T Uce 0005 2

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA DE ESTADISTICA Y FINANZAS
CARRERA FINANZAS
TESIS PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE INGENIERA EN

FINANZAS
TITULO:
ANALISIS DE LA SITUACION FINANCIERA DEL CENTRO

COMERCIAL EL CONDADO S.A. Y PROPUESTA PARA MEJORAR
LA GESTION DEL MISMO
FINANCIAL SITUATION ANALYSIS AND MANAGEMENT

IMPROVEMENT ON EL CONDADO SHOPPING CENTER
AUTORAS:
SILVANA JEANNETH DE LA CRUZ VILLAO
VERONICA PATRICIA FELIX TORRES
DIRECTOR DE TESIS: ECON. LORENZO ARMIJOS
Quito Ecuador
2012
AGRADECIMIENTO
Un inmenso agradecimiento a quienes forman parte de mi vida y han
colaborado de una u otra manera para que esta meta haya sido posible de
alcanzar.
A mis maestros por su paciencia y su vocacin de enseanza, a mi familia
que me ha dado todo su gran amor, apoyo y confianza en mis aos de estudios
fuera de mi ciudad natal, y a mis amigos por su sincera amistad, noble
compaa e innumerables consejos que a largo de todos estos aos me han
brindado.
Vernica
Flix
AGRADECIMIENTO
Expreso mi agradecimiento principalmente a Dios por la oportunidad que me
brinda cada da de ser mejor, y por permitirme llegar a esta etapa de mi vida,
tambin a mis profesores Eco. Lorenzo Armijos, Eco. Max Andrade y en
especial al Ing. Franklin Saravia por su tiempo, paciencia y enseanza
inculcada a travs de los aos.

Silvana De la
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a Dios y a mi familia, a Dios porque me ha guiado a cada
momento proporcionndome la fortaleza y la salud para continuar con mis
sueos, a mis Padres por brindarme su apoyo incondicional y su entera
confianza en cada reto que se me presenta, a mis hermanas y hermano por
haberme dado todo su cario en los momentos ms difciles.
Vernica
Flix
DEDICATORIA
Dedico el aporte de esta tesis a mi hijita Valentina quien es mi motor principal
para seguir adelante, a mi Padre que me dio la educacin y el impulso para
trazarme metas que me permitan crecer como profesional, y a mis amigas
Pao, Vero y Diana que han formado parte de mi vida en este lapso hermoso de
mi carrera.
AUTORIZACION DE LA AUTORIA INTELECTUAL
Nosotras, VERONICA PATRICIA FELIX TORRES Y SILVANA JEANNETH

DE LA CRUZ VILLAO en calidad de autoras de la tesis ANALISIS DE LA
SITUACION FINANCIERA DEL CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A.
Y PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTION DEL MISMO, por la
presente autorizamos a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR,
hacer uso de todos los contenidos que nos pertenece o de parte de los que
contienen esta obra, con fines estrictamente acadmicos o de investigacin.
Los derechos que como autoras nos corresponden, con excepcin de la

presente autorizacin, seguirn vigentes a nuestro favor, de conformidad
con lo establecido en los artculos 5, 6, 8 y 19 y dems pertinentes de la ley
de propiedad intelectual y su reglamento.
Quito, a 28 Marzo del 2012
----------------------------------
--------------------------------- Vernica Flix
Silvana De la Cruz
100314766-5 171773681-1
INDICE
1 PLAN DE TESIS...................................................................................................................1
1.1 ANTECEDENTES .........................................................................................................1
1.2 JUSTIFICACION...........................................................................................................3
1.3 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA................................................................................4
1.3.1 rbol de Problemas................................................................................................4
1.3.2 rbol de Objetivos..................................................................................................5
1.4 DELIMITACION ESPACIAL Y TEMPORAL.......................................................................5
1.5 OBJETIVOS .................................................................................................................6
1.5.1 Objetivo General ....................................................................................................6
1.5.2 Objetivos Especficos ..............................................................................................6
1.6 HIPOTESIS..................................................................................................................6
1.6.1 Hiptesis General...................................................................................................6
1.6.2 Hiptesis Especficas ..............................................................................................7
1.7 METODOLOGIA..........................................................................................................7
1.7.1 Mtodo Deductivo .................................................................................................8
1.7.2 Mtodo Inductivo...................................................................................................8
1.7.3 Tcnicas y Ayudas ..................................................................................................8
1.7.3.1 Entrevista.......................................................................................................8
1.7.3.2 Observacin ...................................................................................................9
1.7.4 VARIABLES E INDICADORES ....................................................................................9
1.8 PLAN ANALTICO ......................................................................................................10
2 DIAGNOSTICO FINANCIERO ............................................................................................13
2.1 LA EMPRESA Y SUS SERVICIOS..........................................................................................14
2.1.1 Anlisis del mbito interno...................................................................................18
2.1.1.1 Autoridades .................................................................................................19
2.1.1.2 Empleados ...................................................................................................24
2.1.1.3 Funciones del personal.................................................................................25
2.1.2 Anlisis del mbito externo ..................................................................................31
2.1.2.1 Proveedores.................................................................................................32
2.1.2.2 Clientes ........................................................................................................35
2.2 ANLISIS SITUACIONAL FINANCIERO..................................................................................45
2.2.1 Presentacin de Balances Histricos.....................................................................45
2.2.1.1 Estado de Resultados ...................................................................................45
2.2.1.2 Balance general............................................................................................48
2.2.1.3 Flujo de Caja ................................................................................................50
2.2.2 Anlisis Financiero ...............................................................................................57
2.2.2.1 Diagnostico ..................................................................................................57
2.2.2.2 Anlisis de Estructura o Vertical ...................................................................59
2.2.2.3 Anlisis de Tendencia u Horizontal ...............................................................66
2.2.2.4 Aplicacin de Razones Financieras................................................................69
2.2.2.5 Estado de origen y Aplicacin de Fondo .......................................................87
2.2.2.6 Cambio de fuentes y usos de fondos con relacin al CTN..............................89
3 PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTION FINANCIERA ..................................................92
INTRODUCCIN .......................................................................................................................93
3.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA...........................................................................................96
3.2 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO .............................................................................98
3.3 PRONOSTICO DE INGRESOS POR SERVICIOS.......................................................................113
3.4 GASTOS DE OPERACIN ...............................................................................................115
3.5 EL CAPITAL DE TRABAJO ..............................................................................................118
3.6 LOS FLUJOS DE EFECTIVO..............................................................................................119
3.7 LA TASA REQUERIDA DE RENDIMIENTO ...........................................................................123
4 EVALUACION Y SEGUIMIENTO ......................................................................................125
4.1 OBJETIVO DE LA EVALUACIN .......................................................................................126
4.2 PERIODO DE RECUPERACIN DESCONTADO DE LA INVERSIN ...............................................126
4.3 VALOR PRESENTE NETO VPN .......................................................................................130
4.4 TASA INTERNA DE RETORNO .........................................................................................132
4.5 COSTO BENEFICIO .....................................................................................................135
4.6 ANLISIS DE SENSIBILIDAD ...........................................................................................136
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................148
5.1 CONCLUSIONES .........................................................................................................149
5.2 RECOMENDACIONES ...................................................................................................151
NDICE DE GRAFICOS
GRAFICO 1. FLU
GRAFICO 2. POL
GRAFICO 3. POL
GRAFICO 4. AN
GRAFICO 5. AN
GRAFICO 6. AN
GRAFICO 7. AN
GRAFICO 8. ING
GRAFICO 9. GA
GRAFICO 10. ING
GRAFICO 11. UTI
GRAFICO 12. EST
GRAFICO 13. EST
GRAFICO 14. UTI
GRAFICO 15. DIS
GRAFICO 16. GA
GRAFICO 17. ING
GRAFICO 18. ING
GRAFICO 19. DE
GRAFICO 20. SEN
GRAFICO 21. SEN
GRAFICO 22. SEN
GRAFICO 23. SEN
GRAFICO 24. SEN
INDICE DE CUADROS
CUADRO 1. CLASIFICACION DE USOS Y FUENTES................................................................51

CUADRO 2. VARIACION DE FUENTES Y USOS .....................................................................52
CUADRO 3. ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO ......................................................................53
CUADRO 4. ANALISIS DE ESTRUCTURA VERTICAL BALANCE GENERAL ...............................59
CUADRO 5. ANALISIS VERTICAL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS ...............................63
CUADRO 6. ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL .....................................................66
CUADRO 7. ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS ..............................................88
CUADRO 8. FLUJO DE EFECTIVO EN FUNCION DE VARIACIONES DEL CTN ..........................90
CUADRO 9. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO CON INCREMENTO
NORMAL ........................................................................................................................99
CUADRO 10. RELACION DE INGRESOS VS GASTOS .............................................................103
CUADRO 11. PRONOSTICO DE INGRESOS POR SERVICIOS ..................................................113
CUADRO 12. GASTOS DE OPERACIN ................................................................................116
CUADRO 13. RELACION DE INGRESOS VS GASTOS .............................................................117
CUADRO 14. GASTOS PREOPERACIONALES DE LA INVERSION ...........................................118
CUADRO 15. INVERSION ....................................................................................................121
CUADRO 16. FLUJOS DE EFECTIVO .....................................................................................122
CUADRO 17. INVERSION / PERIODO DE RECUPERACION ...................................................127
CUADRO 18. DE VP ACUMULADO ......................................................................................127
CUADRO 19. CALCULO PERIODO DE RECUPERACION .........................................................128
CUADRO 20. VALOR ACTUAL NETO ....................................................................................131
CUADRO 21. CALCULO TIR METODO INTERPOLACION .......................................................133
CUADRO 22. COMPARATIVO DE LA TRR POSITIVA Y NEGATIVA.........................................134
CUADRO 23. FRMULA COSTO BENEFICIO: .......................................................................136
CUADRO 24. FLUJOS DE EFECTIVO INCREMENTALES ..........................................................137
CUADRO 25. FLUJOS DE EFECTIVO CON DISMINUCION DEL 10% EN INGRESOS ................138
CUADRO 26. ANLISIS DE SENSIBILIDAD CON UN INCREMENTO EN LOS GASTOS DE
OPERACIN AL 10%..............................................................................................................141
CUADRO 27. FLUJOS DE EFECTIVO CON DISMINUCION DEL 10% EN GASTOS
OPERACIONALES ..................................................................................................................142
CUADRO 28. ANLISIS DE SENSIBILIDAD CON TRR 15% .....................................................144
CUADRO 29. ANLISIS DE SENSIBILIDAD CON TRR 9% .......................................................145
INDICE DE FOTOS
FOTO N 1 CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A. ................................................................1

FOTO N 2 LOGOTIPO DEL CENTRO COMERCIAL CONDADO SHOPPING ...............................14
FOTO N 3 NIVEL UNO ..........................................................................................................36
FOTO N 4 NIVEL 2 ................................................................................................................37
FOTO N 5 NIVEL TRES ..........................................................................................................40
FOTO N 6 NIVEL CUATRO ....................................................................................................43
FOTO N 7 PATIO DE COMIDAS.............................................................................................45
INDICE DE TABLAS
TABLA 1. PROVEEDORES ....................................................................................................32

TABLA 2. CLIENTES PRIMER PISO........................................................................................36
TABLA 3. CLIENTES SEGUNDO PISO ....................................................................................37
TABLA 4. CLIENTES TERCER PISO ........................................................................................40
TABLA 5. CLIENTES CUARTO PISO .......................................................................................43
TABLA 6. INDICADORES DE LIQUIDEZ .................................................................................70
TABLA 7. INDICADORES DE SOLVENCIA ..............................................................................72
TABLA 8. INDICADORES DE GESTION ..................................................................................78
TABLA 9. INDICADORES DE RENTABILIDAD ........................................................................84
INDICE DE ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMA 1. ORGANIGRAMA DEL CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A. .................19
INDICE DE ESTADOS FINANCIEROS
ESTADOS FINANCIEROS 1. PERDIDAS Y GANANCIAS ..............................................................47

ESTADOS FINANCIEROS 2. BALANCE GENERAL .......................................................................49
ESTADOS FINANCIEROS 3. PROPUESTA ESTADO DE RESULTADOS .......................................101
ESTADOS FINANCIEROS 4. ESTADO DE RESULTADOS INCREMENTAL....................................109
ESTADOS FINANCIEROS 5. ESTADO DE RESULTADOS INCREMENTAL....................................120
INDICE DE DIAGRAMAS
DIAGRAMA 1. ARBOL DE PROBLEMAS..................................................................................4

DIAGRAMA 2. ARBOL DE OBJETIVOS ....................................................................................5
RESUMEN EJECUTIVO
El aporte de esta tesis es presentar una propuesta para mejorar la Gestin

Financiera del Centro Comercial El Condado S.A., para lo cual se inicia con un
diagnstico interno y externo, que permite conocer la realidad de su estructura,
funcionalidad y actividad econmica. De acuerdo a las polticas internas, y en
base a los Estados Financieros histricos se realiza un anlisis de estructura y
de tendencia e ndices financieros de los balances, dicho resultado permite
evaluar en el cuarto captulo la factibilidad de la inversin, al aplicar mtodos
como: Periodo de Recuperacin de la Inversin, Valor Presente Neto, Tasa
Interna de Retorno, Costo Beneficio y Anlisis de Sensibilidad de los Estados
Financieros proyectados a un periodo de cinco aos, que reflejan una
mejora en la infraestructura ofreciendo un mejor servicio a los usuarios y
mayores ingresos para el Centro Comercial.
EJECUTIVE SUMMARY
The object of this thesis is a proposal to improve the Financial Management on

El Condado Shopping Center S.A., which involves internal and external
diagnostic that shows its real structure, functionality and economic activity.
According to internal policies and financial statements history a structure,
financial ratios and tendency analysis is achieved which result allows to
th
evaluate, on Chapter 4 , investment feasibility applying methods such as:
payback period of investment, net present value, internal rate of return, costs,
benefits and sensibility analysis on financial statements planned for a 5 year
period of time that reflect a progress on the infrastructure and allow users to
have a better service and higher incomes to El Condado Shopping Center.
TEMA:
ANALISIS DE LA SITUACION FINANCIERA DEL CENTRO COMERCIAL EL

CONDADO S.A. Y PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTION DEL
MISMO
PALABRAS CLAVES
GESTION FINANCIERA / ANALISIS Y PROYECCION DE ESTADOS

FINANCIEROS / PROPUESTA DE GESTION FINANCIERA / INDICES
FINANCIEROS
AUTORAS DE LA TESIS
SILVANA JEANNETH DE LA CRUZ VILLAO
chivajd@hotmail.com
VERONICA PATRICIA FELIX TORRES

very_lf@yahoo.com
CAPITULO I.
1 PLAN DE TESIS
1.1 ANTECEDENTES
FOTO N 1 CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A.
FUENTE: Fotografa pgina http://elcondadoshopping.com
El Centro Comercial el Condado S.A. pertenece al Consorcio de Centros

Comerciales del Ecuador que renen varios inversionistas especializados en el
mismo negocio, como las dos familias Heller y Salazar fundadoras del Centro
Comercial Iaquito (CCI) que es el ms antiguo del pas. El Centro Comercial
El Condado tiene sus instalaciones al norte de Quito, situado en el sector el
Condado en donde habitan aproximadamente unas 700.000 personas en la
cual concurren prcticamente todas las clases sociales.
1
Este centro comercial se caracteriza por que el rea destinada para cada
almacn es mayor que los dems centro comerciales del pas: de 160m2 en
promedio por local frente a los 50m usuales en el negocio. El Condado
Shopping, posee 165 locales, la mayor parte tiendas de cadenas, se trata de
un cambio de modelo que surgi en la ciudad desde que la dolarizacin y la
estabilidad econmica aumentaron el poder adquisitivo de la clase media.
El consorcio se reserva la cifra de inversin pero antes de su inauguracin,

Silvio Heller anuncio que superara los 60.000.000 dlares.
El gerente de El Condado Shopping, Marsel Scholem, asegura que los locales

ms grandes permiten guardar mayores stocks de mercadera y, por tanto,
aumentar los volmenes de venta para bajar los precios. la poca de la
pequea boutique se acab, dice. Con esta promesa se piensa atraer al
heterogneo pblico de la zona norte de Quito en donde existen
urbanizaciones de altos ingresos como Quito Tenis y la parroquia como Llano
Chico y Llano Grande donde habitan familias que reciben remesas de sus
parientes que emigraron a Europa y a Estados Unidos. La idea es que los
visitantes encuentren desde una pinza para el cabello hasta un vehculo, dice
Scholem, el mercado Ecuatoriano es tan pequeo que ya nadie puede ser
exitoso en el segmento de retail (por menor) siendo angosto y obtuso en la
orientacin del pblico objetivo.
Es el principio del fin de los pequeos almacenes donde la mercadera es ms

cara porque los volmenes de venta son ms bajos y por tanto los mrgenes
deben ser ms altos para que el negocio sea ms rentable.
En el nuevo esquema encajan perfectamente los grandes almacenes de ropa

como los de la marca espaola Sara, que abrir su primer local en el Ecuador,
justamente en el Condado, y la colombiana Tennis.
Las grandes tiendas ecuatorianas tambin alquilaron locales, como Sukasa
que funciona como Todo Hogar. En cambio no solo es de nombre, el local
tendr una oferta distinta y con precios menores.
1.2 JUSTIFICACION
Debido al poco tiempo de constitucin, y segn las investigaciones realizadas

por las autoras del presente trabajo, se diagnostica que el Centro Comercial El
Condado carece de un Control Financiero y su gestin es dbil, lo cual con
lleva a deficiencias en algunos aspectos importantes como: el manejo de
presupuesto de costos y gastos, las polticas no bien definidas, ausencia de
reglamentos, carencia de un organigrama estructural, entre otros.
Segn manifiesta Vinicio Snchez Contador General, El Centro Comercial El

Condado es una empresa de servicios, es decir su actividad es la Concesin
de Inmuebles, por lo tanto no manejan inventarios de compra y venta, pero si
es necesario implementar un inventario de bodega para tener mayor control
del stock de los canjes y de las compras realizadas para el
funcionamiento y mantenimiento de los locales ubicados dentro del Centro
Comercial.
Cabe recalcar que el Centro Comercial trabaja con varias empresas para la
administracin de sus diferentes reas, una de ellas es el departamento
contable, representado por la firma de Auditores Romero & Asociados, el
cual empez a llevar la contabilidad, desde la creacin del Condado Shopping,
sin embargo no ha habido una evolucin de cambios en los aspectos que
necesitan atencin en el Condado, por ejemplo, por testimonio de quienes
laboran en esta rea, se conoce que el personal contable no recibe
capacitaciones, tampoco disponen de un departamento financiero, que se
encargue de disear, implementar y ejecutar anlisis, evaluaciones, ndices y
flujos peridicos de los ingresos y gastos percibidos.
Por los puntos antes mencionados es necesario que el Centro Comercial el
Condado disponga de Gestin Financiera, como una herramienta para mejorar
la organizacin, control y toma de decisiones acertadas. Este permitir conocer
aspectos relacionados con la liquidez, rentabilidad, actividad y
endeudamiento, para administrar eficientemente los recursos financieros de la
empresa, y solucionar las falencias existentes para su ptimo desarrollo y
crecimiento en el futuro.
1.3 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
El Centro Comercial Condado S.A. no cuenta con una Gestin Financiera

estructurada, ni un Control Adecuado de las actividades contables, as como
tampoco de una organizacin estructural, financiera y laboral. Por esta razn el
aporte del presente trabajo se basa en analizar la situacin financiera para
mejorar la gestin y control financiero del Centro Comercial y optimizar su
desarrollo y eficiencia para obtener mayor rentabilidad.
1.3.1 rbol de Problemas
DIAGRAMA 1. ARBOL DE PROBLEMAS
DEBIL SISTEMA DECISIONES DESMOTIVACION FUENTE

ADMINISTRATIV FINANCIERAS EN EL CRECIMIENTO DESCONFIABLE
O MAL TOMADAS PROFESIONAL DEL
PERSONAL
AUSENCIA DE GESTION Y CONTROL

FINANCIERO
AUSENCIA DE FALTA DE ESCASO

CARENCIA
UN DEPTO. CAPACITACION CONTROL
DE ESTRUCTURA OPERATIVO
FINANCIERO AL PERSONAL
ORGANIZACIONAl
1.3.2 rbol de Objetivos
DIAGRAMA 2. ARBOL DE OBJETIVOS
ADECUADO FUNCIONAMIENTO
ADMINISTRATIVO, Y
TOMA DE
DECISIONES
ACERTADAS
GESTION FINANCIERA DEL CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S
ESTABILIDAD MANUAL DE CONTINAS CONTROL Y

EL CONDADO
FUNCIONES Y CAPACITACION- SEGUIMIENTO DE
SHOPPING POSEE DE UN
UNA BUENA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
1.4 DELIMITACION ESPACIAL Y TEMPORAL
La delimitacin espacial comprende el departamento contable del Centro

Comercial El Condado S.A.
La delimitacin temporal comprende un anlisis desde los aos 2008 hasta

el ao 2010.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo General
Identificar los problemas que afectan al desarrollo de la estructura

organizacional, del departamento contable- financiero del Centro Comercial El
Condado S.A., con el afn de elaborar una propuesta para mejorar la Gestin
Financiera, que sirva de base para la toma de decisiones gerenciales futuras.
1.5.2 Objetivos Especficos
Elaborar un diagnstico financiero del Condado Shopping mediante la

informacin interna para identificar las ayudas y barreras.
Efectuar una propuesta econmica financiera para mejorar la gestin del

Centro Comercial El Condado.
Realizar una evaluacin de los flujos de efectivo y establecer su

factibilidad y los posibles riesgos que se puedan presentar.
1.6 HIPOTESIS
1.6.1 Hiptesis General
La Propuesta de implementar la Gestin Financiera, mejora el

funcionamiento, la estructura organizacional y la eficiencia del
departamento contable- financiero.
1.6.2 Hiptesis Especficas
La identificacin de deficiencias y problemas dentro del rea contable

financiera y su adecuado tratamiento permiten corregir oportunamente
las barreras que retrasan el cumplimiento de las actividades operativas
financieras.
La propuesta de gestin financiera mejorar el funcionamiento de las

actividades y la rentabilidad de la empresa con una adecuada
planificacin y control financiero.
La evaluacin es una herramienta que ayuda a controlar la gestin

administrativa financiera y detectar los posibles riesgos que se puedan
presentar durante el periodo analizado.
1.7 METODOLOGIA
La metodologa de investigacin utilizada para el presente trabajo recopila la

informacin de fuentes primarias y secundarias, a partir de las cuales se
tomaron los primeros conceptos para conocer los procesos que se realizan
dentro del Centro Comercial el Condado S.A.
Las fuentes primarias utilizadas fueron las entrevistas a los funcionarios del
departamento de contabilidad, la observacin, la encuesta etc.
Las fuentes secundarias son: informacin obtenida de Internet, los registros

contables de la empresa, leyes, reglamentos y libros que nos ayuden con la
comprensin del manejo de las cuentas contables y los estatutos del gobierno.
1.7.1 Mtodo Deductivo
El mtodo Deductivo parte desde los ms general hasta lo ms especfico, el

cual permite retomar fuentes primarias y secundarias que logran identificar
explicaciones particulares contenidas explcitamente en la situacin
general, por lo que una vez establecida una adecuada Gestin Financiera, se
desarrollarn herramientas tecnolgicas, administrativas, como la planificacin
estratgica financiera, que conducirn a hechos ms concretos para la
ejecucin de la propuesta de El Condado Shopping.
1.7.2 Mtodo Inductivo
Este mtodo es una forma de razonamiento mediante el cual se pasa de lo

particular a lo general, y se basar en criterios contables financieros para la
toma de decisiones. Por lo que la observacin y la recopilacin de la
informacin, permitir formular conclusiones para partir de un hecho
global hacia metas y objetivos especficos, que puedan ser aplicables.
1.7.3 Tcnicas y Ayudas
1.7.3.1 Entrevista
La entrevista se realizar a los agentes internos y externos relacionados

con las finanzas del Centro Comercial El Condado S.A, y los clientes internos
que se encuentran ocupando los locales, como tambin a los usuarios que
visitan al Centro Comercial.
Otra de las fuentes principales de entrevista son, el personal involucrado en el

rea contable, con el fin de conocer la informacin necesaria para determinar
el diagnostico, que servir de base en el desarrollo de una Propuesta que
llevar a obtener una buena gestin financiera contable de la Compaa.
1.7.3.2 Observacin
La observacin directa se realiza dentro y fuera de las instalaciones del centro

comercial y a travs de la percepcin respectiva y recopilacin de informacin,
con el fin de analizar todo mbito que rodea el centro comercial y desarrollar la
propuesta para mejorar la gestin financiera.
1.7.4 VARIABLES E INDICADORES
CUADRO 1. VARIABLES E INDICADORES
VARIABLES INDICADORES
1.DIAGNOSTICO
2. PROPUESTA
2.1 Inversin
2.2 Anlisis de sensibilidad
ELABORADO POR: Vernica Flix y Silvana De la Cruz
1.8 PLAN ANALTICO

CAPITULO I
1 PLAN DE TESIS
1.1 Antecedentes
1.2 Justificacin
1.3 Identificacin del Problema
1.3.1 rbol de problemas
1.3.2 rbol de objetivos
1.4 Delimitacin espacial y temporal
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo General
1.5.2 Objetivos Especficos
1.6 Hiptesis
1.6.1 Hiptesis General
1.6.2 Hiptesis especificas
1.7 Metodologa
1.7.1 Mtodo Deductivo
1.7.2 Mtodo inductivo
1.7.3 Tcnicas y ayudas
1.7.3.1 Entrevista
1.7.3.2 Observacin
1.7.4 Variables e Indicadores
1.8 Plan Analtico
CAPITULO II
2 DIAGNOSTICO FINANCIERO
2.1 La empresa y sus servicios
2.1.1 Anlisis del mbito interno
2.1.1.1 Autoridades
2.1.1.2 Empleados
2.1.1.3 Funciones del Personal
2.1.2 Anlisis del mbito externo
2.1.2.1 Proveedores
2.1.2.2 Clientes
2.2 Anlisis situacional financiero
2.2.1 Presentacin de balances histricos
2.2.1.1 Estado de Resultados
2.2.1.2 Balance General
2.2.1.3 Flujo de caja
2.2.2 Anlisis Financiero
2.2.2.1 Introduccin
2.2.2.2 Anlisis de Estructura
2.2.2.3 Anlisis de tendencia
2.2.2.4 Aplicacin de Razones
2.2.2.5 El Estado de Origen y Aplicacin de Fondos
2.2.2.6 Cambios de fuentes y uso de fondos con relacin
al C.T.N.
CAPITULO III
3 PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTION FINANCIERA

3.1 Objetivo de la Propuesta
3.2 Estado de Resultados proyectado
3.3 Pronostico de ingresos por servicios
3.4 Gastos de operacin
3.5 El Capital de Trabajo
3.6 Los flujos de efectivo
3.7 La Tasa Requerida de Rendimiento
CAPITULO IV
4 EVALUACION Y SEGUIMIENTO
4.1 Objetivo de la Evaluacin
4.2 Periodo de Recuperacin de la Inversin
4.3 Valor Presente Neto VPN y TIR
4.4 Costo Beneficio
4.5 Anlisis de Sensibilidad
CAPITULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones
5.3 Bibliografa
CAPITULO II
2 DIAGNOSTICO FINANCIERO
2.1 LA EMPRESA Y SUS SERVICIOS
FOTO N 2 LOGOTIPO DEL CENTRO COMERCIAL CONDADO SHOPPING
FUENTE: www.elcondadoshopping.com
El Centro Comercial El Condado, posee una estructura de varios pisos, es

propietario de los locales, espacios y dems reas del Centro Comercial, el
mismo que otorga derecho de uso a otras personas naturales o jurdicas,
nacionales o extranjeras, pblicas o privadas, sobre determinadas reas de
locales y espacios comerciales que les asignan, para que los Concesionarios
puedan explotar y desarrollar su actividad comercial.
La finalidad del Centro Comercial es realizar el manejo y operacin comercial

del que se denomina El Condado Shopping, de sus locales, espacios, islas y
dems reas, para brindar a los locatarios, espacios comerciales para
desarrollar sus negocios, y al pblico un sitio estratgicamente ubicado al cual
pueden concurrir, con una planificacin tcnica y una buena distribucin
para los productos, actividades y servicios de acuerdo a las preferencias del
consumidor, con el objeto de dar la mayor comodidad y estimulo,
facilitndole la eleccin, adquisicin y uso de los bienes y servicios que
en el Centro
1
Comercial estn a su disposicin.
1
reglamento de funcionamiento Condado Shopping, pag 2
Concesionario
Es la persona natural o jurdica, pblica o privada, nacional o extranjera, a

quien se le concede el derecho de uso temporal de un rea especfica, ya sea
en local o espacio para el desarrollo y explotacin del Condado Shopping de
determinada actividad comercial, lnea de negocio o la prestacin de servicios,
segn los acuerdos que las partes hayan alcanzado en el Contrato de
Concesin
Contrato de Concesin
Es el contrato que se celebra entre el Concedente (Centro Comercial) y el

Concesionario, el cual da un derecho de uso sobre un local o espacio en el
Centro Comercial, tambin al acceso de servicios publicitarios, de
administracin, vigilancia, monitoreo, mantenimiento, preservacin y
conservacin del Centro Comercial, derecho al uso de la marca El Condado
Shopping y acceso al uso de las instalaciones del mismo, para el desarrollo
de su respectiva actividad comercial, especificadas en este contrato.
Los Concesionarios tienen la facultad de cambiar, modificar o realizar cualquier

tipo de obra en la estructura del edificio, estacionamientos, jardines y cualquier
otra rea del centro comercial, previo a una planificacin tcnica y aprobacin
arquitectnica por parte del Condado Shopping.
Rubros obligatorios de pago por parte de los

Concesionarios
V.I.C. Es el Valor Inicial de Concesin que deber ser cancelado en su

totalidad independientemente del tiempo de uso de local o espacio.
V.M.C. Es el Valor Mensual de Concesin que deber ser cancelado

mensualmente por su permanencia en el local, en caso que el
concesionario llegare a una fecha intermedia del mes el pago lo
realizara con la 30ava parte del valor mensual, el plazo de pago es de 5
das despus de la entrega de la factura por parte de la compaa.
C.O. (Cuotas Ordinarias): Cuotas que paga los Concesionarios

mensualmente por:
Pago por servicios de mantenimiento y seguridad de las reas de los
corredores o pasillos pblicos o de servicios,
Mercadeo
C.E. (Cuotas Estacionales): Cuotas que paga los Concesionarios en

mayo y diciembre de cada ao por:
Pago por servicios de mantenimiento y seguridad de las reas de los
corredores o pasillos pblicos o de servicios.
Mercadeo
Cuotas extraordinarias: motivos de mantenimiento, seguridad

y mercadeo de las reas de los corredores o pasillos pblicos o de
servicios.
S.B. (Servicios Bsicos): pagos por consumo de energa elctrica,

telfono, telecomunicaciones, agua, gas, generador, red, y los dems
proporcionados por la compaa.
El no cumplimiento de pago de cualquiera de los rubros antes

mencionados dentro del periodo de dos meses o ms, esto es pasado el
quinto da del segundo mes impago, el Concedente dar derecho a:
Dar por terminado el respectivo contrato ipso

facto
Cobrar el inters legal mximo convencional, ms la tasa de inters
anual por mora, ms los intereses acumulados desde la fecha del
retardo del pago de cualquier obligacin.
Exigir el pago de multas fijadas tanto en el reglamento como en el

contrato.
Reteniendo los bienes al costo del Concesionario, si este no

cubriere la deuda por un lapso de 15 das, contados a partir de la
fecha de obligacin de pago, la compaa est facultada a
tomar dichos bienes como parte de pago.
Imponer Multas,
Suspender el derecho de uso del suministro del servicio previo aviso

Verbal o escrito por la Compaa con dos das de anticipacin
Seguros a cargo de la Compaa Promotora
La compaa contratara y mantendr vigente de ao en ao, una Pliza de

Seguros contra incendio que afectare al edificio o a las instalaciones del Centro
Comercial, lneas aliadas, que incluyan siniestros causados por rayo,
explosin, sismo, actos vandlicos y sus adicionales, respecto del edificio
del Centro Comercial, incluyendo los ascensores, escaleras elctricas, y todos
sus bienes muebles e instalaciones incorporadas, en funcin del valor de
reposicin de activos de la compaa.
El seguro no cubrir los siniestros al interior de cada local o espacio, ni

responsabilidad por negligencia o complicidad con los dependientes del local,
robo, hurto o prdidas sufridas en el interior del local.
2.1.1 Anlisis del mbito interno
Dentro del mbito interno los Concesionarios tienen muy claro todas sus
obligaciones y derechos que deben cumplir para permanecer y ser parte de lo
que constituye el Centro comercial Condado Shopping, esto ayuda en gran
parte para el funcionamiento y control para hacer cumplir mediante el
reglamento interno que se le entrega a cada Concesionario al momento que
ingresa a ser parte del mismo.
Cabe recalcar que el Centro Comercial El Condado Shopping no dispone

de un organigrama claro y conocido por el personal, ya que ste
funciona mediante diferentes empresas independientes al centro comercial
pero que en si cubren los departamentos de gestin como
Marketing, Arquitectura. Contabilidad y Administracin de las cuales stos
tienen su propia estructura funcional, en donde segn las investigaciones y
entrevistas realizadas se ha logrado definir y realizar un organigrama
aproximado a la realidad.
ORGANIGRAMA 1. ORGANIGRAMA DEL CENTRO COMERCIAL EL
CONDADO S.A.
DIRECTORIO
PRESIDENCIA
GERENCIA
MARKETING ADMINISTRACION CONTABILIDAD GERENCIA DE

PROYECTOS
DPTO. LEGAL MANTENI-

lLEGAL MIENTO
DISEO DE SEGURIDAD
INTERIOR
SISTEMAS
FUENTE: ENTREVISTA A ASISTENTE DE GERENCIA

2.1.1.1 Autoridades
Las Autoridades que representan al Centro Comercial, son todos los

accionistas de la empresa, el total de sus acciones se encuentran constituidas
de la siguiente manera:
El 96% de acciones pertenecen a Centro Comerciales del Ecuador; el 2% de

acciones pertenece al Dr. Silvio Heller que conforma el Directorio del
Condado
Shopping, el 1% de acciones pertenece al Sr. Juan Fernando Salazar
Presidente del Condado Shopping, y el 1% restante pertenece al Sr. Pablo
Salazar
ASAMBLEA
La asamblea es el rgano mximo de la empresa y se encuentra representada

por los accionistas del Centro Comercial Condado Shopping, ellos tienen
reuniones cada tres meses, y esas reuniones son establecidas para dar una
opinin o decidir sobre un tema en especfico.
Las decisiones que se tomen en la asamblea se definen por medio de un

consenso para finalmente llegar acuerdos mnimos aceptables para todos los
implicados
DIRECTORIO
El presidente del Directorio es elegido por la asamblea para realizar la Gestin

de administrar dirigir y controlar las actividades y comportamiento de los
Gerentes, permitiendo que los accionistas monitoreen cada 3 meses el buen
funcionamiento del Centro Comercial. Este cargo es representado por el Dr.
Silvio Heller.
Un buen Directorio es un efectivo rgano de conduccin y/o control.

Un
Directorio mal conformado, por el contrario, puede exponer a la compaa a
2
serios riesgos de gestin e incluso al fraude.
2
http://www.matrizbiz.com/mbz/empresa ysociedad
PRESIDENCIA
Representada por el accionista. Juan Fernando Salazar, elegido por la

Asamblea, por un periodo de dos aos, con la opcin de ser reelegido.
Las obligaciones del presidente es hacer cumplir las decisiones adoptadas
por la Asamblea, apoyar las actividades programadas y firmar los
cheques en forma conjunta con el Gerente General. Adems debe presentar a
la Junta Directiva, el informe semestral de actividades.
GERENCIA
El representante legal del Condado Shopping, es el Ingeniero Marcel Scholem,
La responsabilidad del Gerente es fijar las polticas operativas y
administrativas
en base a parmetros fijados por el directorio, como por ejemplo tomar
decisiones ante la cartera vencida de los clientes internos; facilitar autorizacin
para establecer mejoras en diseo y publicidad; mantener contacto
continuo con todos los departamentos para el cumplimiento de las expectativas
de Gerencia.
Adems debe dar informacin a los accionistas sobre los resultados de las
operaciones y el desempeo organizacional de la misma.
El trmino Gerente General hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga la

responsabilidad general de administrar los elementos de ingresos y costos de
una compaa. Esto significa que un gerente general usualmente vela por
todas las funciones de mercadeo y ventas de una empresa, as como las
operaciones del da a da. Frecuentemente, el Gerente general es tambin
responsable de
liderar y coordinar las funciones de la planificacin
3
estratgica
21
3
http://es.wikipedia.org/wiki/Gerente_general
22
Departamento Legal
El departamento lo conforman seis abogados, sta es el rea jurdica,

encargada de acordar con los accionistas, todo lo referente a la normatividad
interna del Centro Comercial, ste departamento as mismo, ser el
representante legal del Centro Comercial ante los juzgados y tribunales en
todo juicio que este inmerso, la persona quien encabeza al departamento es la
Dra. Elena Albornoz.
Este departamento es el encargado de resolver los problemas internos y

aplicar las sanciones administrativas correspondientes por faltas al interior de
la empresa.
De igual manera se encarga de realizar y legalizar los contratos del VIC y

VMC
de todos los clientes internos.
Gerencia de Marketing
Lo representa la Ing. Patricia Jaramillo de la empresa de Mayflower, la labor

del Gerente de Marketing es desarrollar de plan anual de Mercadotecnia,
estudiar el Mercado, cuidar de la Imagen del Centro Comercial, realizar
campaas de Publicidad de exposiciones y eventos para llamar la atencin de
los usuarios e invitarles a visitar el Centro Comercial Condado Shopping.
Coordinacin de Marketing
A cargo del Ing.Gregory Cruz, de igual manera de la empresa Mayflower, l se

encarga que la gestin realizada por el gerente de marketing se lleve a
cabo con xito.
Arquitecto Diseo de Interior
Representado por el Ing. Santiago Flores de la empresa Mayflower, se

encarga de legalizar todos los documentos ante el municipio por los cambios
que puede
existir en la fachada del Centro Comercial y sobre todo aprobar las
remodelaciones que soliciten los clientes internos para los locales respectivos.
El diseo interior es una prctica creativa que analiza la informacin

programtica, establece una direccin conceptual, refina la direccin del
4
diseo, y elabora documentos grficos de comunicacin y de construccin
Contador General
Estas funciones las cumple el Ing. Vinicio Snchez como Contador General
del
Condado Shopping.
El Contador se encarga de supervisar a sus asistentes para que lleven

adecuadamente todos los registros que se contabilicen, entre ellos estn los
gastos, ingresos, compras, retenciones, cartera, etc. De igual manera se
encarga de presentar a tiempo la declaracin de impuestos, estados
financieros, y flujos de caja cada mes.
Administrador
El Administrador del Condado Shopping es el seor Adrian Vizcano, de la

empresa Juriscom.
Las funciones del personal de administracin es controlar que cada empresa

que trabaja para el centro comercial cumpla con sus actividades y cuenten con
todo lo necesario para que realicen su trabajo, entre esas actividades es
otorgar las credenciales a todo el personal administrativo y a los
clientes
internos, proveer de equipo de computacin,
software.
Adems monitorean los servicios bsicos, el gas para el patio de comidas y las
multas que deben ser facturadas cada mes a los clientes internos.
4
http://es.wikipedia.org/wiki
En el rea de mantenimiento se proveen los suministros de limpieza para las
reas comunes. En el departamento de vigilancia se otorgan radios para que
alerten el funcionamiento y cumplimiento de las normas establecidas para los
clientes internos, y cmaras de vigilancia las cuales deben estar siempre en
correcto mantenimiento y funcionamiento.
Gerencia de Proyectos
Representado por Marcelo Coello; esta persona es elegida por la asamblea, y

no pertenece a ninguna de las empresas que trabajan con el Centro Comercial.
La actividad del Gerente es planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y

administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido para el
desarrollo y cumplimiento de los proyectos. Una de las actividades productivas
es organizar junto con el Gerente de Marketing la noche Dinners que es muy
conocida por todos los usuarios del Centro Comercial.
2.1.1.2 Empleados
De acuerdo a la investigacin realizada el Condado Shopping cuenta con once

empleados que trabajan en forma directa con la compaa para sus diferentes
servicios administrativos, adems cuenta con cinco empresas grandes que son
las que tienen a su cargo la parte operativa del Condado y estas son:
Grupo Mayflower Buffalo`s .- Su funcin es efectuar todo lo referente con

marketing, diseo de interior, y aportar personal para el mantenimiento y
funcionamiento de las computadoras que son para uso del personal, Mayflower
ejecuta su labor de acuerdo al reglamento interno del Condado Shopping
Romero y Asociados.- Se encarga de realizar la parte contable de la

compaa, cuenta con cuatro asistentes contables y el Contador General.
Segemant.- Se ocupa de la limpieza y mantenimiento de las instalaciones

del
Centro Comercial.
Promasec.- Administra la parte de seguridad del Centro
Comercial.
Juriscom.- Ofrece personal para la administracin del centro Comercial, en

ubicar a los empleados en su puesto de trabajo, en coordinar los horarios y
eventos y ofrecer personal para Recepcin y Asistente de Gerencia.
Departamento contable
El departamento contable es un organismo controlado por una firma auditora

llamada Romero y Asociados quienes designan un grupo para cada empresa,
en este caso, en el Condado Shopping el departamento contable lo conforman
cinco personas: el Contador General llamado Vinicio Snchez, y cuatro
asistentes.
En la siguiente parte, ampliamos las funciones del personal exclusivamente en

el departamento contable, ya que es el objeto principal de nuestro estudio.
5
2.1.1.3 Funciones del personal
Asistente A.- Est encargada de las siguientes funciones:
Depsito de cheques cobrados
Pago a proveedores
Emisin de facturas de servicios bsicos
Registro y control de cheques devueltos
Elaboracin de solicitudes de descuento o aplazamiento
Control mensual de comprobantes de egreso
Control de prstamos bancarios

5
La informacin ha sido obtenida de la entrevista a cada uno de los integrantes del departamento de
contabilidad.
Emisin de facturas por valor mensual sobre ventas
Reposicin de caja chica
Descargue de facturas de Diners y Visa
Control de plizas
Control de contratos
Control de cartera cliente Otecel
Facturacin mensual
Cancelacin de facturas por Leasing
Asistente B.-
Facturacin mensual
Elaboracin de notas de crdito
Recuperacin de cartera
Recibos
Control de Archivo
Asistente C
Atencin al cliente
Recepcin y registro de comprobantes de retencin
Registro de depsitos
Caja General
Facturacin mensual
Canjes
Recibos
Caja Chica
Ingreso de cheques devueltos
Estados de cuenta de clientes de canje
Reportes
De concesionarios pendientes
De canjes
De cuentas por cobrar
De locales con descuentos
Control
De facturacin mensual
De descuentos otorgados por Gerencia
De Caja General
De anticipos
De canjes
De carpetas de clientes (facturas amarillas)
Presupuestos mensuales
Asistente D.-
Atencin al cliente
Comprobantes de Retencin de clientes
Verificacin de datos de la retencin
Registro de las retenciones
Control de retenciones faltantes
Registro de depsitos en banco
Verificacin de depsitos diarios
Registrar los depsitos desde la caja general al banco
Cuadre mensual de la caja general
Control de depsitos pendientes de ingresar al sistema

(anticipo varios)
Verificacin de datos fsicos con el sistema (papeletas de depsito)
Facturacin mensual
Facturacin de activaciones BTL
Facturacin mensual segn base
Facturacin de canjes
Canjes
Emisin de la factura de canje
Registro diario de las transferencias
Caja chica
Recepcin de caja chica del departamento
Reingresos de cheques devueltos

Control de los cheques devueltos
Registro de los reingresos de los cheques devueltos
Clientes
Saldos de clientes
Estados de cuenta
Estados de cuenta de clientes canjes
Reportes
Reporte mensual a gerencia de concesionarios
Reporte de canjes
Reporte de cuentas por cobrar
Reporte de locales con descuentos
Control
Control de facturacin mensual (locales nuevos, locales que salen,

cambios de razn social)
Control de los descuentos que otorga gerencia
Control de la caja general
Control de anticipos varios
Control de canjes
Control de carpetas de clientes (facturas amarillas)
Presupuesto
Presupuesto mensual
Poner en pagos mensuales el presupuesto
Pagos fijos
Ocasionales
Copias de facturas
Resolucin de problemas de facturas pendientes por facturar

cambios de razn social, facturas perdidas, recibos perdidos
Anlisis General
En la investigacin realizada se recopila la siguiente informacin. El centro

comercial no dispone de manuales que indique las actividades de cada
funcionario. Las diferentes empresas que se encuentran laborando dentro del
Condado, han realizado su trabajo de acuerdo a la experiencia adquirida por
otros centros comerciales, o en el mismo Condado Shopping.
El departamento contable cuenta con cuatro asistentes, los cuales realizan

sus funciones de forma rudimentaria un ejemplo de esto es que todos los
funcionarios del departamento Contable realizan las mismas funciones; por
poner un ejemplo: la facturacin, recibos, reingreso de cheques devueltos,
canjes, recuperacin de cartera, etc. Varias de estas actividades las realizan
ms de un asistente, eso hace que exista duplicacin de tareas y funciones.
A pesar de lo anterior mencionado, todos los empleados del Centro comercial

muestran un buen servicio, en solucin de problemas al cliente interno y al
usuario. Aunque no existe un manual de funciones para realizar sus
actividades, hasta el momento su trabajo ha permitido que los estados
financieros se entreguen a tiempo y todos sus registros actualizados.
En los dems departamentos, el trabajo es controlado por las empresas que
trabajan directamente para el Condado Shopping. Por lo general el personal
tiene experiencia, y en ese caso no existe ningn problema en realizar las
actividades que se presentan da a da.
Lo que se pudo constatar es que el Centro Comercial no tiene un departamento

de Finanzas para conocer el estado real de la situacin econmica financiera,
generar adecuadas inversiones y tomar mejores decisiones para el
crecimiento de la Compaa.
2.1.2 Anlisis del mbito externo
En el mbito externo se examina tanto los proveedores como los clientes que
forman parte de la actividad econmica del Centro Comercial, para este
anlisis es necesario considerar las oportunidades y amenazas que tiene la
compaa.
Fortalezas y Oportunidades
Las empresas que trabajan en conjunto con el Condado shopping se

encuentran capacitadas para la administracin del mismo.
Existen espacios de recreacin del centro comercial que podran
aprovecharse para eventos o islas.
El personal que labora en el departamento de Contabilidad ofrece buena
atencin al cliente interno.
No existe competencia con respecto a la existencia de otro centro
comercial en el sector.
Debilidades y Amenazas
Carencia de estacionamientos para los visitantes del Centro Comercial.

No se aprovecha el espacio de recreacin para publicidad y eventos.
La inadecuada gestin del personal debilita la aplicacin de las polticas
internas.
Inexistencia de control de inventarios en bienes recibidos por canjes.
El departamento de contabilidad junto con el Gerente General controla el

cumplimiento de la poltica de proveedores de cancelar todas las facturas cada
treinta das una vez entregado el producto, bien o servicio solicitado.
2.1.2.1 Proveedores
Como proveedores del Centro Comercial el Condado se hallan los que

suministran de material para limpieza, mantenimiento, seguridad,
uniformes, aire acondicionado, seguros privados, entre otros. Estos conforman
un aproximado de 200 proveedores.
A continuacin se detalla una lista de algunos de los proveedores, con su

respectiva actividad.
TABLA 1. PROVEEDORES
Calentadores del ecuador Ca. Ltda.

Cocha pamba
Oleas lana Alex Xavier
Coello serrano marco Antonio
Edison Andrade Villegas
Consorcio ecuatoriana de
telecomunicaciones
Bernal Garzn Andrea del pilar

Suarsis comp cia. Ltda.
Grua cia. Ltda.
Garca boada marco Vinicio
Organizacin levin s.a.
Tapia canelos Hernn Eduardo

Distribuidora sea
Ceviches de la rumiahui
Edimca
World ligth 3t trade center
Cruz saenz viteri carlos Alfonso
El taller
Distribuidora armas
Fese cia. Ltda.
Ecua empaques empaques ecuatorianos
Lema lliguicota ngel Estuardo
Gallo cruz Pedro Mario

Gudio Cndor William Cristbal
Mavele
Fbara abogados CIA. Ltda.
Colimba Narvez blanca Brbara
Texas chic ken
Manzano real Adriana paulina
Soportec
Fastline cia. Ltda.
Pranaflash
Computadora san Eduardo s.a.
Degeremcia s.a.
Davce
Mantilla machado Gabriela
Servalim
Corpstars s.a
Santacruz juan carlos
33
NOMBRE ACTIVIDAD
Poveda pazmio blanca Venta de material elctrico
Colineal corporation cia. Ltda. Muebles
Heller rapaport Elizabeth Actividad de traduccin Brumaonda
s.a. Asesoramiento empresarial Distribuidora jerusalen
Venta de productos de limpieza Herrera carvajal & asociados Venta
de programas de computadores Publipromueve s.a.
Publicidad y comunicacin
Sumercor cia. Ltda. Suministro de computacion e impresora
Movifthon s.a. Equipo de comunicacin
Hotelera quito s.a. Hotelera
Emi ecuador s.a. Servicios medicos hospitalarios
Grupo el comercio c.a. Publicidad y comunicacin
Orfi cia. Ltda. Servicio de construccion civil
Gas haro s.a. Combustibles
Copa airlines Transporte aereo
Sourtec s.a. Actividades de intermediacion laboral
Le p`tit caf Cafeteria
Alquiler de maquinaria y equipos en
general
Secoya s.a.
Tercerplus Actividades de intermediacion laboral

T control s.a. Equipos y sistema elctrico
Articulos y equipos para restaurantes,
hoteles y hospitales
Irvix s.a.
Sinergy team cia. Ltda. Venta de programas de computador

Comercial kywi Articulos de ferretera
El rosado s.a. Supermercado
Banco del pacifico Banca
Panchonet s.a Internet
Pavimentos y construcciones viales cia.
Ltda. Construcciones
34
2.1.2.2 Clientes
El Centro Comercial cuenta con 212 clientes, con un total de 165 locales y 47
islas aproximadamente, los cuales estn distribuidos en cuatro pisos; cabe
recalcar que no siempre son los mismos clientes ya que cuando se cumple el
contrato, los locales abandonan su espacio o dependiendo de las partes
contratantes el contrato se renueva.
El pblico es atrado por la variedad de locales que el Centro Comercial

exterioriza, estos locales se dedican a la venta de ropa para las diferentes
ocasiones y gustos, as tambin zapatos, electrodomsticos, bisutera,
dulcera, panadera, farmacia, mega maxi, comida, autos, bancos, empresa
elctrica; y, para el entretenimiento se encuentra el cine, play zone, entre otros.
Esta gran variedad y entretenimiento atrae a los clientes que viven en el
sector del Condado y sus alrededores.
La ubicacin de los locales se encuentra distribuida de la siguiente manera: En

el primer nivel estn los locales que ofrecen servicios; En el segundo los que
tienen que ver con artculos para el hogar y deportes; En el tercero estn los
de moda juvenil y masculina; En el cuarto se asienta los de diversin y el
rea de
6
alimentos .
A continuacin una lista por piso de los clientes del centro

comercial:
6
La informacin ha sido obtenida de la entrevista directa a la Gerente de Marketing
FOTO N 3 NIVEL UNO
FUENTE: Fotografa tomada por las autoras
TABLA 2. CLIENTES PRIMER PISO

N DE LOCALES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
N DE LOCALES
19
20
21
22
1
2
ELABORADO POR: las autoras, junio 2011
FOTO N 4 NIVEL 2
FUENTE: Fotografa tomada por las autoras
TABLA 3. CLIENTES SEGUNDO PISO
N DE LOCALES
1
2
3
4
5
6
N DE LOCALES
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
38
N DE LOCALES
43
44
45
46
47
48
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
ELABORADO POR: Vernica Flix y Silvana De la Cruz, Junio del 2011
39
FOTO N 5 NIVEL TRES
FUENTE: Fotografa por las autoras
TABLA 4. CLIENTES TERCER PISO
N DE LOCALES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
41
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
42
20
21
22
23
24
25
ELABORADO POR: las autoras, Junio del 2011
FOTO N 6 NIVEL CUATRO
FUENTE: fotografa por las autoras
TABLA 5. CLIENTES CUARTO PISO
N DE LOCALES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
43
N DE LOCALES
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
1
2
44
FOTO N 7 PATIO DE COMIDAS
FUENTE: Fotografa pgina http://elcondadoshopping.com
2.2 ANLISIS SITUACIONAL FINANCIERO
2.2.1 Presentacin de Balances Histricos
2.2.1.1 Estado de Resultados
El Estado de Prdidas y Ganancias permite conocer el resultado econmico de

la empresa al final de un periodo contable, esto quiere decir que este es un
estado dinmico, que abarca los resultados de los movimientos realizados;
presenta los ingresos y los gastos en que ha incurrido la empresa en un
determinado tiempo, y de igual manera ayuda a visualizar las rentas que
se han obtenido como los gastos que se han efectuado.
El estado de resultados es el reflejo real de lo que ha sucedido en cuanto a la

generacin de ingresos, indicando sus principales conceptos; as como
los
45
principales rubros de gastos incurridos por la entidad, y la utilidad o perdida de
7
dicho periodo
Los balances obtenidos para este estudio y anlisis comprenden desde el ao

2008 al 2010.
Dentro del rubro de ingresos, se encuentra la cuenta concesiones, que

corresponde a todos los valores mensuales y al valor inicial de concesin que
cancelan los locales e islas por su servicio de arrendamiento. La cuenta
marketing representa los ingresos por servicios de publicidad y propaganda
otorgados a los clientes para su crecimiento en ventas. Mantenimiento se
refiere a los ingresos por mantenimiento de los locales, ascensores,
parqueaderos e instalaciones de todo el centro comercial. Y por ltimo la
cuenta Servicios, es un ingreso que se percibe por concepto de servicios
bsicos, telefona, seguridad, limpieza, fumigaciones, gas, aire acondicionado,
asesoramientos, etc.
Dentro de los Gastos Operacionales, podemos desglosar los gastos

realizados por concepto de nomina, honorarios a profesionales, beneficios
sociales, depreciaciones, suministros de oficina, servicios bsicos, publicidad y
propaganda, combustibles, mantenimientos (ascensores, escaleras elctricas),
seguros, transporte, gastos legales, gastos de viaje, y otros.
Dentro de los Gastos Financieros se considera los pagos por intereses de

prstamos otorgados para sus inversiones, y las comisiones bancarias.
Se representa en el siguiente resumen de estado de

resultados.
7
Dr. Jaime Friere Hidalgo, Gua Didctica de Auditora Financiera, 2003
ESTADOS FINANCIEROS 1. PERDIDAS Y GANANCIAS
CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2008 AL 2010 (En dlares)
INGRESOS
Concesiones
Marketing
Mantenimiento
Servicios
TOTAL INGRESOS
GASTOS
Gastos Operacin excepto deprec.
Depreciacin
TOTAL GASTOS
UTILIDAD OPERACIONAL
(INGRESOS -GASTOS)
Gastos Financieros
Otros Ingresos
Otros Egresos
Util. antes partic. trabajadores e
imp.
Participacin trabajadores (15%)
Utilidad antes de impuestos
Impuesto a la renta (25%)
UTILIDAD DEL EJERCICIO
FUENTE: ESTADOS FINANCIEROS DEPARTAMENTO CONTABLE DEL C.C.CONDADO

ELABORADO POR: VERONICA FELIX Y SILVANA DE LA CRUZ
En el Estado de Resultados detallado, se observa un elevado crecimiento en la

utilidad neta, debido a que para el ao 2008 se empez su actividad econmica
con una utilidad de $92.175 y sus gastos eran casi proporcionales a sus
ingresos, y para el final del ao 2010 se refleja una utilidad de $980.601,
esto es debido al incremento de los ingresos percibidos por concesiones y por
inversiones nuevas.
2.2.1.2 Balance general
El Balance general comprende el mismo periodo de tiempo tomado para el

anlisis (ao 2008 al 2010); En s, el Balance General refleja la posicin
financiera de la empresa. Para cumplir su funcin ms importante que consiste
en proporcionar informacin sobre las condiciones financieras de una
organizacin en un momento determinado, este Balance debe reflejar todos
los hechos relacionados con la naturaleza y el monto de los activos de la
empresa,
8
de sus pasivos y del patrimonio de los accionistas.
Como Activos estn los corrientes y fijos, dentro del activo corriente est lo
que posee o adeudan a la empresa: caja bancos, cartera, anticipo contratos,
esta ltima cuenta se refiere al VIC, valor inicial de concesin o garanta por el
derecho al uso de un local en un tiempo establecido.
El activo fijo constituye edificio o denominado centro comercial, objeto de la

actividad econmica, maquinaria y equipo, muebles y enseres, equipo de
computacin y software.
En activo diferido consta la cuenta Inversiones e impuestos
municipales. En activo a largo plazo se encuentran las inversiones en
compaas.
Con respecto a los pasivos se identifica las cuentas y documentos por pagar
a proveedores a corto y largo plazo, las obligaciones con
instituciones financieras, obligaciones con el IESS, obligaciones con los
empleados, provisiones, ingresos anticipados, etc.
Y por ltimo el Patrimonio constituye el capital suscrito y asignado como

accionista principal los Centros Comerciales del Ecuador, y reservas.
8
Dr. Jaime Freire Hidalgo, Gua Didctica de Auditora Financiera, 2003
ESTADOS FINANCIEROS 2. BALANCE GENERAL
CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A.
BALANCE GENERAL
31 DE DICIEMBRE DEL 2007 AL 2010
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja y Bancos
Cuentas por cobrar
Anticipo Contratos
Gastos pagados por anticipado
TOTAL ACTIVO CORRIENTE = 5.286.468 5.724.445 6.527.326 8.054.295
ACTIVO FIJO
Propiedad . Planta y Equipo
menos: Depreciacion acumulada
Neto Planta y Equipo
Inversiones
Cargos diferidos
TOTAL ACTIVO FIJO 13.408.613 16.783.471 19.696.416 19.815.274
TOTAL ACTIVOS 18.695.081 22.507.916 26.223.742 27.869.569
PASIVOS
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones Bancarias
Cuentas por pagar
Pasivos acumulados
Obligaciones tributarias
Participac trabajadores
impuesto a la renta
TOTAL PASIVO CORRIENTE = 1.124.525 2.298.801 4.097.154 5.708.890
PASIVO A LARGO PLAZO
Pasivo a largo plazo
Ingresos Anticipados
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO = 17.304.048 19.834.839 21.635.567 20.850.322
PATRIMONIO
Capital social
Capital adicional
Reservas
Utilidades neta
TOTAL PATRIMONIO = 266.508 374.276 491.021 1.310.357
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO = 18.695.081 22.507.916 26.223.742 27.869.569

FUENTE: ESTADOS FINANCIEROS DEPARTAMENTO CONTABLE DEL CONDADO SHOPPING
Segn el Balance General se observa un crecimiento paulatino de las cuentas
en lo que respecta a Bancos, el activo fijo y las inversiones por el aumento de
sus ingresos, y la deuda con los bancos a largo plazo disminuye eficazmente.
2.2.1.3 Flujo de Caja
El flujo de efectivo es la parte integrante de los estados financieros, que

proporcionan una base para evaluar la habilidad de la empresa y generar
efectivo, el objetivo de este estado financiero es: presentar la informacin
acerca de los histricos en el efectivo y sus equivalentes de una empresa, por
medio de este estado se clasifica los flujos de efectivo por actividades
operativas, de inversin y financiamiento, durante un periodo
9
contable
Para determinar el flujo de caja del periodo delimitado procedemos a

clasificar lo que significa entrada y salida de dinero con las denominaciones
USOS Y FUENTES DE FONDOS, as como la variacin que tuvo en cada una
de las cuentas del balance general especficamente de los dos ltimos
aos histricos.
Se detalla en el siguiente cuadro:
9
CUADRO 1. CLASIFICACION DE USOS Y FUENTES
CALSIFICACION DE USOS Y FUENTES DE FONDOS CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A.

A
C
TACTIVOS CORRIENTES
Caja y Bancos 4.481.938 6.386.116 1.904.178
Cuentas por cobrar 1.223.163 975.163 -248.000 FF
Anticipo Contratos 822.225 693.016 -129.209 FF
Gastos pagados por anticipado -
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 2.045.388 1.668.179
ACTIVO FIJO
Propiedad. Planta y Equipo 16.698.134 16.710.428
menos: Depreciacin acumulada 141.718 152.521
Neto Planta y Equipo 16.556.416 16.557.907 1.491 UF
Inversiones temporales 3.140.000 3.257.367 117.367 UF
Cargos diferidos
TOTAL ACTIVO FIJO 19.696.416 19.815.274
TOTAL ACTIVOS 21.741.804 21.483.453
PASIVOS
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones Bancarias 3.324.422 2.995.774 -328.648 UF
Cuentas por pagar 253.464 893.005 639.541 FF
Pasivos acumulados 111.822 580.971 469.149 FF
Obligaciones tributarias 315.746 681.543 365.797 FF
Participac trabajadores 37.945 230.730 192.785 FF
impuesto a la renta 53.755 326.867 273.112 FF
TOTAL PASIVO CORRIENTE 4.097.154 5.708.890
Pasivo a largo plazo 9.978.203 8.957.900 -1.020.303 UF
Ingresos Anticipados 11.657.364 11.892.422 235.058 FF
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 21.635.567 20.850.322
PATRIMONIO
Capital social 800 800
Capital adicional 265.596 265.596
Reservas 63.360 63.360
Utilidades neta 161.265 980.601 819.336 FF
TOTAL PATRIMONIO 491.021 1.310.357
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 26.223.742 27.869.569
TOTAL USOS DE FONDOS UF 1.467.809

TOTAL FUENTE DE FONDOS FF 3.371.987
FUENTE DE FONDOS - USO DE FONDOS FF-UF 1.904.178

El total de ingresos o fuentes de fondos obtenidos durante el 2010 fue de
$3.371.987, y el total de usos o salida de fondos fue de $1.467.809, generando
ms fuentes que usos con un valor de $1.904.178, es decir que para cubrir
sus egresos inmediatos de efectivo s consiguieron ser efectuados por los
fondos que la empresa refleja en su actividad.
En el siguiente cuadro se realiza la distribucin de las actividades operativas,

financieras y de inversin, con el fin de analizar cuanto se ha destinado en
cada una de ellas.
CUADRO 2. VARIACION DE FUENTES Y USOS
VARIACION DE FUENTES Y USOS DE EFECTIVO EN CAJA

EFECTIVO AL INICIO DEL AO 2010
FUENTES DE EFECTIVO
DISMINUCION DE ANTICIPO CONTRATOS
I NCREMENTO DE CUENTAS POR PAGAR
I NCREMENTO DE PASI VOS ACUMULADOS
INCREMENTO DE OBLIGACIONES TRIBUTARIAS
I NCREMENTO DE PARTI CI PACI ON TRABAJADORES
I NCREMENTO DE I MPUESTO A LA RENTA
I NCREMENTO DE I NGRESOS ANTI CI PADOS
I NCREMENTO DE UTI LI DAD NETA
DI SMI NUCI ON DE CUENTAS POR COBRAR
SUBTOTAL
DEPRECI ACI ON DEL PERI ODO
TOTAL FUENTES DE EFECTIVO
USOS DE EFECTIVO
I NCREMENTO DE ACTI VO FI JO
I NCREMENTO DE I NVERSI ONES TEMPORALES
DISMINUCION DE OBLIGACIONES BANCARIAS
DI SMI NUCI ON DE PASI VO A LARGO PLAZO
SUBTOTAL
TOTAL USOS DE EFECTIVO
ADI CI ON EN CAJA
EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO 2010

Para tener un concepto ms claro de las entradas y salidas de dinero se
distribuye segn su actividad:
CUADRO 3. ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010
A. ACTIVIDADES DE OPERACIN
DISMINUCION DE ANTICIPO CONTRATOS
I NCREMENTO DE CUENTAS POR PAGAR
I NCREMENTO DE PASI VOS ACUMULADOS
INCREMENTO DE OBLIGACIONES TRIBUTARI AS
DI SMI NUCI ON DE CUENTAS POR COBRAR
I NCREMENTO DE PARTI CI PACI ON TRABAJADORES
I NCREMENTO DE I MPUESTO A LA RENTA
I NCREMENTO DE UTI LI DAD NETA
I NCREMENTO DE I NGRESOS ANTI CI PADOS
TOTAL ACTIVIDADES DE OPERACIN $ 3.371.987
B. ACTIVIDADES DE INVERSION
I NCREMENTO DE ACTI VO FI JO
I NCREMENTO DE I NVERSI ONES TEMPORALES
TOTAL ACTIVIDADES DE INVERSION -$ 118.858
C. ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
DISMINUCION DE OBLIGACIONES BANCARI AS
DI SMI NUCI ON DE PASI VO A LARGO PLAZO
TOTAL DE ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO -$ 1.348.951
INCREMENTO NETO DEL EFECTIVO (A+B+C) EFECTIVO AL IN
EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO

Actividades de operacin, consideradas como las ocasionadas para el
normal desarrollo de la empresa El efectivo por actividades de operacin es la
cantidad de caja que se genera por los ingresos ordinarios de la empresa y se
consume por el cubrimiento de costos y gastos operativos, por lo que se
trata de una medida fundamental para evaluar el desempeo de cualquier
negocio
10
Segn las cifras de la empresa Condado Shopping, el estado de flujo de

efectivo refleja en las actividades de Operacin con un total de $3.371.987
indicando ste que se trata de efectivo provisto por las actividades de
operacin.
El efectivo por actividades de operacin muestra, qu tanto dinero en efectivo

produce o demanda la empresa, en las actividades relacionadas con el
cumplimiento de su objeto social, por lo que resulta ser una medida
fundamental para analizar la situacin financiera de la empresa, ya que para
cualquier tipo de negocio, se espera que regularmente sea la operacin la que
provea efectivo para cubrir las necesidades de inversin, atender la deuda y
pagar dividendos.
En el desglose del estado de flujo se observa una disminucin de cuentas por

cobrar, por lo que se constata que la gestin de cobro es constante, de igual
manera existe un incremento en cuentas por pagar, pasivos acumulados
obligaciones tributarias, participacin de trabajadores, impuesto a la renta, y
utilidad neta; esto se debe a un incremento de clientes nuevos, eventos
sociales para efectivizar sus ventas, o publicitar nuevos productos que al
mismo tiempo representan un aumento en las obligaciones tributarias, y por
ende un aumento en la utilidad neta; As mismo ha existido disminucin en lo
que respecta al anticipo de contratos, esta cuenta es un monto de dinero que
los clientes deben cancelar al ingresar al centro comercial antes de la firma
del
contrato, la cual es lgico que sta cuenta disminuya cada ao pues el
cupo
10
http://knol.google.com/k/efectivo-por-actividades
disponible de locales es cada vez menor ya que van quedando clientes
frecuentes.
Actividades de inversin, consideradas a las actividades relacionadas con la

compra y/o venta de activos fijos, intangibles y otros a largo plazo.
El efectivo por actividades de inversin es el resultado neto de considerar

ingresos y egresos asociados con la adquisicin y venta de activos fijos, as
como los pagos e ingresos por otras inversiones a largo plazo, de las cuales
se
11
espera que en el futuro se generen ingresos y efectivo
En las actividades de inversin del Centro Comercial, se refiere al efectivo

invertido, durante un periodo se ha dedicado a la compra de bienes que se
utilizarn en la operacin y se mantendrn a mediano y largo plazo para
generar ingresos y efectivo en el futuro.
En este caso se presenta un incremento en la cuenta de activos fijos, Ingresos

Anticipados y las inversiones temporales que representan la medida en la cual
se han hecho desembolsos por causa de los recursos econmicos que van a
producir ingresos y flujos de efectivo en el futuro, esto quiere decir que el
dinero que se traslada a la cuenta bancaria gana inters trasladndose a un
fondo acumulado para futuras inversiones.
Actividades de financiamiento, Las actividades de Financiamiento es El

resultado neto de los movimientos de efectivo asociados con actividades que
dan lugar a modificaciones en el tamao y composicin de pasivos
financieros y patrimonio de la empresa (capital financiero) se denomina
efectivo por
12
actividades de financiacin
Consideradas las de aportaciones de nuevos socios, prstamos bancarios,

pagos de dividendos de corto y largo plazo.
11
12
http://knol.google.com/k/efectivo-por-actividades-de-financiacion
Dentro de la clasificacin de actividades por financiamiento estn las
obligaciones bancarias y el pasivo a largo plazo, existe una disminucin
coherente pues significa el pago de la deuda por la inversin del edificio.
Las actividades de financiacin comprenden los intercambios de efectivo con

acreedores financieros como los bancos por la obtencin de recursos
(desembolso de crditos) y los pagos correspondientes por intereses y capital.
Se determina que las actividades de financiacin son aquellas que producen

cambios en el tamao y composicin de los capitales propios y de los
prstamos tomados por parte de entidad. ste resultado es muy til al
realizar la prediccin de necesidades de efectivo para cubrir compromisos con
los suministradores de capital a la entidad.
El efectivo al final del periodo obtenido en el estado del flujo de efectivo es

de
$6.386.116, saldo mayor al ao anterior, pero normal porque segn el anlisis
son las actividades de operacin las que abarcan la mayor parte del efectivo
GRAFICO 1. FLUJO DE EFECTIVO CLASIFICADO POR SUS

ACTIVIDADES

2.2.2 Anlisis Financiero
La utilidad del anlisis financiero radica en el hecho de que los estados

financieros deban usarse como herramientas para tomar decisiones. el
anlisis de estados financieros sirve nicamente para la prediccin del futuro,
mientras que desde el punto de vista de la administracin, el anlisis de
estados financieros es til como una forma para participar las condiciones
futuras y, lo que es ms importante, como un punto de partida para la
planeacin de aquellas operaciones que hayan de influir sobre el curso
futuro de los
13
eventos
2.2.2.1 Diagnostico
Dentro de la actividad econmica financiera, es importante tomar en cuenta las

actividades como cobranzas, desembolsos, presupuestos y el pago de
impuestos, que maneja la parte contable del Centro Comercial.
Segn contrato se estipula un periodo de crdito de 5 das para Valor mensual

de concesin, multas, servicios y cuotas, si se sobrepasa los15 das de la
fecha de cancelacin, el local se cierra hasta que se cancele por lo menos el
valor mensual la deuda pendiente.
Segn la investigacin realizada al personal del rea contable se puede

constatar que la recuperacin de cartera en VMC es realizada por los
asistentes por va telefnica y cartas enviadas a los clientes, el control sobre
esta rea es muy estricto ya que la poltica de cobro es de 5 das una vez
entregada la factura y en casos muy extremos hasta 45 das; en lo
concerniente a multas, servicios y marketing se identifica que no aplican
la
poltica descrita de cobro; mientras que el Valor inicial de concesin
es
13
J. Fred Weston, Eugene F. Brigham, Fundamentos de la Administracin Financiera, decimal edicin
cancelado con 3 pagos mensuales que ha sido cabalmente recuperado
puesto que el Gerente General controla sta poltica.
De la misma manera la poltica de pago de facturas se realiza 30 das despus

de haber recibido la factura junto con el producto, o servicio. En esta rea se
requiere realizar la debida revisin de la documentacin y las autorizaciones
correspondientes antes de efectuarse la cancelacin correspondiente.
El rea de presupuestos es fundamental, pues esta actividad convierte a la

gerencia financiera en una gerencia de estrategia, ya que aqu se analiza la
posicin financiera de la empresa y se sugieren las mejores opciones de
requerir fondos e invertirlos.
Los presupuestos se presentan en forma mensual, considerando todos los

ingresos, gastos frecuentes y los ocasionales, como tambin los costos fijos y
variables. El presupuesto una vez elaborado es aprobado directamente por
Gerencia antes de tomar cualquier decisin.
Como ltimo punto y muy importante son las obligaciones con el fisco, que
deben cumplir todas las empresas para un apropiado desarrollo y crecimiento;
esto ayuda para que el nombre y prestigio de la empresa no se encuentre
amenazado por problemas legales. Por el buen desempeo del personal del
departamento contable, este se realiza a tiempo y sin demora manteniendo al
da el cumplimiento de las obligaciones tributarias que exige la ley.
Cabe recalcar que para realizar una gestin efectiva y de crecimiento para la
empresa, el Gerente financiero debe organizar, planificar, controlar y dirigir los
recursos financieros que permitan generar ingresos suficientes para el pago
de las obligaciones a corto y largo plazo, y proveer futuras inversiones, que
generen un rendimiento de acuerdo a una misin y visin prevista por la
empresa.
Para realizar el anlisis financiero se inicia con el clculo de un conjunto
de razones financieras, revelando los puntos ms fuertes y dbiles de la
empresa.
2.2.2.2 Anlisis de Estructura o Vertical
CUADRO 4. ANALISIS DE ESTRUCTURA O VERTICAL DEL

BALANCE GENERAL

BALANCE GENERAL
ANALISIS DE ESTRUCTURA VERTICAL
2009-2010
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Disponible
Exigible
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
ACTIVO FIJO
Propiedad, Planta y Equipo
Inversiones temporales
TOTAL ACTIVO FIJO
TOTAL ACTIVOS
PASIVOS
PASIVO A CORTO PLAZO
PASIVO LARGO PLAZO
TOTAL PASIVOS
PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

GRAFICO 2. POLITICA DE INVERSION
Con respecto a la Poltica de inversin se puede observar que en el ao 2010

el activo corriente se encuentra con un 28.90% siendo ste 4 puntos ms que
el ao anterior, la cuenta representativa es, la cuenta del disponible que ha
aumentado, por los valores que los clientes cancelan por el VIC del VMC ya
que de acuerdo a la poltica del Condado Shopping se incrementa cada ao
el
5% de su inmediato inferior.
Mientras que en la cuenta del activo fijo Propiedades y Planta, en el ao

2010 posee un porcentaje del 71.10% menor al 2009 con 4 puntos promedio.
Esto representa al inmueble con su depreciacin respectiva del ao.
GRAFICO 3. POLITICA DE FINANCIAMIENTO
La poltica de Financiamiento se evidencia en el cuadro anterior, donde refleja

un pasivo a corto plazo con el 20.48% para el ao 2010, reflejando un
incremento de 5 puntos con relacin al ao 2009, ste aumento es
justificable ya que dentro del pasivo corriente se encuentran las cuentas por
pagar, las obligaciones tributarias, participacin de trabajadores y el impuesto a
la renta, que se ha aumentado como consecuencia de la actividad
generada en el transcurso del ao.
Los pasivos a Largo plazo en el 2010 tienen un 74.81%; siendo este menor
en
7 puntos con relacin al 2009, lo que indica que la inversin de la construccin
del mismo centro comercial est siendo cancelada dentro de los parmetros
establecidos.
El Patrimonio comprende en el 2010 un incremento del 4.70%, considerndose
ste como el aporte de los socios, y demostrando que an sin tener un mayor
capital contable, los ingresos que perciben el Centro Comercial por ser una
empresa de servicios, son suficientes para cubrir sus deudas a largo plazo y
realizar nuevas inversiones.
El incremento que presenta el balance general en la cuenta del patrimonio se

debe al crecimiento de la utilidad neta que se ha estado generando cada ao.
Con sta informacin se concluye que el Centro Comercial se encuentra en

buen curso, al ser una empresa de servicios y con buena afluencia de los
usuarios puede incrementar sus ingresos y de la misma manera puede hacer
frente a sus obligaciones bancarias y los socios que la representan.
CUADRO 5. ANALISIS VERTICAL ESTADO DE PERDIDAS Y
GANANCIAS
CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS AL 31 DE

EN DOLARES
INGRESOS 2009 2010

Concesiones
Marketing
Mantenimiento
Servicios
TOTAL INGRESOS 7.978.088 9.339.740
GASTOS
Gastos Operacin excepto deprec.
Depreciacin
GATOS
(INGRESOS -GASTOS) 1.767.906 2.882.852
Gastos Financieros
Otros Ingresos
Otros Egresos
imp. 252.965 1.538.198
Participacin trabajadores (15%)
Utilidad antes de impuestos 215.020 1.307.468

Impuesto a la renta (25%)
UTILIDAD DEL EJERCICIO 161.265 980.601

GRAFICO 4. ANALISIS VERTICAL SOBRE INGRESOS 2009
GRAFICO 5. ANALISIS VERTICAL SOBRE INGRESOS 2010
En el ao 2009 se puede observar que los gastos en relacin a los ingresos del
100% se encuentran distribuidos en un 77,84% para Gastos Operacionales, y
un 21,03% en gastos financieros: se observa un alto porcentaje para los
Gastos Operacionales, y en gastos financieros por el monto del prstamo que
fue solicitado para la construccin del edificio.
De los ingresos percibidos el 0,48% fue dirigido a la participacin de

trabajadores, el 0,67% al impuesto a la renta y el 2,02 % de utilidad de
ejercicio, al ser el primer ao de funcionamiento sus ingresos no fueron muy
altos.
Para el ao 2010 los gastos operacionales corresponden al 69,13%, los gastos

financieros con relacin a los ingresos asume el 13,05%, en otros
egresos
2,32%, participacin de trabajadores 2,47%, impuesto a la renta 3,5% y en
utilidad del ejercicio 10,5%, estos ndices con relacin al 2009 demuestran una
mejora en su gestin para el crecimiento del Centro comercial.
Su crecimiento se debe al incremento de sus ingresos, al cumplimiento de las

polticas y la disminucin de sus gastos financieros.
2.2.2.3 Anlisis de Tendencia u Horizontal
CUADRO 6. ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL

BALANCE GENERAL
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja y Bancos
Cuentas por cobrar
Anticipo Contratos
Gastos pagados por anticipado
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
ACTIVO FIJO
Propiedad. Planta y Equipo
menos: Depreciacin acumulada
subtotal
Inversiones
Cargos diferidos
TOTAL ACTIVO FIJO
TOTAL ACTIVOS 22.507.916 26.223.742 27.869.569 3.715.826 16,51% 1.645.827 6,28%
PASIVOS
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones Bancarias
Cuentas por pagar
Pasivos acumulados
Obligaciones tributarias
Participac trabajadores
impuesto a la renta
TOTAL PASIVO CORRIENTE
Pasivo a largo plazo
Ingresos Anticipados
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO
PATRIMONIO
Capital social
Capital adicional
Reservas
Utilidades neta
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO = 22.507.916 26.223.742 27.869.569 3.715.826 16,51% 1.645.827 6,28%
Con este analisis de tendencia, se determina la variacin absoluta y
relativa que haya sufrido cada partida de los estados financieros de un periodo
con respecto a otro; Determina el crecimiento o disminucion de una cuenta en
un periodo determinado, y, permite determinar si el comportamiento de
la empresa en un periodo fue bueno, regular o malo.
En el cuadro 6 se puede observar las diferentes variaciones absolutas y

realtivas que han existido en cada cuenta desde el ao 2009 al 2010.
En el mismo cuadro existe una comparacin de la distribucion de activos fijos y

corrientes tanto para el ao 2009 como para el 2010.
GRAFICO 6. ANALISIS HORIZONTAL ACTIVOS
ANALISIS DE ACTIVOS
De los datos anteriores se grafica cuales han sido las variaciones de cada una
de las partidas del balance.
Entre los aos del 2008 y 2009, el activo total se ha incrementado en
un
16.51% mientras que para el ao 2009 al 2010 su aumento apenas fue un
6.28%, esto se debe a que en el 2010 no se invirtio en la compra de
activos fijos.
En las cuentas por cobrar se aprecia que en el ao 2009 se obtuvo un 16,94%,

y disminuyo en el ao 2010 a un -20,28%, significando esto que ha existido un
buen desempeo en recuperacion de la cartera.
De igual manera la cuenta anticipos ha disminuido cada ao y esto se debe a

que los valores que son depositados por los clientes internos ya fueron
cancelados y los nuevos clientes que ingresan al Centro comercial son cada
vez menos por el espacio que se encuentra ocupado por clientes internos
antiguos.
GRAFICO 7. ANALISIS HORIZONTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO

ANALISIS DE PASIVOS Y PATRIMONIO
En el total de Pasivos y Patrimonios se observa un incremento de estos rubros

del 16,51% para el ao 2009 y un 6.28% para el final del 2010.
Analizando por partes se determina que las cuentas del pasivo corriente tienen
un crecimiento del 78,23% del 2008 al 2009, siendo la ms representativa la
de obligaciones bancarias, en el 2010 apenas se presenta un crecimiento
del
39,34% siendo ste un movimiento normal por el cumplimiento de las
obligaciones bancarias y cuentas por pagar a proveedores.
En la cuenta del pasivo a largo plazo al 2009 hubo un crecimiento del 9,08% y
al 2010 una disminucin del 3.63%, esta disminucin se debe a que la
cuenta de largo plazo est siendo cancelada progresivamente, de igual
manera los ingresos anticipados no son percibidos de la misma forma que en
el ao 2008.
En la cuenta del patrimonio se observa al ao 2009 una variacin del 31.19%,

como consecuencia del incremento de la utilidad neta, de un monto de $92.175
en el 2008 a $161.265 al 2009. Pero en cuanto al ao 2010 el patrimonio tiene
un crecimiento relevante al 166,86%, nuevamente se debe a las utilidades
percibidas durante el ao, pues se cierra el balance con $980.601 de utilidad
neta.
2.2.2.4 Aplicacin de Razones Financieras
Las razones financieras son indicadores que permiten observar y analizar el

comportamiento de las cuentas del balance a travs del tiempo, donde se
relaciona la liquidez, solvencia, endeudamiento, apalancamiento, rotacin y
rentabilidad de la empresa y permite diagnosticar su resultado y controlar la
situacin financiera de la empresa, as como prevenir ciertos riesgos que
puedan ocasionarse y atender los problemas que surjan para mejorar la
rentabilidad.
INDICADORES DE L IQUIDEZ
Estas permiten apreciar la capacidad del negocio para atender sus

compromisos en un corto plazo. Este indicador permite establecer la
factibilidad y la dificultad de atender sus pasivos corrientes, entendindose
este periodo
menor a un ao.
Los ndices de liquidez muestra la relacin que existe entre el efectivo de una
14
empresa y sus dems activos circulantes con sus pasivos circulantes
La liquidez de una organizacin es juzgada por la capacidad para saldar las

obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que stas se vencen.
Se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su
habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos
15
corrientes.
TABLA 6. INDICADORES DE LIQUIDEZ
TABLA DE INDICADORES
FACTOR INDICA
1.- Liquid
I Liquidez 2.-Prueba
Fuente: Superintendencia de Companias
LIQUIDEZ CORRIENTE
2008
5.724.445
Activo corriente = = 2.49 veces
Liquidez corriente = 2.298.801
Pasivo corriente
14
J. Fred Weston, Eugene F. Brigham, Fundamentos de la Administracin Financiera, decimal edicin
15
http://www.gerencie.com/clasificacion-de-los-metodos-de-analisis-financiero.html
2010
Activo corriente 8.054.295
Liquidez corriente = = = 1.41 veces
Pasivo corriente 5.708.890
Este ndice relaciona los activos corrientes frente a los pasivos de la misma
naturaleza. Cuanto ms alto sea el coeficiente, la empresa tendr mayores
posibilidades de efectuar sus pagos de corto plazo.
Cabe recalcar que el anlisis peridico de este ndice permite prevenir

situaciones de iliquidez y posteriores problemas de insolvencia en la empresa.
En el 2008 el Condado Shopping inicia sus actividades obteniendo una

liquidez corriente de 2.49 veces, este indicador manifiesta que por cada dlar
que tiene que cubrir en pasivos corrientes la empresa tiene la disponibilidad
de
2.49 dlares. Esta liquidez se debe a que su pasivo corriente no era muy alto,
por la misma razn que al iniciar sus actividades en el 2008 no tenan la
misma cantidad de personal que tienen en el 2010 con esto su participacin de
trabajadores es menor, de la misma manera la cantidad de locales aun no
estaban ocupados en su totalidad, y por ende sus obligaciones tributarias son
menores, logrando as una alta liquidez corriente.
En el 2010 ya cuando su actividad es normal la empresa tiene de liquidez

corriente 1.41 veces lo que quiere decir que por cada dlar de deuda a corto
plazo la empresa obtiene 1.41 dlares para cubrir su pasivo corriente,
representando para el Centro Comercial un parmetro satisfactorio.
PRUEBA ACIDA
Este indicador pretende verificar la capacidad de la empresa para cancelar sus

obligaciones corrientes, pero sin depender de las ventas de sus existencias, al
ser una empresa de servicios esta no tiene inventarios por lo que quiere decir
que la prueba acida es igual a la liquidez corriente.
INDICADORES DE SOLVENCIA
El indicador de solvencia o endeudamiento permite apreciar si una empresa es

eficiente, hbil en el empleo de recursos propios de la operacin del negocio,
trabajando con el mnimo de inversin y logrando el mximo rendimiento de
cada uno de dichos recursos.
Este indicador permite establecer el riesgo tales acreedores y los

accionistas de la compaa, es importante saber que trabajar con dinero es
bueno siempre
y cuando su rentabilidad sea mayor al dinero que se debe
pagar.
TABLA 7. INDICADORES DE SOLVENCIA
FACTOR
II Solvencia

Fuente: superintendencia de compaas
ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO
El endeudamiento del Activo sirve para analizar la bondad de la poltica del

financiamiento de una empresa, su grado de endeudamiento, su capacidad
para continuar endeudndose, la correcta distribucin de pasivos de acuerdo al
plazo y el efecto del endeudamiento sobre la utilidad de cada ejercicio.
Los indicadores de endeudamiento tienen por objeto medir en qu grado y de

qu forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la
empresa. De la misma manera se trata de establecer el riesgo que
incurren tales
acreedores, el riesgo de los dueos y la conveniencia o inconveniencia de un
16
determinado nivel de endeudamiento para la empresa
2008
22.133.640
Pasivo .Total = = 0,98 *100% = 98%
Endeudamiento del Activo = 22.507.916
Activo .Total
2010
26.559.212
Pasivo Total = = 0,95 *100% = 95%
Endeudamiento del Activo = 27.869.569
Activo Total
En el ao 2008 se nota un endeudamiento del Activo del 98%, esto es debido

a que el Centro comercial se creo con aportaciones de sus acreedores
(bancos, aproveedores, empleados), esto significa que la empresa trabaja con
una estructura financiera arriesgada, pero a pesar de ser arriesgada los
ingresos que percibe son prometedores.
Para el 2010 su endeudamiento baja a un 95%, esto se debe a la disminucion

del pasivo a largo plazo o pago de deuda con terceros.
Esto demuestra que la empresa no se encuentra en una calidad de

endeudamiento adecuada pues a mayor endeudamiento poca independencia
financiera, sin embargo la empresa si genera rentabilidad, pues por ser su
actividad economica la de obtener ingresos mediante los servicios de VMC y
VIC, sus obligaciones a corto y largo plazo se cancelan de forma adecuada
y
oportuna.
16
http://html.rincondelvago.com/indicadores-financieros.html
ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL
Este indicador mide el grado de compromiso del patrimonio para

los acreedores del Centro comercial.
2008
22.133.640
Pasivo Total = = 59,13
Endeudamiento Patrimonial = 374.276
Patrimonio
2010
26.559.212
Pasivo Total = = 20,27
Endeudamiento Patrimonial = 1.310.357
Patrimonio
Esta razon indica la dependencia entre propietarios y acreedores, en el

caso del ao 2008 el 59,13% corresponde al endeudamiento patrimonial para
ese ao, se expresa que el pasivo total financia en mas de la mitad a la
empresa, o en otras palabras, el patrimonio en el 2008 esta comprometido en
un 59,13% con respecto al Pasivo total o a los acreedores.
En el 2010 su Endeudamiento Patrimonial baja al 20,27 veces, logrando que el

patrimonio comprometido de los accionistas disminuya hasta este nivel por el
incremento de la utilidad neta.
Se concluye por tanto que el endeudamiento patrimonial es mucho mejor que

al inicio de sus actividades.
ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO FIJO
El resultado de este coeficiente indica la cantidad de unidades monetarias que

se tiene de patrimonio por cada unidad invertida en activos fijos.
2008
Patrimonio 374.276
Endeudamiento Activo Fijo = = = 0,02
Activo Fijo 16.783.471
2010
Patrimonio 1.310.357
Endeudamiento Activo Fijo = = = 0,07
Activo Fijo 19.815.274
Por cada dlar de inversin realizada en activos fijos, la razn de ser del
negocio, tan solo se tiene comprometido 0,02 centavos por cada dlar de
inversin efectuada por los accionistas en el ao 2008 y creciendo a 0,07
centavos en el 2010 de comprometimiento de tal inversin.
Este indicador refleja que el mayor aporte para el activo fijo es financiado por
terceros.
APALANCAMIENTO
El apalancamiento operativo en la terminologa de los negocios se dice: un

alto grado de apalancamiento, mantenindose constante todo lo dems,
significa que un cambio en ventas relativamente pequeo dar como
resultado un gran
17
cambio en el ingreso en operacin.
El Apalancamiento externo mide la utilizacin del endeudamiento como fuente

de financiacin relacionada con el aporte de los propietarios respecto a
la inversin. Indica el nmero de unidades monetarias que han ingresado de
los
acreedores, respecto a cada unidad monetaria aportada por los
propietarios.
17
Fundamentos de Administracin Financiera, J Fred W eston, decima edicin, pag.423)
El apalancamiento interno es exactamente opuesto a lo anterior, aqu podemos
conocer el nmero de unidades monetarias que aportan los propietarios con
respecto a las unidades monetarias que vienen de los acreedores (fuentes
externas), para el financiamiento de la inversin. Mientras mayor sea el aporte
de los propietarios, mayor ser la independencia financiera.
En conclusin el apalancamiento es el efecto que introduce el endeudamiento

sobre la rentabilidad de los capitales propios. La variacin resulta ms que
proporcional que la que se produce en la rentabilidad de las inversiones.
La condicin necesaria para que se produzca el apalancamiento

amplificador es que la rentabilidad de las inversiones sea mayor que el tipo de
inters de las deudas. Se denomina apalancamiento a la posibilidad de
financiar determinadas compras de activos sin la necesidad de contar con el
dinero de la operacin en el momento presente.
Es un indicador del nivel de endeudamiento de una organizacin en

relacin con su activo o patrimonio. Consiste en la utilizacin de la
deuda para aumentar la rentabilidad esperada del capital propio. Se mide
como la relacin
18
entre deuda a largo plazo ms capital propio.
Se interpreta como el nmero de unidades monetarias de activo que se

ha conseguido por cada unidad monetaria de patrimonio.
APALANCAMIENTO EXTERNO
2008
22.133.640
Pasivo Total = 59,14
Apalancamiento externo = = 22.507.916
Capital Contable
76
18
http://html.rincondelvago.com/apalancamiento-financiero_1.html
76
2010
Pasivo Total 26.559.212
Apalancamiento externo = = = 20,27
Capital contable 1.310.357
El apalancamiento externo en el 2008 nos indica que por cada dlar que los
accionistas aportaron, los acreedores contribuyen con $59,14.
En cambio en el ao 2010 los acreedores aportan $20,27 dlares por cada

dlar de capital contable, lo que quiere decir que la empresa est
disminuyendo la dependencia con los acreedores.
APALANCAMIENTO INTERNO
2008
374.276
Capital contable = = 0,02
Apalancamiento int erno = 22.133.640
Pasivo Total
2010
1.310.357
Capital contable = = 0,05
Apalancamiento int erno = 26.559.212
Pasivo Total
El apalancamiento interno indica que por cada dlar que aportan los
acreedores, los accionistas apenas aportan $0,02 centavos en el 2008 y para
el
2010 los accionistas aportan 0,05 centavos de dlar, esto significa que el
aporte de los propietarios no es significativo, y es el aporte de sus acreedores
lo que genera el crecimiento de la empresa.
81
INDICADORES DE GESTIN
Con los indicadores de Gestin, se puede medir la eficiencia de la empresa

en la utilizacin de sus recursos para el funcionamiento de la misma.
TABLA 8. INDICADORES DE GESTION

FACTOR INDICADORES TECN
1. Rotacin de Cartera
2. Rotacin de Activo Fij
3. Rotacin de Ventas
III Gestin 4. Perodo Medio de Cob
5. Perodo Medio de Pag
6. Impacto Gastos Admi
7. Impacto de la Carga F
Fuente: Superintendencia de Compaas
ROTACIN DE CARTERA
Muestra el nmero de veces que las cuentas por cobrar giran en promedio,
en un periodo de un ao.
2008
Ventas 5.552.850
Rotacion de Cartera = = = 5,31
Cuentas por cobrar 1.045.957
2010
Ventas 9.339.740
Rotacion de Cartera = = = 9,57
Cuentas por cobrar 975.163
La rotacin de cobro de cartera en el 2008 es de 5 veces al ao, lo que es
normal ya que como se dijo anteriormente en el 2008 inicia sus actividades
y no exista un control adecuado de cartera.
Mientras que en el 2010 la cartera rota 10 veces al ao, mejorando la

gestin de cobro a menores das de recuperacin, sin embargo en lo que
respecta a ingresos por multas, canjes, servicios y marketing existe deficiencia
de cobro.
ROTACIN DE ACTIVO FIJO
Este indicador nos mide la relacin que existe entre el monto de ingresos y el
monto de la inversin en activos fijos.
2008
Ventas 5.552.850
Rotacion de Activos Fijos = = = 0,33
Activos Fijos tan gible 16.783.471
2010
Ventas 9.339.740
Rotacion de Activos Fijos = = = 0,47
Activos Fijos tan gible 19.815.274
La empresa est generando ingresos equivalentes a 0,33 veces la inversin en

activos fijos para el ao 2008, mientras que para el ao 2010 genera en 0,47
veces mejorando su apalancamiento con sus activos.
Estos indicadores reflejan que el nivel de ventas en el 2010 se mejoro

notablemente aprovechando la publicidad, y el posicionamiento sostenido que
ha tenido el centro comercial a lo largo de estos aos, que contrasta de
manera contraria al 2008 ao de inversin y por tanto con un tiempo prudencial
de puesta en marcha de la inversin.
En el 2010 el rubro marketing fue incrementado por los mltiples eventos
que se realizaron a favor de los clientes internos, y las concesiones tambin se
incrementaron de acuerdo a la sptima clusula de contrato que dice: A partir
del segundo ao, las partes pactan un incremento de cinco por ciento (5%)
anual, sobre el monto del valor mensual de concesin inmediato
19
anterior
ROTACIN DE VENTAS
La rotacin de ventas determina, si las ventas son eficientes con relacin a

los activos utilizados.
2008
Ventas 5.552.850
Rotacin de ventas = = = 0,25
Activo Total 22.507.916
2010
Ventas 9.339.740
Rotacin de ventas = = = 0,34
Activo Total 27.869.569
La rotacin de ventas es conocida como el coeficiente de eficiencia directa,

puesto que mide la efectividad de la administracin. En el 2008 el
coeficiente de eficiencia es una rotacin de 0.25 veces, las ventas con
respecto al total de
activos y en el 2010 de 0.34 mejoramiento debido a lo indicado
anteriormente.
19
Contrato de promesa de Concesin, Escritura numero 6197 BIS, Notaria Tercera
PERIODO MEDIO DE COBRANZA
El periodo medio de cobranza, permite conocer en das el grado de liquidez

con el que cuenta la empresa. El resultado de este periodo refleja la gestin y
la buena marcha de la empresa.
2008
Cuentas por cobrar.x365dias 1.045.957 x 365
PPC = = = 68,75.das
Ventas 5.552.850
2010
975.163 x 365
Cuentas por = = 38.das
PPC = 9.339.740
cobrar.x365dias
Ventas
La poltica interna de cobro de la empresa establece un lmite de 5 das de

recuperacin determinndose que en el ao 2008 no se cumpli con esta
poltica, dando lugar a una cartera vencida de 68 das, por falta de gestin de
cobro y por los altos montos facturados.
Para el ao 2010 su periodo de cobro mejora a 38 das, pero an as no

cumple con la poltica ya que de acuerdo al contrato de concesin en la
clusula octava dice: la PROMITENTE CONCESIONARIA se obliga a pagar,
las contribuciones mensuales de: Valor mensual de concesin (VMC), servicios
bsicos (SB) de las reas comunes, mantenimiento y por publicidad que
debern ser cubiertos durante los cinco primeros das de cada mes, contados a
partir del primer da mes en el cual la PROMITENTE CONCEDENTE entreg el
local y hasta el ltimo da del mes pactado para la terminacin del contrato.-
En caso de que la PROMITENTE CONCESIONARIA no cubriera este valor, la
PROMITENTE CONCEDENTE podr interrumpir la provisin de estos
servicios, independientemente de las otras sanciones previstas en el presente
instrumento, en el contrato de concesin y las que fueran aplicables a este
20
caso , con esta clusula en el contrato otorga al departamento de
contabilidad ser ms riguroso en el cobro y control de cartera.
Con las visitas frecuentes y las entrevistas realizadas se verifica que en los
montos ms altos de cartera son: Valor mensual de concesin (VMC) y Valor
inicial de concesin (VIC), estos rubros son controlados mensualmente
pero en facturas que son por sanciones, mantenimiento y publicidad son
menos controladas existiendo valores por cobrar desde el ao 2007 dando
como resultado un periodo de cobro de 38 das.
Periodo medio de pago
El periodo promedio de pago indica los das que la empresa tarda en cumplir
sus obligaciones a corto plazo.
2008
Cuentas por pagar.x365dias 472.996 x 365
PPP = = = 31,09.das
Ventas 5.552.850
2010
Cuentas por pagar.x365dias 893.005 x 365
PPP = = = 34,89.das
Ventas 9.339.740
La poltica de pago del Condado a los proveedores de la empresa, es

cancelar las facturas 30 das despus de ser entregado el bien o servicio
solicitado, sin
tomar en cuenta que la factura haya sido entregada das antes.
20
CONTRATO DE PROMESA DE CONCESION, Escritura nmero 6197 BIS , Notaria tercera.
Esto quiere decir que la poltica si se cumple, en el 2008 su periodo de
pago fue de 31 das, pero en el 2010 con el manejo de presupuesto la poltica
se ha manejado con mayor responsabilidad, dando un periodo de pago de 35
das como mximo.
IMPACTO DE LA CARGA FINANCIERA
Su resultado indica el porcentaje que representan los gastos financieros con

respecto a las ventas, es decir, permite establecer la incidencia que tienen los
gastos financieros sobre los ingresos de la
empresa.
2008
Gastos Financieros 1.060.992
Im pacto de c arg a Financiera = = = 0,1911
Ventas 5.552.850
2010
GastosFinancieros 1.218.766
Im pacto.de.c arg a.Financiera = = = 0,1304
Ventas 9.339.740
En el ao 2008 se obtuvo un 19,11% de gastos financieros con respecto al

total de las ventas generadas en ese ao y para el ao 2010 disminuyo al
13,04% demostrando un pago adecuado de los intereses bancarios.
En otras palabras, el 19,11% de las ventas est destinado a cubrir los gastos
financieros de la empresa.
INDICADORES DE RENTABIL IDAD
Permiten apreciar el adecuado manejo de los ingresos, costos y gastos y

la consecuente habilidad para producir utilidades.
Son aquellos indicadores financieros que sirven para medir la efectividad de la
administracin de la empresa para controlar los costos y gastos y, de esta
21
manera convertir ventas en utilidades.
TABLA 9. INDICADORES DE RENTABILIDAD

FACTOR
IV Rentabilidad

Fuente: superintendencia de Compaas
RENTABILIDAD NETA DEL ACTIVO (SISTEMA

DUPONT)
La rentabilidad neta del activo muestra la capacidad del activo para producir
utilidades, independientemente de la forma como haya sido financiado, ya sea
como deuda o patrimonio.
utlidad neta Ventas

Re ntabilidad neta del Activo = x
Ventas Activo Total
2008
92.175 5.552.850
Re ntabilidad neta del Activo = x = 0,004 = 0.4%
5.552.850 22.507.916
21
http://www.businesscol.com/productos/glosarios/contable/glossary.php?word=INDICADORESDERENTA
BILIDAD
2010
980.601 9.339.740
Re ntabilidad neta del Activo = x = 0,0351 = 3,51%
9.339.740 27.869.569
La rentabilidad del Activo para producir utilidades en el 2008 fue de 0,4% el

total de Activos, mientras que en el ao 2010 la rentabilidad fue de 3,51%;
teniendo un margen bajo de rentabilidad pero aunque no es un indicador
alentador debido al tiempo transcurrido desde la creacin y recuperacin de la
inversin en comparacin con una tasa referencial pasiva que se encuentra
cerca del 4,7 a 5,2% anual que se la puede considerar como un costo de
oportunidad relacionado.
MARGEN OPERACIONAL
La utilidad operacional est influenciada no slo por el costo de las ventas,

sino tambin por los gastos operacionales de administracin y ventas.
El margen operacional tiene gran importancia dentro del estudio de la

rentabilidad de una empresa, puesto que indica si el negocio es o no
lucrativo,
en s mismo, independientemente de la forma como ha sido
financiado.
2008
1.197.707
Utilidad operacional = = 0,216
M arg en operacional = 5.552.850
Ventas
2010
2.882.852
Utilidad operacional = = 0,3086
M arg en operacional = 9.339.740
Ventas
En el 2008, la utilidad operacional representa el 21,6% de las ventas, lo que

quiere decir que por cada dlar de ventas la empresa gener 0,21 centavos de
utilidad operacional; en el 2010 el margen operacional aumenta a un
30,86%
representando un mejor porcentaje en relacin al ao base, esto se debe al
incremento de sus ingresos de acuerdo al contrato de concesin.
RENTABILIDAD NETA DE VENTAS (MARGEN NETO)
Los ndices de rentabilidad de ventas muestra la utilidad de la empresa por

cada unidad de venta.
2008
Utilidad Neta 92.175
Re ntabilidad neta de Ventas = = = 0,016 = 1,65%
Ventas 5.552.850
2010
Utilidad Neta 980.601
Re ntabilidad neta de Ventas = = = 0,105 = 10,50%
Ventas 9.339.740
Por cada unidad de venta que se realiz en el 2008 la empresa gener 0.01
centavo de utilidad y en el 2010 se gener 0,10 centavos; demostrando una
tendencia creciente de utilidad y rentabilidad para la empresa.
RENTABILIDAD OPERACIONAL DE PATRIMONIO
La rentabilidad operacional del patrimonio permite identificar la rentabilidad

que ofrecen los socios o accionistas del capital que han invertido en la
empresa.
2008
1.197.707
Utilidad = = 3,20
ROP = 374.276
Operacional
Patrimonio
2010
2.882.852
Utilidad Operacional = = 2,20
ROP = 1.310.357
Patrimonio
El rendimiento operacional del patrimonio en el 2008 fue de 3,20 dlares y en
el ao 2010 disminuye a 2,20 dlares, esto se debe al incremento del
patrimonio.
RENTABILIDAD FINANCIERA
La rentabilidad financiera se constituye un indicador sumamente

importante, pues mide el beneficio neto (deducidos los gastos financieros,
impuestos y
participacin de trabajadores)
Ventas UAII Activo UAI Utilidad neta

Re ntabilidad Financiera = * * * *
Activo Ventas Patrimonio UAII UAI
2008
Utilidad neta 92.175
Re ntabilidad Financiera = = = 0,2462 = 24,62%
Patrimonio 374.276
2010
Utilidad neta 980.601
Financiera = = = 0,7483 = 74,83%
Re
ntabilidad
Patrimonio 1.310.357
La Rentabilidad Financiera del ao 2008 al 2010, se incrementa

considerablemente de 24,62% a un 74,83%, esto se debe al incremento de la
utilidad neta generada en el 2010 por el aumento de las ventas, y tambin
por el incremento del patrimonio.
2.2.2.5 Estado de origen y Aplicacin de Fondos
Este estado financiero permite estudiar, como su nombre lo indica el origen y

destino o los usos y fuentes de efectivo provenientes por sus diferentes
conceptos, ya sea anticipos, cartera, inversiones, obligaciones financieras,
impuestos etc. en que ha incurrido la empresa, y le permite al profesional
financiero anticipar en forma adecuada como utilizar los fondos de la empresa.
En el cuadro nmero 7 que se detalla a continuacin, se indica la aplicacin y

origen de los fondos del ao 2010.
CUADRO 7. ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS

EL CONDADO S.A.
2010
EFECTIVO AL INICIO DEL PERIODO FUENTES DE FONDOS (FF)
DISMINUCION DE ANTICIPO CONTRATOS $ 129.209
INCREMENTO DE CUENTAS POR PAGAR $ 639.541
INCREMENTO DE PASIVOS ACUMULADOS $ 469.149
INCREMENTO DE OBLIGACIONES TRIBUTARIAS $ 365.797
INCREMENTO DE PARTICIPACION TRABAJADORES $ 192.785
INCREMENTO DE IMPUESTO A LA RENTA $ 273.112
INCREMENTO DE INGRESOS ANTICIPADOS $ 235.058
INCREMENTO DE UTILIDAD NETA $ 819.336
DISMINCION DE CUENTAS POR COBRAR $ 248.000
USOS DE FONDOS (UF)
INCREMENTO DE ACTIVO FIJO $ 1.491
INCREMENTO DE INVERSIONES TEMPORALES $ 117.367
DISMINUCION DE OBLIGACIONES BANCARIAS $ 328.648
DISMINUCION DE PASIVO A LARGO PLAZO $ 1.020.303
VARIACION DEL EFECTIVO (FF-UF) EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO
ANALISIS
Las fuentes de fondos del Centro Comercial se generan por la disminucin

de las cuentas por cobrar y la disminucin de los anticipos de contratos.
Los anticipos de contratos se han disminuido porque los locales se encuentran
en su mayora ocupados en sta cuenta se registra los 500 dlares que
depositan los clientes internos como pago inicial por concepto de legalizacin
de documentos antes de efectuarse el contrato de concesin.
La disminucin de las cuentas por cobrar es debido a que el personal laboral

se encuentra en constante revisin de cartera y cumplimiento de las polticas
internas establecidas por la empresa.
Las fuentes fueron adquiridas por el incremento de las cuentas por pagar, los
pasivos acumulados, obligaciones tributarias, impuesto a la renta, ingresos
anticipados, y la utilidad neta, estas fuentes permiten que se desarrolle la
actividad econmica del Centro Comercial.
En los usos de fondos notamos que el dinero adquirido es usado para

incrementar las inversiones temporales y el activo fijo, as como una gestin
adecuada de las obligaciones bancarias a corto y largo plazo; lo que quiere
decir que el dinero percibido por clientes es utilizado para disminuir sus deudas
e incrementar su activo e inversiones.
2.2.2.6 Cambio de fuentes y usos de fondos con relacin al CTN
En el siguiente cuadro se realiza la comparacin de la variacin que ha

existido en las fuentes y usos de fondos con el capital de trabajo neto obtenido
entre el periodo 2009 y 2010, con el fin de determinar si existi flujo de
efectivo y cuanto fue la variacin para cada ao.
CUADRO 8. FLUJO DE EFECTIVO EN FUNCION DE VARIACIONES
DEL CTN
FLUJO DE EFECTIVO EN FUNCION DE VARIACIONES DEL CTN
ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
CAPITAL TRABAJO NETO
VARIACION=CTN2009-CTN2010
FUENTES DE FONDOS
INCREMENTO DE INGRESOS ANTICIPADOS
INCREMENTO DE UTILIDAD NETA
TOTAL FUENTES DE FONDOS
USOS O APLICACIONES DE FONDOS
INCREMENTO DE ACTIVO FIJO

INCREMENTO DE INVERSIONES TEMPORALES
DISMINUCION DE PASIVO A LARGO PLAZO
TOTAL USO DE FONDOS
VARIACION DEL CAPITAL TRABAJO
Anlisis
En el ao del 2009 se obtiene un capital de trabajo por $ 2.430.172,19 y en el

ao 2010 de $ 2.345.405.23, lo que demuestra que la empresa tiene un buen
capital de trabajo con el que puede cubrir sus obligaciones a corto plazo,
el valor es menor para el 2010.
Durante todo el ao 2010, hubo un total de fuentes de fondos de $1.054.394, y
un total de usos de fondos de $1.139.161, existiendo una variacin de
capital de trabajo de -$84.766,96.
La disminucin del CTN del 2009 al 2010 significa que hubo mayor grado de
apalancamiento financiero por la dependencia con los acreedores.
En las fuentes de fondos existe un incremento en las Utilidades y en la cuenta

Ingresos Anticipados, esto es debido a los ingresos obtenidos por VIC de
nuevos locales.
Los usos de fondos existe un incremento del Activo Fijo, esto es por efecto de
la depreciacin y aumento de las inversiones, pero aparece como una fuente
indirecta de fondos, pues el dinero se queda en la empresa al final del ejercicio
contable. As mismo existe incremento de la cuenta Inversiones temporales,
esto significa que el dinero captado por clientes aumenta cada ao y para
evitar flujos grandes de efectivo se aprovecha con Inversiones; otro uso es
proveniente de la disminucin del Pasivo a Largo Plazo, que se debe a la
cancelacin progresiva a las instituciones financieras.
De acuerdo a la variacin del capital de trabajo neto en funcin de las fuentes

y usos, se observa que la empresa a travs del tiempo ha disminuido este
rubro en forma significativa por un valor de $84.766,96, debido a que durante
los dos ltimos aos la empresa ha utilizado menos capital de trabajo
efectuando en forma ms eficiente sus activos corrientes para cubrir aquellos
pasivos a corto plazo.
CAPITULO III
3 PROPUESTA PARA MEJORAR LA

GESTION FINANCIERA
Introduccin
El Centro Comercial cuenta con un rea de 96.000 m2 de construccin, de los

cuales 37.750 m2 le corresponde al rea de concesiones, 22.000m2 al rea
comunal.
En lo que respecta a los estacionamientos posee un rea de 36.250 m2 con

capacidad para 1.600 plazas de parqueo. Mensualmente el Condado
Shopping percibe un promedio de 1626.446 visitantes.
Este Centro Comercial se diferencia de los otros centros comerciales que se

encuentran en la ciudad de Quito, por su estructura y espacio, el cual permite
que el departamento de marketing aproveche estos espacios para
realizar eventos como:
Pasarela para promocionar las diferentes boutiques

Realizar concursos y sorteos
Invitar artistas de baile y msica
Eventos de promociones como por ejemplo la noche Dinners, etc.
Estos programas ayudan a desarrollar un incremento en las ventas, en

publicidad y de igual manera ayudan a los clientes internos a incrementar sus
ingresos, y finalmente ofrecen al visitante mejores alternativas de distraccin y
ofertas promocionales que tanto el centro comercial junto con los clientes
internos estn dispuestas a ejecutar.
Antes de presentar la propuesta, objeto de la investigacin, es necesario

conocer la Misin y Visin del Centro comercial, que se detalla a continuacin:
MISIN:
Ser el Centro de Comercio y Entretenimiento modelo por buenas
prcticas en manejo, variedad, calidad, prestaciones y servicio, y un
satisfactor de necesidades socialmente responsable; que brinda mayor
seguridad, comodidad y diversin y mejora la calidad de vida de
nuestros colaboradores, clientes y asociados, respaldados con
tecnologa de punta y diferenciacin por ser un concepto integral
de oferta de servicios.
VISION:
Posicionar al Condado Shopping como referente en calidad de servicio,
entretenimiento, y opciones de compra, convirtindolo en el Centro de
Entretenimiento personal y familiar preferido por los clientes; y lograr un
alto grado de fidelidad y recurrencia que consigan una participacin de
mercado creciente, y niveles de ventas incrementales y sostenidas
a
22
travs del tiempo.
El objetivo de la presente propuesta, pretende incrementar el nmero de visitas

de usuarios al Centro Comercial El Condado, brindndoles un mejor nivel de
seguridad y ofrecindoles un atractivo entretenimiento. Tales visitas se
convertirn en compras y en ingresos para los clientes internos, al mismo
tiempo, dando tal demanda, este efecto causar un incremento en el nivel de
ingresos de la compaa Condado Shopping
Por tal efecto, la propuesta considera indispensable, la inversin en el rea de

parqueaderos, por las razones que se citan a continuacin:
1. Esta propuesta por un lado es factible ya que el Condado dispone de

planos y documentos en regla en el Municipio, puesto que desde su
creacin tenan el objetivo de expandir sus parqueaderos, como una
22
FUENTE, ESTATUTOS DEL CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A.
idea que no haba sido puesta en prctica, por falta de un anlisis
presupuestario.
2. Segn la constatacin fsica y los estudios realizados, el espacio para la

inversin de este parqueadero se encuentra ubicado en la parte alta al
noreste del centro comercial, donde es factible construir un piso de
parqueaderos; este espacio comprende una rea de 3.000 metros
cuadrados, que tendra una capacidad de acoger a 300 autos
aproximadamente.
3. Tambin se considera algunos factores clave que representan

oportunidades para el centro comercial como son: el incremento de
habitantes en el sector norte y el estadio de la LIGA que se encuentra
ubicado a pocos metros, y que hace que exista bastante afluencia de
las personas al Centro Comercial, y por las visitas frecuentes que se han
realizado por parte de las autoras se constata que es necesario
implantar ms parqueaderos.
4. Segn entrevistas realizadas al personal administrativo se manifiesta

que, en fechas especiales como Febrero, Mayo, Julio, Septiembre,
Diciembre, por ser fechas de celebracin y vacaciones acude gran
cantidad de usuarios; en otras fechas del ao en cambio se realizan
eventos organizados por el departamento de marketing como una
estrategia de atraccin para la concurrencia y esparcimiento de los
usuarios.
En la presente propuesta se analizar qu tan factible resulta la inversin

financiera en un piso de parqueaderos, con los clculos establecidos en rea
fsica y el presupuesto disponible para esta inversin, que como se menciona
ms adelante, va a ser financiada con capital propio.
3.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA
Proponer un horizonte de planificacin y proyeccin administrativo - financiero

de cinco aos, a partir de la nueva inversin, estableciendo flujos de efectivo y
la aplicacin de criterios de evaluacin para este mismo periodo.
Esta propuesta est basada en los factores antes mencionados, con el objetivo
de ampliarse y ofrecer a los usuarios un mejor servicio en lo que se refiere a
parqueaderos, que pueda albergar ms autos de la capacidad actual; esto
mejorara los ingresos adicionales en ventas que representan beneficios
econmicos para los clientes internos y un incremento en rentas para el
Condado Shopping.
Para desarrollar la propuesta, se fundamentar en un estudio de los

estados de resultados proyectados al periodo establecido, un pronstico de
ingresos por servicios, y gastos que esto requiere, y un anlisis de los flujos de
efectivo que la empresa establecera con esta inversin.
Financiamiento:
El capital o presupuesto necesario para la inversin no ser financiado con

prstamos a instituciones financieras, es decir no se incurrir a endeudamiento
de terceros, debido a que los ingresos que percibe el Condado Shopping
anualmente son suficientes para cubrir su inversin actual.
En el caso de la propuesta de expansin, o inversin de parqueaderos la

estrategia de financiamiento consiste en incrementar los mismos ingresos (por
concesiones, marketing, servicios y garantas no reembolsables) en un
porcentaje similar al que normalmente se opera, es decir en un 5%
anualmente, este incremento es el que financiara los gastos de inversin
de los estacionamientos.
Para justificacin de lo anterior dicho se considera lo siguiente:
Segn la ley de inquilinato en el Artculo 21 dice El arrendador podr

solicitar a la oficina de Registro de arrendamiento el aumento de la
pensin mensual, cuando hubiere realizado obras que mejoren el
local
23
arrendado .
En el contrato de concesin dice En caso de efectuar ampliaciones o

mejoras al edificio, La PROMITENTE CONCESIONARIA pagar a la
PROMITENTE CONCEDENTE UN PORCENTAJE HASTA EL 5%
ESTABLECIDO POR LA CONCECIONARIA del valor mensual de
24
concesin inmediato al anterior
Otros factores que se utilizaron como referencia para el incremento de la

propuesta son las estadsticas del ndice de Precios al Consumidor actual el
cual est en el 5,41%.
El ndice de Precios al Consumidor (IPC), es un indicador mensual, nacional y

para ocho ciudades que mide los cambios en el tiempo del nivel general de los
precios, correspondientes al consumo final de bienes y servicios de los
hogares de estratos de ingreso: alto, medio y bajo, residentes en el rea
urbana del pas. La variable principal que se investiga es el precio, para los
299 artculos
25
de la canasta fija de investigacin.
Al tener en cuenta estos puntos se procede a realizar los presupuestos

y evaluaciones financieras para la propuesta de inversin del parqueadero
y
determinacin de su factibilidad.
23
Corporacin de estudios y publicaciones, LEGISLACION SOBRE VIVIENDA E INQUILINATO,
concordancias, jurisprudencia, legislacin conexa; Quito Ecuador
24
CONTRATO DE PROMESA DE CONCESION, Notaria Tercera, Escritura nmero 6197.
25
INEC
3.2 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
El Estado de Prdidas y Ganancias muestra los ingresos y gastos en el

momento en que se producen, independientemente del momento en que se
hagan efectivos los cobros o pagos.
La importancia del Estado de Resultados proyectado, es que permite

analizar la situacin financiera de la empresa y muestra las proyecciones de
los futuros ingresos y egresos que obtendr la misma, y permitir conocer la
futura rentabilidad del negocio y su viabilidad.
CUADRO 9. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO
CON INCREMENTO NORMAL
INCREMENTO NORMAL SEGN ESTATUTOS: 5%
AOS: 2008 - 2015
PROYECCION 5 AOS CON EL INCREM

ESTADO DE RESULTADOS HISTORICO ENTO NORM AL SEGN
ESTATUTOS
INGRESOS
Conce s i one s
Marke ting
Ma nte ni mi e nto
Se rvicios
TOTAL INGRESOS
GASTOS OPERACIONALES
Gas tos Ope racin
e xce pto de pre p.
(De pre ciacin)
TOTAL GASTOS
Gas tos Financie ros
Otros I ngre s os
Otros Egre s os
Util. antes partic.
trabajadores e imp.
Participacin
trabajadore s (15%)
Utilidad antes de
impuestos
I mpue s to a la re nta
(25%)
Anlisis
En el Estado de Resultados se aprecia la utilidad obtenida durante los tres

aos histricos, demostrndose una utilidad neta de $161.265 en el ao 2009
y para el 2010 una utilidad de $980.601.
Para la proyeccin establecida se considera un crecimiento paulatino por dos
razones:
1. El centro comercial ya cuenta con ingresos estables en VMC y VIC y sus

gastos se encuentran ms controlados por gerencia y el departamento
de contabilidad.
2. De acuerdo con el contrato de promesa de concesin en la clusula

sptima dice las partes pactan un incremento de cinco por ciento (5%)
anual, sobre el monto del valor mensual de concesin inmediato al
26
anterior
Tomando en consideracin la clusula del contrato de concesin se

incrementa gradualmente los ingresos y se disminuye los gastos financieros en
un 4% por pago de deuda.
El Estado de Prdidas y Ganancias Proyectado al Incremento Normal, se

refiere a la proyeccin de los estados de resultados con el incremento del 5%
anual a partir del ao base (2010), adicional al estipulado en el contrato, en lo
que se refiere a los ingresos obtenidos y de la disminucin de los gastos
financieros.
La utilidad neta proyectada para el 2015 es de $1.663.530, incrementando su

utilidad neta desde el 2010 al 2015.
En los siguientes Estados Financieros que se detalla a continuacin, se realiza

un anlisis de los estados de resultados que se obtendra con la propuesta de
incrementar los ingresos anuales a un 10% (Estados financieros 3) y
obteniendo flujos de efectivo de los incrementos (Estados financieros 4), ste
determinar si resulta factible la inversin en los nuevos parqueaderos, pues el
objetivo de esta propuesta es cubrir la nueva inversin a partir de los flujos
incrementales.
26
CONTRATO DE PROMESA DE CONCESIN, Notaria tercera, Escritura nmero 6197
ESTADOS FINANCIEROS 3. PROPUESTA ESTADO DE RESULTADOS

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
AOS: 2008 AL 2015
PORCENTAJE DE INCREMENTO SEGN PROPUESTA: 10%
LOS GASTOS FINANCIEROS DISMINUYEN

ANUALMENTE EN 4%
ESTADO DE RESULTADOS HISTORICO PROYECCION 5 AOS CON EL INCREMENTO SEGN PROPUESTA

INGRESOS
Conce s i one s
Marke ting
Ma nte ni mi e nto
Se rvicios
TOTAL INGRESOS
Gas tos Ope racin
e xce pto de pre p.
(De pre ciacin)
TOTAL GASTOS
Otros I ngre s os
Otros Egre s os
Util. antes partic.
trabajadores e imp.
Participacin
trabajadore s (15%)
Utilidad antes de
impuestos
I mpue s to a la re nta
(25%)

Anlisis
El Estado de Resultados de la propuesta refleja un incremento anual del 10% a

partir del 2011, en los rubros por concepto de ingresos, en los cinco aos
proyectados, reflejando una utilidad neta de $2.310.279 al final del 2015.
El rubro ms representativo es la cuenta de Concesiones, reflejando altos

ingresos para el Centro Comercial. De igual manera se incrementan los
ingresos por conceptos de servicios, mantenimiento y marketing, para cumplir
con la utilidad requerida para los aos proyectados. Tambin se debe aplicar
estrategias de marketing como publicidad, programas, eventos que impulsen la
afluencia y atencin de los usuarios del Centro Comercial.
Los ingresos por concepto de mantenimiento y otros servicios tambin

representan un ingreso para el Centro Comercial, ya que se recupera en las
aportaciones de los clientes internos o arrendatarios.
GRAFICO 8. INGRESOS 2010-2015

GRAFICO 9. GASTOS OPERACIONALES 2010-2015
CUADRO 10. RELACION DE INGRESOS VS GASTOS
AOS
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
La cuenta Gastos Operacionales indica un incremento importante en el periodo

histrico, stos gastos con relacin a los ingresos reflejan el 78% para el
ao
2008 y con la propuesta se mantendra constante a partir del 2010 hasta el
2015 con un a 68%, sugiriendo un mejor control de los gastos para
incrementar la utilidad operacional.
Dentro de los Gastos operacionales del Condado Shopping estn los

siguientes:
Cargos por nomina y dems remuneraciones
o Remuneraciones unificadas, comisiones en ventas, aporte

patronal, fondos de reservas, decimos, honorarios a personas
naturales
Gasto de mantenimiento y reparaciones
o Mantenimiento y reparacin, limpieza, pintura, fumigacin,

adecuaciones y remodelaciones.
Gastos de promocin y publicidad
Gastos de combustible
Gastos de seguros y reaseguros
Gastos de suministros y materiales
Gastos de transporte
Gastos de gestin
o Gastos de viaje
Gastos de servicios bsicos
o Agua, luz, telecomunicaciones
Gastos de notarios y registradores de la propiedad
o Notarios y legales
Gastos por impuestos

o Impuestos y contribuciones, municipales, Superintendencia de
Compaas, Cmara de Comercio de Quito, Asociacin
Ecuatoriana de Centros Comerciales.
Gastos por depreciacin de activos fijos
Para cumplir con la propuesta se debe tener un control de los gastos obtenidos
de acuerdo al presupuesto autorizado previamente por gerencia, pero
siempre y cuando estos presupuestos estn acorde a las necesidades y
objetivos propuestos.
Representado grficamente los ingresos vs los gastos queda:
GRAFICO 10. INGRESOS VS GASTOS
En el grafico n.10 (Ingresos VS Gastos) se observa que los gastos de

operacin en el 2009 fueron muy altos, esto se debe a que en ese ao su
actividad econmica empieza y se requera mayor compras para poder
cumplir
con la operacin del mismo. Para el ao 2010 su gasto se estabiliza ya que su
operacin se encuentra estable en el funcionamiento.
En el siguiente grfico se muestra la tendencia de crecimiento de la utilidad

neta obtenida en la proyeccin de los cinco aos con una tasa de crecimiento
del 10%.
GRAFICO 11. UTILIDAD 2008-2015
Con el incremento del 10% en la propuesta, se refleja un aumento proporcional

en la utilidad neta del ejercicio, estos valores ratifican el ingreso deseado
para la aplicacin de la inversion de parqueaderos.
ESTRUCTURA DE LOS COSTOS Y GASTOS PROYECTADOS
En el grafico 12 y 13, se estructura los gastos con relacion a los ingresos

incrementados al 10%, que se obtienen en los aos 2010 al ao 2015.
Con el incemento de sus ingresos se observa que los gastos operacionales en
en el 2010 es del 69,13%, en gastos financieros y otros el 14,40%,
participacion de trabajadores 2,47%, impuesto a la renta 3,50%, y en la utilidad
del ejercicio el 10,50%.
GRAFICO 12. ESTRUCTURA DE LOS COSTOS Y GASTOS 2010
En el grafico 13 se representa la distribucion de los ingresos en el 2015,

obteniendo una disminucion con respecto al cuadro anterior en sus gastos
operacionales, pues bajan al 68,46%, de la misma manera los gastos
financieros bajan a 7,44% esto es por la cancelacion de los interes de la
deuda que fue adquirida para su construccion.
La participacion de trabajadores aumenta a 3,61%, este incremento de debe al

aumento de sueldo que cada ao se efectua dentro de los parametros y el
presupuesto que Gerencia ejerce cada ao, el impuesto a la renta igual
aumenta al 5,12% este indice es normal ya que por la operacin efectuada la
compaa debe pagar al fisco.
La utilidad del ejercicio aumenta a 15,36% y se debe a la disminucion de los
gastos fianancieros y al incremento de los ingresos, representando asi una
estabilidad econmica para el Centro comercial.
GRAFICO 13. ESTRUCTURA DE LOS COSTOS Y GASTOS 2015
ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO CON VALORES

INCREMENTALES
En esta seccion se presenta el Estado de Resultados con los valores

incrementales obtenidos en base al Estado de Resultados Proyectado, es decir
un crecimiento anual del 5%, en lo que se refiere a los ingresos y Gastos.
Este Estado de Resultados es el que interesa conocer, pues a partir de ste

Estado Financiero se analizarn los metodos de evaluacion para determinar
los Flujos de efectivo, el Valor Presente Neto, la Tasa Interna de Retorno,
Periodo de Recuperacion y Analisis de escenarios, para la toma de decisiones
y aceptacion de la propuesta de inversion.
ESTADOS FINANCIEROS 4. ESTADO DE RESULTADOS INCREMENTAL

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO CON FLUJOS INCREMENTALES
DEL 2011 AL 2015
ESTADO DE RESULTADOS HISTORICO
INGRESOS
Conce s i one s
Ma rke ting
Ma nte ni mi e nto
Se rvi cios
TOTAL INGRESOS
Ga s tos Ope ra ci n e xce pto de pre p.
(De pre cia cin)

TOTAL GASTOS OPERACIONALES
Otros I ngre s os
Otros Egre s os
imp.
Pa rti cipa cin trabajadore s
(15%)
I mpue s to a la re nta (25%)

El cuadro (estados financieros 4) muestra notablemente un crecimiento en la
utilidad neta, por ejemplo de $71.253 en el 2011 a $309.989 al 2013 y
a
$621.249 al ao 2015, principalmente debido al incremento en ingresos
por
Concesiones, cabe aclarar que estos valores son solo los valores
incrementales que surgen de la diferencia del Estado de Resultados de la
propuesta con el Estado de Resultados del Incremento del 5% normal que la
compaa percibe.
GRAFICO 14. UTILIDAD NETA PROYECTADA
Aplicando los incrementos dados, se representa grficamente los resultados

que se obtienen del Estado de Resultado Incremental.
GRAFICO 15. DISTRIBUCION DE LOS INGRESOS PROYECTADOS
(INCREMENTALES)
Los Ingresos se encuentran constituidos por: Concesin en un 76,55%,

Marketing 12,87%, Mantenimiento 6,62% y Servicios un 3,97%, por lo que es
necesario que Gerencia junto con el personal involucrado, definan estrategias
para que los departamentos de marketing, mantenimiento y servicios alcancen
dichos porcentajes de la proyeccin, y contribuyan en el cumplimiento del
incremento de ingresos, pues el nico rubro que se tiene la certeza de
obtener dicho porcentaje es el de Concesiones, debido a que aqu se
aplicara la clusula estipulada en los contratos de concesin que define: En
caso de efectuar ampliaciones o mejoras del edificio, La PROMITENTE
CONCECIONARIA pagar a la PROMITENTE CONCEDENTE UN
PORCENTAJE ESTABLECIDO POR LA CONCECIONARIA del valor mensual
27
de concesin inmediato al anterior .
27
CONTRATO DE PROMESA DE CONCESION, Escritura nmero 6197, Notaria Tercera.
Con sta clusula Gerencia obtendr mayores ingresos que sern de beneficio
para todos los involucrados (Accionistas, clientes internos y usuarios).
GRAFICO 16. GASTOS CON RELACION A LOS INGRESOS

INCREMENTALES
En el Grafico 16 se observa que la cuenta Gastos de Operacin disminuye de

manera razonable del 76,07% en el 2011 a un 68,78% para el ao 2015, con
la disminucin de estos gastos, se logra un incremento importante de la utilidad
neta, de 15,26% en el 2011 al 19,90% en el ao 2015.
Con estos resultados que se reflejan en el Estado de Resultados

Incremental se calcular y establecer si la inversin es factible y realizable
para el Centro Comercial.
3.3 PRONOSTICO DE INGRESOS POR SERVICIOS
Los ingresos por servicios que se obtiene al final del ejercicio contable del
Centro Comercial el Condado son por concepto de concesiones o arriendos,
puntualizando ser el ms significativo, pues representa el 76% del total de
ingresos.
CUADRO 11. PRONOSTICO DE INGRESOS POR SERVICIOS
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS CENTRO COMERCIAL CONDADO S.A. INGR
Horizonte de planeacin: 5 aos (2011-2015) Incremental 5%

I
N
G
R
E
Concesiones
Marketing
Mantenimiento
Servicios
TOTAL INGRESOS
El cuadro 11, indica un crecimiento de los ingresos para los aos proyectados,
de $466.987 en el 2011 a $3.121.607 para el ao 2015.
El rubro ms significativo para el total del ingreso es el de Concesiones,

incrementndose de $357.474 en el 2011 a $2.389.558 para el 2015, en ste
rubro se encuentran los locales, islas, espacios, VIC (valor inicial de
concesin), que los clientes internos cancelan para su funcionamiento.
Seguido se encuentra Marketing por cuotas y auspicios, el ingreso
percibido por esta cuenta pertenece a los eventos organizados, canjes y a la
publicidad otorgada a los clientes internos.
Los ingresos por Mantenimiento y Servicios, pertenecen a la facturacin por

concepto de de adecuaciones, remodelacin de los locales, servicios de gas,
fumigacin, servicios bsicos, sanciones por incumplimiento a las normas
internas y en general el mantenimiento de los pasillos y parqueaderos, los
cuales siempre deben estar en buen estado para la buena imagen del Centro
Comercial, as como para brindar la seguridad de reas comunes y de uso
pblico del Condado.
GRAFICO 17. INGRESOS OBTENIDOS DEL INCREMENTO

3.4 GASTOS DE OPERACIN
Definicin:
Se llaman Gastos Operacionales al dinero que una empresa o una

organizacin debe desembolsar por concepto del desarrollo de las diferentes
actividades que despliega.
Es decir de alguna manera, los gastos operacionales son los que una empresa
destinar para mantener en actividad su condicin de empresa, o en su
defecto para modificar la condicin de inactiva en caso que no lo est para as
28
poder estar en ptimas condiciones de trabajo .
La nocin de gastos de operacin hace referencia al dinero desembolsado por

una empresa u organizacin en el desarrollo de sus actividades.
Los gastos de operacin tambin son conocidos como gastos indirectos, ya

que suponen aquellos gastos relacionados con el funcionamiento del negocio
pero no son inversiones. Los gastos de operacin, se destinan al
funcionamiento del negocio y no se concretan a la espera de un beneficio
futuro, sino que su funcin es permitir la subsistencia de la actividad
comercial
(que, por supuesto, se pretende que sea rentable y otorgue
29
ganancias).
28
http://www.definicionabc.com/economia/gastos-operacionales.php
29
http://definiciondegastosdeoperacion
CUADRO 12. GASTOS DE OPERACIN
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO CON FLUJOS INCREMENTALES

DEL 2011 AL 2015
Incremental: 5%
TOTAL INGRESOS
-Gastos Operaci n excepto deprep.
-(Depreci aci n)
En el Estado de Resultados de la propuesta, los Gastos Operacionales

incrementales aumentan considerablemente, debido a que el Centro Comercial
debe incurrir en gastos administrativos, nueva publicidad, servicios, para
mantener con buena imagen y apariencia la estructura fsica interior y exterior
del Condado, y brindar una mejor atencin a los clientes internos, usuarios y
empleados. Estos valores se encuentran congruentes con la operacin del
Centro comercial.
Los gastos operacionales tambin se incrementan al 5% anual para los 5 aos

proyectados, que debe estar acorde al presupuesto que Gerencia apruebe
para cumplir con el proyecto establecido.
GRAFICO 18. INGRESOS Y GASTOS
CUADRO 13. RELACION DE INGRESOS VS GASTOS
RELACION DE INGRESOS VS GASTOS OPERACIONALES
S
AOS
2.011
2.012
2.013
2.014
2.015
Los gastos operacionales incrementales del 2011 reflejan un porcentaje

de
76,07% con relacin al ingreso incremental percibido y disminuye a 68,78%
para el 2015. Estos porcentajes se dan al tener control de los gastos, dando
resultado a mayores utilidades para la compaa y por consecuencia
generan un beneficio para los accionistas y los empleados.
3.5 EL CAPITAL DE TRABAJO
La administracin del capital de trabajo es clave en las organizaciones por

cuanto tiene impacto en sus medidas de rentabilidad, liquidez y riesgo.
Una inversin fundamental para el xito o fracaso de un negocio es la que se

debe hacer en capital de trabajo. El proyecto si no contempla la inversin en el
capital necesario para financiar los desfases de caja durante su operacin,
30
probablemente fracase .
El proyecto de la presente propuesta requiere una inversin inicial de capital de

trabajo de $200.000 dlares, como gastos preoperacionales, los cuales
estn
distribuidos de la siguiente manera:
CUADRO 14. GASTOS PREOPERACIONALES DE LA INVERSION
GASTOS PREOPERACIONALES $ 200.000,00
PUBLICIDAD Y PROPAGANDA $ 100.000,00
ASESORIA FINANCIERA $ 30.000,00
ASESORIA ARQUITECTONICA $ 40.000,00
INVERSION EN INVESTIGACION DE OFERTAS $ 15.000,00
REUNIONES PROMOCION DIRECTIVOS $ 10.000,00
OTROS $ 5.000,00
30
http://html.rincondelvago.com/evaluacion-proyectos-de-inversion.html
Cabe recalcar que estos gastos, son financiados con los ingresos
anticipados de la empresa, es decir con capital propio y no con instituciones
financieras.
3.6 LOS FLUJOS DE EFECTIVO
El estado de flujos de efectivo es un resumen de los flujos de efectivo de un

perodo especfico. El estado permite comprender mejor los flujos
operativos, de inversin y de financiamiento de la empresa, y los
reconcilia con los
cambios en su efectivo y sus valores negociables durante el
31
perodo .
La estimacin del flujo de efectivo incluye muchas variables, y muchos

individuos y departamentos participan dentro del proceso, los pronsticos de
ventas unitarias y precios de ventas son hechos normalmente por el grupo de
mercadotecnia tomando como base su conocimiento acerca de los efectos de
la publicidad, el estado de la economa, las reacciones de los competidores
y las tendencias en las preferencias del consumidor, mientras que los costos
operativos son estimados por los contadores de costos, expertos de
produccin, especialistas del rea del personal, por agentes de compras y
por
32
otros departamentos
El flujo de efectivo presupuestado para los prximos cinco aos permite

conocer cules sern las entradas y salidas de recursos econmicos que
efectuar la compaa anualmente por la ejecucin de actividades de
operacin, inversin y financiamiento as como tambin, permite evaluar la
inversin realizada en el 2011.
Los flujos de efectivo incrementales representan los cambios en los flujos de

efectivo de una empresa que ocurren como resultado directo de la
aceptacin
de un proyecto
31
Principios de Administracin Financiera, Lawrence Gitman, decimo primera edicin, pag.45
32
Fundamentos de Administracin Financiera, J. Fred Weston, decima edicin, pg. 682
Para determinar estos flujos se requiere conocer la utilidad que se ha
generado en los aos proyectados, como se dijo anteriormente a partir de los
valores incrementales del Estado de Prdidas y Ganancias.
En la siguiente tabla se presenta este Estado de Resultados a partir del cual se

analizaran las respectivas evaluaciones financieras:
ESTADOS FINANCIEROS 5. ESTADO DE RESULTADOS INCREMENTAL

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO CON FLUJOS INCREMENTALES- PROPUESTA DEL 2011 AL 2015
Tasa incremental: 5%
INGRESOS
Con ce s i on e s
Ma rke ti n g
Ma nte ni mi e nto
Se rvici os
TOTAL INGRESOS
Ga s tos Ope ra ci n e xce pto de pre p.

(De p re cia ci n )
Ga s tos Fin a n ci e ros
Otros I n gre s os
Otros Egre s os
Util. antes partic. trabajadores e imp.
Pa rti cip a ci n tra b a ja d ore s (15%)
I mp u e s to a l a re n ta (25%)
Para el clculo de los Flujos de Efectivo incrementales se consideran los

valores obtenidos del Estado de Prdidas y Ganancias a partir del total de
Ingresos, y considerando el valor de la Inversin que se va a realizar.
La inversin inicial necesaria para la construccin de los parqueaderos es de
$1.000.000 de dlares distribuida de la siguiente manera:
CUADRO 15. INVERSION
IN VERSION:
INFRAESTRUCTURA -800.000
CAPITAL DE TRABAJO -200.000
TOTAL DE INVERSION -1.000.000

Se debe conocer tambin el valor por concepto de depreciaciones, que se

lo detalla en el siguiente clculo:
Depreciacin en lnea recta:

VALOR ACTUAL - VALOR RESIDUAL
DEPRECIACION =
VIDA UTIL
800.000
DEPRECIACION = = $40.000
20
Depreciacin por el mtodo legal:
$800.000 X 5% = $40.000
En el caso del Centro Comercial Condado Shopping se deprecia la

Infraestructura considerando el clculo del mtodo legal que es de $40.000.
A continuacin se presenta el flujo de efectivo proyectado en el periodo 2011-

2015:
CUADRO 16. FLUJOS DE EFECTIVO
FLUJOS NETOS DE EFECTIVO DE LA PROPUESTA PARA EL CONDADO SHOPPING
INVERSION:
INFRAESTRUCTURA
CAPITAL DE TRABAJO
TOTAL DE INVERSION
TOTAL INGRESOS
(Depreciacin)
OTROS INGRESOS Y EGRESOS

IMPUESTOS 36,25%
UTILIDAD NETA
ADICION DE LA DEPRECIACION
FLUJO DE EFECTIVO NETO
Los flujos de efectivo neto que se obtienen segn la inversin dada, van
desde
$111.253 hasta los $661.249 al final del ao 2015, los cuales se van
incrementando casi al doble del primer al segundo ao y al doble con
respecto al cuarto ao de proyeccin, si se compara con el monto de inversin
se puede decir que se recuperara aproximadamente despus del tercer ao
de proyeccin, pero para saber exactamente se deben aplicar las herramientas
de evaluacin financiera expresada con una tasa requerida de rendimiento la
cual se la va a determinar en el siguiente subcaptulo.
3.7 LA TASA REQUERIDA DE RENDIMIENTO
Es la tasa mnima de rendimiento sobre una accin comn que un accionista

considera como aceptable, considerando su grado de riesgo como los
rendimientos disponibles sobre otras inversiones.
Es la tasa esperada de rendimiento que se espera deber realizarse a partir de

una inversin, el valor medio de la distribucin de la probabilidad de los
posibles resultados.
Al igual que los flujos futuros, el determinar la tasa de rendimiento requerida

(TRR) de los accionistas o de la empresa es sumamente importante y difcil de
realizar, sobretodo en nuestro pas, por falta de estadsticas. Se puede tomar
como la TRR, el costo promedio ponderado de capital de la empresa
(WACC en ingles), o en su defecto el rendimiento alternativo que le podra
proporcionar una inversin en otro proyecto. A esta tasa tambin se la conoce
con el nombre de TMAR o Tasa Mnima Atractiva de Retorno.
Existen tres tipos autnomos y distintos de riesgos de proyectos que

necesitan examinarse para determinar si la tasa requerida de rendimiento
aplicada para evaluar un proyecto debera ser distinta de la tasa promedio
requerida por la empresa.
Los tres tipos de riesgos son los siguientes:
El propio riesgo individual del negocio.- es el que se evala en forma

individual en lugar de evaluarse como parte de una combinacin, o
cartera de activos, se mide por medio de la variabilidad de los
rendimientos esperados del activo.
El riesgo corporativo o riesgo interno de la empresa, que es el efecto

que tiene un proyecto sobre el riesgo total o general de la empresa, sin
considerar que componente de riesgo, sistemtico o asistemtico, se
ver afectado, es decir que no toma en cuenta los efectos de la
diversificacin de los accionistas; se mide por el efecto de un proyecto
sobre la variabilidad de las utilidades de la empresa.
El riesgo beta o de mercado, que es el riesgo de un proyecto evaluado

desde el punto de vista de un accionista con una cartera bien
diversificada. Es la parte del riesgo que puede atemarse por la
diversificacin de la cartera que se mide por medio del coeficiente beta.
La TRR se puede calcular de diferentes maneras, una de ellas es la siguiente:
Tasa costo promedio ponderado de capital:
TCPPC = (r1* p1) + (r 2 * p2 ) * (1 t )
r1 = Costo de Oportunidad del inversionista

p1 = Proporcion de recursos propios
r2 = Tasa de interes que cobra el banco
p2 = Proporcion de la deuda
t = Tasa impositiva
TCPPC = (20% * 4,7%) + (11% * 95,30%) * (1 3,5%)
TCPPC = 11,60%
Por lo tanto, tomando en cuenta estos datos se determina una Tasa Requerida
de Rendimiento es del 12% como tasa mnima de rendimiento que se espera
que se genere con la propuesta de inversin.
CAPITULO IV
4 EVALUACION Y SEGUIMIENTO
4.1 OBJETIVO DE LA EVALUACIN
Determinar la factibilidad de la construccin del piso de parqueaderos con un

horizonte a 5 aos y detectar en forma anticipada los posibles problemas o
riesgos que se puedan presentar y corregirlos en su oportunidad.
En este captulo se va analizar la factibilidad financiera de la inversin de los

nuevos parqueaderos para el centro comercial El Condado, proyectando a
cinco aos a partir del Estado de Resultados del 2010, mediante las
tcnicas de evaluacin financieras, donde se determina el VPN, TIR y Anlisis
de sensibilidad de los posibles escenarios, considerando la Tasa Requerida
de Rendimiento obtenida en el captulo anterior.
4.2 PERIODO DE RECUPERACIN DESCONTADO DE LA INVERSIN
El Periodo de Recuperacin como su nombre lo indica es el periodo en el cual

se recupera la Inversin realizada para el proyecto.
Es importante indicar que el Periodo de Recuperacin de la Inversin es

considerado un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto como tambin
el riesgo relativo pues permite anticipar los eventos en el corto plazo.
Es importante anotar que este indicador es un instrumento financiero que al

igual que el Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno, permite
33
optimizar el proceso de toma de decisiones.
En otros trminos el periodo de recuperacin se define como el nmero

esperado de aos que se requieren para recuperar el Costo de un proyecto.
33
http://www.pymesfuturo.com/pri.htm
En los clculos realizados para el Condado Shopping S.A. la inversin del
nuevo parqueadero suma la cantidad de $1.000.000, en esta parte se podr
observar si el tiempo de la recuperacin de la inversin es la ms ptima.
En el cuadro 19 se detalla el clculo del periodo de recuperacin, pero para

esto necesitamos conocer los siguientes datos:
CUADRO 17. INVERSION / PERIODO DE RECUPERACION
INVERSION = $1.000.000
TRR = 12%
Flujos de Efectivo = los flujos que se obtienen del incremento

general de los ingresos y gastos para los aos proyectados 2011-
2015.
VP = $ 1.215.973,89
CUADRO 18. DE VP ACUMULADO

VALOR PRESENTE NETO
AOS
0
1
2
3
4
5
TOTAL
SUMA DE VP-INVERSION

Para saber en qu tiempo se recupera la inversin, se inicia obteniendo los
Valores Presentes acumulados y finalmente se determina en qu periodo se
cubre la inversin.
Primero identificamos en el cuadro 18 el valor presente que acumulado

sobrepasa la inversin, es decir ms de 1.000.000 de dlares, ubicndose en
el quinto ao con un valor de $1.215.974, y se realiza el siguiente clculo:
CUADRO 19. CALCULO PERIODO DE RECUPERACION
INVERSION
VPN acumulado ao 4
resta
$ 159.236,46 = $ 0,1310
$ 1.215.973,89
$ 0,1310 X 12 = 1,571446191
1,571446191 = 1 meses
17,14338573 -17 dias
PERIODO TOTAL DE RECUPERACION = 4 aos, 1 mes, 17 dias
El mtodo del tiempo o periodo de recuperacin ajustado, compara el valor

presente de cada uno de los flujos de efectivo operativos netos con el valor
presente de la inversin neta requerida. Es decir, este mtodo calcula el tiempo
que se necesita para que el dinero que ingresa al negocio, ajustado por su
valor en el tiempo, sea igual al monto originalmente invertido, tambin
ajustado por su valor en el tiempo.
El tiempo de recuperacin ajustado de la inversin tambin puede entenderse

como una medida de la liquidez de un negocio o proyecto, si entendemos por
liquidez la capacidad de generacin de recursos lquidos (dinero) con los que
cuenta el empresario para hacer frente a sus obligaciones de corto plazo
(pasivos circulantes). En la medida en que el empresario recupere
rpidamente el dinero invertido en un negocio o proyecto, en esa misma
medida dispondr de dinero para pagar sus obligaciones (a proveedores,
deudores diversos, etc.), o para reinvertir en otras oportunidades de negocio.
Por lo tanto, el negocio o proyecto con un menor tiempo de recuperacin
de la inversin, podra decirse que es un proyecto o negocio ms lquido.
VENTAJAS DEL METODO DE RECUPERACION
Las principales ventajas que ofrece el mtodo del tiempo de

recuperacin ajustado de la inversin como criterio de evaluacin de
proyectos son:
1 .Es fcil de entender el concepto y transmitirlo a

otros.
2. Es fcil su clculo.
3. Da una medida (en tiempo) del riesgo del negocio o

proyecto.
4. Considera el valor del dinero en el

tiempo.
5. Proporciona una medida de liquidez.

A pesar de estas ventajas, el tiempo de recuperacin ajustado tampoco toma
en consideracin todos los flujos de efectivo operativos netos que se generan
despus de recuperar la inversin. Por lo tanto, la utilizacin del criterio del
tiempo de recuperacin ajustado para tomar decisiones de inversin, no
necesariamente conduce al empresario a seleccionar los proyectos o negocios
34
ms rentables.
En la propuesta establecida para los cinco aos y de acuerdo al mtodo del

periodo de recuperacin, la inversin ser recuperada a los 4 aos, 1 mes, es
decir para inicios del ao 2015, siendo un periodo muy oportuno pues
est
dentro de la proyeccin dada.
4.3 VALOR PRESENTE NETO VPN
El VPN es un mtodo para evaluar las propuestas de inversin de capital

mediante la obtencin del valor presente de los flujos netos de efectivo en el
futuro, descontando al costo de capital de la empresa o a la tasa de
rendimiento requerida.
El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos
y egresos que tendr un proyecto, para determinar, si luego de descontar la
35
inversin inicial, nos quedara una ganancia
En otras palabras son los flujos de efectivo llevados a valor presente aplicando
la tasa requerida de rendimiento.
Si el Valor presente neto es positivo se acepta el proyecto pues eso quiere

decir que la empresa obtiene ganancia por la inversin, pero si el Valor
34
http://mexico.smetoolkit.org/
35
http://www.crecenegocios.com/el_van_y_el_tir/
presente neto es negativo se debe rechazar el proyecto ya que esto significa
que no es rentable la inversin.
A continuacin se describe el cuadro con anlisis del VPN con los flujos de
efectivo obtenidos en los aos proyectados para la inversin de los
parqueaderos para el Centro Comercial El Condado.
CUADRO 20. VALOR ACTUAL NETO

VALOR PRESENTE NETO
AOS
TOTAL
SUMA DE VP-INVERSION
VPN = $215.973,89
El VPN de la propuesta de inversin de parqueaderos del Centro Comercial,

es positivo, pues obtiene un valor de 215.973,89 dlares, revelando que si es
viable realizarse, pues no representa una prdida en su inversin, si no que al
contrario a ms de recuperar su inversin obtendr una ganancia.
4.4 TASA INTERNA DE RETORNO
La TIR se define como aquella tasa de descuento que hace que el Valor
Presente Neto de un proyecto sea igual a cero.
La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversin,

est definida como el promedio geomtrico de los rendimientos futuros
esperados de dicha inversin, y que implica por cierto el supuesto de una
oportunidad para "reinvertir". En trminos simples en tanto, diversos autores la
conceptualizan como la tasa de inters (o la tasa de descuento) con la cual el
valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. El VAN o
VPN es calculado a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las
cantidades futuras al presente. Es un indicador de la rentabilidad de un
proyecto, a mayor TIR, mayor rentabilidad.
Se utiliza para decidir sobre la aceptacin o rechazo de un proyecto de

inversin. Para ello, la TIR se compara con una tasa mnima o tasa de corte, el
coste de oportunidad de la inversin (si la inversin no tiene riesgo, el coste de
oportunidad utilizado para comparar la TIR ser la tasa de rentabilidad libre de
riesgo). Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera la
tasa de corte, se acepta la inversin; en caso contrario, se rechaza.
El proyecto se acepta cuando la Tasa interna de retorno (TIR), es mayor que

el costo del capital del Proyecto
El clculo de la TIR se puede obtener mediante calculadora financiera o por

medio del mtodo de la TIR interpolacin, como se detalla a continuacin:
CUADRO 21. CALCULO TIR METODO INTERPOLACION
TIR = TASA MENOR + (TASA MAYOR - TASA MENOR) * VAN POSITIVO / SUMA VAN
INTERPOLACION
TASA 1 12% VPN (+) $ 215.973,89

TASA 2 21% VPN (-) -$ 72.399,41
? -9% ? $ 288.373,30
Como ya se ha comentado anteriormente, la TIR o tasa de rendimiento interno,

es una herramienta de toma de decisiones de inversin utilizada para
conocer la factibilidad de diferentes opciones de inversin.
El criterio general para saber si es conveniente realizar un proyecto es

el siguiente:
Si TIR r Se aceptar el proyecto. La razn es que el proyecto

da una rentabilidad mayor que la rentabilidad mnima requerida (el coste
de oportunidad).
Si TIR r Se rechazar el proyecto. La razn es que el proyecto
da una rentabilidad menor que la rentabilidad mnima requerida.
r: representa es el costo de oportunidad, el cual se refiere a la rentabilidad

que tendra una inversin considerando el riesgo aceptado. Sirve para hacer
valoraciones, contrastando el riesgo de las inversiones o la inmovilidad del
activo.
La evaluacin de los proyectos de inversin cuando se hace con base en la

Tasa Interna de Retorno, toman como referencia la tasa de descuento. Si la
Tasa Interna de Retorno es mayor que la tasa de descuento, el proyecto se
debe aceptar pues estima un rendimiento mayor al mnimo requerido,
siempre y cuando se reinviertan los flujos netos de efectivo. Por el contrario,
si la Tasa
Interna de Retorno es menor que la tasa de descuento, el proyecto se debe
36
rechazar pues estima un rendimiento menor al mnimo requerido.
CUADRO 22. COMPARATIVO DE LA TRR POSITIVA Y NEGATIVA
EL CONDADO S.A.
CALCULO DE LA TIR
AOS FLUJOS DE EF
0 -$ 1.000.00
1
2
3
4
5
La TIR para la inversin propuesta es del 18%, por ende si la TIR es menor a
la TRR, esto llevara al rechazo del proyecto, como se puede observar en el
cuadro 23, si esta inversin trabaja con una tasa mayor, en este caso si la TRR
sera de 21%, se generara un VPN negativo (- $72.399,41), demostrndose
que no se recuperara la inversin en la proyeccin de los cinco aos, y por
ende significara el rechazo del proyecto.
Por lo tanto se determina que la TIR para este proyecto es la

siguiente:
TIR = 18%
36
http://www.pymesfuturo.com/tiretorno.htm
4.5 COSTO BENEFICIO
Costo Beneficio se denomina tambin como ndice de Rentabilidad, esta es

otra herramienta que Se emplea para evaluar los proyectos, este ndice se
define como el valor presente de los flujos de efectivo dividido por la
inversin
37
inicial .
La relacin beneficio / costo, es un ndice de rendimiento que determina cuales

38
son los beneficios por cada dlar que se sacrifica en el proyecto
Por lo tanto si el proyecto tiene un valor presente neto positivo, el ndice de

Rentabilidad va a ser mayor a uno, y si el valor presente neto es negativo el
ndice de rentabilidad (IR) va a ser menor a 1, en otras palabras se interpreta
que por cada dlar invertido, el excedente a 1 ser la rentabilidad.
De este modo el ndice de rentabilidad IR mide las ventajas a razn de uno

por uno, es decir el valor creado por cada dlar invertido.
Costo = Inversin
Beneficio = Ingreso
Segn el Estado de Flujo de efectivo del Centro Comercial El Condado, el VP

obtenido con una TRR del 12% es de $ 1.215.973,89, para la aceptacin es
necesario saber cunto representa este monto con relacin a la inversin
en
estudio.
37
WESTON Fred, Fundamentos de la administracin Financiera, Quinta edicin, Mc Graw Hill
38
http://www.scribd.com/doc/Relacion_beneficio_costo
CUADRO 23. FRMULA COSTO BENEFICIO:
Costo beneficio = SUMA DE LOS FLUJOS LLEVADOS A VALOR

PRESENTE LLEVADOS A UNA TASA DE DESCUENTO / INVERSION
Costo Beneficio = $ 1.215.973,89 / 1.000.000
Costo Beneficio = $ 1,22
La interpretacin sobre el resultado define que por cada dlar que

invertimos en el proyecto, se obtiene un valor de 1,22 dlares o un VPN de
0,22, en otras palabras es el beneficio que se obtiene por la inversin aplicada
al proyecto lo cual es muy bueno pues siempre que el VPN sea positivo va a
representar una
ganancia.
4.6 ANLISIS DE SENSIBILIDAD
El Anlisis de Sensibilidad es una tcnica que indica en forma exacta la

magnitud en la que cambiara el VPN como respuesta a un cambio dado en una
39
variable de insumo, mantenindose constantes los dems .
De este modo se puede saber que tan sensible es el VPN por encima y por
debajo del valor esperado, para poder tomar decisiones correctas, o para
saber que tan riesgoso es un proyecto.
En definitiva, el anlisis de sensibilidad muestra en forma exacta como

puede variar el VPN y la TIR frente a los diferentes cambios que se presenten
en las
variables si se mantiene todo lo dems constante. Para este anlisis se ha
39
WESTON Fred, Fundamentos de la administracin Financiera, Quinta edicin, Mc Graw Hill
136
tomado tres variables bsicas para estudiar qu tan sensible resulta la
propuesta de invertir en la construccin de los nuevos parqueaderos, tomando
en cuenta el VPN obtenido.
Variables para el anlisis de sensibilidad:
a.) Incremento y Disminucin de las Ventas o Ingresos,

b.) Los Gastos De Operacin
c.) El TRR, Tasa Requerida de Rendimiento.
a.) Incremento y Disminucin de las Ventas o Ingresos por Ventas

Para desarrollar el anlisis de sensibilidad, se trabajar con el estado de flujos
del incremento.
Escena 1. Incremento del 10% en los Ingresos del Estado de Flujos de

Efectivo de la propuesta.
CUADRO 24. FLUJOS DE EFECTIVO INCREMENTALES
FLUJOS DE EFECTIVO CON INCREMENTO DEL 10% EN INGRESOS
I N V E RSI O N :
INFRAESTRUCTURA
CAPITAL DE TRABAJO
TOTAL DE INVERSION
TOTAL INGRESOS
Depreciacin
IMPUESTOS 36,25%
UTILIDAD NETA
TRR 12% VAN $ 574.041,86

TIR 28%

Como se puede observar en el cuadro 24, con el incremento del 10% la
empresa tiene flujos de efectivo muy llamativos para el Centro Comercial, pues
se obtiene un VAN de $574.041,86 y una TIR del 28%.
Para que esto ocurra el Centro Comercial deber implementar ms estrategias

para incrementar sus ingresos, la parte favorable es que el Centro comercial
tiene mucha afluencia de personas, por su lugar de ubicacin y con la
ampliacin de servicios sus ingresos sern representativos.
Escena 2. Disminucin del 10% en los Ingresos del Estado de Flujos de

CUADRO 25. FLUJOS DE EFECTIVO CON DISMINUCION DEL 10%

EN INGRESOS
FLUJOS DE EFECTIVO CON DISMINUCION DEL 10% EN INGRESOS
I N V E R SI O N :
INFRAESTRUCTURA
CAPITAL DE TRABAJO
TOTAL DE INVERSION
TOTAL INGRESOS
Depreciacin
IMPUESTOS 36,25%
UTILIDAD NETA
TRR 12% VAN -$ 142.094,09

TIR 7%

Con la disminucin del 10% de los ingresos, se obtiene una perdida, pues el
VAN resultante para este escenario de -$142.094,09, y su TIR del 7%, por
ende se rechazara el proyecto; este dficit se podra dar por algunas razones
tales como: que el Centro Comercial perciba ingresos bajos por VMC, o por
conclusin de contratos de concesin, o por la disminucin de las ventas y
poca afluencia del pblico.
En el siguiente grafico se muestra la sensibilidad del VAN en los dos

escenarios de la primer variable analizada.
GRAFICO 19. SENSIBILIDAD DEL VAN
Como se observa en el grafico 19, en el incremento de los ingresos se

obtendr un VAN de $574.042 y con la disminucin de los ingresos un VAN
negativo de $142.094, esto quiere decir que con la disminucin de los
ingresos, el proyecto de la inversin no podra ser aceptable, ya que no
existira seguridad de recuperar la inversin en el tiempo estipulado.
GRAFICO 20. SENSIBILIDAD TASA INTERNA DE RETORNO
Del mismo modo en el incremento de los ingresos se generara una TIR

de
28%, pero en la disminucin de los ingresos la Tasa Interna de Retorno bajara
a un 7%, esta tasa es muy baja ya que la TRR definida en esta propuesta es
mnima del 12%, concluyendo una vez ms que no ser favorable una
disminucin en sus ingresos.
b.) Los Gastos De Operacin
Para el anlisis de sensibilidad de la segunda variable (punto b), de igual modo

se considera un aumento y disminucin del 10% en sus gastos operaciones.
Escena 1. Incremento del 10% en los Gastos de operacin del Estado de

Flujos de Efectivo de la propuesta.
CUADRO 26. Anlisis de sensibilidad con un incremento en los
Gastos de Operacin al 10%

FLUJOS DE EFECTIVO CON EL INCREMENTO EN GASTOS OPERACIONALES 10%
I NVERSI ON:
INFRAESTRUCTURA
CAPITAL DE TRABAJO
TOTAL DE INVERSION
TOTAL INGRESOS
(Depreciacin)
IMPUESTOS 36,25%
UTILIDAD NETA
TRR 12% 315.218 677.719 1.093.020 1.567.226 2.107.099
VAN -$ 25.723,63
TIR 11%
Un incremento en los Gastos Operacionales se dara por no aplicar las

polticas implantadas en la empresa, o por incrementar los gastos
administrativos, sueldos, publicidad, y otros sin realizar previos anlisis
presupuestarios.
Escena 2. Disminucin del 10% en los Ingresos del Estado de Flujos de

CUADRO 27. FLUJOS DE EFECTIVO CON DISMINUCION DEL 10%
EN GASTOS OPERACIONALES

FLUJOS DE EFECTIVO CON DISMINUCION EN GASTOS OPERACIONALES 10%
INVERSION:
INFRAESTRUCTURA
CAPITAL DE TRABAJO
TOTAL DE INVERSION
TOTAL INGRESOS
(Depreciacin)
IMPUESTOS 36,25%
UTILIDAD NETA
TRR 12% 315.218 677.719 1.093.020 1.567.226 2.107.099
VAN $ 457.671,40
TIR 25%
Para disminuir los Gastos Operacionales el Condado deber tener un mayor

control en la realizacin de los presupuestos mensuales, trabajando con
mayor efectividad y eficiencia, ejecutar gastos solo necesarios para el buen
funcionamiento.
En el siguiente grafico se muestra la sensibilidad del VAN y TIR en los dos

escenarios de la segunda variable analizada.
GRAFICO 21. SENSIBILIDAD DEL VAN (GASTOS OPERACIONALES)
GRAFICO 22. SENSIBILIDAD DE LA TIR( GASTOS

OPERACIONALES)
La sensibilidad de los gastos operacionales reflejan que un incremento dara

como resultado un VAN negativo de $-25.724 y una TIR de 11%, y una
disminucin de los gastos llevara a un VAN de $457.671 y una TIR de 25%.
Por ende si el centro Comercial logra disminuir sus gastos operacionales
se
obtendra un rendimiento esperado por los accionistas cada vez mayor y
generando una seguridad en la inversin.
c.) El TRR, Tasa Requerida de Rendimiento
Para el anlisis de sensibilidad de la tercera variable TRR, se toma en

consideracin dos tasas de requeridas de rendimiento, por encima y por
debajo de la TRR definida del 12%.
Escena 1. Incremento al 15% en la Tasa Requerida de Rendimiento del

Estado de Flujos de Efectivo de la propuesta.
CUADRO 28. ANLISIS DE SENSIBILIDAD CON TRR 15%
CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A. FLUJOS DE EFECTIVO CON TRR 15%
INVERSION:
INFRAESTRUCTURA
CAPITAL DE TRABAJO
TOTAL DE INVERSION
TOTAL INGRESOS
(Depreciacin)
IMPUESTOS 36,25%
UTILIDAD NETA
TRR 15%
VAN $ 107.205,44
TIR 18%
En el caso de requerir un incremento en la TRR al 15%, los flujos que se
obtienen an siguen siendo ptimos para el Centro Comercial, logrando
un valor actual neto de $107.205,44, pues la tasa es inferior a la TIR.
Escena 2. Disminucin al 9% en la Tasa Requerida de Rendimiento del

Estado de Flujos de Efectivo de la propuesta.
CUADRO 29. ANLISIS DE SENSIBILIDAD CON TRR 9%
FLUJOS DE EFECTIVO CON TRR 9%
INVERSION:
INFRAESTRUCTURA
CAPITAL DE TRABAJO
TOTAL DE INVERSION
TOTAL INGRESOS
(Depreciacin)

IMPUESTOS 36,25%
UTILIDAD NETA
TRR VAN $ 340.431,78
9%
TIR 18%
Con la disminucin de la TRR al 9% el proyecto sigue siendo viable y su VAN

sigue siendo positivo y considerable.
Esta disminucin o aumento de la TRR, se podra dar si los rendimientos
esperados por los accionistas satisfacen sus ingresos o la inflacin aumenta o
disminuye.
En el siguiente grafico se muestra la sensibilidad del VAN, en los dos

escenarios de la tercera variable analizada.
GRAFICO 23. SENSIBILIDAD DEL VAN (INCREMENTO Y

DISMINUCION TRR)
Con el incremento de la TRR el centro comercial obtiene un VAN de 107.205

y con la disminucin de la TRR el VAN es de 340.432, esto quiere decir que
incrementndose la TRR en 3 puntos ms se obtendra un VAN menor a lo
presupuestado, confirmando la aceptacin del proyecto siempre y cuando
la TIR sea mayor a la TRR.
GRAFICO 24. SENSIBILIDAD DE LA TIR (INCREMENTO Y
DISMINUCION TRR)
Con el incremento o disminucin de la TRR, la TIR no

cambia.
Estos anlisis de escenarios de las tres variables demuestran la viabilidad en la

inversin del proyecto de expansin de parqueaderos, que al saber ejecutarlo
mejorara el servicio a los usuarios, y, a los clientes internos una mejor
alternativa de incrementar sus ingresos.
CAPITULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
De acuerdo a las investigaciones realizadas al Centro Comercial El

Condado, se diagnostico un leve problema de organizacin en lo que se
refiere a inexistencia de inventarios, organigrama estructural, funciones
de empleados mal distribuidas, pero sobre todo, una falta de control y
gestin financiera, evitando el desarrollo ptimo de la empresa. Aun
existiendo esto, se pudo identificar las ventajas financieras que permiten
expandir su nivel econmico y financiero, facilitando las oportunidades
de inversin y crecimiento.
El Condado Shopping mantiene un elevado endeudamiento bancario y

es solventado con los ingresos adquiridos por servicios de arriendo o
concesiones y las garantas no reembolsables, a pesar de este
endeudamiento y de acuerdo al anlisis realizado se concluye que es un
negocio rentable, porque su utilidad refleja un incremento considerable
cada ao.
A pesar del alto apalancamiento financiero que el Centro Comercial

posee, este puede cumplir con sus obligaciones a tiempo y adems
incrementar su rentabilidad financiera por medio de los servicios de
concesiones y la mejora en la gestin del departamento de marketing,
mediante la aplicacin de estrategias que incrementen sus ventas,
con la publicidad, eventos y promociones que permiten captar ms
usuarios y mantener una estabilidad con los clientes internos.
Como se pudo notar en el captulo 2, las razones financieras demuestran

que la rotacin de la cartera por cobrar y por pagar se ejecuta con
normalidad, aunque existen retrasos en el cumplimiento de la poltica
de
cobro, y poco control de la cartera de canjes, multas y cuotas de
servicios.
En cuanto a los estados financieros analizados en comparacin con el

ao base 2008, demuestran un crecimiento en sus ingresos e
inversiones y una disminucin de su deuda permitiendo una menor
dependencia de terceros.
Los anlisis de sensibilidad del ltimo captulo, manifiestan que una

disminucin de los ingresos o un incremento de los gastos,
representaran un VPN negativo, o en otras palabras una disminucin de
los flujos de efectivo de la empresa, y una TRR menor, que no supera a
la TIR para la aceptacin del proyecto; Al contrario un incremento en los
ingresos y una disminucin de los gastos operacionales determinaran
flujos de efectivo positivos, VPN positivos, y tasas de rendimiento
atractivas, que conllevaran a utilidades prosperas para El Condado S.A.
Con la propuesta de expansin, y mediante las evaluaciones financieras

realizadas, se determina la factibilidad de la inversin de los
parqueaderos, que al ser financiado mediante los flujos incrementales,
captara la atencin de ms usuarios que disfruten de un mejor servicio y
a su vez este servicio adicional contribuya al crecimiento de las ventas
para los clientes internos.
5.2 RECOMENDACIONES
-
Implementar la propuesta del presente trabajo, ya que con las

investigaciones y anlisis realizados se determina la rentabilidad de la
empresa y la mejor afluencia de usuarios que requieren seguridad al
momento de ubicar su vehculo al visitar el Centro Comercial.
Gestionar adecuadamente los nuevos parqueaderos, de tal manera que

exista un control preciso con numeracin y sealizacin para la mejor
ubicacin de los autos y conseguir la satisfaccin de los clientes.
Mejorar la gestin financiera del Centro Comercial y utilizar ptimamente

los ingresos que percibe, en la implantacin de nuevas inversiones o
expansiones, pues los ingresos obtenidos se incrementan
progresivamente.
Crear polticas para la mejor utilizacin de los canjes percibidos por el

Condado Shopping como forma de pago para evitar la inflacin de la
cartera y optimizar estos recursos.
Aplicar estrategias ms agresivas hacia los usuarios como polticas de

descuentos, con el propsito de aumentar la afluencia de visitantes o
clientes, permitiendo en un futuro alcanzar una demanda mayor que
generara plusvala y reconocimiento como uno de los mejores Centros
Comerciales del pas.
BIBLIOGRAFIA
ABAD, Alberto; Gestin financiera en la empresa, 1974
Brealey, Richard A Meyers Stewart C. Principios de Finanzas

Corporativas. Editorial Mc. Graw Hill, edicin 8
Brealey, Richard A Meyers Stewart C. Principios de Finanzas

Corporativas. Editorial Mc. Graw Hill, edicin 8
Corporacin de estudios y publicaciones, LEGISLACION SOBRE

VIVIENDA E INQUILINATO, concordancias, jurisprudencia,
legislacin conexa; Quito Ecuador
CONTRATO DE PROMESA DE CONCESION, Notaria Tercera,

Escritura nmero 6197.
Gerencia Financiera - Diagnostico Estratgico. Editorial Mc. Graw

Hill, Edicin 2
HARGADON, Benard J Munera Crdenas: Principios de la

Contabilidad,1984.
J Fred Weston, Fundamentos de Administracin Financiera, ,

decima edicin
J. Fred Weston, Eugene F. Brigham, Fundamentos de la Administracin

Financiera, dcima edicin
LAMB HAIR Mc Daniel; Marketing; sexta edicin; editorial Thomson;

2002
LAWRENCE J. Gitman. Principios Administracin Financiera. Editorial
Pearson Educacin (octava Edicin), Mxico Mxico 2000
Lawrence Gitman , Principios de Administracin Financiera, ,

dcimo primera edicin
LAWRENCE J. Gitman. Principios Administracin Financiera. Editorial

Pearson Educacin (octava Edicin), Mxico Mxico 2000
MOISSON, Marcel; El tratamiento de la informacin de la empresa; 1972
Mc. Graw Hill, Gerencia Financiera - Diagnostico Estratgico. Edicin 2
MENESES, Edilberto; Preparacin y evaluacin de proyectos
ORTIZ Gmez Alberto. Gerencia Financiera. Editorial Mc Graw Hill

Bogot Colombia, 1994
ORTIZ Gmez Alberto. Gerencia Financiera. Editorial Mc Graw Hill

Bogot Colombia, 1994
PEUMANS, H Montorio Jose; Anlisis e interpretacin de los balances;

1972.
Reglamento de funcionamiento Condado Shopping.
SAPAG CHAIN, R; Preparacin y evaluacin de proyectos; quinta

edicin; McGraw Hill; Mxico; 2007.
Vives Antonio. Evaluacin Financiera de Empresas. Editorial Triallas

(Cuarta reimpresin ) Mxico Mxico, 1996
Vives Antonio. Evaluacin Financiera de Empresas. Editorial Triallas

(Cuarta reimpresin ) Mxico Mxico, 1996
WESTON Fred; Gua de gestin Financiera; 1985

WESTON Fred, Fundamentos de la administracin Financiera,
Quinta edicin.
LINKOGRAFIA
http://elcondadoshopping.com
http://www.matrizbiz.com/mbz/empresaysociedad
http://es.wikipedia.org/wiki/Gerente_general
http://es.wikipedia.org/wiki
http://www.gerencie.com/clasificacion-de-los-metodos-de-analisis-
financiero.html
http://html.rincondelvago.com/indicadores-financieros.html
http://html.rincondelvago.com/apalancamiento-financiero_1.html
http://www.businesscol.com/productos/glosarios/contable/
http://www.crecenegocios.com/el_van_y_el_tir/
http://www.scribd.com/doc/Relacion_beneficio_costo

T Uce 0005 2

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

T Uce 0005 2

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

TESIS PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE INGENIERA EN

ANALISIS DE LA SITUACION FINANCIERA DEL CENTRO

FINANCIAL SITUATION ANALYSIS AND MANAGEMENT

SILVANA JEANNETH DE LA CRUZ VILLAO

VERONICA PATRICIA FELIX TORRES

DIRECTOR DE TESIS: ECON. LORENZO ARMIJOS

Un inmenso agradecimiento a quienes forman parte de mi vida y han

A mis maestros por su paciencia y su vocacin de enseanza, a mi familia

fuera de mi ciudad natal, y a mis amigos por su sincera amistad, noble

compaa e innumerables consejos que a largo de todos estos aos me han

Expreso mi agradecimiento principalmente a Dios por la oportunidad que me

tambin a mis profesores Eco. Lorenzo Armijos, Eco. Max Andrade y en

especial al Ing. Franklin Saravia por su tiempo, paciencia y enseanza

inculcada a travs de los aos.

Dedico esta tesis a Dios y a mi familia, a Dios porque me ha guiado a cada

momento proporcionndome la fortaleza y la salud para continuar con mis

sueos, a mis Padres por brindarme su apoyo incondicional y su entera

confianza en cada reto que se me presenta, a mis hermanas y hermano por

haberme dado todo su cario en los momentos ms difciles.

Dedico el aporte de esta tesis a mi hijita Valentina quien es mi motor principal

para seguir adelante, a mi Padre que me dio la educacin y el impulso para

trazarme metas que me permitan crecer como profesional, y a mis amigas

Nosotras, VERONICA PATRICIA FELIX TORRES Y SILVANA JEANNETH

Los derechos que como autoras nos corresponden, con excepcin de la

Quito, a 28 Marzo del 2012

--------------------------------- Vernica Flix

CUADRO 1. CLASIFICACION DE USOS Y FUENTES................................................................51

FOTO N 1 CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A. ................................................................1

TABLA 1. PROVEEDORES ....................................................................................................32

INDICE DE ESTADOS FINANCIEROS

ESTADOS FINANCIEROS 1. PERDIDAS Y GANANCIAS ..............................................................47

DIAGRAMA 1. ARBOL DE PROBLEMAS..................................................................................4

El aporte de esta tesis es presentar una propuesta para mejorar la Gestin

The object of this thesis is a proposal to improve the Financial Management on

ANALISIS DE LA SITUACION FINANCIERA DEL CENTRO COMERCIAL EL

GESTION FINANCIERA / ANALISIS Y PROYECCION DE ESTADOS

SILVANA JEANNETH DE LA CRUZ VILLAO

VERONICA PATRICIA FELIX TORRES

FOTO N 1 CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S.A.

FUENTE: Fotografa pgina http://elcondadoshopping.com

El Centro Comercial el Condado S.A. pertenece al Consorcio de Centros

El consorcio se reserva la cifra de inversin pero antes de su inauguracin,

El gerente de El Condado Shopping, Marsel Scholem, asegura que los locales

Es el principio del fin de los pequeos almacenes donde la mercadera es ms

En el nuevo esquema encajan perfectamente los grandes almacenes de ropa

Debido al poco tiempo de constitucin, y segn las investigaciones realizadas

Segn manifiesta Vinicio Snchez Contador General, El Centro Comercial El

1.3 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

El Centro Comercial Condado S.A. no cuenta con una Gestin Financiera

1.3.1 rbol de Problemas

DIAGRAMA 1. ARBOL DE PROBLEMAS

DEBIL SISTEMA DECISIONES DESMOTIVACION FUENTE

AUSENCIA DE GESTION Y CONTROL

AUSENCIA DE FALTA DE ESCASO

DIAGRAMA 2. ARBOL DE OBJETIVOS

GESTION FINANCIERA DEL CENTRO COMERCIAL EL CONDADO S

ESTABILIDAD MANUAL DE CONTINAS CONTROL Y

1.4 DELIMITACION ESPACIAL Y TEMPORAL

La delimitacin espacial comprende el departamento contable del Centro

La delimitacin temporal comprende un anlisis desde los aos 2008 hasta

1.5.1 Objetivo General