Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
TEMA:
DOCENTE:
INTEGRANTES:
CHAMPA, GALYA
TORRICELLI, KHATERINE
NEZ, JESSENIA
SILVA, LUCERO
GAONA, KAREN
YARASCA, STEFANIA
AULA:
PABELLN D - 303
LIMA-PERU
2016
NDICE
1.1 EL PUESTO
1.2 DISEO DE PUESTOS
1.3 MODELOS DEL DISEO DE PUESTOS
1.3.1 MODELO CLSICO O TRADICIONAL
1.3.2 MODELO HUMANISTA
1.3.3 MODELO DE LAS CONTINGENCIAS
1.4 ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS
1.4.1 ADMINISTRACIN DE LA CARRERAS
1.4.2 AUTOADMINISTRACIN DE LA CARRERA
1.4.3 TRABAJO EN EQUIPO
2.7.3 Evaluacion de 90
INTRODUCCION
1.1 EL PUESTO
El concepto del puesto resurge por la divisin del trabajo impuesta por el viejo y
tradicional modelo burocrtico. De la misma manera que el viejo y tradicional
organigrama con sus departamentos y divisiones que tambin provienen del
modelo burocrtico es sustituido por nuevos formatos organizacionales.
1.2DISEO DE PUESTOS
El diseo del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano. Desde que el
ser humano tuvo que dedicarse a la tarea de cazar o pescar aprendi, en razn de
su existencia acumulada a lo largo de muchos siglos, a modificar su desempeo
para mejorarlo continuamente.
1. El Clsico
2. El Humanista
3. El Contingente
3. Acento en la eficiencia: Cada obrero trabaja segn los mtodos y se ajusta a las
reglas y los procedimientos establecidos.
Tambin se conoce como modelo de las relaciones humanas porque surgi de los
experimentos de Hawthorne. Esto ocurri a partir del surgimiento de la escuela de
las relaciones humanas, en la dcada de 1930. El movimiento humanista fue una
reaccin pendular al mecanicismo de la administracin tradicional de la poca y
trato de sustituir la ingeniera industrial.
El diseo de cargo no difiere mucho del modelo clsico. El modelo humanista
tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en que se
desempea. La persona que ocupa el cargo recibe atencin y consideracin en lo
que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como mquina. Este modelo
permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la
participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio
de satisfacer las necesidades individuales y de aumentar la moral del personal.
Permite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen para algunas
oportunidades de desarrollo individual. El superior debe organizar un grupo de
trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atmsfera amigable y cooperativa,
independientemente de la condicin de trabajo, y minimizar los roces entre los
empleados.
2. La autonoma
5. La realimentacin
EVALUACIN DE DESEMPEO
Los empresarios y los empleados son exceptivos en relacin con las evaluaciones
de desempeo. Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeo son o
se realizan para decidir si se aumentan los salarios o no, o a quienes hay que
despedir.
A partir de all ser posible avaluar el desempeo, el potencial y definir cuales son
las estrategias de capacitacin y entrenamiento necesarias para la ms correcta
adecuacin persona y puesto
Carencia de normas
Criterios subjetivos o poco realista
Falta de acuerdo entre el evaluador y el evaluado
Errores del evaluador
Mala retroalimentacin
Comunicaciones negativas
Los beneficios que conlleva la evaluacin de desempeo para el evaluado son los
siguientes:
Escalas grficas continuas: escalas donde solo estn definidos los extremos.
- Ventajas:
Posibilita la visin integrada y resumida de los factores de evaluacin.
- Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, el instrumento no puede
ajustarse a las caractersticas del empleado bajo anlisis.
Puede verse influenciado por errores de los evaluados, que determinan
mediciones subjetivas del desempeo, por lo tanto los resultados pueden ser
subjetivos
- Ventajas:
Es un mtodo de aplicacin siempre, que no requiere preparacin previa.
- Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigen una planeacin muy
cuidadosa
Los resultados obtenidos son generales o globales, distingue solo los empleados
buenos, medios e insuficientes, sin dar mayor informacin
Presenta una excelente oportunidad para que el jefe exprese su opinin sobre el
desempeo de un empleado. Este proceso mejora cuando se le dan instrucciones
a un supervisor para que describa puntos especficos de la posibilidad de
promocin, los talentos especiales, habilidades, fortalezas y debilidades del
empleado. Tiene sin embargo muchos problemas, es una tarea que exige mucho
tiempo, es subjetivo y no siempre los evaluadores cuentan con un buen estilo de
escritura, por lo tanto, los buenos escritores brindarn evaluaciones ms
favorables de sus empleados, que aquellos con menor capacidad literaria
Este mtodo consiste en que el evaluador revise una lista de caracterstica del
desempeo o de conducta del empleado, que se consideran necesarias para el
puesto que ocupa. Una lista para un vendedor de equipos de computacin podra
incluir afirmaciones como:
1) Conserva su objetividad,
3) proporciona retroalimentacin,
Qu es la evaluacin de 360?
Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo
su entorno : jefes , pares y subordinados . puede incluir otras personas como
proveedores o clientes . las evaluaciones jefe empleado pueden ser
incompletas , ya que toman en consideracin una sola fuente . las fuentes
mltiples pueden proveer un marco ms rico , completo y relevante .
Eleccin de las personas que van a intervenir como evaluadores. Los posibles
evaluadores son: el superior, pares, colaboradores, clientes internos de otras
reas, clientes y proveedores externos. Estos ltimos pueden incluirse o no. Los
evaluadores dentro de cada categora son elegidos por el evaluado.
Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas
recibidas por los desarrolladores de la herramienta. La consideracin a tener en
cuenta es que estas personas deben tener oportunidad de ver al evaluado en
accin como para poder estimar sus competencias.