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MARKET MANAGEMENT Vol.3 – N°3 – Octobre 2006

Le cycle du renseignement : analyse critique d’un modèle empirique

Franck Bulinge

Maître de conférences SIC, Laboratoire I3M, Université du Sud Toulon-Var, CERAM Sophia Antipolis bulinge@univ-tln.fr

Résumé

Le renseignement militaire a développé un modèle empirique de transformation de l’information en connaissance, appelé cycle du renseignement. L’avènement d’un marché de l’information au début des années 90, conjugué à une crise de la communauté du renseignement, a créé les conditions d’un transfert de ce modèle vers les entreprises, lequel est aujourd’hui considéré comme le cœur du processus de veille. Enseigné dans les écoles, le cycle du renseignement est censé donner aux étudiants un outil universel, à la fois méthodologique, fonctionnel et organisationnel. Son appropriation par les entreprises permettrait la mise en œuvre d’une démarche d’intelligence économique et conduirait idéalement à une logique de flux partagés d’information et de connaissance en vue d’acquérir un avantage stratégique ou concurrentiel.

En étudiant de plus près l’origine de ce cycle, on s’aperçoit toutefois que son transfert vers l’IE relève d’une lecture partielle qui pourrait expliquer la difficulté qu’éprouvent les organisations à le mettre en œuvre, en particulier lorsque leur taille est importante et leur structure complexe.

Cet article a pour objectif de porter un regard critique sur ce modèle d’exploitation d’information, à partir d’une expérience de terrain, et de poser les bases d’une réflexion sur les processus de construction de connaissance opérationnelle. En ce sens, loin de se limiter au renseignement et à l’intelligence économique, il pourra également intéresser les praticiens de la veille et de l’intelligence marketing.

Mots clés : Cycle du renseignement – Management de l’information et de la connaissance– Intelligence économique – Exploitation de l’information

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Abstract

Military intelligence has developed an empiric model to make information into knowledge versus intelligence, called intelligence cycle (IC). At the beginning of the 90s, even though the Intelligence Community experienced a crisis due to the end of the Cold war, business intelligence emerged as a promising market for many young retired intelligence officers. Business intelligence (BI) would become a new field of expertise as far as it was possible to transfer their knowledge (intelligence tradecraft) into the world of trade competitiveness. IC has become a paradigm for BI students who now learn it as well as a methodological, functional and organizational tool. The appropriation of this “Swiss knife” concept is supposed to give them the keys of BI, as the heart of information generation and flow sharing engine. However, if we consider the origin of IC, we can say that its transfer has been based on a partial interpretation of the military model. This could explain, from our point of view, the difficulty encountered by the firms to make it effective in a BI process. Moreover, we suppose that a wrong adaptation or a misunderstanding of the model could have bad consequences on the information and knowledge management. The purpose of this article is to develop a critical approach of IC applied to intelligence tradecraft and BI. We propose to study the intelligence process through IC model in order to define the limits in which it can be effective and useful, among others for marketing intelligence.

Keywords: Intelligence cycle – Information and knowledge management – Business Intelligence – Intelligence analysis

Introduction

Le renseignement et l’intelligence économique utilisent un modèle d’exploitation fonctionnel

appelé cycle du renseignement ou de l’information. Ce modèle empirique, issu du

renseignement militaire, décrit à la fois le processus d’acquisition et d’exploitation de

l’information ainsi que l’organisation qui le met en œuvre. Les nombreuses références au

cycle du renseignement tant dans la littérature française qu’anglo-saxonne 1 , révèlent

l’existence d’une véritable communauté de pratiques. Autrefois enseigné dans le secret des

écoles de renseignement, le cycle du renseignement était au cœur d’un rite initiatique au

terme duquel les acteurs devenaient membres de la communauté du renseignement 2 . Ainsi

sacralisé et institutionnalisé, le cycle du renseignement s’est imposé comme un modèle

1 Voir notamment : Krizan L., « Intelligence essential for everyone », Occasional Paper N°6, Joint Military Intelligence College, Washington, DC, June 1999; Hassid L., Jacques-Gustave P., Moinet N., « Les Pme face au défi de l’intelligence économique, le renseignement sans complexe », Dunod, 1997 ; Baud J., Encyclopédie du renseignement et des services secrets, Lavauzelle, 1998.

2 F. Bulinge, « Renseignement français, les origines d’une culture négative », Revue de Défense nationale, n°12, décembre 2004

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universel chez les occidentaux, alors que chez les orientaux, la littérature n’évoque aucun modèle de ce type. Ce constat est probablement lié à une différence culturelle du rapport individuel et collectif vis-à-vis de l’information.

Le principe essentiel du cycle repose sur le postulat que toute information collectée doit être exploitée avant d’être diffusée aux décideurs sous forme de connaissance opérationnelle, ou élément d’aide à la décision. Cette notion d’exploitation est au cœur du processus de transformation de l’information en connaissance, elle introduit le principe économique de valeur ajoutée et de coût de l’information. Cette dernière est envisagée comme un bien immatériel, une ressource qui détermine l’état des connaissances mises à la disposition d’un individu ou d’une institution. De ces connaissances émergerait l’avantage stratégique ou concurrentiel qui permettrait au général ou au chef d’entreprise de dominer ses adversaires.

Nous verrons dans cet article, que ce modèle est idéalement décrit, alors qu’il est en réalité confronté à la complexité des organisations, caractérisée par une multitude de facteurs : taille, structure, culture, environnement, temps, hiérarchie, facteur humain. A partir d’une description du cycle, nous montrerons ses limites opérationnelles, puis nous tracerons l’esquisse d’un management de l’intelligence collective centré sur la notion de projet.

1 - Le cycle du renseignement : description et analyse critique

Généralement présenté comme le moteur du renseignement et de la veille, le cycle du renseignement comprend diverses phases plus ou moins détaillées par les divers auteurs :

- l’identification et l’expression des besoins en information, phase au cours de laquelle les acteurs définissent un plan et une stratégie de recherche adaptés à l’organisation et aux ressources disponibles, dans le cadre d’un projet nécessitant des connaissances;

- l’acquisition des informations à partir des sources exploitables, formelles ou informelles;

- le traitement de ces informations, c'est-à-dire leur mise en forme, computation (croisement ou comparaison automatique), thématisation, historisation, stockage…

- l’exploitation qui comprend l’analyse et la synthèse des informations. C’est la phase ou

l’information est transformée en renseignement ou information élaborée, selon le vocabulaire couramment employé;

- la diffusion du renseignement vers les décideurs.

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A chaque étape du processus, des boucles de rétroaction permettent théoriquement

d’introduire une dynamique interrelationnelle dont la finalité est d’ajuster l’information à l’attente des décideurs (satisfaction). La figure n°1 constitue à notre avis, la version la plus aboutie du cycle appliqué au renseignement militaire.

1.1 L’expression des besoins

La recherche d’information suppose une identification préalable des besoins en information

de la part du décideur. Il s’agit en théorie de mesurer l’écart entre les connaissances acquises

et celles nécessaires à la résolution d’une problématique décisionnelle. Trois situations peuvent se présenter :

- La première repose sur la notion de stratégie construite. Elle induit une planification des besoins en information, illustrée par le plan de renseignement gouvernemental. La planification repose sur une rationalisation souvent excessive à l’origine d’un biais cognitif connu sous le terme d’illusion de contrôle. L’évolution économique et géostratégique montre la nécessité de passer d’un système de gestion planifiée à un système de management complexe. L’entité ou l’échelon décisionnel s’inscrit aujourd’hui dans un univers en constante évolution et parfois turbulent, qui engendre une incertitude et des questionnements permanents. Face à cette situation, et compte tenu de l’accélération des flux d’information, le plan de renseignement gouvernemental est-il encore un outil adapté ?

Figure 1 : Le cycle du renseignement, d’après Maurice Faivre 3

3 Faivre M., « Le renseignement militaire dans la guerre du Golfe », La guerre du Golfe , Stratégique n°51/52, 3è et 4è trimestre 1991, Paris, FEDN

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DECIDEUR

DIRECTION BESOINS
DIRECTION
BESOINS
Besoins extérieurs
Besoins
extérieurs
EXPRESSION SATISFACTION PLAN DE RENSEIGNEMENT DIFFUSION CELLULE RENSEIGNEMENT Interprétation Synthèse ANIMATION
EXPRESSION
SATISFACTION
PLAN DE
RENSEIGNEMENT
DIFFUSION
CELLULE RENSEIGNEMENT
Interprétation
Synthèse
ANIMATION
Analyse
Relance de la recherche
ORIENTATIONS
EXPLOITATION

- Plan de recherche

- Ordres de recherche

- Demandes de renseignement

Traitement

Evaluation

MOYENS DE RECHERCHE

RECHERCHE

RECHERCHE
RECHERCHE
RECHERCHE
- Ordres de recherche - Demandes de renseignement Traitement Evaluation MOYENS DE RECHERCHE RECHERCHE Sources -
- Ordres de recherche - Demandes de renseignement Traitement Evaluation MOYENS DE RECHERCHE RECHERCHE Sources -

Sources

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- la seconde concerne la résolution immédiate d’un problème et repose théoriquement sur les représentations du décideur en situation. Dans la réalité, on s’aperçoit que le décideur a) n’est pas seul, b) ne peut envisager et traiter qu’un ensemble limité d’informations (voir les travaux d’Herbert Simon, dès 1945), c) que sa décision ne dépend pas exclusivement des informations dont il dispose (contingences organisationnelles, financières). Il s’ensuit que l’expression des besoins en information est généralement limitée au strict nécessaire, autrement dit à l’information critique. Ce besoin est immédiat et quasi compulsif puisqu’il traduit une incertitude à laquelle le décideur fait effectivement face. Il peut également être le résultat d’une heuristique de confirmation : rechercher des armes de destruction massives afin de justifier une attaque. En focalisant ainsi la recherche, le décideur s’interdit volontairement des options diversifiées, au risque d’aggraver sa situation en cas d’erreur.

- la troisième intervient en l’absence de stratégie. Dans ce cas, et faute de directives constamment réactualisées face à l’évolution permanente des situations, les besoins en information sont le plus souvent fondés sur des « représentations » expertes de l’analyste ou du responsable de veille et sur l'organisation de ses connaissances. Dès lors, il travaille sur le repérage d’informations manquantes, incomplètes ou erronées avec l’idée d’un bon cheminement informationnel à construire. Dans cette analyse prescriptive des « bons éléments décisionnels » à transmettre en dehors de toutes contingences, les informations sont diffusées suivant un ordre séquentiel et préétabli avec l’a priori qu’elles sont une « fourniture de connaissances » dans une logique vertueuse. Il existerait par exemple un lien entre l'exploitation des connaissances et leur fourniture ; ainsi les besoins ou les manques apparaissant au cours de l’exploitation devraient guider l’information, de même que les opportunités informationnelles devraient enrichir et améliorer les activités d'exploitation.

1.2 Le processus d’exploitation

Au cœur du processus d’exploitation, on distingue plusieurs étapes : l’évaluation, le traitement, l’analyse, la synthèse et l’interprétation. Le but est de transformer les données en informations puis en connaissances, selon le schéma suivant :

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Figure 2 : le processus linéaire de construction de connaissance

Evaluation

Analyse

Interprétation

Données Traitement
Données
Traitement
Synthèse
Synthèse
Connaissances
Connaissances
Interprétation Données Traitement Synthèse Connaissances Informations Recueil Action L’exploitation est ici

Informations

Recueil

Action
Action

L’exploitation est ici définie par deux fonctions : transposer des données en informations ; acquérir des connaissances. Précisons toutefois que ce schéma ne reflète pas le cycle lui- même mais le processus cognitif et fonctionnel qui le sous-tend. Ce processus est linéaire et présuppose une identification précise des limites cognitives et fonctionnelles au niveau individuel et collectif. En clair, il est idéalement parfait et par conséquent inapplicable au regard de la loi d’entropie.

L’évaluation

L’évaluation est une étape intermédiaire entre l’acquisition de l’information et son exploitation proprement dite. Elle conditionne la valeur des connaissances en assurant la qualité et la fiabilité des informations collectées en fonction de leur source et de leur contenu. Il s’agit d’une étape majeure et complexe. Elle repose dans un premier temps sur l’expérience de l’officier traitant ou du veilleur qui seul peut juger de la qualité de ses sources en fonction des informations déjà obtenues ; dans un deuxième temps, l’évaluation du contenu est faite par l’analyste en collaboration avec un ou plusieurs experts qui croisent leurs connaissances et recoupent les informations 4 .

L’évaluation des sources se caractérise toutefois par son haut niveau de subjectivité. En effet, malgré l’emploi de grilles de lecture ou de matrices, elle est un choix opéré par le traitant ou le veilleur sur la base de son expérience et de son jugement historique, sans garantie de régularité et de fiabilité. Ben Israël 5 précise à juste titre que « nous n’avons aucune certitude sur notre capacité à interpréter nos sources » Quant à l’évaluation du contenu d’une

4

Service

http://www.csis-scrs.gc.ca/fra/backgrnd/back3_f.html

Canadien

du

Renseignement

de

Sécurité :

le

cycle

de

production

du

renseignement

de

sécurité.

5 Issac Ben Israel, Philosophie du renseignement, logique et morale de l’espionnage. Paris : Editions de l’éclat, 2004, p. 104

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information, elle fait appel à l’expertise croisée fondée sur la comparaison entre l’état actuel de la connaissance et l’estimation, par inférence, de son évolution possible. Cette projection d’expertise ne garantit aucunement la fiabilité du jugement, comme l’ont montré maintes exemples dans le domaine scientifique (souvenons-nous de Lavoisier jugeant impossible l’existence de météorites « parce qu’il n’y avait pas de pierres dans le ciel »)

Cependant, d’un point de vue fonctionnel, l'évaluation permet de préparer le traitement et la diffusion en posant des questions : l’information répond-elle à un besoin exprimé ou latent ou, dans certains cas, existe-t-il un besoin pour cette information ? Qui a ou aurait besoin de cette information ? Quel traitement va permettre l’analyse en termes de réponses à ce besoin ? Dans quel contexte ?

L’évaluation aide donc à identifier les besoins, à établir les priorités ; à déterminer l’exploitabilité des données. A ce stade, des appréciations sont portées sur la spécificité des données, sur les objectifs fixés par le plan ou les orientations de renseignement et, dans une moindre mesure, selon la nature du lien avec le décideur, sur les stratégies d’actions finalisées.

Dans ce contexte, où on s’intéresse aux rapports données-procédures, les informations ne peuvent être que des indicateurs de manques, de vides, d’erreurs, en regard de la connaissance escomptée, et par conséquent pré-orientée, avec les risques de focalisation que cela suppose.

Le traitement

Le traitement ou collation est une activité technique intermédiaire au cours de laquelle les informations brutes sont formatées et stockées de manière thématique et chronologique en vue d’une analyse comparative (sémantique, statistique et relationnelle) via des outils de traitement informatique. Cette phase permet également la densification du corpus informationnel et le recoupement des informations par croisement des données.

L’utilisation des outils de traitement, que l’on appelle improprement « outils d’analyse », permet de stocker, relier et distribuer l’information brute grâce à des algorithmes prédéfinis. Ils remplacent par la puissance de calcul et la disponibilité de l’information, le long et pénible travail de manipulation documentaire. Le paramétrage de ces outils, quand il est laissé sous le contrôle de l’analyste, permet de lier les informations et de générer des représentations graphiques dont l’exploitation fait émerger la connaissance. Il est par conséquent important de

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ne pas reléguer cette fonction au seul domaine informatique, sous peine de ne pas parvenir jusqu’à l’étape suivante.

L’analyse

A ce stade du processus, l’analyste est en effet censé disposer de données brutes à la fois propres, fiables et techniquement exploitables. Il va dès lors les décomposer, les relier, les comparer et les mélanger entre elles, jusqu’à obtenir des représentations intelligibles et porteuses de sens qu’il identifie comme autant d’hypothèses de situation, signaux faibles ou indices d’alerte. Ces estimations sont ensuite passées au crible de l’argumentation contradictoire, notamment au moyen de grilles d’analyse. En procédant par élimination, l’analyste tente de réduire ses choix optionnels jusqu’à obtenir l’hypothèse la plus vraisemblable.

D’un point de vue méthodologique, il existe diverses manières d’aborder un problème d’analyse. On distingue notamment, pour les approches classiques 6 :

la logique de situation qui consiste à analyser le problème dans son contexte et à en identifier les causes et les effets

la comparaison du problème à un modèle théorique de situation ou de comportement déduit de l’observation ;

la comparaison avec des précédents historiques qui opèrent comme des calques de situation ;

l’immersion dans les données qui consiste à faire émerger du sens à partir d’un corpus informationnel disponible.

Ces approches peuvent être envisagées séparément ou conjointement en fonction du problème donné. Mais l’analyse ne se limite pas à l’application de schémas et de recettes puisés dans la littérature. Elle fait appel à des heuristiques originales, alliant l’intuition et les logiques inductives et déductives qui sont autant de cheminements intellectuels représentatifs de la personnalité et de l’expérience propres à chaque analyste, avec toutes les limites liées à sa personnalité et aux biais cognitifs auxquels il est naturellement exposé 7 . On pressent dès lors

6 R.J. Heuer, “ Psychology of Intelligence Analysis Center for Study of Intelligence”, CIA, 1999

7 Franck Bulinge, « Rôle et faiblesse de l'analyse dans la culture française de l'information » Regards sur l'intelligence économique n° 5, pp 60-64, septembre-octobre 2004 ; R.J. Heuer, R.J, « Limits of Intelligence Analysis ». Orbis, Vol.49, N°1, Winter 2004, pp 75-94

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que l’activité d’expertise ne peut pas se réduire à un modèle unique et rationaliste, « l’homo analysor » qui maîtriserait toutes les données d’une situation. Par ailleurs, dans la réalité, c’est-à-dire en situation normale de fonctionnement, l’analyse est un processus collectif dont ne rend pas compte le cycle du renseignement. Comprendre l’analyse en situation revient donc à cerner ce qui tient de l’individu et du collectif, aux interactions hommes-hommes et hommes-machine, aux situations, aux organisations et à leur culture, et ce qui revient aux informations mais aussi aux connaissances ou encore aux routines, aux automatismes qui rendent possible les heuristiques originales, la créativité. De cette complexité, le cycle ne rend pas compte, et une lecture trop simpliste pourrait conduire à de sérieuses déconvenues.

La synthèse

La synthèse est l’opération inverse de l’analyse. Elle consiste à remonter le puzzle informationnel à partir d’une ou plusieurs hypothèses retenues. Elle traduit la façon dont l’analyste a construit et organisé ses connaissances à partir d’une interprétation des informations et des connaissances déjà présentes dans sa base de connaissances 8 . Il s’agit alors de transmettre une représentation (appelée estimation) au décideur dans un registre sémantique commun. Ce que « voit » l’analyste doit être « vu » par le décideur. Ici se pose le problème de la représentation des situations complexes et de sa transmission, traditionnellement sous forme verbale, orale ou écrite (briefing, rapport de renseignement)

Les informations sont dès lors organisées autour d’une situation particulière de communication des connaissances qui dotent l’analyste d’outils subjectifs décisionnels. En effet, l’analyste atteint à ce stade un niveau de conviction susceptible d’orienter les choix des décideurs. Dans un souci de distanciation, son discours est alors pondéré par l’usage de termes tels que « probable, possible, douteux ». L’artifice de ces modérateurs sémantiques n’échappe pas à la critique, comme le souligne Ben Israël : « L’emploi de plausibilité et de vraisemblance est un moyen habile pour dissimuler l’irréfutabilité artificielle d’estimations que l’on souhaite présenter comme informatives » 9 .

En outre, la synthèse est un exercice de style qui, lorsqu’il n’est pas soumis à une dialectique rigoureuse (la pensée critique), autrement dit à une confrontation entre l’analyste et le

8 P.I. Galpérine, « Essai sur la formation par étapes des actions et des concepts », in Talyzina, N. F. De l’enseignement programmé à la programmation des connaissances. Lille : P.U.F., 1980, pp 167-183

9 Op. cit, p. 73

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décideur, réduit l’interactivité supposée du cycle à un processus linéaire : satisfaction et usage ou non-usage de l’information, ou non satisfaction et non usage.

De fait, la synthèse tendrait à contredire l'objectivité comme principe de base de toute analyse de l’information en contexte, laquelle crée une distance artificielle entre l’analyste, le processus décisionnel et l'objet de l’analyse.

L’interprétation

C’est la phase ultime de l’exploitation de l’information qui consiste à donner un sens à la connaissance fonctionnelle afin qu’elle devienne opérationnelle. Après la phase de synthèse, l’information devenue connaissance fait l’objet d’une mise en perspective selon deux approches : la prévision et la prospective.

La prévision représente l’approche probabiliste et rationnelle de l’exploitation. Ben Israël rappelle cependant que « selon Karl Popper, rien dans l’expérience acquise ne laisse présager quoi que ce soit. Par conséquent aucune prévision n’est possible. La seule chose qui nous soit donnée de faire, c’est de formuler des suppositions, sans perdre de vue que nous en sommes réduits aux conjectures. Celles-ci sont plus ou moins heureuses, mais elles risquent toujours d’être réfutées. Ce ne sont, en quelque sorte, que des hypothèses de travail, des outils dont il faut garder à l’esprit qu’elles sont susceptibles de se révéler fausses à chaque instant. » 10 . L’auteur poursuit, à propos de l’usage des probabilités dans le discours de l’analyste : « Il existe chez l’être humain une propension à croire que la mention d’un degré de probabilité apporte une information sur le monde. » 11 . Kevin Russell 12 avance de son côté qu’il s’agit d’une mauvaise interprétation du rôle du renseignement, lequel consiste, selon lui, non pas à résoudre l’incertitude mais à la réduire. De fait la prévision n’est pas une science exacte et elle permet au mieux d’élaborer des indicateurs de situation et d’alerte et d’envisager des réponses opérationnelles.

La prospective, dans une approche plus humaine, fait appel à la scénarisation d’événements générant des options stratégiques anticipatives auxquelles elle tente d’apporter des modèles de réponse. Elle introduit la notion d’analyse constructiviste qui repose sur des hypothèses multiples de situations imaginées, avec le risque d’exploiter, consciemment ou non, uniquement l’information supposée confirmer les scénarios, comme l’a montré le

10 Op. cit. p. 59

11 Op. cit. p. 73

12 Kevin Russell, “ The Subjectivity of Intelligence Analysis and Implications for the National Security”, SAIS Review -

Volume 24, Number 1, Winter-Spring 2004, pp. 147-163 - 11-

gouvernement américain pour la guerre en Irak.

2 – Les limites d’un modèle confronté à la réalité

Il ressort de cette rapide présentation du processus de construction de connaissances : a) qu’il ne prend pas en compte la dimension systémique des organisations ; b) que les relations données-informations-connaissances peuvent difficilement faire l'objet d'une expertise « externe », c'est-à-dire indépendante de l’environnement cognitif du décideur ; c) que la connaissance est construite en situation, à la fois individuellement et collectivement, ce qui implique un haut degré d’interaction dont ne rendent pas compte les boucles de rétroaction prévues dans le cycle.

On peut ainsi s’interroger sur la réalité du cycle par rapport à la représentation dynamique qu’il suppose. En effet, bien qu’il apparaisse comme un processus itératif fondé sur des boucles de rétroactions, provoquées et entretenues par une fonction d’animation, le cycle présente des relations de nature fixe, dont les suites causales sont linéaires et unidirectionnelles. Dans la réalité, au regard du paradigme de la complexité, les régulations informationnelles sont d’une nature dynamique qui résulte des forces et interactions mutuelles entre les éléments qui tendent vers un équilibre, voire une forme d’auto-organisation. Or, avec cette approche, le cycle de rétroaction n’est qu’un schéma stimulus-réponse auquel on a ajouté des boucles de régulation théorique, laquelle dépend en grande partie de l’organisation, de la structure et du contexte dans lequel opère le système d’information.

2.1 Une équation à variables multiples

De fait le cycle du renseignement est représentatif des organisations militaires dont l’efficacité dépend de la taille, des écarts ou de la distance hiérarchiques, du degré de transversalité, de la distance spatio-temporelle par rapport à la situation, du degré d’intégration de la cellule de renseignement à l’échelon décisionnel (voir le tableau n°1)

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Tableau n°1 : Les variables intervenant dans le fonctionnement du cycle

Variables

Définition

Distance spatio- temporelle

Elle fait intervenir la notion de proximité physique et de distanciation émotionnelle du décideur par rapport à l’événement.

La distance temporelle introduit une notion complexe de temps relatif qui prend en compte l’âge du renseignement par rapport à son délai d’utilisation et à l’urgence de la situation. On peut comparer cette notion à la différence de vision que l’on a à la même vitesse dans une voiture et dans un avion volant à haute altitude.

Plus la distance est courte, plus le schéma formel du cycle est inadapté

Taille et distance hiérarchique

Importance de la structure, de l’organisation et du personnel.

Plus la taille et la distance hiérarchique sont importantes, moins l’interactivité est effective.

Intégration de la cellule renseignement

Elle intervient au niveau hiérarchique, géographique et temporel.

Plus la cellule est proche de l’entité décisionnaire, plus l’interactivité est effective

Priorité donnée à l’information

La priorité donnée à l’information dépend de l’importance et du nombre de facteurs contingents intervenant dans le processus décisionnel.

Ecarts socio- culturels

Ils représentent le degré de cohésion socio-culturelle entre les acteurs. On peut notamment y intégrer la notion de corporatisme qui tend à réduire l’interactivité au sein d’une organisation.

Cloisonnement

Il correspond au degré de protection et de partage de l’information

Facteur humain

Il définit la dynamique de groupe, génère les erreurs et régule le processus de décision. Il reste la variable la plus aléatoire de cette équation

Mode et moyen de communication

Ils définissent le degré d’interactivité entre les acteurs, autrement dit la richesse du contenu informatif, sa capacité de transfert et de miscibilité, son accessibilité et son degré d’appropriation

On peut appliquer ces variables aux différents échelons décisionnels. Si la cellule de renseignement se trouve à proximité de l’entité décisionnaire et que le niveau hiérarchique entre les acteurs est équivalent, le cycle pourra fonctionner de manière optimale. On peut en déduire que le cycle est plus adapté à l’échelon de décision tactique qu’à l’échelon politico- stratégique. C’est d’ailleurs ce que l’on constate au sein des états-majors de forces où le renseignement alimente les décisions en temps réel, ou au sein d’une « war room » d’entreprise, dans le cadre d’une gestion de crise. Il en ressort une souplesse et une capacité

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d’adaptation dont ne bénéficient pas les échelons stratégiques ou politiques qui privilégient la planification et la centralisation. Le tableau n°2 montre les écarts de variables entre les deux échelons.

Tableau n°2 : analyse comparative des variables en fonction des échelons décisionnels

Variables

Echelon tactique

Echelon stratégique

Distance géographique

Proximité

Eloignement

Distance temporelle

Courte

Longue

Taille et distance hiérarchique

Petite

Grande

Intégration cellule rens

Elevée

Faible

Utilité de l’info

Elevée

Relative

Ecarts socio-hiérarchiques

Faibles

Elevés

Cloisonnement

Faible

Important

Facteur humain

Impact lié au stress, à la fatigue, à l’urgence du traitement et au nombre de décisions à prendre dans un laps de temps très court

Impact lié à l’importance et à la longueur et à la complexité de la chaîne décisionnelle, aux enjeux politiques (au sens général)

Communication

Interactive

Formelle

2.2 Faut-il séparer le recueil et l’exploitation de l’information ?

Le modèle classique des services de renseignement impose, pour des raisons de sécurité et d’objectivité supposée, un cloisonnement fonctionnel entre le recueil et l’exploitation de l’information que l’on retrouve dans le cycle. En maintenant une distanciation avec les sources, l’exploitation assure, en théorie, le recul nécessaire pour « refroidir » et temporiser l’information brute avant de l’intégrer dans le processus de construction des connaissances opérationnelles. En pratique, cette distanciation entraîne une décontextualisation de l’information, au risque de réduire le territoire à une carte cognitive synthétisée dans un langage abstrait. On assiste alors à une double déconnexion : une première rupture spatio- temporelle entre l’opérationnel qui évolue sur le terrain, et l’analyste qui travaille dans son bureau ; une seconde rupture, géographique et sociale, entre l’analyste et le décideur.

De ces ruptures successives peut naître un sentiment d’incompréhension mutuelle entre les acteurs. La vision de chacun est de fait différenciée par la position qu’il occupe :

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Au niveau du terrain : la perception immédiate de la situation est liée à la proximité spatio-temporelle. L’immersion favorise un ressenti quasi instinctif influencé par les affects individuels ou collectifs (urgence, dramatisation). L’homme de terrain se caractérise par sa vision concrète des détails et par une absence de recul.

Au niveau intermédiaire de l’analyste : outre la décontextualisation spatio-temporelle, le rapport de situation subit une altération communicationnelle. Le refroidissement de l’information (recoupement des informations et démarquage des sources) entraîne l’élimination des paramètres affectifs et émotionnels. Cependant, le renseignement reste au cœur du processus. L’analyste se caractérise par sa vision cognitive.

Au niveau décisionnel : l’information parvient à travers les divers filtres hiérarchiques, pondérée selon son degré de priorité. Le décideur la reçoit avec un décalage par rapport à la réalité, il l’intègre dans un processus plus global dans lequel entrent en compte des éléments contingents en comparaison desquels l’information n’est pas toujours prépondérante. Le décideur se caractérise par sa vision globale et contingente.

2.3 Un exemple des limites du cycle : le cas de la veille

Dans le contexte de la veille technologique ou marketing, le cycle de l’information n’est pas naturellement mis en œuvre et maîtrisé, en raison notamment de son inadaptation à la complexité des organisations et à l’évolution dynamique de l’information. Il est de fait limité à sa portion congrue en ne retenant que des phases sommaires de traitement, d’analyse et d’interprétation qui se retrouvent diluées à différents niveaux de l’organisation. Cela a pour conséquence au moins trois problèmes susceptibles de discréditer un système de veille :

la déconnexion du système de veille au niveau décisionnel. Les synthèses d’informations brutes élaborées par les veilleurs sont éliminées du processus de décision faute de temps pour les exploiter. L’absence de retour d’expérience crée un processus de démotivation puis de rupture dans la chaîne informationnelle. D’un côté le veilleur souffre du désintérêt de sa hiérarchie et de l’autre, les responsables se plaignent du manque d’adéquation avec leurs besoins propres. La déshumanisation des rapports entraînée par l’utilisation de technologies d’information et de communication renforce ce sentiment de déconnexion des acteurs.

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L’utilisation d’informations brutes augmente le risque d’erreurs graves dans le processus décisionnel. Dans un contexte d’hyper-compétitivité, l’absence d’analyse structurée entretient notamment un risque très élevé de désinformation.

L’illusion du contrôle de l’information qui peut être renforcée par l’impression d’une expertise, alors que le décideur se contente d’opérer des choix arbitraires et non fondés sur des connaissances véritables.

3 – Vers un management de l’intelligence collective

3.1 – De l’expertise individuelle à la fertilisation croisée des compétences

Le cycle du renseignement se présente comme une structure extrêmement canalisée de circulation de l’information et ne traduit pas la réalité de pratiques plus complexes. De fait, on peut le considérer comme un modèle méthodologique et fonctionnel issu d’un contexte particulier, celui des affrontements militaires classiques mettant en jeux des forces et des buts parfaitement identifiés, au sein de structures hiérarchiques correspondant aux besoins organisationnels du moment, et de préférence à l’échelon décisionnel tactique.

L'a priori qui organise ce type de traitement est, nous l’avons vu, la volonté d'objectivité propre au monde du renseignement confronté à une logique rationnelle (la planification rationnelle des opérations militaires). Il fonde nécessairement qu'aucune intelligence collective ne peut émerger de la juxtaposition de connaissances individuelles mais de leur fusion. On peut toutefois se demander si l’information, constamment créée par les acteurs 13 , est une réalité préexistante dont le traitement serait asservi aux exigences d'un cycle informationnel abstrait et continu, où la connaissance absolue serait postulée, où la caution des experts serait obligatoirement requise. Le paradigme de la complexité semble au contraire indiquer que la connaissance s’auto-organise et que les idées émergentes potentialisent de nouvelles situations, que rien n’est par conséquent déterminé.

Robert Clark 14 , constatant l’inadéquation du modèle classique avec la dynamique et la complexité des situations actuelles, développe un modèle qui implique l’ensemble de l’équipe renseignement-décideurs dans un processus collectif centré sur la cible (Target centric

13 Franck Bulinge, Pour une culture de l’information dans les PMO : un modèle incrémental d’intelligence économique. Thèse de doctorat en SIC. Université de Toulon et du Var, décembre 2002

14 R.M. Clark , “Intelligence Analysis, a Target Centric Approach”, CQ Press, Washington DC, 2004

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approach). Cette approche voisine de l’approche de l’Intelligence économique par projet 15 , met en œuvre non un cycle mais un processus dont l’objectif est la résolution d’un problème dans le cadre du partage des connaissances. Le besoin d’information est ciblé directement en fonction du problème à résoudre, avec pour conséquence l’implication de tous les acteurs rassemblés pour l’occasion.

Cette approche fait l’hypothèse que la qualité de la production de connaissances à vocation opérationnelle dépend des compétences d’interprétation et d’analyse du groupe en situation de résolution collective de problème. Dans ce type de situation, les informations collectivement partagées mettent en œuvre des relations entre un tout et ses parties et entre les parties elles- mêmes. C’est une organisation partie-tout comme la main et les doigts. A partir de cet exemple, la connaissance collective peut être envisagée par deux approches. La première consiste à dire que la connaissance collective se définit par la somme des connaissances individuelle (on compte les doigts) ; l’autre approche postule que la communauté dépasse la somme des individualités, qu’elle a une connaissance autonome (c’est la main).

La première approche réduit la connaissance collective à la somme des individualités qui la constituent et pour pouvoir s’ajouter : soit, les connaissances individuelles sont de même nature et elles sont associées aux mêmes représentations fonctionnelles ; soit, les connaissances ne sont pas de même nature et les représentations partagées sont alors associées à des schémas d’action organisés à des fins de coopération pour l’analyse. La résolution des problèmes passe ici par une négociation aboutissant à des schémas consensuels ou conflictuels généralement réducteurs.

La seconde approche suppose que la connaissance collective est plus que la conjonction de connaissances individuelles. L’enjeu est ici de faire émerger un corpus de connaissances et de dessiner une carte heuristique (mind mapping) des représentations du groupe en situation. Cette approche permet notamment de comprendre comment les connaissances sont construites et organisées : interprétation des mécanismes de lecture des données, processus d'association entre les informations, régulation, fusion et émergence des représentations individuelles et collectives.

Quelle que soit l’approche, si l’on envisage la construction de connaissances comme une activité collectivement partagée entre l’analyste, le décideur et l’ensemble des acteurs

15 Franck Bulinge, « Pour une culture… », op. cit.

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impliqués par le problème, on fait l’hypothèse qu’il existe une base de connaissance et ses règles de mise en œuvre, commune aux membres d’un groupe. En d’autres termes, il existe un sens commun 16 qui relève des conditions de mise en œuvre collective des connaissances fondées sur un principe de complémentarité.

Cette hypothèse soulève les problèmes du partage et de la distribution du savoir. Ce qui corollairement pose à nouveau la question de la reconnaissance et de la confiance dans les connaissances des autres. En effet, si, on accepte les connaissances de tous comme moyen de justification de l’analyse, la connaissance est construite communément par tous. La connaissance qui était le privilège de la pratique experte devient collectivement disponible :

« c’est ce que les autres savent » 17 .

Cette approche met en jeu des processus interactifs au sein des groupes hiérarchiquement hétérogènes. La reconnaissance mutuelle des acteurs ne repose plus sur leur position sociale ou sur les présupposés de cette position. De même elle ne repose plus sur leurs seules expertises et compétences. Ici entrent en jeu des interactions sociales relevant de la dynamique des groupes telles que les ont décrites respectivement Michel 18 et Gruère 19 . Dans cette perspective, chaque acteur est supposé abandonner une position personnelle au profit d’un collectif centré sur la réussite d’un projet. Ainsi envisagé, le processus de construction- production de connaissances n’apparaît plus comme un modèle organisationnel abstrait, linéaire et cyclique, mais comme espace d’intelligence collective de dimension complexe.

3.2 - Un exemple d’approche « centrée projet »

La figure n°3 illustre le management de l’information centrée sur un projet élaboré en 2002 au sein d’un laboratoire de biologie moléculaire, dans le cadre de la valorisation de la recherche, en partenariat avec la cellule Epices 20 , à l’université du Sud Toulon Var. Il vise le développement, la production et la commercialisation d’un test d’hygiène alimentaire utilisable à grande échelle dans le secteur de l’aquaculture. Dès la phase conceptuelle, il

16 A. Schütz, « On multiple realities », (tr. fr.). In, Le chercheur et le quotidien. Méridiens/Klincksieck, 7-48,

1987

17 A. Schütz, op. cit.

18 Sandra Michel, « La communication interpersonnelle », in Management, aspects humains et organisationnels, PUF, 1999

19 Jean-Pierre Gruère, « Les groupes et leur dynamique », in Management, aspects humains et organisationnels, PUF, 1999

20 Etudes prospectives en intelligence compétitive, économique et stratégique ; http://epices.univ-tln.fr

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s’agissait de prendre en compte en amont l’ensemble du processus qui part de la R&D et aboutit à la commercialisation du produit. Le mapping représente la phase initiale de réflexion de l’équipe projet, dont découlent les premiers besoins en information. On remarque que la vision est globale et systémique et qu’à ce stade, les fonctions types de l’entreprise ne sont pas différenciées. Les éléments de marketing interviennent ainsi dès la phase de recherche, impliquant une interaction permanente entre les acteurs, la décision étant à la fois collective et basée sur des connaissances co-construites à partir d’informations multisources. Dans notre exemple, seule la branche R&D fait l’objet d’un développement.

Avec cette approche, la définition des besoins et leur formulation sont construites collectivement. La recherche d’information apparaît comme un objectif à atteindre, la rétroaction et le contrôle étant immédiats et permanents. Le système de représentation peut d’ailleurs inclure un tableau de situation comprenant des indicateurs d’objectifs informationnels et d’alerte, auquel les outils de gestion de projet (PERT, GANTT) peuvent être associés afin de visualiser simultanément le projet dans l’environnement, dans le temps et en fonction des contraintes managériales (budget, autres variables).

On parlera dans cet exemple d’une « approche constructiviste concertée » dont l’outil central, issu des technologies de l’information et de la communication, est la cartographie mentale collective qui croise et fertilise des compétences multiples. Cette approche envisage une réalité différente du processus théorique décrit dans le cycle du renseignement. La conséquence directe est double : évolution de la structure et de l’organisation autour du projet, contrairement au cycle qui est centré sur l’information ; opérationnalisation de la connaissance au sein de l’équipe organisée en réseau décisionnel, l’information étant validée et analysée collectivement, en temps réel. Le système de représentation par cartographie dynamique permet en outre une actualisation du projet, ainsi qu’une accessibilité donnant à chaque acteur, et notamment aux nouveaux entrants, la possibilité d’apporter une information ou une connaissance susceptible de le faire évoluer. Il donne enfin la possibilité de réguler les processus de décision par ce que l’on peut qualifier de « gestion de la connivence », laquelle permet de limiter les abus décisionnels ou la génération d’erreurs collectives par le jeu de la pensée critique 21 .

21 Voir travaux de Marvin S. Cohen sur le « Critical Thinking and tactical decision making »

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Figure n°3 : Management de l’information centrée sur un projet

Test de Qualité Alimentaire

centrée sur un projet Test de Qualité Alimentaire Recherche R&D • Adaptation en fonction des attentes

Recherche

sur un projet Test de Qualité Alimentaire Recherche R&D • Adaptation en fonction des attentes des

R&D

• Adaptation en fonction des attentes des clients

– Quelles sont les attentes des clients ?

– Qui sont les clients?

• Adaptation en fonction des normes

– Quelles sont les normes nationales et internationales en vigueur en matière de qualité ?

– Quels sont les circuits de législation

– Quelles sont les sources d'info

– Quels cabinets spécialisés?

les sources d'info – Quels cabinets spécialisés? Conclusion Le cycle du renseignement est un modèle simple

Conclusion

Le cycle du renseignement est un modèle simple décrivant un processus théorique de construction de connaissance opérationnelle. Le plus grand défaut de ce modèle théorique élaboré par les spécialistes du renseignement, c’est d’être inapplicable dans les organisations complexes, confrontées à un environnement changeant et incertain. Centré sur l’information, le cycle contribue à considérer cette dernière non comme un moyen, autrement dit comme un instrument opérationnel du pouvoir (être capable), mais comme une finalité, autrement dit un attribut spéculatif du pouvoir (être puissant).

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En pratique, l’information décisionnelle se trouve confrontée à un ensemble de variables dont l’interaction relève de la complexité. De fait, bien qu’enseigné dans les formations de renseignement et d’intelligence économique, le cycle du renseignement apparaît très vite, au niveau fonctionnel et organisationnel, comme un schéma abstrait éloigné de la réalité, auquel les praticiens ne font généralement pas référence.

En revanche, l’approche par projet recentre les acteurs sur leurs compétences, l’information servant à construire une connaissance opérationnelle dans un cadre collectif. Une telle approche reposant sur la concertation, elle suppose bien entendu de reconnaître la richesse des compétences individuelles et d’envisager une évolution des relations interpersonnelles, notamment en ce qui concerne les filtres hiérarchiques ou fonctionnels, à partir de règles de communication admises et respectées par l’ensemble des acteurs du projet.

De l’information comme objet d’étude à la connaissance comme moyen d’action, l’évolution du paradigme décisionnel pourrait devenir un enjeu stratégique. Elle apparaît d’ores et déjà comme une problématique à laquelle manageurs, praticiens et chercheurs doivent apporter des solutions.

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