas de colonialismo a un presente neoliberal que comprende
grandes diferencias entre los pases desarrollados y los pases subdesarrollados y que las grandes
decisiones de las corporaciones muchas veces definen la situacin econmica de los pases. Estas
diferencias de enfoque permiten relacionar la globalizacin al quehacer de la gestin de recursos
humanos. Una revisin interesante de diferentes tendencias desde la perspectiva de cada uno de los
subsistemas de recursos humanos, en los que se puede apreciar, por un lado, la evolucin de
determinadas corrientes y cmo los pases desarrollados las hacen extensivas a pases como el nuestro;
en algunos casos, con efectos positivos y en otros con efectos negativos para nuestras economas. De
esta manera cada uno de los principales procesos es revisado gilmente reseando las principales
caractersticas de la globalizacin y por otro lado su efecto en el Per. El tema del empleo es sin duda
uno de los termmetros de la situacin econmica del pas y el efecto de la globalizacin tiene una ntima
relacin con el tema de recursos humanos, ya que la forma cmo impacta directamente en el empleo, el
nivel de desempleo y el subempleo como respuesta a las escasas oportunidades, explican el efecto de
diferentes influencias de la globalizacin. Nuestra investigacin identifica la preponderancia del sector
informal en los recursos humanos que impactan en la economa del pas. En el anlisis de estadsticas,
informacin secundaria y estudios al respecto encontramos una respuesta a cifras macroeconmicas de
baja recaudacin por impuesto a la renta de las personas, por ejemplo. A continuacin se revisan las
condiciones de trabajo en el pas desde la perspectiva de la formalidad y la informalidad, esta ltima con
poca informacin por su propia caracterstica, pero que de ninguna manera puede obviarse en el
comentario por el alarmante porcentaje que representa como alternativa de ingresos para buena porcin
de la PEA. Finalmente se formulan conclusiones luego de esta revisin y anlisis del tema, para arribar
 a una propuesta de recomendaciones a los diferentes agentes que intervienen en esta problemtica: las
empresas y los empleadores, los trabajadores y las autoridades.
2.1.2 Tesis Internacionales.
Ttulo: La Gestin del Talento Humano y la Motivacin del personal en el Instituto Superior
Tecnolgico Guaranda en el Primer Semestre del 2011.
Universidad: Universidad Estatal de Bolvar
Conclusin: El Tema de estudio fue La Gestin del Talento Humano y la Motivacin del personal en el
Instituto Superior Tecnolgico Guaranda en el primer semestre del 2011. Siendo el problema Cmo
afecta en la Gestin del Talento Humano, la Motivacin del personal en el Instituto Superior Tecnolgico
Guaranda. El estudio est basado en una investigacin descriptiva y un diseo de campo, para realizar
un cambio y evaluar sus resultados. La metodologa de recoleccin de datos se efectu a travs de
entrevistas dirigidas a las autoridades, personal administrativo y de servicio, encuestas al personal
docente y estudiantes de bachillerato del Instituto Superior Tecnolgico Guaranda y observacin
directa a todo el Talento Humano de la institucin.
Ttulo: Innovacin y Competitividad en la Industria Azucarera de Mxico
Instituto Politcnico Nacional
Autor: Tala santana Quintero
Conclusin: El presente tesis analiza la relacin entre innovacin y competitividad de la industria
azucarera mexicana en relacin al mercado de Estados Unidos. La innovacin es medida con el anlisis
de patentes en la clasificacin internacional C13K, dentro del rea tecnolgica de la Industria Azucarera.

2.2 Bases tericas.

2.2.1 Gestin del Talento Humano.
2.2.1.1 Teora Gestin del Talento Humano.
(Chiavenato, Gestin del Talento Humano, 2002), plantea que lo que antiguamente se llama
administracin de recursos humanos hoy se conoce como gestin del talento humano, es la funcin que
permite la colaboracin eficaz de las personas con el fin de alcanzar los objetivos tanto organizaciones
como individuales.
Para Chiavenato la gestin del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:
 1.Las personas son Seres Humanos
2.Las personas como activadores inteligentes de los recursos organizacionales.
3.Las personas son socias de la organizacin
Seala que las prcticas de gestin del talento humano pueden resumirse en 6 procesos los cuales son:
1.ADMISIN
2.APLICACIN
3.COMPENSACIN
4.DESARROLLO
5.MANTENIMIENTO
6.MONITOREO DE PERSONAS
Segn Chiavenato cada uno de estos procesos es importante tanto en los recursos humanos en general
como en la gestin del talento humano.
Resulta interesante observar que Chiavenato parece manejar un amplio concepto del talento humano,
involucrando bajo este a todos los actores de la organizacin sin relegar el trmino a un pequeo grupo
ni distinguir entre personas talentosas y no talentosas destaca que todas las personas serian talentosas
y por ende formaran parte de los Procesos involucrados en la gestin del talento.
2.2.2 Gestin de Recursos Humanos.
(Gestin de Recursos Humanos), los recursos humanos es la disciplina que se encarga de estudiar las
relaciones entre los empleados que conforman la organizacin junto con las causas y consecuencias de
producen cambios en ese ambiente. Para dar una definicin ms concreta de lo que significa la gestin
de los recursos humanos en una empresa diremos que es un proceso que se aplica al crecimiento y la
conservacin del esfuerzo y las expectativas de los miembros de dicha organizacin en beneficio absoluto
del individuo y de la propia empresa.
La gestin de recursos humanos se basa en planear, organizar, desarrollar y controlar aquellas tcnicas
capaces de promover un desempeo eficiente por parte del personal empleado, paralelamente a que la
organizacin ensee la manera en la cual permite la colaboracin de las personas en cuanto a la
realizacin de las metas individuales que estn relacionados directa o indirectamente con la empresa.
En el proceso de gestin de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa,
entendindose por tales: la direccin general con tareas de mando, los asalariados con la negociacin de
un contrato y los representantes del personal.
 Partiendo del concepto de gestin como la accin y efecto de gestionar, y entendiendo por gestionar la
realizacin de diligencias encaminadas a la obtencin de un negocio o beneficio empresarial, y tomando
a las personas como los recursos activos de las organizaciones podra decirse que la gestin de recursos
humanos sera "el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las
personas que una organizacin necesita para realizar sus objetivos". De esta definicin se desprende lo
siguiente:
1. En el proceso de gestin de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa,
entendindose por tales: la direccin general con tareas de mando, los asalariados con la negociacin de
un contrato y los representantes del personal.
2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin necesitamos definir las polticas de
personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organizacin (premisa
estratgica).
3. Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y desarrollar esos recursos humanos
(premisa operativa).
4. Todo ello no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos, reglamentarios e
instrumentales (premisa logstica).
Este debera ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos operativos deberan basarse en la
estrategia y generar los cometidos logsticos.

2.2.2.1 Teora de Administracin de Personal y Recursos Humanos.

Desarrollo de Personal
(WERTHER, 1995), Gestin de los Recursos Humanos lleva a cabo a menudo la orientacin en las
empresas que se dedican a este proceso. Esto puede tardar desde un da a una semana, dependiendo
de la industria y el tamao de la empresa. Esto por lo general involucra a la hora de revisar las polticas
de la compaa y los procedimientos, una general decadencia de su manual de empleado, y cualquier otra
informacin especfica de la empresa la gestin de recursos humanos equipo considere necesario. Temas
como el cdigo de vestimenta de la empresa suelen ser discutidos durante la orientacin.
Empresas ms grandes suelen tener un departamento de formacin que es totalmente independiente del
departamento de Recursos Humanos. Sin embargo, como este no es siempre el caso, la formacin puede
 llegar a ser parte de sus funciones cuando usted entra en el mbito de la Gestin de los Recursos
Humanos.
Muchas empresas no cuentan con un eficaz programa de capacitacin y estas mismas compaas gastan
cientos de miles de dlares por ao la formacin de los empleados que, o bien dejar de fumar despus
de unos meses o salir de la empresa a travs de otra forma de desgaste. Uno de los problemas inherentes
a una gran parte de la compaa dirigida por los programas de formacin es que, a menudo, el entrenador
nunca ha ocupado el cargo para el que es la capacitacin. l o ella pueden haber sido contratado para
esa posicin basada en una combinacin de educacin y experiencia. Cuando una persona trenes de la
gente para un trabajo que la persona nunca ha realizado y, a continuacin, utiliza como su manual de
instrucciones, un manual escrito por otra persona que nunca ha realizado el trabajo bien, los empleados
tienden a comenzar sus nuevas posiciones no plenamente fundamentada en lo que se espera.
Los militares, por ejemplo, no hacen un doctorado para formar a los nuevos reclutas porque es inteligente
y tiene una riqueza de experiencia y conocimientos. Ms bien, sus instructores taladro, sargentos, y
"formadores" en bruto fueron de una vez los propios reclutas, de manera que sepan exactamente cmo
formar a estos hombres y mujeres para hacer el trabajo para el que han sido contratados.
Un efectivo programa de capacitacin es el primer paso despus de la seleccin de candidatos el derecho
a garantizar una solucin mutuamente satisfactoria relacin de trabajo entre el empleado y los miembros
del equipo de Gestin de los Recursos Humanos.

Capacitacin
La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de Recursos Humanos, que
ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma
se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organizacin.
Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades
que aumentan sus competencias, para desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin
resulta ser una importante herramienta motivadora.
Capacitacin de personal
Es la gestin integrada e integral del desarrollo personal de los funcionarios y dems colaboradores, para
fortalecer su visin crtica, su sentido solidario y de pertenencia; Propiciando la competitividad de la
empresa, implica la intervencin planificada y participativa en el desarrollo de actitudes, valores, destrezas
y conocimientos requeridos para el logro de objetivos de la empresa. Significa el proceso integral del
hombre, es decir comprende la adquisicin del conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina
del carcter y la adquisicin de todas las habilidades y destrezas requeridas por los colaboradores, para
alcanzar la eficacia y excelencia en la realizacin de sus tareas, funciones y responsabilidades. El
ingrediente esencial para alcanzar el xito institucional hasta llegar a una excelencia - administrativa es la
capacitacin del personal. Ninguna organizacin puede alcanzar el xito sin cierto grado de compromiso
y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad,
intensificados por la globalizacin de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a aprovechar
en mayor grado la iniciativa y creatividad de sus colaboradores. Para mantener el grado de compromiso
y esfuerzo, las organizaciones tienen que propiciar climas laborales positivos que les faculte valorar
adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que le permitan disponer
de una fuerza de trabajo suficientemente eficiente y eficaz que conduzca al logro de los objetivos y metas
de la organizacin, y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes. El desarrollo
efectivo en la empresa implica planeamiento, estructuracin, educacin, y capacitacin para brindar
conocimiento destrezas y compromiso de sus colaboradores utilizndolos creativamente como
herramientas para brindar poder. El desarrollo del potencial humano implica no simplemente pensar en
trminos de aumento de la cantidad y la calidad del capital inteligente o recurso humano. Esta labor debe
abarcar otros frentes. El verdadero desarrollo humano es aquel que tambin se dirige a alcanzar y
defender la equidad, generar empleo, proteger el medio ambiente, aumentar los niveles de educacin,
salud y nivel de vida de las personas, pensando no solo en el presente sino en las generaciones futuras.
La administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar la capacitacin
humana, requerida por las necesidades de los puestos o de la organizacin. Aunque la capacitacin auxilia
a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a
toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades. No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su
funcionamiento, evolucin y logros de objetivos, primordialmente del elemento humano o capital
intelectual con que cuenta. Por ello debe poner toda su atencin en los requerimientos de sus necesidades
de desarrollo personal.
Formas del Desarrollo Humano en las Empresas
(Dessler, 1994). Adiestramiento: Accin destinada a desarrollar habilidades y destrezas del colaborador,
con el propsito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo, preponderantemente fsico, desde
este punto de vista se imparte a colaboradores operativos u obreros para el uso de mquinas y equipos.
 En un caso extremo, el adiestramiento consiste en slo unas pocas horas o minutos de enseanza por el
jefe inmediato que se limita a darle a los colaboradores un bosquejo esquematizado de cmo debe operar
en su puesto de trabajo (por ejemplo operar una mquina). En el lado opuesto hallamos el adiestramiento
consistente en cursos formales destinados a crear especialistas calificados en el transcurso de unos aos
-Formacin: Significa el proceso integral del hombre, adquisicin de conocimientos, fortalecimiento de la
voluntad, la disciplina del carcter y la adquisicin de todas las habilidades que son requeridas para el
desempeo de los puestos o cargos. Incluye acciones educativas que buscan preparar y formar al
colaborador para desenvolverse en su medio y para el ejercicio de una profesin en un determinado
mercado laboral, sus objetivos son amplios y mediatos, es decir a largo plazo La formacin y
perfeccionamiento del colaborador consiste en un conjunto de actividades cuyo propsito es mejorar su
rendimiento presente o futuro. Aumentando su capacidad a travs del mejoramiento de sus
conocimientos, habilidades y actitudes.
-Capacitacin: Incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar conocimientos, en los
aspectos tcnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias
para desempear su labor, mediante un proceso de enseanza-aprendizaje bien planificado. Se imparte
generalmente a empleados, ejecutivos y funcionarios en general cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual,
preparndolos para desempearse eficientemente; en sntesis podemos afirmar que toda empresa o
institucin debe orientar la capacitacin para la calidad y la productividad.
-Especializacin: Tiene por finalidad incrementar y mejorar los conocimientos tcnicos de los
colaboradores con estudios superiores, es decir a los recursos humanos con instruccin profesional. La
especializacin genera nuevos cambios, mayor operatividad y eficiencia, a travs de capacitacin y
entrenamiento formativo del profesional.
Objetivos de la Capacitacin y Desarrollo.
(Objetivos de la capacitacin y desarrollo), los principales objetivos de la capacitacin y desarrollo humano
son: Preparar a los colaboradores para la ejecucin de las diversas tareas y responsabilidades de la
organizacin. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en sus cargos
actuales sino tambin para otras funciones para las cuales el colaborador puede ser considerado. Cambiar
la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las cuales estn crear un clima ms propicio y
armoniosos entre los colaboradores, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de
supervisin y gerencia.
 El contenido de la capacitacin puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento de los
colaboradores.
1. Transmisin de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de capacitacin es el
contenido: distribuir informaciones entre los capacitados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las
informaciones son genricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos,
sus servicios, su organizacin, su poltica, sus reglamentos, etc. puede comprender tambin la transmisin
de nuevos conocimientos.
2.Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con
el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitacin a menudo
orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
3. Desarrollo o modificacin de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por
actitudes ms favorables entre los colaboradores, aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del
personal de gerencia y de supervisin, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las dems personas.
Tambin puede involucrar e implicar la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo, relacionados con
los clientes o usuarios.
4. Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar conducida a elevar el nivel de abstraccin y
conceptualizacin de ideas y de filosofas, ya sea para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica
administrativa o para elevar el nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en trminos
globales y amplios Estos cuatro tipos de comportamiento de capacitacin pueden utilizarse separada o
conjuntamente. Si los objetivos no se logran, el departamento de recursos humanos adquiere
retroalimentacin sobre el programa y los participantes.
Finalidad de La Capacitacin
Todo plan de modernizacin de las empresas, debe sustentarse en una alta inversin en recursos humanos.
La capacitacin sirve para el desarrollo de las capacidades y habilidades del personal. Hoy son los propios
colaboradores quines estn demandando capacitacin en reas y temas especficos; han asimilado la
necesidad de mejorar para incrementar el valor transferido a los clientes. Un desarrollo de recursos humanos
efectivo en una empresa implica planeamiento, estructuracin, educacin, capacitacin para as brindar
conocimiento, destrezas y compromiso en los miembros y personal al mximo y utilizarlos creativamente como
herramientas para brindar poder. Hay muchas formas de impartir capacitacin, desde sugerir lecturas hasta
talleres vivnciales, todos los mtodos son buenos, hasta cierto punto, pero los ms eficaces parecen ser
 aquellos que dramatizan modelos para que la persona identifique y practique los comportamientos de quienes
son eficientes y tienen xito en determinado trabajo.
La capacitacin facilita el aprendizaje de comportamientos relacionados con el trabajo, por ello, el contenido
del programa debe ajustarse al trabajo. La ayuda de los expertos permite identificar los conocimientos,
destrezas y las caractersticas personales que los instructores puedan ensear y que sean vlidos para el
objetivo final. La capacitacin har que el colaborador sea ms competente y hbil. Generalmente, es ms
costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando ste tenga los requisitos para la nueva posicin,
que desarrollar las habilidades del personal existente. Adems, al utilizar y desarrollar las habilidades del
colaborador, la organizacin entera se vuelve ms fuerte, productiva y rentable.
Importancia de la Capacitacin
El colaborador que recibe capacitacin siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le est asignando un
salario espiritual y considera que estn invirtiendo en su talento para mejorar su rendimiento, la calidad de su
trabajo, elevar su productividad y, consecuentemente, piensa que puede estar prximo a un ascenso. Si bien
es cierto que el aumento del salario econmico es importante para mejorar la calidad de vida, tambin es
cierto que, pasado cierto perodo, la nueva remuneracin se diluye en satisfacer ciertas necesidades y,
nuevamente, se requiere nuevo aumento; en cambio, el salario espiritual permite mejorar la calidad humana
del hombre, coadyuva a la felicidad de su hogar. Este colaborador ser el principal publicista de la empresa
por que se sentir orgulloso de ser su servidor y artfice de su engrandecimiento. El desarrollo de los recursos
humanos es central ante el reto tan importante que las empresas enfrentan en este mundo globalizado y
competitivo.
2.2.2.2 Teora de las Necesidades Humanas de Abraham Maslow.
(Maslow) De acuerdo a esta teora, el resorte interior de una persona est constituido por una serie de
necesidades en orden jerrquico, que va desde la ms material a la ms espiritual. Se identifican cinco niveles
dentro de esta jerarqua:
1.Fisiolgicas: Tienen que ver con las condiciones mnimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda,
vestimenta, etc.
2.Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin frente a situaciones de peligro. Conservacin
de su propiedad, de su empleo, etc.
3.Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en
familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.
 4.Estima: A esta altura de la pirmide el individuo necesita algo ms que ser un miembro de un grupo, se hace
necesario recibir reconocimiento de los dems en trmino de respeto, status, prestigio, poder, etc.
5.Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada uno, se trata de una sensacin auto
superadora permanente. Son ejemplo de ella autonoma, independencia, autocontrol.
2.2.3 Competitividad
2.2.3.1 Teora de Competitividad de Michael Porter.
(Porter, Competencia, Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales, 1982).
Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos de
rentabilidad. Tambin llamado Modelo de Competitividad Ampliada de Porter, ya que explica mejor de qu
se trata el modelo y para qu sirve, constituye una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis
externo de una empresa a travs del anlisis de la industria o sector a la que pertenece.
Propuesto por Michael Porter en 1979, este modelo perfila un esquema simple y prctico para poder formular
un anlisis de cada sector industrial. A partir del mismo la empresa puede determinar su posicin actual para
seleccionar las estrategias a seguir. Segn este enfoque sera ideal competir en un mercado atractivo, con
altas barreras de entrada, proveedores dbiles, clientes atomizados, pocos competidores y sin sustitutos
importantes.
El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman bsicamente la estructura de la industria.
Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversin, que constituyen los factores
bsicos que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo, por lo tanto, el atractivo de la industria. De
su anlisis se deduce que la rivalidad entre los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que,
combinadas, la crean a ella como una quinta fuerza. Lo anteriormente expuesto se resume en la Figura 1.
FIGURA 1.
FUENTE: ELABORACIN PROPIA.
1.Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su
costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo ser muy grande y rpida, hasta aprovechar
las oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compaas que entran en el mercado
incrementan la capacidad productiva en el sector.
2.Amenaza de posibles productos sustitutos.
Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en estudio. Constituyen
tambin una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y
servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda. Representan una seria
amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad
superior.

3.Poder de negociacin de los proveedores

Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores, quienes definen
en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder de negociacin con quienes
les suministran los insumos para la produccin de sus bienes. Por ejemplo, mientras menor cantidad de
proveedores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos,
stos pueden fcilmente aumentar sus precios.
4.Poder de negociacin de los clientes
 La competencia en un sector industrial est determinada en parte por el poder de negociacin que tienen los
clientes con las empresas que producen el bien o servicio.
En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinacin de la fortaleza del poder
de negociacin de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociacin.
5.Rivalidad entre competidores existentes
La rivalidad entre competidores est en el centro de las fuerzas y es el elemento ms determinante del modelo
de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su
posicionamiento en el mercado y proteger as su posicin competitiva a costa de sus rivales en el sector.
LA CADENA DE VALOR
(Porter, Ventaja Competitiva, 2010)Porter sugiere que los directivos han de reconducir el anlisis estratgico
detallado hacia la cadena de valor para despus poder elegir la estrategia que ms les convenga.
Fuente: (Porter, Ventaja Competitiva, 2010)
Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias que constituyen la cadena de
valor de todas las empresas. Las cinco actividades primarias son:
1.Logstica de entrada. Actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y control de los insumos
necesarios para fabricar el producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventario,
programa de los vehculos y devoluciones a los proveedores.
2.Operaciones. Actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final, como
mecanizacin, embalaje, montaje, verificacin, impresin y operaciones en general.
3.Logstica de salida. Actividades relacionadas con la reunin, almacenamiento y distribucin fsica del producto
a los compradores, como almacenaje de los productos terminados, manejo de materiales, organizacin de los
vehculos de repartos, procesamiento de pedidos y horarios.
4.Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo de un motivo que justifique la compra del
producto y con la motivacin de los compradores para que lo compren, como la publicidad, promocin, venta,
ofertas, seleccin del canal de distribucin relaciones con el canal de distribucin y precios.
5.Servicio. Actividades relacionadas con la provisin de un servicio para realzar o mantener el valor de dicho
producto, como la instalacin, preparacin, formacin, suministro de recambios y reajustes del producto.
Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son:
1.Compras. Actividades relacionadas con la compra de materias primas, suministros y otros artculos consumibles,
adems de la maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios.
2.Desarrollo de tecnologa. Actividades relacionadas con la mejora del producto y/o de los procesos, incluyendo
investigacin y desarrollo, diseo de producto, anlisis de medios, diseo o procesos, diseo de procedimientos
de servicios, etc.
3.Gestin de recursos humanos. Actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, formacin, desarrollo
y compensacin del personal.
4.Infraestructura de la empresa. Actividades como direccin de la empresa, planificacin, finanzas, contabilidad,
cuestiones legales, gestin de calidad, etc.
LA VENTAJA COMPETITIVA
De acuerdo al enfoque que nos presenta Michael Porter, la estrategia competitiva ha de adoptar acciones
ofensivas o defensivas para tomar su posicin en una industria para as poder hacer frente a las fuerzas
competitivas y poder generar su retorno de inversin.
Porter maneja 3 tipos bsicos de ventaja competitiva que a continuacin mencionaremos:
LIDERAZGO POR COSTOS:
Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de ms bajo costo en su
industria.
Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciacin, aun cuando confa
en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.
Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es generalmente
desastroso.
Logrado a menudo a travs de economas a escala.
DIFERENCIACIN:
Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su industria en algunas dimensiones que son
apreciadas extensamente por los compradores.
Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las reas que no afecten su diferenciacin
debe intentar disminuir costos; en el rea de la diferenciacin, los costos deben ser menores que la percepcin
de precio adicional que pagan los compradores por las caractersticas diferenciales.
Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas, comercializacin, servicio, imagen,
etc.
ENFOQUE:
Lograr el enfoque significa que una firma fij ser la mejor en un segmento o grupo de segmentos.
2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciacin.
 Fuente: (Porter, Ventaja Competitiva, 2010)
ESTRATEGA COMPETITIVA
(Porter, SER COMPETITIVO, NUEVAS APORTACIONES Y CONCLUSIONES, 2003) La finalidad de la
estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria determinada es encontrar una posicin en
la industria desde la cual la compaa pueda defenderse a s misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda
influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas son:
1. La amenaza de entrada de nuevas empresas
2. La amenaza de productos o servicios sustitutos
3. El poder negociador de los compradores
4. El poder negociador de los proveedores
5. La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector
Luego de analizar el sector industrial, deber determinar los factores crticos de xito para competir en esa
industria.

Fuente: (Porter, SER COMPETITIVO, NUEVAS APORTACIONES Y CONCLUSIONES, 2003).

2.3 Definicin de trminos bsicos
2.3.1 Gestin del Talento Humano
(Alles, 2006), declara lo siguiente:

La administracin de los recursos humanos es una disciplina necesaria para las diferentes ramas de la
Administracin. Por ello entendemos que un profesional debe ser capaz de utilizar las herramientas. Como
responsable del rea o como usuario de la misma, en algn momento las necesitar (Alles, 2006, p.12).
En consecuencia, el autor afirma o destaca la importancia de la administracin de los recursos humanos en
todas las reas que involucra la administracin; y que el encargado de cada rea conozca las herramientas
referente a ella, pues necesitar y usar de esos conocimientos para una gestin ptima y profesional.
(Alles, 2006), seala la administracin de recursos humanos como: Gobernar, regir, aplicar; ya que todo
forma parte del manejo integral del capital humano y su gestin. Destacando algunas funciones principales
tales como: Reclutar y seleccionar empleados, mantener la relacin legal/contractual (salarios), capacitar
(entrenar y desarrollar competencias), desarrollar sus carreras (evaluar su desempeo), vigilar que las
compensaciones o salarios sean correctas, controlar la higiene y seguridad del empleado y por ltimo despedir
empleados.
Tambin seala la importancia que tiene la administracin de recursos humanos para evitar problemas como:
Tomar a la persona equivocada, tener alta rotacin de personal o una rotacin diferente a la deseada, que la
gente no est comprometida, que los empleados piensen que su salario es injusto y que exista personal
insatisfecho.
Dessler (Citado por Chiavenato,2008) afirma:

La administracin de recursos humanos (ARH) es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los
aspectos administrativos en cuanto a las persona o los recursos humanos, como el reclutamiento, la seleccin,
la formacin, las remuneraciones y la evaluacin del desempeo (Chiavenato, 2008, pg. 9).
En conclusin, la administracin de recursos humanos es una funcin administrativa encargada a la integracin,
la formacin, la evaluacin y la remuneracin de los empleados. Por consiguiente, todos las administradores
son gerentes de recursos humanos, porque participan en etapas como: Reclutamiento, las entrevistas, la
seleccin y la formacin.
(Chiavenato, 2008) .

explica que una de las reas ms afectadas por los cambios del mundo moderno es el rea de los Recursos
Humanos, debido a que las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento vital y el sistema
nervioso de la organizacin; pues introduce la inteligencia a los negocios y a la racionalidad de las decisiones
tomadas en la empresa.

Tambin enfatiza que tratar a las personas como recursos organizacionales es un desperdicio de talento y
habilidades productivas; y es por esto; que hoy en da se proporciona una nueva visin de las personas como
asociados y colaboradores del negocio de la empresa y ya no como trabajadores que son remunerados en
funcin del tiempo que destinan a la organizacin, por ello se habla ahora de Gestin del Talento Humano y no
de Recursos Humanos.
 (Delgado, Gmez, Romero, & Vzquez, 2006) explica:

El rea de recursos humanos es un rea funcional ms y, por tanto, tambin debe disear su propia estrategia.
Esta estrategia debe enmarcarse en la estrategia de negocio y en la estrategia corporativa, pues el proceso de
formulacin de estrategias empresariales debe entenderse como un proceso en cascada en el que una vez
definidos la misin y los objetivos para toda la organizacin, se deben disear los relativos a los distintos
negocios en los que compite y, finalmente, los que tienen que ver con las distintas reas funcionales (Delgado,
Gmez, Romero, & Vzquez, 2006, pgs. 9-10).
Por consiguiente, se interpreta que al ser un rea funcional ms el rea de recursos humanos, ste debe tener
su estrategia enfocada a la de la empresa pues de esta manera se evitar problemas y permitir concretar el
objetivo general de la organizacin contando con el lineamiento y apoyo de cada uno de las reas que integren
la empresa, especialmente el rea de recursos humanos.

X1: Desempeo laboral

Concepto:
Segn (Palaci, 2005), plantea que: El desempeo laboral es el valor que se espera aportar a la organizacin
de los diferentes episodios conductuales que un individuo lleva acabo en un perodo de tiempo. Estas
conductas, de un mismo o varios individuo(s) en diferentes momentos temporales a la vez, contribuirn a la
eficiencia organizacional. El desempeo laboral segn (Robbins, 2004), complementa al determinar, como
uno de los principios fundamentales de la psicologa del desempeo, es la fijacin de metas, la cual activa el
comportamiento y mejora el desempeo, porque ayuda a la persona a enfocar sus esfuerzos sobre metas
difciles, que cuando las metas son fciles. (Chiavenato, Revista de Ciencias Sociales, 2004), plantea: El
desempeo es el comportamiento del evaluado en la bsqueda de los objetivos fijados. Constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos deseados.

X2: Competencias del personal

Concepto:
(14ju), el concepto de competencias est slidamente implantado en la gestin de recursos humanos de las
compaas. Este concepto significa que a la hora de evaluar, formar, desarrollar y medir la contribucin al xito
de una persona en un puesto de trabajo, se tienen en cuenta los llamados factores diferenciadores de xito,
 eso que hace que unas personas sean mejores en un puesto y que va a determinar quin est mejor
posicionado o en mejores condiciones para desarrollar ese puesto con xito.
Competencia son aquellos factores que distinguen a la persona con un desempeo superior de los que tienen
un desempeo "adecuado". Por tanto, las COMPETENCIAS son aquellas caractersticas personales del
individuo (motivacin, valores, rasgos, etc.) que le permite hacer de forma ptima las funciones de su puesto
de trabajo.

X3: Capacitacin del personal

Concepto:
(Carrillo), la capacitacin laboral no es slo lo que la persona aprende, sino lo que puede aplicar, reflexionando
y accionando. La capacitacin laboral es, al mismo tiempo una construccin de oportunidades y una respuesta
educativa integradora, porque es capaz de satisfacer una necesidad de capacitacin dentro de las
posibilidades de un marco organizacional.
La capacitacin laboral est centrada en la adquisicin de saberes y competencias requeridas para obtener,
generar o mantener un trabajo digno y para lograr mayores niveles de competitividad y una comprensin clara
de los procesos productivos reales.
2.3.2 La Competitividad.
Concepto:
Primera definicin: (Competitividad, 1995), La competitividad se define como la capacidad de una industria o
de una economa para competir con la oferta interna o externa de productos en el mercado nacional o
extranjero.

Segunda definicin: (David Romo Murillo, Guillermo Abde), El Diccionario Oxford de Economa define la
competitividad como la capacidad para competir en los mercados de bienes o servicios

Y1: Rentabilidad
Concepto:
(Definicion de Rentabilidad), la rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o
ganancia; por ejemplo, un negocio es rentable cuando genera mayores ingresos que egresos, un cliente es
rentable cuando genera mayores ingresos que gastos, un rea o departamento de empresa es rentable
cuando genera mayores ingresos que costos.
(Definicion de Rentabilidad), pero una definicin ms precisa de la rentabilidad es la de un ndice que mide la
relacin entre la utilidad o la ganancia obtenida, y la inversin o los recursos que se utilizaron para obtenerla.

Y2: Calidad de servicio

Concepto:
(Gestiopolis), Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades
que tienen y por la que se nos contrat. La calidad se logra a travs de todo el proceso de compra, operacin
y evaluacin de los servicios que entregamos. El grado de satisfaccin que experimenta el cliente por todas
las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances.

Y3: Costos de inversin

Concepto:
(14ju1), La inversin es el gasto monetario en la adquisicin de capital fijo o capital circulante, o el flujo de
produccin encaminado a aumentar el capital fijo de la sociedad o el volumen de existencias.
Costo es la suma de erogaciones en que incurre una persona fsica o moral para la adquisicin de un bien o
de un servicio, con la intencin de que genere ingresos en el futuro.
capitulo IV : presentacin , anlisis e interpretacin de resultados.
 ANLISIS DE FIABILIDAD (ALFA DE CRONBACH).

Tabla de resumen de Alfa cronbach

N %

Casos Vlido 75 100,0

Excluidoa 0 ,0

Total 75 100,0
Tabla de fiabilidad .

Estadsticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,761 12

Tabla de Estadsticas de elemento de resumen .

Estadsticas de elemento de resumen

Media Mnimo Mximo Rango Mximo / Mnimo Varianza N de elementos

Medias de elemento
2,809 2,467 3,333 ,867 1,351 ,064 12

Varianzas de elemento
1,561 1,318 1,966 ,648 1,492 ,048 12

Covariables entre elementos

,328 -,108 ,972 1,081 -8,965 ,055 12

Correlaciones entre elementos

,207 -,064 ,506 ,571 -7,858 ,020 12

Tabla de Estadstica de elemento .

 Estadsticas de elemento

Media Desviacin estndar N

usted considera que la rentabilidad es efectivo

es muy buena en la empresa?. 2,84 1,151 75

usted considera que la calidad de servicio es

muy buena frente a los consumidores?.
2,83 1,369 75

usted considera que el costo de inversion es

satisfactorio para lograr tener nuevos
2,47 1,308 75
productos?.

usted considera que los consumidores esten

satisfechos con la seguridad brindada?.
2,80 1,252 75

usted considera que la trabajadores son

eficientes?. 2,61 1,240 75

usted considera usted a la empresa muy bien

posicionada en el mercado por brindar una
buena seguridad?. 2,92 1,402 75

usted considera que el nivel de

remuneraciones del personal es muy buena ?.
2,51 1,155 75

usted considera que el nivel de costos de

inversin por ao es suficiente para brindar una
buena seguridad ?. 2,95 1,304 75

usted considera que hay existencia de

programas de capacitacin para brindar una
3,13 1,245 75
buena seguridad ?.
usted considera que el niivel de satisfaccin de
programas de capacitacin son satisfactorio ?.
3,33 1,155 75

usted cree que tiene conocimientos y actitudes

adecuadas para el servicio que brinda?.
2,61 1,229 75

usted cree que hay mportancia de las

competencias del personal en el servicio que se
brinda?. 2,71 1,148 75

Tabla de estadstica de total de elemento

Estadsticas de total de elemento

Media de escala si Varianza de escala Correlacin total Correlacin Alfa de Cronbach

el elemento se ha si el elemento se de elementos mltiple al si el elemento se
suprimido ha suprimido corregida cuadrado ha suprimido

usted considera que la

rentabilidad es efectivo es muy 30,87 52,847 ,467 ,415 ,738
buena en la empresa?.
usted considera que la calidad
de servicio es muy buena frente
30,88 49,269 ,564 ,453 ,724
a los consumidores?.

usted considera que el costo

de inversion es satisfactorio para
31,24 52,617 ,404 ,304 ,744
lograr tener nuevos productos?.

usted considera que los

consumidores esten satisfechos
30,91 51,113 ,520 ,401 ,731
con la seguridad brindada?.

usted considera que la

31,09 52,707 ,430 ,383 ,741
trabajadores son eficientes?.
usted considera usted a la
empresa muy bien posicionada
en el mercado por brindar una 30,79 48,278 ,603 ,481 ,718
buena seguridad?.

usted considera que el nivel de

remuneraciones del personal es 31,20 56,541 ,237 ,154 ,762
muy buena ?.
usted considera que el nivel de
costos de inversin por ao es
suficiente para brindar una 30,76 54,374 ,308 ,213 ,755
buena seguridad ?.

usted considera que hay

existencia de programas de
30,57 54,275 ,336 ,303 ,752
capacitacin para brindar una
buena seguridad ?.
usted considera que el niivel de
satisfaccin de programas de
30,37 53,399 ,430 ,387 ,742
capacitacin son satisfactorio ?.

usted cree que tiene

conocimientos y actitudes
31,09 57,843 ,141 ,165 ,773
adecuadas para el servicio que
brinda?.
usted cree que hay mportancia
de las competencias del
personal en el servicio que se 31,00 55,405 ,308 ,136 ,754
brinda?.

Tabla de Estadstica de escala.

Estadsticas de escala
 Media Varianza Desviacin estndar N de elementos

33,71 61,994 7,874 12

Tabla de Anova con prueba de Friedman.

ANOVA con prueba de Friedman

Suma de Media Chi-cuadrado de

cuadrados gl cuadrtica Friedman Sig

Inter sujetos 382,296 74 5,166

Intra sujetos Entre elementos 53,129a 11 4,830 41,474 ,000
Residuo 1003,704 814 1,233
Total 1056,833 825 1,281
Total 1439,129 899 1,601

Media global = 2,81

Tabla De Frecuencias.
Tabla de Frecuencia Pregunta N 01 .

usted considera que la rentabilidad es efectivo es muy buena en la empresa?.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido muy en desacuerdo 10 13,3 13,3 13,3

en desacuerdo 20 26,7 26,7 40,0

sin opinion 23 30,7 30,7 70,7

de acuerdo 16 21,3 21,3 92,0

muy de acuerdo 6 8,0 8,0 100,0

Total 75 100,0 100,0

Tabla de Frecuencia Pregunta N 02 .

usted considera que la calidad de servicio es muy buena frente a los consumidores?.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido muy en desacuerdo 16 21,3 21,3 21,3

en desacuerdo 18 24,0 24,0 45,3

sin opinion 15 20,0 20,0 65,3

de acuerdo 15 20,0 20,0 85,3

muy de acuerdo 11 14,7 14,7 100,0

Total 75 100,0 100,0

Tabla de Frecuencia Pregunta N 03 .

usted considera que el costo de inversion es satisfactorio para lograr tener nuevos
productos?.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido muy en desacuerdo 20 26,7 26,7 26,7

en desacuerdo 26 34,7 34,7 61,3

sin opinion 11 14,7 14,7 76,0

de acuerdo 10 13,3 13,3 89,3

muy de acuerdo 8 10,7 10,7 100,0

Total 75 100,0 100,0

Tabla de Frecuencia Pregunta N 04 .

usted considera que los consumidores esten satisfechos con la seguridad brindada?.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido muy en desacuerdo 12 16,0 16,0 16,0

en desacuerdo 23 30,7 30,7 46,7

sin opinion 16 21,3 21,3 68,0

de acuerdo 16 21,3 21,3 89,3

muy de acuerdo 8 10,7 10,7 100,0

Total 75 100,0 100,0

Tabla de Frecuencia Pregunta N 05 .

usted considera que la trabajadores son eficientes?.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido muy en desacuerdo 15 20,0 20,0 20,0

en desacuerdo 25 33,3 33,3 53,3

sin opinion 16 21,3 21,3 74,7

de acuerdo 12 16,0 16,0 90,7

muy de acuerdo 7 9,3 9,3 100,0

Total 75 100,0 100,0

Tabla de Frecuencia Pregunta N 06 .

usted considera usted a la empresa muy bien posicionada en el mercado por brindar una
buena seguridad?.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido muy en desacuerdo 13 17,3 17,3 17,3

en desacuerdo 22 29,3 29,3 46,7

sin opinion 13 17,3 17,3 64,0

de acuerdo 12 16,0 16,0 80,0

muy de acuerdo 15 20,0 20,0 100,0

Total 75 100,0 100,0

Tabla de Frecuencia Pregunta N 07 .

usted considera que el nivel de remuneraciones del personal es muy buena ?.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido muy en desacuerdo 16 21,3 21,3 21,3

en desacuerdo 24 32,0 32,0 53,3

sin opinion 21 28,0 28,0 81,3

de acuerdo 9 12,0 12,0 93,3

muy de acuerdo 5 6,7 6,7 100,0

Total 75 100,0 100,0

Tabla de Frecuencia Pregunta N 08 .

usted considera que el nivel de costos de inversin por ao es suficiente para brindar una
buena seguridad ?.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido muy en desacuerdo 12 16,0 16,0 16,0

en desacuerdo 19 25,3 25,3 41,3

sin opinion 15 20,0 20,0 61,3

de acuerdo 19 25,3 25,3 86,7

muy de acuerdo 10 13,3 13,3 100,0

Total 75 100,0 100,0

Tabla de Frecuencia Pregunta N 09 .

usted considera que hay existencia de programas de capacitacin para brindar una buena
seguridad ?.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido muy en desacuerdo 8 10,7 10,7 10,7

en desacuerdo 15 20,0 20,0 30,7

sin opinion 24 32,0 32,0 62,7

de acuerdo 16 21,3 21,3 84,0

muy de acuerdo 11 14,7 14,7 98,7

6 1 1,3 1,3 100,0

Total 75 100,0 100,0

Tabla de Frecuencia Pregunta N 10 .

usted considera que el niivel de satisfaccin de programas de capacitacin son

satisfactorio ?.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido muy en desacuerdo 5 6,7 6,7 6,7

en desacuerdo 13 17,3 17,3 24,0

sin opinion 22 29,3 29,3 53,3

de acuerdo 22 29,3 29,3 82,7

muy de acuerdo 13 17,3 17,3 100,0

Total 75 100,0 100,0

Tabla de Frecuencia Pregunta N 11 .

usted cree que tiene conocimientos y actitudes adecuadas para el servicio que brinda?.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido muy en desacuerdo 16 21,3 21,3 21,3

en desacuerdo 22 29,3 29,3 50,7

sin opinion 18 24,0 24,0 74,7

de acuerdo 13 17,3 17,3 92,0

muy de acuerdo 6 8,0 8,0 100,0

Total 75 100,0 100,0

Tabla de Frecuencia Pregunta N 12 .

usted cree que hay mportancia de las competencias del personal en el servicio que se
brinda?.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido muy en desacuerdo 13 17,3 17,3 17,3

en desacuerdo 19 25,3 25,3 42,7

sin opinion 25 33,3 33,3 76,0

de acuerdo 13 17,3 17,3 93,3

muy de acuerdo 5 6,7 6,7 100,0

Total 75 100,0 100,0

TABLAS CRUZADAS.
Tabla de resumen de procesamiento de casos |Pregunta N 01 y pregunta N 07.

Resumen de procesamiento de casos

Casos

Vlido Perdidos Total

N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje

usted considera que el

nivel de remuneraciones
del personal es muy buena
75 100,0% 0 0,0% 75 100,0%
?. * usted considera que la
rentabilidad es efectivo es
muy buena en la empresa?.

Tabla de pruebas de Chi Cuadrado Pregunta N 01 y N 07.

Pruebas de chi-cuadrado

Sig. asinttica
Valor gl (2 caras)

Chi-cuadrado de Pearson 123,874a 16 ,000

Razn de verosimilitud 107,467 16 ,000
Asociacin lineal por lineal 41,807 1 ,000
N de casos vlidos 75

Tabla de Medida Simtricas Pregunta N 01 y N 07.

Medidas simtricas

Error estndar
Valor asintticoa Aprox. Sb Aprox. Sig.

Nominal por Nominal Phi 1,285 ,000

V de Cramer ,643 ,000

Coeficiente de contingencia ,789 ,000

Ordinal por ordinal Tau-b de Kendall ,705 ,064 10,385 ,000
Tau-c de Kendall ,665 ,064 10,385 ,000
Gamma ,817 ,060 10,385 ,000
Correlacin de Spearman ,773 ,059 10,416 ,000c
Intervalo por intervalo R de persona ,752 ,061 9,737 ,000c
N de casos vlidos 75
 Grados de
libertad =0.10 =0.05 =0.025
16 23.5 26.3 28.8
CHI-CUADRADO =123,874
GAMA= 0.817
1-= 95%

ANRH0

2 = 5% ARH0 CHI2= 123,874

X = 26.3

Grfico de Interpretacin pregunta N 01 y pregunta N 07.

Interpretacin: Siendo Chi2= 123,874 > X2= 26.3 podemos determinar que la hiptesis 1 es aceptada. Adems siendo

GAMA = 0.817 podemos concluir que las variables independiente y dependiente se relacionan en 81.7 %.

Tabla de resumen de procesamiento de casos Pregunta N 02 y pregunta N 08.

 Resumen de procesamiento de casos

Casos

Vlido Perdidos Total

N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje

usted considera que el nivel de costos

de inversin por ao es suficiente para
brindar una buena seguridad ?. * usted 75 100,0% 0 0,0% 75 100,0%
considera que la calidad de servicio es
muy buena frente a los consumidores?.

Tabla de pruebas de Chi Cuadrado Pregunta N 02 y N 08.

Pruebas de chi-cuadrado

Valor gl Sig. asinttica (2 caras)

Chi-cuadrado de Pearson 178,139a 16 ,000

Razn de verosimilitud 143,137 16 ,000
Asociacin lineal por lineal 50,897 1 ,000
N de casos vlidos 75

Tabla de Medida Simtricas Pregunta N 02 y N 08.

Medidas simtricas

Error estndar
Valor asintticoa Aprox. Sb Aprox. Sig.
Nominal por Nominal Phi 1,541 ,000

V de Cramer ,771 ,000

Coeficiente de contingencia ,839 ,000

Ordinal por ordinal Tau-b de Kendall ,786 ,066 11,587 ,000
Tau-c de Kendall ,776 ,067 11,587 ,000
Gamma ,858 ,060 11,587 ,000
Correlacin de Spearman ,828 ,064 12,611 ,000c
Intervalo por intervalo R de persona ,829 ,061 12,681 ,000c
N de casos vlidos 75
 Grados de
libertad =0.10 =0.05 =0.025
16 23.5 26.3 28.8
CHI-CUADRADO =179,139
GAMA= 0.858
1-= 95%

ANRH0

= 5% ARH0 CHI2= 179,139

X2= 26.3

Grfico de Interpretacin pregunta N 02 y pregunta N 08.

Interpretacin: Siendo Chi2= 179,139 > X2= 26.3 podemos determinar que la hiptesis 2 es aceptada. Adems siendo

GAMA = 0.858 podemos concluir que las variables independiente y dependiente se relacionan en 85,8 %.
Tabla de resumen de procesamiento de casos Pregunta N 03 y pregunta N 09.

Resumen de procesamiento de casos

Casos

Vlido Perdidos Total

N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje

usted considera que hay existencia de

programas de capacitacin para brindar
una buena seguridad ?. * usted
75 100,0% 0 0,0% 75 100,0%
considera que el costo de inversion es
satisfactorio para lograr tener nuevos
productos?.

Tabla de pruebas de Chi Cuadrado Pregunta N 02 y N 08.

Pruebas de chi-cuadrado

Sig. asinttica
Valor gl (2 caras)

Chi-cuadrado de Pearson 139,530a 16 ,000

Razn de verosimilitud 126,712 16 ,000
Asociacin lineal por lineal 35,930 1 ,000
N de casos vlidos 75

Tabla de Medida Simtricas Pregunta N 03 y N 09.

Medidas simtricas

Error estndar
Valor asintticoa Aprox. Sb Aprox. Sig.

Nominal por Nominal Phi 1,364 ,000

V de Cramer ,682 ,000

Coeficiente de contingencia ,806 ,000

Ordinal por ordinal Tau-b de Kendall ,683 ,081 8,375 ,000
Tau-c de Kendall ,659 ,079 8,375 ,000
Gamma ,753 ,078 8,375 ,000
Correlacin de Spearman ,727 ,086 9,052 ,000c
Intervalo por intervalo R de persona ,697 ,081 8,300 ,000c
N de casos vlidos 75
 Grados de
libertad =0.10 =0.05 =0.025
16 23.5 26.3 28.8
CHI-CUADRADO =139,530
GAMA= 0.753
1-= 95%

ANRH0

= 5% ARH0 CHI2= 139,530

X2= 26.3

Grfico de Interpretacin pregunta N 03 y pregunta N 09.

Interpretacin: Siendo Chi2= 139,530 > X2= 26.3 podemos determinar que la hiptesis 3 es aceptada. Adems siendo
GAMA = 0.753 podemos concluir que las variables independiente y dependiente se relacionan en 75,3 %.
Tabla de resumen de procesamiento de casos Pregunta N 04 y pregunta N 10.

Resumen de procesamiento de casos

Casos

Vlido Perdidos Total

N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje

usted considera que el niivel de

satisfaccin de programas de
capacitacin son satisfactorio ?. * usted 75 100,0% 0 0,0% 75 100,0%
considera que los consumidores esten
satisfechos con la seguridad brindada?.

Tabla de pruebas de Chi Cuadrado Pregunta N 04 y N 10.

Pruebas de chi-cuadrado

Sig. asinttica
Valor gl (2 caras)

Chi-cuadrado de Pearson 164,697a 16 ,000

Razn de verosimilitud 136,405 16 ,000
Asociacin lineal por lineal 33,031 1 ,000
N de casos vlidos 75

Tabla de Medida Simtricas Pregunta N 04 y N 10.

Medidas simtricas

Error estndar
Valor asintticoa Aprox. Sb Aprox. Sig.

Nominal por Nominal Phi 1,482 ,000

V de Cramer ,741 ,000

Coeficiente de contingencia ,829 ,000

Ordinal por ordinal Tau-b de Kendall ,660 ,094 6,999 ,000
Tau-c de Kendall ,639 ,091 6,999 ,000
Gamma ,724 ,094 6,999 ,000
Correlacin de Spearman ,682 ,103 7,968 ,000c
Intervalo por intervalo R de persona ,668 ,101 7,672 ,000c
N de casos vlidos 75
 Grados de
libertad =0.10 =0.05 =0.025
16 23.5 26.3 28.8
CHI-CUADRADO =164,697
GAMA= 0.724
1-= 95%

ANRH0

= 5% ARH0 CHI2= 164,697

X2= 26.3

Grfico de Interpretacin pregunta N 04 y pregunta N 10.

Interpretacin: Siendo Chi2= 164,697 > X2= 26.3 podemos determinar que la hiptesis 4 es aceptada. Adems siendo
GAMA = 0.724 podemos concluir que las variables independiente y dependiente se relacionan en 72,4 %.
Tabla de resumen de procesamiento de casos Pregunta N 05 y pregunta N 11.

Resumen de procesamiento de casos

Casos

Vlido Perdidos Total

N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje

usted cree que tiene conocimientos y

actitudes adecuadas para el servicio que
brinda?. * usted considera que la 75 100,0% 0 0,0% 75 100,0%
trabajadores son eficientes?.

Tabla de pruebas de Chi Cuadrado Pregunta N 05 y N 11.

Pruebas de chi-cuadrado

Sig. asinttica
Valor gl (2 caras)

Chi-cuadrado de Pearson 127,865a 16 ,000

Razn de verosimilitud 111,709 16 ,000
Asociacin lineal por lineal 42,072 1 ,000
N de casos vlidos 75

Tabla de Medida Simtricas Pregunta N 04 y N 10.

Medidas simtricas

Error estndar
Valor asintticoa Aprox. Sb Aprox. Sig.

Nominal por Nominal Phi 1,306 ,000

V de Cramer ,653 ,000

Coeficiente de contingencia ,794 ,000

Ordinal por ordinal Tau-b de Kendall ,730 ,070 10,177 ,000
Tau-c de Kendall ,692 ,068 10,177 ,000
Gamma ,834 ,070 10,177 ,000
Correlacin de Spearman ,778 ,072 10,583 ,000c
Intervalo por intervalo R de persona ,754 ,072 9,808 ,000c
N de casos vlidos 75
 Grados de
libertad =0.10 =0.05 =0.025
16 23.5 26.3 28.8
CHI-CUADRADO =127,865
GAMA= 0.834
1-= 95%

ANRH0

= 5% ARH0 CHI2= 127,865

X2= 26.3

Grfico de Interpretacin pregunta N 05 y pregunta N 11.

Interpretacin: Siendo Chi2= 127,865 > X2= 26.3 podemos determinar que la hiptesis 5 es aceptada. Adems siendo
GAMA = 0.834 podemos concluir que las variables independiente y dependiente se relacionan en 83,4 %.
Tabla de resumen de procesamiento de casos Pregunta N 06 y pregunta N 12.

Resumen de procesamiento de casos

Casos

Vlido Perdidos Total

N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje

usted cree que hay mportancia de las

competencias del personal en el servicio
que se brinda?. * usted considera usted
75 100,0% 0 0,0% 75 100,0%
a la empresa muy bien posicionada en el
mercado por brindar una buena
seguridad?.

Tabla de pruebas de Chi Cuadrado Pregunta N 06 y N 12.

Pruebas de chi-cuadrado

Sig. asinttica
Valor gl (2 caras)

Chi-cuadrado de Pearson 144,093a 16 ,000

Razn de verosimilitud 136,092 16 ,000
Asociacin lineal por lineal 38,027 1 ,000
N de casos vlidos 75

Tabla de Medida Simtricas Pregunta N 06 y N 12.

Medidas simtricas

Error estndar
Valor asintticoa Aprox. Sb Aprox. Sig.

Nominal por Nominal Phi 1,386 ,000

V de Cramer ,693 ,000

Coeficiente de contingencia ,811 ,000

Ordinal por ordinal Tau-b de Kendall ,702 ,072 9,514 ,000
Tau-c de Kendall ,662 ,070 9,514 ,000
Gamma ,784 ,066 9,514 ,000
Correlacin de Spearman ,757 ,072 9,910 ,000c
Intervalo por intervalo R de persona ,717 ,063 8,785 ,000c
N de casos vlidos 75
 Grados de
libertad =0.10 =0.05 =0.025
16 23.5 26.3 28.8
CHI-CUADRADO =144,093
GAMA= 0.784
1-= 95%

ANRH0

= 5% ARH0 CHI2= 127,865

X2= 26.3

Grfico de Interpretacin pregunta N 05 y pregunta N 11.

Interpretacin: Siendo Chi2= 144,093 > X2= 26.3 podemos determinar que la hiptesis 6 es aceptada. Adems siendo
GAMA = 0.784 podemos concluir que las variables independiente y dependiente se relacionan en 78,4 %.
 CONCLUSIONES.
En este captulo vamos a exponer las principales conclusiones, aportaciones e implicaciones para la gestin del
trabajo de investigacin realizado. Desde el punto de vista metodolgico y cientfico, se ha dado respuesta a las
preguntas del planteamiento del problema y alcanzado los objetivos propuestos.

Por consiguiente, se ha realizado una sntesis con todo lo expuesto anteriormente, para situarnos en el punto de
partida de la presente investigacin; Influencia De La Gestin Del Talento Humano En La Competitividad De La
Empresa I.Seg Peru 2016.
SNTESIS DE LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN Y DE LAS HIPTESIS PLANTEADAS:

Recordemos que el objetivo central de este trabajo es: Determinar la relacin entre la Gestin del Talento Humano y
la Competitividad de la empresa I.SEG PERU en Lima 2016.

Con el propsito de otorgar una visin general de la investigacin realizada, a continuacin en la siguiente tabla se
presenta una sntesis de la misma:
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

OBJETIVO GENERAL
Determinar la relacin entre la Gestin del Talento Humano y la Competitividad
de la empresa I.SEG PERU en Lima 2016.
OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar si el desempeo laboral influye en la rentabilidad de la

empresa I.SEG PERU en Lima 2016.

Determinar si las competencias del personal influye en la calidad de

servicio de la empresa I.SEG PERU en Lima 2016.

Determinar si la capacitacin del personal influye en el costo de

inversin de la empresa I.SEG PERU en Lima 2016.
 RELACIN ENTRE VARIABLES

RELACIN GENERAL
H0: Si la Gestin del Talento Humano es eficiente entonces podra influir
significativamente en la Competitividad de la empresa I.SEG PERU S.A.C.
RELACIONES ESPECFICAS
H1:Si el desempeo laboral es ptimo entonces podra influir en la rentabilidad de la empresa
I.SEG PERU.

H2: : Si las competencias del personal son eficaces entonces podra influir en la
calidad de servicio de la empresa I.SEG PERU.
H3: Si la capacitacin del personal es pertinente entonces podra influir en el
costo de inversin de la empresa I.SEG PERU.

Fuente: Elaboracin Propia.

Ahora bien, una vez planteados los objetivos y las hiptesis de la investigacin, se presenta un esquema de las
hiptesis especficas de acuerdo a su contraste en la realidad, en base a los resultados obtenidos a partir de la
encuesta piloto realizada a 75 Trabajadores , es decir, en este cuadro se especifica si se acepta o rechaza la hiptesis
e indica la interpretacin de los resultados a travs de los estadsticos chi cuadrado y Gama.

HIPTESIS ESPECFICAS CONTRASTE INTERPRETACIN

EN LA
REALIDAD
H1: Si el desempeo laboral es ptimo Siendo Chi2=179,139 > X2= 26.3 podemos determinar
entonces podra influir en la rentabilidad que la hiptesis 2 es aceptada. Adems siendo
GAMA = 0,858 podemos concluir que las variables
de la empresa I.SEG PERU. Aceptada independiente y dependiente se relacionan en 85,8 %.

H2: Si las competencias del personal son

Aceptada Siendo Chi2=123,874 > X2=26.3 podemos
eficaces entonces podra influir en la
determinar que la hiptesis 1 es aceptada.
calidad de servicio de la empresa I.SEG
Adems siendo GAMA =0,817 podemos concluir
PERU. que las variables independiente y dependiente se
relacionan en 81,7 %.

Fuente: Elaboracin Propia.

Conclusin General: Teniendo como resultado las 2 hiptesis aceptadas podemos determinar que la
investigacin es vlida, ya que existe relacin directa entre las variables independiente y dependiente en todos
los casos.
 RECOMENDACIONES

Una vez realizada la revisin terica-conceptual y en el posterior contraste de las hiptesis en la realidad, es
oportuno exponer algunas recomendaciones de inters para la empresa I.SEG PERU. en cuanto a la seguridad
.

Luego del anlisis presentado, tanto desde un punto de vista estadstico, as como desde una perspectiva
terica, se recomienda que la empresa mejore en escoger el personal y tambin buscar nuevas seguridades.

Viendo los resultados, en cuanto al talento humano , debera mejorar an ms, en el caso de verificar si se
estn cumpliendo con los estndares pedidos por la empresa , por tanto la empresa debera invertir en ello, de
esta forma se lograra muchas cosas.

Es de vital importancia que la empresa verifique y utilice mayores sostenimientos con sus clientes saber sus
dudas, sus movimientos, sus desenvolvimientos, y tambin poder proporcionarles informacin ya sea por las
redes sociales u otros medios electrnicos, de manera que se facilite el proceso de informacin .

En cuanto a la atencin personalizada hacia los trabajadores no es la correcta, pero puede mejorar en el sentido
que la empresa trate de manera distinta a cada uno de ellos , es decir, preocupndose por sus necesidades
individuales de cada uno, esto ayudara a aumentar el nivel de lealtad de los trabajadores hacia la empresa.

Por ltimo se recomienda en esta investigacin, que la comunicacin es el corazn de toda transaccin
comercial entre el trabajador y sus proveedores, por tanto la empresa debe asegurarse de que se realice una
comunicacin eficaz entre ambas partes, de manera que ambos ganen, a esto se le conoce como la relacin
ganar-ganar, de esta manera se lograr una ptima relacin con los trabajadores.
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ANEXOS
 Problema Objetivo General Hiptesis Variables Dimensiones Indicadores

Principal: De qu General: General: X1 X1 nivel de la Productividad

manera la Gestin del Talento
Humano influye en la
Competitividad de la empresa
I.SEG PERU S.A.C. en el mbito
de seguridad privada en Lima
2016?.
Problemas Secundarios:
De qu manera influye el
desempeo laboral en
rentabilidad de la empresa I.SEG
PERU en Lima 2016?
De qu manera influyen las
competencias del personal en la
calidad de servicio de la empresa
I.SEG PERU en Lima 2016?
Cmo influye la capacitacin del
personal en el costo de inversin de
la empresa I.SEG PERU en Lima
2016?
H0: Si la Gestin del Talento Variable Eficiencia
Mercado .
Determinar la relacin entre la Humano es eficiente entonces Eficacia.
Gestin del Talento Humano y la podra influir significativamente
Independiente (X)
en la Competitividad de la
Credibilidad .
Competitividad de la empresa I.SEG Competividad
PERU en Lima 2016. empresa I.SEG PERU S.A.C.
RELACIONES ESPECFICAS X2 nivel del Atributo .
X2
Especficos: Color.
Competencia .
Determinar si el Especficos: Responsabilidad social.
desempeo laboral influye en la H1:Si el desempeo laboral es Salud .
rentabilidad de la empresa I.SEG ptimo entonces podra influir
la
PERU en Lima 2016. en la rentabilidad de la empresa
I.SEG PERU.
Y1 nivel de la satisfaccin del
Determinar si las H2: : Si las competencias del variable
competencias del personal influye personal son eficaces entonces Y1 cliente.
dependiente
en la calidad de servicio de la podra influir en la calidad de Productividad Nivel de entrega a los
empresa I.SEG PERU en Lima 2016. servicio de la empresa I.SEG clientes.
(Y)
PERU.
Fidelizacin de los clientes .
Determinar si la H3: Si la capacitacin del Talento humano
confianza a los clientes.
capacitacin del personal influye en personal es pertinente entonces Y2
el costo de inversin de la empresa podra influir en el costo de Ausentismo .
Y2 nivel del mercado .
I.SEG PERU en Lima 2016. inversin de la empresa I.SEG
PERU. Posicin de la empresa .
Calidad total.
Empresa responsable.