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Plan

Introduction

Contexte

I. Les Principes de lcole noclassique


1. Maximisation du profil
2. Dcentralisation
3. Lventail de subordination
4. Direction par objectif
5. Le contrle, lautocontrle, et le principe dexception
6. La comptitivit et la motivation

II. Les thoriciens de lcole noclassique


1. PETER FERDINAND DRUCKER
2. ALFRED PRITCHARD SLOAN
3. OCTAVE GELINIER

Conclusion
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INTRODUCTION

En dpit de certaines apparences, on ne peut en aucune manire parler de rvolutions, ni


mme de simple volution, propos des conceptions successives de lentreprise. Plutt que
dune suite squentielle dtapes ; c'est--dire dun processus denveloppement total ou partiel
dune doctrine par la suivante. Chaque mouvement sest dvelopp en raction contre celui
qui le prcdait, sans en intgrer quelque partie et sest effac devant celui qui le suivait selon
un processus analogue. Les thories manent de lexprience vcue ou de sources
intellectuelles et techniques extrieures lentreprise. Elles ont souvent limit leur domaine
tel secteur fonctionnel, tel approche qualitative ou quantitative. Leur rpartition peut se faire
selon les secteurs de lentreprise ou suivant leurs sources dinspiration.

Lcole noclassique des organisations; qui ne fait pas exception de cette rgle gnrale;
correspond un mouvement empirique qui se dveloppe la fin de la seconde guerre
mondiale.
Comme son nom lindique, lcole noclassique sinscrit dans le cadre dfini par les
classiques : dune part, son approche est empirique, dans la mesure o les principaux auteurs
conceptualisent des thories partir de multiples expriences ralises au sein dune activit
de conseil en management. Dautre part, elle adopte une attitude pragmatique car les tenants
de cette cole considrent leur science comme le fait de lexprience, et se proposent quelque
fois den tirer des gnralisations ; mais le plus souvent lobjectif de ces gnralisations est de
transfrer cette exprience aux praticiens et aux tudiants de management (Les hypothses de
base de lcole no classique). Cette cole a conserv lide de lcole classique que la
science de lorganisation doit aboutir formuler des principes clairs, praticables, valables
pour toute organisation.

Citons parmi les membres les plus minents du mouvement noclassique : Peter
Ferdinand Drucker, Alfred P. Sloan et Octave Glinier, ces auteurs ont cherch intgrer les
nouveaux besoins des firmes dans leurs analyses : rpondre lvolution des besoins des
consommateurs, faire voluer la fonction marketing, tenir compte des changements sociaux et
ils ont particulirement travaill sur le rle de la direction gnrale, sur la fonction de
management ainsi que sur des structures organisationnelles.

Lessentiel de notre expos consistera aborder l'cole no classique en thories des


organisations afin den connatre les apports fondamentaux de chaque auteur et de dgager ce
qui les oppose ou les rapproche, ainsi de traiter les diffrents principes de cette cole.

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CONTEXTE

Le second conflit plantaire et ses consquences ont en effet largement boulevers la


pense et l'action humaines.

Ce sont d'abord sur un plan gopolitique, les alliances fluctuantes entre blocs: le
pacte germano-sovitique, puis son clatement, la sparation du monde en deux blocs
paralllement l'mergence de la puissance conomique du Japon, l'indpendance
progressive, dans la douleur ou dans la guerre, des anciennes colonisations.

Sur le plan scientifique, les travaux d'Einstein ont mis en vidence la relativit. D'un
point de vue conomique, la reconstruction permet peu peu l'mergence du bien-tre
"gnral" et de la socit de consommation, mais les rles sont repartis de faon plus floue,
les richesses ne se concentrent plus aux mains des familles mais d'entreprises. Tout devient
"relatif", on cherche de nouveaux dogmes, de nouveaux cadres de rfrence pour s'y
conformer, mais ceux-ci s'axent beaucoup plus sur l'opportunisme, ils dpendent des
conditions.

La conscience du besoin d'un idal plantaire merge avec les luttes entre blocs
idologiques, l'homme apparat comme partie intgrante de son environnement l'apoge de
l're industrielle.

Les recherches en matire de l'organisation, partie prenante de ce mouvement


d'ensemble, tentent aussi de trouver une voie pour matriser l'incertitude naissante et pour se
donner de nouvelles rgles. L'cole noclassique illustre cette dmarche, que l'on peut
caractriser travers cette phrase: "il n'existe pas d'organisation meilleure que les autres, mais
toutes ne sont pas aussi efficace".1

1
PROBST, BRUGGIMANN, MERCIER, RAKOTOBARISON Organisation et Management : guider le
dveloppement de lentreprise tomme 3, les ditions dorganisation 1992.

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I. Les principes de base de lcole no-classique2:


Le mouvement empirique sappuis sur six grande postulats lorigine des principes
daction pour le management savoir:

1. le principe de la maximisation du profit

Le concept de profit est dbarrass de toute connotation idologique de l'argent. Le profit


est avant tout une garantie de survie, et les rserves quil permet de constituer contre les alas
de plus en plus nombreux de la vie conomique actuelle assurent cette organisation sociale
la scurit qui lui est indispensable pour envisager lavenir.

Ce nest quaprs avoir assur cette scurit que le profit contribue au dveloppement de
lentreprise, par autofinancement ou attraction de capitaux. Le personnel bnficie de
lexpansion qui en rsulte travers la hausse des rmunrations et le jeu des promotions.
Le profit n'est pas une fin en soi, mais un facteur essentiel de survie et de dveloppement de
l'entreprise.

Le principe de maximisation a servi de base au concept de centre de profit, dvelopp


par Sloan, partir des sections autonomes dj connues dans l'industrie. Il conduit
l'laboration d'units autonomes disposant chacune de son quipement et son organigramme
Line et de son support Staff.

2. Le principe de dcentralisation

D'aprs Drucker, le principe de maximisation du profit implique la dcentralisation des


responsabilits vers le bas et la dpartementalisation par produits. De a fait, la prise de
dcision doit se situer au niveau le plus bas, compatible avec la collecte de toute linformation
ncessaire et utilisable. Mais tenant compte de l'impossibilit de la collecte de cette dernire;
toute l'information ncessaire; de faon exhaustive, aussi les connaissances acquises au cours
dun apprentissage permettent la rduction des lacunes par le risque, que l'cole no-classique
va adopter une structure plate et des centres de dcision proches de base. Aussi l'cole
prconise une formation au niveau de base.

3. Lventail de subordination

Ds que la majeure partie de linformation dcisionnelle na plus remonter


lorganigramme, un notable allgement des communications peut tre ralis, les
consquences suivantes en dcoulent:

Le chef, dcharge de toute supervision technique dtaille peut embrasser, dun coup
dil, des activits htrognes.
Le span est largi et la structure peut tre tale,
Le chef hirarchique peut se consacrer sa vritable mission, qui est dlaborer les
objectifs et de prvoir les alas.

2
BRUNO LUSSATO, "Introduction critique aux thories d'organisations", Edition DUNOD 1992, pp: 86-92

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4. La direction par objectifs

L'entreprise est divise en centres autonomes de gestion. Cette autonomie doit tre assure
et on doit la rendre relle, en laissant libres les responsables de toutes les dcisions qui
relvent de leur comptence. Cette libert ncessite un renforcement de lien d'intgration. Les
ncessits des lies d'intgration conduisent une distinction entre les objectifs principaux et
secondaires.

Les objectifs secondaires concernent les centres autonomes, alors que les objectifs
principaux dterminent les diffrentes structures de bases, ainsi que leur charte commune.
Intgrer, c'est donc faire reconnatre les objectifs principaux dicts par l'intrt gnral et faire
accepter l'arbitrage permanant des niveaux suprieurs, qui possdent une vue d'ensemble
suffisante pour laborer ces objectifs principaux.

La combinaison du principe de dcentralisation et hirarchisation dobjectif clairement


dfinies crent un style de commandement original. La forme de management qui en
dcoule est nomme "direction par objectif.

5. Le contrle, lauto-contrle et le principe dexception

Les units dcentralises doivent tre autonomes. Mais cette dcentralisation des
responsabilits doit tre aussi contrle, chose qui peut apparatre d'un premier coup
contradictoire. Mais si on accepte que le contrle soit le complment naturel de la dcision, on
peut trs bien imaginer un mode de contrle compatible avec l'indpendance des units
dcentralises. Ce qui signifie que les units autonomes doivent assurer elles-mmes le
contrle de la ralisation des normes drivant des objectifs prdtermins, tout en rendant
rgulirement des comptes la hirarchie, qui nintervient quen cas de dysfonctionnements
ou dexceptions (rsultats anormaux, incapacit temporaire du chef dunit autonome
d'atteindre les objectifs fixs).

Dans la doctrine noclassique, la rpartition des dcisions se fait par degr dtendue
spatiotemporelle, les chelons suprieurs se chargeant des dcisions relatives des secteurs
dautant plus larges de lentreprise, et un avenir dautant plus lointain que lon slev dans
la pyramide hirarchique, lintervention dans les taches dun niveau infrieur tant
exceptionnelle.

6. la comptitivit et la motivation

La motivation par comptitivit est un principe admis par les auteurs noclassiques qui
mettent laccent sur la ncessit daider les acteurs de lentreprise raliser leurs ambitions
dans la structure. Si les classiques ont limit les motivations de l'homme une gamme trs
restreinte; savoir, peur des sanctions, appt du gain, satisfaction d'accomplir son devoir dans
un cadre dfini, scurit d'emploi, et les tenant des l'cole des relations humaines ont y ajout
le besoin d'intgration au groupe et de coopration sociale. Les no-classiques vont insister
sur les besoins positifs, pour inciter lindividu et le groupe au dpassement (Drucker,
Glinier).

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D'aprs Drucker, les principales motivations qui poussent l'homme amliorer son travail;
aprs la satisfaction des besoins d'entretien; sont l'intrt qu'il lui porte et le dsir d'tendre
sans cesse le champ de ses responsabilits.
La cration de ces motivations exige :
La participation du travailleur la dfinition des taches qui lui sont imparties,
Un objectif clairement dfini et un travail intressant,
Une mesure objective des rsultats, qui permettent dapprcier les efforts individuels
et de susciter un esprit de comptitivit,
La mise en uvre de moyens susceptibles de dvelopper les initiatives couronnes de
succs,
Une promotion proportionnelle aux succs obtenus sans barmes dgressifs
Les sanctions en cas dchec, avec toutefois une certaine tolrance (droit lerreur).

Les deux grandes motivations positives sont donc:

Lintrt personnel accord un travail dont on est responsable


L'ambition et le besoin d'accomplissement.
Les motivations ngatives
La crainte de lchec
Langoisse conscutive a la comptition

II. Les thoriciens de lcole noclassique


1. Peter Ferdinand Drucker

a) Biographie 1 2

Peter Firdinand Drucker est n en 1909 vienne en Autriche. Son pre tait un haut
fonctionnaire du ministre de lconomie austro-hongrois et sa mre tait mdecin. Il a eu un
doctorat en droit public et en droit international. Il fut journaliste en Autriche jusqu
lavnement des nazies. Entre 1933 et 1936, il travailla comme conomiste Londres
London banking house. Il migra New York en 1937 o il fut dabord le correspond de
presse de journaux anglais puis un consultant en conomie pour des banques et compagnies
dassurances anglaises, il devint par la suite conseiller en management de plusieurs grandes
compagnies amricaines notamment General Motors dont Sloan tait directeur gnral. Il va
publier en 1945, Concept of the Corporation, un livre qui fait date, le premier ouvrage qui
dcortique l'organisation managriale d'une entreprise. Il vient de crer le mtier de consultant
d'entreprise qu'il va poursuivre dans d'autres socits amricaines - grands groupes amricains
ou start-up - pendant plus de 60 ans. Il a travaill galement conseiller pour les associations,
les organisations caritatives ou les administrations. Il fut professeur de management New
York universit entre 1950 et 1971. Il a combin entre le consulting et lenseignement Il a
dcd le 11 novembre 2005.

1
Jean Claud scheid les grands auteurs en organisation collection sciences humaines, DUNOD 1990, pp 105
et 106.
2
http://fr.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker

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b) Principaux apports1

P.F Drucker est lun des plus minents reprsentants de lcole noclassique en
organisation, il croit que le management est devenu la fonction sociale la plus importante: le
management est en fait la fonction essentielle et capitale de notre socit.

Par ailleurs il croit la spcificit du management: le management est un travail et


comme tel, il requiert une comptence particulire, des outils propres et des techniques
distinctes .

Les sept grands principes sur lesquelles reposes le management pratiqu par les
entreprises savoir :
Lorganisation scientifique du travail,
La dcentralisation,
Le management du personnel,
La formation des managers,
La gestion financire,
Le marketing,
La planification long terme.

Ces principes sont devenus insuffisants parce que la spcialisation avait des limites, plus
lapparition de nouveaux besoins comme linnovation et le changement social, lorganisation
du travail intellectuel et le besoin de considrer la responsabilit sociale (qualit de la vie,
dveloppement conomique) comme objectif. Ce qui a pouss P.F.Drucker redfinir les
tches majeures du management et qui sont:

La fixation de lobjectif ou de la mission de lorganisation

Pour P.F.Drucker: seule une dfinition prcise de la mission et de lobjectif de


linstitution rend possible la dtermination dobjectif clairs et ralistesil est impossible
dtre efficace avant de dcider quelle sera la tche a accomplir

Pour P.F.Drucker les objectifs doivent:

Etre Calculs partir de la nature actuelle et future de lentreprise, ils


reprsentent la stratgie fondamentale de lentreprise ;
Etre Oprationnels (da vraies consignes de travail) et motivants (entranent le
travail par eux mme);
Permettre la concentration des ressources et des efforts ;
Etre multiple et non en petit nombre ;

1
Jean Claud scheid les grands auteurs en organisation collection sciences humaines, DUNOD 1990, pp 106
116.

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Etre tablis dans les secteurs-clefs: le marketing, linnovation, lorganisation


humaine, la responsabilit sociale et le profit ncessaire pour couvrir les
risques ;
Permettre la rpartition de travail, ce sont les vrais dterminants de la
structure de lentreprise.

Les objectifs ont donc le grand avantage de rduire la complexit de la ralit, de tester
les rsultants, de prdire les comportements et damliorer les performances par lexamen des
carts aux objectifs. Nomoins les objectifs ne sont pas des commandements mais des
engagements, ne sont pas une prdestination mais une direction. Il sagit dimpliquer le
personnel afin dassurer un travail productif.
Ltablissement dun travail productif

Le problme central de toute organisation est de rendre productif le travail


humain.Lorganisation est une machine maximiser les forces humaines.

En effet, le travail a cinq aspects fondamentaux : physiologique, psychologique, lien


social, gagne-pain et rapport de pouvoir, et toutes les thories sur le travail ont cherch
privilgier un de ces aspects alors que tous sont primordiaux. Par exemple la thorie Y de
MEC GREGOR qui exige beaucoup du travailleur et du dirigeant : celui-ci devrait
comprendre toutes sorte de gens, et possder de toutes sortes de technique psychologiques,
prouver de la sympathie pour tous ses subordonns, on comprend que les managers ne
lappliquent pas.

P.F.Drucker prconise que cest partir de lexamen des organisations quon peut
trouver des solutions. Le travail productif est spcifique chaque organisation. Il a examin
trois organisations possdant des caractristiques trs diffrentes :

Au japon, lorganisation des entreprises est trs hirarchique avec cependant une
participation importante des subordonns aux dcisions et la dfinition du
travail, les salaries dpendent de lanciennet et non de la responsabilit, et les
employs suivent des cours de formation non pas pour obtenir dautre postes
mais seulement pour connatre le travail des autres.
La compagnie Suisse Zeiss a russi par la volont de ses employs de dvelopper
continuellement leurs comptences.
La compagnie amricaine IBM a connu un succs extraordinaire en laissant une
trs grande responsabilit aux excutants dans la fixation de leurs normes de
travail.

P.F.Drucker, travers ces trois exemples montrent que le succs dune entreprise est d
lorganisation de la responsabilit des travailleurs, ce qui signifie:

Un travail organis (avec standards, contrle)


Un autocontrle: cest a lemploy de se contrler (il a simplement besoin
dinformations sur les rsultats), P.F.Drucker affirme que le travailleur
na besoin ni de flicitations, ni de Blmes pour savoir sil travail bien, il
le sait.

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Un apprentissage continu : il est essentiel pour liminer la rsistance au


changement et lobsolescence des connaissances.

Le travailleur doit tre considr comme un partenaire par la direction, en plus,


lentreprise est amene de lui assurer la scurit de lemploi et la scurit du revenu. Ces
deux scurits sont aussi ncessaires que le profit pour la survie et le dveloppement de
lentreprise. Drucker considre que le profit qui couvre le risque des capitalistes, devrait aussi
couvrir les risques des employs pour les pertes demploi et de revenu.
Cette nouvelle forme de gestion du personnel n aucun effet sur le pouvoir du
dirigeant du fait que le manager na pas de pouvoir, il na que des responsabilits.
P.F.Drucker a dfini le manager par les taches quil dtient savoir :

1. Fixer les objectifs,


2. Analyser et organiser le travail en une structure,
3 .Motiver et communiquer,
4 .Mesurer par des normes,
5 .Former les gens,

Il y ajoute que le manager doit tre une personnalit intgre avec une force de
caractre. Il note quil doit viter certain erreurs courantes comme:
a) Crer des taches trop parcellaires pour y croire ;
b) Crer des postes dadjoints ;
c) Dfinir des tches insuffisantes en dure (lemploy soccupe du travail des autres) ou
trop Lourdes (trop de runions et de dplacements),
d) Organiser les taches du haut vers le bas: il faut faire linverse et accorder aux chelons
infrieurs, toute lautorit qui nest pas expressment et par crit, rserv la direction
gnrale.

La gestion des impactes et responsabilits sociales

P.F.Drucker note quaujourdhui les structures des organisations doivent rpondre des
problmes nouveaux. Les deux solutions du pass (organisation fonctionnelle de H.FAYOL et
lorganisation dcentralise de A.P.SLOAN) sont certes encore valables respectivement pour
la petite entreprise industrielle et pour la grande entreprise diversifie mais elles ne
conviennent pas pour :
La grande entreprise non industrielle : socit de service ;
La grande entreprise industrielle trop complexe et trop diversifie ;
La grande entreprise hors USA : multinationale ;
Les entreprises qui emploient surtout des travailleurs intellectuels ;
Les entreprises tourn vers les innovations plutt que la gestion.

P.F.Drucker prcise quil faut tenir une nouvelle approche qui prend en considration les
enseignements du pass :

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Une mauvaise structure est la garantie de rsultats nuls,


La structure nvolue pas delle-mme,
La structure vient aprs la dfinition des activits,
La structure fait suite la stratgie
Il nexiste pas dorganisation parfaite.

Une structure est dfinit par lanalyse des activits, des dcisions, et des relations. Selon
P.F.Drucker il ny a que cinq structures possibles qui sont:
Deux structures sont fondes sur les taches savoir:
Lorganisation fonctionnelle
Lorganisation par quipe
Deux structures sont fondes sur le rsultat telles que:
La dcentralisation fdrative
La dcentralisation simule
Une structure fonde sur les communications:
Lorganisation par systme.

1)-La structure fonctionnelle:

Cette structure est claire, stable, scurisante, centre sur leffort, mais elle est aussi
rigide, peu rentable, elle remonte les dcisions au sommet, et elle ne provoque pas la
comptition. Elle ne convient pas aux grandes entreprises ni aux taches de direction et
dinnovation. Sont champ dapplication est en fait restreint aux entreprises industrielles de
taille et de complexit technologiques moyennes dans un environnement stable.

2)-la structure par quipe:

Comprend des groupes permanents ou non, de personnes de qualifications diffrentes


travaillant une tache spcifique, personnes qui peuvent participer plusieurs groupes
diffrents, divers moments de leur temps de travail, cest une organisation avec une grand
facult dadaptation, dinnovation, de souplesse, mais il manque de clart, de discipline,
instable, coteuse, cest une forme moderne qui convient aux taches dinnovation, de
direction, limites en ampleur, fonde sur des connaissances trs spcialises.

3)-la structure dcentralise fdrative:

Elle suppose que lorganisation est divise en secteur dactivits autonomes cest dire
en secteurs dont chacun peut tre considr comme une entreprise parce quelle vend un
march, des cots propre. Cette structure est claire, adaptative, conomique, centre sur les
rsultats, elle peut rduire les contrles et former les dirigeants. Mais elle est exigeante: elle
suppose responsabilit, autodiscipline des dirigeants des secteurs. P.F.Drucker ne croit pas
lavenir des conglomrats parce que un centre qui soccupe de domaines trs diffrents
(chimie, machines a coudre, lectronique, loisirs), ne peut tre fort.

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4)-la structure dcentralise simule:

Cest une organisation dunit qui ne peuvent constituer des entreprises parce quelles
nont pas de vrais march, de vrais compte de rsultat, exemple des entreprises intgres
comme dans la chimie , les banques, les transportssimule parce que les entreprises utilisent
des prix interne de cession entre ses units. Cependant chaque unit a ses propres: objectifs,
plan, et compte dexploitation. Mais cette organisation est difficile parce que beaucoup de
dcisions remontent a la direction et dpendent trop des prix de transfre et de la rpartition
des cots.

5)-la structure par systmes:

Cest une extension de la structure par quipes, ces systmes sont temporaires ou
permanents et chaque unit concourait un ou plusieurs systmes, structure qui existe la
N.A.S.A pour la ralisation de fuses, et elle est applique par les grandes entreprises
japonaises.
Cette structure fait preuve de souplesse, dadaptabilit, elle ralise une grande
coordination et elle dveloppe beaucoup de relations personnelles, ce qui est essentiel quand
des diffrences culturelles existent.
Mais elle semble peu Claire, instable anti-conomique, avoir communication interne
difficiles avoir des difficults pour contrler le travail. Et elle a dj connu des checs srieux
(dans les transports collectifs, lurbanisme).

Lorganisation se situe toujours dans une communaut et elle doit prendre en compte
linfluence que lorganisation a sur elle de mme que linfluence de la communaut sur
lorganisation. P.F.Drucker insiste toujours sur la finalit sociale de lentreprise et la
responsabilit sociale du manager, pour lui lentreprise est une institution conue pour crer
des changements (alors depuis laube de lhistoire, toutes les institutions humaines, la
famille, le gouvernement, lglise ont toujours t conues pour sopposer aux changements)
et cela signifie satisfaire les gens de lextrieur, obtenir des rsultat lextrieur; satisfaire
les membres de lorganisation nest pas et ne sera jamais les taches principales ou lpreuve
des organisations.la responsabilit sociale du management est dabord que lorganisation
excute sa mission spcifique, mais elle est aussi de grer les impacts sociaux que son action
provoque.

2. Alfred Pritchard Sloan

a) Biographie 1 2

A.P.Sloan, est n new haven en 1875 aux Etat Unis. Cest un bachelor of sciences en
lectricit du massachussets institut of technology, il est le type du dirigeant professionnel. Il
passa quarante cinq ans au service de la General Motors Company aux Etats-unis, vingt trios
1
Jean Claud scheid les grands auteurs en organisation collection sciences humaines, DUNOD 1990, pp 117
2
http://fr.wikipedia.org/wiki/Alfred_P._Sloan

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ans comme directeur gnral et dix ans comme prsident du conseil dadministration. Cest
sous sa direction que la General Motors devint une des deux ou trois premires entreprises
mondiales (avec 748 400 employs la fin de 1976, un chiffre daffaire de 217 milliards de
francs et un bnfice de 13 milliards de francs en 1976). Il a crit un seul ouvrage my years
with General Motors. Il a dcd en 1966.

b) Principaux apports 1

Les apports de lauteur aux pratiques managriales sont nombreux, son principe de base
est la dcentralisation coordonne, ses ides sur cette dernire eurent une influence
considrable sur lorganisation des grandes entreprises aux Etats-unis.

A.P.SLOAN dbuta 50$ par mois, en 1895, comme homme tous faire la compagnie
HYATT, entreprise qui fabrique des roulements bille. En 1898, son pre racheta la
compagnie qui allait mal, pour 5000$ et dans les six mois suivants, A.P.SLOAN, comme
directeur, russit faire 12000$ de bnfices ; les bnfices atteignirent une moyenne de
60000$ par an vers les annes 1900. Sa compagnie grandit avec le dveloppement de
lautomobile grce au rinvestissement de tous les bnfices. En 1916, le directeur de la
UNITED MOTORS lui racheta la compagnie pour 1 350 000$ dont la moiti comptant et
lautre moiti sous forme dactions. A.P.SLOAN devenait la directeur gnral. en 1918, la
UNITED MOTORS fut intgre GENERAL MOTORS, A.P.SLOAN continuant diriger la
division de UNITED MOTORS entra au comit de direction de GENERAL MOTORS.

A.P.Sloan dirigea un comit charg de formuler une rglementation des relations entre
les divisions (Chevrolet, Cadillac) la chose qui a jet les principes de lorganisation future
de la General Motors qui sont:

les divisons doivent tre autonomes et juges daprs la rentabilit du


capitale investi.
Centraliser certaines fonctions et certains contrles.
La direction gnrale ne devait pas soccuper de lexploitation des
divisions mais se consacrer aux problmes de politique gnrale.
Lorganigramme devait prvoir des moyens pour que chaque division soit
reprsente consultativement dans les autres divisions.

Ses premires interventions renforcrent le contrle central et il cra un comit central


des achats o toutes les divisions taient reprsentes, ce central tait responsable de tous les
achats des divisions. A.P.Sloan a reconnu aprs que la centralisation ntait pas trs valable
car elle ne permettait pas de grandes conomies et empchait les divisions de se sentir
responsables des produits achets, il centralisa par la suite la gestion des fonds de trsorerie,
cela pour encaisser toutes les crances, et payer toutes les dettes des divisions. Leffet de cette
centralisation fut bnfique dautant plus quelle permit de faire de trs bonnes prvisions
financires. Mais les crises que connut la General Motors, notamment la crise de 1929,
montrrent bien le besoin de conserver une vraie dcentralisation.

1
Jean Claud scheid les grands auteurs en organisation collection sciences humaines, DUNOD 1990, pp 118
122.

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A.P.Sloan considre que la coordination par des comites a trs bien russi la General
Motors, mais aussi un autre moyen est important savoir la coordination par luniformisation
des mthodes de gestion et la centralisation des dcisions financires:

Une mthode uniforme et centralise de la comptabilit,


Une gestion centralise de la trsorerie,
Une mthode uniforme de la prvision de la demande court terme
Des mthodes uniformes de calcul des prix de revient standard et des
budgets variables annuels,
Une mthode uniforme pour le calcul a priori et a posteriori de la
rentabilit des investissements.

Pour que la General Motors devienne rellement une entreprise dcentralise, A.P.Sloan
a essay de bien sparer ce qui tait de la gestion (du ressort de division) et ce qui tait de la
politique (du ressort de la direction gnrale) et pour aider la direction gnrale, dans ce
travail il cra neuf groupe dtudes des politiques dans neuf domaines diffrents. Malgr
lautonomie des divisions, elles doivent:

o Prendre des dcisions dans la ligne de la politique gnrale de la


compagnie,
o Adresser des tats priodiques de rsultat,
o Obtenir laccord de la direction centrale pour un changement
quelconque de la politique gnrale.

En dfinitive, la dcentralisation du pouvoir peut avoir plusieurs avantages tels que: la


crativit, la responsabilit, linitiative, le gain du temps, lautonomie des dcisions, la
commodit du contrle

La coordination sur laquelle A.P.Sloan insiste beaucoup, est ncessaire parce quelle est:
source dconomie et defficacit.

3. Octave Glinier

c) Biographie 1

Octave Glinier (1916) est un franais, cest un diplm en sciences physique chimiques
et biologiques et qui a fait des tudes complmentaires en conomie, ayant fait presque toute
sa carrire dans une entreprise de conseil en organisation (la C.E.G.O.S) quil va diriger pour
plus de 40 ans, mme aprs sa retraite, il continua dans le cabinet comme tant un prsidant
dhonneur. Il a adhre une cole de pense appel cole noclassique caractrise par une
synthse empirique entre lcole de lorganisation scientifique du travail dont il reconnaissent
la valeur toujours actuelle de bien des principes et lcole des relations humaines dont ils
reconnaissent la validit des objections lorsquelles reprsentent quelque chose quils ont vcu

1
Jean Claud scheid les grands auteurs en organisation collection sciences humaines, DUNOD 1990, pp 123
et 124.

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Audit et Contrle de Gestion Dveloppement des Organisations

Il a crit plusieurs ouvrages: Fonctions et taches de la direction gnrale (1953), Morale de


lentreprise et destin de la nation (1965). Il a dcd lage de 88 ans le 20 aot 2004.

d) Principaux apports 1

O.Glinier a toujours li les questions dorganisation aux problmes de lconomie, il a


critiqu trs profondment la thorie micro-conomique comme lment loign de la ralit;
il a construit une nouvelle thorie de lentrepreneur sur deux ides-forces: la concurrence et
linnovation.

O.Glinier part de laffirmation que le succs dune entreprise passe par la construction
calcule dune ligne daction de la direction gnrale sur un long terme, comprenant le choix
des buts laide de politiques et dobjectif et lorganisation des moyens par les programmes et
budgets. Pour quune entreprise soit efficace, il est utile de clarifier la politique gnrale que
O.Glinier a appel la strategie-type de dveloppement, afin dunifier les comportements des
dirigeants. La politique gnrale doit donc prendre en compte le type de concurrence sur le
marche, le cycle de vie du produit, la capacit de financement, la rentabilit de lactivit et le
taux de croissance de lconomie.

La fixation de la politique gnrale repose sur deux points essentiels:

Lentreprise doit choisir une croissance long terme.


Une expansion long terme ncessite que lentreprise vaincre les goulets
dtranglement qui sont les marchs, les financements et la capacit de
direction de lquipe dirigeante.

Une politique na de valeur que selle est prolonge par des objectifs, cest les objectifs
qui permettent:

- La dlgation relle de lautorit,


- La dfinition relle des responsabilits,
- La dfinition de structures,
- La supervision hierarchique,
- La motivation.

Les objectifs aussi sont normalement complts par des programmes qui sont des plans
dtaillant toutes les actions faire pour atteindre les objectifs. Un programme en gnrale
prvoit :

Une dcomposition en phases avec des sous objectifs


Une dcomposition en oprations de chaque phase

1
Jean Claud scheid les grands auteurs en organisation collection sciences humaines, DUNOD 1990, pp 124
132.

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Les budgets valorisent les programmes. Ce sont les seuls moyens pour synthtiser et
valuer les politiques; ils sont indispensables.

La dfinition de la structure des responsabilits est une autre tache importante de la


direction gnrale de lentreprise. O.Gelinier fixe certaines rgles pour la construction dune
structure efficace:

une structure efficace doit tre lgre : un ventail de subordination trop troit
multiplie les niveaux dautorits et provoque les courts circuits.
Une structure efficace doit minimiser le volume des communications non
standardisables ni codifiables changes entre les groupes car leur rendement dpend
de la structure : O.Glinier estime que la communication entre groupes spars par
lettre, tlphoneest dix fois mois bonne que la communication lintrieur dun
groupe qui a mis en place une communication standard et codifiable en utilisant par
exemple les bons de commandes, les ordre de fabrication

Une structure efficace doit avoir le maximum dorganes pourvus dobjectif


mesurable qui peuvent tre:

i. Des objectifs synthtiques mesurables sans arbitraire par le


compte dexploitation,
ii. Des objectifs mesurs par des rsultats confronts une norme
(prvision ou budget)
iii. Des objectifs mesurables seulement par des signes concrets
(gestion de personnel par exp.).

Lefficacit de lentreprise est trs lie lefficacit des groupes de travail qui la
composent, lefficacit de groupe est assure :

Dune part, par la constitution dquipes :

- Comprennent peu de personnes ;


- Assurant des fonctions diffrentes et complmentaires ;
- Unifies par des objectifs communs ;
- Interagissant frquemment ;
- Avec des cadres homognes ;
- Dirig par un chef qui ne prend jamais les dcisions seul.

Dautre part, par la dlgation de responsabilit.

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CONCLUSION

Lcole noclassique est caractrise par une synthse empirique entre lcole de
lorganisation scientifique du travail et lcole des relations humaines. Elle conserve lide de
lcole classique que la science de lorganisation doit aboutir formuler des principes claires,
simples, praticables, valable pour toute organisation. Toutefois, il on intgr des principes
nouveaux tels que la motivation et limplication du personnel.

Cette cole appele aussi lcole empirique est fortement empreinte dune morale, dune
conception sociale typiquement amricaines, qui exalte les qualits dambition individuelle,
desprit de groupe, davancement exclusivement fond sur les rsultats. Ces qualits
favorisent, sans nul doute, ladaptation de lentreprise un environnement changeant et
fortement comptitif. Cette cole a contribu diffuser les notions originales : direction par
objectifs, motivation par le travail et lambition. Elle en a repris dautre qui sont mois, mais
qui, prsentes avec conviction, sont apparus sous un clairage nouveau : dcentralisation,
contrle par les rsultats, structure plate

Aucune autre cole na obtenue les rsultats de lcole noclassique sur le plan
defficacit individuelle. Presque toutes les entreprises occidentales depuis trente ans sont
diriges selon les conseils de cette cole. Mais les reproches quon lui a adresss ont donn
naissance une nouvelle approche, celle des systmes. La thorie des systmes stipule que les
concepts managriaux noclassique ne sont plus valables pour les entreprises qui atteignent
un stade avanc de dveloppement.

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Audit et Contrle de Gestion Dveloppement des Organisations

BIBLIOGRAPHIES:

PROBST, BRUGGIMANN, MERCIER, RAKOTOBARISON Organisation et


Management : guider le dveloppement de lentreprise tomme 3, les ditions
dorganisation 1992.
BRUNO LUSSATO, "Introduction critique aux thories d'organisations", Edition
DUNOD 1992
Jean Claud scheid les grands auteurs en organisation collection sciences
humaines, DUNOD 1990

WEBOGRAPHIE:

http://fr.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
http://fr.wikipedia.org/wiki/Alfred_P._Sloan

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Audit et Contrle de Gestion Dveloppement des Organisations

Table de matires

Plan.............................................................................................................................................1

INTRODUCTION.....................................................................................................................2

CONTEXTE..............................................................................................................................3

I. Les principes de base de lcole no-classique:...................................................................4

1. le principe de la maximisation du profit.....................................................................4


2. Le principe de dcentralisation....................................................................................4
3. Lventail de subordination..........................................................................................4
4. La direction par objectifs.............................................................................................5
5. Le contrle, lauto-contrle et le principe dexception..............................................5
6. la comptitivit et la motivation...................................................................................5

II. Les thoriciens de lcole noclassique...............................................................................6

1. Peter Ferdinand Drucker.................................................................................................6


a) Biographie .................................................................................................................6
b) Principaux apports......................................................................................................7
2. Alfred Pritchard Sloan...............................................................................................11
3. Octave Glinier.............................................................................................................13

CONCLUSION.......................................................................................................................16

BIBLIOGRAPHIES:.....................................................................................................................17

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