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DCG 11

Contrle
de gestion
Lessentiel en fiches
DCG 11
Contrle
de gestion
Lessentiel en fiches

Michel LEROY
Docteur en Sciences de gestion,
Enseignant en contrle de gestion
Mise en page : Belle Page

Dunod, 2016
5, rue Laromiguire, 75005 Paris
www.dunod.com
ISBN : 978-2-10-074681-1
Table des matires

Fiche 1 Le contrle de gestion, rle et place dans lentreprise 1


Fiche 2 Les missions du contrle de gestion et le contrle de gestion
au sein de lorganisation 4
Fiche 3 Le contrle de gestion dans la communication
et lanimation dune organisation 7
Fiche 4 Les impacts des diffrentes coles de pense
sur le contrle de gestion 10
Fiche 5 Les reprsentations du fonctionnement de lorganisation 12
Fiche 6 La construction des modles de cot 15
Fiche 7 La production des informations ncessaires au contrle 18
Fiche 8 La prise en compte de donnes alatoires 20
Fiche 9 Les diffrentes mthodes dajustement 25
Fiche 10 La valorisation des stocks 30
Fiche 11 La gestion des stocks 36
Fiche 12 Contrle de gestion et performance conomique 42
Fiche 13 La standardisation des diffrents types de processus de production 44
Fiche 14 Le contrle de gestion dans un environnement stable 47
Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Fiche 15 Le cot marginal 51


Fiche 16 Les cots standards ou cots prtablis 55
Fiche 17 Les cots complets 59
Fiche 18 Limputation rationnelle 69
Fiche 19 Approche fonctionnelle de lorganisation et prix de cession interne 72
Fiche 20 Le processus budgtaire 75
Fiche 21 Le reporting 78

V
Table des matires

Fiche 22 Le budget des ventes 80


Fiche 23 Le budget de la production 84
Fiche 24 Les budgets lis 88
Fiche 25 Les budgets de synthse (trsorerie, investissements) 93
Fiche 26 Lanalyse des carts 96
Fiche 27 Les surplus de productivit globale (SPG) 98
Fiche 28 La gestion de la qualit 101
Fiche 29 Les processus organisationnels dans des configurations
organisationnelles nouvelles 107
Fiche 30 Le contrle de gestion dans un environnement instable
(supply chain) 111
Fiche 31 La mthode ABC 114
Fiche 32 La chane de valeur 122
Fiche 33 Relation cots, activits, performance dans la sous-traitance,
le benchmarking et le reengineering 125
Fiche 34 La mthode des cots cibles 129
Fiche 35 Lanalyse de la valeur 133
Fiche 36 Les budgets base dactivit et de processus (BBA) 138
Fiche 37 Le budget base zro (BBZ) 140
Fiche 38 Les tableaux de bord et les indicateurs de performance 143
Fiche 39 Les indicateurs de performance et leur communication interne 146
Fiche 40 Le risque dexploitation 149

VI
Le contrle de gestion,
rle et place dans lentreprise
1
1 Dfinitions 3 Le contrle de gestion et les autres formes de contrle
2 Le rle du contrle de gestion 4 Le positionnement du contrle de gestion dans lorganisation

PRINCIPES CLS
Le contrle de gestion est la fois une fonction remplie par le contrleur de ges-
tion lui-mme et un processus permettant le pilotage de lensemble de lentreprise
que ce soit la direction gnrale, la direction intermdiaire ou bien la direction
oprationnelle. Il se distingue de la fonction financire, qui, elle, garantit le dve-
loppement conomique de lentreprise par le biais de lallocation optimale des
ressources financires.
Le contrle de gestion peut tre envisag au plan conomique comme un en-
semble doutils permettant dassurer la pertinence des choix de pilotage ou au
plan sociologique, comme un moyen dassurer la convergence des actions indivi-
duelles des salaris et des objectifs de lentreprise.

1 Dfinitions
Le contrle de gestion comprend un aspect contrle (matrise dune situation) et
gestion (optimisation des moyens rares mis disposition).
lPour Alfred Chandler, le contrle de gestion est un outil permettant de coordonner,
juger et planifier.1
lPour Henri Bouquin, le contrle de gestion comprend les dispositifs et proces-
Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

sus qui garantissent la cohrence entre la stratgie et les actions concrtes et quoti-
diennes.2
lPour Robert Newton Anthony, le contrle de gestion est un processus par lequel
les managers obtiennent lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de
manire efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs de lorganisation.3

1.Chandler A (1962), Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise, Cambridge,
MIT Press.
2.Bouquin H. (1994), Les fondements du contrle de gestion, Que sais-je?, PUF.
3.Robert N. Anthony (1965), Planning and control systems: a framework for analysis, Harvard.

1
1 Le contrle de gestion, rle et place dans lentreprise

2 Le rle du contrle de gestion


Objectif Moyens
Piloter la stratgie Moyens financiers, humains et matriels
Animer les activits Processus de contrle
Assurer la diffusion et la pertinence de linformation Transmission verticale (hirarchique)
ou horizontale (entre directions oprationnelles)

Le rle du contrle de gestion a volu, utilisant les technologies et sadaptant aux


volutions sociologiques, le contrleur de gestion passant dun statut de censeur un
statut de conseil au sein de lentreprise, comme suit:

Censeur Conseil
Court terme Surveiller Motiver

Long terme Programmer Orienter

Contrle A posteriori A priori

Implication Passif Actif

Perception Mfiance Confiance

Fonctionnement Directif Participatif

Flux dinformations Descendant Ascendant

Indicateurs Financiers et quantitatifs Physiques et qualitatifs

Systme Ferm Ouvert

3 Le contrle de gestion et les autres formes de contrle


Le contrle de gestion est un contrle interne, ralis au sein de lentreprise par des
salaris, qui se diffrencie nettement du contrle externe ralis contractuellement par
un expert-comptable ou un consultant, ou ralis lgalement par un commissaire aux
comptes.

4 Le positionnement du contrle de gestion dans lorganisation


Lambert et Sponem1 proposent quatre types de fonctions attribues au contrle de
gestion dans lentreprise, selon quil sadresse aux dirigeants ou aux managers, ou
daprs une forme dimplication autoritaire ou non dans la prise de dcision:

1.Lambert C. et Sponem S. (2009), La fonction contrle de gestion: proposition dune typologie, Compta
bilit Contrle Audit, 2009/2, p.136.

2
Le contrle de gestion, rle et place dans lentreprise
1
Faible autorit Forte autorit
Direction Garde-fou Omnipotente
gnrale (La rflexion stratgique prime dans (La dimension financire est privilgie
lentreprise et le contrleur est informateur) et le contrleur a le pouvoir)
Managers Discrte Partenaire
locaux (Les managers sont responsabiliss (La dimension financire est importante
et le contrleur est un simple vrificateur) et le contrleur est un conseiller)

Application
Le contrleur de gestion, censeur ou conseil?

Corrig
Le contrle de gestion est une fonction centrale dans lentreprise, qui fait le lien entre la stratgie,
porte par la direction gnrale (DG) et les tactiques, mises en place par les managers opration-
nels. Le contrleur de gestion labore donc des instruments de contrle up-down pour donner les
objectifs, quantitatifs. Cela tant, les innovations technologiques et la nature hyperconcurrentielle
des marchs impliquent une remonte dinformations pour nourrir la stratgie qui, si elle reste
une approche de long terme, doit sadapter aux volutions des consommateurs. Une approche
bottom-up est donc envisager, faisant voluer le contrle de gestion vers une fonction de conseil
et dorientation des dcideurs et des acteurs de terrain.
Le contrle de gestion est dabord un outil de contrle qui adapte les donnes ncessaires la
comprhension de chacun, agrge des donnes quantitatives et tente dexpliquer les carts. Cest
donc un outil de coercition, de censure. Le contrleur de gestion est donc ici un censeur, accroch
ses donnes quantitatives, a priori peu ouvert toute discussion, dans une approche comptable.
Ce comportement est sans doute fondamental, afin de permettre un fonctionnement conjoncturel
de qualit ; cependant, il ne participe alors pas une amlioration structurelle, de long terme,
ncessitant lintgration dautres dimensions.
Le problme du temps de traitement de linformation tant rgl dsormais, et la qualit des infor-
mations et de leur diffusion tant amliore, on peut dsormais dpasser cette simple notion de
coercition pour voluer vers le conseil et la programmation, laide la dcision. Lenvironnement
conomique et concurrentiel tant devenu, par nature, instable, la matrise quantitative des rsul-
tats ne donne pas suffisamment dinformations pour prendre des dcisions pertinentes.
Le contrleur de gestion devient alors un centre la fois de consommation et de production
dinformations. Il propose des analyses qualitatives et explicatives. On est dans la prospective et
non plus le simple reporting; on est dans le conseil. Le contrleur de gestion devient alors acteur
et non plus censeur, intgr dans la chane de production dinformations partages par tous les
autres acteurs.

3
26 Autres fonds propres et comptes dassocis

Les missions du contrle de gestion


2 et le contrle de gestion
au sein de lorganisation
1 Le contrle pour qui? 3 Le contrle par qui?
2 Le contrle pour quoi? 4 Le contrle de quoi?

PRINCIPES CLS
Les missions du contrle de gestion voluent dune fonction limite au reprage
danomalies, vers une fonction danalyse des carts et de conseil. Le tableau1
ci-dessous montre que cette volution est dautant plus forte que la taille de
lentreprise augmente.

Coopration contrleurs / 1998 (plus de 1998 (moins de


1976 1982 1986
oprationnels 500salaris) 500salaris)
Analyse des rsultats
7% 15% 12% 46% 35%
et des carts
Compte rendu et explications
6% 11% 22% 43% 30%
des rsultats
Propositions dactions
7% 9% 18% 50% 42%
correctives

Paralllement, le contrle de gestion sadapte aux nouvelles approches de lentre-


prise: la thorie des contrats (Friedman, 1970) qui cantonnait lentreprise une
simple source de profit pour ses actionnaires (ou shareholders), fait place la
thorie des parties prenantes (ou stakeholders) de Freeman (1984), qui insiste
sur la responsabilit sociale et environnementale de lentreprise. La gouvernance
formalise le lien entre actionnaires et parties prenantes.

1.Jordan H. (1998), Planification et contrle de gestion en France, Groupe HEC, http://www.hec.edu/var/


fre/storage/original/application/1159481c9c7b3cb1849510695c3b1e3f.pdf

4
Les missions du contrle de gestion et le contrle de gestion au sein de lorganisation
2
1 Le contrle pour qui?
Les actionnaires Mesure des performances
Comparaison des performances
Maximisation des profits
Adquation des moyens de financement
Les dirigeants Aide la dcision
Pertinence des informations
Relations avec le terrain
Les managers Dfinition des objectifs
Atteinte des objectifs
Relations avec les clients
Motivation des collaborateurs
Les salaris Atteinte des objectifs
Rcompense des performances
Image de lentreprise

2 Le contrle pour quoi?


lPour valider la planification (la stratgie), les moyens mettre en place (les tactiques)
et les budgets (les actions).
lPour vrifier lapplication et ladquation de la planification.
lPour intgrer les donnes dun environnement devenu plus complexe et plus concur-
rentiel.
lPour adapter lentreprise son environnement et amliorer son fonctionnement via
des cartographies de risque et des benchmarks.
lPour expliquer les enjeux conomiques et concurrentiels aux membres de lentreprise.

3 Le contrle par qui?


lLe contrleur de gestion, qui a longtemps t assimil un comptable, porteur dune
image strotype ngative car rigide, devient un acteur part entire par sa matrise
des technologies et ses comptences financires.
lLe contrleur de gestion volue vers des tches plus analytiques et met disposition
Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

ses connaissances globales de lentit pour orienter les actions de chaque oprationnel.

4 Le contrle de quoi?
lDe la performance des units oprationnelles.
lDe la performance des entits et des collaborateurs.
lDe latteinte des objectifs (efficacit).
lDe la pertinence des objectifs (efficience).
lDe ladquation des moyens aux objectifs
lDe limage de lentreprise.
lDes risques encourus et de leur limitation.

5
2 Les missions du contrle de gestion et le contrle de gestion au sein de lorganisation

Application
Dans quelle mesure le contrle de gestion est-il fondamental pour lactionnaire?

Corrig
Lactionnaire est envisag court terme comme un percepteur de dividendes et moyen/
long terme, comme un investisseur responsable. Il confie ses fonds un dirigeant quil espre
comptent et honnte, mais quil soumet un contrle de son activit (thorie de lagence). Les
dirigeants sont, de fait, contrls par des organes externes indpendants (les commissaires aux
comptes), et par des contrleurs de gestion, en interne.
Lobjectif de long terme des actionnaires est appliqu par la planification, outils de la stratgie,
discrtion des dirigeants. La planification est mise en uvre par les managers, sur un plan
oprationnel, dans le cadre de tactiques (des programmes), labores avec les dirigeants. Le
contrleur de gestion intervient ici comme conseil et traducteur financier dobjectifs quantitatifs
et qualitatifs sur le moyen terme. Les tactiques sont ensuite traduites pour les salaris par des
budgets, qui permettent de lancer des actions de court terme, que le contrleur de gestion contr-
lera prcisment (rle de censeur ici).
Dans une approche bottom-up, le contrleur de gestion contrle les budgets annuels, adapts
aux programmes de moyen terme, planifis sur le long terme, manation des objectifs assigns
par les actionnaires aux dirigeants. Il y a donc bien, indirectement, un lien fort entre actionnaires
et contrle de gestion.

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