ndice General

Introduccin ..................................................................................................... 2
Captulo 1: Diagnostico Preliminar ................................................................... 3
1.1. Antecedentes de la empresa ................................................................. 3
1.1.1. Descripcin de la empresa ............................................................. 3
1.1.2. Anlisis de la estrategia genrica ................................................... 4
1.1.3. Descripcin de los productos y servicios ofrecidos ......................... 5
1.1.4. Anlisis de Macroproceso ............................................................... 6
1.1.5.Anlisis de la Organizacin Empresarial........................................ 12
1.2. Problemtica observada preliminarmente ........................................... 13
Captulo II: Planificacin del Diagnstico ....................................................... 14
2.1. Objetivos y Alcance ............................................................................. 14
2.2.Mtodo de Diagnstico a Aplicar .......................................................... 14
2.3.Fuentes de Informacin y medios de recopilacin ............................... 14
2.4. Recursos Necesarios .......................................................................... 15
2.5.Plan de Trabajo .................................................................................... 15
Captulo III: Diagnstico Integral .................................................................... 16
3.1. Diagnstico de la posicin estratgica ................................................ 16
3.1.1. Anlisis de la direccin estratgica ............................................... 16
3.1.2. Anlisis del Macroentorno............................................................. 18
3.1.3. Anlisis del Microentorno .............................................................. 21
3.1.3. Determinacin de Oportunidades y Amenazas ............................. 24
3.2. Diagnstico de los procesos del negocio ............................................ 24
3.2.1. Diagnstico Financiero ................................................................. 24
3.2.2. Diagnstico Comercial .................................................................. 25
3.2.3. Diagnstico de Operaciones ......................................................... 28
3.2.4. Diagnstico de Recursos Humanos .............................................. 30
Captulo IV: Propuesta de Solucin ............................................................... 32
4.1. Determinacin de las principales causas raz ..................................... 32
4.2.Identificacin de Soluciones ................................................................. 33
4.3. Determinacin de criterios, evaluacin, priorizacin y seleccin de las
soluciones .................................................................................................. 34
4.4. Despliegue de la propuesta de solucin .............................................. 35
4.5. Proyecto de Implementacin ............................................................... 37
4.5.1. Determinacin de inversiones, costos y gastos para la
implementacin....................................................................................... 37
4.5.2. Determinacin de beneficios econmicos, ahorros y flujos positivos
................................................................................................................ 37
4.5.3. Evaluacin de costo beneficio de la solucin propuesta ............... 38
4.6. Plan de trabajo para la implementacin .............................................. 38
Conclusiones .............................................................................................. 40
Recomendaciones...................................................................................... 40
Bibliografa ................................................................................................. 41

1
 Introduccin

En estos das, es muy importante analizar el desempeo actual de las

empresas, identificando causas que favorecen o limitan su desarrollo y junto
a ello es muy importante saber diferenciarlas para observar si es necesario
realizar cambios en las estrategias, polticas o procedimientos que una
empresa en particular est empleando para lograr su competitividad.
En el presente trabajo nos centraremos en analizar y realizar un diagnstico
empresarial para la empresa Tortas Gaby, que pertenece al sector pastelero
y que tiene una importante participacin en el mercado limeo desde el ao
de 1978 y donde actualmente cuentan con tres atractivos locales donde se
ofrecen la venta de sus productos.
El diagnstico empresarial que se realizar se dar gracias a las
herramientas y metodologas aprendidas en el curso de Diagnstico y Mejora
Empresarial. De igual manera, para hacer uso de estas herramientas como el
diagrama de Thibaut, se tuvo que conocer a fondo el manejo de la empresa
para enfocarnos tanto en las perspectivas financieras, comerciales, de
operaciones y de recursos humanos. Es por ello, que tuvimos que visitarla
algunas ocasiones para obtener los datos y entrevistar a los encargados de
estas rea para as poder tener una idea ms clara de que problemas
engloban a la empresa en estudio.
Asismismo, una vez que sabemos a fondo como est la situacin de la
empresa (principales problemas), se realizar para las cuatro perspectivas ya
mencionadas la identificacin de causas con el mtodo de Thibaut.
Para finalizar, se realizar las propuestas de solucin a estas causas, estas
propuestas sern evaluadas para determinar cul es la que conviene usar, de
igual manera se desarrollar la evaluacin de costo beneficio de dicha
solucin y as observaremos si la solucin es rentable para la empresa.

2
 Captulo 1: Diagnostico Preliminar

1.1. Antecedentes de la empresa

1.1.1. Descripcin de la empresa

Historia
Segn la pgina web de la organizacin:
La empresa naci en 1978 cuando la fundadora, la Seora Nancy, impulsada por la gran
acogida de las clientas en su saln de belleza (a las que ofreca postres en sus tiempos de
espera) y motivada por su gran vocacin por la repostera, puso al servicio del pblico lo que
para ella fue siempre su hobby. (Tortas Gaby)

Con el tiempo, la calidad, la variedad y la bsqueda de estar siempre a la

vanguardia de las exigencias actuales le permiti a la empresa ubicarse en
un lugar importante en el mercado nacional, convirtindose as en una
pastelera moderna. Sin embargo, a pesar de su crecimiento, se mantuvieron
las races, buscando siempre elaborar sus productos con el mismo toque
casero que los caracteriza.

Resea del Sector Industrial

Segn la CIIU Revisin 4. Las pasteleras se clasifican como Seccin C:
Industrias Manufactureras, Divisin 10: Elaboracin de Productos
Alimenticios, Grupo 107: Elaboracin de Otros Productos alimenticios, Clase
1071: Elaboracin de Productos de Panadera.

Ciclo de Vida
Tortas Gaby tiene 27 aos en el mercado limeo. A lo largo de estos aos de
ha consolidado como una marca slida y reconocida, muy bien posicionada.
Por ello se considera que se encuentra en la etapa de madurez, se enfoca
mucho en las ventas.

3
Cadena de Valor

Figura 1.1.1.1. Cadena de Valor de Tortas Gaby

Fuente: Elaboracin Propia

Mercado Geogrfico
La empresa cuenta con 3 tiendas propias ubicadas en los distritos de Surco,
San Miguel y San Borja as como mdulos en la mayora de Supermercados
Tottus.

1.1.2. Anlisis de la estrategia genrica

Tortas Gaby tiene por filosofa darle al cliente lo que quiere por lo que
concentra sus esfuerzos en:
Innovacin, aumentar el portafolio de productos y servicios para que
el cliente encuentre varias opciones al momento de la compra.
Eficacia, darle al cliente lo que quiere de la manera ms rpida.
Servicio al cliente, tratar que el cliente viva una buena experiencia
durante la compra y entrega de los productos.
Calidad, ste es el factor de mayor importancia ya que para Tortas
Gaby la calidad de sus productos no tiene precio. La empresa prefiere
tener un menor margen de ganancia con tal de brindar productos
elaborados con los mejores insumos y de primera calidad.

4
Si bien la empresa no tiene un plan estratgico definido, por las razones
anteriormente mencionadas se considera que sigue una estrategia de
diferenciacin.

1.1.3. Descripcin de los productos y servicios ofrecidos

La pastelera ofrece una serie de servicios de consumo para todo tipo de

ocasiones y personas, cuenta con una lnea de diversos productos lo cual da
variedad de eleccin para los consumidores. Entre los servicios que ofrece se
cuenta el abastecimiento de tortas y postres a pedido para ocasiones
especiales como tortas para bautizos, primera comunin, graduacin,
matrimonios y das festivos; definidas en la empresa como Tortas
especiales en donde se tiene una amplia lnea de diseos para eleccin del
cliente dependiendo de su gusto. Tambin se tiene definida Tortas
infantiles, con diseo de los principales personajes animados de la
televisin, para estar a la par con los deseos de los nios. Adems se
elaboran tortas personalizadas como Foto tortas en donde el cliente
proporciona una foto que desea que se vea en la torta, adems de describir
el sabor y modelo.

Tambin se preparan diversos tipos de bocaditos salados, los cuales son

segmentados en la empresa como bocaditos calientes en donde se
encuentran empanadas, enrollados, mini quiche de poro y hojaldre de jamn
con queso; y bocaditos frios, en donde se tienen bocaditos de causa,
butifarra, hamburguesitas, y diversos tipos de sndwich. Todos estos
bocaditos son cotizados por docenas a eleccin del cliente.

Tambin se cuenta con una lnea de bocaditos dulces, definidas en la

empresa como masitas dulces, en donde se encuentran los alfajores,
bombones, bolitas, cocada, mini tartaletas entre otros. Este tipo de bocaditos
es cotizado por los clientes por kilogramo, en donde se pueden escoger hasta
4 sabores por cada kilo.

5
Adems Tortas Gaby tambin elabora kekes, biscochos, cheesecakes, pies,
mousse y tortas light.

La empresa cuenta con un Call Center para atender los pedidos y un servicio
de delivery para entregas a domicilio de cualquier tipo de pedido, siempre con
unos das de anticipacin para pedidos grandes o personalizados; adems
cuenta con una pgina web en donde se pueden realizar los pedidos, y se
realizan las especificaciones de personalizacin por correo y telfono. Por
ultimo tambin cuenta con un portal en Facebook, en donde muestran sus
productos, hacen publicidad y los clientes preguntan sobre la empresa,
productos e informacin de pedidos.

1.1.4. Anlisis de Macroproceso

En este punto se analizarn los KPIs que la empresa maneja.

KPIs Financieros

Cuadro 1.1.4.1. Cuadro de Ratios Financieros

Ratios
Financieros 2015 2014

Liquidez Razn corriente AC/PC 1.3609 1.2019

Razn Acida (AC-inv)/PC 0.9001 0.6267

Razn de
Endeudamiento
endeudamiento PT/AT 35.86% 39.18%
Calidad de Deuda PC/Ptotal 0.9897 0.8986
Razn deuda patrimonio PT/Patrimonio 0.5592 0.6442

Rentabilidad EBITDA (Nuevos Soles) 339,747.60 -5,782.38

ROE UN/patrimonio 6.94% 0.28%
Rentabilidad neta UN/ventas 1.58% 0.06%
Gop/ventas 0.4230 0.4391

Gestin de Ventas/inventario
Rotacin de inventarios
Activos (veces) 28.86 23.25
Periodo promedio de inv. 360/rotacin (das) 12.48 15.48

Evaluacin de resultados e identificacin de problemas

6
Liquidez
La razn corriente se ha mejorado, si bien se recomienda un mnimo de 1.5,
no se encuentra tan lejos de esa meta, es decir no es muy crtico. Pero por
observacin del EEFF se puede llegar a la conclusin que es debido al que la
mayor parte de la deuda que se tiene es a corto plazo como se observara en
el ratio respectivo ms a delante.

La razn acida nos da un punto ms claro de la liquidez, disminuyendo

activos e inventario que no nos dan un ingreso rpido. Es recomendable
tener este ratio entre 1 y 1.2 pero el valor calculado nos da como resultado
0.9, si bien no se aleja mucho, nos explica que los activos no llegan a cubrir
las deudas a corto plazo; esto es debido a que se tiene gran porcentaje de
deuda a corto plazo y adems, que los inventarios representan el 20% de los
activos totales. Este es uno de los puntos dbiles de la empresa.

Endeudamiento
La razn de endeudamiento indica la proporcin de los activos totales que es
financiada por terceros; es decir e grado de apalancamiento financiero de la
empresa. Un promedio de la tercera parte de la empresa es financiada por
acreedores, al tener mayor financiamiento de terceros, disminuye el riesgo de
los propietarios. Se recomienda tener el mayor porcentaje para disminuir
pago de impuesto y aumentar rentabilidad.

El ratio de calidad de deuda nos indica si la deuda es a largo o corto plazo en

su mayora; si el ratio es mayor a 0.5 se utiliza el financiamiento de corto
plazo en su mayora, de lo contraria se utiliza financiamiento de largo plazo.
El ratio analizado nos indica que el 99% en el ao 2015 del total de la deuda
es a corto plazo. No se tiene mucha deuda a largo plazo; la liquidez que se
tiene es utilizada principalmente para cubrir esta deuda.

La razn deuda patrimonio evala la relacin de la total con respecto al

dinero aportado por los accionistas. Mide por cada sol aportado por los
accionistas cuantos soles de deuda se tiene. En el ao 2015 se tiene 0.56

7
soles de deuda por cada sol aportado de los propietarios. Principalmente por
deuda a corto plazo.

Rentabilidad
El EBITDA es un indicador de beneficio bruto antes de pago de impuestos,
intereses, depreciaciones y amortizaciones. En el ao 2014 se puede
observar un EBITDA negativo, lo cual indica que no se tuvieron beneficios
ese ao, todo lo contrario, el total de las ventas fueron perdidas. Ese ao no
fue nada rentable la operacin de la empresa. La principal razn de esto se
debe a un gran gasto de administracin y ventas. Para ello analizamos otro
ratio Gastos operativos/ ventas; para conocer el esfuerzo entre los gastos
de operacin con respecto a las venta. Estas superan el 40% en los dos
aos, cuando lo ideal es estar cerca del 30%. Reconocemos este ratio como
el ms crtico.

El ROE no indica la capacidad de generar ganancia por cada sol invertido por
los accionistas. En el ao 2014 esta rentabilidad era casi nula, y para el ao
2015 mejor mucho con respecto al ao anterior pero sigue siendo baja. Este
es otro indicador que la rentabilidad sigue siendo un problema en la empresa.
La rentabilidad neta nos da una mejor idea de la retribucin que generan las
ventas despus de reducirle costos y gastos; esta debera ser de al menos de
10% para considerarse buena. Los indicadores que analizamos nos dan un
resultado en el ao 2014 del 0.06%, un porcentaje muy bajo para una
empresa de cualquier tipo. Para el ao 2015 este ratio mejoro subiendo al
1.58% pero sigue siendo muy bajo para una empresa.

Los ratios de rentabilidad analizados nos indican que el principal problema de

la empresa es que no est siendo lo suficientemente rentable, solo se
sustenta sola, pero no se est desarrollando como empresa.

La baja rentabilidad se debe principalmente a que la empresa tiene una

poltica de reinversin interna. Esto se logra a travs de la compra de activos,
ya sea maquinaria, terreno o leasing. Todo conlleva a la reinversin de

8
utilidades, reduciendo el impuesto final a pagar. La poltica establece que la
utilidad antes de impuestos debe ser lo mnimo posible (sin ser negativa).

Gestin de activos
La rotacin de inventarios nos indica cmo se mueve el inventario con
respecto a las ventas en el ao. Este ratio es utilizado para hallar el periodo
promedio de inventario, que nos indica la cantidad de das en las que rota el
inventario al ao; es decir cada 12 das en promedio se moviliza inventario.
Se conoce que las tortas rotan mximo al tercer da de la elaboracin, por lo
que el inventario que se mantiene es la materia prima que se utiliza en la
preparacin principalmente.

KPIs Comercial

Cuadro 1.1.4.2. Participacin por tienda

Tiendas %Participacin
Surco 34.50%
San Miguel 28.50%
San Borja 18%
Tottus 12%
Maquila 7%
Fuente: Elaboracin Propia

La empresa tiene identificada la participacin de cada tiende en su total de

ventas. Como se Observa en el Cuadro 1, la tienda ubicada en Surco es la
que tiene mayor participacin. Esto se debe a que es la ms cntrica y
adems fue la primera tienda de la cadena. Asimismo, la Gerente Comercial
indica que entrar a Tottus a travs de las concesiones y maquila ayud
mucho al levantamiento de nivel de ventas ya que juntos representan un 19%
de las ventas.

Cuadro 1.1.4.3. Ventas anuales por vendedora

Surco San Miguel San Borja Concesin
Nro. Tiendas 1 1 1 11
Ventas por tienda 34.50% 28.50% 18% 12%
Nro. Vendedoras por
11 11 11 22
tienda
Ventas por vendedora 512,171.83 423,098.47 267,220.09 89,073.36
Fuente: Elaboracin Propia

9
La empresa cuenta con 3 tiendas propias y 11 concesiones ubicadas en
algunos Tottus. Se cuenta con 11 vendedoras, 2 cajeras y 2 administradoras
por cada tienda propia. Se calcul las ventas anuales por vendedora con la
informacin del Cuadro 2. Se encontr que las vendedoras que ms venden
trabajan en la tienda Surco. Sin embargo, esto no indica que sean las
vendedoras ms productivas ya que el factor que determina ese nmero es la
venta por tienda (participacin) que no est directamente relacionado con la
velocidad y amabilidad en la atencin.

Cuadro 1.1.4.4. Cumplimiento de metas

Ao 2013 2014 2015
Cumplimiento de metas 88% 86% 81%
Fuente: Elaboracin Propia

El plan de ventas que para la empresa es igual al plan de produccin, es

elaborado por la Gerente Comercial en base al histrico de ventas. Cuando
este plan llega a manos del Gerente de Produccin, l cuenta que el nmero
meta va disminuyendo debido a la cancelacin de pedidos por parte de cada
una de las tiendas, mayormente porque aun hay stock. Por ello, el
cumplimiento de las ventas proyectadas anuales es relativamente bajo.
Segn el Cuadro 3, el cumplimiento de las metas va disminuyendo ao tras
ao.

Cuadro 1.1.4.5. Porcentaje mensual de llamadas abandonadas

Total llamadas Call Center al mes 9200
Llamadas abandonadas al mes 785
Porcentaje mensual llamadas
abandonadas 8.5%
Fuente: Elaboracin Propia

El Call Center es una plataforma de la empresa por la cual reciben pedidos

va telefnica. Como se muestra en el cuadro 4, el porcentaje de llamadas
abandonadas es 8.5%. ste no se considera un indicador crtico. Sin
embargo, la Gerente Comercial indic que debido a la rotacin del personal
del Call Center, muchas de las llamadas se tornan ms largas y el cliente
corta la llamada.

10
KPIs Operativos

Cuadro 1.1.4.6. Cuadro de Indicadores Operativos

Indicadores Operativos 2015
Mermas de produccin totales 0.33%
Costos de ventas 55.80%
Compras entregadas a tiempo 75%
PPI (Das) 13.88
Cumplimiento del plan de produccin 83%
Incidencias diarias en equipos 5
Salidas al da de cada transporte 1.43
Fuente: Elaboracin Propia

La empresa tiene como poltica mantener las mermas menores a 1% de la

produccin. Estas incluyen las provenientes tanto del rea de produccin
misma como de otras reas ocasionadas por mal manejo del producto o
alguna eventualidad. El valor hallado se encuentra por debajo del estndar
establecido por la empresa, por lo que no presenta problemas.

El costo de ventas de la empresa se encuentra dentro de los rangos del

benchmark. As tambin lo est el nmero de compras que llegan a tiempo.

La rotacin de inventarios, como se ve, es un problema menor para la

empresa debido a que es una empresa de bienes que perecen rpidamente.
Se aprecia un periodo promedio de rotacin de inventarios de 14 das.

Las incidencias diarias que presentan los equipos y maquinaria si bien son un
alto nmero, no detienen la produccin por mucho tiempo debido a la
capacidad de respuesta que ha desarrollado la empresa. An as, tambin es
un indicador que tiene potencial para mejorar.

Sin embargo, el indicador que consideramos ms importante fue el

cumplimiento del plan de produccin solo en un 83%. Esto se debe

11
principalmente a un plan de ventas mal elaborado, que conlleva a una mala
planificacin de la produccin.

1.1.5.Anlisis de la Organizacin Empresarial

En el Organigrama se muestran las principales reas de la organizacin.

La Gerencia General se encarga de supervisar las dems reas y procesar la
informacin recibida de las mismas, as como la toma de decisiones.
Adems, se encarga del rea de finanzas. Se apoya en la Asesora Legal, el
Outsourcing de Marketing, Asesora de Sistemas y un Contador externo.
Un rea crtica en la empresa es la de Produccin. Esta se encarga de
elaborar las tortas para abastecer las tiendas, los pedidos especiales y los del
delivery. Se encarga tambin, de la innovacin de nuevos productos y junto
con departamento de calidad esta pendiente de la inocuidad del proceso.
El rea de Logstica se encarga de negociar con los proveedores de materia
prima y del almacenamiento de las mismas. As como del abastecimiento de
las 3 tiendas y puntos de venta en Tottus.
El rea Comercial es la encargada de la administracin de las ventas. Se
encarga adems de la impulsin del producto y el desarrollo de las
campaas. En cuanto a las ventas, estas pueden ser en tienda o por el Call
Center.
Finalmente, el rea de Recursos Humanos se encarga del reclutamiento y los
contratos del personal. Adems vela por los intereses de los colaboradores.

Figura 1.1.5.1. Organiganigrama

12
 Fuente: Tortas Gaby

1.2. Problemtica observada preliminarmente

Tortas Gaby es una empresa dedicada a la elaboracin de tortas y pasteles

as como bocaditos salados. Cuentan con 2 plantas de produccin en
Chorrillos y en Surco. La planta de Chorrillos es la ms grande y donde se
realizan las tortas para el stock, masitas, horneados, confituras y relleno. En
la planta de Surco (donde tambin esta la tienda) se elaboran las tortas
infantiles, torta de novia y los productos salados.

Dentro de la empresa de identifican 4 grandes reas: Produccin, Ventas,

Recursos Humanos y Finanzas. Para llevar un mejor control administrativo se
utiliza el software llamado OfiSmart.

Luego de una entrevista con cada uno de los gerentes de las distintas reas,
se identific que el principal problema es la rotacin del personal.

13
 Captulo II: Planificacin del Diagnstico

2.1. Objetivos y Alcance

El estudio tiene como objetivo hacer un anlisis integral de la empresa

incluyendo las reas de finanzas, comercial, operaciones y recursos
humanos. Dentro de estas reas se determinaran indicadores crticos los que
sern analizados para encontrar algn problema; para el cual, finalmente, se
presentar una solucin de mejora as como un flujo de retorno econmico
para justificar la inversin en su implementacin.

2.2.Mtodo de Diagnstico a Aplicar

Para el estudio se utilizar la metodologa de diagnstico empresarial de

Jean Pierre Thibaut que consiste en una separacin analtica de las causas
de un indicador que evidencia la existencia de un problema.

Como herramientas adicionales se utilizarn estados de resultados, estados

de situacin financiera, matriz de enfrentamiento y ranking de factores.

2.3.Fuentes de Informacin y medios de recopilacin

Se requirieron de entrevistas para recabar la informacin de las reas objeto

del estudio las cuales fueron realizadas en una visita a la planta y dos a la
tienda principal.

14
2.4. Recursos Necesarios

Los recursos usados fueron los documentos financieros: estado de resultados

y estado de situacin financiera que fueron proporcionados amablemente por
la empresa as como el organigrama. Tambin se elaborarn ciertos ratios
que la empresa an no maneja pero que nos servirn para analizar la
rotacin de personal y la satisfaccin de clientes.

2.5.Plan de Trabajo

Durante la semana 5 del cronograma acadmico de la Universidad se realiz

la primera visita para una introduccin general y una pequea descripcin. En
la segunda visita, que ser durante la semana 9, se evaluaron los ratios
operativos, comercial y recursos humanos que la empresa otorg. Finalmente
se visit la empresa la semana 11 para obtener la informacin final.

15
 Captulo III: Diagnstico Integral

3.1. Diagnstico de la posicin estratgica

3.1.1. Anlisis de la direccin estratgica

La empresa no cuenta con un plan estratgico definido; sin embargo, cuenta

con una slida idea de lo que quiere llegar a ser y sus objetivos a largo plazo.
Se tuvo una entrevista con la Gerente General y junto con ella se propuso la
siguiente visin y misin.

Visin Propuesta
Ser la pastelera lder en Lima a travs de la alta calidad en nuestros
productos y el buen servicio al cliente.

Misin Propuesta
Somos una pastelera peruana que busca hacer feliz y celebrar con nuestros
clientes los eventos ms especiales para ellos a travs de nuestra amplia
variedad de dulces con estilo casero.

Valores

Tortas Gaby es una empresa que desde el inicio ha mantenido sus principios
y valores muy claros y pronunciados. El que sea una empresa familiar ha
logrado que sus fundadores tengan un cario, compromiso especial con la

16
empresa lo cual se ve reflejado en la manera en que han transmitido todo el
compromiso a lo largo de los aos.

Son siete los valores que ha mantenido esta empresa a lo largo de los aos:
- Responsabilidad: cumplir bien, a tiempo y con empeo cada una de las
funciones asignadas a su cargo de manera que contribuya al logro de lo
objetivos de la empresa.
- Esfuerzo: emplear el trabajo como una poderosa fuerza transformadora,
para as alcanzar los objetivos propios y de la empresa, logrando los ms
altos niveles de productividad y desarrollo.
- Solidaridad: generar compaerismo y un clima de amistad, trabajando
juntos para cumplir los objetivos de la empresa.
- Respeto: desarrollar una conducta que considere la diversidad de ideas,
opiniones y percepciones de las personas como base de la convivencia
social.
- Sobriedad: cuidar y utilizar eficientemente los recursos, gastando lo
necesario y prescindiendo de lo intil o superfluo. No es una limitacin
sino una posibilidad para crear y buscar en forma permanente nuevas
formas de hacer las cosas, de modo que ello sea beneficioso para el
trabajador, la empresa y la sociedad.
- Honestidad: obrar con trasparencia, rectitud y honradez, cumpliendo con
las responsabilidades asignadas en el uso de informacin, recursos
materiales y financieros. Mostrar una conducta ejemplar dentro y fuera de
la empresa, sin contradicciones entre lo que se piensa, se dice y se hace.
- Puntualidad: cumplir con los compromisos y obligaciones en el tiempo
acordado, valorando y respetando el tiempo de los dems.

Estratgica Genrica
Como se mencion anteriormente, la estrategia genrica que sigue la
empresa es de diferenciacin. A pesar de ello, al no tenerla definida
correctamente se han tomado decisiones incongruentes con la misma. El
ejemplo ms claro de ello es la comparacin de precios con empresas que
compiten por costos, lo que ha llevado muchas veces a mantener los

17
 mrgenes de ganancia al mnimo para poder mantener un precio
competitivo.

Adems, se ha perdido el nfasis en una de las estrategias funcionales

bsicas: el buen servicio al cliente. Como se puede observar en todas las
reas, el manejo del personal es un punto dbil para la empresa y esto
conlleva a una mala atencin de los clientes. Tanto las vendedoras de tienda
como las telefonistas del Call Center faltan de motivacin y de habilidades
necesarias para brindar un servicio de calidad como lo quisiera la empresa.
Asimismo, muchas veces una mala logstica de distribucin ocasiona una
falta de productos para vender en tienda.

3.1.2. Anlisis del Macroentorno

PEST

Cuadro 3.1.3.1. PEST

Poltico Econmico Socio-Cultural Tecnolgico
Leyes de salubridad en el
Actitud de consumo Nueva maquinaria de
sector de panadera y Tasa de cambio
saludable produccin en el sector ind.
pastelera

Incremento de la tasa Actitud de consumo Aplicaciones de insumos

TLC con pases
demogrfica personalizada ms saludables en el sector

Nuevos software ms
Restricciones Aumento de la Incremento en la tasa de
eficientes para el manejo de
medioambientales remuneracin mnima vital personas con diabetes
base de datos
Campaas
Aumento del precio de Amplia difusin de la Desarrollo de aplicaciones
gubernamentales de
insumos gastronoma peruana mviles para delivery
alimentacin saludable
Fuente: Elaboracin Propia

Poltico:
En el Per existen normas tcnicas para la fabricacin de alimentos
controladas por la DIGESA, con el fin de controlar la inocuidad de los
alimentos y asegurar el bien pblico de los peruanos.

18
Al igual que existe un control de salubridad, la ley peruana tiene normas
medioambientales que se deben cumplir, como la correspondiente al manejo
adecuado de residuos slidos y de esa manera reducir el impacto negativo
que tiene sobre el ambiente y la sociedad.
La empresa importa insumos y maquinarias; gracias al TLC con EE.UU. se
facilita el la transaccin con un costo menor y mejora las relaciones de la
empresa.

Para mantener una poblacin saludable con disminucin de problemas de

salud realiza campaas de alimentacin donde ensean y concientizan a las
personas sobre alimentos que deben consumir. Esto afecta al sector,
disminuyendo el consumo al ser etiquetado nuestro producto como no
saludable en exceso.

Econmico:
El tipo de cambia afecta a toda el sector, y la empresa a importar necesita
utilizar una moneda extranjera para poder abastecerse del extranjero.

El aumento de la poblacin nos indica tambin, aumento en la demanda

general del sector. A ms poblacin ms consumo, y adems con ello se da
un incremento de la poblacin econmicamente activa lo cual beneficia a
toda la industria.

Este ao, el sueldo mnimo ha aumentado, con lo que aumenta tambin los
ingresos de las personas para gastos de consumo en productos no
necesarios.

El desarrollo del sector pastelero trae consigo el aumento de costos de

insumos en general, por lo que toda la industria se ve afectada con un
incremento en sus costos de produccin.

Socio Cultural:

19
En estos ltimos tiempos se observa en nuestro pas que la actitud de
consumo saludable va en aumento, principalmente se da por que las
personas quieren cuidar su figura y tambin cabe resaltar que es por el
tema de salud. Podemos ver estadsticas donde est aumentando el nmero
de personas con diabetes (por el consumo excesivo de azcar). Al estar en
aumento este pensamiento y la tasa de personas que tienen diabetes, de
alguna manera perjudicara las ventas en el sector de tortas.

Por otro lado, existe una amplia difusin de la gastronoma peruana. Se dice
que estamos dentro de los mejores pases culinarios y en este mbito se
abarca tambin al sector pastelero, donde debemos de ofrecer productos de
primera calidad y que d buena imagen con respecto a la gastronoma
peruana que se encuentra en un crecimiento ascendente en general, tanto al
interior de nuestro pas como en el extranjero.

Tecnolgico:
En todos los ambientes industriales cada vez se usan nuevos equipos para
mejor la produccin e incrementar tanto la eficiencia como eficacia en las
distintas empresas, esto es gracias a las innovaciones tecnolgicas que cada
vez se sofistican en mayor medida. Con ello, tambin se observa el
incremento de softwares de mayor facilidad y muy sofisticados que permiten
un adecuado manejo de la base de datos de las empresas, as como tambin
la aparicin de otros ERPs que podran ser de alguna medida ms
econmicos que SAP, tanto en la implementacin como en la capacitacin de
las personas para su adecuado uso.

Adems, vemos que la tecnologa en los celulares ha revolucionado de tal

manera que desde hace algunos aos es posible ordenar productos por
medio del delivery, y en nuestro caso, contamos con la lnea de entrega por
delivery y que con una aplicacin para mviles, se estara incrementando la
cantidad y facilidad de ordenar.

Asimismo, podemos relacionar tambin el mbito tecnolgico con la

produccin de insumos ms saludables, que puedan ofrecer un valor

20
agregado a los productos finales producidos, esto va desde la transformacin
de materia prima hasta el producto elaborado.

3.1.3. Anlisis del Microentorno

Sector Industrial
Segn la actividad econmica, Tortas Gaby es una empresa del Sector
Secundario, debido a que es manufacturera (produce tortas).
Segn el tamao, debido a que se cuenta con 230 trabajadores la empresa
se considera mediana.
Segn mbito de actuacin, la empresa es local ya que atiende la demanda
de Lima Metropolitana.
Segn titularidad del capital, es una empresa Privada ya que los propietarios
son personas privadas. Corporacin Syzard S.A.C.

Fuerzas de Porter

Poder de negociacin de proveedores

Varios proveedores de materia prima
Poca presencia de productos sustitutos
Baja diferenciacin de materia prima

Existen en la industria de la pastelera varios proveedores de materia prima y

dependiendo del tamao de stos, ser el poder de negociacin. Una
industria como la pastelera en mencin tendr un poder de negociacin alto
sobre una empresa pequea comercializadora de azcar de muy buena
calidad, mientras que tendr un poder de negociacin bajo frente a una
empresa trasnacional que posee un portafolio de clientes muy grande.

Amenaza de nuevos entrantes

Economa a escala

21
 Posicionamiento de la marca
Requerimiento de capital
Acceso a canales de distribucin

La amenaza de nuevos entrantes es baja debido a los altos requerimientos

de capital para lograr economas a escala, solo de esa manera se lograrn
precios competitivos. Adems, el factor marca es muy poderoso, ya que
mientras ms posicionada este la marca, sta tendr ms fidelizacin por
parte del cliente, y los nuevos entrantes tendrn que hacer esfuerzos de
fuerte diferenciacin para lograr captar clientes.

Poder de negociacin de compradores

Poco volumen de compra por cliente
Muchos compradores
Varios productos sustitutos
Baja estandarizacin de productos

Si bien el volumen de compra es bajo, existen muchos compradores para la

industria de la pastelera. Adems, hay baja estandarizacin en los productos
debido a las constantes innovaciones. Por lo que el poder de negociacin de
los compradores es bajo.

Amenaza de productos sustitutos

Fcil acceso a productos sustitutos
Amenaza por cambio de alimentacin ms sana

La amenaza de los productos sustitutos es alta en la industria de la

pastelera, especficamente en el rubro de las tortas. Esto se debe a la
cantidad de sustitutos presentes y a las tendencias de alimentacin ms
sana.

Rivalidad entre competidores

Bajo crecimiento de la industria

22
 Altas barreras de salida
Tamao y capacidad similares con respecto a la competencia
Diferenciacin del producto y servicio ofrecido
Precios promedio/bajos con respecto a la competencia
La rivalidad entre competidores es alta debido a la cantidad de competidores
existentes en esta industria. Adems, la competencia directa posee
tecnologas y capacidad de produccin similares por lo que logran tener los
mismos volmenes de produccin. La diferenciacin clara esta en el canal de
distribucin y diferenciacin del producto. Mientras una empresa logre
desarrollar ms puntos de venta, tendr ms posibilidades de venta, ms aun
si brinda productos diferenciados y buen servicio.

Grupos Estratgicos

Se decidi dividir al sector pastelero en 3 grandes grupos segn la matriz

Precio-Calidad.

El primer grupo es el de baja calidad y bajo precio donde estn ubicadas

pasteleras dirigidas a un sector socioeconmico bajo.

El segundo grupo, en el que se encuentra la empresa caracterizado por

mantener una relativa alta calidad con un precio respectivamente alto.

Finalmente se encuentran en el tercer grupo las pasteleras de ms alta

calidad y precio. Estas se distinguen por la diferenciacin de sus productos y
servicios.

Figura 3.1.3.1. Grupos Estratgicos

23
 Fuente: Elaboracin Propia

3.1.3. Determinacin de Oportunidades y Amenazas

Oportunidades
Explotacin de nuevos mercados (provincias)
Explotacin del canal virtual de ventas (pgina web o APP)
Avances tecnolgicos en la maquinaria del sector pastelera

Amenazas
Baja barrera de ingreso para competidores
Cambio hacia un estilo de vida ms saludable
Boom de los productos gourmet

3.2. Diagnstico de los procesos del negocio

3.2.1. Diagnstico Financiero

Descripcin del rea de Finanzas

Las finanzas de la empresa son manejadas por la Gerente General, debido a

que no requieren de mayor esfuerzo. La empresa es altamente liquida, se
vende al contado y se paga al crdito. La tarea principal del rea es manejar
el flujo de caja para poder realizar los pagos correctamente. Adems, se
encarga de los crditos y cobranzas a realizar. Existen 2 polticas importantes
referentes a esta rea:

Poltica de pagos: la empresa tiene una fuerte responsabilidad ante

sus Stakeholders como lo son sus proveedores, Banco, Estado, entre
otros; por lo que realiza sus pagos de manera puntual. Esta poltica se
basa en que la empresa quiere convertir a sus Stakeholders en socios
estratgicos y basar su relacin en la confianza.

24
 Poltica de reinversin interna: consiste en utilizar la utilidad antes de
impuestos disponible para la compra de activos, terrenos y leasing.
Esta poltica incluye, como se seal anteriormente, la minimizacin
de utilidades con el fin de aprovecharlas al mximo.
Poltica de crditos a trabajadores: a los trabajadores que tengan ms
de 3 aos en la empresa, se les da la posibilidad de pedir un prstamo
de 5 o 6 veces su remuneracin a una TREA de 5%. ste prstamo
solo puede ser para la compra de una vivienda, servicio de salud o
estudios superiores de los hijos.

Diagrama Causa-Efecto

Figura 3.2.1.1. Diagrama de Thibaut para el proceso financiero

Fuente: Elaboracin Propia

3.2.2. Diagnstico Comercial

Descripcin del rea Comercial

El rea comercial se encarga de la venta del los productos y velar por la

rentabilidad de los productos. Cuenta con un Gerente Comercial quien se
encarga de administrar todos los locales y los planes de venta. Su principal
meta, debido al contexto econmico, es mantener las ventas y aumentar la

25
participacin en el mercado. Se considera que la mayor ventaja competitiva
es la variedad de tortas y la calidad que ofrece.

La empresa cuenta con un outsourcing de marketing. Ellos se encargan de la

publicidad y manejo de las redes sociales. Este outsourcing lleva varios aos
trabajando con la pastelera. Con ellos se trabaj el logo, envases, radio
publicidad y se esta trabajando en una nueva pgina web.

Se tiene un presupuesto de publicidad muy limitado, ya que para la empresa,

la principal fuente de publicidad es el marketing boca a boca y el
posicionamiento de la marca. En ocasiones se ha invertido en radio
publicidad y en paneles publicitarios lo cual favoreci el aumento de las
ventas y al posicionamiento de la marca. Asimismo, no se realizan
promociones seguidamente. De vez en cuando se trabaja con las cartillas de
Sticker pero no es constante.

En cuanto a los canales de ventas, se cuentan con 3 tiendas propias (Surco,

San Miguel y San Borja) y mdulos en la mayora de supermercados
TOTTUS. Adems, se reciben pedidos a travs del Call Center (30% de las
ventas). Las ventas pueden ser por pedidos (45% de las ventas totales) o
directas de la tienda.

Hay 3 tipos de pedidos:

Tortas de matrimonio que deben realizarse con 10 das de anticipacin.
Tortas especiales (bautizo, primera comunin, cumpleaos personalizada,
etc.) que se deben realizar con 3 das de anticipacin.
Tortas comunes con 3 horas de anticipacin.
La empresa tiene registrado, debido a los aos que lleva en el mercado, el
incremento de las ventas mensual en meses como enero (verano, tendencia
a consumir postre frescos), mayo (Da de la Madre), junio (Da del Padre) y
septiembre (mayor porcentaje de cumpleaos). En base a stas tendencias y
a las estrategias de planeamiento en operaciones, el rea comercial realiza el
plan de ventas mensual.

26
En cuanto a los reclamos, estos son mnimos y en el caso de que ocurran se
le da la razn al cliente aunque no tenga la razn. Asimismo, los pedidos
cancelados al ao son muy bajos al ser 5 o menos al ao. Normalmente por
motivos de demora del delivery mas no por equivocacin de pedido.
Por otro lado, a empresa no brinda beneficios a clientes frecuentes. Existen
convenios con empresas grandes como AFP y Bancos a quienes se les da un
10% de descuento para sus trabajadores.

Si bien no existe una poltica de fijacin de precios, se busca estandarizar el

precio de los diferentes productos aumentando el precio de las tortas menos
costosas de producir y reduciendo el de las ms costosas de producir. De
esta manera se logra reducir la diferencia de precios.

Se realizan capacitaciones sobre la atencin al pblico, los procedimientos, el

sistema y buenas prcticas manufactura. stas capacitaciones se dan a todo
el personal del rea comercial que tiene contacto con el cliente: cajeras,
vendedoras y telefonistas del Call Center.

Se identific como problema principal del rea la rotacin de las telefonistas

del Call Center. Esto genera un sobrecosto de capacitacin por cada
telefonista contratada. Adems, de una menor eficiencia en la atencin del
cliente debido a su proceso de aprendizaje.

Diagrama Causa-Efecto

Figura 3.2.2.1. Diagrama de Thibaut proceso comercial

27
 Fuente: Elaboracin Propia

3.2.3. Diagnstico de Operaciones

Descripcin del rea de Operaciones

Las operaciones de la empresa se dividen en 2 grandes reas: Produccin y

Logstica.

El rea de Produccin de Tortas Gaby se encarga de realizar el seguimiento

del Plan de produccin. Desde el recibimiento del plan de ventas mensual, el
rea se encarga de dividir las tareas en cualquiera de las 5 lneas de
produccin: Tortas, Tortas infantiles, Tortas especiales (novia), postres y
masitas. Para cualquier lnea, las tareas a realizar son similares y se
entrecruzan.

Adems, produccin se encarga de la investigacin y desarrollo de nuevos

productos. Esta tarea implica la prueba de insumos de los nuevos
proveedores para calificar si se puede cambiar de insumo o de proveedor.
Asimismo, se encarga de la propuesta de nuevos productos para ampliar el
portafolio y ofrecer mayor diversidad al cliente. Finalmente, sta rea se
encarga de velar por la calidad de los productos ofrecidos. Actualmente la
empresa se encuentra en proceso de implementar la certificacin HACCP, la
cual asegura la calidad de los alimentos.

28
El rea de logstica se encarga de la compra y el abastecimiento de insumos
para sustentar la produccin. El principal costo en la compra de materiales se
encuentra compuesto por el azcar, la harina y las cajas. Debido a la alta
variedad de ingredientes que se tiene el la preparacin de sus productos, se
tienen diversos proveedores tanto grandes como pequeos; en total son
cerca de 50. Las entregas se dan a diario, semanalmente o quincenalmente
dependiendo del insumo y el 75% de los proveedores son puntuales en la
entrega.

El transporte que se da de la fabrica de produccin en Chorrillos al centro de

distribucin en Surco tambin lo maneja el rea de logstica. La empresa
cuenta con 4 camiones grandes (300 jabas) y 2 pequeos (150 jabas), todos
con refrigeracin interna y habilitados para el traslado de los productos. Cabe
resaltar que las unidades cuentan con un sistema GPS para mantener el
control de las mismas. Las tiendas se abastecen de productos diariamente
siendo las de Surco y San Miguel 3 veces al da y la de San Borja 2 veces al
da. Adems se cuenta con 7 choferes particulares para el reparto de pedidos
a delivery.

Finalmente, el rea de logstica se encarga de el mantenimiento de la

maquinaria y circuitos. Existe un plan de mantenimiento anual para prevenir
emergencias, an as, ocurren un aproximado de 5 incidencias menores al
da. Debido a esto, la empresa se vio forzada a contratar personal que este
en contante cuidado y reparacin de las mismas. La principal falla suele ser
en los equipos de refrigeracin. Para todo lo que se refiera a mantenimiento
se tiene un presupuesto de 30 mil soles mensuales.

Diagrama Causa-Efecto

Figura 3.2.3.1. Diagrama de Thibaut proceso de operaciones

29
 Fuente: Elaboracin Propia

3.2.4. Diagnstico de Recursos Humanos

Descripcin del rea de Recursos Humanos

Con el fin de obtener mayor informacin sobre el rea de Recursos

Humanos, se realizo una entrevista con el Jefe de sta rea. El rea de
Recursos Humanos se encarga de velar por bienestar de los trabajadores, las
planillas y la seleccin.

Con respecto al bienestar de los trabajadores se trata de comunicar la

informacin de la manera ms efectiva a travs de murales en los cuales se
publican los memorndums y cumpleaos. Asimismo, se encarga de
administrar los descansos por motivos de salud. Adems, para la seleccin
de personal se cuenta con 2 asistentas (1 para comercial y 1 para
produccin) quienes se encargan de seleccionar a la persona que encaje con
el perfil del puesto; para las planillas se cuenta con una asistenta de planillas.

En cuanto a las actividades propias del rea se encuentran las

capacitaciones sobre temas de ergonoma, primeros auxilios, incendios y
riesgos laborales las cuales se realizan 4 veces al ao con el fin que todos
los trabajadores se capaciten en todos los temas. Las capacitaciones para el
puesto de trabajo (uso de equipos y su funcin en la empresa) son
organizadas por RRHH y efectuadas por el rea respectiva.

30
El rea evala constantemente las variables del macro entorno. Cumple con
todas las leyes de Salud y Seguridad en el trabajo y dems leyes laborales.

La empresa cuenta con 230-250 trabajadores (depende de la temporada). El

principal problema de sta rea la rotacin de personal. La rotacin mensual
es de 25 personas. El Jefe de RRHH indici que las principales razones son:

Intenso ritmo de trabajo

Reacciones muy frontales, lo que genera un clima muy tenso para los
nuevos trabajadores.
No hay estandarizacin bonos
Gestin de horas.

El clima laboral es muy tenso debido a que los lderes (jefes) no tienen
capacitacin (tacto) para responder a las necesidades de las personas. Los
lderes estn ms concentrados en la productividad y no le dan importancia a
otros temas.

Adems, durante la contratacin se le dice al trabajador (operario de

produccin) que tendr derecho a recibir bonos a parte de su sueldo. Sin
embargo no se explica la verdadera poltica de bonos los cuales se entregan
a partir de los 6 meses de trabajo y si el trabajador cumple con las metas.
Con lo cual el operario al primer mes reclama el bono no sabiendo la poltica
lo cual causa incomodidad en l.

La empresa cuenta con un sistema de control de ingreso y salida de personal

con el que se cuentan las horas verdaderamente trabajadas. El jefe de RRHH
cuenta que los operarios por el estilo de vida que llevan le dan mucha
importancia al dinero por lo que se esfuerzan al mximo para conseguir
mayores beneficios. Por lo mismo ellos no confan en el software de
contabilizacin de horas. Ellos sienten que los estn explotando y les pagan
menos de lo que ellos trabajan.

31
Diagrama Causa-Efecto

Figura 3.2.4.1. Diagrama de Thibaut para la Gestin Humana

Fuente: Elaboracin Propia

Captulo IV: Propuesta de Solucin

4.1. Determinacin de las principales causas raz

Segn lo sealado anteriormente, se determin que los problemas principales

son los relacionados al rea Comercial: Ventas reales/ Ventas proyectadas; y
al rea de Recursos Humanos: Rotacin del personal. Siendo las causas
principales las sealadas en el Cuadro 4.1.1.

Cuadro 4.1.1. Identificacin de las principales causas

Nmero de Causa Descripcin
C1 Falta de poltica de estudio del mercado
C2 Falta de capacitacin al personal para un
adecuado pronstico de ventas
C3 Falta de un procedimiento para realizar
el plan de ventas
C4 Mala poltica de contratacin
C5 Falta de motivacin e insatisfaccin de

32
 los trabajadores por el sueldo recibido
C6 Mala explicacin del procedimiento de
asignacin de bonos

Fuente: Elaboracin Propia

Con el fin de identificar las causas ms importantes se realiz una tabla de

enfrentamiento, siendo las causas que generan mayor impacto la 3 y 5 como
se muestra en la Tabla 4.1.1.

Tabla 4.1.1. Tabla de enfrentamiento

C1 C2 C3 C4 C5 C6 Conteo Ponderacin
C1 X 1 0 0 0 1 2 11.76%
C2 1 X 0 0 0 1 2 11.76%
C3 1 1 X 1 0 1 4 23.53%
C4 1 1 0 X 0 1 3 17.64%
C5 1 1 1 1 X 1 5 29.41%
C6 1 0 0 0 0 X 1 5.88%
Total 17 100%
Fuente: Elaboracin Propia

4.2.Identificacin de Soluciones

c.

Propuesta 2: Establecer un procedimiento adecuado para el pronstico de

ventas

Descripcin:
Se observa que existe un gran problema con respecto al pronstico de ventas
que se realiza en la empresa. Esto se debe a que se usa un mtodo
emprico para el pronstico de ventas de los distintos productos, este
enfoque es el intuitivo, que consiste en una suposicin que la demanda del

33
siguiente perodo ser igual a la demanda del perodo reciente. Sin embargo,
con el paso de los aos, se puede apreciar que existe una estacionalidad que
se da en algunos meses y gracias esa caracterstica es posible implementar
mtodos de pronstico con mayor exactitud y el mtodo que mejor se
acomoda para su implementacin es el mtodo estacional multiplicativo.

4.3. Determinacin de criterios, evaluacin, priorizacin y

seleccin de las soluciones

Tabla 4.3.1. Tabla de enfrentamiento

Recursos
rea Financiera Comercial Operaciones Humanos Conteo Ponderacin
Financiera 0 1 0 1 14.29%
Comercial 1 1 0 2 28.57%
Operaciones 1 0 0 1 14.29%
Recursos
Humanos 1 1 1 3 42.86%
7 100%
Fuente: Elaboracin Propia

Cuadro 4.3.1. Cuadro de Criterios

Ponderacin Propuesta 1 Propuesta 2

Criterios
% 1a5 1a5
Impacto A.Financiera 14.29% 3 2
Impacto A.Comercial 28.57% 3 4
Impacto A.Operaciones 14.29% 4 3
Impacto A.Recursos
5 2
Humanos 42.86%
Total 100% 4.00 2.71
Fuente: Elaboracin Propia

Como podemos apreciar la Propuesta 1 es la elegida para que sea la

solucin principal, esto se debe principalmente a que existe una alta rotacin
de empleados y que por ello se generan gastos con solo contratarlos, estos
gastos van desde los seguros, ya que Tortas Gaby, al ser una empresa
seria, se fija en los detalles legales. Asimismo, tambin se gasta dinero en la
compra de nuevos uniformes para los operarios entrantes y el tiempo de
capacitacin que ellos necesitan. Por estas razones ya mencionadas es que
consideramos la propuesta 1 como la primordial. Por otro lado, con respecto
a la propuesta 2, tambin es factible realizarla pero comparado al problema

34
del rea de Recursos Humanos, este no tiene un gran impacto en las reas
que se evalu, ya que actualmente se maneja el mtodo intuitivo para
pronosticar las ventas, y hasta es correcto, aparte de ello se tiene las datas
histricas de los meses donde las ventas son mayores y por ello se toma en
cuenta en esos meses que habr una mayor produccin y por ende mayor
abastecimiento de materia prima. Sin embargo, en un futuro se puede realizar
el pronstico multiplicativo para analizar cmo se estuvieron realizando los
pronsticos a lo largo de todos los aos.

4.4. Despliegue de la propuesta de solucin

Como ya pudimos observar, la solucin propuesta que se va a desarrollar

ser la siguiente:
Establecimiento de una nueva poltica de beneficios para los operarios

I. Conceptualizacin:
La poltica de beneficios para el operario debe ser especfica y con ello
demostrar la eficacia y ver que el objetivo por el cual se est
estableciendo debe ser realista a lo largo de un ao. El objetivo
principal de establecer esta poltica es de reducir la tasa de rotacin de
operarios que se tiene en un mes, y as disminuir los tiempos de
capacitacin y los costos que implica contratar gente nueva cada mes.

II. Desarrollo
Redaccin de Poltica:
- Implementar una poltica de incentivos econmicos, al no poder ser
esta de manera fsica, se emitirn vales de consumo en un
supermercado especfico para los operarios tanto del rea de
produccin y de ventas. El vale ser emitido de manera bimestral.
- La poltica tiene el fin de incentivar la estada de los operarios en la
empresa.

35
Figura 4.4.1. Flujograma de la poltica

Fuente: Elaboracin Propia

III. Implementacin
Difusin:
- Entregar la nueva poltica a todos los operarios de la empresa tanto
a los nuevos como a los antiguos, para que se lleguen a enterar de
los nuevos beneficios con respecto a los vales de compra de
alimentos que trae el trabajar en Tortas Gaby.

36
IV. Aseguramiento
Auditora:
- Se realizar auditoras internas cada seis meses para comprobar
que los operarios estn siendo motivados por la nueva poltica y
por ende siguen trabajando en la empresa. Adems, se evaluar
que los vales se entreguen de manera correcta a quienes esta
dirigido.

4.5. Proyecto de Implementacin

4.5.1. Determinacin de inversiones, costos y gastos para la

implementacin.

La inversin requerida para la implementacin de la poltica de los vales de

consumo es mnima ya que solo se necesitar del trabajo del Jefe de
Recursos Humanos y de la Gerente General. Juntos analizarn si es viable o
no. Se estim una inversin de 1000 nuevos soles, stos son parte del sueldo
que reciben estos trabajadores.

En cuanto a los costos y gastos, la poltica incluye un costo por el vale que se
entregar de manera bimestral a todos los operarios de produccin y ventas.
Este vale tendr un valor de 100 nuevos soles. En cuanto a los gastos, se
espera reducir la rotacin de personal a una tasa de 20% mensual por lo que
los gastos por liquidacin y contratacin disminuirn.

4.5.2. Determinacin de beneficios econmicos, ahorros y flujos

positivos

Los beneficios econmicos que se esperan obtener con la propuesta son los
ahorros generados por la disminucin de la rotacin. Es decir, si en el mes 1
la rotacin es de 25 operarios, se debe pagar por ellos los gastos de
liquidacin y los de contratacin de sus reemplazos. Si al mes 2 la rotacin es
de 20 operarios, el ingreso (ahorro) ser el gasto de contratacin y liquidacin
de la diferencia, 5 operarios.

37
4.5.3. Evaluacin de costo beneficio de la solucin propuesta

Para evaluar el costo beneficio se utilizarn el VAN y TIR.

Cuadro 4.5.3.1. Cuadro de Ingresos y Egresos

Gasto de Contratacion Costo del

Rotacion Rotacion
Mes (S/.210) y liquidacin Vale de Ingreso Egreso Utilidad
Actual Esperada
(S/. 187.5) consumo
1 25 20 398 0 1988 0 1988
2 25 16 398 0 3578 0 3578
3 25 13 398 100 4850 18000 -13151
4 25 10 398 0 5867 0 5867
5 25 8 398 0 6681 0 6681
6 25 7 398 100 7332 18000 -10668
7 25 5 398 0 7853 0 7853
8 25 4 398 0 8270 0 8270
9 25 3 398 100 8604 18000 -9396
10 25 3 398 0 8870 0 8870
11 25 2 398 0 9084 0 9084
12 25 2 398 100 9255 18000 -8745
Fuente: Elaboracin Propia

VNA= S/.8,714.37 COK mensual= 2%

Inversin= S/. 1000
VAN= S/.7,714.37
TIR= 41.26%

4.6. Plan de trabajo para la implementacin

Con el fin de realizar el plan de trabajo se elabor el Diagrama de Gantt

Tabla 4.6.1. Tabla de fechas del proyecto

38
 Fuente: Elaboracin Propia

Figura 4.6.1. Diagrama de Gantt

Fuente: Elaboracin Propia

39
Conclusiones

Para poder tener claros los objetivos y metas es necesario establecer un

plan estratgico slido que sirva como referencia y oriente a la empresa.

La metodologa de thibaut es un buen mtodo para analizar causas sobre

problemas que se desconoce l origen. Gracias a este diagrama se
pueden evaluar todo tipo de posibles causas, lo cual nos da una
panormica mas global del problema.

La empresa no cuenta con un personal satisfecho y motivado, por lo que

repercute en mucho de los resultados obtenidos anualmente.

No se cuenta con un adecuado procedimiento de pronosticacin de

ventas, lo cual genera problema con el rea de produccin y repercute en
las metas del rea correspondiente.

Recomendaciones

Se recomienda a la empresa tomar medidas inmediatas sobre el tema de

rotacin del personal, ya que su ratio esta muy por encima del ratio del
sector.
La misin y visin, adems de los valores deben ser compartidos y
valorados por toda la empresa en conjunto, para tener objetivos y metas
claros y sentirse identificados con lo que busca la empresa.
La empresa debe unificar su equipo de trabajo, en todos los niveles, tanto
gerencial como operativo, para el mejor desempeo y obtencin de
resultados.

40
Bibliografa

Tortas Gaby. (n.d.). Tortas Gaby. Retrieved 21 de 04 de 2016 from

http://www.tortasgaby.com.pe/Nos.aspx
Pastor, M. F. (5 de Junio de 2016). Informacion sobre Tortas Gaby. (S.
Chinga, Interviewer)

41