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Este libro pretende ser una gua de referencia para emprendedores y empresarios en
cuanto a las distintas herramientas y tcnicas estratgicas ms usadas en la actualidad.

Las 255 tcnicas definitivas de estrategia empresarial

Pascual Parada

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 INDICE

PROLOGO ...................................................................................................................................... 5
INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 6
LAS 255 TCNICAS ......................................................................................................................... 8
El Anlisis DAFO ......................................................................................................................... 9
El Anlisis PESTEL .................................................................................................................... 14
Marketing Mix ......................................................................................................................... 18
Ocanos azules ........................................................................................................................ 22
Matriz Boston Consulting Group (BCG) ................................................................................... 28
Mapas mentales ...................................................................................................................... 34
Matriz de Ansoff ...................................................................................................................... 37
CANVAS ................................................................................................................................... 41
Lean Startup ............................................................................................................................ 47
Lean CANVAS ........................................................................................................................... 53
Los 5 niveles de producto........................................................................................................ 56
Brainstorming .......................................................................................................................... 59
Las 5 fuerzas de Porter ............................................................................................................ 62
El Cuadro de Mando Integral .................................................................................................. 65
Seis sombreros para pensar .................................................................................................... 69
Anlisis de escenarios ............................................................................................................. 71
Benchmarking.......................................................................................................................... 74
Pricing ...................................................................................................................................... 77
Inteligencia competitiva .......................................................................................................... 80
Customer Development .......................................................................................................... 83
Cadena de valor....................................................................................................................... 87
Gestin del cambio de Lewin .................................................................................................. 90
Reloj estratgico de Bowman ................................................................................................. 94
Pirmide motivacional de Maslow .......................................................................................... 98
Pirmide de posicionamiento de marca ............................................................................... 101
Anlisis de momentos ........................................................................................................... 104
ITINERARIOS ESTRATGICOS ..................................................................................................... 111
Tenolgica Mobile SA ............................................................................................................ 112
Zapatiesta SA ......................................................................................................................... 113
Metlicas Reunidas SA .......................................................................................................... 115

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 Que bien huele tu franquicia SA ........................................................................................... 116
No s qu montar SA............................................................................................................. 117
ALGUNAS INFOGRAFIAS ............................................................................................................ 119

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 PROLOGO
Este libro est dividido en dos partes. En la primera parte, el objetivo es que tengas una
gua de referencia de las principales herramientas estratgicas a aplicar en tu negocio o
proyecto. Herramientas y tcnicas que estn explicadas desde un enfoque gil de
aplicacin.
Nuestro entorno es cada vez ms cambiante y rpido. Por ello, ya no basta implantar una
buena estrategia, sino que adems hay que hacerlo en un tiempo record. El enfoque gil
que he utilizado para explicar estas herramientas se basa en la creacin rpida de
pruebas, en el aprendizaje continuo, en la orientacin al cliente, en la visualizacin grfica
de las herramientas y en la innovacin.
El porqu de 255 en lugar de 26 herramientas? Ms adelante lo entenders.
En la segunda parte de este libro, veremos qu son los itinerarios estratgicos y su
aplicacin en cinco casos empresariales concretos. Un itinerario estratgico es conjugar
con sentido comn y coherencia las herramientas estratgicas que conocemos para
alcanzar los objetivos planteados. Utilizando un smil, al igual que pasa con la caja de
herramientas que todos tenemos en casa, herramientas tenemos muchas (alicates,
martillos, destornilladores), pero su utilidad o eficacia no radica en usarlas todas, sino
en saber escoger las ms adecuadas segn el objetivo.
Por ltimo, tengo que pediros perdn por mi despropsito para los ms eruditos tericos,
pues ciertamente, dentro de las 255 herramientas que identifico y explico en este libro,
algunas de ellas pueden ser consideradas como verdaderas metodologas y no
herramientas. Pero es mi intencin el ofrecerte un texto prctico y til de acuerdo a los
tiempos que hoy corren, y por este motivo, no puedo dejar de citarlas.
Una cosa ms, si despus de la lectura de esta obra quieres opinar sobre cualquier tema
del que aqu se habla, me gustara contar con tu opinin desde el Blog que he preparado
para tal fin. Dime si te ha gustado o si no ha sido as, si existe alguna tcnica que a tu juicio
debera de haber estado, o incluso dime si te ha faltado algn itinerario estratgico ms.
Dime lo que consideres oportuno a travs del Blog del ebook, estar encantado de
conversar contigo.

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 Captulo 1
INTRODUCCIN
La estrategia forma parte de la propia naturaleza del ser humano, pero fueron los
pensadores de la antigua Atenas quienes acuaron el trmino de strategs, cuyo
significado viene de stratos (ejrcito) y argen (dirigir), para referirnos a lo que hoy
conocemos como estrategia.
La estrategia es esencial para el xito empresarial. Su papel ha sido, es, y ser
fundamental en las compaas ms importantes del maana.
Podramos decir que los objetivos de una estrategia tienen tres perspectivas, una
perspectiva competitiva en el que toda compaa busca la obtencin de ventajas
competitivas, es decir, capacidades y habilidades de nuestra compaa que nos permiten
estar en una posicin ventajosa ante nuestra competencia, de una forma sostenible en
el tiempo y defendible ante nuestros competidores.
Una perspectiva de valor en la que el objetivo no es otro que ofrecer un producto de valor
al cliente y que ste lo entienda como tal. Si se consigue generar un valor real, no dudis
de que el siguiente paso, que es el de la monetizacin, vendr solo.
La ltima perspectiva es la emocional. Debemos entender que en la actualidad, la gran
mayora de las empresas tiene una buena relacin calidad-precio, y que por tanto, hay
que competir de otra forma. Tenemos que emocionar a los clientes buscando estrategias
que as nos lo permitan.
Como conclusin a estas tres perspectivas, podemos decir que la estrategia es la
bsqueda de ventajas sobre nuestra competencia en el proceso de monetizacin de valor
y emociones.
La experiencia demuestra que la estrategia empresarial no debe estar reida con el
tamao de las empresas. En mi labor de consultor, he conocido a autnomos que tenan
una estrategia ms definida y ms coherente que muchas medianas empresas.
En este marco, la direccin estratgica es el proceso de anlisis, planificacin, ejecucin y
control de la estrategia; pero El marketing tiene algo que ver en todo esto?, pues mucho,
muchsimo. El rol principal que realiza el marketing dentro de la direccin estratgica es
orientar todos los estamentos de la empresa hacia el mercado. La orientacin al mercado
es algo primordial para los emprendedores, esto significa que debemos estar alerta a
todos los movimientos del mercado para as analizar y detectar nuevas necesidades que

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poder ofrecer. No sirve de nada tener el mejor producto del mundo si no resuelve nada
y por tanto no se vende.
Dentro de la Direccin Estratgica, el papel del marketing es doble:

Marketing estratgico, que se encarga de la fase de anlisis, es decir, anlisis de

los recursos y capacidades de la empresa, y de definir el mercado de referencia
en el que estaremos.

Marketing operativo, que se encarga del resto de fases de la direccin estratgica,

que como he dicho antes son planificacin, ejecucin y control. Es decir, el
marketing operativo disea el plan, lo ejecuta y lo controla.

Figura. Fases de la direccin estratgica y Marketing.

Las tcnicas que te explicar a continuacin encajarn en una de estas cinco fases.

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 Captulo 2
LAS 255 TCNICAS

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El Anlisis DAFO
El anlisis DAFO, tambin denominado FODA (SWOT en ingls), es una herramienta
estratgica de las ms utilizadas en el entorno empresarial y fuera de l.
Esta herramienta de anlisis estratgico tiene como objetivo profundizar en el
conocimiento sobre qu somos y qu nos afecta desde dos perspectivas, una interna y
otra externa, y nos obliga a reflexionar sobre nuestras Debilidades, Amenazas, Fortalezas
y Oportunidades. Los 4 elementos que le dan el nombre a dicha tcnica.
Es una tcnica de aplicacin sencilla pero con un gran potencial en cuanto a los resultados
obtenidos.

MODO DE APLICACIN

Esta herramienta es de fcil aplicacin por su sencillez terica. Las fases del DAFO las
podemos dividir en las siguientes:

Fase 1: Identificacin de elementos internos y externos

En esta fase tendrs que identificar todos aquellos elementos internos y externos que
afectan a tu proyecto o empresa de una forma u otra. Los elementos internos (debilidades
y fortalezas) son aquellos en los que el hecho de actuar sobre ellos depende de nosotros
mismos, mientras que por el contrario, los elementos externos (oportunidades y
amenazas) son aquellos que nos afectan, pero que quedan fuera de nuestro control.
Para realizar esta fase, lo mejor es dibujar una tabla de dos filas y dos columnas,
colocando en cada cuadrante aquellos elementos que, tras una reflexin, identificamos
en cada uno de ellos. A continuacin, te indico el significado de cada cuadrante:

Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles, son aspectos que limitan o

reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, y que
por tanto, constituye una amenaza para la organizacin que deben ser
controladas y superadas.

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 Algunos ejemplos de debilidades pueden ser los siguientes:
o No hay una direccin estratgica clara
o Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia
o Falta de algunas habilidades o capacidades clave
o Atraso en Investigacin y Desarrollo
o Costes unitarios ms altos respecto a los competidores directos
o Rentabilidad inferior a la media
o Exceso de problemas operativos internos
o Instalaciones obsoletas
o Falta de experiencia y de talento gerencial

Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes, son capacidades, recursos,

posiciones alcanzadas o ventajas competitivas que pueden y deben servir para
explotar oportunidades. Se trata de aquellos puntos donde sabemos que estamos
bien, o incluso mejor que muchos de nuestros competidores.
Algunos ejemplos de fortalezas pueden ser los siguientes:
o Capacidades fundamentales en actividades clave
o Habilidades y recursos tecnolgicos superiores
o Propiedad de la tecnologa principal
o Mejor capacidad de fabricacin
o Ventajas en costes
o Acceso a las economas de escala
o Habilidades para la innovacin de productos
o Buena imagen entre los consumidores
o Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado

Amenazas. Se define amenaza como toda fuerza del entorno que puede impedir
la implantacin de la estrategia, o bien reducir su efectividad. Estas amenazas
incrementan los riesgos de la empresa, o los recursos que se requieren para su
implantacin, reduciendo los ingresos esperados o su rentabilidad.
Algunos ejemplos de amenazas pueden ser los siguientes:

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 o Entrada de nuevos competidores
o Incremento en ventas de productos sustitutivos
o Crecimiento lento del mercado
o Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores
o Creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores
o Modificaciones adversas en los tipos de cambio y en polticas comerciales
de otros pases
o Cambios demogrficos adversos

Oportunidades. Una oportunidad es todo aquel elemento del entorno que puede
ser aprovechado para mejorar nuestro proyecto empresarial desde todos los
enfoques: rentabilidad, recursos tecnolgicos y humanos, etc.
Algunos ejemplos de oportunidades pueden ser los siguientes:
o Mejora del ciclo econmico
o Atender a grupos adicionales de clientes
o Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades
de los clientes
o Crecimiento rpido del mercado
o Diversificacin de productos relacionados
o Integracin vertical
o Eliminacin de barreras comerciales en los mercados exteriores atractivos
o Complacencia entre las empresas rivales

Fase 2: Cruce de pares

En esta fase, ya tenemos el cuadrante de nuestro DAFO debidamente cumplimentado, y
lo que toca ahora es cruzar esos elementos en pares de forma que tengan sentido. El
objetivo de los pares es identificar las lneas de accin para tratar de minimizar las
debilidades, potenciar las fortalezas, blindarnos contra las amenazas y aprovechar las
oportunidades.
Los pares a generar son los siguientes:

Pares de xito. Resultan del cruce entre las fortalezas y las oportunidades. El
objetivo de este cruce es aprovechar las oportunidades apoyndonos en nuestras
fortalezas. Cada uno de los cruces nos dar una pista sobre una accin clara y

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 concreta que deberamos implantar, una accin estratgica. Las acciones
estratgicas que dan como resultado los pares de xito suelen ser del tipo
ofensivas y de ataque hacia el mercado o hacia nuestros competidores.

Pares de adaptacin. Resultan del cruce entre debilidades y oportunidades. El

objetivo de este cruce es identificar nuestra incapacidad de poder aprovechar una
oportunidad por la existencia de una debilidad. Las acciones estratgicas
resultantes suelen ser del tipo adaptativas o de reorientacin.

Pares de reaccin. Resultan del cruce entre fortalezas y amenazas. El objetivo de

este cruce de pares es buscar la posibilidad de apoyarnos en fortalezas para poder
hacer frente a las amenazas identificadas. Se trata de establecer acciones
estratgicas de reaccin o defensa.

Pares de riesgo. Resultan del cruce entre debilidades y amenazas. El objetivo de

este cruce es identificar la existencia de amenazas que puedan apoyarse en
debilidades manifiestas. Las acciones estratgicas resultantes son del tipo
supervivencia.
Podremos comprobar cmo una vez realizados todos los cruces, algunas de las acciones
estratgicas se repiten. Esto refuerza la importancia de dichas acciones y la necesidad de
ponerlas en marcha.
De hecho, una vez realizado el DAFO tal y como os he explicado, tendremos ms trabajo,
y no ser otro que el de desarrollar y ejecutar cada una de las acciones estratgicas a las
que hemos llegado.
En el anexo de ms infografas disponis de una relacionada con el DAFO.

Figura. Fases del DAFO.

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ALGUNOS CONSEJOS

Si la empresa la forman varios socios aplicar el DAFO en comn y en un ambiente

relajado fuera del entorno laboral. Sin ruidos, sin distracciones.

En caso de ser realizado por una mediana empresa, sera fundamental la

participacin de todo el equipo directivo, incluidos los socios fundadores.

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El Anlisis PESTEL
El anlisis PESTEL, es una herramienta de planificacin estratgica que tiene por objetivo
identificar el entorno sobre el que se mover el futuro proyecto empresarial de una forma
ordenada y esquemtica.
PESTEL, al igual que ocurre con DAFO, es un acrnimo formado por varios sustantivos, en
el que cada sustantivo se corresponde con un factor de anlisis y estudio. En concreto los
factores a estudiar son Polticos, Econmicos, Sociolgicos, Tecnolgicos, Ecolgicos y
Legales, factores que han de ser analizados para interpretar su impacto, positivo o
negativo, en nuestra empresa.
La tcnica de PESTEL es sumamente sencilla, y puede resultar de aplicacin para todo
tipo de empresas, de entidades pblicas o privadas y sectores.

MODO DE APLICACIN

La aplicacin de esta herramienta, al ser una tcnica de anlisis, consiste en identificar y

reflexionar, de una forma sistemtica, los distintos factores de estudio para analizar el
entorno en el que nos moveremos, y a posteriori poder actuar, en consecuencia,
estratgicamente sobre los mismos. Es decir, estaremos intentando comprender que va
pasar en el futuro prximo, y utilizarlo a nuestro favor.
Esta herramienta deja libertad de aplicacin, debis ser vosotros los que decidis cmo
os resultar ms cmodo trabajar, si identificar los elementos de anlisis, o bien,
detallando cada uno de los elementos identificados. Mi consejo es ste ltimo.
A continuacin os detallo en mayor profundidad aquellos factores a estudiar:

Polticos. Aquellos factores asociados a la clase poltica que puedan determinar e

influir en la actividad de la empresa en el futuro:
o Las diferentes polticas de los gobiernos locales, nacionales, continentales
e incluso mundiales. Es importante entender la globalidad de lo que
ocurre y sus relaciones.

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 o Las subvenciones pblicas dependientes de los gobiernos
o La poltica fiscal de los diferentes pases
o Las modificaciones en los tratados comerciales
o Posibles cambios de partidos polticos en los gobiernos, y sus ideas sobre
la sociedad y la empresa

Econmicos. Consiste en analizar, pensar y estudiar sobre las cuestiones

econmicas actuales y futuras nos pueden afectar en la ejecucin de nuestra
estrategia. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
o Los ciclos econmicos de nuestro pas, y adems, los ciclos econmicos de
otros pases en los que ya trabajamos o que son de potencial inters.
o Las polticas econmicas del gobierno
o Los tipos de inters
o La inflacin y los niveles de renta
o La segmentacin en clases econmicas de la poblacin y posibles cambios
o Los factores macroeconmicos propios de cada pas
o Los tipos de cambio o el nivel de inflacin que han de ser tenidos en cuenta
para la definicin de los objetivos econmicos de la empresa.
o La tasa de desempleo

Socioculturales. En este caso, lo que nos interesa reflexionar es sobre qu

elementos de la sociedad pueden afectar en nuestro proyecto y cmo estn
cambiando (porque seguro que estn cambiando). Buscamos identificar
tendencias en la sociedad actual. Hay que pensar en cuestiones como las
siguientes:
o Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de
consumo
o Cambios en el nivel de ingresos
o La conciencia por la salud
o Cambios en la forma en que nos comunicamos o nos relacionamos
o Cambios en el nivel poblacional, tanto a nivel de natalidad, como de
mortalidad o esperanza de vida
o Rasgos religiosos de inters

Tecnolgicos. Este punto es ms complejo, puesto que, aunque los cambios

tecnolgicos siempre han existido, la velocidad con la que se producen hoy da es
realmente vertiginosa. Nos interesa la reflexin sobre como las tecnologas que

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 estn apareciendo hoy pueden cambiar la sociedad en un futuro prximo. Sobre
todo es interesante el estudio de aquellos factores que ms nos pueden afectar.
Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
o Los agentes que promueven la innovacin de las TIC
o La inversin en I + D de los pases o continentes
o La aparicin de nuevas tecnologas relacionadas con la actividad de la
empresa que puedan provocar algn tipo de innovacin
o La aparicin de tecnologas disruptivas que cambien las reglas del juego
de muchos sectores
o La promocin del desarrollo tecnolgico que llevar a la empresa a
integrar dichas variables dentro de su estrategia competitiva
o Cambios en los usos de la energa y consecuencias
o Nuevas formas de produccin y distribucin
o Velocidad de los cambios, y acortamiento de los plazos de obsolescencia

Ecolgicos. Estos factores puede parecer que a priori slo afectan a las empresas
de sectores muy especficos, pero en realidad es todo lo contrario. Nos interesa
estar al tanto no slo sobre los posibles cambios normativos referidos a la
ecologa, sino tambin en cuanto a la conciencia social de este movimiento. Hay
que reflexionar sobre cuestiones como las siguientes:
o Leyes de proteccin medioambiental
o Regulacin sobre el consumo de energa y el reciclaje de residuos
o Preocupacin por el calentamiento global
o Concienciacin social ecolgica actual y futura
o Preocupacin por la contaminacin y el cambio climtico

Legales. Estos factores se refieren a todos aquellos cambios en la normativa legal

relacionada con nuestro proyecto, que le puede afectar de forma positiva o
negativa. Por supuesto, si estamos inmersos en un negocio internacional, nos
interesar estudiar los aspectos legales tanto del pas de origen como de destino.
Deberemos estudiar sobre cuestiones como las siguientes:
o Licencias
o Leyes sobre el empleo
o Derechos de propiedad intelectual
o Leyes de salud y seguridad laboral
o Sectores protegidos o regulados

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 o Certificaciones y acreditaciones necesarias para ejercer
o Derechos del consumidor y de la competencia

Si ests desarrollando un plan de negocio, el PESTEL es una herramienta perfecta para

estimar el futuro entorno de la empresa, por lo que has de introducir estas reflexiones
en uno de los apartados de anlisis estratgico del documento. En cambio, si la empresa
ya dispone de un histrico, el PESTEL puede ser un buen punto de partida para que los
directivos redacten sus distintas lneas estratgicas.
En el anexo de ms infografas dispones de una relacionada con el PESTEL.

ALGUNOS CONSEJOS

Intentar que las distintas predicciones sobre los cambios en los factores estn
sustentadas en algo que est ocurriendo hoy da.

Los informes de grandes consultoras pueden ayudar mucho, pues a ellas ms que
a nadie, les gustar jugar con las predicciones. Estamos hablando de empresas del
tipo de Gartner o Ernst & Young (EY)

Intentar huir del hecho de estimar un cierto futuro porque interesa para
defenderlo ante nosotros, nuestros socios o inversores. Nos estaremos
engaando a nosotros mismos.

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 3
Marketing Mix
El Marketing Mix es una de las herramientas ms tradicional del marketing, pero no por
ello, deja de ser menos interesante. El trmino fue acuado por el profesor McCarthy en
1960 y describe el modelo del Marketing Mix de las 4Ps como una herramienta dirigida a
las empresas para que stas puedan actuar sobre las cuatro variables o elementos que
determinarn parte de su xito: Producto, Precio, Place (distribucin) y Promocin.
El objetivo de la herramienta es determinar las variables del marketing sobre las cules
tenemos el control, para modificar sus atributos o caractersticas y as lograr los objetivos
estratgicos planteados.
La tcnica de las 4Ps puede ser empleada hoy da por muchas empresas, pero bien es
cierto que para muchas otras, las tcnicas del marketing de los aos 60 propuestas por
McCarthy ya no son vlidas. Por este motivo, otros autores han evolucionado las 4Ps
hacia las 4Cs, definiendo las variables controlables del marketing desde un enfoque
mucho ms centrado en el cliente: Cliente, Coste, Conveniencia y Comunicacin.
La principal diferencia entre las 4Ps y las 4Cs es el enfoque, mientras que las 4Ps se centra
en el producto con un claro enfoque interno, las 4Cs tratan de centrarse en la atencin
en el cliente con un claro enfoque externo.

MODO DE APLICACIN

La aplicacin de esta herramienta consiste en realizar una reflexin y anlisis ordenado

sobre aquellos elementos del marketing que controlamos. Si somos una empresa de
carcter ms tradicional de fabricacin y venta de productos fsicos, podemos optar por
la solucin de las 4Ps, sin embargo, si nuestro proyecto est relacionado con la economa
digital, es aconsejable desarrollar la evolucin de las 4Cs. Ambas variaciones sobre esta
herramienta sern explicados.
A continuacin indicamos los aspectos a analizar en la tcnica de las 4Ps:

Producto. El producto es lo que fabricamos, ya sean bienes o servicios, y uno de

los aspectos ms importantes de las empresas es disear productos con

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 caractersticas que nuestros clientes quieran comprar. Un buen diseo de
producto ser vital para cumplir con los objetivos estratgicos. Adems, el
producto es algo sobre lo que tenemos el completo control, si bien es cierto, que
en la actualidad el consumidor est adoptando ms el rol de prosumer, es decir,
un consumidor que interviene en las fases de creacin de producto.
Es bueno tener en cuenta que el producto no es slo un conjunto de atributos
fsicos, sino tambin sicolgicos, lo que nos obliga a pensar adicionalmente en
trminos de beneficios y ventajas. El diseo del producto es un elemento
diferenciador a explotar que est tomando cada vez ms importancia para el
consumidor.
Los elementos del producto sobre los que hay que reflexionar pueden ser los
siguientes:
o Variedad de productos disponibles en cartera
o Calidad buscada en cada uno de ellos
o Caractersticas fsicas y sicolgicas
o Posicionamiento de marca
o Packaging o envase
o Distintos tipos de tamao
o Servicios adicionales al producto
o Garantas legales o adicionales
o Devoluciones

Precio. El precio no es slo un valor de intercambio monetario, sino que el precio

lleva implcito una connotacin de calidad. Por tanto, un precio por debajo de
nuestra competencia puede parecernos una buena estrategia y, sin embargo,
nuestro cliente podra considerarlo como una muestra o seal de un producto de
baja calidad.
Los elementos del precio que hay que estudiar pueden ser los siguientes:
o Segmento al que nos dirigimos
o Posicionamiento buscado
o Precios de la competencia
o Descuentos
o Complementos
o Ofertas

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 o Promociones
o Formas de pago

Promocin. La promocin hace referencia a cmo nuestros clientes van a conocer

nuestro producto. Dentro de este elemento se incluyen factores como la
comunicacin, la fuerza de ventas o las relaciones pblicas.
Los elementos de la promocin sobre los que deberemos reflexionar pueden ser
los siguientes:
o Publicidad tradicional y digital
o Programas de afiliacin
o Fuerza comercial
o Merchandising
o Relaciones Pblicas y mecenazgo
o Colaboraciones y alianzas clave

Place. Este punto hace referencia a cmo haremos llegar el producto hasta el
cliente, si a travs de un espacio fsico o digital, al por mayor o al por menor, o
bien, por otros medios de distribucin con el fin de conseguir las ventajas
competitivas deseadas.
Los elementos del place que hay que tener en cuenta pueden ser los siguientes:
o Canales de venta y distribucin
o Cobertura
o Surtido para cada canal
o Ubicaciones
o La necesidad o no de stock
o Transporte hasta el canal
o Logstica integral

A continuacin indicamos los aspectos a analizar en la tcnica evolucionada de las 4Cs:

Cliente. Un producto no es bueno o malo en s mismo, es necesaria la ptica del

cliente para conocer su idoneidad. De hecho, lo importante ya no es fabricar, si no
vender lo fabricado, por ello, es fundamental conocer las necesidades de nuestro

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 cliente, elemento central de nuestra estrategia segn esta evolucin de la tcnica
del Mix.

Coste. Visto como el coste oportunidad, coste de adquisicin y coste de uso. El

precio ya no es la variable determinante, sino lo que nuestro cliente deja de hacer
o comprar por adquirir nuestro producto, o bien, las dificultades que encuentra
para adquirirlo y usarlo.

Conveniencia. Las empresas ya no deciden el lugar de distribucin de su producto,

son los clientes los que eligen cmo quieren adquirirlo. El xito est en atender
los deseos del cliente. Esto nos obliga a saber utilizar los canales adecuados en los
que nuestro cliente se muestra ms proactivo en la compra. Debemos ir a la
fuente, es decir, all donde estn nuestros clientes deber estar nuestro producto
listo para ser adquirido.

Comunicacin. Lo importante ya no es la promocin, sino la forma en que

comunicamos nuestra existencia. Debemos transmitir un mensaje claro. Aunque
el objetivo de la comunicacin ha de ser persuadir y convencer, cada vez cobra
ms importancia la accin de conversar con nuestros clientes, puesto que en la
comunicacin slo ofrecemos informacin, pero con la conversacin se produce
el feedback (retroalimentacin, respuesta o reaccin).
Una vez vistos todos estos elementos, tanto de las 4Ps como de las 4Cs, el siguiente paso
es jugar con estas variables midiendo los resultados hasta dar con la combinacin de
xito. Recordad que nada permanece fijo, por lo que el uso de esta herramienta y otras
habr de ser iterativo, midiendo resultados obtenidos tras los posibles cambios, y
aprendiendo a conocer al cliente durante ese espacio de tiempo.
Est en vosotros la decisin de utilizar una u otra evolucin del Marketing Mix. En el anexo
de ms infografas disponis de una relacionada con esta herramienta.

ALGUNOS CONSEJOS

Despus de analizar las variables que nos afectan, ejecutar los cambios o
modificaciones necesarias para acercarnos a los objetivos de nuestra estrategia.

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 4
Ocanos azules
El trmino de Ocanos azules fue acuado por Kim y Mauborgne en su libro La estrategia
del ocano azul (2006), que vendi millones de ejemplares. Una obra excelente que os
recomiendo comprar para profundizar.
Kim y Mauborgne centran la problemtica actual empresarial en varios puntos, como por
ejemplo, la existencia de industrias muy saturadas, con alta complejidad competitiva, con
poco margen para la innovacin en esos mercados y con escaso aporte de valor real por
parte de las empresas. De hecho, definen la creacin de valor como la esencia de la
competitividad. Si tu empresa est en una industria con estas caractersticas, esta
herramienta es perfecta para ti.
La estrategia de Ocanos azules se fundamenta en los siguientes puntos:

La nica forma de vencer a la competencia es dejar de tratar de hacerlo. (Nos

olvidamos de la competencia, al contrario de lo que postulan otros autores vistos
en otras herramientas)

En la actualidad, las industrias nunca permanecen estticas, sino que estn en

continua evolucin.

Se ha subestimado la capacidad de crear nuevos mercados

En base a estos fundamentos, Kim y Mauborgne desarrollan los siguientes conceptos en
los que basarn toda su estrategia:

La estrategia del ocano azul consiste en crear industrias completamente nuevas

a travs de la diferenciacin, en lugar de competir en sectores existentes,
modificando los modelos establecidos. De esta forma, a travs de la
diferenciacin estaremos creando un ocano azul, es decir, un espacio donde
nuestra competencia ser ms baja.

Por el contrario, un ocano rojo es una industria o sector con alto ndice de
competencia entre las empresas, y un alto nivel de competitividad entre ellas.
As pues, el objetivo de esta estrategia es crear para nuestras empresas un espacio nuevo
sin competencia en el mercado. Para esto, en nuestra estrategia tendremos que
22
conseguir que lo que haga la competencia pierda toda importancia. Nos olvidaremos de
los competidores para tratar de crear y capturar una nueva demanda rompiendo la
disyuntiva entre valor y coste, es decir, nos marcaremos como objetivo el hecho de ser
diferentes a bajo coste.
La herramienta de Ocanos azules no busca predecir el comportamiento del mercado, ni
siquiera establecer acciones de prueba y error sobre cualquier idea absurda. Esta
herramienta define una metodologa estratgica para reorganizar el mercado de forma
nueva y diferente.

MODO DE APLICACIN

Para aplicar esta tcnica a nuestros proyectos deberemos seguir las fases que defino a
continuacin.
Fase 1: El despertar
En esta fase el objetivo es identificar cules son los factores clave de la industria a la cual
pertenecemos. Para ello, debemos hacer uso del lienzo estratgico.
El lienzo estratgico ayuda a definir los factores clave de la industria estudiando la
competencia, comparando nuestro negocio con el de nuestros competidores y
analizando dnde pensamos que debemos cambiar de estrategia. Estos factores clave los
escribiremos sobre una lnea tal y como se ve en la figura de ms adelante, dando lugar
a una curva de valor ms o menos compartida por todas las empresas del sector. Este
lienzo estratgico es el que cambiar tras la fase de exploracin y la tcnica de las cuatro
acciones.
A esta fase se le llama despertar porque aqu es donde tenemos que comprender que el
mundo est cambiando, pero quizs nuestra empresa no.

Fase 2: La exploracin
Ha llegado el momento de dejar el despacho y salir a la calle para explorar. Es necesario
observar si la gente utiliza o no nuestros productos, as como analizar las ventajas o las
alternativas de los productos que estamos poniendo en el mercado.
Para sistematizar esta fase y ser ms eficientes, la tcnica de Ocanos Azules nos dice
que utilicemos la siguiente metodologa: La exploracin de las 6 vas. Los puntos a
investigar son los siguientes:
1. Explorar industrias alternativas. Una compaa no compite slo con las otras
empresas de su industria, sino que lo hace tambin con aqullas que pertenecen
a otras industrias generadores de productos o servicios alternativos.

23
 2. Explorar los grupos estratgicos de cada sector. Los grupos estratgicos se pueden
clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerrquico estricto construido
sobre dos dimensiones: precio y desempeo.
3. Explorar la cadena de compradores. Los compradores que pagan por el producto
o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos tambin hay
lderes de opinin que influyen sobre la decisin.
4. Explorar la oferta complementaria de productos y servicios. Son escasos los
productos o servicios que se utilizan de forma aislada. En la mayora de los casos,
otros productos y servicios afectan a su valor. Y sin embargo, en la mayora de los
sectores, los competidores se concentran dentro de los lmites de los productos
y servicios ofrecidos. Los productos y servicios complementarios pueden ser un
valor sin explotar. La clave est en definir la solucin integral que los compradores
buscan cuando eligen un producto o servicio.
5. Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. Algunas
industrias compiten principalmente en base al precio y la funcin de ese
producto, un atractivo racional. Sin embargo, otras lo hacen en base a los
sentimientos de carencia o necesidad, es decir, un atractivo emocional.
6. Explorar la dimensin del tiempo. La mayora de las compaas se adaptan
lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los
acontecimientos. Tendremos que determinar si es nuestro momento o no, es
decir, habr que buscar nuestro Business Moment.
Una vez en la calle y realizado el proceso de exploracin de acuerdo a las 6 vas, si
tenemos que modificar el lienzo estratgico porque hemos visto factores clave de
nuestro sector, as lo haremos.
Continuemos. El siguiente paso dentro de esta fase de exploracin consisten en crear un
esquema que nos permita realmente conseguir la diferenciacin que buscamos. Es el
llamado esquema de las 4 acciones y tiene como objetivo encontrar espacios sin
competencia. Este es el paso clave de la tcnica de Ocanos Azules.
Dicho esquema plantea cuatro preguntas clave que desafan la lgica estratgica de un
sector y el modelo de negocio establecido, y cuyas respuestas nos harn ir modificando
el lienzo estratgico hasta encontrar nuestro espacio sin competencia (ocano azul).
Estas preguntas son:

De las variables que el sector da por sentadas, cules se deben eliminar?

Qu variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector?

Qu variables se deben aumentar muy por encima de la norma del sector?

Qu variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?

Lo podemos ver de forma grfica en el siguiente esquema:

24
Figura. Esquema de las 4 acciones.

25
 Figura. Resultado de aplicar las 4 acciones.

Los cambios en el lienzo estratgico desarrollados a travs de las cuatro acciones de

crear, eliminar, reducir y aumentar factores clave de la industria, nos proporcionarn una
nueva curva de valor inexistente en el mercado, con lo que ya tendremos nuestro ocano
azul. En la figura anterior lo vemos claramente con el ejemplo del Cirque du Soleil, una
de primeras compaas en aplicar esta tcnica.

Fase 3: Visualizacin
Ahora bien, lo que buscamos es un ocano azul y no un charco azul, por lo que tendremos
que ponernos manos a la obra en la bsqueda de clientes para ofrecerles nuestra nueva
curva de valor (es decir, nuestro nuevo producto). La solucin no est en los clientes
consolidados, esos que han estado siempre y que la industria considera asiduos. Si hemos

26
conseguido crear un nuevo espacio, ser para nuevos clientes, es decir para los NO
CLIENTES de la vieja industria.
Necesitamos mirar a los no clientes y en lugar de concentrarnos en las diferencias entre
ellos, aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en comn. Estos no
clientes se pueden aglutinar en 3 niveles, que son los siguientes:

Nivel 1: Este nivel lo forman aquellas personas que utilizan mnimamente lo que
el mercado les ofrece en ese momento. En cuanto encuentran una alternativa
mejor, abandonan lo anterior.

Nivel 2: En este nivel estn los no clientes que rehsan formar parte del
mercado porque son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar
lo que el mercado tiene. La razn puede ser que les resulte inaceptable o que est
fuera de su alcance.

Nivel 3: Se trata de clientes inexplorados como potenciales, lo cual se debe a que

existe algn supuesto que considera las necesidades de stos fuera del mbito de
las empresas.

Fase 4: Comunicacin
Esta fase es ms sencilla, puesto que ya tendremos los clientes para nuestro nuevo
mercado. Lo que debemos hacer aqu es una comparacin del negocio antes y despus y
comunicarlo de tal forma que cualquier empleado de la empresa pueda entenderla. Esto
ayudar sin duda a conseguir una buena ejecucin.

ALGUNOS CONSEJOS

Si somos una mediana empresa, quizs nuestros directivos estn cmodos en su

zona de confort y no les interese abarcar nuevos cambios. Detecta estas
situaciones y provoca el cambio con acciones concretas.

Tcnica especialmente recomendada para empresas en industrias muy saturadas.

27
 5
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
La Matriz BCG fue desarrollada en 1970 por la consultora americana Boston Consulting
Group y tambin se conoce por el nombre de matriz de crecimiento-participacin. Se trata
de una herramienta grfica de priorizacin estratgica de las ms tradicionales para el
estudio de una cartera o portafolio de productos.
El objetivo de la matriz BCG es una utilizacin eficiente de los recursos de la empresa. La
limitacin de estos recursos hace necesario un anlisis exhaustivo de todos ellos para
determinar en cules debo invertir, desinvertir, o incluso abandonar.
Como el propio nombre de la herramienta indica, se trata de una matriz de 2 filas y 2
columnas en la que representaremos cada uno de los productos de la empresa, tras unos
sencillos clculos de mercado. Cada cuadrante est identificado por un smbolo o figura.
El eje vertical de la matriz define el crecimiento del mercado, mientras que el eje
horizontal representa la cuota de mercado. La matriz y sus figuras se representan de la
siguiente forma:

28
 Figura. Matriz de BCG.

A continuacin os describo el significado de cada una de las figuras:

Producto estrella. son productos de alto crecimiento en un mercado en el que

adems tenemos una alta cuota de participacin. Estos productos generan gran
cantidad de liquidez, sin embargo, tambin necesitan importantes inversiones
para mantener esa situacin. Una buena cartera de productos de una empresa
bien diversificada, siempre ha de tener productos estrella.

Producto vaca lechera. Son productos muy interesantes puesto que estn en
mercados con poco crecimiento, es decir, mercados maduros y consolidados, en
los que adems somos lderes con una alta cuota de participacin. Son grandes
generadores de efectivo y no necesitan de cuantiosas inversiones por lo que
generan un excedente que puede ser utilizado para inversin en otros productos.
Estos son los ms difciles de conseguir en una cartera.

29
 Producto interrogante. Son productos con los que tenemos una baja participacin
en un mercado con buenas expectativas por sus altos niveles de crecimiento. Son
productos que no generan mucho efectivo y sin embargo s que necesitan de
inversin. Se deben manejar con precaucin puesto que un interrogante puede
convertirse en una estrella, pero tambin en un producto tipo perro.

Producto perro. Son productos en mercados con poco crecimiento y en los que
adems, tenemos poca participacin de mercado. Normalmente se trata de
productos al final de su ciclo de vida y la estrategia recomendada para ellos es la
desinversin o abandono para que no dae al resto de la cartera o al estado
financiero de la compaa.
Sin embargo, esta matriz queda desactualizada en los mercados actuales altamente
competitivos y con cambios disruptivos en la mayora de las industrias, en los que
adems, es muy difcil calcular la cuota de penetracin de un producto y la tasa de
crecimiento de ste. Por este motivo, aparece una redefinicin de dicha matriz por Jhon
Seeger con el objetivo de adaptarla al entorno empresarial actual.
Gracias al trabajo de Jhon Seeger, la aplicacin de la matriz original de BCG, cuantitativa
y exacta en sus clculos, evoluciona para ser ms cualitativa y conceptual, y por tanto,
ms flexible y gil de aplicar.
Como primer cambio, observamos una redefinicin de los ejes. En el eje horizontal
expresaremos la atraccin del sector en lugar de la tasa de crecimiento de mercado, y en
el eje vertical, indicaremos las ventajas competitivas en lugar de la participacin en el
mercado. El atractivo del sector lo mediremos en funcin de su riesgo, siendo ms
atractivo a menor riesgo, y por otro lado, las ventajas competitivas las vamos a medir en
funcin de la rentabilidad de ese producto.

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 Figura. Evolucin de la matriz de BCG por Seeger.

A continuacin os describo las distintas figuras segn la evolucin de Seeger:

Producto estrella. En la redefinicin de Seeger, son productos de alta rentabilidad

pero en un sector de alto riesgo, hecho que nos obliga a prestar mucha atencin
con el fin de determinar si se trata de una estrella marchitante (el riesgo acaba
con el producto), o por el contrario, una estrella brillante en la que el recorrido
an es alto.

Producto vaca. En este modelo, las vacas estn en mercados con poco riesgo en
los que adems tenemos una ventaja competitiva. Por este motivo buscaremos
orientar inversin hacia estos productos y buscar nuevos terneros reinventado
el mercado. (Un ternero es un producto con una expectativa de convertirse en
vaca).

31
 Producto interrogante. Estos productos estn en mercados de alto riesgo en los
que no tenemos inicialmente ninguna ventaja competitiva por lo que no generan
mucha rentabilidad. Tendremos que pensar si retirarlos del mercado, buscar una
diferenciacin del producto, o bien bajar su coste para hacerlo rentable.

Producto perro. Estos productos se encuentran en mercados con bajo nivel de

riesgo que pueden dar lugar a dos variantes: perros de raza, que interesa seguir
fortaleciendo por motivos de imagen de marca, por ejemplo, o bien, perros
callejeros que tendremos que abandonar por su generacin de prdidas a la
empresa.

MODO DE APLICACIN

La aplicacin de la matriz original de BCG en comparacin de su versin evolucionada de

Seeger es bien distinta. Vamos a ver ambas aplicaciones.
A continuacin os indico el modo de aplicacin de la matriz original de BCG:
Fase 1: Tasa de crecimiento de mercado
En esta fase hay que calcular la Tasa de Crecimiento de la industria o mercado que se
corresponder con el eje vertical. Para ello, deberemos tener en cuenta los dos ltimos
ejercicios. Si existe una empresa lder con diferencia, tomaremos sus datos como los
datos del mercado. Si por el contrario, son muchas empresas, recomiendo buscar el dato
del mercado en distintas pginas de Internet como observatorios, asociaciones
empresariales verticales o grandes consultoras.
Fase 2: Cuota de penetracin
En esta fase se trata de calcular la cuota de participacin de nuestro producto en el
mercado, para ello dividiremos las ventas de nuestro producto por el total del mercado.
Fase 3: Elaboracin de la matriz
Esta fase consiste en identificar cada uno de los productos de nuestra cartera en los
cuadrantes de la matriz correspondientes. Una vez hecho esto, analizaremos esa
informacin visual para tomar las decisiones oportunas.

En el caso de la matriz BCG evolucionada por Seeger, su aplicacin es ms conceptual:

Fase 1: Analiza el riesgo
Analiza cada sector en el que estn tus productos midiendo el riesgo en el que se
encuentra cada uno de ellos. No te compliques, slo hay dos niveles: sectores con alto
riesgo y sectores con poco riesgo. Esta simplificacin puede parecer simplona, pero hay
que ser siempre giles en la estrategia.

32
 Fase 2: Analiza la rentabilidad
Aplicando un enfoque de producto, analiza las ventajas competitivas de cada uno de ellos
desde su rentabilidad. Al igual que antes, dos niveles: alta rentabilidad o poca
rentabilidad.
Fase 3: Elabora la matriz
Elabora la matriz, encuadrando cada producto en una celda y despus analiza las acciones
estratgicas a implantar en funcin del resultado.

ALGUNOS CONSEJOS

Si quieres aplicar la matriz original, busca documentacin adicional para obtener

las frmulas, pero mi consejo, es trabajar con la matriz evolucionada por su
agilidad.

33
 6
Mapas mentales
Los mapas mentales (mindmapping) fueron desarrollados, en su origen, por el psiclogo
britnico Tony Buzan. En la actualidad, despus de su evolucin, representan una de las
tcnicas ms avanzadas para potenciar la creatividad. Son muy tiles en las primeras fases
de definicin de nuevos productos o proyectos.
Los mapas mentales son una herramienta estratgica grfica con la que organizamos las
ideas a partir de un tem central y desde la que se generan nuevas ideas acompaadas de
otras imgenes asociadas y relacionadas con la idea central.
Esta tcnica tiene en cuenta la forma en que el cerebro recoge, procesa y almacena la
informacin. El resultado final es una imagen visual que facilita obtener la informacin,
analizarla, completarla y evolucionarla.
Esta herramienta permite que las ideas generen otras ideas y as poder ver cmo se
conectan, se relacionan y se expanden libres de cualquier tipo de organizacin lineal.
Adems, los mapas mentales son sinnimo de creatividad puesto que al imitar la forma
del cerebro para organizar la informacin, ya que permiten la produccin y asociacin de
ideas en una estructura creciente y ordenada. De igual forma, esta herramienta ampla
los horizontes de la percepcin favoreciendo la atencin y desarrollando la capacidad de
comprender.
Un aprendizaje visual, como es el que adquirimos mediante los mapas mentales, permite
reforzar la comprensin, invita a integrar nuevo conocimiento, identifica errores
conceptuales e incomprensiones, y ayuda a depurar el pensamiento.
En sntesis a todo lo anterior el concepto de mapa mental, en su conjunto, se resume en
los siguientes puntos:

Una tcnica para estructurar las ideas

Una representacin grfica de esas ideas

Su utilidad proviene de que siempre es ms fcil recordar una imagen grfica que
un texto lineal

34
 Permite que las ideas generen otras ideas, al posibilitar que stas se conecten, se
relacionen y se expandan

Las ideas se expanden libremente al no tener que seguir una organizacin lineal

Su fundamento est en las asociaciones que se generan

MODO DE APLICACIN

La generacin de mapas mentales puede ser realizada por los integrantes de una empresa
con un simple lpiz y papel. Pero bien es cierto, que existen multitud de aplicaciones
software y servicios web, que nos facilitan mucho su creacin. Con una sencilla bsqueda
en Google encontraris multitud de opciones tanto gratuitas como de pago.
Los pasos a seguir para generar un buen mapa mental son los siguientes:

Escribir el tema central y representarlo con un dibujo o una imagen.

Dibujar lneas radiales (conectores) y escribir en ellas la relacin que tienen con el
tema central. (Palabras clave).

Las lneas radiales conectan ideas relacionadas con el tema central, lo ideal es
que cada nueva idea est representada por un color, un dibujo, una imagen

Cada nueva idea se convierte en origen de nuevas relaciones (nuevos conectores)

con ideas que se van aadiendo siguiendo este procedimiento.

No existen reglas de trabajo.

Estudiar el mapa y ver las cosas que se repiten en varias lneas.

Buscar conexiones entre las ideas con el objetivo de generar otras nuevas.

Iterar y conformar el mapa mental conforme vayas aprendiendo de tus clientes.

Para ello al lado de cada idea apunta aquello vas validando con los clientes, y
aquello que vas retirando. Haz distintas versiones de tu mapa mental hasta que
llegues a tu producto definitivo.

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 Figura. Ejemplo de mapa mental.

ALGUNOS CONSEJOS

No deseches ninguna idea por absurda que te parezca desde el primer momento.
Dale una segunda oportunidad y busca relaciones o evoluciones de sta idea. En
muchas ocasiones, una idea absurda es el germen de una gran idea.

Usa colores e imgenes para ayudar a tu mente a recordar puntos relevantes y

buscar mayor creatividad.

36
 7
Matriz de Ansoff
La Matriz de Ansoff es una herramienta de anlisis estratgico publicada en 1957 por el
matemtico Igor Ansoff en su artculo Estrategias para la diversificacin. Segn Ansoff,
hay momentos en la vida de una empresa en la que debe crecer, bien para crear barreras
de entrada desarrollando economas de escala, bien para defenderse ante una
innovacin de la competencia, bien para mejorar el posicionamiento de marca o por
cualquier otra razn.
Tambin llamada matriz de crecimiento de Ansoff, su objetivo es ayudar a directivos y
emprendedores a valorar distintas alternativas de crecimiento mediante cuatro opciones
que son representadas en una tabla de 2x2: productos nuevos, productos existentes,
mercados nuevos y mercados ya existentes. En definitiva, su uso es idneo para directivos
que necesiten decidir sobre s mejorar lo que ya tienen o crear algo nuevo valorando el
riesgo y las oportunidades de cada alternativa.
Segn Ansoff, las nicas cuatro posibles estrategias de crecimiento son la penetracin en
el mercado, el desarrollo de mercado, el desarrollo de producto o la diversificacin.

MODO DE APLICACIN

Como ya hemos comentado anteriormente, si necesitas aumentar las ventas y crecer,

esta herramienta est especialmente indicada para ti.
En solitario o en grupo, con la colaboracin de socios o directivos, dibuja una tabla de
dos filas por dos columnas en una pizarra. Analiza cuales son los factores ms importantes
de tu empresa y/o ventajas competitivas, cntrate en los factores internos y externos y
escrbelos a modo de lista al lado de la matriz.
Para cada cuadrante de la matriz identifica oportunidades y riesgos y escrbelos. Como
siempre, no des por sentado nunca una idea que a priori pueda parecer descabellada.
Dale una segunda oportunidad.

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Piensa que tienes slo cuatro estrategias o alternativas de crecimiento, y que segn en
qu cuadrante te vayas a fijar para crecer, debers seguir una de las cuatro estrategias
siguientes:

Penetracin en el mercado. Esta estrategia pertenece al cuadrante resultante de

productos y mercados ya existentes. Su objetivo es tratar de vender ms a los
mismos. Es ideal para empresas que se encuentran en un mercado en
crecimiento pero que sin embargo, no son lderes. Es la estrategia de menor
riesgo ya que aprovecha la mayor parte de los recursos y capacidades ya
existentes.
Algunas ideas para poner en marcha en una estrategia de penetracin en el
mercado son: mejorar o crear programas de fidelizacin, aumentar la inversin
en publicidad, lanzar ofertas o promociones que impacten al consumidor, buscar
nuevos canales de venta, crear un programa de afiliacin, y otras distintas que se
nos puedan ocurrir.
En caso de seguir esta estrategia, es fundamental vigilar de cerca el mercado, y al
menor sntoma de estancamiento, abandonar y buscar otra alternativa.

Desarrollo de mercado. Este cuadrante se corresponde con la opcin de productos

existentes y nuevos mercados. Su objetivo es vender lo que ya tenemos a personas
distintas, y es ideal para empresas con ventajas competitivas en producto pero
cuyos mercados se han estancado y no crecen. Estos nuevos mercado pueden ser
generados a travs de nuevos pases, o bien, por el hecho de dirigirnos a un tipo
de pblico distinto habiendo aplicado pequeos cambios en el producto. El riesgo
de esta opcin es ms elevado que la anterior y est al mismo nivel que el
desarrollo de producto.
Algunas ideas para aplicar en esta estrategia son: buscar nuevos mercados
geogrficos hasta ahora no explorados, nuevos canales de distribucin, nuevo
envase de producto, nuevos segmentos de clientes fuera de los habituales o
diferentes polticas de precios.
En esta estrategia, la inversin ir sobre todo para realizar mejores estudios de
mercado que ayuden en la segmentacin del mercado identificando nuevos
clientes.

Desarrollo de producto. Si has elegido esta estrategia de crecimiento es que te has

decidido por buscar nuevos productos en mercados ya existentes. Tu objetivo ser
vender algo nuevo a los clientes que ya tienes. Es ideal para empresas que conocen
muy bien a sus clientes, clientes que confan en ellas y le son fieles por los motivos
que sean. Esta estrategia puede ser muy rentable si nuestro conocimiento sobre
el cliente es verdadero y real, ya que el coste de vender algo nuevo a un cliente
existente es menor que buscar un nuevo cliente.
Algunas ideas para aplicar en esta estrategia son: conversar con nuestros clientes
y estar cerca de ellos para detectar nuevas oportunidades y necesidades, analizar

38
 qu est ocurriendo en otros mercados internacionales en nuestro sector, crear
un departamento de I+D, crear alguna accin de crowdfounding para buscar
soluciones a problemas reales de tus clientes, mezclar bienes y servicios, etc.
La mayor parte de la inversin en esta estrategia ir destinada a investigacin,
desarrollo e innovacin (I+D+i).

Diversificacin. En este caso estamos en el cuadrante de nuevos productos y

nuevos mercados. Aqu, el objetivo es vender algo nuevo a gente nueva. Lo ms
probable es que hayamos llegado a la diversificacin al no encontrar buenas
alternativas en el resto de estrategias. Debera ser la ltima opcin, por tratarse
de la que tiene un mayor nivel de riesgo. Sin embargo, tiene la ventaja de que
posiblemente los ciclos de madurez y vida de tu producto/mercado sean muy
distintos, o incluso contrarios a los actuales, por lo que estars protegido ante un
cambio del mercado en tu contra. Tendrs una cartera bien diversificada.
Algunas ideas para la diversificacin son: compra una compaa en otro sector,
busca una alianza o socio clave con conocimientos en ese producto o mercados,
implementa un proceso de vigilancia de oportunidades en varios sectores, etc.

Figura. Matriz de crecimiento de Ansoff.

39
ALGUNOS CONSEJOS

La parlisis por el anlisis es una frase del propio Ansoff que nos dice que todas
las herramientas de anlisis estratgico son idneas empresarialmente, aunque
como todo en la vida, la sabidura suele estar en el equilibrio, en este caso, el
equilibrio entre estrategia y ejecucin.

Guardar los resultados de la matriz trabajada y revisar anualmente es una buena

opcin estratgica.

40
 8
CANVAS
El CANVAS, ms que una herramienta o tcnica, es una metodologa estratgica
completa. Fue ideada por Alex Osterwalder en el ao 2008 y publicada en su libro
Business Model Generation. Estara encuadrada dentro de las llamadas metodologas
giles de desarrollo empresarial. Una obra ms que interesante y cuya lectura recomiendo
a todos aquellos que queris profundizar en esta tcnica.
El CANVAS es fundamentalmente una herramienta grfica para desarrollar nuevos
modelos de negocio. Es vlida tanto para empresas de nueva creacin como para una
nueva lnea de productos de empresas ya consolidadas.
El modelo de negocio de una empresa es la forma en que monetiza el valor que ofrece al
mercado. Hay pocas empresas que sobrevivan al mercado sin un modelo de negocio
claro, quizs, dentro del sector tecnolgico y slo unas pocas. Estas empresas nacen con
un objetivo claro de venta a un tercero y sin un modelo de negocio viable.
La principal contribucin de esta metodologa es el lienzo o CANVAS. Consiste en una
tabla de 9 bloques estructurados de una forma sistemtica y ordenada para analizar en
detalle qu valor vamos a aportar a nuestros clientes, quines son estos clientes, cmo
vamos a ejecutar las acciones, y por ltimo, cunto nos va a costar todo lo anterior.

41
 Figura. El modelo CANVAS.

El objetivo de ser una herramienta grfica es ayudar a nuestra mente a realizar

conexiones entre las ideas para generar otras nuevas de mayor valor.

MODO DE APLICACIN

La mejor forma de comenzar con el CANVAS es tomar una pizarra grande o un cartn
blanco, y dibujar los 9 bloques del CANVAS tal y como aparecen en la figura anterior. Si
lo hemos hecho en una pizarra, pintaremos sobre ella, en cambio, si lo hemos hecho en
un cartn, utilizaremos notas adhesivas para ir rellenando cada uno de los cuadrantes.
Fase 1: Primera versin del CANVAS
En una primera fase, seguiremos un cierto orden al recorrer la cuadrcula, como el que
os indico a continuacin:

42
1. Propuesta de valor. En este bloque se analiza el conjunto de productos y servicios
que crean valor para un segmento de mercado concreto. La importancia de la
propuesta de valor viene dada por el hecho de que es el factor que hace que un
cliente se decante por una u otra empresa. Su objetivo es determinar la solucin
a un problema o satisfacer una necesidad del cliente.
En este marco, la propuesta de valor constituye una lista de elementos capaces de
provocar la satisfaccin de los clientes. Algunas propuestas de valor pueden ser
innovadoras y presentar una oferta nueva y disruptiva, mientras que otras,
pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna caracterstica o
atributo adicional que las haga diferentes.
El bloque de la propuesta de valor es el de mayor importancia, y por ello aparece
en el centro del lienzo y en mayor tamao comparado con el resto. Nos marcamos
la finalidad de tener una propuesta de valor clara orientada en los clientes.
A continuacin os dejo una lista de aquellos elementos que pueden contribuir a
la creacin de valor por parte de una empresa sobre los que tendrs que centrar
tu atencin:
o Novedad significativa o mejorada
o Mejora del rendimiento
o Personalizacin
o Diseo
o Precio
o Marca o status
o Ahorro en costes
o Reduccin de riesgos
o Accesibilidad
o Comodidad, utilidad o experiencia de usuario
2. Segmento de clientes. Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio,
ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes, y
podemos aumentar su satisfaccin agrupndolos en varios segmentos con
necesidades y comportamientos comunes.
Dentro de nuestro modelo de negocio pueden existir uno o varios segmentos de
mercado distintos, ya sean grandes o pequeos. Las empresas tienen que
seleccionar los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, aquellos
que no tendrn en cuenta.
Para ayudarte a separar los clientes por segmentos tienes que pensar en lo
siguiente:

43
 o Sus necesidades requieren una oferta diferente
o Son necesarios diferentes canales de distribucin para llegar a ellos
o Buscan un tipo de relacin diferente con la empresa
o Su ndice de rentabilidad es muy distinto
o Estn dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.

Algunos ejemplos de segmentos de mercado son:

o Mercado de masas. En este caso no se distinguen segmentos de mercado
y todos los clientes entran en un gran grupo con necesidades similares.
o Nicho de mercado. Son segmentos del mercado muy especficos y
especializados. Son frecuentes en relaciones proveedor-cliente.
o Mercado segmentado. Un nico mercado con distintos segmentos que
comparten necesidades similares.
o Mercado diversificado. Mercado segmentado pero con necesidades y
problemas muy diferentes y no relacionados. Caso contrario al mercado
segmentado.
o Mercados multilaterales. Consisten en dos o ms segmentos de mercado
independientes pero que se necesitan unos a otros para su
funcionamiento global.
Este bloque tiene una correlacin directa la propuesta de valor, de hecho, es muy
comn rellenar ambos cuadrantes de forma paralela puesto que el valor para unos
clientes suele ser distinto que para otros.
3. Canales. Los canales de comunicacin, distribucin y venta establecen el contacto
entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que
desempean un papel primordial en su experiencia.
Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:
o Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa
o Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
o Permitir que los clientes compren productos y servicios concretos
o Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
o Ofrecer a los clientes un servicio de atencin posventa.
Analizaremos qu tipos de canales sern los ms adecuados con el objetivo de
captar clientes.
4. Relaciones con clientes. Si en el cuadrante de canales buscbamos captar clientes,
aqu de lo que se trata es de fidelizarlos. Tendremos que descubrir el tipo de

44
 relacin que desea establecer cada segmento con la empresa. El tipo de relacin
puede ser personal o automatizada.
Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los siguientes
fundamentos:
o Captacin de clientes
o Fidelizacin de clientes
o Estimulacin de las ventas
El tipo de relacin que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en
gran medida en la experiencia final del cliente.
Existen varios tipos de relaciones con clientes. A continuacin indico algunos de
ellos:
o Soporte y asistencia
o Comunidades, redes sociales, email marketing y otros
o Creacin colectiva (Crowfunding y similares)
5. Colaboradores clave. En la actualidad, las empresas colaboran por mltiples
motivos y estas relaciones son colaboraciones son cada vez ms importantes para
muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus
modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos inexistentes.
Se puede hablar de cuatro tipos de asociaciones, como por ejemplo, (1) Alianzas
estratgicas entre empresas no competidoras (2) Coopeticin o asociaciones
estratgicas entre empresas competidoras. (3) Joint ventures, que zona alianzas
entre empresas conjuntas para crear nuevos negocios, y por ltimo (4) Relaciones
cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.
6. Actividades clave. Estas actividades son las acciones ms importantes que debe
realizar una empresa para tener xito, y al igual que los recursos clave, son
necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados,
establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Adems, las actividades
tambin varan en funcin del modelo de negocio.
Este punto es vital, pues las actividades claves determinan el Core Business de la
empresa, es decir, lo que la empresa realmente hace mejor que otras, aportando
un valor real hacia los clientes. El resto de actividades podrn ser externalizadas
para variabilizar costes.
7. Recursos clave. Son los recursos con los que debe contar la empresa para la
realizacin de las actividades clave. Cada modelo de negocio requiere un tipo de
recursos clave diferentes, tales como recursos fsicos, econmicos, intelectuales
o humanos. Adems, la empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u
obtenerlos de sus socios. Habr que determinar estas cuestiones.

45
 8. Ingresos. Las empresas deben preguntarse lo siguiente: por qu valor est
dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Si responden correctamente a
esta pregunta, podrn crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento.
Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijacin de precios
diferente: lista de precios fijos, negociaciones, subastas, segn mercado, segn
volumen o gestin de la rentabilidad.
9. Costes. Por ltimo, en este bloque se describen los principales costes en los que
se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. La creacin y
entrega de valor, el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la
generacin de ingresos, todas estas acciones conllevan un coste. Estos costes son
relativamente fciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave,
las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de
negocio implican ms costes que otros.
En este punto cabe decir que es muy interesante determinar la cantidad de
inversin necesaria para poner en marcha el proyecto, as como el gasto mensual
que tendras una vez iniciado. De esta forma, en funcin de la financiacin que
hayas obtenido, podrs determinar el nmero de meses que os quedan antes de
agotarla.

Para facilitaros esta fase de creacin del CANVAS, os dejo un modelo grfico en el que en
cada bloque debis rellenar lo comentado en los puntos anteriores. En el anexo de
infografas os dejo una de ellas relativa al CANVAS en la que aparecen una serie de
preguntas, no para ser contestadas una a una, sino para que os ayuden en la reflexin de
cada bloque.

Fase 2: Conectar ideas

Por ltimo, en la fase 2, analizaremos de forma global del CANVAS buscando elementos
que puedan estar conectados y que ayuden a generar nuevas ideas, o bien, elementos
que se hayan podido obviar y que tengan que estar presentes. El CANVAS, por su diseo
visual, facilita enormemente el proceso de revisin global.

ALGUNOS CONSEJOS

El CANVAS es una herramienta muy dinmica que puede cambiar todas las
semanas, por este motivo, es til realizar una fotografa de tu CANVAS antes de
los cambios y almacenarlas como versiones anteriores.

En caso de ser varios directivos o socios, aplicad la tcnica individualmente para

despus ponerlo en comn.

46
 9
Lean Startup
Lean Startup es una metodologa de creacin, gestin y organizacin de empresas
especialmente indicada para nuevas empresas, aunque puede ser de aplicacin para
nuevos productos o proyectos de una empresa ya consolidada, independientemente del
tamao. El autor de esta excelente obra que os recomiendo, Eric Ries, cuenta como este
mtodo de gestin surgi desde su propia experiencia en una empresa tecnolgica que
fund junto a otros compaeros, el IMVU.
El mtodo Lean Startup no slo trata sobre cmo crear un negocio de xito, sino que
tambin dice cmo debemos aprender de l para mejorar y evolucionar, pues el objetivo
de todo empresario no es slo crear un negocio de xito, sino que se debe buscar la
mxima sostenibilidad en el tiempo.
La mayora de las empresas fracasan porque crean un producto que nadie quiere, esta
metodologa propone un proceso que permite pasar rpidamente, y de una forma gil,
del plan inicial hacia un plan que funcione.
Desde mi experiencia, como emprendedor de varias empresas, el mejor producto es aquel
por el cual la gente pagara, y no el que mejor funciona o el que ms funcionalidades tiene.
De hecho, la tendencia actual es hacia la simplificacin. De esto trata Lean Startup.

MODO DE APLICACIN

Lean Startup explica una serie de fases para comenzar a utilizar su tcnica que a
continuacin os paso a detallar.
Fase 1: Comenzar
Las Startups, al igual que las empresas han de tener un nico objetivo a largo plazo, como
por ejemplo, crear un negocio de xito que cambie el mundo. Este objetivo es lo que Lean
Startup llama Visin.
Toda Startup tiene que definir o identificar su Visin, y para alcanzarla utilizaremos una
estrategia, que incluir el modelo de negocio, un conjunto de productos, y un enfoque

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claro sobre quines sern los consumidores o clientes. El producto es el resultado final
de nuestra estrategia.
Fase 2: Aprender
Si el objetivo principal de los emprendedores es implicarse en la creacin de empresas
bajo condiciones de extrema incertidumbre, su funcin ms importante ser el
aprendizaje. El xito no es entregar algo, es aprender cmo solucionar los problemas de
nuestro cliente (Cook).
Este aprendizaje debe ayudar al empresario en la creacin de negocios sostenibles. Segn
Lean Startup, esto es aprendizaje validado y consiste en el proceso para demostrar
empricamente que un equipo ha descubierto informacin de valor sobre posibilidades
presentes y futuras del negocio.
Fase 3: Experimentar
El sistema del mtodo Lean Startup redefine los esfuerzos de una empresa como
experimentos que prueban sus estrategias para ver qu partes son brillantes y cules son
descabelladas.
El primer paso es descomponer la gran Visin en partes. De esta forma los
emprendedores, segn Lean Startup, tienen que asumir dos hiptesis sumamente
importantes: la de valor y la de crecimiento.
o Hiptesis de valor.- Esta hiptesis prueba si un producto o servicio proporciona
valor a los clientes cuando lo usan. No se puede validar con una simple encuesta
puesto que los clientes tienen dificultades a la hora de valorar objetivamente sus
sentimientos.
o Hiptesis de crecimiento.- Esta hiptesis da informacin sobre cmo los nuevos
clientes descubren un nuevo producto o servicio.
A diferencia de la planificacin estratgica tradicional, este enfoque de experimentacin
se centra en el feedback de lo que est funcionando hoy, y no, de lo que podra funcionar
en el maana.
Fase 4: Dirigir
A medida que los consumidores interactan con tus productos generan feedback y datos.
Una informacin ms valiosa que los premios y menciones. El circuito del feedback de
informacin generado es el centro del modelo Lean Startup. Es el circulo Crear-Medir-
Aprender.

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 Figura. Crear-Medir-Aprender.

El proceso de direccin dentro de esta metodologa debe centrarse en cmo minimizar

el tiempo total a lo largo del circuito del feedback presentado. Un producto mnimo viable
es una vuelta completa al circuito de feedback.
Fase 5: Probar
Un producto mnimo viable (PMV) ayuda a los emprendedores a empezar con el proceso
de aprendizaje lo ms rpido posible. No es necesariamente el producto ms simple que
uno se pueda imaginar, sino la forma ms rpida de entrar en el circuito de feedback de
Crear-Medir-Aprender con el mnimo esfuerzo.

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A diferencia de un producto beta, prototipo o prueba de concepto, el PMV no slo est
diseado para responder a cuestiones tcnicas o de diseo. Su objetivo es probar las
hiptesis fundamentales del negocio, es decir, las hiptesis de valor y crecimiento.
El producto mnimo viable de Dropbox fue un vdeo, ante la imposibilidad de mostrar su
tecnologa como un prototipo, crearon un vdeo muy superficial que explicaba en menos
de 3 minutos como se supona que iba a funcionar la tecnologa. Drew, el fundador de
Dropbox, cuenta como a travs del vdeo pasaron de 5.000 a ms 75.000 personas en
espera para utilizar su tecnologa. Hoy da, Dropbox est valorada en ms de 1.000
millones de dlares.
Una recomendacin, cuando vayas a crear tu PMV, Lean te recomienda lo siguiente:
Elimina cualquier elemento, proceso o esfuerzo que no contribuya directamente al
aprendizaje que ests buscando.
Fase 6: Medir
Segn Lean Startup, una startup necesita en primer lugar medir rigurosamente dnde est
en el momento actual, afrontando la dura verdad que revele esa evaluacin, para en
segundo lugar, disear experimentos con los que descubrir cmo avanzar hacia el ideal
identificado en el plan de negocios.
El modelo de contabilidad tradicional es una herramienta de medida que han utilizado
grandes empresas de xito, pero que sin embargo, no es vlido para las startups. Por este
motivo, segn Lean Startup, se necesita un nuevo tipo de contabilidad, la contabilidad de
la innovacin.
A modo de resumen, te puedo decir que la contabilidad de la innovacin consiste en
analizar aquellos indicadores que muestran realmente el estado y evolucin de la empresa.
Para esto, Lean Startup avisa sobre el uso de indicadores vanidosos, que son indicadores
que nos muestran la parte ms prometedora posible de la compaa y que nos ciegan
ante la cruda realidad. Diferenciar indicadores vlidos de los vanidosos no es tarea fcil.
Fase 7: Pivotar o perseverar
Finalmente, te enfrentars a un reto primordial en el proceso de desarrollar un producto
con xito: decidir cundo hay que pivotar y cundo perseverar.
Todo lo visto hasta ahora sobre el mtodo Lean Startup nos lleva a la pregunta: ests
progresando o debes hacer un cambio? A este cambio se le llama pivote: una correccin
estructurada diseada para probar una nueva hiptesis bsica sobre el producto, la
estrategia o el motor de crecimiento.
Los emprendedores experimentados suelen hablar sobre la pista que le queda a tu
startup como el nmero de pivotes que te quedan para triunfar o fracasar, es decir, el
nmero de oportunidades que tienes para hacer un cambio fundamental en tu estrategia
de negocio.
Fase 8: Acelerar

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Hasta el momento no has hecho nada ms que probar hiptesis sobre las que has
realizado mediciones con el fin de detectar s tienes algo de valor entre las manos. Sin
embargo vas viendo que te vas acercando a la solucin, en ese momento tienes que
acelerar las rotaciones sobre el circuito del feedback con distintas tcnicas.
Fase 9: Formar lotes
Segn Lean, la forma de trabajar ms rpida es mediante la creacin de pequeos lotes.
Este enfoque produce un producto terminado cada pocos segundos, mientras que el
enfoque de los grandes lotes (enfoque tradicional) hay que esperar a cumplir todo el
proceso para ver los resultados finales. Imagina por ejemplo, una empresa que se dedica
a fabricar sobres y cartas, y que luego mete las cartas en los sobres para enviarlas. Desde
el enfoque tradicional de los grandes lotes, slo cuando hayamos fabricado un milln de
sobres y vayamos a meter las cartas en ellos, nos podremos dar cuenta de un posible
error. Si este mismo ejemplo lo hacemos en lotes pequeos el proceso sera: fabrico un
sobre, introduzco carta y envo, y as, un milln de veces.
Este concepto, que fue diseado e introducido por Toyota (Just In Time) para competir
contra las grandes corporaciones automovilsticas americanas, transform sus fbricas
en ms eficientes. Pero y qu tiene que ver con las startups?, pues segn Lean, que
podemos desarrollar esta tcnica no con el objetivo de producir, sino de acelerar el
aprendizaje validado, es decir, aprender tan rpido como sea posible cmo crear un
negocio sostenible.
Fase 10: Crecer
Desde este punto, el crecimiento sostenible sigue una simple norma: Los nuevos
consumidores vienen por las acciones de los consumidores pasados. Estos consumidores
pasados difunden la marca de la empresa a travs del boca a boca, del uso del producto,
de la publicidad financiada y de la compra o uso repetido.
Estas fuentes de crecimiento sostenible, que el mtodo llama motores de crecimiento,
propulsan el circuito del feedback. Cada motor contendr un conjunto de indicadores
que determinarn cmo puede crecer la empresa y dnde debe centrar sus energas.
Segn Lean Startup, existen tres motores de crecimiento: el pegajoso, el viral y el
remunerado. Puedes estudiar esto con profundidad en la obra de Eric Ries.
Fase 11: Adaptar
Son muchas las startups que motivadas por su crecimiento se han vuelto burocrticas y
lentas con la excusa de querer convertirse en profesionales. Las startups deben ser todo
lo contrario, deben ser capaces de adaptar sus procesos a la situacin actual.
En una startup no slo tienes que preocuparte de la velocidad, sino tambin de sus
reguladores que te ayuden a encontrar tu velocidad ptima. Para acelerar, las startups
necesitan un proceso que provoque un circuito de feedback natural. Si vas demasiado
deprisa puedes tener problemas. Los procesos adaptativos te fuerzan a desacelerar e
invertir para evitar problemas.

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Una tcnica para los procesos adaptativos es la de los cinco porqus. La idea es
relacionar las inversiones con la prevencin de los sntomas ms problemticos. En la
base de cualquier problema tcnica, hay escondido un problema humano.
Fase 12: Innovar
El padre de la gestin empresarial tradicional fue Taylor, y en 1911 escribi: En el pasado
el hombre iba por delante, en el futuro, el sistema ir por delante. Taylor introdujo el
management empresarial como hoy lo conocemos, con grandes niveles de jerarqua,
diferenciando entre trabajadores y ejecutivos, y tratando a los trabajadores como meros
autmatas.
Esta forma de gestin est cambiando. No es suficiente pedir a tus trabajadores que se
esfuercen ms, tus problemas de hoy estn provocados por centrarte demasiado en las
cosas equivocadas. Si tienes un plan estratgico equivocado, aun aplicndolo
eficientemente, seguirs tranzando un camino equivocado.
Segn las asunciones de Taylor, la creatividad y la innovacin estn lejos de ser resultas
en el entorno empresarial a da de hoy. Lo que propone Lean Startup es que toda
innovacin empieza con la visin, que los trminos Taylorianos no son vlidos y por eso
han salido otras nuevas metodologas giles en pro de la innovacin. Sabemos muy poco
sobre que fomenta la creatividad en entornos de incertidumbre extrema.
Peter Drucker, otro gran gur de la estrategia empresarial deca: El que no entiende de
innovacin, no entiende de negocios.

ALGUNOS CONSEJOS

La metodologa Lean no asegura el xito de las empresas, al igual que ninguna

otra, aplcala en la medida que te sea til

Si vas en serio con esta metodologa, lee la obra completa de Eric Ries. No
tiene desperdicio

Te ser til fuera del entorno tecnolgico, y tambin en compaas de mayor

tamao

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 10
Lean CANVAS
Lean Canvas es una fusin del modelo de negocio de Osterwalder y la metodologa Lean
Startup desarrollada Eric Ries. Propuesta por Ash Maurya, hace un enfoque diferente del
modelo de Canvas haciendo algunos cambios para adaptarse an ms al modelo y
necesidades dinmicas de una Startup y facilitando su aplicacin a empresas ms
pequeas.
En lugar de volver a enumerar los nueve bloques del CANVAS, nos vamos a centrar en
detallar solamente los cambios.

Al Apartado de Colaboradores Clave se le considera como Problema: Es la base

del proyecto Startup y hay que identificarlo.

Las Actividades Clave pasaran a ser la Solucin: Las funcionalidades clave que
harn a nuestra empresa nica.

Los Recursos Clave en Lean Canvas pasan a ser Mtricas clave: con esto
podremos medir la efectividad de nuestro modelo de negocio y poder
ajustarnos rpidamente a cambios.

Desparece el bloque de Relaciones que pasa a ser el de Ventajas competitivas.

Recordemos que una ventaja competitiva es que aquella caracterstica,
habilidad o conocimiento que hace a nuestra empresa tener una situacin de
superioridad con respecto a nuestra competencia, de una forma sostenible en
el tiempo y defendible.

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 Figura. Lienzo de Lean Canvas.
Por tanto, para entender de forma completa esta tcnica, se debe comprender
previamente el CANVAS de Osterwalder y Lean Startup de Eric Ries.

MODO DE APLICACIN

El modo de aplicacin es muy similar al visto por Alex Osterwalder en su CANVAS. En una
cartulina con post-it, o bien en una pizarra grande, escribe cul es tu idea de negocio para
que a nadie se le olvide.
Ahora rellena de forma esquemtica los nueve bloques del lienzo en el orden que indico
a continuacin y con las consideraciones que os pongo en cada uno de ellos:
1. Segmento de clientes. En este apartado no slo has de analizar quines sern tus
clientes potenciales, sino tambin, quines sern los early adopters, esos
primeros clientes que te van a comprar y porqu.
2. Problema. En este punto tienes que listar los tres principales problemas que
tienen los clientes que hemos identificado y cules son las alternativas que ahora
mismo tienen a su alcance.
3. Propuesta nica de valor. Debe ser un mensaje claro, conciso y motivador que
afirme porque tu empresa y tu producto es diferente, y porque es capaz de llamar
la atencin.

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 4. Solucin. En este cuadro tienes que identificar las principales funciones o
capacidades de tu solucin al problema descubierto. Como slo son hiptesis, no
profundices mucho en lo que sera una solucin ideal.
5. Canales. Lista aquellos caminos que te llevarn hasta los clientes.
6. Ingresos. En este punto, analiza las distintas formas en que vas a ser capaz de
transformar el valor en monetizacin, explicando tanto las vas de ingreso como
el margen de las ventas.
7. Costes. Calcula el coste de adquisicin de cliente (CAC) y el resto de gastos fijos.
8. Mtricas clave. Define qu actividades clave del modelo tendrn que ser medidas,
como por ejemplo, la adquisicin de clientes, su activacin o retencin, ingresos
y referencias.
9. Ventaja competitiva. Una vez que tienes casi todo el modelo, has que analizar qu
ventajas competitivas tienes, y cules son aquellas que te hacen falta adquirir.
Como veis existen diferencias, pero slo a nivel conceptual, puesto que el proceso es el
mismo al CANVAS de Osterwalder.
Una vez rellenado el lienzo has de probar tus hiptesis con esos primeros clientes, habla
con ellos y obtn un feedback lo ms real posible. Si vas por el camino correcto, persevera
en la estrategia, sino, debes pivotar y lanzar nuevas hiptesis, esto es hacer otro lienzo
distinto y volver a empezar. Aunque vuelvas a empezar, ten seguro de que lo hars ms
rpido porque habrs aprendido en el camino.
Cuando tengas confirmadas tus hiptesis del modelo, invierte y profesionaliza la
compaa para no perder competitividad.

ALGUNOS CONSEJOS

El modelo de Ash Maurya se centra ms en el problema y est indicado para

nuevas empresas, ms que para otras ya consolidadas

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 11
Los 5 niveles de producto
Los 5 niveles de producto es una tcnica de anlisis estratgico que te ayudar a entender
tu producto desde una perspectiva de cinco niveles. Fue definida por Philip Kotler, un
estadunidense nacido en 1931 de formacin matemtico, pero todo un especialista del
marketing con numerosa bibliografa al respecto.
Un producto es mucho ms que algo tangible y fsico, un producto tiene un elemento
abstracto que los clientes buscan. Segn Kotler, un producto es todo aquello que es
ofrecido al mercado para captar su atencin de compra, y que adems, satisface una
necesidad o deseo, siendo posibles productos un servicio, una tienda, una persona, o
una simple idea. Por este motivo, Kotler propone cinco niveles que forman parte de un
producto a los que debemos prestar atencin.
En la herramienta de Kotler, cada nivel del producto se sustenta en el nivel anterior y le
aade un valor adicional. La suma de todos los elementos de valor es lo que el cliente
busca para satisfacer sus deseos y necesidades. De hecho, segn Kotler, la satisfaccin de
un cliente sobre un producto slo se produce si el valor real del mismo es mayor o igual
que el valor percibido en el momento de la compra.

Figura. Cinco niveles de producto de Kotler.

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MODO DE APLICACIN

La aplicacin de sta tcnica es bien sencilla. Analiza cada uno de los productos de tu
cartera, o un producto nuevo an no creado, y aplica la agregacin de valor de Kotler
sobre cada capa de tu producto. Dibuja un crculo concntrico de 5 capas y ves analizando
cada una de ellas tal y como aparecen en la figura anterior.
Nivel 1: Beneficio bsico
Los clientes compran un producto en primera instancia para cumplir una necesidad o
beneficio bsico. Por ejemplo, un telfono para hablar o un abrigo para abrigarse. Tendrs
que reflexionar sobre lo que resuelve tu producto de forma bsica. Esta es la capa de
menor valor puesto que habr miles de productos que hagan lo mismo, pero de momento
esto no te debe preocupar.
Nivel 2: Producto bsico
Esta capa representa una versin del producto slo con las cualidades y caractersticas
absolutamente imprescindibles para que cumpla su cometido. Un coche debe tener unos
frenos, y un abrigo, un sistema para que no cale el agua. Este nivel no es ms que la
transformacin del beneficio bsico en un producto.
Nivel 3: Producto esperado
En este nivel tenemos que centrar la atencin en el cliente y determinar cules son las
caractersticas mnimas de un producto de este tipo que l espera obtener. Siguiendo el
ejemplo del coche, el cliente esperar una rueda de repuesto.
Nivel 4: Producto aumentado
Es en este nivel donde las empresas buscan diferenciarse de la competencia aumentando
las propiedades o caractersticas de su producto para convertirlo en nico. En este nivel
es donde se debe aportar el mximo valor posible, aadiendo al producto servicios
adicionales, garantas adicionales, usos incrementados, imagen de marca, estatus, etc.
Nivel 5: Producto potencial
En este nivel, analiza sobre cmo podr el producto adaptarse a las nuevas necesidades
en el futuro, es decir, qu propiedades o caractersticas deber tener para seguir
existiendo en un plazo determinado. Por ejemplo, el hecho de que un PC tenga
posibilidades de ampliacin de memoria.

Este anlisis del producto te debe hacer reflexionar sobre su diseo, y sobre cmo vas
agregando valor en cada uno de los niveles. Hay que decir que la competencia
normalmente no est determinada por el producto bsico, sino ms bien por el producto

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aumentado, y que es en este nivel, y no en otros, donde tendrs que invertir la gran parte
de tus recursos.

ALGUNOS CONSEJOS

Cntrate en el nivel de producto aumentado, y piensa en qu servicios adicionales

podras dar con tu producto.

Mezcla los mundos tradicionales con los digitales para aumentar las posibilidades
de tu producto, seguro que hay un gran recorrido en este punto.

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 12
Brainstorming
Es la tcnica grupal estratgica para generar ideas ms conocida a nivel mundial. Fue
desarrollada por Alex Osborn (especialista en creatividad y publicidad) en los aos 30 y
publicada en 1963 en el libro "Applied Imagination". Es la base sobre la que se sostiene
la mayora del resto de las tcnicas de creatividad, inclusive los mapas mentales.
La tormenta de ideas, tambin llamada lluvia de ideas, consiste en un proceso relajado e
informal para la resolucin de problemas a travs del llamado pensamiento lateral. Esta
tcnica anima a las personas a llegar a ideas, que a priori pueden parecer descabelladas,
pero que tras un breve anlisis, pueden dar lugar a otras ideas por otras personas que
formen parte del grupo.
Ese es el fundamento del pensamiento lateral, partir de ideas absurdas huyendo de toda
lgica para llegar a otras ms interesantes. De hecho, la tcnica busca esas ideas
extravagantes para tomarlas como puntos de inicio.
Son muchas las ventajas del uso de esta tcnica de forma grupal, como por ejemplo, al
llegar a una solucin conjunta, los miembros del equipo se ven coparticipes de la solucin
con lo cual aumenta considerablemente su motivacin para alcanzarla. Otras ventajas
pueden ser la cohesin del equipo, la mejora del ambiente, y el hecho de conseguir
soluciones ms creativas.

MODO DE APLICACIN

Las etapas del proceso son las siguientes:

Fase 1: Preparacin del grupo
Uno de los aspectos ms importantes es generar un ambiente cmodo para la sesin,
buena iluminacin, temperatura y bebida refrescante. Adems, necesitars unos
materiales de trabajo, como por ejemplo, una sala, sillas para el grupo, pizarra grande o
cuaderno de notas para apuntar las ideas, grabadora (opcional) y reloj.

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Y por supuesto, necesitas a los participantes miembros del grupo ms un facilitador o
coordinador que es quin dinamiza el proceso, y un secretario encargado de apuntar las
ideas.
Antes de convocar a los miembros es aconsejable haberles pasado algo de informacin
sobre lo que va a tratar la sesin, pero tampoco demasiado puesto que limitara su
creatividad.
Por ltimo, antes de comenzar intenta romper el hielo con alguna ancdota personal
graciosa pues esto genera confianza. El tema de que sea personal ayuda al resto a abrirse.
Fase 2: Presentacin del problema
Hay que explicar bien el problema que se quiere resolver, as como las limitaciones en caso
de que las hubiese. Tras esta exposicin, que debe realizar el coordinador, es interesante
dar unos minutos de reflexin personal antes de comenzar, pues hay personas que
necesitan mayor tiempo de concentracin y cuyas ideas no deben ser despreciadas.
Fase 3: La generacin de ideas
Es el coordinador el que toma la palabra y la va cediendo en funcin de las peticiones de
los miembros. Es importante que todo el mundo participe y se involucre, y para ello, el
coordinador debe gestionar con sentido comn y coherencia los tiempos. ste, tambin
debe controlar que la discusin no se vaya por puntos muertos o no relacionados con el
tema principal.
El coordinador tambin debe provocar la diversin en el proceso intentando procurar el
mximo de ideas posibles. Mientras tanto, el secretario apuntar en la pizarra todo
aquello que se discuta. Si algn miembro pide tiempo para reflexionar de forma individual
una idea, por supuesto que se le concede.
Toma los descansos que hagan falta, recuerda a la gente que no hay presin en cuanto a
la necesidad de encontrar una solucin urgente. La urgencia y la presin son muy malos
amigos de la creatividad.
Existen algunas tcnicas para mejorar la generacin de ideas en un brainstorming, como
por ejemplo, la tcnica de la escalera o el rolestorming.
Fase 4: Paso a la accin
Una vez finalizada la generacin de ideas, es hora de recoger del secretario todo lo
apuntado, ordenarlo y buscarle un sentido. Escoge las mejores ideas y trabaja la estrategia
sobre ellas.

Adems de las fases de la tcnica, existen cuatro reglas fundamentales para el xito del
proceso que deben ser explicadas al grupo:

Toda crtica est prohibida

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 Toda idea es bienvenida

Tantas ideas como sea posible

El desarrollo y asociacin de las ideas es deseable

ALGUNOS CONSEJOS

Los grupos ms eficientes son aquellos formados entre 5 o 7 miembros

Buscar un entorno relajado y propicio, y en das dnde lo urgente no lo sea tanto

No ofrezcas un premio remunerado por aportar ideas, la creatividad no puede ser

incentivada por estmulos externos, slo por internos, como por ejemplo, estatus
personal y autorealizacin

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 13
Las 5 fuerzas de Porter
Michael Eugene Porter es profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad global
reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo econmico de naciones y
aplicacin de la competitividad empresarial a la solucin de problemas sociales, de medio
ambiente y de salud.
Las 5 fuerzas de Porter es una herramienta de anlisis estratgico cuyo objetivo es
estudiar las distintas fuerzas competitivas externas que intervienen en una industria o
sector industrial. Esta herramienta te ayudar a comprender la rentabilidad de un sector
y su nivel de competencia. Si entiendes las distintas fuerzas que intervienen en una
industria, estars en condiciones de buscar de forma ms certera una ventaja
competitiva.
Utilizada con frecuencia para analizar la estructura de una industria y as establecer la
estrategia corporativa, esta tcnica est especialmente indicada para aquellas empresas
que vayan a lanzar nuevos productos y necesiten analizar su potencial rentabilidad, pues
les permite entender el equilibrio de las fuerzas de ese sector.
Desde el enfoque Porter, son los directivos o emprendedores los que deben garantizar la
existencia de la estrategia, pues de sta depender el xito de la empresa.

MODO DE APLICACIN

Para la aplicacin de Porter, analizaremos las siguientes fuerzas:

Fuerza 1: Amenaza de nuevos competidores
Hace referencia a la entrada potencial en el mercado de empresas que vendan el mismo
tipo de producto que el tuyo. El mercado o industria no ser atractivo si no dispone de
importantes barreras de entrada para nuevos competidores.
El anlisis de la amenaza de entrada de nuevos competidores te permite establecer
barreras de entrada que impidan su ingreso. Algunas barreras de entrada son por

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ejemplo, la bsqueda de economas de escala o la obtencin de tecnologas y
conocimientos especializados, el valor de la marca o la diferenciacin del producto.
La entrada de nuevos competidores en una industria generar mayores costos para la
empresa (por ejemplo, marketing y publicidad), menos margen para mejorar precio, y
menos cuota de mercado, por lo que se puede apreciar la importancia de esta fuerza.
Fuerza 2: Negociacin de los proveedores
Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores, por
ejemplo, mientras menor nmero de proveedores existan, mayor ser su capacidad de
negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente
aumentar sus precios.

Adems de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociacin de los

proveedores tambin podra depender del volumen de compra, la cantidad de materias
primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores, nos permite disear estrategias
destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores.
Recuerda que en un mercado con un nico proveedor estaramos hablando de un
Monopolio y esto no interesa nada, pues ese proveedor tendra toda la fuerza
competitiva. Un mercado con unos pocos proveedores sera un Oligopolio y tampoco es
aconsejable puesto que estos se pondrn de acuerdo en cuanto a los precios.
Fuerza 3: Negociacin de los clientes
Una industria no ser atractiva si los potenciales clientes estn bien organizados. A mayor
organizacin, mayores sern sus exigencias en cuanto a calidad y precio. Tambin es
importante en esta fuerza el nmero de clientes, a menor nmero de clientes mayor ser
su fuerza. Ni que decir tiene que has que prestar mucha atencin a industrias en las que
tengas un nico cliente, o ste sea la administracin pblica.
Algunos factores que pueden ser analizados en esta fuerza son el nmero de clientes, su
fidelidad, el volumen de compras o los canales de distribucin.
A da de hoy, es cada vez ms normal ver como los clientes se organizan desde distintas
plataformas tecnolgicas para solucionar aquello que la industria no est haciendo. Hay
que estar atento de estos movimientos.
Fuerza 4: Productos sustitutivos
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que venden productos sustitutos o
alternativos a los de la industria. La entrada de estos productos sustitutos pone un tope
al precio que se puede cobrar, y esto no es nada interesante. El mercado no ser atractivo
si existen productos alternativos a los actuales, y menos, si stos son ms evolucionados
a nivel tecnolgico o con un coste menor que los tuyos.

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Algunos factores a analizar en esta fuerza sern la fidelidad del cliente, su predisposicin
a sustituirme, la variedad de productos alternativos, su tecnologa o el valor percibido.
Fuerza 5: La rivalidad del sector
Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria,
ofreciendo el mismo tipo de producto.
El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad
de stos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de
productos, se reduzcan los precios, etc.
Una industria ser poco atractiva si existen muchos competidores, bien posicionados y
consolidados. Estos habrn generado numerosas barreras de entrada difciles de
traspasar.
La rivalidad del sector se puede ver como la suma de las cuatro fuerzas anteriores, y entre
los factores a analizar tenemos, adems de los anteriores, la tasa de crecimiento del
sector o el equilibrio entre oferta y demanda.

Una vez analizado el sector o la industria a travs de las 5 fuerzas, has de seleccionar la
estrategia adecuada a la situacin actual. Segn Porter, las estrategias a seguir despus
de este anlisis pueden ser slo tres:

LIDERAZGO EN COSTES, a travs de la fabricacin de productos a menor coste que

la competencia con lo que necesitaremos de economas de escala y procesos muy
eficientes.

DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS a travs de la fabricacin de productos

diferentes, con un claro aporte de valor. Precisaremos de actitudes para la
innovacin y la gestin del riesgo.

ENFOQUE DE NICHO, es decir, productos creados para un segmento concreto del

mercado. Estos mercados son pequeos pero con necesidades concretas.
En el anexo de infografas, te dejo una de ellas relacionada con las 5 Fuerzas de Porter
que te puede ayudar a ver esta herramienta desde un enfoque grfico.

ALGUNOS CONSEJOS

No paralices la ejecucin de tu proyecto por el anlisis del sector, segn Porter,

debes llevar en paralelo ejecucin y anlisis ya que nadie llega a comprender
todas las fuerzas al 100%.

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 14
El Cuadro de Mando Integral
Uno de los problemas de las empresas en la actualidad es la gran cantidad de datos que
se generan, as como la velocidad de creacin de los mismos. Datos que provienen de
diferentes fuentes y que dificultan su comprensin.
El cuadro de mando integral o CMI (Balanced Scorecard en ingls), es una herramienta
de evaluacin estratgica que recopila de forma detallada los objetivos estratgicos de la
compaa para realizar el seguimiento sobre su cumplimiento. Se denomina cuadro de
mando porque recoge estos objetivos estratgicos de forma sintetizada en un nico
panel o dashboard, intentando solucionar la problemtica del exceso de informacin. La
tcnica del cuadro de mando integral fue desarrollada por Kaplan y Norton en 1992.
El CMI tiene como objetivo recopilar datos para optimizar la estrategia de la empresa. Para
ello, recopila los datos necesarios e indispensables, y los muestra de tal forma que
puedan ser comprendidos por las personas que han de tomar las decisiones.
Una buena implantacin del CMI acta como una excelente herramienta de
comunicacin, ya que el dibujo del mapa estratgico que ofrece a toda la organizacin
ensea a:
- Localizar y comprender mejor la estrategia - visualizar las relaciones causa-efecto
de los distintos objetivos y de qu forma impactan entre s para llegar a cumplir
su misin.
- En el largo plazo, a configurarse una visin global de toda la estrategia
De igual forma, el CMI trabaja como una herramienta de informacin al permitir detectar
de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u operativo, e incluso indagar
en los datos operativos de la compaa hasta descubrir los motivos que dieron lugar a
esas desviaciones.
Y por ltimo, como herramienta de formacin, permite que los trabajadores de la
empresa aprendan qu acciones pueden realizar para que mejoren los indicadores sobre
los que ellos mismos son responsables.

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MODO DE APLICACIN

La aplicacin del Cuadro de Mando Integral responde a las siguientes etapas:

Fase 1: Preparacin del equipo
En esta primera etapa tenemos que reunir al equipo de trabajo que se va encargar de la
coordinacin del proyecto de implantacin del CMI, y por tanto, del xito de la
implementacin. Lo ms aconsejable es reunir a empleados de todos los niveles
jerrquicos de la compaa para obtener su compromiso, y asegurarnos de que han
comprendido las ventajas de esta herramienta. Si estas personas ven en la implantacin
del CMI las ventajas que aqu comento, su implicacin ser mxima.
Fase 2: Las 4 perspectivas
En esta fase tenemos que analizar la empresa de acuerdo a las 4 perspectivas que indica
el CMI. Los cuadros de mando recogen un conjunto de indicadores de forma
estandarizada o aceptada y los clasifican en cuatro perspectivas, sobre las cuales, hay que
marcar unos objetivos individuales:

Perspectiva financiera. Uno de los objetivos de toda empresa es crear valor para
los accionistas, pues no debemos olvidar que stos son los verdaderos dueos de
la misma. De acuerdo con esto, en esta perspectiva se agrupan todos aquellos
objetivos que nos permitan evaluar cmo generamos valor al accionista a travs
del aumento de la cifra de negocio, nuestra rentabilidad o la correcta gestin de
la rotacin de activos. Deberas responder a la pregunta: Si tienes xito, cmo te
vern tus accionistas?
Para esta perspectiva, Kaplan y Norton plantean que, independientemente del
tipo de empresa, existen ciertos indicadores que permiten supervisar la eficiencia
financiera, como por ejemplo: 1) el crecimiento de las ganancias y del mix de
productos; 2) el incremento de la relacin entre productividad y reduccin de
costos; o 3) la relacin entre las mejoras en la utilizacin de los activos y las
estrategia de inversin.

Perspectiva de los clientes. Desde esta perspectiva se deben incluir aquellos

objetivos que te permitan saber si los clientes estn satisfechos con tus
productos. Se supone que, teniendo satisfecho al cliente, ste te llevar al xito
financiero, al consumir ms de tus productos. Hay que responder a la pregunta:
cmo tienes que presentarte ante tus clientes?
Estamos ante una perspectiva en la que hay que definir la propuesta de valor que
le vamos a proporcionar al cliente. Kaplan y Norton consideran que se deberan
tener en cuenta los siguientes indicadores: cuota de participacin de mercado,
tasa de retencin de clientes, adquisicin de nuevos clientes, nivel de satisfaccin
del cliente, rentabilidad por cliente (Life Time Valued) y coste de adquisicin de
cliente (CAC).

66
 Perspectiva de procesos internos. Desde esta perspectiva se ha de tomar en
consideracin el alcance de la "Excelencia Operativa", que significa una mejora en
los procesos para conseguir la mayor calidad de nuestros productos y/o servicios.
El objetivo de hacer las cosas de forma excelente es alcanzar el aumento de las
ventas. La pregunta a responder es: En qu procesos hemos de destacar?
Kaplan y Norton consideran que hay que tener en cuenta los siguientes
indicadores, relativos a nuestros procesos internos: procesos de innovacin,
procesos operativos y procesos de servicio post-venta.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Desde esta perspectiva debe

considerarse esencialmente la gestin de los intangibles. Entre estos, cabe
destacar los recursos humanos, necesarios para ejecutar las lneas estratgicas
que hayamos definido y para llevar a cabo correctamente los procesos que
produzcan satisfaccin a nuestros clientes y acaben llevndonos al xito
financiero. Hay que responder a la pregunta: cmo debe aprender y mejorar tu
organizacin?
Kaplan y Norton consideran que habra que tener en cuenta los siguientes
indicadores como base, relativos al aprendizaje y crecimiento de nuestro
personal: motivacin para realizar los cambios, capacitacin para ejecutar las
tareas apropiadamente y recursos materiales para poder efectuar las tareas
indicadas. Esto implica infraestructura mobiliaria, sistemas informticos
adecuados, herramientas, uniformes, etc.
Fase 3: Creacin del mapa estratgico
El mapa estratgico es uno de los elementos ms poderosos de la metodologa del
Cuadro de Mando Integral. Su potencia radica en la facilidad con que se puede utilizar
para comunicar y entender la forma en que los distintos objetivos estratgicos de la
organizacin se van enlazando para llegar a alcanzar la visin de la empresa.
Principalmente se trata de un elemento grfico, donde se ubican los objetivos y se unen
mediante flechas.
En esta etapa suponemos que ya tenemos la estrategia general de la empresa, y las lneas
estratgicas a ms bajo nivel. Para cada lnea estratgica de la compaa, ya hemos
establecido indicadores en las cuatro perspectivas segn la fase anterior.
Empezaremos desde la perspectiva ms alta para identificar lo que se necesita, e iremos
recorriendo la lista hacia abajo para entender lo que debemos hacer. Las flechas parten
de las perspectivas ms bajas hacia otras ms altas.

67
 Figura. Mapa estratgico bsico.

ALGUNOS CONSEJOS

Dentro de cada uno de los planes operativos de nuestro plan de negocio debers
introducir indicadores que te permitan comprobar que la planificacin est
cumpliendo su fin

Introduce indicadores transversales que afecten a todos los planes

Implica a los miembros de la direccin en la implantacin

No implantes el sistema CMI sin tener clara tu estrategia corporativa general

68
 15
Seis sombreros para pensar
La tcnica de los seis sombreros para pensar es una herramienta de pensamiento
estratgico desarrollada por Edward de Bono en su libro Seis sombreros para pensar. El
autor, reconocido como autoridad mundial en el tema de pensamiento conceptual,
ordena el proceso de pensar, separando elementos como las emociones, la informacin,
la lgica, la esperanza y la creatividad, eliminando de esta forma la confusin.
El objetivo de esta tcnica es la bsqueda de soluciones para los problemas. Su
metodologa obliga a pensar de una forma distinta a la tradicional, enfocando los mismos
desde mltiples perspectivas, consiguiendo con ello una visin mucho ms completa y
creativa de su resolucin.

MODO DE APLICACIN

El uso de esta herramienta puede ser individual o en grupo. El grupo siempre ofrece un
resultado ms enriquecedor gracias al uso del pensamiento lateral (la idea de uno es
utilizada como base para otro). En grupos podemos ejecutar la herramienta de dos
formas distintas, o todos nos ponemos el mismo sombrero de forma simultnea, o nos
repartimos los distintos colores y vamos rotando.
Para aplicar esta tcnica, a cada sombrero se le asociar un color que, a su vez, estar
relacionado con un estilo de pensar. Por orden, se irn exponiendo y analizando los
puntos de cada estilo de pensamiento relacionado a cada color de sombrero:
1. Sombrero blanco. Con este sombrero nos centrarnos en los datos y en los hechos
reales, intentando ser neutrales y objetivos a la hora de tratar la informacin.
Pensaremos sobre lo que realmente sabemos, qu nos falta, y cmo podremos
averiguar lo que no sabemos.
2. Sombrero verde. Este color consiste en la generacin de ideas sobre posibles
soluciones. El sombrero verde lo relacionamos a la creatividad, por tanto, el
pensamiento ha de ser libre y sin crticas hacia las ideas.

69
 3. Sombrero amarillo. En este paso hay que evaluar positivamente las ideas, es decir,
buscar los beneficios de cada una de ellas. Este paso consiste en tener un punto
de vista positivo sobre las ideas y su utilidad, adems, este sombrero ayuda en los
momentos en que todo nos parece difcil.
4. Sombrero negro. Este color tiene un significado contario al del anterior, ahora lo
que toca es pensar en todos los puntos negativos de las ideas que hemos
generado. Con este sombrero es momento de identificar los puntos dbiles, para
modificarlos o preparar planes de contingencia sobre ellos. Este sombrero ayuda
a fortalecer las ideas hacindolas ms resistentes ante los fallos y los riesgos
detectados.
5. Sombrero rojo. Este es el color de las emociones, nos olvidamos de la lgica y de
la razn e intentamos dejarnos llevar por la intuicin. Pensaremos y analizaremos
en aquellas ideas y estrategias con las que sentimos ms feeling.
6. Sombrero azul. Este es el color del facilitador. Su funcin es la coordinar el equipo
para que la reunin no se desve de los objetivos fijados previamente.
Como siempre, una vez finalizado el proceso, el coordinador deber ordenar las ideas
para fijar las acciones a realizar.

ALGUNOS CONSEJOS

Realizarlo en grupo siempre genera ms creatividad.

Limitar el tiempo de ejecucin de la tcnica la hace ms efectiva.

Los sombreros son categoras de pensamiento, no de personas. No busques

alinear los sombreros con las personas por su forma de ser.

70
 16
Anlisis de escenarios
Un escenario no es una prediccin, sino una descripcin de un entorno futuro que podra
suceder de acuerdo a una serie de argumentos y suposiciones. Los escenarios tratan de
describir lo posible, y no slo lo probable, y nos obligan a pensar al margen de toda
norma.
Esta herramienta de anlisis estratgico ha sufrido variaciones de distintos autores, desde
su aparicin y aplicacin al mundo empresarial por Khan, hasta una concepcin ms
moderna alcanzada con el Modelo de Gestin de Transiciones del ao 2006.
El objetivo del anlisis de escenarios es ayudar a los directivos o emprendedores a
desarrollar planes para el futuro, o mejor dicho, planes para posibles futuros. Este modelo
de anlisis ayuda a generar planteamientos prcticos ante situaciones ficticias pero con
probabilidades de producirse y que, de hacerlo, podran afectar al funcionamiento de la
empresa e incluso llegar a transformarla.
Es difcil tratar ms de cuatro escenarios por su complejidad. Adems, a cada escenario
tendremos que asociarle una estrategia de actuacin, sin muchos detalles, pero s
identificando cules son las principales fuerzas que nos han llevado a ese posible
escenario y cmo actuar en caso de producirse.
De forma adicional, a cada escenario le asignaremos una serie de indicadores que sean
capaces de avisarnos sobre si se est produciendo o no.

MODO DE APLICACIN

A continuacin describo el proceso para la creacin de escenarios y su anlisis.

Fase 1: Definicin del problema
En esta primera fase definiremos el problema que queremos resolver con el anlisis de
escenarios y cul es el espacio temporal de futuro en el que previsiblemente podra estar
ubicado.
Fase 2: Identificacin de los factores de cambio

71
Esta fase se encarga de descubrir que factores son los de mayor fuerza en cuanto a
generacin de cambio. Buscaremos tendencias globales o locales, hechos tecnolgicos
disruptivos, cambios sociales o cualquier otro factor que sea lo suficientemente
importante. Puede ser de utilidad el uso de otra herramienta como el PESTEL.
Reconocidos esos posibles elementos propiciadores de cambio, tendremos que realizar
una breve descripcin de cada uno de ellos.
Fase 3: Separacin entre certezas e incertidumbre
Es crucial saber si estamos ante una certeza, probada y contrastada, o bien, ante una
incertidumbre. Por ello, trataremos las tendencias contrastadas como certezas, y por el
contrario, identificaremos como incertidumbres aquellos factores con mayor
probabilidad de cambio.
Se elaborar una lista con todas las "incertidumbres" que surjan, poniendo en la
cabecera, aquellas que se consideren ms relevantes en relacin con nuestro proyecto.
Fase 4: Desarrollo de escenarios
Para esta fase, dibujaremos un sencillo eje horizontal y otro vertical tal y como muestra
la figura. El eje vertical se corresponder con la probabilidad (alta o baja) de que se
cumpla la incertidumbre. El eje horizontal har referencia al impacto que podra tener
esa incertidumbre (alto o bajo) para nuestros intereses. Es importante tener claras las
certezas en todo momento.
De esta matriz se obtendrn cuatro escenarios que se analizarn de manera exhaustiva.
Habr de repetirse el proceso con el resto de incertidumbres, pero para evitar una
generacin excesiva de escenarios, se puede trabajar slo con las tres primeras de la lista
reduciendo de nuevo el resultado a cuatro posibles escenarios.
Fase 5: Acciones e indicadores
En esta ltima fase se plantearn planes de actuacin para el supuesto de cumplimiento
de cada escenario previsto. Tambin se ha de pensar en medidas preventivas que se
podran aplicar en el presente para protegerse de futuros escenarios adversos.
Es importante intentar establecer una serie de indicadores cuyo valor pueda poner de
manifiesto el momento en que el escenario pueda comenzar a producirse.

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 Figura. Matriz de escenarios.

ALGUNOS CONSEJOS

No trabajar ms de cuatro escenarios, buscando mantener siempre este nmero.

Tratar de que las tendencias detectadas estn argumentadas de algn modo.

73
 17
Benchmarking
El Benchmarking es una tcnica de anlisis estratgico de la calidad que tiene como misin
el incremento de la competitividad en la empresa. Su metodologa est basada en la
comparacin. Su aplicacin consiste en someter a estudio "la manera de hacer" de
empresas lderes en un sector o industria, y compararla con nuestra propia forma de
hacer las cosas. Es una herramienta de comparacin de procesos.
Es una tcnica sistemtica y de continua medicin, por lo que no es de aplicacin nica,
sino que debe incorporarse al resto de procesos de la compaa.
El Benchmarking ser capaz de obtener informacin de nuestros competidores para que,
comparndonos con ellos, incrementemos nuestro rendimiento gracias a las mejores
prcticas del sector.
Podremos realizar varios tipos de Benchmarking:
1. Interno. Se trata de conseguir que unos empleados aprendan de otros, as, los
empleados ms eficientes sirven de referencia a los dems y les ayudan a mejorar.
2. Competitivo. Consiste en el anlisis de nuestra competencia ms cercana, tanto
en sector como en tamao. El Benchmarking competitivo puede ser realizado de
dos formas: 1) Competitivo directo, que trata de obtener la informacin de una
forma directa a travs de la contratacin de antiguos trabajadores del benchmark
(empresa en la que nos fijamos), o bien, a travs de clientes y proveedores. Y 2)
competitivo indirecto, que busca la informacin de una forma indirecta a travs
de medios como: la red de internet, publicaciones, notas de prensa, catlogos,
estudios y otros.
3. Cooperativo. Que tiene como finalidad la obtencin de la informacin a travs de
los acuerdos de colaboracin de distintas empresas. Para este tipo de
benchmarking, habr que fijar muy bien los trminos y los puntos de
colaboracin.

74
 4. No competitivo. Para realizar la comparacin, este tipo de benchmarking trata de
seleccionar empresas que no sean competencia, es decir, empresas
pertenecientes a otro sector, o bien al mismo sector pero en otra zona geogrfica
y con problemticas similares.

MODO DE APLICACIN

A continuacin os paso a detallar un proceso de ejecucin del benchmarking:

Fase 1: El problema
Lo primero que tenemos que hacer, como en casi todas las herramientas, es identificar
el problema o proceso de mejora. Es importante preguntarnos qu debemos mejorar.
Nuestra eleccin de los puntos que precisan someterse a este procedimiento debe ser
fruto de una profunda reflexin.
Fase 2: Identificar al benchmark
Esta fase tiene como objetivo descubrir esas organizaciones de referencia sobre las que
compararnos. Tal y como he explicado con anterioridad, la comparacin la podremos
hacer con nuestra competencia ms directa, o bien, con los lderes de otros mercados.
Para esta fase, la red de Internet es el mejor canal pues existen multitud de webs que nos
ofrecen informacin relativa a otras empresas, siendo ellas mismas quienes publican sus
propias fortalezas para ganar en transparencia y seguridad ante sus clientes. Las
asociaciones empresariales, los eventos o los foros de opinin, tambin contribuyen con
interesantes opciones de seguimiento.
Fase 3: Mejores prcticas
Estudiando a esas empresas o benchmark, podremos descubrir cmo llevan a cabo las
mejores prcticas y cmo, a travs de ellas, consiguen ventajas competitivas y mejoran
su rendimiento.
Una Buena Prctica (Best Practices) es el proceso eficiente que realiza una empresa y que
le permite obtener una ventaja competitiva.
Fase 4: Adapta
Una vez analizadas estas best practices, llega el momento de realizar las modificaciones
necesarias para adaptarlas a tu proyecto, de forma que se hagan compatibles con las
circunstancias particulares de tu empresa.
Fase 5: Mtricas
Establece mtricas o indicadores que te ayuden a valorar si ests mejorando con respecto
a tu competencia o no. Recuerda la importancia de la medicin de tus acciones, y piensa
que no sabrs si algo funciona si no tienes la capacidad de medirlo.

75
Como puedes ver, el benchmarking no es un proceso complejo, sino todo lo contrario, es
algo que todos los empresarios hacemos de una u otra forma, esta tcnica slo nos
organiza las acciones a realizar. Quiero reforzar el hecho de que esto no es copiar, es
adaptar las mejores prcticas de una empresa para mejorar mi rendimiento.

ALGUNOS CONSEJOS

Si no hay voluntad de cambio y adaptacin, posiblemente estars perdiendo el

tiempo.

El Benchmarking no termina en el anlisis, sino en la ejecucin adaptada de las

best practices descubiertas.

76
 18
Pricing
Pricing es el nombre que recibe el proceso de generar toda una estrategia de precios de
una empresa. En este caso, no vamos a hablar de una tcnica o herramienta concreta con
nombre y apellidos como hasta ahora, puesto que no la hay, sino de una forma genrica
de establecer nuestros precios en base a competencia, costes y clientes, y no al contrario.
Para elaborar una buena estrategia de Pricing hay que tratar de responder con exactitud
a la pregunta cunto valor percibe el mercado por nuestro producto?, puesto que se trata
de eso, de un intercambio en el que nosotros como empresarios ofrecemos valor a
cambio de dinero.
El objetivo de una estrategia de Pricing es que nuestros clientes vean en el precio de
nuestro producto, un precio justo por el valor que reciben, y que a su vez, repercuta
positivamente en una mejor rentabilidad o una mayor cuota de mercado para nuestra
empresa.
Una Estrategia de Pricing no puede funcionar de forma aislada, tendr que ir ligada a la
estrategia global de la compaa y ser coherente con sta. Adems, no vale slo con
definirla, sino que tiene que ser bien ejecutada, medida y controlada. El precio es un
elemento de vital importancia para el cliente, por lo tanto, cualquier variacin tanto al
alza como a la baja, tiene que ser bien comunicada y justificada.
Como deca el gran gur Guy Kawasaki: O eres diferente, o eres barato, y es que el
Pricing es mucho ms que modificar precios, es una estrategia de portafolio o cartera de
productos (una cartera de productos es el conjunto de productos que ofrece nuestra
empresa). El Pricing forma parte de la definicin de los objetivos de la empresa, es la
optimizacin de los niveles de precios y descuentos, es buscar la relacin entre el precio
y el volumen de ventas, es la manera de comunicarse inteligentemente con los clientes,
y mucho ms.
Por ltimo, y en el marco del Pricing, os quiero hablar de la tendencia hacia la fijacin
dinmica de precios. Se trata de una estrategia que consiste en trabajar sobre los precios

77
de nuestra competencia en el marco de la oferta y la demanda actual, para ajustar
nuestro precio de la forma ms rentable, inteligente y gil, y sobre todo, en tiempo real.
La red Internet junto con las mltiples aplicaciones informticas que existen, ayudan a la
obtencin de los precios de mercado y al tratamiento de los datos obtenidos, facilitando
su extraccin automtica y ofreciendo las herramientas adecuadas para monitorizar
estos datos y realizar las operaciones de ajuste de los precios de venta de nuestra
compaa.

MODO DE APLICACIN

A continuacin os paso a detallar una aplicacin gil de sta tcnica.

Fase 1: Estrategia corporativa
Antes de fijar los precios de ningn producto de nuestra cartera, habrs de tener clara
cul ser la estrategia corporativa global de la empresa. Sin tener esto definido, no podrs
seguir adelante.
Necesitas saber si la compaa va a basar su estrategia en la marca, en la innovacin, en
la competitividad de costes, en economas de escala u otras estrategias. Tienes que
preguntarte si buscas volumen o cuota de mercado.
Fase 2: Anlisis de costes
Este es el momento de analizar los costes unitarios de tu producto, tanto los costes fijos
como los variables. La suma de ambos ser el umbral a partir del cual no podremos estar
por debajo en cuanto a precio.
Fase 3: Anlisis de valor de cliente
Como te deca antes, el precio no es slo una transaccin econmica, sino que es un
elemento de valor y de satisfaccin, por tanto, tenemos que buscar respuesta a las
siguientes preguntas: Cunto valoran los clientes nuestra marca? Somos capaces de
provocar el recuerdo en los clientes? Qu valores motivacionales les llevan a la compra?
Hay que tener en cuenta que cunto ms valor y satisfaccin reciban, ms estarn
dispuestos a pagar por el producto. Vivimos en una sociedad en la que la tecnologa y los
propios valores hacen posible que los precios se puedan reajustar de forma inmediata.
Fase 4: Anlisis de competencia
Conocer los precios de la competencia en productos similares a los nuestros o productos
sustitutos, es esencial. Todo est cambiando de forma muy rpida. Nuestra competencia
lo hace y nosotros no podemos quedarnos atrs.
Debemos preguntarnos: Qu valor perciben los clientes de esos productos de la
competencia? Qu posicionamiento buscan? Qu ventajas tienen en cuanto a costes?
Qu valor de marca tienen?

78
 Fase 4: Definicin de estrategia
En esta fase, una vez analizados los puntos anteriores, hay que establecer una estrategia
concreta. Entre las ms comunes tenemos las siguientes opciones:

Descremacin. Esta estrategia consiste en salir al mercado con un

producto de precio elevado inicialmente, pensando en aquellos que ya
han mostrado su inters y que desean comprarlo, para ms adelante, ir
equilibrando el precio a la baja para otros segmentos.

Penetracin. Se trata del caso contrario al anterior. Lo que busca una

estrategia de Pricing de penetracin es salir al mercado con unos precios
bajos para ganar cuota de mercado de forma rpida y generar barreras de
entrada a otros competidores.

Precios dinmicos. Es una estrategia gil que consiste en orientar el precio

segn los cambios que puedan existir tanto en nuestros costes de
produccin, como en los valores, como en la competencia, con el objetivo
de observar variaciones y ajustarlos de forma inmediata.
Fase 5: Comunicacin
En multitud de ocasiones el precio no es el causante del xito o el fracaso de una
estrategia de Pricing, si no la eficacia de la poltica de comunicacin.
Fase 6: Seguimiento e iteraciones
Hay que ser giles siempre, por este motivo estaremos atentos a los comportamientos
de los agentes que intervienen en el mercado para buscar siempre nuestras ventajas
competitivas en el precio. Si observamos cambios, reaccionaremos con rapidez volviendo
a las fases 2,3 y 4 anteriores.

ALGUNOS CONSEJOS

El precio no es un elemento arbitrario, tmate el tiempo necesario para

comprender cul debe ser tu estrategia.

79
 19
Inteligencia competitiva
La Inteligencia competitiva es una herramienta estratgica que consiste en una vigilancia
sistemtica para conocer qu es lo que est haciendo nuestra competencia en este
momento, y qu podemos esperar que haga en el futuro. En el Benchmarking
buscbamos las best practices, en cambio, al utilizar la inteligencia competitiva
trataremos de vigilar sus movimientos, los buenos y los malos.
En muchas ocasiones esta herramienta es malinterpretada, puesto que no consiste en
espiar, sino en utilizar todas las opciones que estn a nuestro alcance, tecnolgicas o no,
para recibir alertas de gestin, en el corto, medio y largo plazo, en cuanto a nuevas
amenazas y oportunidades.
Adems, debemos tener claro que esto no consiste en buscar en Google, sino en
establecer un procedimiento claro para determinar brechas competitivas y precisar as
las estrategias necesarias para combatirlas. Procedimiento que no slo debe ser realizado
por unos cuantos empleados, sino por todos ellos en el marco de sus funciones. Es decir,
una accin del tipo 360 en el que involucramos a toda la compaa.
La inteligencia competitiva est estrechamente ligada con la vigilancia tecnolgica, pues
mientras que esta ltima slo se encarga de alertar de los cambios externos, la
inteligencia competitiva la analiza y la combina con el conocimiento interno de la
organizacin para determinar las estrategias necesarias. Estos dos procesos son
principalmente lo que define la Inteligencia Competitiva.

MODO DE APLICACIN

Existen diversos modos de aplicacin para implantar un procedimiento de Inteligencia

Competitiva, pero de acuerdo al enfoque gil que os vengo explicando, detallo el
procedimiento de mayor efectividad que he trabajado.
Fase 1: Localiza necesidades de informacin
Lo primero que hay que hacer en un proceso de Inteligencia Competitiva es identificar
cules son las necesidades de la compaa. En este punto hay que ser muy prcticos, no
hace falta saberlo todo, puesto que sera muy lento el hecho de poder analizarlo.

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Piensa desde la perspectiva de la relacin entre el coste de conseguir cierta informacin
y el beneficio que reportara.
Te puedes hacer las siguientes preguntas: Qu informacin consideras relevante ahora
mismo? Por qu es importante esa informacin para ti? Existe informacin crtica que
alerte de los cambios? Qu beneficio me aportara el disponer de esa informacin?
Fase 2: Vigilancia tecnolgica
Esta fase tiene como objetivo recolectar la informacin que hemos identificado como
crtica en la fase anterior. En primer lugar, hay que formar un equipo de personas de cada
uno de los departamentos de la empresa. Necesitas el apoyo de la direccin.
En segundo lugar, hay que elegir el tipo de informacin que vas a recoger para cada
bloque de informacin identificada. Debers seleccionar entre:

Expertos

Concursos pblicos

Patentes y registro industrial

Informes

Investigaciones

Empresas
Para tener un proceso gil, el formato de la informacin ha de ser digital en su gran
mayora, puesto que nos permite automatizar las acciones. El siguiente paso sera buscar
las fuentes, como por ejemplo:

Blogs de expertos

Webs de empresas

Sitios web del tipo observatorios

Base de datos de patentes y marcas

Medios de comunicacin especializados

Fundaciones pblicas

Asociaciones empresariales
No existe una nica herramienta para captar toda esta informacin, por lo que os
recomiendo utilizar varas, por ejemplo: un lector de RSS como Feedly, un sistema como
Hootsuite para monitorear Twitter a travs de hastags u otras redes sociales, una
aplicacin de alertas que nos envi un email cuando detecte el uso de ciertos trminos
en la Web, como Google Alert, el registro en el newsletter de blogs, webs y observatorios.

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Trata de responder a la preguntas Qu quiero saber?, Quin lo puede haber publicado?
y Dnde?
Fase 3: Anlisis de la informacin
Esta fase tiene como objetivo el analizar toda la informacin capturada. Cada responsable
del equipo debe atender peridicamente a la informacin de su bloque, analizando la
informacin capturada y alertando a la direccin en caso de deteccin de un cambio crtico.
Fase 4: Comunicacin
Todo el proceso de anlisis de informacin ha de ser puesto en comn y comunicado con
el personal de la empresa. Una forma rpida y fiable de conseguir este proceso de
comunicacin, que consiste bsicamente en poner en comn el anlisis realizado y el
resultado de las reuniones peridicas, es su envo a travs de email.
Fase 5: Aprendizaje e iteraciones
Como siempre, debers aprender mejoras del proceso de Inteligencia Competitiva. Para
ello, debe ser responsabilidad de todos el buscar cambios de mejora iterando en las fases
2,3 y 4.

ALGUNOS CONSEJOS

El proceso de Inteligencia Competitiva ha de ser constante, pero sin perder su

objetivo que no es otro que el de establecer estrategias corporativas tras el
anlisis.

82
 20
Customer Development
Si la mayora de las empresas fracasan por el reducido nmero de clientes que tienen en
su cartera por qu no enfocamos nuestras estrategias corporativas a desarrollar clientes
en lugar de productos?
Este es el anlisis del Customer Development, una metodologa estratgica desarrollada
por Steve Blank en su obra El Manual del Emprendedor, que se centra en la importancia
de los clientes de forma prioritaria y muy por encima del resto de elementos de una
compaa.
Mensajes como los de Andy Stalman que nos dice que La gente no quiere comprar
productos, sino construir experiencias te deben hacen pensar en que tus clientes no
estn interesados en tus productos, sino en la satisfaccin que les provocan, o en los
problemas y necesidades que les resuelven.
El objetivo del Customer Development es realizar una serie de actividades en contacto
con los clientes reales, con el objetivo de validar o invalidar las hiptesis de nuestro
modelo de negocio, y para evolucionarlo eliminando gran parte del riesgo de nuestro
proyecto.
Esta herramienta se trabaja de forma conjunta con el CANVAS de Alex Osterwalder.
La metodologa Customer Development se centra en buscar respuestas a las siguientes
preguntas: Nuestro producto resuelve algn problema conocido para un segmento de
clientes conocido? El mercado es lo suficientemente amplio para ser rentable? Nuestro
negocio es escalable? Necesitamos cambios en la estructura de nuestra empresa para
aplicar esta estrategia?
Para buscar respuesta a estos interrogantes, la metodologa de Steve Blank sigue un
proceso similar al mtodo cientfico tradicional al formular, desde la observacin de un
fenmeno, una hiptesis que lo explique, creando un experimento y midiendo los
resultados.

MODO DE APLICACIN

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La metodologa de Customer Development se aplica siguiendo las siguientes fases.
Fase 1: Customer Discovery
En esta fase inicial no conoces quin es tu cliente por lo que el objetivo aqu ser realizar
una primera versin del Business Model Canvas de Alex Osterwalder. Una vez realizado el
CANVAS, tienes que validar las hiptesis del bloque del segmento de clientes, es decir, sus
problemas. Tambin tendrs que validar las hiptesis de la propuesta de valor. No existe
otra forma de validacin que la ms directa, es decir, salir de la oficina y reunirte con
potenciales clientes recogiendo al mximo el feedback que te puedan aportar.
En esta fase no estamos intentando vender nuestro producto, sino que buscamos
determinar el problema preguntando directamente a los clientes si realmente tienen el
problema que pensamos que tienen. No podremos pasar a la fase siguiente sin tener
claro el problema y una posible solucin.
Fase 2: Customer Validation
Al llegar a este punto ya debemos haber encontrado, o eso pensamos, un problema que
solucionar a un tipo de clientes a travs de una propuesta de valor adecuada. El objetivo
de esta fase es empezar a vender a clientes reales, en este caso a los Early Adopters, para
que nos confirmen el acierto de nuestra solucin.
Los Early Adopters son personas curiosas, a las que les gusta ser los primeros en comprar
algo nuevo para despus hablar sobre sus ventajas, sus contras, o la experiencia de uso
del producto.
En este momento debes desarrollar una primera versin del producto, tal y como deca
Eric Ries en Lean Startup, tu primer producto mnimo viable (PMV). Este PMV puede ser
algo tan sencillo como un vdeo que explique un producto que an no tienes.
De todos modos, hay que buscar obtener compromisos de compra reales. Tienes que ser
capaz de localizar clientes dispuestos a pagar por tu solucin. Si no los encuentras, es que
no estas ofreciendo el valor suficiente y tendrs que pivotar en la estrategia, es decir,
volver a la fase anterior para volver a reformular nuevas hiptesis.
Fase 3: Customer Creation
Si has llegado a esta fase es que ya has hecho las primeras ventas a los Early Adopters,
por tanto, ahora el objetivo es que te dirijas a un mercado ms masivo desde una
estrategia de creacin de demanda. Esto no es sencillo pues los Early Adopters no tienen
las mismas motivaciones que los consumidores masivos. Los Early Adopters slo son
fieles a la novedad y no al producto.
Para una estrategia de creacin de demanda tienes que analizar tres tipos de mercado
como son un mercado nuevo, uno ya existente, y por ltimo, uno existente pero
buscando diferenciarte en un nicho distinto o en un coste distinto, es decir, un mercado
re-segmentado.

84
Para la bsqueda del mercado masivo puedes seguir los siguientes puntos

Preparacin del lanzamiento, perfilando la estrategia de marketing y ventas a ms

alto nivel. Te puedes apoyar en otras tcnicas vistas.

Anlisis de posicionamiento, buscando identificar cul es la imagen que los

clientes tienen de tu producto y cmo se relacionan con l.

Plan de marketing y ventas, pero en esta caso, identificando acciones concretas

Ejecucin de la planificacin.
Estas acciones tendrs que volver a repetirlas si no consigues encontrar ese mercado
masivo que buscamos.
Fase 4: Company Building
En este momento ya has conseguido ventas en el mercado masivo, por lo que has
encontrado tu product-market fit, es decir, un mercado claramente definido y con una
propuesta de valor real y aceptada.
El objetivo es garantizar un crecimiento sostenible. Para ello, en primer lugar debes crear
una base slida de clientes captando nuevos clientes, pero tambin fidelizando los que
ya tienes.
Adems, tienes que desarrollar un equipo ms profesional y una estructura de empresa
adecuada que te permita ese crecimiento, ya que en este momento la mxima prioridad
es ejecutar el modelo de negocio con la mayor eficiencia posible.

Para finalizar, te dejo el embudo de la metodologa del Customer Development

desarrollado por Steve Blank.

85
 Figura. Embudo de la metodologa del Customer Development

El Upselling es una tcnica de venta por la cual un vendedor induce al cliente a comprar
ms productos de un nivel superior en un intento de hacer la venta ms rentable. El Next-
Sell hace referencia a incrementar las ventas para cada cliente buscando la fidelizacin, y
en la venta cruzada o Cross-Sell le sugerimos al cliente que compre productos o servicios
adicionales que pertenecen a una categora diferente del producto o servicio.

ALGUNOS CONSEJOS

El fracaso es parte del descubrimiento, por lo que no desesperes y sigue

realizando nuevas pruebas. Aprende del error.

Salir a la calle para tener contacto directo con los clientes es esencial en esta
metodologa. T no decides que es bueno o malo, eso lo deciden los clientes.

Ejecuta cada una de las 4 fases con la mayor velocidad posible, lo importante no
es la perfeccin de las decisiones, sino avanzar.

86
 21
Cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico ideada por Michael Porter
cuyo objetivo es maximizar la creacin de valor minimizando los costes.
Para ello, esta herramienta realiza un trabajo de reconocimiento de todas las actividades
que una empresa puede realizar, para dividirlas en dos niveles: Actividades primarias que
son aqullas que aportan un valor al cliente, y Actividades de soporte que son el resto de
actividades sobre las que se apoyan las actividades primarias.
Veamos en detalle estos dos tipos de actividades:
Actividades primarias
Las actividades primarias son todas aquellas actividades que la empresa realiza y que
estn relacionadas con el proceso de fabricacin, distribucin, venta o servicio postventa
del producto. Existen cinco actividades primarias segn Porter:

Logstica interna son todas aquellas actividades o procesos relacionados con la

recepcin, almacenamiento y distribucin de los insumos (todos aquellos
elementos que son necesarios para la fabricacin). El valor de este tipo de
actividades viene determinado por las relaciones con los proveedores. Cuanto
mejor relacin, ms valor a trasladar a los clientes.

Produccin, que son las actividades que transforman esos insumos en productos
que vender a los clientes. Hay que decir que el valor de estas actividades est en
la mejora de los procesos reduciendo costes y elevando las tasas de calidad.

Logstica externa son aquellas actividades que intervienen en el proceso de hacer

llegar el producto hasta los clientes. El valor est en la rapidez, transparencia,
seguridad y bajo coste.

Marketing, en este caso, son todas aquellas actividades que buscan entender al
cliente para ofrecerle productos que satisfagan sus necesidades o problemas.
Para estas actividades, el valor est en la comunicacin, en la conversacin, en la
interactividad.

87
 Servicios son las actividades relacionadas con los servicios ofrecidos a los clientes
tras la compra. El valor est en la fidelizacin, sin duda.
Actividades de soporte
Sobre estas actividades se apoyan las primarias para poder funcionar. Son transversales
y por ello aparecen como filas completas en la figura de Porter. Existen cuatro tipos de
actividades de soporte:

Aprovisionamiento, que incluye actividades relacionadas con la compra y

adquisicin de productos e insumos necesarios para el funcionamiento de la
empresa.

Recursos humanos se refiere a todas aquellas tareas para la bsqueda del talento
y su relacin con l, tanto humana como administrativamente. Cada vez ms, las
empresas ven, y de forma muy acertada, que el valor de las mismas est en el
equipo humano.

Infraestructura son las actividades de apoyo para mantener las operaciones

diarias de la compaa, como por ejemplo, administracin, fiscal, laboral, legal y
otros, a los que se le puede sacar mucho rendimiento y valor.

Desarrollo tecnolgico se refiere a todas las actividades relacionadas con la

gestin del conocimiento de la empresa. Sus fuentes de valor son el conocimiento
sobre la tecnologa existente en cada momento con el objeto de reducir los costes
y buscar nuevas ventajas competitivas.

Figura. Cadena de valor de Porter

MODO DE APLICACIN

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A continuacin detallo un modo de explorar cul es tu cadena de valor. En primer lugar,
toma un folio en blanco, una pizarra o una pared entera y dibuja el diagrama de la figura
para ir rellenando. Luego sigue estos pasos:
Fase 1: Identifica actividades primarias
Identifica las actividades primarias en cada uno de los tipos de logstica interna y externa,
produccin, marketing y servicios, de acuerdo a dos niveles de actividad: actividades
directas, que son las que crean valor por s mismas, como por ejemplo el marketing, y las
actividades indirectas, que son aquellas que sirven a las anteriores, siguiendo el ejemplo
anterior, el mantenimiento de un CRM para el marketing.
Fase 2: Identifica actividades de soporte
Busca las actividades de soporte dentro de las categoras vistas de aprovisionamiento,
recursos humanos, infraestructura y desarrollo tecnolgico, buscando nuevamente
actividades directas e indirectas.
Fase 3: Conexiones
Localiza conexiones entre todas las actividades anteriores. Esto es clave para encontrar
ventajas competitivas que podran estar escondidas dentro de la empresa.
Fase 4: Anlisis de valor
Por ltimo, analiza qu actividades y conexiones pueden hacer que la empresa sea ms
rentable y mejore su posicionamiento en el mercado. Invierte en stas de forma
estratgica.
Para todas las dems actividades, las que no aportan un valor significativo, reflexiona
sobre cmo se podran realizar de forma menos costosa sin perder la calidad actual,
incluso optando por la opcin del outsourcing o la externalizacin.
Recuerda que buscamos maximizar la creacin de valor minimizando costes, incentivando
las actividades de mayor valor y sus conexiones, y minimizando al mximo el coste de las
actividades restantes.

ALGUNOS CONSEJOS

Si hemos aplicado bien esta herramienta, tendremos que hacer cambios. Prepara
la empresa para ello. Salir de la zona de confort no es sencillo.

Ten clara la estrategia corporativa antes de implantar esta tcnica, pues las
acciones cambiarn si buscamos diferenciacin o menores costes.

89
 22
Gestin del cambio de Lewin
La aplicacin de toda estrategia en la empresa implica cambios que hemos de introducir
en nuestros procesos. Estos cambios pueden ser un nuevo reparto de tareas, con
introduccin de tareas nuevas, eliminacin de actividades, cambios de los puestos de
trabajo, formacin, despidos, contrataciones, etc.
Normalmente un cambio significa que las personas han de salir de su zona de confort para
adentrarse en una zona nueva desconocida. Las personas se acomodan en su zona de
confort y les cuesta salir, esto no significa que no tengan problemas, sino que los aceptan,
o bien, tienen una solucin parcial para ellos. Sin embargo, esa nueva zona a la que se
dirigen tras el cambio la desconocen, sus problemas sern otros, y a priori, no tendrn ni
idea de cmo solucionarlos. Y eso es una gran barrera ante el cambio.
Deberamos ver el cambio como algo natural, puesto que hoy da, el mundo cambia a cada
instante.
Kurt Lewin propuso su modelo en 1940 manteniendo todava hoy su vigencia como
tcnica empresarial gracias a su simplicidad. Este autor plantea un patrn asemejado al
proceso de cambio que sufre el agua al pasar por tres estados. Primero tendremos el
hielo, que ser como tenemos la empresa hoy da, que tras descongelarse se convertir
en agua la cual podremos moldear y transformar, y por ltimo, cuando los cambios estn
como nosotros queremos, deberemos volver a congelarla para crear un nuevo bloque de
hielo que ser el nuevo estado en el que queremos la compaa.
Te detallo los tres procesos tal y como los describe Lewin.
Descongelado
En esta primera etapa, se entiende el cambio como algo necesario en la empresa por
parte de la direccin, pero el cambio es algo de todos, por lo que debes comunicar a
todos y cada uno de los trabajadores la necesidad del cambio con argumentos slidos pero
sencillos de entender. Este es el factor crtico de esta etapa.
Debes hacerles ver la necesidad del cambio por el bien de todos. Te puedes apoyar en
datos econmicos, cuntales por ejemplo, informacin que parezca privilegiada. De esta
forma conseguirs implicacin.

90
Presta especial atencin a los posibles lderes naturales, si stos entienden la necesidad
del cambio, otras personas que no lo tengan tan claro les seguirn.
Cambio
En esta etapa, el equipo comienza a trabajar con los nuevos procesos saliendo de su zona
de confort y haciendo las cosas de una forma distinta. Esto no es algo inmediato, las
personas necesitan de un tiempo para adecuarse, y adems, cada persona necesitar de
un tiempo distinto. Piensa en que, antes, las personas hacan las cosas de forma casi
automtica y que necesitarn un esfuerzo mental adicional para interiorizar los cambios
y llegar al mismo nivel de eficiencia.
No todas las personas aceptarn el cambio por el bien de la empresa, sino que buscarn
un beneficio personal. Por este motivo, una evaluacin del desempeo y una retribucin
adicional por objetivos pueden ser un buen aliado estratgico.
Esta etapa es la ms catica, pues los cambios se van sucediendo uno tras otro en busca
de los objetivos a conseguir.
Congelado
Cuando ests llegando a los objetivos planteados, todo parecer empezar a tomar forma
de nuevo. Es en este momento cuando tendrs que volver a congelar el estado de la
empresa. Identifica el nuevo organigrama empresarial, los nuevos puestos, las nuevas
relaciones, los procesos, las formas de comunicacin internas y externas, etc, y plsmalo
todo en el papel comunicando al personal como quedarn las cosas finalmente.
Esta etapa consolida los cambios, y el personal comienza a crearse su nueva zona de
confort volviendo a automatizar sus propios procesos. Deja un tiempo para que esto
ocurra as antes de iniciar cualquier otro proceso de cambio.

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 Figura. Proceso de Lewin.

MODO DE APLICACIN

Como en el resto de herramientas, es interesante dibujar esquemas. Crea el dibujo de la

figura y reflexiona siguiendo las 3 fases siguientes:
Fase 1: Descongelacin
En esta fase, lo primero que tienes que hacer es identificar cules son los objetivos del
cambio, el por qu, la razn ltima por la que vamos a cuestionarnos todo. Escrbelos en
la zona central de la figura.
A continuacin, analiza qu debe cambiar, para ello, estudia la organizacin, su
estructura, sus procesos, su jerarqua, sus personas, etc., visualizando siempre la razn
del cambio. Piensa en qu debe ser creado o eliminado, que procesos deben ser
aumentados, y cules de ellos deben ser reducidos. Cada cambio llevar asociados unos
riesgos. Identifcalos y escrbelo todo en el cuadrante de descongelacin.

92
Implica a la direccin de la empresa y a los lderes naturales en la necesidad del cambio
tal como t lo ves.
Fase 2: Cambio
En esta fase la actividad clave es la comunicacin. No se trata de algo puntual, sino que
durante toda la fase de cambio tendremos que ser capaces de explicar al personal de la
empresa y al resto de stakeholders (accionistas, proveedores, clientes...) en qu pueden
afectarles, de manera individual, las modificaciones que estamos llevando a cabo y
ejercitar la labor de transmitirles la importancia que, cada uno de ellos, tiene en el
proceso de cambio global.
Tienes que comenzar a ejecutar las acciones necesarias del cambio, as como a establecer
unos indicadores bsicos que te permitan medir el avance o no de los cambios
introducidos.
Una vez medido y analizado el cambio, tienes que pensar si la direccin es la correcta, y
en tal caso, empezar el proceso de congelacin. En caso contrario, tendrs que volver a
la fase de descongelacin planteando nuevos cambios y riesgos. Adems, en todo este
tiempo transcurrido, tu aprendizaje de lo que est pasando es esencial para conseguir
ms velocidad y eficiencia.
Fase 3: Congelacin
Esta fase comienza cuando los indicadores sobre el avance de los cambios son positivos
y ves que los cambios deben ser consolidados. Es hora de volver a crear una estructura.
Define la nueva cultura, el nuevo organigrama, las jerarquas, los puestos de trabajo, los
procesos. Piensa en estos trminos que son necesarios para ti y escrbelos en tu figura.
Reflexiona sobre la posibilidad de ofrecer formacin y soporte para un mejor
asentamiento de los cambios introducidos.
Detalla por escrito todo lo que has desarrollado para asentar esta nueva estructura y
comuncala. Adems, establece alertas que te puedan avisar sobre la necesidad de
nuevos cambios en el futuro.

ALGUNOS CONSEJOS

Introduce los cambios de forma que puedan ser medidos individualmente. Si esto
no es posible, no realices ms de un cambio de forma simultnea.

93
 23
Reloj estratgico de Bowman
La herramienta del Reloj Estratgico fue definida por Bowman como una tcnica de
diferenciacin estratgica, y como una evolucin de la herramienta de Porter.
En su modelo de las 5 Fuerzas, Porter determina slo 3 tipos de estrategias:
Diferenciacin, Costes y Nicho de mercado. Bowman nos dice que ests tres estrategias
son insuficientes, y que existen modelos hbridos entre ellas igualmente interesantes y
eficientes. En concreto, Bowman describe 8 posibles estrategias.
Esta herramienta es una representacin grfica de las opciones estratgicas que tienen
las empresas, en funcin del nivel del valor recibido por el cliente (eje vertical), y el precio
del producto (eje horizontal). En la figura que te muestro a continuacin lo vers ms
claro.

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 Figura. Esquema del reloj estratgico de Bowman.

MODO DE APLICACIN

La aplicacin de sta tcnica es sencilla. Sitate en cada una de las posiciones en las que
puedes encontrarte y analzala, luego, establece las estrategias adecuadas segn las
orientaciones que te doy en cada una de ellas:
Posicin 1: Precio y valor bajo
Esta posicin no suele ser elegida por las empresas, sino que se ven obligadas a estar en
ella al tener un producto sin diferenciacin alguna. La nica forma de ser rentable en esta
posicin es tener un control exhaustivo de los costes e invertir en captacin de nuevos
clientes. Aqu la fidelizacin no existe.
Salir de esta posicin con el mismo producto se puede plantear como imposible. Las
acciones estratgicas vienen determinadas por conseguir reducir los costes de ese
producto, o bien, por diversificar en otros productos bajo otra marca distinta.
Posicin 2: Precio ms bajo

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Aqu se encuentran las empresas que han conseguido buenas economas de escala y que
equilibran mrgenes muy bajos con un alto volumen de ventas. De forma sostenible en
el tiempo, slo estarn en esta posicin aquellas empresas que sean lderes de su
mercado. No hay sitio para los seguidores.
La estrategia es clara, si eres el lder de esa economa de escala y tienes el precio ms
competitivo, persevera, en caso contrario, busca la forma de ir a la posicin 3 o abandona.
Posicin 3: Precio y diferenciacin moderados
Esta posicin pertenece a las empresas con estrategias hbridas que equilibran de forma
acertada un precio bajo en productos con cierto valor percibido. Si el precio es recibido
como razonable puede crear lealtad y fidelizacin en el cliente.
La estrategia a seguir en esta posicin es mantener la estructura de costes y reinvertir las
ganancias para mantener y aumentar la diferenciacin. El objetivo es ampliar cuota de
mercado y no margen.
Posicin 4: Diferenciacin
Son empresas que han logrado diferenciar su producto por el valor percibido en los
clientes. El precio no es de los ms elevados, pero tienen interesantes mrgenes. En este
caso, podrs elegir ganar rentabilidad incrementando el precio en lugar de buscar mejor
cuota de mercado.
En esta posicin la marca es importante, por tanto, la estrategia debe ir centrada en
mantener y mejorar el posicionamiento de marca.
Posicin 5: Enfocada en la diferenciacin
En esta posicin estn las empresas que generan un alto valor con precios elevados. Aqu,
los clientes buscan mucho valor y status, haciendo que el precio pierda influencia. Son
mercados muy selectivos y con altos mrgenes.
Llegar a esta posicin requiere mucho tiempo, pero si hemos llegado aqu, la estrategia
es mantener valor y precio. Sencillo.
Posicin 6: Aumento de precio y producto estndar
En este caso estamos ante productos que tienen un precio superior al valor que reciben
los clientes de l. Esta posicin es peligrosa porque se puede perder cuota de mercado.
Esta estrategia puede ser til de forma puntual para conseguir mayor liquidez a corto
plazo, pero en el largo plazo sera un problema.
Aqu la estrategia son aumentos de precio temporales para luego volver a otras
posiciones con precios ms equilibrados.
Posicin 7: Alto precio y bajo valor

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Se trata de una situacin clsica de monopolio en la que podemos mantener en cartera
productos de alto precio y bajo valor. El objetivo de toda empresa debe ser conseguir
situaciones temporales de monopolio. Ofrecen rentabilidad y beneficios.
En caso de que la competencia reaccione buscaremos nivelar el precio y pensar en
diversificar. Si no hay reaccin de la competencia, puede ser que lo mejor sea no hacer
nada y mantener posicin.
Posicin 8: Bajo valor y precio estndar.
Cualquier empresa que compita por estar en esta posicin perder cuota de mercado
pues el nivel de valor recibido es muy bajo y el precio no est equilibrado.
El consumidor podra no ser fiel a tu producto y no aceptar una difcil subida de valor, por
lo que slo podrs disminuir precio.

ALGUNOS CONSEJOS

Esta herramienta est especialmente indicada para comprender como compiten

las empresas en el mercado.

Busca una ventaja competitiva coherente y cntrate en conseguir un objetivo de

posicionamiento del reloj estratgico.

97
 24
Pirmide motivacional de Maslow
La Pirmide motivacional de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una
propuesta terica desarrollada por Abraham Maslow en 1943. Maslow define en su teora
que existen 5 escalones que clasifican las necesidades humanas, y adems, que la forma
de cubrir estas necesidades empieza por el escaln inferior subiendo de uno en uno hacia
los escalones o necesidades superiores.
Esta teora tiene una aplicacin directa sobre el mundo empresarial pues nos ayuda a
comprender cules son las posibles necesidades de nuestros clientes y su intencin de
compra, dependiendo de las caractersticas de un segmento en concreto. Se puede decir
que la gran mayora de los estudios sobre hbitos de compra estn basados en la
pirmide de Maslow.
Aplicando esta teora a la intencin de compra de los clientes, las empresas pueden
establecer su pblico objetivo y adecuar el producto a lo que stos necesitan.
Existen 5 niveles de la pirmide que paso a definir desde el nivel inferior hasta el superior:
Nivel 1: Necesidades fisiolgicas
Son las necesidades ms bsicas del ser humano propias por su naturaleza. Cualquier
persona buscar en primer lugar cubrir estas necesidades por encima de todo. Son, por
ejemplo, la respiracin, la alimentacin, el descanso o el sexo.
Nivel 2: Necesidades de seguridad
En este nivel nos encontramos con aquellas necesidades relacionadas con la estabilidad,
como por ejemplo, las necesidades de seguridad fsica, la salud personal y de la familia, o
el empleo. Algunos productos ejemplo de este nivel son la vivienda y la educacin.
Nivel 3: Necesidades de afiliacin
Las personas necesitan relacionarse unas con otras. En este nivel tienen cabida todas
aquellas necesidades relacionadas con las actividades sociales, deportivas y culturales
que refuercen la pertenencia a un grupo social.
Nivel 4: Necesidades de reconocimiento

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Este nivel se corresponde con las necesidades de autoestima del ser humano. Estamos
hablando del xito, del respeto hacia los dems, de la confianza en uno mismo o del ego.
Nivel 5: Necesidades de auto realizacin
Mientras que el resto de necesidades hacen referencia a una carencia, en este nivel
estamos hablando de necesidades de crecimiento, es decir, ahora ya no falta nada,
simplemente existe un deseo de crecimiento personal. Son tambin las denominadas
necesidades de auto superacin y tienen que ver con la moralidad, la creatividad, la falta
de prejuicios o la resolucin de problemas.

Figura. Pirmide de Maslow.

MODO DE APLICACIN

En cuanto a su aplicacin al mundo empresarial tenemos que destacar que un cliente

slo comprar productos de niveles superiores cuando tenga cubiertos los escalones de
nivel inferior. Adems, el precio de nuestro producto podr ser superior conforme
vayamos subiendo escalones de la pirmide.
Hay que tener en cuenta que vamos a pensar siempre desde el enfoque del cliente y no
desde el del producto. Lo importante es el cliente, el producto es slo una forma de
intercambio con el cliente.
La aplicacin de esta teora es sencilla tal y como vers a continuacin:
Fase 1: Identifica al cliente

99
En primer lugar debes identificar claramente a tu segmento de clientes. En caso contrario
se estara perdiendo el tiempo. Para cada segmento distinto, debers hacer un anlisis
por separado.
Fase 2: Analiza sus necesidades
Sita a tu segmento de cliente en uno de los escalones y reflexiona sobre qu necesidades
de ese escaln puedes cubrir con tu producto. Respndete a las siguientes preguntas: En
qu escaln de la pirmide est mi segmento de clientes objetivo? De las necesidades de
ese escaln Cules no tiene cubiertas? Qu puedo ofrecerle en ese caso?
Fase 3: Establece estrategias
Una vez encontradas necesidades no cubiertas, segn Maslow, y puesto que las
estrategias podrn ser bien diferentes, debes preguntarte: Tengo alguna ventaja
competitiva aqu? Para esta fase te puedes apoyar en otras tcnicas vistas en este libro.

ALGUNOS CONSEJOS

Permanece alerta ante posibles cambios de escaln de tus clientes. En una etapa
de crecimiento econmico las necesidades suben escalones por la pirmide, al
contrario de lo que ocurre en ciclos de recesin.

Esta tcnica tambin puede ser utilizada para mejorar la relacin con tus
trabajadores entendiendo sus necesidades actuales.

100
 25
Pirmide de posicionamiento de marca
Las marcas pueden ser uno de los activos de mayor valor de muchas empresas. Por este
motivo es esencial conocer de forma clara y precisa el posicionamiento de nuestra marca
segn la percepcin de nuestros clientes, implantando estrategias sobre ella para
potenciar sus fortalezas, o bien, reducir sus debilidades.
Uno de los objetivos de las empresas es buscar la fidelidad del cliente y la Pirmide de
posicionamiento de marca les ayuda a identificar qu nivel de lealtad tienen sus clientes
sobre la marca. Esta tcnica fue desarrollada por la consultora Millward Brown en 1990.
Una marca es un nombre, un trmino, un signo, un smbolo, o todos estos elementos
juntos identificando y diferenciando a la empresa a la que pertenecen de sus
competidores.
Segn esta herramienta, existen 5 etapas clave por las que pasan los clientes hasta llegar
a la fidelidad de la marca. Estas etapas son: Presencia, Relevancia, Rendimiento, Ventajas
y Vinculacin. Veamos estos niveles en detalle.
Nivel 1: Presencia
Si tu cliente est en este nivel es que conoce tu marca, pero nada ms. Puede haber
consumido tu producto, pero no ha tenido ningn tipo de relacin emocional. El precio
es el detonante de compra y nada ms.
Nivel 2: Importancia
Aqu, tu cliente empieza a pensar si la marca cumple con lo que l busca de ella en
trminos de sus necesidades o deseos.
Nivel 3: Rendimiento
En este nivel se producen las primeras comparaciones de tu marca con las de otros
competidores en busca de aquella que mejor rendimiento tenga. Aqu, tu marca ya est
en su lista de favoritos.
Nivel 4: Ventajas

101
Aqu, tus clientes ven una ventaja competitiva de tu marca en comparacin con otras.
Empiezan las primeras asociaciones emocionales entre las personas y la marca, es decir,
empiezan a defenderla como una caracterstica de su propia personalidad.
Nivel 5: Vinculacin
En este nivel la vinculacin es total, y por tanto la fidelizacin. Los clientes comienzan a
decir Yo soy de independientemente de las caractersticas de un producto concreto.
Adems, la defienden de forma argumentada ante otras personas. La marca ya forma
parte de su imagen.

Figura. Pirmide de posicionamiento de marca.

MODO DE APLICACIN

Para utilizar est herramienta de un modo gil, estableceremos un conjunto de acciones

para un nivel o grupo de niveles.
Fase 1: Objetivo presencia y relevancia
Para llegar a estos primeros niveles de presencia y relevancia el precio es estratgico. Un
precio alto se podra traducir en la nulidad de las ventas, y en cambio, uno bajo, podra
rebajar la percepcin de calidad de la marca. Una correcta estrategia de Pricing es
fundamental para alcanzar estos niveles de percepcin de marca.
Fase 2: Objetivo rendimiento

102
Para alcanzar el nivel de rendimiento de la Pirmide de Posicionamiento de Marca, tienes
que demostrar que tu marca se comporta mejor que el resto. Para ello es esencial la
comunicacin en trminos de ventajas y soluciones, no de caractersticas ni funciones. Al
cliente le interesa lo que tu marca hace por l, no cmo lo hace. Tendrs que comunicar
ventajas y soluciones de forma correcta.
Fase 3: Objetivo nuevas ventajas y vinculacin
Para llegar hasta estos niveles no basta con comunicar ventajas, hay que hacerles ver a
los clientes las nuevas ventajas en las que otros ni siquiera han reparado. Hay que trabajar
la cultura y los valores de nuestro segmento de clientes y tratar que nuestra marca los
transmita. Los mensajes han de ser claros buscando la emocin ms all de cualquier
lgica prctica.
Define las caractersticas de tu marca reforzando la ventaja competitiva que tienes, sin
contarlo todo de tu empresa, slo lo suficiente y lo necesario para emocionar a tu cliente.

ALGUNOS CONSEJOS

Al igual que en la pirmide de Maslow, los clientes deben pasar por todas las
etapas de forma secuencial. No intentes ir ms veloz de lo que el cliente puede
absorber de forma natural.

103
 5
Anlisis de momentos
Esta es la ltima herramienta estratgica que vamos a analizar en este libro y como
podris comprender despus su lectura, no he incurrido en un error a la hora de
nombrarla como "media" en el ttulo de la obra, sino que he querido que fuera as, pues
siendo yo su autor, no considero justo compararme con los grandes maestros de la
estrategia a los que he venido citando a lo largo de toda la obra.
El anlisis de momentos se trata de una herramienta de anlisis estratgico que tiene
como objetivo controlar y comprender el tiempo como una de las variables crticas de la
estrategia.
El tiempo, es decir, el momento qu elegimos para ejecutar las acciones, es tan importante
como las propias acciones. Un ejemplo de la repercusin de este concepto lo
encontramos en la historia de Larry Page, el creador de Google. Crees que hubiera
triunfado la idea de un buscador si hubiese sido puesta en prctica cinco aos antes? La
respuesta, sin ningn tipo de duda, es que hubiera fracasado, pues la red, y sobre todo la
sociedad, no estaba prepara todava para este adelanto. Casos como este, e incluso ms
significativos, los encontrars fcilmente mirando a tu alrededor.
Esta herramienta est ideada para aquellas empresas que estn pensando diversificar, en
cualquiera de las dos formas que veremos, reflexionando sobre el momento idneo para
aumentar las probabilidades de xito. Se trata de hacer estrategia en tiempo real con el
objetivo de ser oportunos, pero no oportunistas. El ser oportunos significa llegar al
mercado en el momento ideal en el que explotar una ventaja competitiva y conseguir
otras nuevas para perdurar el mayor tiempo posible. El ser oportunistas es algo temporal,
cada da vemos como llegan y desaparecen oportunistas. Este no puede ser nuestro
objetivo.

MODO DE APLICACIN

Fase 1: Momento de producto

104
Esta primera fase consiste en analizar el ciclo de vida de los productos que ya tienes en
cartera, no del producto a lanzar, pues este an no tiene vida. Si es tu primer producto
pasa a la fase 2.
Cualquier producto al nacer ya tiene escrita una fecha de caducidad. Por este motivo y
otros, debemos comprender en qu momento de ciclo concreto nos encontramos para
as realizar una u otra accin.
El ciclo de vida de un producto sigue la famosa grfica curva en S, y cada momento de la
curva puede ser explicado de la siguiente forma:

Introduccin, este sera el momento en el que acabas de lanzar un producto. En

este momento tienes ventas reducidas y un crecimiento muy lento, incluso llegas
a tener beneficios negativos. No te confundas, tienes prdidas.

Crecimiento, este es el momento en que los clientes comienzan a conocer tu

producto, en el que el volumen de produccin es ms alto y las ventas crecen
generando beneficios. Tambin es el momento en el que aparece la competencia.
Esto es bueno, pues significa que otros ven la misma oportunidad que t, pero la
estn viendo ms tarde.

Madurez, en este momento el mercado comienza a saturarse por la aparicin de

demasiada competencia. Has llegado al mximo beneficio y ves como el margen
por venta se ha estancado, incluso llegando a disminuir.

Declive, este es el momento en el que el mercado ya no valora tu producto porque

ha encontrado un sustituto mejor. La cuota de mercado desaparece y debes
empezar a pensar en su eliminacin.
Atencin a los ciclos de vida de un producto puesto que stos son cada vez ms cortos,
sobre todo en el sector tecnolgico.
Adems, la grfica del clico de vida de un producto toma mayor relevancia si analizamos
a los compradores en cada una de sus etapas, es decir, si analizamos la curva de la
adopcin de la innovacin de Everett Rogers. Estos compradores asociados al ciclo de vida
de un producto son:

Innovators, este grupo son los innovadores activos, es decir, personas que viven
de la innovacin de una forma muy activa, tanto que no esperan a que se la
propongan, sino que la buscan. No suman ms del 2,5% del total.

Early adopters, de los que ya hemos hablado en otras herramientas. Los Early
Adopters son personas curiosas, a las que les gusta ser las primeras en comprar
algo nuevo para despus hablar sobre sus ventajas, sus contras, o la experiencia
de uso del producto. Son el 13,5% del total.

Early Majority, que son el mercado masivo activo, forman el grupo ms numeroso
de compradores de los que an podemos obtener importante informacin de

105
 mercado. stos, se dejan llevar por el resto, y ven elementos positivos en lo que
estn comprando. Este grupo tiene un peso aproximado del 34%.

Late Majority, que siguen siendo el mercado pasivo, pero ya no adquieren por
tendencia o moda, slo por no quedarse rezagados. Tienen el mismo peso que el
anterior, el 34%.

Laggards, que son los ltimos, los rezagados. Aquellos que a pesar de comprar tu
producto hablarn mal de l. Siguen siendo importantes al ser el 16% del total.
Analiza el ciclo de vida de tus productos en cartera, y reflexiona con las siguientes
preguntas que te lanzo: En qu estado del ciclo se encuentran los productos de mi
cartera? Estn en momentos diferentes del ciclo? Son ciclos largos? Cmo son los
compradores de cada ciclo?

Figura. Ciclo de vida de un producto.

106
 Fase 2: Momento econmico
En esta fase vamos a analizar otro momento, el momento econmico de una economa
global como es la que tenemos. Si observsemos una grfica con el ciclo econmico de
cualquier pas, como Espaa, podramos comprobar que la grfica apenas cambia si
analizsemos los ltimos 10 aos, o los ltimos 100. Esto es as porque el
comportamiento econmico de los pases es cclico, siempre hay momentos de recesin,
que son seguidos por momentos de crecimiento. Siempre. Lo que es ms difcil de
determinar es su duracin.
Hay productos que funcionan mejor en ciclos distintos, por ejemplo, la formacin
funciona muy bien en tiempos de recesin, pues aumenta el desempleo y la gente se
preocupa por formarse para ser ms competitiva. Las empresa de crdito y seguro de
facturas ante impagos, como bien podis pensar, tambin son amantes de los momentos
de recesin.
Ya conocemos la importancia del momento econmico de un pas, pero como os deca al
principio, el mundo es ms global que nunca, y nos afecta todo lo que en l ocurra.
Debemos entonces reflexionar sobre en qu momento econmico estn los pases ms
relacionados con nuestro nuevo producto.
Piensa si esos pases estn en un periodo de recesin o crecimiento, pero tambin debes
comparar su ciclo econmico con el del pas de origen para buscar ciclos inversamente
relacionados, es decir, que mientras en uno se crece, en otro se disminuye. Esto es
esencial para una buena estrategia de diversificacin.
Analiza el ciclo econmico de tus mercados en cartera, y reflexiona con las siguientes
preguntas: En qu ciclo econmico se encuentra el pas de mi mercado? Esto es bueno
o malo para mi segmento? Qu pases de inters hay con el mismo ciclo? Qu pases
hay con un ciclo inverso? Qu riesgos presentan? Tengo estructura? Es el mejor
momento del ciclo para un producto concreto?

Figura. Comportamiento cclico de la economa y ciclos inversos.

107
 Fase 3: Momento social
Las personas tambin cambian de forma continua, pero quizs no tan rpido como en tu
visin. Si tu nuevo producto es innovador, debes prestar atencin al nivel de madurez
que la sociedad muestra y qu probabilidades de aceptacin puedes tener.
El momento social es clave a la hora de lanzar un nuevo producto al mercado. Analiza los
valores de las personas y otro tipo de cuestiones culturales que puedan suponer una
barrera en la adquisicin de tu producto.
Recuerda que el mejor producto es aquel por el que, a da de hoy, tus clientes estaran
dispuestos a pagar por l. Hay una frase que siempre he odiado que me dijeran mis
clientes: Tienes un producto que ser una revolucin en unos aos (seguro que ya
sabis que las nminas se pagan mes a mes. Unos aos puede ser demasiado tiempo).
Analiza el momento social en el que ests respondiendo a estas preguntas: Estn
preparados tus clientes para ese producto hoy da? Existen barreras culturales? Existen
barreras sociales?
Fase 4: Momento de llegada al mercado
Otro de los momentos que debes analizar son los tiempos necesarios para sacar tu nuevo
producto al mercado, o bien para ir a ese nuevo mercado. Vers cmo estos tiempos
dependern en parte de ti, pero tambin del mercado. Debes conocer estos conceptos:

Tiempo muerto. Es el tiempo que transcurre desde la deteccin de la oportunidad

hasta que nos decidimos a ponerla en marcha.

Time to Market. Hace referencia al tiempo que sucede desde el diseo de

producto hasta que se encuentra disponible en el mercado, listo para ser
consumido.

Tiempo de aceptacin. Es el tiempo que transcurre desde que el producto est en

el mercado hasta que alcanza su potencial mximo de ventas. Podramos
considerar ese potencial mximo de ventas cuando alcanzamos ms del 20% del
total del segmento.
Ahora analiza y calcula cul sera el Time To Market para ese nuevo producto o mercado,
y con esto, analiza el momento ideal para comenzar. Debes responder a las siguientes
preguntas: Cunto tardars en llegar a ese mercado o a ese producto? Cunto tiempo
ms tardarn en aceptarte los clientes masivos? Cundo alcances ese momento habrn
salido nuevos competidores?

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 Figura. Time To Market.

Fase 5: Define tu estrategia

Una vez analizados los distintos momentos en los que podemos encontramos, estamos
preparados para la diversificacin. Piensa en que slo existen dos formas bsicas de
diversificacin: diversificacin en producto o en mercado.
La diversificacin en producto consiste en ampliar tu cartera de productos con nuevas
creaciones, y la diversificacin en mercado, consiste en descubrir nuevos mercados para
productos existentes, nuevos mercados que pueden ser geogrficos, de segmento, de
nicho, etc.
En esta fase tendrs que analizar los momentos de producto o de mercado para conseguir
el mximo beneficio. Observa la figura siguiente para comprender esto.

Figura. Mximo beneficio.

Fase 6: Executa

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No. Tampoco es un error. Executar significa ejecutar de forma excepcional. Desde la base
de una buena ejecucin se crean las verdaderas oportunidades de xito. Utiliza el resto
de herramientas de este libro para conseguir esa ejecucin perfecta y gil. Y como
siempre, mide y aprende en el camino. Es parte del xito.

ALGUNOS CONSEJOS

Si piensas diversificar en mercado. No vayas a todos ellos al mismo tiempo puesto

que perders fuerza en todos ellos y no sers lder en ninguno.

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 Captulo 3
ITINERARIOS ESTRATGICOS
Llegados a este punto del libro, creo que ya podemos decir sin problemas que sabemos
lo que es una estrategia, y conocemos las principales herramientas y tcnicas para
aplicarlas en nuestro proyecto empresarial.
Pero Cul de ellas seleccionamos? Todas? Una? Unas pocas?
La respuesta a estas preguntas ser depende. Depende del tipo de negocio, de la
industria y de los objetivos planteados. Por ello, expondr una seria de casos
empresariales hipotticos sobre los que te indicar un itinerario estratgico conformado
por las herramientas que yo utilizara en cada uno de ellos. Un itinerario estratgico
consiste en la utilizacin coherente y racional de las herramientas estratgicas de acuerdo
a la tipologa de la empresa y sus objetivos.
Cada itinerario estratgico se representa representado grficamente como un plano con
distintas lneas de salida, que sern las distintas estrategias a utilizar, representadas por
un color. Cada estacin intermedia representa un entregable, es decir, una fase de una
tcnica en concreto que hay que tener realizada para poder continuar. Tambin
aparecern estaciones compartidas que son hechos a los que hay que llegar desde dos
tcnicas distintas que estn muy relacionadas.
Vers como no todas las herramientas deben empezar a implantarse de forma
simultnea, sino que por el contrario, todo tiene un orden y una secuenciacin.
Por ltimo, las lneas punteadas representan una iteracin, es decir, volver a una estacin
anterior para modificar puntos de las estrategias planteadas.
En los siguientes cinco ejemplos ideados por m, se pueden entender todos estos
conceptos tericos a travs de casos prcticos

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Tenolgica Mobile SA
Tecnolgica mobile SA es una nueva empresa creada dentro del sector de la movilidad,
cuyos promotores tienen una buena idea sobre una App para mviles.
A continuacin, explicar el itinerario estratgico recomendable para una empresa de
estas caractersticas.
Al ser una empresa de nueva creacin y en un sector tecnolgico de alta incertidumbre
como es el sector mobile, yo aplicara como metodologa transversal el enfoque del
Customer Development, pues ste ya hace uso de Lean Startup y CANVAS.
En primer lugar, la primera estacin del itinerario estratgico sera la comprensin real
de cul es el problema que pretendemos solucionar, para ello, tendremos que desarrollar
una primera versin del CANVAS de Alex Osterwalder y transformarlo en un PMV con el
que debemos conseguir las primeras ventas. Tendremos que iterar tantas veces como
sea necesario.
De forma adicional, desarrollara paralelamente un Mapa Mental de la App con un
servicio en la nube que pudiera compartirse con otros compaeros y que estuviese
completamente actualizado.
En caso de qu los socios no tengan mucha experiencia, y por el hecho de ser una
empresa nueva, sera interesante aplicar tambin un proceso de Benchmarking, pues nos
interesar saber cules son las best practices de nuestros principales competidores en el
sector. Este proceso lo podramos poner en marcha algo ms tarde que el resto, incluso
esperar a tener nuestra primera versin de la App en el mercado.
Para este ejemplo, no necesitaramos nada ms a nivel estratgico.

Figura. Itinerario estratgico.

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Zapatiesta SA
Zapatiesta SA es una hipottica empresa de venta de zapatos de mujer y caballero, con
ms de 6 aos de trayectoria empresarial en los que las ventas no han ido mal. Siempre
en beneficios, su nico dueo busca un cambio para incrementar las ventas.
En este caso, voy a comenzar el itinerario estratgico con Ocanos Azules. La metodologa
de Ocanos Azules puede ser una metodologa transversal perfecta, pues estando dentro
de un sector de alta competitividad, se necesita encontrar un espacio en el que poder
competir con ciertas garantas. La tcnica de Ocanos Azules nos va a ayudar a
comprender lo que el sector entiende como crtico en este negocio.
La primera fase del itinerario ser entender que precisamos de un cambio para mejorar
y evolucionar, el Despertar, como dice Ocanos Azules. A partir de esta estacin,
apoyaremos la metodologa con el anlisis PESTEL y el Anlisis de Escenarios. PESTEL es
perfecta para analizar los cambios que se estn produciendo en el marco de la empresa
desde varias perspectivas. Nos interesar reflexionar por encima de todo, los factores
tecnolgicos y socioculturales, puesto que se estn produciendo importantes cambios en
la forma de comprar por parte del consumidor final.
Podemos potenciar el PESTEL realizando un Anlisis de Escenarios identificando posibles
situaciones futuras fundamentadas en las reflexiones del PESTEL. En primer lugar,
buscaremos los factores de cambio, para despus, y con ayuda del PESTEL, desarrollar los
posibles escenarios.
Al ser distribuidores y no fabricantes, el Pricing o los 5 niveles de producto pierden algo
inters para este negocio. Tampoco se ve necesario ninguna tcnica de comunicacin al
tratarse de un solo socio.

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Figura. Itinerario estratgico.

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Metlicas Reunidas SA
Metlicas Reunidas SA es una empresa industrial de fabricacin de todo tipo de metales.
Cuenta con un plantilla de 150 trabajadores, todos ellos ubicados en sus instalaciones de
Espaa y buscan una expansin fuera de su pas.
En este caso, el itinerario estratgico debera empezar por un Anlisis de Momentos,
estudiando sobre todo el momento de ciclos econmicos en el que se encuentra el pas
de origen de la compaa, as como el ciclo de los posibles pases destino. En principio, el
producto parece tener una curva en S muy ancha, pero no est de ms reflexionar sobre
el momento del producto.
La Cadena de Valor de Porter tambin es una herramienta recomendable en este caso,
puesto que va a permitir analizar el valor que generamos en los procesos de la compaa,
para potenciar unos y minimizar otros. Necesitaremos todos los recursos disponibles para
las nuevas acciones estratgicas de la compaa.
Una empresa con este historial, es probable que tenga una amplia cartera de productos,
donde no todos ellos sern rentables. Por este motivo ser ms que interesante aplicar
la tcnica de Boston Consulting Group, en concreto la evolucin de Seeger, con el objetivo
de ver qu productos de mi cartera tengo que eliminar, o por el contrario, potenciar.
Y por ltimo, y slo en el caso de que ya tengamos implantadas algunas tecnologas como
ERP y CRM en los procesos de la empresa, podr ser de inters la aplicacin de un CMI
que nos permita medir el desarrollo de la estrategia.

Figura. Itinerario estratgico.

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Qu bien huele tu franquicia SA
Este hipottico ejemplo trata sobre la estrategia de una franquicia ya iniciada de
fragancias. En una franquicia el poder de actuacin es ms limitado, pero existen
reflexiones que tendremos que hacer en favor del funcionamiento del negocio.
Vamos a comenzar el itinerario estratgico con la herramienta del Marketing Mix, si bien,
parece cierto que el producto es algo que queda fuera de nuestro alcance, o no? Pues,
en realidad no es as, y explico por qu. Como hemos dicho en multitud de ocasiones, el
producto no es slo el bien, es decir, la parte tangible (la fragancia en nuestro caso), sino
que es un conjunto de experiencias. Por tanto, dentro del apartado del marketing mix
podemos analizar el producto, y amplificarlo con servicios o experiencias adicionales. El
resto de elementos del Mix, tambin seran de interesante anlisis, sobre todo la
promocin y el canal.
Un proceso de Inteligencia competitiva tambin es recomendable, y no slo para vigilar
los movimientos de mi competencia, sino como herramienta de defensa. Me gustara
saber cmo funciona la cadena de franquicias con la que adquir un compromiso de pago
de royalties, ms all de los informes que pasan desde la central.
Se pueden aplicar ms tcnicas segn la situacin concreta, pero creo que estas dos son
las esenciales.

Figura. Itinerario estratgico.

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No s qu montar SA
En la actualidad hay muchas personas muy vlidas, con actitudes y conocimientos que
bien podran ser empleados en un proyecto empresarial. Desgraciadamente, los
momentos de crisis generan cambios en el mercado laboral que precisan de cambios en
las personas. En un artculo que escrib sobre la teora de que el trabajo, al igual que la
energa, no desaparece, si no que se transforma. Y ciertamente creo en esto.
Si ests en ese punto de creacin empresarial, tambin hay un itinerario estratgico para
ti. Es con diferencia el itinerario ms complejo, pero nadie te dir que montar un nuevo
proyecto empresarial de xito para vivir de l es tarea fcil.
Empieza, como no puede ser de otra forma, con un Anlisis DAFO, que te ayudar a
entender en qu eres bueno y en qu no lo eres. Qu sabes y qu es lo que no sabes.
Cules son tus actitudes, y cules no lo son. De momento no tendrs que realizar el cruce
de pares, lo podemos dejar para ms adelante.
El Brainstorming ser tu siguiente herramienta a utilizar. Segn los resultados del DAFO,
utiliza tus fortalezas junto a las oportunidades para descubrir ideas, que deben ser
maduradas gracias al Brainstorming. Un mapa mental te puede ayudar a conectar esas
ideas salidas del Brainstorming. En esta fase tambin te puedes apoyar por la tcnica de
Inteligencia Competitiva con el objetivo de buscar modelos de negocio que estn
funcionando bien en otros lugares, y que tras una adaptacin, puedas aplicar a tu
mercado o zona. Tomando como base la metodologa Customer Development, todas
estas herramientas jugarn un papel esencial para llegar a la primera estacin de nuestro
itinerario estratgico: el problema.
A partir de este momento, lo ms importante es verificar el problema encontrado, y para
ello nos valdremos del PMV de Lean Startup y el valor a ofrecer que ser detallado desde
el CANVAS. Si ves viabilidad, si te lo crees, es que has llegado al punto de no retorno de
todo emprendedor. Si tu producto no se vende, es que no has entendido el problema,
por lo que tendrs que volver hacia atrs pivotando en el modelo.
Cuando hayas llegado a este punto de la estacin, porque no dudo que llegars, analiza
tu momento y piensa en cmo crecer, si a travs de un nuevo producto o mercado. Has
llegado a la ltima estacin: diversificacin. (La ltima por ahora)
Te esperan unos aos de trabajo duro pero de grandes satisfacciones. Suerte!

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Figura. Itinerario estratgico.

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 Anexo 1
ALGUNAS INFOGRAFIAS
Os dejo algunas infografas sobre estas herramientas, pero os animo a visitar mi blog
www.pascualparada.com, puesto que seguro ya habr publicado alguna infografa ms.

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