Komm Uni Kati On

Gaby Baller
Bernhard Schaller
Kommunikation
im Krankenhaus
Erfolgreich kommunizieren mit Patienten,
Arztkollegen und Klinikpersonal
Kommunikation im Krankenhaus
Gaby Baller Bernhard Schaller
Kommunikation im
Krankenhaus
Erfolgreich kommunizieren mit Patienten,
Arztkollegen und Klinikpersonal
Gaby Baller Bernhard Schaller
Heidelberg, Deutschland Therwil, Schweiz
ISBN 978-3-642-55325-7 ISBN 978-3-642-55326-4 (eBook)

DOI 10.1007/978-3-642-55326-4
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Vorwort
Kommunikation ist whrend der letzten Jahre im Management des deutschsprachigen

Raums immer wichtiger geworden. Diese Entwicklung hat selbstverstndlich auch vor
dem Krankenhaus nicht haltgemacht. Die Qualitt und die berufliche Kompetenz der
Behandelnden und Pflegenden werden dabei strker denn je als selbstverstndlich voraus-
gesetzt. Der Patient, dessen Angehrige und die ffentlichkeit im Allgemeinen erwarten
hchste Standards, und dies sowohl fachlich als auch im zwischenmenschlichen Bereich.
Was und vor allem wie ein Sachverhalt miteinander besprochen wird und welche Infor-
mationen ausgetauscht werden, ist daher fortwhrend von entscheidender Bedeutung fr
den nachhaltigen Erfolg im Krankenhaus. Ein falsches Wort an der falschen Stelle, und der
Ruf eines Krankenhauses ist ruiniert, Patienten kommen nicht wieder und die Abwrtsspi-
rale ist in Gang gesetzt. Effektive Kommunikation ist daher die Basis jeder Patienten- oder
Geschftsbeziehung, Mitarbeiterinteraktion und auch des Performance Managements im
Krankenhaus.
In einem Krankenhaus kommunizieren aber nicht nur rzte mit Patienten, Kollegen un-
tereinander oder mit ihren Vorgesetzten, der Pflege oder der Verwaltung. Ein Krankenhaus
kommuniziert auch als Organisation mit ihren Infomaterialien, durch Image-Broschren
wie dem Leitbild oder Internet-Seiten eben mit allem, was nach auen geht. ber die
Auswahl der rzte prsentieren sich der ffentlichkeit auch die Werte eines Kranken-
hauses, genauso wie ber den Qualittsbericht. Vortrge, die gehalten werden, ein Tag der
offenen Tr, all das sagt uns etwas. Sagt etwas aus ber die Sorgfalt, die Qualitt sowie die
Art der Zuwendung. Wie kommuniziert ein Krankenhaus in Krisensituationen, wenn z. B.
Suglinge wegen vermeintlich mangelnder Hygiene verstorben sind und die ffentlichkeit
auf ein Statement wartet?
Wir haben dieses Buch geschrieben, um den verschiedenen Berufsgruppen im Kran-
kenhaus eine Untersttzung an die Hand zu geben, damit deren fachlich hochwertige
Arbeit nicht durch eine unglcklich verlaufende oder missverstndliche Kommunikation
abgewertet wird.
Dieses Buch beschftigt sich mit konkreten Gesprchssituationen zwischen den unter-
schiedlichsten Personen und Personengruppen im Krankenhaus und stellt dabei ebenso
die zugrunde liegenden unterschiedlichen theoretischen Kommunikationsmodelle vor.
V
VI Vorwort
Aber auch das beste Modell bildet nur einen Teil der Realitt ab. Wichtig ist, diese Mo-
delle nicht nur zu kennen, sondern im Krankenhausalltag auch anzuwenden, denn fr uns
ist Management und Fhrung, zusammen mit der Kommunikation als eines ihrer zentralen
Teile, erlernbar. Jedermann, sowohl Anfnger als auch Experten knnen Anregungen fr
den Alltag im Krankenhaus und darber hinaus finden. Fr diejenigen Leser, die weiter-
fhrende Informationen suchen, haben wir Exkurse und eine Liste ausgewhlter Literatur
angefgt.
Im ersten Teil lernen Sie die einzelnen Kommunikationstheorien und Modelle kennen.
Im zweiten Teil erlutern wir anhand von Fallbeispielen, welche Verbesserungspotenzia-
le in diesen konkreten Gesprchssituationen mglich sind. Da Kommunikation innerhalb
eines Krankenhauses nicht losgelst von Management und Leadership ist, versuchen wir
auch immer wieder die Verbindung dazu herzustellen, so dass ein mglichst ganzheitli-
ches Bild der Kommunikation im Krankenhaus entsteht. Wo immer mglich, haben wir
die Erkenntnisse der Neurokonomie mit einflieen lassen. Die Erkenntnisse, wo und wie
sich bestimmte Verhaltensweisen uern, erscheinen uns wichtig, um die vorgestellten
Modelle und ihre Limitationen nicht nur zu verstehen, sondern auch im Alltag umzuset-
zen.
Je mehr Sie sich mit dem Thema Kommunikation beschftigen, desto mehr mssen
Sie sich auch als Fhrungskraft reflektieren. Reflexion ist ein wichtiges Instrument der
persnlichen Weiterentwicklung und problemlos ins Berufsleben integrierbar. Nehmen
Sie sich nach einem Arbeitstag auf dem Weg nach Hause fnf Minuten Zeit, um ber
Ihre Interaktion mit Kollegen, Mitarbeitern, Patienten und Angehrigen nachzudenken.
berlegen Sie, wie die Kommunikation gelaufen ist. Was war gut, was knnten Sie beim
nchsten Mal besser machen? Reflexion ber Kommunikation und Kommunikation ber
Kommunikation kann Probleme lsen.
Aus diesem Grund stellen wir einige der wichtigsten Konzepte der Psychologie vor, die
fr eine Fhrungskraft im Krankenhaus im Rahmen der Kommunikation am hilfreichsten
sind.
Alle erlebten und hier beschriebenen Fallbeispiele widerspiegeln nicht die Normalitt
in den entsprechenden Krankenhusern. Das zumindest haben uns die darauf angespro-
chenen Personen versichert, deren Namen wir selbstverstndlich gendert haben. Aus
didaktischen Grnden wurde zudem einiges bewusst berzeichnet.
Unser Dank gilt unseren diversen Gesprchspartnern der verschiedenen Krankenhuser
in Deutschland und der Schweiz, den Krankenversicherungen sowie dem Medizinischen
Dienst der Krankenversicherungen, aber auch all den Lehrern, die uns in der Vergan-
genheit in unserer Ausbildung zu Kommunikationspsychologen begleitet haben und von
denen wir lernen durften. Vieles davon ist in der einen oder anderen Form eingeflossen.
Frhjahr 2016 Gaby Baller und Bernhard Schaller

Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Teil I Kommunikationsmodelle und Kommunikationstheorien
2 Warum ist eine gute Kommunikation im Krankenhaus so wichtig? . . . . 5

2.1 Vertikale und horizontale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2 Kommunikationsmodelle und Kommunikationstheorien . . . . . . . . . 7
2.3 Kommunikationsmodell nach Shannon und Weaver . . . . . . . . . . . 8
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3 Grundlagen der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.1 Was ist Kommunikation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2 Arten der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.3 Was ist Sprache? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.4 Soziale Systeme und Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4 Die wichtigsten Kommunikationsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

4.1 Der Sender und der Empfnger von Shannon und Weaver . . . . . . . . 19
4.2 Das Organon-Modell von Bhler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.3 Das Nachrichtenquadrat und die vier Ohren von Schulz von Thun . . . 22
4.4 Die fnf Axiome von Watzlawick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.5 Das Innere Team von Schulz von Thun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.6 Unterschiedliche Formen von Botschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.7 Non-verbale Nachrichtenanteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.8 Krpersprache als Teil der bewussten non-verbalen Kommunikation . 34
4.9 Der Wahrnehmungsfilter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.10 Werte- und Entwicklungsquadrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4.11 bertragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
VII
VIII Inhaltsverzeichnis
4.12 Riemann-Thomann-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.13 Nudge oder das Anstoen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Teil II Angewandte Kommunikationsmodelle und Kommunikationstheorien
5 Transaktionsanalyse (TA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
5.1 Analyse von Transaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.2 Sigmund Freuds Theorie der inneren Haltung . . . . . . . . . . . . . . . 60
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
6 Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg . . . . . .... 65

6.1 Die vier Schritte der Gewaltfreien Kommunikation . . . . . . . . .... 66
6.2 Destruktive Sprache Eine besonders perfide Form von Gewalt
in der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... 69
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... 70
7 Lsungsorientierte Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Teil III Gestaltung der Kommunikation
8 Gestaltung der Kommunikation mittels Gesprchstechniken . . . . . . . . 81

8.1 Stimmige Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
8.2 Gesprchstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
8.3 Small Talk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
8.4 Fragen stellen und Fragetypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
8.5 Die non-direktive Gesprchsfhrung nach Carl Rogers . . . . . . . . . 92
8.6 Moderation oder faires Lenken eines Gesprchs . . . . . . . . . . . . . . 93
8.7 berzeugend argumentieren (Pyramidales Prinzip) . . . . . . . . . . . . 94
8.8 Metakommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
8.9 Gefhle ansprechen oder spiegeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
8.10 Assoziatives, analytisches und aktives Sprechen und Zuhren
als eine besondere Form der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . 99
8.11 Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
8.12 Johari-Fenster (Joe Luft, Harry Ingham) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
8.13 Widerstand ist auch Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
8.14 Feedbackschlaufen und Organisationslernen . . . . . . . . . . . . . . . . 111
8.15 360-Grad-Feedback als Fhrungsinstrument . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Inhaltsverzeichnis IX
9 Vermitteln von Informationen nach innen und auen . . . . . . . . . . . . . 117

9.1 Second-Level-Agenda-Setting Framing und Priming . . . . . . . . . . 122
9.2 Die Themenzentrierte Interaktion nach Ruth Cohn . . . . . . . . . . . . 124
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Teil IV Spezielle Formen der Kommunikation
10 Kommunikation als Fhrungsinstrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

10.1 Gesprche fhren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
10.2 Kommunikationsmuster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
10.3 Widerstnde und ngste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
10.4 Kommunikation und die Wirkung auf unser Gegenber
Wenn Strken zu Schwchen werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
10.5 Lenkung durch Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
10.6 Fhrungsinstrument Anerkennung und Kritik . . . . . . . . . . . . . . 140
10.7 Fragen mit Antworten ohne Informationswert . . . . . . . . . . . . . . . 147
10.8 Dale Carnegie Umgang mit Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
11 Spezielle Formen der Kommunikation im Krankenhaus . . . . . . . . . . . 151

11.1 Ein berblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
11.2 Duzen und Siezen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
11.3 Interprofessionelle Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
11.4 Empathie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
11.5 Und auch noch die Gender-Dimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
11.6 Kommunikation in medizinischen Notfllen . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
12 Integrierte Unternehmenskommunikation im Krankenhaus . . . . . . . . 167

12.1 Beschwerdemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
12.2 Integriertes Kommunikationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
12.3 Lgen, Tuschen und Verdecken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
12.4 Schwarmintelligenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
13 Controlling der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

13.1 Alles nur Marketing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
X Inhaltsverzeichnis
14 Nachhaltigkeit in der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

14.1 Sprechende Medizin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
14.2 Der Patient im Zentrum Die verschiedenen Patiententypen und
Patientengruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
14.3 Gesundheits-Apps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
14.4 Konfliktlsung durch Kommunikation Die GORVENA-Methode . . 196
14.5 Entschuldigungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
14.6 Arzt-Patienten-Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
14.7 Wertschtzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
14.8 Salutogene Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
14.9 Die Rolle der Social Media in der nachhaltigen Kommunikation . . . . 212
14.10 Entwicklung einer Emergenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Teil V Spezielle Kommunikationsmedien
15 Digitale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

15.1 Kommunikation via E-Mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
15.2 Kommunikation via Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
15.3 Regeln fr die Kommunikation im Web 2.0 zwischen Unternehmen
und Internetnutzern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
15.4 Digitale Kommunikation und Emotionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
15.5 Digitale Kommunikation und Termine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
15.6 Telekommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
15.7 Der Anruf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
15.8 Telekommunikation Krzer ist oft besser . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Teil VI Analyse von Kommunikationsproblemen
16 bersicht ber Analyse-Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

16.1 Kommunikationsmuster nach Virginia Satir . . . . . . . . . . . . . . . . 244
16.2 Ungenaue Aufgabenstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
16.3 Die Kommunikation verbessern Shared Responsibility . . . . . . . 246
16.4 Konversationsmaximen nach Paul Grice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
16.5 Todsnden der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
16.6 Umgang mit aggressiven Gesprchspartnern . . . . . . . . . . . . . . . . 249
16.7 Umgang mit Killerphrasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Inhaltsverzeichnis XI
16.8 Teufelskreis von Schulz von Thun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

16.9 Gravierende Kommunikationsprobleme Analyse und Aufarbeitung . 256
16.10 Und nochmals ein Wort zu den Beziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Teil VII Fallbeispiele und Erluterungen mit Verweis auf die Theorien
17 Fallbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
17.1 Wie wrden Sie reagieren? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
17.2 . . . und zum Schluss noch Die grten Fehler bei Gesprchen . . . . 268
18 Schlusswort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Einleitung
1
Wir leben in einer Zeit mit unendlich vielen und vor allem oft sekundenschnellen Kom-
munikationsmglichkeiten. Ich kann jetzt eine E-Mail schreiben und nur Sekunden spter
kommt diese bei meiner Tochter in Neuseeland, bei einem Geschftspartner in Hongkong,
bei der Tante in Kanada oder dem Freund nebenan an. Daten zu verschicken ist nahezu
uneingeschrnkt und ereignisnah mglich: Die ganze Welt passt in meinen Computer und
zeigt sich auf meinem Bildschirm.
Bis Ende des letzten Jahrtausends haben wir noch ganz klassisch und konservativ kom-
muniziert. Wir haben ein Festnetztelefon benutzt, haben uns Briefe geschrieben oder uns
im Bro oder zu Hause getroffen, um persnlich miteinander zu sprechen. Vor einigen Jah-
ren kamen E-Mails hinzu, die den Schriftverkehr wesentlich beschleunigt haben. Sodann
traten Handys in unser Leben und ermglichten uns, auch unterwegs allzeit erreichbar zu
sein. Nun leben wir mit Smartphones und Tablets im digitalen Zeitalter und alles passiert
online, sogar unsere Bankgeschfte, unsere Shoppingtouren und eben auch unsere Kom-
munikation. Web 2.0 und Social Media haben sich mit Facebook, Twitter und anderen
Internetplattformen in unser Leben geschlichen und unsere Kommunikation nachhaltig
verndert. Jeder teilt alles mit jedem. Wir teilen mittlerweile auch unseren Alltag mit der
Welt. Zwar betrifft dies vor allem die Generation der Digital Natives, aber auch der Rest
der Welt kann sich dieser neuen Art der Kommunikation nicht mehr vllig verschlieen.
Es wird zunehmend wichtiger, auf dem Laufenden zu bleiben und sich auszutauschen,
zeitnah und ber Lndergrenzen hinweg gemeinsam an Projekten zu arbeiten und eben
auch darber zu kommunizieren. Dies klappt mal mehr, mal weniger gut. Und es scheint,
je mehr wir miteinander kommunizieren, desto schwieriger wird die Kommunikation und
desto hufiger missverstehen wir uns. So hat sich das Miteinander der Menschen in den
letzten Jahren drastisch verndert. Wir sind sensibler geworden, was die Strungen in
der Kommunikation angeht, denken mehr ber Kommunikation nach und erwarten von
anderen viel mehr als noch vor 20 Jahren, dass sie immer und jederzeit der Situation ent-
sprechend reagieren. Im Restaurant wird jeder Wunsch sehr gerne erfllt, Beschwerden
werden selbstverstndlich mit einer Entschuldigung entschrft.
Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2017 1
G. Baller und B. Schaller, Kommunikation im Krankenhaus,
DOI 10.1007/978-3-642-55326-4_1
2 1 Einleitung
Was bedeutet dies aber fr die Kommunikation in einem Krankenhaus?

Mit dieser Frage beschftigt sich das vorliegende Buch. Lesen Sie es von der ersten bis
zur letzten Seite, um die theoretischen Modelle der Kommunikation zu erlernen. Lesen Sie
in den einzelnen Kapiteln nach, was Sie persnlich gerade betrifft oder interessiert. Lernen
Sie und werden Sie jeden Tag ein wenig besser und sicherer in Ihrer Kommunikation, egal
ob schriftlich oder mndlich. Lernen Sie aber auch ein wenig ber sich selbst, indem
Sie reflektieren, wie eine Gesprchssituation gelaufen ist und was Sie, daraus abgeleitet,
verbessern knnen oder wollen. Viel Erfolg!
Teil I
Kommunikationsmodelle und
Kommunikationstheorien
Im Folgenden stellen wir Ihnen die gngigsten Modelle der Kommunikation vor. Es ist
dabei zu beachten, dass Modelle immer die komplexe Realitt vereinfachen, nie fr alle
potenziellen Flle zutreffen und wahrscheinlich nur in ihrer Gesamtheit die kommunika-
tiven Beziehungen abbilden.
Warum ist eine gute Kommunikation
im Krankenhaus so wichtig? 2
Dem Krankenhaus kommt als Wirtschaftsakteur auf der einen und als Gesundheitseinrich-
tung auf der anderen Seite eine besondere Aufgabe, aber auch Stellung innerhalb unseres
Gesellschaftssystems zu. Kommunikation ist ein zentraler Bestandteil, aber auch probates
Instrument in jedem Krankenhaus. Der Austausch zwischen Arzt und Patient, zwischen
Vorgesetzten und Mitarbeitern widerspiegelt nur einige Facetten dessen, was man tglich
im Krankenhaus an Kommunikation erlebt.
Was aber ist Kommunikation? Kommunikation wird hier als ein sozialer Prozess ver-
standen, in dem Informationen bewusst oder unbewusst ausgetauscht werden. Kommuni-
kation ist daher der intentionale und wechselseitige Austausch von Informationen inner-
halb dessen ein sogenannter Kommunikator (Sender) eine Botschaft, welche in sprachli-
che oder nicht-sprachliche Zeichen verschlsselt wird, ber spezifische Kommunikations-
kanle an einen Kommunikanten (Empfnger) sendet, der diese Botschaft dann entschls-
selt. Dies kann sowohl schriftlich, mndlich oder aber eben auch non-verbal erfolgen.
Denn man kann nicht nicht-kommunizieren (Paul Watzlawick et al. 1996).
Neben dem klassischen reinen Informationsaustausch umfasst die Kommunikation
auch eine Interaktion in der wechselseitigen Steuerung und Kontrolle von Verhalten.
Diese non-verbale Kommunikation beschreibt auch jedes nicht-sprachliche Verhalten,
das dem Empfnger Rckschlsse auf den inneren Zustand des Senders gibt, wie bei-
spielsweise errten, lachen oder auch weinen. Sogar ein kurzer Blick kann viel aussagen,
und wir tendieren unbewusst dazu, diesen zu interpretieren und hher zu bewerten als
sprachliche Aussagen oder Verhalten. Im Mittelalter wurde der sogenannte bse Blick,
im Rahmen eines Schadenszaubers meist Frauen zugeschrieben, die dadurch als Hexe
gebrandmarkt und der Verfolgung ausgesetzt waren. Auch heute ist die Angst vor dem
bsen Blick noch in vielen Kulturen weit verbreitet.
Auch Kleidung und Accessoires, die Frisur, das Auto, elektronische Gerte, sogar die
Einrichtung der Wohnung oder des Hauses lassen Schlsse auf ein bestimmtes Lebens-
gefhl, eine Einstellung oder Arbeitsweise zu: Der Eigentmer kommuniziert ber sein
ueres ebenso wie ber seine Besitztmer.
DOI 10.1007/978-3-642-55326-4_2
6 2 Warum ist eine gute Kommunikation im Krankenhaus so wichtig?
Die Kommunikation ist also allgegenwrtig und man kann sich ihr nicht entziehen,
insbesondere in einem Krankenhaus, das von Interaktion im engeren und weiteren Sinne
lebt.
2.1 Vertikale und horizontale Kommunikation
Die Kommunikation im Krankenhaus kann vereinfachend in eine vertikale und eine hori-
zontale Komponente unterteilt werden.
Unter der vertikalen Kommunikation versteht man die Verstndigung der Vorgesetz-
ten mit ihren Mitarbeitern. Meist wird hier von Top-down-Kommunikation gesprochen.
Die horizontale Kommunikation findet auf einer Organisationsebene oder Hierar-
chieebene statt, in sogenannten Peergroups, insbesondere zwischen Kollegen.
Das Zusammenspiel von vertikaler und horizontaler Kommunikation und die Abstim-
mung zwischen vertikalem und horizontalem Informationsfluss werden in Abb. 2.1 veran-
schaulicht.
Solche klassischen Kommunikationsmuster in Matrixorganisationen wie einem
Krankenhaus werden immer mehr verlassen. Auch deshalb ist eine gelingende Kommu-
nikation im Krankenhaus von zentraler Bedeutung.
Vertikale
Kommunikation
Kommunikation Kommunikation
der Grundwerte, von Anforderungen
Ziele und der und Rckmeldung
Unternehmens- des Ist-Zustandes
philosophie
Horizontale
Kommunikation
Kommunikation zur Koordination

der Prozesse
Abb. 2.1 Vertikaler und horizontaler Informationsfluss. (Radtke et al. 2002)

2.2 Kommunikationsmodelle und Kommunikationstheorien 7
Gleichwohl besteht oft eine betrchtliche Diskrepanz zwischen den Alltagserfahrun-

gen, dem Wissen ber Kommunikation und der eigenen Wahrnehmung der Kommunika-
tion. Unser Bild von Kommunikation ist stets ein subjektives Abbild einer Realitt, aber
nicht zwingend die Realitt selbst oder die unseres Gesprchspartners.
Grundstzlich wird in jeder sozialen Interaktion auch kommuniziert, denn jedes Verhal-
ten kann Bedeutung vermitteln und besitzt zumindest minimales kommunikatives Poten-
zial. Doch Kommunikation geht ber bloes Verhalten hinaus. Weil wir als Homo sapiens
handlungsfhig sind, sind wir imstande, etwas zielgerichtet zu kommunizieren, Kommu-
nikation bewusst herzustellen und genauso auch wieder abzubrechen.
Wenn man ber vertikale und horizontale Kommunikation in Organisationen wie ei-
nem Krankenhaus spricht, so muss man sich auch darber im Klaren sein, dass rund
90 % der Kommunikation ber informelle Kanle fliet. Aber auch eine Organisation,
ein Unternehmen oder eine Einrichtung selbst kommuniziert nach speziellen und spe-
zifischen Mustern. Die Kirche hat andere Kommunikationsmechanismen, als im Militr
zu finden sind. In staatlichen Organisationen sind Kommunikationsregeln mitunter sehr
streng definiert, vor allem was Interna angeht. Wirtschaftsunternehmen haben hingegen
klar geregelte Reporting Lines. Gemeinsam ist all diesen spezifischen Situationen nur,
dass Kommunikation eine soziale Handlung darstellt, die nach gewissen allgemeinglti-
gen Mustern abluft, welche wiederum mitunter von den entsprechenden Organisationen
vorgegeben sind oder deren Kultur widerspiegeln.
Unabhngig von der oben dargestellten vertikalen und horizontalen Kommunikation
wollen wir uns zuallererst einmal mit der Kommunikation zwischen Individuen beschf-
tigen. Damit die zwischenmenschliche Kommunikation berhaupt klappt, mssen grund-
stzlich einige Voraussetzungen gegeben sein:
Gemeinsamer Zeichenvorrat,
Gemeinsamer Bedeutungsvorrat,
Gemeinsames interaktives Kommunikationsinteresse.
2.2 Kommunikationsmodelle und Kommunikationstheorien
Bevor wir uns genauer in die Kommunikationsmodelle vertiefen, sollten Sie sich ber die
Wertstellung der Kommunikation in Ihrem Alltag klar werden. Denken Sie daher einmal
ber die folgenden Fragen nach:
Was bezeichnen Sie als eine gelungene Unterhaltung?

Was bezeichnen Sie als eine misslungene Unterhaltung?
Was ist fr Sie Konversation?
Was halten Sie von Small Talk? Ist er fr Sie essenzieller Faktor der zwischenmensch-
lichen Kommunikation oder berflssig? Und weshalb?
8 2 Warum ist eine gute Kommunikation im Krankenhaus so wichtig?
Sie sehen: Es gibt keine richtige oder falsche Antwort. Seien Sie sich dessen immer be-
wusst, wenn Sie ber die nachfolgenden Kommunikationsmodelle, die definitionsgem
ein beschrnktes Abbild der Wirklichkeit darstellen, reflektieren.
2.3 Kommunikationsmodell nach Shannon und Weaver
Als eines der ersten Kommunikationsmodelle ersannen Claude Shannon und Warren Wea-
ver 1948 ein rein technisch orientiertes binres mathematisches Modell. Das ursprngliche
Ziel bestand darin, ein Modell fr die optimale Kommunikation an die amerikanische Ar-
mee zu liefern.
Nach Shannon und Weaver muss eine Kommunikation sechs basale Elemente enthal-
ten:
Informationsquelle ! Verschlsselung,
Nachricht ! Kanal,
Entschlsselung ! Empfnger.
Die Kommunikation ist nach diesem Modell als ein linearer Prozess zu verstehen, in
dessen Mittelpunkt das Signal steht. Das grundstzliche Prinzip des Shannon-Weaver-
Modells ist, dass jede menschliche Kommunikation eine Quelle (information source) hat.
Diese Quelle ist der Sender, der seine Nachricht (message) in Form eines Codes ber einen
Kanal (transmitter) weitergibt.
Dabei gilt es insbesondere drei unterschiedliche Empfangsvorgnge auseinanderzu-
halten:
Wahrnehmen: etwas sehen oder hren, riechen, schmecken.

Interpretieren: das Wahrgenommene mit einer Bedeutung versehen, die richtigen
Schlsse ziehen.
Fhlen: das Wahrgenommene und Interpretierte mit einem persnlichen Gefhl verse-
hen.
Es ist wichtig, diese inneren Vorgnge beim Empfangen einer Nachricht zu differen-
zieren, damit sich der Empfnger auch im Klaren ist, dass das Empfangen einer Nachricht
immer seine eigene Reaktion ist, auch und vor allem mit starken eigenen Anteilen.
Literatur
Radtke, P., Stocker, S., & Bellabarba, A. (2002). Kommunikationstechniken. Sieben Techniken fr
eine effektive Kommunikation. Mnchen: Hanser.
Watzlawick, P., Beavin, J. H., & Jackson, D. D. (1996). Menschliche Kommunikation. Mental Re-
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Literatur 9
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Thomas, A. (1991). Grundri der Sozialpsychologie Bd. 1. Gttingen: Hogrefe.
Grundlagen der Kommunikation
3
Kommunikative Kompetenz bestimmt zu einem wesentlichen Teil die Qualitt unserer

beruflichen und privaten Beziehungen. In vielen Arbeitsfeldern im Krankenhaus ist das
Gesprch der Schlssel fr einen erfolgreichen Kontakt zu unseren Kunden/Patienten,
aber auch zu Mitarbeitern und Vorgesetzten. Desgleichen ist in der Zusammenarbeit im
(interprofessionellen) Team, mit anderen Bereichen oder in Projekt- und Arbeitsgruppen
eine klare, konstruktive und ergebnisorientierte Kommunikation gefragt, ja oft geradezu
gefordert. Nicht zuletzt in Verhandlungen im Groen und Kleinen ist Kommunikation in
all ihren Facetten der Schlssel zum Erfolg. Kommunikation ist daher speziell in einem
Krankenhaus ubiquitr und damit zentral.
Es gibt unzhlige Modelle der Kommunikation, die wissenschaftlich zu erklren versu-
chen, was Kommunikation ist und wie diese in besonderen Situationen funktioniert. Wir
wollen Ihnen die wichtigsten und fr den Klinikalltag ntzlichsten im Folgenden nher
vorstellen.
3.1 Was ist Kommunikation?
Beschreibungen und Erklrungen der Kommunikation gehen, wie in Abschn. 2.3 beschrie-
ben, auf Claude E. Shannon und Warren Weavers Mathematische Theorie der Kommu-
nikation zurck, die wiederum durch Karl Bhler (1934) fr die Linguistik angepasst
wurden. Grundstzlich beschreibt der Begriff Kommunikation den Austausch von Infor-
mationen. Zellen kommunizieren, indem sie ihre Umwelt wahrnehmen, um Nahrung zu
finden und Gefahren auszuweichen. Weiter mssen sie, um berhaupt zu berleben, eben-
falls mit anderen Zellen kommunizieren. Sie bedienen sich dazu bestimmter Proteine,
sogenannter Rezeptoren, die sich an der Zellwand befinden. Die Aufgabe dieser Proteine
ist es, Informationen von auen nach innen bzw. von innen nach auen zu melden, indem
sie sich selbst verndern. Diese Vernderung also, die Mitteilung einer Information, ist
noch weitgehend unbekannt.

DOI 10.1007/978-3-642-55326-4_3
12 3 Grundlagen der Kommunikation
Bei der Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Gesprchspartnern verhlt es

sich annhernd so, dass ein Sender seine Botschaft mittels eines Mediums an einen Emp-
fnger sendet. Und dabei sendet er ebenfalls Strungen verschiedenster Art. Denn das
Feedback ist vielfach lngst unterwegs, bevor die komplette Botschaft bermittelt wurde.
Statt einer sequenziellen Kommunikation, bei der sich alles schn hintereinander abspielt,
ereignet sich alles simultan und auf einmal. Es kommt also zu einem Feedback zwischen
Sender und Empfnger. Gleichzeitig reflektieren aber beide beim Sprechen auf dieses
Feedback oder nehmen es sogar vorweg: Sie bewegen sich whrend des Sprechvorgangs
auf der Metaebene. Das passiert nmlich dann, wenn Botschaften von Krpersprache,
Gestik oder Mimik, Tonfall oder Sprachmelodie begleitet werden. Eine formale Infor-
mation kann mit einer hochgezogenen Augenbraue oder einem Lachen eine vollkommen
neue Bedeutung bekommen. Und gleichzeitig kann ich dieses Missverstndnis auch in-
tendieren und die Kommunikation dadurch in Gang halten. Paradoxerweise kann also der
Fortgang der Kommunikation demnach gerade nur darin liegen, dass wir uns missverste-
hen, beziehungsweise uns in diesem Missverstehen immer schon verstanden haben, wie
es oft unter guten Freunden der Fall ist.
Ist schon die analoge Kommunikation von Mensch zu Mensch, wie oben beschrie-
ben, mitunter sehr komplex und sowohl fehleranfllig als auch hufig missverstndlich, so
ist die digitale Kommunikation zur Herausforderung geworden. In Anbetracht der vielen
auch durchaus unterschiedlichen Kommunikationstheorien und -modelle scheint ebenso
immer noch nicht genau erklrbar, was Kommunikation ist oder was eigentlich passiert,
wenn zwei oder mehrere Personen kommunizieren genauso wie bei den Zellen.
3.2 Arten der Kommunikation
Da Kommunikation letztendlich nichts anderes als ein Informationsaustausch zwischen

mindestens zwei Parteien ist, gibt es natrlich unterschiedliche Arten von Kommunikation
in einem Krankenhaus, je nachdem, wo Kommunikation stattfindet. Auf einer Metaebene
kann man daher grundstzlich drei unterschiedliche Arten der Kommunikation zusam-
menfassen:
Face-to-Face-Kommunikation.
Schriftliche und medial vermittelte Kommunikation.
Massenmediale und ffentliche Kommunikation.
Im Krankenhaus spielt die Face-to-Face-Kommunikation eine besonders wichtige Rol-

le, beispielsweise im Arzt-Patienten-Gesprch, aber auch in Arbeitsgesprchen, Diskus-
sionen oder im Mitarbeitergesprch. Insbesondere diese Face-to-Face-Kommunikation
unterliegt speziellen Bedingungen, aber auch Einflussfaktoren:
3.2 Arten der Kommunikation 13
Interpersonale Charakteristika, z. B. Temperament, Motivation oder Befindlichkeit.

Bestimmte Situationsmerkmale, z. B. die Qualitt der zwischenmenschlichen Bezie-
hung, Auslser des Gesprchs.
Variable Kontextbedingungen, z. B. Anregung und Untersttzung durch das Umfeld
oder Werte und Normen der Gesellschaft.
In der Face-to-Face-Kommunikation gibt aber besonders die Nicht-Kommunikation oft

Anlass zu Interpretationen oder sogar zur Spekulation. Nehmen wir hierfr ein Beispiel
aus dem Buch Missing Links von Thomas Wirth (2004):
Wie Fehler entstehen, wenn allgemein gltiges Wissen ber menschliche Kommunikation
ignoriert wird, kann am Beispiel der Regel vom Nicht-Kommunizieren verdeutlicht wer-
den. Das klingt mysteris, ist aber eigentlich ganz einfach: Nicht-Senden, Stille oder Leere
im Ablauf einer Kommunikation ist nicht etwa nichts, sondern immer etwas, meist sogar
etwas hchst Bedeutungsvolles. Eines der wenigen Beispiele, in welchen eine Leer-Botschaft
eine positive Bedeutung hat, ist dieses: Wenn ein Sugling mit dem Brllen aufhrt. Wer es
einmal erlebt hat, wei genau, wovon ich spreche: Obwohl hier buchstblich nichts gesen-
det wird, ist die Bedeutung klar: Jetzt bin ich zufrieden, ihr seid entlassen. In der Regel
hat Nicht-Kommunizieren aber negative Bedeutungen und ist ein wirksames Mittel, sich un-
beliebt zu machen. Ein Tipp: Wenn Sie einmal das Ziel haben sollten, sich unsympathisch,
arrogant, unhflich und feindselig darzustellen, dann antworten Sie einfach nicht, das gengt
vollauf und strengt berhaupt nicht an. Dieses uralte, einfache Gesetz gilt nun auch im Web.
Es gibt keine magische Grenze zwischen der realen und der Online-Welt, die das Nicht-Kom-
munizieren hier zu einem Affront, dort zur Belanglosigkeit werden lsst. Das ist allerdings
vielerorts nicht klar, und so entstehen dann tdliche (Nicht-)Kommunikationsfehler. Die ei-
gentlich nicht, aber dann eben doch vorhandene Botschaft einer unbeantworteten E-Mail ist
ebenso komplex wie rundum negativ. Wenn man sie vollstndig ausformuliert, gelangt man
ungefhr zu folgender bersetzung: Jetzt haben Sie Zeit und Mhe investiert, um uns ei-
ne Nachricht zukommen zu lassen. Das war dumm, denn wir interessieren uns nicht dafr.
Nachrichten, die uns ber E-Mail erreichen, sind fr uns genauso wertlos wie Sie und Ihr
Anliegen. Warum wir nicht antworten, verraten wir Ihnen nicht, vielleicht . . .
... war es zu zeitraubend oder zu mhsam,

... lschen wir E-Mails grundstzlich,
... gibt es hier niemanden, der fr eine Antwort zustndig ist,
... hat jemand die E-Mail gelesen, aber einer Antwort nicht fr Wert befunden,
... antworten wir nur den anderen und Ihnen nicht,
... beantworten wir nur E-Mails, von denen wir uns einen Nutzen versprechen.
Es ist uns aber gleichgltig, was Sie darber denken machen Sie sich Ihren eigenen Reim
darauf. Denn: Sie sind uns gleichgltig! Dem kann man eigentlich nichts hinzuzufgen
auer vielleicht, dass jeder Mitarbeiter eines Unternehmens, der so mit Kunden umgehen
wrde, achtkantig und vllig zu Recht gefeuert wrde. (zitiert nach Wirth 2004).
Also: Wenn Sie auf Ihrer Klinik-Homepage eine E-Mail-Adresse fr Ihre Abteilung an-
gegeben haben, dann mssen Sie die E-Mails auch lesen und innerhalb von 48 Stunden
beantworten. Das gilt allgemein noch als akzeptabler Zeitrahmen. Und wenn Sie fr aus-
lndische Patienten eine englische oder anderssprachige Seite mit Ihrem Angebot einge-
richtet haben, dann muss es auch jemanden geben, der E-Mails oder Anrufe in dieser
Sprache beantworten kann. Sonst stellt man Ihre Kompetenz und Glaubwrdigkeit sehr
rasch infrage!
Wie sich diesem Beispiel deutlich entnehmen lsst, entwickelt sich die Kommunika-
tion zur Interaktion, sobald das Gehrte, Gesehene oder Geschriebene in irgendeiner Art
interpretiert wird. Daher ist Kommunikation nie eine einseitige Informationsbertragung,
sondern vielmehr aktives Handeln zwischen mindestens zwei Menschen ob nun verbal
oder non-verbal.
3.3 Was ist Sprache?
Unter Sprache versteht man ganz allgemein die Menge, die als Elemente alle komplexen
Systeme der Kommunikation beinhaltet. Ausgehend von den klassischen Arbeiten Giam-
battista Vico (16681744) und Johann Gottfried von Herder (17441803) lassen sich zwei
unterschiedliche Verstndnisweisen von Sprache unterscheiden:
1. Sprache als Werkzeug, das von den Akteuren eingesetzt wird, um sich kommunikativ
mit anderen auseinanderzusetzen. Sprache wird als eine spezifische menschliche F-
higkeit, ein zu untersuchendes System begriffen, das losgelst von einer vorhandenen
Realitt existiert, gegebenenfalls also die Mglichkeit bietet, als Instrument des Zu-
gangs und der Beschreibung dieser Realitt gebraucht zu werden. Sprache ist also kein
aktives, gestaltendes Element, sondern lediglich eine Fhigkeit zum Beschreiben und
Erfassen, zum Austauschen ber eine (objektive) Realitt. Es handelt sich bei dieser
Auffassung um ein positivistisches Verstndnis von Sprache als individuellem Mittel
der Kommunikation.
2. Sprache als Konstruktion, als ein Versuch, das In-der-Welt-Sein von Individuen zu
beschreiben, wobei Kategorien wie Welt, Gesellschaft, Realitt, Sprache usw.
als Konstruktionen mittels Sprache verstanden werden, die nur durch spezifische Dis-
kurse und zum Zweck der Analyse von ihr getrennt werden knnen. Sprache wird in
dieser Tradition nicht als passives Werkzeug, sondern als aktive Praxis von Subjek-
ten zur Gestaltung von Welt wahrgenommen. Ein Zeichen ist nach diesem Verstndnis
niemals quivalent zum Bezeichneten, sondern bezieht seine Bedeutung aus sozialen
Konventionen. Nach dieser Auffassung besitzt Sprache ein soziales Element, das es
dem Subjekt erlaubt, in einer Gemeinschaft mit anderen gemeinsam handeln zu kn-
nen. Sprachentwicklung ist daher die Internalisierung sozialer Zeichen, das Erlernen
einer bestimmten Kultur. Als Beispiel dient die Gleichung 1 + 1 = 2. Man kann 1 + 1 = 2
nicht beweisen, das ist eine Definition. Man htte die Zahl 2 auch Affe nennen knnen,
dann she das Ergebnis entsprechend so aus: 1 + 1 = Affe . . . und auch das wre richtig.
Sprachen bermitteln brigens auch unterschiedlich viele Informationen in einer de-

finierten Zeiteinheit, wie Linguisten gezeigt haben. Wobei Telugu (Indien) mit fast zehn
Silben pro Einheit die meisten Silben pro Sekunde oder pro Intonationseinheit enthlt,
3.3 Was ist Sprache? 15
gefolgt von Thai, Spanisch und Japanisch. Zu den langsamen, nachdenklichen Spra-
chen gehren hingegen Mandarin und Deutsch, bei denen die lnformationsmenge, die im
Bewusstsein zur gleichen Zeit aktiv sein kann, am geringsten ist.
Verstndlichkeit der Information

Die Bedeutung einer fr alle Beteiligten verstndlichen und barrierefreien Kommunikati-
on beziehungsweise Sprache ist gerade im Krankenhausbereich wichtig, da die Kommu-
nikation auf Adressaten mit jeweils unterschiedlichem Bildungsstand, aber auch immer
mehr unterschiedlichen Kulturen der Mitarbeiter, Patienten und Angehrigen usw. zuge-
schnitten sein muss. Oft hrt man das Argument: Der Grund fr Schwerverstndlichkeit
liegt in der Sache schwierige Dinge lassen sich eben nicht einfach erklren. Das stimmt
so aber nicht. Wenn ein Text schwer zu verstehen ist, so liegt das selten an seinem Inhalt.
Er wird erst kompliziert gemacht durch schwerverstndliche Ausdrucksweise.
Eine Forschungsgruppe um Schulz von Thun hat das Hamburger Verstndlichkeits-
konzept entwickelt (Langer et al. 2002). Es handelt sich dabei um einen induktiv-empiri-
schen Ansatz unter faktorenanalytischer Aufbereitung von Expertenurteilen (Eindrucks-
urteile) zur Bestimmung von Textmerkmalen. Dabei sind vier unterschiedliche, aber
universelle Komponenten entstanden, die einen Text verstndlich machen:
Einfachheit (Gegenteil: Kompliziertheit),

Gliederung Ordnung (Gegenteil: Unbersichtlichkeit, Zusammenhangslosigkeit),
Krze Prgnanz (Gegenteil: Weitschweifigkeit),
Zustzliche Stimulanz (Gegenteil: Keine zustzliche Stimulanz).
Einfachheit ist der wichtigste Verstndlichmacher und ermglicht allen an der spe-
zifischen Kommunikation beteiligten Menschen, sich ber wesentliche Sachverhalte zu
informieren. Um eine breite Masse von Personen anzusprechen, muss man daher vor al-
lem auf die Einfachheit seiner Erklrungen achten.
Die Gliederung ermglicht, dass sich der Empfnger der Kommunikation zurecht-
findet und die bersicht behlt. Der rote Faden soll fr die Zuhrer immer sichtbar,
der Bauplan der Nachricht deutlich sein. Dies wird durch eine uere bersichtlichkeit
(Gliederung) und eine innere Folgerichtigkeit (Ordnung) erreicht.
Hinsichtlich der Krze der Nachricht sollte ein optimaler Mittelweg gewhlt werden.
Es gilt aber bei Weitem nicht immer je krzer, desto besser. Ein sogenannter Tele-
grammstil kann Zuhrer berfordern und wichtige Informationen knnen dabei verloren
gehen.
Die zustzliche Stimulanz dient dazu, den Empfnger nicht nur intellektuell, sondern
insbesondere auf einer gefhlsmigen Ebene anzusprechen. Dies dient dem besseren Ver-
stndnis und erhht die Behaltensleistung des Zuhrers.
Es hat sich im Weiteren gezeigt, dass insbesondere die Einfachheit und die Gliederung
entscheidend fr die Verstndlichkeit eines Textes sind. Aber diese vier Merkmale stehen
nicht in einem eindeutigen Zusammenhang zueinander. Einerseits kann ein Text gut ge-
gliedert und sehr weitschweifig oder kurz und ungegliedert sein. Das eine Merkmal sagt
nichts ber die anderen aus.
In kritischer Abgrenzung zu diesem induktiv-empirischen Ansatz hat Norbert Groe-
ben (1972) einen theoretisch-deduktiven Weg eingeschlagen und auf Basis verschiedener
sprachpsychologischer, lerntheoretischer und motivationspsychologischer Anstze vier
unterschiedliche Verstndlichkeitsdimensionen entwickelt. Seine Kritik am Modell
von Schulz von Thun, die Theorielosigkeit des Ansatzes, betraf vor allem den alleinigen
Rckgriff auf Eindrucksurteile von Experten zur Bestimmung der relevanten Textmerkma-
le. Auerdem lassen sich die Verstndlichkeitsmerkmale kaum in konkrete Anweisungen
fr die Produktion verstndlicher Texte umsetzen.
Groebens Dimensionen stellen zunchst einmal generelle Richtlinien zur Erreichung
optimaler Verstndlichkeit bei der Textproduktion dar, woraus sich dann bestimmte ver-
stndlichkeitsfrdernde Elemente der Textgestaltung ableiten lassen:
Stilistische Einfachheit: Kurze Satzteile, aktive Verben, aktiv-positive Formulierun-

gen, keine Nominalisierungen, persnliche Wrter, keine Satzverschachtelungen.
Semantische Redundanz: Keine wrtlichen Wiederholungen, stattdessen sinngeme
Wiederholungen wichtiger Textinformationen, keine Weitschweifigkeit.
Kognitive Strukturierung: Verwendung von Vorstrukturierungen, Hervorhebungen,
Zusammenfassungen, Beispielen, Unterschieden und hnlichkeiten.
Kognitiver Konflikt: Neuheit und berraschung, Inkongruenzen, alternative Problem-
lsungen, Fragen.
Nach Christmann und Groeben (1999) erwies sich in empirischen Untersuchungen

die Dimension der inhaltlichen bzw. kognitiven Strukturierung als die wichtigste und
rangiert deutlich vor der stilistischen Einfachheit; semantische Redundanz wirkt nur in
Kombination mit stilistischer Einfachheit verstndnisfrdernd und inhaltliche, kognitive
Strukturierung verbessert nur in Kombination mit der Dimension des kognitiven Kon-
flikts das Behalten von Textinformationen. Daher ist eine mittlere Verstndlichkeit fr
das Verstehen von Texten aus motivations- und kognitionspsychologischen Grnden am
gnstigsten.
Warum erwhnen wir dies hier? In der Kommunikation im Krankenhaus, wo die Arbeit
zwischen verschiedenen Professionen zentral ist, ist die Empfnger-basierte Kommunika-
tion eminent wichtig. Man kann als Chefarzt beispielsweise einer Stationsleiterin einen
Sachverhalt nicht genau gleich erklren wie einem Chefarztkollegen oder dem Kranken-
hausdirektor. Wenn man dies dennoch macht, wird die Kommunikation und insbesondere
der dadurch zu transportierende Inhalt mglicherweise nicht vollumfnglich wahrgenom-
men, da nicht fr beide Seiten gleichermaen verstndlich.
3.4 Soziale Systeme und Kommunikation 17
3.4 Soziale Systeme und Kommunikation
Wenn man sich mit Kommunikation beschftigt, beschftigt man sich immer auch mit
sozialen Systemen (siehe Abb. 3.1). Innerhalb der soziologischen Systemtheorie besteht
eine Kontroverse darber, aus welchen strukturellen Elementen soziale Systeme bestehen.
Nach Talcott Parsons (1937) sind es Handlungen, bei Niklas Luhmann (1987) sind es
Prozesse der Kommunikation, die soziale Systeme konstituieren.
Nach unserem Verstndnis konstituieren sich soziale Systeme und damit sind keine
konkreten Menschen gemeint (vgl. Willke 1996, S. 42) durch Sinn und Kommunikation
in Abgrenzung zu ihrer Umwelt.
Begrifflichkeit der allgemeinen Systemtheorie.

Ein soziales System kann nicht als Ganzes definiert
werden, das aus Teilen besteht.
System I. Ebene
Unterscheidung von System und Umwelt, das
System ist autopoietisch, also operational
geschlossen.
Unterscheidung sozialer Systeme

soziale psychische von anderen Systemen.
Maschinen Organismen II. Ebene Bezeichnung der Spezialitt sozialer
Systeme Systeme
Systeme: Sinn und Kommunikation.
Die drei Typen sozialer Systeme

knnen nicht aufeinander reduziert
Interaktionen Organisationen Gesellschaften III. Ebene werden.
Das Primat eines Typs kann nicht
vorausgesetzt werden.
Abb. 3.1 Soziale Systeme. (Institut fr Beratung und Supervision Aachen)
. . . Fassen wir zusammen

Die Grundlagen der Kommunikation mgen auf den ersten Blick banal sein. Gehen Sie
aber bei Kommunikationsproblemen, egal auf welcher Stufe, wieder zurck zu diesen
Grundlagen oder zu dem Wissen darber, wie soziale Systeme funktionieren bzw. eben
nicht funktionieren. Darunter fallen auch solch an sich einfache Herausforderungen
wie die Verstndlichkeit von Texten.
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Six, U., Gleich, U., & Gimmler, R. (2007). Kommunikationspsychologie. Weinheim: Beltz Psycho-
logie Verlags Union.
Die wichtigsten Kommunikationsmodelle
4
Modelle, und damit auch Kommunikationsmodelle, sind eine Aggregation und Abstrak-
tion der Wirklichkeit, die zu einem bestimmten Anteil diese Wirklichkeit darstellen. Sie
dienen dazu, die Komplexitt der Wirklichkeit zu reduzieren. In diesem Sinne ist kein
Modell perfekt und der klare Denker benutzt nicht selten mehrere Modelle nebeneinander
und gleichzeitig, um einen bestimmten Aspekt der Wirklichkeit zu erklren.
Wer sich solche Modelle zunutze macht, ist letztendlich im Vorteil und, gerade in der
Wirtschaft, der klarere Entscheider, da er einerseits die Komplexitt, andererseits aber
auch die Unsicherheit deutlich reduzieren kann. Darin machen die im Folgenden darge-
stellten Kommunikationsmodelle keinen Unterschied.
Modelle werden in den Zeiten von Big Data immer wichtiger. Hierbei geht es auch
darum, die enormen Datenmengen zu benutzbarem Material zu verarbeiten. Dazu gibt es
verschiedene Techniken. Diese wiederum erhhen die Anforderungen an Entscheidungs-
trger, die solche Wege verstehen mssen, um die kondensierten Daten richtig beurteilen
zu knnen.
4.1 Der Sender und der Empfnger von Shannon und Weaver
Das Kommunikationsmodell haben wir oben bereits etwas nher dargelegt (siehe unter
Kommunikationsmodell nach Shannon und Weaver, Abschn. 2.3). Hier mchten wir noch-
mals auf einige weitere Details eingehen, da diese Vertiefung fr das Verstndnis der
weiteren Modelle wichtig ist.
Das Modell von Shannon und Weaver stellt die Kommunikation als bertragung ei-
ner Nachricht von einem Sender zu einem Empfnger dar. Eine Person (der Sender) hat
eine bestimmte Absicht, deshalb kommuniziert sie und erwartet eine bestimmte Reakti-
on. Dazu wird eine Nachricht (schriftlich, telefonisch, mndlich, u. .) an den Empfnger
gesendet, welcher eine Rckmeldung gibt. Damit schliet sich der Kreis und kann von
Neuem beginnen. Dieses Modell ist vor allem ntzlich, um mgliche Strungen der Kom-

DOI 10.1007/978-3-642-55326-4_4
20 4 Die wichtigsten Kommunikationsmodelle
Zeichenvorrat Strung Zeichenvorrat
Nachricht (verbal / nonverbal)
Informaonskanal
Feedback (verbal / nonverbal)
Sender Empfnger
Abb. 4.1 Die sechs basalen Elemente der Kommunikation nach Shannon und Weaver. (Eigene Dar-
stellung)
munikation zu identifizieren und zu beseitigen. Die jeweilige Antwort, auch Feedback

genannt, gibt Aufschluss darber, wie die Nachricht beim Empfnger angekommen ist
(siehe Abb. 4.1).
Der Sachinhalt der Nachricht kommt nmlich nur dann an, wenn zwischen dem Sender
und dem Empfnger eine positive emotionale Beziehung besteht. Falls keine solche posi-
tive Beziehung besteht oder diese gestrt sein sollte, wird die Kommunikation schwierig,
denn jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, wobei letzterer
den ersteren bestimmt (Paul Watzlawick et al. 2000).
Betrachtet man die Vielzahl der mglichen Strungen, so scheint eine geglckte Kom-
munikation schon in der Theorie eher die Ausnahme als die Regel zu sein.
Schwierig wird es auch, wenn der Empfnger mglicherweise keine Gelegenheit hat
oder sich nicht traut, bei Unklarheiten nachzufragen. Das ist eines der Hauptprobleme
bei sogenannter Top-down-Kommunikation, vor allem wenn wie in Krankenhusern
(noch) eine strenge Hierarchie herrscht. Dies ist einer der Grnde, weshalb in angelsch-
sischen Lndern das Shared-Leadership-Modell sich immer mehr durchsetzt. Denn nur
wenn ich Feedback bekomme, kann ich kontrollieren, ob meine Botschaft auch richtig
angekommen ist. Und kann ich im Falle eines Missverstndnisses den Regelkreis von
Senden und Empfangen von vorn beginnen.
Denn schon Konrad Lorenz (19031989) stellte mittels der ihm zugeschriebenen For-
mulierung fest, dass das Kommunizieren um das Anwenden des Kommunizierten zu er-
weitern sei:
Gesagt ist nicht gehrt,

gehrt ist nicht verstanden,
verstanden ist nicht einverstanden,
einverstanden ist nicht angewendet,
angewendet ist nicht beibehalten.
4.2 Das Organon-Modell von Bhler 21
Der sterreichisch-amerikanische Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick

(19212007) hat dann das sehr grundlegende Sender-Modell erweitert und verfeinert
und Friedemann Schulz von Thun entwickelte wiederum daraus das Vier-Seiten-Mo-
dell, auch Nachrichtenquadrat genannt (siehe unter Das Nachrichtenquadrat und die vier
Ohren von Schulz von Thun, Abschn. 4.3).
4.2 Das Organon-Modell von Bhler
Karl Bhler (1969, 1982, 1992) war Mediziner, Psychologe und Philosoph, daher kein
klassischer Sprach- oder Kommunikationswissenschaftler. Er beschftigte sich aber un-
ter anderem mit dem Ursprung der Sprachentwicklung bei Kleinkindern und darber
hinaus mit der Sprachtheorie, wobei ihn insbesondere Platon beeinflusste. Platon fass-
te Sprache als Werkzeug (griech. organon) auf, damit einer einem anderen etwas ber
Dinge mitteilen kann. Bhler entwickelte diese Idee weiter und schuf ein einfaches
Grundmodell der Kommunikation.
Im Mittelpunkt steht das Organum, das sinnlich Wahrnehmbare (in der Regel akus-
tisch), die Sprache. Es steht in Relation zu den drei anderen Komponenten: der Eine
(Sender), der Andere (Empfnger) und die Dinge (Gegenstnde und Sachverhalte).
Der Sender erzeugt ein akustisches Phnomen, das auf den Empfnger einwirkt. Die Din-
ge sind Ereignisse, um die es bei der Kommunikation von Sender und Empfnger geht.
Es besteht ein Kausalzusammenhang zwischen dem Ereignis und dem Sprechen. Nichts
geht ohne das sprachliche Zeichen.
Bhler erweiterte spter sein Modell, in dessen Mitte nunmehr das Zeichen (Sprach-
zeichen) steht, das von den drei sogenannten Elementen Sender, Empfnger sowie Ge-
genstnden bzw. Sachverhalten umgeben ist (siehe Abb. 4.2).
Der Kreis in der Mitte symbolisiert das konkrete Schallphnomen. Die Seiten des
Dreiecks sind den variablen Elementen zugewandt. Die Linien, die vom Mittelpunkt weg-
gehen, stellen die semantische Funktion des Sprachzeichens dar. Es gibt insgesamt drei
Dimensionen des sprachlichen Zeichens. Zum einen ist es Symbol kraft seiner Zuordnung
zu Gegenstand und Sachverhalt. Es steht stellvertretend und hat damit eine Darstellungs-
funktion. Zum anderen ist das sprachliche Zeichen auch Symptom (Anzeichen) kraft
seiner Abhngigkeit vom Sender, dessen Innerlichkeit es ausdrckt. Die Sprache hat also
gem Bhler auch unterschiedliche Ausdrucksfunktion. Der Sender drckt sich ber et-
was aus und kann auch dabei etwas ber sich selbst aussagen. Es kommt darauf an, wie
er es sagt. Beispielsweise kann der Eine sagen: Da ist ein Hund!, aber er kann auch
sagen: Da ist ein Kter! Im zweiten Fall sagt der Sender etwas ber sich selbst aus. Un-
ter anderem hat er sich damit blogestellt. Das Zeichen ist aber auch Signal kraft seines
Appells an den Hrer, dessen ueres und inneres Verhalten es zu steuern versucht. Hier
liegt die Appellfunktion des Zeichens vor. Wenn der Sender dem Empfnger z. B. mitteilt,
da sei ein Kter, versucht er ihn zu beeinflussen, indem er ihn warnen oder auch nur seine
Abneigung zeigen will.
Im Alltag sind in Kommunikationssituationen immer alle drei (Ausdrucks-)Funktionen

vorhanden. Allerdings ist im konkreten Fall immer eine der drei Funktionen gegenber
den anderen dominant.
4.3 Das Nachrichtenquadrat und die vier Ohren von Schulz von Thun
Als ob die Dinge des Alltages nicht bereits komplex genug wren, so sehen wir uns im
Kommunikationsmodell des Hamburger Kommunikationswissenschaftlers Friedemann
Schulz von Thun (1944) gleich mit vier bzw. sogar acht unterschiedlichen Aspekten
konfrontiert (siehe Abb. 4.3). Mit vier Sendemodalitten des Senders und den vier
Empfangsmodalitten des Empfngers. Allein durch diese Vielfalt wird leicht nachvoll-
ziehbar, warum wir uns gelegentlich missverstehen bzw. die Botschaft nicht immer so
ankommt bzw. gehrt wird, wie wir sie gesendet haben bzw. verstanden haben wollten.
Schulz von Thun unterscheidet dabei vier Seiten des Quadrats:
Die Sachebene: Sie beschreibt den Sachinhalt, um den es geht.

Die Beziehungsseite: Sie drckt aus, wie der Sender zum Empfnger steht. Dies zeigt
sich meist in der gewhlten Formulierung, dem Tonfall und anderen nicht-sprachlichen
Begleitzustnden.
Die Appellseite: Fast alle Nachrichten haben die Funktion, den Empfnger zu beeinflus-
sen, also ihn zu veranlassen, etwas zu tun oder zu unterlassen.
Die Selbstkundgabe: Jede Nachricht gibt auch Informationen ber den Sender selbst wie
z. B. seine Einstellung, seine innere Befindlichkeit usw.
Abb. 4.2 Das Organon-Mo- Gegenstnde und Sachverhalte

dell von Bhler (Z: Zeichen).
(Bhler 1982)
Darstellung
Ausdruck Appell
Z
r
nge
Se
nd
pf
er
Em
4.3 Das Nachrichtenquadrat und die vier Ohren von Schulz von Thun 23
Sachinhalt
Gedanken
Gefhle
4 Seiten Gedanken
Gefhle
Beziehung einer Appell
Nachricht
Selbstaussage
Sender Empfnger
Abb. 4.3 Das Nachrichtenquadrat von Schulz von Thun. (Nach Schulz von Thun et al. 2012)
Die eigene Intention einer Botschaft entspricht nicht immer der Interpretation der Bot-
schaft durch den Anderen, den Empfnger. Radikalere Vertreter unter den Kommunika-
tionspsychologen sehen uns sogar verantwortlich dafr, was wie beim Anderen ankommt,
also wie eine Botschaft interpretiert wird. Es lohnt sich daher, sich mit diesen Hintergrn-
den im Folgenden eingehender zu beschftigen.
Nehmen wir einmal folgendes Beispiel:
Praxisbeispiel
Ein Ehepaar sitzt in einem Auto. Sie fhrt. Der der Mann ist Beifahrer. Pltzlich sagt
dieser: Schatz, die Ampel da vorne ist grn.
Angenommen, Sie sind die Fahrerin. Was sagt uns der Beifahrer mit dieser Aus-
sage? Was hren Sie aus ihr heraus? Hren Sie auf der sogenannten Sachebene und
bedanken sich als Fahrerin fr diese Information? Oder hren Sie den sogenannten
Appellaspekt der Aussage, in unserem Beispiel wrden Sie dann einfach Gas geben
oder sagen Okay, Schatz, dann fahre ich schneller, um noch bei Grn ber die Ampel
zu kommen? Oder hren Sie die Selbstaussage heraus, nmlich dass es der Beifahrer
eilig hat, weil ein fr ihn wichtiges Ereignis ansteht? Dann wrden Sie antworten: Du
hast es aber eilig. Alles ist noch im Lot zwischen beiden, es ist nichts passiert, kein
Streit ist entstanden. Aber es gibt fr unser Beispiel eine Ebene, in der Zndstoff liegt
und das ist der sogenannte Beziehungsaspekt oder die Beziehungsseite. Diese Seite
einer Nachricht drckt aus, in welcher Beziehung sich Sender und Empfnger zueinan-
der sehen. Und: was sie voneinander halten. Was bedeutet das nun fr unser Beispiel?
Sie versteht, dass er mit seiner Aussage Schatz, die Ampel da vorne ist grn meint,
dass sie nicht in Lage sei, ohne seine Hilfe Auto zu fahren. Und er sie belehren muss.
Das gibt rger . . . Was antwortet sie? Ich bin doch nicht blind! Oder Dann fahr
du doch! Oder ganz non-verbal: rechts ranfahren, die Handbremse reinhauen, aus-
steigen und auf die Beifahrerseite laufen und so lange mit verschrnkten Armen bse
gucken, bis er entnervt aussteigt und selbst weiterfhrt.
Sachinhalt: Die Ampel ist

grn
4 Seiten Appell:
Beziehung: Ohne meine Hilfe
bist du nicht in der Lage Auto zu
fahren.
einer Gib Gas!
Nachricht
Selbstaussage:
Ich habe es eilig.
Und mglicherweise wird er berhaupt nicht verstehen, was da gerade passiert ist.
Hier ein Beispiel aus der Klinik:
Praxisbeispiel
Stellen Sie sich doch einmal folgende Situation im OP vor: Eine Operation ist beendet,
der Assistenzarzt vernht die Wunde. Der Chefarzt schaut zu und fragt: Was ist das
fr eine Naht? Hrt der Assistenzarzt rein auf der Sachebene, antwortet er: Das ist
eine Donati-Rckstichnaht.
Hrt der Assistent auf der Appellseite, kann er vielleicht fragen: Sollte ich die
Wunde durch eine andere Naht verschlieen? Hrt der Assistent die Selbstkundgabe,
dann knnte er vielleicht mit einer Gegenfrage antworten: Kennen Sie Donati nicht?
Das wre natrlich sehr provokant unter Freunden aber eine durchaus normale, nicht
provokant gemeinte Reaktion. Natrlich nicht gegenber jedem Chef . . .
Nun schauen wir uns die Beziehungsseite an, da knnte die Antwort auf die Frage:
Was ist das fr eine Naht? des Assistenten so aussehen: Ist die nicht richtig? Weil
die Beziehungsebene eben die Beziehung widerspiegelt und hier eindeutig diejenige
zwischen Lehrer und Schler. Je nachdem, was der Chefarzt mit dieser Frage tatsch-
lich meinte, so ist nur diese eine Antwort auch die richtige. Aber da wir nur davon
ausgehen, dass er eine bestimmte (Kommunikations-)Ebene meinte, mglicherweise
sogar aus der Erfahrung heraus, dass er immer Testfragen an seine Assistenten stellt.
4.3 Das Nachrichtenquadrat und die vier Ohren von Schulz von Thun 25
Wenn er diese Test-Frage aber gerade nicht meinte, so wird er nicht nachvollziehen
knnen, was da gerade passiert ist. So entstehen dann die vielzitierten Missverstnd-
nisse.
Kommunikationsprobleme entstehen insbesondere, wenn eines der oben genannten

Ohren zu stark ausgeprgt ist und der Gesprchspartner Nachrichten berwiegend mit
einem bestimmten Ohr hrt:
ausgeprgtes Sachohr
nimmt zwischenmenschliche Konflikte nicht wahr
nimmt die Gefhle anderer nicht ernst
versachlicht alles
ausgeprgtes Apellohr
versteht jede Aussage als Handlungsaufforderung
will es allen recht machen
verliert das Gefhl fr die eigenen Bedrfnisse
verbreitet Hektik und Unruhe
ausgeprgtes Selbstkundgabeohr
analysiert, diagnostiziert und interpretiert jede Aussage des Gesprchspartners
bezieht nichts auf sich
verhindert die eigene Betroffenheit
ausgeprgtes Beziehungsohr
reagiert berempfindlich
nimmt alles zu persnlich
fhlt sich angegriffen und reagiert beleidigt oder aggressiv
Missverstndnisse sind das Natrlichste der Welt sie ergeben sich schon fast zwangs-
lufig aus der Quadratur der Nachricht. Sender und Empfnger sollten daher beim Auf-
decken und Besprechen von Missverstndnissen nicht davon ausgehen, dass der eine oder
der andere Schuld hat. Hier haben beide recht: Der eine hat dies gesagt und der andere
jenes verstanden. Also whlen Sie auch immer dasjenige Kommunikationsmittel, das fr
den zu erledigenden Fall in Ihrer Klinik am wenigsten das Potenzial fr Missverstndnisse
in sich birgt (siehe unter Media-Richness-Theorie, Abschn. 15.9).
Mit Lautstrke, Tonfall, Krpersprache und Haltung werden Nachrichten zustzlich
eingefrbt und knnen bei gleichem Wortlaut ganz unterschiedliche Inhalte transpor-
tieren. Das macht das Entschlsseln von Nachrichten einerseits einfacher, kann aber zum
Beispiel bei inkongruenter Krpersprache Widersprche erzeugen und das Verstehen der
Nachrichten somit komplizierter machen.
4.4 Die fnf Axiome von Watzlawick
Der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick (19212007) ist zu dem Schluss

gekommen, dass in jeder Kommunikation (mindestens) ein Sachaspekt und ein Bezie-
hungsaspekt enthalten sind und hat damit zur Entwicklung des oben aufgefhrten Vier-
Seiten-Modells beigetragen. Diese Aussage ist als 2. Axiom zentraler Bestandteil seiner
fnf Axiome zur Kommunikation (siehe Abb. 4.4).
1. Axiom: Man kann nicht nicht kommunizieren!

Sobald zwei Menschen sich wahrnehmen, kommunizieren sie in irgendeiner Form mit-
einander. Watzlawick versteht jegliches Verhalten als eine Form von Kommunikation, also
auch non-verbale und sogar unbewusste Kommunikation, etwa durch Krpersprache. Die-
ses Axiom wird daher auch als metakommunikatives Axiom verstanden.
2. Axiom: Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt

Kommunikation gelingt nur, wenn in der Inhalts- und Beziehungsseite Einigkeit herrscht.
3. Axiom: Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung

Sender und Empfnger gliedern den Kommunikationsablauf unterschiedlich und interpre-
tieren so ihr eigenes Verhalten oft nur als Reaktion auf das des anderen. Das heit, die
1. Man kann nicht

nicht kommunizieren
5 Axiome
5. Kommunikaon ist 2. Jede Kommunikaon
symmetrisch oder
der hat einen Inhalts- und
komplementr Kommuni- einen Beziehungsaspekt
kaon
4. Menschliche
3. Kommunikaon ist
Kommunikaon bedient
immer Ursache und
sich analoger und digitaler
Wirkung
Modalitten
Abb. 4.4 Die fnf Axiome nach Watzlawick. (Eigene Darstellung nach Watzlawick 2000)
4.4 Die fnf Axiome von Watzlawick 27
Ursache fr die eigene Reaktion wird dem anderen zugeschoben. Menschliche Kommu-
nikation ist aber nicht in Kausalketten auflsbar, sie verluft vielmehr kreisfrmig. Oft
kann bei einem Streit nicht genau angegeben werden, wer beispielsweise bei einem Streit
wirklich angefangen hat. Ursache und Wirkung knnen nicht mehr auseinandergehalten
werden. Anfnge werden daher nur subjektiv als sogenannte Interpunktionen gesetzt.
Vielmehr sind sie aber bereits eine Interpretation dessen, was der andere gesagt hat.
Praxisbeispiel
Sie haben ein kleines Change-Projekt in Ihrem Team implementiert. Nun rufen Sie das
Team zusammen und mchten von den Teammitgliedern gerne deren Feedback erhal-
ten. Keiner meldet sich, einer schaut zum Fenster hinaus, die andere starrt auf ihre
Hnde, ein Weiterer scharrt mit dem Absatz auf dem Boden. Auch als Sie Ihren Zg-
ling, Marcel Schuberts, fragen, was er denn dazu meine, zuckt er nur mit den Schultern
und sagt: Wei auch nicht.
Silence, das groe Schweigen, ist gerade in Change-Projekten gefhrlich, da die-
se Kommunikationsform relativ schwierig zu interpretieren ist. Viele Change-Projekte
scheitern an der Silence der groen Masse und nicht unbedingt am offenen Wider-
stand. Dies kann von simpler Gleichgltigkeit (ich bin ja eh in einem halben Jahr
pensioniert) bis zu massiver Ablehnung alles bedeuten. Hier gibt es aber keine ver-
bale Kommunikation zu interpretieren, sondern die non-verbale. Denn auch wenn
ich nichts sage, kommuniziere ich. Als erfahrene Fhrungskraft mssen Sie hier subtil
interpretieren, was kommuniziert wird, und dies dann ansprechen.
Wichtig ist, dass Ihre Interpretation stimmt. Denn wenn Sie jemanden, dem das Pro-
jekt gleichgltig ist, darauf ansprechen, wieso er denn gegen das Projekt sei, werden
Sie ihn mit Sicherheit nie mehr ins Boot holen. Wenn Sie aber den Gleichgltigen moti-
vieren, nochmals vor seiner Pensionierung sein Wissen fr das Team zur Verfgung zu
stellen, schon eher. Die Interpretation der Kommunikation Ihrer Mitarbeiter entschei-
det sehr oft ber Erfolg oder Misserfolg Ihrer Projekte. Demnach ist Kommunikation
eben zentral fr das Management.
4. Axiom: Menschliche Kommunikation bedient sich analoger und digitaler

Modalitten
Nicht nur das gesprochene Wort, sondern auch die non-verbalen uerungen (z. B. L-
cheln, Wegblicken etc.) teilen etwas mit. Darber hinaus verfgt die digitale Kommuni-
kation ber eine komplexe und logische Syntax, entbehrt aber auf dem Gebiet der Be-
ziehungen einer Semantik. Die analoge Kommunikation verfgt zwar ber ein solches
semantisches Potenzial auf dem Gebiet der Beziehungen, entbehrt aber einer Syntax, die
eine eindeutige Definition der Natur von Beziehungen leisten kann. Mit analogen Elemen-
ten wird hufig die Beziehungsebene vermittelt, mit digitalen die Inhaltsebene.
Nur wenn die analoge und die digitale Aussage bereinstimmen, ist die Botschaft
kongruent. Besondere Probleme entstehen dadurch, dass beide Ebenen mehrdeutig sein
knnen und vom Kommunikationspartner interpretiert werden mssen.
5. Axiom: Kommunikation ist symmetrisch oder komplementr

Beziehungen zwischen Partnern jeglicher Art basieren entweder auf Gleichheit oder auf
Unterschiedlichkeit. In komplementren Beziehungen ergnzen sich unterschiedliche Ver-
haltensweisen und bestimmen den Interaktionsprozess. Die Beziehungsgrundlage besteht
hierbei in der Unterschiedlichkeit der Partner. Hufig drckt sich diese auch in einer Un-
terordnung aus, d. h., der eine hat die Oberhand ber den anderen. Eine symmetrische
Beziehungsform zeichnet sich dadurch aus, dass die Partner sich bemhen, Ungleichhei-
ten zu minimieren (Streben nach Gleichheit). Gerade im Krankenhaus ist das 5. Axiom
besonders wichtig, da sowohl Arzt-Patienten-Kommunikation als auch Vorgesetzten-Un-
tergebenen-Kommunikation nicht immer symmetrisch ist.
4.5 Das Innere Team von Schulz von Thun
Der Hamburger Schulz von Thun hat das 5. Axiom von Watzlawick noch etwas ausge-
baut und das Modell des Inneren Teams entwickelt, vor allem um die Innenseite der
Kommunikation genauer zu betrachten (siehe Abb. 4.5).
Schulz von Thun geht anhand dieser Metapher davon aus, dass wir in zwiespltigen
Situationen in unserem Inneren zu einer bestimmten Kommunikationssituation nicht le-
diglich ein einzelnes Ohr vorfinden, sondern meist auf verschiedene Ohranteile stoen, die
sich selten einig sind. Ein Miteinander und Gegeneinander finden wir demnach nicht nur
zwischen den Menschen, sondern auch innerhalb des Menschen (zitiert nach Schulz von
Thun et al. 2012) und stellt somit einen normalen psycho-physiologischen Zustand dar.
Nur wenn eine Fhrungskraft das Innere Team gem Schulz von Thun koordinieren
Abb. 4.5 Das Innere Team

von Schulz von Thun. (Schulz
von Thun et al. 2012)
4.5 Das Innere Team von Schulz von Thun 29
kann, kann diese Fhrungskraft auch nach auen klar, authentisch und situationsgem
kommunizieren.
Praxisbeispiel: Das Kamel

Arabische Scheiche sind neben ihrem unermesslichen Reichtum auch fr ihre Liebe
zu Falken, Hengsten oder zu Kamelen bekannt. Europer kennen diese Tierliebe meist
in Bezug auf Hunde oder Katzen. Und diese wie jene nehmen ihren Vierbeiner gerne
schon mal auf Reisen mit. Und so kommt es, dass ein Mnchner Luxushotel pltzlich
vor einem unerwarteten tierischen Problem steht.
In der Lobby erscheint zum Erstaunen des Empfangschefs wie der Gste ein ausge-
wachsenes Kamel. Dieses war nicht etwa aus dem Zirkus entwischt, sondern mit einer
umgebauten Transportmaschine eingeflogen worden. Sein Besitzer, der Scheich, ver-
reist nmlich nur uerst ungern ohne sein Lieblingskamel und verlangt nun fr sich
und seinen tierischen Begleiter Zutritt zur gebuchten Prsidentensuite. Die Situation
droht zu eskalieren, weil das natrlich nicht mglich ist. Der Hoteldirektor muss sich
der Sache nun annehmen.
Angenommen, Sie wren der Hoteldirektor, wie wrden Sie diese Situation auflsen?
1. Dem Scheich ganz ruhig erklren, dass das nicht mglich sei? Er mge sich doch
bitte Entschuldigung nach einer anderen Unterkunft umschauen. Und gleich dazu-
sagen, dass er in ganz Mnchen keine Unterkunft finden werde, die ihm ein Kamel in
der Prsidentensuite erlaube?
2. Den Scheich anbrllen und fragen, ob er noch ganz klar im Kopf sei? Schlielich
befinde er sich hier in Deutschland, einem hochzivilisierten Land, da gehe es gesittet
zu.
3. Ihn des Hauses verweisen, wenn er sich nicht an Ihre Anweisungen hlt, das Hotel
samt Kamel umgehend und ohne Umwege zu verlassen?
Wie wrden Sie reagieren? Whlen Sie Mglichkeit eins, zwei oder drei? Oder gbe
es noch eine weitere? Klar ist, Sie mssen das Kamel unbedingt loswerden, wollen aber
den Scheich als Gast nicht verprellen.
In Wirklichkeit rettete ein spontaner Einfall des Concierge die Lage. Er rief den Zoo
an und bat um Logis fr das Tier. Dem Scheich wiederum erklrte er, man habe ein
Luxusquartier mit Unterhaltung durch weibliche Artgenossen besorgt, es handele sich
sozusagen um einen Wellnessaufenthalt. Das half. Nach ausfhrlicher Verabschiedung
checkten die Reisenden schlielich in unterschiedlichen, aber angemessenen Unter-
knften ein.
Wenn Menschen kommunizieren, dann tauschen sie nicht nur Gedanken, sondern
auch Gefhle aus. Wir werden bewusst oder unbewusst von Stimmungen und Gefhlen
anderer beeinflusst. Wissenschaftlich besttigt wurde das mit der Entdeckung der Spie-
gelneurone durch den Italiener Giacomo Rizzolatti im Jahr 1992 (siehe unter Gefhle
ansprechen und spiegeln, Abschn. 8.9). Wir nehmen aktiv an den Gefhlen anderer teil,
indem wir versuchen, deren Sicht auf die gefhlsauslsende Situation zu verstehen und
bei deren Bewltigung zu helfen.
Welche Gefhle htten Sie in den oben beschriebenen Situationen gehabt? Als Ho-
teldirektor in Situation eins wren Sie sehr wahrscheinlich ruhig, aber bestimmt gewe-
sen. In Situation zwei und drei wren Sie vermutlich aufgebracht gewesen. Sie htten
sich vielleicht darber aufgeregt, dass der Scheich nicht wusste, dass in unseren Gefil-
den Kamele in Hotels nicht erlaubt sind.
Aber wie htte entsprechend der Scheich die Situationen empfunden? Welche Ge-
fhle htte er gehabt? Sehr wahrscheinlich htte der Scheich Ihre Gefhle gespiegelt.
In der ersten Situation wre es mglicherweise dazu gekommen, dass der Scheich
Ihrem Hotel etwas mehr Geld dafr angeboten htte, dass das Kamel bei ihm bleiben
darf. Bei einer Ablehnung dieses Vorschlags wre eine Diskussion entstanden, wor-
aufhin sich die Situation hochgeschaukelt htte und dann eskaliert wre. Das Resultat
aber wre immer das gleiche. Scheich ja, Kamel nein. Scheich deswegen wtend. Ho-
teldirektor auch.
Im Persnlichkeitsmodell des Hamburger Psychologen Friedmann Schulz von Thun
(Schulz von Thun et al. 2012) wird genau diese Pluralitt des menschlichen Innenle-
bens durch die Metapher des Inneren Teams dargestellt. Das soll die Selbstklrung
in zwiespltigen Situationen, wie der oben geschilderten, untersttzen und damit die
Voraussetzung fr eine klare und authentische Kommunikation nach auen bieten.
In den Situationen zwei und drei wre der Scheich sofort sehr wtend auf Sie gewe-
sen. Und Sie beide wren mit diesem Gefhl auseinandergegangen. Und immer wenn
Sie beide sich an die Situation zurckerinnert htten, wre dieses wtende Gefhl wie-
der da gewesen.
Einzig die tatschliche Lsung durch die angemessene, lsungsorientierte Kommu-
nikation, wonach das Kamel nun in einer wrdigen und angemessenen Luxusunterkunft
seinen Aufenthalt verbringen wrde, klrt die Situation, sodass beide Gesprchspart-
ner mit einem angenehmen Gefhl miteinander sprechen und auch auseinandergehen.
Htte der Hoteldirektor inhaltlich das Gleiche gesagt Wir bringen ihr Kamel jetzt in
den Zoo und Sie gehen auf Ihre Suite, dann wre die Situation unter Umstnden nicht
in gleicher Weise entschrft worden. Einzig die mit positiven Emotionen beschriebene
Wellnessatmosphre mit weiblicher Unterhaltung konnte die Situation retten.
Das ist eine kreative und konstruktive Lsung, die, ganz den konomischen Grund-
prinzipien folgend, den Kundennutzen in den Vordergrund stellt. Nicht jeder htte diese
so auch angenommen. Das htte auch schiefgehen knnen:
Mglicherweise htte ein anderer Zeitgenosse anders reagiert und barsch gefragt
Wollen Sie mich verarschen? Ich durchschaue Sie! Mein Kamel kommt nicht in Ihren
verlausten Zoo! Aber in dieser speziellen Situation unter den gegebenen Umstn-
den war die Lsung ausgezeichnet. Eine Idee, eine Lsung, muss man dagegen immer
auch verkaufen und richtig verpacken. Manipulation sagen Sie? Da haben Sie
mglicherweise recht. Ich wrde es Rhetorik oder Perspektivwechsel nennen. Sich auf
die Gefhls- und Denkwelt des Gesprchspartners einzulassen ist meistens eine gu-
4.6 Unterschiedliche Formen von Botschaften 31
te Ausgangsposition fr gelingende Kommunikation. Im angelschsischen Raum wird

dies zutreffend als Consumer Neuroscience beschrieben, dabei wird insbesondere
betont, dass die meisten Entscheidungen stark durch Emotionen bestimmt werden und
weit weniger rational sind, als wir gemeinhin glauben.
4.6 Unterschiedliche Formen von Botschaften
Grundstzlich wird eine Nachricht als ein Paket von verbalen und nicht-verbalen Anteilen
definiert. Eine Nachricht enthlt daher verschiedene Botschaften. Eine Botschaft wieder-
um ist Gegenstand der Kommunikationsanalyse.
Eine Botschaft wird dann als explizit bezeichnet, wenn sie den ausdrcklich und klar
formulierten Nachrichtenteil enthlt.
Implizit meint, dass etwas nicht ausdrcklich gesagt wird, es jedoch trotzdem in einer
Nachricht enthalten ist bzw. in das Gesendete hineininterpretiert werden kann.
Praxisbeispiel
Nehmen wir einmal an, dass sich ein Patient noch nach 12 Uhr in Ihrer Sprechstunde
befindet. Er ist schon ber eine Stunde da und erzhlt und erzhlt. Sie mchten aber zu
dem mit Ihren Kollegen vereinbarten Mittagessen in der Kantine gehen. Sie knnten
nun sagen: Ich will Mittag essen gehen. Gehen Sie bitte nach Hause. Dann wre dies
eine explizite Botschaft.
Wenn Sie sagen: Ach herrjeh! Wie die Zeit vergeht es ist schon nach 12 Uhr,
dann wre dies eine implizite Botschaft.
Gerade im modernen Krankenhaus, wo die Patientenbedrfnisse im Zentrum jegli-
chen Handels stehen, werden implizite Botschaften immer entscheidender (siehe unter
Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg, Kap. 6). Dagegen ist an sich auch nichts
einzuwenden. Wichtig ist dabei aber, dass die non-verbalen expliziten Botschaften mit
dieser impliziten Botschaft einhergehen. Wenn Sie sagen Ach herrjeh! Wie die Zeit
vergeht es ist schon nach 12 Uhr und gleichzeitig vllig nervs, mit dem Fu tip-
pend in der Tr stehen, kommt dies natrlich ungleich ungnstiger beim Patienten an,
als wenn sie dabei entspannt dem Patienten gegenber im Stuhl sitzen. Erfahrungs-
gem fhren solche Diskrepanzen in non-verbalen und verbalen uerungen zu den
meisten Missstimmungen.
Explizite und implizite Botschaften knnen auf allen vier Ebenen einer Nachricht ge-
sendet werden (siehe unter Nachrichtenquadrat, Abschn. 4.3). Beispielsweise kann je-
mand explizit sagen: Ich bin aus Hamburg bzw. implizit durch seinen Dialekt die Her-
kunft verraten. Ein weiteres Beispiel fr implizite Botschaften: Durch die Art und Weise,
wie ich mit jemandem spreche (von oben herab, aufschauend usw.), gebe ich meinem
Gegenber zu verstehen, was ich von ihm halte.
4.7 Non-verbale Nachrichtenanteile
Um implizite Nachrichten zu senden, wird oft der non-verbale, also nicht-sprachliche

Kanal verwendet. Durch Gestik, Mimik und Betonung bekommen Botschaften beispiels-
weise oft qualifizierende Bedeutungen. Je nachdem wie z. B. der Satz Das sollst Du mir
ben! betont wird und mit welchem mimischen und gestischen Qualitten er begleitet
wird, lsst sein Inhalt unterschiedliche Interpretationen zu (drohend, spahaft usw.)
Exkurs: Wege der non-verbalen Kommunikation

Zwei Menschen im Gesprch bermitteln Botschaften so schnell, dass der Sozialwissenschaftler
Ray Birdwhistell (2010) hundert Stunden brauchte, um nur wenige Sekunden einer Unterhaltung
zu analysieren, die in Zeitlupe gefilmt wurde. Auf die Formen, mit denen Menschen diese vielen
Botschaften bermitteln, soll im folgenden Exkurs nher eingegangen werden:
Tne: Unser Stimmapparat ist so differenziert, dass wir in der Lage sind, tausend verschiedene
Tne zu produzieren. Abhngig von der Lautstrke die durch den Luftstrom, den wir durch unsere
Stimmbnder pressen, variiert wird , von der Vernderung unserer Mundstellung, von Bewegungen
der Zunge und des Gaumens, von Bewegungen der Lippen und Muskelkontrolle der Stimmbnder
entstehen ganz unterschiedliche Tne.
Lautstrke: Die meisten Untersuchungen zur Lautstrke zeigen, dass sie ein charakteristisches
Merkmal selbstbewusster Menschen ist. Im Allgemeinen drcken Menschen damit Gefhle wie
Zorn, Angst und berraschung aus. Hingegen sprechen zurckhaltende, scheue und freundliche
Menschen eher mit leiser Stimme. Klangfarbe und Tonlage entscheiden jedoch darber, welcher
Eindruck beim Empfnger entsteht. Durch Lautstrke knnen auch Akzente gesetzt werden.
Klang: Der Klang einer Stimme hngt ab von der Resonanz der Tne, die in den Stimmbndern
erzeugt und in den Hhlungen von Mund und Nase geformt werden. Klangvolle Tne empfinden
wir dabei als angenehm. Resonanz und Lautstrke hingegen erwecken beim Empfnger den
Eindruck von Dominanz. Leise, aber resonante Stimmen erwecken das Gefhl von Traurigkeit
oder Zuneigung. Eine rauchige Stimme klingt erwachsen und erfahren, eine flache hingegen
depressiv und energielos; eine hohe Stimme wirkt schwach, eine gepresste ngstlich.
Stimmlage: Eine tiefe Stimme klingt maskulin, eine hohe feminin. Untersuchungen zeigen,
dass tiefe Stimmen fr dominanter und hohe fr unterwrfiger gehalten werden. Ein Wechsel
der Stimmlage gilt ebenfalls als eher weiblicher Zug. Die Stimmlage ist wichtig, um einer An-
sprache oder einem Vortrag Inhalt, Farbe und Nachdruck zu verleihen. Eintnigkeit wirkt meist
depressiv oder lst beim Zuhrer Langeweile aus. Besonders berzeugend wirkt schnelles und
lautes Sprechen.
Das Gesicht: Ein komplexes Muskelsystem verleiht unserem Gesicht so groe Beweglichkeit,
dass es viele verschiedene Empfindungen bermitteln kann. Diese Gefhle kommen hauptschlich
durch die Bewegung und Stellung der Augenbrauen sowie durch ffnen und Verengen der Augen
zum Ausdruck. Natrlich gibt auch die Stellung und Bewegung unseres Mundes wesentliche Signale
an unser Gegenber.
Augen: Sie sind der intensivste Signalgeber in unserem Gesicht. So knnen Blicke Aggression,
Angst oder Liebe (z. B. Liebe auf den ersten Blick) auslsen. Whrend eines Gesprchs blicken
die meisten Menschen ihrem Gegenber zu einem Drittel oder mehr der Zeit in die Augen, was
die gegenseitige Aufmerksamkeit verstrkt. Der Zuhrer beobachtet den Sprecher fast die ganze
4.7 Non-verbale Nachrichtenanteile 33
Zeit; einerseits, um maximale Information zu gewinnen, andererseits gilt es auch als Grundre-
gel hflichen Verhaltens, sein sprechendes Gegenber anzublicken. Freundliche Menschen und
Frauen suchen meist hufiger Blickkontakt als Mnner; sie blicken auch meist freundlicher und
wohlwollender. Ein Mensch, der zu einem anderen eine enge Beziehung sucht, wird ihn oft
anblicken, luft dabei aber Gefahr, aufdringlich zu wirken. Die Regeln fr den zulssigen Blick-
kontakt unterliegen kulturellen Unterschieden. Untersuchungen zeigen, dass Sdeuroper sich
sehr viel hufiger anblicken als Nordeuroper und Nordamerikaner. Blickkontakt ist auch ein
Zeichen von Dominanz oder Zuneigung: Leute, die wir mgen, schauen wir hufiger und lan-
ge an. Arabische Mnner suchen mehr Blickkontakt als Europer, Frauen hingegen werden nur
kurz angeschaut. Japaner schauen eher auf den Hals als in die Augen, Trken halten den Blick
als Zeichen des Respekts nieder. Oftmals wird der direkte Blick in die Augen als Missachtung
und Versuch der Dominanz erlebt. Fehlender Blickkontakt kann umgekehrt fehlgedeutet werden
als Zeichen von Verschlagenheit oder Unsicherheit, ist jedoch in vielen asiatischen Kulturen ein
Zeichen des Respekts. So sind Probleme beim Zusammentreffen von Menschen unterschiedli-
cher Kulturen auch oft auf die unterschiedlichen Regeln ber die Lnge und Tiefe des tolerablen
Blickkontakts zurckzufhren.
Dominante Augen: Intensiver Blickkontakt ist auch ein Mittel, um andere zu beherrschen oder
zu bedrohen. Dominante oder aggressive Menschen zwingen ihr Gegenber durch einen be-
sonders kalten oder harten Blick, die Augen niederzuschlagen. Dieses Verhalten kann eher bei
Vorgesetzen beobachtet werden.
Augen und Persnlichkeit: Jeder Mensch beurteilt sein Gegenber bewusst oder unbewusst
danach, wie dieser seine Augen einsetzt. So gelten Menschen, die hufig Augenkontakt herstel-
len, als extrovertiert, freundlich, selbstbewusst, natrlich, reif und aufrichtig. Wird Augenkontakt
vermieden, erweckt man den Eindruck, kalt, pessimistisch, defensiv, ausweichend oder unter-
wrfig zu sein.
Der Krper: Zur Krpersprache werden Haltungen und Bewegungen von Kopf und Rumpf, den
Hnden und die Stellung von Armen und Beinen gezhlt (siehe auch unten). Dabei konnten Studien
des amerikanischen Psychologen William James (1897) folgende Bedeutung von Krpersprache fr
die Kommunikation aufzeigen:
Annherung: Aufmerksamkeit, vermittelt durch vorgeneigten Oberkrper.

Rckzug: Ablehnung, vermittelt durch Zurcklehnen oder Abwenden.
Anmaung: Stolz, Arroganz oder berheblichkeit, signalisiert durch vorgewlbte Brust, gera-
den oder zurckgelehnten Oberkrper, erhobenen Kopf und hochgezogene Schultern.
Hemmung: Depression, Niedergeschlagenheit, Mutlosigkeit, vermittelt durch schlaffen Ober-
krper, gebeugten Kopf, herabhngende Schultern und eingefallenen Brustkorb.
Ein weiterer interessanter Aspekt der menschlichen Krpersprache ist das Verhalten im Raum.
Jeder Mensch schafft sich in der Interaktion mit einem anderen eine Art persnlichen Raum, in
den dieser abhngig von Status und Beziehung mehr oder weniger eindringen darf.
Intimer Raum: Innerhalb von 45 cm werden nur Ehepartner, Geliebte, kleine Kinder und enge
Familienangehrige geduldet. In dieser Nhe knnen wir uns praktisch berall berhren, Aus-
dnstungen riechen, Wrme und Atem wahrnehmen und die kleinsten Poren und Makel der Haut
erkennen.
Persnlicher Raum: In einer Entfernung von 120 bis 45 cm drfen sich Freunde nhern.
Sozialer Raum: Im Umkreis von 270 bis 120 cm spielen sich die meisten sozialen Interaktionen
ab. Auf diese Entfernung knnen wir uns weder berhren noch riechen und sind nicht in der
Lage, aufschlussreiche Details zu erkennen.
ffentlicher Raum: Dies sind Abstnde, die grer als 270 cm sind.
In bestimmten Situationen knnen diese Regeln der krperlichen Distanz nicht eingehalten wer-
den. Zum Beispiel in berfllten Fahrsthlen oder Straenbahnen. In solchen Situationen achten die
Menschen sehr darauf, den Austausch sozialer Signale zu vermeiden (sie schauen in die Luft oder
auf den Boden, drehen sich weg usw.).
Die Kleidung: Wir tragen Kleidung nicht nur, um uns warm zu halten oder zu bedecken, son-
dern auch als Mittel der Kommunikation. Durch die Machart, die Farbe und das Material, aber auch
durch Schmuck, Frisuren, Kosmetika und Parfums sagen wir etwas ber uns aus. Vor allem Jugend-
liche haben oft das Bedrfnis, sich durch ihre Kleidung mit einer bestimmten Gruppe Gleichaltriger
zu identifizieren. So gab es in den letzten Jahrzehnten in Europa die verschiedensten Trends der
Uniformierung unter Jugendlichen (z. B. Hippies, Rocker, Skinheads, Punks, Popper usw.). Unsere
Kleidung soll unter anderem auch unsere Persnlichkeit, Stimmung und Lebenseinstellung projizie-
ren. Funktionsbekleidung soll den Trger vor der feindlichen Auenwelt schtzen.
Auch die Dekodierung non-verbaler Signale erfolgt auf vielfltige Weise: bewusst und
unbewusst, aufgrund von Wissen, mithilfe der Spiegelneuronen (siehe unter Gefhle an-
sprechen und spiegeln, Abschn. 8.9) oder durch empathisches Mitfhlen. Ihr Erfolg als
Fhrungskraft wird auch substanziell darin zu finden sein, wie gut Sie dies hinbekommen.
4.8 Krpersprache als Teil der bewussten non-verbalen

Kommunikation
Nach dem klassischen wie viel zitierten Experiment des amerikanischen Professors Albert
Mehrabian und Kollegen (1981) wird der Gesamteindruck einer Persnlichkeit
. . . zu 55 % von der Krpersprache

. . . zu 38 % von der Stimme
. . . nur zu 7 % vom Inhalt des Gesprochenen
bestimmt.
Wir alle senden und empfangen ununterbrochen krperliche Signale, ohne uns im Ein-
zelnen bewusst Rechenschaft darber abzulegen (siehe Abb. 4.6). Dennoch bemerken wir
genau, wenn jemand bedrckt wirkt auch wenn wir nicht bewusst erkennen, dass sich
dieses Gefhl aus dem Anblick gebeugter Schultern, zusammengekauerten Dasitzens und
hngender Mundwinkel bildet.
Da non-verbales Verhalten zu einem groen Teil angeboren ist, mssen wir die richtige
Interpretation der Signale nicht lernen. Wir verstehen sie intuitiv. Aber weil das meiste
auf einer unbewussten Ebene abluft, knnen wir mit dem Krper auch schwerer lgen
4.8 Krpersprache als Teil der bewussten non-verbalen Kommunikation 35
Abb. 4.6 Krpersprache.

(Quelle: Harm Bengen)
als mit Worten. Wie leicht fllt es dem Kind zu sagen: Ich war das wirklich nicht! Aber
wie schwierig ist es fr das Kind, dem anderen dabei so in die Augen zu schauen, dass
dieser Aussage auch geglaubt wird. Das ist der Grund, warum praktisch jeder Mensch in
solchen Fllen lieber den Krpersignalen glaubt als den Worten.
Die Krpersprache gewinnt fr Fhrungskrfte eine immer wichtigere Bedeutung. Vor-
stnde groer brsennotierter Unternehmen trainieren daher mittlerweile mehrere Tage fr
die Jahresbilanz-Pressekonferenz. Denn dort sind weniger die eigentlichen Zahlen wich-
tig, sondern wie die Message rbergebracht wird; eben insbesondere auch non-verbal.
Wenn der Vorstand ein positives Bild vermitteln konnte und dies anderntags positiv auf
den ersten Seiten der relevanten Presse zu finden ist, dann werden die Aktienkurse des
Unternehmens steigen, andernfalls werden sie fallen. Da kann also eine Rede mit einer po-
sitiven und berzeugenden Krpersprache von 1530 Minuten des Vorstandsvorsitzenden
ber Tausende von Arbeitspltzen entscheiden. Studien zeigen, dass fast nur entscheidet,
wie etwas gesagt wird, was jemand sagt, ist demgegenber (fast) nebenschlich.
Praxisbeispiel
Stellen Sie sich vor, eine Mitarbeiterin kommt zu fortgeschrittener Stunde, um Ihnen
ber die momentan problematische Situation zu Hause zu berichten. Sie wollten ei-
gentlich schon lange nach Hause, weil Sie mde sind. Aber als netter, verstndnisvoller
Mensch sagen Sie ihr: Komm, setz dich hin und erzhl mal . . . Im gleichen Moment
spielen Sie nervs mit Ihren Fingern, an Ihren Haaren oder schauen verstohlen auf die
Uhr.
Hier sind Sie nun sowohl kommunikativ als auch fhrungsmig gefordert. Wir
empfehlen, sich kurz einen berblick ber die Situation zu verschaffen: Ist sofortiger
Handlungsbedarf angesagt? Oder kann man dies genauso gut morgen besprechen?
Und braucht die Mitarbeiterin selbst Untersttzung fr diese Nacht? Wenn es sich
nicht um ein absolut dringliches Problem handelt, so darf man die Detailbesprechung
durchaus auf morgen verschieben. Ist aber beispielsweise der Partner der Mitarbeite-
rin schwer erkrankt und diese vllig verzweifelt, muss man direkt Hilfe anbieten. Es
gibt dabei kein Patentrezept: Wichtig ist aber, dass man das, was man anbietet, auch
zeitnah erbringt, sonst vertraut Ihnen die Mitarbeiterin nicht mehr.
Im obigen Beispiel haben Sie der Mitarbeiterin verbal mitgeteilt, dass Sie sich jetzt
mit ihr und ihrem Anliegen auseinandersetzen werden. Gleichzeitig geben Sie ihr durch
Ihre Krpersprache (nervs mit den Fingern spielen, auf die Uhr schauen . . . ) eine
gegenteilige Information. Was glauben Sie: Vertraut sie Ihren Worten oder Ihren Ges-
ten, die andeuten, dass Sie eigentlich etwas anderes zu tun haben, als ihr zuzuhren?
Die wenigsten sind sich bewusst, dass sie mit einer einzigen unbedachten Geste die
Wirkung einer ganzen wohldurchdachten Rede zerstren knnen. Krpersprache ist
verrterisch. Sie enthllt unsere wahren Absichten. In ihr drckt sich die Welt der Ge-
fhle und Stimmungen aus. In ihr spricht der stille, der nicht-rationale Teil unserer
Seele. Genau genommen ist sie nicht unsere Krper-, sondern Gefhlssprache.
Im Alltag reden und hren wir in Wahrheit zwei Sprachen zugleich: die der Worte und
die des Krpers. Fr ihr Verhltnis zueinander gibt es drei Mglichkeiten.
Beide Sprachen knnen einander besttigen. Das ist der Fall, wenn ich sage: Ich bin
wtend und zugleich mit der Faust auf den Tisch haue. Oder wenn ich jemanden mit
den Worten begre: Toll, dass du da bist und zugleich hinlaufe, um ihn zu umarmen.
In diesen Fllen bilden beide Sprachen eine Einheit und verstrken einander. Jeder, der
sich so verhlt, wirkt ehrlich und erweckt Vertrauen.
Der zweite Fall ist der, dass die Krpersprache die Wortsprache ersetzt. Etwa, wenn
wir nicken statt Ja zu sagen oder mit einem Kopfschtteln unser Nein zum Aus-
druck bringen.
In der dritten und interessantesten Variante widersprechen die beiden Sprachen ein-
ander ein Hinweis auf einen Konflikt. Das obige Beispiel des spten Besuchs einer
verzweifelten Mitarbeiterin stellt solch einen Fall dar. Man sagt das eine, aber denkt
etwas anderes. Dieses andere wird aber sehr wohl bemerkt. Mimik und Gestik haben
es verraten.
Und natrlich gibt es auch Menschen, die Krpersprache nicht oder nicht richtig inter-
pretieren knnen und sozusagen vllig schmerzfrei wichtige Signale missachten. Daher
gibt es einige einfache Regeln, die man fr die Krpersprache im Krankenhaus ver-
wenden sollte:
4.9 Der Wahrnehmungsfilter 37
Die Krpersprache sollte holistisch angeschaut und nicht auf einzelne Aktionen her-
untergebrochen werden (z. B. Arme kreuzen). Es sollte daher der Fokus insbesondere
auf nderungen von Mustern oder Clustern in der Krpersprache gelegt werden.
Halten Sie als Empfnger mit dem Sender Augenkontakt und zeigen Sie mit der
Krpersprache Engagement in der Sache, indem Sie sich beispielsweise zur sprechen-
den Person hinwenden. Wegschauen oder sogar den Kopf schtteln sowie unangebrach-
te Lacher sind hingegen als problematische Krpersignale in der Kommunikation zu
deuten und fhren beim Sender zu Unbehagen.
4.9 Der Wahrnehmungsfilter
Weniger bekannt sind Theorien der Kommunikation, die sich nicht direkt auf die Interakti-
on, sondern auf das Klima beziehen, das zwischen den Kommunikationspartnern besteht.
Dies kann nur schwierig beschrieben, aber wohl am zutreffendsten als Wahrnehmung
begriffen werden.
Wie nehmen wir eigentlich unsere Umgebung wahr? Oder das, was andere sagen? Je
nach Stimmung macht Liebe blind, oder wer schlechte Laune hat, nimmt die schnen
Dinge des Lebens nicht wahr, sondern sucht sogar das Schlechte, um sich besttigt zu
sehen. Wir sehen also nicht, was tatschlich ist, sondern wir sehen durch eine sogenannte
subjektive Brille, die die Wahrnehmung verzerrt und uns unbewusst interpretieren lsst.
Die hufigsten Wahrnehmungsfilter sind:
Das Selbstkonzept, das Bild, das ich von mir habe: Ich bin ein sehr ausgeglichener
Mensch, ich wrde so etwas nie tun etc.
Die Projektion: Hier werden eigene oder bekannte Eigenschaften oder Wnsche auf
andere bertragen.
Der Halo-Effekt, wenn eine Eigenschaft alle anderen Eigenschaften berstrahlt: Die
blonde, sehr hbsche Sekretrin, die der Chef eingestellt hat, obwohl sie eigentlich
nicht viel kann.
Das Andorra-Phnomen, die selbsterfllende Prophezeiung: Wenn jemand z. B. sagt:
Ich kann das nicht, gewiss wird das dann nur schwer klappen.
Vorurteile: Einstellung gegenber Gruppen mit negativen affektiven (Feindseligkeit),
kognitiven (Stereotypen) Verhaltenskomponenten (Diskriminierung).
Die eigene Erfahrung: Wenn wir mit einer bestimmten Marke mehrfach Pech hat-
ten, dann werden wir nur schwer einem weiteren Produkt aus dem gleichen Haus eine
Chance geben.
Die selektive Wahrnehmung: Wenn man nur das sieht, was man auch sehen will.
Jedes Ereignis durchluft eine Reihe von Filtern (siehe Abb. 4.7). Wir empfangen ge-
nau das Spektrum, das unsere Filter durchdringen kann. Alles andere bleibt sozusagen vor
Abb. 4.7 Wahrnehmungsfilter. (Stroopr.de)
der Haustr und erreicht unser Bewusstsein nicht. Wir leben in einer subjektiv wahrge-
nommenen Welt. Die herausgefilterten Ereignisse sind aber trotzdem objektiv vorhanden.
Es gibt blinde Punkte, die wir einfach nicht sehen knnen, weil wir sie nicht sehen wollen.
Das ist ein Schutzmechanismus, denn wir mssen uns vor Reizberflutung schtzen.
Wer sich erst einmal dieser Filter, des limbischen Systems, bewusst ist, kann sich und
andere objektiver beurteilen und sich nicht von anderen Wahrnehmungen blenden lassen.
Es bereichert auch, regelmig den Reset-Knopf in unserem Kopf zu drcken und das,
was gewesen ist, sein zu lassen oder unsere vielleicht vorschnelle Meinung noch ein-
mal zu berprfen.
Die meisten Mitarbeiter eines Krankenhauses, gerade die akademisch ausgebildeten,
sind davon berzeugt, dass sie wichtige Entscheidungen bewusst treffen. Bevor eine
Information aber das Bewusstsein erreicht, muss sie durch den Filter des limbischen Sys-
tems all jener Hirnareale, die an der Bewertung von Informationen und der Verarbeitung
von Emotionen entscheidenden Anteil haben. Alle Information, die an uns herangetragen
werden, werden zunchst im Thalamus, einem Teil dieses oben genannten Systems, ge-
filtert, und nur die als wirklich relevant bewerteten Wahrnehmungen erreichen letztlich
das Bewusstsein. 99,9 % aller Informationen werden daher unbewusst verarbeitet. Dieser
Prozess luft mit ungeheurer Geschwindigkeit ab und entzieht sich daher der bewussten
Wahrnehmung.
Exkurs: Hirnanteile
Stammhirn: Das Stammhirn ist der lteste Teil des Gehirns. Hier liegen alle dem normalen Be-
wusstsein entzogenen Programme wie beispielsweise Atmung, Krpertemperatur oder Blutzirkula-
tion. Es beherbergt auch die Funktionen der Arterhaltung zum Beispiel Sexualtrieb, Beschtzerin-
stinkt gegenber Kindern, Wunsch nach Nahrung, Territorialverhalten. Das Stammhirn ist kaum
lernfhig und hat Schwierigkeiten, mit rasch wechselnden Situationen umzugehen.
Limbisches System oder Zwischenhirn: Das limbische System befindet sich oberhalb des
Stammhirns. Diesen Hirnteil besitzt jedes Sugetier. Hier sind die Emotionen wie Angst, Aggres-
sion, Liebe usw. angesiedelt. Das limbische System ist lernfhig, das heit, es kann durch erfolg-
Abb. 4.8 Das limbische System. (Quelle: Husel 2008, S. 225)
reiches Verhalten lernen. Dieses Verhaltenslernen basiert auf unbewusst erlernten Programmen aus
unserer frhesten Kindheit. Alles, was wir wahrnehmen, durchluft blitzartig das limbische System.
Entstehen dabei gute oder zumindest neutrale Gefhle, kann das Grohirn funktionieren. Werden
ungute Gefhle produziert, bernimmt das Stammhirn (siehe Abb. 4.8).
Grohirn oder Neocortex: Das Grohirn ist der jngste Hirnteil und besteht aus zwei Hirnhlf-
ten. Das Grohirn ist zustndig fr die Sprache sowie das Benutzen unserer Gliedmaen.
Vom limbischen System aus betrachtet ist das menschliche Verhalten berwiegend von
drei Wesensprgungen abhngig:
Stimulanz: braucht immer neue Reize und Abwechslung, hasst Langeweile, geht gerne
Risiken ein, ist neugierig.
Dominanz: Strebt nach Macht und Territorium, will sich durchsetzen, demonstriert
gerne Status, ist aktiv.
Balance: braucht Sicherheit und Konstanz, mag keine Strungen und berraschungen,
optimiert den Energieeinsatz, ist scheu.
Dieses individuelle Profil wird in den ersten, fr das Gehirn besonders prgenden Le-
bensjahren durch Erziehung und Sozialisation modifiziert, gefestigt und beeinflusst spter
im Erwachsenenalter unbewusst unsere Entscheidungen, wie wir oben dargelegt haben.
Denn dadurch berwiegt im limbischen Filter die eine oder andere Prgung. Dieses in-
dividuelle Profil macht uns besonders empfnglich fr bestimmte Botschaften, whrend
uns andere vllig kalt lassen. Je nach Gewicht einzelner Prgungen ndert sich das Ver-
ABENTEURER
Pionier, primre Motiva-
tionsfaktoren: Abenteuer,
Rebellion, Impulsivitt.
Reagiert negativ auf Vor-
schriften und Regeln.
PERFORMER
HEDONIST
Boss/CEO, primre
Kreativer/Querdenker,
Motivationsfaktoren: Leistung.
primre Motivationsfaktoren:
Macht, Exklusivitt. Entwickelt
Abwechslung, neue Reize,
Zielvorgaben und delegiert.
Risiko. Reagiert negativ auf
Reagiert negativ auf
Druck und Engstirnigkeit.
Befehle, Gesichtsverlust.
Dominanz
Stimulanz
TOLERANTER DISZIPLINIERTER
Primre Motivationsfak- Controller, primre Motiva-
toren: Toleranz, Umwelt, Balance tionsfaktoren: Kontrolle,
Hilfsbereitschaft. Reagiert Disziplin, Ordnung. Reagiert
negativ auf Ignoranz negativ auf berraschendes
und Intoleranz. und Unkonventionelles.
BEWAHRER
Dienstleister/Sekretr, pri-
mre Motivationsfaktoren:
Bewahren, Sicherheit, Fr-
sorge. Reagiert negativ auf
Bedrohungen und
Unbekanntes.
Abb. 4.9 Limbische Persnlichkeitstypen. (Institut fr limbische Kommunikation)
halten wie beispielsweise eben der Kaufkonsum (siehe unter Nudge, Abschn. 4.13 und
vgl. Abb. 4.9).
Diese auf Kommunikation oder auch konomie basierte Forschung der Neurobiologie
des menschlichen Verhaltens befindet sich noch in ihren Anfngen und die Wesenspr-
gungen werden in Zukunft sicherlich weiter aufgeteilt und verfeinert werden. Sie erklren
daher einen Teil der vorangegangenen Theorien:
Limbischer Typ Kommunikationsschlssel

Balance Empathie
Dominanz Klartext
Stimulanz Optionen
Praxisbeispiel Mystery Patient

Ich gehe an die Rezeption der Station X in Krankenhaus Y. Hinter der Rezeption be-
findet sich ein Schwesternzimmer. Die Tr zu diesem Zimmer ist geffnet. Als ich am
Tresen stehe, beobachte ich zwei Mitarbeiter des Pflegepersonals, die in diesem Zim-
mer miteinander sprechen. Als sie mich bemerken und vorsichtig um die Ecke schauen,
langt eine der beiden mit dem Arm zur Tr, ohne mich anzusehen, und schliet diese.
Nun stehe ich vor der Rezeption und berlege, was sie mir mit diesem Verhalten sagt:
1. Hilfe! Ein Angehriger! Blo schnell die Tr schlieen.

2. Ein Patient? Dafr haben wir doch unsere Visite!
3. Steht da jemand? Ich mach mal lieber die Tr zu.
4. Was, jemand will was von uns? Wir haben jetzt Pause.
5. Um Himmels willen! Wir mssen doch auch mal ungestrt ber die Patienten re-
den knnen.
6. Mist. Muss ich mich um die kmmern? Wollte doch gerade eine rauchen gehen.
7. Oh Gott, wenn ich die schon sehe. Die macht mir meine Pause kaputt!
Bei einer Erstberatung nehme ich immer zuallererst eine anonyme Begehung des
Krankenhauses vor, eine Analyse des Klimas und der Motivation, bevor mich jemand
erkennt. Ich gehe dabei folgendermaen vor:
Ich gehe auf die einzelnen Stationen und schaue mich suchend um.
Ich gehe an den Tresen/die Rezeption/zum Schwesternzimmer und warte, was pas-
siert. Werde ich gegrt, wahrgenommen, wird mir Hilfe angeboten? Falls ja, frage ich
nach einer anderen Station oder einem bestimmten Funktionsbereich.
Danach notiere ich den Zeitraum, bis zu dem ich wahrgenommen wurde, welche
Antworten ich erhalte, welchen Freundlichkeitsgrad die antwortende Person hat. Da-
nach werte ich die Stimmung und Atmosphre und das Klima in diesem Krankenhaus
in einem Chart aus.
Tatschlich wurden Situationen wie die in Krankenhaus Y zum Anlass genommen,
um hinter dem Tresen eine undurchsichtige Glaswand zu errichten. Nach mehrfachen
Beschwerden der Pflegenden, dass sie sich durch Patienten und Angehrige gestrt
fhlen.
Im Leitbild dieses Krankenhauses lese ich dann noch: Bei uns steht der Patient im
Mittelpunkt. Aha.
berlastet, werden Sie sagen, und berarbeitet. Das gilt aber fr alle Kran-
kenhuser und alle Stationen und Funktionsbereiche in ganz Deutschland und Europa
und wahrscheinlich in jedem anderen Land dieser Erde gleichermaen. Jedes Mal aus
anderen Grnden.
Dennoch liegt es hier in der Hand der Pflegedienstleitung oder des Geschftsfh-
rers, die Verantwortung zu bernehmen, Verfahrensanweisungen zu erarbeiten und
klare Leitlinien zu beschreiben, an die sich die Mitarbeitenden im Krankenhaus auch
halten mssen.
In dieser Reihenfolge sollte priorisiert werden:
Zuallererst der Patient/Angehrige der vor einem steht,
dann das klingelnde Telefon,
dann erst eigene Interessen und zu erledigende Aufgaben.
Das wre eine wnschenswerte Priorisierung, In einem gut gefhrten Krankenhaus
findet das auch genauso statt.
4.10 Werte- und Entwicklungsquadrat
Die ursprngliche Wertequadrat-Struktur nach Paul Helwig (1965) ist der von Aristoteles
(ca. 350 v. Chr.) in seiner Nikomachischen Ethik entwickelten Vorstellung verwandt,
nach der jede Tugend als die rechte Mitte zwischen zwei fehlerhaften Extremen zu be-
stimmen ist (vgl. Schulz von Thun et al. 2012, S. 39 f.). Die anzustrebende Tugend ist hier
aber als Fixpunkt gedacht, der sich zumindest in Richtung optimal verschieben lsst.
Beim Wertequadrat ist die Vorstellung eines Fixpunktes aufgegeben und durch die Vor-
stellung einer dynamischen Balance ersetzt, was wohl auch in der Tradition der Feld-,
Ganzheits- und Gestaltpsychologie betrachtet werden kann.
Als Beispiel sei die Sparsamkeit genannt, die ohne ihren positiven Gegenwert Groz-
gigkeit zum Geiz verkommt, umgekehrt gert aber auch Grozgigkeit ohne Sparsamkeit
zur Verschwendung. Besonders relevant fr Kommunikationsprozesse ist das in Abb. 4.10
an einem anderen Beispiel veranschaulichte Spannungsverhltnis zwischen den Polen Ver-
trauen und Misstrauen, wie es wohl in allen sozialen Beziehungen kritisch werden kann.
Eine solche bildliche Darstellung (siehe Abb. 4.10) schrft in Diskussionen den Blick
dafr, dass sich in einem beklagten Fehler nicht etwas Schlechtes (Bses, Krank-
haftes) manifestieren muss, das es auszumerzen gilt. Vielmehr lsst sich darin immer
Abb. 4.10 Wertequadrat nach

Helwig. (Eigene Darstellung VERTRAUEN VORSICHT
nach Helwig 1965)
Naive Paranoides
Vertrauensseligkeit Misstrauen
4.10 Werte- und Entwicklungsquadrat 43
auch ein positiver Kern entdecken, dessen Vorhandensein zu schtzen ist und allein des-
sen berdosis (des Guten zu viel) uns problematisch erscheint. Zum anderen ist damit die
berzeugung verbunden, dass jeder Mensch mit einer bestimmten erkennbaren Eigen-
schaft immer auch ber einen schlummernden Gegenpol verfgt, den er in sich wecken
und zur Entwicklung bringen kann. Wobei das angepeilte (kreative) Ideal keine statische,
sondern eine dynamische Balance ist.
Praxisbeispiel
Sie fangen als neuer Chefarzt in einem renommierten Krankenhaus neu an. Am ersten
Tag um 8 Uhr ist nicht mal Ihre Sekretrin da, die macht gerade heute ihren ersten
freien Tag seit 9 Monaten. Der Morgenrapport findet auch ohne Sie statt, da Ihnen
niemand gezeigt hat, wo dieser stattfindet. Auf den ersten Lohn mssen Sie drei Monate
warten. Ach wissen Sie, bei uns gehen diese administrativen Arbeiten einfach etwas
lnger . . . usw.
Solch einer Krankenhausverwaltung werden Sie wohl zumindest jahrelang eher kri-
tisch gegenberstehen, auch wenn diese danach alles richtig macht. Auch gegenber
Ihrem Team werden Sie eher mal misstrauisch sein, und in solch einer Konstellation
neigen gerade neue Chefrzte eher dazu, das Team von Grund auf zu erneuern. Sie
knnen nun sagen, dies sind alles Kleinigkeiten. Aber gerade aus solchen Kleinigkei-
ten erwchst das Vertrauen. Wenn Ihnen nun nach einem halben Jahr in der neuen
Chefarzt-Position ein Traumjob als Chefarzt in Boston angeboten wird, dann werden
Sie diesen bei mangelndem Vertrauen in Ihren Arbeitgeber eher annehmen als wenn
Sie Feuer und Flamme fr Ihr Krankenhaus sind.
Daher unterscheiden sich gute von sehr guten Krankenhusern in der Planung der
ersten 6 Monate von Mitarbeitern. Denn etwas berspitz gesagt: Wenn Sie in den ers-
ten sechs Monaten alles richtig machen und in den folgenden sechs Monaten einiges
schiefluft, wird der Mitarbeiter dennoch bleiben; aber wenn Sie in den ersten sechs
Monaten alles falsch gemacht haben und danach bis Ende des ersten Jahre alles richtig
luft, werden Sie den Mitarbeiter wahrscheinlich dennoch verlieren.
Wir gehen im Krankenhausmanagement hufig noch einen Schritt weiter. Das Ver-
trauen wird im Laufe der Zeit durch unsere Erfahrungen mit einem Mitarbeiter gefestigt,
wenn wir mehrheitlich positive Erfahrungen machen, oder es berwiegt die Vorsicht, wenn
das ein oder andere Projekt dieses Mitarbeiters schon (beinahe) schiefgegangen ist. Wenn
man das Ganze aber aus der Mitarbeiterperspektive betrachtet, wird dies gerade fr ein
Krankenhaus interessant: Erfahrungswerte zeigen, dass man einen Mitarbeiter innerhalb
der ersten drei bis sechs Monate seiner Arbeit gewinnt und sich damit einen loyalen
sowie motivierten Mitarbeiter verschafft oder aber eben verliert. Dies wird vielfach un-
terschtzt; dieses zu Beginn verlorene oder eben besser gar nie gewonnene Vertrauen
lsst sich danach fast nicht mehr aufbauen.
Das von Paul Helwig (1965) stammende Wertequadrat (siehe Abb. 4.10 und 4.11) hat
Friedemann Schulz von Thun et al. (2012) fr die Belange der zwischenmenschlichen
Regenbogen-Qualitten durch Integraon der Gegenstze
Komplementrer Gegensatz
Tugend A Schwestertugend B
Des Guten zu viel Des Guten zu viel
Entwicklungsrichtung
Untugend infolge Untugend infolge

bertreibung bertreibung
Tugend A Schwestertugend B
Diametraler Gegensatz
Abb. 4.11 Werte- und Entwicklungsquadrat. (Nach Schulz von Thun 1998)
Kommunikation genutzt und mit dem Entwicklungsgedanken verbunden. Es gelingt da-

mit, das menschliche Verhalten zu objektivieren und die persnlichen Filter praktisch
auszuschalten bzw. zu umgehen.
Praxisbeispiel
Sie sind vllig erschpft und gehen abends gegen 23 Uhr durch die Gnge Ihrer Kli-
nik. Da sehen Sie einen schlecht gekleideten, aber gepflegten Mann durch die Gnge
huschen. Sie gehen nochmals zurck in Ihr Bro, rufen den Sicherheitsdienst an und
schildern dort den Vorfall. Am anderen Morgen erkundigen Sie sich nach den Ergebnis-
sen. Es wird Ihnen berichtet, dass der Unbekannte der neue Oberarzt der Nachbarklinik
sei, der heute seinen ersten Arbeitstag habe und gestern Nacht noch sein Bro einge-
richtet habe.
Gerade als rzte oder Pflegende sind wir auf Halo-Effekte angewiesen, um unseren
Beruf ausben zu knnen. Die klinische Diagnostik beruht zu einem Teil auf Halo-
Effekten. Aber auch der Umgang mit Patienten und ihren Angehrigen bedient sich zum
Teil solcher Filter. Daher sollte man speziell im Krankenhaus darauf achten, dass man
solche Filter nicht auch auerhalb der rein klinischen Ttigkeit braucht. Mitarbeiter,
und erst recht der Ehepartner oder Kinder, wollen nicht in Typenmodelle eingeteilt
werden. Hier muss man sich bewusst weg von den professionellen Filtern bewegen.
Dieses Umschalten ist nicht immer ganz einfach, sollte aber von jungen Jahren an
gebt werden.
4.11 bertragung 45
Mithilfe des Werte- und Entwicklungsquadrats kann es gelingen, fr jede menschliche

Qualitt (z. B. Ehrlichkeit) die notwendige Gegenqualitt (Schwestertugend) zu finden
(hier z. B. Takt und Sensibilitt); erst beides zusammen lasse den Regenbogen aufge-
hen (siehe Abb. 4.11). Ehrlichkeit ohne Takt knne zur brutalen Offenheit verkommen,
Takt ohne Ehrlichkeit zur hflichen Fassade. Habe man die Balance zweier Gegenwerte
vor Augen, knne man auch die anstehende Entwicklungsrichtung entdecken: Der eine
neige zur Verabsolutierung der Ehrlichkeit und msse entsprechend Takt und Sensibilitt
erobern; der andere bertreibe genau diese Qualitt und solle lernen, ehrlichen Klartext zu
sprechen. Mithilfe des von Schulz von Thun entwickelten Werte- und Entwicklungsqua-
drats knnen die Wertvorstellungen und persnlichen Mastbe in dynamischer Balance
gehalten werden und daher insbesondere fr Zielvereinbarungsgesprche genutzt werden.
Ebenso wird dieses Modell als Grundlage fr 360-Grad-Feedback genutzt. So wird das
Aufzeigen von Verhaltensweisen weniger an Defiziten als an Strken ausgerichtet.
4.11 bertragung
bertragungsphnomene in zwischenmenschlichen Beziehungen sind normal, weil Men-

schen nicht immer in der Lage sind, zwischen frher Erlebtem und dem Jetzt zu trennen.
Langmaack und Braune-Krickau (2000) bezeichnen daher den Vorgang, dass
wir pltzlich im anderen auch die entsprechende frhere Person sehen und uns ihr gegenber
so (verhalten), wie wir uns jener Person gegenber verhalten haben. Subjektive Erfahrungen
werden in das aktuelle, objektive Geschehen hineingesehen, ohne dass es bewusst wre. Die-
sen Vorgang nennt man bertragung. Dabei werden nicht nur negative Erinnerungen, Gefhle
und Handlungsmuster aus der Vergangenheit in die momentane Situation hineingenommen,
sondern auch positive. Beides ist gleich strend. Eine bertragung ist immer ein Irrtum in
Zeit, Ort und Person! (zitiert nach Langmaack und Braune-Krickau 2000, Seite 118).
Das Thema ist gerade fr Fhrungskrfte im Krankenhaus mit einer Fhrungsspanne

ber die unterschiedlichsten Berufsgruppen und Kulturen hinweg wichtig (siehe unter
Transaktionsanalyse, Kap. 5) und wird vielfach deutlich unterschtzt. Gerade in der inter-
professionellen Kommunikation, wo zwar immer weniger, aber immer noch (zu) hufig
auch eine Gender-Problematik mithineinspielt, ist dies ein wichtiger Faktor von Kommu-
nikationsproblemen.
4.12 Riemann-Thomann-Modell
Um solch oben wiederholt dargelegten menschlichen Unterschiede und ihre Auswirkun-

gen auf Kommunikation und Beziehungen besser zu verstehen, mssen wir die von Fritz
Riemann (1961) und Thomann und Schulz von Thun (1998) beschriebenen vier gegen-
stzlichen Grundausrichtungen des Menschen nher anschauen: das Bedrfnis nach Nhe
Abb. 4.12 Riemann-Tho-

mann-Modell. (Schulz von
Dauer
Thun 1998)
Nhe Distanz
Wechsel
(z. B. zwischenmenschlicher Kontakt, Harmonie, Geborgenheit), nach Distanz (z. B. Un-

abhngigkeit, Ruhe, Individualitt), nach Dauer (z. B. Ordnung, Regelmigkeiten, Kon-
trolle) und nach Wechsel (z. B. Abwechslung, Spontaneitt, Kreativitt).
Beziehungen knnen mithilfe des Riemann-Thomann-Modells analysiert und auf die-
ser Grundlage Lsungsmglichkeiten fr Konflikte erarbeitet werden (siehe Abb. 4.12).
Es gibt vier Grundausrichtungen Nhe Distanz und Dauer Wechsel.
Thomann und Schulz von Thun (1998) beschreiben die vier Pole wie folgt:
1. Nhe: Hier steht der Wunsch nach vertrautem Nahkontakt; die Sehnsucht, lieben zu
knnen und geliebt zu werden. Eine Bindung wird zumeist angestrebt, das Bedrfnis
nach Zwischenmenschlichem, sozialen Interessen, Geborgenheit, Zrtlichkeit, ebenso
nach Besttigung und Harmonie, Mitgefhl und Mitleid, Selbstaufgabe. (Thomann
und Schulz von Thun 1998 Teil VI, Abschnitt 2).
2. Distanz: Hier uert sich der Wunsch nach Abgrenzung von anderen Menschen, um
ein eigenstndiges und unverwechselbares Individuum zu sein. Die Betonung liegt auf
der Einmaligkeit, der Freiheit und Unabhngigkeit. Das Streben nach klarer Erkenntnis
des Intellekts wird deutlich. Diese Tendenz beschreibt demnach jene Bedrfnisse im
Menschen, die eher mit Distanz zu anderen zu tun haben. (Thomann und Schulz von
Thun 1998 Teil VI, Abschnitt 2).
3. Dauer: Die Sehnsucht nach Dauer und der Wunsch nach Verlsslichkeit und Ord-
nung aktivieren im Menschen Grundtendenzen, die mit folgenden Begriffen umris-
sen werden knnen: Planung Vorsicht, Voraussicht, Ziel, Gesetz, Theorie, System,
Macht, Wille und Kontrolle. [. . . ] Verantwortung, Pflicht, Pnktlichkeit und Sparsam-
keit, Achtung und Treue. (Thomann und Schulz von Thun 1998 Teil VI, Abschnitt 2).
4. Wechsel: Diese Tendenz beschreibt den Wunsch nach dem Zauber des Neuen, dem
Reiz des Unbekannten, von Wagnissen und des Abenteuers; den Rahmen sprengen,
den Augenblick erleben. Das Bedrfnis nach Spontaneitt und Leidenschaft, Hhe-
punkten und Ekstase, Charme und Suggestion, nach Temperament, Genuss, Phantasie,
4.12 Riemann-Thomann-Modell 47
Verspieltheit, Begehren und begehrt werden wird deutlich. (zitiert nach Thomann und
Schulz von Thun 1998 Teil VI, Abschnitt 2).
Alle vier Grundausrichtungen kommen bei jedem Menschen in unterschiedlicher Aus-

prgung vor. Aber meistens sind zwei oder manchmal nur eine dieser Ausrichtungen
magebend fr das aktuelle Empfinden und Verhalten. Diese Grundausrichtungen haben
einen direkten Einfluss auf das Kommunikations- und Beziehungsverhalten.
Entsprechend seinen Grundtendenzen hat jeder Mensch auch seinen dazu passenden
Kommunikationsstil (siehe unter Nachrichtenquadrat nach Friedemann Schulz von Thun,
Abschn. 4.3).
Praxisbeispiel
Der Chefarzt, der vor ber 20 Jahren zusammen mit der Stationsschwester angefangen
hat, sagt eines Morgens auf der Visite zu ihr: Heute bist du aber besonders hbsch
zurecht gemacht. Hast du einen neuen Lover? Du siehst aber auch alles . . . !
Gleichzeitig sagt der junge Assistenzart zur jungen Krankenschwester auf der Stati-
on: Ich habe Sie heute gesehen, wie Sie von einem gut aussehenden Mann zur Arbeit
gebracht wurden. Ist das Ihr Freund? Gehts noch? Ist dir langweilig? ist ihre
Antwort.
Zwei hnliche Beispiele unter vollkommen anderen Voraussetzungen, die eindrck-
lich zeigen, dass die etwas zotenhafte Bemerkung des Chefarztes bei einer langjhrigen
Weggefhrtin, die gemeinsam wohl schon manche Schlachten geschlagen haben, ganz
anders ankommt als die wahrscheinlich einfach nett gemeinte Bemerkung des jungen
Assistenzarztes, der noch nicht lange im Team ist. Andererseits wird die Bemerkung des
Chefarztes, auch wenn noch so deplatziert, sicherlich beim Morgenkaffee der Schwes-
tern diskutiert werden: Der bemerkt ja schon alles . . . und sorgt fr willkommene
Abwechslung bei etwas eintnigen Visiten, die wohl seit 20 Jahren immer etwa gleich
ablaufen werden.
In der Arbeitswelt des Krankenhauses sind die offiziellen Werte in Unternehmen meist
im Dauer-Distanz-Bereich angesiedelt: Gefordert sind Zuverlssigkeit, Pnktlichkeit, per-
snliche Distanz, Sicherheit und Ordnung, Genauigkeit und Seriositt, also alles sehr
sachbezogene Werte. Diese Werte sind hufig Beurteilungskriterien der Fhigkeiten und
Leistungen einzelner Fach- und Fhrungskrfte sowie Mitarbeiter im Mitarbeiterjahres-
gesprch und im 360-Grad-Feedback.
4.13 Nudge oder das Anstoen
Der Begriff Nudge wurde von den US-Professoren Richard Thaler (Wirtschaftswissen-
schaftler) und Cass Sunstein (Rechtswissenschaftler) in ihrem 2008 erschienenen Bestsel-
ler Nudge. Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness (deutscher Titel:
Nudge: Wie man kluge Entscheidungen anstt) geprgt und stellt eine Methode dar,
um ohne Verbote oder Befehle das Verhalten von Menschen zu beeinflussen (Thaler und
Sunstein 2008; siehe Abb. 4.13).
Die Nudge-Theorie folgt den Prinzipien des libertren Paternalismus. Die Menschen
sollen demnach zwar frei in ihren Entscheidungen sein das ist der libertre Aspekt ,
aber trotzdem ist es legitim, ihr Verhalten von auen zu beeinflussen das ist der Paterna-
lismus darin. Freiheit und Bevormundung stellen somit keinen Gegensatz dar. Das Obst in
der Krankenhaus-Cafeteria auf Augenhhe zu platzieren, damit sich die Gste gesnder
ernhren, ist ein Nudge. Das ungesunde Essen ganz aus dem Angebot zu nehmen, wre
eine Anordnung, die Anhnger dieses Ansatzes ablehnen. Sie trennen Hinweise von Ein-
griffen, Fingerzeige von Befehlen. Klingt alles einleuchtend. Aber lsst sich das immer so
genau auseinanderhalten?
Fr Kritiker berschreitet Nudge oft die Grenze zur Manipulation. Die Stoenden
gben zwar vor, im Sinne des Allgemeinwohls zu handeln und immer Positives bewirken
zu wollen aber wissen sie berhaupt, was der Einzelne will? Oder wollen sie nur, dass
der andere glaubt, etwas Bestimmtes zu wollen?
Trotz aller Kritik die Idee des libertren Paternalismus ist en vogue. Richard Thaler,
der an der Universitt Chicago lehrt, bert die Wirtschaftsexperten von Barack Obama.
Und Cass Sunstein, der zurzeit meistzitierte Jurist der USA, leitete zeitweise im Weien
Haus eine Abteilung zum Brokratieabbau, bevor er in Harvard einen Lehrstuhl annahm.
Abb. 4.13 Nudge Fliegen

als Ziele auf einem Pissoir.
(Foto: Unbekannter Verfasser)
4.13 Nudge oder das Anstoen 49
Die Demokraten springen auf das Modell der beiden an, bietet es doch das theoretische
Fundament fr Staatseingriffe. Fr gut gemeinte, versteht sich.
Praxisbeispiel
In der Krankenhauskommunikation spielt Nudge mittlerweile eine entscheidende
Rolle. Beispielsweise werden Patientenborschren in Wartezimmern ausgelegt, wo sich
die Patienten ber heikle Themen wie Impotenz oder bergewicht barrierefrei infor-
mieren knnen.
Im modernen Krankenhaus verkehrt der mndige Patient, der im Mittelpunkt un-
seres Handels steht. Der Arzt soll zusammen mit dem Patienten nach individuellen
Lsungen (personalized medicine) suchen. Andererseits kann man den Patienten aber
auch auf Probleme stoen, die man vielleicht aus Sicht des Krankenhauses gerne for-
ciert htte (neuer Operationsroboter), oder ebenso wie in der Arztpraxis dem Patienten
barrierefrei Informationen ber Tabuthemen anbieten. Marketing im Krankenhaus ist
sicherlich nicht per se schlecht, ganz und gar nicht; aber ein Krankenhaus ist ande-
rerseits nicht einfach ein Unternehmen wie jedes andere. Ein Mix zwischen modernen
Angeboten, aber doch sachgerechter Information, wo zustzlich die entsprechenden
Dienstleitungen des Krankenhauses vorgestellt werden, macht sicherlich Sinn.
Wenn die Direktion allerdings einen groen Aufwand bezglich eines neuen An-
gebots in der Eingangshalle macht, aber Sie als Chefarzt den anrufenden Patienten
erst mehrere Monate spter einen Termin anbieten knnen, dann wirkt das nicht mehr
glaubwrdig, fast schon lcherlich. Wenn man etwas anbietet, muss man auch liefern
knnen, sonst macht man sich unglaubwrdig.
Etwas komplexer ist Nudge im Krankenhaus in Bezug auf Werbung. Wenn Sie als
Krankenhaus fr die Juniorenabteilung der lokalen, aber national sehr erfolgreichen
Fuball-Clubs Werbung machen, dann finden einige Leute: Die sind doch cool, da
gehe ich doch das nchste Mal hin, wenn ich einen Arzt brauche.
Beide Beispiele zeigen, dass Nudge ein Hochseiltanz ist. Erfolg und Misserfolg
liegen sehr nahe zusammen. Wenn in der gesponserten Fuball-Nachwuchsabteilung
ein Skandal auftritt, dann kann Ihre Werbung sofort ins Negative gedreht und gegen
Sie verwendet werden. Und umgekehrt.

Es gibt keine perfekten Modelle, die fr sich allein betrachtet ausreichen. Dies ist auch
bei den Kommunikationsmodellen nicht anders. Solche Modelle helfen uns aber, die
Realitt in einem bestimmten Ausschnitt besser zu verstehen, damit klarer zu den-
ken und letztendlich bessere Entscheidungen zu treffen. Wer sich mit Kommunikation
beschftigt, sollte sich auch mit Modellen, ihrer Entstehung und ihren Limitationen
auskennen.
Die Auswahl der hier vorgestellten Modelle sollte die Mehrheit der Kommunika-
tionsprobleme im Krankenhaus erklren knnen. Zudem scheinen immer mehr auch
Erkenntnisse aus den Neurowissenschaften inklusive der Neuropsychologie einzuflie-
en, womit sich die Kommunikationspsychologie entwickelt und Teile der konomie,
wie das Marketing, entscheidend beeinflussen.
Literatur
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Teil II
Angewandte Kommunikationsmodelle und
Kommunikationstheorien
Von den eher allgemeinen Modellen in Teil 1 kommen wir hier zu deren Anwendungen,
d. h., die praktische Umsetzung dieser Modelle wird noch einmal deutlich strker betont.
Insofern lsst sich damit die Wirklichkeit noch besser abbilden. Es ist aber wichtig, sich
jeweils vor Augen zu halten, dass Modelle stets nur einen gewissen Anteil der Wirklich-
keit zu erklren vermgen: Keines der hier vorgestellten Modelle kann also als einzige
Methode zur Erklrung von Kommunikation verwendet werden. Mit der Anwendung der
Transaktionsanalyse lsst sich also keinesfalls jede Kommunikation ohne Ausnahme ver-
stehen. Dies erscheint uns insbesondere fr Anfnger eine wichtige Botschaft zu sein,
aber auch Fortgeschrittene sollten sich darber im Klaren sein, dass sie immer mehrere
Modelle miteinander kombinieren mssen, um sich der Kommunikationsrealitt wirklich
nhern zu knnen.
Transaktionsanalyse (TA)
5
Die Transaktionsanalyse (TA) wurde um 1959 vom amerikanischen Psychiater Eric Ber-
ne entwickelt und wird seither immer weiterentwickelt, wie zum Beispiel von Mary und
Robert Goulding (McClure Goulding und Goulding 1999), Fanita English (English und
Pischetsrieder 1996) und Bernd Schmid (1994).
Die Transaktionsanalyse ist eine Theorie der Persnlichkeit, die menschliches Verhal-
ten leicht verstndlich erklrt. Mithilfe der TA knnen Kommunikationsmuster bewusst
gemacht und ggf. auch verndert werden. Mittels TA kann jeder lernen, eigene Einstel-
lungen und Gefhle und die sich daraus ergebenden Verhaltensmuster bewusst wahrzu-
nehmen, unproduktive Verhaltensmuster zu erkennen und Alternativen zu entwickeln.
Menschliche Kommunikation ist nach Auffassung der TA grob drei Hauptkategorien
den Ich-Zustnden zuzuordnen. Ich-Zustnde sind Bewusstseinszustnde und damit
verbundene Verhaltensmuster, die durch Wertvorstellungen und Normen, durch umgewer-
tete Erfahrungen und Informationen oder durch Gefhle ausgelst werden.
Die drei Ich-Zustnde sind Eltern-Ich (El), Erwachsenen-Ich (Er) und Kindheits-Ich
(K) (vgl. Abb. 5.1).
Kommunikation wird in der TA in Form von sogenannten Transaktionen dargestellt
(siehe Abb. 5.2). Eine Transaktion beinhaltet jeweils sowohl den Sender als auch den
Empfnger. Transaktionen knnen verschiedene Qualitten annehmen, je nachdem, ob sie
den jeweiligen Ich-Zustand des Gegenbers erkennen und sich bei der Wahl der Kommu-
nikationsmittel darauf einstellen (kalibrieren) was auch von vielen anderen Theorien der
Gesprchsfhrung vertreten wird.
Ein zentraler Begriff der Transaktionsanalyse ist das Konzept des Lebensskripts.
Das Lebensskript ist ein unbewusster Lebensplan. Dem Begriff liegt die Vorstellung
zugrunde, dass schon das Kleinkind durch Schlsselerlebnisse sich bis ungefhr zur Zeit
des Schuleintritts ein bestimmtes Bild macht:
Von sich selbst,

Von den anderen,
DOI 10.1007/978-3-642-55326-4_5
56 5 Transaktionsanalyse (TA)
Abb. 5.1 Die drei Ich- Eltern-Ich-Zustand: Ist das Verhalten,

Zustnde. (Eigene Darstellung Denken und Fhlen, das von Eltern
nach Berne 2005) El und anderen Respektspersonen
bernommen worden ist
Erwachsen-Ich-Zustand: Ist das Ver-

Er halten, Denken und Fhlen, das direkt
auf das Hier und Jetzt reagiert.
Kind-Ich-Zustand: Ist das Verhalten und

K Fhlen, das aus der Kindheit herrhrt und
Jetzt, hier und heute, wieder abluft
Von der Welt und dem Leben als Ganzem,

Darber, wie sein Leben verlaufen wird.
Wessen Selbst- und Weltbild durch ganz bestimmte berzeugungen geprgt ist, wird
sein Verhalten entsprechend gestalten. Nehmen wir an, jemand habe die berzeugung Ich
bin nichts wert, so wird er sein Leben lang mit einem sehr geringen Selbstbewusstsein
auftreten. Umgekehrt kann jemand, dessen Lebensskript Ich bin schn ist, sein Leben
auf uerlichkeiten ausrichten. Es handelt sich beim Lebensskript um ein Denkmodell,
um menschliche Erlebens- und Verhaltensweisen und deren Zusammenhnge besser zu
verstehen.
Die Grundannahme der TA ist die Autonomie jedes Menschen. Das heit, jeder Mensch
kann fr sich selbst entscheiden, wie er leben mchte. Jeder neugeborene Mensch ist in
Ordnung, so wie er ist. In der TA wird dies als Lebensanschauung, als der O.k.-Zustand be-
schrieben. Im Lauf seines Lebens kommt ein Mensch zu der berzeugung, ob er selbst und
andere o.k. oder nicht o.k. sind. Damit ist Verantwortung gegenber sich selbst und der
Gesellschaft verbunden. Daraus ergeben sich die folgenden 4 Grundeinstellungen (Berne
2005, 2006) (siehe Abb. 5.2):
Ich bin nicht OK Ich bin nicht OK

Du bist nicht OK Du bist OK
Kommunikaon ist sinnlos Kommunikaon aus dem Kind-Ich
Koniktverhalten: Vermeiden Koniktverhalten: Nachgeben
Ich bin OK Ich bin OK
Du bist nicht OK Du bist OK
Kommunikaon an Kind-Ich gerichtet Parallele Transakon von
(meist aus Eltern-Ich) Erwachsenen-Ich zu Erwachsenen-Ich
Koniktverhalten: Durchsetzen Koniktverhalten: Kompromiss
Abb. 5.2 Das OK-Gitter. (Eigene Darstellung nach Berne 2005)

5 Transaktionsanalyse (TA) 57
Ich bin o.k. Du bist o.k.: Der vom kanadisch-US-amerikanischen Psychiater Eric Berne
verfolgte Ansatz, mit dem wir unseren eigenen Wert und auch den Wert anderer Menschen
erkennen und wrdigen.
Ich bin nicht o.k. Du bist o.k.: Eine sehr weit verbreitete depressive Grundeinstellung,
mit der wir unseren eigenen Wert herabsetzen und andere Menschen fr wertvoller als uns
selbst halten.
Ich bin o.k. Du bist nicht o.k.: Hier misst man sich selbst einen hheren Wert als
anderen Menschen bei. Auch als wahnhafte Grundeinstellung bezeichnet.
Ich bin nicht o.k. Du bist nicht o.k.: Eine sehr zerstrerische Grundeinstellung, bei der
davon ausgegangen wird, dass niemand so, wie er ist, gut ist man selbst nicht und die
anderen auch nicht. Auch Grundeinstellung der Sinnlosigkeit oder Verzweiflung genannt.
Diese 4 Grundeinstellungen wurden spter von Fanita English und Mitarbeiter in einen
entwicklungspsychologischen Kontext gestellt und um eine fnfte Variante (Wir sind o.k.)
erweitert (English und Pischetsrieder 1996).
In diesem Buch wird TA in zweifacher Hinsicht verwendet:
Das Ich-Zustands-Modell ermglicht eine Annherung an die Beschreibung der Per-

snlichkeit und der damit verbundenen bevorzugten Kommunikationsstile und
Die Beschreibung von Transaktionen hilft, mgliche Gesprchsverlaufe zu verstehen
und gegebenenfalls in die gewnschte Richtung zu verndern.
Unsere Denkmuster beeinflussen das gesamte Denken und Verhalten und somit auch
die Kommunikation. Der Ich-Zustand ist eine Gesamtheit von zusammenhngenden Ver-
haltensweisen, Denkmustern und Gefhlen. In jedem Menschen stecken drei verschiedene
Ich-Zustnde: Je nachdem, in welchem Bereich jemand sich zurzeit befindet, verhlt er
Eltern- Eltern- Eltern-

Ich Ich W Ich
ei
t
du
Im ei
m ge
Wie spt ist es bitte? er nt
m lic
us h,
Erwachsenen- Erwachsenen- st w Erwachsenen-
D ie
Ich Ich u sp Ich
Es ist 9.00 Uhr! m t
ic es
h
he is
tz t?
en
!
Kind- Kind- Kind-

Ich Ich Ich
Abb. 5.3 Transaktionen in der Transaktionsanalyse. (Nach Berne 2005)

sich unterschiedlich. Einmal erinnert er sich daran, wie er als Kind war, und kehrt zu-
rck zu diesen kindlichen Gefhlen und Verhaltensweisen (Kind-Ich), ein andermal legt
er Gedanken, Empfindungen und Verhaltensweisen seiner Eltern an den Tag (gibt z. B.
vterliche/mtterliche Ratschlge: Eltern-Ich), ein weiteres Mal ist er im Erwachsenen-
Ich und stellt Fragen (Erwachsenen-Ich) (siehe Abb. 5.3).
5.1 Analyse von Transaktionen
Aber warum ist die Analyse von Transaktionen nicht nur interessant, sondern auch hilf-
reich? Kommunikation findet zwischen Menschen statt. Ich muss also die entstehenden
Transaktionen analysieren knnen, wenn die Kommunikation einmal nicht reibungslos
funktioniert und es zu Meinungsverschiedenheiten oder gar Konflikten kommt. Sinn der
Analyse ist, dass schlielich festgestellt werden kann, welcher Teil des beteiligten Ichs,
also Eltern-Ich, Erwachsenen-Ich oder Kind(heits)-Ich, den jeweiligen Reiz und die je-
weilige Antwort auslst. Die Antwort oder die Reaktionen meines Gesprchspartners sind
nicht nur eine Reaktion auf das, was ich sage, sondern auch auf das, was mein Gesprchs-
partner von mir hlt und umgekehrt: Die TA unterscheidet:
Parallele Transaktionen: Sie entsprechen sozialen Konventionen und lsen in der Re-
gel bei den agierenden Personen Befriedigung aus.
Gekreuzte Transaktionen: Sie sind oft mit starken Emotionen verbunden und lsen
bei den Betroffenen Konflikte aus.
Verdeckte Transaktionen: Bewegen sich scheinbar auf der Ebene der Konventionen,
sind aber doppeldeutig gemeint.
Diese Analyse kann helfen, schwierige oder verkehrt gelaufene Kommunikation zu

verstehen und wieder in normalere Bahnen zu lenken und an sich zu arbeiten.
Weiterfhrende und nicht weiterfhrende Transaktionen

Welche Transaktionen fhren nun aber dazu, dass heikle Gesprche mglichst konfliktfrei
ablaufen?
Paralleltransaktionen Im Sinne von Gesprchsfortschritt, Informationsaustausch und

sachlicher Argumentation sind ausschlielich Paralleltransaktionen im Erwachsenen-Ich
weiterfhrend. Durch Paralleltransaktionen im Eltern- und Kind-Ich kommt es zu einem
guten Kontakt, man produziert eine Atmosphre der bereinstimmung, bevor man zum
eigentlichen Thema kommt (siehe Abb. 5.3).
Kreuztransaktionen Um berraschende und gelegentlich schroffe Wirkung von Kreuz-

transaktionen abzufedern, knnen sie mit einer kurzen Paralleltransaktion kombiniert wer-
den (siehe Abb. 5.4).
5.1 Analyse von Transaktionen 59
Abb. 5.4 Konflikt als Folge Konflikt!

berkreuzter oder verdeckter
Transaktionen. (Berne 2005) berkreuzte Transaktionen
EL EL
ER ER
K K
Lsung: Ich-Zustand wechseln
Verdeckte Transaktionen
EL EL EL EL
ER ER ER ER
K K K K
Lsung: Verdeckte Transaktion ansprechen
Auf den Angriff nicht sofort mit einer sachlichen Fragen reagieren, was den Gesprchs-
partner noch mehr aufbringen knnte, sondern zuerst bedauern, dass sich der andere ber
einen gergert hat.
Ungebetene Ratschlge nicht sofort mit einer sachlichen Frage auf ihre Anwendbarkeit
berprfen, sondern sich beim Partner zuerst bedanken, dass er einem helfen will.
Die Bitte um Hilfe zuerst mit der Zusage beantworten, dass man dem andern gern
helfen werde, bevor man ihn sachlich fragt, wo und warum er nicht weiterkommt.
Verdeckte Transaktionen Verdeckte Transaktionen fhren selten weiter; Unsicherheit

und Missverstndnisse knnen die Folge sein. Einem Empfnger einer verdeckten Trans-
aktion kann man nur raten, nachzuhaken und zu fragen, wie der andere das gemeint hat
(siehe Abb. 5.4).
Viele Verhaltensweisen vor allem aus dem kritischen, aber auch aus dem frsorglich-
sttzenden Eltern-Ich knnen geradezu als Kommunikationssperren wirken, indem nm-
lich der Gegenspieler keine Alternativen mehr hat und in eine bestimmte Rolle gezwungen
wird. Die meisten Leute schtzen es mehr, wenn sie eine Wahl haben, so zu reagieren, wie
sie dies mchten.
In jngerer Zeit hat im Rahmen der emotionalen Intelligenz der Begriff von Emotions-
regulation eine wichtige Rolle gespielt. Darunter wird die Fhigkeit einer Fhrungskraft
verstanden, ihre Emotionen aktiv und zielorientiert zu beeinflussen und sie nicht als un-
abnderliche Folge von Aktionen anderer Personen oder des Umfeldes zu interpretieren.
In der psychoanalytischen Theorie erfolgt die Regulation von Emotionen vorwiegend un-
bewusst mithilfe von Abwehrmechanismen wie zum Beispiel Verdrngung, Verleugnung
oder Projektion, die von Sigmund Freud beschrieben und spter von seiner Tochter Anna
Freud differenziert wurden. Diese Mechanismen richten sich gegen unangenehme Ge-
fhlszustnde, die durch mentale Konflikte zwischen unterschiedlichen inneren Motiven
ausgelst werden (wie z. B. Wnsche bzw. Triebregungen einerseits und Bewertungen
der Vernunft oder des Gewissens andererseits). Fr die Fhrungskraft ist es daher wich-
tig, sich der zugrunde liegenden Mechanismen bewusst zu sein, gerade auch um den viel
zitierten Bezug zur Basis nicht zu verlieren.
5.2 Sigmund Freuds Theorie der inneren Haltung
Freud beobachtete seine Patienten und nahm an, dass menschliches Handeln in tglichen
Situationen nur zu einem kleinen Anteil bewusst bestimmt wird. Dies widersprach der bis-
herigen Auffassung, nach der Verhalten nur auf bewusstes Denken und rationales Handeln
zurckfhren sei. Freud teilte hierzu die Psyche in seinem Strukturmodell in drei Instan-
zen auf und vertrat die Auffassung, dass die bewussten Anteile des Ichs (Realittsprinzip)
lediglich darber entscheiden, welche Anteile des Es (des Lustprinzips) und des ber-Ichs
(des Moralittsprinzips) in der als wirklich erlebten Wahrnehmungswelt realisierbar seien.
Somit weist er auf die berstarke Bedeutung des Unbewussten fr das menschliche Han-
deln hin und ergnzt diese um die Bereiche der verborgenen Subjektivitt (Persnlichkeit,
Gefhle, Konflikte).
Freud, der die im Unbewussten liegenden ngste, verdrngten Konflikte, traumati-
schen Erlebnisse, Triebe und Instinkte unterschiedlich stark verdrngt sah, war zudem
der Auffassung, dass diese Prgungen von frheren Entwicklungsphasen abhngig seien
und die nchsten Entwicklungsphasen beeintrchtigen. Er nahm an, diese Vorgnge stn-
den unter dem Einfluss von Es und ber-Ich und seien nur kurzfristig bewusst, ehe sie
wieder in das Unbewusste hinabsinken.
Um diese Wahrnehmungen wieder bewusst zu machen, mssten die Zensur durch das
Ich berwunden werden und sogenannte Abwehrmechanismen vom Individuum verstan-
den werden, damit ein Einblick in die unbewussten Konflikte stattfinden kann. Dieser
Vorgang sei entscheidend von der Dynamik der vielschichtigen Instanzen in der Psyche
abhngig. Im Allgemeinen gelnge es dem gesunden Ich jedoch, im prinzipiellen Kampf
zwischen Es und ber-Ich eine Schiedsrichterrolle zu bernehmen und bei einem auf-
5.2 Sigmund Freuds Theorie der inneren Haltung 61
bewusst
Aussagen zu Zahlen, Daten, Fakten,

Gedanken, Gefhlen und Wnschen
Eisbergmodell
Auslsender Umweltreiz
Abwehrmechanismus des Ich
vorbewusst
ngste, verdrngte Konflikte,
Persnlichkeitsmerkmale
(Erfahrungen Neugierde,
Sicherheit Unsicherheit,
Vertrauen Misstrauen)
Lustbefriedigung Triebabfuhr
Psychosexuelle Entwicklung,
Traumatische Erlebnisse,
Erbanlagen und Instinkte unbewusst
Abb. 5.5 Bewusst Vorbewusst Unbewusst. (Bodo Wiska)
tretenden Konflikt einen Kompromiss zu bilden, der nicht selten zur Ausprgung eines
Symptoms fhrt. Zugleich hnge es jedoch von den Erfahrungen des Einzelnen ab, welche
Dynamik sich im Rahmen dieser Beeinflussung entfalte. Schon in einem frheren Modell
der Psyche, in dem Freud bewusste, vorbewusste und unbewusste Inhalte unterschied,
spiegelt sich dieses Denken wider. Hier unterscheidet Freud die Persnlichkeitsbereiche
nicht nach ihrer Funktion, sondern nach ihrer Mglichkeit, dem Individuum bewusst zu
werden. Der grte Teil der Inhalte der Psyche ist dabei im Vorbewussten und im Un-
bewussten verankert. Nur ein geringer Teil der Inhalte ist dem Menschen gleichzeitig
bewusst. Das Eisbergmodell dient als veranschaulichende Analogie fr diese Verhltnisse.
Das Eisbergmodell nach Ruch und Zimbardo (1974) (siehe Abb. 5.5) verdeutlicht in
Anlehnung an die drei Qualitten des Psychischen nach Freud, welche Dynamik zwischen
den drei psychischen Teilen der Persnlichkeit besteht.
Deutlich erkennbar sind im oberen Bereich des Modells die bewussten Anteile der
Persnlichkeit, welche dem rationalen Verhalten zugewiesen werden. In der zwischen-
menschlichen Kommunikation wird diesen Anteilen ebenso wie in der intrapersonellen
Kommunikation (dem sogenannten inneren Dialog) entsprechend ein Bedeutungsanteil
von etwa 20 % beigemessen.
Der weitaus grere Anteil der Handlungsmotive, etwa 80 %, liegt in den vorbewuss-
ten und unbewussten Bereiche. uere Ereignisse, insbesondere Kommunikationspartner,
aber vor allem der Mensch sich selbst gegenber nehmen hierbei die verborgenen Anteile
der Persnlichkeit nicht ohne analytische Betrachtung wahr.
Oft wird auch von 10 bis 20 % und von 80 bis 90 % gesprochen oder auch von einem
Siebtel und sechs Siebteln. Die 20:80-Verteilung ist auch unter dem Begriff des Pareto-
Prinzips bekannt, welches in vielen weiteren Bereichen, zum Beispiel im Zeit- und Selbst-
management und in der Arbeitsmethodik, zur Anwendung kommt.
Nach der von Watzlawick auf die Kommunikation bertragenen Theorie entspricht
der sichtbare Bereich der Sachebene (rational) und der unsichtbare Bereich der Bezie-
hungsebene (emotional); ist die Beziehungsebene gestrt, so hat das nach Watzlawick
unweigerlich Auswirkungen auf die Inhaltsebene.
Non-verbale (beispielsweise Gestik, Mimik oder Blick) aber auch para-verbale (wie
Stimmlage, Tempo oder Lautstrke) Elemente der Kommunikation vermitteln eine inne-
re Haltung zu anderen Menschen und sind daher substanzieller Teil der Kommunikation.
Nach berzeugung des Pantomimen und Hochschullehrers Samy Molcho (1983) bewir-
ken die non-verbalen und zum grten Teil unbewussten Anteile an unserer Kommunika-
tion ber 80 % der Reaktionen unseres Gegenber und bilden somit einen direkten Bezug
zur Psyche des Menschen, seinen Einstellungen, Instinkten und Werten. Der verbale, sehr
bewusste Anteil unserer Kommunikation enthlt demnach mit etwa 20 % Gewicht nur
einen geringen Anteil am gesamten Informationsgehalt einer persnlichen Aussage.
Viele dieser non-verbalen uerungen sind Sprechbegleitungen und nicht selbstndige
kommunikative Elemente. Solche non-verbalen Zeichen unterliegen aber ganz besonders
der subjektiven Interpretation.

Kommunikation ist letztlich Psychologie und umgekehrt. Die Transaktionsanalyse gibt
Ihnen psychologische Konzepte in die Hand, um die zwischenmenschlichen Wahrneh-
mungen zu verstehen. Man muss sich dabei im Klaren sein, dass diese als Modell eine
Abstraktion und Vereinfachung der Realitt darstellt. Sie hilft Ihnen persnlich, die
Umwelt besser zu begreifen und darauf zu reagieren.
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Gewaltfreie Kommunikation
nach Marshall B. Rosenberg 6
Wenn uns jemand mit Worten angreift, neigen wir dazu, uns zu verteidigen und zurckzu-
schlagen. Doch das so entstehende Wortgefecht bringt meist keine Seite ihrem Ziel nher,
sondern belastet oder zerstrt eher die Beziehung der Gesprchspartner, die pltzlich zu
Gesprchsgegnern geworden sind. Bei der Gewaltfreien Kommunikation verzichtet man
auf Angriffe und konzentriert sich auf die Gefhle und Bedrfnisse, die den oft unbedach-
ten uerungen des anderen zugrunde liegen.
Hufig richten Menschen in ihrer Kommunikation die Aufmerksamkeit darauf, was
andere falsch machen bzw. was verkehrt an ihnen ist. Der Ausgangspunkt all dieser
Verhaltensweisen ist vielfach eine negative Bewertung der anderen Person oder ihres
Verhaltens. Menschen sehen den Grund fr ihre aufkommenden Gefhle eher in den
Handlungen der anderen als in sich selbst, woraus im negativen Fall rger, Frustrati-
on, Ohnmacht oder Hilflosigkeit entstehen, die dann reflexartig mit Vorwrfen, Kritik,
Drohungen u. . abgewehrt werden. Die blichen Reaktionen der Gesprchspartner sind
wiederum Rechtfertigung, Gegenangriff, Beleidigtsein und Rckzug. Eine Spirale, die
egal ob in Beziehungen, im Beruf oder in der Politik, mit Streit und Krieg endet.
Marshall B. Rosenberg, Vertreter der Gewaltfreien Kommunikation, bezeichnet eine
aggressive Sprache oftmals der normale soziale Umgangston als Wolfssprache, die
dazu fhrt, dass sich der andere schlecht fhlt, sich wehrt oder ausweicht. Laut Rosenberg
verursacht diese Kommunikation gegenseitige Aggression und ist gekennzeichnet durch:
Analyse: Wenn du das beachtet httest . . .

Kritik: So ist das falsch, das macht man so . . .
Interpretationen: Du machst das, weil . . .
Wertungen: Du bist klug, faul, du liegst richtig, falsch . . .
Strafandrohungen: Wenn du nicht sofort, dann . . .
Sich-im-Recht-Fhlen: Immer muss ich . . .

DOI 10.1007/978-3-642-55326-4_6
66 6 Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg
In der Gewaltfreien Kommunikation richtet man die Aufmerksamkeit hingegen darauf,

was einem wichtig ist, und vermeidet in der Kommunikation alles, was beim Gegenber
als Bewertung, Beschuldigung, Kritik oder Angriff ankommen knnte daher die Be-
zeichnung Gewaltfreie Kommunikation.
Aufbauend auf den Erkenntnissen der humanistischen Psychologie von Carl Rogers
entwickelte Marshall B. Rosenberg in den 1970er Jahren das mittlerweile weltbekannte
Modell der Non-violent Communication (Rosenberg 2007). Rosenberg steht in guter
gruppendynamischer Tradition und legt in seinem Buch (Rosenberg 2007) viel Wert dar-
auf, genau zwischen Wahrnehmung und Interpretation zu unterscheiden: Was knnen wir
in einem Gesprch, in einem Konfliktverlauf oder einfach in einer Begegnung zwischen
Menschen genau beobachten und welche Schlsse, welche Bewertungen folgen daraus?
Meistens vermischen wir Beobachtung und Bewertung sehr flott und leisten damit einer
Gewalt-Sprache unbewusst Vorschub.
Die Gewaltfreie Kommunikation ist eine von Marshall B. Rosenberg entwickelte Kom-
munikations- und Konfliktlsungsmethode, welche die Anliegen aller am Konflikt Betei-
ligten aufspren und zu bercksichtigen versucht, um somit eine positive Bearbeitung von
Konflikten zu ermglichen. Rosenberg bezeichnet die Gewaltfreie Kommunikation auch
als language of the heart oder Giraffensprache, denn die Giraffe als Symboltier ist das
Landtier mit dem grten Herzen. Wer gelernt hat, eher giraffisch zu kommunizieren,
erlebt im Konfliktverlauf viele positive Vernderungen, z. B. ein verbessertes Verstndnis
auf beiden Seiten, Transparenz von Absichten und Motiven, so dass eine Abwehrreaktion
oder gar Aggression unntig wird. In der Gewaltfreien Kommunikation wird ausgedrckt,
was einen bewegt und was man mchte (Selbstbehauptung), und empathisches Zuhren
gebt, wie es der anderen Person geht und was sie mchte (Einfhlung). Diese beiden
Prozesse bilden das wesentliche Merkmal der Gewaltfreien Kommunikation. Dabei geht
es weder darum, die eigenen Bedrfnisse hintanzustellen noch die Bedrfnisse anderer
Menschen zu unterdrcken: Marshall B. Rosenberg: Das Ziel dieses Prozesses ist der
Ort, an dem alle Bedrfnisse erfllt sind.
In jedem Gesprch sollten vier Komponenten (Beobachtungen, Gefhle, Bedrfnisse,
Bitten) klar ausgesprochen und verstanden werden, wobei es wichtig ist, Beobachtungen
nicht mit Bewertungen zu vermischen, in Kontakt zu den Gefhlen zu kommen, Bedrf-
nisse zu erkennen und Bitten mit treffenden Worten zu uern.
6.1 Die vier Schritte der Gewaltfreien Kommunikation
Anklagen, Kritik, Vorwrfe, Schuldzuweisungen und der Groteil der aggressiven Spra-
che sind nach den Grundideen der Gewaltfreien Kommunikation so etwas wie verkappte
Wnsche. Weil wir nicht gelernt haben, richtig zu bitten, unsere Wnsche konstruktiv
und vor allem in einer annehmbaren Form zu uern, greifen wir zur aggressiven Spra-
che. Jede Aggression ist Ausdruck der eigenen Schwche weil wir unbewusst meinen,
nur durch Macht, Strke und Drohung zur Erfllung unserer Bedrfnisse zu kommen.
6.1 Die vier Schritte der Gewaltfreien Kommunikation 67
hart, offensiv,
anklagend, anweisend
Verfolger
defensiv, hilft,
handlungsunfhig, kennt die richtige Lsung
gibt anderen
Opfer Retter steht geistig/moralisch
Verantwortung ber dem Opfer
Abb. 6.1 Die Gewaltfreie Kommunikation. (Carsten Weerth)
Doch genau das ist der Trugschluss: Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Wunsch erfllt
wird, steigt, wenn er ohne Anklage, Schuldzuweisung, Kritik (oder andere Stachelwr-
ter) prsentiert wird. Bei Anklagen, Kritik etc. muss sich der Empfnger automatisch in
Verteidigungshaltung begeben (um seinen Selbstwert und positives Selbstbild zu scht-
zen) oder selbst aggressiv werden. Aggression erzeugt immer Gegenaggression und
selten Unterwerfung. Dabei ist nichts Schlechtes und nichts Lebensfremdes dabei, Be-
drfnisse zu haben, die durch Handlungen oder Worte der Mitmenschen erfllt werden
knnen. Wir alle leben in wechselseitiger Abhngigkeit und es ist nur natrlich, um das
zu bitten, was das Leben bereichert wie es Rosenberg formuliert. Im Mittelpunkt steht
dabei die Frage Wer hat welche Bedrfnisse und wie sind sie im Einklang miteinander
zu erfllen? Die Gewaltfreie Kommunikation soll es ermglichen, einen kreativen Dia-
log zu beginnen, um eigene zufriedenstellende Lsungen zu finden. In der Gewaltfreien
Kommunikation richtet sich die Aufmerksamkeit auf folgende Bestandteile bzw. Schritte:
Beobachten statt Bewerten oder Interpretieren.

Gefhle wahrnehmen und benennen.
Bedrfnisse wahr- und ernstnehmen.
Auf der Grundlage der Bedrfnisse klare und erfllbare Bitten uern.
Die vier Schritte knnen als Selbstmitteilung kommuniziert werden oder als Einfh-
lung (siehe Abb. 6.1). In der Selbstmitteilung zeigen wir uns mit unseren Gefhlen und
Bedrfnissen und drcken eine damit verbundene Bitte aus. In der Einfhlung versuchen
wir, das Bedrfnis des Gesprchspartners zu erkunden und uns mit ihm zu verbinden. Al-
les zusammen bildet den Prozess der Gewaltfreien Kommunikation. In Konflikten entfaltet
Gewaltfreie Kommunikation ihre verbindende und transformierende Kraft im Wechsel-
spiel von Selbstmitteilung und Einfhlung.
Praxisbeispiel
Beispiel fr eine Selbstmitteilung (Mutter im Gesprch mit Sohn)
1. Beobachtung: Du stehst auf und schaust aus dem Fenster, wenn ich mit dir ber
das Thema ,Schule sprechen will.
2. Gefhl: Ich fhle mich besorgt und auch etwas ratlos . . .
3. Bedrfnis: . . . weil ich wissen mchte, wie es dir in der Schule geht und auf
welche Weise ich dich untersttzen kann.
4. Bitte: Bitte sage mir, was du brauchst, um mit mir darber reden zu knnen.
Beispiel fr einfhlsames Zuhren
1. Beobachtung: Du stehst auf und schaust aus dem Fenster, wenn ich mit dir ber
das Thema ,Schule sprechen will.
2. Gefhl: Kann es sein, dass du ziemlich genervt bist?
3. Bedrfnis: . . . und du im Moment einfach nur Ruhe und Entspannung brauchst?
4. Bitte: Mchtest du, dass wir zu einem anderen Zeitpunkt darber reden?
Das Thema Gewaltfreie Kommunikation ist in einem multikulturellen Krankenhaus

zentral. Bereits in einigen Krankenhusern wurde das Thema aufgegriffen und die Mit-
arbeiter entsprechend geschult. Man beginnt zunehmend zu begreifen, dass Gewalt
heute weniger krperlich, sondern immer fter via Kommunikation stattfindet. Dies
gilt es als Fhrungskraft selbstverstndlich zu unterbinden. Gewaltfreie Kommunika-
tion heit aber nicht, und dies wird auch durch unser Beispiel deutlich gezeigt, dass
man Probleme nicht mehr ansprechen darf. Sondern es geht um das Wie. Wie sage ich
jemandem etwas (Unangenehmes), ohne ihn zu verletzen.
Bei aller weltweit positiven Resonanz dieses Modells es gibt auch Schwierigkeiten,
denn Rosenberg wendet sein Modell nicht nur auf die eigene Situation, sondern auch
auf die Situation des anderen an: Was sind dessen Gefhle, Bedrfnisse und verbor-
gene Bitten? Er sieht in Kritik, Schuldzuweisungen und Gewaltsprache immer ein
Eingestndnis der Schwche des anderen. Sie sind Ausdruck seiner nicht gestillten Be-
drfnisse nach Zuwendung, nach Beachtung, nach Ressourcen aller Art. Und diesem
mchte er mit Empathie begegnen, mit respektvollem, vorurteilsfreiem Bemhen um
ein Verstndnis des anderen. Dazu gehrt aber eine sehr hohe Portion Selbstannahme
und keinerlei Zweifel am eigenen Selbstwert. Das ist auch der Haken an seiner Methode.
Wie gehe ich mit meinen eigenen Gefhlen der Betroffenheit, der Wut, des Ungerecht-
behandelt-Seins um? Kann ich mich innerlich so weit zurckziehen, meine eigenen Ge-
fhle so weit heraushalten, dass ich nicht in den Automatismus von Verteidigung oder
Gegenaggression verfalle? Er empfiehlt: prsent sein, Atmen, innere Distanz einnehmen.
Netter Tipp, aber wie soll man den in einer harten Realsituation umsetzen? In fr einen
selbst emotional sehr belasteten Situation ist das schwerer, als wenn man als Mediator
6.2 Destruktive Sprache Eine besonders perfide Form von Gewalt in der Kommunikation 69
arbeitet. Aber gerade in Krankenhusern wird die Gewaltfreie Kommunikation immer

wichtiger. Es zeigt sich immer mehr, wie sich einfhlsame Gesprche auf den Heilungs-
prozess von Patienten und die Arbeitszufriedenheit des Krankenhauspersonals auswirken,
weil Gesprche immer auf Augenhhe stattfinden. Durch die Gewaltfreie Kommunikation
erfahren die Teilnehmer mehr Klarheit in Gesprchssituationen. Eine solche Gesprchs-
kultur im Krankenhaus hat weitreichende Auswirkungen, insbesondere auf die Kritik-,
Fehler- und Lernkultur sowie die grundstzliche Einstellung zu allen Mitarbeitern und
Patienten im Krankenhaus und darber hinaus.
6.2 Destruktive Sprache Eine besonders perfide Form von Gewalt

in der Kommunikation
Mit der destruktiven Sprache haben wir ein besonders weit verbreitetes Beispiel von Ge-
walt in der Kommunikation herausgepickt. Destruktive Sprache ist eine Form der Sprache,
geprgt von Zynismus, Vorwrfen und Bewertungen So ist zum Beispiel die Formulie-
rung Du httest mich ja mal kurz anrufen und fragen knnen destruktiv und fr beide
Gesprchspartner nicht weiter hilfreich und verstrkt nur ein schlechtes Gewissen. Ein
Gesprch kann nur gut sein, wenn alle Parteien mit gutem Gefhl herausgehen.
Etwas stndig zu bewerten beklagte schon Carl Rogers, der sagte, unsere natrliche
Tendenz, die Aussagen anderer stndig zu beurteilen, zu bewerten, gutzuheien oder zu
missbilligen, ist das grte Hindernis fr eine gelingende Kommunikation. (zitiert nach
Rogers 1991).
Es gibt vier Arten des Beurteilens:
Kritisieren: z. B. So geht das nicht!

Beschimpfung: z. B. Du Idiot!
Analysieren: z. B. Du sagst das nur, um mich zu rgern!
Loben: z. B. Du bist so talentiert!
Kritisieren, beschimpfen und analysieren ist eindeutig in einer Kommunikation

nicht gewnscht. Loben aber kann auch verletzen, nmlich dann, wenn es eine Ausnah-
me betrifft, auch wenn dies auf den ersten Blick paradox erscheinen mag: Das haben Sie
heute aber gut gemacht! Bedeutet im Umkehrschluss, dass es die anderen Male nicht so
gut gemacht war. Oder wenn es bertrieben erscheint, wie es im amerikanischen Raum
oft angetroffen werden kann.
Gesprche knnen je nach Situation, Umgebung und beteiligten Personen groen Ein-
fluss auf das psychische und emotionale Befinden des Einzelnen haben. So kann eine
klrende Diskussion zweier streitender Parteien im positiven Fall zu einer Entlastung und
einem Abbau des Stresslevels bei den Beteiligten fhren. Im Krankenhaus muss man wie-
der lernen, sich Zeit fr Gesprche zu nehmen.

Die Gewaltfreie Kommunikation wird gerne etwas in die links-alternative Ecke ge-
drngt: Make love not war! Zu Unrecht, wie wir finden. Die Gewaltfreie Kommunika-
tion ist vielmehr das Instrument der Wahl, um im multikulturellen und multiprofessio-
nellen Krankenhaus von heute eine Wertschtzung/Empathie sowohl fr Mitarbeiter als
auch fr Patienten hinzubekommen und damit die Grundlage fr die Zusammenarbeit
in der heute so wichtigen Learning Organisation zu schaffen. Reflektieren Sie sich
aber immer auch wieder selber, um destruktive Sprache nicht zuzulassen.
Literatur
Rogers, C. R. (1991). Partnerschule. Zusammenleben will gelernt sein das offene Gesprch mit
Paaren und Ehepaaren. Frankfurt: Fischer-Verlag.
Rosenberg, B. M. (2007). Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens. Paderborn: Jun-
fermann Verlag.
me Verlag.
Rosenberg, B. M. (2012). Konflikte lsen durch Gewaltfreie Kommunikation. Freiburg im Breisgau:
Herder Verlag.
Lsungsorientierte Kommunikation
7
Konflikte entstehen, wenn Menschen zusammentreffen und unterschiedliche Sichtweisen,

Wahrnehmungen und Werte haben. Sie sind also die Regel und weniger die Ausnahme.
Eben auch im Krankenhaus, wo verschiedene Berufsgruppen eng zusammenarbeiten ms-
sen. Sie sind Teil der Gruppendynamik und fhren nach einer erfolgreichen Bewltigung
meist zu einer produktiven Arbeit. Konflikte entstehen dann, wenn die betroffenen Par-
teien voneinander abhngig sind und eine oder beide Parteien zum gleichen Zeitpunkt
Handlungen beabsichtigen oder durchfhren will, die zur Folge haben (knnten), dass
sich die andere Partei behindert, blockiert, bedroht oder verletzt fhlt. Die Bedingun-
gen, die zum Konflikt fhren, knnen z. B. Werte, Visionen, Ziele, Einstellungen, Motive,
Wahrnehmungen oder Verhaltensweisen sein. Alles Voraussetzungen, die im Krankenhaus
alltglich gegeben sind. Solange ein solcher Konflikt existiert, hlt er die Gruppe davon
ab, Ziele geschlossen anzustreben, Aufgaben koordiniert abzuwickeln und Beziehungen
vertrauensvoll zu gestalten. Eine konstruktive Konfliktlsung ist deshalb anzustreben und
in einem Krankenhaus ein zentraler Bestandteil jeglicher Fhrung. Zur Bewltigung eines
Konflikts kommen zwei Strategien infrage:
Pokerstrategie: In jedem Konflikt gibt es Sieger und Verlierer. Es muss sich auf Kosten
der anderen Partei durchgesetzt werden.
Problemlsestrategie: Jeder Konflikt stellt ein Problem dar, das grundstzlich lsbar
ist und dessen gemeinsame Lsung beiden Seiten Vorteile bringt.
Da Sie ja weiter mit den Konfliktparteien in der Matrixorganisation eines Krankenhau-

ses zusammenarbeiten, ist lediglich die 2. Strategie lsungsorientiert. Es gibt jedoch dabei
einige Hilfestellungen zur Konfliktbewltigung:
Erregung kontrollieren: Der andere kann kritisiert werden, es ist ihm aber als Person
Respekt und Achtung zuzusichern. Bleiben Sie konsequent auf der Sachebene.
Vertrauen herstellen: Offenbaren Sie sich selbst, zeigen Sie Ihre Gefhle und schonen
somit den anderen.
DOI 10.1007/978-3-642-55326-4_7
72 7 Lsungsorientierte Kommunikation
Offen kommunizieren und dabei beachten:

Situation: Ist der Ort gnstig? Steht gengend Zeit zur Verfgung? Will ich mir
die Zeit nehmen? Soll eine dritte Partei hinzugezogen werden? (Dies ist dann zu
empfehlen, wenn sich eine Seite hoffnungslos unterlegen fhlt, nicht wei, wie sie
den Konflikt anpacken soll, von sehr starken Gefhlen beherrscht wird wie Angst
oder Wut.)
Wahrnehmung: Keine diffusen Vermutungen uern, sondern beobachtbare Ereig-
nisse und nachprfbare Fakten in die Argumentation einbauen.
Gefhle: Eigene Gefhle ansprechen.
Einstellungen: Vorteile eines kooperativen, Nachteile eines konkurrierenden Kon-
fliktaustrags besprechen, an die Selbstachtung der anderen Partei appellieren.
Problem lsen: Ist das Problem verstndlich und klar definiert oder gibt es mehre-
re Problemdefinitionen? Werden sowohl die sachlichen als auch die persnlichen
Aspekte des Problems bercksichtigt? Haben sich die Parteien die Zeit genom-
men, alle notwendigen Informationen zu sammeln und auszutauschen? Sind die
Zielvorstellungen der Parteien allen klar und verstndlich? Sind die Parteien bereit,
verschiedene Lsungsvorschlge zu bearbeiten? Sind die Parteien bereit, nach einer
gemeinsamen Lsung zu suchen? Herrscht bereinstimmung ber die Prferenzen
bei der Bewertung einer Lsung? Wird bei der Entscheidung ber eine Lsung be-
rcksichtigt, ob sie neuartig ist, Kompensation enthlt oder Kompromisse zulsst?
Sind alle Beteiligten bereit, die Entscheidung zu akzeptieren und zu tragen?
Persnlich verarbeiten: Der Konflikt ist erst dann bereinigt, wenn alle betroffe-
nen Personen sagen knnen, dass sie mit der getroffenen Vereinbarung leben und
arbeiten und keinen Konflikt mehr empfinden.
Das Harvard -Konzept erschien erstmals in der amerikanischen Originalfassung 1981

unter dem Titel Getting to Yes (Fisher et al. 2013). Bereits 1983 erschien es in zehn
Sprachen. Es ist als eine Art Leitfaden zu verstehen, der es Menschen erleichtern soll,
in Verhandlungen jeder Art erfolgreich zu sein. Die ursprngliche Fragestellung war, her-
auszufinden, wie Menschen am besten mit Differenzen umgehen knnen. Die Autoren
nennen jene Aspekte einer Verhandlung, durch die man gemeinsam zu einer bereinkunft
gelangen kann. Sie empfehlen, persnliche Angelegenheiten und Sachfragen voneinander
zu trennen, um die Gefahr zu verringern, dass aus Verhandlungen Streit entsteht. Beim
Verhandeln geht es um die Vereinbarung von Interessen und nicht um Positionen (Ideolo-
gien, Wertfragen). Die Verhandlungspartner sollten stets beiderseitigen Nutzen im Auge
haben, also auf eine Win-win-Situation bedacht sein. Es sollen stets objektive bzw. mg-
lichst neutrale Kriterien zur Beurteilung der Sachlage entwickelt werden.
Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln

Leicht mischen sich persnliche Beziehungen der Verhandelnden mit den anstehenden
Problemen. Daher gilt es, sich in die Lage des anderen zu versetzen, die Absichten des
anderen niemals aus den eigenen Befrchtungen abzuleiten, die Schuld an den eigenen
7 Lsungsorientierte Kommunikation 73
Problemen nicht dem anderen zuzuschieben, ber die Vorstellungen beider Seiten zu spre-
chen, die Gegenseite am Ergebnis zu beteiligen, die Vorschlge auch auf das Wertesystem
des anderen abzustimmen, die eigenen und fremden Emotionen zu erkennen, zu verste-
hen und auszusprechen, der Gegenseite zu gestatten, Dampf abzulassen, auf emotionale
Ausbrche nicht zu reagieren und symbolische Gesten zu nutzen. Fr den Kommunikati-
onsprozess gilt: aufmerksam zuhren, Rckmeldungen geben ber das, was gesagt wurde,
so sprechen, dass man verstanden wird, ber sich selbst reden und nicht ber die Gegen-
seite, mit einer bestimmten Absicht sprechen.
Auf Interessen konzentrieren und nicht auf Positionen

Um vernnftige Ergebnisse zu erzielen, muss man die Interessen und nicht die Positio-
nen in Einklang bringen. Denn jedes Problem wird durch Interessen bestimmt. Und auch
hinter gegenstzlichen Positionen liegen gemeinsame, sowohl ausgleichbare als auch sich
widersprechende Interessen. Diese findet man heraus mit Warum- und Warum nicht-
Fragen. Es ist sinnvoll, ber die Interessen eine Liste zu erstellen. Jedoch mssen die ein-
zelnen Interessen in den Verhandlungen verdeutlicht werden. In solchen Verhandlungen
sollte man bestimmt, aber flexibel auftreten, nach vorne und nicht nach rckwrts schauen,
in der Sache hart, aber zu den beteiligen Menschen sanft sein.
Entscheidungsmglichkeiten entwickeln zum beiderseitigen Vorteil

Hierzu gibt es einige Rezepte: Bei der Entwicklung von Vorstellungen ber Entschei-
dungsmglichkeiten etwa in einem Brainstorming auf Beurteilungen verzichten, aber
die Gegenseite mit einbeziehen. Die Sache sollte vom Standpunkt verschiedener Experten
aus betrachtet werden. Fr beide Seiten ist nach Vorteilen zu suchen, indem die gemein-
samen Interessen herausgefunden und unterschiedliche Interessen verschmolzen werden.
Wichtig ist, dass die Hauptanliegen klar sind. Drohungen helfen nicht, aber eine Erleich-
terung der Entscheidung fr die Gegenseite frdert das Verstndnis.
Anwendung objektiver Kriterien

Bloe Willensentscheidungen kommen in der Regel teuer. Sachbezogenes Verhandeln
bringt auf gtliche und wirkungsvolle Weise vernnftige bereinknfte zustande. Jeder
Streitfall sollte zur gemeinsamen Sache umfunktioniert werden, indem objektive Kriteri-
en angewandt werden. ber diese einigt man sich zuerst auf einer prinzipiellen Ebene.
Dann sollte vernnftig argumentiert werden und nicht auf irgendwelchen Druck nach-
gegeben werden. Faire Kriterien sind: frher gelste Flle, wissenschaftliche Gutachten,
Auswirkungen, moralische Kriterien, Tradition und Gegenseitigkeit.
Und wenn die anderen nicht mitspielen?

Dann verwendet man das sogenannte Verhandlungs-Judo: Die Gegenseite wird zur Kri-
tik und zu Ratschlgen gegenber den eigenen Vorstellungen eingeladen. Etwa mit: Kor-
rigieren Sie mich, wenn etwas falsch ist. Wir erkennen durchaus an, was Sie fr uns getan
haben. Alles, was wir wollen, ist Fairness. Kann ich Ihnen einige Fragen ber die mir
zugnglichen Fakten stellen? Aufgrund welcher Kriterien haben Sie das gemacht? Wir
wollen einmal sehen, ob ich Sie richtig verstehe. Ich mchte Sie auf Schwierigkeiten hin-
weisen, die fr mich entstehen, wenn ich Ihrem Gedankengang folge. Eine faire Lsung
wre mglicherweise . . . Was geschieht, wenn wir uns einigen? Was geschieht, wenn wir
uns nicht einigen?
Das Harvard-Konzept setzt auf Kooperation und findet vor allem in Situationen des
Negotiating Anwendung; das Bargaining stellt hingegen einen Grenzfall des Ver-
handelns dar, insbesondere dann, wenn kein Beteiligter von der eigenen starren Position
abrcken will. In diesem Fall hat das transiente Sprachspiel Verhandeln seinen Zweck
verfehlt, und der sachliche Konflikt wird nicht nur nicht im beiderseitigen Interesse ge-
lst, sondern noch verschrft mit all den denkbaren Konsequenzen vor allem auf der
Beziehungsebene, etwa durch persnliche Angriffe, Beleidigungen und wechselseitige
Vorwrfe.
Praxisbeispiel
Der Verlobte einer jungen Auszubildenden ist pltzlich und unerwartet verstorben. Sie
ist nun seit zwei Monaten krankgeschrieben und sie meldet sich bei Ihnen, da man ihr
signalisiert hat, dass sie ein Lehrjahr wiederholen muss, was sie aber unter keinen Um-
stnden mchte. Sie nehmen mit den verschiedenen involvierten Stellen Kontakt auf
und stoen immer wieder auf Widerstand; man verschanzt sich hinter Paragrafen usw.
Dann rufen Sie einen runden Tisch mit allen Beteiligten und Moderation der Teamlei-
tung Case Management ein. Innerhalb einer Stunde kommt eine wunderbare Lsung
fr Ihre Mitarbeiterin zustande und sie kann die Lehre in der regulren Zeit beenden.
Gerade wenn es sich um Themen handelt, bei denen man denkt, da mssten eigent-
lich alle auf meiner Seite sein, und es aber dennoch zu Widerstnden kommt, ist ein
runder Tisch mit erfahrener Moderation eines der Mittel, das zum Erfolg fhren kann.
Man darf aber eines nie vergessen, ob es runde Tische oder andere Instrumente sind,
es sind Instrumente, welche die Kommunikation untersttzen, aber es ist Ihr Kommu-
nikationstalent, das darber entscheidet, ob es am Ende zum Erfolg kommt oder nicht.
Durch Sozialisation lernt der Mensch, Konflikte zu lsen, wobei er bestimmte
Stile der Konfliktlsung entwickelt, die mehr oder weniger ntzlich fr ihn bzw. den
Kontext des Konflikts sind.
Ein Modell ist dabei das sogenannte Thomas-Modell (siehe Abb. 7.1), das die Ergeb-
nisse einer Konfliktlsung in einer zweidimensionalen Matrix darstellt. Die Achsen der
Matrix bilden dabei die Orientierung der Lsung an den eigenen Interessen als auch an
den Interessen des Konfliktpartners.
Zieht man die Nachhaltigkeit einer Konfliktlsung in Betracht, stellt nur der Konsens
eine echte Konfliktlsung dar und bietet fr das gesamte System den hchsten Nutzen.
Meist ist diese Variante der Konfliktlsung auch die aufwndigste.
Thomas-Modell Konfliktlsungsstile
9
Durchsetzen Konsens
8
Orientierung an den eigenen Interessen
win-lose win-win
7
6
Kompromiss
5
win/lose-win/lose
4
3
lose-lose win-lose
2
Vermeiden Nachgeben
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Orientierung an den Interessen des anderen
Abb. 7.1 Konfliktlsungsstile, Thomas-Modell nach Blake und Mouton. (Thomas 1976)
Exkurs: Hufige Verhandlungsfehler

Verhandlungen sind im Krankenhaus tgliches Brot; sie finden nicht nur auf Geschftsleitungsebene
statt, sondern auf allen Hierarchieebenen, im rztlichen und pflegerischen Dienst. Hier sind aus der
Erfahrung einige der hufigsten Verhandlungsfehler aufgelistet:
X Mangelnde Informationsbeschaffung
X Unklare Zieldefinition
X Mangelnde Strategie
X Aussprechen von Drohungen
X Gesichtsverlust herbeifhren
Wie kann man ein tragfhiges bereinkommen aushandeln, das auf Sach- und Beziehungsebene
optimal den Zielen entspricht? Wie oft sind wir anschlieend unsicher, ob wir nicht mehr htten er-
reichen knnen? Obige Verhandlungsfehler helfen Ihnen dabei, Ihr eigenes Handeln zu reflektieren.
Entsprechend den Ausfhrungen des Transaktionsanalytikers Stephen Karpman (2014)

zum typischen Ablauf von Dramen und Mrchen fand ein Aspekt in der herkmmlichen
Transaktionsanalyse besondere Beachtung: Das dramatische Moment in Dramen und Mr-
chen sind Rollenwechsel, insbesondere der Hauptperson. Die Transaktionsanalytiker lie-
en sich durch Karpman zu der kommunikationspsychologischen Einsicht anregen, dass
die Einnahme einer dieser Rollen im Alltag den Kommunikationspartner dazu verfhrt,
die dazu komplementre Rolle einzunehmen. Deshalb spricht man von manipulativen Rol-
len.
hart, offensiv,
anklagend, anweisend
Verfolger
defensiv, hilft,
handlungsunfhig, kennt die richtige Lsung
gibt anderen
Opfer Retter steht geistig/moralisch
Verantwortung ber dem Opfer
Abb. 7.2 Das Dramadreieck. (Nach Karpman 2014)
Praxisbeispiel
Sie haben in Ihrer Abteilung einen seit vielen Jahren bei Ihnen ttigen Oberpfleger, der
regelmig junge Krankenschwester verbal angreift. Als sich eines Tages drei Schwes-
tern bei Ihnen darber beschweren, ordnen Sie eine Untersuchung ber die Vorflle an.
Damit scheint alles getan.
Wenn Sie hier im klassischen Dramadreieck (siehe Abb. 7.2) denken, haben Sie si-
cherlich alles getan und sind der Retter. Eine lngerfristige Lsung werden Sie dadurch
aber nicht finden: Der Oberpfleger wird wahrscheinlich entlassen oder versetzt werden.
Die drei jungen Schwestern werden mglicherweise bei jeder Gelegenheit weiter ihre
Opferrolle einnehmen. Ruhe wird in diesem Team daher lange nicht eintreten. Wenn
Sie jedoch berlegen, warum dieser Konflikt entstehen konnte, gehen Sie eine Dimen-
sion weiter. Haben die Schwestern den Oberpfleger berhaupt schon einmal auf den
Konflikt angesprochen? Vielleicht sind die lteren Fhrungskrfte einfach nicht mehr
adquat geschult fr modernes Management? Zu viel Stress im Pflegeteam? Falsche
Erwartungshaltungen der Mitarbeiterinnen? Hier gilt es anzusetzen und eine ganz-
heitliche Lsung zu finden. Nur so knnen Sie zeitnah wieder zum Alltag bergehen
und vielleicht daraus fr andere Bereiche des Krankenhauses lernen.
In bildlicher Darstellung werden die drei manipulativen Rollen in einem Dreieck auf-
einander bezogen: Das Dramadreieck mit den drei Rollen Opfer, Verfolger und Retter.
Obgleich fast jeder von uns bereits in Alltagssituationen, erst recht in kritischen Situatio-
nen, die Neigung hat, eine bestimmte der drei Rollen bevorzugt einzunehmen, kann es bei
Auseinandersetzungen immer wieder wie im Mrchen zu Rollenwechseln kommen.
Das Opfer ist die Person, der etwas vorgeworfen wird, die fr etwas verantwortlich ge-
macht werden soll oder fr andere etwas erdulden muss. Das Opfer selbst bernimmt diese
Rolle, das heit sieht sich selbst als Opfer und betrachtet die anderen Personen entweder
als Verfolger oder als Retter. Sich als Opfer fhlen heit: Die anderen sind verantwortlich
dafr, dass es mir so schlecht geht. Ich selbst kann an meiner Situation nichts ndern. So
gibt das Opfer die Verantwortung fr die Folgen seines Handelns oder Nicht-Handelns an
andere ab.
Der Verfolger ist derjenige, der dem Opfer aktiv nachstellt, es strafen oder zur Rechen-
schaft ziehen will. Gleich wie der Retter scheint auch der Verfolger genau zu wissen, was
das Opfer braucht. Seine Idee von Lsung wird er mit Hrte durchzusetzen versuchen.
Der Retter ist die Person, die helfend aktiv wird und oft gleich die gesamte Verantwor-
tung fr die Situation und deren Lsung bernimmt. Der Retter erkennt den scheinbaren
Lsungsweg und versucht, dem Opfer zu helfen oder ihm beizustehen. Je nach berzeu-
gungskraft beherrscht der Retter die Situation fr eine Weile und (ver-)fhrt die anderen
auf seine Wege.
Die Verfolger- oder die Retterrolle einerseits und die Opferrolle andererseits stehen
zueinander im Verhltnis von Gegenrollen, wobei zwei verschiedene Opferrollen denkbar
sind: eine, die eine Verfolger- und eine, die eine Retterrolle verlangt. Die Opferrolle
braucht keine passive Rolle zu sein. Wer sich andere in einer Opferrolle vorstellt, dem
gelingt es erfahrungsgem besonders oft, diese zu veranlassen, eine Verfolger- oder
Retterrolle einzunehmen. In manipulatorischer Beziehung ist die Opferrolle in unserer
Gesellschaft besonders mchtig. Meiner Erfahrung nach ist es eine Rolle, die beliebt
sein kann, weil sie von Verantwortung entlastet. Im Falle der Konfliktmoderation darf der
Moderator nicht in die Rolle des Retters geraten und somit zum aktiven Part des Kon-
flikts werden.
Das Dramadreieck erklrt die Rollenverteilung, die hinter jedem dauernden oder immer
wiederkehrenden Konflikt steht (siehe Abb. 7.2). Dass solche Konstellationen im Alltag
der Menschen eine solche Dramadynamik entwickeln, liegt nicht nur an der Rollenver-
teilung. Konflikte vertiefen sich, wenn sich der Streit immer weiterdreht. Ein klassisches
Beispiel aus der Familientradition: Das Kind schmeit etwas hinunter, der Vater (Verfol-
ger) schreit mit dem Kind (Opfer), das Kind geht zur Mutter (Retter) und weint, die Mutter
geht zum Vater und streitet mit ihm des Kindes wegen. In diesem Moment wird sie zum
Verfolger des Vaters, und die Weihnachtsbescherung kann beginnen.

Kommunikation soll immer auch Ziele haben. Eines davon ist sicherlich, bei schwelen-
den oder bereits etablierten Konflikten mit geschickter Kommunikation eine Win-win-
Situation herbeizufhren, eine fr alle Seiten annehmbare Lsung. Was in der Theorie
logisch und recht einfach klingt, ist in der Praxis hufig nicht ganz einfach. Unsere
Erfahrung zeigt, dass auer bei ganz klaren Delikten nicht zwischen einer Opfer-
und einer Tterrolle unterschieden, sondern vielmehr auf die Lsung fokussiert werden
soll. Alles andere verhindert eine Lsung. Im Weiteren denken wir, dass die Gewalt-
freie Kommunikation und die lsungsorientierte Kommunikation, auch wenn es keine
eigentlichen Antipoden sind, sich in etwa die Waage halten sollten, damit ein Kranken-
haus kommunikativ richtig gut funktioniert.
Literatur
Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (2013). Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungs-
technik. Frankfurt am Main: Campus-Verlag.
Karpman, S. (2014). A Game Free Life. San Francisco: Self Published.
Thomas, K. (1976). Conflict and Conflict Management in The Handbook of Industrial and Organi-
zational Psychology. Chicago: Rand McNally.
Abdel-latif, A. (2014). Die 10 teuersten Verhandlungsfehler im Gesundheitswesen. Schweizerische
rztezeitung, 95, 12961297.
me Verlag.
Schlegel, L. (1993) Handwrterbuch der Transaktionsanalyse: Smtliche Begriffe der TA praxisnah
erklrt. Freiburg. http://www.dsgta.ch/Handwoerterbuch. (Alle Rechte bleiben bei Leonhard
Schlegel)
Teil III
Gestaltung der Kommunikation
In diesem Teil gehen wir einen weiteren Schritt in Richtung Praxis. Dabei ist es uns
wichtig, keine knstlichen Kommunikationssituationen zu kreieren. Gerade wenn Kom-
munikation nicht gelingen will, sollte man sich wieder auf diese Techniken besinnen und
sich fragen, wo es hapert. In der Kommunikationsanalyse sollte man aber neben der Feh-
leranalyse auch vermehrt analysieren, warum gute Kommunikation in Ihrem Krankenhaus
gelingt. Was sind unsere Strken? Was macht uns besser oder einzigartig im Verhltnis zur
Konkurrenz? Diese Strken sollen dann vermehrt ausgebaut werden, anstatt blo Fehler
beheben zu wollen. Denn allein mit der Konzentration auf die Strken entsteht Exzellenz.
Beim Versuch, lediglich die Fehler auszumerzen, entsteht Mittelma.
Gestaltung der Kommunikation mittels
Gesprchstechniken 8
Gordon Allport (1949) postuliert, dass menschliches Verhalten weniger von objektiven
Bedingungen abhngt als vielmehr davon, wie eine bestimmte Situation subjektiv wahr-
genommen wird. Solch eine Interpretation basiert auf Gegebenheiten und insbesondere
den Vorerfahrungen, Zielen und Absichten, die wir in eine spezifische Situation hineintra-
gen, wie wir dies im vorhergehenden Kapitel nher beleuchtet haben.
Grundlegende Voraussetzung fr eine gute Kommunikation stellt daher die innere Hal-
tung dar:
Respekt und Achtung,

Wertschtzung,
Empathie,
Kongruenz und
Glaubwrdigkeit.
Respekt und Achtung Andere Menschen haben oft andere Meinungen, dies ist insbe-
sondere im multiprofessionellen Krankenhaus tagtglich zu finden. Die innere Reaktion
auf eine andere Meinung ist ein wichtiger Hinweis auf die Grundlage des Gesprchs. Stellt
eine andere Meinung die Ausgangslage zu einem konstruktiven Dialog dar, indem auch
Sie selbst Ihre eigene Meinung darstellen und hinterfragen mssen? Oder sehen Sie darin
primr Widerstand und Mehraufwand auf dem direkten Weg zum Ziel? Andere Menschen
verdienen Respekt und Achtung, in jedem Fall. Dies bedeutet aber nicht, dass wir auch
inhaltlich einverstanden sind.
Wertschtzung Die Mitarbeitenden sind das wertvollste Gut in einer jeden Organisation.
Es ist aber wirkungslos, dies lediglich beim Jahresessen vor der versammelten Belegschaft
zu uern vielleicht ist es sogar kontraproduktiv, weil es jedes Jahr in dieser Form gesagt
wird und sich entsprechend abgenutzt hat. Wer glaubhaft Wertschtzung zeigen will, darf
dies nicht nur am Ende eines Jahres tun, sondern sooft es angebracht ist.
DOI 10.1007/978-3-642-55326-4_8
82 8 Gestaltung der Kommunikation mittels Gesprchstechniken
Empathie Ihr Gesprchspartner bringt in jeder Situation eine bestimmte Befindlichkeit

mit. Er zeigt sich berzeugt, besorgt, zuversichtlich oder entmutigt. Diese Botschaft ber
das eigene Befinden ist genauso wichtig wie die sachliche Information. Empathie ist das
Sichhineinversetzen in die Gefhls- und Stimmungslage einer anderen Person, sodass sie
sich verstanden und angenommen fhlt. Gerade im Umgang mit Patienten ist Empathie,
neben dem klassischen Kundennutzen, zentral. Aber auch im Leadership ist Empathie ein
wichtiger Bestandteil vieler Modelle.
Kongruenz In der Psychologie wird die bereinstimmung der ber die verschiedenen
Kommunikationskanle gesendeten Signale als Kongruenz bezeichnet. Eine Botschaft
ist kongruent, wenn sich Sprache und Krpersprache decken. Die Aussage Ich freue
mich, dich zu sehen wirkt glaubwrdig, wenn sie mit der entsprechenden Krperspra-
che wie ausgebreiteten Armen und einem lchelnden oder lachenden Gesicht einhergeht.
Sie wirkt inkongruent und damit unglaubwrdig, wenn bei derselben Aussage durch die
Krpersprache gleichzeitig negative Signale gesendet werden. Der Redner vergrert bei-
spielsweise die Distanz oder bricht den Blickkontakt ab. Statt die Arme zu ffnen, wird
mit der Schulter gezuckt. Wir tendieren dann dazu, eher der Krpersprache als den Wor-
ten zu glauben. Kongruente Signale weisen in der Regel auf emotionale Ausgeglichenheit
hin.
Glaubwrdigkeit Sie betrifft die lngerfristige Perspektive. Vertrauen und Glaubwr-

digkeit bilden sich mit der Zeit. Niklas Luhmann (1984) betont, dass Vertrauen immer
riskant sein muss; im Rahmen von totaler Sicherheit bildet sich kein Vertrauen. Wer nur
den eigenen Vorteil sucht, dem vertrauen wir nicht. Glaubwrdig sind wir dann, wenn wir
auch halten, was wir versprechen. Unsere Gesprchspartner werden gut prfen, ob sie sich
auf uns verlassen knnen und wollen.
Die geschilderten inneren Haltungen wirken als Ganzes und werden auch als solche
vom Gesprchspartner wahrgenommen, und zwar sehr schnell und hufig unbewusst. Da-
bei bildet sich eine Resonanz. Wie wir die innere Haltung fr die Kommunikation im
Krankenhaus nutzen knnen, mchten wir nachfolgend darstellen.
8.1 Stimmige Kommunikation
Schulz von Thun entwickelte das Kommunikationsquadrat, das eine gelingende und er-
folgreiche Kommunikation darstellt und somit nicht nur die oben erwhnte Sachebene
misst, sondern auch andere Ebenen der Kommunikation mit einbezieht (siehe Abb. 8.1).
Gem Schulz von Thun (1981, 1989, 1998) bezeichnet Stimmigkeit die bereinstim-
mung von situationsgerechter und authentischer Kommunikation. Das heit, eine Person
verhlt sich dann stimmig, wenn ihr Verhalten sowohl dem Charakter der Situation ange-
messen ist als auch wesensgem und echt ist. Diese doppelte bereinstimmung gilt als
zentrales Kriterium fr eine angemessene, gute und richtige Kommunikation. Sie folgt der
8.1 Stimmige Kommunikation 83
Abb. 8.1 Stimmige Kommu- Der Situation

nikation. (Schulz von Thun nicht
1981) entsprechend entsprechend
gem stimmig daneben

Mir selbst
nicht angepasst verquer

gem
Frage: Wie kann ich kommunizieren angesichts dessen, wie die Situation konstruiert ist
und was sie mir in meiner Rolle abverlangt, sowie angesichts dessen, was sich in mir regt
und wofr ich stehe? Um herauszufinden, was situationsgerecht ist, ist der Blick nach au-
en gerichtet und sucht den situativen Kontext auf (siehe Abb. 8.2): Welches sind seine
Bestandteile, wie hngen sie miteinander zusammen? Wie ist die Beziehung zum Gegen-
ber? Worum geht es in dieser Situation, welche Gebote und Forderungen sind enthalten,
sodass die Kommunikation dem entsprechen kann?
Aus diesen obigen Fragen ist ein weiteres Modell, das sog. Situationsmodell von
Schulz von Thun (1981, 1989, 1998), entstanden. Es zeigt die vier Komponenten, derer
es bedarf, um die Stimmigkeit einer Situation zu erfassen, welche dann wiederum die
Kommunikation beeinflusst.
Der Eingangskanal steht fr die Vorgeschichte und fr die Anlsse, die zu der Situation
gefhrt haben. Menschliche Begegnungen und Gesprche ereignen sich in vielen Fllen
nicht spontan und absichtslos, sondern finden besonders im beruflichen Bereich aufgrund
einer Verabredung oder Einladung statt. Damit das Treffen (die Sitzung, die Klausur, die
Worum geht es? Wer ist anwesend?

Das Thema muss mit dem Anlass Ist die Zusammensetzung in
und der Zielsetzung bereinsmmung mit Anlass,
ubereinsmmen Thema und Ziel?
Situaonsanalyse
Vorgeschichte: Wie sehen die Ziele des Treens

Die Transparenz derVorgeschichte aus?
ist von Bedeutung fr ein Die Haupt- und Nebenziele
gemeinsames derAnwesenden sind nicht alle
Situaonsverstandnis! gleich!
Abb. 8.2 Situationsanalyse. (Nach Schulz von Thun 1981)

Veranstaltung, das Gesprch) berhaupt zustande kommen kann, sind im Vorfeld Anlsse
gegeben und Krfte wirksam. Fragen, die diese Komponente aufhellen, sind zum Beispiel:
Was war der Anlass fr dieses Treffen? Wer hat in wessen Auftrag dazu eingeladen? Was
ist dem Treffen vorausgegangen an Vorklrungen, Telefonaten, vorbereitenden Gespr-
chen? Wer mit wem und mit welchem Ergebnis? Manchmal hat jeder Teilnehmer des
Treffens seine eigene, nur ihm bekannte Vorgeschichte. Dann lohnt es sich meist, in einer
Anfangsrunde den persnlichen Hintergrund der Anwesenheit zu klren.
Der Oberbauch steht fr die thematische Struktur. Damit ist gemeint: Welche Themen
fhren uns zusammen? Was steht auf der Tagesordnung? Was gehrt zu unserer Aufgabe,
was nicht? In welche Unteraspekte strukturiert sich das Rahmenthema? Was ist thematisch
vorgegeben, was ist hier unter uns erst noch zu erheben? Mit einem Wort: Worum geht es?
Das Thema muss mit dem Anlass und der Zielsetzung in bereinstimmung sein, sonst
stimmt etwas nicht.
Der Unterbauch steht fr die zwischenmenschliche Struktur der Beteiligten, nmlich:

Wer ist anwesend, wer ist hier zusammengekommen? Warum diese und keine anderen
Anwesenden? In welcher Funktion, in welcher Rolle, mit welchem Interesse, in wessen
Auftrag? Ist die Zusammensetzung stimmig, das heit in bereinstimmung mit Anlass,
Thema und Zielsetzung? Wer fehlt? Warum? Bei welchem der Anwesenden ist unklar,
warum bzw. wozu er dabei ist? In diesem Zusammenhang sind die Rollen (dargestellt als
Hut), die die Personen innehaben, von groer Bedeutung. Denn es ist diese situative Rolle,
welche meine Vorstellung davon prgt, was mein Beitrag zu einer Situation sein sollte und
wie er vorzubringen ist.
Der Ausgangskanal steht fr die Ziele des Treffens, fr das, was dabei herauskom-
men soll, z. B. eine Entscheidung, eine Vereinbarung, ein Konzept, einen gemeinsamen
Informationsstand etc. Die Haupt- und Nebenziele, die die Anwesenden in das Treffen
hineintragen, werden nicht alle gleich sein, daher ist das Geflecht der Ziele als Faden-
gewirr symbolisiert. Zur Erleichterung einer situationsgerechten Kommunikation ist es
dienlich, wenn der Leiter seine Zielsetzung des Treffens verbindlich herausstellt und mit
den Zielen der Anwesenden abgleicht.
Praxisbeispiel
Der Generaldirektor des Krankenhauses beginnt jeden Morgen um 6 Uhr zu arbeiten.
Die Gnge sind leer, aber er trifft jeden Morgen auf dem Weg zu seinem Bro diesel-
ben beiden Reinigungskrfte. Beide mit Migrationshintergrund und relativ schlechten
Deutschkenntnissen. Der Direktor nimmt sich aber jeden Morgen Zeit, um mit diesen
beiden Mitarbeitern einige Worte zu wechseln. Fragt, wie es den Kindern geht, wie die
Ferien waren etc. Die beiden Mitarbeiter sind begeistert vom Direktor und schwrmen
berall von ihm.
8.1 Stimmige Kommunikation 85
Hier entsteht stimmige Kommunikation, auch wenn die Voraussetzungen nicht sym-
metrisch sind. Es wre sicherlich eher nicht richtig, die Reinigungskrfte zu fragen,
ob sie heute viel zu tun gehabt htten oder die Arbeit stressig sei etc. Denn was soll
in solch einer Situation ein Mitarbeiter sagen, der in der Hierarchie recht tief unten
angesiedelt ist? Sagt er, es sei locker, riskiert er, dass demnchst einige seiner Kolle-
gen entlassen werden . . . Eine solche Kommunikation wre also eher verquer. Gerade
als Fhrungskraft werden Sie solche Kommunikationsherausforderungen nicht selten
erleben. Es lohnt sich, Small Talk zu beherrschen, denn das ist immer ein guter Ge-
sprchseinstieg.
Ein weiterer Blick richtet sich auf die Authentizitt, also nach innen, auf den inneren
Kontext der kommunizierenden Person: Welche Gedanken, Gefhle und Impulse melden
sich in ihr und mchten sich zur Geltung bringen? Mit welcher uerung wre sie in ber-
einstimmung mit sich selbst? Welche inneren Gebote und Forderungen werden laut und
wollen bercksichtigt sein? Hilfestellung bei dieser Selbstklrung bietet das sogenannte
Innere Team.
Werden beide Gesichtspunkte der Stimmigkeit im Zusammenhang betrachtet, ergibt
sich, wie oben dargestellt, ein Vier-Felder-Schema der Stimmigkeit nach Schulz von Thun
(1981, 1989, 1998), welches vier Verhaltensmglichkeiten vorsieht (siehe Abb. 4.10). Von
stimmiger Kommunikation ist also dann die Rede, wenn persnliche Authentizitt und
situativ angemessenes Handeln zusammenfallen.
Wissen Sie aber immer, wie Sie ein Gesprch erfolgsbringend fhren? Mit dem Ziel,
dass beide Seiten das Gefhl haben, ein gutes Gesprch zu fhren, durch das sie weiter-
kommen, eine gute Beziehung entwickeln und auch erhalten knnen?
Als Fhrungskraft mssen Sie Gesprche jeder Art fhren knnen. Gesprche mit
Kollegen oder Mitarbeitern sind zwar nicht grundstzlich anders, aber doch in einigen
wesentlichen Punkten unterschiedlich gegenber dem Patientengesprch. Von Ihnen wird
verlangt:
offen zu sein,
Farbe zu bekennen,
zielfhrend zu motivieren,
auf der Metaebene zu kommunizieren.
Der Gesprchsfhrungsprozess ist bis zu einem gewissen Grad mit einem Probleml-
sungsprozess vergleichbar, da ja in der Regel im Gesprch die Klrung eines Sachverhalts
oder Problems vorangetrieben werden soll und Entscheidungen ber das weitere Vorgehen
getroffen werden mssen.
Ist unser Kontakt zueinander gut oder finden wir keinen Draht zueinander? Im zweiten
Fall wird das Gesprch schwieriger. Der Umgang und also auch das Gesprch mit einem
Menschen, mit dem wir nicht gut knnen, kostet uns doppelt so viel Energie, als wenn wir
mit Menschen sprechen, die wir gut leiden knnen. Und oft gehen wir auch schon vorur-
teilsgeladen in ein solches Gesprch. Die regt sich bestimmt wieder unntig auf. Und
dann warten wir im Gesprch nur darauf, dass sie sich aufregt, und fhlen uns besttigt.
Die selbsterfllende Prophezeiung. Aber das ist schlielich menschlich. So ganz knnen
wir uns davon nicht frei machen.
Der wohl hufigste Fehler ist jedoch, dass wir als Fhrungskrfte oft nicht genau
hinhren, denn: Wer selbst redet, erfhrt nichts. Langewitz (2004) spricht in diesem
Zusammenhang von einer Bhnenmetapher.
Exkurs: Fhrungsgesprch
Die Fhrungskraft stellt dem Mitarbeiter nach Langewitz eine freie Bhne zur Verfgung, auf der er
seine Anliegen darlegen kann. Damit sich der Mitarbeiter auf einer leeren Bhne sicher fhlt, sollte
er (der Mitarbeiter) gewisse Anhaltspunkte mitgeteilt bekommen, z. B. wissen, wie lange die Bhne
zur Verfgung steht. Wenn der Mitarbeiter die Bhne zur Darstellung seiner Probleme nutzt, hlt
sich die Fhrungskraft zurck, um das Stck nicht mit eigenen Ideen zu verflschen. Die Fhrungs-
kraft spielt erst dann mit, wenn sie mit einiger Sicherheit wei, was auf der Bhne gespielt wird
(nach Langewitz 2004).
Im angelschsischen Raum hat sich daher analog, wenn es im weitesten Sinn um einen Pro-
blemlsungsprozess geht, der Reflective Cycle (Gibbs 1988) insbesondere fr Fhrungsgesprche
bewhrt und durchgesetzt:
Description: What happened?

Feelings: What were you thinking and feeling?
Evaluations: What was good and what was bad about the experience?
Analysis: What sense can you make of the situation?
Conclusion: What else could you have done?
Action plan: If it arose again, what would you do?
8.2 Gesprchstechniken
Gesprchstechniken sind uerlich beobachtbare Verhaltensweisen, die einem konstrukti-

ven Gesprchsablauf dienen sollen. Weil jede Technik immer nur auf einen Teilausschnitt
des hochkomplexen Gesprchsprozesses abzielt, wre es ein arges Missverstndnis, ein-
zelne Techniken als Garanten erfolgreicher Gesprchsfhrung einzuschtzen.
Wir haben daher einige fr das Gesprch wichtige und ntzliche Gesprchstechniken
den oben dargelegten vier Seiten des Gesprchsprozesses zugeordnet und werden dies
nachfolgend nher erlutern:
8.2 Gesprchstechniken 87
Inhalt
Sachlich bleiben
Verstndlich reden
Analytisch zuhren
Selbstoffenbarung Appell
Ich-Botschaften senden berzeugend argumentieren
Eigene Meinung sagen Fragen stellen
Absichten/Ziele klren Moderation/fair lenken
Beziehung
Aktiv zuhren
Gefhle direkt ansprechen/spiegeln
Feedback geben und nehmen
Absichten/Ziele klren
Gesprche knnen krzer und konzentrierter werden, wenn der Vorgesetzte gleich zu Be-
ginn seine Absichten und Zielsetzungen fr das Gesprch klar mitteilt. Dabei sollte er:
seine persnlichen Vorstellungen und Ziele vortragen,

die Mehrdeutigkeit von Zielen beachten: Ziele knnen eine menschliche, technische,
finanzielle, organisatorische Seite haben,
Zielkonflikte (zwischen den Aspekten und/oder Gesprchspartnern) unumwunden an-
sprechen.
Exkurs: Sieben Phasen eines Gesprchsverlaufs

1. Kontakt- und Situationsklrung: In dieser Phase geht es primr um die Klrung der organi-
satorischen, administrativen und geschftsmigen Inhalte der Treffen. Es soll ein mndlicher
Kontrakt ein Arbeitsbndnis fr die zuknftige gemeinsame Arbeit abgeschlossen werden.
Der Kontrakt enthlt nicht nur die ueren Bedingungen wie z. B.: Wann, wo, wie lange treffen
wir uns, sondern umfasst auch das Wie, also die Durchfhrungsart, zur Diskussion. Dabei ist
es wichtig, dass sowohl Moderator als auch Gruppe ihre Ansprche, Befrchtungen und Grenzen
einbringen knnen und eine fr alle zufriedenstellende Lsung gefunden werden kann.
2. Themen finden: Mit Fragen wie z. B.: Was mchten Sie heute besprechen? oder Was sind Ihre
Anliegen in den Arbeitskreistreffen? werden die Gruppenmitglieder animiert, Themen und In-
teressenschwerpunkte zu sammeln. Nachdem eine Anzahl von Anliegen vorliegt, sollten diese
in eine Bearbeitungsrangreihe gebracht werden. Sind alle Gruppenmitglieder mit der Aufteilung
der Themen zufrieden, so kann bereits mit der Bearbeitung des ersten Schwerpunkts begonnen
werden. Wichtig bei der Durchnahme eines Themas ist es, den roten Faden nicht zu verlieren und
nicht vom Hundertsten ins Tausendste zu kommen. In groen Gruppen, in denen viele verschie-
dene Wortmeldungen und Meinungen auftreten, kann man sehr leicht vom Thema abkommen.
Hier hat der Moderator darauf zu achten, die Gruppe immer wieder auf den richtigen Weg
zurckzufhren.
3. Die Sichtweise jedes Einzelnen: Bei der Bearbeitung der Themen soll jedes Gruppenmitglied
die Mglichkeit haben, zu Wort zu kommen, seine Sichtweise zu schildern und ausreichend
zum Thema Stellung zu beziehen. Dem Moderator kommt in dieser Phase die Rolle des aktiven
Zuhrers zu. Dabei ist besonders auf die Gefhle der Gruppenmitglieder zu achten. Durch Para-
phrasieren und Fragen knnen Inhalte zusammengefasst bzw. geklrt werden. Ziel dieser Phase
ist es, die verschiedenen Positionen der Mitglieder abzustecken und diese zu gegenseitigem Zu-
hren und Verstehen zu motivieren.
4. Gestaltender Dialog und Auseinandersetzung: Durch die Erffnung einer Diskussion knnen
sich die Gruppenmitglieder jetzt einander mitteilen. Solange die Kommunikation kontaktfr-
dernd verluft, hlt sich der Moderator in dieser Phase eher zurck und gibt lediglich als Experte
eine Stellungnahme ab. Erarbeitete Punkte sollen von ihm festgehalten werden. Gelingt die Ver-
stndigung nicht und es kommt zu Streitgesprchen, so soll der Moderator mit Hilfstechniken
zur verbesserten Kommunikation intervenieren.
5. Sachliche Problemlsung: Die Diskussionsergebnisse sollen zusammengefasst und dargestellt
sowie die konkreten Mglichkeiten zur Verwirklichung der Wnsche besprochen werden. Dabei
soll genau geplant werden, anfallende Arbeiten sind unter den Mitgliedern aufzuteilen. Hier
kann der Moderator sein Expertenwissen in Form von Vorschlgen und Beispielen einbringen,
welche aber lediglich zur Untersttzung der Gruppe dienen. Wnsche und Plne der Gruppe
haben auf jeden Fall Vorrang.
6. Der gemeinsame Plan: Ziel dieser Phase ist es, dass die Gruppenteilnehmer ihr eigenes Erleben
um den Blick aufs Ganze erweitern und einen gemeinsamen Plan zu ihrem Projekt entwickeln.
In der Projektplanungsphase kann jeder eine organisatorische Position einnehmen und sich je
nach Zeit und Energie fr das gemeinsame Ziel der Gruppe einsetzen.
7. Die Situation abschlieen: Bevor man auseinandergeht, sollte jeder noch einmal die Mglich-
keit erhalten zu sagen, wie er das Gesprch empfunden hat und welche Punkte vielleicht zu kurz
gekommen sind. Hier soll auch Platz fr Kritik sein. Bei der Planung der Arbeitskreistreffen hat
der Moderator immer darauf zu achten, dass zumindest noch etwas Zeit fr ein kurzes Feedback
bleibt.
8.3 Small Talk
Die Kunst des kleinen Gesprchs ist die perfekte Gelegenheit, sich behutsam auf Unbe-
kanntes und insbesondere auch Unbekannte einzustellen. Oft als oberflchlich empfunden,
sind gerade die leichten und unverfnglichen Themen geeignet, eine Begegnung oder eine
Gesprchssituation positiv zu gestalten und erste feine Fden einer Beziehung zu knpfen.
Als erstes Gesprchsangebot signalisiert Small Talk zunchst vor allem Offenheit und
die Bereitschaft zu kommunizieren. Ist ein gemeinsamer Gesprchsstoff gefunden, bewe-
gen sich beide Gesprchspartner aufeinander zu. Die unverfngliche und neutrale Ebe-
ne erlaubt es, entspannt zu reden und einander aus respektvoller Distanz kennenzuler-
nen. Will sich keine rechte Chemie zwischen den Gesprchspartnern einstellen, knnen
sich diese mhelos zurckziehen, ohne zu viel von sich preisgegeben zu haben. Entsteht
Sympathie, knnen beide diesen positiven Eindruck vertiefen. Denn die unverfngliche
Plauderei ffnet erste Tren. Sie erleichtert den Umgang mit anderen, schafft eine gute
Ausgangsposition fr weitere Gesprche und erzeugt vor allem eines: beiderseitige Sym-
pathie.
Es gibt Situationen, in denen Small Talk fast von selbst funktioniert: Das kann eine Par-
ty sein, auf der man auer dem Gastgeber niemanden kennt, oder auch die lange Zugfahrt
8.3 Small Talk 89
mit einem Unbekannten allein im Abteil. In beiden Fllen reicht oft ein freundlicher Blick
oder eine beilufige Bemerkung und schon beginnt ein kurzweiliges Gesprch. Small Talk
vermittelt beiden Gesprchspartnern ein Gefhl der Sicherheit. Auf einer Party wird der
gemeinsame Gastgeber als Bindeglied empfunden, das Vertrauen schafft. Im Zugabteil
erleichtert die Gewissheit, das Gegenber niemals wiederzusehen, ein unbelastetes Ge-
sprch. Generell gilt: Sowohl der private (Party) als auch der ffentliche Rahmen (Reise)
erleichtern den Small Talk.
Schwerer fllt es hingegen den meisten Menschen, die Techniken des Small Talks im
beruflichen Kontext einzusetzen. Die Beteiligten mchten vermeiden, durch einen lo-
ckeren Gesprchsstil als inkompetent oder sogar oberflchlich zu gelten. Dabei ist das
Gegenteil der Fall: Das unverfngliche Gesprch bietet die beste Mglichkeit, sich ge-
genseitig vorsichtig kennenzulernen, Verhaltensfehler zu vermeiden und einen positiven
Eindruck zu hinterlassen.
Besonders hilfreich ist der Small Talk:
beim ersten Zusammentreffen mit Menschen, die Ihnen im beruflichen Kontext wieder
begegnen werden,
vor einer anstehenden schwierigen Verhandlung,
in Konfliktsituationen als Mittel der Deeskalation,
im Umgang mit schchternen Kollegen oder Patienten.
Small Talk erleichtert den Aufbau sozialer oder geschftlicher Beziehungen. Sie kn-
nen sich von einer angenehmen Seite prsentieren und somit Vertrauen wecken. Ihr Ver-
halten signalisiert Entgegenkommen und bietet die Chance, dem Gegenber positive Cha-
raktereigenschaften zu zeigen. Vielleicht entdecken Sie sogar verbindende Gemeinsam-
keiten.
Eine gekonnte Konversation kann auch ein wichtiger Erfolgsschlssel sein. Beim in-
formellen Treffen z. B. auf einer Konferenz oder bei einem Abendessen mit wichtigen
Personen. Mit dem richtigen Thema kann man das sprichwrtliche Eis unter Fremden
brechen und beim Plaudern einen positiven Eindruck hinterlassen. Whlt man indes die
falschen Worte, kann die Chance auf einen guten ersten Eindruck genauso leicht verspielt
werden. Themen, die sich gut fr Small Talk eignen:
Anreise, Verkehrsmittel, Verkehrssituation,

Im Restaurant: Speisekarte, Essen und Getrnke im Allgemeinen,
Das Wetter,
Reisen und fremde Lnder,
Aktuelle Fuballergebnisse, andere besondere Sportergebnisse.
Die Grundvoraussetzung fr ein gelungenes Gesprch ist aufrichtiges Interesse an

Ihrem Gegenber. Nur wenn Sie Ihrem Gesprchspartner mit echter Anteilnahme und
Respekt begegnen, wird sich dieser im Gesprch wohlfhlen und ganz darauf einlassen.
Ein solches Gesprch verbindet zwei oder mehrere Menschen miteinander und es stellt
sich schnell heraus, ob sie sich auf der gleichen Wellenlnge befinden.
Scheuen Sie sich nicht davor, ber vermeintlich Belangloses zu sprechen. Die
Hauptsache ist, Sie beginnen ein Gesprch.
8.4 Fragen stellen und Fragetypen
Fragen sind der Knigsweg der Gesprchsfhrung. Wer fragt, ntigt den Zuhrer zu
einer Antwort und fhrt das Gesprch.
Beim direktiven Gesprchsstil werden fast ausschlielich geschlossene Fragen benutzt,
also Fragen, die man nur mit Ja oder Nein oder mit einer von zwei Antwortmglichkeiten
beantworten kann. Der Nachteil ist, dass dies hufig zu einer Einengung statt zur Vertie-
fung eines Themas fhrt. Auerdem antworten die Mitarbeiter dann oft vorschnell, da sie
sich zu einer schnellen Antwort gedrngt fhlen.
Fragen nehmen in der Kommunikation einen wichtigen Stellenwert ein, was sehr oft
unterschtzt wird. Sie ermglichen es uns in erster Linie, gezielt Information direkt vom
Gesprchspartner zu bekommen. Darber hinaus kann durch Fragen das Gesprchskli-
ma verbessert werden, das Gesprch selbst gelenkt und der Gesprchsinhalt strukturiert
werden.
Wichtige Unterscheidungen:
Geschlossene versus offene Fragen

Gerichtete versus ungerichtete Fragen
Deskriptive versus reflektive Fragen
Geschlossene vs. offene Fragen Geschlossene Fragen lassen nur die Antworten Ja
oder Nein zu oder es sind verschiedene Antwortalternativen vorgegeben. Die geschlos-
sene Frage beschleunigt Gesprche und dient hufig der Verstndnisberprfung. Sie engt
den Antwortbereich durch die Fragestellung ein und beginnt mit einem Verb (z. B. Haben
Sie schon vorher einmal in diesem Beruf gearbeitet?).
Eine Wirkung dieser Fragetechnik liegt darin, dass Sie den Gesprchspartner zu einer
eindeutigen Stellungnahme anregen knnen. Will er von dem vorgegebenen Antwortmus-
ter abweichen, wird er es oft nur mit Mhe schaffen. Er knnte z. B. der nahegelegten
Antwort Ja oder Nein ausweichen mit folgender Bemerkung: So kann man die Fra-
ge nicht stellen oder In der Form kann ich Ihnen die Frage nicht beantworten. Solche
Reaktionen erfordern jedoch bereits hohe Konzentration und eine Portion diplomatischer
Erfahrung. Nicht angewandt werden sollten geschlossene Fragen, wenn ein Gesprch in
Gang gebracht oder der Gesprchspartner zu freimtigen eigenen Stellungnahmen ange-
regt werden soll. Oder wenn der Fragende gar nichts, der andere aber sehr viel ber ein
bestimmtes Thema wei.
8.4 Fragen stellen und Fragetypen 91
Die offene Frage beginnt mit einem Fragewort (z. B. Was kann ich fr Sie tun?,
Welche Beobachtungen haben Sie gemacht?). Offene Fragen wecken Auskunftsbereit-
schaft und zielen auf lngere Antworten ab. Mgliche nachteilige Wirkung der offenen
Fragen: Sie lenken den Gesprchspartner hinsichtlich Art und Umfang seiner uerungen
oft unzureichend. Er kann in alle Richtungen ausweichen, um einem kritischen Problem
zu entgehen.
Scheinbar offene Fragen sind eine Zwischenform von offenen und geschlossenen Fra-
gen mit interner Antwortvorgabe. Eigentlich ist die interne Vorgabe der Antwortalterna-
tiven unvollstndig. Dadurch wird die explizit vorgegebene Antwortalternative eher ge-
whlt, die implizit enthaltene Antwortalternative wird vernachlssigt. Es hngt allerdings
davon ab, wie ausgeprgt die Meinung des Befragten bzw. wie deutlich die Erinnerung
noch ist.
Gerichtete vs. ungerichtete Fragen Gerichtete Fragen werden an eine bestimmte Per-
son gestellt. Solche Fragen strukturieren ein Gesprch sehr stark, knnen sicherstellen,
dass jeder zu Wort kommt, und sind hilfreich bei hohem Konfliktniveau.
Ungerichtete Fragen werden so gestellt, dass jeder der Anwesenden antworten kann.
Die Beobachtung, wer welche Frage beantwortet, gibt Hinweise auf die Gruppendynamik.
Deskriptive vs. reflexive Fragen Deskriptive Fragen sind solche, die die Information
klarlegen und ein Verstndnis fr die systematischen Zusammenhnge erzeugen wollen.
Stellt man eine rein deskriptive Frage, nimmt man eine neutrale Haltung ein und will
verstehen, warum die Dinge so sein mssen, wie sie in diesem System momentan sind.
Reflexive Fragen haben das Ziel, in dem untersuchten System eine Vernderung aus-
zulsen. Stellt ein Moderator in einem Workshop oder Meeting eine reflexive Frage, will
er einen Wandel bewirken, einen Prozess unterbrechen und den Blickwinkel neu ausrich-
ten. Er interveniert also mit einer Frage, respektiert aber dabei die Autonomie mehr als
durch eine explizite Meinungsuerung, eine Anweisung oder eine Verschreibung (z. B.
Angenommen, Sie wrden diese Mglichkeit ausprobieren, was glauben Sie, wrde pas-
sieren?). Wenn der Moderator eine Intervention in der Form einer Frage einfhrt, muss
er sich nicht festlegen oder rechtfertigen, sollte die Gruppe die Implikationen der Frage
ablehnen. Obwohl er in dem Augenblick, in dem er eine reflexive Frage stellt, nicht voll-
kommen neutral ist, kann er sich unmittelbar danach ohne Statusverlust wieder auf eine
neutrale Haltung zurckziehen. Dennoch ist das reflexive Fragen nicht ohne Risiko. Wird
davon zu hufig Gebrauch gemacht, kann in dem Gesprch das Klima eines Verhrs oder
einer Prfung entstehen.
8.5 Die non-direktive Gesprchsfhrung nach Carl Rogers
Bei der non-direktiven Gesprchsfhrung, auch personen- oder klientenzentrierte Ge-

sprchsfhrung genannt, werden dem Gesprchspartner Wertschtzung, positive Zuwen-
dung und Akzeptanz entgegengebracht. Der Gesprchspartner wird dazu angeregt, eigene
Lsungen zu entwickeln und sein Potenzial zu aktivieren. Lsungsmglichkeiten werden
explizit nicht vorgegeben.
Der non-direktive Gesprchsstil ist dann sinnvoll, wenn eine psychische Komponente,
also beispielsweise Emotionen, mit hineinspielen.
Praxisbeispiel
Eine Ihrer Mitarbeiterinnen hat bislang die ihr gestellten Aufgaben, auch nicht sehr
attraktive Aufgaben, geduldig ausgefhrt. Seit einiger Zeit bemerken Sie jedoch, dass
sie eher lustlos und ohne Energie an die Aufgaben herangeht. Sie fragen nun nach.
Was genau sie Ihnen erzhlt, ist eigentlich nicht von Belang. Mglicherweise hat sie
ein persnliches Problem.
Zeigen Sie dann Verstndnis und Mitgefhl und bieten ntigenfalls Hilfe an.
Ratschlge oder Anweisungen sind initial noch nicht angebracht. Erst wenn Ihre
Mitarbeiterin um Ihre Untersttzung bittet. Dann wechseln Sie vom non-direktiven in
den direktiven Gesprchsstil.
Gesprche mit Mitarbeitern brauchen grundstzlich Fingerspitzengefhl. Auch
langjhrige Mitarbeiter werden vor Ihnen nicht einfach so Ihre Probleme ausbreiten,
auer Sie haben dieses familire Klima eben schon Jahre zuvor, also in guten Zei-
ten, gepflegt. Auch wenn Sie einen guten Draht zum betreffenden Mitarbeiter haben,
lohnt sich ein wiederholtes Nachfragen nicht immer, sonst verrennen Sie sich rasch
einmal. In solch schlechteren Zeiten knnen Sie letztlich nur ernten, was Sie als gute
Fhrungskraft in guten Zeiten aufgebaut haben (siehe unser Buch Baller und Schaller
2013a).
Fast jeder Mensch besitzt genug Krfte, um seine eigenen Probleme zu lsen, sie ms-
sen nur freigesetzt werden. Das ist die Grundannahme beim non-direktiven Gesprchsstil.
Auftauchende Gefhle drfen nicht unterdrckt oder verborgen werden. Der Patient
oder Mitarbeiter soll Wertschtzung und Verstndnis erfahren. Der Arzt resp. die Fh-
rungsperson lobt oder tadelt nicht, gibt auch keine Ratschlge oder Anweisungen.
Bei der non-direktiven Gesprchsfhrung sind offene Fragen richtig. Bewerten Sie die
Aussagen des Gegenbers nicht, ohne dass man Sie darum gebeten hat.
8.6 Moderation oder faires Lenken eines Gesprchs 93
8.6 Moderation oder faires Lenken eines Gesprchs
Unter Moderation wird heute praktisch jede Form der Leitung von Gruppen verstanden.
Moderation ist aber eine spezielle Methode der gemeinsamen Arbeit in Teams und Grup-
pen, die durch einen meist speziell ausgebildeten Moderator gestaltet wird. Das Ziel ist
hierbei, mit allen Teilnehmenden einen gemeinsamen Lernprozess zu gestalten, Meinun-
gen auszutauschen, eine Diskussion zu fhren oder eine Entscheidung herbeizufhren
unter Miteinbeziehung aller Anwesenden. Dabei kommen Moderationsmethoden zum
Einsatz, um ein oder mehrere Ziele zu erreichen:
1. Starten und Steuern: Die weitaus hufigste Form der Moderation sind Anweisungen,
die mehr oder weniger bestimmt in gewisse Richtungen zielen. Das kann von strikten
Befehlen (z. B. Sie bilden jetzt Kleingruppen . . . ), denen kaum zu widersprechen ist,
ber klare Wnsche (z. B. Ich mchte jetzt, dass . . . ) bis zu freien Anregungen und
Vorschlgen (z. B. Sie knnten auch . . . ) gehen.
2. Unterbrechen und Abbremsen: Der Moderator soll nicht nur im Fluss des Gesche-
hens stehen, sondern auch einen berblick darber haben. Die Unterbrechungen kom-
men also aus der Metaebene. Diese werden bei unfruchtbaren Gesprchsverlufen
sowie zur grundstzlichen Richtungsnderung des Sitzungsablaufs eingesetzt (z. B.
Abschluss der Anfangsphase durch Zusammenfassung). Sehr zu empfehlen ist gerade
in diesem Zusammenhang das sogenannte Entschleunigen, d. h., hei diskutierte De-
tails gebndelt auerhalb der Themenabarbeitung in sogenannten Breakout Sessions
zu besprechen.
Praxisbeispiel
Ich mchte Sie mal unterbrechen und Ihnen sagen, was ich bisher aus Ihrer Diskussion
herausgehrt habe, damit Sie berprfen knnen, ob das bei mir richtig angekommen
ist.
Ich mchte mal die Gesprchsfden zwischen uns fr einen Moment abschneiden
und schlage vor, dass sich jeder ein bisschen zurcklehnt und sich berlegt, wie er mit
dem heutigen Arbeitskreis zufrieden ist. Was hat Ihnen gefallen, was hat Sie gestrt
und was ist Ihrer Meinung nach zu kurz gekommen?
Hier kommen wir in den Grenzbereich von Kommunikation und Lernen. Unser Ar-
beitsgedchtnis ist sehr kapazittsbeschrnkt und kann in der Regel 7 +/ 2 Elemente
behalten (Millersche Zahl). Da lohnt es sich gerade in lngeren Gesprchen das bis-
her Gesagte oder Besprochene nochmals Revue passieren zu lassen. Dabei kann man
auch berprfen, ob das Gesagte von Sender und Empfnger in gleicher Weise inter-
pretiert wird. Entschleunigung in der Moderation wird von erfahrenen Moderatoren im
Bedarfsfall eingesetzt.
8.7 berzeugend argumentieren (Pyramidales Prinzip)
Die berzeugungskraft einer Argumentation erhht sich, wenn sie an die Vorstellungen,
das Bezugssystem, die Motive des Zuhrers anknpft. Die schrittweise Hinfhrung zu den
erforderlichen Konsequenzen erwchst dann daraus.
Das Pyramidale Prinzip ist ein Kommunikationskonzept, das von der ehemaligen
McKinsey-Mitarbeiterin Barbara Minto (2005) entwickelt wurde (siehe Abb. 8.3). Kom-
munikation nach dem Pyramidalen Prinzip beginnt immer mit der Kernaussage. Diese
wird dann mit Details untermauert. Damit steht das Ergebnis im Vordergrund.
Der klassische wissenschaftliche Trichter dagegen stellt die Kernaussage an das Ende
des Textes, der Prsentation, des Gesprchs usw., Das Trichtermodell betont also beson-
ders den Prozess. Das Trichtermodell bietet sich somit an, wenn der Prozess wichtiger ist
als das Ergebnis. Dies ist zum Beispiel bei wissenschaftlichen Arbeiten oft der Fall.
Das Pyramidale Prinzip wird genutzt, wenn Ergebnisse beispielsweise einem Verwal-
tungsrat oder einer Geschftsleitung prsentiert werden sollen. Insbesondere Beratungs-
unternehmen nutzen dieses Prinzip, um Kunden ihre Ergebnisse zu prsentieren. Es ist
oft fester Bestandteil des Instrumentenkastens der Branche. Das Pyramidale Kommunika-
tionskonzept kennt zwei Argumentationsprinzipien, Argumentationsgruppen und Argu-
mentationsketten.
Argumentationsgruppen und -ketten

Argumentationsgruppen bieten sich dann an, wenn allgemeiner Konsens zu einem Thema
herrscht. Die Kernaussage wird durch parallele Aussagen detailliert und gesttzt. Alle
Aussagen auf einer Ebene mssen dabei das GTE-Siegel tragen.
GTE steht fr:
Gleichartig
berschneidungsfrei
Treffend
Erschpfend
Abb. 8.3 Pyramidales Prinzip Pyramidale Struktur Wissenschaftlicher Trichter

der Argumentation. (Nach
Minto 2005) Die Details
Kernaufgabe/
Kernaussage
Kernaufgabe/
Kernaussage
Die Details
8.8 Metakommunikation 95
Argumentationsgruppe Argumentationskette
Kernaussage Kernaussage
Schluss-
Aussage 1 Aussage 2 Situation Kommentar
folgerung
Abb. 8.4 Argumentationsketten. (Nach Minto 2005)
Argumentationsketten hingegen eignen sich dann, wenn ber ein Thema Dissens
herrscht oder allgemeine Skepsis berwiegt (siehe Abb. 8.4). Argumentationsketten be-
grnden die Kernaussage. Nachdem die Kernaussage genannt wurde, wird die aktuelle
Situation angesprochen, diese kommentiert und daraufhin die Lsung des Problems
formuliert.
Ebenso ist es mglich, Ketten und Gruppen zu kombinieren. So knnen beispielsweise
einzelne Elemente einer Argumentationsgruppe durch eine Argumentationskette erlutert
oder einzelne Elemente einer Argumentationskette durch Argumentationsgruppen detail-
liert werden.
8.8 Metakommunikation
Kommunikation verluft zwangslufig immer auf zwei Ebenen: auf der Ebene der ei-
gentlichen Mitteilung und der darber liegenden Ebene der Metakommunikation. Das
Phnomen der Metakommunikation macht zustzlich deutlich, wie komplex der Vorgang
der Nachrichtenbermittlung in der zwischenmenschlichen Kommunikation ist.
Metakommunikation bedeutet Kommunikation ber Kommunikation, also nach Schulz
von Thun eine Auseinandersetzung ber die Art, wie wir miteinander umgehen, und ber
die Art, wie wir die gesendeten Nachrichten gemeint und die empfangenen Nachrichten
entschlsselt und darauf reagiert haben (zitiert nach Schulz von Thun 1981).
Metakommunikation kann sich explizit oder implizit vollziehen. Metakommunikation
im eigentlichen Sinne ist explizite Metakommunikation. Man kann versuchen, den Begriff
der Metakommunikation durch ein Bild besser verstndlich zu machen. Die Gesprchs-
partner begeben sich gleichsam auf einen Feldherrnhgel, um Abstand von dem Ge-
tmmel zu nehmen, in das sie sich verstrickt haben. Auf diesem Feldherrnhgel der Me-
takommunikation machen Sender und Empfnger die Art, wie sie miteinander umgehen,
zum Gesprchsgegenstand. Explizite Metakommunikation kann sparsam eingesetzt
eine ausgezeichnete Methode sein, durch das bewusste Analysieren und Ansprechen von
Strfaktoren in einem Gesprch das gegenseitige Verstehen der Gesprchspartner wieder
zu ermglichen.
Parallel zur Kommunikation auf der Sachebene verluft immer auch Kommunikation
auf der Metaebene im Sinne einer impliziten Metakommunikation. Es ist der So-ist-das-
gemeint-Anteil jeder Nachricht. Dadurch qualifizieren sich die Botschaften beider Ebe-
nen gleichzeitig. Die richtige Entschlsselung einer Nachricht ist daher auch wesentlich
an die Fhigkeit gebunden, metakommunikative Inhalte zu erkennen. Das Wesen implizi-
ter Metakommunikation lsst sich gem Schulz von Thun auf die kurze Formel bringen:
Wenn ich eine Nachricht sende, sende ich ob ich will oder nicht auch eine Botschaft,
wie diese Nachricht gemeint ist. (zitiert nach Schulz von Thun 1981).
In jedem Gesprch wird daher gleichzeitig auf verschiedenen Kommunikationskanlen
gesendet. Das gesprochene Wort wird eingefrbt durch Mimik, Gestik und Umgangs-
formen, auerdem durch Sprechgeschwindigkeit, Pausensetzung, Sprechlautstrke und
-hhe, die Betonung und den Dialekt. Wegen der unausweichlichen und oft ungewoll-
ten Mehrdeutigkeit kann es zu Fehldeutungen und Missverstndnissen kommen. Oft zeigt
sich (erst) an bestimmten Symptomen, dass die Kommunikation gescheitert ist (Trotz,
Aggression, Sturheit, Ausweichen, Verkrampfung, beranpassung etc.). Solche Warnsi-
gnale sollten Anlass zum Nachdenken, vor allem aber zum Reden ber das Gesprch sein,
eben der Metakommunikation. Bei der Metakommunikation geht es im Gegensatz zum
Feedback, der sofortigen Rckmeldung (siehe unter Feedback, Abschn. 8.11) um ber-
greifende Aspekte, beispielsweise den Inhalt oder die Beziehung zwischen den Partnern.
Ein Gesprchsende ermglicht es den Gesprchspartnern, das Gesprch gemeinsam zu
reflektieren. Dies wird zwar in der Praxis hufig vernachlssigt, obwohl eine Metaebene
erheblich zur Verbesserung der Gesprchs- und Fhrungskultur beitrgt. Aber es lohnt
sich.
Eine erste relativ neutrale Mglichkeit der Metakommunikation ist die Zusammen-
fassung. Es wird meist am Ende des Gesprchs oder bei neuen Abschnitten Bilanz
gezogen: Was kam heraus? Was ist das Ergebnis? Was wurde im Einzelnen abgehakt und
was ausgeklammert und warum? Bei solchen Bestandsaufnahmen kann es wie Schup-
pen von den Augen fallen, dass bislang nur ber Nebensachen geredet wurde und dass des
Pudels Kern ausgespart blieb. Das gibt dann hufig den Anlass zur vertiefenden Diskus-
sion.
Damit wird zur eigentlichen Metakommunikation bergeleitet: zur Reflexion. Diese
widerspiegelnd-analysierende Betrachtung kann man whrend des Gesprchs einsetzen,
wenn einer der Teilnehmer pltzlich Gefhle oder Beobachtungen zur Diskussion stellt.
Dies ist aber eher eine Seltenheit, viel hufiger wird auf Nebenthemen ausgewichen. Wenn
man ber den Sinn von Einzelgesprchen diskutieren und reflektieren kann, so ist Meta-
kommunikation elementarer Bestandteil insbesondere von Teambesprechungen, aber auch
jeder wichtigen Besprechung im Krankenhaus. Wichtig ist, dass dieses Feedback nicht
kommentiert oder nachgefragt wird, sondern lediglich auf Verstndnisfragen eingegangen
wird.
Auch durch Paraphrasieren, also die sinngeme Wiedergabe des Gesagten durch den
Zuhrer, kann eine Verstndnisfrage geklrt werden.
8.8 Metakommunikation 97
Exkurs: Arzt-Patienten-Kommunikation
Beim Erstgesprch zwischen Arzt und Patient geht es vor allem darum herauszufinden, wer der
Mensch ist und mit welchen Problemen er als Patient zu uns kommt. Daher gilt auch hier die Bh-
nenmetapher mit Klrung der Agenda und des Zeitrahmens, also eine klare Struktur ins Gesprch
zu bringen.
WWSZ-Techniken
Warten: Was im Alltag durchaus blich ist, darf auch im Arzt-Patienten-Gesprch genutzt werden:
nmlich Warten. Dabei spielt natrlich die non-verbale Kommunikation eine ausgesprochen wich-
tige Rolle, damit das Warten fr den Patienten als Einladung verstanden wird weiterzuerzhlen.
Wiederholen: Das Wiederholen hat einen noch strker einladenden Charakter zur Fortsetzung eines
Gesprchs als das Warten.
Spiegeln: Damit greift der Arzt etwas auf, was er beim Patienten wahrgenommen oder verstanden
hat. Besonders wichtig ist dabei der Spiegel auf Emotionen:
Sie wirken auf mich im Moment . . .
Damit hat der Patient aber immer noch die Mglichkeit zu korrigieren oder zu begrnden.
Zusammenfassen: Damit findet nun ein Wechsel im Rederecht statt. Daher sollte das Zusam-
menfassen angekndigt werden und dann in eigenen Worten kurz der Sachverhalt des Patienten
wiedergegeben werden.
Arzt-zentrierte Kommunikation
Im Verlauf des Gesprchs muss der Arzt von der oben beschriebenen Patienten-zentrierten auf eine
Arzt-zentrierte Kommunikation wechseln. Die Kunst liegt darin, den richtigen Zeitpunkt zu finden.
Die Arzt-zentrierte Kommunikation ist eher geprgt von geschlossenen als offenen Fragen, um wei-
tergehende Informationen vom Patienten zu bekommen.
(nach Langewitz et al. 2004)
Umgehen mit Emotionen
Die oben bereits angesprochenen Emotionen sind auch in der Kommunikation prsent. Kommu-
nikationstechniken, die beim Umgehen mit emotionalen uerungen wesentlich sind, knnen wie
folgt nach dem NURSE-Modell zusammengefasst werden:
Naming: Emotionen benennen,
Understanding: Verstndnis fr die Emotionen ausdrcken,
Respecting: Respekt fr den Patienten zeigen,
Supporting: Dem Patienten Untersttzung anbieten,
Exploring: Weitere Aspekte zur Emotion herausfinden.
Das Thema Emotionen im Krankenhaus wird insbesondere auch kulturell bedingt immer wich-
tiger. Sie mssen lernen, damit umzugehen, aber auch Grenzen zu setzen und im Extremfall die
Polizei resp. den Sicherheitsdienst einzuschalten.
Ende des Patientengesprchs

Falls der Patient am Ende des Krankenhausaufenthalts weitere Informationen erhalten soll oder
eine weitere Behandlung durch einen niedergelassenen Spezialisten erforderlich ist, wird ihm dies
whrend der Visite meist mndlich mitgeteilt. Nicht immer versteht der Patient wirklich, was der
Arzt ihm sagt oder sagen will, denn bedingt durch die emotionale Ausnahmesituation der Krankheit
resp. des Krankenhausaufenthalts vergisst er die Informationen vollstndig oder teilweise. Es hat
sich sehr bewhrt, gerade lteren Patienten schriftliches Material zukommen zu lassen, ansonsten
zumindest Anweisungen in Form einer Aufzhlung zu geben. Gerade diese letzten Minuten mit
einem Patienten vor seiner Entlassung sind enorm wichtig. Hier werden die Weichen gestellt, ob er
die Anweisungen des Arztes befolgt und damit die Genesung sicherstellt.
8.9 Gefhle ansprechen oder spiegeln
Spiegelneuronen wurden von Rizzolatti 1992 (Rizzolatti und Fabbri-Destro 2010) be-
schrieben und sind dafr verantwortlich, dass im Gehirn eines Menschen, der einen an-
deren bei einer Ttigkeit beobachtet, die gleichen Neuronen aktiv sind, wie bei dem, der
eigentlich ttig ist. Beim Menschen konnten diese Spiegelneuronen im Broca-Zentrum
nachgewiesen werden, das auch fr die Sprachverarbeitung bedeutsam ist. Wer Tnzer auf
einer Bhne beobachtet, aktiviert demnach die gleichen Gehirnbereiche wie der Tnzer
selbst. Spiegelneurone spiegeln Geschehenes wider, berfhren es aber nicht in die ent-
sprechende Handlung. Es scheinen subbewusste Krperprozesse zu sein, der kognitiven
Kontrolle entzogen. Spiegelneuronen reagieren dabei nur, wenn die beobachtete Hand-
lung im eigenen Repertoire bereits vorhanden ist, und greifen auf den Erfahrungsschatz
zurck. Auerdem reagieren Spiegelneuronen nicht nur beim Beobachten einer Handlung,
sondern auch beim Hren einer Aktion, wie dem Zerreien von Papier. Ein hnlicher
Mechanismus drfte sich bei der Verarbeitung von emotionalen Informationen, also der
Empathie, in der vorderen Inselrinde abspielen.
Beim sogenannten Spiegeln wird aufgegriffen, was in der Kommunikation auf- oder
wahrgenommen wird. In einer symmetrischen Spiegelung werden Form und Inhalt iden-
tisch gespiegelt: Ein weier Schwan spiegelt sich wei im Wasser. In einer antisymmetri-
schen Spiegelung wird die Form identisch gespiegelt, whrend ihr Inhalt in das Gegenteil
verkehrt wird. Ein weier Schwan erschiene in der Spiegelung schwarz, weshalb man
auch von einer Spiegelung von Gegenstzen spricht.
Carl Rogers Methode basiert auf symmetrischen Spiegelungen sowie dem Spiegeln
von Gestik und Mimik im Sinne von Heinz Kohut (1975). Solches Spiegeln erweitert
die Mglichkeiten der Kommunikation erheblich. Die Methode des Spiegelns erfordert
ein hohes Ma an empathischen Fhigkeiten und sensiblem Umgang. Bei ihrem Begrn-
der Carl Rogers ist diese Empathie ein Pfeiler eines Gesamtkonzepts, zu dem als weitere
Sulen die unbedingte Achtung vor dem anderen und die Kongruenz oder Authentizitt
gehren. Die oben angesprochenen Emotionen knnen in der Kommunikation besonders
gut gespiegelt werden. Man geht dabei von drei Grundgefhlen aus:
Zuneigung (Freude, Zutrauen, Sympathie, Zufriedenheit, Hoffnung).

Abneigung (Aggression, Antipathie, Abwehrhaltung, Unzufriedenheit).
Furcht (Angst, Zweifel, Enttuschung, Leid, Ausweichen).
8.10 Assoziatives, analytisches und aktives Sprechen und Zuhren 99
Der Begriff Spiegeln impliziert aber, dass wirklich nur das zurckgemeldet wird, was
in die Kommunikation eingebracht wurde. Hierbei bentigt man viel Fingerspitzengefhl
und bung, beobachtete Gefhlsregungen treffend und angemessen zu formulieren. Diese
Kommunikationstechnik hat sich daher zum Ziel gesetzt, den Raum zu ffnen und da-
mit weitere uerungen zu erleichtern. Sie hat nicht den Charakter einer abschlieenden,
bewertenden Stellungnahme.
Praxisbeispiel
Sie sind in einem Gesprch mit einem langjhrigen und erfahrenen Mitarbeiter, das
Sie eigentlich als problemlos eingestuft hatten. Aber Sie knnen kaum ein Wort sagen,
schon werden Sie von dem sonst sehr freundlichen und schweigsamen Mitarbeiter un-
terbrochen. Sie entschlieen sich, dies anzusprechen: Joe, bitte lass mich ausreden,
Du unterbrichst mich heute stndig. Ich fhle mich verunsichert; ich kenne dich so gar
nicht. Was ist denn los? Der Mitarbeiter druckst etwas herum und sagt dann Du, Da-
niel, ich habe gehrt, dass du eh schon die Entscheidung getroffen hast, mich am Ende
des Jahres zu entlassen. Das hat doch alles keinen Sinn mehr hier.
Ohne die Intervention wren die Sorgen von Joe wahrscheinlich nicht so schnell of-
fen gelegt worden. Gerade bei Mitarbeitern, die man schon lnger kennt, ist es wichtig,
Gefhle anzusprechen und zu spiegeln. Es ist eines der besten Mittel, um Ihre Mitar-
beiter zu formen und Ihre Kultur zu implementieren. Andererseits ermglicht es Ihnen
als Fhrungskraft direktes Feedback von Ihrem Team. Nur so erhalten Sie auch die
Mglichkeit, ins Gesprch zu kommen.
8.10 Assoziatives, analytisches und aktives Sprechen und Zuhren

als eine besondere Form der Kommunikation
Im Alltag, in unproblematischen Situationen, hren und sprechen wir oft assoziativ, das
heit, wir entwickeln eigene Ideen beim Zuhren und wollen diese dann auch mitteilen.
In einer Diskussion aber hren wir oft nicht wirklich zu, was unser Gegenber uns mitzu-
teilen hat, sondern legen uns ein Argument zurecht und warten nur auf eine Sprechpause
des Gegenbers, damit wir dieses endlich anbringen knnen. (Fr ein Brainstorming ist
das natrlich genau die richtige Technik.)
Zuhren ist nicht nur passives Entgegenkommen, sondern ein aktiver Prozess der Filte-
rung und Information (siehe Abb. 8.5): Es muss dabei ein mehrstufiger Prozess durchlau-
fen werden, bis eine Botschaft entschlsselt ist. Es mssen zustzlich die Informationen
der Beziehungsebene bercksichtig werden, weil oft genug erst sie bestimmen, was ei-
gentlich gemeint ist.
Beim analytischen Zuhren hrt man daher zu, um den Sinn des Gesagten zu ver-
stehen, beispielsweise im Krankenhaus in der Kommunikation mit Kindern oder bei aus-
lndischen Mitbrgern mit mangelhaften Deutschkenntnissen. Ebenso um den Sinn der
Gefhle
Zuhren Verstehen verstehen
mit eigenen
in den anderen
Nicken Worten
hinein versetzen
wiedergeben
Verstndnis Wnsche
Blickkontakt
berprfen heraushren
Mhm Ja
zusammen- Gefhle
soziales
fassen verbalisieren
Grunzen
Abb. 8.5 Aktives Zuhren. (Mercavent)
einzelnen Aussagen in Beziehung zu einem Krankheitsbild zu setzen. Analytisch zuhren

bedeutet:
sich durch Reizworte nicht vom Gedankengang abbringen lassen,

bei uerungen des Gesprchspartners ruhig bleiben und nicht abschweifen,
nchtern die Stichhaltigkeit der Argumente prfen, sich nicht gefhlsmig mitreien
lassen,
8.10 Assoziatives, analytisches und aktives Sprechen und Zuhren 101
in den Argumenten nach unausgesprochenen Voraussetzungen und Scheinbegrndun-

gen suchen.
Das Zuhren in Gesprchen heit dann aktiv, wenn es sich nicht auf passives Entge-
gennehmen von Informationen beschrnkt, sondern aktive Vorgnge beinhaltet, wie:
sich in den anderen hineinversetzen, sich in seine Lage eindenken und einfhlen,
zu erfassen versuchen, was er wirklich meint und ausdrcken will (sich also nicht vor-
dergrndig an bestimmten Reizantworten oder uerungen festhaken),
Gefhlslagen und Stimmungen versuchen zu erkennen,
eigene Wertungen, Ratschlge und spontane Reaktion zurckhalten oder zeitweise be-
wusst unterdrcken,
durch krperliche Signale dem anderen zu erkennen geben, dass man seinen uerun-
gen folgt (durch Blickkontakt, Hmhm, Nicken etc.).
Aktives Zuhren liegt vor, wenn der Empfnger:
Aussagen des Senders zusammenfasst und wiederzugeben versucht (paraphrasieren),

dessen Gefhlslage direkt erfasst und anspricht,
in offenen oder zum Weiterdenken anregenden Fragen am Kern seiner uerungen
bleibt,
Pausen aushalten kann,
non-verbale Signale aussendet.
Beim aktiven Zuhren folgen wir den Worten des Gesprchspartners und lassen Gedan-
kenbilder vom Gesagten in unseren Kpfen entstehen, die wir von Zeit zu Zeit berprfen:
Wenn ich dich richtig verstanden habe, dann meinst du, dass . . . Und man fasst regelm-
ig das Gesagte zusammen; dabei werden vor allem affektive, d. h. emotionale Anteile der
gehrten Botschaft wiedergegeben. Gerade in Konfliktsituationen macht es Sinn, sich dem
Gegenber vollkommen zuzuwenden, um Missverstndnisse auszuschlieen und Feed-
back zu geben, denn der aktive Zuhrer stellt Fragen, wenn Informationen zu ungenau
oder nicht ausreichend sind. Hier spielt dann auch die non-verbale Kommunikation ent-
scheidend mit: Nicken, Augenkontakt, Hinwendung des Oberkrpers. Wer nicht aktiv
zuhrt, erhlt keine Informationen.
Da die metakommunikativen Signale aber in der Regel sowohl mehrdeutig als auch
leicht bersehbar sind, ist die Beziehungsebene, und damit das Zuhren, groen Strun-
gen und Fehldeutungen unterworfen. Es dauert eben seine Zeit, bis zwei Partner wissen,
was sie voneinander zu halten haben wenn sie das berhaupt jemals mit Sicherheit von-
einander wissen!
Aktiv zuhren heit, dem Gesprchspartner in einigen Worten das zurckzumelden,
was wir im Moment von ihm zu verstehen glauben:
Keine Interpretation
Keine bohrenden Fragen
Keine Bewertung
Keine guten Ratschlge oder Besserwissen
Keine Lsung von Seiten des aktiv Zuhrenden
Aktiv zuhren heit, durch intensives Sichhineinfhlen in den anderen diesen auf der
Sachebene wie auch in seiner Gefhlslage zu begreifen und damit sicherzugehen, dass
kein Missverstndnis vorliegt:
Das beste Zeichen, dafr, dass das aktive Zuhren gut war, ist ein erleichtertes Ja,
genau . . . oder ein Nein, so meine ich das nicht, sondern . . . des Gesprchspartners.
Nach Davies (zitiert in Neuenberger 1996) bestehen die folgenden zehn Voraussetzungen
des aktiven Zuhrens:
Nicht sprechen
Den Gesprchspartner entspannen
Zeigen, dass man zuhren will
Ablenkung fernhalten
Sich auf den Partner einstellen
Geduld, sich Zeit lassen
Sich mit Bewertungen zurckhalten
Sich nicht durch Vorwrfe oder Kritik aus der Ruhe bringen lassen
Fragen stellen
Mgliche Satzanfnge fr aktives Zuhren:
Sie haben den Eindruck, dass . . .

Wenn ich Sie richtig verstehe . . .
Sie glauben also . . .
Sie meinen, dass . . .
Das heit also, dass . . .
Das hat Sie . . . gergert, gefreut, verletzt usw. . . .
Zuhren ist insbesondere ein Ausdruck von Wertschtzung, aber auch Bestandteil der
allgemeinen rztlichen Gesprchsfhrung, die Sie nun auch in die Fhrung einflieen las-
sen knnen.
8.11 Feedback
Nach bestimmten Abschnitten sollten Gesprchspartner rckmelden, wie sie die Situation
und den anderen momentan erleben (siehe Abb. 8.6).
Warum ist es fr uns so wichtig, von anderen Menschen Feedback zu bekommen? Weil
wir uns unserer Wirkung auf andere oft nicht bewusst sind, aber doch im Rahmen einer
8.11 Feedback 103
Abb. 8.6 Feedback. (Eigene Gesendete

Darstellung) Nachricht
Empfangene
Sender Nachricht Empfnger
Feedback
Zusammenarbeit oder einer Beziehung darauf angewiesen sind zu wissen, wie wir wahr-
genommen werden. Doch die gegenseitige Rckmeldung von Eindrcken, die Menschen
voneinander haben und sich dies auch wechselseitig mitteilen, kann bei der Klrung und
der Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen helfen.
Feedback kann
das Verhalten meines Gesprchspartners beeinflussen,

ermutigen,
bei der Fehlersuche helfen,
persnliche Lernprozesse frdern,
die Motivation steigern,
bei der Selbsteinschtzung hilfreich sein,
bei der Einschtzung von verschiedenen Auswahlmglichkeiten hilfreich sein,
helfen, die Qualitt von Handlungen einzuschtzen.
Ich wei nicht, was ich gesagt habe, bevor ich die Antwort meines Gegenbers ge-
hrt habe. Dieses sehr treffende Zitat stammt von Paul Watzlawick und erklrt, wie ich
andere sehe, bzw. macht verstndlich, wie andere mich sehen. Feedback besteht daher
aus zwei Komponenten, nmlich dem Feedback-Geben und dem Feedback-Nehmen. Je-
weils am Ende einer Arbeitssitzung, einer Gruppenarbeit oder auch einer Prsentation
kann dieser Austausch stattfinden, um aus konkreten Erlebnissen zu lernen und seine Ar-
gumentationstechnik, sein Auftreten in der Gruppe, seine Prsentationstechnik oder sein
Prsentationsverhalten zu verbessern.
Feedback geben verbindet sich mit drei Zielsetzungen:
Ich will den anderen darauf aufmerksam machen, wie ich sein Verhalten erlebe und
was es fr mich bedeutet (im positiven wie im negativen Sinn).
Ich will den anderen ber meine Bedrfnisse und Gefhle informieren, damit er wei,
worauf er besser Rcksicht nehmen knnte. So muss er sich nicht auf Vermutungen
sttzen.
Ich will den anderen darber aufklren, welche Vernderungen seines Verhaltens mir
gegenber die Zusammenarbeit mit ihm erleichtern wrden.
Gutes Feedback bezieht sich auf hilfreiche Verhaltensweisen, aber auch auf strende.
Die positiven Wirkungen von Feedback liegen darin, eigene strende Verhaltensweisen
zu korrigieren und die Zusammenarbeit effektiver zu gestalten. Allerdings ist es keine
einfache Angelegenheit, Feedback zu geben oder zu nehmen. Es kann manchmal wehtun,
peinlich sein, Abwehr auslsen oder neue Schwierigkeiten heraufbeschwren, da niemand
leichten Herzens akzeptiert, in seinem Selbstbild korrigiert zu werden. Auch muss der of-
fene Umgang mit Gefhlen um die es beim Feedback meist geht hufig erst erlernt
werden. Eine Feedbacksituation ist daher oft prekr, so dass es gnstig ist, wenn Feed-
backgeber und Feedbacknehmer bestimmte Regeln einhalten.
Eine Rckmeldung sollte daher mglichst zeitnah sowie beschreibend, nicht wer-
tend sein. Geben Sie Ihrem Gegenber eine mglichst konkrete Beschreibung seines
speziellen Verhaltens und Ihrer (persnlichen) Reaktionen darauf. Vermeiden Sie jede kri-
tische Infragestellung seiner Person und jede Interpretation es sei denn, er fordert Sie
ausdrcklich dazu auf, mit ihm zusammen nach den tieferen Ursachen seines Verhaltens
zu suchen.
Feedback ist eine Rckmeldung an eine Person ber deren Verhalten und darber,
wie dieses von anderen subjektiv wahrgenommen, verstanden und erlebt wird. Solche
Rckmeldungen finden im Kontakt mit Menschen stndig statt. Sie laufen bewusst oder
unbewusst, spontan oder erbeten, in Worten oder krpersprachlich ab. Wir wollen uns
mit dem konstruktiven Feedback auseinandersetzen, das heit, hier will jemand Feedback
geben oder empfangen.
Grundstzlich sollte man davon ausgehen, dass Feedback gut gemeint ist, daher sollte
man es annehmen, auer es ist offensichtlich feindselig gemeint. Annehmen heit aber
nicht, dass Sie alles gutheien mssen. Eine differenzierte Auseinandersetzung bringt Sie
aber auf jeden Fall weiter.
Wenn Sie um Feedback bitten, nennen Sie konkrete Verhaltensweisen, deren Wirkung
auf Ihre Gesprchspartner Sie wissen wollen. Zum Beispiel haben Sie einen schwierigen
Patienten zum Gesprch gebeten, bei dem eine Kollegin anwesend war. Das Gesprch ist
beendet und Sie wollen konkret wissen, wie die Kollegin den Gesprchsverlauf beurteilt.
Oder bitten Sie um Feedback und Intervention, wenn Ihr Gegenber im rztebro sich
von Ihnen gestrt fhlen knnte. Im Sinne von: Ich fange jetzt an, den Bericht zu diktie-
ren, wenn es zu laut wird, sagen Sie Bescheid!
Versuchen Sie wirklich zu verstehen, was Ihr Gegenber Ihnen sagen mchte (kontrol-
lierter Dialog) und teilen Sie Ihre Reaktionen auf das Feedback mit. Wenn Sie weitere
Informationen ber Ihr Verhltnis bekommen mchten und von Ihrem Gegenber beim
nchsten Mal wieder Feedback brauchen, muss er wissen, wie seine Rckmeldungen wir-
8.11 Feedback 105
ken und ob sie Ihnen helfen. Sagen Sie ihm also, wie sein Feedback auf Sie wirkt und
welchen Einfluss seine Interaktion auf Ihre beiderseitigen Beziehungen gehabt hat.
Prfen Sie das Feedback an Ihrem Verhalten in hnlichen und anderen Situationen
nach. Knnen Sie es besttigen oder nicht? Ist Ihnen hnliches schon einmal gesagt wor-
den? Fragen Sie einmal Ihren Partner oder Freunde nach deren Eindrcken knnen Sie
das Feedback besttigen, modifizieren, korrigieren? Neigen Sie zu Widersprchen? Nei-
gen Sie zu Gegenangriffen? Neigen Sie dazu, misszuverstehen oder falsch zu deuten?
Bleiben Sie nicht im Regen stehen und fragen Sie nach.
Und hier die wichtigsten Feedbackregeln:
Feedback geben:
Nur Feedback geben, wenn der andere es auch hren mchte

Ihre Informationen zeitnah geben
Sich auf konkrete Einzelheiten im Verhalten beziehen
Wahrnehmungen als Wahrnehmungen kennzeichnen (Interpretation ist kein Feedback)
Vermutungen als Vermutungen kennzeichnen
Gefhle als Gefhle mitteilen, eigene Empfindungen benennen
Informationen so weitergeben, dass sie auch wirklich helfen
Moralische Bewertungen vermeiden
Ich-Botschaften statt Verallgemeinerungen
Verhalten beschreiben und nicht bewerten
Unter vier Augen kritisieren, loben auch gerne mal im groen Kreis
Feedback annehmen:
Feedback nur annehmen, wenn Sie das auch mchten

Aktiv zuhren, Verstndnisfragen klren
Nicht rechtfertigen oder argumentieren
Fr das Feedback bedanken
In Ruhe darber nachdenken, inwiefern das Feedback gerechtfertigt war
Verhalten gegebenenfalls ndern
Auf die konstruktive Kritik als eine spezielle Form des Feedbacks gehen wir spter ein.
Es gibt aber einige typische Fehler beim Feedback, die wir hier gerne nochmals zusam-
menfassen mchten.
Feedbacks werden hufig zur Kritik verwendet. Dadurch wird das motivierende Poten-
zial der Anerkennung vernachlssigt.
Es wird zu viel generalisiert: Man, wir, immer sind Ausdrcke, die eine Spezifi-
kation unterlassen.
Der Feedbackgeber spricht nicht von sich selbst und der Wirkung auf sich. Er uert
keine Gefhle und Meinungen oder Einstellungen, um nicht angreifbar zu sein. Diese
Feedbacks sind eher gefhrlich als hilfreich und knnen Widerstand und Streit verur-
sachen.
Die Interaktion zwischen Sender (Kommunikator) und Empfnger (Rezipient)

wurde auch von Frh und Schnbach (1982) weiter untersucht. Die Interaktion zwi-
schen Sender und Empfnger erfolgt zeitunabhngig. Auf beiden Seiten werden Para-
Feedback-Prozesse angenommen, also Vorstellungen, Erwartungen und Vorurteile ber
die Absichten, Fhigkeiten und Motivationen des Kommunikationspartners. Das Para-
Feedback erfolgt daher nicht wie ein Feedback bei der Face-to-Face-Kommunikation in
direkter Reaktion auf das Handeln und die Aussagen des Gegenbers, sondern offenbar
unabhngig von der zeitlichen Abfolge des Kommunikationsvorgangs.
Exkurs: Feedback als Vorgesetzter/an Vorgesetzten

Feedback als Vorgesetzter geben: Feedback unter Gleichrangigen ist ja schon nicht einfach, aber
fr Vorgesetzte gerade wenn Sie neu in einem Unternehmen sind ist das Feedback ein Instru-
ment, um den Mitarbeitern zu zeigen, wie Sie die Dinge und das Verhalten der Mitarbeiter gerne
haben mchten. Sie knnen sich nun als Elefant im Porzellanladen bettigen oder aber obige Feed-
backregeln beherzigen.
Im angloamerikanischen Raum wird hufig das sogenannte Sandwich-Feedback angewendet:
zuerst etwas Positives, dann das, was Sie kritisieren wollen, zuletzt wieder etwas Positives. Dadurch
wird Ihr Feedback deutlich besser von Ihren Mitarbeitern angenommen. Es kann hier allerdings
auch leicht passieren, dass Ihr Gegenber die wichtige Botschaft nicht oder nicht richtig erfasst.
Also richtig Feedback geben will gelernt sein und braucht vor allem bung, bung und nochmals
bung.
Als Fhrungskraft sollten Sie zudem nicht stndig von Ihren Mitarbeiter aktiv Feedback ein-
holen. Dafr gibt es diverse spezielle Rahmen, wie Mitarbeiterbefragungen etc. In einer guten
Krankenhauskultur erhalten Sie dieses auch regelmig und Sie werden sehen, dass dies ein wert-
volles Gut ist. Nur wenn Sie gar nichts hren, wird es Zeit, einmal nachzufragen.
Denken Sie aber beim Thema positives und negatives Feedback daran: Wer nur kritisiert, wird
irgendwann nicht mehr ernst genommen. Wer nur lobt, aber auch nicht. Im deutschsprachigen Raum
wirkt das Verhltnis von 2:1 am besten, also immer doppelt so oft loben wie kritisieren.
Feedback an den Vorgesetzten: Feedback an Vorgesetzte zu geben kann schwer fallen. Vor
allem kritisches Feedback. Aber wen respektiert ein Chef? Einen Mitarbeiter, der alles macht, was er
sagt, oder einen Mitarbeiter, der sich konstruktiv auseinandersetzt und auch vor kritischem Feedback
nicht zurckscheut?
Viele gehen Konfrontationen und Unannehmlichkeiten aus dem Weg, meist aus Angst um den
eigenen Job. Das ist aber nicht sehr konstruktiv und noch weniger zielfhrend. Daher zeigt sich
genau da die gute Fhrungskraft, die Vertrauen schafft.
Gerade wenn Sie selber Fhrungskraft sind, ist es wichtig, einen guten Mittelweg zu finden.
Der Mitarbeiter muss sich grundstzlich dem Stil des Chefs anpassen, sodass nur im Extremfall
ein Feedback an den Chef wegen seines Verhaltens zu geben ist. Andererseits kann ein Chef auch
nicht alles spren und wissen und dann knnen Sie ihm mit Ihrem Wissen und einem vernnftigen
Feedback auf die Sprnge helfen.
berlegen Sie sich aber vorher: Warum wollen Sie Feedback geben? Was soll es bewirken? Die
Gefahr ist, dass es die Basis einer guten Zusammenarbeit zerstren kann. Gleichwohl ist ein Vor-
gesetzter genau wie jeder andere Mensch auch auf Feedback angewiesen. Wenn eine Fhrungskraft
kein kritisches oder negatives Feedback erhlt, denkt sie automatisch, dass alles, was sie tut, richtig
ist. Und wird sich weiter so (kritisch) verhalten.
8.11 Feedback 107
Der Vorgesetzte ist laut einer Studie der Ruhr Universitt Bochum (2015) in Deutschland Kn-
digungsgrund Nr. 1. Jeder fnfte ist sehr unzufrieden mit seinem Chef. Die Vorgesetzten hinge-
gen sind ausgesprochen berzeugt von ihren Fhrungsqualitten. Mit anderen Worten: Selbst- und
Fremdwahrnehmung klaffen immer weiter auseinander. Das ist eine Zeitbombe: Wenn Fhrungs-
krfte nur meinen, sie fhrten gut, und Mitarbeiter nur vorgeben, ihr Chef sei kompetent in der
Mitarbeiterfhrung, dann werden Mitarbeiter zunehmend unzufrieden, und Fhrungskrfte verpas-
sen die Chance, sich zu entwickeln. Dies sagt Dr. Rdiger Hossiep, Diplom-Psychologe und Leiter
des Projektteams Testentwicklung.
Kritisches Feedback an den Chef in vier Schritten:

1. Erklren Sie, warum Sie an dieser Stelle Feedback geben mchten. Sagen Sie z. B., dass es Ihnen
wichtig ist, offen zueinander zu sein, oder hnliches.
2. Werden Sie nicht persnlich. Es ist immer besser, auf der Sachebene zu bleiben.
3. Konzentrieren Sie sich auf die Lsung, nicht auf das Problem. Hier im Fall X haben wir noch
keine guten Ergebnisse erzielen knnen, evtl. versuchen wir beim nchsten Mal Y.
4. Niemanden anprangern, sondern gemeinsam die Verantwortung fr die Lsung bernehmen.
Wenn Mitarbeiter sich nicht trauen, dem Vorgesetzten ehrliches Feedback zu geben, stimmt et-
was nicht. Die guten Mitarbeiter gehen zuerst und geben somit Feedback mit den Fen, weil sie
wissen, was sie wert sind, und auch leicht eine bessere Arbeitsstelle bekommen. Ansonsten gelten
auch hier die normalen Feedbackregeln.
Und vergessen Sie nicht: Unverlangter Ratschlag kann Respekt verschaffen, aber auch das Ver-
hltnis zueinander verschlechtern oder sogar zerstren.
Fr den Vorgesetzten ist Feedback wichtig, fast schon berlebenswichtig. Die Wichtigkeit geht
aus dem sogenannten Johari-Fenster hervor (siehe Abb. 8.7), in dem bewusste und unbewusste Per-
snlichkeitsmerkmale zwischen einem selbst und anderen dargestellt werden.
Abb. 8.7 Johari-Fenster und selbst bekannt selbst unbekannt

dessen Beeinflussbarkeit.
(Nach Luft und Ingham 1993)
anderen bekannt
ffentlicher Blinder Fleck:

Bereich JOHARY-Fenster
Feedback
Informationen
anderen unbekannt
privater Bereich unbewut

8.12 Johari-Fenster (Joe Luft, Harry Ingham)
Selbstmitteilung und Feedback stehen in jedem Gesprch, in jeder non-verbalen (Gestik,

Mimik) und in jeder schriftlichen Mitteilung in einem Wechselverhltnis. Wer etwas von
sich mitteilt, kann ein Feedback erhalten. Wer ein Feedback erhlt, wird in der Art, wie er
darauf reagiert, wiederum etwas ber sich mitteilen.
Der Umfang und die Art der Kommunikation, die wir einsetzen, sind entscheidend fr
eine reibungslose Kommunikation. Was wei mein Gesprchspartner ber ein Thema, was
nicht? Nur die Informationen, die mein Gesprchspartner und ich gemeinsam haben, brin-
gen ein Gesprch weiter. Will ich effektiv kommunizieren, muss ich mglichst alle meine
Informationen bekannt machen und den ffentlichen Bereich erweitern (siehe Abb. 8.7).
Mein bester Freund, meine beste Freundin, mein Partner oder meine Partnerin wissen am
meisten ber mich und umgekehrt. Wir haben einen groen gemeinsamen Bereich A und
knnen ber alles reden.
Im tglichen Umgang mit Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten macht es Sinn, den
Bereich ffentliche Person zu erweitern und Rckmeldung ber den Bereich priva-
te Person zu bekommen, der mir nicht bewusst ist, und dadurch den Bereich blinder
Fleck zu verkleinern. So kann ein vertrauensvolles, entspanntes und kreatives Arbeitskli-
ma entstehen. Unser Unbewusstes im Bereich unbewusst ist meist nur fr Therapeuten
zugnglich.
ffentlicher Bereich: Der Bereich des gemeinsamen Wissens. Hier kennt der Mensch
sich selbst und ist fr die anderen transparent.
Privater Bereich: Der Bereich der Zurckhaltung und des Geheimnisses. Manche Aspek-
te seines Selbst, die der Mensch recht gut kennt, macht er anderen nicht ohne weiteres
zugnglich. Durch Selbstmitteilungen wird dieser Bereich aber sichtbar.
Der Bereich des blinden Flecks: Weitere Aspekte der Person werden von anderen deut-
lich gesehen, whrend sie dem Menschen selbst verborgen bleiben. Hier ist Feedback eine
gute Hilfe.
Der Bereich des Unbewussten: Weder der betreffende selbst, noch andere Menschen
haben hier einen unmittelbaren Zugang. Jedoch lehrt die Erfahrung, dass Reflexion und
Feedback von anderen auch in diesem Bereich vieles in Bewegung bringen.
8.13 Widerstand ist auch Feedback
Feedback muss nicht immer mndlich oder schriftlich gegeben werden. Feedback kann
sich auch im Verhalten zeigen. Eine Form des Feedbacks ist deshalb der Widerstand. Wi-
derstand kann sich unter anderem uern in Form von blockieren, verzgern, verhindern,
ausweichen oder mangelnder Kooperation. Wo auch immer der Widerstand herkommt, ob
aus Angst vor Vernderungen oder aus kollidierenden Eigeninteressen von Kollegen oder
8.13 Widerstand ist auch Feedback 109
Mitarbeitern oder beidem. Widerstand muss erkannt (was unter Umstnden gar nicht so
einfach ist) und dann vor allem auch ernst genommen werden. Will man als Fhrungskraft
in konstruktiver Weise mit Mitarbeiterwiderstnden umgehen, so ist es zunchst einmal
wichtig, sie als normale Begleiterscheinungen von Arbeitsprozessen zu betrachten und
nicht als generell bswilliges Verhalten zu interpretieren, das sich auf die eigene Person
richtet.
Praxisbeispiel
Sie mchten Ihr neues Projekt, in das Sie viel Zeit investiert haben, Ihren Mitarbeitern
vorstellen. Sie berufen daher extra einen Workshop ein und prsentieren Ihre Neue-
rungen mit einem Powerpoint-Vortrag, der mit Videos gespickt ist. Danach fragen Sie
Ihre Mitarbeiter nach ihrer Meinung, nach Verbesserungen, nach Kritik: Es herrscht
betretenes Schweigen.
Silence ist die fieseste Form von Feedback als Widerstand, da das Gegenber
nmlich nicht wei, was es falsch gemacht hat. Aber leider stoen Sie als Fhrungskraft
nicht selten auf diese Art von Feedback; letztlich mssen Sie sich damit auseinander-
setzen.
Schlielich knnen diese Widerstnde durchaus auch Positives bewirken. Die Fh-
rungskraft hat hier noch einmal die Chance, sich intensiver mit den mglichen Risiken
und Problemen auseinanderzusetzen, diese rechtzeitig einzukalkulieren und ihnen vorzu-
beugen. Das knnte sogar vor schwerwiegenden Fehlentscheidungen bewahren. Gegen
den Widerstand der Mitarbeiter ist kein optimales Engagement zu erwarten und das Errei-
chen der Arbeitsziele ist daher primr infrage gestellt.
Analysieren Sie daher, weshalb der Widerstand entstanden ist oder noch entstehen
knnte:
Werden finanzielle Nachteile erwartet?

Sind berstunden zu erwarten?
Wird ein Verlust des Arbeitsplatzes befrchtet?
Werden unkalkulierbare Risiken befrchtet?
Drohen gute persnliche Beziehungen verloren zu gehen?
Droht eine berforderung?
Ist die neue Aufgabe mit Vorurteilen oder schlechtem Ruf behaftet?
Ist der Verlust von persnlichen Entscheidungsbefugnissen oder Handlungsspielru-
men zu befrchten?
Welche Karriere-Ambitionen oder Lernbedrfnisse liegen vor?
Wenn einmal klar ist, worin die Hauptursachen des Widerstands bestehen, ist der Weg
frei fr das Aushandeln von Vorgehensweisen, die den Interessen der Betroffenen Rech-
nung tragen, ohne die Ziele des Projekts oder der Abteilung zu gefhrden.
Geht man aber vorschnell von einer lediglich vermuteten und nicht abgesicherten Ur-
sache aus, bleibt es dem Zufall berlassen, ob es gelingt, die Widerstnde tatschlich und
dauerhaft abzubauen.
Gerade als im Klinikalltag gestresste Fhrungskraft sind wir gerne geneigt anzuneh-
men, dass, wenn wir nichts hren, alles in Ordnung sei. Dass da Pro-forma-Nachfragen
auch nicht wirklich helfen, zeigen diverse unserer Praxisbeispiele. Sie sind also als Fh-
rungskraft gefragt, Ihre Wahrnehmung zu schulen, um die von Ihnen initiierten Ablufe
auch zu kontrollieren:
Vier-Schritt-Modell im Umgang mit Widerstand:
1. Ernst nehmen, ausreden lassen, schweigen und nichts persnlich nehmen

2. Nachdenken und Fragen stellen
3. Mit einfachen Worten das Problem zusammenfassen
4. Gemeinsam nach Lsungen suchen und Vereinbarungen treffen
Widerstand, der nicht ernst genommen wird, sucht sich Ventile:
Aufgeregte Diskussionen in Fluren und Treppenhusern

Prinzipielle Zustimmung bei Unterlassen jeder Konkretisierung
Unzhlige Probleme in der Umsetzung, Abnutzungskrieg im Detail
Liegenlassen bzw. Verzgern wegen dringender anderer Prioritten
Unsachliche Kritik gegenber Dritten, Polemik, Verzerrungen, bertreibungen
Fehlinterpretationen, Umdeutungen, Unterstellung wahrer Absichten
Mobilisierung von Verbndeten (Kunden, Betriebsrat, Aufsichtsrat . . . )
Abtauchen, Passivitt, Rckzug
Keine oder verschleppte Umsetzung, Dienst nach Vorschrift
Unfhigkeit, Sich-dumm-und-hilflos-Stellen, Macht der Schwche
Versagen, Misserfolg, Scheitern
Fallen stellen, ins offene Messer laufen lassen
Tendenzise Informationen an die Presse (oder an die Eigentmer) durchsickern lassen,
Sensationsberichte mobilisieren
Hinter dem Rcken anschwrzen, Intrigen
Einen Keil in das Management treiben, die Fhrungspersonen (z. B. mit einseitigen
oder falschen Informationen) gegeneinander ausspielen
Unterlaufen der Ziele, Sabotage
(vgl. Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung (Berner 2015))

Feedback in Form von Widerstand wird sehr hufig nicht oder viel zu spt erkannt.
Dies ist einer der Hauptgrnde, warum viele Vernderungsprojekte scheitern. Wenn Sie
nicht rechtzeitig auf Widerstand reagieren, werden sich Ihre Gegner gegen Sie verbnden.
8.14 Feedbackschlaufen und Organisationslernen 111
8.14 Feedbackschlaufen und Organisationslernen
In zunehmend komplexen Organisationen hat sich das Organisationslernen nach Peter

Senge (2011) als eines der Instrumente entwickelt, um die Koordinationsaufgaben von
Fhrungskrften zu verringern und zu einer kontinuierlichen Reorganisation aller Ge-
schftsprozesse beizutragen. Dabei wird die Lernfhigkeit der Mitarbeiter, aber auch der
Teams ins Zentrum gerckt. Dem liegen die vier unterschiedlichen Feedbackschlaufen
zugrunde, die letztlich zu einem Multi-Level-Lernen und damit zum Organisationslernen
fhren.
X 1. Feedbackschlaufe: Wir werden uns eines Problems bewusst und begreifen, nach
welchen Handlungsregeln es funktioniert.
X 2. Feedbackschlaufe: Wir fragen uns zustzlich, weshalb das Problem entstanden ist,
und berlegen uns Handlungsalternativen.
X 3. Feebackschlaufe: Wir schauen zustzlich den gesamten zugrunde liegenden Prozess
und eventuelle Alternativen an.
X 4. Feedbackschlaufe: Wir lehren jemanden anderen, was wir daraus gelernt haben.
Die verschiedenen Schlaufen beinhalten, auf welcher Stufe das Feedback gegeben wird
und wo das Lernen stattfindet: Die 1. Schlaufe fhrt zu einer Plannderung, die 2. Schlau-
fe fhrt zu einer neuen Definition der Vision, die 3. Schlaufe zielt auf gewisse Risiken
aus der Umwelt und die 4. Stufe fhrt zur Entwicklung neuer Paradigmen und schlielich
durch Entwicklung einer Emergenz zu einer Kulturnderung (siehe Abb. 8.8). Ohne da-
Grundannahmen, Handlungs-
Reflexion
Werte, Normen, Ergebnisse
Lernkontext Handlungen
Theories-in-use,
Lernstile
Prioritten Erkenntnisse
Single Loop Learning
Double Loop Learning
Deutero Learning
Triple Loop Learning
Abb. 8.8 Feedbackschlaufen und Organisationslernen. (Adaptiert nach Argyris und Schn 1999)
bei ins Detail zu gehen, zeigt dieses Modell, dass nur die erste und teilweise die zweite
Feedbackschlaufe von einem einzelnen Mitarbeiter selber beeinflusst werden knnen.
Feedback ist im angelschsischen Raum Teil der Studentenausbildung bis zur Chefarzt-
befrderung. Es ist einer der Grnde, weshalb in dieser (Krankenhaus-)Kultur auch das
360-Grad-Feedback funktioniert. Feedback und das sich daraus entwickelnde Coaching-
gesprch sind wie Organisationslernen substanzielle Bestandteile der Mitarbeiterentwick-
lung. Zustzlich fhrt das externe Feedback von Kunden, Lieferanten etc. zu Organisati-
onslernen. Dieses Organisationslernen aufgrund von Feedback ist einer der Bestandteile,
um in einer zunehmend komplexeren Umwelt eine Organisation auf Prozessebene resili-
ent zu machen. Daher sind das Feedback und die Feedbackschlaufen eines der zentralen
Instrumente in einer modernen Organisation.
8.15 360-Grad-Feedback als Fhrungsinstrument
Fhrungskrften, sowohl in der Krankenhausverwaltung als auch im rztlichen Bereich

kommt mittlerweile eine besonders anspruchsvolle Aufgabe zu: Sie mssen ihren Bereich
optimal fhren und knnen sich nicht mehr nur auf die Erbringung einer hohen rztlichen
Qualitt konzentrieren. Doch was heit optimal fhren? Woher soll eine Fhrungskraft
im Krankenhaus wissen, wie sie bei den Menschen, mit denen sie stndig im Kontakt
steht, ankommt? Dazu sind wertvolle und aussagekrftige Rckmeldungen notwendig.
Aber: Konstruktives Feedback zu geben und die Leistungen von leitenden rzten und
Fhrungsverantwortlichen zutreffend zu bewerten, gehrt zu den schwierigsten und sen-
sibelsten Aufgaben in Krankenhusern.
Das 360-Grad-Feedback eignet sich hier besonders, denn es gilt als eines der wichtigs-
ten Bewertungsinstrumente und wird auch zur Fhrungskrfteentwicklung eingesetzt. Die
Leistung des Feedbacknehmers wird hier aus allen Perspektiven betrachtet: Vorgesetzte,
Kollegen, Mitarbeiter, sowie Kunden bzw. Patienten und Lieferanten bewerten Persn-
lichkeit, Kompetenz und Verhalten, so dass ein umfassendes Bild der erbrachten Leistung
entsteht. Dieses wird mit dem Selbstbild abgeglichen.
Die Ergebnisse aus dem Feedback kann der Feedbacknehmer fr seine berufliche und
persnliche Entwicklung nutzen, indem er mit seinem Vorgesetzten bzw. der Geschfts-
fhrung konkrete Verhaltensnderungen einschlielich einer Erfolgskontrolle vereinbart
(siehe Abb. 8.9).
Organisationen, in denen 360-Grad-Feedback eingefhrt wurde, berichten von einem
verbesserten Arbeitsklima, da die Wnsche und Anregungen der Mitarbeiter strker be-
rcksichtigt werden. Als Nebenprodukt etablierte sich hufig eine verbesserte Kommuni-
kations- und Feedbackkultur.
Verhaltensweisen, die bewertet werden knnen sind:

Persnlichkeit: Umgangston, Einfhlungsvermgen, Kritikfhigkeit, Menschlichkeit,
Wertschtzung, Auftreten
8.15 360-Grad-Feedback als Fhrungsinstrument 113
Abb. 8.9 360-Grad-Feedback im berblick. (Waldemar Pelz)
Mitarbeiterfhrung: Kommunikationsfhigkeit, Mitarbeitermotivation, Konfliktl-

sung, Anerkennung von Leistungen, Offenheit, Fhrungsstil, Teamfhigkeit, Fhigkeit
zum Delegieren, Karrierefrderung, Loyalitt, Gerechtigkeit
Kompetenz und fachliches Knnen: Fachwissen, Wissensvermittlung, analytische
Fhigkeiten, Problemlsung, Effektivitt und Effizienz, Belastbarkeit, Umgang mit
Ressourcen, Kundenorientierung, Innovationsbereitschaft, Vernderungsbereitschaft.
Ziel- und Ergebnisorientierung: Visions- und Strategieentwicklung, Vereinbarung
von Zielen, Beharrlichkeit, Durchsetzungsfhigkeit, Ergebnisqualitt
Im nchsten Schritt werden Selbstbewertung und Fremdbewertung abgeglichen:
Welche Aspekte haben Sie berrascht?

Wo haben Sie mit Ihrer Selbsteinschtzung anders gelegen?
Knnen Sie die Beurteilung zumindest im Nachhinein nachvollziehen?
Welche Punkte sind fr Sie individuell besonders wichtig?
Wie ist die Beurteilung zu diesen Punkten ausgefallen?
Fallen Ihnen konkrete Manahmen zur Optimierung ein?
Gibt es aufschlussreiche Kommentare?
Sind Sie mit einzelnen Bewertungen berhaupt nicht einverstanden?
Knnen Sie diese mit Personen Ihres Vertrauens besprechen?

Sollten Sie professionelle Untersttzung (z. B. Coach, Personalberater) hinzuziehen?
Mittlerweile sind Software-Lsungen Standard, bei denen die Bewertungsdaten nicht

gespeichert werden. Die Einfhrung des Instruments muss allerdings mit dem Betriebsrat
abgestimmt werden.
Das 360-Grad-Feedback ist im englischsprachigen Raum fest etabliert und auch aus
dieser Kultur entstanden. Im deutschsprachigen Raum, wo eine andere Kultur vorherrscht,
hat dieses Instrument in Krankenhusern weniger Fu gefasst. Das 360-Grad-Feedback
ist aber in jedem Fall kein Evaluationsmittel fr Befrderungen oder hnliches, sondern
lediglich ein Mittel zur persnlichen Weiterentwicklung der Fhrungskraft.

Wir sind der Ansicht, dass gute Kommunikation erlernbar ist. Dazu gibt es Instrumente
und Werkzeuge, die wir Ihnen hier in einer Auswahl prsentieren. Setzen Sie diese ein,
und zwar immer und immer wieder. Versuchen Sie, Ihr Repertoire Schritt fr Schritt zu
erweitern. Gute Kommunikation ist letztlich ein kontinuierliches Verbessern einerseits
und eine andauernde Selbstreflexion andererseits. Hinterfragen Sie Ihre Reaktionen
in der Kommunikation gerade als Fhrungskraft immer wieder selber und nutzen Sie
diese Instrumente auch im Hinblick auf eine Organisationsentwicklung.
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Vermitteln von Informationen
nach innen und auen 9
Die genuine Aufgabe der Kommunikation im Krankenhaus ist die Vermittlung von Infor-
mationen nach innen und nach auen. Was sich so einfach anhrt, ist in der Praxis aber
nicht ganz so simpel. Ein bedeutendes Krankenhaus im deutschsprachigen Raum hat vor
einigen Jahren die Kommunikationsoffensive gestartet: Wir wollen Qualittsfhrer sein.
In der Folge ist es diesem Krankenhaus aber nicht gelungen, diese gro angekndigte
Qualitt zu erbringen, und daher wurden viele Patienten verloren; vom Imageverlust ganz
zu schweigen. Davon wiederum lassen sich auch gute Bewerber abschrecken.
Unter Qualitt stellt sich jeder etwas anderes vor und es bedeutet auch fr jeden
etwas anderes.
Fr den Patienten ist Zuwendung und Freundlichkeit des Personals strker noch als
die eigene Genesung ein Qualittskriterium. Anhand der Beschwerden, die die Patienten
beschreiben, kann man das ablesen. Selbst wenn Patienten sich durch die Krankenhausbe-
handlung als geheilt bezeichnen, regen sie sich ber lange Wartezeiten, unfreundliche und
verworrene Aufnahmeprozesse auf, ber mangelnde Sauberkeit und das schlechte Essen.
Hier wre es besser gewesen, detaillierter darzustellen, in welchem Bereich genau
dieses Krankenhaus die Nummer 1 werden wollte: die wenigsten Beschwerden, die zufrie-
densten Patienten, die geringste Komplikationsrate etc. Etwas, das auch konkret messbar
ist.
Der Strukturierte Qualittsbericht nach 137 SBG V

Die Transparenz in Bezug auf die Behandlungsqualitt der Krankenhuser gert immer
mehr in den Fokus der ffentlichkeit. Die Bundesregierung hat darauf reagiert und ver-
pflichtet alle ffentlich gefrderten Krankenhuser, den strukturierten Qualittsbericht zu
verffentlichen. Der Bericht soll ein Medium sein, das die Behandlungsqualitt ffentlich
und vergleichbar machen und
eine Entscheidungshilfe fr Patienten und Versicherte sowie

eine Orientierungshilfe fr Vertragsrzte und Krankenkassen
DOI 10.1007/978-3-642-55326-4_9
118 9 Vermitteln von Informationen nach innen und auen
sein soll. Ist er aber nicht. Nicht fr Patienten, denn was bedeutet es, wenn in einer
Abteilung fr Geburtshilfe eine bestimmte Anzahl oder ein bestimmter Prozentsatz an
Kaiserschnitten durchgefhrt wird. Ist viel gut oder ist wenig gut? Der Patient kann das
nicht beurteilen und Zahlen sagen nichts ber die Qualitt aus, hchstens ber die Quan-
titt.
Kommunikation gegenber Patienten, Medien, ffentlichkeit, ist hchst fehleranfllig.
Mit einem falschen Wort an der falschen Stelle kann man viel Schaden anrichten. Wer
Aussagen ffentlich verbreitet, sei es im Fernsehen oder durch Printmedien, betreibt Mas-
senkommunikation und unterliegt damit bestimmten Gesetzen.
Der US-amerikanische Politik- und Kommunikationswissenschaftler Harold Dwight
Lasswell formulierte bereits 1948 die Lasswell-Formel, die das grundlegende Modell der
Massenkommunikation beschreibt:
Wer sagt was ber welchen Kanal zu wem mit welchem Effekt?
(Who says what in which channel to whom with what effect?)
wer sagt ! Sender/Kommunikator: Der erste Bestandteil der Formel Wer sagt bezieht
sich auf den Kommunikator (auch Sender oder Quelle genannt), der eine Information
sendet. Der Kommunikator kann in der Massenkommunikation auch aus einem ganzen
Team von Personen bestehen.
was ! Inhalt: Der Inhalt wird durch das Was in der Formel festgelegt. Er kann sich aus
einer persnlichen Mitteilung, einer Werbebotschaft oder der Informationsflut der Mas-
senmedien zusammensetzen. Besonders wichtig ist hierbei neben dem Was auch noch
die Tatsache, wie der Inhalt vermittelt wird (seris, feststellend, fordernd, angreifend,
ernst, ironisch . . . ).
in welchem Kanal ! Medium: Aus welchem Medium die gesendete Information stammt,
legt der Formelbestandteil in welchem Kanal fest. Dieser Bestandteil ist insofern ent-
scheidend, als er das Verbindungsglied zwischen Kommunikator und Rezipient darstellt.
Nur wenn der Rezipient den Kanal interessant findet, kommt die Aussage auch an.
zu wem ! Empfnger, Zuhrer: Der Bestandteil zu wem in der Formel spiegelt den
Rezipienten wider. Die Information, die vermittelt werden soll, muss zielgruppenorien-
tiert sein, denn die Eigenschaften des Rezipienten werden durch zahlreiche Merkma-
le bestimmt: demografische (Alter, Geschlecht, Familienstand), geografische (Wohnort),
sozio-konomische (Haushaltsgre, Einkommen, Ausbildung, Beruf), psychografische
(Interessen, Kaufabsicht, Lebensstil, Einstellung) und Verhaltensmerkmale (Kaufmenge,
Kaufhufigkeit, Mediennutzung).
mit welchem Effekt ! Effekt: Die Wirkung eines Informationsinhalts auf den Rezipien-
ten wird im letzten Bestandteil der Formel mit welchem Effekt? erfragt. Es ist wichtig,
bei der Wirkung auch die emotionalen Sichtweisen und Auslser zu bercksichtigen.
Solche Modelle lassen sich gut auch auf interne und externe Kommunikation im Kran-
kenhaus bertragen.
9 Vermitteln von Informationen nach innen und auen 119
Praxisbeispiel: Gesprch zwischen Chefarzt und Assistenzarzt

Die junge Assistenzrztin, die vor wenigen Wochen ihr Staatsexamen absolviert hat,
spricht auf dem Gang den berhmten Prof. Dr. h. c. mult. Mller an und will ihn wegen
einer Patientin etwas fragen. Hier seine Antwort:
Wer will denn jetzt schon wieder was von mir? Wie oft muss ich denn noch sagen,
dass fr die Abteilungsarbeit Oberarzt Dr. Mller zustndig ist.
In vielen Krankenhusern bestehen mittlerweile Konzepte zur internen Kommu-
nikation, welche die Kommunikationsstrukturen in den verschiedenen Bereichen des
Krankenhauses ausfhrlich beschreiben. Solche umfassenden Kommunikationsstruk-
turen sind von besonderer Bedeutung, um einen wirksamen Informationsfluss in und
zwischen den Abteilungen und den Mitarbeitern zu gewhrleisten.
Auch unser Beispiel htte man besser lsen knnen:
Hren Sie, Frau Jakobs, ich bin gerade ziemlich im Stress und auf dem Weg zu
einer Sitzung. Wenden Sie sich doch an Dr. Mller. Er wird mir heute Abend noch die
Probleme der Abteilung rckmelden.
Im Krankenhaus ist Kommunikation ber mehrere Hierarchiestufen hinweg der All-
tag. Gerade im deutschsprachigen Raum hat man damit oft noch deutlich Probleme.
Sinnvolle Wertschtzung hier ist oft der beste Motivator fr High-Performance-Teams.
Informationen erzeugen beim Empfnger hufig Fragen. Solche Fragen steuern im

Idealfall, wie viele Informationen in welcher Detailgenauigkeit das Gegenber bentigt.
Daher empfiehlt es sich, nach zwei bis drei Informationen Pausen einzustreuen und abzu-
warten, ob sich Fragen ergeben oder nicht; gerade auch wegen der begrenzten Kapazitt
des Arbeitsgedchtnisses von 7 (+/2) Informationen.
Es empfiehlt sich, den Prozess der Informationsvermittlung zu strukturieren und damit
die Informationen zu gliedern. Selbst mit einer klaren Gliederung ist die Menge an neuer
Information, die ein Mensch berhaupt aufnehmen kann, endlich. Die Cognitive Load
Theory geht davon aus, dass das Arbeitsgedchtnis mit 7 (+/2) Informationen umgehen
kann. Weiter kann ein Mensch bestenfalls zwei bis vier Elemente gleichzeitig bearbei-
ten, und Informationen gehen nach etwa 20 Sekunden wieder verloren, wenn sie nicht in
irgendeiner Form wieder aufgefrischt werden.
Die Cognitive Load Theory geht weiter davon aus, dass die einzelnen Prozessoren des
Arbeitsspeichers jeder fr sich berlastet werden knnen. Dies fhrt zu der Empfehlung,
Informationen nicht nur auf einem Kanal zu vermitteln, sondern mndliche und schrift-
liche Informationen zu kombinieren. Entsprechende Versuche waren zwar nicht immer
erfolgreich, scheinen aber mit dem Einsatz interaktiver multimodaler Informationsmodu-
le das Behalten und Verstehen von Informationen zu verbessern.
Wenn es um die Verarbeitung von Informationen geht, die bereits im Langzeitspei-
cher abgelegt sind, unterliegt das Arbeitsgedchtnis hingegen sehr wahrscheinlich keiner
Mengenbeschrnkung.
Das Feldschema der Massenkommunikation (auch Feldmodell der Massenkommu-
nikation) von Gerhard Maletzke (1963) erweitert das simple Sender-Empfnger-Modell
Spontane Antworten des Rezipienten
Selbstbildnis als Auswahl Selbstbildnis als

Persnlichkeit, aus dem Angebot Persnlichkeit,
im Team, etc. Erleben als Glied des
Stoffauswahl/ Publikums,
K Gestaltung A M Wirkung R etc.
Zwang der Aussage/ Zwang des Mediums
des Programms Bild vom Medium
beim Rezipienten
Zwang des Mediums

Zwang der Bild vom Rezipienten beim Kommunikator
ffentlichkeit
Bild vom Kommunikator beim Rezipienten
Abb. 9.1 Feldmodell der Massenkommunikation. (Assmann 2015)
sowie die obige Cognitive Load Theory um wesentliche Elemente der Kommunikation
durch Massenmedien (siehe Abb. 9.1). Es geht weiter von einem festen Kanal (Weg der
Botschaft vom Sender zum Empfnger) aus, bezieht jedoch soziologische und psycholo-
gische Aspekte mit ein (also das soziale Umfeld der Akteure). Der Begriff Feld weist, in
Anlehnung an die Feldtheorie, darauf hin, dass die Elemente des Modells in stetiger, eng
verflochtener Wechselwirkung stehen. In unserem Zusammenhang ist dies einerseits vor
allem fr die Auenkommunikation des Krankenhauses interessant, aber auch insgesamt
da, wo man die Attraktivitt des Krankenhauses durch die Kommunikation ankurbeln will.
Der Kommunikator (K) produziert eine Aussage (A) durch Stoffauswahl und Gestal-
tung, abhngig von bzw. mitbestimmt durch seine intra-/interpersonellen Faktoren (sein
Bild von sich selbst, seine Persnlichkeit, seine Position innerhalb eines etwaigen Teams,
seine Position innerhalb einer etwaigen Institution, seine Situation innerhalb sozialer Be-
ziehungen und unter einem Zwang der ffentlichkeit).
Die Aussage (A) wird durch ein Medium (M) zum Rezipienten (R) geleitet. Dabei muss
sie den individuellen (technischen und dramaturgischen) Besonderheiten des Mediums
angepasst werden (z. B. Sendezeit/format im TV, Textlnge und -form in Zeitungen etc.).
Der Rezipient whlt aus dem Angebot bestimmte Aussagen aus und rezipiert sie eben-
falls vor dem Hintergrund seiner individuellen interpersonellen Faktoren.
Sowohl im Falle des Kommunikators als auch des Rezipienten spielt das Bild des je-
weils anderen eine Rolle; zum einen in der Stoffauswahl und -gestaltung, zum anderen
in der Rezeption. Schlielich besteht die Mglichkeit einer spontanen Rckantwort des
Rezipienten, die in einer massenmedialen Kommunikation allerdings nur in Form von so-
genannten Para-Feedbacks geschehen kann. Dies sind z. B. Leserbriefe, Anrufe, aber auch
Einschaltquoten, Umfrageergebnisse etc.
Man kann in der Massenkommunikation bewusst konkrete Themenschwerpunkte set-
zen (Agenda-Setting), was gerade fr ein Krankenhaus interessant ist. Die Grundlage
der Theorie des Agenda-Settings bildet die These von Bernard C. Cohen (1963), die
Medien htten zwar keinen groen Einfluss auf das, was das Publikum zu einzelnen The-
men denkt, aber einen erheblichen Einfluss darauf, worber es sich berhaupt Gedanken
macht. Die Kommunikationswissenschaftler McCombs und Shaw haben diese These im
9 Vermitteln von Informationen nach innen und auen 121
Rahmen einer Untersuchung, der sogenannten Chapel-Hill-Studie, im Vorfeld des US-

amerikanischen Prsidentschaftswahlkampfes im Jahre 1968 empirisch belegt verffent-
licht (McCombs und Shaw 1972), wobei sie als erste den Begriff des Agenda-Settings
einfhrten. Unter einem Thema werden hier kontroverse Fragen und Probleme der Gesell-
schaft verstanden.
In der sich weiter entwickelten Agenda-Setting-Forschung existieren drei Modelle:
Aufmerksamkeitsmodell (Awareness Model): Der Rezipient wird ber Medien auf

Themen aufmerksam, die besonders betont werden. Die Medien haben in diesem Mo-
dell eine Thematisierungsfunktion.
Hervorhebungsmodell (Salience Model): Die Wichtigkeit, die der Rezipient einem
Thema zubilligt, wird durch unterschiedliche Gewichtung und Hervorhebung der The-
men durch Medien beeinflusst. Die Medien haben in diesem Modell eine Strukturie-
rungsfunktion.
Themenselektionsmodell (Priorities Model): Die Themenrangfolge der Medien wird
1:1 vom Rezipienten bernommen. Die Medien haben in diesem Modell eine Struktu-
rierungsfunktion.
Wie wirksam der Agenda-Setting-Effekt ist, hngt von der Aufdringlichkeit (obtru-
siveness) des Themas ab: Bei direkt erfahrbaren Themen (Wetter o. .) ist der Effekt
geringer als bei Themen, die aus erster Hand kaum erlebt werden knnen (Kriege im
Ausland o. .). Auch hier sind Gesundheitsthemen prdestiniert, um weitergegeben zu
werden. Unterschiede erwachsen auerdem aus der Art des Mediums: Fernseh-Berichter-
stattung hat einen eher kurzfristigen Scheinwerfer-Effekt, whrend Berichterstattung der
Printmedien zu langfristigem Agenda-Setting fhrt.
Fr den Wirkungsverlauf des Agenda-Setting-Prozesses existieren sechs Modelle:
1. Kumulationsmodell: Eine Intensivierung der Berichterstattung fhrt direkt zu einer

hheren Platzierung des Themas auf der Publikumsagenda.
2. Schwellenmodell: Damit ein Thema auf die Publikumsagenda gelangt, ist ein Min-
destma an Berichterstattung ntig.
3. Beschleunigungsmodell: Die Bevlkerung reagiert berdurchschnittlich schnell und
intensiv auf die Medienthematisierung.
4. Trgheitsmodell: Wenn ein Thema eine gewisse Wichtigkeit auf der Publikumsagen-
da erreicht hat, sind Steigerungen auch durch intensivere Berichterstattung kaum zu
erreichen.
5. Echomodell: Ein Thema bleibt lnger auf der Publikumsagenda als auf der Medien-
agenda.
6. Spiegelungsmodell: Die Publikumsagenda bestimmt die Medienagenda (Kontrapunkt
zum Agenda-Setting-Ansatz).
Anhnger der Agenda-Setting-Theorie gehen von starken Medien aus: Die Medien
kontrollieren, mit welchen Themen sich die Menschen beschftigen (Kontrollhypothese).
Sprich, das Publikum bernimmt die Medienagenda. Genau entgegengesetzt argumen-

tieren die Vertreter der Spiegelungshypothese: Ihnen zufolge spiegeln die Medieninhalte
lediglich das gesellschaftliche Meinungs- und Themenbild wider, die Medienagenda ent-
steht also aus der Publikumsagenda.
Die Weiterentwicklung der Theorie bercksichtigt vier intervenierende Variablen im
Agenda-Setting-Prozess:
Inhaltswirkungen: Die Wirkungsintensitt ist abhngig von der Sensibilisierung des

Nutzers fr ein Thema. Persnliche Betroffenheit untersttzt den Agenda-Setting-Pro-
zess.
Nutzungswirkungen: Neue Themen wirken besonders stark bei sensibilisierten Nut-
zern. Bereits eingefhrte Themen wirken eher bei wenig sensibilisierten Nutzern.
Bindungswirkungen: Media-Dependenz (Nutzung nur eines einzigen Mediums) er-
hht den Agenda-Setting-Effekt.
Kontextwirkungen: Der Einfluss der Umwelt auf die Publikumsagenda ist immer str-
ker als der Einfluss der Medien.
Ray Funkhousers Studie Issues of the 60s (Funkhouser 1973) ergnzt das For-
schungsdesign fr Agenda-Setting-Studien um die Kontrollgre Realitt. Diese geht
ber statistische Daten o. . in die Untersuchung ein. Seine Untersuchung sttzt im
Wesentlichen die Studie von McCombs und Shaw (1972) bezglich der Korrelation
von Medienagenda und Publikumsagenda. Auerdem konnte Funkhouser nachweisen,
dass die Medien nicht die tatschlichen Probleme der Wirklichkeit widerspiegeln. Die
Nachrichtenmedien vermittelten kein zutreffendes Bild von dem, was in der Gesellschaft
whrend der 60er Jahre passierte. (zitiert nach Funkhouser 1973) Die Berichterstattung
ging entweder der Entwicklung voraus oder lie keinen Zusammenhang mit ihr erkennen.
Funkhouser wies demnach eine starke Diskrepanz zwischen Medien- und Publikums-
agenda und der tatschlichen Realittsentwicklung nach und zeigt hier den Spielraum der
Unternehmenskommunikation. Dies gilt auch fr das Krankenhaus.
9.1 Second-Level-Agenda-Setting Framing und Priming
Ursprnglich beschftigte sich der Agenda-Setting-Ansatz vorwiegend mit der Vermitt-

lung von Themenwichtigkeit durch die Medien. Mittlerweile ist jedoch auch die Wirkung
auf Einstellungen und Verhalten des Publikums in das Konzept integriert worden. Dies
wird unter dem Begriff Second-Level-Agenda-Setting zusammengefasst. Beim Second-
Level-Agenda-Setting geht es nicht mehr um die Themensetzung der Medien an sich, son-
dern um das Potenzial der Medien im Hinblick auf Themenattribute. Dieses entsteht zum
einen durch Framing. Darunter versteht man the selection of restricted number of the-
matically related attributes for inclusion on the media agenda when a particular object is
9.1 Second-Level-Agenda-Setting Framing und Priming 123
discussed (zitiert nach McCombs et al. 1998). Medien lenken also durch Selektion, Her-
vorhebung und Auslassung die Aufmerksamkeit auf bestimmte Themen und Gegenstnde
und geben den Informationen einen Rahmen (Frame). Dies erleichtert die Einordnung ei-
ner Information fr den Rezipienten. Durch Framing werden bestimmte Aspekte betont,
whrend andere in den Hintergrund treten. So werden dem Leser/Hrer auch bestimmte
Bewertungen eines Themas besonders nahegelegt: To frame is to select some aspects of
a perceived reality and make them more salient in a communicating text, in such a way
to promote a particular problem definition, causal interpretation, moral evaluation and/or
treatment recommendation (zitiert nach McCombs et al. 1998). Ein weiteres Konzept, das
unter dem Stichwort Second-Level-Agenda-Setting verortet wird, ist Priming. Das
Konzept beschreibt, dass Medieninhalte frher aufgenommene Informationen zu einem
vermittelten Thema im Gedchtnis des Publikums wieder an die erste Stelle rcken.
Diese Theorien zeigen vor allem die heute sehr enge Beziehung zwischen interner und
externer Kommunikation, also der integrierten Unternehmenskommunikation, die sich
immer mehr auch im Krankenhaus durchsetzt. Sie umfasst Analyse, Planung, Organi-
sation, Durchfhrung und Kontrolle (Management) der gesamten internen und externen
Kommunikation mit dem Ziel, eine konsistente und aufeinander abgestimmte Unterneh-
menskommunikation zu gewhrleisten.
Praxisbeispiel
Ein greres Krankenhaus im deutschsprachigen Raum hat vor einigen Jahren ein
Brustzentrum neu aufgebaut. Dies wurde von langer Hand geplant, da strategisch wich-
tig, und die leitenden rzte wurden zur 6- bis 12-monatigen Weiterbildung in ausln-
dische Topkliniken geschickt, um gezielt ihre Spezialkenntnisse zu erweitern. Aber
gerade in den Monaten, in denen dieses Brustzentrum aufgebaut wurde, wurde in den
lokalen und berregionalen Zeitungen, in Fernseh- sowie Radiosendungen immer wie-
der die Parkinsonbehandlung, fr dieses Krankenhaus strategisch absolut unwichtig,
erwhnt, ein Gebiet, auf dem der Chefarzt gerade pensioniert wurde und man mit ei-
nem neuen Chef, der noch zu whlen war, neue Akzente setzen wollte.
Dies ist selbstverstndlich nahe am Kommunikations-Super-GAU eines Kranken-
hauses. Es zeigt aber auch, dass die Massenkommunikation ber Monate im Voraus
geplant und anhand einer Agenda abgearbeitet werden muss. Es zeigt, wie wichtig
die Unternehmenskommunikation fr das Funktionieren eines Krankenhauses auf al-
len Ebenen sein kann.
Die moderne Unternehmenskommunikation im Krankenhaus nutzt zahlreiche Wege,

um mit den jeweiligen Zielgruppen zu kommunizieren. Die integrierte Kommunikati-
on hat die Aufgabe, aus der Vielfalt der eingesetzten Instrumente und Manahmen der
internen und externen Kommunikation ein in sich geschlossenes und widerspruchsfrei-
es Kommunikationssystem zu erstellen, um ein fr die Zielgruppen der Kommunikation
konsistentes Erscheinungsbild ber das Unternehmen bzw. ber ein Bezugsobjekt des
Unternehmens (z. B. Produkte, Dienstleistungen, aber auch Ideen oder Meinungen) zu

vermitteln.
Daraus entwickelt sich ein vernetztes Kommunikationsmanagement:
Genaue Definition der Unternehmens-/Kommunikationsziele

Die Ziele sollten messbar sein (z. B. durch Umfragen), eine feste Zielgruppe anspre-
chen (z. B. Kunden, Mitarbeiter), zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht sein, einen
Bezug zur kommunikativen Aufgabe haben.
Inhaltliche, formale, zeitliche und sprachliche Integration der Kommunikation
Inhaltliche Integration wird z. B. erreicht durch eine Kernbotschaft je Zielgruppe, einen
Slogan fr das Unternehmen, kommunikative Leitbilder.
Formale Integration wird z. B. erreicht durch einheitliche Farben, Logo, Schrifttypen,
Begrungsformel am Telefon, E-Mail-Absender.
Zeitliche Integration wird z. B. erreicht durch die zeitliche Abstimmung verschiedener
Kommunikationsaktivitten.
Sprachliche Integration wird z. B. erreicht durch ein stringentes Wording und eine be-
wusst gewhlte Unternehmenssprache.
Abgestimmter Einsatz der einzelnen Instrumentarien
9.2 Die Themenzentrierte Interaktion nach Ruth Cohn
Das Krankenhaus besteht aus tagtglichem Arbeiten in Teams, die gerade bei einer ex-
tremen Matrixorganisation immer wieder anders sind. Die Arbeit der Psychoanalytikerin
Ruth Cohn (1975) erscheint uns vor diesem Hintergrund fr die Kommunikation im Kran-
kenhaus besonders wichtig.
Die thematische interaktionelle Gruppe versucht die Dreiheit von Ich-Wir-Es in dyna-
mischer Balance zu halten. In der Praxis werden den Teammitgliedern technische Regeln
gegeben, die zugleich die jeweilige Arbeit und das Streben nach dem Bewusstsein von
Autonomie und zwischenmenschlicher Verbundenheit frdern sollen:
Versuche, das zu geben und zu empfangen, was du selbst geben und empfangen mch-
test. (Diese Richtlinie schliet alle folgenden, die nur zu grerer Verdeutlichung ge-
geben werden, ein.)
Sei dein eigener Chairman und bestimme, wann du reden oder schweigen willst und
was du sagst.
Es darf nie mehr als einer auf einmal reden. Wenn mehrere Personen auf einmal spre-
chen wollen, muss eine Lsung fr diese Situation gefunden werden.
Unterbrich das Gesprch, wenn du nicht wirklich teilnehmen kannst, z. B. wenn du
gelangweilt, rgerlich oder aus einem anderen Grund unkonzentriert bist. (Ein Ab-
wesender verliert nicht nur die Mglichkeit der Selbsterfllung der Gruppe, sondern
bedeutet auch einen Verlust fr die ganze Gruppe. Wenn eine solche Strung beho-
9.2 Die Themenzentrierte Interaktion nach Ruth Cohn 125
Es
die gemeinsame Sache, das Anliegen,
die Arbeitsaufgabe ...
Globe
Thema das konkrete Umfeld von Zeit und
als Focus Situation (soziales, kulturelles,
politisches ... System)
Struktur
Arbeitsformen
Methoden
Medien
Ich aus dem Thema heraus Wir
Jede Person ist die Interaktion
gleich wichtig in der Gruppe
Abb. 9.2 Themenzentrierte Interaktion von Ruth Cohn. (Adam und Lachmann 2002, S. 8497)
ben ist, wird das unterbrochene Gesprch entweder wieder aufgenommen werden oder
einem momentan wichtigeren Platz machen.)
Sprich nicht per Man, sondern per Ich. (Ich kann nie wirklich fr einen anderen
sprechen. Das Man oder Wir in der persnlichen Rede ist fast immer ein Sichver-
stecken vor der individuellen Verantwortung.)
Es ist beinahe immer besser, eine persnliche Aussage zu machen, als eine Frage
an andere zu stellen. (Meine uerung ist ein persnliches Bekenntnis, das andere
Teilnehmer zu eigenen Aussagen anregt; viele Fragen sind unecht; sie stellen indirekt
Ansprche an den anderen und vermeiden eine persnliche Aussage.)
Beobachte Signale aus deiner Krpersphre und beachte Signale dieser Art bei den
anderen Teilnehmern. (Diese Regel ist ein Gegengewicht gegen die kulturell bedingte
Vernachlssigung unserer Krper- und Gefhlswahrnehmung.)
Die thematische interaktionelle Methode beruht auf der Einsicht, dass die Menschen
zwar Tatsachen und Zusammenhnge allein mit dem Denken erfassen knnen, dass jedoch
sinnvolles Lernen den ganzen Menschen als psychosomatisches daher auch gefhlsbe-
tontes und sinnliches Wesen betrifft. Die gegebenen Regeln und Richtlinien versuchen,
den ganzen Menschen, Gefhle und Gedanken, Gegenwart, Vergangenheit und Zukunft
mit einzubeziehen (siehe Abb. 9.2).
Auf der Methodenebene formuliert Cohn drei Methoden, die fr die Arbeit der TZI
typisch sind:
Der erste Methodenaspekt bezieht sich auf das Leiten bzw. Fhren der Gruppe. Hier
wird von Partizipierender Methode gesprochen. Sie betrifft die Chairperson der Gruppe
und sie selbst; die Gruppenleitenden nehmen nur so viel Verantwortung wahr, wie ntig
erscheint. Sie bringen sich selektiv-authentisch ein. Ihre Funktion umfasst u. a. das Finden
des Themas, dessen Formulierung und Einfhrung. Das Thema heit so viel wie gemein-
sames Anliegen, das auf Bearbeitung wartet.
Als zweiten Methodenaspekt formuliert Cohn, dass drei Faktoren (Ich, Wir, Es, s. u.)
innerhalb des gesellschaftlichen, politischen und kulturellen Umfelds (Globe) in einer dy-
namischen Balance gehalten werden mssen.
Der dritte Methodenaspekt beinhaltet die Elemente Struktur, Prozess, Vertrauen.
Hierbei geht es um das Strukturieren des Prozesses. Das ist eine anspruchsvolle Auf-
gabe der Gruppenleitung, die nicht nur Kenntnisse der Gruppenprozesse, sondern auch
die Fhigkeit haben muss, diese zu steuern, Beziehungen zu klren und in kreativer und
einfhlsamer Weise Anste zu geben sowie das gemeinsame Anliegen (Thema) ergebnis-
orientiert zu bearbeiten. Das Vertrauen zwischen den Gruppenmitgliedern wchst, wenn
die Strukturen gemeinsamer Arbeit situationsgerecht und human sind.
Auf Ebene der Faktoren wird wie folgt argumentiert:
1. Faktor: Ich (die Person): Unsere eigenen Bedrfnisse, Wnsche, Ziele, Fhigkeiten
und Grenzen mssen wir wahrnehmen; wir mssen uns ihrer in Verantwortung uns
selbst und anderen gegenber bewusster werden, um persnlicher und ganzheitlicher
entscheiden zu knnen (zitiert nach Cohn 1975).
2. Faktor: Wir (die Gruppe): Auch den anderen Mitgliedern der Gruppe mssen wir die
Selbstfhrung zubilligen. So konstituieren die miteinander agierenden Ichs die Grup-
pe.
3. Faktor: Es (das Thema): Hiermit ist die als relevant erkannte gemeinsame Aufgabe
gemeint, die mehr oder weniger genau zu Beginn des Prozesses bereits vor Augen steht
und die Gruppenmitglieder als Anliegen verbindet.
Da allen Faktoren eine gleichwertige Bedeutung zugesprochen wird, geht es darum,

sie stets in ein dynamisches Gleichgewicht zu bringen. Das ist Grundlage des TZI-Prozes-
ses und Aufgabe der Leitung. Neuere Forschungen gehen sogar noch weiter und zeigen
die partizipierende Leitung (Shared Leadership) bei beispielsweise der Integration von
Change-Elementen im Krankenhaus ein spannender Ansatz.

Im Zeitalter von Big Data nehmen die Informationen eine immer wichtigere Rolle ein,
nicht zuletzt in der Fhrung. Transparenz und die Beschrnkung auf das Wesentliche
gehren dabei wohl zu den wichtigsten Merkmalen. Informationen mssen und sollen
auch immer interpretiert und gewertet werden; hier hat eine moderne Fhrungskraft
auch wirklich die notwendigen Kenntnisse vorzuweisen. Hierbei hat sich die Diver-
sity als der Schlssel zum Erfolg erwiesen. Die vorgestellten Modelle helfen Ihnen
Literatur 127
zu verstehen, was Massenkommunikation bedeutet und wie sie wirkt. Dabei sehen wir
Massenkommunikation durchaus im weiteren Sinn, also auch innerhalb einer Organi-
sation oder z. B. zwischen den Abteilungen eines Krankenhauses.
Literatur
Adam, Gottfried/Lachmann, Rainer (Hrsg.), Methodisches Kompendium fr den Religionsunter-

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Teil IV
Spezielle Formen der Kommunikation
In diesem Teil mchten wir Ihre Aufmerksamkeit auf spezielle Formen der Kommunika-
tion im Krankenhaus lenken. Verstndigung ist lebensnotwendig fr alle sozialen Wesen;
ber Kommunikation wird Gemeinsamkeit hergestellt und gesichert, Austausch herbei-
gefhrt. Es lassen sich dadurch sprbare Verbesserungen im Umgang mit den Patienten,
aber auch im Arbeitsumfeld der Beschftigten erreichen. Wenn Kommunikation zielge-
richtet ist, wie im Falle der Fhrung von Mitarbeitern, knnen Sie mithilfe von Arbeits-
und Dienstanweisungen fhren oder direkt durch Kommunikation.
Kommunikation als Fhrungsinstrument
10
Fhren bedeutet in erste Linie kommunizieren, miteinander sprechen, zuhren und reden.
Fhrung ohne Kommunikation funktioniert nicht. Zur Lsung von Sachproblemen, bei
Entscheidungsfindungen, zur Gestaltung der Zusammenarbeit und in der Personalfhrung
und bei Konflikten bedarf es entsprechender funktionaler und zweckgerichteter Kommu-
nikation: Sachverhalte werden als Nachrichten und Aussagen gesendet und empfangen.
Zudem ist die Kommunikation hierarchisiert, d. h., machthhere Personen bestimmen, was
und wie viel sie wem mitteilen. Auch entscheiden die Vorgesetzten darber, wann und wo
und mit welchen Regeln gesprochen wird.
Kommunikation und Information sind sowohl Bindeglied innerhalb eines Unterneh-
mens als auch notwendige Verbindung nach auen zu den Kunden und Mrkten. Kommu-
nikation hat die Aufgabe, Informationen zu verteilen, aber auch Vertrauen innerhalb der
Organisation zu schaffen. In den vorhergehenden Kapiteln wurde immer wieder versucht,
den Gesamtzusammenhang von Kommunikation aufzuzeigen, welche zu Emergenz fhrt,
die Kultur beeinflusst oder die Strategie bis auf Mitarbeiterebene transportiert, um nur
einige wichtige Funktionen zu nennen.
Aus Fhrungssicht lsst sich eine erfolgreiche Kommunikation aber nicht anordnen,
sie muss vor allem vorgelebt werden. Eine Fhrung, die sich lediglich hinter ihrer Fach-
kompetenz verschanzt, kann nicht als Multiplikator in der ffentlichkeit erfolgreich sein.
Das heit, auch fr die Kommunikation muss ein Teil des Arbeitstages reserviert wer-
den. Das Geschick besteht letztlich darin, fr die richtige Zielgruppe die geeignete Form
der Kommunikation (im Kommunikationsmix) hinsichtlich der zu bermittelnden Infor-
mationen (im Informationsmix) zu finden. Im Folgenden zeigen wir einige Beispiele fr
Kommunikation in der Fhrung.

DOI 10.1007/978-3-642-55326-4_10
132 10 Kommunikation als Fhrungsinstrument
10.1 Gesprche fhren
Als Fhrungskraft ist Gesprche fhren wohl das wichtigste tagtgliche Fhrungsinstru-
ment im Krankenhaus und das wohl gleichzeitig am meisten unterschtzte Instrument.
Phase 1 2 3 4
Emotionen Transparenz Lsung Controlling
Beziehungspflege Ausgangslage Reine Sachebene Zusammenfas-
sung
Ziel Emotionen abbau- Klarheit schaffen Lsung Abschluss
en (unabdingbare Wahrnehmung
Voraussetzung) berprfen
Instru- Offenheit Fragen stellen Lsungen suchen Zusammenfas-
mente Paraphrasieren Wirksam Fragen Alternativen sung
Aktiv Zuhren (offene Fragen) entwickeln Nchste Schritte
Gefhle visuali- Paraphrasieren Kompromisse definieren
sieren Rollenklrung Brainstorming Kontrollmechan.
Aussagen spie- Feedback geben Vorschlge ma- etablieren
geln Aktiv Zuhren chen Kontrollmechan.
Visualisieren Visualisieren
Wirkung/ Druck lsen Informationen Auch kreative Beziehungsebene
Voraus- Dampf ablassen auf den . . . Tisch Anstze . . . fin- . . . pflegen
setzung Emotionen ab- Zuhren den Sicherstellung
bauen Unsicherheiten Win-win anstre- des . . . Ergebnis-
Verstndnis zei- klren ben ses
gen Position und
Rapport erstellen Ziele klren
Schwierigste Besttigung
Phasen
ber Gesprche mit den Mitarbeitern findet eine Informationsdiffusion statt, die Sie
sonst nur schwerlich erreichen knnen. Im Weiteren knnen Sie dadurch insbesondere
auch Ihre (Abteilungs-)Kultur implementieren und ebenfalls das normative Management
beeinflussen. Kommunikation ist daher ein zentraler Aspekt des Managements. Im Rah-
men eines solchen Settings hat es sich bewhrt, Gesprche in vier Phasen zu unterteilen,
die jede unterschiedliche Ziele und Instrumente beinhaltet.
Es gibt nicht die Gesprchsfhrung wir mssen unseren eigenen Stil entwickeln und
das Gesprchefhren ein Leben lang anwenden und reflektieren denn die Gesprchsfh-
rung entwickelt sich parallel zu uns. Carl Rogers (1993) fand heraus, dass drei Voraus-
setzungen fr eine (gelungene) Gesprchsfhrung gegeben sein mssen:
Annahme und Wertschtzung,

Empathie,
Selbstkongruenz.
10.2 Kommunikationsmuster 133
Viele weitere Aspekte der Gesprchsfhrung finden sich in den verschiedenen Kapiteln
dieses Buches, eben auch weil es nicht die richtige Gesprchsfhrung gibt. Besonders
wichtig scheint uns aber, dass man Gesprchsfhrung als integrales Fhrungsinstrument
begreift.
10.2 Kommunikationsmuster
Im Human Dynamics Laboratory des MIT wurden in umfangreichen wissenschaftlichen

Untersuchungen Faktoren ermittelt, die entscheidenden Einfluss auf den Erfolg von Teams
haben (Pentland 2012). Wesentliche Erkenntnis war, dass erfolgreiche Teams besondere
Kommunikationsmuster aufweisen:
Ausgewogenheit von Reden und Zuhren

Kurze und prgnante Beitrge
Einander zugewandte lebhafte Gesprchspartner
Suche nach direktem Kontakt untereinander
Starker informeller Austausch auerhalb der offiziellen Teamstrukturen
Informationssuche auch auerhalb des Teams
Rckfhrung der Erkenntnisse ins Team
Das MIT kommt sogar zu dem Ergebnis (Pentland 2012), dass Kommunikationsmuster
deutlich greren Einfluss auf den Teamerfolg haben als Intellekt, Talent oder hnliche
Eigenschaften der Teammitglieder zusammen.
In etwas anderem Zusammenhang, nmlich bei Sitzungsteams, sind gewisse, nicht we-
niger wichtige Kommunikationsmuster zu erkennen. Sitzungs- und Workshopteilnehmer
lassen sich je nach Kommunikationsmuster grob in acht Kategorien einordnen, die zu er-
kennen fr den Moderator eines Teams hilfreich ist:
Der positiv eingestellte Teilnehmer

Der Redselige
Der Dickfellige
Der Streitschtige
Der Alleswisser
Der Ablehnende
Der Erhabene
Der Ausfragende
Whrend der Moderator den Positiven zur konstruktiven Mitarbeit anregen sollte, muss
der Redselige bei Bedarf geschickt in seinem Redefluss unterbrochen werden. Whrend
der Dickfellige zur Teilnahme an der Diskussion durch provokante Fragen animiert werden
muss, darf dem Streitschtigen nicht der Raum fr Kleinkriege gelassen werden. Der Al-
leswisser sollte daran gehindert werden, anderen das Wort zu nehmen, und der Ablehnende
sollte zu positiven und konstruktiven Ideen angeregt werden. Der Erhabene muss sich
Gedanken ber die aktuellen Probleme machen, und der Ausfrager soll auch selbst Farbe
bekennen und eigene Meinungen uern. Hierzu dienen insbesondere die Fragetechniken
des Moderators. Solche Muster stellen immer auch eine Vereinfachung der Wirklichkeit
dar. Dessen muss man sich als Fhrungskraft gewahr sein. Gleichwohl helfen solche Ver-
einfachungen, gerade mit Menschen, die man nicht allzu gut kennt, umzugehen.
10.3 Widerstnde und ngste
Menschen haben eine unterschiedliche Kapazitt, sich mit Unbekanntem zu beschftigen.

Ab einem bestimmten Punkt neigt jeder Mensch dazu, sich nicht mehr mit einem Problem
oder einer Herausforderung befassen zu wollen. Es werden dann hufig neue Bedrfnis-
se wie Hunger/Durst entwickelt, um von dem eigentlichen Thema abzulenken. Ebenso
erzeugen Befrchtungen und ngste Widerstnde. Auf diese Widerstnde muss eine Fh-
rungskraft eingehen.
Menschen arbeiten zwar offiziell kopfgesteuert, also rational; in der Realitt, und
hier besonders in der Zusammenarbeit mit anderen Menschen in einem Team, spielt aber
die emotionale Ebene eine sehr wichtige Rolle (siehe Abb. 10.1). Das muss eine Fhrungs-
kraft bercksichtigen. Das Arbeiten mit der Zukunft, dem Neuen, Unbekannten erzeugt
bei fast allen Menschen ngste. Auch die Befrchtung oder Erwartung negativer Kon-
sequenzen aus einem Workshop bzw. einer Besprechung fr die eigene Arbeit kann zu
Angstreaktionen fhren. Ebenso die Angst, Fehler zu machen oder sich eine Ble zu
geben, kann Menschen in Gruppensituationen dazu bringen, jede ihrer uerung zuerst
Problem Problem
Abb. 10.1 Status- versus problemorientiertes Gesprch. (Linneweh 1984)

10.3 Widerstnde und ngste 135
durch einen dicken Filter sozialer Abwgungen und Vorsichtsmanahmen laufen zu las-
sen.
Aus den ngsten resultiert besonders zu Beginn der Teamarbeit eine statusorientierte
Kommunikation. Das heit, dem ranghchsten Anwesenden wird automatisch die meiste
Redezeit eingerumt, er wird seltener unterbrochen, und setzt dieser Ranghchste umge-
kehrt zu einem Kommentar an, werden andere Gesprchsbeitrge sofort unterbrochen. Die
Aufgabe eines Moderators ist es, diese Statusorientierung abzubauen und stattdessen eine
problemorientierte Offenheit zu frdern.
Dafr stehen der Fhrungskraft wiederum einige Techniken bzw. Beeinflussungsmg-
lichkeiten zur Verfgung. Sie kann z. B. bei heiklen oder vertraulichen Themen die
Arbeit vom Plenum in Untergruppen verlagern, da dort offenherziger gesprochen wird
und schweigsame Teilnehmer besser integriert werden knnen. Sie kann aber auch durch
schriftliches Abfragen bzw. Sammeln von Themen und Ideen dafr sorgen, dass sich die
Teilnehmer auch im Plenum gleichberechtigt-anonym einbringen knnen.
Sind die Widerstnde der Teilnehmer so ausgeprgt, dass sie eine sprbar angespannte
Atmosphre in der Gruppe verursachen, kann ein direktes Ansprechen und eine Klrung
der Situation sowie ihrer Ursachen Wunder wirken und den Grundstein zur Etablierung
einer offenen und konstruktiven Diskussion bilden.
Die Kunst besteht darin, als Fhrungskraft mglichst frhzeitig einzuschtzen, ob star-
ke ngste und Widerstnde in einer Gruppe vorherrschen, und im Bedarfsfall darauf
einzugehen. Frhindikatoren fr Widerstnde und atmosphrische Strungen sind nach-
folgend dargestellt (siehe Abb. 10.2).
Non- Zurcklehnen, Arme verschrnken, Sitzhaltung vorne, Vom Sprecher Aufstehen

verbales abschtzend Knie hoch und unruhiger Blick, weg drehen und und Meeting
Verhalten beobachten, skeptischer Blick Gestik (Tisch-Klopfen), Seitengesprche verlassen
lesen, schlafen genervter fhren
Gesichtsausdruck
Geringe
Strung Abbruch
Sprach- Kurze bis Direkt zur Sache Aggressive Persnlicher Angriff Schreien
liche gar keine kommen oder Zwischenfragen auf den Moderator oder eisiges
Hinweise Begrungs- ausweichende oder andere Schweigen
phase Antworten, stndige Teilnehmer
Ablenkung vom Thema,
wiederholt irrelevante
Fragen stellen
Abb. 10.2 Frhindikatoren fr Widerstnde und atmosphrische Strungen. (Linneweh 1984)

Als Hauptregel fr den Moderator von Teamsitzungen gilt daher:
Strungen haben Vorrang

Strungen blockieren den Kommunikationsprozess und behindern die Sitzung bzw. die
Zusammenkunft. Eine Strung, wenn nicht gelst, wird meist in negative Emotionen um-
gewandelt und hlt den oder die Betreffenden von einem normalen Weiterarbeiten ab.
Eine vorrangige Beseitigung der Strungen ist deshalb sinnvoll, um eine dauerhafte Be-
eintrchtigung der Teamarbeit zu verhindern.
10.4 Kommunikation und die Wirkung auf unser Gegenber

Wenn Strken zu Schwchen werden
Wir nehmen die gleichen kommunikativen Eigenschaften bei uns selbst anders wahr, als
dies unser Gegenber empfindet. Kommunikation ist Wirkung, nicht Absicht. Wenn Sie
die Absicht haben, eine attraktive Dame oder einen sympathischen Herrn fr sich zu ge-
winnen, dies aber nicht gelingt, entspricht die Wirkung eben nicht Ihrer Absicht. Damit
war alle Mhe umsonst. Sie knnen viel wollen. Wenn der Kommunikationspartner darauf
nicht einsteigt oder Ihr Bestreben anders interpretiert, haben Sie das Kommunikationsziel
verfehlt.
Wenn wir nun der Meinung sind, wir drcken uns beim Sprechen przise oder vor-
sichtig aus, so kann das beim Gesprchspartner eben auch als reserviert oder misstrauisch
wahrgenommen werden. Ihr Kommunikationsziel wurde nicht erreicht, wie in den folgen-
den Beispielen:
10.4 Kommunikation und die Wirkung auf unser Gegenber 137
Ich bin der Meinung, ich kommuniziere: Das kann auch so wirken:
vorsichtig Misstrauisch
przise Reserviert
besonnen Kalt
hinterfragend Unentschlossen
formal Steif
fordernd Aggressiv
entschlossen Beherrschend
willensstark Intolerant
zielgerichtet Antreibend
sachorientiert Anmaend
selbstbewusst Arrogant
begeisternd Hektisch
offen Indiskret
berzeugend bertreibend
redegewandt Extravagant
vertrauensvoll Naiv
ermutigend Bedrngend
mitfhlend Heuchlerisch
Die gleichen Eigenschaften knnen also positiv wie negativ empfunden werden. Und
das ist eine wichtige Erkenntnis: Jede Ausprgung hat zwei Seiten, je nachdem, ob man
diese Eigenschaften bei sich selbst erkennt (positive Auslegung) oder bei anderen wahr-
nimmt (negative Beschreibung). Allein diese Einsicht fhrt in vielen Fllen schon zum
besseren Verstndnis freinander und erleichtert die zwischenmenschliche Kommunika-
tion.
Das Wissen um die Wirkung auf andere ist insbesondere fr Nachwuchsfhrungskrf-
te wichtig. Bei Personen, die sich schon lange kennen, ist dies weniger wichtig als bei
Personen, die sich zum ersten Mal sehen. Erfahrene Fhrungskrfte haben sich daher bei
wichtigen Gesprchen oft angeeignet, dass man entweder als Zwischenfazit oder bei kur-
zen Gesprchen am Ende kurz das Gesagte zusammenfasst und die Gegenseite bittet zu
besttigen, dass dies auch mit den von ihr wahrgenommenen Eindrcken bereinstimmt.
Somit knnen eventuelle Missverstndnisse direkt geklrt werden.
Ein substanzieller Teil der Konflikte entsteht im Alltag des Krankenhauses, weil Sender
und Empfnger nicht dasselbe wahrgenommen haben. Die erfahrene Fhrungskraft wei
daher, wie sie auf andere wirkt und wo vielleicht gelegentlich eine zustzliche Erklrung
notwendig ist.
Praxisbeispiel
Prof. Meierhans hat selten Migrne, wirkt dann aber meist etwas mrrisch und einsil-
big, was er sonst gar nicht ist. Auch heute ist dies der Fall, an einem Tag, als ausge-
rechnet der neue Vorstandsvorsitzende der nahegelegenen Universittsklinik kommt,
um sich vorzustellen. Die Sekretrin von Prof. Meierhans sagt im Vorzimmer zum Vor-
standsvorsitzenden: Prof. Meierhans hat heute eine starke Migrne. Er wollte aber
partout nicht nach Hause, denn er wollte Sie unter keinen Umstnden versetzen.
Der Fall ist klassisch. Eine kleine Information hilft, Missverstndnisse zu vermei-
den. Wenn hier nmlich nichts gesagt wird und dann Erklrungen nachgereicht werden
mssen, so ist dies zwar mglich, aber mhsam und deutlich zeitaufwendiger und viel-
leicht auch nicht mehr glaubhaft.
Erklrungen, weshalb man heute anders ist, werden normalerweise problemlos an-
genommen. Selbstverstndlich knnen Sie nicht bei jedem Zusammentreffen mit einer
anderen Erklrung aufwarten. Nicht selten entwickelt sich aus solchen Entschuldigun-
gen ber die eigene Unpsslichkeit eine lockere Konversation, die ein guter Einstieg
ins nachfolgende berufliche Gesprch sein kann.
10.5 Lenkung durch Kommunikation
Worte bewirken, dass gewisse Handlungen eines Mitarbeiters bestimmt werden. Daher ist
die Grenze zwischen Beeinflussung und Manipulation flieend. Worte eines Vorgesetzten
verndern die Entscheidungsvoraussetzungen und schrnken die Wahlfreiheit zwischen
den Handlungsmglichkeiten ein, indem sie sie als wnschenswert und realisierbar oder
abzulehnend und aussichtslos darstellen. Ihren Erfolg kann diese Form der Beeinflussung
nur auf dem Hintergrund bestimmter Werthaltungen, Motive und Kenntnisse des Adres-
saten entfalten. Viele Instrumente spielen in eine Lenkung hinein, nicht zuletzt die oben
dargelegten Kommunikationsmuster.
Solche berlegungen sind wichtig fr Mitarbeitergesprche. Es ist darauf hinzuwei-
sen, dass Gesprche Versprechungen und Vorleistungen darstellen, die durch eine sptere
Wirklichkeit eingelst werden mssen. Eine Hrer und damit Ihr Mitarbeiter nimmt
nicht von jedem Sprecher jeden Wechsel auf die Zukunft an; nur wer seine Kreditwrdig-
keit bewiesen hat oder sie berzeugend darlegen kann, wird Einfluss haben.
Einflusstechniken des Mitarbeitergesprchs:

Das Selbstwertgefhl steigern: Loben, emotionalisieren, Anfangserfolge erzielen las-
sen.
Das Selbstwertgefhl herabsetzen: Beeindrucken, unterbrechen, provozieren, per-
snlich werden.
Den Handlungsspielraum verringern: Mit frheren Aussagen konfrontieren, durch
Fragen lenken, wiederholen.
Vereinfachen und Patentlsungen anbieten: Etikettieren.
10.5 Lenkung durch Kommunikation 139
In jedem Gesprch wird beeinflusst und gelenkt. Erfolg (als Durchsetzung des eigenen
Willens) ist jedoch nur eine der Dimensionen, nach denen die Wirkung eines Gesprchs
bewertet werden kann. Manipulation sollte dabei aber keinen Platz haben, da diese die
Beziehung zwischen den Gesprchspartnern langfristig strt; Beide lernen vor allem, vor
den Tricks und Tuschungsmanvern des anderen auf der Hut zu sein. Es herrscht ein
Klima des Misstrauens, des gespannten Lauerns auf erneute Anzeichen der versuchten
bervorteilung. Ein geeignetes Mittel zur berwindung solchen Misstrauens ist daher die
Metakommunikation.
Exkurs: Intranet/Mitarbeiterportale
In jedem Krankenhaus gibt es eine Menge interner Informationen, Geschftsprozesse und Kom-
munikationsbedarf. Die Aufgabe eines Intranets/Mitarbeiterportals ist es, den Wissensaustausch im
Unternehmen zu untersttzen, Prozesse zu vereinfachen sowie die interne Kommunikation und Zu-
sammenarbeit zu frdern. Noch vor einigen Jahren war der Begriff Intranet relativ unbedeutend.
Heutzutage jedoch werden diese internen Netze immer hufiger in Organisationen genutzt.
Komplexe Strukturen vs. individuelle Informationsbedrfnisse: Dabei trifft man in kleinen wie
in groen Krankenhusern auf einige Herausforderungen. Sehr komplexe Strukturen paaren sich
mit dynamischen Inhalten. Die Nutzung findet oft standortbergreifend statt oder es mssen sogar
verschiedene Intranets von Verbundkrankenhusern miteinander verknpft und koordiniert werden.
Hinzu kommt, dass die Informationsbedrfnisse der einzelnen Mitarbeiter aus den verschiedenen
Abteilungen nicht gleich sind.
Inhalte umfassend und immer aktuell: Ein interessantes und effizientes Intranet ist gut gefllt
mit gefilterten und aktuellen Informationen. Dies zu gewhrleisten bedeutet ein hohes Ma an re-
daktioneller Pflege, welche von den Mitarbeitern des Unternehmens geleistet werden muss. Die
Mitarbeiter sind also nicht nur die Zielgruppe des Intranets, sondern auch die Redakteure, die zu ei-
ner intensiven Kommunikation und Wissensmitteilung motiviert werden mssen. Fr diese Aufgabe
mssen entsprechende Ressourcen eingeplant werden.
Warum entscheiden sich Unternehmen trotz der hohen Anforderungen zum Betrieb eines In-
tranets? Die Begrndung ist eindeutig:
Ein Intranet verbessert den Wissensaustausch und die interne Kommunikation in einem Kranken-
haus. Es strkt die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Es vereinfacht Geschftsab-
lufe sowie deren statistische Auswertung, wie z. B. bei QM-Systemen. Es schafft mehr Transparenz
bei Ablufen und Entscheidungen. Und es frdert die Zusammenarbeit auch standortbergreifend
mit entfernten Zweigstellen.
Insgesamt fhrt ein Intranet also zu Zeitersparnis, Aktualitt des Wissenstands sowie einer po-
sitiven Wirkung auf die Unternehmenskultur und die interne Kommunikation und damit auch zur
Verbesserung der Kundenzufriedenheit und des Krankenhausimages.
Praktisch ergeben sich u. a. folgende Vorteile:
Mitarbeiter werden ber aktuelle Neuigkeiten gezielt informiert.

Als zentrale Informations- und Wissensplattform fr alle Mitarbeiter reduziert ein Intranet die
Service- und Informationsbeschaffungskosten des Unternehmens.
Arbeitsmittel, Vorlagen, Musterprsentationen oder hnliches werden zentral bereitgestellt. So

kann z. B. die Einhaltung der Corporate Identity (CI) fr das gesamte Unternehmen effektiv
sichergestellt werden.
Geschftsprozesse knnen automatisiert und beschleunigt werden: z. B. Terminmanagement,
interne Zeiterfassung, Urlaubsantrge, Kundenbetreuung, statistische Auswertungen und viele
andere Aufgaben knnen papierarm und stets aktuell online erledigt werden.
Aus- und Weiterbildungskosten reduzieren sich. Die Mglichkeiten dazu sind vielseitig: Wis-
sensdatenbanken, Experten-Foren, FAQ-Listen mit den hufigsten Fragen oder webbasierte Se-
minare.
Durch eine Verknpfung von Intranet, Extranet und Internet knnen verschiedene Zielgruppen
gleichzeitig informiert werden. Inhalte mssen nur an einer Stelle gepflegt werden.
Erfolgsfaktoren fr ein Intranet: Bei der Konzeption und Realisierung eines Intranets/Mit-
arbeiterportals sind bestimmte Erfolgsfaktoren zu beachten. Nur ber eine effektive Informations-
bereitstellung kann eine optimalen Nutzung des vorhandenen Wissens sowie die Akzeptanz des
Intranets/Mitarbeiterportals erreicht werden. Wichtige Kriterien fr eine effektive Informationsbe-
reitstellung sind u. a.:
intuitive Benutzeroberflche mit hoher Usability einschlielich konsequentem Navigationskon-

zept,
Nutzer-optimierte Informationsarchitektur, z. B. durch Bndelung gleicher Themen in einem Be-
reich (Aktuelles, Formulare, Anwendungen usw.),
eindeutige, intuitive Benennung der Bereiche/Themen,
Personalisierung, d. h. die Belieferung jeden Nutzers mit fr ihn relevanten Informationen und
Funktionen; Je nach Berechtigung und Interessenprofil werden dem Benutzer angepasste Mens
und entsprechender Content prsentiert,
komfortable, intelligente Suchfunktionen,
persnliche Favoriten/Bookmarks.
10.6 Fhrungsinstrument Anerkennung und Kritik
Vorgesetzte im Krankenhaus sollten sich bei der Anwendung des Fhrungsinstruments

Anerkennung und Kritik der psychologischen Aspekte bewusst sein und entsprechend
geschickt vorgehen. In erster Linie geht es darum, Mitteilungen ber das Verhalten der
Mitarbeiter sachlich begrndet zu bermitteln. bermige Krnkungen des Selbstbilds
eines Mitarbeiters knnen vermieden werden, wenn die nachfolgenden Kommunikations-
regeln beachtet werden.
Exkurs: Zauberformel Beziehungsmanagement

Die Kommunikation sowohl in der vertikalen als auch in der horizontalen Fhrung ist einerseits
wichtig, geht aber auch einher mit Beziehungsmanagement. Gerade im Krankenhaus gibt es dazu
einige Erfahrungsregeln:
Informationsbedrfnis nutzen: Verstrken Sie die innerbetrieblichen Beziehungen durch regel-
mige Informationen ber die eigenen Aktivitten.
10.6 Fhrungsinstrument Anerkennung und Kritik 141
Kontakt halten: Halten Sie Verbindung, indem Sie nach der Leistungserfllung einen Zusatzser-
vice oder ein sonstiges Bonbon bieten.
Nutzen Sie Erfahrungen: Fhren Sie im Rahmen gemeinsamer Besprechungen regelmig einen
Erfahrungsaustausch durch, der Ihrem Leistungsempfnger die Mglichkeit zu Beschwerden, An-
regungen oder sonstigen uerungen gibt.
Erweisen Sie kleine Geflligkeiten: Der Psychologe Robert B. Cialdini (2001) fand heraus, dass
sich Menschen fr eine positive Leistung revanchieren wollen, wobei die Hhe des Rckgeschenks
keine Rolle spielt. Erbringen Sie deshalb gerade dann, wenn es nicht erwartet wird, eine Zusatzleis-
tung, ohne dafr eine direkte Gegenleistung zu erwarten.
Bleiben Sie konsequent: Leben Sie ein gutes Beziehungsmanagement auch dann, wenn Kon-
fliktsituationen auftreten, und erziehen sie Ihre Kollegen gleichfalls zu konsequenter Hand-
lungsweise, bspw. bei der ebenfalls unverzglichen und korrekten Bearbeitung Ihrer eigenen An-
oder Nachfragen.
Praxisbeispiel: Kommunikation mit Mitarbeitern

Eine klare konzise Kommunikation mit den Mitarbeitern und Untergebenen fhrt zu
weniger Missverstndnissen und erhht die Effizienz der nachgelagerten Mitarbeiter.
Die nachfolgende Nachricht gengt diesen Kriterien eher nicht.
Von: Hans Muster

Gesendet: 2.10.2014 11:56
An: Susanne Mller, Heinz Meier
Betreff: Abklrung
Ich bekomme immer wieder Anrufe von unseren Stationen, die besagen, dass ihre Bestellungen mit
Versptung eintreffen. Hier muss besser auf die einzelnen Verantwortlichkeiten geschaut werden. Es
ist sogar passiert, dass Bestellungen verloren gegangen sind. Wie kann so etwas berhaupt
passieren? Das ist mir unbegreiflich. Das sollte sich auf keinen Fall wiederholen. Einige Abteilungen
haben mich darber informiert, dass immer wieder Lieferungen bei ihnen eingehen, die unvollstndig
sind und sie in der Folge fehlende Teile nachbestellen mssen. Das schadet natrlich unserem Image
und fr die Abteilungen ist es jedes Mal ein Mehraufwand, der mit Kosten verbunden ist. Hier mssen
wir einfach besser und professioneller werden. Ich erwarte Ihre Verbesserungsvorschlge in der
nchsten Zeit.
Gru H. Muster
So wre es besser:
Von: Hans Muster

Gesendet: 2.10.2014 11:56
An: Susanne Mller, Heinz Meier
Betreff: ACTION 1_Reklamation (Abteilung) Sofortmanahmen
Im Laufe der letzten zwei Wochen haben die Reklamationen unserer Kunden (Abteilung C1, B5 und
K3) zugenommen. Folgende Sachverhalte wurden bemngelt:
Bestellungen gehen verloren (!)

Lieferungen treffen versptet ein
Lieferungen sind unvollstndig
Bitte untersuchen Sie die Probleme umgehend mit Ihren Mitarbeitern und legen Sie, falls noch nicht
geschehen, Verantwortliche fest. Ich bentige Ihre Rckmeldung (Grnde und Manahmen) bis Mo,
15.10.
Gru H. Muster
Gerade in der Kommunikation zwischen Chef und Mitarbeitern, die an einem ge-
meinsamen Projekt arbeiten, entstehen Schwierigkeiten immer dann, wenn die Ge-
sprchspartner ein Problem damit haben, Anweisungen klar zu formulieren oder Wn-
sche przise zu uern. Meistens hat daran unsere Unsicherheit Schuld oder die Angst,
etwas Falsches zu sagen, den anderen zu verrgern oder zu verletzen. Aber eine sachli-
che und wertfreie Kommunikation, ohne zu beschuldigen, anzuklagen oder zu bewerten,
fhrt in den allermeisten Fllen ohne Umwege zum Ziel.
Das Mitarbeitergesprch (MAG)

Das Mitarbeitergesprch (MAG) hat sich mittlerweile auch in Kliniken etabliert. Der Vor-
gesetzte und der Mitarbeiter geben sich hier wechselseitig Feedback. Somit gehrt das
MAG zu den wichtigsten Instrumenten der Fhrung und Personalentwicklung. Wir haben
ihm deshalb ein eigenes Kapitel gewidmet.
Feedback durch Instrumente

Um Reaktionen oder Sichtweisen zu dokumentieren und wenn Gruppen Feedback geben,
kann es manchmal sinnvoll sein, ein Instrument zur Darstellung von Eindrcken oder
Perspektiven einzusetzen. Ein solches geeignetes Instrument ist die Skalierungsabfrage.
Schreiben Sie auf ein Flipchart die Zahlen
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10:
Gewertet wird von 10 sehr gut bis 1 sehr schlecht.

Die Mitglieder einer Gruppe werden aufgefordert, Rckmeldung ber ein Thema zu
geben. Durch Kleben von Klebepunkten oder das Setzen von (farbigen) Strichen entsteht
ein Abbild der Gruppenmeinung. Das ist sehr effizient, weil es schnell und ohne Erklrung
bzw. Rechtfertigung auskommen kann. Sehr effektiv ist dies auch in Meetings und Bespre-
chungen einzusetzen, wenn eine Meetingkultur herrscht, in der Feedbackgeben erwnscht
und sogar gefordert ist.
Wer das regelmig anwendet, kann auf diese Weise Entwicklungen dokumentieren,
an die letzte Sitzung anknpfen und daran arbeiten, die Ergebnisse konkret zu verbessern.
1 2 3 4 5 XXX 6 7 XX 8 9 10X
Zum anderen kann die Protokollierung von erhaltenen Informationen, beispielsweise

aus der Mitarbeiter- oder Patientenbefragung, als Tabelle, Balken- oder Tortendiagramm
sich als wirksames Feedback erweisen, weil es schnelle Vernderungen nach sich ziehen
kann. Ein Bild sagt mehr als tausend Worte und ist deshalb mehr als ein Informationsin-
strument, sondern kann Einsicht und Korrektiv sein oder sogar zu Verhaltensnderungen
anregen.
Exkurs: Gesprchsstrer
Gesprchsstrer sind Verhaltensweisen, die auf Dauer effektive Gesprche verhindern und daher
nicht in eine Kommunikation gehren. Die hufigsten Gesprchsstrer sind:
Von sich selbst reden: Ich war auch schon mal in so einer Lage. Ich kenne das nur zu gut.
Lsungen liefern, Ratschlge erteilen: Die beste Lsung wre, wenn Sie . . . Versuchen Sie es
doch einmal so . . . Die Erfahrung sagt uns, dass . . .
Herunterspielen, bagatellisieren, beruhigen: Nehmen Sie sich das nicht so zu Herzen. Das
Leben geht doch immer irgendwie weiter. Es gibt schlimmere Dinge.
Ausfragen, dirigieren: Ist das immer so bei Ihnen? Haben Sie denn schon etwas unternommen?
Ist es das wert?
Interpretieren, Ursachen aufzeigen, diagnostizieren: Das sagen Sie doch nur, weil Sie ent-
tuscht sind. Das sind erste Anzeichen von berforderung. Sie fhlen sich bestimmt dem Stress
nicht gewachsen.
Vorwrfe machen, moralisieren, urteilen: Finden Sie so etwas vielleicht in Ordnung? Selbst-
mitleid hilft jetzt wohl kaum weiter. Ganz schlimm, so etwas!
Befehlen, drohen, warnen: Treiben Sie es damit nicht auf die Spitze. Hren Sie sofort damit
auf!
Konstruktives Kritikgesprch
Als Kritikgesprch bezeichnet man diejenigen Mitarbeitergesprche, bei denen es um eine
konkrete Beanstandung geht. Kritikgesprche zhlen zu den schwierigsten Mitarbeiterge-
sprchen, weil sie von beiden Seiten nicht gerade geliebt und oft lieber vermieden werden.
Ein falsches Harmoniebedrfnis ist hier aber fehl am Platz. Denn dies fhrt dann dazu,
dass erkannte Mngel nicht abgestellt werden und man sich im Laufe der Zeit damit ab-
findet. Deshalb sollte ein Kritikgesprch gut vorbereitet werden.
Konstruktive Kritik ist laut Duden eine Beurteilung, die auf die Erhaltung, Strkung
und Erweiterung des Bestehenden gerichtet ist und aufbauend wirkt beziehungsweise
einen brauchbaren Beitrag leistet.
Wird konstruktive Kritik frhzeitig geuert, knnen Sie prfen, ob Sie auf dem rich-
tigen Weg sind, und somit ersparen Sie sich Umwege auf dem Weg zum Ziel. Ein Ge-
sprchspartner wirkt glaubwrdiger, wenn er seinen berzeugungen und Gefhlen Aus-
druck verleiht. Besonders in Konfliktsituationen ist es wichtig, sich zu den eigenen Ge-
fhlen zu bekennen und diese auch offen auszusprechen. Ich-Botschaften sind daran zu
erkennen, dass sie:
in der Ich-Form gehalten sind (Ich rgere mich jedes Mal, wenn ich das sehe.),
Sie- oder Du-Formulierungen weglassen (Sie knnen aber auch nie pnktlich sein!),
auf Man-Aussagen verzichten (In so einer Angelegenheit kann man doch den Vor-
stand nicht aufsuchen.),
konkrete Entscheidungen zu individuellen Persnlichkeiten treffen (nicht: Ich knnte
mir denken, dass Sie die Aufgabe bernehmen . . . , sondern: Ich mchte, dass Sie die
Aufgabe bernehmen).
Exkurs: Ich-Botschaften
Ich-Botschaften sind daher ein wirksames Mittel, nicht nur fr das Feedback, sondern auch um ein
Kritikgesprch zu fhren und das Verhalten Ihres Gegenbers zu beeinflussen, ohne ihn zu verr-
gern. Das haben Sie falsch verstanden! gibt Ihrem Gegenber das Gefhl, Sie shen ihn nicht in
der Lage, Ihren Ausfhrungen zu folgen. Besser ist: Bitte entschuldigen Sie, da habe ich mich wohl
missverstndlich ausgedrckt. Ich wollte damit ausdrcken, dass . . .
Wenn Sie an Ihrem Gesprchspartner Kritik ben mchten, dann knnen Sie folgende Technik
anwenden, die wertschtzend und respektvoll auf ihn wirkt:
Die 3-Satz-Technik, auch als WWW-Regel bekannt (Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch).
X Mir ist aufgefallen, dass . . . Damit teilen Sie Ihre Wahrnehmung mit
X Das fhrt bei mir dazu, dass . . . Damit erklren Sie die Wirkung, die das Gesagte auf Sie hat.
X Wie knnen wir das in Zukunft vermeiden? Das ist der Wunsch, den Sie an den Sprecher
haben und der die Verantwortung fr eine Lsung auf Sie beide verteilt.
Auf diese Art und Weise bekunden Sie Ihrem Gegenber Respekt und nehmen seine Aussagen
ernst, so dass ein konfliktfreies Klima gegenseitiger Achtung entsteht.
Im englischsprachigen Raum kommt dabei die sogenannte SEED-Regel zum Einsatz:
X Set the stage (Kontext berprfen),

X Explain your view (erklren Sie Ihre Beobachtungen),
X Explore the other persons point of view (versuchen Sie, Ihr Gegenber zu verstehen),
X Determine next steps (legen Sie eine Vorgehensweise und erste Schritte fest).
Alle eben genannten Modelle bieten unterschiedliche Erklrungsversuche, stellen Kommunika-

tion aus unterschiedlichen Blickwinkeln dar. Aber wahrscheinlich nur in ihrer Gesamtheit frdern
sie ein tiefes Verstndnis des Kommunikationsvorgangs und seiner Inhalte.
Das Hauptziel eines Kritikgesprchs ist die Beseitigung des Anlasses der Kritik und
nicht die Schuldzuweisung. Vor allem versuchen Sie, mit Ihrem Gegenber eine gemeinsa-
me Lsung zu erarbeiten, Wege zur Lsung zu finden. Schlieen Sie das Gesprch positiv,
das heit mit einer Ermutigung, ab.
Praxisbeispiel
Eine langjhrige Sekretrin, die jahrelang zu den Sttzen Ihres Sekretariats gehrt hat,
weist seit einem Jahr einen frappanten und kontinuierlichen Leistungsabfall auf. Sie
entschlieen sich, das Gesprch zu suchen, das in angenehmer Atmosphre stattfindet.
Es zeigt sich, dass eine Krnkung der Sekretrin stattgefunden hat, die ihr die Motiva-
tion genommen hat, die Fehler der anderen immer wieder auszubessern.
Sie selbst sind berrascht, welche Wendung das Gesprch genommen hat.
Aus Kritikgesprchen knnen Sie als Vorgesetzter immer viel lernen. Wenn Sie wirk-
lich aktiv zuhren, erkennen Sie, wie Manahmen und Ziele bei den Mitarbeitern an-
kommen, gerade wenn es Probleme gibt. Es kommt aber auch immer einmal vor, dass
ein Gesprch eine unerwartete Wendung nimmt. Da darf man durchaus ein zeitna-
hes Folgegesprch (z. B. am nchsten Tag) vereinbaren. Gelegentlich lohnt es sich,
dem Mitarbeiter Hausaufgaben mitzugeben: berlegen Sie sich doch bis morgen,
wie aus Ihrer Sicht eine gute Lsung aussehen sollte. Wichtig ist dabei, dass Sie
als Fhrungskraft immer die Zgel in der Hand behalten. In solchen komplexeren Si-
tuationen darf man sich durchaus auch als Fhrungskraft besprechen; beispielweise
mit der Personalabteilung oder anderen Abteilungen. Grundstzlich gilt aber, wenn
es um Leistungsschwankungen geht, gerade bei langjhrigen Mitarbeitern, nicht zu
dramatisieren, denn sonst demotivieren Sie und das kann die Leistungen weiter beein-
trchtigen. Gewisse Schwankungen ber die Jahre sind normal, Sie als Fhrungskraft
mssen aber das Schiff auf Kurs halten. Es braucht sehr viel Fingerspitzengefhl und
individuell angepasste Kommunikation.
Leitfaden fr Kritikgesprche
1. Vorbereitung
Whlen Sie einen gnstigen Zeitpunkt
Suchen Sie einen strungsfreien Raum
Kndigen Sie das Gesprch an
Listen Sie Beobachtungen und Feststellungen auf
Konkretisieren Sie die Beanstandungen
2. Erffnung
Hflich begren
Angemessen freundlich sein
Entspannenden Einstieg whlen
Gesprchsart und Ziel verdeutlichen
Auf Offenheit und konstruktiven Verlauf hinweisen
3. Beanstandung
Sachverhalt aus eigener Sicht wertfrei schildern
Kritikpunkte sachlich darlegen
Auswirkungen des Problems und deren Ausma beschreiben
4. Stellungnahme
Mitarbeiter zu freimtiger Stellungnahme auffordern
Ursachen fr gegebenen Sachverhalt erfragen
Aufmerksam zuhren und gegebenenfalls Notizen machen
Unklares, Lckenhaftes, oder Unlogisches klren lassen
Diskretion zusichern
Falls die Beanstandungen haltlos sein sollten, brechen Sie das Gesprch an dieser
Stelle ab. Falls doch, fahren Sie mit 5. fort.
5. Bewertung
Soll- und Ist-Zustand beschreiben und gegenberstellen
Selbsteinschtzung des Mitarbeiters einholen
Die Beanstandungen selbst beurteilen
6. Vereinbarung
Mitarbeiter um eigene Lsungsvorschlge bitten
Gegebenenfalls ergnzende oder alternative Vorschlge machen
Mut machen, erforderlichenfalls Untersttzung anbieten
Kontrolle Absprachen treffen (was, wann, wie)
Anerkennung fr die Mitarbeit aussprechen
7. Abschluss
Gesprchsergebnis und Verlauf wrdigen
Grundstzliche Wertschtzung zum Ausdruck bringen
Positive, optimistische Erwartungen uern
Bei heftigem Verlauf vershnlichen Ausklang schaffen
Hfliche und angemessen freundliche Verabschiedung
Konstruktiv kritisieren heit, auch in Kritikgesprchen aufzubauen und zu

frdern. Das erreichen Sie, wenn Sie die Kritik mit einem vorlufigen Lsungs-
vorschlag verbinden.
Kritik hat das Ziel, eine Vernderung zu bewirken; Schwachpunkte sollen ausgerumt
werden. Wie soll es weitergehen? Streben Sie mglichst eine einvernehmliche Lsung an.
Halten Sie sie als terminierte Zielvereinbarung schriftlich fest. So unterstreichen Sie die
Verbindlichkeit. Gleichzeitig sorgen Sie dafr, dass fr beide Seiten eindeutig feststeht,
was vereinbart wurde.
10.8 Dale Carnegie Umgang mit Menschen 147
Ihr Mitarbeiter wird Ihre Vereinbarung nur ernst nehmen, wenn er merkt, dass Sie In-
teresse an einer Problemlsung zeigen. Machen Sie eine anerkennende Bemerkung, wenn
Sie Schritte der Umsetzung beobachten. Treffen Sie sich auf jeden Fall zum vereinbarten
Zeitpunkt, um die Zielerreichung zu berprfen.
Konstruktive Kritikgesprche werden oft unterschtzt. Man kann diese sehr formal
gestalten, dies ist sicherlich bei ernster Kritik angebracht. Andererseits knnen Kritik-
gesprche oft auch (besser) eher etwas informeller gefhrt werden. Hier braucht es das
sprichwrtliche Fingerspitzengefhl.
10.7 Fragen mit Antworten ohne Informationswert
Fast jeder stellt diese Fragen und glaubt der daraus resultierenden Antwort, obwohl das
eigentlich nicht sinnvoll ist:
Haben Sie das verstanden?
Lautet die Antwort Ja, woher wollen Sie wissen, dass dies auch tatschlich so ist?
Wie oft wurde Ihnen diese Frage gestellt? Wie oft haben Sie obwohl unsicher mit Ja
geantwortet? Wie oft haben Sie mit Ja geantwortet und hinterher hat sich herausgestellt,
dass das tatschlich nicht der Fall war? Welche Frage ist besser und sinnvoller?
Knnen Sie mir das eben Gesagte noch einmal in eigenen Worten zusammenfassen?
Auch die Frage Haben Sie alle meine E-Mails erhalten? ist sinnfrei, da der Antwor-
tende meist nicht wissen kann, wie viele E-Mails tatschlich versendet wurden.
Ein differenzierteres Fragen ist vonnten: Haben Sie meine vier E-Mails gestern erhal-
ten? Und nicht vergessen: Erhalten heit nicht gelesen, gelesen heit nicht beantwortet
oder bearbeitet. Eine Lesebesttigung bedeutet nicht in jedem Fall, dass die E-Mail auch
tatschlich gelesen wurde.
10.8 Dale Carnegie Umgang mit Menschen
Kritik ist nutzlos, denn sie drngt den anderen in die Defensive. Und gewhnlich bringt
sie den anderen dazu, sich zu rechtfertigen. Kritik ist auch gefhrlich, denn sie krnkt den
anderen und erweckt seinen Unmut.
Burrhus Frederic Skinner wurde 2002 in der Fachzeitschrift Review of General Psy-
chology als der bedeutendste Psychologe des 20. Jahrhunderts bezeichnet. Skinner (1973)
fand in seinen Versuchen heraus, dass ein Tier, das fr gutes Benehmen belohnt wird,
viel schneller lernt als ein Tier, das bestraft wird, und das Gelernte viel besser und lnger
behlt, als das Tier, das fr schlechtes Benehmen bestraft wird. Sptere Untersuchungen
haben gezeigt, dass das Gleiche auch fr Menschen gilt. Durch Kritisieren erzielen wir
keinen nachhaltigen Erfolg, wir erregen nur den Unmut der Betroffenen. Sie erinnern sich
dann hufig nicht mehr an die Kritik als solche, sondern nur an den Unmut, der in ihnen
erzeugt wurde.
Praxisbeispiel
Auf einer Baustelle eines Krankenhauses gingen die Bauarbeiter sehr nachlssig mit
dem Tragen eines Helms um. Manchmal setzten sie ihn auf und manchmal nicht. Wenn
der Vorarbeiter das sah, brllte er die Bauarbeiter an, sie sollten geflligst ihren Helm
aufsetzen, das sei schlielich Vorschrift. Er drohte mit Konsequenzen, wenn die Vor-
schrift nicht befolgt wrde. Die Bauarbeiter rgerten sich ber den Vorarbeiter und
darber, dass er immer so herumbrllte, und gehorchten nur widerwillig. Sobald er
verschwunden war, setzten sie den Helm wieder ab.
Eines Tages kam der Direktor des Krankenhauses. Der fragte die Bauarbeiter, ob
denn der Helm unbequem sei. Er sagte: Bitte ziehen sie den Helm auf, der schtzt Sie
vor Verletzungen. Sie wollen dieses Krankenhaus doch bauen und nicht drin liegen.
Das Ergebnis war, dass von nun an der Helm vermehrt aufgesetzt wurde, ohne dass es
darber zu Groll oder Verstimmungen kam.
Sie werden sich sicherlich fragen, was denn darin Kommunikation sei. Dies sei doch
einfach normaler Umgang mit Menschen. Sicherlich ist es der Umgang mit Menschen,
aber der beginnt mit der Kommunikation. Wenn ich auf die Leute zugehe und sie so
behandle, wie ich selber gerne behandelt werden mchte, ohne dabei meine Ziele aus
dem Auge zu verlieren, so werden Sie als Fhrungskraft wohl Erfolg haben.
Die Kommunikation hatte hier das Ziel, mittels Kommunikation fr grere Sicher-
heit und weniger Unflle zu sorgen. Dieses Ziel wurde erreicht. Kommunikation hat oft
ein Ziel, z. B. wenn Sie Ihrem Kind sagen, dass es sein Zimmer aufrumen soll.
Wenn Sie sich einmal den Groll einer Person zuziehen wollen, dann kritisieren Sie
diese Person aufs Schrfste. Egal wie berechtigt die Kritik auch sein mag, Sie knnen
sicher sein, dass diese Person Jahre und vielleicht sogar ihr ganzes Leben daran denken
wird.
Mit Kommunikation kann man alles Mgliche erreichen und erwirken: Man kann ver-
handeln, Zuneigung ausdrcken, loben, Menschen fhren, aber auch verletzen, schaden,
verleumden, tyrannisieren und vieles mehr. Also achten Sie auf Ihre Worte, die Sie ver-
wenden.

Dass Kommunikation auch in der Fhrung zentral ist, drfte wohl unbestritten sein.
Dass es dazu aber eine ganze Reihe an sehr probaten Instrumenten gibt, ist schon weni-
ger bekannt. Immer mehr scheinen sich auch Kommunikationsmuster als Erfolgsfaktor
von High-Performance-Teams zu etablieren. All diesen Instrumenten ist vielleicht auch
gemeinsam, dass eine Fhrungskraft ihre Worte mit Bedacht whlen sollte. Denn die
Mitarbeiter messen Worten von top-down mehr Gewicht zu als von lateral oder bot-
tom-up. Letztlich funktioniert Fhrung nicht ohne Kommunikation, daher muss sich
eine moderne Fhrungskraft auch mit Kommunikation und ihren unterschiedlichen In-
strumenten auseinandersetzen.
Literatur 149
Literatur
Cialdini, R. B. (2001). The science of persuasion. Scientific American, 284, 7678.

Linneweh, K. (1984). Stress und Stressbewltigung. Kln: Bank-Verlag.
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Rogers, C. R. (1993). Die klientenzentrierte Gesprchspsychotherapie. Frankfurt: Fischer TB.
Skinner, B. F. (1973). Wissenschaft und menschliches Verhalten. Mnchen: Kindler.
me Verlag.
Miller, B. (2013). Kommunikation als Fhrungsinstrument. In M. Landes, & E. Steiner (Hrsg.),
Psychologie der Wirtschaft (S. 327). Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Nagel, R., Oswald, M., & Wimmer, R. (1999). Das Mitarbeitergesprch als Fhrungsinstrument.
Stuttgart: Klett-Cotta.
Schaller, B., & Baller, G. (2015). Frhjahrsmdigkeit oder Demotivation? KU Gesundheitsmanage-
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Wimmer, R. (1996). Die Zukunft von Fhrung. Brauchen wir noch Vorgesetzte im herkmmlichen
Sinn? Organisationsentwicklung, 4, 4657.
Spezielle Formen der Kommunikation
im Krankenhaus 11
In jedem offenen sozialen System sind Kommunikation und Information die zentralen
Voraussetzungen, da die einzelnen Elemente eines solchen Systems nicht ohne Kom-
munikation in stndiger Beziehung zueinander stehen knnen. Das Krankenhaus ist in
besonderem Mae durch eine stndige interne und externe Kommunikation gekennzeich-
net, welche die Arbeitsablufe gewhrleistet und sowohl formelle als auch informelle
Strukturen weiterentwickelt.
Das Krankenhaus ist ein Regelwerk an Organisation und Technik. Die modernen Pa-
tienten und Patientinnen sind aufgeklrt, und in der Ausbildung der einzelnen Berufs-
gruppen im Krankenhaus steht die fachliche Kompetenz im Vordergrund. Das Gesund-
heitswesen ist als Arbeitsbereich geprgt von persnlichen Empfindungen von Menschen.
Es braucht die sozialen Kompetenzen mehr denn je, denn Personalmangel, Vorgaben von
Soll-Daten und wechselnde Strukturen erfordern ein kooperatives und wertschtzendes
Miteinander. Das Krankenhaus ist in diesem Sinne eine besondere Organisation und weist
daher auch einige besondere Kommunikationsformen auf, wie im Folgenden dargestellt.
11.1 Ein berblick
Kommunikation ist im Krankenhaus auch deshalb bedeutsam, weil die komplexe Leis-
tungserstellung einen hohen Bedarf an Informationen auf der Sachebene erfordert und
weil die intensive Zusammenarbeit der Mitarbeiter die psychologische und emotionale
Kommunikation auf der Beziehungsebene besonders beansprucht. Eine krzlich erschie-
nene Studie hat gezeigt, dass Aktivitten im Pflegebereich 40 % reine Kommunikation
und 37 % Kommunikation gekoppelt mit krperlichen Verrichtungen beinhalten.
Im Krankenhaus bestehen daher formelle Informationssysteme, wie z. B. periodische
und damit tgliche Besprechungen (z. B. bergabegesprche) und die Dokumentation von
Diagnosen und Therapiemanahmen sowie aperiodische Konferenzen und Teamsitzun-
gen.
DOI 10.1007/978-3-642-55326-4_11
152 11 Spezielle Formen der Kommunikation im Krankenhaus
Besonders die informelle Kommunikation, die sich durch die berufsstndische Gliede-
rung ergibt, bringt erhebliche Koordinationsprobleme mit sich. Solche Probleme manifes-
tieren sich in der oftmals mangelnden Integration, der Bildung von Subkulturen und einem
System multipler Autoritten, was durch die vielen Schnittstellen der Kommunikation im
Krankenhaus verstrkt wird.
Man geht daher von psychologischen Informationsbarrieren aus, die sich im Kranken-
haus entwickeln:
Mangelnde Fhigkeit zum Zuhren,

Mangelndes Einfhlungsvermgen,
Mangelndes Vertrauen,
Verschlossenheit und Hemmungen,
Unaufrichtigkeit,
Angst vor Kritik,
Macht- und Geltungsstreben, Neigung zum Zurckhalten, Filtern und Umformen.
In diesem Zusammenhang mchten wir noch einmal auf das Mitarbeitergesprch hin-
weisen, das eine Mglichkeit darstellt, die Erwartungen und Einstellungen top-down zu
transportieren.
Aber wie knnen Informationsbarrieren berwunden werden? Eine Mglichkeit be-
steht darin, sich mit dem Thema Duzen und Siezen auseinanderzusetzen und sich mit
einer einheitlichen Ansprache zu behelfen; allerdings muss ausdrcklich betont werden,
dass es damit alleine noch lange nicht getan ist.
11.2 Duzen und Siezen
Respekt und professionelle Distanz verschafft man sich in Deutschland und im deutsch-
sprachigen Lndern mit dem Sie. Unbekannte siezen sich grundstzlich, das Sie ist ein
Ausdruck von Respekt. Gleichzeitig schafft diese Anredeform zwischen den Gesprchs-
partnern eine gewisse gewollte Distanz.
Das Du ist unter Freunden und guten Bekannten blich, ebenso in der Verwandt-
schaft und mit Kindern. Andere mssen sich das Du gewissermaen verdienen, zum
Beispiel wenn aus einer Bekanntschaft eine Freundschaft wird oder wenn sich eine Zu-
sammenarbeit ber die Zeit bewhrt. Andererseits sind beispielsweise in vielen Schweizer
Krankenhusern alle miteinander per Du.
Doch auch in Deutschland gibt es viele Situationen, in denen man sich freimtig duzen
kann, wie das auf einer Party unter den Gsten meist automatisch stattfindet. Im Internet
ist diese Anredeform weit verbreitet. Man findet sie oft bei Musikern und Knstlern, auf
dem Sportplatz und in der Kneipe. Und auch wenn in der Arbeitswelt die Anrede nach
wie vor Sie lautet, gibt es inzwischen genug Firmen, in denen das Du zum guten
Umgangston gehrt, wie beispielsweise in der Softwareindustrie und den Startups.
11.3 Interprofessionelle Kommunikation 153
Im Krankenhaus duzen sich meist die Assistenzrzte untereinander und auch hufig
gleich mit dem Krankenpflegepersonal, wenn in der gleichen Altersgruppe. Und so ent-
steht nach und nach eine Schieflage zwischen den Personen, weil ein Oberarzt von allen
geduzt wird, weil das schon immer so war, andere gesiezt, weil das auch immer schon so
war. Die Erfahrung hat gezeigt, dass das Du vorwiegend eine vertrauensvollere, ehrli-
chere und auch engere Zusammenarbeit widerspiegelt.
Nicht nur bei Lufthansa, sondern generell im Cockpit und bei der Crew von Flug-
zeugen ist das Du Pflicht um genau diese Informations- und Kommunikationsbarrieren
zwischen Unbekannten gar nicht erst aufzubauen.
Entscheidend ist, dass im deutschen Kulturkreis das Du angeboten wird. Mit diesem
symbolischen Akt einigen sich die Gesprchspartner auf eine neue Ebene der Vertraut-
heit. Ein voreiliges Du wird oft als distanzlos empfunden. Es ist dennoch sinnvoll, sich
auf eine Kultur zu einigen, um Asymmetrien nicht zuzulassen und zu zeigen, dass alle
Mitarbeiter gleichermaen gewertschtzt werden. Andererseits, und dies ist uns beson-
ders wichtig: Sie knnen sowohl mit dem Du Distanz wahren als auch mit dem Sie
Nhe zulassen. Es sind nur Instrumente, die in die eine oder andere Richtung helfen, aber
entscheidend ist zuletzt Ihr persnlicher Fhrungsstil.
11.3 Interprofessionelle Kommunikation
Die Arbeit von Experten zeichnet sich im Allgemeinen neben hoher Autonomie auch
durch eine hohe Differenzierung aus, weshalb professionelle Organisationen hufig mit
Koordinationsproblemen zwischen den einzelnen Bereichen zu kmpfen haben. Glou-
berman und Mintzberg (2001) zeigen nach mehrjhriger Beobachtung des Krankenhaus-
alltags, dass Krankenhuser wesentlich durch die vier stark differenzierten Subsysteme
Cure, Care, Control und Community gekennzeichnet sind und damit eine spezi-
elle Form einer komplexen Expertenorganisation darstellen (siehe Abb. 11.1).
Cure, die Mediziner, und Care, die Pflegenden, arbeiten im operativen Kernge-
schft der Behandlung und Betreuung von Patienten. Und trotzdem trennen ganz unter-
schiedliche Grundverstndnisse diese beiden Subsysteme: Mediziner profilieren sich in
ihren Fachdisziplinen, kontrollieren Behandlungsentscheidungen und orientieren sich ger-
ne auerhalb der Klinik, beispielweise an ihrer Fachdisziplin. Die Pflegenden widmen sich
vor allem den Betreuungsprozessen, koordinieren vieles rund um den Patienten und orien-
tieren sich eher innerhalb der Organisation. Control, das Management, ist zustndig fr die
Gesamtsteuerung und steuert und kontrolliert Ressourcen Budget, Betten, Stellen. Das
der Gesamtorganisation vorgesetzte Gremium (Community), der Trger des Krankenhau-
ses, ist als Reprsentant der ffentlichkeit zur Aufsicht verpflichtet und bildet gleichzeitig
die formale Verbindung zur Auenwelt.
In diesem Spannungsverhltnis spielt sich nun auch die Kommunikation zwischen den
Professionen im Krankenhaus ab. Es ist mittlerweile allgemein akzeptiert, dass sowohl
der Qualittserfolg als auch der wirtschaftliche Erfolg im Krankenhaus ber die gelun-
Abb. 11.1 Subsysteme im Rahmen-Koalition

Krankenhaus. (Schmitz und
Berchtold 2008 in Anlehnung
COMMUNITY CONTROL
an Gluberman und Mintzberg VR, Vorstand Manager
2001)
Insider-Koalition
Status-Koalition
Formale Steuerung Administrative Hierarchie
Fachspezialisierung Betreuungsprozesse
CURE CARE
rzte/rztinnen Pflegende
Klinische Koalition
gene interprofessionelle Kommunikation fhrt. In den vorgngigen Kapiteln haben wir

zahlreiche Instrumente vorgestellt, z. B. die Gewaltfreie Kommunikation, die Kommuni-
kationsdefizite im Krankenhaus angehen. Einen Knigsweg gibt es nicht, da gerade die
vorgefundenen diversen und zum Teil ausgeprgten Subkulturen den individuellen Weg
eines jeden Krankenhauses unumgnglich machen.
Frher waren die Barrieren zwischen den einzelnen Bereichen starr und unberwind-
lich. Dies hat sich heutzutage grundlegend gendert: Pflegende wechseln in die Verwal-
tung, ins Qualittsmanagement, die Kodierung oder in Projekte. rzte zieht es als Medi-
zincontroller und Geschftsfhrer in Leitungspositionen. So verwischen die Grenzen, die
Sprache und die verschiedenen Kulturen zwischen den einzelnen Bereichen immer mehr,
dennoch ist das obige Modell immer noch gut, um zu verstehen, wie ein Krankenhaus
funktioniert.
Im Bereich der Pflege-Arzt-Kooperation wird generell und auch heute noch ein unzu-
reichender Informationsfluss zwischen den Professionen bemngelt. Beide Berufsgruppen
stellen spezifische Erwartungen an die jeweils andere Berufsgruppe, die aufgrund unter-
schiedlicher Zugnge zu Patienten und Aufgabenbereichen entstehen. Sie als Fhrungs-
kraft im Krankenhaus sind gefordert, sich neben der Optimierung von Handlungsablufen
und Abstimmungsprozessen auf den Stationen insbesondere auch um die Verbesserung
der kommunikativen Bedingungen und Kompetenzen von rzten und Pflegepersonal zu
kmmern, wodurch eine hhere Ergebnisqualitt der Versorgung, grere Patientenzufrie-
denheit und nicht zuletzt auch eine hhere Arbeitszufriedenheit aller Mitarbeiter erreicht
werden kann.
11.4 Empathie 155
11.4 Empathie
Empathie gilt als eine der fnf Komponenten des 1995 von dem Psychologen Daniel Gole-
mann entwickelten Konzepts der emotionalen Intelligenz (Goleman 2011). Gerade in der
Fhrung und speziell im Krankenhaus ist Empathie aus unserer Erfahrung sehr schwierig,
Arzt und Pflegende mssen sich dem Patienten gleichermaen zuwenden wie sich von
ihm abgrenzen. Die Schwierigkeit liegt darin, die Grenzen der Empathie auszuloten und
dennoch ausreichende emotionale Distanz zu halten, zeigt Abb. 11.2.
Patienten erwarten in der Regel eine starke Zuwendung von Arzt und Pflege, diese
wiederum mssen sich auch abgrenzen, um schwere Schicksale nicht allzu nah an sich
heranzulassen. Hier gibt es keinen Knigsweg des Maes oder der Art der Zuwendungen,
die richtig fr den Patienten sind. Da hat jeder Patient andere Mastbe und Erwartungen.
Wenn Sie unsicher sind, fragen Sie den Patienten.
Exkurs: Emotionale Intelligenz

Der Begriff emotionale Intelligenz wurde im Jahre 1995 eingefhrt und beschreibt die Fhigkeit,
eigene und fremde Gefhle korrekt wahrzunehmen, zu verstehen, zu beeinflussen und zu bewerten.
Daniel Goleman definiert die emotionale Intelligenz anhand folgender fnf Komponenten:
Selbsterkenntnis: Die Fhigkeit, die eigenen Gefhle zu erkennen und zu verstehen,

Selbstbeherrschung: Die Fhigkeit, Impulse und Gefhle zu steuern,
Motivation: Der Wunsch, Ziele energisch zu verfolgen,
Empathie: Die Fhigkeit, die Gefhle anderer Menschen zu verstehen,
Soziale Fhigkeiten: Die Fhigkeit, Beziehungen zu knpfen und zu erhalten.
Die emotionale Intelligenz wird nach Goleman als wichtiger Charakterzug einer Fhrungsper-
snlichkeit angesehen; sie wchst aber mit dem Alter, der Erfahrung und der Selbsterkenntnis.
Die trainierbare Empathiefhigkeit sich selbst und anderen gegenber erhht die
Arbeitszufriedenheit und Motivation aller Beteiligten im System. Nicht zuletzt dadurch,
weil wir durch das Einfhlungsvermgen vermehrt krpereigene Stoffe (Dopamin, endo-
gene Opioide und vor allem Oxytozin) ausschtten, die uns zu Wohlbefinden, Konzentra-
tion und Handlungsbereitschaft verhelfen. Empathie verbessert die Zusammenarbeit und
Abb. 11.2 Empathie. (Eigene

Darstellung) Empathie Abgrenzung
Distanz- Abkoppelung
losigkeit
senkt mitunter Konflikt- und Personalkosten. Empathie bedeutet Qualitt in der Kommu-
nikation. Erwartungshaltungen und Konflikte werden durch sie minimiert, ohne die innere
Mitte durch rger oder Frust zu verlieren. Der bewusste Einsatz von Empathie im Kran-
kenhaus kann vieles positiv beeinflussen:
Individuelle Ziele: Hhere Arbeitszufriedenheit, eigene und fremde Bedrfnisse er-

kennen und aussprechen, Burnout-Prvention durch Selbstempathie.
Teamziele: Konflikte im multiprofessionellen Team zeitnah klren, Gesprchskultur
frdern, Konfliktkosten vermeiden bzw. senken.
Organisationsziele: Erfolgreiche Mitarbeiterbindung, Verbesserung der Beziehungen
zu allen Akteuren im Gesundheitswesen (Patienten, Lieferanten, Angehrige etc.).
Behandlungsziele: Informationsaustausch, Compliance, ein hohes Ma an Entschei-
dungsbeteiligung.
Empathiefhigkeit steht im engen Zusammenhang mit unseren Spiegelneuronen, findet

sich aber im Gegensatz zu den bewegungsabhngigen Spiegelneuronen in der vorderen
Inselrinde.
Exkurs: Inselrinde
Die Inselrinde ist vergleichsweise klein und phylogenetisch alt. Sie gilt als multisensorisches Areal,
wobei sie besonders wichtig ist bei der Verarbeitung geschmacklicher Reize. Doch nicht nur werden
hier Hunger, Durst, Sttigung, belkeit und Atemnot bewusst, die Inselrinde spiel auch eine Rolle
bei der Empathie (siehe Abb. 11.3).
Abb. 11.3 Emotionale Krper-

sprache. (DeGelder 2006)
11.4 Empathie 157
Abb. 11.4 Spiegelneuronen im berblick. (Bauer 2005, S. 52)
Blockiert wird Empathie durch rger, Frust und Urteile, die wir uns selbst und anderen
Personen gegenber haben. Um den Prozess der Empathie im Krankenhausalltag anzu-
wenden, eignen sich die Kenntnisse der vier Schritte der Gewaltfreien Kommunikation
nach Rosenberg (siehe unter Gewaltfreie Kommunikation, Kap. 6) sowie ein Wortschatz
ber Gefhle und Bedrfnisse. Die Gewaltfreie Kommunikation untersttzt selbstver-
stndlich nur den Empathieprozess, den wir bei uns selbst (Selbstempathie) und bei an-
deren anwenden knnen (Empathie); ist also ein Instrument, um dem Patienten oder den
Mitarbeitern Empathie zu vermitteln. In der Gewaltfreien Kommunikation ist Empathie
das respektvolle Verstehen von Erfahrungen anderer Menschen und das Hren ohne Ur-
teile und Bewertungen.
Wie schon oben erwhnt, sind die Spiegelneuronen der Grund dafr, dass wir von Natur
aus empathiefhig handeln knnen (Ausnahmen sind Menschen mit Hirnschdigungen)
(siehe Abb. 11.4). Spiegelneuronen sind Nervenzellen im Gehirn, die einen bestimmten
Vorgang oder eine Empfindung steuern und dann aktiv werden auch wenn wir den Vor-
gang nicht selbst erleben, sondern nur beobachten bzw. davon hren. Die Aktivitt ist
spontan und erfolgt in erster Linie ohne unser Denken. Die Neuronen sind auf der Grund-
lage unser Erfahrungen programmiert (Was habe ich bisher erlebt? Welche Erfahrungen
habe ich gemacht?). Daher haben eigene Erfahrungen starken Einfluss auf unsere Hand-
lungen. Amerikanische Jugendliche sehen im Durchschnitt tglich 4,5 Stunden fern und
verfolgen dabei etwa 80 Morde. Die Medien haben demnach, genauso wie gewaltverherr-
lichende Videospiele, einen starken Einfluss auf die Gewaltbereitschaft insbesondere von
Jugendlichen. Hier scheinen die Spiegelneuronen in Kombination mit freiem Zugang zu
Waffen aller Art zu bewirken, dass vor allem Jugendliche nichts Ungewhnliches darin se-
hen, ihre eigenen Interessen auch durch Anwendung von Gewalt gegen ihre Mitmenschen
durchzusetzen. Sie kennen es nicht anders, sie lernen es nicht anders. Selbst unser Staat
und seine Regierung rechtfertigen den Krieg als politisches Mittel und bezeichnen die
Ttung von Zivilisten bei NATO-Einstzen verharmlosend als Kollateralschden.
Statistiken unterstreichen diesen Trend zur Gewaltbereitschaft und belegen den Zusam-
menhang zwischen Gewalt in den Medien und realer Gewalt. Viele Jugendliche wenden
an, was sie durch die Medien vermittelt bekommen, wenn im Elternhaus versumt wird,
Werte wie Nchstenliebe, Selbstachtung, Leistungsbereitschaft, Toleranz und eben Empa-
thie zu vermitteln.
Situationen, die wir aufgrund von Erfahrung und Gewohnheit im selben Muster leben,
knnen wir durch Selbstempathie und Empathie verndern und steuern weil Selbstem-
pathie und Empathie zu mehr Handlungsfreiraum fhren (d. h., wir sehen mehr Mglich-
keiten, um schwierige Situationen zu gestalten).
Wir sind in unseren Strategien (in unserem alltglichen Tun) oft so verhaftet, dass
wir zwar lsungsorientiert sein wollen, aber den Handlungsfreiraum nicht mehr erkennen,
weil wir nicht mehr aktiv spren, was in uns lebendig ist bzw. weil unsere Primrgefhle
von Sekundrgefhlen wie rger berdeckt sind. Daher sind die vier genannten Schritte
der Gewaltfreien Kommunikation von Bedeutung. Erst durch das Weglassen der Urteile
und das Erkennen der Gefhle und Bedrfnisse werden wir handlungsfhig und sehen
mehr Handlungsspielraum, der uns motiviert, selbst in schwierigen Situationen.
Lsst sich Empathie trainieren? Eine empathische Haltung wird vor allem durch zwei
Aspekte gefrdert: die Vermittlung eines universell anwendbaren Handwerkszeugs sowie
darauf aufbauende bungen der Selbsterfahrung.
Einige deutsche Krankenhuser bilden Abteilungen oder Stationen erfolgreich in Ge-
waltfreier Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg aus. Sie schult die Fhigkeit, zu
beobachten, ohne zu interpretieren. Sie verbreitert den Gefhlswortschatz und vereinfacht
die spontane Einfhlung in sich und andere. Ihre besondere Effizienz drckt sich in der
spontanen Verbindung von Gefhlen mit Bedrfnissen aus. Wird Gewaltfreie Kommuni-
kation von einer Technik zu einer Haltung, knnen Anwender innerhalb von Sekunden
einen tiefen empathischen Kontakt aufbauen, indem sie Gefhle anderer erfassen, benen-
nen und den Zusammenhang zu unerfllten Bedrfnissen herstellen (siehe Abb. 11.5).
Der hohe Stellenwert von Empathie ist fr die Organisationsentwicklung im Kranken-
haus neu und spannend: Die Vermeidung eskalierender Konflikte spart Unternehmen und
Organisationen erhebliche Ressourcen, erhht die Motivation des einzelnen Mitarbeiters
und verbessert das Image des Betriebs nach innen und auen. Empathie soll Unternehmen
des Gesundheitswesens gleichzeitig im Bereich der Leistungsfhigkeit und der Qualitt
des Arbeitslebens untersttzen. Gerade in solchen Organisation wie einem Krankenhaus
ist es immer auch wichtig, solche Schlsselkompetenzen messen zu knnen. Nachfolgend
findet sich ein Versuch hierzu (siehe Abb. 11.6).
Die Frage ist in diesem Zusammenhang, wie viel Empathie will man in seiner Orga-
nisation; dies muss aber jedes Krankenhaus fr sich entscheiden. Hier drfte sicherlich
der Trger, aber auch die Funktion eines Mitarbeiters innerhalb einer Organisation eine
nicht unbedeutende Rolle spielen. Von einem Onkologen wird sicherlich mehr Empathie
erwartet als von einem Notarzt.
11.4 Empathie 159
Abb. 11.5 Gewaltfreie Beobachtung

Kommunikation. (Elisabeth Was ist passiert?
English)
Gefhl
Wie geht es dir damit?
Bedrfnis
Handlung/
nchster
Schritt
Was sagst/tust du jetzt?
Abb. 11.6 Empathie als Schlsselkompetenz. (Waldemar Pelz)

Praxisbeispiele
Es ist nicht akzeptabel, wenn ein Arzt wegen einer anderen Angelegenheit telefoniert,
whrend ein Patient bei ihm in Behandlung ist. Hier ist eine kurze Erklrung oder
Entschuldigung, dieses Telefonat mchte ich kurz annehmen notwendig. Sonst si-
gnalisiert der Arzt Desinteresse am Patienten, das verletzend ist, der Patient ist quasi
Luft oder der andere Patient ist zumindest wichtiger als er.
Die rztin diktiert der Sprechstundenhilfe, was mit einem Patienten scheinbar nicht
in Ordnung ist. Dann schlgt sie einen militrischen Ton an: Stehen Sie immer so da?
Darin ist schon eine negative Wertung enthalten. Das ist nicht empathisch. Sie htte
auch sagen knnen: Mir fllt auf, dass Sie schief stehen haben Sie Schmerzen?
In einem Medizinstudium werden vor allem Fakten vermittelt und Medizinstuden-
ten lernen diese fr die Prfungen auswendig. Erst in den letzten Jahren entstand das
Bewusstsein, dass neben dem naturwissenschaftlichen Wissen auch die soziale Kom-
petenz fr einen Arzt wichtig ist. Das kann nachgewiesenermaen den Heilungserfolg
positiv beeinflussen. Der Zeitdruck im gesamten Gesundheitswesen ist in den letzten
Jahren immer grer geworden, die rzte arbeiten im Akkord und wie im Hamsterrad.
Aber durch kleine nderungen kann sich die Beziehung zwischen Arzt und Patient
durch die Kommunikation enorm verbessern.
Ein gemeinsames Ziel haben sowohl Patient als auch Arzt: die Genesung des Patienten.
Daran, dass ein Patient wiederkommt, weil sich am Krankheitsbild nichts verbessert hat,
kann ein Arzt auch berprfen, wie die Kommunikation geklappt hat, eben die Nachhaltig-
keit. Nachfragen, ob denn die Dit eingehalten wurde, die Medikamente eingenommen,
physikalische Therapiemanahmen durchgefhrt wurden und in welcher Weise, wider-
spiegeln auch den Kommunikations- und Informationserfolg.
Wenn der Arzt dem Patienten beim einleitenden Bericht seines Gesundheitszustands
whrend der ersten 15 Sekunden ohne Unterbrechung zuhrt und gleichzeitig den Blick-
kontakt hlt, haben laut Studien aus sterreich rzte grere Chancen, dass der Patient
sich zum einen verstanden fhlt und zum anderen die vorgeschlagenen Therapien auch
mitmacht.
11.5 Und auch noch die Gender-Dimension . . .
Besonders gro knnen die Missverstndnisse zwischen Mann und Frau und speziell
zwischen Arzt und Krankenschwester bzw. Helferin sein, weil hier immer noch eine be-
sondere Dimension hinzukommt: die Gender-Dimension.
Mann und Frau sprechen, so heit es, verschiedene Sprachen, sind von unterschiedli-
chen Planeten, wie John Gray (1998) in den 1990ern bereits beschrieb: Mnner sind vom
Mars, Frauen von der Venus.
Die weibliche Form der Sprache wird geschlechtsstereotypisch als Beziehungsspra-
che bezeichnet. Frauen fhlen sich demnach in einem Netzwerk der Kommunikation und
11.5 Und auch noch die Gender-Dimension . . . 161
beziehen sich in ihren uerungen fter auf sich selbst, wie: Ich will . . . Ich bin der
Meinung . . . .
Die weibliche Kommunikation ist eher kontakt-, kooperations- und harmonieorien-
tiert. Vorherrschend sind untersttzende Aussagen, die Inhalte sind persnlicher mit dem
Ziel des gegenseitigen Konsenses und Verstndnis. Es wird stark auf die Bedrfnisse
des Gegenbers eingegangen, die Ausdrucksform ist eher beschwichtigend, nachfragend,
abwgend und hufiger entschuldigend. Mulac (1999) berarbeitete Studien aus dem an-
gloamerikanischen Raum und fand, dass Frauen hufiger intensivierende Adverbien, Un-
sicherheitsverben, Negationen und abschwchende Formulierungen verwenden, mehr Be-
zug auf Gefhle nehmen, hufiger Nebenstze und eher berdurchschnittlich lange Stze
bilden und mehr Fragen stellen.
Praxisbeispiel
Sie: Kannst du das Bild aufhngen?

Er: Ja
Ein halbe Stunde spter. Sie: Wieso hast du das Bild noch nicht aufgehngt?
Er: Du hast mich nicht gefragt.
Sie: Nie machst du etwas, wenn ich dich darum bitte. Alles muss ich selber machen
oder Handwerker holen.
Was ist passiert? Falsche Fragestellung . . . sie hat ihn gefragt, ob er kann, also, ob
er die Fhigkeit dazu besitzt. Und diese Frage hat er seines Erachtens wahrheitsgem
mit Ja beantwortet.
Die typisch mnnliche Sprache ist eher eine Berichtsprache. Mnner fhlen sich
aus traditioneller Sicht als Einzelwesen innerhalb der sozialen Gruppe und formulieren ih-
re uerungen als Tatsachen oder als allgemein bekannt. Die typisch mnnliche Sprache
ist gekennzeichnet durch grbere Worte, mit autoritren Sprachmustern. Aus traditioneller
Sicht legen Mnner mehr Wert auf Selbstdarstellung, bernehmen oft die Leitung in Dis-
kussionen, sind aggressiver, legen mehr Wert auf Konkurrenz, Dominanz und setzen ihr
Gegenber hufiger herab. Der Stil ist fakten-, konkurrenz- und statusorientiert. Mnner
nehmen vermehrt Bezug auf Quantitt, machen beurteilende uerungen, bilden ellipti-
sche (d. h. krzere) Stze, verwenden Direktive, Lokative und stellen mehr Ich-Bezge
her. Das stereotype Mnnerbild ist geprgt durch Unabhngigkeit, Statusdenken und Frei-
heit. Mnnliches Denken ist analytischer, problemlsungsorientierter, aktiver und mehr
am Wettbewerb orientiert, whrend weibliches Denken kontaktorientierter, kommunikati-
ver, gefhlvoller, untersttzender, verstndnisvoller und eher kontinuittsorientiert ist.
Die menschliche Sprache ist in hohem Mae von non-verbaler Kommunikation abhn-
gig und mit ihr verflochten; wobei hier die geschlechterspezifischen Unterschiede dann
doch hufig sehr stereotyp sein knnen (siehe Abb. 11.7).
100 % 6%
28 % 17 % 5%
6% 8%
27 % 29 %
75 % 25 %
22 %
62 % 59 %
50 % 40 %
35 %
25 %
18 %
15 %
0%
Internet Facebook Internet Facebook
weniger 1 h 1-2 h 2-3 h +3 h
Abb. 11.7 Geschlechtsunterschiede in der Kommunikation. (TU Dresden)
Wie oben dargelegt, sind im Krankenhaus vier verschiedene Berufsgruppen ttig, die
miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten mssen: Care und immer mehr
auch Cure sind heute berwiegend weiblich besetzt. Ein Teil der von Glouberman und
Mintzberg (2001) dargelegten Unterschiede sind sicherlich auch Gender-bedingt. Ande-
rerseits spielt auch die bertragung (siehe unter bertragung, Abschn. 4.11) eine Rol-
le. Gerade fr eine moderne Fhrungskraft im Krankenhaus ist es daher wichtig, diese
Gender-Unterschiede in der Kommunikation zu kennen und sich auch ber die aktuelle
Forschung diesbezglich auf dem Laufenden zu halten.
11.6 Kommunikation in medizinischen Notfllen
Gerade in medizinischen Notfallsituationen ist eine klare, verstndliche Kommunikation

fr die Patientensicherheit wichtig. Mehr als 80 % der medizinischen Fehlbehandlungen
gehen nicht auf unzureichende Fhigkeiten, sondern auf mangelhafte Kommunikation zu-
rck. Hier spielen auch gelernte Muster der Hierarchie mit hinein. Und das gilt auch fr
alle anderen technisch hoch spezialisierten Berufe wie Flug- und Schiffskapitne, weshalb
sich die Medizin in den letzten zehn Jahren diesbezglich das Know-how vornehmlich aus
der Luftfahrt geholt hat. Laut einer von der Lufthansa regelmig in Auftrag gegebenen
GAPF-Studie ist ein technischer Fehler alleine nie die Ursache fr schwere Unglcke,
sondern erst die mangelhafte Kommunikation und Kooperation der Besatzung im Cock-
pit. Als Lsung wird dabei vor allem mit Checklisten gearbeitet, was sich auch mehr und
mehr in der Medizin durchzusetzen beginnt (vgl. beispielsweise WHO-Checkliste vor
Operationen); dies insbesondere vor der Hintergrund, dass ein direkter Zusammenhang
zwischen Flug- resp. Patientensicherheit und Teaminteraktion und Kommunikation gefun-
11.6 Kommunikation in medizinischen Notfllen 163
Abb. 11.8 CRM-Prinzipien. (Universittsspital Zrich/ETH Zrich)
den werden kann (GAPF-Studie 2011). Es zeigt sich auch, dass gute und damit effektive
Kommunikation aber eine fortlaufende Anforderung mit prventiver, d. h. organisierender
und kontrollierender Funktion (ist), (und) nicht erst (stattfindet) um entstandene Probleme
zu bewltigen (zitiert aus Prof. Peter Braun, GAFP Studie 2011). Insgesamt nimmt daher
Kommunikation unter dem Aspekt ihrer Wechselwirkung mit anderen Problemkategori-
en zu (zitiert aus Prof. Peter Braun, GAFP Studie 2011).
Crisis-Resource-Management (CRM)-Prinzipien beschreiben prgnant das erstrebens-
werte Handeln in akuten und komplexen klinischen Situationen und stammen aus der
Human-Factor-Forschung (siehe Abb. 11.8).
In groen und fhrenden Krankenhusern wird dies heutzutage in Simulationstrainings
gebt, um mglichst gut fr den Ernstfall gewappnet zu sein.

In den letzten Jahren wurde endlich entdeckt, dass das Gesundheitswesen ein eige-
ner Wirtschaftszweig ist. Fr die Kommunikation heit dies, dass auch hier einige
spezifische Probleme auftreten, die beispielsweise in der Automobilindustrie, einer
anderen Expertenorganisation, unbekannt sind. Die Bedeutsamkeit des interprofessio-
nellen Handelns und damit auch der interprofessionellen Kommunikation ist dabei nur
eines, wenn wohl aber ein entscheidendes Kriterium. Ein weiteres fr uns mindestens
ebenso wichtiges Thema sind die Gender-Unterschiede und nicht zuletzt die Empathie.
Sowohl Patienten als auch Ihre Mitarbeiter erwarten von Ihnen Empathie. Gerade das
Handeln in kritischen Situationen, aber auch spezielle Kommunikationsmuster in der
Arzt-Patienten-Beziehung werden heute in Simulationstrainings getestet.
Literatur
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Braun, P. (2011) http://www.gapf.de/gapf/gapf.html. Zugegriffen: 22.08.2015.
DeGelder, B. (2006). Toward a biological theory of emotional body language. Biological Theory,
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Part I: Differentiation. Health Care Management Review, 26, 5669.
Goleman, D. (2011). Emotionale Intellignez. Mmchen: Hanser.
Gray, J. (1998). Mnner sind anders, Frauen auch. Mnner sind vom Mars, Frauen von der Venus.
Mnchen: Goldmann.
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Sautter, C. (2005). Wege aus der Zwickmhle Doublebinds verstehen und lsen.
Literatur 165
Integrierte Unternehmenskommunikation
im Krankenhaus 12
Unternehmenskommunikation wird unterschiedlich definiert. Niklas Luhmann (1987) be-

schreibt Unternehmen, und damit auch das Krankenhaus, als soziale Systeme. Solche so-
zialen Systeme produzieren Kommunikation als einen Raum, in welchem psychische Sys-
teme als handelnde Personen zur Erscheinung kommen, indem sie an unternehmerischen
Entscheidungen durch themenbezogene Beitrge und Selbstbeschreibungen partizipieren
und damit ihre Interessen in die Unternehmenskommunikationsfhrung einspielen kn-
nen. Unternehmenskommunikation ist aus dieser soziologisch-systemtheoretischen Per-
spektive nicht etwa die Summe von Handlungen oder sozialpsychologisch definierten
Nachrichtenbermittlungen, sondern beschreibt Sinn produzierende operative Einheiten,
die Strukturen und Funktionen ihres Unternehmens durch spezifizierte Kommunikations-
medien intern verbreiten, womit sie sich sowohl von ihren Umwelten abgrenzen (externe
Unternehmenskommunikation) als auch ihren internen Bestand nachhaltig zu sichern ver-
suchen (interne Unternehmenskommunikation).
Unternehmenskommunikation ist daher der erfolgreiche Dialog zwischen den Beteilig-
ten im Unternehmen einerseits und der nutzbringende Dialog zwischen dem Unternehmen
und seinen Zielgruppen sowie der ffentlichkeit andererseits. In einer Organisation wie
einem Krankenhaus muss die Kommunikation nach auen deshalb auch erkennbare Ziele
haben.
Grundstzliche Ziele der Unternehmenskommunikation im Krankenhaus sind zum
einen die Informationsweitergabe, zum anderen hat Kommunikation eine Dialogfunktion,
welche einen verbalen oder non-verbalen Austauschprozess zwischen zwei oder mehreren
Gesprchspartnern darstellt. Solche Ziele mssen im Selbstverstndnis jedes einzelnen
Krankenhauses zu finden sein und am besten im Leitbild erarbeitet und formuliert sein.
Ziele folgen in einer Organisation idealerweise einer Hierarchie (siehe Abb. 12.1).
Ziele der Unternehmenskommunikation eines Krankenhauses sind demnach
1. die Formulierung eines Unternehmensleitbilds mit Vision, Mission und Werten,

2. das Festlegen von Unternehmenszielen, daraus abgeleitet
DOI 10.1007/978-3-642-55326-4_12
168 12 Integrierte Unternehmenskommunikation im Krankenhaus
Unternehmensleitbild Vision
(Vision, Mission, Werte)
Unternehmensziele
Ziel
Unternehmensstrategie
Markeng- und Kommunikaonsziele Strategie
Markeng- und Kommunikaonsstrategie
Manahme
Umsetzung
Abb. 12.1 Unternehmenskommunikation: Hierarchie der Ziele. (Eigene Darstellung)
3. eine erkennbare Unternehmensstrategie zu erarbeiten, daraus abgeleitet

4. die Erreichung der Kommunikations- und Marketingziele, daraus abgeleitet
5. eine Kommunikations- oder Marketingstrategie und
6. die Umsetzung der entsprechenden Manahmen.
Grundstzliches Ziel der Kommunikation nach auen und innen ist es, einerseits den
Zielgruppen angemessene Informationen ber das Krankenhaus zu vermitteln und ande-
rerseits vom aktuellen Status ausgehend eine Verbesserung herbeizufhren. Auch wenn
dies in diesem Zusammenhang etwas banal klingen mag, sollte auch hier fr die Ziele die
SMART-Regel gelten (spezifisch, messbar, angepasst und erreichbar, realistisch, ter-
miniert). Es kann auch sinnvoll sein, sich zur Vorbereitung auf einen bestimmten Zweck
einer Kommunikation mit den sieben W-Fragen zu rsten:
Wer: Wer wird involviert?

Was: Was will ich erreichen?
Wo: Wo wird die Manahme durchgefhrt?
Wann: In welchem Zeitraum?
Welche: Welche Anforderungen und Einschrnkungen bestehen?
Warum: Worin liegen die Grnde, der Zweck oder der Nutzen, das Ziel zu erreichen?
Wie: Was sind die Methoden, die Herangehensweisen, die benutzt werden knnen, um
das Ziel zu erreichen?
12 Integrierte Unternehmenskommunikation im Krankenhaus 169
Exkurs: Latente Funktionen und Hidden Agenda

Die Unterscheidung zwischen offiziellen und latenten Funktionen geht vor allem auf Kieser (1996)
zurck. Von Latenz spricht man, wenn bestimmte Inhalte in sozialen Systemen nicht Bestandteil der
Kommunikation werden, weil einerseits diese Inhalte nicht verfgbar sind oder weil eine Themati-
sierung das etablierte Gleichgewicht des Systems stren wrde. Im letzten Fall kann man auch von
einer versteckten Zielsetzung, einer Hidden Agenda, sprechen. Solch eine Hidden Agenda (Hinter-
gedanken, hufig auch private Ziele der Mitarbeiter) ist in der Lage, ganze Projekte zu sprengen
oder auch die Ziele zu verschieben. Diese treten hufig dann auf, wenn Mitarbeiter unzufrieden sind
oder sich nicht durch das Management abgeholt bzw. wertgeschtzt fhlen.
Exkurs: Leitbild
Das Leitbild stellt fr die Mitarbeiterschaft und die Fhrungskrfte eine verbindliche Orientierung
fr das eigene Handeln sowie die Kommunikation und die Zusammenarbeit im Krankenhaus dar.
In diesem Sinne hat es den Charakter einer Anleitung, die auch die Basis fr eine konstruktive
Kommunikation und Auseinandersetzung in schwierigen Zeiten, in Konfliktsituationen oder bei Or-
ganisationskrisen liefert.
Im Leitbild werden in der Regel die folgenden Fragen behandelt:
Wer sind wir? (Tradition und Identitt),

Was wollen wir? (Ziele),
Wohin soll es gehen? (Vision).
Das Problem ist allerdings, dass viele Leitbilder von der Klinikleitung in Auftrag gegeben wer-
den, eine Agentur schreibt ein paar schne Worte hinein und packt emotionale Fotos dazu, die in
Hochglanz gedruckt werden. Dies hat aber mit der Wirklichkeit in dem betreffenden Krankenhaus
oft rein gar nichts zu tun. Die Mitarbeitenden kennen die Broschren nicht oder sie liegen in irgend-
welchen Schubladen und wurden schlicht vergessen. Warum? Weil sie nicht die Wirklichkeit des
Krankenhauses widerspiegeln oder weil sich niemand daran hlt und dies auch keine Konsequenzen
nach sich zieht.
Ein Leitbild sollte aber eine Leitlinie fr die Mitarbeiter eines Krankenhauses sein. Ein gutes
Beispiel fr ein gelungenes Leitbild sind die Leitlinien des Franziskus-Krankenhauses Berlin:
Praxisbeispiel: Leitlinien fr das Franziskus-Krankenhaus Berlin

Herausgeber: Kongregation der Franziskanerinnen vom hl. Martyrer Georg
Prambel
Die Kongregation der Franziskanerinnen vom hl. Martyrer Georg steht im Dienst der
katholischen Kirche. Auf der Grundlage des Evangeliums und nach dem Vorbild des
hl. Franziskus lebt, betet und arbeitet diese Ordensgemeinschaft zur Ehre Gottes und
zum Heil der Menschen.
Im Mittelpunkt ihres Wirkens und Handelns steht der Mensch. Ihm gilt alle Sorge um
das ganzheitliche Geist, Seele und Leib umfassende Heil. Dieser Dienst ist getra-
gen von dem Glauben an das erlsende Leiden und Sterben Jesu Christi, der Mensch
geworden ist, um Gottes heilende und liebende Gegenwart in unserer Welt sichtbar zu
machen.
Wrde des Menschen

Der Mensch ist Geschpf und Abbild Gottes. Darin liegt seine Wrde.
Wir haben Ehrfurcht vor dem von Gott geschenkten Leben in jedem Stadium.
Wir schtzen und achten menschliches Leben von der Zeugung bis zum Tod.
Wir legen Wert darauf, ein menschenwrdiges Sterben zu ermglichen und den Ange-
hrigen beizustehen.
Wir helfen allen Menschen, unabhngig vom gesellschaftlichen Ansehen, von der Per-
snlichkeit, der Herkunft und der Religionszugehrigkeit.
Wir bejahen die Errungenschaften und Erkenntnisse der modernen Medizin, soweit sie
dem Menschen dienen und seiner Wrde entsprechen.
Der Kranke Mitte aller Dienste
In unserer Sorge um den kranken Menschen gilt fr uns das Wort Gottes: Was ihr fr
einen meiner geringsten Brder getan habt, das habt ihr mir getan. (Mt 25,40)
Wir wollen dem Patienten stets den Eindruck vermitteln, dass er mit seiner Krankheit
angenommen wird.
Wir frdern die fr die Genesung des Patienten hilfreichen mitmenschlichen Kontakte.
Wir untersttzen den Genesungsprozess des Patienten durch gute Pflege und Betreu-
ung.
Wir ermglichen zur Frderung seiner Selbstndigkeit jede vertretbare Form von Ak-
tivierung.
Wir beziehen den Patienten in die Prozesse der Diagnostik und Therapie seiner Er-
krankung ein. Wir informieren ihn ber Durchfhrung und Folgen vorgesehener Ma-
nahmen und bieten ihm darber hinaus Alternativen an. Dabei achten wir die freie
Entscheidung des Patienten.
Wir bringen den Angehrigen die gleiche Wertschtzung entgegen wie den Kranken.
Wir tragen dem Wunsch der Angehrigen nach Information ber den Zustand des Pati-
enten Rechnung, indem wir Gesprche mit den rzten und Pflegekrften ermglichen.
Wir befrworten und untersttzen die Begleitung Schwerkranker und Sterbender durch
ihre Angehrigen.
Krankenhausseelsorge
Aus der Sicht einer ganzheitlichen Sorge heraus ist der Dienst der seelsorglichen Be-
gleitung sowohl auf den Kranken, den Angehrigen als auch auf den Mitarbeiter ge-
richtet.
Wir wollen dem Patienten durch persnliche Gesprche beistehen und sind bereit, mit
ihm zu beten.
Wir helfen, Kontakte zu katholischen und evangelischen Krankenhausseelsorgern auf-
zunehmen. Mitgliedern anderer Religionsgemeinschaften bieten wir unsere vermitteln-
de Hilfe an.
Wir ermglichen dem Patienten die Teilnahme am Gottesdienst und einen ungestrten
Empfang der hl. Sakramente.
12 Integrierte Unternehmenskommunikation im Krankenhaus 171
Wir untersttzen das seelsorgerliche Angebot, das besonders den Kranken und Ster-
benden, aber auch den Angehrigen und Mitarbeitern gilt.
Dienstgestaltung der Mitarbeiter
Trger und Mitarbeiter bilden eine Dienstgemeinschaft.
Wir wissen, dass wir mit unseren verschiedenen Aufgaben und Begabungen aufeinan-
der angewiesen sind und begegnen uns mit Achtung und Wohlwollen.
Wir suchen in Konfliktsituationen das Gesprch, um unterschiedliche Standpunkte zu
verstehen und gemeinsame Lsungen zu finden, die im Einklang mit unserem kirchli-
chen Auftrag stehen.
Wir gestalten unsere Arbeit durch eine vom christlichen Geist geprgte Eigeninitiative
und Einsatzbereitschaft.
Wir frdern die fachliche Aus-, Fort- und Weiterbildung sowie die persnliche und
religise Entfaltung des Einzelnen.
Beziehung zum gesellschaftlichen Umfeld
ffentlichkeitsarbeit, Erfllung des Versorgungsauftrages und Wirtschaftlichkeit sollen
im christlichen Sinne als besondere Faktoren die Beziehungen unseres Krankenhauses
zum gesellschaftlichen Umfeld bercksichtigen.
Wir verpflichten uns, die von der Solidargemeinschaft der Versicherten zur Verfgung
gestellten Mittel sparsam zu verwenden.
Wir wollen die uns von Gott angetraute Schpfung schtzen, um so die Gesundheit
auch knftiger Generationen nicht zu gefhrden. Aus diesem Grund beachten wir die
anerkannten Empfehlungen zum Schutze der Umwelt.
Wir frdern durch Zusammenarbeit mit niedergelassenen rzten und anderen Institu-
tionen die Integration des Krankenhauses in die Region. Die Arbeit des Krankenhauses
soll der ffentlichkeit durch vorhandene Medien zugnglich gemacht werden.
Schlussbemerkungen
Die vorliegenden Leitlinien formulieren fr alle, die in unserem Krankenhaus ttig
sind, Erwartungen an sich und an andere. Der Prozess der konkreten Verwirklichung
und Umsetzung jedoch lebt von einer lebendigen Auseinandersetzung mit diesen The-
sen durch die Mitarbeiter vor Ort.
Fr Anregungen oder Kritik zu den Leitlinien stehen Ihnen Schwester Oberin oder die
Pflegedienstleitung gern zur Verfgung.
Nicht mehr, nicht weniger sollte in einem Leitbild kommuniziert werden. Und es
muss gelebt werden. Wenn es nicht gelebt wird und sich niemand darum kmmert, ist
es kein Leitbild.
Ein uerst schlechtes Beispiel fr die Entwicklung eines Leitbildes unter der ber-
schrift Mitarbeiterpartizipation ist folgende Information von einer Agentur an eine
Geschftsleitung whrend eines Leitbildentwicklungsprozesses:
Mitarbeiterpartizipation
Der freigegebene Leitbildentwurf wird den Mitarbeitern z. B. bei Betriebsversammlung,

ber das Intranet, per Rundschreiben mit der Aufforderung zur schriftlichen Stellung-
nahme vorgestellt.
Wichtig ist, dass die Mitarbeiter durch direkte Ansprache der Geschftsfhrung die
Relevanz des Projekts vermittelt bekommen.
Ein Leitbild darf den Mitarbeitenden nicht bergestlpt werden. Es soll im Idealfall
von der gesamten Belegschaft bzw. deren Vertretern gestaltet werden. Die Chance bei
der Erstellung eines gemeinsamen Leitbildes liegt im Entstehungsprozess selbst. Denn
hier haben die Mitarbeiter die Chance zur gemeinsamen Standortbestimmung und Vi-
sionsbildung fr die Zukunft. Am Ende des Leitbildprozesses kann ein Werk stehen, das
Orientierung bietet, bestehende und knftige Standards der tglichen Arbeit definiert
und Handlungsfelder fr die Zukunft benennt. Genauso wie im oben stehenden Leitbild
des Franziskus-Krankenhauses in Berlin. Ein geschickt gefhrter Leitbildprozess kann
also Diskussionen ber bestehende Werte und Normen ermglichen. Ein so gestalteter
Prozess kann motivierende und nachhaltig krftigende Wirkung im ganzen Unterneh-
men entfalten. Aber nur, wenn der Entstehungsprozess an der Basis verankert ist und
im gesamten Entwicklungszeitraum mit ihr rckgekoppelt bleibt.
12.1 Beschwerdemanagement
Beschwerdemanagement im Krankenhaus ist ein wichtiger, aber auch substantieller Be-

standteil des Qualittsmanagements. Ein gut funktionierendes Beschwerdemanagement
liefert Informationen, die zur Steigerung von Qualitt, Patientenzufriedenheit und wirt-
schaftlichem Erfolg dienen. Durch ffentlich gemachte Beschwerden aber, wie man sie
heutzutage in vielen Online-Bewertungsportalen findet, kann ein Krankenhaus einen
groen Imageschaden erleiden. Die Zufriedenheit des Patienten kann rckwirkend nicht
wieder hergestellt werden, aber es ist von enormer Wichtigkeit, dass diese ffentliche
Reklamation auch ffentlich durch das Krankenhaus ernst genommen wird.
Eine Beschwerde ist in der Regel in ein umfassendes Meldesystem eingebettet:
CIRS und Riskmanagement

Zertifizierungen
Interne und externe Audits
Fehlermanagement
Beschwerdemanagement
Innerbetriebliches Vorschlagswesen
Mitarbeiterjahresgesprch
Patienten- und Mitarbeiterbefragungen
12.1 Beschwerdemanagement 173
Ziele, Aufgaben und Rahmenfaktoren des Beschwerdemanagements
Rahmenfaktoren
Ziele
Personal
Direkter Beschwerdemanagementprozess
Informationstechnologie
Unternehmensstrategie
Kunden-
Strategische Planung
beziehungs- Beschwerde- Beschwerde- Beschwerde- Beschwerde-

relevant stimulierung annahme bearbeitung reaktion
Indirekter Beschwerdemanagementprozess
Qualitts- Beschwerde- Beschwerde-
relevant Beschwerde- management- Beschwerde- informations-
auswertung Controlling reporting nutzung
Organisation
Abb. 12.2 Beschwerdemanagement. (Aus DIN ISO 10002:2010-05)
Beschwerdemanagement ist eine Form von Beratung und als solche auch zu behandeln.
In jeder Beschwerde wird auf Schwachstellen hingewiesen, die, wenn es sich um eine ler-
nende Organisation handelt, Lernmglichkeiten etablieren und Fehlerkulturen entstehen
lassen, wenn der Beschwerde auch nachgegangen wird. Dem Patienten oder Angehri-
gen lediglich einen entschuldigenden vorformulierten Standardbrief zukommen zu lassen,
reicht nicht aus.
Aber was ist eine Beschwerde? Eine Beschwerde ist eine mndliche oder schriftli-
che uerung zu einer fehlerhaften Leistung oder Unzufriedenheit mit einem Produkt
oder einer Dienstleistung. Die Beschwerde ist subjektiv. Eine positive Grundhaltung zu
Beschwerden ist unerlsslich, um in Anbindung an das QM-System Qualitt, Patienten-
zufriedenheit und wirtschaftlichen Gesamterfolg nachhaltig zu steigern. Grundstzlich ist
eine Beschwerde zuallererst einmal eine Information darber, was in den Augen eines
Auenstehenden nicht korrekt oder nicht zufriedenstellend gelaufen ist.
Die in Beschwerden enthaltenen Informationen mssen analysiert und die Ergeb-
nisse systematisch fr unternehmerische Entscheidungen bereitgestellt werden (siehe
Abb. 12.2). Im Mittelpunkt einer quantitativen Beschwerdeauswertung stehen die ber-
wachung des Umfangs und der Verteilung des Beschwerdeaufkommens sowie die
Priorisierung der von den Patienten und deren Angehrigen wahrgenommenen Probleme.
Meist ist eine Einteilung in folgende Beschwerdekategorien sinnvoll:
Organisation und Ablufe (wie z. B. Patientenaufnahme und Entlassmanagement)

Medizinische Leistung
Pflegerische Leistung
Informationsweitergabe
Service (Essen, Hygiene)
Name/n Einzelperson/en
Diese Einteilung ist durch weitere klinikindividuelle qualitative Beschwerdekategorien

zu ergnzen, die der systematischen Ursachenanalyse und der Entwicklung von Verbesse-
rungsvorschlgen dienen (siehe Abb. 12.2).
Durch eine systematische Beschwerdeinformationsnutzung ist letztlich sicherzustellen,
dass die erfassten Beschwerdeinformationen auch tatschlich fr Verbesserungsmanah-
men genutzt werden.
Wichtiger noch aber ist zu wissen, wie Beschwerden verhindert werden: Grundstzlich
sind es die positiven Erfahrungen, die der Patient sucht. War der Patient mit der rztli-
chen Behandlung nur grenzwertig zufrieden, aber die Schwestern auf der Station und das
Narkoseteam waren absolut top, so wird er eher nicht reklamieren. Ist vielleicht sogar ein
Fehler passiert, aber die Arzt-Patienten-Beziehung relativ eng, so wird es wohl auch nicht
zu Reklamationen kommen. Im Riskmanagement 2.0 wird daher vermehrt auch Wert dar-
auf gelegt, was in einer Klinik besonders gut luft, um dies noch zu verbessern, als immer
nur die Schwachpunkte zu suchen. Exzellenz entsteht durch Konzentration auf Strken,
wohingegen Konzentration auf Schwchen bekanntlich Mittelma produziert.
Ziele des Beschwerdemanagements

Professionelles Beschwerdemanagement dient in erster Linie dazu, die Patientenzufrie-
denheit wiederherzustellen und zu stabilisieren. Es dient ebenso der Herstellung und Stei-
gerung der Patientenbindung, der Patientenbeziehung und auf diese Weise auch der Stei-
gerung der Leistungs- und Servicequalitt.
Nachhaltiges Beschwerdemanagement beinhaltet, aus den Beschwerden Manahmen
abzuleiten und diese umzusetzen. Gleichzeitig bietet das Beschwerdemanagement die
Mglichkeit, Verbesserungspotenzial zu erkennen. Wenn jeder zweite Patient bemerkt,
dass die Kche nur durchschnittlich sei, ist dies keine eigentliche Beschwerde, aber es
zeigt, wo Potenzial fr weitere Verbesserungen liegt.
12.2 Integriertes Kommunikationsmanagement 175
12.2 Integriertes Kommunikationsmanagement
Integriertes Kommunikationsmanagement bezeichnet einen Managementprozess, der sei-

ne Ziele aus der Strategie des Gesamtunternehmens ableitet und bei dem die Kommuni-
kation mit den internen und externen Bezugsgruppen des Unternehmens in abgestimmter
Weise geplant, realisiert und kontrolliert wird.
Als zentrale Managementfunktion ist die integrierte Kommunikation ein wichtiges
Element der Unternehmensfhrung, das intern wie extern zu Frderung von Vertrauen,
Identifikation und Reputation beitragen soll.
Wir unterscheiden zwischen strategischer (siehe Tab. 12.1) und operativer Kommuni-
kation (siehe Tab. 12.2).
In diesem Zusammenhang ist wichtig zu erwhnen, dass Sie ber die strategische Kom-
munikation auch die Kultur einer Organisation managen knnen. Dabei sind die oben
genannten Ziele und die sich daraus ergebenden Zielgruppen immer im Auge zu behalten.
Gerade im Krankenhaus mit den dort ttigen unterschiedlichen Berufsgruppen sind die
Jahresgesprche wichtige Mglichkeiten, um definierte Kernbotschaften zu diffundieren.
Entscheidend dabei ist, dass die Fhrungskrfte hinsichtlich dieser Kernbotschaften einer-
seits geschult wurden und diese andererseits berzeugend rberbringen (siehe Abb. 12.3).
Tab. 12.1 Strategisches Kommunikationsmanagement im Krankenhaus

Integrations- Gegenstand Ziele
bereich
Instrumente Abstimmung eingesetzter Kommuni- Wirkungssteigerung durch crossme-
kationsinstrumente/-mittel diale Kommunikation
Kernbotschaften Thematische/inhaltliche Abstim- Konsistenz, Eigenstndigkeit, Kon-
mung der Kernbotschaften gruenz, Verstndlichkeit
Form/Corporate Definition formaler Gestaltungsprin- Prsenz, Prgnanz, Klarheit, Wieder-
Design zipien erkennbarkeit
Zielgruppen Beziehungsmanagement mit den Vermeiden von Widersprchen,
verschiedenen Zielgruppen gleichzeitiges Ansprechen verschie-
dener Zielgruppen
Unternehmens- Anwendung einer einheitlichen Un- Konsistenz, Eigenstndigkeit, Unver-
sprache ternehmenssprache wechselbarkeit
Kommunikatoren Bestimmen der Kommunikatoren Identifikation, Glaubwrdigkeit,
Vertrauensbildung
Zeitplanung Zeitlich abgestimmter Einsatz der Konsistenz, Nachhaltigkeit, Wir-
Kommunikationsinstrumente/-mittel kungssteigerung
Tab. 12.2 Operatives Kommunikationsmanagement im Krankenhaus

Integrations- Gegenstand Hilfsmittel
bereich
Kommunikations- Abgestimmter Einsatz zielgruppen- Mediennutzungsanalyse, Reichwei-
mittel gerechter Kommunikationsmittel tenanalyse
Botschaften Kohrente, abgestimmte Botschaften Definierte Kernbotschaften
CD-Anwendung Korrekte Anwendung der CD-Richt- CD-Manual
linien
Zielgruppen Klare, widerspruchsfreie Ansprache Bezugs- beziehungsweise Zielgrup-
der Zielgruppen penprofile
Tonalitt Korrekte Anwendung der Unterneh- Sprachkonzept
menssprache in zielgruppengerechter
Tonalitt
Kommunikator berzeugendes Auftreten des Kom- Umfassendes Coaching des Kommu-
munikators nikators
Timing Zeitlich abgestimmter Einsatz der Jahres- und Projektplanung
Kommunikationsmittel
e Analys
llphas ephase
Kontro
se Kontrolle der Analyse und

p ha Kommunikation Bewertung
n gs
ru
f h
ch Positionierung &
ur Realisierung
D Zielbestimmung
Bestimmen & Ver- Definition der

teilen des Budgets Zielgruppen
Festlegung der
Integration
Instrumente se
pha
nu ngs
Pla
Abb. 12.3 Integrierte Unternehmenskommunikation. (Bruhn 1995, 2010)
12.3 Lgen, Tuschen und Verdecken
Der Duden definiert lgen als bewusst falsche, auf Tuschung angelegte Aussage;
absichtlich, wissentlich geuerte Unwahrheit (zitiert nach Der Duden 2014). Es ist
Ansichtssache, ob hierzu auch eine wissentliche und bewusste Vorenthaltung von Wahr-
heiten gehrt. Man geht daher in der Psychologie davon aus, dass lgen lebensnotwendig
ist, denn es scheint dazu zu dienen, das Selbstwertgefhl zu erhhen, einen leichteren
Umgang mit Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft zu ermglichen und auch das Mitein-
12.3 Lgen, Tuschen und Verdecken 177
ander mit anderen Menschen zu erleichtern. In den 1970er Jahren hat der amerikanische
Psychologe John Frazer Alltagsgesprche analysiert und die bis heute nicht unumstrittene
These aufgestellt, dass Menschen etwa zweihundertmal am Tag lgen, wobei Wahrheit
auch in der Lgenforschung nicht eindeutig definierbar ist. Im Alltag lgen Menschen
meist aus prosozialen Grnden, oder um das Gesicht zu wahren, eher seltener aus antiso-
zialen Absichten, denn prosoziale Lgen helfen, dem Gegenber ein besseres Gefhl zu
geben. Nur mit den antisozialen Lgen nimmt man in Kauf, dass sie Schaden beim Ge-
genber oder einem Dritten anrichten. Zwar gibt es Menschen mit einer pathologischen
Neigung, die Unwahrheit zu sagen, doch denen begegnet man eher selten. brigens: Die
einzigen Menschen, die sicher nicht lgen, weil sie nicht in der Lage dazu sind, sind Au-
tisten, denn ihnen fehlt die Wahrnehmung fr das soziale und emotionale Miteinander.
Nicht zuletzt sind es Selbstlgen, die manchen Menschen das Leben ertrglich ma-
chen, wobei diese Schwindeleien allmhlich in die Persnlichkeit integriert werden und
es zunehmend schwerer wird, diese von einer objektiven Position aus noch als Unwahrheit
zu definieren. Die wichtigsten Lgen dienen dem Selbstschutz (41 %); Menschen lgen,
um sich mit einer Konfliktsituation nicht auseinandersetzen zu mssen (14 %), aus Angst,
Liebe oder Anerkennung zu verlieren (14 %), um sich besser darzustellen (6 %). Kleine
Lgen bzw. selektive Informationsangaben gehren also zum alltglichen Miteinander:
Man setzt hufig kleine Lgen ein, um jemanden nicht zu krnken, um komplizierte Aus-
einandersetzungen und Erklrungen zu umgehen. Hufig wird dadurch niemand so recht
benachteiligt. Bei vielen Spielen sind Lgen, Tuschen oder Pokern wesentliche Bestand-
teile. Problematisch werden Lgen dann, wenn sie gezielt eingesetzt werden, um andere
zu tuschen und in unvertretbarer Form zu benachteiligen, zu desinformieren oder in die
Irre zu fhren. Vermieter oder Verkufer informieren Interessenten bewusst nicht ber
bestimmte Mngel der Objekte. Politiker machen Versprechungen, von denen sie von
vornherein wissen, dass sie diese nicht einhalten knnen. Antragsteller von Sozialhilfe
unterschlagen die Angabe vorhandener Ersparnisse oder die Existenz von Besitz, um in
den unberechtigten Genuss von Sozialhilfe zu gelangen. Aus diesem Grund kann es wich-
tig sein herauszufinden, wann Personen lgen oder ihr Gegenber zu tuschen versuchen.
Larcker und Zakolyukina (2012) haben die Sprache und Wortwahl von Chefs analysiert
und fanden, dass diese bei Lgen seltener in der ersten Person ich oder wir spra-
chen, sondern stattdessen lieber auf das Team oder die Firma verwiesen. Sie verwendeten
auch berzufllig oft Killerphrasen, die Nachfragen unterbinden sollten, beispielsweise
wie Sie sicherlich wissen . . . und hnliches.
Hufig wird emotionales Verhalten intentional eingesetzt, um emotionale Zustnde
vorzutuschen. Um einen bestimmten Eindruck bei Dritten zu erwecken, wird ein z. B.
positives, emotionales Verhalten gezeigt, oft berbetont. Patterson (1991) gibt folgendes
Beispiel: Der Vorgesetzte des Ehemanns oder der Ehefrau ist zum Essen eingeladen und
es wird versucht, das Bild einer harmonischen Familie vorzutuschen, obwohl die ak-
tuelle Beziehung nicht diesem Ideal entspricht. Dabei kann es zu ungewollten Effekten
kommen. Einmal tritt das Problem auf, dass spontanes und willentliches emotionales Ver-
halten sich unterscheiden, z. B. in der Dauer des Lchelns; es wird zu lange gelchelt,
das Lcheln fllt zu schnell ab oder es ist asymmetrisch, was ein Anzeichen fr einen
gestellten emotionalen Ausdruck ist. Ein weiteres Problem besteht darin, dass keine ber-
einstimmung zwischen dem vorgetuschten und dem tatschlichen emotionalen Zustand
herrscht. Es kann also passieren, dass genuines emotionales Verhalten pltzlich aufscheint.
Dieses Phnomen bezeichnet man als Leakage, es gibt eine undichte Stelle, ein Leck in
der Tuschung. Es kann z. B. kurzzeitig eine rgermimik sichtbar werden. Wird die Per-
son sich dieses der eigentlichen Intention widersprechenden Verhaltens bewusst, kann es
durch ein sich unmittelbar anschlieendes Lcheln maskiert werden.
Einige sehr spezifische vor allem non-verbale Hinweise auf mgliche Lgen finden
sich nachfolgend aufgefhrt.
Mikroexpressionen: Dies sind flchtige Gesichtsausdrcke, die nur Bruchteile einer

Sekunde dauern. Diese Reaktionen erscheinen auf dem Gesicht unmittelbar nach einer
emotionsauslsenden Situation und sind schwer zu unterdrcken (Ekman et al. 1985).
Auf diese Weise knnen sie bei genauer Beobachtung entlarvend sein. Wenn also so
etwas beobachtet wird, sollte man das Gesicht sehr genau ansehen. Wenn man dann
einen Ausdruck wahrnimmt, der sehr schnell von einem anderen, aber von ersterem
verschiedenen Ausdruck gefolgt wird, dann darf man annehmen, dass die Person flun-
kert. Ekman et al. (1995) konstruierte ein Nummerierungssystem fr Bewegungen des
Gesichts, das er mit den dazugehrigen Emotionen verknpfte, darunter auch Empfin-
dungen wie Angst, Misstrauen oder Bedrngnis, die auch beim Erzhlen einer Lge
empfunden werden. Basierend auf diesen Arbeiten entwickelte die Gruppe um Mark
Frank eine Software, mit der Lgner anhand ihrer willkrlichen Mimik entlarvt werden
knnen (Kim et al. 2014). Er automatisierte das Nummerierungssystem in einem Com-
puterprogramm, wodurch verrterische Gesichtsbewegungen, die Verdchtige whrend
einer Befragung zeigen, automatisch identifiziert werden knnen. Das Programm wur-
de auch bereits erfolgreich an Verdchtigen mit kriminellen Absichten getestet. Knftig
soll es auch dazu dienen, potenzielle Terroristen zu erkennen.
Diskrepanzen zwischen den Kanlen: Dabei handelt es sich um Inkonsistenzen zwi-
schen den non-verbalen Hinweisen der verschiedenen Kanle. Solche Diskrepanzen
resultieren aus der Tatsache, dass Personen Schwierigkeiten haben bei der Kontrolle
aller Kanle. Beispielsweise ein Angeklagter, der eine erfundene Geschichte erzhlt,
mag Erfolg damit haben, seinen Gesichtsausdruck zu kontrollieren und einen engen
Augenkontakt mit dem Richter aufrechtzuerhalten. Gleichzeitig mag er jedoch Kr-
perbewegungen zeigen, die das hohe Ma an emotionaler Erregung deutlich machen.
Paralinguistische Merkmale: Wenn Personen lgen, ndern sich hufig die paralin-
guistischen Merkmale der Sprache (Tonlage, Rhythmus, Betonung) in aufflliger Form.
Oft wird die Tonhhe hher, der Sprachfluss langsamer und weniger flssig. Dies ist
besonders dann der Fall, wenn die Personen vermehrt bemht sind, ihr Lgen zu ka-
schieren. Auerdem haben die Lgenden mehr mit der Reparatur der Sprache zu tun:
Sie beginnen einen Satz, unterbrechen ihn, beginnen erneut usw. Alles dies deutet auf
vermehrte bewusste Kontrolle und Intervention durch das Bewusstsein hin, auf ein
12.3 Lgen, Tuschen und Verdecken 179
Bemhen, das Gesagte gegenber dem spontan Gedachten zu verndern, nachzubes-

sern usw.
Vermehrtes Augenblinzeln Personen, die lgen, blinzeln hufiger als gewhnlich mit
ihren Augenlidern Sie zeigen vielfach auch ein ungewhnlich geringes Ma an direk-
tem Augenkontakt. Es kommt aber auch das genau Umgekehrte vor: Erfahrene Lgner
haben es womglich gelernt, dieses (entlarvende) Zeichen naiver Lgner zu kontrol-
lieren, d. h., sie verstehen es, sehr gezielt und intensiv dem anderen beim Lgen in
die Augen zu schauen. Aber gerade auch diese Intensitt und dieses Anhalten kann
wiederum vom Beobachter entlarvt werden.
bertriebene Gesichtsausdrcke: Lgende Personen zeigen hufig bertriebene Ge-
sichtsausdrcke. Beispielsweise lcheln sie oft oder breiter als gewhnlich. Oder sie
zeigen mehr Trauer und Mitgefhl, als fr sie oder in der Situation angemessen wre.
Unruhige Krperbewegungen: Gesamtkrperbewegungen sind aufschlussreicher als
Gesichtsbewegungen. Denn Lgen oder Tuschungen werden oft von unruhigen Bewe-
gungen der Hnde und Fe und einer unruhigen Haltung des Gesamtkrpers begleitet.
Die Hand oder auch nur einige Finger bedecken den Mund, d. h., das Gehirn gibt un-
bewusst ein Zeichen, die Worte zu unterdrcken. Auch das Reiben der Unterseite der
Nase als kleine Geste hat eine hnliche Bedeutung. Wenn ein Kind etwas nicht sehen
will, verdeckt es die Augen mit einer Hand oder mit beiden Hnden, beim Erwach-
senen tritt oft das Augenreiben an seine Stelle, denn es ist der Versuch des Gehirns,
Tuschung, Zweifel oder Abscheuliches fernzuhalten oder den Blick in das Gesicht
der Person, die belogen wird, zu vermeiden. Analog das Legen der Hnde ber beide
Ohren beim Kind, beim Erwachsenen der Griff ans Ohr oder das Reiben hinter dem
Ohr, das Zupfen am Ohrlppchen oder das Vorbiegen der Ohrmuschel. Wie die Berh-
rung der Nase wird auch der Griff ans Ohr meist von ngstlichen Menschen als Geste
verwendet.
Weggucken, Nicht-in-die-Augen-Sehen: Im Alltag wird die Auffassung vertreten,
dass jemand dann lgt oder tuscht, wenn er seinem Gegenber nicht standfest in die
Augen sehen kann. Eltern oder Lehrer fordern beispielsweise hufig Kinder, von denen
sie annehmen, dass sie lgen, dazu auf: Sieh mir in die Augen. Untersuchungen zeigen
jedoch, dass die Fhigkeit, seinem Gegenber ruhig und fest in die Augen zu schauen,
keineswegs als Beleg fr Ehrlichkeit betrachtet werden kann. Erfahrene bzw. gekonnte
Lgner haben es oft gelernt, dem Gegenber besonders dann in die Augen zu schauen,
wenn sie wirksam eine Lge einsetzen wollen.
Bei integrierter Unternehmenskommunikation geht es immer auch um Marketing bzw.

darum, wie man sich im Markt darstellt. Dies wird von der Unternehmensspitze vorge-
geben und heruntergebrochen bis auf die Pflegehilfe und Reinigungskraft. Wenn aber die
Unternehmensspitze in der Kommunikation schon tuscht und lgt, kann man davon aus-
gehen, dass am anderen Ende der Hierarchie dies genauso getan wird.
Viele Krankenhuser im deutschsprachigen Raum brsten sich mit Spitzenmedizin,
bester Medizin oder bester Qualitt. Es wird zum Teil nur so mit Superlativen um sich
geworfen. Man wundert sich dann, wie dies mit Personal, das nicht einmal berregional
bekannt ist, erreicht werden soll. Etwas mehr Bescheidenheit und Realittssinn im Auftritt
nach auen und damit auch nach innen sind wahrscheinlich zielfhrender. Wie in diesem
Beispiel: Der Assistent erklrt den Angehrigen nach einer schwierigen Operation, dass
alles gut gegangen sei und man angesichts der Schwierigkeit des Falles nur wenige Pro-
bleme gehabt habe. Nicht gut und fr den Patienten von keinerlei Interesse wre zu sagen,
dass alles super gelaufen sei und man drei Stunden weniger als anderswo gebraucht
habe.
12.4 Schwarmintelligenz
Die Schwarmintelligenz ist derzeit ein Modewort. In der Kommunikation gewinnt sie
jedoch an Einfluss. Kommunikation von Individuen kann (intelligente) Verhaltenswei-
sen des betreffenden Superorganismus, d. h. der sozialen Gemeinschaft, hervorrufen.
Dies wird vor allem in den sozialen Medien beobachtet. Systemtheoretiker betrachten
das Internet und seine Nutzer als Superorganismus. Eine Gesellschaft kann als vielzel-
liger Organismus angesehen werden, mit den Individuen in der Rolle der Zellen. Das
Netzwerk der Kommunikationskanle, die die Individuen verbinden, spielt die Rolle des
Nervensystems fr diesen Superorganismus (Heylighen 2013). Der Schwarm ersetzt
das Netzwerk dabei also nicht, sondern bildet nur die Basis. Diese Sicht geht konform
mit der Betrachtung des Internets als Informationsinfrastruktur. Die Bedeutung des Be-
griffs verschiebt sich dabei jedoch weg von knstlicher Intelligenz hin zu einer Art
Aggregation menschlicher Intelligenz. Wikipedia oder auch Google sind ein Beispiel
hierfr.
Die kollektive Intelligenz kann zur Untersttzung von Businessentscheidungen auch im
Krankenhaus genutzt werden, zum Beispiel in Form von Crowdsourcing, also der Ausla-
gerung von Aufgaben oder Projekten aus der Klinik an eine Gruppe von Internetnutzern,
oder Social Forecasting als Web-2.0-Tool. Unternehmen nutzen Social Forecasting, um
Prognosen, Analysen und andere Kennzahlen von ihren Mitarbeitern fr zukunftsweisen-
de Fragen zu erhalten, wenn die Unternehmenszahlen so sensibel sind wie gerade in
einem Krankenhaus , dass eine Umfrage mit fremden Personen nicht mglich ist. Das
Management kann so durch den Crowdsourcing-Ansatz Prognosen, Analysen und andere
Angaben der Mitarbeiter verwerten, die sonst nicht erhltlich gewesen wren.
Fhrungskrfte haben die Tendenz, von individuellem auf kollektives Verhalten zu
schlieen dadurch entwickeln sie eine stark eingeschrnkte Sicht auf Wechselbezie-
hungen in einem System. So wie der Beobachter eines einzelnen Fisches nicht versteht,
wie sich eine Kolonie von Fischen verhlt (siehe Abb. 12.4). Wird ein Element eines Sys-
tems verndert, kann dies (unbeabsichtigt) Konsequenzen fr das gesamte System haben.
Ein gutes (oder vielmehr schlechtes) Beispiel dafr war der Zusammenbruch von Leh-
man Brothers. Die US-Regierung hatte sich damals entschlossen, nichts zu unternehmen,
da man davon ausging, dass der Markt im Grunde schon begriffen habe, wie schlecht es
Literatur 181
Abb. 12.4 Schwarmintelli-

genz in der Kommunikation.
(Alexander Wrslinger)
Lehman ging: eine fatale Fehleinschtzung, die das gesamte Finanzsystem ins Wanken
brachte.
Fazit
Dieses Kapitel soll zeigen, dass Unternehmenskommunikation immer innerhalb eines
sozialen Systems stattfindet sowie andererseits immer ein strategisches, aber auch ope-
ratives Ziel haben soll und muss; gerade im Geschftlichen. Dem muss sicherlich nicht
notwendigerweise eine langwierige Strategiefindung vorausgegangen sein, aber Kom-
munikation hat stets eine Wirkung und sollte daher im Krankenhaus auch zielgerichtet
erfolgen. Man muss also seine Zielgruppen kennen und die Kommunikation entspre-
chend anpassen. Schlieen Sie aber nie vom Einzelnen auf das Ganze. Die Ziele der
Kommunikation gehen eng mit der nachhaltigen Kommunikation einher.
Literatur
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Controlling der Kommunikation
13
Die Messung der Wirkungen und des Erfolgs kommunikativer Leistungen wird von Un-
ternehmen zunehmend gefragt, insbesondere in Zeiten wirtschaftlicher Instabilitt und
schrumpfender Budgets; dieser Trend macht auch vor dem Krankenhaus nicht halt.
In Krankenhusern, aber auch in vielen kleineren Unternehmen erstrecken sich die
Controllingaktivitten noch immer stark auf die Outputebene, namentlich auf Medien-
monitoring und Internetstatistiken. Wohingegen groe brsennotierte Unternehmen den
Wertbeitrag der Kommunikation bereits auf Ebene der Unternehmensbewertung und ent-
sprechender Kennzahlen zu erfassen versuchen. Fast jedes zweite brsennotierte Unter-
nehmen misst aber den Beitrag der Kommunikation im Hinblick auf die Unternehmens-
ziele mit Scorecards oder anderen Methoden (siehe Abb. 13.1).
Die Verknpfung von Kommunikation und Unternehmensstrategie ist eine der wich-
tigsten Herausforderungen. Dies zeigen die Ergebnisse des European Communication
Monitor (ECM 2007), einer europaweiten Umfrage der Universitten Leipzig, Amster-
dam, Bukarest und Llubljana sowie der Stockholm School of Economics zu den Zukunfts-
trends der Unternehmenskommunikation. 45 % der befragten Entscheider sehen linking
business strategy and communication (zitiert aus ECM 2007) als eine der drei wichtigsten
Herausforderungen, whrend fast jeder dritte Befragte establishing new methods to eva-
luate and demonstrate the value of communication (zitiert aus ECM 2007) als besonders
relevant betrachtet.
13.1 Alles nur Marketing?
Kommunikationscontrolling wird gar nicht so selten mit Marketingcontrolling gleichge-

setzt. Aber Kommunikations-Controlling geht darber hinaus. Selbstredend gibt es ber-
schneidungen, aber es liegen verschieden Konzepte zugrunde.
Das Branding hat auch im Krankenhaus ausgedient. Der Patient sucht positive Erfah-
rungen und bei berwiegendem Vorliegen derselben kommt er auch wieder oder empfiehlt

DOI 10.1007/978-3-642-55326-4_13
184 13 Controlling der Kommunikation
Outflow
Wertschpfung
Outcome Einfluss auf
strategische
und/oder
Direkter Indirekter finanzielle
Outcome Outcome Zielgren
(Leistungs-
Wahrnehmung Meinung prozess)
Wirkungs- Nutzung Einstellung
stufe Output Emotion Einfluss auf
Wissen materielle
Verhaltens- und/oder
Interner Output Externer Output disposition immaterielle
Verhalten Ressourcen
Prozesseffizienz Reichweite (Kapitalbildung)
Qualitt Inhalte
Input
Reputations-Index
Markenimage
Mess- Ressourcen Budgettreue Strategisches Umsatz
bereich Durchlaufzeit Awareness Bewusstsein der Projektabschlsse
Personaleinsatz Fehlerquote Unique Visitors Mitarbeiter Kostenreduktion
Finanzaufwand Clippings Verweildauer
Readability Visits Leser pro Ausgabe Kaufintention Reputationswert
Mess- Personalkosten Zufriedenheit Downloads Leads Markenwert
gre Outsourcing- interner Initiativquotient Recall Innovationsideen Mitarbeiter-
(Bsp.) Kosten Auftraggeber Share of Voice Recognition Projektbeteiligung kompetenz
... ... ... ... ... ...
Mess-
objekt ORGANISATION MEDIEN/KANLE BEZUGSGRUPPEN ORGANISATION
Initiierung von Kommunikationsprozessen Kommunikationsprozesse Ergebnisse von

Kommunikationsprozessen
geringer Einfluss auf die Wertschpfung groer Einfluss auf die Wertschpfung
groer Einfluss des Kommunikationsmanagements geringer Einfluss des Kommunikationsmanagements
Abb. 13.1 Controlling der Kommunikation im berblick. (ICV und DPRG)
das Krankenhaus weiter. Es verhlt sich aber dabei hnlich wie mit der Qualitt. Was der
Patient bei einem Krankenhausbesuch als gelungen bezeichnet, kann deutlich von dem
differieren, was die rzte und Pfleger als gelungen betrachten. Daher ist heute nicht mehr
nur eine Kundenorientierung, sondern einen Kundenzentrierung (Kundennutzen, Kun-
dennutzen, Kundennutzen . . . ) gefragt. Deshalb geht es im Krankenhaus unter anderem
darum, wie welche Manahmen beim Kunden/Patienten ankommen. Hier spielt natrlich
die Kommunikation wieder eine zentrale Rolle. Aber reierisches Marketing wie Wir
sind die Besten, und der Patient wartet dann fnf Stunden in der Notaufnahme, bis er
drankommt, zhlt im Gegensatz zum Marketing von anderen Gtern als der Gesundheit
nicht. Vielmehr soll der Patient verstehen, warum ihn ein Case-Manager begleitet oder ihn
der Gesundheitscoach anruft.
Im Krankenhausbereich hinken wir diesbezglich gegenber anderen Grounterneh-
men sicherlich noch hinterher. Im Rahmen des Zuweisermarketings oder via Homepage-
Prsenz wird Kommunikationscontrolling bereits heute im deutschsprachigen Raum zwar
gemacht. Dennoch ist Reputationscontrolling, z. B. anhand von Benchmarks einerseits
und als Fhrungsinstrument andererseits neben anderen Faktoren auch Feedback, fr
die externe Kommunikation zielfhrend.
Literatur 185
Fazit
Umfassendes Kommunikationscontrolling ist derzeit in Krankenhusern des deutsch-
sprachigen Raums sicherlich noch die Ausnahme. Zu einem modernen Krankenhaus-
management, wie wir es verstehen, gehrt aber ein solches Controlling. Dieses un-
tersttzt das Ziel, die einzelnen Manahmen zu bndeln, und hilft, sich ber die so
wichtige Auenwahrnehmung der Kommunikationsmanahmen klarer zu werden.
Literatur
European Communication Monitor (2008) http://www.euprera.org/?p=30. Zugegriffen: 22.08.2015.
me Verlag.
Fischer, T. M., Mller, K., & Schultze, W. (2012). Controlling: Grundlagen, Instrumente und Ent-
wicklungsperspektiven. Stuttgart: Schffer-Poeschel.
Malik, F. (2014). Fhren Leisten Leben. Wirksames Management fr eine neue Zeit
Nachhaltigkeit in der Kommunikation
14
Nachhaltigkeit ist heute in aller Munde. Immer mehr Unternehmen sehen die bernahme
gesellschaftlicher und kologischer Verantwortung als den Kern einer nachhaltigen Unter-
nehmensfhrung an. Die Kommunikation ist zentraler Bestandteil einer solchen Strategie.
Social Responsability ist dabei mehr als nur Wohlttigkeit, denn sie bedeutet auch eine
gesellschaftliche Investition und strategische Wettbewerbsvorteile.
Praxisbeispiel
Dr. Mller ist ein guter, aber herrischer Oberarzt, der vor allem junge Assistenten bis
aufs Blut plagen kann. Oft laufen Assistenten weinend aus dem Morgenrapport. Dr.
Murcic war auch solch ein Assistent und hat wegen seines Migrationshintergrunds
noch mehr unter der Wut von Dr. Mller gelitten. Allerdings ist Dr. Murcic ein auer-
ordentlich begabter Operateur und Forscher, der sich unmittelbar nach dem Facharzt
habilitiert und dann sofort zum leitenden Oberarzt befrdert wird. Nun steht er pltz-
lich oberhalb von Dr. Mller; verhlt sich aber jederzeit korrekt.
Ein solch simples Beispiel verdeutlicht vielleicht am eindrcklichsten, was wir mei-
nen: Gerade in Ihrer Rolle als Fhrungskraft mssen Sie sich Ihrer verbalen und non-
verbalen Kommunikation bewusst sein. Wir meinen, dass Sie auch mal rger zeigen
drfen, aber Ihre Kommunikation sollte in einem Krankenhaus, in dem Sie lnger-
fristig arbeiten wollen, insgesamt auch Nachhaltigkeit zum Ziel haben. Es muss nicht
immer so deutlich wie in unserem Beispiel sein, doch unangepasste Kommunikation
fhrt auf Dauer meist zu Problemen.
Fr groe international operierende Unternehmen gehren Nachhaltigkeitsberichte in-

zwischen zur Pflicht. Whrend diese Unternehmen dabei unter den Bedingungen der Ver-
gleichbarkeit auf den internationalen GRI-Standard (Global Reporting Initiative in Zu-
sammenarbeit mit der UNO) zurckgreifen knnen, mssen kleinere und mittlere Unter-
nehmen die Richtlinien fr sich herunterbrechen und alternative Darstellungsformen fin-
den. In diesem Zusammenhang empfiehlt es sich, den nachhaltig relevanten Markenwert
DOI 10.1007/978-3-642-55326-4_14
188 14 Nachhaltigkeit in der Kommunikation
Abb. 14.1 Nachhaltige

Kommunikation. (Eigene Dar-
stellung)
Vision
Strategische Ziele
Operave Ziele
Sozial verantwortliches Handeln

Wirtschaftliches Handeln
kologisches Handeln
Nachhalge Kommunikaon
der Organisation in dessen Markenidentitt zu integrieren. Entscheidend fr die starke Po-

sitionierung im Konkurrenzumfeld ist der mit Nachhaltigkeitsleistungen verbundene klar
formulierte Kundenvorteil, der im Produkt-, Preis- und/oder Imagenutzen liegen kann.
Hier ist fr ein Krankenhaus beispielsweise der wertschtzende Umgang mit Patienten
und Mitarbeitern sicherlich ein erstrebenswertes Ziel; andere nachhaltige Kommunikati-
onsziele sind denkbar (siehe Abb. 14.1).
Die nachhaltige Kommunikation vernetzt ein Unternehmen mit allen relevanten An-
spruchsgruppen und schafft im Dialog Verstndnis fr deren Visionen, Strategien und
Ziele. Sie baut Vertrauen auf und steigert die Glaubwrdigkeit. Nur so knnen Zielkonflik-
te zwischen wirtschaftlichem, kologischem und gesellschaftlich verantwortungsvollem
Handeln in der ffentlichkeit aufgelst werden. Durch eine solche Nachhaltigkeit in der
Kommunikation bekrftigt jedes Krankenhaus seine Rolle in der Gesellschaft und inves-
tiert damit in Kundenbeziehungen, in das Unternehmensleitbild und ins Humankapital.
Auf diese Weise kommt es berdies zu nachhaltigen Motivationssteigerungen.
14.1 Sprechende Medizin 189
14.1 Sprechende Medizin
Durchschnittlich 200.000 Gesprche fhrt ein Arzt whrend seines Berufslebens, in denen
er sich mit unterschiedlichsten Menschen und deren krperlichen Beschwerden beschfti-
gen muss. Daher ist das Gesprch mit dem Patienten ein wichtiges, wenn nicht sogar das
wichtigste Instrument zur Diagnosestellung, genauso wichtig wie Stethoskop und Labor,
Rntgen oder anderes. Das Gesprch mit dem Patienten kann vieles bewirken, gleichzei-
tig aber auch vieles zerstren. Dr. Bernard Lown (2004), Professor fr Kardiologie an
der Harvard School of Public Health und Erfinder der Elektrodefibrillation, beschreibt in
seinem Buch Die verlorene Kunst des Heilens in eindrcklicher Weise das Wichtigste
der Arzt-Patienten-Beziehung: Offenheit, Authentizitt und Klarheit. Diese drei Fakto-
ren helfen den Menschen oftmals mehr als ein Medikament, untersttzen die Therapie
und schaffen Vertrauen, die Grundlage jeden rztlichen Handelns (siehe unter Salutogene
Kommunikation, Abschn. 14.8).
Das wird jetzt weh tun: Eine Studie bei radiologischen Punktionen zeigte, dass Angst
und Schmerz der Patienten verstrkt wurden, wenn in der Ankndigung der Manah-
me oder in mitfhlenden uerungen negativ besetzte Worte wie stechen, brennen,
wehtun, schlimm oder Schmerz enthalten waren. Gerade weil Patienten in einem
seelischen und emotionalen Ausnahmezustand und dadurch besonders sensibel sind, kn-
nen unbedachte uerungen eines Arztes tiefgreifende Irritationen auslsen. Medizini-
sche Prozeduren brauchen aber das Vertrauen des Patienten. Beschreiben Sie am besten
das, was Sie am Patienten durchfhren, sachlich und ohne Urteil ber das, was es beim Pa-
tienten bewirken knnte. Dr. Internet: Bei Risiken und Nebenwirkungen fragen Sie nicht
nur Ihren Arzt oder Apotheker, sondern auch Ihr Internet. Das Internet hat sich mittler-
weile zum ersten Ansprechpartner bei somatischen und psychischen Symptomen aller Art
entwickelt. Immer mehr Patienten informieren sich auch vor einem Arztbesuch im Inter-
net ber Symptome, Krankheiten und Therapiemglichkeiten. Aber: Darber reden sie
nicht mit ihrem Arzt. Die Patienten warten ab, wie sich der Arztbesuch entwickelt und
ob sich die Diagnose und/oder die Therapie mit den Vorschlgen im Internet deckt. Je
nachdem wie berzeugend der Arzt war oder ist, werden dann seine Therapiemanah-
men umgesetzt. Wenn das Internet schlssigere Antworten liefert, mglicherweise sogar
Fachkollegen andere Therapien empfehlen, dann bernimmt der Patient bevorzugt die
Vorschlge aus dem Internet. Daher ist es wichtig, den Patienten abzuholen, zu integrie-
ren, eben Personalized Medicine zu betreiben. Es ntzt wenig, wenn beispielsweise die
Guidelines und das Cochrane Review die Insulin-Therapie empfehlen, aber der Patient
bei seiner Mutter negative Erfahrungen mit dieser Therapie gemacht hat und sie daher
ablehnt.
Erste Studien weisen darauf hin, dass gut informierte Patienten weniger Kosten verur-
sachen, weil sie sich oft fr weniger riskante und damit meist kostengnstigere Therapien
entscheiden.
Aber auch Vorsicht ist geboten: Jemand, der sich aufgrund der letzten Masernepide-
mie und dazugehrigen Berichterstattung ber eine Masernimpfung informieren mchte,
gibt nun die Suchbegriffe Masernimpfung, Risiko oder Gefahr oder gefhrlich,
Nebenwirkungen ein. Die meisten Treffer zeigen daraufhin Seiten an, bei denen erklrt
wird, welche Impfschden auftreten, welche Grnde gegen eine Masernimpfung sprechen
und weitere Seiten und Kommentare, bei denen die Pharmaindustrie geldgierig und Ziel-
scheibe von Impfgegnern ist. Ein paar wenige Treffer beschreiben die positiven Effekte.
Man bekommt aber eine ganz andere Art Treffer, wenn man die Keywords Masern-
impfung, Nutzen, Auffrischung etc. eingibt. Der berwiegende und obere Teil der
Treffer steht der Impfung positiv gegenber, nur wenige Seiten setzen sich damit kritisch
auseinander.
14.2 Der Patient im Zentrum Die verschiedenen Patiententypen

und Patientengruppen
Der Patient steht immer mehr im Mittelpunkt unserer Arbeit, sei dies auf rztlicher, pfle-
gerischer oder organisatorischer Ebene, und dies ist der Grund, warum wir jeden Tag zur
Arbeit gehen. Wenn wir nicht gut mit dem Patienten umgehen, dann wird auch der ange-
messenste und heilbringendste Behandlungs- oder Pflegeansatz seine Zustimmung nicht
finden.
Jeder Mensch, der uns gegenbersteht, ist anders. Um dieser Komplexitt zu begegnen,
hat man acht verschiedene, besonders hufige Typen zusammengefasst, die in der Praxis
natrlich nicht in Reinform auftreten. Jeder Mensch vereint in sich mehrere Grundtypen,
wobei meist ein Typ dominiert. Die nachfolgende kurze Typenbeschreibung stellt eine
kleine Hilfe dar, um den vor einem sitzenden Menschen besser einschtzen und somit
Patientengesprche erfolgreicher fhren zu knnen. Dies gilt natrlich ebenso fr Ange-
hrige der Patienten oder auch fr das Reklamationsmanagement.
Es gibt sicherlich begrndete Vorbehalte, Muster von Menschen- und Patiententypen
zu entwickeln. Letztlich helfen uns aber solche Typenmodelle, wenn sie auf das Verhalten
beschrnkt bleiben, um auf den Patienten besser eingehen zu knnen. Denn gerade in der
Kommunikation gilt: Nur ein aktuell zufriedener Patient ist auch ein potenzieller spterer
Patient.
Die nachfolgend beschriebenen hufigen Menschentypen, die wir nun auf das Kran-
kenhaus beziehen, finden sich auch in jedem anderen Kontext. Auch wenn wir hier die
Charaktere aus didaktischen Grnden etwas berzeichnet haben, so ist es gerade im Ar-
beitsalltag wichtig, immer alle verschiedenen Charaktere im Behandlungsplan oder in den
Arbeitsprozessen zu bercksichtigen.
Ganz grundstzlich darf man nicht vergessen, dass Krankheit auch die Wahrnehmung
verndert. Dieser besondere Zustand muss sich auch in der Kommunikation widerspie-
geln. Unbedachte uerungen gegenber einem Patienten in einem Krankenhaus knnen
gerade im Hinblick auf Nachhaltigkeit verheerende Wirkung haben; egal ob diese vom
medizinischen oder administrativen Personal kommen. Wenn Sie Patienten genauer befra-
14.2 Der Patient im Zentrum Die verschiedenen Patiententypen und Patientengruppen 191
gen, warum diese in ein bestimmtes Krankenhaus nicht mehr wollen, werden mehrheitlich
solche negativen Erfahrungen als Ursache genannt.
1. Der Aggressive
Sein Verhalten: Er ist meist schlecht gelaunt und wartet nur auf eine Schwche des Pfle-
gepersonals oder der rzte, um ihnen dann mal so richtig seine Meinung zu sagen. Er
schweift auch gern vom Thema ab und kommt auf sein Spezialgebiet zu sprechen, nm-
lich sein Leiden, mit dem er sich besser auskennt als jeder Arzt und jede Schwester oder
jeder Pfleger.
Ihr Rezept: Fassen Sie sich kurz. Vermeiden Sie Streitgesprche. Setzen Sie geschickt
Fragetechniken ein und versuchen Sie, durch offene Motivationsfragen zu einem Ergebnis
zu kommen:
Wie kamen Sie auf diese tolle Idee?

Welchen Aspekt finden Sie hierbei am wichtigsten?
Wie ich Sie kenne, haben Sie bereits eine Lsung fr unser Problem?
Hren Sie aktiv zu, nicken Sie zwischendurch, um dem Patienten anzudeuten, wie sehr Sie
ihm folgen. Verwenden Sie Formulierungen, die ihm zeigen, dass Sie mit ihm bereinstim-
men. Um ihn vom Gegenteil zu berzeugen, mssen Sie seinen Vorstellungen zustimmen,
ihn dann aber zu einer Ausnahme auffordern:
Das ist eine gute Mglichkeit, aber heute machen wir . . .
Das ist eine gute Idee, aber bei uns machen wir . . .
Lassen Sie uns das doch einmal . . . probieren . . .
2. Der Pedant
Sein Verhalten: Er umgibt sich mit einem Berg von Zahlen, Daten, Formularen, Studien
und Berichten aus Internet und Zeitungen. Der Pedant braucht die Absicherung. Er lebt
fast ausschlielich von schriftlichen Unterlagen. Sein Schreibtisch, sein Nachtschrank und
Schrank im Krankenhaus sind genau aufgeteilt und jeder Vorgang und jeder Bleistift ge-
hrt an seinen Platz, ebenso die Wasserflasche, die Zeitung und die Blumen.
Ihr Rezept: Geben Sie seinem Trieb nach Genauigkeit Nahrung. Verweisen Sie auf
neueste Untersuchungsmethoden, Therapien, Standards und Vorschriften. Geben Sie ihm
viel schriftliches Material und Prospekte zur Anleitung.. Fr ihn zhlt nur, was er schwarz
auf wei besttigt sieht. Und halten Sie vereinbarte Termine unbedingt ein.
3. Der Alles- oder Besserwisser

Sein Verhalten: Er hat auf alles eine Antwort parat. Noch besser: Er hat auf alles eine
Frage. Er ist ein Showman, der sich berall in den Vordergrund schiebt, zum Teil auch gut
informiert ist. Wei alles, hrt alles, sieht alles. Er wird fragen, warum Sie diese Therapie
einer anderen vorziehen und eine andere seiner Meinung nach bessere nicht anwenden.
Ihr Rezept: Stellen Sie geschlossene Fragen. Fragen, die er nur mit einem Wort ja,
nein oder vielleicht beantworten kann. Versuchen Sie, Ihr Gesprch mglichst abzukr-
zen. Egal, welche Behandlung oder Pflege Sie empfehlen, auch hier wird er versuchen zu
beweisen, dass er Ihnen gerade auf diesem Gebiet weit berlegen ist.
4. Der Redselige
Sein Verhalten: Er ist der Mittelpunkt der Welt. Erzhlt von Gott und der Welt, macht sich
unntig wichtig, kann deshalb whrend eines Gesprchs leicht vergessen zuzuhren und
muss deshalb fter nachfragen.
Ihr Rezept: Unbedingt am Anfang ausreden lassen, dann geschlossene Fragen stellen.
Hier hilft am Ende des Gesprchs die Ja-Fragen-Strae: Drei bis vier Fragen, die er auf-
grund der Fragestellung mit Ja beantworten muss. Sie wollen doch gesund werden? Und
sich hier bei uns auch wohlfhlen? Wollen Sie auch die beste Therapie erhalten? Dann
whlen Sie die zielgerichtete Abschlussfrage (z. B.: Dann mssen Sie Medikament X
einnehmen.).
5. Der Schchterne
Sein Verhalten: Er wrde sich am liebsten dafr entschuldigen, dass er auf die Welt ge-
kommen ist. Er ist leicht zu irritieren und wird oft rot, ist insgesamt sehr zurckhaltend.
Ihr Rezept: Leichte Motivationsfragen stellen. Geben Sie ihm Erfolgserlebnisse und
Streicheleinheiten. Sprechen Sie ihm Anerkennung aus. Zeigen Sie ihm aber keine Al-
ternativen auf, sondern versuchen Sie, ihn festzulegen. Zwei unterschiedliche Vorschlge
knnten ihn schon wieder stark verunsichern.
6. Der Nrgler
Sein Verhalten: Er strt sich an allem: Die rzte sind inkompetent, die Pfleger unfreund-
lich und erst das Essen oder die hygienischen Zustnde . . . ! Er zeigt kein Interesse an
Ihnen und gibt schon mit seinem Gesichtsausdruck zu erkennen, was er von Ihnen hlt.
Krpersprachliches Verhalten von Ablehnung bis Zynismus. Er lsst sich nicht gern hel-
fen, lehnt meist smtliche guten Vorschlge ab und will nur so schnell wie mglich nach
Hause.
Ihr Rezept: Finden Sie durch geschickte Fragen heraus, ob seine Haltung wirklich
seinem Wesen entspricht. Viel Geduld ist notwendig. Fordern Sie Beispiele fr seine
Einstellung und lassen Sie ihn von seinen Erfahrungen berichten. Geben Sie ihm Erfolgs-
erlebnisse oder versuchen Sie, Gemeinsamkeiten zu finden. Immer freundlich bleiben ist
hier oberstes Gebot, alles andere besttigt nur sein Verhalten.
7. Der Mrrische
Sein Verhalten: Er langweilt sich zu Tode, ist meist wortkarg oder genervt. Er geht mit
der festen berzeugung ins Krankenhaus, dass man ihm sowieso nicht helfen kann. Er
tut selbst aber auch nichts fr seine Gesundheit, will sich das Rauchen oder Trinken von
niemandem verbieten lassen.
14.3 Gesundheits-Apps 193
Ihr Rezept: Sprechen Sie ihn immer wieder an. Setzen Sie geschickt Fragetechniken
ein. Versuchen Sie ihn durch offene Motivationsfragen herauszufordern. Geben Sie ihm
Streicheleinheiten und Erfolgserlebnisse. Stellen Sie fest, dass die Therapie nur Vorteile
fr ihn hat. Nutzen Sie seinen Hang zur Bequemlichkeit.
8. Der Arrogante
Sein Verhalten: Er steht ber den Dingen. Dass er sich mit Ihnen abgibt, ist unter seiner
Wrde. Das zeigt er auch deutlich. Wenn er . . . gewusst htte, wre er in ein anderes
Krankenhaus gegangen, etc.
Ihr Rezept: Lassen Sie ihm zu Beginn des Gesprchs die Mglichkeit, seine Gedanken
ausfhrlich zu erklren. Setzen Sie hier die Ja-aber-Fragetechnik ein. Keine offenen
Fragen stellen. Er wartet nur darauf, sein vielleicht besseres Fachwissen Ihnen gegenber
auszuspielen. Er fhlt sich dann erst recht berlegen und kann Ihnen nur noch sehr schwer
vertrauen.
Und natrlich gibt es vor allem auch die netten, freundlichen, geduldigen und dankba-
ren Patienten und Angehrigen. Diese zu behandeln und mit ihnen zu sprechen ist immer
wieder eine Freude und gibt uns die Energie, die wir fr die schwierigeren Zeitgenossen
bentigen.
hnliches lsst sich letztlich auch auf Ebene des Managements von Teilnehmern an
Sitzungen oder Projektarbeiten sagen. In solch einem Setting ist es allerdings so, dass Sie
die Mitarbeiter in ihren jeweiligen Eigenheiten ins Team integrieren mssen. Der erfahre-
ne Manager versucht nun mglichst viele Idealtypen zu integrieren, da solche Diversitt
unter anderem die Performance eines jeden Teams steigert.
Bei den Patiententypen verhlt es sich jedoch besonders differenziert, da sich ein Pa-
tient eigentlich immer, auer es ist eine Routinekontrolle, in einer Ausnahmesituation
befindet. Diverse Studien zeigen fast ausnahmslos, dass die so viel gepriesene Arzt-Pati-
enten-Beziehung vor allem aus Vertrauen besteht. Vertrauen muss einerseits wachsen und
andererseits gilt es hier eben auch den subjektiven und sehr individuellen Patientennut-
zen zu erfllen.
14.3 Gesundheits-Apps
Man trgt sie am Arm, auf dem Kopf oder sogar im Auge: Smart Wearables sind schwer im
Kommen. Smart Wearables sind in Alltagsgegenstnde oder Kleidung eingebettete Syste-
me, die zumeist am Krper getragen werden und noch kleiner sind als Mobiltelefone. Sie
sind oft mit dem Internet verbunden. Ebenso gibt es mittlerweile Apps fr Smartphones,
die die Dauer des Schlafs, die Anzahl der Schritte oder sogar den Blutdruck messen. Diese
Daten werden fr den Benutzer der Apps ausgewertet, so dass er Empfehlungen daraus
ableiten kann, wie er sich noch gesnder oder noch sportlicher verhalten kann. Diese Da-
ten werden auch an die Hersteller dieser Apps weitergegeben. Hier hat sich eine ganz neue
Gruppe an gesundheitsbewussten und regelmig Sport treibenden Menschen entwickelt,
die sich fortwhrend selbst bespiegeln und konstant versuchen zu optimieren. Man darf
gespannt sein, wie sich dieser neue Krperkult in Zukunft entwickelt und welche Formen
er annimmt. Bedenklich ist zumindest die freiwillige bertragung von privaten und sen-
siblen Daten an irgendwelche Anbieter von Gesundheitsapps, da man ja nicht wei, was
am Ende mit diesen grozgig bertragenen Daten passiert.
Praxisbeispiel
Ihr Patient Herr Mllerhans wird von Ihrem Assistenten fr die bevorstehende Opera-
tion aufgeklrt. Er macht dies sehr genau und detailbesessen. Unerwartet werden Sie
dann von Ihrem Assistenten angerufen, ob Sie nicht kommen knnten, denn der Pa-
tient sei sehr aufgebracht. Sie versuchen, die Situation zu klren, und finden heraus,
dass Herr Mllerhans eigentlich nur ganz oberflchlich ber die Operation aufgeklrt
werden wollte. Was er nun erhalten hat, war fr ihn too much.
Die Operationsaufklrung ist ein gutes Beispiel fr Patiententypen und Patienten-
nutzen. Nicht jeder mchte jedes Detail an noch so seltenen Komplikationen erklrt
bekommen. Vielfach gengt beispielsweise eine grob kursorische Aufklrung. Genau
diesen Patientennutzen mssen Sie aber herausfinden. Dabei helfen Ihnen die Charak-
termodelle.
1. Die Verdrnger
Den grten Anteil in der Patientenschaft nehmen die sogenannten Verdrnger ein, die
sich dadurch auszeichnen, dass sie die eigene Gesundheit hintanstellen. Dazu gehren
Fhrungskrfte in hheren Positionen, aber vor allem Selbstndige, die es sich meist gar
nicht leisten knnen, krank zu werden.
Tipp: Dieser Gruppe ist nicht nur die medizinische, sondern auch die organisatorische
Qualitt der Klinik wichtig. Kurze Wartezeiten, professioneller Umgang mit den Patienten
und effiziente Behandlung sind oberstes Ziel, wenn Sie diese Gruppe gut bedienen wollen.
Dafr haben Sie dann aber auch treue Kunden, die die Klinik weiterempfehlen und im
Bedarfsfall wiederkommen.
Ihr Rezept: Respektieren Sie die knappe Zeit dieser Patientengruppe.
2. Die mitbestimmenden Patienten

Motto dieser Patientengruppe ist es, gesund und bewusst zu leben und selbstverstndlich
Sport zu treiben. Medikamente nimmt diese zweitgrte Patientengruppe sehr ungern ein.
Tipp: Dies ist fr Sie die ideale Klientel fr Vorsorge und Naturheilkunde. Zeigen Sie,
wie Sie das hohe Gesundheitsbewusstsein dieser Gruppe untersttzen und frdern kn-
nen. Aber Achtung: Das Vertrauen dieser Patienten mssen Sie sich erst erarbeiten, denn
eigentlich wollen diese Patienten nicht zum Arzt oder ins Krankenhaus gehen.
Ihr Rezept: Schaffen Sie Vertrauen und nehmen Sie die Besonderheiten ernst.
14.3 Gesundheits-Apps 195
3. Die unsicheren Arztskeptiker

Eine ganz schwierige Spezies sind die unsicheren Arztskeptiker. Diese gehen davon aus,
dass Sie nur Geld mit ihrer Krankheit verdienen wollen. Diese Patienten fhlen sich in
der Regel auch schlecht beraten. Wenn Sie also erkennen, dass Sie es mit einem solchen
Patienten zu tun haben, der Ihnen am Anfang nur negative Signale sendet, dann ist der
Profi in Ihnen gefragt.
Tipp: Reagieren Sie freundlich, gelassen, hflich, sachlich und kompetent. Damit neh-
men Sie viel Fahrt aus dem Reizreaktionssystem. Wenn Sie nmlich auch negativ reagieren,
kommen Sie nicht weiter und verlieren diesen Patienten an einen seiner Meinung nach
kompetenteren Kollegen. Das Schlimmste kommt aber noch, denn dieser vergraulte Pati-
ent fhlt sich in seiner vorgefertigten Arztmeinung besttigt und wird noch fr ausreichend
negative Propaganda sorgen. Hier gibt es diverse und mittlerweile allgemein bekannte
Untersuchungen, dass ein solcher Patient 8 bis 10 Freunden und Bekannten von seinen
vermeintlich schlechten Erfahrungen bei Ihnen erzhlt. Diese erzhlen dessen Erfahrun-
gen ebenso weiter, so dass damit ein Adressatenkreis von bis zu 72 Personen erreicht
werden kann. Weiterhin wird er in allen mglichen Internetportalen seine negative Be-
wertung abgeben. Solch eine Negativwerbung kann sich eine Klinik nicht leisten.
Ihr Rezept: Gelassenheit ist ein guter Arbeitskollege.
4. Die Gesundheitsminimalisten
Sie beschftigen sich ausfhrlich mit ihrer eigenen Gesundheit bzw. Krankheit. Hinter je-
dem Symptom wird eine schwere Krankheit gesehen, weshalb sie sich nie zum Arzt trauen
und dann aber bei ihren seltenen Arztbesuchen und im Krankenhaus alles auf einmal un-
tersucht haben wollen.
Tipp: Rein betriebswirtschaftlich gesehen, knnen dies fr Sie die kostspieligsten Pa-
tienten sein. Hier gilt als oberstes Gebot: Fhren Sie das Gesprch durch W-Fragen.
Lassen Sie sich nicht zu langen Gesprchen verleiten, die nur Ihre Nerven und Ihr Zeit-
management belasten. Schriftliche Informationen werden von diesen Patienten dankend
angenommen.
Ihr Rezept: Wer fragt, fhrt! Und mit schriftlichen Informationen knnen Sie viel Zeit
sparen.
5. Die moralisierenden Gesundheitsapostel

In dieser Gruppe werden Sie hufig Hypochonder treffen. Charakteristisch fr die Gesund-
heitsapostel ist eine sehr gesunde Lebensweise und die stetige Sorge um das eigene Wohl-
befinden. Kleinste Gesundheitsstrungen mssen sofort pharmakologisch/homopathisch/
naturheilkundlich bekmpft werden. Dadurch gehen sie gerne und hufig zum Arzt/Hom-
opathen und nehmen auch alle Medikamente/Homopathika/Naturheilmittel, die Sie
aufschreiben.
Tipp: Auch hier heit es aufgepasst, denn diese Patienten knnen Ihre Klinikorga-
nisation durcheinander bringen. Sie mssen versuchen, diesen Patienten die Angst vor
Erkrankungen zu nehmen. Frdern Sie die aktive Prvention und nutzen Sie bei diesen
Patienten Ihren eigenen hohen Stellenwert, denn fr diese sind Sie schlielich der Profi in
medizinischen Angelegenheiten.
Ihr Rezept: Medizinische Notwendigkeit ist das Ma aller Dinge.
6. Arzt-Hopper
In dieser Gruppe finden Sie Menschen, die nicht zufrieden mit der Diagnostik, Therapie,
Freundlichkeit etc. sind. Nicht zu verwechseln mit den Hypochondern. Oft nehmen sie
auch Reiaus, wenn eine furchteinflende Untersuchung vorgenommen werden soll. Die
Arzt-Hopper setzen hufig Freundlichkeit mit Kompetenz gleich und hren sehr darauf,
wie jemand etwas sagt. Dr. Soundso war gar nicht freundlich, der hat mich nur angemotzt,
weil ich die Tabletten nicht nehmen wollte!
Tipp: Diese Patientengruppe mchte viel Zuwendung und Empathie und befolgt Thera-
pien nur, wenn dies auch besonders mitfhlend oder freundlich ausgesprochen wird oder
in ihr Konzept passt. Meist gehen sie dennoch zu einem anderen Arzt, und niemand kann
das verhindern.
Ihr Rezept: Hier ist Patientenfhrung und emotionale Einbindung besonders wichtig.
7. Non-Compliance-Patienten
Das ist die problematischste Gruppe unter den Patienten. Der Leidensdruck ist nicht hoch
genug, die Diagnose wird nicht akzeptiert, der Patient hat keine Krankheitseinsicht. Es
gibt viele Ursachen fr Non-Compliance.
Tipp: Empathie zeigen, auf die spezielle Situation des Patienten eingehen und ihn im-
mer wieder motivieren. Empfehlungen zu Therapien verstndlich und begrndet ausspre-
chen. Nicht zu viele Empfehlungen aussprechen. Den Lebenspartner oder eine naheste-
hende Person als Bezugsperson mit einbeziehen. Schriftliche Informationshilfen mitgeben.
Ihr Rezept: Hier ist es entscheidend dem Patienten sein Krankheitsverstndnis zu ken-
nen.
Die aufgezeigten Gruppen sind sicher Idealtypen, die natrlich auch in Mischformen
vorkommen knnen. Es ist auch denkbar, dass der eine oder andere Patient mal die Gruppe
wechselt. Wie stark die einzelnen Gruppen in Ihrer Klinik vertreten sind, hngt in erster
Linie auch davon ab, wie Sie Ihre Patienten erzogen haben. Mit dem Wissen um die
Strukturen Ihrer Patientenschaft knnen Sie Ihren Patientenumgang und damit das Image
der Klinik positiv beeinflussen, letztlich eine gute Patientenbindung erreichen und somit
auch neue Patienten fr sich gewinnen.
14.4 Konfliktlsung durch Kommunikation Die GORVENA-Methode
Stellen Sie sich vor, Sie sind in einem neu zusammengestellten Team. Sie schauen sich um,
verhalten sich freundlich, vorsichtig nhern Sie sich den anderen und dann nach einiger
Zeit bemerken Sie: Da ist eine schwierige Person.
14.4 Konfliktlsung durch Kommunikation Die GORVENA-Methode 197
Notieren Sie doch einmal Adjektive, die Ihrer Meinung nach eine schwierige Person
beschreiben. Adjektive wie unhflich, laut, arrogant, fordernd, aggressiv, abscheulich, ver-
rckt.
Und nun schreiben Sie auf, wie Sie auf diese Person reagieren. Das knnten Wrter
wie defensiv, frustriert, zurckgezogen, berlegen sein. Wissen Sie nicht, mit wem Sie
es zu tun haben? Und finden Sie die Person verrckt und verwirrt, weil Sie sich fragen,
warum tut sie das, warum verhlt sie sich so? Denn wir sind die netten Leute und die
anderen sind die schwierigen Personen.
Jetzt denken Sie vielleicht, dass aber doch der andere angefangen hat. Der war zuerst
schwierig, ich habe ja nur reagiert! Ab jetzt beginnt der Teufelskreis.
Gerade denken Sie noch Was fr ein wunderbarer Tag und dann betritt Dr. Mller
den Raum und ist schwierig. Und Sie reagieren defensiv, frustriert, zurckgezogen, ber-
legen. Wissen Sie nicht, mit wem Sie es zu tun haben? Und finden Sie ihn verrckt
und verwirrt, weil Sie sich wieder fragen, warum tut er das, warum verhlt er sich so?
Aber dann reagiert er, Sie reagieren, er reagiert . . . und so weiter und so weiter. Und dann
befinden Sie sich pltzlich mitten in einem Konflikt.
Konflikte sind ganz natrlich und normal. Ich gehe davon aus, dass Sie ziemlich gut im
Umgang mit normalen Menschen sind.
Aber wenn Konflikte durch Kommunikation nicht gelst werden, werden sie sehr teuer,
weil die Produktivitt leidet. Denn meist ganz unbewusst verhalten wir uns gegenber
vermeintlich schwierigen Menschen zunchst so:
Wir vermeiden die Person bei Weitem die hufigste Verhaltensweise.

Wir vermeiden das Thema.
Wir reden ber die Person, wenn sie nicht da ist.
Wir versuchen, indirekt ber das Konfliktthema zu sprechen.
Wir neigen dazu, uns aufzuregen, verbal aggressiv zu werden, weil sich die meisten
Menschen im Umgang mit Konflikten sehr unwohl fhlen und viele harmonieschtig
sind.
Denken Sie doch bitte einmal an einen Konflikt in Ihrem Arbeitsumfeld.

Sie meinen vielleicht, dass Sie nicht fair behandelt werden, es ist alles Schuld einer
bestimmten Person, und Sie sind darber sehr unglcklich.
Hilfreich zur Konfliktlsung ist die Vorgehensweise nach der GORVENA-Methode.
Grund: Identifizieren Sie, wer die Quelle des Konflikts ist, und notieren Sie den Namen.
Ort und Zeit: Wo wre der perfekte Ort, um ber das Problem zu sprechen? Besser nicht
dort, wo der Konflikt in der Regel aufritt, sondern an einem neutralen und schnen Ort.
Wann wre der richtige Zeitpunkt, um ber das Problem zu sprechen? Besser nicht, wenn
Sie wtend oder unter Zeitdruck sind.
Rcksichtnahme: Sagen Sie zuerst etwas Positives. Wenn Sie mit jemandem sprechen
wollen und mchten, dass er auf Sie hrt, fallen Sie nie mit der Tr ins Haus, sondern
beginnen Sie immer mit etwas Positivem ber die Person. Sagen Sie etwas, das Sie wirk-
lich so empfinden, dann werden Sie die positive Aufmerksamkeit erfahren. Denken Sie an
etwas sehr Spezifisches, was die betreffende Person tut, tat oder sagte.
Verhalten: Beschreiben Sie dann genau, was Sie wtend macht. Was Sie sehen, hren,
erleben und erfahren. Seien Sie sehr spezifisch. Werfen Sie nicht alle Konflikte in einen
riesigen Konflikt und versuchen Sie nicht, alle auf einmal zu beheben. Das funktioniert
nicht.
Emotion: Beschreiben Sie Ihre Gefhle. Aufgrund dieses Verhaltens fhle ich mich . . .
Verrgert ist mglicherweise nicht spezifisch genug. Besser wre frustriert, unterschtzt,
missachtet. Seien Sie so konkret wie mglich und beschreiben Sie, welche Gefhle dieses
Verhalten bei Ihnen auslst. Bevor Sie mit dem Gesprch beginnen, stellen Sie sicher, dass
Sie wissen, was Sie eigentlich fhlen.
Notwendigkeit: Was muss in diesem Konflikt notwendigerweise erwirkt oder getan wer-
den? Welches Ziel wollen Sie erreichen? Welches andere/unterschiedliche Verhalten? Und
was genau wollen Sie ndern?
Abmachung: Kann diese Abmachung auch eingehalten werden? Vereinbaren Sie ein an-
deres, nicht frustrierendes/. . . Verhalten. Vereinbaren Sie, wie viel von was auch immer
Sie brauchen, um die Abmachung auch einzuhalten. Geben Sie sich die Hand, um den
Vertrag zu besiegeln und zu vereinbaren, dass dieses neue Verhalten der Standard sein
wird. Immer, wenn es nicht funktioniert, sollten beide jeweils die Mglichkeit haben, der
anderen Person einen Hinweis zu geben und an das neue Verhalten zu erinnern.
Nun erstellen Sie Ihren eigenen GORVENA-Manahmenplan, Ihre persnlichen Vor-

gehensweise fr einen Konflikt, den Sie im Moment am Arbeitsplatz oder vielleicht in der
Familie haben.
Grund: Mit wem sollten Sie reden?

Ort und Zeit: Wann und wo?
Rcksichtsvoll: Welchen positiven Start knnen Sie sich vorstellen?
Verhalten: Beschreiben Sie konkret, was Sie strt.
Emotion: Beschreiben Sie mglichst genau, wie Sie sich fhlen.
Notwendigkeit: Was sollte getan werden? Was bentigen Sie von der anderen Person?
Abmachung: Vereinbaren Sie das vernderte Verhalten.
Hierzu ein Beispiel:
Grund: Dr. Meier, der andere Oberarzt in Ihrem Team.

Ort und Zeit: Mittwoch nach dem Dienst, im neuen Restaurant.
Rcksichtsvoll: Dr. Meier, ich schtze es sehr, wie Sie unsere Zahlen dem Vorstand
prsentieren knnen.
14.4 Konfliktlsung durch Kommunikation Die GORVENA-Methode 199
Verhalten: Ich hatte in der vergangenen Woche 25 Flle X, und Sie nur 15.
Emotion: Das frustriert mich und ich fhle mich mit zu viel Arbeit eingedeckt, weil ich
Ihre Flle mit bernehmen muss.
Notwendigkeit: Sie mssen ungefhr so viele Flle wie ich bernehmen, wir mssen
sonst alle berstunden leisten.
Abmachung: Auf X Flle einigen, die Hnde schtteln. Vereinbaren Sie auch Manah-
men fr den Fall, dass es nicht funktioniert. Gehen Sie dann zu Ihrem Vorgesetzten. Wenn
dies immer noch nicht hilft, kann eine neutrale Person als Vermittler helfen.
Ein solches Problem zu besprechen dauert vielleicht zwei Minuten, eine tragfhige
Vereinbarung zu finden kann lnger dauern. Die Vorbereitung kann einige Zeit in An-
spruch nehmen, bis Sie sicher sind, wie Sie Ihr Ziel, die notwendige Manahme die fr
ein erfolgreiches Miteinander so wichtig ist, vermitteln.
Jetzt fragen Sie sich, was Sie tun sollen, wenn die andere Person nicht zu X Fllen zu-
stimmt? Das ist ein sehr guter Start fr Verhandlungen, weil nun der Verhandlungsprozess
beginnen kann. Im Rahmen des Gesprchs sind aber viele Passagen, die wir oben schon
erwhnt haben, von groer Wichtigkeit.
So knnen Sie zusammensitzen und berlegen: Wie lsen wir das Problem? Weil mich
das wirklich frustriert.
Okay. Nun, wie wre es damit . . .
berlegen Sie gemeinsam, wie Sie Ihre Arbeit oder den Prozess einschlielich des
vernderten Verhaltens sehen. Machen Sie dieses zum Standard.
Wenn Sie mehrere Konflikte haben, gehen Sie durch die GORVENA-Methode fr jedes
einzelne Thema, bis alle Probleme gelst sind. Und wenn Sie diese Methode immer wieder
anwenden, werden Sie sich daran gewhnen. Jeder einzelne hat die Verantwortung, einen
Konflikt zu lsen. Aber Sie werden das Problem nicht los, wenn Sie nicht damit anfangen,
es zu lsen.
Und nicht vergessen: Ein Problem ist erst dann gelst, wenn es nicht mehr auftritt, und
nicht, wenn man darber gesprochen und eine Vereinbarung getroffen hat. Konflikte wer-
den von Fhrungskrften hufig skotomisiert; man hat einmal darber gesprochen und es
damit erledigt, abgehakt. Gerade die non-verbale Kommunikation oder das Verhalten Ihrer
Mitarbeiter gibt Ihnen Hinweise auf Konfliktsymptome oder schwelende Konflikte; dazu
gehren u. a. bermiger Bedarf an Regulierungen und Schriftlichkeit. Andererseits
hngt auch das Betriebsklima davon ab, wie gut Sie solche Konfliktsymptome erkennen
und damit Konflikte ausdiskutieren, bevor sie ausbrechen. Ihnen als Fhrungskraft wird
man wohl kaum direkt sagen, wie gut oder schlecht Sie einen Konflikt gelst haben, aber
Sie werden auf Widerstnde, auf Silence u. . stoen.
Nachhaltige Kommunikation ist die hohe Kunst, sowohl gegenber den Patienten als
auch gegenber den Mitarbeitern Vertrauen aufzubauen und damit langfristige (berufliche)
Beziehungen zu schaffen. Fr uns ist dies der Schritt von Kommunikation 1.0 zu Kom-
munikation 2.0. Was recht einfach ausschaut, ist in Wahrheit sehr anspruchsvoll, erklrt
aber selbstverstndlich nicht allein den Erfolg von Fhrungskrften. Kommunikation gilt
nicht umsonst als zentraler Bestandteil der Ttigkeit des Managers, auch der Mediziner
und des Pflegepersonals. Sortieren Sie dies aber nicht in die Kategorie gesunder Men-
schenverstand ein, sondern befassen Sie sich aktiv damit. Denn Sie knnen 99 von 100
problemlose Kommunikationen haben, die eine, die misslungen ist, aber kann Ihrem per-
snlichen Image, dem Ihrer Abteilung oder sogar dem ganzen Krankenhaus schaden. Es
geht vielmehr um positive Erfahrungen. Und auch darum, dass die bereits jetzt in Mana-
gement und Medizin zentrale Wichtigkeit der Kommunikation nochmals aufgewertet und
um die Dimension Nachhaltigkeit erweitert wird.
14.5 Entschuldigungen
Entschuldigungsrituale gehren zu unserer Kultur, sind aber gerade in der Organisation

Krankenhaus entscheidend, da sie das so wichtige Vertrauen der Patienten in die Insti-
tution strken und damit eine Nachhaltigkeit schaffen. Mit der Bitte um Entschuldigung
gesteht eine Person einen gemachten Fehler bzw. Fehlverhalten ein. Der Geschdigte hat
nun die Mglichkeit, die Entschuldigung anzunehmen oder abzulehnen.
Grundstzlich gibt es zwei Arten von Entschuldigungen:
Die Bitte um Entschuldigung, um ein gestrtes Verhltnis wieder herzustellen.

Entschuldigung als Hflichkeitsuerung, um eine Frage oder Bitte an eine fremde
Person zu richten (Entschuldigen Sie. Knnen Sie mir sagen, wie ich zum Bahnhof
komme?).
Entschuldigungen sind bei rzten ein schwieriges Terrain. Patienten beklagen sich
hufig darber, dass rzte sich nicht entschuldigen, ob fr einen Behandlungsfehler, fr
ungewollte Nebeneffekte oder auch Versumnisse. Aber eine Entschuldigung galt lange
als Schuldeingestndnis. Frher enthielten viele Haftpflichtvertrge eine Klausel, die be-
sagte, dass ein Arzt bei einem Schuldanerkenntnis keinen Anspruch mehr auf die Leistung
der Haftpflichtversicherung hat. Diese Klausel war nicht nur zum Nachteil der Patienten,
sondern auch der Versicherungen und Gerichte, weil sich Patienten mit ihrem Problem
allein gelassen fhlten und der Gang zum Gericht die einzige Mglichkeit war, um an
Informationen heranzukommen und Wiedergutmachung zu erfahren. Aber viele Patien-
ten wollen gar nicht prozessieren. Ihnen wrde es schon reichen, wenn sich rzte fr ein
ungewolltes Ereignis im Verlaufe der Behandlung, ihre mangelnde Aufklrung oder eben
den Fehler entschuldigen wrden.
Seit dem 1. Januar 2008 sind die Vertragsklauseln, nach denen der Versicherer bei ei-
nem Schuldanerkenntnis des Versicherungsnehmers von seiner Leistungspflicht frei wird,
nach 105 Versicherungsvertragsgesetz (VVG) unwirksam, die bei einem Schuldaner-
kenntnis den Versicherungsschutz entziehen knnen.
14.5 Entschuldigungen 201
Dies hat nun einiges bewirkt. In Deutschland zeichnen sich bereits Schritte hin zu einer
neuen Fehlerkultur ab: Im Critical Incident Reporting System (CIRS) knnen Beschftigte
Beinaheunflle und kritische Ereignisse anonym im Internet oder im Intranet mit dem Ziel
melden, die gleichen Fehler knftig zu vermeiden.
Es tut mir leid! Auch wenn es schwerfllt: Eine ehrliche Entschuldigung ist oft
die beste Strategie zur Konfliktlsung nach einer Auseinandersetzung. Wer einen Feh-
ler macht, sollte sich dafr entschuldigen, denn eine Entschuldigung beweist nicht nur
menschliche Gre, sondern ist auch Balsam fr Beziehungen. Schlielich sind Fehler
wie Schutzimpfungen. Sie strken unser kognitives Immunsystem und sollen uns davor
bewahren, denselben Fehler ein zweites Mal zu begehen.
Damit eine Entschuldigung wirkt, muss sie ehrlich, konkret und glaubhaft sein. Wem
die Beziehung wichtig ist, der nimmt die Entschuldigung an, mit einer Entschuldigung
lsst sich sogar Vertrauen gewinnen. Die Kunst besteht darin,
dem anderen hflich und rcksichtsvoll zu begegnen,

Verstndnis und Bedauern auszudrcken,
Vershnungsbereitschaft zu signalisieren und
dabei trotzdem selbstbewusst und souvern zu wirken.
Das Entschuldigungsritual wird bei Kindern bereits eingebt: Paul, entschuldige dich
bei Max, und obwohl Paul das sogar recht widerwillig macht, nimmt Max die Entschul-
digung an.
Fr einen Fehler sollte man sich entschuldigen und daraus lernen. Falls notwendig,
dem Patienten eine Wiedergutmachung oder Entschdigung anbieten. Das zeigt, dass Sie
als Fhrungskraft die so wichtige Verantwortung bernehmen.
Eine Entschuldigung kostet zwar manchmal berwindung, bringt aber mehr als jede
finanzielle Entschdigung. Zu diesem Ergebnis kommt eine britische Studie der Univer-
sitt Nottingham. Darin untersuchte ein Forscherteam um den Wirtschaftswissenschaftler
Johannes Abeler et al. (2010), was ein Unternehmen tun kann, wenn es seine Kunden ver-
rgert hat. Das Ergebnis: Verrgerte Kunden verziehen dem Unternehmen doppelt so oft,
wenn sich dieses entschuldigte, als wenn es seine Kunden fr den Vorfall entschdigte.
Entschuldigen lohnt sich demzufolge mehr als entschdigen.
Entschuldigung oder Erklrung oder Ausrede?

Unabhngig davon, ob ein Arzt einen Patienten nicht korrekt behandelt hat oder zu spt
zur Morgenbesprechung kommt, fallen ihm Grnde ein, die zu diesem Fehler gefhrt
haben.
Wer diese Grnde nun zusammen mit seiner Entschuldigung nennt, erreicht praktisch
das Gegenteil. Die gut gemeinte Entschuldigung erscheint wie eine Ausrede und wird
damit als nicht ernst gemeint empfunden.
Entschuldigung fr die Versptung, aber ich stand im Stau. Das klingt nach Ausrede.
Oder nach Unfhigkeit, den blichen morgendlichen Stau mit einzukalkulieren. Auf alle
Flle hat der Sprecher hier keine Verantwortung fr sein Zusptkommen bernommen,
sondern die Schuld den anderen Autofahrern gegeben, die ihn daran gehindert haben,
pnktlich zum Ziel zu kommen.
So wre es besser: Bitte entschuldigen Sie die Versptung. Das ist kurz, knapp, aus-
sagekrftig und ausreichend. Erst wenn jemand Genaueres wissen mchte, kann man auf
Nachfrage antworten, woran das spte Kommen lag. Denn: Wer sich richtig entschuldigen
mchte, muss das Wort aber vermeiden und eine Erklrung immer separat vorbringen.
Richtigstellung oder Rechtfertigung? Oder doch Erklrung?

Immer wieder entsteht eine Kommunikation, in der wir Dinge, Entscheidungen, Gege-
benheiten oder auch Verhaltensweisen erklren oder vielmehr zu erklren versuchen. Wir
sagen nicht einfach, wie etwas ist, sondern erklren, warum das so ist. Wir erklren uns,
unsere Entscheidungen, unsere Gefhle, unsere schlechte Laune, unser Verhalten, unsere
Pflichten und warum wir sie nicht erledigen konnten. Wir erklren sogar unsere Interessen
und Vorlieben.
Praxisbeispiele
Ich mache Pilates, um mich fit zu halten.
Ich habe mir den SUV gekauft, weil ich im Herbst Vater werde.
Hier entsteht ganz schnell das Gefhl: Er oder sie rechtfertigt sich. Zwischen Recht-
fertigung und Erklrung ist ein schmaler Grat. Das, was eine Person erklren mchte,
um verstanden zu werden, wird von der anderen Seite mglicherweise als Rechtferti-
gung empfunden. Aber eine Fhrungskraft rechtfertigt sich nicht.
So wre es besser:
Ich mache Pilates.

Ich habe mir einen SUV gekauft.
Beginnen Sie Ihre Aussage mit einem Statement. Falls Ihr Gesprchspartner noch
mehr zum Thema, zu den Grnden und Hintergrnden wissen mchte, kann er danach
fragen und Sie beginnen ein Gesprch.
Auf Nachfragen kann gerne geantwortet werden, die Erklrung muss nicht immer vor-
ausgeschickt werden.
Exkurs: Corporate Branding oder gute Erfahrungen

Viele Jahre galt das Corporate Branding als das Nonplusultra im Marketing, gerade im Krankenh-
ausbereich. Wer sich im Gesundheitsmarkt als Marke profilieren konnte, hatte bereits ausgesorgt.
Schleichend hat sich aber ein Wandel vollzogen: Den Patienten interessiert die Marke nicht mehr,
sondern er sucht die positive Erfahrung. Hat er mit einer Institution positive, also gute Erfahrun-
gen gemacht, so kommt er wieder, ansonsten geht er woanders hin; tolle Marke hin oder her. In
solche einem Setting sind Entschuldigungen natrlich doppelt wichtig.
Im Umgang mit Behandlungsfehlern knnen wir von den USA lernen, die in Kliniken
sogenannte Disclosure-Apology-and-Offer-Programme (DAOs) installiert haben. Diese
zeigen, dass auf solche Weise Kosten, Zeit und Nerven auf allen Seiten eingespart werden
knnen. In DAOs teilen Krankenhuser Patienten unmittelbar und aus eigener Initiative
heraus Behandlungsfehler mit (Disclosure), entschuldigen sich fr diese (Apology) und
bieten fr Schden eine finanzielle Entschdigung an (Offer). DAOs knnen nicht nur
Zeit und Kosten sparen, sondern bewirken auerdem eine kontinuierliche Verbesserung
des Gesundheitssystems. Ebenso wird die Wrde des Arztes und des Patienten aufrecht-
erhalten. Nicht zuletzt wird das Vertrauen der Patienten in das gesamte Behandlungsteam
(wieder-)hergestellt, wie diesbezgliche Studien beweisen.
Es ist nicht wichtig, einem imaginren Richter zu beweisen, warum man nicht komplett
schuldig ist. Es ist viel wichtiger, gesunde Beziehungen zu haben, auch wenn das heit,
sich als Erster zu entschuldigen. Die Chance, dass damit die Aufwrtsspirale in Gang
gesetzt ist und sich auch der andere entschuldigt, ist viel grer, wenn man den ersten
Schritt macht und damit den Ball ins Rollen bringt.
Beispiele fr Scheinentschuldigungen
Das tut mir leid, aber ich war das nicht!
Dann braucht man sich auch nicht zu entschuldigen. Entweder jemand bernimmt die
Verantwortung, oder nicht. Aber sich zu entschuldigen fr etwas, was man nicht getan hat,
ist scheinheilig.
Es tut mir leid, dass du dich gergert hast. Aber nimm meine ironischen uerungen
nicht immer gleich so ernst.
Diese Entschuldigung wirkt unecht, denn nicht das eigene Verhalten, sondern die Be-
troffenheit bzw. Reaktion des anderen wird thematisiert, Kritik am anderen und Schuld-
zuweisung stecken hier in dieser Entschuldigung. Die Botschaft heit auch: Sei nicht so
empfindlich!
Es tut mir leid, dass du gestern rger gehabt hast. Das hab ich so nicht gewollt.
Diese Entschuldigung wirkt unecht, denn nicht das eigene Verhalten, sondern die Be-
troffenheit bzw. Reaktion des anderen wird thematisiert. Das ist ein Ablenkungsmanver.
Die richtige Entschuldigung:
Ich entschuldige mich in aller Form fr meine gestrige Bemerkung. Dies htte ich
so nicht formulieren sollen. Es war ein Fehler und ich kann nur hoffen, dass du meine
Entschuldigung annimmst. (Diese Entschuldigung ist vollstndig vollzogen, denn hier
wird ausdrcklich gesagt, wer sich wofr entschuldigt.)
Ich bitte um Entschuldigung.
Entschuldigen Sie bitte . . .
Ich bitte . . . zu entschuldigen!
Ich bitte um Verzeihung.
Praxisbeispiel
Whrend einer Visite kommt der Chefarzt einer kardiologischen Station zu einem Pa-
tienten. Der Chefarzt, der den Patienten kennt, fragt: Was machen Sie denn hier bei
uns?
Daraufhin antwortet der Patient, dass doch mit ihm, dem Chefarzt, vereinbart war,
dass er sechs Monate spter zur Kontrolle wiederkommen solle, was er hiermit getan
habe. Vor sechs Monaten sei seine Herzkatheder-Untersuchung gewesen und er habe
sich nun wieder zur Kontrolle frs Herzkatheder angemeldet.
Kontrolle in der Sprache des Chefarztes wre eine Ultraschalluntersuchung sowie
ein Belastungs-EKG gewesen. Es sollte daher nicht das fr den Patienten abstrakte
Wort Kontrolle verwendet werden, sondern explizit gesagt werden, was zu untersuchen
ist: Bitte kommen Sie in sechs Monaten noch einmal, um einen Ultraschall sowie ein
Belastungs-EKG vorzunehmen.
Ganz essenziell ist eine strukturierte Kommunikation mit Patienten. Diese sind in
einer emotionalen Ausnahmesituation im Krankenhaus, gerade wenn es um Herzer-
krankungen geht. Es wre daher besser gewesen, zu sagen: So jetzt liegen Sie hier bei
uns mit einem Vorderwandinfarkt. Sie werden im Anschluss
1. eine Reha machen. Unsere Sozialarbeiterin klrt alles Weitere mit Ihnen ab.
2. in sechs Monaten zu Ihrem niedergelassenen Kardiologen gehen und dort, also in
sechs Monaten, ein Belastungs-EKG und einen Ultraschall vornehmen lassen.
Wenn es dann noch unklare Befunde gibt, wird er Sie wieder zu uns berweisen.
Hier wre eine Entschuldigung des Chefarztes angebracht, im Sinne von Bitte ent-
schuldigen Sie, da habe ich mich missverstndlich ausgedrckt. Bitte gehen Sie nun
wieder nach Hause und zu Ihrem niedergelassenen Kardiologen.
Erklrung oder Rechtfertigung?

Im Modell von Friedemann Schulz von Thun, dem Nachrichtenquadrat (Abschn. 4.3), gibt
es eine Botschaft bzw. Nachricht oder Aussage, einen Sender und einen Empfnger. Wie
die Botschaft aufgenommen wird und was daraus entsteht, hngt meist von der Beziehung
der Gesprchspartner untereinander ab. Chefarzt Assistenzarzt, Chefarzt Pflegende
sind asymmetrische Beziehungen, resultierend aus der Hierarchie.
Nehmen wir als Beispiel die folgenden Aussage: Ich habe Hunger.
Je nachdem, wem ich das sage, wird diese Botschaft unterschiedlich aufgenommen.
Gehen wir mal davon aus, dass ich mit einer Kollegin im Bro sitze und diese Botschaft
aussende.
Ich habe Hunger. Nun kommt es auf meine Beziehung zu dieser Kollegin an. Ist
meiner Aussage nichts vorausgegangen, habe ich es hier mit einer selbstbewussten Person
zu tun, wird sie meine Botschaft total sachlich aufnehmen und es wird keine Diskussion
entstehen. Vielleicht nickt sie einfach nur und sagt: Ja, ich auch.
Vielleicht war sie aber auch kurz in der Pause und hat sich in der Cafeteria ein belegtes
Brtchen besorgt. Vielleicht hat sie jetzt ein schlechtes Gewissen, weil sie mich nicht
gefragt hat, ob sie mir etwas mitbringen soll. Das schlechte Gewissen entsteht vermutlich
durch die Beziehung, die sie zu mir hat. Wir sind Kolleginnen und die sollen sich kollegial
verhalten. Ist sie eine nicht ganz so selbstbewusste Persnlichkeit, knnte sie sich an dieser
Stelle einreden, dass es nicht kollegial von ihr war, mich nicht zu fragen, ob ich vielleicht
auch ein Frhstck mchte.
Wahrscheinlich erfolgt dann eine Erklrung und die knnte so lauten: Oh, tut mir leid,
ich habe mir vorhin was aus der Cafeteria besorgt, aber das war eine spontane Entschei-
dung und ich wusste nicht, ob ich dir was mitbringen soll.
Durch diese Antwort ist bereits zu spren, dass ihr in diesem Moment der Gedanke
durch den Kopf gehen knnte: Hm, ich htte sie ja mal fragen knnen, ob sie auch was
mchte.
Nun kann ich auf verschiedene Weise reagieren. Da sie mir bereits (wohl unbewusst)
das Gefhl gegeben hat, dass sie vielleicht htte nachfragen sollen, antworte ich dann
vielleicht so:
Du httest mich ja mal kurz anrufen und fragen knnen.
Ein Vorwurf. Nicht offen formuliert, aber im Grunde ein Vorwurf. Sie hat ein schlech-
tes Gewissen. Muss sie das haben? Nein, das muss sie nicht! Sie ist nicht verpflichtet,
an mich und meinen eventuellen Hunger zu denken, wenn sie sich ein belegtes Brtchen
besorgt. Mit meiner Antwort habe ich sie in die Defensive gedrngt und sie geht in Ver-
teidigungsposition.
Wahrscheinlich wird sie darauf antworten: Ich hatte mein Handy nicht dabei. Auer-
dem habe ich das spontan entschieden.
Tatsache ist, sie sitzt mit mir in einem Bro. Man soll ja kollegial sein. Jetzt habe ich
Hunger, whrend sie ein belegtes Brtchen hat, in das sie beien kann. Sie ist weder fr
meinen Hunger verantwortlich noch ist sie verpflichtet, mir etwas mitzubringen, wenn sie
in die Cafeteria geht. Aber dadurch, dass sie mir eine Rechtfertigung geliefert hat, sug-
geriert sie mir (unbewusst), dass sie sich schuldig fhlt an der Tatsache, dass ich Hunger
habe. Und wenn ich jemand bin, der sich ber Kommunikation, ber Ursache und Wir-
kung keine Gedanken macht, dann spre ich dieses Schuldgefhl (unbewusst) und reagiere
darauf.
Tatsache ist, sie muss mir nicht erklren, warum sie beim Bcker war und mir nichts
mitgebracht hat. Abgesehen von der Tatsache, dass sie nicht verpflichtet ist, ber mich und
mein Wohlbefinden nachzudenken. Sie hatte Hunger. Sie hat sich ein Brtchen besorgt.
Und ich bin selbst dafr verantwortlich, mir was zum Essen zu besorgen, wenn ich Hunger
habe. Sie aber hat sich (unbewusst) gerechtfertigt.
Es mag ein harmloses Beispiel sein, aber im allgemeinen Alltag passiert so etwas regel-
mig. Studien zufolge rechtfertigen sich Frauen hufiger als Mnner. Kennen Sie auch
Menschen, die stundenlang erklren, warum sie etwas tun oder nicht tun knnen, als es
tatschlich zu tun oder zu lassen? Je nach Sichtweise oder Beziehung zum Gesprchspart-
ner oder Art und Form der Erklrung empfindet man diese Erklrung als Rechtfertigung.
In den meisten Gesprchssituationen ist das Warum berhaupt nicht wichtig, sondern
nur das Wie. In vielen Situationen, in denen Sie anfangen, das Warum zu erlutern,
liefern Sie eine Rechtfertigung.
So wre es besser:
Ich habe Hunger. Die Gegenantwort auf diese Aussage kann lauten:
Ich habe mir vorhin etwas in der Cafeteria geholt. Soll ich hier kurz die Stellung
halten, dass du dir auch etwas holen kannst?
So einfach kann es manchmal sein.
14.6 Arzt-Patienten-Kommunikation
Der Prozess der Arzt-Patienten-Kommunikation ist geprgt von reden und zuhren: Der
Patient redet, der Arzt hrt zu und dann umgekehrt. Das erfordert auf beiden Seiten eine
hohe Konzentration, damit keine Information verlorengeht. Unterschiedliche Studiener-
gebnisse im deutschsprachigen Raum zeigen allerdings, dass ein Patient schon im Mittel
nach rund 15 Sekunden durch Fragen des Arztes whrend des einleitenden Berichts unter-
brochen wird. Chronisch Kranke werden sogar schon nach durchschnittlich 7 Sekunden
unterbrochen.
Patienten bemngeln ebenso, dass der Arzt hufig nur scheinbar zuhrt und whrend
der Anamneseerhebung gleichzeitig Nebenttigkeiten durchfhrt. Dadurch knnen we-
sentliche Aspekte der Anamnese, z. B. ber momentane Diten oder Diabetes, unter den
Tisch fallen oder das Vertrauen gestrt werden. Patienten fhlen sich auch nicht ernst ge-
nommen, wenn der Arzt whrend des Gesprchs Vermerke auf Karteikarten macht oder
bereits in den PC eingibt. Das ist ein Dilemma fr den Arzt, denn Informationen dr-
fen nicht verloren gehen und mssen festgehalten werden, und der Zeitfaktor spielt eine
erhebliche Rolle.
In einem Wiener Feldversuch wurde getestet, ob der Arzt zunchst 1 Minute zuh-
ren kann. Ist dies der Fall, steigt die sptere Zufriedenheit der Patienten signifikant an.
Blickkontakt durch den Arzt ist ein wichtiges Merkmal fr den Patienten, ob dessen Schil-
derungen gehrt werden. Ist dies der Fall, werden Therapien und weitere Manahmen
bereitwilliger angenommen, als wenn der Patient den Eindruck hatte, der Arzt hre ihm
nicht zu.
hnliche Studien zeigten, dass sich nur ein Drittel der Patienten gebhrend informiert
fhlt und ungefhr die Hlfte der rztlichen Informationen zu Diagnose und Therapie
medizinisch richtig verstanden wird, wovon wiederum die Hlfte nach ungefhr 30 Mi-
nuten vergessen ist. Schriftliches Informationsmaterial kann hier Abhilfe schaffen. Immer
wieder zeigen auch Patientenbefragungen, dass fast die Hlfte der Patienten beklagt, dass
ihnen nicht erklrt wird, warum sie wie wegen was behandelt werden. Mehr als ein Viertel
vermisst ausdrcklich das Einfhlungsvermgen, ein Fnftel der Befragten fand die rzte
sogar herablassend.
14.7 Wertschtzung 207
14.7 Wertschtzung
Von Wertschtzung wird heute berall berichtet und sie ist in vielen Leitbildern enthal-
ten. Fr die Nachhaltigkeit ist Wertschtzung sowohl gegenber dem Patienten als auch
gegenber dem Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Aber was genau bedeutet der
Begriff Wertschtzung? Wertschtzung bezeichnet eine innere allgemeine Haltung und
gleichzeitig positive Einstellung anderen gegenber. Wertschtzung ist verbunden mit Re-
spekt, Wohlwollen und Anerkennung und drckt sich aus in Zugewandtheit, Interesse,
Aufmerksamkeit und Freundlichkeit.
In der Transaktionsanalyse ist dies die Ich bin okay Du bist okay-Haltung.
Ein respektvolles Miteinander hat groen Einfluss auf unsere Befindlichkeit, unser
Wohlgefhl, unsere Zufriedenheit und damit auch auf den Erfolg. Gerade weil wir in einer
Zeit mit einer hohen Dynamik und hohen Anforderungen leben, ist es wichtig, dass sich
Menschen einbringen knnen und gehrt werden. Dazu braucht es Respekt, Vertrauen und
ein starkes Miteinander. Eine wertschtzende Kultur weiterzuentwickeln ist zum Vorteil
fr Menschen, Unternehmen und die Wirtschaft insgesamt.
Das Prinzip der wertschtzenden Kommunikation orientiert sich an sechs Grundan-
nahmen ber das menschliche Verhalten:
Jeder Mensch strebt nach der Erfllung seiner Bedrfnisse. Dadurch wird sein Verhal-
ten bestimmt.
Die eigenen Bedrfnisse sind genauso wichtig wie die der anderen.
Menschen tragen gerne zum Wohle anderer bei, wenn sie es freiwillig tun.
Jede Form von Vorwurf, Angriff und Urteil ist Ausdruck unerfllter Bedrfnisse.
Jeder Mensch hat die Wahl, sein eigenes und das Leben anderer zu erschweren oder zu
bereichern.
Menschen handeln nicht gegen andere, sondern fr ihre Bedrfnisse.
Zur wertschtzenden Kommunikation gehrt auch die weiter oben erwhnte Gewalt-
freie Kommunikation (siehe unter Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg, Kap. 6).
Genau wie bei der Empathie gilt auch bei der Wertschtzung, dass jede Organisation
ihre ureigene Kultur entwickeln muss, die das Ausma der gewnschten Wertschtzung
definiert. Diese drfte sicher in einem der zur hochkompetitiven Universitt Harvard geh-
renden Bostoner Krankenhuser anders als in einem katholischen Stadtkrankenhaus sein.
Dies soll nicht wertend sein, sondern lediglich verdeutlichen, wie wichtig es ist, eine ei-
gene Kultur auch in der Kommunikation fr Ihr Krankenhaus zu entwickeln.
Praxisbeispiel
Sie haben eine langjhrige und sehr engagierte Assistentin, welche immer wieder gute
Ideen einbringt. Eines Abends kommt sie mit einem Verbesserungsvorschlag, den Sie
auf den ersten Blick fr vllig abwegig halten. Sie bedanken sich aber artig, weil der
Umgang mit Ihrer Assistentin immer sehr von Wertschtzung geprgt war. Sptabends
zu Hause merken Sie, dass der Vorschlag Ihrer Assistentin Sie vor einem groen Fehler
bewahren wird, der Ihnen vorher nicht aufgefallen war. Am anderen Morgen kommen
Sie mit einem groen Blumenstrau und zwei Opernkarten fr die Assistentin und
ihren Freund.
(Eigen-)initiative und Engagement kommen in einem Unternehmen wie einem Kran-
kenhaus nicht von ungefhr, sondern sind Ausdruck einer Emergenz der Kranken-
hauskultur, die aktiv von den Fhrungskrften gestaltet werden kann. Ein besonders
wichtiger Teil in diesem Puzzle ist bei (Eigen-)Initiative die Wertschtzung, die dem
einzelnen Mitarbeiter entgegengebracht wird; also eine Art Belohnung fr das, was
Sie als Fhrungskraft das ganze Jahr ber richtig machen. Aus empirischen Unter-
suchungen wei man, dass Sie mit gutem Management eine schlechte Strategie und
Struktur ausgleichen knnen, aber umgekehrt fhrt ein schlechtes Management trotz
guter Strategie und Struktur meist ins Verderben.
Wertschtzung bedeutet, dass Sie direkt mit Ihrem Patienten sprechen. Patienten be-
mngeln hufig, dass rzte oder Pflegepersonal den Angehrigen ansprechen und den
eigentlichen Patienten wie Luft oder schwerhrig oder minderbemittelt behandeln. Auch
ist es besser, wenn Sie direkt mit den Kindern sprechen und dann erst mit den Eltern,
damit das Kind lernt, Verantwortung ber seine Krankheit und ber sich zu bernehmen.
ber Dritte, insbesondere in deren Anwesenheit sprechen, ist respektlos und unhflich.
14.8 Salutogene Kommunikation
Die Metapher des Flusses des Lebens mit seinen Hindernissen, wie Steinen oder Treib-
holz, mit seinen Turbulenzen und Stromschnellen und mit seinen Flussgabelungen, an
denen man sich fr eine Richtung entscheiden muss, stammt von Aaron Antonovsky
(1997) und seiner Salutogenese. In diesem Modell, das sich heute in der Medizin im
deutschsprachigen Raum durchgesetzt hat, entsteht Autonomie und eine wechselseitige
Beziehung.
Das Kohrenzgefhl ist das Gefhl, in sich stimmig zu sein, und basiert auf drei Su-
len (Verstehen, Sinnhaftigkeit, Handlungsfhigkeit). Die Kommunikation zwischen dem
Patienten und dem Krankenhaus ist die treibende Kraft fr diesen Prozess der Kohrenz.
Kommunikation mit Empathie steigert dieses Kohrenzgefhl.
Hier geht es insbesondere darum, wie kommuniziert wird, was kommuniziert wird und
vor allen Dingen was nicht kommuniziert wird. Da Nicht-Kommunizieren nicht geht, so
Paul Watzlawick, kommt dem Nichtausgesprochenen hier eine besondere Bedeutung zu.
Hier geht es um Botschaften, die non-verbal oder implizit weitergegeben werden. Patien-
ten sind sehr empfnglich fr solche Botschaften. Sie nehmen sie auf und machen sich
ber lange Phasen des Krankenhausaufenthalts Gedanken darber, was diese Botschaften
14.8 Salutogene Kommunikation 209
wohl fr sie bedeuten knnten und wie sie mit der Information umgehen wollen. Eine tat-
schliche Auseinandersetzung mit der Umwelt in Bezug auf diese Botschaft ist oft nicht
mglich, da Patienten nur selten das implizit oder non-verbal Kommunizierte hinterfragen.
Wird der Inhalt dieser Botschaft vom Patienten als eine fr seine Gesundheit gefhrdende
Information verstanden, kann dieser Gedanke die Selbstheilungskrfte schwchen, da auf-
grund fehlender Auseinandersetzung keine Klrung dringender Fragen mglich ist, und
somit der Patient sich selbst als handlungsunfhig erlebt.
Nein sagen
Ein Nein ist ein kurzes und einfaches Wort. Und doch knnen viele nur schwer ausspre-
chen, was sie tatschlich denken und wollen.
Nette und hilfsbereite Kollegen sind sehr beliebt. Jemand, der immer Ja sagt, ist in
gewisser Weise unersetzlich, doch dafr zahlt dieser einen hohen Preis. Er luft Gefahr,
sich zu berlasten und die eigene Arbeit unter den Wert der anderen zu stellen. Ein unge-
liebter Dienst ist zu bernehmen? Schnell mal fr eine Kollegin einspringen, weil deren
Kind vom Kindergarten abgeholt werden muss? Der Chef kommt kurz vor Feierabend mit
einer Sonderaufgabe? Ein Freund bittet Sie darum, beim Umzug zu helfen? Und Sie kn-
nen einfach nicht Nein sagen, obwohl Sie es eigentlich wollen. Da stellt sich doch die
Frage: Warum ist es eigentlich manchmal so schwer, Nein zu sagen?
Bei Anfragen von Kollegen tappt man leicht in die Geflligkeitsfalle. Und in kurzer
Zeit hat sich Ihre Hilfsbereitschaft herumgesprochen. Nun finden sich immer mehr Kolle-
gen, die unliebsame Dienste und Aufgaben bei Ihnen abladen.
Bei Anfragen vom Chef tun sich viele rzte und besonders Assistenzrzte schwer,
Grenzen zu setzen, weil sie sich entweder vor den mglichen Konsequenzen frchten oder
den Vorgesetzten um jeden Preis beeindrucken wollen. Besonders Berufsanfnger haben
das Gefhl, sich beweisen zu mssen. Sie sagen auch dann noch Ja, wenn Sie eigentlich
gar keine freien Kapazitten mehr haben und selbst in Arbeit versinken. Doch woran liegt
das?
Respekt oder Angst vor Autoritten ist einer der Grnde, warum Mitarbeiter Dinge
tun, die sie eigentlich nicht tun wollen. Wenn der Vorgesetzte etwas verlangt, fhlen wir
uns verpflichtet. Schlielich knnte es Konsequenzen haben, eine Aufgabe abzulehnen
(siehe Abb. 14.2).
Die Kollegen nicht hngen lassen Dies ist gut fr das Betriebsklima, wenn alle in der
Klinik hilfsbereit sind und einander untersttzen. Wer mchte nicht bei den Kollegen be-
liebt sein und um Rat gefragt werden? Schlielich gibt es uns das Gefhl, gebraucht zu
werden und kompetent zu sein.
Unter Zugzwang Das Nein-Sagen fllt schwer, weil wir uns in der Pflicht fhlen, et-
was zu tun, wenn andere uns stndig Geflligkeiten erweisen, obwohl wir sie nie darum
gebeten haben. Wenn Freunde oder Bekannte uns zur Hand gehen und irgendwann das
Abb. 14.2 Nein-Sagen.

(innerestrke.com)
Gleiche von uns erwarten, fhlen wir uns unter Zugzwang. Man kann schlielich nicht
Nein sagen, wenn jemand immer so hilfsbereit ist, oder?
Familienbande Gerade wenn es sich um Verwandte handelt, knnen wir Geflligkeiten

nur schwer ablehnen. Ein Nein wird hier in der Regel nicht akzeptiert und gilt als un-
dankbar. Wenn beispielsweise die eigene Mutter fragt, ob wir ihr helfen, mssen wir dies
einfach tun. Schlielich hat sie uns grogezogen und war auch immer fr uns da, wenn
wir sie brauchten.
Die Beliebtheitsfalle Wir wollen gemocht, respektiert und gebraucht werden. Ein Nein
fhrt hingegen meist zu negativen Gefhlen, nicht nur bei anderen, sondern auch bei einem
selbst.
Angst, etwas zu versumen Gerade in der Freizeit treibt viele das Bedrfnis, nur nichts
zu verpassen. Deshalb geht man auf jede Feier, zu jeder Veranstaltung, zu jedem Tref-
fen. Hierzu bernimmt man sogar zustzlich Aufgaben und Geflligkeiten, weil man das
Gefhl hat, etwas zu verpassen, wenn es jemand anderes bernimmt.
Vier Grnde, warum Nein-Sagen gut sein kann:
Die Richtung stimmt nicht. Egal, wie sehr Ihnen die Befrderung schmeichelt: Bringt
Sie diese Ihrem Ziel wirklich nher?
14.8 Salutogene Kommunikation 211
Der Job macht nicht glcklich. Was nutzen die schnsten Konditionen, wenn Sie
schon jetzt wissen, dass Sie im neuen Job weder die Dinge tun noch mit den Menschen
zusammenarbeiten werden, die Sie mgen? Sie kassieren dann lediglich eine Schmerz-
zulage.
Das Risiko ist zu gro. Wir wachsen mit den Herausforderungen. Manchmal steht
aber schon vorher fest: Ihre Strken reichen dafr nicht, Team und Budget verhindern
Ihre Plne und die Erwartungen sind zu hoch.
Respekt erarbeitet man sich mit Ja-Sagen nicht. Wen respektiert der Chef? Den
ewigen Ja-Sager oder denjenigen, der seine Arbeit einschtzen kann und sich ab-
grenzt, wenn es notwendig ist?
Drei Tipps zum Nein-Sagen:
Tipp 1: Denken Sie in Ruhe nach: Sagen Sie ruhig: Ich muss darber einen Moment
nachdenken. Ich komme in fnf Minuten zu dir und sage dir Bescheid.
Tipp 2: Erlauben Sie sich Nein zu sagen: Machen Sie sich klar, dass Sie fr jedes
Ja auch einen Preis zahlen mssen. Sie sind kein schlechter Mensch, wenn Sie eine
Bitte ablehnen.
Tipp 3: Sagen Sie respektvoll Nein: Indem Sie Ihr Nein begrnden oder Ver-
stndnis fr die Bitte des anderen zeigen. Auch sich zu bedanken ist eine schne Geste,
dass der andere einem diese Aufgabe zutraut oder Vertrauen in uns hat. Mit Humor
kann man in manchen Situationen ein Nein verpacken. Manchmal reicht auch ein
Teil-Nein Wenn Sie z. B. nur heute keine Zeit haben, es Ihnen aber nichts ausmachen
wrde, die Aufgabe morgen zu bernehmen, dann knnen Sie das genau so sagen. Oder
vielleicht sind Sie bereit, einen Teil der Bitte zu erfllen, dann bieten Sie das an. Oder
Sie machen einen Gegenvorschlag. Sie zeigen damit, dass der andere Ihnen nicht egal
ist, machen aber auch klar, dass Sie nicht zur Verfgung stehen.
Auch wenn Beziehungen nicht nach kaufmnnischen Regeln zu bewerten sind, so soll-
te doch das Verhltnis im Groen und Ganzen ausgeglichen sein. Das gilt fr den Job
genauso wie fr Freundschaften oder die Familie. Wenn Sie dauerhaft mehr geben, als Sie
bekommen, werden Sie unzufrieden. Und hier gilt es, besser fr sich zu sorgen, indem
Sie sich klarmachen, was es ganz konkret fr Sie bedeutet, immer wieder etwas fr an-
dere zu tun. Menschen, die sich schwer damit tun, Nein zu sagen, stellen ihre eigenen
Bedrfnisse oft hinten an. Auf Dauer aber hhlt das aus und macht unzufrieden.
Das Thema des Nein-Sagens erscheint auf den ersten Blick simpel. Oft hrt man:
Also ich als Fhrungskraft kann problemlos ,Nein sagen; privat bin ich vielleicht etwas
gutmtiger, aber beruflich da kann ich mich klar abgrenzen. Fragt man dann aber die
Mitarbeiter, so heit es oft: Beim Chef wei man nie so richtig, woran man ist. Gewis-
se Sachen, die ihm nicht behagen, verzgert er oft endlos. Seien Sie daher authentisch
und geben Sie eine klare Linie vor, was Sie wollen und was nicht. Geben Sie klar durch,
wofr Sie stehen und was bei Ihnen nicht geht. Ihre Mitarbeiter sind Ihnen dankbar. Es
scheitern nur wenige Fhrungskrfte, wenn sie eine klare Linie haben, gerade wenn diese
von Empathie geprgt ist. Auch hier entwickelt sich dann eine gewisse Emergenz. Viel-
mehr werden Sie scheitern, wenn Sie eine Zick-Zack-Linie fahren, da mal eine Ausnahme
machen und dort auch; dann versteht Sie keiner mehr und die Nrgelei beginnt.
14.9 Die Rolle der Social Media in der nachhaltigen Kommunikation
Mit Social Media bildet sich nun eine neue Form von ffentlichkeit heraus, in der sich
Menschen auch als Kunden und als Mitarbeitende sichtbar vernetzen und ihre Meinung
ber Marken, Produkte und Dienstleistungen sowie Anstellungsbedingungen von Un-
ternehmen mitteilen. Fr ein erfolgreiches Krankenhaus-Unternehmen reicht es deshalb
nicht mehr aus, nur mit den Meinungsmachern aus Wirtschaft, Politik und Medien einen
Dialog zu fhren. Nein, auch die Nachfrager, Konsumenten und Mitarbeitenden knnen
sich heute schnell ber Facebook, Twitter, Google+ usw. ffentlich vernetzen und sich zu
einem gewichtigen Vetoplayer formieren. Sie knnen so die ffentliche Wahrnehmung in
Bezug auf das wirtschaftliche, kologische und gesellschaftliche Verhalten eines Kran-
kenhauses mageblich beeinflussen. Deshalb muss sich nachhaltige Kommunikation auch
mit den Gesprchen, Meinungen und Standpunkten in der digitalen ffentlichkeit ausein-
andersetzen auch wenn dies mit gewissen Investitionen verbunden ist und der Return on
Investment nicht direkt sichtbar ist.
14.10 Entwicklung einer Emergenz
In der nachhaltigen Kommunikation geht es letztlich darum, eine Emergenz im sozialen

System Krankenhaus und damit eine eigenstndige Kultur in Ihrem Krankenhaus zu
entwickeln. Das Kapitel ber nachhaltige Kommunikation hat gezeigt, wie wichtig gera-
de diese so spezifische Kultur eines Unternehmens auch hinsichtlich der Nachhaltigkeit
ist. Es war und ist wichtig zu zeigen, dass viele Dinge in einem Krankenhaus, wie die
Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit, sich nicht von ungefhr ereignen, sondern die
Konsequenz einer ganzen Kette von Entscheidungen darstellen und damit beeinflussbar
sind.
Emergenz gehrt zu jedem komplexen System (siehe Abb. 14.3). Sie basiert auf Selbst-
organisation und auf dem agentenbasierten Modell eines sozialen Netzwerks. Dabei spielt
die oben erwhnte Schwarmintelligenz eine wichtige Rolle. Es geht dabei um die Ent-
wicklung einer Kultur und vielleicht noch mehr um ein Unternehmen. Erst wenn Ihnen
dies gelingt, leben Sie die Nachhaltigkeit auch tatschlich.
14.10 Entwicklung einer Emergenz 213
Abb. 14.3 Charakteristika komplexer Systeme. (New England Complex Systems Institute)
Exkurs: Kultur
Gert Hofstede (2010) identifizierte zuerst fnf, spter sechs Dimensionen, die das Verhalten eines
Unternehmens beeinflussen (siehe Abb. 14.4).
Die Machtdistanz bezieht sich auf den Unterschied an Machtflle bei Managern und Mitarbei-
tern. In Unternehmen mit groer Machtdistanz herrschen meist strenge Regeln, sie sind hierarchisch
aufgebaut.
Unter Anthropologen wird lange schon die Theorie vertreten, dass Kollektivkulturen ihre Mit-
glieder durch gesellschaftlichen Druck (Scham) kontrollieren, whrend individualistische Kulturen
internen Druck erzeugen (Schuld). Hofstede (2010) behauptet, dass sich dieser Unterschied am
strksten bei asiatischen und amerikanischen Firmen zeigt. US-Unternehmen berlassen die Pro-
blemlsung meistens einzelnen Personen, whrend in Asien hufig Gruppen damit betraut werden.
Manche Unternehmen betonen maskuline Eigenschaften (Status, Durchsetzungskraft und Kar-
riere), andere legen mehr Wert auf feminine Zge (Humanismus, Kooperation, Kollegialitt und
Untersttzung). In italienischen Unternehmen sind beispielsweise Dominanz und Wettbewerb weit
verbreitet.
Die Unsicherheitsvermeidung gibt an, wie bedroht sich die Mitarbeiter in unklaren Situationen
fhlen. Je unangenehmer es den Mitarbeitern ist, nicht zu wissen, wie sie darin handeln sollen, desto
mehr Regeln braucht die Organisation. Organisationen mit einem niedrigen Wert haben angesichts
unsicherer Bedingungen wahrscheinlich mehr Erfolg. Hier gelten britische Organisationen als Vor-
bilder fr einen relativ guten, flexiblen Umgang bei unvorhersehbaren Entwicklungen.
Die Lang- oder Kurzzeitorientierung gibt an, ob in Unternehmen der Gewinn (kurzfristig) oder
das Schaffen von Wert (langfristig) wichtiger ist.
Abb. 14.4 Kulturelle Di-

mensionen nach Hofstede.
(Hofstede 2010) Indulgence
vs. Restraint
Long Term
Power
vs. Short
Distance
Term
Cultural
Dimensions
Masculinity
Individuality vs.
Feminity
Tolerance of
Uncertainty
ROI der (nachhaltigen) Kommunikation

Gegen Ende des viel beachteten Youtube-Videos Social Media Revolution 2011 be-
haupten die Autoren von Socialnomics, der Return on Investment (ROI) von Social Media
liege darin, dass das eigene Geschft in fnf Jahren noch existiere. An der Schwelle zur
Netzwerkgesellschaft ist dies nicht ganz abwegig. Zumindest in hoch kompetitiven Mrk-
ten, wie dem Gesundheitsmarkt, werden knftig nur diejenigen Unternehmen die Nase
vorn haben, die sich auf einen Dialog mit ihren Kunden und Mitarbeitern einlassen und
damit nachhaltige Kommunikation betreiben.
Fazit
Nachhaltigkeit in der Kommunikation wird unserer Erfahrung nach viel zu hufig ver-
nachlssigt. Dabei ist es wohl eines der wichtigsten Themen in der Kommunikation
im Krankenhaus. Sowohl fr Patienten als auch fr Mitarbeiter stehen heute die posi-
tiven Erfahrungen im Vordergrund. Dabei spielt die nachhaltige Kommunikation eine
zentrale Rolle. Dazu gehren insbesondere Entschuldigungen, aber insbesondere auch
Empathie und Wertschtzung. Dass die Art der Kommunikation sogar die Heilung
beeinflusst, ist eher eine neuere Erkenntnis, darf aber im Kontext der Nachhaltigkeit
nicht unterschtzt werden. Nachhaltigkeit ist damit unzweifelhaft auch in der Kommu-
nikation ein zentrales Thema fr Leitungsgremien auf allen Stufen im Krankenhaus
geworden; aber richtet sich immer auch nach dem Zielpublikum, sowohl in Bezug auf
Mitarbeiter als auch Patienten und fhrt daher zu einer Emergenz.
Literatur 215
Literatur
Abeler, J., Calaki, J., & Basek, C. (2010). The power of apology. Economics Letters, 107, 233235.
Antonovsky, A. (1997). Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Tbingen: dgvt-
Verlag.
Hofstede, G. (2010). Cultures and Organizations: Software for the Mind
Lown, B. (2004). Die verlorene Kunst des Heilens. Anleitung zum Umdenken. Suhrkamp Verlag.
Baller, G., & Schaller, B. (2010). Kulturelle Kompetenz. KU Gesundheitsmanagemen, 2, 1113.
me Verlag.
Brggemeier, B. (2010). Wertschtzende Kommunikation im Business. Paderborn: Junfermann Ver-
lag.
Malik, F. (2014). Fhren Leisten Leben. Wirksames Management fr eine neue Zeit
ment, 5, 3134.
Teil V
Spezielle Kommunikationsmedien
Kommunikation ist heute auch ber unterschiedliche Kanle mglich und notwendig. Da
aber nicht immer alles Moderne besser ist, mchten wir hier zeigen, welches Medium
welche Vor- und Nachteile bietet und wann am besten eingesetzt wird.
Digitale Kommunikation
15
Unter digitaler Kommunikation versteht man Kommunikation, die mithilfe digitaler Me-
dien stattfindet; z. B. ber das Internet. Paul Watzlawick stellt als metakommunikatives
Axiom (Watzlwawick et al. 2000) auf:
Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitten. Digitale Kom-
munikation hat eine komplexe und vielseitige logische Syntax, aber eine auf dem Gebiet der
Beziehungen unzulngliche Semantik. Analoge Kommunikation dagegen besitzt dieses se-
mantische Potential, ermangelt aber der fr eindeutige Kommunikation erforderliche Syntax.
(zitiert nach Watzlawick et al. 2000)
Die digitale Kommunikation ist Realitt und verzeichnet derzeit ein jhrliches Wachstum
vom 20 bis 30 %. Wer schaut heute beispielsweise noch ins Telefonbuch, wenn er einen
Arzt sucht?
15.1 Kommunikation via E-Mail
E-Mail ist aus dem Geschftsalltag nicht mehr wegzudenken. Doch die Kommunikation
via E-Mail will gelernt sein. Inhaltliche Unklarheit, Unvollstndigkeit, mangelnde Struk-
turierung und formale Mngel bei der Rechtschreibung und Grammatik dies sind wohl
die hufigsten Fehler bei der E-Mail-Kommunikation. Ungnstig ist auch, wenn statt des
Korrespondenzstils ein Plauderton gewhlt wird. Unter Kollegen darf der Ton zwar schon
mal lockerer sein, sofern dies nicht dazu fhrt, dass die Nachricht zu wenig durchdacht
wird und so Unklarheiten und Mehraufwand auslst.
E-Mail ist gerade im Krankenhaus ein ausgezeichnetes Informations- aber weniger
Kommunikationsmittel. Die hufig in Kliniken anzutreffende ungleiche Verteilung von
Informationen bedeutet, dass es keine gemeinsame Wissensgrundlage gibt und somit eine
fehlende Gruppenkoordination. Es darf keine Nachrichten- oder Informationsber- oder
-unterlast geben.
DOI 10.1007/978-3-642-55326-4_15
220 15 Digitale Kommunikation
Es darf zudem keine Informationsmonopolisierung als Machtmittel seitens der Fh-

rungskrfte geben. Wenn Kommunikation nur stattfindet, wenn sie auch eingefordert wird,
hemmt das auf Dauer selbstndiges Arbeiten und Eigeninitiative und erzeugt eine Kultur
des Abwartens.
E-Mails, egal ob von intern oder extern, sollten innerhalb eines Werktages besttigt
werden; optimalerweise mit einer definitiven Antwort, falls dies einmal nicht mglich ist,
sollten die weiteren Schritte kommuniziert werden. Nichts ist rgerlicher, als wenn ich
eine E-Mail versendet habe, keine Antwort bekomme und nun nicht wei, ob diese ber-
haupt angekommen ist oder ob ich so unwichtig bin, dass der andere nicht daran denkt,
mir zu antworten. Daher auch bei Abwesenheiten im System eine Abwesenheitsmeldung
hinterlegen.
In E-Mails an Kunden und Partner bleibt man am besten dem hauseigenen Korrespon-
denzstil treu, auch wenn eine zu beantwortende Anfrage salopp formuliert ist. E-Mails
sollten kurz und auf das Wesentliche konzentriert abgefasst werden. Keine epischen Wer-
ke, denn je hher Sie in der Hierarchie kommen, desto weniger Zeit haben Sie, seitenlange
E-Mails zu lesen und entsprechend auch zu schreiben. Der Grundsatz gilt hier, fnf bis
zehn Stze mssen gengen. Der Rest dann in den Anhang oder telefonisch bzw. persn-
lich. Emoticons und Smileys dosiert und nur bei Empfngern einsetzen, zu denen eine
Beziehung besteht.
Exkurs: Smileys in der Geschftskommunikation

Eine krzlich publizierte Studie im Social Neuroscience kam zu dem Schluss, dass Menschen auf
Text-Smileys so reagieren wie auf echte Gesichter. Laut dem australischen Forscher Owen Churches
et al. (2014) handelt es sich dabei um erlerntes Verhalten, also um eine kulturell bedingte neurale
Entwicklung. Interessanterweise blieben diese Ergebnisse bei Smileys in umgekehrter Zeichenrei-
henfolge aus. Dennoch scheiden sich die Geister bei der Frage, ob die Gefhlsstenografie auch in
der Geschftskommunikation eingesetzt werden soll resp. darf. Erwiesen ist, dass die Interaktion
mit Kunden auf Facebook steigt, wenn Smileys eingesetzt werden. Auch in der E-Mail-Kommu-
nikation sind die Symbole mittlerweile gang und gbe. Dosiert und passend eingesetzt, spricht bei
bestehenden Geschftsbeziehungen nichts dagegen. Das Vermitteln von Gefhlen ber Symbole
wirkt sympathisch und hilft dem Empfnger, Aussagen einzuordnen.
Eine E-Mail ist hauptschlich ein Informationsmittel, kein reines Kommunikations-

mittel. Sie gilt als Informationsmittel deshalb, weil der Empfnger die Information lesen
kann, wann er gerade Zeit hat: rzte und Krankenschwestern sind ja primr beim Pati-
enten und weniger im Bro. Reine Kommunikation macht man auch heute noch lieber
per Telefon. Damit lassen sich viele Missverstndnisse, die nicht allzu selten per E-Mail
aufkommen, von vornherein vermeiden.
15.2 Kommunikation via Internet 221
Exkurs: E-Mail-Klassifizierung
Gerade in einer Fhrungsposition gibt es eine Flut an E-Mails, welche sortiert, berflogen und nach
Prioritten klassifiziert werden sollten. Es hat sich dabei im Alltag folgendes Schema bewhrt:
Action: Handlungsanweisung ! Veranlassen/tun Sie folgendes: . . . +

Anfrage: Informationsanfrage ! Ich mchte Folgendes wissen: . . .
Info: Informationsangabe ! Diese Informationen helfen Ihnen, um . . .
REX: Report on Execution, d. h. erforderliches Feedback zur Erledigung der Action.
Nachrichten ohne Klassifizierung sind Informationen ohne Dringlichkeit und Bedeutung. Daher
E-Mails nicht beantworten, die nicht direkt adressiert, sondern ber cc oder an einen greren Ver-
teiler geschickt worden sind. Bei einer Antwort immer abwgen, ob das Senden an alle sinnvoll
ist.
Wichtig ist, dass Sie in E-Mails immer sachlich bleiben, denn eine E-Mail kann mit nur
einem Klick weitergeleitet werden. Daher nie eine E-Mail in verrgerter Stimmung ver-
fassen und absenden, sondern besser darber schlafen und erst nach wiederholtem Lesen
und gegebenenfalls einer Korrektur absenden.
15.2 Kommunikation via Internet
Heutzutage werden Dienstleister wie auch ein Krankenhaus via Google gesucht oder man
fragt auf Facebook seine Freunde. Aber was wird wann wofr eingesetzt?
Internet: Nchtern betrachtet ist das Internet der bloe Zusammenschluss bzw. die Ver-
netzung mehrerer kleinerer Computernetzwerke zu einem groen. Es ist eine virtuelle
Gemeinschaft. Und es besteht eben nicht nur aus einer Anhufung von Computern und
Netzwerkkabeln, sondern aus unzhligen Menschen kreuz und quer auf dem Globus, die
das zugrunde liegende Rechnernetz auch zur gemeinsamen Kommunikation und zum Aus-
tausch von Meinungen und Informationen nutzen. Wenn Ihre Webseite regelmig gute
neue Inhalte aufweist, wird sie bei Google weiter oben angezeigt. Schreiben Sie deshalb
einen Blog, verffentlichen Sie Fotos oder Videos. Das Material knnen Sie gleichzeitig
fr alle Ihre Social-Media-Kanle (z. B. Facebook, Twitter) nutzen.
Facebook: Das soziale Netzwerk bietet Seiten fr Firmen und den geschftlichen Auf-
tritt von Einzelpersonen, auerdem gezielte Werbung u. a. nach Interessengebieten.
Google: Die Suchmaschine listet Ihre Webseite und Anzeigen bei Internetsuche auf, dazu
sind Eintrge in Google Maps fr lokale Geschfte wichtig.
WordPress: Jede fnfte Internetseite nutzt die kostenlose Software. Sie lsst sich durch
Design-Vorlagen verschnern, einen Online-Shop oder Nutzerforen leicht und meist gratis
ergnzen.
15.3 Regeln fr die Kommunikation im Web 2.0 zwischen

Unternehmen und Internetnutzern
Die Fachgruppe Social Media des Bundesverbands fr Digitale Wirtschaft (BVDW) hat
einen Social Media Code of Ethics verffentlicht, denn das Web 2.0 hat die Spielregeln
insofern verndert, als alle Menschen Inhalte verffentlichen knnen. Der ffentliche Dia-
log zwischen Unternehmen und Internetnutzern sollte sachlich, fair und achtungsvoll sein:
Respekt:. Wir respektieren unsere Nutzer und deren Meinungen und achten auf einen
respektvollen Umgang der Akteure untereinander.
Sachlichkeit: Wir begren themenbezogene Inhalte und sachliche Kritik.
Erreichbarkeit: Wir reagieren schnellstmglich und angemessen auf direkte Fragen,
Anregungen und Kritik.
Glaubwrdigkeit: Wir stehen mit unseren ffentlichen Aussagen und Meinungen
nach bestem Wissen und Gewissen fr Transparenz und Glaubwrdigkeit.
Ehrlichkeit: Wir gehen mit Fehlern offen um und verschleiern sie nicht.
Recht: Wir respektieren die Rechte unserer Nutzer sowie die Rechte unbeteiligter Drit-
ter, insbesondere Urheber- und Persnlichkeitsrechte sowie Datenschutz.
Letztlich muss jedes Unternehmen entscheiden, wie stark es im Web vertreten sein
will. So simpel dieser Social Media Code of Ethics klingt, zumindest auerhalb der Kran-
kenhuser ist er nur in wenigen greren Unternehmen des deutschsprachigen Raums
vollstndig umgesetzt. Nicht zu unterschtzen ist dabei auch, was Exponenten des Un-
ternehmens privat im Web zu beruflichen Belangen deponieren resp. niederschreiben und
was fast ausschlielich negativ auf das Unternehmen zurckfllt.
Vielerorts werden nun interne Regeln ausgearbeitet, die weit ber diesen Social Media
Code of Ethics hinausgehen. Aber auch und gerade dann erscheint es wichtig, sich als
Fhrungskraft im Umgang mit dem Web 2.0 immer wieder auf diese einfachen Regeln
zurckzubesinnen.
15.4 Digitale Kommunikation und Emotionen
Die Emotionen in der Kommunikation haben mit der zunehmenden Digitalisierung eine
neue Dimension erreicht. Frher konnte ich den Empfnger meiner Nachricht direkt se-
hen, und falls meine Kommunikationen Emotionen ausgelst hat, direkt darauf reagieren.
In der digitalen Welt hat sich dies verndert.
Welches Gefhl lst beispielsweise das Wort Gerichtsvollzieher bei Ihnen aus, wel-
ches Gefhl das Wort Gromutter? Diese emotionalen Assoziationen von Sprache bzw.
Wrtern lassen sich laut Charles E. Osgood (Osgood et al. 1957) in interkulturell gltigen
15.4 Digitale Kommunikation und Emotionen 223
Gefhlsdimensionen messen. Der US-amerikanische Psychologe erforschte in den 1950er

und 1960er Jahren ber 20 verschiedene Sprachen und Kulturen dahingehend, ob und wel-
che Gefhle mit Worten verbunden sind. Mithilfe von statistischen Methoden konnte er in
allen diesen Kulturen dieselben drei Dimensionen des Fhlens finden: Valenz, Potenz und
Erregung.
Valenz Ist eine Emotion angenehm oder unangenehm? Fhle ich mich von etwas eher
angezogen oder abgestoen? Bei der ersten Dimension der Gefhle geht es darum zu be-
werten, ob ein Ereignis, das geschieht, gut oder schlecht fr mich ist. Auch im Umgang
mit anderen Menschen ist die erste Gefhlsdimension wichtig: Mag ich jemanden, fin-
de ich ihn oder sie sympathisch? Oder habe ich eher ein negatives Gefhl und mchte
die Person nicht so gerne um mich haben? Wenn man genau hinsieht, verrt die Krper-
sprache einiges ber die emotionale Bewertung des Gegenbers. Hufiger Blickkontakt,
Lcheln und Kopfnicken deuten auf Sympathie hin, whrend ein rckwrts geneigter Kr-
per und hufiges Abwenden vom Gesprchspartner Zeichen fr emotionale Ablehnung
sind.
Potenz Der zweite Aspekt unserer Emotionen besteht aus so etwas wie Macht oder Str-
ke. Angst ist ein schwaches Gefhl, rger dagegen ein starkes. Die Frage hinter dieser
Gefhlsdimension ist: Beherrschen wir eine Situation, haben wir alles unter Kontrolle? In
der sozialen Interaktion drckt sich Macht in diesem Teil der Gefhle aus. Ist der andere
mir berlegen, begegnen wir uns auf Augenhhe oder bin ich vielleicht strker? Auch die
Potenz-Dimension kommunizieren wir ber Krpersprache. So drcken etwa asymmetri-
sche Arm- und Beinpositionen und die Entspanntheit des Oberkrpers soziale Dominanz
aus.
Erregung Drittens unterscheiden sich Gefhle danach, wie viel Erregung (oder auch
Aktiviertheit) mit ihnen verbunden ist. Das Wort Zufriedenheit zum Beispiel ist etwas
sehr Entspanntes, whrend Begeisterung voller Energie ist. Biologisch steckt hin-
ter dieser Gefhlsdimension wohl die Reaktionsbereitschaft des Organismus zu Kampf
oder Flucht: Muss ich schnell reagieren oder kann ich ruhig und entspannt bleiben?
In der Kommunikation mit anderen kann man Ruhe beispielsweise an einer langsamen
Sprechgeschwindigkeit oder einer geringen Aktivitt des Gesichtsausdrucks erkennen,
whrend eine hohe Sprechgeschwindigkeit, variablere Intonation oder starker Einsatz von
Gesten auf einen erregten Zustand und eine schnelle Bereitschaft zu reagieren hindeu-
ten.
Jahrzehntelange Forschung hat gezeigt, dass diese Dimensionen immer wieder auf-
tauchen, egal ob man Sprache, emotionale Bilder, Krpersprache oder sogar Hirnstrme
untersucht. Man kann also dabei fast von einem Grundgesetz des Fhlens ausgehen.
Exkurs: Emotionen
Emotionen sind Ergebnis von bewusster oder unbewusster Ereignis-Bewertung. Letztlich sind Emo-
tionen daher ein Sammelbegriff fr individuelle Eigenarten des Gefhlslebens, der Affektsteuerung
und des Umgangs mit einer Gemtsbewegung. Solche Gefhle dienen dazu, blitzschnell Ereignis-
se zu bewerten und richtig zu reagieren. Ist das, was gerade passiert, gut fr mich? Kann ich die
Situation beherrschen? Muss ich schnell reagieren?
Praxisbeispiel 1
Ein Br greift mich an. Das ist 1. schlecht fr mich (), 2. bin ich unterlegen (),
3. muss ich schnell handeln (+).
Die ( +)-Emotion ist Angst: Ich laufe davon.
So banal das Beispiel ist, es zeigt eindrcklich, dass Emotionen immer auch unser
Handeln bestimmen. Auf den Krankenhausalltag transferiert heit dies aber auch, dass
Angst infolge von Unterlegenheit nie ein guter Begleiter ist. Meine Kommunikation mit
Mitarbeitern oder Patienten muss so angepasst sein, dass ich immer Augenhhe erziele.
Dies verlangt auch eine fr einen spezifischen Patienten oder Mitarbeiter individuelle
Kommunikation. In einem solchen Klima traut sich auch ein Mitarbeiter einmal vor-
zuschlagen, einen Prozess zu verbessern oder andere Mitarbeiter auf drohende Fehler
hinzuweisen. Wenn aber der Chef sich als Alleswisser und alle Mitarbeiter als Trottel
hinstellt, herrscht Angst und Lhmung vor.
Praxisbeispiel 2
Nachbars Dackel greift mich an. Das ist 1. unangenehm fr mich (), 2. bin ich ihm
aber berlegen (+), 3. mchte ich schnell handeln (+).
Die ( + +)-Emotion ist rger: Ich berlege mir, dem Dackel einen Tritt zu geben.
Als Fhrungskraft knnen Sie jedem Mitarbeiter verbal einen Tritt geben. Das ist
nicht schwer. Die Frage ist, was Sie damit bewirken. Es entstehen dabei wohl meist
negative Emotionen, dann sinkt die Motivation und die Leistungen des Teams werden
schlechter. Wir empfehlen, in der Kommunikation als Fhrungskraft jegliche Emotio-
nen beiseite zu lassen und Negatives eher zurckhaltend anzusprechen, stattdessen eher
in einer Art Coaching den Mitarbeiter zur Verbesserung hinzufhren. Wenn er oder sie
selbst darauf kommt, sich weiterzuentwickeln, fhrt dies zu positiven Emotionen und
damit zu besseren Leistungen. Hierin liegt die Kunst der Fhrungskraft.
Einige fr die Kommunikation im Krankenhaus relevante Emotionen und ihre Ent-
stehung sind in Abb. 15.1 zusammengefasst und in den Kontext von Bedrfnissen ge-
stellt.
15.5 Digitale Kommunikation und Termine 225
Verhalten
Aktives Eintreten Mo Gefhllosigkeit Rckzug Aggression
fr die eigenen tiv Tot stellen Flucht Angriff
ati
Bedrfnisse on
ng
E
llu
ne L
Angst
Erf rgi hm
e un
ut
g
W
Emotionen
Selbstvertrauen Ohnmacht
Herausforderung berforderung
Eu-Stress Dis-Stress
Zufriedenheit Mangelerlebnis
Glck, Lust Frustration
Entspannung Erf Bedrohung
llu
ng
ng Angst
llu
rf
te
ch
Ni
Bedrfnisse Physiologische Bedrfnisse Soziale Bedrfnisse Ichbedrfnisse
Nahrung, Flssigkeit Kontakt, Nhe, Intimitt Autonomie, Selbstentfaltung
Sauerstoff, Schlaf Zuwendung, Liebe Selbstachtung, Selbstwert
Erholung, Gesundheit Zugehrigkeit Idenditt
Wertschtzung, Respekt Strke, Leistung, Kompetenz
Sicherheitsbedrfnisse Verstndnis Unabhngigkeit, Freiheit
Schutz vor krperlichen und Untersttzung Eigener Raum
seelischen Bedrohungen Gerechtigkeit Orientierung, Ordnung
Geborgenheit, Angstfreiheit Wissen, Verstehen, Sinn
Situation uere Ereignisse und Gegebenheiten Verhalten anderer Menschen
Abb. 15.1 Emotionen im Kontext von Bedrfnissen und Verhalten. (changekomm-blog)
15.5 Digitale Kommunikation und Termine
E-Mails eignen sich gut zur Information, Kommunikation und Terminverwaltung. Aber
nur, wenn alle Beteiligten auch nach den gleichen Regeln arbeiten. Die Kommunikation
und der Umgang mit Mitarbeitern und Patienten mssen reibungslos funktionieren, das
ist schlielich das Aushngeschild Ihrer Klinik. Zudem muss die interne Kommunikation
stimmen.
Viele Menschen verlassen sich auf E-Mails als alleiniges Kommunikationsmittel und
setzen sie auch dann ein, wenn sie vllig ungeeignet sind. Beispielsweise dann, wenn
man sehr komplizierte Prozesse erklren muss, schwierige Probleme lsen will oder sich
mit Beschwerden auseinandersetzt. Viele Menschen denken im digitalen Zeitalter ber-
haupt nicht mehr daran, dass es auch effektivere Kommunikationswege geben knnte.
Oder sie whlen die E-Mail als Kommunikationsmittel, um den Austausch zu dokumen-
tieren. Zustzlich werden dann ganze Heerscharen in cc oder bcc gesetzt, um mglichst
viele weitere Personen miteinzubeziehen oder zu informieren. Dies wirft insbesondere die
Frage auf, wo der Einsatz von E-Mails in der Krankenhauskommunikation sinnvoll ist und
wo nicht (siehe unter Media-Richness-Theorie, Abschn. 15.9).
Beantworten Sie E-Mails schnell. Reaktionsschnelligkeit ist einer der entscheidenden
Vorteile von elektronischer Post. Vor allem auf erwartete Messages sollte zgig geantwor-
tet werden. Wenn man nicht gerade extrem beschftigt ist, sollte man den Posteingang
tglich checken. Allerdings ist es nicht ntig, die automatische Benachrichtigung (Auto
Notify) zu jeder eingehenden E-Mail zu aktivieren. Sonst kann ein Patient oder Mitar-
beiter Ihnen einen Brief per Post schicken. Die E-Mail zu beantworten darf nicht lnger
dauern, als einen Brief per Post zu schicken, sonst ist der Sinn dieses Mediums verfehlt.
Praxisbeispiel E-Mail-Kommunikation (Bitte von unten nach oben lesen)
Von: Jutta Bauer

Gesendet: 24.08.2014 11:08
An: PDL
Betreff: Re: WG: Termin
Guten Morgen Frau Mrgeli,
Entschuldigen Sie, wenn ich Ihnen jetzt erst antworte. Ich habe Ihre Mail leider erst jetzt richtig lesen
knnen.
Am 28.08.2014 der Termin muss ich Ihnen leider sagen, passt nicht in meine Planung. Ab Montag
25.08.2014 sind Frau Herbst und ich in der Dienststelle allein, da Herr Winter, Herr Sommer und Herr
Blume in Urlaub sind. Somit knnen Sie sich vorstellen, dass ich mir in dieser Zeit als einzig
verfgbare Leitung bei Gesundheitseinrichtung X keinen Freiraum schaffen kann.
Den Termin am 15.09.2014 knnen wir aber schon fest im Terminkalender vermerken.
Mit freundlichem Gruss
Jutta Bauer
Von meinem iPad gesendet
Von: Gaby Mrgeli

Gesendet: 22.08.2014 11:54
An: pdl@GesundheitseinrichtungXXX.de
Betreff: Termin
Hallo liebe Frau Bauer,
ich mchte Ihnen folgende Termine fr jeweils 1/2-tgige Coachings anbieten, Thema Fhrung der
Mitarbeiter in der Pflege:
28. August geht bei mir sowohl am Vormittag als auch am Nachmittag.
15. September am Nachmittag.
Gehen diese beiden Termine bei Ihnen?
Ich freue mich auf die Zusammenarbeit mit Ihnen und wnsche Ihnen ein erholsames Wochenende,
Gaby Mrgeli
Diese Originalmail, mit gendertem Namen, ganz pingelig auseinandergenommen:

Entschuldigen Sie ist ok. Aber dies sollte ohne Rechtfertigung sein. Eine Fhrungs-
kraft rechtfertigt sich nicht.
Ich habe Ihre Mail erst jetzt richtig lesen knnen. Das ist mehrdeutig. Richtig lesen
knnen? Fehlte die Brille, waren die Einstellungen nicht gut? Wurde die Mail vom iPad
auf einen anderen Rechner geschickt, war die Formatierung kaputt?
Tatschlich hatte die PDL nicht sofort Zeit, meine Mail richtig zu lesen. Vor allem
wegen der nachfolgenden Erklrung, dass drei Herren in Urlaub seien. Das hat mit der
Planung der Schreiberin nichts zu tun. Zum Schluss noch ganz pingelig: Den Umlaut
gibt es auch auf dem iPad, man muss ihn nur finden bzw. einstellen.
Wer modern und innovativ sein will, wer sich flexibel an neue Gegebenheiten anpassen
kann und nicht rckstndig ist, schreibt nach den neuen Grammatikregeln. Grundstz-
lich sollte auch immer so wenig wie mglich Information weitergegeben werden. Es
hat sich bewhrt zu berlegen, was man aus Sicht des Empfngers wirklich an vor
allem schriftlichen Informationen braucht. Wenn der Empfnger die Herren Winter,
Sommer und Blume nicht kennt, kann er nichts mit dieser Information anfangen.
So wre es besser gewesen:
Sehr geehrte Frau Mrgeli,
vielen Dank fr Ihre Terminvorschlge. Leider kann ich den Termin am 28. August nicht
wahrnehmen. Wre es mglich, diesen Termin auf den 1. September zu verlegen?
Mit freundlichen/herzlichen Gren
Jutta Bauer
Praxisbeispiel E-Mail-Terminabsprache
(E-Mail-Verkehr zwischen Oberarzt Dr. Mller, Kardiologe, und Dr. Maier, Ga-
stroenterologe)
Dr. Mller: Herr Kollege Maier, Ich mchte Sie wegen des gemeinsamen Bereitschafts-
diensts der Endoskopieabteilungen whrend der Nachtstunden und an den Wochenen-
den sprechen. Wann haben Sie Zeit?
E-Mail Dr. Maier: Am Freitagmittag um 12.00 Uhr.
E-Mail Dr. Mller: Das geht nicht. Da bin ich noch im Herzkatheder.
E-Mail Dr. Maier: Dann am Montag, 7.00 Uhr.
E-Mail Dr. Mller: Das ist der einzige Tag, an dem ich frei habe!
E-Mail Dr. Maier: Gut, dann Samstag frh, 8.30.
E-Mail Dr. Mller: Wollen Sie mich verarschen?
E-Mail Dr. Maier: Hh?
E-Mail Dr. Mller: Samstags bin ich nie in der Klinik, das mssten Sie doch wissen!
Auf den ersten Blick scheint es, als wre Dr. Mller offen fr konstruktive Termin-
vorschlge. Aber er beginnt ein Ping-Pong-Spiel mit Dr. Maier: Ich lasse mir einen
Termin vorschlagen und lehne ihn ab. Besser wre sicher gewesen, Dr. Mller htte
selbst drei Terminvorschlge gemacht, anstatt Dr. Maier danach zu fragen, wann er
Zeit habe. Der Weg aus dem Dilemma: Klinikweit E-Mail-Regeln vereinbaren, im obi-
gen Beispiel etwa die Empfehlung, dass der Terminanfrager jeweils falls mglich
mehrere Terminvorschlge macht, gegebenenfalls mit Doodle arbeiten, zu finden auf
www.doodle.de.
Eine Signatur ist wichtig, so dass man anrufen kann, ohne erst nach der Telefon-
nummer zu suchen oder zu fragen.
So knnten klinikweite E-Mail-Regeln aussehen. Im Idealfall werden diese durch
die Betroffenen erarbeitet, so wird es in groen Konzernen gemacht. Zunchst denken
Sie vielleicht, dass diese ja vollkommen logisch sind und dass man das nicht auch
noch regulieren muss. Aber keiner kann Gedanken lesen, und was nicht aufgeschrieben
wird, wei niemand. Bei greren Angelegenheiten gilt aber primr mndlich vor
schriftlich.
Im Folgenden fassen wir E-Mail-Regeln frs Senden zusammen, die sich im Kran-
kenhaus bewhrt haben.
Fassen Sie sich kurz: Schreiben Sie nicht mehr als 10 Zeilen und fassen Sie im ersten
Absatz das Thema zusammen. Schreiben Sie bersichtlich in kurzen Abstzen und
verwenden Sie Aufzhlungszeichen wenn diese sinnvoll sind. Versetzen Sie sich stets
in die Lage des Empfngers, der auf einen Blick erfassen mchte, was Sie von ihm
wollen. Termine nicht im Flietext, sondern abgesetzt schreiben, z. B.
Fortbildung zum Thema E-Mail-Regeln:
27. September
18.00 Uhr
Treffpunkt Cafeteria.
Formulieren Sie eine eindeutige Betreffzeile: Eine przise Formulierung erleichtert
dem Empfnger die Zuordnung. Oft vereinfacht sich der Empfnger die Verwaltung
seiner Mails durch Erstellung von Outlook-Regeln. Verwenden Sie in der Betreffzeile
knftig FYI (for your information) fr Informationen und To-do fr Auftrge, und
Terminanfrage fr eben diese. Sie knnen auch in die Betreffzeile schreiben, wenn
Sie etwas nur kurz durchgeben wollen, z. B. Treffen 2. Mai klappt (eom). EOM heit
end of message und wird der Einfachheit halber in der Betreffzeile so verwendet.
Geben Sie klare Handlungsanweisungen: Benennen Sie deutlich, wer was bis wann
tun soll. Der Empfnger muss am Ende des Lesens wissen, was Sie mit der E-Mail
bezweckt haben.
Vermeiden Sie Diskussionen und Konfliktklrungen: Bitte suchen Sie bei Unklar-
heiten und Konflikten das direkte Gesprch.
Machen Sie Ihren Rckmeldewunsch deutlich: Durch den klaren Hinweis: Ich bitte
um Rckantwort bis zum . . . .
Bieten Sie Ihren Terminwunsch direkt an: Falls Sie jemanden sprechen oder sehen
wollen, fragen Sie nicht nach, wann der andere Zeit hat, sondern machen Sie gleich
drei Terminvorschlge und fragen nach Gegenvorschlgen.
Seien Sie sich Ihrer Verantwortung bewusst: bertragen Sie die Verantwortung ber
einen Arbeitsauftrag erst dann, wenn der Empfnger Ihren Auftrag verbindlich an-
nimmt. Formulieren Sie das klar und eindeutig.
Stellen Sie die Empfngerliste sorgfltig zusammen: Fr wen ist Ihre Information
wirklich wichtig? Prfen Sie Ihren Verteiler auch bei der Weiterleitung einer E-Mail.
Oft erhlt man eine E-Mail mehrfach ber verschiedene Verteiler. Durch kontrollierte
Weiterleitung reduzieren Sie die Zahl der E-Mails.
Reduzieren Sie cc und bcc: Senden Sie Ihre Mail nur an Empfnger, die diese Infor-
mation wirklich bentigen. Wichtig: Wer eine E-Mail unter cc erhlt, ist nicht derje-
nige, der den Auftrag auszufhren hat. Und es ist sicher kein guter Stil, den Chefarzt
oder Oberarzt per bcc ber Kleinkriege zwischen den Kollegen auf dem Laufenden zu
halten. In vielen Grounternehmen sind daher mehr als drei cc blockiert.
Vergeben Sie nicht leichtfertig hchste Prioritt: Prioritten erfllen Ihren Zweck
nur bei hchster Eile oder wenn durch Ignorieren der E-Mail negative Folgen drohen.
Verleiht man zu oft hchste Prioritt, verliert diese Funktion ihre Bedeutung.
Verringern Sie Ladezeiten beim Empfnger: Groe Datenmengen verlngern die
Ladezeiten, insbesondere, wenn der Empfnger von unterwegs aus arbeitet. E-Mails
sind sinnvoll fr ein schnelles bertragen kurzer Texte. Machen Sie dem Empfnger
das Verarbeiten von Informationen leicht, indem Sie eine schnrkellose Schrift ver-
wenden, und verzichten Sie auf jegliche Art der Gestaltung wie Farbe, Formatierung,
Hintergrund, Briefpapier. Fotos und Bilder mit groem Datenvolumen statt im Anhang
eventuell eher online versenden, bzw. zum Download zur Verfgung stellen.
Rumen Sie Ihren Posteingang auf: Ist er zu voll, knnen Sie leicht den berblick
verlieren. Lschen Sie alte nicht mehr gebrauchte E-Mails und legen Sie verschiedene
Unter-Ordner fr die einzelnen Vorgnge oder Projekte an. Somit ist alles aufgerumt
und bersichtlich strukturiert.
Jeder E-Mail-Sender ist auch E-Mail-Empfnger, wenn sich alle an die gleichen Regeln
halten, bleibt das E-Mailen auch in Zukunft effizient.
Nachfolgend finden sich unsere Empfehlungen fr das Empfangen von E-Mails zu-
sammengefasst:
Kein automatisches Herunterladen von E-Mails zulassen: Laden Sie E-Mails dann
herunter, wenn Sie Zeit zum Lesen und Bearbeiten haben. Bndeln Sie die Bearbeitung
von E-Mails, indem Sie z. B. nur 1 x morgens, 1 x mittags und 1 x nachmittags E-Mails
abrufen; z. B. in Randzeiten Ihrer Arbeit. Wer den Posteingang stndig offen hat oder
das automatische Herunterladen von E-Mails aktiviert hat, bekommt auch stndig neue
Arbeit aufgebrdet.
Lesen und bearbeiten Sie eine E-Mail direkt und umgehend: Wo mglich, lesen
Sie E-Mails nur, wenn Sie sie auch direkt im Anschluss bearbeiten knnen und wollen.
Das macht den Kopf freier, als wenn Sie immer daran denken, dass Sie eine bestimmte
E-Mail noch beantworten mssen oder das sogar vergessen.
Antworten Sie dem Sender: Das hrt sich logisch an, wird aber in den meisten Fllen
nicht befolgt. Der Sender der E-Mail muss dann im Dunkeln tappen, weshalb er nichts
mehr von Ihnen hrt. Setzen Sie ein Zeichen aktiver Zustimmung und verschaffen Sie
dem Sender Klarheit. Ein einfaches Danke reicht oft schon aus. Und mailen Sie vor
allem dann zurck, wenn Sie einen Auftrag nicht oder nicht rechtzeitig erledigen kn-
nen.
Antworten Sie mglichst innerhalb von 24 Stunden: bzw. von Freitag auf Montag.
Es knnen klinikintern auch 48 Stunden vereinbart werden, aber in einem so schnellen
Medium erwartet der Sender Ihre unmittelbare Rckmeldung.
Nutzen Sie die automatische Abwesenheitsmeldung konsequent: Schon bei einer 2-
tgigen Abwesenheit ist diese Einstellung sinnvoll. Der Sender erfhrt rechtzeitig, dass
die E-Mail Sie nicht erreicht und kann andere Schritte einleiten. Fr Urlaub geht es
auch ganz radikal: Teilen Sie in der Abwesenheitsnotiz mit, dass diese E-Mail automa-
tisch gelscht wird und der Sender nach Ihrer Abwesenheit erneut Kontakt mit Ihnen
aufnehmen soll. Sie werden Ihren Urlaub so richtig genieen knnen und auch im Falle
von Krankheit keinen bervollen Posteingang zur Bearbeitung vorfinden.
Tolerieren Sie Schreibfehler: Wenn es schnell gehen soll, knnen sich Fehler ein-
schleichen, denn die eigenen Fehler sieht man nicht. Das liegt daran, dass wir beim
Nochmal-Durchlesen darauf achten, was wir inhaltlich ausdrcken wollen. Ein einge-
schaltetes Korrekturprogramm kann helfen, ebenso ein Diktierprogramm. 100 %-ige
Sicherheit hat man aber nie und deshalb darf auch ein bermdeter Arzt kleine Recht-
schreibfehler machen.
berlegen Sie, ob Antworten an alle vonnten ist. Antworten Sie dem Absender
lieber direkt, dieser kann dann selbst entscheiden, ob das alle wissen sollten. So tragen
Sie aktiv dazu bei, die Zahl der E-Mails zu reduzieren.
Fazit
Gerade jngere Fhrungskrfte meinen, die Kommunikation sei umso besser, je moder-
ner sie sei. Das stimmt natrlich, aber nur bedingt. Die modernen Kommunikationsmit-
tel sind wichtig und ihre Vorteile mssen bekannt sein, aber sie sind nicht immer das
effektivste Kommunikationsmittel. Deshalb haben wir diesem Thema insgesamt zwei
Kapitel gewidmet.
15.6 Telekommunikation 231
15.6 Telekommunikation
Das Telefonieren als Kommunikationsmittel ist im Management immer noch weit ver-
breitet. Es hat sicherlich gewisse Vorteile, indem man etwaige Unstimmigkeiten direkt
ausdiskutieren kann und nicht entweder via E-Mail, Fax oder Brief hin- und herschreiben
muss. Jetzt meinen Sie vielleicht, dass Sie diesen Teil gar nicht lesen mssen. Telefonie-
ren kann ja schlielich jeder. Das Telefonieren wird aber als reduzierte Kommunikation
bezeichnet, denn am Telefon fehlen dem Gesprchspartner Gestik und Mimik als Zu-
satzinformation und er achtet dafr umso genauer auf andere Signale, wie Tonfall, die
Sprechgeschwindigkeit, Atempausen oder Wortwahl. Auerdem gehen soziale Hinweis-
reize verloren, die ein Gesprch beeinflussen knnen: Informationen ber Alter oder sozia-
len Status, Aussehen, Kleidung. Diese Informationen beeinflussen das Gesprch und das
Kommunikationsverhalten gegenber dem Gesprchspartner. Die Anzahl der verfgbaren
Kanle, ber die kommuniziert werden kann, ist im Vergleich zur direkten Kommunikati-
on reduziert.
Missverstndnisse sind somit vorprogrammiert, und es kann schwierig werden, die
Gesprchssituation korrekt einzuschtzen, vor allem bei Konflikten und wenn sich die
Gesprchspartner nicht mgen oder einander unbekannt sind. Der visuelle Teil eines Ge-
sprchs entfllt am Telefon trotzdem ist es wichtig, die non-verbale Kommunikation
auch am Hrer nicht zu vernachlssigen. Lcheln wird im Gesprch wahrgenommen, denn
durch das Lcheln hat die Stimme einen positiveren Klang. Auch das aufrechte Sitzen hat
eine Auswirkung auf den Sprachklang und die Aussprache. Sitzen Sie aufrecht beim Te-
lefonieren, sprechen Sie die Worte deutlicher aus und Ihre Stimme wirkt zielgerichteter.
Stehen Sie, knnen Sie durchsetzungsstrker wirken.
Telefonieren bedeutet im deutschen Sprachraum auerdem stark verkrzte Kommuni-
kation. Die Begrungen und allgemeine Frmlichkeiten werden am Telefon meist stark
abgekrzt oder entfallen fast ganz. Man kommt schneller zur Sache, jedoch leidet die zwi-
schenmenschliche Beziehung unter dieser Art der Kommunikation. Dies fhrt dazu, dass
es am Telefon zu Fehlinterpretationen und Missverstndnissen kommen kann. Deshalb
sollten beim Telefonieren einige Regeln beachtet werden:
Vor einem wichtigen Gesprch gilt es,
Unterlagen und Schreibutensilien zurechtzulegen,

evtl. den Computer hochzufahren,
mglichst fr ein ruhiges Umfeld zu sorgen,
einen Gesprchsleitfaden zurechtzulegen, mglicherweise sogar eine Checkliste,
fr gengend Gesprchszeit zu sorgen, sich Zeit zu nehmen.
15.7 Der Anruf
Jeder Angerufene bentigt mindestens drei Sekunden, um sich auf ein Telefonat einzustel-
len, denn jeder Anrufer spricht mit anderer Stimme, Sprechgeschwindigkeit oder anderem
Dialekt und hat einen unterschiedlichen Anlass fr ein Gesprch mit Ihnen. Die Begr-
ung sollte deshalb in gemigter Geschwindigkeit mit Klinikname, Vor- und Zuname
erfolgen, damit der Angerufene einen Moment Zeit hat, sich auf den Anrufer einzustel-
len. Meist stellen Anrufe die Unterbrechung einer Arbeit, eines Projekts, einer Ttigkeit
oder auch einer Besprechung dar und werden bisweilen nur ungern entgegengenommen.
Je nach Hierarchiestufe, in der sich der Angerufene befindet, vergleicht er in Sekunden-
bruchteilen die Person oder den Status des Anrufers mit sich selbst. Desgleichen den
Anlass des Anrufs. Ist die Person oder der Anlass hherwertiger als das, was er gerade
tut, der Anrufer eine wichtige Person und damit im Status hher als vielleicht der mo-
mentane Gesprchspartner? Das Telefonat wird dann eher angenommen, das Anliegen
umgehend besprochen. Ist die Person oder der Anlass in den Augen des Angerufenen
minderwertiger, dann wird das Telefonat eher kurz, wenn berhaupt angenommen. Cha-
rismatische Fhrungspersnlichkeiten unterscheiden sich im Verhalten sehr voneinander,
aber eine Eigenschaft verbindet sie alle: Sie geben jedem Gesprchspartner das Gefhl,
dass er mit seinem Anliegen das momentan Wichtigste ist. Er schaut nicht in der Men-
ge herum, ob es vielleicht einen noch wichtigeren Gesprchspartner gibt. Sie kennen das
vielleicht von Partys. Auerdem sollte, wo immer mglich, gelten, persnlicher Kontakt
geht vor Telefonat, telefonisch vor schriftlich.
In solchen Situationen ist das Einhalten einfachster Kommunikationsregeln wie bei-
spielsweise das Wiederholen der verstandenen Information (closed loop communication)
enorm wichtig:
Erweitertes Read-back-/Repeat-back-Prinzip:
Fr den Sender einer mndlichen Information:

Perspektive des Empfngers und die Rahmenbedingungen bewusst machen (potenzielle
Strfaktoren?).
Informationen deutlich aussprechen.
bermittelte Informationen/Verordnungen durch den Empfnger wiederholen lassen.
Bei korrekter Wiedergabe der Information besttigen oder korrigieren, wenn die Informa-
tion falsch wiedergegeben ist.
Fr den Empfnger einer mndlichen Information:
Perspektive des Senders und die Rahmenbedingungen bewusst machen (potenzielle Str-
faktoren?).
Mndlich empfangene Informationen unverzglich schriftlich dokumentieren.
Schriftlich dokumentierte Informationen mndlich wiederholen.
Die Korrektheit der mndlich empfangenen Informationen vom Sender besttigen lassen.
15.8 Telekommunikation Krzer ist oft besser . . . 233
15.8 Telekommunikation Krzer ist oft besser . . .
Telefonate knnen sich oft sehr in die Lnge ziehen, ohne dass dabei wesentlich kommu-
niziert wird oder Entscheidungen getroffen werden. Wir empfehlen daher die folgenden
Tipps zur effizienteren Kommunikation:
Definieren Sie zuerst Ihr Gesprchsziel.

Bereiten Sie alle notwendigen Unterlagen vor (z. B. Desktop-Sharing via Lync 2013).
Straffen Sie die Kontaktphase (keine Wetterberichte).
Sagen Sie zuerst, worum es geht (Anlass, Ziel).
Verfolgen Sie die Dauer = Kosten des Gesprchs.
Notieren Sie wichtige Einzelheiten (Zahlen, Daten, Fakten = ZDF-Formel).
Unterbrechen Sie nicht wegen der Anwesenheit Dritter.
Fassen Sie das Gesprchsergebnis kurz zusammen.
Wiederholen Sie die getroffenen Vereinbarungen (ZDF).
Bringen Sie das Gesprch zgig zum Abschluss (Ziel).
Wir haben in den vorangegangenen Abschnitten einige Kommunikationsmittel vorge-

stellt. Die sinnvolle Anwendung dieser Mittel zur effektiven Kommunikation wird durch
das Media-Richness-Modell geregelt (siehe Abb. 15.2).
Kurz zusammengefasst wird die Wahl des Mediums nach der Theorie in drei Bereiche
unterteilt. Die Wahl ist effektiv, wenn die Informationsreichhaltigkeit des Mediums der
Komplexitt der Aufgabe angepasst ist. Ist das Medium zu komplex, beschreibt die Theo-
Medium Media Richness
Hoch Overcomplication
Face-toFace Dialog/ (Mehrdeutigkeit,
Meeting zu viele Neben-
n
tio
Videokommunikation informationen)
ka
i
Telefon/
un
m
Telefonkonferenz
om
K
Voicemail Mittel
er
iv
Computerkonferenz
kt
fe
ef
Telefax
ch
E-Mail Over-
ei
er
simplification
B
Briefpost/
(unpersnlich,
Dokumentation Niedrig kein Feedback)
Niedrig Mittel Hoch

Komplexitt der
Kommunikationsaufgabe
Abb. 15.2 Media-Richness-Theorie. (Arthur Kaiser)

MORE EFFECTIVE Richer Mediums
Face-to-Face
EFFECTIVENESS OF COMMUNICATION
Video Conferencing
Telephone
2-Way Radio
Letters
Written, Addressed Documents

E-Mail
Unaddressed Documents Bulk Mail
Posters
LESS EFFECTIVE Leaner Mediums
Abb. 15.3 Effektive Kommunikation und Media Richness. (Quelle: Deutscher Investor Relations
Verband e. V.)
rie die Wahl als Overcomplication. Probleme, die sich daraus ergeben, sind vermeidbare
Mehrdeutigkeit und in der Regel eine Ablenkung durch die Kommunikationstechnologie.
Zu wenig komplexe Medien werden Oversimplification genannt. Die Probleme, die sich
bei dieser Medienwahl ergeben, sind mangelnde Rckkopplung und Deutungsschwierig-
keiten bezglich der bertragenen Informationen. Hier einige Beispiele:
Wenig reichhaltige Medien sind Briefe oder E-Mails. Sie knnen zum Beispiel zur
Terminabstimmung und fr einfache Fragen verwendet werden. Genutzt werden sie also
vorrangig fr Abstimmungen, die aller Voraussicht nach kaum der Diskussion oder Rck-
kopplung bedrfen (siehe Abb. 15.3).
Sehr reichhaltige Medien sind Formen der persnlichen Kommunikation, also Gespr-
che, Meetings und Workshops. Unterteilen lsst sich diese Face-to-Face-Kommunikation
noch danach, ob und wie umfangreich untersttzende Informationen wie Prsentationen,
Bauplne, Modelle, Lastenhefte etc. vorliegen.
Tipps fr gute Kommunikation am Telefon
1. Sie knnen den ersten Eindruck am Telefon beeinflussen. Halten Sie einen Moment
inne, bevor Sie zum Hrer greifen. Sagen Sie sich: Ich bin freundlich.
2. Hren Sie aufmerksam zu. Tun Sie whrend des Telefonats nichts anderes. Notieren
Sie Stichworte auch, wenn es nicht so wichtig erscheint. Es hilft, sich zu konzen-
trieren.
3. Achten Sie auf Fllwrter. Viele Menschen halten sich oft an denselben Fllwrtern
fest wie beispielsweise, sehr und sagen wir mal.
15.8 Telekommunikation Krzer ist oft besser . . . 235
4. Formulieren Sie klug. Anstatt: Leider kann ich Ihnen erst in zwei Monaten einen
Termin geben. Besser: In zwei Monaten habe ich einen Termin frei passt Ihnen
das?
5. Planen Sie anspruchsvolle Telefongesprche. Notieren Sie, was Sie sagen wollen.
Das bt und Ihnen fallen wichtige Dinge vorher ein.
6. Fragen Sie nach. Nehmen Sie das Warum oder Wie genau meinen Sie das? in Ih-
ren Wortschatz auf. So erfahren Sie wirklich, worum es beim Patienten oder Kollegen
geht.
7. Minimieren Sie Hintergrundgerusche. Wie laute Gesprche, Radio oder Straen-
lrm, die aus Ihrer Umgebung zum Empfnger dringen: Schlieen Sie Fenster und
Tren, drehen Sie vor Gesprchen das Radio leise.
8. Lcheln Sie, bevor Sie zum Hrer greifen. Der Angerufene kann das Lcheln in Ihrer
Stimme wirklich hren.
9. Schalten Sie innerlich auf Kommunikation um. Ihr Telefon klingelt, Sie aber sind ge-
danklich sehr in eine Aufgabe vertieft? Greifen Sie nicht gleich beim ersten Klingeln
zum Hrer, sondern nehmen Sie sich erst einige Sekunden zum inneren Umschalten
auf Kommunikation.
10. Geben Sie dem Angerufenen Reaktionszeit. Sie rufen jemanden an, der Sie nicht
kennt? Bedenken Sie, dass der Angerufene Zeit braucht, um zu verstehen, wer Sie
sind (Name, Klinik) und warum Sie anrufen.
11. Sprechen Sie Ihren Namen langsam und deutlich. Sprechen Sie folgende Gesprchs-
elemente bewusst langsam und deutlich: Klinik Name Gru. Die meisten Men-
schen neigen dazu, diese Angaben viel zu schnell herunterzuspulen, weil sie ihnen
selbst so vertraut sind. Und: Wenn Sie ausgeprgt Dialekt sprechen, brden Sie Ge-
sprchspartnern aus anderen Landesteilen die Doppelaufgabe Sprache plus Inhalt
verstehen auf. Hier ist deutliches Sprechen in gemigtem Tempo besonders gefor-
dert!
12. Kommentieren Sie Gesprchsunterbrechungen. Da Ihr Anrufer Sie nicht sieht, kndi-
gen Sie folgende Aktionen, die eine Unterbrechung des Gesprchs bedeuten, immer
an:
Ich verbinde Sie weiter mit . . .
Ich lege den Hrer aus der Hand, um die Akte zu holen.
Da frage ich kurz nach.
13. Beenden Sie Gesprche ruhig und freundlich. Beenden Sie Gesprche professionell,
indem Sie immer die folgenden drei Punkte beachten: Fassen Sie die besprochenen
Aktionen kurz zusammen (. . . sende ich Ihnen also noch heute per E-Mail . . . ;
. . . stelle ich die gewnschten Informationen zusammen und rufe Sie bis/am . . . zu-
rck).
Bedanken Sie sich fr das Gesprch und nennen Sie Ihren Gesprchspartner dabei beim
Namen. Legen Sie nicht ungeduldig auf, kaum dass das letzte Wort verklungen ist, sondern
warten Sie kurz damit. Optimal ist es, wenn Sie erst auflegen, nachdem Ihr Gesprchspart-
Commitment
Media Richness
Bindung
Haupt-
Geschfts- versammlung
bericht (Print) Vortrge
IR-Website
Quartalsbericht One-on-One
Bekanntheit
Monitoring
Information Conference
Call
Telefon/E-Mail
Dialogintensitt
Abb. 15.4 Dialogintensitt und Media Richness. (Wikipedia)
ner aus der Leitung ist. Im Gesundheitswesen ist die Zeit immer knapp bemessen. Aber
die Zeit, die durch eine zu kurz gehaltene Kommunikation durch Nachfragen zustzlich
entsteht, muss man fairerweise dazuzhlen. Ebenso wie die Fehler, die entstehen knnen,
wenn sich die Gesprchspartner nicht ausreichend Zeit fr das Gesprch nehmen.
Dialogintensitt vs. Media Richness und somit Fhrung
Wenn wir nun das oben erwhnte Media-Richness-Modell, das jeweils zur Komplexitt
der zu erfllenden Aufgaben in Relation gesetzt wird, um eine weitere Dimension, nm-
lich diejenige der Dialogintensitt (siehe Abb. 15.4), erweitern, kommen wir zur Fhrung.
Eine hohe Media Richness: Sie eignet sich fr mehrdeutige Interpretationsaufgaben,
bei denen sich die Beteiligten auf ein gemeinsames Verstndnis der Situation einigen
sollen, die also zur Bindung an oder zum Commitment fr das Unternehmen fhren kn-
nen. Wir wollen diesbezglich auf das Krankenhaus beschrnkt bleiben. Eine Bindung
oder ein Commitment kann ich wohl kaum ber Telekommunikation, sondern eher ber
Face-to-Face-Kommunikation erreichen. Dies erscheint simpel, aber die meiste Ineffizi-
enz im Krankenhausmanagement kommt dadurch zustande, dass die Fhrung das falsche
Kommunikationsinstrument whlt. Sitzungen bringen beispielsweise nur etwas, wenn alle
relevanten Entscheidungstrger am Tisch sitzen.
Das Verstehen und richtige Anwenden des Media-Richness-Modells ist zentral, um
richtig und gut zu managen, damit die Organisation Krankenhaus funktioniert und Sie
damit als Fhrungskraft erfolgreich sind.
Literatur 237
Fazit
Telekommunikation ist modern, ohne Zweifel. Sie hat aber auch ihre Tcken, in-
dem ein substantieller Teil der Kommunikation beschnitten wird. Es gilt daher nach
dem Media-Richness-Modell, die Telekommunikation nur dann einzusetzen, wenn sie
wirklich effektiv ist. Ansonsten sind weniger moderne Kommunikationsmittel deut-
lich besser und zielfhrender. Der Krankenhausmanager muss wissen, wann er welches
Kommunikationsmittel in der Fhrung effektiv, aber auch effizient einsetzen soll. Das
persnliche Gesprch ist meist am besten.
Literatur
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Schulz von Thun, F. (1981). Miteinander reden: Strungen und Klrungen. Hamburg: Rowohlt.
Teil VI
Analyse von Kommunikationsproblemen
Ein gutes Gesprch dauert genauso lange wie ein schlechtes Gesprch. Probleme in der
Kommunikation sind deshalb alltglich. Keine Kommunikation ist perfekt, aber dennoch
sollte funktionierende Kommunikation im Fokus stehen. Entstehen dann aber Probleme,
so sind die hier vorgestellten Tools wichtige Instrumente, um einerseits eine Eskalation zu
vermeiden und andererseits mglichst rasch wieder auf den Weg zurckzufinden.
bersicht ber Analyse-Tools
16
Probleme in der Kommunikation lassen sich hufig auf Fhrungsprobleme zurckfhren.

Wie bei jedem Problemlsungsprozess steht dabei eine Analyse an erster Stelle. Nachfol-
gend wollen wir Ihnen hierzu einige probate Instrumente aus der Praxis vermitteln.
Im Krankenhaus entstehen Kommunikationsprobleme primr durch mangelhafte Kom-
munikation zwischen Fhrungskrften bzw. Management und Experten wie rzten und
Pflege. Die Kommunikation zwischen Managern und Experten ist im Krankenhausalltag
ein heikler und kritischer Prozess. Die Probleme beginnen bereits bei der gegenseiti-
gen Wahrnehmung. Die Experten sind von den Managern hufig frustriert, wie folgende
typische Aussagen belegen: Das Management wei nicht, was es will. Manager inter-
essieren nur Kosten und Erlse. Warum nimmt sich der Geschftsfhrer nur 30 Minuten
Zeit fr dieses wichtige Problem? Die Entscheider wollten sich die Details gar nicht
genauer anschauen. Oder sie uern sich herablassend, weil das Management die medi-
zinischen Fachbegriffe und Vorgehensweisen nicht nachvollziehen kann.
Auch das Krankenhausmanagement uerten sich hufig negativ ber die Experten:
Unsere Spezialisten verlieren sich oft in Details. Statt immer nur zu problematisieren,
erwarten wir Lsungsvorschlge. Warum sehen die nur die medizinische Seite des Pro-
blems? Spezialisten bercksichtigen oft nicht den greren Kontext eines Problems.
Oder sie uern sich herablassend, weil die rzte betriebswirtschaftliche Fachbegriffe
und Vorgehensweisen nicht nachvollziehen knnen.
Um die richtigen Entscheidungen treffen zu knnen, brauchen die Krankenhausmana-
ger das Wissen von Experten. Dieses Wissen kann aber nur dann effektiv genutzt werden,
wenn die Kommunikation gelingt. Doch was entscheidet ber Erfolg oder Misserfolg in
der Kommunikation zwischen Entscheidern und Experten?
Der fr die Kommunikation ntige minimale gemeinsame Kontext (Common Ground)
wird nicht entwickelt, Sprachunterschiede fhren zu kostspieligen Missverstndnissen,
und das Kontextwissen der Manager wird nicht mit dem Detailwissen der Spezialisten
verbunden.

DOI 10.1007/978-3-642-55326-4_16
242 16 bersicht ber Analyse-Tools
Abb. 16.1 bersicht Kommunikationsprobleme mit Managern
Eppler und Mengis (2009) haben dies branchenunabhngig gut zusammengefasst (sie-
he dazu Abb. 16.1).
Um solche Kommunikationsprobleme erkennen zu knnen, bedarf es einer Kommu-
nikationsdiagnose, dabei geht es insbesondere um:
16 bersicht ber Analyse-Tools 243
Denken in
Zusammenhngen
4
3
Voraus- 2
schauendes 1 Kritisches
0 Beurteilen
Denken
Handlungs- Kommunikation
spielrume und Teamarbeit
Abb. 16.2 Beispiel eines Spiderweb. (Eigene Darstellung)
implizite (hineingelegte, auch non-verbale)/explizite (ausdrcklich formulierte) Bot-

schaften,
kongruente/inkongruente Nachrichten,
individuelle Eigentmlichkeiten als Interaktionsresultat,
Interaktion und Interpunktion,
1 + 1 = 3: Jede Kommunikation ist eine Art Surplus, besitzt eine Eigendynamik,
fr gestrte Kommunikation wird besondere Metakommunikation empfohlen.
Diese Bestandteile haben wir weitgehend bereits besprochen. Anhand der Kommuni-
kationsdiagnose lassen sich Kommunikationsprobleme aufzeigen. Ein geeignetes Instru-
ment, um zu berprfen, ob und in welchem Ma die verschiedenen Aspekte bercksich-
tigt wurden, ist das sogenannte Spiderweb. Beispielhaft erstellen wir hier ein Spiderweb
zu den Fhigkeitsbereichen, die fr das Ausarbeiten von Strategien notwendig sind (siehe
Abb. 16.2).
Damit lassen sich vor allem die verschiedenen Teilaspekte einer (bestimmten) Kommu-
nikation quantifizieren. Die wichtigsten Problembereiche im Web knnen Sie dann gem
dem Nachrichtenquadrat weiter aufschlsseln. Die Differenzierung entsprechend einem
solchen Nachrichtenquadrat finden Sie nachfolgend in einigen ausgewhlten Beispielen
dargestellt:
Selbstoffenbarungsseite der Nachricht:

Selbstoffenbarungsangst: Paradebeispiel Prfungssituation.
Selbstdarstellung und Selbstverbergung: Imponiertechniken. Fassadentechniken,
demonstrative Selbstverkleinerung.
Sachseite der Nachricht:
Sachlichkeit
Verstndlichkeit
Beziehungsseite der Nachricht:

Wie redet der eigentlich mit mir?
Diese Struktur bietet in relativ wenigen Schritten bereits eine recht gute Analyse.
Ein Kardinalfehler im Umgang mit Beziehungsstrungen ist, dass sie auf der Sach-
ebene ausgetragen werden (siehe unter Nachrichtenquadrat Abschn. 4.3). Zu beheben
sind solche Kommunikationsprobleme aber nur auf der Beziehungsebene.
Besonders mit der Appellseite wird versucht, Einfluss zu nehmen und Wirkung zu
erzielen. Dadurch entsteht oft Reaktanz beim Empfnger. Ist aber der Einfluss zu of-
fensichtlich, wird oftmals versucht durch:
Heimliche (verdeckte) Appelle,

Paradoxe Appelle,
Offene Appelle,
zum Ziel zu kommen.
16.1 Kommunikationsmuster nach Virginia Satir
Virginia Satir, eine amerikanische Familientherapeutin, unterscheidet innerhalb dieser

Empfangsvorgnge vier unterschiedliche Kommunikationsmuster, die nach initia-
lem therapeutischen Ansatz auftreten, wenn Menschen insbesondere auf Spannungen
reagieren und dabei ihr Selbstwertgefhl bedroht sehen. Das heit, vor allem in Kon-
fliktsituationen und unter Stress reagieren Menschen auf vier verschiedene Weisen:
beschwichtigen, anklagen, rationalisieren oder ablenken:
Beschwichtigen (placate)
Die andere Person soll nicht rgerlich werden. Wer auf diese Weise vershnlich ist, spricht
einschmeichelnd, versucht zu gefallen, entschuldigt sich, muss immer jemanden finden,
der ihn anerkennt, fordert nichts fr sich selbst, der Krper vermittelt die Botschaft Ich
bin hilflos. Grundgefhl: Ich komme mir wie ein Nichts vor, ohne den anderen bin ich
nichts wert.
Anklagen (blame)
Die andere Person soll mich als stark ansehen. Wer anklagt, stimmt nicht zu, ist fordernd,
sucht die Fehler bei anderen Wenn du nicht da wrst, wre alles in Ordnung; er gibt
sich als Diktator und Boss. Die Muskeln sind angespannt, die Stimme ist hart und laut.
Grundgefhl: Ich bin einsam und erfolglos.
Rationalisieren (compute)
Die Bedrohung wird verharmlost, der Selbstwert wird durch groe Worte gefestigt. Diese
Person ist sehr korrekt und vernnftig, zeigt keine Gefhle. Der Krper wirkt ruhig, khl
16.1 Kommunikationsmuster nach Virginia Satir 245
und beziehungslos; die Stimme ist monoton und trocken; die Worte klingen abstrakt. Das
Ideal ist: Sprich die richtigen Worte, zeige kein Gefhl, reagiere nicht. Grundgefhl:
Ich fhle mich leicht ausgeliefert.
Ablenken (distract)
Die Bedrohung wird ignoriert. Diese Person geht keine wirkliche Beziehung ein, die Wor-
te sind belanglos oder ergeben keinen Sinn. Der Krper ist eckig und weist in verschiedene
Richtungen. Innerlich fhlt sich diese Person schwindelig und verschwommen, sie ant-
wortet nie direkt auf eine Frage, das, was sie sagt und tut, hat keine Beziehung zu dem,
was ein anderer sagt und tut. Grundgefhl: Niemand macht sich etwas aus mir, ich gehre
nirgendwo hin.
Wenn wir diese Kommunikationsmuster von Satir auf eine Metaebene projizieren, so
ergeben sich daraus auch verschiedene Formen der Kommunikation, wie Unterhaltung,
Meinungsaustausch oder Dialog. Will man das Ganze zudem strker wissenschaftlich be-
trachten, stellt sich die Frage, wie beispielsweise die Kommunikation erklrt werden kann,
unter welchen Bedingungen sie abluft und wann sie denn besonders erfolgreich ist.
Satir hat dabei bereits sehr frh in der Kommunikationsforschung erkannt, dass es das
Grundpotenzial jedes Einzelnen fr eine gelingende Kommunikation zu nutzen gilt:
Es gibt auf der ganzen Welt keinen, der mir vollkommen gleich ist. Es gibt Menschen, die
in manchem sind wie ich, aber niemand ist in allem wie ich. Deshalb ist alles, was von mir
kommt, original mein; ich habe es gewhlt. Alles, was Teil meines Selbst ist, gehrt mir
mein Krper und alles, was er tut, mein Geist und meine Seele mit allen dazugehrigen Ge-
danken und Ideen, meine Augen und alle Bilder, die sie aufnehmen, meine Gefhle, gleich
welcher Art: rger, Freude, Frustration, Liebe, Enttuschung, Erregung; mein Mund und alle
Worte, die aus ihm kommen, hflich, liebevoll oder barsch, richtig oder falsch, meine Stim-
me, laut oder sanft, und alles, was ich tue in Bezug zu anderen und zu mir selbst. Mir gehren
meine Fantasien, meine Trume, meine Hoffnungen und meine ngste. Mir gehren alle mei-
ne Siege und Erfolge, all mein Versagen und meine Fehler. Ich wei, dass es manches an mir
gibt, was mich verwirrt, und manches, was mir gar nicht bewusst ist. Aber solange ich lie-
bevoll und freundlich mit mir selbst umgehe, kann ich mutig und voll Hoffnung darangehen,
Wege durch die Wirrnis zu finden und Neues an mir selbst zu entdecken . . . (zitiert nach Satir
1988)
Dies zeigt, dass Kommunikation zwar ein ubiquitres Phnomen der Natur darstellt, dass
aber die Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Individuen doch nach gewis-
sen Regeln abluft und damit doch zumindest besser oder auch weniger gut sein kann.
Auf diese Grundlagen der Kommunikation, von unterschiedlichen Wissenschaftszweigen
kommend, mchten wir im Folgenden nher eingehen und sie mithilfe der aktuell gngi-
gen Modelle zusammenfassen sowie anhand von Praxisbeispielen nher erlutern.
16.2 Ungenaue Aufgabenstellung
Die Delegation von Aufgaben erfolgt zwischen Tr und Angel oder durch eine schnell
geschriebene E-Mail-Nachricht eines Krankenhausmanagers an den entsprechenden Ex-
perten. Das Management rechtfertigt dieses Vorgehen oft mit der Erklrung, es knne die
Recherche nicht genauer definieren, da es genau dieses Wissen von den Experten erwar-
ten wrde. Dabei stellt sich in der genauen Analyse von Kommunikationsproblemen oft
heraus, dass nicht nur die Briefing-Phase problematisch ist, sondern der gesamte Kommu-
nikationsprozess zu linear gefhrt wird. Die Rollen zwischen Experten und Management
innerhalb der Phasen sind vielfach zu starr verteilt.
Erst wenn die Schlussberichte auf dem Tisch der Manager landen, werden sie sich
dieser Probleme bewusst. Zu diesem Zeitpunkt ist es jedoch viel zu spt, um den Auftrag
noch einmal umzuformulieren, und eine erneute Analyse verursacht erhebliche Kosten.
16.3 Die Kommunikation verbessern Shared Responsibility
Die Erfahrung im Krankenhausmanagement zeigt, dass man die Kommunikationsproble-

me zwischen Managern und Experten nicht punktuell und ad hoc angehen sollte. Vielmehr
muss die Kommunikation zwischen diesen beiden zentralen Gruppen einer Organisation
systematisch strukturiert und untersttzt werden. Insbesondere sollte der Kommunika-
tionsprozess als ein Zyklus verstanden werden, bei dem sich die Auffassungen beider
Seiten graduell annhern und Lsungen permanent verfeinert und konkretisiert werden.
Im angelschsischen Bereich wird gute Kommunikation daher gerne als Shared Respon-
sibility bezeichnet. Damit meint man, dass sowohl Sender als auch Empfnger fr die
gelungene Kommunikation (mit)verantwortlich sind. Dies gilt insbesondere auch fr den
Empfnger von Nachrichten, welcher aktiv darauf fokussiert und damit beschftigt ist,
welche Art von Kommunikation auf ihn einprasselt. Es ist daher besonders wichtig, dass
der Empfnger seine aktive Rolle in der Kommunikation versteht und somit auch wahr-
nimmt.
Natrlich gibt es unzhlige Mglichkeiten, die Qualitt der Kommunikation zwischen
Managern und Experten zu verbessern (z. B. durch Training, Coaching oder gezielte Re-
krutierung). Die folgenden drei Empfehlungen scheinen uns jedoch besonders wichtig, um
eine Methode zu finden, die das beste Verhltnis zwischen Aufwand und Nutzen aufweist.
Exkurs: Die Tcken linearer Kommunikation

Viele Probleme entstehen aufgrund unterschiedlicher Auffassungen darber, wie detailliert das
Briefing der Experten sein sollte, und dadurch, dass die Rollen whrend der verschiedenen Projekt-
phasen zu rigide verteilt sind. Insgesamt fehlt es meist an Abstimmung. Ein Feedback der Manager
an die Experten erfolgt hufig viel zu spt, und es geht viel Zeit dabei verloren, den Auftrag neu zu
formulieren und die Analyse zu wiederholen.
16.3 Die Kommunikation verbessern Shared Responsibility 247
Briefing der Experten: Anfrage bleibt vage und abstrakt: Manager haben Mhe, ihr Problem
in Worte zu fassen, und weisen die Experten an, mal etwas zu machen. Experten sind zu wenig
aktiv bei der Problemdefinition.
Analyse durch Experten: Manager informieren nicht ber Vernderungen im Umfeld der Ana-
lyse und geben Experten nur sprlich Feedback. Experten entwickeln nicht schnell genug greif-
bare und konkret erfassbare Darstellungen ihrer Lsungen und Analysen.
Kommunikation der Resultate: Experten prsentieren das Problem/die Lsung zu isoliert (der
spezifische Entscheidungskontext wird nicht genug betrachtet). Experten verwenden zu techni-
sche Sprache (Expertenjargon) und prsentieren ihre Resultate zu detailliert.
Daraus haben Eppler und Mengis (2009), einen idealtypischen Kommunikationspro-

zess zwischen Managern und Experten entwickelt (siehe Abb. 16.3).
Ich-Aussagen sind eine effektive Technik, die es dem Sender erlaubt, Verantwortung
zu bernehmen fr das, was er kommunizieren will. Der Sender spiegelt damit dem Emp-
fnger wider, was er empfindet:
Du machst mich wtend! ! Ich werde wtend, wenn Du mir nicht antwortest.
Du hrst mir nicht zu! ! Ich habe das Gefhl, dass ich nicht gehrt werde.
Sandwich-Stze, die mit aber verbunden sind, sollten vermieden werden. Aber-
Stze verbinden zwei verschiedene Nachrichten, oft sogar besagt die zweite Nachricht das
Gegenteil der ersten. Dies fhrt hufig zu Abwehr oder Missverstndnissen. Man sollte
besser Und-Stze formulieren:
Du machst einen guten Job, aber ich wrde gerne mit dir besprechen, wie du noch
pnktlicher sein knntest.
Reformulierung und
Neuausrichtung des Auftrags
findet oft erst statt,
wenn die Analyse
bereits abge-
schlossen ist, was
zu erheblichen
Kosten und Ver-
sptungen fhrt.
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Abb. 16.3 Kommunikation zwischen Managern und Experten. (Eppler und Mengis 2009)
Du machst einen guten Job und ich wrde gerne mit dir besprechen, wie du noch
pnktlicher sein knntest.
Wenn Sie sich diese beiden Stze laut vorlesen, werden Sie feststellen, dass sich die
Satzverbindung mit und viel positiver anhrt.
16.4 Konversationsmaximen nach Paul Grice
Bei den Kommunikationsmaximen nach Paul Grice (1993) handelt es sich um Grundstze
aus der Linguistik bzw. der Pragmatik, von denen der Hrer in einem rationalen Gesprch
annimmt, dass sie befolgt werden, ohne dass das natrlich tatschlich der Fall sein muss.
Diese Maximen sind keine isolierbaren Einzelfaktoren, sondern sie berlappen sich und
stehen teilweise in Konkurrenz zueinander. Sie drfen auch nicht als normative Richtlini-
en, wie ein Gesprch denn zu fhren sei, missverstanden werden. Gewissermaen stehen
diese Maximen unter dem uneingeschrnkten Kooperationsprinzip: Gestalte deinen Ge-
sprchsbeitrag so, dass er dem anerkannten Zweck dient, den du gerade zusammen mit
deinen Kommunikationspartnern verfolgst.
Maxime der Quantitt: Gestalte deinen Gesprchsbeitrag so informativ, wie es fr

den anerkannten Zweck des Gesprchs ntig ist. Mache deinen Beitrag nicht informa-
tiver, als es fr den anerkannten Zweck des Gesprchs ntig ist.
Maxime der Qualitt: Versuche, einen Gesprchsbeitrag zu liefern, der wahr ist. Sage
nichts, wovon du glaubst, dass es falsch ist. Sage nichts, wofr du keine hinreichenden
Grnde hast.
Maxime der Relevanz: Sage nur Relevantes.
Maxime der Modalitt: Vermeide Unklarheit. Vermeide Mehrdeutigkeit. Vermeide
unntige Weitschweifigkeit. Vermeide Ungeordnetheit.
16.5 Todsnden der Kommunikation
Aus der alltglichen Erfahrung gibt es einige Verhaltensweisen, die als Todsnden be-
zeichnet werden, weil sie sehr schnell jegliche weiterfhrende Kommunikation verder-
ben. Sie fhren zu Ratespielen, Missverstndnissen, rger, Frust und Gesprchsabbr-
chen. Diese Snden werden jeden Tag begangen. Dadurch wird es uns leicht gemacht,
sie ebenfalls zu begehen. Dies sollten Sie jedoch nicht tun, wenn Sie wollen, dass Ihre
Kommunikation erfolgreich wird. Sie sollten jede nachfolgend aufgefhrte Snde min-
destens zweimal lesen und sich berlegen, wann sie Ihnen schon einmal begegnet ist.
Wie reagierten Sie darauf? Machen Sie den gleichen Fehler? Wann und mit wem? Bei
der Bearbeitung der kommunikativen Todsnden wird auffallen, wie hufig die Wrter
Du und Sie verwendet werden. Wenn Sie sich dabei ertappen, dass Sie eine dieser
16.6 Umgang mit aggressiven Gesprchspartnern 249
Todsnden begehen aufhren! Atmen Sie tief durch. Versuchen Sie, sich anders aus-
zudrcken!
Praxisbeispiel
In unserer Karriere haben wir vor vielen Jahren einen exzellenten Chefarzt erlebt. Er
war von allen Seiten sehr geschtzt, sowohl in der Klinik von den Mitarbeitern und
Patienten als auch auerhalb der Klinik von den Kollegen. Grundstzlich ein super
Rollenmodell. Nur hat er einige sogenannte Todsnden der Kommunikation begangen.
Er behandelte eigentlich alle Menschen in seinem Umfeld, als wren sie seine Kinder.
Die Patienten hat er ausnahmslos mit Du angesprochen, ebenso das Personal. Oft hat
er einfach Befehle erteilt. Aber alle liebten ihn und haben das erfllt, was er aufgetragen
hat.
Sie werden immer wieder hervorragende Fhrungskrfte finden, die manches in
der Kommunikation nach Lehrbuch nicht richtig machen. Meist kompensieren sie dies
durch eine andere berragende Fhigkeit. Solche Menschen sollten Sie auf keinen
Fall in ihrer Kommunikation verbessern wollen, denn damit erzeugen sie bestenfalls
Mittelma. Lieber sollte es darum gehen, deren herausragende Fhigkeiten noch weiter
zu entwickeln.
16.6 Umgang mit aggressiven Gesprchspartnern
Jeder von uns hat schon eine Gesprchssituation erlebt, in der pltzlich unser Gegen-
ber, aus welchen Grnden auch immer, einen persnlichen Angriff startet, wobei hier
mit einem persnlichen Angriff eine verbale uerung gemeint ist, die versucht, uns als
gesamte Person zu treffen und zu verletzen. Meist sind wir dann berrascht und uns fllt
hufig erst im Nachhinein eine angemessene Reaktion ein. Den lesprit de lescalier. Sol-
che persnlichen Angriffe knnen im Berufsleben bei Verhandlungen, Prsentationen und
Besprechungen vorkommen. Ob Menschen einen Angriff persnlich nehmen oder nicht,
hat immer etwas mit unserer eigenen Lebensgeschichte, unseren Erfahrungen und unse-
rem Selbstbewusstsein zu tun.
Schwierige Menschen findet man fast berall. Aber wie mit Ihnen umgehen? Einen
Choleriker lsst man am besten ausbrllen, denn Gegenargumente will er ohnehin nicht
hren. Man wrde ihn dadurch nur noch wtender machen. Auf keinen Fall sollte man sei-
ne Autoritt infrage stellen oder seine Person und Arbeit kritisieren. Wenn es zu schweren
Beleidigungen kommt, sollte man jedoch aus dem Raum gehen bzw. ein Telefonat been-
den. Man sollte aber in jedem Fall so lange wie mglich warten, bevor man auflegt, denn
ein Choleriker beruhigt sich meist nach einer gewissen Zeit von selbst.
Beim Besserwisser knnte es hingegen ratsam sein, sich mit diesem zu verbnden,
falls er wirklich so gut ist, wie er von sich behauptet. Das hinterfragt man zuvor mit
einigen geschickten Querfragen, ob der Besserwisser wirklich etwas drauf hat oder nur
eine Luftnummer abzieht.
Einem Pessimisten und Schlechtmacher hingegen muss man reichlich Futter geben,
damit er an der Welt wenigstens dann und wann wieder etwas gut finden kann. Man lobt
am besten seine Leistung und nennt ihm immer wieder positive Beispiele aus der Arbeit
und dem Leben.
Menschen, die ihren eigenen Willen gegenber anderen durchsetzen wollen, verwen-
den gern das Mittel der Manipulation. Solche Menschen mchten ihre Umwelt zu einem
Verhalten zwingen, das sie sich von ihr erwarten. Eine beliebte Strategie von Manipulie-
rern ist es, den Eindruck zu erwecken, als sei das Verhalten, das sich der andere wnscht,
ohne Zweifel richtig. Auch das Erzeugen eines Dilemmas gehrt zu den Machtspielen,
bei denen es nur darum geht, die Kontrolle ber den anderen zu behalten. Verallgemeine-
rungen fhren oft dazu, dass die ganze Person negativ beurteilt wird. Auch Charakterisie-
rungen des andern fhren dazu, dass sich das Gegenber als Person insgesamt abgewertet
fhlt. Menschen, die jemanden verbal attackieren, projizieren oft ihre eigenen negativen
Gefhle auf den anderen, d. h., sie geben dem Gegenber die Verantwortung fr ihre ei-
genen destruktiven Emotionen. Ein beliebtes Mittel sind auch doppelte Botschaften, nach
denen sich der andere schlecht fhlt, weil er nicht wei, woran er jetzt mit dem Partner
ist. Jemanden in der Ungewissheit ber seine wahren Gefhle zu lassen ist ein belieb-
tes Mittel, dem Partner einen Dmpfer zu verpassen. Dieses Verhalten findet man oft
bei Eltern gegenber ihren Kindern, die solche doppelten Botschaften senden und Angst,
Unsicherheit und Selbstzweifel bei diesen erzeugen. Aber auch auf Tagungen und Konfe-
renzen findet man solche doppelten Botschaften, wenn etwa Appelle zu vertrauensvoller
Zusammenarbeit, gemeinsame Abendessen in feierlichem Rahmen und in betont kolle-
gialer Atmosphre propagiert werden, whrend zugleich hinter den Kulissen ein Spiel mit
Haken und sen, bei dem nur Ergebnisse zhlen, stattfindet.
Bei einem unfairen Angriff, sollte man in keinem Fall emotional reagieren, wobei das
Wahren der eigenen Integritt im Umgang mit schwierigen Menschen besonders wichtig
ist. Wer in einer unangenehmen Situation innerlich klar bleibt, entscheidet selbst, was er
tun und lassen mchte. Nur so verhindert man, kontrolliert zu werden. Manchmal ist es
ratsam, den Impuls einer Attacke aufzugreifen und ihn mit einer gewissen Schlagfertig-
keit zurckzugeben, was hufig die Situation bereinigt. Schlagfertigkeit kann man bis zu
einem gewissen Grad lernen, um geschickt etwas zurckzugeben und einen Angriff mit
Entschiedenheit und Standfestigkeit zu parieren. Einige Mglichkeiten sind dabei das:
Zurckspiegeln: Dir fehlt doch komplett der berblick, lautet zum Beispiel ein
Vorwurf. Man greift ihn einfach auf, und wendet ihn gegen den anderen. Da sprichst
du wohl aus Erfahrung?
Thematisieren: Wie sieht es denn hier schon wieder aus, in diesem Chaos kann doch
kein Mensch arbeiten, kommentiert jemand den Zustand des Schreibtisches. Ord-
nung ist fr dich wohl das halbe Leben?, gibt man die Kritik zum Beispiel zurck.
Der Kernpunkt: Man rechtfertige sich nicht, sondern mache die Ordnungsliebe des an-
deren zum Thema.
16.6 Umgang mit aggressiven Gesprchspartnern 251
Selbstsicher bleiben: Jemand, der sich kleinmacht, ldt andere dazu ein, auf ihm her-
umzutrampeln, denn nur wer aufrecht geht, dem wird auch Respekt entgegengebracht.
Wer in seinem Selbstbewusstsein stark schwankt, neigt auch eher dazu, bei kritischen
Fragen in Verteidigungshaltung zu gehen. Doch auch ein selbstsicheres Auftreten und
ein positives Selbstkonzept lassen sich ben.
Bewahren der Leichtigkeit: Kaum etwas wirkt so spielerisch, wie mit groer Leich-
tigkeit durchs Leben zu gehen. Leichtigkeit lsst sich auch realisieren, wenn man
eigentlich irritiert oder eingeschchtert wird. Wer etwa Humor zeigt, der neutralisiert
die ursprngliche Absicht des anderen, ihn anzugreifen und zu destabilisieren. Wer
dem Gegenber recht gibt und dabei sogar bertreibt, kann ihn in seiner Aggressivitt
verunsichern. Bei dir sieht es aber wst aus. Ja genau, das brauche ich, um kreativ
arbeiten zu knnen.
Sich distanzieren: Bei einem unfairen Angriff sollte man versuchen, ganz bei sich
zu bleiben und nicht emotional zu reagieren. Man braucht sich nicht zu verteidigen,
sondern nur sachlich zu bleiben. Es gibt Situationen, in denen Schlagfertigkeit nicht an-
gebracht ist, vor allem wenn es um massive Beleidigungen und Androhung von Gewalt
geht. Hier ist es meist sinnvoll, den Kontakt einfach abzubrechen. Auch im privaten
Bereich kann es unter Umstnden sinnvoll sein, aufgrund eines Angriffs die Bezie-
hung grundstzlich infrage zu stellen und in ein intensiveres Gesprch einzutauchen.
Im Berufsleben oder bei ffentlichen Auftritten ist dies nicht immer mglich, sodass
wir schnell und angemessen auf einen verbalen Angriff reagieren mssen, sonst besteht
die Gefahr, dass wir im Gesprch Energie verlieren, rgerlich werden und wir nach
dem Gesprch unzufrieden mit unserer Reaktion und dem Ergebnis sind. Um dies zu
vermeiden, kann uns verbale Schlagfertigkeit helfen. Natrlich setzt dies voraus, dass
wir whrend des Gesprchs wach und aufmerksam sind, um dann schnell reagieren zu
knnen. Persnliche Angriffe nehmen in der Regel in dem Mae ab, in dem unsere
Selbstsicherheit zunimmt. Unsere Ausstrahlung hlt in vielen Fllen den anderen von
Angriffen ab.
Die hier nach Krawiec (2008) zitierten Basisstrategien im Umgang mit persnlichen
Angriffen kommen ursprnglich aus asiatischen Kampfknsten und orientieren sich an
den vier Grundelementen: Feuer, Luft, Erde und Wasser:
Strategie des Feuers: Jeder kennt diese Strategie. Wir beantworten einen Angriff
mit einem Gegenangriff. Da hier Wrme entsteht, wird diese Strategie mit Feuer be-
zeichnet. Nicht immer ist diese auch erfolgreich, da es hier zu einem Schlagabtausch
kommen kann, der fr beide Gesprchspartner sehr kraftraubend ist. Jedoch kann es
bei manchem verbalen Angriff durchaus angemessen sein, mit einem Gegenangriff zu
kontern. Dies ist in den Fllen angebracht, wo unser Gegenber nur unsere verbale
Kompetenz oder unsere Grenzen testen will und sich dann nach dem Gegenangriff mit
unserer Reaktion zufrieden gibt.
Strategie der Erde: Diese Strategie bedeutet, den Angreifer sofort zu stoppen und zu
Boden zu befrdern. In Gesprchssituationen meint dies, dem Gegenber klare Gren-
zen aufzuzeigen und zu signalisieren: Nicht mit mir!. Bei der Strategie der Erde
stoppen wir den Angriff durch Aussagen wie: Ich mchte Sie bitten, in einem anderen
Ton mit mir zu sprechen., Auf dieser Ebene mchte ich mit Ihnen nicht weiterspre-
chen., Gerne bin ich bereit, mit Ihnen darber zu reden, aber lassen Sie uns das bitte
ruhig und sachlich tun. Oder Entweder wir kommen jetzt wieder auf eine sachli-
che Ebene oder ich beende das Gesprch. Wir setzen dem Gegenber eine klare und
deutliche Grenze und werden das Gesprch nicht weiter fortsetzen, wenn unser Ge-
sprchspartner sein Gesprchsverhalten nicht verndert.
Strategie der Luft: Hiermit ist gemeint, dass der Angriff des Gegners ins Leere geht,
weil man einen Seitenschritt macht. In einer Gesprchssituation gibt es verschiede-
ne Mglichkeiten, den Angriff ins Leere laufen zu lassen. Voraussetzung ist, dass die
uerung des anderen uns innerlich nicht wirklich trifft. Mgliche uerungen sind
hier: Vielen Dank fr Ihr Feedback., Ja, das stimmt. Oder Interessante Sichtwei-
se. Danach sollte das Gesprch ganz normal weitergefhrt werden. Mglich ist auch,
dass man sich gar nicht zu dem Angriff uert, ihn also ignoriert. Dies ist jedoch nur
mglich, wenn man nicht schon emotional getroffen ist.
Strategie des Wassers: Man nutzt die Kraft des Angriffs zu einem Gegenangriff, d. h.,
die Energie des ankommenden Gegners wird fr einen Wurf genutzt. Wenn man mit
einen Stock ins Wasser schlgt, kann man selbst dabei nass werden. Wenn sich ein
Gegner auf einer gewissen Ebene bewegt, knnen wir auf dieser Ebene zurckschla-
gen. Wenn man als Mann mit Junger Mann angeredet wird, kann man mit Junge
Frau kontern. Der Angreifer wird dadurch manchmal verunsichert und wechselt dann
das Thema. Die Strategie des Wassers ist auch deshalb attraktiv, weil man in einem Ge-
sprch durch einen gut gekonterten Angriff, beim Publikum und bei sich selbst Punkte
machen kann.
Diese beschriebenen Strategien sind hauptschlich fr ffentliche Situationen im Be-

rufsleben gedacht. Gerade im Privatleben aber auch in vielen Situationen im Kranken-
haus ist es nicht selten sinnvoller, die sogenannte Metakommunikation zu betreiben,
das heit, darber zu sprechen, wie man miteinander spricht, und auch auszudrcken, wie
es einem dabei geht.
16.7 Umgang mit Killerphrasen
Killerphrasen, oder auch Totschlagargumente, sind pauschale und abwertende Angriffe

in einer Diskussion. Sie sind nicht an der Sache orientiert, sondern werden im Gegenteil
vorzugsweise dann hervorgezogen, wenn Sachargumente fehlen: Hervorkehren sozialer
Dominanz bei sachlicher Unterlegenheit.
16.7 Umgang mit Killerphrasen 253
Killerphrasen sind also Scheinargumente, die dazu dienen, Vorstellungen und Ideen
des anderen als ungeeignet darzustellen, ohne es direkt auszusprechen. Sie sind eine Form
konfrontativen Argumentierens, das die Person des anderen herabsetzt, ihn verunsichert,
blostellen und mundtot machen soll. Meist versucht sich der Sprecher einer bzw. seiner
Verantwortung ber ein Tun zu entziehen. Die hufigsten Killerphrasen sind:
Das ist nicht mein Fehler.

Das haben wir schon immer so gemacht.
Das geht nie.
Gute Idee, aber . . .
Ich bin dafr nicht zustndig.
Das haben wir schon mal versucht und es hat nicht funktioniert.
Auf Killerphrasen muss reagiert werden, denn:
Sie kommen sonst strker und immer wieder.

Soziales Dominanzgehabe muss auf die sachliche Schiene zurckgefhrt werden. Evtl.
gezielt zunchst soziale Probleme anschneiden?
Nicht in die Defensive drngen lassen.
Der Begriff Killer Phrases wurde vermutlich um 1958 von Charles H. Clark erstmal
verwendet, indem er bei Brainstormings oder Konferenzen eine in der Mitte des Raums
angebrachte Glocke luten lie, falls jemand mittels solcher Totschlagargumente den Ide-
enfluss bremsen wollte (Clark 1958).
Als Abwehrmglichkeiten solcher Killerphrasen wird Folgendes empfohlen:
Antworten Auf Sachebene zurckfhren.

Vorteil: Killerphrase wird umgeleitet und in die Dienste des Verteidigers gestellt. Be-
achten: Nicht aus dem Konzept bringen lassen, sondern evtl. nur scheinbar antworten.
Rckfrage Bitte um sachliche Przisierung.
Oft ist eine solche nicht mglich oder sachlich leicht widerlegbar. Gefahr: Das Gegen-
ber bekommt zu viel Redezeit oder gar die Gelegenheit, seinen Angriff auszubauen.
Metakommunikation Killerphrase als solche thematisieren.
Strung anmelden, die Gruppe ber die Unangemessenheit des Angriffs urteilen lassen.
Fehdehandschuh aufnehmen Nicht konstruktiv, nicht zielorientiert.
Nur sehr selten wirklich ntig und erfolgreich.
Antwort und Rckfrage haben den Vorteil, dass das Gegenber nicht verletzt wird,
wenn sie/er die Frage nicht als Killerphrase gemeint hatte, sondern sich einfach einer
blichen Phrase bedienen wollte. Sozial nicht immer gleich das Schlimmste annehmen!
Wenn man in Sitzungen oder innerhalb eines Teams Killerphrasen unterbinden mch-
te, kann man in Analogie zu Clark (1958) als Spielregel eine Kasse der negativen Ein-
Kommunikationspartner 1 Kommunikation Kommunikationspartner 2
bewut
bewut bewut
unbewut-intuitiv
unbewut unbewut
das kollektive Unbewute
Abb. 16.4 Psychoanalytisches Kommunikationsmodell von C. G Jung. (Nach Jung 1928)
stellungen einfhren: Fr jede negative Bemerkung muss ein Euro in die Kaffee- oder
Weihnachtskasse eingezahlt werden.
Ein blo scheinbares oder sophistisches Argument des Gegners, welches wir durch-
schauen, knnen wir zwar auflsen durch Auseinandersetzung seiner Verfnglichkeit und
Scheinbarkeit; besser ist es jedoch, ihm mit einem ebenso scheinbaren und sophistischen
Gegenargument zu begegnen und so den Gegner abzufertigen. Denn es kommt ja nicht
auf die Wahrheit, sondern den Sieg an. Gibt er z. B. ein argumentum ad hominem, so ist
es hinreichend, es durch ein Gegenargument ad hominem (ex concessis) zu entkrften:
Und berhaupt ist es krzer, statt einer langen Auseinandersetzung der wahren Beschaf-
fenheit der Sache, ein argumentum ad hominem zu geben, wenn es sich darbietet.
Die Wirksamkeit von Killerphrasen liegt nicht so sehr auf der offensichtlichen Kommu-
nikationsebene, sondern eher auf tieferen Ebenen wie dem unbewusst-intuitiven Bereich.
Das lsst sich recht gut mit dem psychoanalytischen Kommunikationsmodell von C. G.
Jung (1928) veranschaulichen (siehe Abb. 16.4).
16.8 Teufelskreis von Schulz von Thun
Ein weiteres der insgesamt sechs von Schulz von Thun (1981, 1989, 1998) entwickelten
Modelle, stellt das Teufelskreismodell dar. Der sterreichische-amerikanische Kommuni-
kationswissenschaftler Paul Watzlawick hatte schon erkannt, dass Sender und Empfnger
den Ablauf ihrer Kommunikation unterschiedlich gliedern und ihr Verhalten meist als Re-
aktion auf den anderen verstehen. Er nannte dies die Interpunktion von Ereignisfolgen.
In der eigenen Sicht fasst natrlich jede Partei ihre eigenen Handlungen als durch die Haltung
der anderen Seite bedingt und provoziert auf; von auen her und im Gesamtzusammenhang
16.8 Teufelskreis von Schulz von Thun 255
gesehen, erweist sich aber jede Aktion der einen Partei als Auslser einer Reaktion der an-
deren, und diese Reaktion wird dann die Ursache dafr, was die erste Seite lediglich als
ihre Reaktion betrachtet. (. . . ) es lsst sich nachweisen, dass Widersprche in der Weise, wie
Beziehungspartner ihre Interaktionen interpunktieren, zu ernsten zwischenmenschlichen
Konflikten fhren knnen. (zitiert nach Watzlawick 2011)
Praxisbeispiel
In Ihrer Klinik sind ein Assistenzarzt und eine Pflegekraft aneinandergeraten. Die Pfle-
gekraft hat den Assistenten zuerst der sexuellen Belstigung bezichtigt, der Arzt hat
dann die Pflegekraft wegen Stalkings angezeigt. Der Direktor des Krankenhauses hat
den Fall nun an Sie als Leiter der Klinik wieder abgegeben, um eine Lsung zu finden.
Wie gehen Sie vor? Sie haben hier einerseits alle Anzeichen dafr, dass sich ein
Teufelskreis entwickeln knnte. Andererseits knnen Sie sich nicht einfach auf eine Seite
stellen, sonst haben Sie die andere Seite whrend Monaten oder Jahren gegen sich.
Wir empfehlen in solchen Situationen, einmal beide Streithhne gemeinsam kom-
men zu lassen und die Anschuldigungen vor der anderen Partei zu wiederholen. Dann
sollten Sie sich ein Bild machen: Sind hier wirklich strafrechtlich relevante Vergehen
passiert? Dann mssen Sie selbstverstndlich die Staatsanwaltschaft einschalten. Sind
Sie aber der Ansicht, hier wird aus einer Mcke ein Elefant gemacht, dann sollten Sie
auf eine Lsung hinarbeiten. Sinnvollerweise skizzieren Sie in einem ersten Gesprch
bereits einen mglichen Weg, den sie dann in Folgegesprche im Detail ausarbeiten.
Wichtig ist, dass beide Seiten das Gesicht wahren knnen, sonst sind Sie rasch unge-
wollt wieder auf der Schiene des Teufelskreises.
Bei Schulz von Thun stellt sich das als Kreislauf von Innerungen und uerungen dar,
den er zum Modell des Teufelskreises ausgearbeitet hat. Eine Aktion der einen Partei wird
aufgenommen und verarbeitet und erzeugt eine Reaktion, die wieder aufgenommen und
verarbeitet wird, und so weiter. Dabei lsst sich am Ende gar nicht mehr sagen, wer zuerst
agiert oder reagiert hat. Die Parteien erleben sich selbst nur als Reagierende und sehen
nicht, dass sie mit ihrer Reaktion wiederum eine Reaktion provozieren.
Das Wissen um die Dynamik und Funktion von Teufelskreisen sowie um die Ausstiegsmg-
lichkeiten ermglicht es, solche Viren zu erkennen und dann zu bekmpfen. (zitiert nach
Schulz von Thun 1998)
Jede Fhrungskraft kennt sicherlich den Teufelskreis als Modell (siehe Abb. 16.5) und hat
zumindest Respekt vor dieser positiv-rckkoppelnden Abwrtsspirale. Wichtig ist es fr
eine Fhrungskraft aber, wie oben dargelegt, einen nahenden Teufelskreis schon frhzeitig
zu erkennen und entsprechend die Weichen zu stellen, dass es eben nicht so weit kommt.
In Organisationen fhren Teufelskreise zu Problemen, die nicht selten nicht (mehr) gelst
werden knnen. Dies fhrt im Endeffekt fast ausnahmslos zu Versetzungen oder zumin-
dest zu wochenlangen Konflikten und Kndigungen, was nicht weit von Schulz von Thuns
(1998) Urbeispiel des streitenden Ehepaares entfernt ist.
verhlt sich
entsprechend
uerung von
Person 1
fhlt sich
dadurch
Innerung Innerung
von von
Person 1 Person 2
verhlt sich
fhlt sich uerung von entsprechend
dadurch Person 2
Abb. 16.5 Der Teufelskreis. (Nach Schulz von Thun 1998)
16.9 Gravierende Kommunikationsprobleme

Analyse und Aufarbeitung
Es gibt leider auch schwerwiegende Kommunikationsprobleme im Krankenhaus. Zwi-

schen Patienten und Behandelnden/Pflegenden, aber auch innerhalb der Pflege- und rzte-
Teams. Die Bearbeitung dieser Probleme kann ziemlich rasch ber die hier vorgestellten
Analyse-Instrumente hinausgehen. Hier mssen Sie als Fhrungskraft erkennen, wenn ei-
ne solche Situation eingetreten ist, und drfen sich nicht scheuen, Hilfe von auen zu
holen: Dies kann von auerhalb des Unternehmens, sollte zumindest aber von auerhalb
des betroffenen Kernteams sein. Entlassungen helfen in solchen Situationen nur wenig, da
die (kranke) Struktur im Team erhalten bleibt und sich auch durch einen neuen Mitar-
beiter nicht ndern muss, sondern sich noch verschlimmern kann.
Dabei kann ein Coaching eine Selbstreflexion darber veranlassen, wie es zum Status
quo kommen konnte. Hier kann insbesondere die oben dargestellte Transaktionsanalyse
(siehe unter Transaktionsanalyse, Kap. 5) helfen, das Ganze zu verstehen und aufzuarbei-
ten.
16.10 Und nochmals ein Wort zu den Beziehungen . . . 257
Praxisbeispiel
Das Affen-Experiment: Eine fnfkpfige Affensippe befindet sich in einem Kfig. Die-
ser ist gro, die Affen haben ausreichend Auslauf. In der Mitte des Raumes erhebt sich
ein knstlicher Hgel, ber dessen Kuppel schne, reife, fr die Affen gut sichtbare Ba-
nanen hngen. Was sie nicht sehen knnen, sind die versteckten Wassersprinkler: Wenn
sich einer der Affen den Bananen nhert, bertritt er eine unsichtbare Lichtschranke.
Die Unterbrechung lst jedes Mal eine eiskalte Dusche aus, die alle Affen durchnsst,
was diese nicht mgen. Die Affen lernen schnell, dass das Erklimmen des Hgels keine
gute Idee ist. Der Hgel wird zum Tabu.
Im zweiten Akt wird die Lichtschranke abgestellt fr die Affen besteht keine Ge-
fahr mehr, abgeduscht zu werden.
Im dritten Akt wird nun ein Affe durch einen anderen von auen ersetzt. Dieser
sieht die Bananen und macht Anstalten, auf den Hgel zu klettern. Doch ehe er sich
versieht, wird er von den anderen Affen unter lautem Gezeter gepackt und am Erklim-
men gehindert. Auch dieser lernt das Credo: Auf den Hgel darf ich nicht.
Nach und nach werden nun alle Affen ausgetauscht, bis sich zuletzt nur noch Affen
im Kfig befinden, von denen keiner die nasskalte Erfahrung gemacht hat. Trotzdem
wagt kein Affe, den Hgel zu erklettern.
Es handelt sich um ein 1966 durchgefhrtes Experiment des Primatenforschers Gor-
don R. Stephenson mit Rhesusaffen. Nun knnen Affen ja nun mal nicht reden. Doch
wenn sie es knnten, htten sie die Frage, warum sie jeden verprgeln, der versuchen
wrde, an die Bananen zu gelangen, sicherlich wie folgt beantwortet Keine Ahnung!
Das macht man hier einfach so! Das obige Experiment muss fast schon inflationsar-
tig fr verschiedenste Phnomene als Beispiel dienen. Letztlich geht es aber dabei um
Emergenz, die nicht mehr ganz so einfach zu managen ist und beispielhaft dafr steht,
dass Regeln immer wieder infrage gestellt werden mssen.
16.10 Und nochmals ein Wort zu den Beziehungen . . .
Wir haben hier relativ eingehend die Kommunikationsprobleme und ihre Analyse bespro-
chen. Manch einer hat sich vielleicht gefragt: Mach ich denn berhaupt etwas richtig?
Aber bei mir luft es doch so einigermaen.
Eine statische Kommunikation ist das Letzte, was wir wollen. Da mag dann zwar auf
der Sachebene alles hochprofessionell sein, aber es kommt dennoch keine gute Kommu-
nikation zustande. Ihr fehlt jegliche Energie, sie ist steril.
Zur Kommunikation gehrt, wie oben dargelegt, immer auch eine Beziehungsebene.
Dies betrifft sowohl den Mitarbeiter, den ich jeden Tag sehe, als auch den Patienten, den
ich vielleicht nur alle paar Wochen einmal sehe. Hier gilt es eben, durch die Kommuni-
kation eine Beziehung aufzubauen, die dann auch mal eine womglich nicht so geglckte
Kommunikation ertrgt. Wenn Sie beispielsweise nach einem unerwartet erfolgreichen
Projektabschluss zu Ihrer besten Mitarbeiterin ohne jede Absichten sagen: Du, lass uns
das heute Abend bei einem Bier feiern und diese dies in den falschen Hals bekommt
und etwas dpiert antwortet: Mein Mann wartet heute Abend zu Hause, wir wollten noch
ins Kino gehen, dann ist kein Geschirr zerschlagen. Wenn Sie beide aber schon vorher
ein angespanntes Verhltnis hatten, kann eine solche spontane Kommunikation vielleicht
schon dazu fhren, dass sich Ihre Mitarbeiterin bei Ihrem Chef ber Sie beklagt.
Oder anders herum ausgedrckt: Wenn Sie in die Kommunikationsanalyse gehen ms-
sen; sei dies nun durch Sie selbst oder sogar eine externe Fachperson, so stimmt schon
einiges nicht (mehr). Andererseits sollten Sie nur bei greren Problemen als Fhrungs-
person direkt eingreifen, ansonsten sollten Sie mit gutem Beispiel die sich entwickelnde
Emergenz beeinflussen.
Fazit
Kommunikationsprobleme sind allgegenwrtig, vor allem in der Fhrung. Dem muss
entgegengewirkt werden, vor allem weil viele dieser Probleme nicht von ungefhr, son-
dern aufgrund von Fehlern in den oftmals (zu) komplexen Kommunikationsstrukturen
innerhalb eines Unternehmens entstehen. Wichtig ist dabei, dass keine Teufelskreise
entstehen, denn dann sind Sie wirklich von einem Problem fr lngere Zeit absorbiert.
Eine gute Kommunikation innerhalb des Unternehmens erhht letztlich auch die Leis-
tungsfhigkeit der Mitarbeiter. Wir mchten aber festhalten, dass wir hier nur einige
Stolpersteine und Instrumente zu deren Beseitigung aufgezhlt haben, die einen Gro-
teil der alltglichen Kommunikationsprobleme im Krankenhaus abdecken. Zgern Sie
nicht, dann von auen Hilfe zu holen, sobald die Analyse zu komplex wird. Verhindern
Sie jedoch auf jeden Fall eine beziehungslose und damit sterile Kommunikation.
Literatur
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Wiedemann, U. (o. J.). Kommunikation in der wirklichen Welt.
Teil VII
Fallbeispiele und Erluterungen mit Verweis auf
die Theorien
Im Folgenden wollen wir Ihnen eine Auswahl von Fallbeispielen aus unserem Alltag im
Krankenhaus prsentieren, wo die Kommunikation nicht ideal verlaufen ist. Wir haben
bewusst nur wenige Kommentare zu diesen einzelnen Beispielen gegeben, um Sie da-
zu anzuregen und sogar zu ermutigen, ber eine alternative gelungenere Kommunikation
nachzudenken. Denn wir sind der Ansicht, dass die verschiedenen Kommunikationsmo-
delle dazu dienen, die Kommunikation in all ihren Facetten besser zu verstehen, aber
dass man Kommunikation eben nur in der Praxis lernen kann. Zu didaktischen Zwecken
sind die Dialoge etwas berspitzt. Alle erlebten und hier beschriebenen Fallbeispiele sind
selbstverstndlich Ausnahmen und widerspiegeln nicht die Normalitt in den entspre-
chenden Krankenhusern. Das zumindest haben mir die darauf angesprochenen Personen
versichert. berlegen Sie sich bei jedem Beispiel, wie die Kommunikation jeweils ideal
oder besser htte laufen knnen. Es gibt dabei mit Sicherheit nicht nur eine Lsung, da
die Kommunikation ja auch immer authentisch sein soll und jeder Mensch auf seine eige-
ne persnliche Art und Weise reagiert. Mit etwas Erfahrung werden Sie aber sehen, dass
es in vielen Kommunikationen einen bestimmten Zeitpunkt gibt, zu dem man entweder
htte gegensteuern oder abbrechen mssen. Gerade ber Hierarchiestufen hinweg haben
sich vielerorts diverse Moden der unguten und wenig zielfhrenden Kommunikation in
Krankenhusern eingeschlichen. Machen Sie sich frei davon!
Fallbeispiele
17
Im Folgenden versuchen wir aus dem Alltag einige fr uns typische Beispiele auszuwh-
len, die Sie zum Nachdenken ber die eigene Kommunikation anregen sollen und darber,
wie diese vielleicht wahrgenommen wird. Blttern Sie im ersten Teil, denn dort findet sich
auch die Auflsung.
Kommunikations-Battles
Herr Mller: Wie war denn Ihr Urlaub? Und wo waren Sie denn?
Herr Meier: Ich war in der Schweiz auf einem Gletscher in 3500 Metern Hhe zum
Skilaufen. Das war sehr schn und . . . Der Gesprchspartner Herr Mller unterbricht
an dieser Stelle und sagt: Ich war in meinem letzten Skiurlaub in Colorado, in Bre-
ckenridge sogar auf 3914 Metern Hhe. Er fhrt auch gleich fort: Das ist hher als
jede Gondel in den Alpen! Das ist das beliebteste und grte Wintersportgebiet Ame-
rikas mit 100 Liftanlagen und 600 Pistenkilometern. Da sollten Sie mal hingehen! Das
wrde Ihnen bestimmt auch gefallen. Die Internetadresse ist www.snow.com, wenn Sie
mgen, kann ich Ihnen gerne auch die Adresse von unserem Hotel geben.
h, Danke, antwortet Herr Meier irritiert und mchte weitererzhlen. Aber mitt-
lerweile ist es ja so teuer geworden in der Schweiz, ein kleiner Cappuccino kostet
inzwischen 6 Franken auf den Htten und . . .
Ach, schaltet sich Herr Mller wieder ein, dann brauchen Sie erst gar nicht nach
Colorado zu gehen. Dort kostet ein lcherlicher Kaffee nmlich 8 Dollar und wenn Sie
mit der Familie essen gehen wollen, sind locker mal 100 Dollar weg.
Gegen solche Kommunikations-Wettbewerber haben Sie keine Chance. Er wird im-
mer noch eins draufsetzen, egal, was Sie erzhlen. Er wird sich auch immer in den
Mittelpunkt rcken wollen. Schneller, hher, weiter. Nehmens Sie es olympisch: Dabei
sein ist alles. Und: Mge der Bessere gewinnen!
Sie knnen sich hchsten einen Spa daraus machen und pokern, wie weit er mit-
geht.

DOI 10.1007/978-3-642-55326-4_17
264 17 Fallbeispiele
Machtspiele
Prof. Schweizer: Frau Mller, kommen Sie sofort her! Was haben Sie nur wieder fr
einen Mist bei Herrn Gravens verordnet.
Frau Mller: Aber Herr Professor, Sie haben mir doch genau am Telefon gesagt,
wie Sie es gerne haben mchten.
Prof. Schweizer: Also bitte, Frau Mller, jetzt werden Sie mir aber nicht noch
frech. Herr Gravens hat mich richtigerweise soeben darauf angesprochen, dass die Ver-
ordnung von NSAR bei Marcumar nicht unbedingt indiziert ist.
Frau Mller: Aber ich habe Sie extra noch auf diesen Sachverhalt hingewiesen.
Prof. Schweizer: Also bitte. Jetzt unterstellen Sie mir noch mangelnde Sachkennt-
nis. Ich denke, wir mssen dies einmal mit dem Personalchef besprechen.
Solche Diskussionen kennt jeder aus seinem Erfahrungsschatz im Krankenhaus. In
dieser Organisation herrschen sicherlich Probleme im normativen Management vor.
Andererseits kann man solche Konflikte mit geschickter Kommunikation umschiffen,
andererseits wre auch eine Gewaltfreie Kommunikation sinnvoll.
Kommunikation am Telefon
Ein Arzt sitzt auf der Station alleine am Tresen vor einer Patientenakte und trgt gera-
de etwas ein. Whrenddessen tritt ein Angehriger an den Tresen, der eine Information
mchte, und dann klingelt auch noch das Telefon. Das ist eine ganz alltgliche Situa-
tion und dabei kann man leicht ins Schlingern geraten. Klinikinterne Regelungen oder
Empfehlungen knnen hier weiterhelfen. Denn in dieser Standardsituation entsteht fr
den Arzt am Tresen erst einmal Stress. Wen soll er vertrsten, wen annehmen? Was
wrden Sie in dieser Situation tun? Viele tendieren dazu, den Menschen vor dem Tre-
sen zu ignorieren oder sich kurz zu entschuldigen, um das Gesprch anzunehmen, denn
das Telefonluten nervt. Oder wrden Sie Ihren Eintrag in die Patientenakte vervoll-
stndigen, denn sonst vergessen Sie, was Sie schreiben wollten? Das Telefon lutet
weiter und so langsam wird auch der Angehrige ungeduldig, weil es ihn wiederum
nervt, dass Sie das Telefon ebenso wie ihn ignorieren. Was denkt sich in diesem Fall
der Angehrige, was der Anrufer? Das ist eine klassische Zwickmhle.
Empfehlenswert ist: Stift weglegen, Anrufer wegdrcken, Angehrigen ansprechen.
Also in dieser Reihenfolge:
1. Vorrang hat der Mensch, der vor Ihnen steht.

2. Anrufer zunchst abweisen und dann zurckrufen.
3. Akte vervollstndigen.
Jetzt denken Sie bestimmt, dass doch dann schon wieder der nchste Angehrige
oder Patient vor Ihnen steht. Richtig.
Dennoch, wenn Sie den Anruf entgegengenommen haben, sind einige Hflichkeits-
regeln zu beachten:
17 Fallbeispiele 265
Vermeiden Sie whrend des Hauptgesprchs Nebenttigkeiten, denn der Gesprchs-

partner merkt, ob Sie sich noch anderweitig beschftigen.
Hren Sie aktiv zu und wiederholen und besttigen Sie wichtige genannte Details
wie Namen, Nummern oder Daten.
Wenn Ihr Gesprchspartner mit einem Kollegen sprechen mchte, dann kmmern
Sie sich darum, wie er diesen auf dem schnellsten Weg erreichen kann, oder organi-
sieren einen Rckruf.
Bei der Verabschiedung nennen Sie Ihren Gesprchspartner beim Namen und be-
danken sich fr das Gesprch. Auf Wunsch besttigen Sie nochmals die wichtigsten
Gesprchsnotizen.
So hinterlsst man ein gutes Gefhl beim Gesprchspartner. Und fr Sie ist die
strukturierte Arbeit bald Routine und Sie vergessen nichts mehr.
Wichtig ist auf jeden Fall, dass das Telefon niemals Vorrang vor einem persnlichen
Gesprch haben sollte. Wenn das Handy klingelt, whrend man sich in einem persnli-
chen Gesprch befindet, wird es meist als unhflich empfunden, den Anruf anzunehmen.
Im Zeitalter des Mobiltelefons muss besonders auf persnliche Kommunikation geach-
tet werden, da diese durch den allgemeinen Gebrauch und die Kommunikation ber
Smartphones und Tablets immer mehr an Bedeutung verliert.
Wenn Sie dennoch Erreichbarkeit garantieren wollen, dann empfiehlt sich in solchen
Fllen, noch vor der Nutzung der Mailbox, ein Telefonsekretariat. In Ihrem Namen
beantworten professionelle Sekretrinnen die Anrufe und vereinbaren Termine auf
Wunsch 24 Stunden tglich und mehrsprachig. Ihre persnlichen Gesprche werden
so nicht von einem nervenden Handyklingeln gestrt und Ihre Anrufer knnen Ihr
Anliegen einer sympathischen Sekretrin mitteilen, anstatt auf einen unpersnlichen
Anrufbeantworter zu sprechen.
Konferenz
Sie sollen auf einer Geschftsleitungskonferenz ein neues Projekt vorstellen. Sie ber-
legen sich mit Ihrem Team, wie dies am besten geschehen soll. Schlielich entscheiden
Sie sich gegen die klassische PowerPoint-Prsentation und arbeiten mit direkt er-
stellten Flipcharts. Ihre Prsentation wird ein riesiger Erfolg.
Prsentationen sind wichtig. Vielfach werden PowerPoint-Prsentationen immer
ausgefeilter, aber hufig nichtssagend. Erfrischende Alternativen, mit denen der Pr-
sentierende zeigt, dass er den Inhalt wirklich verstanden hat, erfahren heutzutage, wo
viele Manager, auch im Krankenhaus, diese (leidigen) PowerPoint-Prsentationen bald
nicht mehr sehen knnen, wieder ein Revival. Nach der Devise back to the roots.
17.1 Wie wrden Sie reagieren?
Gesprchspause?
Sie haben sich gerade eine Tasse Kaffee geholt, um die letzten Vorbereitungen ihres
Vortrags kurz zu unterbrechen und gleichzeitig Ihre Gedanken zu sortieren. Kurz bevor
Sie Ihr Zimmer erreichen, begegnen Sie Ihrem Arbeitskollegen Maurice, mit dem Sie
an zahlreichen gemeinsamen Projekten arbeiten. Sie schtzen ihn sehr, doch eine Sache
an ihm kann anstrengend sein. Wenn er einmal anfngt zu reden, hrt er nicht mehr
auf. Und genauso ist es jetzt! Ihre Zeit geht dahin und Ihre gerade sortierten Gedanken
kommen direkt wieder durcheinander.
Wie reagieren Sie?
Kommunikationsquadrat
Sie kommen wegen eines Verkehrsstaus etwas spter zur Arbeit. Dies ist das erste Mal
im ganzen Jahr, normalerweise kommen Sie immer sehr pnktlich. Ihr Kollege schaut
Sie an und sagt: Mahlzeit.
Was entgegnen Sie?
Emotionen
Sie mussten die Teams der Assistenten turnusgem wieder neu einteilen. Sie geben
sich dabei immer groe Mhe und berlegen sich jeweils, bei welchen leitenden rzten
der jeweilige Assistent, die jeweilige Assistentin fr die nchsten Monate am meisten
in seiner/ihrer Entwicklung profitieren kann. Ihre Lieblingsassistentin, Frau Dr. Knoll,
die sie spter gerne als Oberrztin und vielleicht Leitende rztin in Ihrer Klinik sehen
mchten, haben Sie bei Kollege Prof. Richterich eingeteilt. Frau Dr. Knoll ist darber
jedoch sehr verrgert, da sie gerne weiterhin in Ihrem Team gewesen wre. Sie behaup-
tet, dass Sie undankbar seien. Was sie doch schon alles fr Sie getan htte.
Was entgegnen Sie?
Wertschtzung einfordern
Sie sind als Operationsschwester immer fr die grten Operationen mit Oberarzt Mei-
er eingeteilt. Er ist ein groartiger Operateur, schnauzt Sie aber whrend der Operation
immer nur an und geht nach Ende der Operation wortlos und ohne ein Anzeichen von
Dank aus dem Saal. Nach oft ber 8- bis 10-stndigen Operationen, bei denen Sie je-
weils betrchtliche berstunden machen, da Sie sich nicht ablsen lassen, wre Ihnen
ein wenig Wertschtzung schon sehr wichtig. Sie beschlieen, dies anzusprechen.
Was und vor allem wie sagen Sie dies dem Oberarzt?
17.1 Wie wrden Sie reagieren? 267
Inkognito?
Sie sind der bekannte Chefarzt der Inneren Medizin in einem Krankenhaus der Maxi-
malversorgung. Ihr zweijhriges Kind hat ber 40 C Fieber und Sie beschlieen, mit
diesem zur Kindernotfallstation Ihres Krankenhauses zu gehen. Die Kinderklinik ist
aber vom Hauptgebude ausgelagert und Sie kennen dort fast niemanden. Sie versu-
chen den dortigen Ihnen bekannten Chefarzt privat zu erreichen. Der ist aber gerade in
den Ferien. Auf der Notfallstation kommen eine junge Assistenzrztin und eine nicht
viel mehr erfahrene stellvertretende Oberrztin, um Ihr Kind anschauen; beide erken-
nen Sie nicht.
Was machen Sie? Geben Sie sich zu erkennen und verlangen Sie, dass der Stellver-
treter des Chefarztes ins Haus kommt? Oder bleiben Sie ruhig?
Gelangweilt?
Eine Patientin kommt aufgrund starker Ohrgerusche und Schwindel in die Ambu-
lanz der HNO-Abteilung. Der zustndige Arzt gibt der Patientin zu verstehen, dass
ihr Schwindel nicht so dramatisch sei, da sie noch ohne Untersttzung laufen knne.
Zu ihrem Tinnitus sagt der behandelnde Arzt, dass dies nichts Schlimmes sei. Wenn
das Ohrgerusch dauerhaft bleibe, sei das eben Pech. Einen Hrtest wolle er nicht
durchfhren, da dies angeblich nichts bringe und er auch keine Zeit dazu habe. Die
Patientin wurde dann mit dem Hinweis verabschiedet, sich doch an ihren niedergelas-
senen HNO-Arzt zu wenden.
Was ist hier passiert? Was htte der Arzt anders formulieren knnen und mssen?
Bewertung?
Das sieht aber gar nicht gut aus!, sagt ein Dermatologe zu einem Patienten mit
Ekzemen an Armen und Beinen. Warum sind Sie denn nicht schon frher damit ge-
kommen?!?
Wie formulieren Sie eine wertfreie Kommunikation? Welche Bedeutung haben diese
beiden Stze jeweils auf den vier Ebenen im Nachrichtenquadrat? Wie hrt sie der
Patient?
Durchsage
Ein Patient wurde vor zwei Tagen am Handgelenk operiert und stellt sich aufgrund
starker Schmerzen wieder beim Operateur vor:
Ich habe starke Schmerzen im Handgelenk!
Chirurg: Haben Sie die verordneten Schmerztabletten eingenommen?
Patient: Nein.
Chirurg: Sind Sie zu mir gekommen, um zu heulen oder was?!?
Was ist zuvor in der Kommunikation schiefgelaufen, dass es zu diesem Gesprch
kommt?
17.2 . . . und zum Schluss noch Die grten Fehler bei Gesprchen
Die grten Fehler bei Gesprchen

Ein gutes Gesprch dauert genauso lange wie ein schlechtes. Wohlgemerkt, man kann
auch alles falsch machen und trotzdem ein tolles und lustiges Gesprch im Kreise seiner
Familie oder Freunde fhren. Aber im Krankenhaus, wo die Kommunikation meist ein
Ziel hat, ist es einfach hilfreicher, wenn man sich an einige Regeln hlt, vergleichbar mit
der Aufforderung, der Dame zuerst die Hand zur Begrung zu reichen. Kommunikation
sollte unmissverstndlich gestaltet sein. Sonst wird die Botschaft, die man vermitteln will,
nicht deutlich und entsprechend ist das Ergebnis. Nachfolgend mchten wir letzte Tipps
formulieren nmlich wie man es nicht machen soll , um Ihnen das Rstzeug fr ein
gelingendes Gesprch mitzugeben.
Dauernd unterbrechen
Behauptungen ohne Beweise in den Raum werfen
Ohne Punkt und Komma reden
Keinen Blickkontakt aufnehmen
Stndiges h, hm etc. benutzen
Monoton reden
Negative Aussagen verwenden (Das ist ja nicht schlecht./Gar nicht mal so bel.)
Kritik negieren Ich will ja nicht meckern, aber . . .
Pauschalisierungen (Immer machst du . . . )
Gegenstzliche Informationen geben (Schnes Haus, aber ist es euch hier nicht zu
dunkel?!?)
Gleichgltigkeit demonstrieren und sich dann doch aufregen (Eigentlich ist es mir ja
egal, aber knnten Sie bitte die Musik leiser stellen?)
Die grten Fehler bei Gesprchen mit Patienten

Das richtige Gesprch zwischen Arzt und Patient kann nahezu alles bewegen. Doch lei-
der ist die Zeit, die fr jeden Patienten zur Verfgung steht, begrenzt. Da kann es schnell
passieren, dass in der Hektik ein fr den Patienten nicht gerade zutrglicher Kommunika-
tionsstil gepflegt wird. Denn obwohl der Arzt seinen Patienten nicht wirklich beunruhigen
mchte, bewirkt er genau dieses beispielsweise mit der Ankndigung, dass etwas weh tun
oder es bei der Vergabe einer Spritze einen kleinen Pieks geben knnte. Das macht Angst,
sodass der Patient seine Aufmerksamkeit gerade auf den erwarteten Schmerz richtet. Ziel
einer gesundheitsfrdernden und Vertrauen erweckenden Arzt-Patienten-Kommunikati-
on sollte es aber sein, dem Patienten so gut es irgendwie geht seine Angst zu nehmen.
Wissenschaftliche Studien haben nachgewiesen, dass eine gute Kommunikation zwischen
Arzt und Patient den Heilungsprozess frdert.
17.2 . . . und zum Schluss noch Die grten Fehler bei Gesprchen 269
Folgende Verhaltensweisen sollten Sie in Gesprchen mit Patienten mglichst

vermeiden:
Sprechen statt zuhren

Negative Sprache und Wrter verwenden
Ausschweifende Erklrungen zu den Krankheitsbildern geben
Termindruck spren lassen
Keine Empathie zeigen
berheblich sein
Patentrezepte geben
Das Gesprch ohne guten Einstieg beginnen
Keine nachvollziehbare Struktur im weiteren Vorgehen erkennen lassen
Keine klare Zielsetzung der Therapie/Medikamente erklren
Das Gesprch ohne richtigen Abschluss beenden
ngste nicht erkennen und nicht darauf eingehen
Nebenttigkeiten whrend der Behandlung durchfhren
Unverstndliche oder missverstndliche Sprache verwenden
Verallgemeinerungen verwenden
Reglementieren statt motivieren
Blickkontakt ausweichen
Unhflich sein
Vorwrfe machen, moralisieren, urteilen
Befehlen, drohen, warnen
Letztlich mssen Sie Ihren eigenen Kommunikationsstil finden, der einerseits Ihnen
entspricht und andererseits in Ihre Organisation passt. Auch heute gilt noch: Mndlich
vor schriftlich. Diese alte Regel hat nichts an Aktualitt verloren.
Versuchen Sie, fr sich selber und fr Ihre Mitarbeiter ein Umfeld zu schaffen, in-
dem man die eigene Kommunikation kontinuierlich verbessern will. Kommunikation ist
schlielich, neben den Aufgaben und den Werkzeugen, ein zentraler Bestandteil des Ma-
nagements im Krankenhaus.
Im Krankenhaus ist die anspruchsvollste Kommunikation nicht die mit den Patienten.
Hufig ist die Kommunikation ber die Professionen hinweg besonders schwierig.
Vor etwas mchten wir jedoch warnen, was gerade in den letzten Jahren in vielen Amts-
stellen um sich greift: eine zwar korrekte, aber sterile und einheitliche Kommunikation.
Das ist langweilig.
Last but not least: Achten Sie in der Praxis auf Ihre non-verbale Kommunikation. Am
Ende des Tages sind Sie nur eine gute Fhrungskraft, wenn Sie Followers haben. Sie
knnen dies sicherlich durch die Hierarchie bis zu einem gewissen Grad erzwingen, aber
wenn Sie an sich und ihrer verbalen/non-verbalen Kommunikation arbeiten, schaffen Sie
langdauernde und tragfhige berufliche Beziehungen.
Vergessen Sie nicht: Gute Kommunikation im Krankenhaus ist bung und tgliche
Reflexion darber, was man noch verbessern knnte. Also beginnen Sie mglichst bald.
Am besten gleich!
Schlusswort
18
Wir hoffen, Ihnen mit diesem Buch einen Wegbegleiter mitgegeben zu haben. Sie mgen
auch gerne immer einmal wieder hineinschauen, nachschlagen oder sich Anregungen fr
besondere Gesprchssituationen holen. Es ist uns ein Anliegen, zu zeigen, dass Kommuni-
kation im Krankenhaus, sowohl auf rztlich/pflegerischer Ebene als auch auf Managemen-
tebene absolut zentral ist. Die Kultur, aber auch die Implementierung der Strategie bis auf
die Ebene der Mitarbeiter ebenso wie die Effizienz sind nur einige wesentliche Beispiele,
die mageblich durch die Kommunikation beeinflusst werden. Genauso wichtig ist aber
auch die Wertschtzung gegenber den Mitarbeitern und die Empathie gegenber den Pa-
tienten, welche via Kommunikation zu einer Emergenz fhren. Es sind also verschiedene
Zahnrdchen, die ineinandergreifen mssen.
Die vorgestellten Kommunikationsmodelle sollen dazu dienen, dass Sie klarere Denker
und bessere Macher werden, weil Ihnen die unterschiedlichen Situationen in der Kom-
munikation transparent geworden sind. Uns ist es wichtig, auch moderne Konzepte der
Neurokonomie einflieen zu lassen. Gleichzeitig zeigt dieses Buch, dass die beste und
nachhaltigste Kommunikation immer eine Herausforderung bleiben wird. Wir alle kn-
nen und mssen uns tagtglich weiter verbessern. Also beginnen wir doch schon heute
damit!
Kommunikation ist immer auch Beziehung zwischen Sender und Empfnger. Wenn es
Ihnen nicht gelingt, diese Beziehung aufzubauen, dann ist Ihre Kommunikation ungen-
gend und die Bemhungen auf der Sachebene wren beinah vergeblich.
In diesem Sinne: Machen Sie es bereits morgen schon besser!

DOI 10.1007/978-3-642-55326-4_18

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Gaby Baller

ISBN 978-3-642-55325-7 ISBN 978-3-642-55326-4 (eBook)

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;

Gedruckt auf surefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier.

Kommunikation ist whrend der letzten Jahre im Management des deutschsprachigen

Frhjahr 2016 Gaby Baller und Bernhard Schaller

Teil I Kommunikationsmodelle und Kommunikationstheorien

2 Warum ist eine gute Kommunikation im Krankenhaus so wichtig? . . . . 5

3 Grundlagen der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

4 Die wichtigsten Kommunikationsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Teil II Angewandte Kommunikationsmodelle und Kommunikationstheorien

6 Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg . . . . . .... 65

Teil III Gestaltung der Kommunikation

8 Gestaltung der Kommunikation mittels Gesprchstechniken . . . . . . . . 81

9 Vermitteln von Informationen nach innen und auen . . . . . . . . . . . . . 117

Teil IV Spezielle Formen der Kommunikation

10 Kommunikation als Fhrungsinstrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

11 Spezielle Formen der Kommunikation im Krankenhaus . . . . . . . . . . . 151

12 Integrierte Unternehmenskommunikation im Krankenhaus . . . . . . . . 167

13 Controlling der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

14 Nachhaltigkeit in der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Teil V Spezielle Kommunikationsmedien

15 Digitale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Teil VI Analyse von Kommunikationsproblemen

16 bersicht ber Analyse-Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

16.8 Teufelskreis von Schulz von Thun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

Was bedeutet dies aber fr die Kommunikation in einem Krankenhaus?

2.1 Vertikale und horizontale Kommunikation

Kommunikation zur Koordination

Abb. 2.1 Vertikaler und horizontaler Informationsfluss. (Radtke et al. 2002)

Gleichwohl besteht oft eine betrchtliche Diskrepanz zwischen den Alltagserfahrun-

2.2 Kommunikationsmodelle und Kommunikationstheorien

Was bezeichnen Sie als eine gelungene Unterhaltung?

2.3 Kommunikationsmodell nach Shannon und Weaver

Wahrnehmen: etwas sehen oder hren, riechen, schmecken.

Kommunikative Kompetenz bestimmt zu einem wesentlichen Teil die Qualitt unserer

3.1 Was ist Kommunikation?

Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2017 11

Bei der Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Gesprchspartnern verhlt es

3.2 Arten der Kommunikation

Da Kommunikation letztendlich nichts anderes als ein Informationsaustausch zwischen

Im Krankenhaus spielt die Face-to-Face-Kommunikation eine besonders wichtige Rol-

Interpersonale Charakteristika, z. B. Temperament, Motivation oder Befindlichkeit.

In der Face-to-Face-Kommunikation gibt aber besonders die Nicht-Kommunikation oft

... war es zu zeitraubend oder zu mhsam,

3.3 Was ist Sprache?

Sprachen bermitteln brigens auch unterschiedlich viele Informationen in einer de-

Verstndlichkeit der Information

Einfachheit (Gegenteil: Kompliziertheit),

Stilistische Einfachheit: Kurze Satzteile, aktive Verben, aktiv-positive Formulierun-

Nach Christmann und Groeben (1999) erwies sich in empirischen Untersuchungen

3.4 Soziale Systeme und Kommunikation

Begrifflichkeit der allgemeinen Systemtheorie.

Unterscheidung sozialer Systeme

Die drei Typen sozialer Systeme

Abb. 3.1 Soziale Systeme. (Institut fr Beratung und Supervision Aachen)

. . . Fassen wir zusammen

Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2017 19

Zeichenvorrat Strung Zeichenvorrat

Nachricht (verbal / nonverbal)

Feedback (verbal / nonverbal)

munikation zu identifizieren und zu beseitigen. Die jeweilige Antwort, auch Feedback

Gesagt ist nicht gehrt,

Der sterreichisch-amerikanische Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick