Administracin de proyectos de

tecnologas de informacin
(Information Technology Project Management)
Proporcionando valor organizacional medible

por Jack T. Marchewka

John Wiley & Sons 2009
440 pginas

Enfoque Ideas Fundamentales

Liderazgo y Gestin Los proyectos de tecnologas de informacin (TI) necesitan un toque especial,
Estrategia debido a su complicada combinacin de factores tcnicos, nancieros y personales.
Ventas y Marketing Ganarse el apoyo de todos los involucrados mejora el nivel de xito de los
Finanzas proyectos de TI.
Recursos Humanos La carta del proyecto es un contrato con la gerencia en donde se resume el
TI, Produccin y Logstica proyecto.
Desarrollo profesional Nunca deje de pensar en los temas personales que son parte del proyecto.
Pequea empresa Si los lderes del proyecto se comportan de manera tica, los miembros de su
Economa & Poltica
equipo harn lo mismo.
Industrias
Los equipos que asumen grandes proyectos de TI, debern formalizar sus planes
Gestin intercultural
de comunicacin.
Los administradores de proyectos utilizan software especializado para crear los
Conceptos y Tendencias
calendarios y el presupuesto, as como para compartir informacin.
En un proyecto, aprenda a distinguir los riesgos que representan oportunidades de
los que representan peligros.
Establezca procedimientos formales para alterar su proyecto o se generar un
alcance desmedido.
Utilice un procedimiento formal de cierre para concluir su proyecto de TI y
reportar resultados.

Rating (sobre 10)

Valoracin General Aplicabilidad Innovacin Estilo

7 8 6 6

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Este resumen slo puede ser ledo por Leonardo Mendez (leonardo.mendez@claro.com.co)

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 Relevancia

Qu aprender?
En este resumen usted aprender: 1) Qu es lo que diferencia los proyectos de tecnologa
de informacin (TI) de otros tipos de proyectos; 2) Por qu es improductivo tratar de
evitar todos los riesgos; 3) Cmo el lder establece el tono tico de un proyecto de TI y
4) Cmo hacer que su proyecto de TI se desenvuelva sin problemas.

Recomendaciones
En este libro de texto sobre la administracin de proyectos de tecnologas de informacin
(TI), Jack T. Marchewka ofrece claras explicaciones sobre importantes principios de
la administracin de proyectos. La organizacin y tono del libro estn dirigidos a un
entorno universitario. Por supuesto el libro se puede leer de manera personal y sacarle
mucho provecho, incluso sin las discusiones en clase de los casos de estudio incluidos
y las preguntas de repaso. El resumen de cada captulo le ayudar a determinar si capt
lo que el autor est tratando de compartir. El lenguaje de Marchewka es formal pero
legible y se centra menos en entretenernos y ms en comunicar informacin slida y
til. Describe con todo detalle las consideraciones especiales de los proyectos de TI,
resaltando la importancia de la interaccin humana y el entrenamiento y habilidades de
los empleados. getAbstract recomienda este libro a los administradores de proyectos que
tienen conocimiento de TI y que desean perfeccionar sus aptitudes para la gestin de
personal, as como a administradores de proyectos en general que desean informacin
sobre cmo manejar proyectos de TI.

Resumen

Por qu los proyectos de TI son algo diferentes

Aunque los proyectos que involucran tecnologas de informacin (TI) son muy parecidos
Un caso
de negocios
a cualquier otro proyecto, tienen algunas diferencias. Las TI proporcionan un servicio de
proporciona el soporte, por lo tanto las personas que promueven la actualizacin de TI tienen que justicar
primer entregable en sus proyectos, mostrando a la organizacin el valor adicional que obtendrn. Los proyectos
el ciclo de vida de de TI combinan sistemas altamente tcnicos y una gama de personas, muchas con perl
un proyecto de TI.
tcnico y otras que son simplemente usuarios del producto nal. Los administradores de
proyectos de TI deben de ser sensibles a las personas y no dejarse llevar por la estupenda
tecnologa que estn instalando. Tampoco es eciente ignorar las formalidades de la
administracin de proyectos. Introduzca un sistema nuevo slo despus de que haya
considerado de qu manera afectar a cada uno de los interesados. Documente y guarde
los detalles de todos los sistemas de TI implementados, cmo usarlos, quin se supone que
El plan del
los usar y cules son los procesos de negocio que dependen de estos sistemas.
proyecto ... responde
a estas preguntas:
Qu se tiene que Cmo empezar a pensar en proyectos de TI
hacer? Quin har Aunque cada proyecto es nico, es mejor tener una plantilla probada que pueda ajustarse
el trabajo? Cundo
se har el trabajo?
a su proyecto, que tratar de reinventar la prctica de la administracin de proyectos de
Cunto tiempo va TI. Empiece por desarrollar su caso de negocios para el proyecto, trabajando en conjunto
a tomar? Cunto con un equipo central que tenga la experiencia de hacer el caso lo ms atractivo posible.
costar? Empiece por denir el Valor Organizacional Medible (MOV, por sus siglas en ingls) de
su proyecto, un indicador independiente que permite vericar el xito de su proyecto,
de acuerdo a la aprobacin de sus grupos de inters. Su caso de negocios formal deber
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 incluir su MOV y una evaluacin de su factibilidad, costos estimados y duracin, as
como cualquier otro planteamiento adicional que pudiera tener la organizacin ... y
explicar por qu el suyo es mejor. Su esquema tambin debe describir cmo se va a
La estructura nanciar el proyecto, a quin va a afectar, cmo se va a regir y cmo va a apoyar la
de desglose del estrategia de su compaa.
trabajo (WBS) es
una herramienta
importante y La carta del proyecto y el plan de referencia
til para enlazar La carta del proyecto (project charter) contiene el MOV y todos los recursos que se van a
el alcance del
necesitar. Proporciona un resumen del plan del proyecto. Escriba esta carta con la mayor
proyecto con su plan
detallado. claridad posible. Este documento funciona como un contrato que pueden usar los miembros
del equipo y los grupos de inters para resolver malos entendidos. Al describir el plan de
referencia del proyecto, enfquese en responder algunas preguntas claves: Cules son los
objetivos del proyecto? Cules son las tareas que tiene que realizar el equipo para alcanzar
dichos objetivos? Quin llevar a cabo dichas tareas? Cundo se realizarn las tareas y
cunto tiempo les tomar? Cunto costar cada tarea? El plan del proyecto es tctico por
naturaleza y sus estimados debern ajustarse a la descripcin general de su carta.
Considerar los
temas que tienen Las complicadas situaciones de la gente
que ver con la gente Como administrador de proyectos de TI, usted tiene que entender de qu manera su
es un rea que
la mayora de las
proyecto puede afectar a su compaa y a su gente. Una caracterstica tecnolgica que
personas tcnicas no cause emocin a un gerente de TI, puede dejar a otros completamente impasibles. Oriente
disfrutan. a su equipo del proyecto no slo para realizar los aspectos tcnicos de una instalacin de
TI, sino tambin para mostrar sensibilidad ante las necesidades y responsabilidades de
cada uno de los implicados. Asegrese que la direccin entienda el verdadero impacto
del proyecto para la organizacin, sin olvidar los benecios del proyecto y cualquier
posible interrupcin a las operaciones cotidianas.

Control del alcance de su proyecto

La gente asignada El alcance del proyecto es la suma de todo el trabajo involucrado para lograrlo. Dena
a un proyecto entra con precisin lo que su equipo tiene que entregar y en cunto tiempo, y qu recursos se
con una serie de
intereses propios y necesitan para la entrega oportuna. Esta es una ciencia imperfecta. No hay quien pueda
expectativas, por lo hacerlo todo perfectamente bien. Por esta razn, las especicaciones del proyecto tienen
tanto, es importante que incluir una explicacin detallada de cmo se puede cambiar el alcance del proyecto,
saber qu los
motiva.
quin tendra que pagar los costos adicionales y cmo se manejara a la gente afectada
por este cambio. Sin estos protocolos, lo que puede seguir es un alcance desmedido,
que aumentar los costos del proyecto y eliminar su MOV.

Estructura del proyecto y estimados

La estructura de desglose de tareas (work breakdown structure, o WBS por sus siglas
en ingls) le permite conectar el alcance de su proyecto con un plan detallado dentro de
una jerarqua lgica y tareas compartimentadas. La mayora de las compaas utilizan
La gente busca mtodos estndar para generar los estimados del proyecto, entre ellos:
orientacin tica
en sus lderes. Si el La tcnica Delphi Encrguese de que mltiples expertos informados lleguen a
lder no proporciona un consenso.
esa orientacin, la Tiempo jo Requiera que el trabajo est terminado dentro de un lmite de
gente buscar
a otros que tiempo especco.
s puedan. Estimado de arriba hacia abajo Determine la duracin de un proyecto
despus de decidir cunto tiempo debe tomar, no cunto puede tomar en caso de
retrasos. Sea realista.
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 Estimado de abajo hacia arriba Establezca la duracin de un proyecto que sea
igual a la suma de la duracin estimada de cada tarea basada en experiencias del
mundo real.
La evaluacin de
riesgos permite a los Calendario y presupuesto del proyecto
involucrados en el
Una vez que conozca todas las tareas del proyecto, su duracin y los recursos requeridos,
proyecto determinar
cules son los haga una secuencia de estas tareas dentro del calendario del proyecto. El software para
riesgos que deben administracin de proyectos tiene varios benecios: le permite crear calendarios, sealar
ser atendidos. dependencias e identicar las rutas crticas para que el proyecto sea un xito. Permite el
trabajo colaborativo entre los miembros del equipo que comparten la misma informacin.
Puede monitorear los gastos del proyecto, comparando los costos reales con los montos
presupuestados. La combinacin del calendario del proyecto de TI mas el presupuesto,
La meta de la
forman un plan de referencia del proyecto sujeto a la aprobacin de la alta gerencia. Este
administracin plan de referencia es el criterio para medir la actividad del proyecto.
de riesgos en el
proyecto es no evitar Debe tratar de evitar todos los riesgos en la administracin del proyecto?
todos y cada uno
de los riesgos, sino
Las compaas bien dirigidas aceptan y explotan ciertos riesgos de negocio convirtindolos
tomar decisiones en oportunidades rentables. As que, probablemente merezca la pena aceptar proyectos
bien informadas que representan algn riesgo. La incertidumbre puede generar mucha presin sobre el plan
sobre los riesgos
del proyecto y los supuestos errneos acerca de sus elementos externos, pueden requerir su
que merece la
pena tomar y modicacin. Prepare planes de contingencia para responder a los malos resultados.
cules necesitan
atenderse . Comunicar, rastrear y reportar informacin del proyecto
La base de conocimiento de su proyecto tiene que estar disponible y ser conable. Facilite
alguna manera para que la gente pueda hacerle cambios autorizados y actualizarla en
cuanto tengan informacin nueva. Nada de esto suceder por casualidad. Si su proyecto es
grande, desarrolle un plan de comunicacin formal. Las comunicaciones informales slo
Es casi imposible
planear todas las son sucientes para proyectos pequeos. Desarrolle un calendario para la diseminacin
contingencias que de informacin, incluidos los reportes de avance.
puedan surgir
durante un proyecto,
Cmo controlar la calidad de un proyecto de TI
por lo tanto es
necesario revisar el El plan de calidad de su proyecto tiene que destacar los estndares con los que tiene que
plan del proyecto cumplir cada tarea para considerarse terminada. En el ltimo siglo han surgido muchos
y actualizarlo mtodos de administracin cientca. Algunos ofrecen benecios reales cuando se usan
de acuerdo a las
necesidades. de manera adecuada, sin embargo su mal uso puede generar resultados decepcionantes. La
Organizacin Internacional de Estndares (ISO, por sus siglas en ingls) emite un conjunto
de estndares de operacin mundialmente aceptado y conocido, que utilizan los gerentes
en todo el mundo para asegurar el mximo rendimiento. Carnegie Mellon University
promueve el modelo Capability Maturity Model Integration (CMMI), un sistema que
Entienda ambos recomienda prcticas para administrar el desarrollo de software. Independientemente
lados de la ecuacin del modelo que utilice su compaa, agregue a sus planes del proyecto deniciones claras
aprovisionamiento/
subcontratacin, de estndares y medidas y describa sus mecanismos de vericacin.
pues es muy
probable que Los asuntos culturales y el cambio organizacional
usted sea ambos, Si recibe apoyo de todos a los que afectar un proyecto de TI, sus oportunidades de
un comprador y
un vendedor de xito mejorarn considerablemente. Responda a la tendencia natural de los humanos
productos de adoptar temporalmente un nuevo comportamiento y luego regresar al antiguo
y servicios cuando creen que nadie les presta atencin. Cuando pida a sus empleados que cambien
subcontratados.
su comportamiento, es muy probable que lo hagan, siempre y cuando ellos crean que
tomaron la decisin de cambiar por s solos y que adems estn ayudando al progreso de
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 la organizacin. Utilice un procedimiento formal para discutir y resolver los conictos
que surjan durante el proyecto.

Cuestiones de compras y subcontratacin (outsourcing)

Casi todos los proyectos de TI necesitan aprovisionamiento. Existen tres tipos de contratos
Una vez aceptados de compras que son los ms comunes: 1) precio jo o cantidad global, 2) alguna forma
el calendario y plan de costo de reembolso mas retorno o 3) pago por tiempo trabajado y materiales usados.
del proyecto, el plan No importa qu tipo de contrato seleccione, el aprovisionamiento efectivo involucra
se convierte en el
marco de referencia
estos seis procesos: 1) planeacin adecuada, 2) contratacin, 3) pedir respuestas a los
que usar como vendedores con respecto a su solicitud de aprovisionamiento, 4) seleccionar proveedores,
criterio ... para 5) administracin de los trminos del contrato y 6) cerrar el aprovisionamiento. Es
dar seguimiento al probable que necesite subcontratar ciertas partes del proyecto por diversas razones.
avance del proyecto
con respecto al Mantenga todo el trabajo subcontratado integrado con el resto del proyecto y tome en
plan original. cuenta los gastos de la subcontratacin y su impacto en las mtricas del proyecto.

El papel de los lderes y la tica del proyecto

Aunque algunos aspectos de liderazgo parecen innatos, todos los lderes tienen que
aprender a dirigir en diferentes situaciones. Los mejores lderes toman la mejor iniciativa,
El alcance de acuerdo a las circunstancias, la naturaleza de la gente involucrada y las tareas que
desmedido se
puede controlar, se espera terminen. Los posibles estilos de liderazgo incluyen: 1) convencer a otros
vericando que a capitular, 2) resolver como jefe, 3) trabajar en conjunto con una conexin holgada,
dicho alcance 4) supervisar de manera democrtica, 5) establecer un ritmo para acabar el trabajo o
sea preciso y
completo, usando
6) dirigir como un entrenador (coach). Utilice su inteligencia emocional para verse a
una lista de usted mismo como los otros lo ven y poder dirigir al equipo con mayor conciencia. La
vericacin y inteligencia emocional es su combinacin personal de auto-conocimiento, auto-control,
asegurando que los conciencia social y habilidades de socializacin. Su estilo de liderazgo tiene una fuerte
cambios al alcance
han sido aprobados inuencia en la cultura de su equipo.
y aparecen
reejados en el plan Cmo empezar, terminar y evaluar su proyecto
de referencia.
Cmo debe usted implementar su nuevo sistema de TI? A menos que sea un sistema
completamente nuevo y un nuevo proceso de negocios, implementar rpidamente el nuevo
sistema y deshacerse de lo que haca en el pasado, es sumamente riesgoso. Una falla seria
en el sistema podra interrumpir los procesos del negocio y afectar el entusiasmo de los
Los proyectos
se pueden empleados y la aceptacin del nuevo sistema. Muchas empresas eligen instalar un nuevo
eliminar por varias sistema en paralelo al viejo, hasta que el nuevo demuestre su viabilidad.
razones, pero un
proyecto se tiene que El aspecto ms importante del cierre del proyecto es asegurar que el nuevo sistema
cerrar de est totalmente documentado y que usted ha captado toda la informacin til acerca del
manera adecuada, sistema, su funcionamiento y sabe cul es la parte de su base de conocimiento que apoya.
independientemente
de si termina La evaluacin nal del proyecto debera demostrar exactamente lo que ha logrado, el
de manera valor entregado y las lecciones de negocio aprendidas. Entregue un informe honesto y
exitosa o no. constructivo al cerrar el proyecto. Para que la evaluacin sea independiente, incluya los
comentarios de la alta gerencia y de todos los involucrados.

Sobre el autor
Jack T. Marchewka es profesor de Administracin de Sistemas de Informacin en la
Northern Illinois University. Tambin ha dado clases en la Rotterdam School of Management
en los Pases Bajos. Sus artculos se han publicado en varias revistas de la industria.

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