PROJETO DE GRADUAO

ANLISE DO DESENVOLVIMENTO DE
PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA A
COORDENAO DE TECNOLOGIA DE
INFORMAO DE UM RGO PBLICO
FEDERAL

Por,
Luiz Henrique Doria Vilaa

Braslia, 10 de dezembro de 2014

UNIVERSIDADE DE BRASILIA
FACULDADE DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
 UNIVERSIDADE DE BRASILIA
Faculdade de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produo

PROJETO DE GRADUAO

ANLISE DO DESENVOLVIMENTO DE
PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA A
COORDENAO DE TECNOLOGIA DE
INFORMAO DE UM RGO PBLICO
FEDERAL
POR,

Luiz Henrique Doria Vilaa

Relatrio submetido como requisito parcial para obteno

do grau de Engenheiro de Produo

Banca Examinadora

Prof. Annibal Affonso Neto, UnB/ EPR (Orientador)

Prof. Martha Veras Rodrigues, UnB/ EPR

Braslia, 10 de dezembro de 2014

ii
 RESUMO

Diversas organizaes, tanto do setor privado quanto do setor pblico, vem passando a
desenvolver e implementar planejamentos estratgicos (PE), buscando obter melhores nveis
de desempenho. No setor pblico brasileiro, apesar de algumas organizaes mostrarem, nos
ltimos anos, uma maior preocupao com a estratgia, grande parte dos rgos ainda no
possuem um planejamento estratgico sistematizado. A partir desse cenrio, este trabalho se
prope a analisar o desenvolvimento do planejamento estratgico da Coordenao Tecnologia
de Informao de um rgo Pblico Federal, que foi realizado durante os meses de maro e
abril de 2014. A metodologia de pesquisa utilizada foi o estudo de caso, que foi ancorado em
uma observao participante e em uma anlise documental. A pesquisa verificou que, em
grande medida, o desenvolvimento do PE seguiu os passos propostos pela teoria do
pensamento estratgico, mas que o processo teve algumas limitaes devido baixa
participao dos colaboradores da organizao. Alm disso, foi constatado que o
planejamento estratgico elaborado no continha indicadores suficientes para medir os
aspectos prioritrios da organizao. Assim, esta pesquisa buscou contribuir para o processo
de implementao do planejamento na coordenao atravs da proposio de uma extenso
dos indicadores, e, ainda de um modelo de priorizao dos objetivos estratgicos definidos
durante o PE.

iii
 SUMRIO

1 INTRODUO .................................................................................................................................. 1
2 MARCO TERICO........................................................................................................................... 3
2.1 Estratgia ..................................................................................................................................... 3
2.2 Planejamento Estratgico ........................................................................................................... 5
2.2.1 Elaborao do Planejamento Estratgico............................................................................... 6
2.2.2 Implementao do Planejamento Estratgico ...................................................................... 11
2.3 Ferramentas do Planejamento Estratgico............................................................................. 13
2.3.1 Modelo Canvas .................................................................................................................... 13
2.3.2 Matriz SWOT ...................................................................................................................... 15
2.3.3 Balanced Scorecard ............................................................................................................. 16
2.4 Vantagens do Planejamento Estratgico................................................................................. 18
2.5 Planejamento no Setor Pblico ................................................................................................ 19
3 METODOLOGIA ............................................................................................................................ 22
4 O ESTUDO DE CASO ..................................................................................................................... 24
4.1 O Objeto de Estudo ................................................................................................................... 24
4.2 O desenvolvimento do planejamento estratgico ................................................................... 25
4.2.1 Definio da viso, misso, valores e negcio .................................................................... 25
4.2.2 Diagnstico .......................................................................................................................... 26
4.2.3 Objetivos Estratgicos ......................................................................................................... 27
4.2.4 Indicadores e metas.............................................................................................................. 29
4.2.5 Iniciativas estratgicas ......................................................................................................... 30
4.3 Implementao do Planejamento Estratgico ........................................................................ 31
4.3.1 Priorizao dos Objetivos Estratgicos ............................................................................... 31
4.3.2 Proposta de indicadores ....................................................................................................... 35
4.4 Discusso .................................................................................................................................... 39
5 CONCLUSO .................................................................................................................................. 43

iv
 LISTA DE FIGURAS

1 Diretrizes e Etapas do Planejamento Estratgico ............................................... 10

2 Fatores Relacionados Falhas na Implementao de Decises Estratgicas ......... 11
3 Descrio do Modelo Canvas .......................................................................... 14
4 O Modelo Canvas .......................................................................................... 15
5 O modelo BSC e suas dimenses .................................................................... 17
6 Elementos da Anlise SWOT Relacionados aos Objetivos Estratgicos .................. 31
7 Hierarquizao dos Objetivos Estratgicos ....................................................... 34
8 Classificao das Fraquezas e Ameaas da Matriz SWOT .................................... 36
9 Indicadores de Desempenho relativos aos Objetivos Estratgicos ....................... 37
10 Balano do Planejamento Estratgico da CGTI .................................................. 42

v
 LISTA DE SMBOLOS

Siglas
Isaca Information Systems Audit and Control Association
NMI Ncleo de Multimdia e Internet
PE Planejamento Estratgico
UnB Universidade de Braslia

vi
 1 INTRODUO

O presente trabalho visa analisar o desenvolvimento de um planejamento estratgico (PE) na

coordenao de tecnologia de informao de um rgo Pblico Federal, bem como de propor
iniciativas que viabilizem e facilitem a implementao do PE no mesmo.

A estratgia foi, historicamente, muito ligada s organizaes militares, sendo utilizada principalmente
para guiar aes nos perodos de guerra. Contudo, a partir da 2 metade do ltimo sculo,
aproximadamente, a estratgia passou a ser incorporada no ambiente corporativo, como uma maneira
de dar diretrizes s empresas em busca do alcance de melhores nveis de desempenho (SCHNEIDER,
2013).

Nesse contexto, o planejamento estratgico (PE), entendido como o processo gerencial de

desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas
e oportunidades de mercado (KOTLER, 1992, p. 63 apud BARBOSA e BRONDANI, 2005), vem
ganhando grande destaque no debate acadmico, sendo discutido e explicado de diversas maneiras nas
ltimas dcadas (CORAL, 2002; SCHNEIDER, 2013).

Diversos modelos e ferramentas de planejamento estratgico foram, e ainda vem sendo desenvolvidas
ao longo desse perodo, visando explorar novas maneiras para auxiliar as organizaes a medir seu
desempenho e lidar com o ambiente externo, que vem mostrando cada vez mais sinais de inconstncia
e imprevisibilidade. Assim, a elaborao e implementao de um planejamento estratgico se
consolidou como um componente fundamental para a sobrevivncia e crescimento das organizaes
contemporneas.

importante ressaltar, contudo, que esse processo foi bem mais acelerado no setor privado, onde
diversas empresas, principalmente as grandes corporaes, passaram a adotar o planejamento
estratgico como um instrumento chave. Por outro lado, no setor pblico, em particular no contexto
brasileiro, o planejamento est numa fase mais incipiente, apesar de j estar sendo implementado em
alguns rgos (SILVA e GONALVES, 2011).

A iniciativa deste projeto, que compreende uma parceria entre o Ncleo de Multimdia e Internet
(NMI) instituio de pesquisa da Universidade de Braslia (UnB) e o rgo Pblico Federal que
objeto de estudo desta pesquisa, de grande relevncia, uma vez que viabiliza e apoia o processo de
desenvolvimento do planejamento estratgico do mesmo, processo fundamental para guiar as aes do
rgo e melhorar seus nveis de desempenho, buscando, continuamente, um crescimento no futuro.

1
Algumas questes que norteiam esse trabalho so: Como se deu o processo de desenvolvimento do
planejamento estratgico no contexto da organizao? Por que a organizao optou por determinadas
ferramentas e modelos para o desenvolvimento do PE? Quais adaptaes foram realizadas? Em que
medida as etapas desenvolvidas durante o processo seguiram as recomendaes da teoria do
pensamento estratgico? Que tipo de dificuldades a organizao encontrou no decorrer do processo?
Como a organizao pode implementar o PE com sucesso?

Em relao aos aspetos metodolgicos, neste trabalho, optou-se por trabalhar com o de estudo de caso,
buscando, justamente, realizar uma anlise aprofundada sobre o caso da coordenao. Alm disso,
como argumenta Yin (2005), o estudo de caso representa um mtodo adequado para responder s
questes propostas por esta pesquisa, que so, em sua maioria, do tipo como e por que. A
principal tcnica de pesquisa utilizada para obter os dados necessrios foi a observao participante,
na prpria sede da instituio, local onde foi desenvolvido o planejamento estratgico do rgo.

No se espera, por meio deste trabalho, obter resultados passveis para generalizaes, o que se
apresenta como uma grande dificuldade dos estudos de caso (YIN, 2005; ALVES-MAZZOTTI, 2006).
No entanto, os resultados aqui encontrados podem se provar teis para pesquisas futuras,
principalmente como uma base para a compreenso do desenvolvimento de planejamentos estratgicos
para rgos de setor pblico.

Este trabalho est estruturado em cinco sees: a prxima seo, de nmero dois, consiste no marco
terico da pesquisa, que busca apresentar as principais correntes e escolas que tratam sobre o
pensamento estratgico, alguns dos modelos de planejamento estratgico disponveis, e como este
tema vem sendo tratado no setor pblico brasileiro. Na terceira seo, se apresenta a discusso em
relao aos aspectos metodolgicos do trabalho. A quarta seo consiste no estudo de caso realizado,
e, por fim, na quinta seo constitui as principais concluses da pesquisa.

2
 2 MARCO TERICO

Esta seo tem com foco a apresentao de uma reviso da literatura na rea de estratgia, buscando
esclarecer os principais conceitos desse campo e introduzir a ideia de planejamento estratgico.
Primeiramente, a discusso gira em torno de um breve panorama histrico sobre a discusso de
estratgia e, em um segundo momento, o enfoque se volta para o planejamento estratgico, visando
trazer algumas definies importantes encontradas na literatura, sistematizar as principais etapas que
configuram o PE, e, ainda, refletir sobre o que ele pode acrescentar organizao e quais so suas
vantagens mais significativas. Por fim, se discute sobre como o PE vem sendo desenvolvido no setor
pblico brasileiro. importante ressaltar que a reviso desenvolvida nesta seo tem um carter mais
exploratrio do que exaustivo, buscando somente introduzir o tema e as principais ideias ligadas a ele
que vem sendo discutidas no mbito acadmico.

2.1 Estratgia

Existem diversas correntes tericas que tratam sobre estratgia. Segundo Nicolau (2001, p. 3), as
definies do conceito de estratgia so quase to numerosas quanto os autores que as referem. Os
primeiros registros relacionados estratgia tiveram origem na Grcia antiga e estavam diretamente
ligados s guerras e ao conjunto de princpios e aes que levariam a vitria frente o inimigo
(SCHNEIDER, 2013). De fato, durante muito tempo, a ideia de estratgia esteve vinculada
estreitamente s organizaes militares, comeando a ser citada no meio acadmico apenas na dcada
de 1930, atravs dos economistas neoclssicos. Contudo, foi realmente a partir do fim da segunda
guerra mundial (1945) que a estratgia passou a ser incorporada gesto empresarial (SCHNEIDER,
2013).

A partir da, comearam a emergir diversos pensadores e escolas sobre o pensamento estratgico, que,
segundo Schneider (2013), atingiu seu auge na dcada de 1970. Surgiram, assim, inmeras abordagens
e definies para o conceito de estratgia (ver ANDREWS, 1992; MINTZBERG, 2000; PRAHALAD
et al., 1994; entre outros). Um dos pensadores mais influentes da rea foi e, em certa medida, ainda
Michael Porter. Seu livro Competitive Strategy, lanado em 1980, teve grande receptividade, tanto
no meio acadmico quanto no ambiente corporativo, o que fez com que as ideias de Porter ficassem
conhecidas, dentro da rea de estratgia, como escola do posicionamento.

Para Porter (1996, p. 5) estratgia a criao de uma posio nica e valiosa que engloba um
conjunto diferente de atividades. O autor vai mais longe ao argumentar que, na realidade, existem trs

3
tipos de estratgias: a liderana de custos (produo com custos inferiores concorrncia,
possibilitando a oferta de um produto/servio mais barato), a diferenciao (oferta de produtos
exclusivos e diferenciados, isto , diferentes dos concorrentes) e a segmentao (foco em um nicho
especfico do mercado) (PORTER, 1986 apud CORAL, 2002). Assim, segundo a teoria de Porter, o
processo de formao da estratgia envolve a seleo de posies que a organizao pretende ocupar
no mercado.

Prahalad (1998), por outro lado, argumenta que a viso de Porter tratava a estratgia como um
exerccio analtico, buscando entender o mercado como ele , o que pode ser problemtico em
contextos de grandes e rpidas mudanas no mundo. Assim, para ele, a estratgia deve ser voltada para
o futuro:

No se trata de compreender o nosso setor de atividade tal como ele , mas de entender como criar
novas atividades, novos empreendimentos e novos negcios. Se partimos dessa perspectiva, a
estratgia torna-se no um exerccio de anlise posterior ao fato, mas um processo de descoberta.
Ento, a estratgia passa a ser inovao e criatividade:
de novos padres de interao entre clientes, empresas, tecnologias e mercados. (PRAHALAD, 1998,
p. 11).

Um outro conceito de estratgia que ganhou destaque na rea acadmica o Mintzberg (1998). Ele
traz a ideia de estratgia artesanal, buscando apresentar a estratgia como um processo de
aprendizagem, que envolve alto comprometimento e intimidade:

Imagine algum planejando uma estratgia. O que provavelmente vem mente a imagem de um
pensamento bem organizado: um gerente snior, ou um grupo deles, sentado em um escritrio
formulando cursos de ao que qualquer um seria capaz de implementar conforme o programado. A
base de tudo a razo (...) Agora, imagine algum criando artesanalmente uma estratgia. Surge uma
imagem completamente diferente, to distinta de planejamento quanto artesanato difere de
mecanizao. Uma arte requer as qualidades tradicionais de habilidade, dedicao e perfeio, que se
manifestam no domnio de detalhes. (...) Os processos de formulao e implementao transformam-se
em um processo contnuo de aprendizagem atravs do qual surgem estratgias criativas.
(MINTZBERG, 1998, p. 419, grifos do prprio autor).

Naturalmente, existem diversas outras definies para estratgia. Como bem aponta Hambrick (1983),
por ser um conceito multidimensional e situacional, difcil que se chegue a um consenso sobre o que
estratgia (HAMBRICK, 1983 apud NICOLAU, 2001). Assim, durante as ltimas dcadas,
emergiram inmeras perspectivas e abordagens para lidar com a estratgia. Algumas delas
apresentaram claros sinais de divergncia e mudana paradigmtica, como o questionamento de
Prahalad (1998) sobre a viso de Porter (1986), enquanto outras mostram que diferentes conceitos

4
podem ser, de fato, complementares, o que o caso da viso de Mintzberg (1998). O foco desta seo
foi apenas de introduzir o tema e apresentar algumas das vises que vem sendo discutidas na
academia, no cabendo aqui fazer uma exposio exaustiva dos conceitos sobre estratgia1.

2.2 Planejamento Estratgico

A histria do planejamento estratgico (PE) acompanhou, como de se esperar, a trajetria do

conceito de estratgia apresentada na seo anterior. Durante muito tempo, o PE esteve vinculado ao
cenrio militar, chegando ao meio empresarial apenas na dcada de 1950 (GALINDO, 2004). Desde
ento, o PE se difundiu em diversas partes do mundo, sendo utilizado por inmeras empresas como o
meio de definir e implementar suas estratgias.

Assim como no caso da estratgia, existem diversos conceitos para o planejamento estratgico.
Mintzberg (1992), por exemplo, define o PE como o

processo pelo qual a estratgia da organizao formulada essencialmente num dado momento de
um processo detalhado, onde todas as grandes decises vo ser interrelacionadas. Por isso, o
planejamento fora a organizar suas estratgias globais e a desenvolver um senso explcito de direo
estratgica. O planejamento orientado para a anlise sistemtica e detalhada e visa compreender o
ambiente para poder influenci-lo. (MINTZBERG, 1992 apud CORAL, 2002).

O planejamento estratgico, ento, aparece fortemente vinculado anlise e sistematizao das

estratgias de uma organizao. Ele representa o caminho pelo qual as empresas podem, a partir da
identificao do contexto no qual esto inseridas, definir e implementar estratgias para alcanar os
objetivos desejados. Barbosa e Brondani (2005) ressaltam que, antes da difuso do PE no ambiente
corporativo, as empresas tendiam a priorizar a eficincia operacional, focando apenas seu ambiente
interno. Na mesma linha, Silva e Gonalves (2011, p. 459) argumentam que a concepo de
planejamento estratgico surgiu da necessidade das organizaes se programarem, evitando surpresas
onerosas, frente velocidade das mudanas que ocorrem no ambiente.

Assim, com a difuso do PE, as empresas passaram a prestar mais ateno ao ambiente externo e ao
que poderia ser feito internamente para lidar com as mudanas de cenrio. Isso vai ao encontro do
conceito trabalhado por Kotler, segundo o qual planejamento estratgico definido como o processo
gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e

1
Para uma apresentao que aborda inmeros conceitos de estratgia, ver, dentre outros, Nicolau (2001) e
Galindo (2004).

5
as mudanas e oportunidades de mercado (KOTLER, 1992, p. 63 apud BARBOSA e BRONDANI,
2005).

Sintetizando e condensando o que foi discutido at o momento, Matos (1999) elenca cinco
caractersticas essenciais dos planejamentos estratgicos: i) estar relacionado com a adaptao da
organizao a um ambiente mutvel; ii) ser orientado para o futuro; iii) ser compreensivo; iv) ser um
processo de construo de consenso; v) representar uma forma de aprendizagem organizacional
(MATOS, 1999 apud BARBOSA e BRONDANI, 2005). Desse modo, o PE possui, alm de uma
dimenso sistmica, uma perspectiva focada para o futuro e que incentiva o crescimento e o
aprendizado da organizao.

De acordo com Johnson e Scholes, o planejamento estratgico geralmente dividido em trs etapas
principais: a anlise estratgica, a deciso estratgica e a implementao estratgica (JOHNSON e
SCHOLES, 1992 apud MASHHADI, M. Et al, 2008). As duas primeiras fases esto englobadas no
processo de elaborao do PE, enquanto a ltima, como o prprio nome diz, nas aes destinadas a
botar o plano em prtica. O prximo passo desta reviso terica ser justamente de apresentar as
principais correntes na rea da estratgia, tanto na fase de elaborao do plano quanto em sua
implementao.

Antes de entrar nessa discusso, cabe ressaltar que a estratgia no se refere apenas a aes
relacionadas a alta administrao da organizao. Em outras palavras, o planejamento estratgico pode
ser desdobrado em diferentes nveis organizacionais. Geralmente, as empresas so divididas em trs
nveis: corporativo, unidades de negcio e operacional. Cada um deles tem estratgias de cunho
diferente, que devem ser trabalhadas de modo alinhado para alcanar os objetivos gerais da
organizao (GALINDO, 2004; BARBOSA e BRONDANI, 2005).

2.2.1 Elaborao do Planejamento Estratgico

O foco nessa etapa do projeto ser na apresentao dos principais modelos existentes sobre a
elaborao do PE. Como argumentam Coral (2002) e Ferreira et al. (2005), no existe um nico
modelo para o desenvolvimento do planejamento estratgico. Ao longo dos anos, diversas abordagens
diferentes foram desenvolvidas para trazer novos meios de pensar estratgias, buscando,
principalmente nas ltimas dcadas, incorporar a turbulncia e imprevisibilidade dos ambientes nos
quais as empresas esto inseridas (CORAL, 2002). Assim, existe uma variedade de tcnicas e

6
ferramentas disponveis que possibilitam a elaborao do planejamento estratgico, cabendo a equipe
responsvel de cada organizao a escolha do modelo que melhor se adeque ao seu contexto 2.

Entretanto, apesar de apresentarem grande variedade, os modelos de planejamento estratgico

normalmente seguem uma srie de etapas relativamente semelhantes (CORAL, 2002). Sero
apresentadas a seguir as principais fases, segundo a literatura, que configuram um PE. O primeiro
passo, na realidade, no faz parte diretamente do planejamento estratgico propriamente dito, mas
representa um insumo essencial para seu desenvolvimento. Ele consiste na definio de negcio da
organizao, isto , o espao que a empresa pretende ocupar em relao s demandas ambientais.
Muitas das empresas que desenvolvem um PE j tem esta etapa definida, porm, importante ressaltar
que uma definio do negcio clara e precisa, que transmita uma compreenso do valor que a empresa
entrega, fundamental para que se possa, em um momento posterior, definir estratgias coerentes e
viveis.

Segundo Morris et al. (2005), no existe um consenso na academia sobre o que um modelo de
negcio e sobre como ele deve ser definido. No entanto, desejvel que os modelos de negcio sejam
capazes de responder s seguintes perguntas: Como a organizao ir criar valor? Para quem a
organizao ir criar valor? Quais so as fontes de vantagem internas da organizao? Como a
organizao ir se posicionar no mercado? Como a organizao ter receitas? (MORRIS et al., 2005,
p. 730-31).

Assim, o modelo de negcio abrange uma srie de questes chave para a organizao, que devem ser
definidas de maneira clara, objetiva e direta. A definio do negcio visa proporcionar uma viso
sistmica da organizao, explicando exatamente o que a mesma entrega, para quem ela entrega e de
que forma isso feito. Uma das ferramentas mais utilizadas nesta etapa o modelo Canvas, criado em
2004 por Alexander Osterwalder, que ser explicado com mais detalhes posteriormente.

Paralelamente concretizao do negcio, recomendvel, caso ainda no tenha sido feito pela
empresa, a definio da misso, da viso e dos valores. A misso, conforme explicita Alday (2000, p.
14), a finalidade de uma organizao ou a razo de sua existncia, ou seja, o motivo da empresa
existir. Em relao viso, Collins e Porras (1998, p. 32) argumentam que, concebida de forma
correta, [a viso] compreende dois componentes principais: ideologia central e visualizao do
futuro. Por ideologia central, os autores entendem o carter permanente da organizao, isto , sua
identidade. A visualizao do futuro, por outro lado, compreende a definio de onde a organizao
quer estar num perodo futuro e a descrio deste cenrio (COLLINS e PORRAS, 1998). Desse modo,
a definio da viso representa uma combinao entre a ideologia da organizao e sua aspirao

2
Para uma descrio detalhada sobre os diferentes modelos e abordagens de planejamento estratgico, ver Coral
(2002).

7
futura. Os valores, por sua vez, podem ser entendidos como os princpios essenciais e permanentes que
guiam a organizao.

Aps a definio do negcio, da misso, da viso e dos valores da empresa, pode-se dar incio ao
planejamento estratgico. Embora essa etapa comentada acima no constitua parte do PE formalmente,
ela essencial para que se possa executar um bom planejamento. A prxima fase desse processo o
diagnstico. Neste momento, a organizao realiza uma avaliao dos fatores que a norteiam, visando
identificar os principais pontos negativos e positivos, tanto do ambiente interno quanto do ambiente
externo da empresa. Essa etapa de extrema importncia, uma vez que fornece os insumos para que
possam ser definidos os objetivos da empresa. Conforme argumentam Ferreira et al. (2005),

(...) atravs dele [diagnstico estratgico] que a organizao ir obter informaes norteamento o seu
direcionamento estratgico. O diagnstico capta e mantem atualizado o conhecimento da empresa em
relao ao ambiente e a si prpria, visando identificar e monitorar as variveis competitivas que lhes
afetam. com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-
se para agir em seus ambientes externos e internos. (FERREIRA et al., 2005, p. 37).

Barbosa e Brondani (2005, p. 118) acrescentam que a empresa normalmente situada num ambiente
que oferece oportunidades e riscos e, essas informaes devem ser coletadas com quantidade e
qualidade adequadas para uma boa tomada de deciso por parte de seus executivos. Para os autores,
importante que esse processo seja contnuo, uma vez que as variveis consideradas pela organizao
podem mudar ao longo do tempo (BARBOSA e BRONDANI, 2005). Muitas das organizaes
utilizam a chamada anlise SWOT para realizar o diagnstico. Mesmo tendo sido criada h mais de 50
anos, durante a dcada de 1960, este instrumento ainda significativamente popular entre as empresas.

A terceira etapa do PE compreende a definio dos objetivos estratgicos da empresa, com base no
diagnstico realizado anteriormente. Nesta etapa, so definidas as principais prioridades da
organizao, isto , as diretrizes que a empresa deve seguir para lidar com as ameaas e aproveitar as
oportunidades do ambiente externo. Essa fase essencial e exige considervel esforo da equipe, uma
vez que ir direcionar a atuao da empresa.

Souza (2010, p. 50) esclarece que os objetivos estratgicos so os fins a serem perseguidos pela
organizao para o cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro.
Constituem o elo entre as diretrizes de uma instituio e seu referencial estratgico. Traduzem,
consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela
organizao num determinado perodo. Existem diversas abordagens que podem ser utilizadas para a
definio dos objetivos estratgicos.

8
Uma das mais conhecidas, tanto no mbito acadmico quanto no corporativo, o Balanced Scorecard
(BSC), criado por Kaplan e Norton (1992), que sugere o estabelecimento de objetivos a partir de
quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Conforme
lembram os autores, o sucesso a longo prazo da organizao no est ligado apenas aos ganhos
econmicos de curto prazo, mas sim a uma percepo sistmica de como melhorar a organizao
como um todo (KAPLAN, 2010).

O passo que segue a definio dos objetivos a formulao de indicadores que possibilitem a
mensurao dos mesmos. Os indicadores so relaes que medem numericamente atributos de um
processo, isto , representam a quantificao de quo bem um negcio (suas atividade e processos)
atinge uma meta especfica (SOUZA, 2010, p. 52). Eles so importantes justamente porque fornecem
um parmetro de avaliao dos objetivos estratgicos definidos na etapa anterior, possibilitando o
devido acompanhamento e controle dos mesmos. Assim, os indicadores no s facilitam o controle de
desempenho, mas tambm viabilizam a anlise comparativa da performance da organizao em
relao a objetivos diversos. Coral (2002) lembra que

os indicadores devem medir tambm o grau de sucesso da implantao de uma estratgia em relao
ao alcance do objetivo estabelecido. Devem, portanto, ser claros e precisos e fceis de serem obtidos.
Um indicador muito complexo ou de difcil mensurao no adequado, pois o custo para a sua
obteno pode inviabilizar a sua operacionalizao. (CORAL, 2002, p. 159).

Os indicadores devem ser estabelecidos a partir de um processo cuidadoso, de modo a garantir que
eles consigam medir, de maneira simples e relevante, o que deseja ser medido. Souza (2010, p. 54-56)
elenca algumas caractersticas que devem estar presentes nos indicadores de desempenho, das quais
destacam-se: i) confiabilidade qualidade dos dados obtidos; ii) representatividade capacidade de
expressar a realidade que representa; iii) atualizao peridica representao da situao mais atual
possvel; iv) disponibilidade acessibilidade rpida e fcil dos dados; e v) rastreabilidade
possibilidade de identificao da origem dos dados.

A quinta e penltima atividade que compe o planejamento estratgico o estabelecimento de metas.

As metas so pontos ou posies a serem atingidas no futuro. (...) Representam o estabelecimento de
valores ideais dos indicadores ao longo do tempo, tendo por base os valores atuais. (SOUZA, 2010 p.
59). Percebe-se, assim, que as metas so os propulsores para a organizao, pois identificam um
cenrio futuro, visvel e quantificado, que deseja ser atingido.

importante que as metas, alm de serem mensurveis e alcanveis, sejam relevantes para a empresa
e definidas dentro de um horizonte no tempo. Em outras palavras, as metas devem estabelecer um
recorte temporal no qual a organizao buscar atingi-las; por isso, inclusive, que as metas devem
ser revistas e monitoradas continuamente, de modo que a organizao consiga controlar as reas que

9
esto atingindo as metas com facilidade e as reas que no esto conseguindo cumprir com as metas
determinadas.

Por fim, a ltima fase do planejamento estratgico a definio de iniciativas estratgicas, que podem
ser entendidas como o conjunto de aes necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos e ao
preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre o desempenho atual e as metas futuras.
(SOUZA, 2010, p. 60). As iniciativas estratgicas representam, assim, os planos que viabilizam o
alcance dos nveis de desempenho desejveis, determinados na etapa anterior.

Cabe ressaltar que as iniciativas se diferem dos objetivos ao representarem medidas mais diretas e
concretas, visando atingir as medidas quantitativas estabelecidas pelas metas. Esta etapa representa o
ltimo passo do desenvolvimento do planejamento estratgico, mas importante lembrar que o PE se
trata de um processo contnuo e deve ser monitorado ao longo do tempo, para que a organizao possa
estar revendo seus objetivos e metas, buscando sempre alcanar cenrios melhores (ALDAY, 2000;
CORAL, 2002; SOUZA, 2010).

Em resumo, o planejamento estratgico pode ser entendido como um processo contnuo pelo qual a
organizao busca direcionar sua atuao, identificando os objetivos mais relevantes e as tcnicas que
permitam atingi-los e monitor-los. As etapas que configuram o PE podem ser melhor compreendidas
a partir da Figura 1.

O Planejamento Estratgico Sintetizado

Diretrizes Etapa do PE
Que fatores dos ambientes interno ou externo
influenciam a organizao, positiva ou negativamente? Diagnstico dos ambientes
O que crtico para alcance da estratgia? Objetivos estratgicos
Como ser medido? Indicadores de desempenho
Quais planos e projetos devem ser realizados para chegar
alcanar as metas? Iniciativas estratgicas

Figura 1 Diretrizes e Etapas do Planejamento Estratgico

Fonte: SOUZA (2010, p. 61) adaptado

Por fim, como fechamento desta seo, cabe ressaltar algumas caractersticas essenciais do PE, que
devem ser consideradas pela organizao durante o desenvolvimento do mesmo. A primeira delas
refere-se a seu carter sequencial, uma vez que cada etapa fornece os insumos para a prxima fase.
Contudo, Bryson (1998) lembra que, apesar dessa aparncia linear, o PE um processo contnuo e
interativo, no qual a equipe responsvel muitas vezes tem que voltar etapa anterior para rever
algumas variveis. O segundo fator remete abordagem sistmica do PE, que enxerga a organizao
de uma maneira holstica, buscando compreender como todos os fatores e partes interessadas, tanto do
ambiente interno e externo, interagem entre si (SOUZA, P., 2009; DE TONI, 2003). Como terceiro

10
aspecto, importante mencionar a pluralidade de ferramentas e tcnicas disponveis para o auxlio do
desenvolvimento do PE (CORAL, 2002), cabendo a cada organizao escolher as mais coerentes para
o seu contexto. Algumas dessas ferramentas sero discutidas posteriormente. Por fim, importante
lembrar que o processo de planejamento estratgico depende, em grande medida, do apoio e
comprometimento da alta administrao da organizao, isto , dos principais tomadores de deciso
dentro da empresa (KAPLAN, 1998).

2.2.2 Implementao do Planejamento Estratgico

Apesar da grande importncia na elaborao do planejamento estratgico, outra dimenso vem sendo
ressaltada como to relevante, se no mais ainda, que se refere implementao do mesmo. Esta etapa
ancorada na operacionalizao do PE, sendo geralmente desenvolvida a partir de modelos e
ferramentas que facilitam o desdobramento das estratgias em aes relacionadas atividades
cotidianas da organizao.

Diversos autores vm ressaltando a importncia de concentrar esforos em implementar as estratgias

efetivamente, uma vez que os maiores desafios na gesto estratgica esto na implementao das
mesmas, e no na fase de desenvolvimento (CHEMWEI et al., 2014, p. 115, traduo livre). De fato,

durante o processo de gerenciamento estratgico em organizaes privadas e pblicas, deveria ser

notado que um bom plano ou uma boa deciso estratgica no geram, por si s, valor para a
organizao e seus stakeholders; na realidade, as estratgias devem ser implementadas de maneira
eficiente. (...) A implementao de estratgias significa um conjunto de aes necessrias para
executar um plano estratgico (KALALI et al., 2011, p. 9831-9832, traduo livre).

De fato, diversas organizaes, especialmente do setor pblico, vem falhando na hora de implementar
seus planos estratgicos. Existem diversos fatores que dificultam a implementao de estratgias no
setor pblico. Em um estudo sobre quais os fatores que podem limitar o sucesso do processo de
implementao de estratgias em organizaes, Kalali et al. (2011) listam inmeras questes, que vo
desde a falta de recursos at problemas de alinhamento e de pessoal, como pode ser visto na Figura 2.

Fatores relacionados falhas na Descrio

implementao de decises estratgicas

Limitao de recursos Dinheiro e recursos humanos e materiais so

insuficientes para a implementao de decises
estratgicas

Histrico Organizao conhecida por no ter sucesso na

11
 implementao das decises estratgicas

Comunicao falha Trocas de informao e de conhecimento so

pobres em vrias unidades da organizao

Objetivos e prioridades conflitantes Objetivos e estratgias da organizao so

mltiplos e divergentes

Contexto incerto Problemas imprevisveis ocorrem durante a

implementao das estratgias

Desarmonia Coordenao e execuo das atividades pobre e

ineficiente

Recursos humanos incapacitados Os colaboradores envolvidos na implementao

das estratgias no possuem as capacidades
requeridas

Equipe de gerenciamento imprpria A liderana e direo requeridas dos gerentes em

qualquer nvel da organizao no so suficientes

Planejamento operacional ineficiente Atividades e tarefas-chave no so bem definidas

Falta de apoio da alta administrao O diretor da organizao, os membros do

conselho e os gerentes mais importantes no
apoiam a implementao das estratgias
adequadamente

No-acessibilidade da implementao das Os critrios de sucesso para as decises

decises estratgicas estratgicas no so claros e definidos

Cultura organizacional resistente As crenas e valores dos colaboradores da

organizao so conflitantes com a
implementao das estratgias

Estrutura organizacional divergente A estrutura organizacional atual atrapalha a

implementao das estratgias

Falta de comprometimento dos tomadores de Os tomadores de deciso no tm

deciso comprometimento suficiente para implementar as
estratgias

Estratgias confusas As estratgias no so claras e bem definidas

Dificuldade de convergncia de diversos aspectos No existe alinhamento entre os processos,

da organizao com determinada estratgia sistemas de trabalho e outras dimenses da
estratgia

Figura 2 Fatores Relacionados Falhas na Implementao de Decises Estratgicas

Fonte: KALALI et al. (2011), p. 9834.

12
 essencial, ento, que as organizaes prestem muita ateno etapa de implementao do
planejamento estratgico, analisando seu contexto interno e externo, identificando que fatores que
podem, potencialmente, dificultar o processo de implementao, e dedicando recursos superao
e/ou mitigao destas questes (MASHHADI et al., 2008; SIAL et al., 2013). A utilizao de modelos
e ferramentas durante o desenvolvimento do planejamento estratgico, combinado estratgias
voltadas justamente para a fase de implementao, , assim, fundamental para garantir que o PE
consiga ser implementado de maneira eficiente.

2.3 Ferramentas do Planejamento Estratgico

Existe uma variedade de ferramentas disponveis para o suporte elaborao de um planejamento

estratgico (CORAL, 2002). No caberia ao escopo deste trabalho elencar e detalhar todas as
ferramentas que foram e vem sendo utilizadas nesta rea. Desse modo, ser realizada abaixo uma
exposio introdutria sobre algumas das principais ferramentas em PE. Foram escolhidas trs
ferramentas, que esto relacionadas com diferentes etapas do planejamento estratgico, discutidas
previamente.

2.3.1 Modelo Canvas

Como argumentado anteriormente, a definio do negcio um insumo fundamental para o

desenvolvimento do planejamento estratgico. O modelo de negcio pode ser entendido como a forma
pela qual uma empresa cria valor para os seus clientes, tanto internos quanto externos. O
desenvolvimento de um modelo de negcio pode, assim, ajudar a organizao a realizar negcios em
cenrios complexos e de incerteza, alm de facilitar o alinhamento estratgico com os processos
organizacionais (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2003 apud OROFINO, 2011).

Uma das ferramentas mais utilizadas para representar o modelo de negcios o modelo Canvas, que
tem um carter interativo, como argumenta Orofino (2011, p. 50): A proposta dos autores [criadores
do modelo] disponibilizar uma ferramenta capaz de permitir a qualquer pessoa interessada em criar
ou modificar seu modelo de negcio, a ter uma linguagem comum que possibilite a troca de
experincia e ideias com outras pessoas envolvidas no mesmo processo.

O modelo Canvas composto de dois conjuntos: um dos lados (esquerdo) compreende a anlise da
parte externa da organizao, isto , dos clientes, do relacionamento da organizao com os clientes,
de como o valor da organizao entregue aos clientes e de onde vem as receitas da empresa. O outro

13
lado (direito) foca na estrutura interna, ou seja, nas principais atividades, recursos e parcerias (e nos
custos relacionados a estes aspectos) que a organizao precisa para entregar valor a seus clientes. No
meio desses dois conjuntos, encontra-se a proposta de valor, ou, em outras palavras, o que a
organizao cria que agrega valor a seus clientes. Esse modelo composto, assim, de nove blocos que
so explicados resumidamente na Figura 3.

Modelo Canvas
Bloco Descrio
Define os diferentes grupos de pessoas ou
Segmento de clientes organizaes que a organizao pretende
atender.
Descreve o conjunto de produtos e/ou servios
Proposta de valor que criam valor para cada segmento de
clientes.
Descrevem como o rgo se comunica com e
Canais atinge os segmentos de clientes para entregar
as propostas de valor.
Descreve os tipos de relacionamento que a
Relacionamento com clientes organizao estabelece com cada segmento de
clientes.
Representa todas as receitas geradas pela
Receitas organizao a partir de cada segmento de
clientes atendidos.
Descreve os ativos mais importantes para que o
Recursos chave
modelo de negcio funcione.
Descreve as atividades mais importantes que a
Atividades chave organizao deve desenvolver para fazer o
modelo de negcio funcionar.
Descreve a rede de relacionamentos de
Parcerias chave fornecedores e parceiros necessrios ao
desempenho do modelo de negcio.
Descreve todos os custos envolvidos na
Estrutura de custos
operao do modelo de negcio.

Figura 3 Descrio do Modelo Canvas

Fonte: Osterwalder e Pigneur, 2010 apud Orofino (2011), adaptado.

O objetivo do modelo, ento, apresentar, de uma maneira simples e de fcil compreenso, o que a
organizao precisa fazer para conseguir entregar valor a um determinado grupo de pessoas. Assim,
os nove blocos propostos pelo Canvas sintetizam os aspectos internos e externos da organizao, que
esto intimamente ligados entre si, como se pode ver atravs da Figura 4.

14
 Figura 4: O Modelo Canvas

Fonte: Ostwerwalder e Pigneur (2010) apud Orofino (2011).

2.3.2 Matriz SWOT

O primeiro passo do planejamento estratgico, aps a definio do negcio da organizao, o

diagnstico. Como mencionado durante o marco terico, uma das principais ferramentas utilizadas
nesta etapa a anlise SWOT. Essa tcnica surgiu na dcada de 60, nos E.U.A., e se consolidou como
uma ferramenta chave para analisar situaes estratgicas complexas atravs da reduo da quantidade
de informaes para melhorar o processo de tomada de deciso (HELMS et al., 2010, p. 216).

A matriz SWOT, de uma maneira geral, compreende um mtodo para realizar a anlise dos ambientes
interno e externo da organizao. Mesmo tendo sido criada na dcada de 60, ela continua sendo
amplamente utilizada at os dias de hoje (HILL e WESTBROOK, 1997). A SWOT composta de
quatro campos, sendo dois deles destinados anlise interna foras (F) e fraquezas (f) e os outros
dois anlise do ambiente externo Oportunidades (O) e Ameaas(A). Essa ferramenta um insumo
de grande importncia para dar diretrizes elaborao dos objetivos estratgicos da organizao.

A dimenso interna da organizao corresponde ao que pode ser controlado pelos seus gestores e
diretores, isto , aos aspectos sobre os quais a organizao tem algum tipo de controle. Dentro desta
dimenso, so elencadas as foras principais vantagens da organizao e as fraquezas principais
pontos fracos que a organizao possui.

A dimenso externa da matriz SWOT refere-se ao que a organizao no tem controle sobre, uma vez
que so caractersticas do cenrio externo. Esta dimenso composta pelas oportunidades aspectos
positivos do contexto externo com potencial de aumentar a vantagem competitiva da organizao e
pelas ameaas aspectos negativos do contexto externo que podem diminui a vantagem competitiva
da organizao.

15
2.3.3 Balanced Scorecard

Como comentado anteriormente, as etapas posteriores ao diagnstico ambiental so a definio dos

objetivos estratgicos, dos indicadores de desempenho, das metas e das iniciativas estratgicas. O
Balanced Scorecard (BSC) fornece uma abordagem que contempla o desenvolvimento de todas essas
etapas. Essa ferramenta usada para alinhar os processos de negcio s estratgias e viso a partir de
quatro dimenses que guiam a atuao da organizao. Segundo Kaplan (1998),

O balanced scorecard um sistema de avaliao de desempenho empresarial, e seu principal

diferencial reconhecer que os indicadores financeiros, por si mesmos, no so suficientes para isso,
uma vez que s m ostram o
impulsionadores de rentabilidade a longo prazo. (...) Em termos de benefcios adicionais, eu diria que
ele oferece uma viso sobre o futuro e um caminho para chegar at ele, o que o transforma em sistema
de gesto. (KAPLAN, 1998, p. 120).

O primeiro modelo do BSC foi criado em meados da dcada de 1990, por Kaplan e Norton,
questionando o paradigma de que as medidas de desempenho deveriam ser baseadas na dimenso
financeira. Kaplan (2010, p. 7) argumenta que, at os anos 1990, grande parte das empresas,
principalmente as americanas, utilizavam quase que exclusivamente o aspeto financeiro para medir
sua performance. O BSC surge justamente em contraposio a essa viso, argumentando que existem
mltiplas dimenses que precisam ser levadas em conta na anlise de desempenho de organizaes
(KAPLAN e NORTON, 1992).

O modelo original do BSC era baseado em quatro perspectivas: i) aprendizado e crescimento, ii)
processos de negcio internos, iii) clientes, e iv) financeiro (KAPLAN e NORTON, 1992). A lgica
do BSC que essas perspectivas s podem ser analisadas de maneira sistmica, isto , que elas
interagem entre si e devem ser avaliadas em conjunto, e no isoladamente. Desse modo, a primeira
dimenso, de aprendizado e crescimento, fornece as bases para que a segunda dimenso, de processos
de negcio internos, consiga se desenvolver. Esta, por sua vez, fundamental para que a organizao
consiga manter seus clientes satisfeitos (terceira dimenso), o que essencial para um bom retorno
financeiro (quarta dimenso). A lgica do BSC pode ser melhor compreendida a partir da Figura 5.

16
 Figura 5 O modelo BSC e suas dimenses.

Fonte: Kaplan (2010), p. 20.

A primeira perspectiva do BSC aprendizado e crescimento , para Kaplan e Norton (2001), a

fundao de qualquer estratgia. Nessa perspectiva, os gerentes definem as capacidades, habilidades,
tecnologia e clima organizacional necessrios para apoiar a estratgia. Ela possibilita o alinhamento
entre os recursos humanos e as tecnologias de informao com os objetivos estratgicos dos processos
internos, da proposta de valor e das relaes com os consumidores (KAPLAN e NORTON, 2001, p.
94).

Os processos de negcio internos, que compem a segunda dimenso, representam as principais

atividades da organizao, as quais podem ser divididas, segundo Kaplan e Norton (2001, p. 93) em
quatro categorias: desenvolvimento de novos produtos/servios, aumento do valor percebido pelo
cliente, alcance de excelncia operacional, estabelecimento de relaes eficientes com os stakeholders
externos.

A terceira perspectiva, cujo foco o cliente, define como a organizao se diferencia de seus
concorrentes para atrair, reter e melhorar as relaes com o pblico alvo (KAPLAN e NORTON,
2001, p. 93). Essa dimenso essencial, uma vez que permite a ligao dos processos internos para
desempenhos melhores com seus clientes.

Por fim, a perspectiva financeira visa o aumento do valor econmico da organizao. Segundo Kaplan
e Norton (2001, p. 90), h, basicamente, duas abordagens para se alcanar essa perspectiva: aumento
da receita e produtividade. A primeira delas foca na expanso do nmero de clientes e do nmero de
vendas para os clientes existentes. A segunda se baseia na tentativa de diminuir o custo dos produtos
atravs do corte de despesas e de uma utilizao eficiente dos recursos.

17
Como se pode notar, esse modelo tradicional se aplica mais empresas privadas, que tm como o
lucro seu principal objetivo. No entanto, percebendo isso, os prprios criadores do BSC trataram de
propor alternativas ao modelo, para que pudesse ser aplicado tambm em organizaes do setor
pblico ou outros tipos de organizaes sem fins lucrativos:

Como o sucesso financeiro no seu principal objetivo, as empresas do setor pblico ou sem fins
lucrativos no podem usar a arquitetura padro do mapa estratgico do Balanced Scorecard, no qual
os objetivos financeiros so os resultados de ltimo nvel a serem atingidos. Essas empresas
geralmente definem um objetivo relacionado a seu impacto social e sua misso, tais como a reduo
da pobreza, da poluio, de doenas, de taxas de evaso de escolas, ou ainda a melhoria da sade, da
biodiversidade, da educao de das oportunidades econmicas. O objetivo de uma empresa sem fins
lucrativos ou de uma agncia pblica representa sua prestao de tonas [accoutability] com a
sociedade. (KAPLAN, 2010, p. 23, traduo livre).

Assim, as perspectivas propostas pelo BSC podem ser adaptadas, principalmente se a organizao
fizer parte do setor pblico. Ceretta e Quadros (2003), por exemplo, em estudo de caso sobre a
implementao do BSC em um hospital pblico, optaram por utilizar, alm das quatro perspectivas
elencadas por Kaplan e Norton (1992), uma quinta dimenso, a qual chamaram de perspectiva da
comunidade.

2.4 Vantagens do Planejamento Estratgico

Existem diversos benefcios que podem emergir de um planejamento estratgico bem desenvolvido e
implementado. O mais claro deles talvez seja a maior capacidade de nortear as aes prioritrias para a
organizao (BRYSON, 1998; SILVA e GONALVES, 2011). Isso acontece porque o processo de
planejamento integra as funes da organizao com seus recursos voltados para a finalidade de
alcanar seus objetivos (SORD e WEISCH, 1964 apud SILVA, 2012, p. 7).

Um outro aspecto importante a diminuio de incertezas no processo de tomada de deciso (SILVA,

2012). Atravs do PE, as decises so tomadas com base no diagnstico dos cenrios e nos valores
trazidos pelos indicadores, diminuindo o espao para a subjetividade no processo. Alm disso, a
organizao se encontra em uma posio mais preparada para lidar com mudanas rpidas no
ambiente externo (BRYSON, 1998), o que fundamental dado o contexto do mercado
contemporneo, que cada vez mais incerto e competitivo.

No se pode esquecer, ainda, que o PE pode ter um impacto positivo na eficcia da gesto
organizacional, como aconteceu no estudo de caso de um hospital examinado por Ceretta e Quadros

18
(2003). Este argumento argumento secundado por Ferreira et al. (2005, p. 38), segundo os quais o
planejamento, se bem aplicado, pode tornar a gesto empresarial mais competitiva, atuando como um
instrumento de comunicao, de acompanhamento e principalmente de aperfeioamento do
aprendizado nas organizaes.

Cabe mencionar tambm que o PE viabiliza e incentiva a mensurao contnua dos nveis de
desempenho da organizao, o que permite no somente um monitoramento sobre os mesmos, mas
tambm a comparao intertemporal ou ainda com outras organizaes (SILVA e GONALVES,
2011). Basicamente, a consequncia de todos esses benefcios supracitados melhoria do
desempenho, e, para organizaes privadas, tambm o aumento da lucratividade (ALDAY, 2000). O
planejamento estratgico, assim, se mostra atualmente como uma ferramenta essencial para as
organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, uma vez que suas vantagens proporcionam melhorias
em diversos aspectos e contribuem com o crescimento das mesmas.

2.5 Planejamento no setor pblico

Conforme argumenta Coral (2002, p. 50), a metodologia do planejamento estratgico hoje bastante
difundida e utilizada pelas empresas. No entanto, importante ressaltar que esse cenrio bem mais
solidificado no setor privado. No setor pblico brasileiro, por outro lado, o PE no to disseminado,
apesar de ter apresentado crescimento gradual na ltima dcada (PEREIRA, 2006 apud SILVA e
GONALVES, 2011). A importncia que essa ferramenta vem ganhando nas agncias pblicas,
assim, no pode ser deixada de lado:

Apesar de existirem certas limitaes na aplicao do Planejamento Estratgico em rgos pblicos

(visto que o foco no lucro nem busca de vantagens competitivas, uma vez que no existe a
concorrncia na forma como verificada na esfera privada), este tema tem sido muito difundido nos
ltimos tempos, pois a excelncia na prestao dos servios ao cidado passou a ser priorizada.
(SILVA e GONALVES, 2011, p. 465).

Em primeiro lugar, importante ressaltar que as organizaes pblicas possuem caractersticas e

modos de funcionamento muitas vezes diferentes do que comum no setor privado. Enquanto as
empresas privadas geralmente tm seu foco voltado para a maximizao do lucro, as organizaes
pblicas trabalham para a sociedade, que seu verdadeiro cliente. Silva (2012, p. 3) esclarece que a
gesto pblica precisa reverter os impostos pagos pela populao em prestaes de servios de
qualidade. Assim, o foco do setor pblico a prestao de servios para a sociedade na qual cada

19
organizao est circunscrita (enquanto um Ministrio atua em mbito nacional, prefeituras, por
exemplo, focam na comunidade local).

Kaplan (1999), tambm nessa linha de argumento, acredita que as medidas financeiras no so os
indicadores mais relevantes para uma agncia pblica. Na verdade, segundo ele, os rgos do setor
pblico tm uma preocupao muito maior com sua legitimidade isso , em como a sociedade os
enxerga uma vez que todos os recursos utilizados por esses rgos so providos pelos impostos
pagos pela populao. Assim, os objetivos de organizaes do setor pblico devem ser a criao de
valor, a um custo mnimo, e o desenvolvimento de um apoio constante para a comunidade (KAPLAN,
1999).

Durante o ltimo sculo, as agncias do setor pblico eram organizadas, em grande medida, conforme
o modelo burocrtico, baseado na teoria weberiana. Esse modelo de organizao, segundo Silva
(2012), pautado na hierarquizao e na rigidez. De fato,

as burocracias tendem a ser estticas. Essa resistncia mudana origina-se da sua natureza
autoritria e monocrtica. (...) Os burocratas no esto dispostos a passar adiante informaes que
possam ser desagradveis aos seus superiores ou que no se reflitam favoravelmente sobre eles
mesmos. Outro importante desencorajamento inovao e mudana que a preocupao com
normas e procedimentos favorece o conformismo entre os funcionrios. Seguir as normas torna-se um
ritual. (SILVA, 2012, p. 10-11).

Contudo, nas ltimas dcadas, tem-se percebido, em alguns pases, sinais de esgotamento desse
modelo burocrtico, principalmente no que se refere gesto organizacional. Apesar da burocracia ter
implementado mudanas positivas nos rgos pblicos brasileiros, como a introduo do processo de
seleo meritocrtico (EVANS, 1994) e incentivos de carreiras de longo prazo para servidores
pblicos (SCHNEIDER, 2004), a rigidez e hierarquizao desse modelo vem se mostrando
insuficientes para lidar com os novos desafios da contemporaneidade. De fato, para Silva e Gonalves
(2011, p. 465), a burocracia trata-se de um modelo rgido, em que os funcionrios se acostumam com
uma viso departamentalizada de suas tarefas, no despertando a viso holstica da organizao.

Por isso, alguns aspectos do modelo burocrtico foram, e ainda vem sendo repensados nos ltimos
tempos, principalmente durante a dcada de 1990, quando o Estado brasileiro passou por um processo
de reforma. Segundo Bresser Pereira (1998), a gesto burocrtica, que era pautada na ineficincia, foi
gradativamente dando lugar administrao pblica gerencial, que buscava trazer maior
descentralizao aos rgos pblicos brasileiros, alm de incentivar a criatividade, inovao e
flexibilidade.

20
Nesse contexto, o planejamento estratgico ganha uma importncia muito maior, comeando a ser
desenvolvido e implementado em alguns setores do Estado brasileiro. Com um maior dinamismo e um
foco voltado para resultados, o PE vem se tornando uma ferramenta indispensvel na gesto pblica e
seu uso vem crescendo gradualmente. Alguns exemplos de implementao do PE por organizaes do
setor pblico brasileiro foram o Tribunal de Contas da Unio (TCU), em 1994, o Instituto Nacional de
Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO), em 1998, e o Ministrio da
Agricultura, Pecuria e Abastecimento (Mapa), em 2006 (SILVA e GONALVES, 2011, p. 465).

No entanto, importante ressaltar que, como as organizaes do setor pblico so diferentes das
empresas privadas, a implementao de planejamentos estratgicos no setor pblico pode encontrar
alguns desafios particulares. Em uma pesquisa realizada em 2011, que analisa o processo de
formulao e implementao de PE em rgos pblicos, Silva e Gonalves (2011, p. 475) constataram
a presena de alguns fatores que podem dificultar o processo do PE, como a cultura da instituio
avessa mudana, a falta de apoio da administrao para divulgar e incentivar o plano, a falta de
envolvimento das pessoas chave na execuo das aes do plano, a presso negativa por parte dos
servidores que j tem uma rotina exacerbada, entre outros.

O crescente uso do PE por parte de agncias pblicas, assim, vem tambm acompanhado de diversas
dificuldades, que devem ser monitoradas durante todo o processo de planejamento estratgico, desde
sua concepo at sua implementao. Contudo, relevante ressaltar que, mesmo com esses diversos
limites, os rgos pblicos vem buscando cada vez mais orientar sua atuao atravs dessa perspectiva
estratgica, o que, para Silva e Gonalves (2011), fundamental, uma vez que isso pode trazer uma
mudana na cultura organizacional, aumentando a motivao dos servidores e trazendo melhores
nveis de desempenho.

21
 3 METODOLOGIA

Como foi comentado durante a introduo, as principais questes que norteiam esse trabalho so:
Como se deu o processo de desenvolvimento do planejamento estratgico no contexto do rgo
estudado? Por que a organizao optou por determinadas ferramentas e modelos para o
desenvolvimento do PE? Quais adaptaes foram realizadas? Em que medida as etapas desenvolvidas
durante o processo seguiram as recomendaes da teoria do pensamento estratgico? Que tipo de
dificuldades a organizao encontrou no decorrer do processo? Como a organizao pode implementar
o PE com sucesso?

O mtodo escolhido para responder a essas questes foi o estudo de caso. Segundo Yin (2001, p. 19),
os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se colocam questes do tipo "como" e
"por que", quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em
fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real. Assim, a opo pelo estudo de
caso se justifica na medida em que ele representa um mtodo adequado para responder aos tipos de
perguntas propostas pela pesquisa.

Alm disso, importante mencionar que a escolha pelo estudo de caso tambm foi realizada devido
complexidade e particularidade do objeto de pesquisa, que exige um estudo aprofundado e dedicado.
Como argumentam Yin (2001) e Miguel (2007), o estudo de caso uma boa estratgia para estudar
fenmenos contemporneos, nos quais se busca entender questes explicativas, como se buscar fazer
nesta pesquisa.

importante salientar que no se espera, por meio deste trabalho, obter resultados passveis para
generalizaes, o que se apresenta como uma grande dificuldade dos estudos de caso (YIN, 2001;
ALVES-MAZZOTTI, 2006). No entanto, os resultados aqui encontrados podem se provar teis para
pesquisas futuras, principalmente como uma base para a compreenso do desenvolvimento de
planejamentos estratgicos para rgos diversos de setor pblico.

Em relao s tcnicas de pesquisa utilizadas para a realizao deste trabalho, teve enfoque a
abordagem qualitativa. Basicamente, a principal tcnica utilizada foi a observao participante, que
consiste na participao real do conhecimento na vida da comunidade, do grupo ou de uma situao
determinada (GIL, 2008, p. 103). Assim, o autor se inseriu dentro do contexto da coordenao,
durante oito encontros de aproximadamente trs horas de durao, para observar como foi
desenvolvido o planejamento estratgico do rgo.

O contexto, ou comunidade, como aborda Gil, justamente o rgo Pblico Federal, ou, mais
especificamente, sua coordenao de tecnologia de informao. Fizeram parte das reunies, alm do

22
aluno autor deste trabalho, a equipe do NMI (que era composta, geralmente, pelo coordenador do
projeto, pela colaboradora responsvel de elaborar a ata da reunio, e, eventualmente, por outro(s)
estudante(s) de graduao) e, ainda, um ou mais colaboradores da coordenao do rgo, dependendo
da disponibilidade dos mesmos.

Essa tcnica extremamente interessante, pois viabiliza um rpido acesso aos dados, que so
coletados diretamente atravs da percepo do pesquisador, e ainda possibilita a compreenso de como
as partes interessadas envolvidas se comportaram e interagiram durante o processo estudado (GIL,
2008). No entanto, cabe ressaltar que essa tcnica tambm possui alguns problemas. Dentre eles, com
destaca Fenno (1978), esto a dificuldade de generalizao uma vez que a amostra estudada
geralmente pequena , a subjetividade no processo de coleta de dados, j que os mesmos emergem das
percepes e observaes do pesquisador, e, ainda, problemas na interao entre observante-
observados, tanto pelo desenvolvimento de uma relao fraca, que no transmite confiana, quanto
pela presena de uma relao que ultrapassa as fronteiras do profissionalismo.

Cabe frisar, todavia, que nesse caso a observao participante funcionou de uma maneira um pouco
diferente do que nas pesquisas convencionais. Como os encontros foram reunies marcadas, resultados
da parceira entre o rgo e o NMI, na qual as duas partes tinham algo a ganhar com o acordo, havia
um incentivo para que os membros da coordenao colaborassem e agissem de maneira transparente,
diminuindo as possibilidades de contaminao dos dados obtidos.

Apesar disso, foram tomados os devidos cuidados para garantir ao mximo a qualidade dos dados
obtidos. Assim, houve um investimento, por parte do pesquisador, na construo do chamado
rapport (FENNO, 1978), de modo a fazer com que a presena do observador no afetasse os
discursos e comportamentos das partes envolvidas. Alm disso, os dados anotados foram debatidos
com o resto da equipe do NMI, tambm presente nas reunies, de modo a minimizar a subjetividade
na percepo dos observadores.

23
 4 O ESTUDO DE CASO

Esta parte do trabalho apresenta a discusso sobre o estudo de caso realizado pela pesquisa. Em
primeiro lugar, apresentado, brevemente, o contexto do rgo Pblico Federal que objeto de
pesquisa deste estudo de caso. Em um segundo momento, realizado uma anlise crtica sobre o
processo de elaborao do planejamento estratgico do rgo, que ocorreu durante os meses de maro
de abril de 2014. Em terceiro lugar, so elencadas algumas sugestes e iniciativas que viabilizem a
implementao do PE no contexto do rgo estudado. Todas as etapas so descritas e comparadas
luz da teoria discutida anteriormente, buscando elencar os principais pontos positivos e negativos do
processo.

4.1 O Objeto do Estudo

Por questes de segurana e confidencialidade de informaes, foi preservada a identificao da

instituio. Assim, o objetivo desta seo explicitar, de maneira breve e sucinta, o contexto da
coordenao de TI do rgo estudado nesta pesquisa. A partir dos primeiros encontros, foi verificado
que o rgo, que faz parte do setor pblico federal brasileiro, possui diversas limitaes no que se
refere gesto e planejamento. Apesar da existncia de um escritrio de processos, as prticas de
gerenciamento de processos ainda no foram totalmente implementadas. Alguns importantes manuais,
como a poltica de riscos, j foram institucionalizados, mas tambm no foram, at o momento, postos
em prtica. Outros, como o plano de comunicao, ainda so inexistentes. Desse modo, apesar de
contar com uma boa infraestrutura, a coordenao de TI do rgo ainda est em processo inicial no
que tange as prticas de gerenciamento.

A situao quase anloga para o planejamento: muito pouco foi desenvolvido no rgo com objetivo
de planejar, principalmente em nvel estratgico. Assim, o planejamento estratgico da coordenao
acabava ficando vinculado ao da instituio, o que dificulta a compreenso de linhas claras de ao
para a mesma. Por isso, o desenvolvimento e a anlise do PE, no contexto da coordenao de TI,
fundamental no presente momento.

24
4.2 O desenvolvimento do planejamento estratgico

O desenvolvimento do planejamento estratgico na Coordenao de TI do rgo Pblico Federal

ocorreu durante os meses de maro e abril de 2014, resultado de oito reunies que tiveram lugar na
prpria sede da instituio. Participavam dessa reunio, alm do aluno autor deste trabalho, a equipe
do NMI que era composta pelo coordenador do projeto, pela colaboradora responsvel pela
elaborao das atas das reunies, e, eventualmente, por outros alunos de graduao , e os membros da
coordenao que auxiliavam no processo. O nmero de colaboradores da coordenao que participava
nas reunies variava bastante, geralmente entre um e quatro colaboradores. Esta seo foi dividida
com base nas diferentes etapas que constituram o PE no rgo.

4.2.1 Definio da viso, misso, valores e negcio

O primeiro passo no desenvolvimento do planejamento estratgico da organizao foi a definio da

misso, da viso e dos valores da organizao, bem como do negcio. Primeiramente, foi definida a
misso e a viso e os valores da coordenao, em discusso entre os membros participantes e a equipe
do NMI. Foi decidido que a viso seria estabelecida a partir de um prazo de trs anos, bem como a
durao do PE desenvolvido na organizao. Este horizonte temporal foi definido em conjunto,
pensando na necessidade e viabilidade de desenvolvimento de um prximo plano no contexto do
rgo. Vale ressaltar, contudo, que esto previstas revises anuais no PE, de modo a avaliar o
desempenho da organizao em diferentes nveis e, a partir disso, definir novas metas.

Aps a concluso dessa fase, partiu-se para a definio do negcio, que, por outro lado, foi bem mais
trabalhosa. No total, foram realizados dois encontros de durao aproximada de trs horas cada para
definir o negcio da organizao. O modelo utilizado foi Canvas, que, como explicado anteriormente,
composto de nove blocos que buscam traduzir o que faz a organizao.

Para o desenvolvimento do Canvas, foi utilizada uma cartolina branca e post-its coloridos, com o
objetivo de construir o modelo de forma mais interativa, dinmica, e de fcil visualizao. A cartolina
foi colada na parece, e, na medida em que eram preenchidos os post-its, os mesmos eram anexados
cartolina.

O primeiro passo foi a definio dos segmentos de clientes da coordenao, tanto externos quanto
internos. O segundo passo consistiu em definir a proposta de valor, que representou uma tarefa difcil,
principalmente porque apenas um dos colaboradores da coordenao participou desta etapa. Neste
bloco, devem aparecer todos os produtos e/ou servios que adicionam valor para cada um dos
segmentos de clientes definidos anteriormente. Como se trata de uma coordenao de TI, a maioria

25
das atividades realizadas so servios intangveis, o que pode dificultar a descrio dos mesmos, como
requer o modelo.

A equipe continuou com o lado direito, definindo os relacionamentos com os clientes, os canais e as
receitas. A parte dos relacionamentos no representou uma tarefa fcil, uma vez que a coordenao
possui diversos tipos de clientes, desde tomadores de deciso dentro do governo at a sociedade; a
parte das receitas, por outro lado, foi definida rpida e facilmente, uma vez que, sendo uma empresa
do setor pblico, a nica fonte de receitas a Unio.

Aps a concluso do lado direito do Canvas, partiu-se para o lado esquerdo, que refere-se aos aspectos
internos da organizao. Neste momento, foram definidas as atividades-chave, os recursos-chave, os
parceiros-chave e os custos. A equipe apresentou maior dificuldade durante o processo de
identificao dos parceiros, pois a coordenao se relaciona com diversos outros rgos dentro do
governo, e tambm das atividades, uma vez que houve certa dificuldade de sntese para definir quais
eram realmente as principais atividades realizadas.

De um modo geral, esta etapa no foi muito problemtica. Apesar da baixa presena de colaboradores
da coordenao durante a realizao do Canvas, foi possvel definir, de uma maneira clara e coerente,
os noves blocos que compem o modelo. A escolha por utilizar cartolina e post-its mostrou ser
bastante interessante, uma vez que, alm de tornar o processo mais dinmico, possibilitou que o
modelo de negcio ficasse visvel para todos os integrantes durante todo o processo de
desenvolvimento do planejamento estratgico. Alm disso, a facilidade com que o Canvas transmite a
essncia da organizao foi extremamente importante, principalmente levando em conta que grande
parte dos integrantes presentes no tinham contato com essas ferramentas e ideias.

4.2.2 Diagnstico

A segunda etapa do processo foi o diagnstico ambiental, isto , a identificao dos principais fatores
relativos aos ambientes interno e externo organizao. Optou-se por utilizar a matriz SWOT para
este momento, que, apesar de ter sido desenvolvida na dcada de 1960, ainda amplamente utilizada,
tanto em organizaes do setor pblico quanto em organizaes privadas. Para esta atividade,
trabalhou-se, assim como na etapa anterior, com uma cartolina branca e post-its coloridos. Apesar da
relativa simplicidade do modelo, houve algumas dificuldades nessa fase, que sero exploradas em
seguida.

O primeiro passo durante o desenvolvimento da matriz SWOT foi a anlise do ambiente interno, ou
seja, das foras e fraquezas da organizao. Esta etapa demorou certo tempo, principalmente devido a
grande quantidade de fatores internos que foram listados na matriz. O segundo passo,

26
consequentemente, foi a anlise do ambiente externo, isto , das oportunidades e ameaas que podem
afetar o desempenho da organizao. Esta fase teve uma durao ainda mais longa que a anterior, em
grande medida por conta da complexidade do contexto no qual se insere a coordenao.

Esta etapa foi um pouco problemtica, principalmente devido a trs fatores: i) cenrio complexo no
qual se insere a coordenao, que se relaciona com diversos tipos de rgos e pode ser afetada por
questes polticas, que geralmente esto fora de seu controle; ii) presena de poucos colaboradores da
coordenao durante a maior parte do processo, o que dificultou a compreenso sistmica da
conjuntura da organizao e a identificao de todos os fatores que podem influenci-la de alguma
maneira; iii) problemas conceituais em relao diferenciao de fatores internos e externos, o que
ficou evidente quando a equipe apresentou dificuldade, em alguns critrios, para alocar certos aspectos
no quadrante correto da matriz.

A consequncia mais marcante das dificuldades citadas acima foi o retrabalho extenso dedicado a essa
etapa de diagnstico, ou, em outras palavras, a constante reviso e mudana dos fatores elencados na
matriz. Contudo, apesar dos problemas, a anlise SWOT conseguiu ser desenvolvida de maneira
satisfatria, contemplando uma anlise exaustiva sobre o contexto interno e externo da coordenao.

Foi percebido que o ambiente externo da organizao extremamente complicado devido incertezas
em relao oramentos e recursos disponveis, uma vez que estas questes dependem muito do
cenrio poltico em questo. Alm disso, um outro fator que parece dificultar a atuao do rgo que
merece ser mencionado o excesso das normas burocrticas. Como argumentam Bresser Pereira
(1998) e Silva (2012), a estaticidade e rigidez da burocracia pode funcionar como uma restrio
eficincia da organizao, o que parece se aplicar ao caso da coordenao. Um exemplo de como isso
afeta diretamente a organizao o fato das contrataes no serem realizadas pela prpria
coordenao de TI, o que resulta, em muitos casos, no ingresso de funcionrios no motivados e/ou
no qualificados para os trabalhos requisitados em determinado momento. Uma outra situao
problemtica o nivelamento salarial e a ausncia de mecanismos que viabilizem o mrito dos
colaboradores com maiores nveis de produtividade.

4.2.3 Objetivos Estratgicos

Aps a concluso da fase do diagnstico, foram identificados os objetivos estratgicos da organizao,

que correspondem s diretrizes que a mesma deve seguir para atingir melhores nveis de desempenho.
Esta fase foi desenvolvida com base na anlise ambiental realizada na matriz SWOT, de modo a
direcionar os objetivos aos principais passos que devem ser tomados para que a organizao consiga
aproveitar as oportunidades do cenrio externo e lidar da melhor maneira com as ameaas presentes
em seu contexto.

27
A ferramenta que guiou a organizao durante esse processo foi o Balanced Scorecard, modelo que
divide os objetivos em quatro categorias: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e
crescimento. Optou-se, como proposto pelo criador do BSC, Kaplan (2010), por adaptar as
perspectivas do modelo. Foi argumentado que, como no se trata de uma organizao que visa o lucro,
no faz sentido, no contexto da coordenao, que a dimenso no topo do BSC seja a financeira. Por
isso, optou-se por trocar a dimenso financeira pela dimenso sociedade, que foi escolhida como a
mais adequada para a organizao, uma vez que todo o negcio proposto pela mesmo busca, em
ltima instncia, prestar servios sociedade a agregar valor aos membros da comunidade brasileira.
As demais perspectivas do BSC permaneceram inalteradas.

Alm disso, importante ressaltar que foi utilizado, como referncia para a definio dos objetivos
estratgicos da coordenao, o guia Cobit 5, oferecido pela ISACA (Information Systems Audit and
Control Association), que corresponde a uma associao global, independente e sem fins lucrativos,
cujo propsito o engajamento no desenvolvimento, na adoo e na utilizao de conhecimentos e
prticas globalmente aceitas em sistemas de informao. 3 De modo geral, a ISACA considerada uma
referncia mundial em governana em TI, o que foi o fator motivador para a utilizao da mesma
como referncia durante o processo de definio dos objetivos.

Assim, esta etapa contou com a presena de trs elementos fundamentais: i) ferramenta BSC, que
classifica os objetivos estratgicos da organizao em quatro dimenses; ii) Cobit 5, guia que apoiou
na definio dos objetivos estratgicos da organizao; iii) matriz SWOT, que tambm serviu como
base para a definio dos objetivos. Buscou-se, assim, a partir da diviso adaptada da ferramenta BSC,
definir os objetivos estratgicos com base na referncia de governana em TI (Cobit 5) e no contexto
ambiental da organizao (anlise SWOT).

Como se pode notar apenas atravs dos insumos desta fase, a definio dos objetivos no foi uma
tarefa simples, e tampouco rpida. O processo de alinhamento do modelo proposto pelo Cobit 5 com o
cenrio identificado na matriz SWOT, foi, em grande medida, muito trabalhoso. Novamente, a falta de
pessoal da equipe da coordenao representou um obstculo grande, resultando em mudanas e
revises constantes nos objetivos. A complexidade do cenrio da coordenao, tanto externo quanto
interno, tambm dificultou o processo.

Todavia, esta etapa conseguiu ser completada, aps algumas reunies de validao, com sucesso. A
utilizao da ferramenta BSC mostrou ser uma escolha interessante, uma vez que a diviso dos
objetivos em quatro eixos, igualmente importantes para o crescimento da coordenao, facilitou a
compreenso por parte dos colaboradores do rgo do que deveria ser feito em cada dimenso. O
BSC, inclusive, despertou uma viso sistmica da organizao para os integrantes do rgo, uma vez

3
Ver mais em <https://www.isaca.org/Pages/default.aspx>. Acessado em 19/06/2014.

28
que os mesmos mostraram uma maior capacidade de entender o rgo em sua complexidade e em seu
contexto, considerando diferentes dimenses que so essenciais para seu crescimento.

A escolha pelo guia proposto no Cobit 5 como referncia para a definio dos objetivos estratgicos
tambm foi um instrumento importante no processo. Referncia global em gerenciamento e
governana de TI, este guia apoiou a identificao de quais seriam as principais diretrizes para cada
uma das dimenses do BSC. importante lembrar que o prprio Cobit 5, ao propor os objetivos
estratgicos gerais que devem ser seguidos por uma organizao cujo negcio gira em torno da
tecnologia de informao, se ancora na ferramenta BSC. Isso facilitou muito a alinhamento dos
objetivos definidos pela organizao com o os objetivos propostos pelo modelo do Cobit 5.

Por fim, vale ressaltar o papel que a matriz SWOT desempenhou nessa etapa. Os cenrios
diagnosticados atravs da anlise SWOT, tanto interno quanto externo, foram os principais elementos
que justificaram a escolha dos objetivos. Em outras palavras, os objetivos da organizao foram
definidos justamente com base no cenrio identificado previamente. Esse alinhamento de vital
importncia para o planejamento estratgico, uma vez que as organizaes, inclusive a coordenao,
no atuam em um vcuo elas dependem, em grande medida, dos fatores externos que a circundam.
Alm disso, os objetivos devem ser definidos com base no diagnstico interno da organizao, pois
no faria sentido pensar em objetivos que a mesma no seja capaz de atingir ou que no sejam
coerentes com suas caractersticas principais.

4.2.4 Indicadores e metas

No processo de desenvolvimento de planejamento estratgico, a etapa que segue a definio dos

objetivos estratgicos a identificao dos indicadores de desempenho e das metas. No caso da
coordenao, optou-se por, nesse primeiro momento de planejamento, trabalhar apenas com os
indicadores, deixando a definio das metas para uma etapa posterior. Essa opo foi justificada por
dois motivos: em primeiro lugar, a organizao no possua histrico de medio de desempenho, isto
, no havia nenhum dado que poderia ser usado como referncia para o estabelecimento de metas; em
segundo lugar, foi argumentado que, por se tratar da primeira experincia da coordenao com
qualquer tipo de planejamento estratgico, seria melhor realizar apenas as etapas essenciais, deixando
a definio das metas para uma etapa posterior.

Em relao aos indicadores, os mesmos foram definidos como um desdobramento dos objetivos
estratgicos definidos anteriormente. Isso significa que foram definidos indicadores para medir o
desempenho da organizao em relao aos objetivos das quatro dimenses relacionadas ao modelo do
BSC adaptado.

29
Os indicadores representam, basicamente, relaes que medem numericamente atributos de um
processo. Atravs deles, busca-se medir, quantitativamente, como vem sendo o desempenho da
organizao em relao ao alcance dos objetivos estratgicos. O desenvolvimento desta etapa tambm
se baseou na abordagem trazida pelo Cobit 5, que indica as melhores maneiras de se medir os nveis
de desempenho para organizaes que focam na tecnologia da informao.

Contudo, importante ressaltar que foram realizadas diversas adaptaes e mudanas em relao aos
indicadores propostos pelo Cobit 5. Grande parte dos indicadores recomendados pelo guia acabou
sendo descartada porque no seria vivel medi-los na atual conjuntura da coordenao. Assim, a
organizao optou por utilizar indicadores simples, cuja medio fosse fcil e cujos resultados
trouxessem informaes relevantes para o rgo.

Esta etapa foi realizada rapidamente, principalmente porque a referncia utilizada Cobit 5
apresentou diversas alternativas de indicadores de desempenho que poderiam ser utilizados. Assim, o
maior trabalho desta atividade foi de verificar se estes indicadores eram viveis e relevantes e se
estavam alinhados com os objetivos estratgicos definidos previamente. No entanto, uma anlise mais
detalhada sobre os indicadores mostrou que os indicadores definidos pela coordenao no eram
suficientes para trazer todas as informaes necessrias a mesma, o que ser discutido com mais
profundidade posteriormente.

4.2.5 Iniciativas estratgicas

O passo final na elaborao do planejamento estratgico na organizao estudada durante esta

pesquisa foi o estabelecimento de iniciativas estratgicas, com base nos objetivos estratgicos
definidos previamente. O propsito desta etapa foi justamente de definir aes concretas que
possibilitassem coordenao o alcance de seus objetivos.

A exemplo das etapas anteriores, essa fase foi construda com base nas recomendaes e referncias
encontradas no Cobit 5. Naturalmente, foram realizadas adaptaes para adequar as iniciativas
propostas no Cobit 5 para o contexto da coordenao. Assim, esta fase consistiu basicamente na
definio de diretrizes que a organizao deve seguir para alcanar seus objetivos.

Esta etapa, como as anteriores, tambm contou com algumas dificuldades. A presena de poucos
colaboradores da coordenao durante as reunies nas quais foram definidas as iniciativas estratgicas
se mostrou, novamente, um fator crucial. Como, no decorrer do andamento dessa fase, apenas um
colaborador da organizao participou constantemente, o debate sobre quais seriam as melhores
iniciativas foi bastante limitado. Alm disso, a viso e compreenso sobre as diversas reas e funes

30
da coordenao tambm ficou, de certa forma, limitada, uma vez que os representantes de diferentes
setores da organizao no estavam presentes.

4.3 Implementao do Planejamento Estratgico

Como comentado anteriormente, a implementao do PE pode ser uma etapa ainda mais desafiadora
do que sua elaborao. No caso do rgo Pblico Federal estudado, o momento de implementao do
plano estratgico desenvolvido est previsto para o incio do ano de 2015, o que, a princpio, no se
encontra incluso no recorte temporal delimitado por esta pesquisa. No entanto, sero apresentados,
nesta seo, algumas sugestes que visam viabilizar e otimizar o processo de implementao do plano
na instituio.

4.3.1 Priorizao dos Objetivos Estratgicos

Uma das questes que ganha maior destaque, neste contexto, a priorizao dos objetivos estratgicos
definidos durante a etapa de elaborao do planejamento. Foram definidos 19 objetivos, relacionados
s quatro dimenses do modelo BSC. Durante a etapa de definio de cada um destes objetivos, foram
elencados todos os elementos da matriz SWOT foras, fraquezas, oportunidades e ameaas que so
vinculados aos mesmos, buscando solidificar a relao entre o cenrio atual da organizao e as
diretrizes futuras almejadas.

Por isso, esta pesquisa prope a hierarquizao dos objetivos estratgicos a partir de dois critrios: i)
nmero de elementos da matriz SWOT vinculados a cada objetivo; ii) peso de cada elemento da
SWOT. O primeiro deles autoexplicativo, uma vez que se refere, basicamente, quantidade de
elementos elencados para cada objetivo. O segundo representa um clculo baseado na seguinte lgica:
quanto mais vezes um elemento da anlise SWOT citado, mais importante ele para a organizao.
O peso dos elementos da matriz SWOT pode ser visualizado na Figura 6.

Elementos da Anlise SWOT Relacionados aos Objetivos Frequncia

Estratgicos Frequncia Relativa
Baixo nvel de competncias de gesto de TI dos servidores (f) 9 5,14
Baixo nvel de competncias tcnicas da equipe (f) 7 4,00
Contingenciamento oramentrio (A) 7 4,00
Existncia de aplicaes para gesto de TI (F) 7 4,00
Inexistncia de uma poltica de governana de TI (A) 6 3,43
Previsibilidade da necessidade de recursos financeiros (F) 6 3,43

31
Elementos da Anlise SWOT Relacionados aos Objetivos Frequncia
Estratgicos Frequncia Relativa
Quadro de pessoal reduzido (f) 6 3,43
Contrataes de TI realizadas pelas reas finalsticas (A) 5 2,86
Existncia de Escritrio de Processos (O) 5 2,86
Existncia de Poltica de Segurana da Informao e
Comunicaes (O) 5 2,86
Servios no gerenciados (f) 5 2,86
Apoio e patrocnio da alta administrao (O) 4 2,29
Ausncia de catlogo e acordos de nveis de servio (f) 4 2,29
Ausncia de classificao da informao (A) 4 2,29
Ausncia de prticas de gesto de riscos (A) 4 2,29
Baixa capacidade de inovao (f) 4 2,29
Baixo engajamento de parte da equipe (f) 4 2,29
Equipe sobrecarregada (f) 4 2,29
Existncia de Poltica de Gesto de Riscos (O) 4 2,29
Importncia social e poltica da preveno de perdas por desastres
naturais (O) 4 2,29
Alta dependncia dos fornecedores (f) 3 1,71
Alta rotatividade de pessoal (A) 3 1,71
Ausncia de Arquitetura da Informao (f) 3 1,71
Ausncia de indicadores de TI (f) 3 1,71
Ausncia de poltica de uso de recursos de TI (A) 3 1,71
Canais de atendimento ineficientes (f) 3 1,71
Estilo de liderana da coordenao (F) 3 1,71
Falta de pessoal qualificado para lidar com parque tecnolgico (f) 3 1,71
Plataforma Integra (F) 3 1,71
Programa de Acelerao do Crescimento (O) 3 1,71
Baixa qualidade de servio dos fornecedores (A) 3 1,71
Assistncia pessoal dedicada deficiente e no estruturada (f) 2 1,14
Ataques infraestrutura e sistemas (A) 2 1,14
Guias e manuais do SISP (O) 2 1,14
Inexistncia de poltica de uso dos recursos de TI (A) 2 1,14
Instabilidade do cenrio poltico (A) 2 1,14
No formalizao da equipe de TI do CENAD (A) 2 1,14
Necessidade de capacitao no atendida (f) 2 1,14
Qualificao da equipe em planejamento das contrataes e gesto
de contratos (F) 2 1,14
Relao fraca com os usurios finais (f) 2 1,14
Reputao interna com a alta administrao (F) 2 1,14
Rigidez dos processos licitatrios (A) 2 1,14
Vulnerabilidade da segurana da infraestrutura e sistemas (f) 2 1,14
Ausncia de segregao de funes: testes, qualidade,
administrao de banco de dados (f) 1 0,57
Distribuio dos servidores no espao fsico (f) 1 0,57
Espao fsico amplo e moderno (F) 1 0,57
Falta de autonomia nas questes de pessoal (f) 1 0,57

32
 Elementos da Anlise SWOT Relacionados aos Objetivos Frequncia
Estratgicos Frequncia Relativa
Existncia de prticas de planejamento, monitoramento e controle
da estratgia organizacional (O) 1 0,57
Formao de redes de cooperao com os rgos do SISP (O) 1 0,57
Inexistncia de carreira de TI no MI (A) 1 0,57
Inexistncia de um plano de comunicao da TI (f) 1 0,57
Influncia das empresas pblicas de TI (A) 1 0,57
Multiplicidade de pontos de contato para os usurios (f) 1 0,57
No suprimento de pessoal pela SLTI (A) 1 0,57
Parque tecnolgico moderno (F) 1 0,57
Remunerao pouco atrativa (A) 1 0,57
Uso de tecnologias para gesto de TI (O) 1 0,57
TOTAL 175 100,00

Figura 6: Elementos da Anlise SWOT Relacionados aos Objetivos Estratgicos

Fonte: Elaborao prpria

A primeira coluna da Tabela 4 elenca todos os elementos da Matriz SWOT que foram relacionados
durante a definio dos objetivos estratgicos. A coluna do meio mostra quantas vezes cada elemento
foi citado (se o elemento apresentou uma frequncia de trs, por exemplo, isso significa que este
elemento foi citado em trs dos objetivos estratgicos da coordenao). Por fim, a ltima coluna
representa a frequncia relativa dos elementos da matriz SWOT, ou seja, mostra quantas vezes o
elemento foi citado em comparao com os demais. O smbolo entre parnteses aps o enunciado de
cada objetivo refere-se a qual parte da matriz SWOT o mesmo faz parte: Fora (F), Fraqueza (f),
Oportunidade (O) ou Ameaa (A).

Desse modo, pode-se perceber qual a importncia relativa de cada elemento da anlise SWOT para
os objetivos estratgicos. A fraqueza Baixo nvel de competncias de gesto de TI dos servidores,
por exemplo, foi o elemento mais citado, aparecendo em nove dos objetivos. A importncia dessa
tabela justamente porque a mesma constitui o principal insumo para a hierarquizao dos objetivos
estratgicos.

Para medir a importncia de cada objetivo estratgico, ento, foi realizado um somatrio de cada
elemento da matriz SWOT vinculado a esse objetivo, considerando seu peso relativo conforme a
Tabela 4. O resultado foi que os objetivos estratgicos mais relevantes para a organizao so: i)
Disponibilizar informaes confiveis e teis para a tomada de deciso; ii) Otimizar ativos, recursos e
capacidades de TI; iii) Entregar os projetos, realizando benefcios, dentro do prazo de do oramento, e
atendendo aos requisitos e padres de qualidade; iv) Entregar os servios em consonncia com os
requisitos dos negcios; v) Obter o uso adequado de aplicativos, informaes e solues de tecnologia.
A Figura 7 ilustra a hierarquizao dos objetivos estratgicos.

33
Figura 7: Hierarquizao dos Objetivos Estratgicos

Fonte: Elaborao prpria

34
 importante ressaltar que, na realidade, todos os objetivos definidos durante a elaborao do PE so
relevantes para a organizao e devem ser alcanados no longo prazo. Contudo, no curto prazo, e
considerando que se trata de uma coordenao com recursos limitados, importante saber em quais
objetivos investir primeiro. justamente essa a contribuio que a anlise de hierarquizao dos
objetivos estratgicos busca trazer.

Apesar de constituir um modelo limitado, principalmente por no conter a percepo dos

colaboradores envolvidos na elaborao do PE, essa medida pode proporcionar uma diretriz preliminar
para a organizao de quais objetivos so mais relevantes em sua atual conjuntura. Recomenda-se que
esse modelo seja validado pelos membros da coordenao, com o intuito de fortalecer a confiabilidade
dos resultados obtidos.

4.3.2 Proposta de indicadores

Uma das etapas que constituiu o desenvolvimento do planejamento estratgico no rgo Pblico
Federal estudado nesta pesquisa foi a definio de indicadores de desempenho. Essa fase foi
construda com base no guia Cobit 5, o que, por um lado, ajudou a encontrar indicadores relacionados
aos servios prestados na rea de TI, que so a base da instituio estudada. Contudo, foi constatado
que esses indicadores, apesar de importantes, no so, sozinhos, suficientes para medir o desempenho
geral da coordenao.

Alm disso, foi verificado que o alinhamento entre a matriz SWOT e os indicadores de desempenho
muito pouco coeso, isto , que no foi dada a devida ateno a diversos dos elementos elencados na
anlise SWOT, principalmente em relao aos aspectos negativos da organizao as fraquezas e
ameaas. Essa anlise foi corroborada a partir da classificao das fraquezas e ameaas em quatro
grupos: i) Recursos Humanos; ii) Recursos de TI; iii) Gesto de Processos e iv) Fatores Polticos,
como mostra a Figura 8.

35
 Figura 8: Classificao das Fraquezas e Ameaas da Matriz SWOT

Fonte: Elaborao prpria.

De acordo com a Figura 3, assim, possvel ver que uma parte considervel das fraquezas e ameaas
referentes organizao esto relacionadas aos recursos humanos (38%). Isso representa uma grande
contradio com os indicadores que foram definidos durante o PE, uma vez que apenas 11% dos
mesmos visavam a medio de informaes relacionadas aos recursos humanos. Esse cenrio
contrastante refora a necessidade de repensar os indicadores definidos e incluir outros indicadores
que viabilizem a avaliao de todos os aspectos relevantes para a coordenao.

Por isso, esta pesquisa prope um modelo complementar de indicadores, com base no que recomenda
Rodriguez (2001) e na vivncia do pesquisador no contexto da coordenao de TI durante a
elaborao do PE. Visando permanecer alinhado com o plano desenvolvido, os indicadores foram
divididos conforme os grupos estabelecidos no Balanced Scorecard do PE da organizao, como pode
ser visto na Figura 9.

36
Dimenso do BSC Objetivos Estratgicos Indicadores de Desempenho
Percentual de objetivos e requisitos estratgicos de negcio apoiados por objetivos
estratgicos de TI.
Integrar a TI estratgia organizacional.
Nvel de satisfao das partes interessadas com o escopo dos servios e do portflio
planejado de programas.
Nmero de questes de no-conformidade de TI relatadas pelos rgos de
Controle da Unio.
Apoiar a organizao na conformidade legal.
Nmero de questes de no-conformidade relativas aos contratos com provedores
de servios de TI relatadas pelos rgos de Controle da Unio.
Sociedade Manter o comprometimento da alta administrao nas Nmero de vezes em que a TI est na agenda do Conselho de uma forma proativa.
decises relativas a TI. Frequncia anual de reunies do Comit Estratgico (Executivo) de TI.
Nmero de incidentes significativos relacionados a TI que no foram identificados
Gerenciar os riscos organizacionais relativos a TI
na avaliao de riscos.
Realizar benefcios a partir dos investimentos de TI e do Percentual dos servios de TI nos quais os benefcios esperados so realizados
portflio de servios. Percentual de investimentos. de TI nos quais os benefcios reivindicados so
atingidos ou ultrapassados.
Obter a transparncia em relao aos custos de TI, Pesquisa de satisfao das principais partes interessadas em relao ao nvel de
benefcios e riscos. entendimento da transparncia e a veracidade das informaes financeiras.
Nmero de interrupes nos negcios devido a incidentes de servios de TI.
Entregar servios em consonncia com os requisitos dos Percentual de partes interessadas no negcio convencidas de que a prestao de
negcios. servios atende os nveis de servio acordados.
Clientes
Percentual de usurios satisfeitos com a qualidade da prestao de servios de TI.
Obter o uso adequado de aplicativos, informaes e Nvel de satisfao dos usurios de negcio com treinamentos e manuais de
solues de tecnologia. usurios.
Nvel de satisfao dos executivos de negcio com a responsividade de TI a novos
Ser gil.
requisitos.
Garantir a segurana da informao, infraestrutura e Frequncia de avaliaes de segurana em relao as mais recentes normas e
Processos Internos aplicativos de processamento. diretrizes.
Nveis de satisfao do negcio e do executivos de TI com os custos e recursos
Otimizar ativos, recursos e capacidades de TI. relacionados TI.
Capacidade de TI/funcionrio

37
 Desempenho dos equipamentos de TI/funcionrio
Despesas com TI/despesas administrativas
Habilitar e apoiar os processos de negcios, integrando-os Nmero de aplicaes ou infraestruturas crticas que operam em silos e no
tecnologia e aplicaes. integradas.
Entregar os projetos, realizando benefcios, dentro do prazo Nmero de programas/projetos dentro do prazo e do oramento.
e do oramento, e atendendo aos requisitos e padres de Percentual de partes interessadas satisfeitas com a qualidade do programa/projeto.
qualidade. Nmero de no conformidades/projetos
Disponibilizar informaes confiveis e teis para a tomada Nvel de satisfao dos usurios de negcios com qualidade e pontualidade (ou
de deciso. disponibilidade) da gesto da informao.
Percentual de partes interessadas que entendem as polticas.
Estar conforme com polticas internas. Percentual de polticas apoiadas por normas e prticas de trabalho eficazes.
Frequncia da reviso e atualizao de polticas.
Percentual de pessoal cujas habilidades relacionados TI so suficientes para a
competncia necessria para o seu cargo.
Percentual de funcionrios satisfeitos com suas funes relacionadas TI.
Nmero de horas de treinamento/aprendizagem por funcionrio.
Ter um quadro de pessoal de TI adequado, motivado e Despesas de treinamento/funcionrio.
competente.
Rotatividade dos empregados.
Nmero mdio de anos de servio com a empresa.
Aprendizado e
Crescimento Nmero de gerentes.
ndice de motivao.
Nvel de satisfao das partes interessadas com as ideias e nveis de experincia em
inovao de TI.
Possuir conhecimento, experincia e iniciativas para a Nmero de iniciativas aprovadas resultantes de ideias inovadoras em TI.
inovao do negcio. Despesas de desenvolvimento de TI/despesas com TI.
Investimento no desenvolvimento de parceiros estratgicos.
Despesas de renovao/funcionrio.

Figura 9: Indicadores de Desempenho relativos aos Objetivos Estratgicos

Fonte: Elaborao Prpria

38
4.4 Discusso

O desenvolvimento do planejamento estratgico na Coordenao de Tecnologia de Informao de um

rgo Pblico Federal brasileiro, objeto deste estudo de caso, seguiu, em grande medida, o que prope
a teoria sobre o tema. No entanto, foi percebido que, apesar disso, o processo enfrentou alguns
problemas que devem ser revistos e discutidos, para que sejam minimizados no futuro e sirvam como
exemplo para outras agncias do setor pblico.

Como principais pontos fortes do processo, possvel citar a escolha das ferramentas, que
conseguiram, de uma maneira simples e relativamente rpida, sintetizar as principais etapas do
planejamento estratgico do rgo. Em especial, a utilizao do modelo Canvas (criado por Alexander
Osterwalder) se mostrou uma escolha muito boa, devido a, basicamente, trs fatores: Em primeiro
lugar, por conseguir sintetizar o modelo de negcio da organizao em uma figura, o Canvas
contribuiu para que os prprios colaboradores da coordenao conseguissem compreender melhor a
organizao em sua complexidade e heterogeneidade de atuao. Em segundo lugar, importante
frisar que o Canvas, ao propor seu desenvolvimento a partir de post-its, viabilizou um processo
interativo e dinmico, o que incentivou maiores nveis de participao e grande motivao por parte
dos integrantes envolvidos. Por fim, vale ressaltar que o Canvas, ao trabalhar com o lado interno e
externo da organizao, ajudou alguns dos colaboradores a ter uma viso sistmica da mesma,
compreendendo melhor a dinmica interna e o contexto no qual a coordenao atua.

A matriz SWOT tambm mostrou ser uma escolha vantajosa durante o processo. Por j existir durante
um perodo relativamente longo e ser empregada constantemente em diferentes contextos, tanto no
setor pblico quanto no setor privado, a grande maioria dos colaboradores da coordenao j conhecia
a ferramenta, o que facilitou o andamento do processo. Contudo, alguns dos participantes mostraram
certa dificuldade para compreender a diferena entre quais aspectos entram no ambiente externo e
quais entram no ambiente interno da organizao. Isso no acarretou em problemas maiores, mas
contribuiu com o atraso da elaborao do PE da coordenao. Apesar disso, a matriz SWOT foi uma
ferramenta til para analisar o diagnstico da organizao, principalmente por meio de sua capacidade
de sintetizar e apresentar os cenrios externo e interno. Vale ressaltar que a opo por trabalhar com
post-its durante a elaborao da anlise SWOT, assim como foi feito com o modelo Canvas, se
mostrou muito frutfera, incentivando a participao de um nmero maior de colaboradores e
possibilitando que o contedo ficasse visvel durante todo o processo de desenvolvimento de
planejamento estratgico do rgo.

A escolha pelo Balanced Scorecard, terceira ferramenta utilizada no PE da coordenao, tambm

contribuiu de maneira positiva para o processo. Utilizada largamente em organizaes do setor
privado e pblico desde sua criao, em meados da dcada de 1990, o BSC foi implementado como

39
uma abordagem para definir os objetivos estratgicos da organizao. Como esta ferramenta j prev o
uso em organizaes do setor pblico, cujo funcionamento diferente do setor privado, como
argumenta Kaplan (2010) responsvel pela criao do modelo BSC , o processo de adaptao ao
contexto da coordenao foi, em grande medida, facilitado. Alm disso, a abordagem de construir os
objetivos e medi-los a partir de quatro perspectivas teve uma recepo positiva por parte dos
colaboradores da coordenao, que conseguiram visualizar melhor quais objetivos fortalecem
determinadas reas da organizao, como eles interagem entre si e como eles se relacionam com as
estratgias organizacionais.

Assim, de uma maneira geral, as ferramentas escolhidas foram um ponto extremamente positivo no
processo de elaborao do PE da coordenao, contribuindo beneficamente para o engajamento e
melhor compreenso dos colaboradores envolvidos. Um outro ponto positivo que merece ser tratado
a alta qualidade tcnica da equipe do coordenao que participou durante o processo de
desenvolvimento do PE. A maioria dos integrantes que participaram tinha um conhecimento prvio
sobre planejamento estratgico e sobre as ferramentas que foram utilizadas, o que contribuiu para a
fluidez do processo e para a implementao correta dos modelos e das tcnicas.

Ainda no lado positivo da balana, cabe ressaltar o impacto da estrutura fsica disponvel para o
desenvolvimento do PE, que compreendia uma sala de reunies dentro do edifcio da sede da
instituio. A sala em questo, por ser bem equipada, contendo projetor, quadro e mesa para discusso
e debate, tambm contribuiu para o bom andamento do processo.

Por ltimo, vale mencionar que a parceria entre a instituio e o NMI foi fundamental para o
desenvolvimento do planejamento estratgico no rgo. Alm de prestar suporte em relao aos
modelos e s teorias de PE, a equipe do NMI, da qual fazia parte o estudante autor deste trabalho,
buscou incentivar os colaboradores da coordenao e auxiliar na adaptao das ferramentas ao
contexto da organizao, contribuindo de maneira crucial para a coeso e coerncia do plano
desenvolvido.

Apesar dos diversos pontos favorveis supracitados, o processo de elaborao de PE na coordenao

tambm encontrou algumas dificuldades. Sem dvidas, a principal delas foi a ausncia, em grandes
partes do processo, de um nmero razovel e diversificado de colaboradores da coordenao. Isso
representou uma limitao em quase todas as etapas do processo, ocasionando retrabalho e atraso das
atividades em algumas vezes. Naturalmente, a equipe do NMI j esperava que grande parte dos
colaboradores da coordenao tivesse um nmero considervel de compromissos, e,
consequentemente, uma agenda lotada. No entanto, acreditava-se que, marcando as reunies com
antecedncia, seria possvel ter um nmero maior de colaboradores presentes para a discusso do PE.
Como foi discutido ao longo deste estudo de caso, esse cenrio no aconteceu e apenas poucos

40
colaboradores participaram de forma contnua e constante durante o processo. Apenas em alguns
encontros, nos quais o objetivo era de validao dos documentos, a presena foi um pouco maior.

O baixo nmero de colaboradores presentes impactou o processo de diversas maneiras. Uma delas, por
exemplo, foi a necessidade constante de revisar os trabalhos feitos e realizar alteraes nos modelos. A
reviso em si no necessariamente constitui uma etapa negativa, mas o excesso de mudanas e
alteraes no modelo mostrou claros sinais de que havia momentos que requisitavam a participao de
colaboradores de reas especficas da coordenao, e que, com a ausncias dos mesmos, as
ferramentas no poderiam ser implementadas corretamente. Tanto o Canvas quanto o BSC (e, em
certa medida, tambm a matriz SWOT) requerem uma profunda compreenso e anlise da organizao
em sua complexidade, isto , considerando todos os sistemas, atores e ligaes envolvidos no
processo. Isso requer a contribuio de conhecimentos especficos de cada rea da organizao, e,
inclusive, de um dilogo constante entre os colaboradores envolvidos no processo de elaborao do
PE, o que se mostrou limitado no caso da coordenao. Assim, a presena de poucos participantes,
alm de atrasar o processo, tornou necessrias alteraes constantes no plano, processo que poderia ter
sido facilitado caso mais integrantes da organizao tivessem participado continuamente.

Em relao qualidade do plano, apesar de ter seguido grande parte do referencial terico em
planejamento estratgico e de ter utilizado modelos bem conceituados e coerentes com seu contexto
a parte dos indicadores e das metas mostrou alguns problemas. A partir de uma classificao das
ameaas e fraquezas listadas na matriz SWOT, foi verificado que grande parte das mesmas esto
relacionadas aos recursos humanos, ao passo que apenas trs indicadores com esse propsito haviam
sido criados. Por isso, foram apresentados outros indicadores, com base em uma reviso de literatura
na rea e na experincia que o pesquisador obteve na coordenao.

Outro fator importante a ser discutido que a coordenao optou pela no identificao das metas
neste primeiro processo de elaborao do planejamento estratgico. A principal justificativa para essa
deciso foi que, como a organizao nunca trabalhou com qualquer tipo de indicadores, e, por isso,
no teria os dados que seriam utilizados como base para definir as metas. Isso pode ser problemtico
caso as metas no sejam definidas em um espao de tempo curto, uma vez que as mesmas so
essenciais para a motivao contnua do pessoal.

A Figura 10 apresenta, de maneira resumida e sintetizada, o balano do planejamento estratgico

desenvolvido na Coordenao de TI do rgo Pblico Federal estudado, elencando os principais
pontos positivos e negativos discutidos acima.

41
 Balano do Planejamento Estratgico da Coordenao
Pontos Positivos Pontos Negativos
Ferramentas escolhidas Presena limitada de colaboradores do rgo
Alta qualidade tcnica da equipe da coordenao Indicadores insuficientes
Estrutura fsica do rgo bem equipada Opo por no definir metas
Parceria entre a instituio e o NMI

Figura 10 Balano do Planejamento Estratgico da Coordenao.

Fonte: elaborao prpria

Alm da anlise crtica sobre a elaborao do PE para o rgo, este projeto tambm se preocupou em
auxiliar o processo de implementao das estratgias. Esta etapa notavelmente importante,
principalmente levando em conta que a maioria das organizaes apresentam mais dificuldades
durante a implementao do que na elaborao do planejamento estratgico. Por isso, esta pesquisa
realizou uma hierarquizao dos objetivos estratgicos com base nos elementos da matriz SWOT
vinculados a eles, e, alm disso, apresentou um modelo complementar de indicadores que viabilizasse
a medio de critrios relevantes para o rgo.

42
 5 CONCLUSO

A estratgia, que historicamente esteve estritamente relacionada ao campo militar (SCHNEIDER,

2013), ganhou um espao importante no mbito corporativo nas ltimas dcadas. Existem inmeras
definies e abordagens que tratam do conceito de estratgia. Atualmente, a estratgia vem sendo
pensada intimamente ligada viso de futuro e criatividade e inovao, como aponta Prahalad
(1998).

Assim, emergiram diversas escolas do pensamento estratgico, com diferentes propostas de modelos
para o desenvolvimento do planejamento estratgico, que pode ser entendido como o processo pelo
qual a estratgia da organizao formulada essencialmente num dado momento de um processo
detalhado, onde todas as grandes decises vo ser interrelacionadas. (MINTZBERG, 1992 apud
CORAL, 2002). Em outras palavras, o planejamento estratgico formaliza as estratgias da
organizao, oferecendo diretrizes para que a mesma possa lidar com o cenrio externo.

Apesar da existncia de diversos modelos de PE, Coral (2002) e Ferreira et al. (2005) apontam que a
grande maioria deles segue um roteiro relativamente semelhante, formado pelas seguintes etapas: i)
definio do modelo de negcio, da viso, da misso e dos valores da organizao; ii) anlise dos
ambientes externo e interno; iii) definio dos objetivos estratgicos; iv) identificao de indicadores
de desempenho; v) estabelecimento de metas; vi) definio de iniciativas estratgicas.

Pode-se dizer que existe um consenso na literatura em torno da importncia do planejamento

estratgico para as organizaes. Assim, o desenvolvimento de um PE pode trazer diversos impactos
positivos, tais como a maior capacidade por parte da organizao de nortear suas aes prioritrias e
de lidar com mudanas no ambiente externo (BRYSON, 1998), a diminuio de incertezas no
processo de tomada de deciso (SILVA, 2012), o aumento da eficincia da gesto organizacional
(CERETTA e QUADROS, 2003), a mensurao contnua dos nveis de desempenho (SILVA e
GONALVES, 2011), entre outros.

Nesse contexto, diversos tipos de organizaes passaram a dar maior ateno estratgia, investindo
tempo e recursos no desenvolvimento e na implementao de planejamentos estratgicos. No Brasil,
esse processo foi mais acelerado no setor privado. Contudo, alguns rgos do setor pblico vem
mostrando, nos ltimos anos, uma maior preocupao com a estratgia (SILVA e GONALVES,
2011). nesse cenrio que se encaixa a Coordenao de Tecnologia da Informao do rgo Pblico
Federal que foi objeto deste estudo de caso.

A coordenao representa um setor de grande importncia para o rgo, tendo como objetivo planejar,
coordenar, orientar, acompanhar e avaliar a execuo das atividades relativas administrao dos

43
recursos de informao e de informtica. Por ser um rgo relativamente novo, a coordenao no
havia apresentado, at o momento, qualquer tipo de formalizao das estratgias organizacionais.
Alm disso, a partir de um diagnstico da organizao, foi percebido que a mesma possui algumas
limitaes em relao gesto dos processos e projetos, que ainda incipiente.

Todavia, a coordenao decidiu, no ano de 2014, atravs de uma parceria com o NMI instituto de
pesquisa da UnB , desenvolver um planejamento estratgico, buscando atingir melhores nveis de
desempenho. O objetivo deste projeto justamente avaliar o processo de desenvolvimento do PE da
coordenao luz do que recomendam as principais correntes sobre o pensamento estratgico,
buscando identificar quais foram os principais pontos positivos e negativos do processo. Alm disso,
este projeto se props a auxiliar no processo de implementao do PE na instituio, buscando elencar
as principais questes que podem impedir o sucesso da implementao do planejamento estratgico no
rgo e oferecendo sugestes, com base na literatura, sobre como lidar com esse contexto. Desse
modo, esta pesquisa buscou, a partir deste estudo de caso, contribuir para a literatura de estratgia,
principalmente no campo das agncias pblicas.

Foi argumentado que, de uma maneira geral, o processo de desenvolvimento do PE no rgo estudado
seguiu as principais etapas propostas pela literatura: inicialmente, foi definido o modelo de negcio da
organizao, atravs do modelo Canvas, que representa, atravs de uma figura, as principais
caractersticas da organizao. Em um segundo momento, foi realizado o diagnstico dos ambientes
interno e externo do rgo, por meio da matriz SWOT. A partir disso, foram definidos, seguindo a
abordagem do Balanced Scorecard, e as referncias propostas no guia Cobit 5, os objetivos
estratgicos, os indicadores de desempenho e as iniciativas estratgicas para a coordenao.

Como pontos positivos, tiveram destaque as ferramentas escolhidas (o modelo Canvas, a matriz
SWOT e o Balanced Scorecard), que alm de desempenharem um papel chave no processo,
contriburam para uma melhor compreenso da organizao por seus prprios colaboradores,
dinamizando o processo e motivando os participantes. Alm disso, cabe mencionar que a alta
qualidade tcnica da equipe da coordenao responsvel pelo desenvolvimento do plano, e a estrutura
fsica bem equipada do rgo tiveram um impacto positivo. Um outro ponto fundamental foi a
parceria que a instituio estabeleceu com o NMI, instituio de pesquisa da Universidade de Braslia
que esteve presente durante todo o processo, provendo auxlio instrumental, terico e prtico.

Em relao aos pontos negativos, relevante mencionar a ausncia de parte dos colaboradores durante
grande parte do processo. A baixa presena dos colaboradores dificultou o andamento do processo em
diversas etapas, o que resultou na necessidade de constantes alteraes no plano e no adiamento das
entregas. Cabe lembrar tambm que, alm de ter definido indicadores de desempenho limitados, a
organizao optou, neste primeiro momento, por no definir as metas, etapa importante do PE. Isso
pode vir a ser uma situao problemtica caso as mesmas no sejam definidas em um futuro prximo.

44
Alm disso, esta pesquisa tambm buscou realizar uma anlise preliminar sobre o processo de
implementao do PE do rgo. Devido limitao dos recursos disponveis, e ainda a pouca
experincia que a coordenao possui com gesto estratgica, este trabalho buscou contribuiu a partir
de uma hierarquizao dos objetivos estratgicos levantados no PE, com base nos elementos definidos
na matriz SWOT, e ainda atravs de um complemento dos indicadores de desempenho que foram
levantados no PE.

A priorizao dos objetivos estratgicos fundamental para a implementao do PE, na medida em

que estabelece diretrizes baseadas na importncia relativa de cada um dos objetivos, auxiliando a
organizao a trabalhar, em um primeiro momento, nos pontos mais crticos, dado seu contexto atual.
A extenso dos indicadores de desempenho, por sua vez, tambm se mostrou necessria, uma vez que
diversos elementos apontados como prioritrios pelo diagnstico da organizao no foram
desdobrados em indicadores, o que impossibilitaria sua medio e consequente avaliao futura.

Este trabalho tambm buscou relevar, em nvel mais macroscpico, a necessidade de se repensar o
modelo burocrtico tradicional, marcado pela rigidez, estaticidade e hierarquia formalmente definida.
A organizao estudada um exemplo de que, trabalhando com um modelo muito enrijecido, o fluxo
dos processos pode ficar truncado e a eficincia organizacional comprometida. Por isso, fundamental
pensar em como tornar as organizaes, e principalmente as agncias do setor pblico, mais flexveis,
horizontais e adaptveis. Nesse contexto, a gesto estratgica, operacionalizada pelo PE, ganha
importncia, por contribuir para a busca por melhores nveis de desempenho.

Outra discusso crucial, na conjuntura do desenvolvimento e da implementao de planos estratgicos

em rgos pblicos, refere-se autonomia para lidar com questes de recursos humanos. O estudo de
caso realizado mostrou que, em alguns cenrios, incertezas polticas e a rigidez das normas
burocrticas podem limitar a autonomia do rgo para gerenciar o material humano disponvel, o que
pode acabar sendo bastante prejudicial, podendo diminuir a qualidade e capacidade do corpo de
colaboradores. A coordenao estudada se encaixa justamente nesse conjuntura, uma vez que mais de
um tero das fraquezas/ameaas definidas na matriz SWOT estavam relacionadas problemas nos
recursos humanos.

Este trabalho buscou, atravs de um estudo de caso, contribuir para a literatura sobre gesto
estratgica, e, em particular, para o desenvolvimento e a implementao de planos estratgicos em
rgos do setor pblico. Apesar de contar com uma importante limitao, inerente a todos os estudos
de caso, que consiste na impossibilidade de generalizao, este estudo pode servir de base para outras
pesquisas que busquem compreender e analisar a estratgia no setor pblico brasileiro, o que,
conforme lembram Silva e Gonalves (2011), um tema de grande relevncia considerando o
contexto atual da administrao pblica no Brasil.

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