INDICE

ENCABEZADO

1. INTRODUCCIN..3

2. EQUIPOS Y FACULTAMIENTO EN LA TOMA DE

DECISIONES.4

3. COMUNICACIN6

4. LIDERAZGO, PODER Y POLTICA.9

5. ESTRS, CONFLICTO Y NEGOCIACIN..12

6. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL..14

7. CONCLUSIONES16

pg. 1 Administracin Moderna 2

pg. 2 Administracin Moderna 2
INTRODUCCIN
ENCABEZADO

Los grupos dentro de las organizaciones son parte fundamental para dentro de las
organizaciones los gruos se pueden describir en grupos formales o informales los cuales
tienen caracteristicas distintivas, asi como existen practivas que se han ido
desarrollando a traves de los aos para generar grupos de alto desempeo.

Las organizaciones modernas han dejado atrs las estructuras tradicionales y estan
optando por estructuras formadas por equipos, donde el trabajo indiviual a quedado
obsoleto y el trabajo colectivo es el que se desarrolla dentro de estas organizaciones.

La comunicacin es un pilar fundamental dentro de cualquier organizacin ya que sin

ella no exisitiria una armonia con la cual cada elemento de la empresa encajaria con el
siguiente, todos los miembros que se encuentran dentro de esta organizacin deben
estar debidamente conectados e integrados. Cada miembro es fudamental para el buen
funcionamiento por lo que la comunicacin entre ellos es vital.

En todas las organizaciones hay tres factores que son su identificacion es de vital
importancia los cuales son Liderazgo, Poder y Poltica aunque los tres terminos puedan
ser relacionados, cada uno tiene su propio significado, el liderazgo es una carateristica
que es desarrollada por personas que manejan personas, estas personas se convierten
en modelos a seguir para sus allegados lo que los convierte en lideres, por otra parte el
poder es algo que se obtiene esto debido a un puesto dentro de la organizacin o otros
factores que hacen que una persona este jerargicamente sobre otra y por ultimo la
politica es el poder en accion o la aplicaion de la autoridad para obtener resultados.

En las organizaciones el factor humano es uno de los mas dificiles ya que cada personas
es distintas y esto pueden generar conflictos, asi como tambien cada persona al tener
una sobrecarga de diversas situaciones genera estrs lo cual perjudica su labor.

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EQUIPOS Y FACULTAMIENTO EN LA
TOMA DE DECISIONES
ENCABEZADO

Las organizaciones modernas estn dejando atrs las estructuras tradicionales, basadas en
rganos y puestos, y estn optando por estructuras formadas por equipos. En lugar de separar
a las personas en puestos individualizados y aislados, las organizaciones prefieren juntarlas e
integrarlas en equipos cohesionados y de alto rendimiento. La razn es simple en un mundo de
negocios que se caracteriza por cambios, incertidumbre y una enorme competitividad, el
desgastado diseo organizacional tradicional ha dejado de ofrecer flexibilidad y adaptabilidad.

El concepto de grupo se puede definir de distintas maneras, segn la perspectiva que se utilice.
Una definicin general seala que los miembros de un grupo en una organizacin:

1. Estn motivados para trabajar juntos.

2. Perciben al grupo como una unidad de personas que interactan entre s.

3. Contribuyen en distinta medida a los procesos grupales, lo cual significa que algunas personas
aportan ms tiempo y energa que otras.

4. Asumen distintas formas de interaccin que las llevan a tener coincidencias y desacuerdos.

Los grupos pueden ser formales o informales. Los formales son conjuntos de trabajo que crea
la organizacin mediante la asignacin de tareas especficas. En los grupos formales se
estimulan aquellos comportamientos que favorecen el trabajo conjunto para alcanzar los
objetivos de la organizacin. Los grupos formales pueden ser:

Grupos de mando. Son grupos tradicionalmente determinados por las relaciones formales de
autoridad y estn definidos en el organigrama.

Grupos de tarea. Son grupos definidos por la organizacin y formados por personas que ejecutan
determinadas tareas o funciones. Sin embargo, no se limitan al rea de su superior jerrquico
inmediato, sino que pueden trascender las relaciones de mando.

Grupos temporales con plazos definidos. Se forman para ejecutar ciertas tareas de la
organizacin y tienen una duracin definida, como las comisiones.

Los grupos informales son aquellos que surgen de forma espontnea como resultado de las
relaciones entre personas. Su naturaleza es tpicamente social. Surgen en el entorno laboral en
respuesta a las necesidades del contrato social. Suelen formarse con base en amistades o
intereses comunes. Los grupos informales pueden ser:

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Grupos primarios, tambin llamados grupos pequeos. En trminos tcnicos existe una
diferencia entre ambos. Un grupo pequeo es simplemente aquel cuyo tamao es menor; en
cambio, un grupo reducido por razones de aceptacin se basa en la interaccin que permite la
comunicacin directa. El grupo primario, por ser pequeo, se caracteriza por la camaradera y
la lealtad y porque sus miembros tienen valores en comn.

Grupos de amistad. Son grupos de personas que van ms all del entorno laboral y que tienen
relaciones sociales.

Coaliciones. Investigaciones recientes han revelado que el nivel social puede afectar la
formacin de alianzas estratgicas en las organizaciones. Al nivel micro, las coaliciones de
individuos y de grupos dentro de las empresas son reconocidas como una dimensin importante
de la dinmica grupal.

La sociometra es una tcnica creada por J. Moreno para hacer mapas de redes sociales y
analizar redes organizacionales. Se trata de una herramienta analtica para estudiar las
interacciones sociales. La sociometra busca evaluar quin le agrada o no a una persona y con
quin le gustara trabajar. Esta informacin se recaba por medio de cuestionarios y entrevistas.

Los grupos de trabajo se caracterizan por tener una estructura que modela el comportamiento
de sus miembros y permite explicar y prever en buena medida el comportamiento de los
individuos, as como el desempeo grupal. Las principales variables estructurales de un grupo
son: liderazgo formal, roles, normas, estatus del grupo, tamao, composicin y grado de
cohesin.

Una de las principales preocupaciones de las organizaciones modernas es crear un ambiente

agradable y positivo para que los grupos de trabajo funcionen mejor.

Desde el punto de vista de la eficiencia, los individuos casi siempre tienen ventaja sobre los
grupos. La toma de decisiones en grupo consume ms tiempo que la individual. Desde el punto
de vista de la eficacia, las decisiones en grupo ofrecen mayor exactitud.

La toma de decisiones en grupo es ms comn en aquellos que tienen una interaccin directa,
frente a frente, utilizando comunicacin verbal y no verbal. No obstante, los participantes de
esos grupos por lo general se censuran inconscientemente y presionan a los dems miembros
para que acepten una sola opinin.

Cada organizacin aplica a su manera el facultamiento en la toma de decisiones

(empowerment). Algunas avanzan con decisin, mientras que otras son reacias. La delegacin
de autoridad puede darse en distintas medidas. Muchas organizaciones estimulan la
participacin de las personas, pero los gerentes conservan la autoridad en la toma de decisiones.

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COMUNICACIN
ENCABEZADO

Toda organizacin funciona con base en procesos de comunicacin. La dinmica de la

organizacin slo puede ocurrir cuando sta se encarga de que todos sus miembros estn
debidamente conectados e integrados.

Las redes de comunicacin son los vnculos que entrelazan a todos los integrantes de una
organizacin y son fundamentales para su funcionamiento cohesionado y congruente. Esto
explica por qu uno de los objetivos ms importantes del diseo organizacional es asegurar y
facilitar la comunicacin y la toma de decisiones.

Cuando no hay comunicacin, las personas permanecen aisladas y no tienen contacto entre s.
Los individuos no viven aislados ni son autosuficientes, sino que se relacionan continuamente
con otras personas o con sus entornos por medio de la comunicacin.

En todos los niveles de actividad de una organizacin, las personas estn adquiriendo y
difundiendo informacin constantemente. La comunicacin es un elemento clave, porque los
administradores no trabajan con cosas, sino con informacin acerca de ellas.

La palabra comunicacin proviene del latn communicatio y significa hacer comn. El

comunicador trata de establecer una especie de comunidad con el receptor. As, la
comunicacin se refiere a la transmisin de informacin mediante smbolos comunes, y a su
comprensin. Los smbolos comunes pueden ser verbales o no verbales. As, comunicacin es la
transferencia de informacin y de significados de una persona a otra. Es el flujo de informacin
entre dos o ms personas y su comprensin, o la relacin entre personas por medio de ideas,
hechos, pensamientos, valores y mensajes. La comunicacin es el punto en el cual convergen
las personas cuando comparten sentimientos, ideas, prcticas y conocimientos. As, toda
comunicacin involucra cuando menos a dos personas: la que enva un mensaje y aquella que
lo recibe. Una persona sola no puede comunicar nada, porque necesita otra para completar el
acto de la comunicacin, que implica necesariamente transacciones entre personas.

La comunicacin es vital e imprescindible para el comportamiento de las organizaciones, los

grupos y las personas.

El modelo del proceso de comunicacin ms utilizado proviene del trabajo de los investigadores
Shannon y Weaver y del de Schramm, quienes se enfocaron en describir un modelo general de
comunicacin que fuese til en todas las situaciones. Segn ellos, la comunicacin es un proceso
que sigue un flujo bien definido. Los problemas de comunicacin se presentan cuando hay
desviaciones u obstculos.

El proceso de comunicacin puede ser eficiente y eficaz. La eficiencia se refiere a los medios
utilizados para la comunicacin. La eficacia se refiere a cumplir el objetivo de transmitir un
mensaje que tenga significado.

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El proceso de comunicacin es sistmico, porque cada etapa constituye un subsistema o una
parte integral del conjunto. La influencia en un subsistema cualquiera que afecta el
funcionamiento de todo el sistema. En la prctica, se considera que la comunicacin debe ser
un proceso de doble va para que sea eficaz.

Pese al progreso de la tecnologa, la comunicacin humana sigue siendo limitada y est sujeta
a interferencias y turbulencias. Los mecanismos humanos para enviar y recibir mensajes son los
mismos que usaron nuestros ancestros. Las diferencias individuales, los rasgos de personalidad,
la percepcin y la atribucin, la motivacin y las limitaciones humanas influyen enormemente
en la capacidad de comunicacin humana.

Para que un mensaje sea persuasivo debe estar fundado en argumentos bilaterales, de las dos
partes en cuestin, y no en presentaciones unilaterales.

Hay dos tipos de comunicacin interpersonal: la verbal y la no verbal. La comunicacin verbal

utiliza palabras habladas o escritas para compartir informacin con otros. El idioma es
fundamental para la comunicacin verbal. La comunicacin no verbal consiste en compartir
informacin sin utilizar palabras para codificar los pensamientos.

En la comunicacin interpersonal, en la que se utilizan los elementos verbales y no verbales,

estos ltimos parecen tener mayor influencia en el efecto total del mensaje. Se pueden utilizar
mensajes no verbales para agregar nuevo contenido a los mensajes verbales, por medio del
tono de voz o de otros ingredientes como la ropa y los adornos personales. Muchas veces el
destinatario puede mostrar desaprobacin por un mensaje verbal y, de manera aparentemente
contradictoria, aprobar un mensaje no verbal. Este tipo de situacin crea un mensaje ambiguo
que produce frustracin en el destinatario.

En la comunicacin interpersonal, en la que se utilizan los elementos verbales y no verbales,

estos ltimos parecen tener mayor influencia en el efecto total del mensaje. Se pueden utilizar
mensajes no verbales para agregar nuevo contenido a los mensajes verbales, por medio del
tono de voz o de otros ingredientes como la ropa y los adornos personales. Muchas veces el
destinatario puede mostrar desaprobacin por un mensaje verbal y, de manera aparentemente
contradictoria, aprobar un mensaje no verbal. Este tipo de situacin crea un mensaje ambiguo
que produce frustracin en el destinatario.

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La comunicacin organizacional, como la interpersonal, no es perfecta, sino que se transforma
a lo largo del proceso, lo cual provoca que el destinatario casi siempre reciba un mensaje
diferente al enviado originalmente, pues la intencin se transforma en el proceso de
comunicacin. La comunicacin organizacional casi siempre funciona como si los mensajes y los
significados entre la administracin y las personas pasaran por un cuello de botella. Los canales
de comunicacin formal son los que fluyen dentro de la cadena de mando o responsabilidad
definida por la organizacin.

La comunicacin organizacional presenta tres vertientes; es decir, puede ser descendente,

ascendente y horizontal. Las vas para mejorarla son el acompaamiento, la realimentacin, la
empata, la repeticin (redundancia), la simplificacin del lenguaje, escuchar bien, fomentar
la confianza mutua y la creacin de oportunidades.

La comunicacin en equipos tambin se ha utilizado ampliamente para hacer hincapi en los

aspectos dinmicos e interpersonales. El trabajo en equipo casi siempre exige una intensa
comunicacin. La estructura de intercambio de informacin utilizada por el equipo influye en
su desempeo y la satisfaccin de las personas involucradas.

Las juntas son herramientas indispensables para la comunicacin organizacional. Las personas
se renen para discutir un asunto, resolver un problema o incluso para tomar una decisin que
involucra a varias personas. Las juntas forman parte del quehacer diario de las organizaciones,
porque son una forma de intercambiar ideas.

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LIDERAZGO, PODER Y POLTICA
ENCABEZADO

Las organizaciones requieren de un gran nmero de personas que trabajen juntas y realicen
diferentes actividades en varios niveles. Muchas ocupan altos cargos en la jerarqua, desde los
cuales vigilan el trabajo de otras personas y asumen responsabilidad por la actividad conjunta
de varios individuos, lo cual necesariamente implica liderazgo, que es un factor clave en toda
organizacin.

El liderazgo es, en cierto sentido, un poder personal que permite a alguien influir en otros por
medio de las relaciones existentes. La influencia implica una transaccin interpersonal, en la
que un individuo acta para provocar o modificar un comportamiento.

Poder es el potencial de una persona para influir en otras. En una organizacin, el poder es la
capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras personas, aun cuando stas se
resistan.

El poder de coercin, el poder de recompensa y el poder legtimo se derivan del puesto que
una persona ocupa en la organizacin, mientras que el poder de competencia y el poder de
referencia se derivan de la persona misma, independientemente de su puesto en la organizacin.

Cuando el liderazgo se basa en el poder de coercin, de recompensa o legtimo, no proviene

del lder, sino del poder que le confiere su posicin en la organizacin. El verdadero liderazgo
se deriva del poder de competencia o de referencia, es decir, se basa en el lder, y se
caracteriza por la capacidad de lograr resultados por medio de las personas.

El aspecto ms importante del poder es que se presenta en funcin de la dependencia. Cuanto

ms dependa un subordinado de su jefe, mayor ser su poder. La dependencia es inversamente
proporcional a las fuentes de abastecimiento. La posesin de algo abundante no aumenta el
poder.

Liderazgo y administracin son dos conceptos que con frecuencia se confunden. La

administracin est en manos de la gerencia y consiste en enfrentar complejidades. La
administracin busca el orden y la congruencia por medio de la elaboracin de planes formales,
el desempeo de la organizacin y la comparacin de los resultados con los planes.

La cultura organizacional influye en las tcticas de los gerentes para adquirir poder. Algunas
culturas estimulan el trato cordial, otras fomentan la razn y algunas ms utilizan las rdenes
y las sanciones. La organizacin influye en mayor o menor medida en las tcticas de poder que
los gerentes aplican.

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Por su parte, el liderazgo se refiere a enfrentar el cambio. El lder desarrolla una visin de
futuro, define el rumbo a seguir, comunica esta idea a los dems, logra que se comprometan y
los inspira a superar obstculos. As, el administrador o gerente utiliza la autoridad de su
posicin para conseguir cierto comportamiento de los subordinados. La administracin implanta
la visin y la estrategia que aportan los lderes, coordina y suple a las personas y trata problemas
cotidianos

La poltica es el poder en accin, o sea, la aplicacin de la autoridad para obtener resultados.

Cuando las personas convierten su poder en accin dentro de las organizaciones, estn haciendo
poltica. Las personas que tienen habilidades polticas saben utilizar con eficacia sus bases de
poder.

La poltica organizacional incluye actividades para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y

otros recursos a efecto de obtener los resultados pretendidos cuando existe incertidumbre o
disenso en cuanto a las elecciones. La poltica es el uso del poder para influir en la toma de
decisiones o en el comportamiento de las personas. El comportamiento poltico en las
organizaciones incluye ciertas actividades que no son requeridas como parte de los puestos
formales dentro de la organizacin, pero influyen o tratan de influir en la distribucin de
ventajas y desventajas.

La rejilla del liderazgo fue desarrollada por Blake y Mouton para medir la preocupacin por las
personas y por la produccin, y para anotar los resultados en una rejilla que tiene nueve
espacios. Se trata de un modelo tridimensional basado en cinco estilos de liderazgo, colocados
en una rejilla que tiene un eje vertical (preocupacin por las personas) y uno horizontal
(preocupacin por la produccin). Cada eje tiene una escala de nueve puntos; el uno indica una
escasa preocupacin y el nueve una elevada.

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El liderazgo carismtico se refiere a las habilidades personales que generan un efecto profundo
y extraordinario entre los seguidores del lder. Se llama carisma a la facultad excepcional que
permite a una persona diferenciarse de las dems. El carisma se deriva de ciertas caractersticas
sobresalientes y de cierto magnetismo personal que influye fuertemente en las personas.

Los seguidores de los lderes carismticos se identifican con stos y con su misin, muestran
extrema lealtad y confianza hacia l, emulan sus valores y comportamientos y su autoestima
se deriva de su relacin con el lder.

El liderazgo transformacional se basa ms en los cambios de valores, creencias y necesidades

de sus seguidores. Estudios de campo muestran que los lderes transformacionales emplean
tcticas que producen altos niveles de identificacin e interiorizacin, as como mejor
desempeo. Otros estudios muestran que el liderazgo transformacional produjo efectos
indirectos en los comportamientos de ciudadana organizacional de los subordinados, y sus
relaciones estuvieron influidas por la percepcin de justicia y confianza, extraversin y
afabilidad de los cinco grandes rasgos de la personalidad.

El liderazgo tiene diversos grados y alcances; puede ser plano y superficial o puede ser profundo
e intenso. Puede tener una perspectiva estrecha y precisa o un enfoque amplio y general. Su
adecuacin debe tomar en cuenta varios aspectos, como la organizacin, su estructura y cultura,
el ambiente de negocios, la tecnologa y el proceso de trabajo, los productos y los servicios
ofrecidos y, principalmente, las personas involucradas en las tareas de la organizacin.

El liderazgo debe ser una relacin humana que dure mientras la persona no est totalmente
preparada. Es necesario que haya una intensa realimentacin entre ambos (lder y liderado)
para facilitar la comprensin mutua de valores y el intercambio de experiencias.

Debido a las dificultades que entraa explicar y predecir los efectos del comportamiento del
lder en el desempeo y la consecucin de resultados, algunos autores identificaron sustitutos
y neutralizadores que convierten el comportamiento del lder en algo innecesario o redundante.
Estos sustitutos o neutralizadores se encuentran en los subordinados, en el trabajo y en las
caractersticas organizacionales. La experiencia de los subordinados y su habilidad y
capacitacin pueden ser sustitutas del liderazgo instrumental enfocado en las tareas. La
realimentacin directa obtenida de la tarea realizada tiene un efecto mayor que el
comportamiento de liderazgo.

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ESTRS, CONFLICTO Y NEGOCIACIN
ENCABEZADO

El concepto de estrs est estrechamente relacionado con el cmulo de trastornos y de

aflicciones en las personas de ciertos sucesos que se presentan en la organizacin y en el
entorno. El trmino suele usarse para describir los sntomas que muestran las personas como
respuesta a la tensin provocada por presiones, situaciones y acciones externas: preocupacin,
irritabilidad, agresividad, fatiga, ansiedad y angustia, lo que perjudica su desempeo y, sobre
todo, su salud. Cierto nivel de estrs es normal y permite a la persona concentrarse y enfrentar
los desafos de la vida.

El estrs es una condicin inherente a la vida moderna. Las exigencias, las necesidades, las
urgencias, los plazos por cumplir, los retrasos, las metas y los objetivos, la falta de medios y
recursos, las expectativas de otros, las indefiniciones e infinidad de lmites y exigencias
provocan que las personas estn expuestas al estrs.

El secreto radica en administrar las crisis antes de que se presenten. Prevenir es mejor que
remediar. Sin embargo, en las organizaciones se inyecta deliberadamente cierta dosis de estrs
para estimular la creatividad y la innovacin o crear la necesidad de cambios urgentes. Para
mantener la dinmica interna, las organizaciones crean un estado de alerta, presteza y
entusiasmo mediante cierto nivel de estrs en su quehacer diario.

La asesora consiste en charlar con una persona sobre un problema que tiene un contenido
emocional, con el propsito de ayudarla a enfrentarlo mejor. La asesora trata de mejorar la
salud mental, es decir, que la persona se sienta bien consigo.

La asesora puede mejorar el desempeo de la organizacin porque las personas se vuelven ms

cooperativas y se preocupan menos por sus problemas personales. La asesora ayuda a la
organizacin a volverse ms humana y a considerar ms los problemas individuales. El objetivo
principal de la asesora es ayudar a las personas a obtener una mejor salud mental aumentando
la confianza en s mismas, su comprensin, su control personal y su habilidad para trabajar
eficazmente.

Un conicto es un proceso de oposicin y confrontacin entre individuos o grupos de las

organizaciones en el cual las partes ejercen su poder para perseguir objetivos que consideran
valiosos y al mismo tiempo impedir que la parte opositora logre sus propias metas.

El conicto es el comportamiento evidente que surge de un proceso en el cual una unidad

relacionada con otras trata de perseguir sus propios intereses en sus relaciones con otras, para
que exista conicto entre las unidades al menos una de las partes debe ejercer una
interferencia deliberada en busca de un objetivo

Los individuos nunca tienen objetivos ni intereses idnticos. Estas diferencias siempre producen
alguna especie de conflicto, una condicin que es inherente a la vida individual y a la naturaleza
humana, y representa el lado opuesto de la cooperacin.

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La palabra conflicto est ligada a discordia, divergencia, disonancia, controversia o
antagonismo. Para que haya conflicto, adems de la diferencia de objetivos e intereses debe
haber una interferencia deliberada de una de las partes involucradas. El conflicto se presenta
cuando existen objetivos comunes y una de las partes, sea un individuo o un grupo, trata de
alcanzar metas propias y para ello interfiere con la otra parte.

En las organizaciones se presentan ciertas condiciones que suelen generar conflictos. Se trata
de las llamadas condiciones antecedentes, que son inherentes a la naturaleza de las
organizaciones y que tienden a crear entre grupos e individuos percepciones que llevan al
conflicto.

El desarrollo del conflicto sigue un proceso dinmico, en el cual las partes se influyen entre s.
Las condiciones antecedentes (diferenciacin, recursos compartidos e interdependencia) crean
condiciones que incrementan la probabilidad de que ocurran conflictos.

Los grados de alcance del conflicto son: organizacional, intergrupal, interpersonal e individual.
El conflicto provoca efectos positivos y constructivos y tambin negativos y destructivos. Los
estilos de administracin del conflicto son: competencia, elusin, compromiso, ajuste y
colaboracin. Las tcnicas para la administracin de conflictos se pueden enfocar en la
estructura, en el procedimiento o ser mixtas.

La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes intercambian activos y acuerdan

una tasa de intercambio. La negociacin permea las interacciones entre personas, grupos y
organizaciones. Los individuos casi siempre estn interactuando e intercambiando recursos, que
pueden ser conocimientos, experiencia, talento, competencias, valores, etc. Una parte da una
cosa a cambio de otra.

La negociacin y el intercambio se refieren al proceso de tomar decisiones conjuntas cuando

las partes involucradas tienen preferencias diferentes. Gran parte de la comunicacin dentro
de las organizaciones requiere que las personas sean capaces de negociar. Las partes
involucradas deben llegar a algn acuerdo o consenso sobre asuntos que las afectan directa o
indirectamente.

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CAMBIO Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
ENCABEZADO

El cambio implica transformacin, alteracin, interrupcin y ruptura, Todo cambio significa

encontrar nuevos caminos, enfoques y soluciones. La transformacin puede ser gradual y
constante o rpida e impactante. Es cuestin de velocidad y de profundidad. Todo cambio
implica algo diferente.

El cambio ocupa un lugar muy importante en el estudio sobre la viabilidad de la organizacin.

Cuando se hace correctamente, el cambio la prepara para seguir siendo viable y competitiva
en un entorno cambiante e incierto. Este cambio constructivo garantiza nuevas condiciones que
estimulan a la organizacin. Sin embargo, cuando se hace incorrectamente, el cambio puede
destruir a una organizacin o hacerla inviable. En realidad, la muerte, la destruccin y el
deterioro tambin son cambios. Para cambiar, una organizacin debe destruir lo viejo y
obsoleto para sustituirlo por lo joven y nuevo. As, el cambio puede ser funcional o disfuncional.

Cambiar significa hacer las cosas de otra manera. Muchos cambios slo ocurren en el quehacer
diario y ello provoca que muchas organizaciones los perciban como simples hechos accidentales.
Sin embargo, nos interesan los cambios de actividades que sean positivos y significativos y,
sobre todo, que agreguen valor a la organizacin. En otras palabras, lo importante es el cambio
como una actividad deliberada que busca resultados. A esto se le llama cambio planeado.

Todo cambio en una organizacin implica modificar actividades cotidianas, relaciones de

trabajo, responsabilidades, hbitos y conductas. Mientras la ausencia de cambio requiere una
buena dosis de adaptacin y ajuste a la rutina diaria, el cambio impone variaciones y
alteraciones. En realidad, no todos los cambios afectan por igual a las personas. Cada quien
tiene un umbral de sensibilidad al cambio.

Los responsables de administrar las actividades de transformacin en las organizaciones se

llaman agentes de cambio. Pueden ser administradores, trabajadores o consultores internos o
externos. Los agentes de cambio actan como catalizadores y administran los procesos de
cambio. Las ventajas son claras: por una parte, poseen habilidades especializadas, no los
distraen las responsabilidades de las operaciones diarias y pueden tener ms influencia y
prestigio que un elemento interno, pero estn en desventaja porque conocen poco acerca de
la historia, la cultura, los procedimientos y las personas de la organizacin.

Las organizaciones tradicionales obstaculizan tanto la libertad de las personas que stas se
acostumbran a trabajar con viseras que slo los dejan buscar la continuidad y hacen del
conservadurismo y la tradicin una filosofa de trabajo. Como no estn acostumbradas al cambio
ni preparadas para l, las personas lo ven como algo extrao, que implica situaciones no
previstas y riesgo de fracaso.

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Algunas organizaciones no se atrevern a emprender cambios simplemente porque los gerentes
involucrados estn recelosos o se sienten incapaces de lograrlo. Las actividades de cambio
organizacional casi siempre topan con alguna resistencia, no slo de los empleados, sino
tambin de muchos gerentes e incluso directivos.

La resistencia al cambio puede ser superada, pero no se deben subestimar las reacciones de las
personas ni menospreciar el hecho de que ellas pueden influir en forma positiva o negativa en
otros individuos y grupos durante la implantacin del cambio.

Las empresas que tienen xito en sus programas de cambio son aquellas que comunican
claramente dos hechos bsicos a su personal: el primero es la posicin que la organizacin ha
logrado en el mercado con sus actuales mtodos y procesos de trabajo, y el riesgo de enfrentar
prdidas y perjuicios si se mantiene en la posicin actual. El segundo punto es adnde se
pretende llegar con el cambio y cul es el papel de las personas para que la organizacin alcance
ese objetivo cuanto antes y de la mejor manera posible.

La etapa final consiste en comprobar si el proceso de cambio ha sido eficaz. La cuestin bsica
es identificar lo que se modific y determinar si los resultados mejorarn la satisfaccin y la
armona interpersonal, y si harn que los asociados sean ms eficaces en su trabajo. Lo
importante es planear el programa de cambio organizacional para que pueda ser evaluado en
forma objetiva y sistemtica.

El proceso investigacin-accin es un modelo de cambio basado en la recopilacin sistemtica

de datos, seguida de una accin basada en lo que indica la informacin analizada. Su
importancia radica en que ofrece una metodologa cientfica para planear y administrar el
cambio. Este proceso sigue cinco etapas semejantes a las del mtodo cientfico: diagnstico,
anlisis, realimentacin, accin y evaluacin.

El DO (desarrollo organizacional) es un amplio conjunto de conceptos, herramientas y tcnicas

diseados para aplicar cambios a largo plazo en las organizaciones. Originalmente el DO se
concentr en las relaciones interpersonales e intergrupales, pero ms recientemente ha
ampliado su orientacin humanstica al cambio estructural desde una perspectiva clsica.

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CONCLUSIONES
ENCABEZADO

1. Las organizaciones modernas han dejado atrs los modelos antiguos de

administracin y direccin de personal, donde el trabajo era individualizar cada
tarea, las organizaciones modernas se enfocan en grupos de trabajo donde el
trabajo colectivo es el que predomina, donde cada grupo toma sus las decisiones
y los administradores solo direccionan para que las tareas sean cumplidas.

2. La comunicacin es una parte vital de toda organizacin, si un grupo no esta en

la misma sintona la comunicacin es poco efectiva por lo que una sincronizacin
correcta entre todos los miembros del grupo es el panorama ideal de cada
organizacin.

3. Los conflictos son un factor que afecta a cualquier organizacin ya que al tratarse
de seres humanos cada uno de ellos tiene distintas metas y distintos
pensamientos, esto genera que cuando se toma una decisin y afecta las metas
o pensamientos de un miembro o varios de estos estn en desacuerdo lo que
genera un conflicto, por lo que los administradores deben saber lidiar con estos
conflictos para poder retomar el rumbo de la empresa y que esto genere un
problema mayor.

4. El liderazgo y la administracin son dos conceptos distintos ya que la

administracin consiste e enfrentar complejidades, buscar el orden y la
congruencia por medio de la elaboracin de planes, mientras que el liderazgo
busca desarrollar una visin a futuro, comunicar ideas y lograr que se
comprometan los miembros de la organizacin para superar obstculos o lograr
metas.

5. Los cambios pueden buenos o malos todo depende de cmo sean administrados,
un cambio puede generar mayores frutos dentro de los empleados ya que son
incentivados a salir de la rutina, mientras que un cambio negativo genera todo
lo contrario baja de rendimientos y conflicto entre los empleados y los
administradores, la correcta administracin del cambio genera grandes
beneficios y retos que incentivan al personal a cumplir con las metas propuestas.

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